BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Melalui Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 22 tahun 2001 pada tanggal 23 November 2001 tentang Minyak dan Gas Bumi telah terjadi perubahan persaingan bisnis pada industri Hilir Migas. Melalui Undang-Undang tersebut Pertamina tak lagi menjadi pemain tunggal tetapi pemain lain di sektor hilir migas dapat masuk ke pasar Indonesia. Daya beli konsumen menguat seiring beragamnya pilihan di pasar. Hal ini memicu peluang bagi perusahaan minyak dan gas lain serta masing-masing perusahaan melakukan berbagai strategi dan cara agar cepat tanggap mengikuti perkembangan terhadap lingkungan persaingan yang ada. Berbagai perubahan yang terjadi membuat perusahaan-perusahaan mengevaluasi strategi yang dijalankan agar dapat mampu bersaing dan mempertahankan pertumbuhan perusahaan. Pertamina yang dahulu sebagai pemain tunggal kini memiliki pesaing yang bermain di industri BBM ritel, seperti Shell, Total dan Petronas (saat ini sudah tidak beroperasi di Indonesia). Mereka menawarkan berbagai pilihan yang berbeda kepada konsumen. Hal ini tentu saja akan berpengaruh terhadap pembagian kue pasar yang ada di industri tersebut. Pilihan konsumen saat ini untuk SPBU tidak lagi hanya SPBU Pertamina. Berbagai SPBU asing dengan produk SPBU cukup beragam ditawarkan kepada 1
masyarakat. Hal ini tentu saja tidak lagi hanya menjual BBM subsidi tetapi berbagai varian BBM. Tabel 1.1 berikut memperlihatkan berbagai produk SPBU non-subsidi. Tabel 1.1 : Pilihan Produk SPBU di Indonesia Perusahaan
PT.
Produk Non Subsidi
Pertamina
Pertamax
Pertamax
Solar
Plus
Retail Shell Super
Shell
Shell Super
Pertamax
Pertamina
Dex
Bio Solar
Pertamax
Pertamina
Dex
Bio Solar
Shell Diesel
Extra SPBU
Pertamina
Non
Pertamina
Pertamax
Pertamax
Solar
Plus
Retail Petronas (saat ini sudah
Primax 92
Primax 95
Diesel
tidak
beroperasi Indonesia
Petronas
di sejak
Agustus 2012) Total
Performance
Performance
Performance
92
95
Diesel
Sumber : Divisi Pemasaran BBM Retail 2012 Pasar BBM ritel di Indonesia pada dasarnya dapat dikelompokkan ke dalam dua jenis pasar yang berbeda, yaitu pasar ritel untuk BBM bersubsidi dengan pangsa pasar terbesar dipegang oleh SPBU Pertamina dan pasar ritel untuk BBM non-subsidi dengan beberapa pemain dalam pasar tersebut.
2
Kompetisi juga semakin ketat karena mudahnya SPBU asing beroperasi di Indonesia dengan longgarnya kebijakan pemerintah terkait pendirian SPBU di wilayah Indonesia. Komitmen Pemerintah untuk mengurangi subsidi BBM sampai saat ini juga mempengaruhi bisnis di industri BBM ritel. Industri ini semakin menarik karena konsumen akan beralih preferensinya kepada BBM non subsidi. Potensi pertumbuhan pasar BBM saat ini di Indonesia dapat dilihat dari pertumbuhan ekonomi pada tahun 2011 sebesar 6,4% membutuhkan BBM untuk menunjang pertumbuhan tersebut (Kementerian Keuangan, 2012). Pertumbuhan kendaraan, panjang
jalan provinsi dan kabupaten serta pertumbuhan penduduk yang
meningkat dari tahun ke tahun akan membuat bisnis BBM ritel ini masih menarik untuk dilirik dan mempunyai potensi bisnis yang besar. Menurut Badan Pengatur Hilir Minyak dan Gas Bumi (BPH Migas) tahun 2012 pangsa pasar perusahaan berdasarkan total penjualan BBM Non Subsidi : 1. PT Pertamina (Persero) sebesar 68,4% 2. PT AKR Corporindo Tbk sebesar 6,9% 3. PT Shell Indonesia sebesar 5,4% 4. PT Patra Niaga sebesar 5,08% 5. PT Petro Andalan Nusantara sebesar 3,46% 6. PT Petromine Energy Trading sebesar 3,46% 7. PT Jasatama Petroindo sebesar 2,38% 8. PT Medco Sarana Kalibaru sebesar 0,80 % 9. PT Global Artha Borneo sebesar 0,79%
3
