1
BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah Penyelenggaraan
pemerintahan
daerah
tidak
terlepas
dari
kebijakan penyelenggaraan negara secara keseluruhan. Kebijakan desentralisasi dan otonomi daerah yang dituangkan dalam UndangUndang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah sebagai pengganti Undang-Undang Nomor 22 Tahun 1999 pada dasarnya merupakan amanat Undang-Undang Dasar 1945 sebagai upaya untuk mewujudkan cita-cita nasional yang bertumpu pada nilai demokratisasi dalam mengatur pelaksanaan otonomi yang berupa jaminan kepada daerah secara luas, nyata dan bertanggung jawab untuk mampu menggali dan mengembangkan seluruh potensi dan sumber daya yang dimilikinya secara proporsional dan bertanggung jawab dalam mendukung kualitas kedaulatan rakyat dan pelayanan publik dan dalam rangka meningkatkan kesejahteraan masyarakat yang semakin baik, pengembangan kehidupan berdemokrasi, berkeadilan dan pemerataan di segala bidang dengan tetap menjaga keutuhan Negara Kesatuan Republik Indonesia. Dengan adanya Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 Tentang Pemerintahan Daerah , diharapkan dapat memberikan pengaruh yang kondusif
untuk
terwujudnya
kepemerintahan
yang
baik
(
Good
Governance ) yaitu dimana terjadi proses penyelenggaraan pemerintahan negara dan pembangunan, dengan mempraktekan prinsip-prinsip good
2
governance.
Selain
itu,
masyarakat
menuntut
agar
pemerintah
memberikan perhatian yang sungguh-sungguh dalam menanggulangi Korupsi, Kolusi dan Nepotisme (KKN) sehingga tercipta pemerintahan yang bersih dan menyediakan pelayanan publik yang baik (public goods dan services) sebagaimana yang diharapkan oleh masyarakat. Pemberian otonomi kepada daerah merupakan konsekuensi kebijakan desentralisasi dalam sistem ketatanegaraan dalam bentuk pemberian otonomi kepada daerah berupa pemberian hak, wewenang dan kewajiban daerah untuk mengatur dan mengurus rumah tangganya sendiri. Penyerahan sejumlah urusan tersebut kepada setiap daerah bukan saja merupakan hak dan wewenang tetapi juga merupakan suatu kewajiban dan tanggung jawab daerah yang menerimanya. Dengan demikian desentralisasi dan otonomi daerah harus dilihat sebagai perwujudan hak dan kewajiban bagi masyarakat yang mandiri dan terbuka sebagai manifestasi peran serta masyarakat dalam pemerintahan yang demokratis. Otonomi daerah diharapkan dapat memberikan manfaat yang besar dalam kehidupan masyarakat berbangsa dan bernegara, utamanya dalam menumbuhkembangkan kehidupan yang demokratis, mendorong upaya pemberdayaan masyarakat dalam proses pembangungan, memperkuat kedudukan dan kemampuan Pemerintah Daerah serta meningkatkan pelayanan umum dan penyelenggaraan kesejahteraan rakyat melalui pembangunan daerah.
3
Otonomi daerah kiranya tidak membebani masyarakat tetapi memberikan motivasi, memberdayakan dan membangkitkan prakarsa serta mendorong partisipasi masyarakat dalam upaya pembangunan, sehingga otonomi akan memberikan kemandirian dalam mengatur dan mengurus rumah tangganya sendiri. Seperti telah dikemukakan pada awal latar belakang ini bahwa tujuan dari pemerintahan daerah dan pemberian otonomi daerah adalah agar dapat terlaksana kepemerintahan yang baik ( good governance ). Dan agar “good governance” dapat menjadi kenyataan dan berjalan dengan baik, maka dibutuhkan komitmen dan keterlibatan semua pihak yaitu pemerintah dan masyarakat. Good governance yang efektif menuntut adanya “alignment” (koordinasi) yang baik dan integritas, profesional serta etos kerja dan moral yang tinggi. Dengan demikian penerapan
kekuasaan
pemerintah
negara
merupakan
tantangan
tersendiri. Sehubungan dengan hal tersebut, sebagai pelaksana Undangundang Nomor 32 tahun 2004, maka Pemerintah Daerah ...... berusaha untuk melaksanakan usaha-usaha pembangunan demi untuk mewujudkan masyarakat yang sejahtera Sebagai sebuah kabupaten baru, yang lahir pada tanggal 2 Januari 2007 sebagaimana tercantum dalam Undangundang Nomor 12 Tahun 2007 tentang Pembentukan ...... di Provinsi Jawa Barat, kabupaten dengan 15
( Lima Belas ) kecamatan
ini
mempunyai Visi Kabupaten Bandung Barat Cermat yaitu, ”bersama
4
membangun masyarakat yang cerdas, rasional, maju, agamis dan sehat berbasis pada pengembangan kawasan agro industri dan wisata ramah lingkungan”. Visi ...... Cermat ini dijabarkan dalam 6 (enam) misi, yaitu : (1).