10. PT Lautan Luas Tbk sebesar 0,6% 11. PT Petronas Niaga Indonesia sebesar 0,54%. Menurut Direktur BPH Migas, angka penjualan BBM non subsidi meningkat sebesar 21,3% dari tahun 2011, karena meningkatnya jumlah kendaraan mewah dan program pembatasan BBM bersubsidi oleh Pemerintah. Berikut Gambar 1.1 yang menjelaskan kinerja SPBU yang menunjukkan pertimbangan konsumen dalam memilih SPBU berdasarkan riset AC Nielsen 2011. Indikator yang diukur adalah Quality product, Sales & Purchase Service, General Service, Facilities dan Image Performance Shell menunjukkan peringkat pertama dan disusul oleh Petronas , Pertamina dan Total. Sebagai pemain baru, SPBU asing dapat berkompetisi dengan pemain lama yang sudah sekian lama beroperasi di Indonesia. Tabel 1.2 yang menjelaskan kepuasan pelanggan terhadap kinerja SPBU. Semakin besar angkanya maka semakin baik. Shell dibandingkan dengan pesaing lain unggul dari segi kualitas produk, layanan pemasaran dan pembelian, layanan umum, fasilitas dan citra. Selanjutnya disusul oleh Petronas. Untuk Pertamina unggul dari Total dari sisi kualitas produk,fasilitas dan citra. Sedangkan Total unggul dari Pertamina dari segi layanan pemasaran dan pembelian,layanan umum. Dari hal ini terlihat bahwa
pertimbangan konsumen dalam memilih SPBU
merupakan hal yang perlu dicermati dalam bisnis BBM Ritel.
4
Gambar 1.1 Hasil keseluruhan kinerja SPBU Sumber : AC Nielsen 2011
Tabel 1.2 Kepuasan pelanggan terhadap kinerja SPBU
Performance Loyalty Drivers
Rank
Performance Shell
Performance
Performance Total
Importance Pertamina
Petronas
Quality product
1
63
88
98
92
86
Sales & Purchase
2
18
81
97
88
83
General Service
3
12
85
95
90
86
Facilities
4
6
86
97
86
83
Image
5
1
86
93
86
83
Service
Sumber : AC Nielsen 2011 5
1.2
Rumusan Masalah Dengan adanya deregulasi pemerintah yaitu UU Nomor 22 tahun 2001
maka pilihan konsumen akan SPBU semakin beragam. Dalam bisnis BBM non subsidi persaingan belum terlalu ketat, karena 90% dalam industri BBM ritel adalah BBM subsidi dan Pertamina masih memegang dominan pasar tersebut. Adanya Peraturan Menteri ESDM No.12 Tahun 2012 mengenai Pengendalian Penggunaan Bahan Bakar membuat urgensi PT. Pertamina Retail terus melakuan terobosan. PT. Pertamina Retail selaku anak perusahaan PT Pertamina (Persero) yang mengelola SPBU Company Owned Company Operated (COCO) untuk melakukan strategi agar dapat bersaing di pasar, karena semakin ke depan arah kebijakan pemerintah adalah mengurangi serta membatasi pemakaian BBM Non PSO. Direktorat
Pemasaran dan Niaga PT Pertamina (Persero) sebagai
korporasi mempunyai visi mewujudkan aspirasi “Be an Asian Leading Energy Marketing and Trading NOC by 2025”. Mengingat bisnis Fuel menghadapi persaingan bisnis yang semakin ketat dan mengharuskan strategi bertahan sekaligus ekspansi bisnis untuk mewujudkan Profitable Downstream. Agar PT Pertamina (Persero) dapat bersaing dalam mempertahankan market share, maka Direktorat Pemasaran Niaga memberikan penugasan kepada anak perusahaannya yaitu PT. Pertamina Retail. Adapun strategi yang dijalankan PT. Pertamina Retail saat ini yang terkait dengan korporasi adalah :
6
1. Meningkatkan service level hal ini dilakukan mengingat diperlukan peningkatan operational excellence berupa peningkatan Grade “Pasti Pas!” dan peningkatan Customer Satisfaction Index (CSI) SPBU & Bright. Artinya dengan dilakukan strategi ini diharapkan peningkatan profit dan peningkatan layanan akan
kepuasan pelanggan serta dapat bersaing dengan pesaing baik dalam
maupun luar negeri. 2. Strategi yang lainnya adalah Cost efficiency hal ini dilakukan untuk mengurangi biaya pada setiap proses bisnis, contohnya penurunan susut sangat mempengaruhi profit . Berikut program kerja operasional PT Pertamina Retail saat ini : 1.