Meningkatkan
penyelenggaraan
Pemerintahan
yang
amanah,
profesional, efektif, efisien dan ekonomis yang berbasis pada sistem pengganggaran yang pro-publik, (2). Meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang berakhlak, cerdas, sehat dan berdaya saing, (3) Memberdayakan perekonomian daerah berbasis ekonomi kerakyatan yang berorientasi pada pengembangan sektor agribisnis dan agrowisata dalam upaya pengentasan kemiskinan, (4) Mewujudkan pembangunan berkelanjutan berwawasan lingkungan, (5) Meningkatkan kualitas derajat kehidupan masyarakat yang berkeadilan, (6) Modernisasi desa melalui peningkatan
kapasitas
pemerintahan
desa
dan
pemberdayaan
masyarakat desa. Dalam mengimplementasikan visi dan misi tersebut maka ...... melalui Sekretariat Daerah, memberdayakan beberapa faktor dan aktivitas dalam rangka memberikan pelayanan prima kepada publik, serta mensinergikan antara sumber daya manusia dan sumber daya material seperti sarana dan fasilitas sebagai faktor penunjang kerja aparatur, dengan demikian diharapkan dapat tercapai apa yang diinginkan pemerintah daerah sesuai tujuan dari otonomi daerah. Tjosvold dalam Sadu Wasistiono (2001:50) mengatakan bahwa melayani masyarakat baik sebagai kewajiban maupun sebagai kehormatan, merupakan dasar bagi terbentuknya masyarakat yang manusiawi. Tjosvold selanjutnya menambahkan bahwa bagi
5
organisasi, melayani konsumen merupakan ”saat yang menentukan” (moment of thrusts), peluang bagi organisasi untuk menunjukkan kredibilitas dan kapabilitasnya.
Salah
satu
agenda
penting
dalam
rangka
pelaksanaan
desentralisasi dan otonomi daerah adalah reformasi birokrasi.Untuk melakukan reformasi birokrasi diperlukan adanya penguatan budaya organisasi pemerintah daerah. Budaya organisasi merupakan sistem nilainilai yang berkembang dalam suatu organisasi dan mengarahkan perilaku anggota-anggotanya.
Budaya
organisasi
dapat
menjadi
instrumen
keunggulan kompetitif apabila mendukung strategi organisasi, dan mengatasi tantangan dengan cepat dan tepat Sumber Daya Manusia merupakan modal utama dalam suatu organisasi yang memberikan kontribusi sangat besar dalam strategi pencapaian tujuan organisasi. Sebagai manusia yang memiliki pikiran dan perilaku
tertentu,
pegawai
atau
Sumber
Daya
Manusia
(SDM)
membutuhkan suatu perlakuan yang wajar dan keadilan dari Manajemen. Era globalisasi telah memunculkan suatu keadaan dimana persaingan semakin tajam dan menyentuh seluruh bidang usaha tanpa terkecuali, dengan kondisi tersebut tuntutan peningkatan kualitas kerja pegawai untuk meningkatkan produktivitas menjadi
mutlak diperlukan oleh
organisasi/instansi saingan tersebut. Untuk memenangkan persaingan tersebut diperlukan keunggulam kompentitif (competitive advantage) tertentu dibandingkan dengan pesaingnya. Suatu organisasi yang memberikan pelayanan publik seperti halnya instansi pemerintah,
6
berusaha agar semua sumber daya yang dimilikinya termasuk sumber daya manusia dapat didayagunakan secara optimal sehingga perlu pengelolaan yang efektif. Dalam pasal 3 Undang-undang Nomor 28 Tahun 1999 dinyatakan bahwa
asas-asas
umum
penyelenggaraan
Negara
meliputi
asas