Pengelolaan SPBU COCO, SPBU ex Petronas, SPBU KSO, SPBBG
2.
Penurunan Losses BBM
3.
Peningkatkan Profit Bisnis NFR (NFR & Bright)
Berikut program kerja Keuangan PT. Pertamina Retail saat ini : 1. Implementasi Cash Management dengan Virtual Account dalam rangka effektifitas dan effisiensi transaksi. 2. Penyiapan dan evaluasi KPI per fungsi. 3. Implementasi Credit Management dalam rangka pengelolaan piutang pelanggan yang semakin besar. 4. Implementasi Cash Management dengan Virtual Account dalam rangka efektifitas dan effisiensi transaksi. Tabel 1.3
menjelaskan indikator kinerja keuangan dalam hal ini
statusnya sehat dan kinerja operasional statusnya tumbuh tinggi dengan nilai
7
63,73. Tabel 1.4 menjelaskan indikator kinerja operasional dengan klasifikasi tingkat kinerja operasional yang tumbuh tinggi dengan nilai 20 (Sumber PT. Pertamina Retail, 2012). Tabel 1.3 Indikator Kinerja Keuangan PT Pertamina Retail II
INDIKATOR KINERJA KEUANGAN
RKAP 2012 %
AUDITED 2012
Nilai Kinerja Keuangan
%
Nilai Kinerja Keuangan
1
ROE
45.18
20.00
40.50
20.00
2
ROI
20.46
15.00
15.36
15.00
3
Operating Profit Margin
0.93
0.65
0.00
4
Net Profit Margin
0.69
0.47
1.00
5
Cash Ratio
6
Current Ratio
7
Collection Period
2.56 hr
3.00
3.09 hr
3.00
8
Perputaran Persediaan
3.24 hr
3.00
3.77 hr
3.00
9
Perputaran Total As set
10 Rasio Total M odal S endiri Terhadap Ass et 11 Time Interest Earned Ratio (TIER)
1.50
48.10
5.00
37.28
5.00
105.04
4.00
106.58
4.00
1,784.44
3.00
1,969.39
3.00
39.34
7.00
39.46
7.00
28.276568
3.00
-
0.00
64.50 Sehat
Total Nilai Kinerja Keuangan Klasifikasi Tingkat Kinerja Keuangan
63.73 Sehat
Sumber : PT Pertamina Retail 2012 Tabel 1.4 Indikator Kinerja Operasional PT Pertamina Retail III INDIKATOR KINERJA OPERASIONAL
RKAP 2012 %
AUDITED 2012
Nilai Kinerja Operasional *
%
Nilai Kinerja Operasional
1 Asset Productivity Growth (ASPG)
24.68
4.00
97.40
4.00
2 Sales Growth (SALG)
15.67
5.00
32.62
5.00
3 Net Profit Margin (NPMG)
54.91
3.00
37.00
3.00
(10.26)
-
27.90
3.00
79.19
5.00
81.70
4 Sales to Total Asset Growth (STAG) 5 Net Profit Growth (NPG) Total Nilai Kinerja Operasional
5.00
17.00
Tumbuh Tinggi
Klasifikasi Tingkat Kinerja Operasional
20.00
Tumbuh Tinggi
Sumber : PT Pertamina Retail 2012 Kondisi tersebut membuat PT. Pertamina Retail perlu melakukan sesuatu untuk mempertahankan pangsa pasar yang ada dan terus kompetitif dalam menghadapi persaingan agar tetap terus-menerus bermain dalam industri tersebut terutama di era pembatasan BBM subsidi.