kepastian hukum, asas tertib penyelenggara Negara, asas kepentingan umum, asas keterbukaan, asas proporsionalitas, asas profesionalitas dan asas akuntabilitas. .Dalam melaksanakan strategi organisasi pemerintah Daerah, diperlukan sumber Daya Manusia yang baik.Dalam sistem kepegawaian secara nasional, Pegawai Negeri Sipil merupakan Sumber Daya Manusia yang memiliki posisi penting dalam menyelenggarakan tugas-tugas pemerintahan dan pembangunan, sehingga untuk mencapai tujuan kepemerintahan yang baik dan menjadi kepercayaan masyarakat dalam peningkatan pelayanan publik diperlukan Pegawai Negeri Sipil yang berdisiplin dan berdedikasi tinggi.Akan tetapi dalam pelaksanaannya, masih banyak Pegawai Negeri Sipil yang belum melaksanakan pelayanan prima kepada masyarakat sertabelum melaksanakan segala ketentuan disiplin pegawai sebagaimana yang telah diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 1980 tentang Peraturan Disiplin Pegawai Negeri Sipil. Dalam pelaksanaan Otonomi Daerah,maka setiap daerah dituntut untuk meningkatkan kualitas dan Produktifitas sumber daya manusia
7
dalam upaya untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat.Pada dasarnya kinerja pegawai negeri Sipil dipengaruhi oleh berbagai faktor seperti tingkat pendidikan, latihan, motivasi kerja, etos kerja, pengalaman kerja, sikap mental, kondisi fisik, teknologi, jaminan sosial dan kesejahteraan kerja, Dari sekian banyak faktor, motivasi merupakan faktor yang menentukan dan strategis, Selain itu juga Pimpinan instansi harus memberikan perhatian, sering berkomunikasi, pegawai diikut sertakan berpartisipasi tentang pentingnya tujuan dari suatu pekerjaan dan pendelegasian wewenang agar timbul minat pegawai terhadap pelaksanaan pekerjaan, jika telah timbul minatnya, maka tindakannya bekerja untuk pencapaian tujuan instansi sesuai dengan yang diharapkan pimpinan, dengan demikian pegawai akan bekerja dengan motivasi tinggi dan merasa puas terhadap hasil kerjanya. Teori perilaku organisasi menyatakan bahwa orang akan melakukan sesuatu kegiatan apabila orang tersebut diberi rangsangan atau dorongan motivasi. Menumbuhkan motivasi pegawai untuk mau bekerja dalam pencapaian tujuan dan sasaran instansi secara spesifik dan efisien bisa berbeda karena perilaku tiap individu juga berbeda. Ada beberapa faktor khusus
yang
menyebabkan
perbedaan
individu
dalam
perilaku
diantaranya adalah: persepsi, sikap dan kepribadian setiap individu. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri pegawai untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mampu mencapai kinerja yang optimal. Kebutuhan Pegawai sangat diperlukan dalam
8
pelaksanaan setiap kegiatan, tanpa memenuhi Kebutuhan Pegawai, pegawai tidak akan dapat mencapai Kinerja yang diharapkan. Pada dasarnya Motivasi dapat memacu pegawai untuk bekerja keras sehingga mempengaruhi Kinerja pegawai dapat optimal dan tercapainya tujuan instansi. Berkaitan dengan pelaksanaan Otonomi Daerah di ......, sebagai sebuah kabupaten baru Pemerintah Daerah wewenang
dan
kewajiban
untuk
...... juga memiliki hak,
mengatur
dan
mengurus
penyelenggaraan pemerintahannya secara mandiri, serta mengelola kepentingan
masyarakat
setempat
sesuai
peraturan
perundang-
pemerintahannya
Pemerintah
undangan. Dalam
penyelenggaraan
roda
Daerah ......, dibantu oleh pelaksana-pelaksana teknis sedangkan dalam rangka pengkoordinasian di bidang pemerintahan, organisasi, hukum, ekonomi, pembangunan, dan kesejahteraan Sosial, sesuai dengan Peraturan Daerah nomor 10 tahun 2008, maka tugas tersebut dilaksanakan oleh Sekretariat Daerah. Sejalan dengan tugas pokok dan fungsinya, ........ merupakan unsur yang sangat strategis dalam pelaksanaan penyelenggaraan pemerintahan daerah, pengelolaan pembangunan dan pelayanan umum dengan tujuan memperlancar pelaksanaan tugas aparatur pemerintah ......, unsur pimpinan dan unsur lainnya guna menunjang pencapaian visi dan misi pemerintah .......