8
1.3
Pertanyaan dan Tujuan Penelitian
Berdasarkan uraian di atas pertanyaan penelitiannya adalah sebagai berikut: 1. Apakah strategi yang digunakan PT. Pertamina Retail saat ini masih efektif jika digunakan untuk menghadapi persaingan pada industri BBM Retail terutama pada era pembatasan BBM PSO? 2. Strategi apakah yang tepat dilakukan oleh PT. Pertamina Retail dalam menghadapi persaingan bisnis BBM Retail saat ini? Adapun tujuan dari penelitian yang dibuat adalah sebagai berikut : 1. Menganalisis faktor internal dan faktor eksternal untuk menjelaskan persaingan dalam industri BBM Retail serta mengevaluasi strategi PT. Pertamina Retail yang telah berjalan dalam menghadapi persaingan pada industri BBM Retail. 2. Melakukan formulasi strategi yang sesuai bagi PT. Pertamina Retail setelah melakukan evaluasi terhadap strategi yang telah ada sebelumnya. 1.4
Batasan Penelitian Penelitian ini secara khusus dilakukan pada perusahaan PT. Pertamina Retail yang mempunyai kewenangan sebagai pengelola SPBU COCO Pertamina di Indonesia.
1. 5
Manfaat Penelitian Manfaat dari kajian penelitian ini adalah memberikan masukan bagi
akademis untuk penelitian yang akan datang, dan masukan dalam penetuan strategi bagi perusahaan agar mampu menghadapi persaingan.
9
1.6 Metode Penelitian 1.6.1 Jenis dan Sumber Data Berdasarkan pokok permasalahan yang ada, maka data yang dibutuhkan dalam penelitian ini terdiri dari : 1. Data primer, yang terdiri dari dokumentasi, observasi dan wawancara dengan beberapa sumber yaitu dengan Komisaris PT Pertamina Retail, Corporate Secretary PT Pertamina Retail dan pihak Fuel Retail Marketing PT Pertamina (Persero). Data yang dibutuhkan dan yang dikumpulkan mengenai strategi
korporasi, pemasaran, keuangan,
operasional dan SDM beserta tantangan yang dihadapi saat ini. 2. Data sekunder, pengumpulan data sekunder akan diperoleh dari majalah internal Pertamina, dan website PT. Pertamina Retail, Biro Pusat Statistik, Ditjen Migas, BPH Migas dan literatur-literatur lainnya seperti terbitan dari lembaga-lembaga terkait dan informasi lainnya yang dapat dijadikan pedoman dalam menganalisis atau menghasilkan data yang akurat terutama mengenai kondisi persaingan bisnis di industri BBM Ritel beserta faktor-faktor lain yang mempengaruhi kondisi industri tersebut. 1.6.2 Alat Analisis Alat analisis yang digunakan untuk mengevaluasi dan menganalisis data, antara lain:
10
1.6.2.1 Analisis Lingkungan Internal 1. Aspek pemasaran, dengan melakukan analisis terhadap: a. Strategi pemasaran b. Target pasar, pasar yang potensial (sepeda motor dan niece market) c. Produk jasa layanan berupa inovasi penjualan Non PSO dan Customer Relationship Management (CRM) 2. Aspek keuangan, dengan menganalisis antara lain: a. Pendapatan (pendapatan di luar penjualan PSO dan Non PSO) b. Rugi / Laba. 3. Aspek operasional, dengan melakukan analisis atas: a. Kantor cabang dan SPBU serta infrastruktur yang dimiliki b.Teknologi 4. Aspek sumber daya manusia, dengan melakukan analis a. Budaya b. Struktur c. Sistem dan prosedur
1.6.2.2 Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Eksternal yang dibahas dalam penelitian ini dilakukan dengan berbagai cara, yaitu;
11
a. Analisis karakteristik industri BBM ritel Menganalisis industri BBM ritel di pasar apakah masih cukup potensial, dengan melihat pertumbuhan ekonomi yang meningkat serta dengan adanya pembatasan BBM bersubsidi serta kebijakan energi lainnya yang dijalankan oleh pemerintah. b. Analisis Porter’s five competitive forces Menganalisis potensi pendatang baru yang akan mempengaruhi persaingan antar perusahaan. Analisis mengapa dengan syarat mempunyai modal yang tinggi dibutuhkan untuk masuk ke dalam industri berikut, para investor tetap tertarik, serta ancaman dari pembeli terkait dengan daya beli dan harapan keinginan konsumen, adanya
beragam pilihan sudah pasti membuat
konsumen
memegang peranan yang besar. c. Analisis Kekuatan Pendorong Menganalisa pengaruh peraturan dan perubahan kebijakan pemerintah menjadi kekuatan yang mengendalikan dalam industri ini. Perubahan kondisi sosial dan gaya hidup, perubahan terhadap siapa
yang
membeli
produk
dan
bagaimana
mereka
menggunakannya serta faktor inovasi pemasaran menjadi faktor lainnya. d. Analisis Faktor Sukses Kunci
12
Menganalisa Distribusi, layanan dan pemasaran yang menjadi KSF industri ini, sebaran SPBU serta kualitas layanan dan produk masih menjadi Faktor Sukses Kunci konsumen dalam memilih SPBU. 1.6.3 Kerangka Analisis Gambar 1.2 memperlihatkan alat analisis yang akan digunakan dalam penelitian ini.
Analisis Lingk. Internal 1.
Aspek Pemasaran
2.
Aspek Keuangan
3.
Aspek Operasional
4.
Aspek SDM
Analisis Lingk. Eksternal 1. 2. 3. 4.
Analisis Karakeristik Industri Analisis Porter’5’s Forces of Competition Analisis Driving Forces Analisis Key Succes Factor
Usulan rekomendasi dan perbaikan strategi berdasarkan evaluasi kinerja, analisis lingkungan internal dan eksernal
Gambar 1.2 : Kerangka Analisis Penelitian 1.7
Sistematika Penulisan Untuk memberikan gambaran secara jelas dan menyeluruh mengenai tesis ini maka pengelompokkan tesis akan dibagi dalam lima bab. Adapun sistematika pembahasan tesis ini sebagai berikut. BAB I
PENDAHULUAN
13
Bab ini membahas mengenai latar belakang penelitian, rumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian, metodologi penelitian serta sistematika pembahasan tesis. BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
Membahas tentang teori-teori yang dapat digunakan sebagai dasar penelitian, teori yang terdapat dalam thesis ini adalah teori yang berhubungan dengan analisis internal serta eksternal mengenai analisis strategi perusahaan yang dibahas. BAB III
METODE PENELITIAN DAN PROFIL PERUSAHAAN
Bab ini memberikan penjelasan mengenai metode penelitian dan metode analisis data yang telah dipaparkan sebelumnya. Selain itu, pembahasan pada bab ini berkaitan dengan perusahaan yang akan dianalisis, riwayatnya, dan bidang usahanya. BAB IV
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Bab ini menyajikan evaluasi strategi yang telah dijalankan perusahaan serta melakukan analisis lingkungan internal maupun eksternal. Selain itu, rekomendasi atau usulan strategi tambahan turut dipaparkan dalam bab ini untuk menjawab pertanyaan penelitian. BAB V
SIMPULAN, KETERBATASAN DAN IMPLIKASI
Merupakan bab penutup yang memuat simpulan tentang apa yang diuraikan penulis pada pembahasan sebelumnya mengenai strategi yang dijalankan oleh perusahaan, dan memberikan implikasi serta keterbatasan dalam penelitian.
14