9
Dalam pelaksanaan Undang-undang Nomor 32 tahun 2004, setiap daerah
dituntut
untuk
meningkatkan
kualitas
dan
prestasi
kerja
aparaturnya, karena aparatur merupakan sumber daya manusia yang memiliki
posisi
penting
dalam
menyelenggarakan
tugas-tugas
pemerintahan dan pembangunan, sehingga untuk mencapai tujuan kepemerintahan yang baik dan menjadi kepercayaan masyarakat dalam peningkatan pelayanan publik diperlukan aparatur yang berdisiplin dan berdedikasi tinggi. Akan tetapi dalam pelaksanaannya, masih banyak aparatur pemerintah yang belum melaksanakan pelayanan prima kepada masyarakat. Menurut Sedarmayanti (2009:319) kondisi kualitas profesionalisme rata-rata
birokrasi
yang
masih
belum
memuaskan,
salah
satu
penyebabnya adalah karena praktek manajemen sumber daya manusia yang belum benar. Manusia merupakan faktor paling menentukan dalam setiap organisasi, termasuk dalam hal ini birokrasi pemerintah yang diawaki sumber daya aparaturnya sebagai birokrat. Birokrat sebagai salah satu unsur kekuatan daya saing bangsa, bahkan sebagai penentu utamanya, harus memiliki kompetensi dan kinerja tinggi demi pencapaian tujuan, tidak saja profesionalitas dan pembangunan citra pelayanan publik, tetapi juga sebagai perekat pemersatu bangsa. Birokrat adalah pegawai yang bertindak secara birokratis dengan tujuan
untuk
menyelenggarakan
tugas-tugas
pemerintahan
dan
pembangunan, sehingga untuk mencapai tujuan kepemerintahan yang
10
baik dan menjadi kepercayaan masyarakat dalam peningkatan pelayanan publik. Pada dasarnya prestasi kerja aparatur dipengaruhi oleh berbagai faktor seperti tingkat pendidikan, latihan, motivasi kerja, etos kerja, pengalaman kerja, sikap mental, kondisi fisik (lingkungan kerja), kepuasan kerja, teknologi, jaminan sosial dan kesejahteraan kerja. Motivasi muncul karena adanya kebutuhan baik materi maupun nonmateri dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Kebutuhan materi dapat berupa pemenuhan kebutuhan fisiologi, atau kebutuhan fisik berupa pakaian, rumah, fasilitas transportasi, uang dan lainnya. Sedangkan kebutuhan bukan
materi
dapat
berupa
keamanan/
keselamatan,
sosial,
penghargaan/harga diri, aktualisasi diri. Berkaitan
dengan
pelaksanaan
Otonomi
Daerah
sebagai
kabupaten baru, ...... memiliki hak, wewenang dan kewajiban untuk mengatur dan mengurus penyelenggaraan pemerintahannya secara mandiri, serta mengelola kepentingan masyarakat setempat sesuai peraturan perundang-undangan. Pembentukan ...... diharapkan akan dapat mendorong peningkatan pelayanan di bidang pemerintahan, pembangunan, dan kemasyarakatan, serta memberikan kemampuan dalam pemanfaatan potensi daerah. Keberhasilan pencapaian visi dan misi ...... dalam hal ini melalui ........, akan sangat dipengaruhi oleh tingkat sumber daya manusia, oleh sebab itu manusia sebagai subjek pelaku sangat berperan dan
11
menentukan baik sebagai perencana, pelaksana, pengguna, atau pun sebagai evaluator dari hasil kegiatan. Dengan demikian ........ sebagai penyelenggara aparatur pemerintah diharapkan meningkatkan kualitas sumber daya manusianya agar tujuan organisasi dapat tercapai. Pegawai Negeri Sipil di lingkungan ........ berjumlah 133 ( Seratus Tiga Puluh Tiga ) orang, untuk lebih jelasnya dapat digambarkan melalui tabel berikut ini, yaitu : Tabel 1.1 Komposisi Pegawai Setda Bandung Barat Tahun 2010 Berdasarkan Tingkat Pendidikan No 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Pendidikan
Jumlah
S2 S1 Diploma SLTA/sederajat SLTP/sederajat SD/sederajat
28 67 5 30 3 0
Prosentase (%) 21,05 50,38 3,76 22,55 2,26 0
Jumlah Keseluruhan
133
100
Sumber : Subbagian Kepegawaian SETDA Setda ......
Dari tabel di atas menunjukan bahwa 100 Orang atau 75,19 % pegawai
di
Lingkungan
........
adalah
lulusan
perguruan
tinggi
(Magister,Sarjana dan Diploma). Tabel 1.2. Komposisi Pegawai Setda Bandung Barat Tahun 2010 Berdasarkan Masa Kerja No 1. 2. 3.
Masa kerja
Jumlah
Di Bawah 1 Tahun 1 Tahun sampai dengan 5 Tahun 5,1 Tahun sampai dengan 10 Tahun
27 5
Prosentase (%) 20,30 3.76
6
4,51
12
4. 5. 6. 7.
10,1 Tahun sampai dengan 15 Tahun 15,1 tahun sampai dengan 20 tahun 20,1 tahun sampai dengan 25 Tahun Lebih dari 25,1 tahun Jumlah Keseluruhan
31
23,31
43
32,33
16
12,03
5 133
3,76 100
Sumber : Subbag Kepegawaian SETDA Setda ......
Dari data di atas, komposisi masa kerja pegawai di lingkungan ........ sebanyak 15,79 % memiliki masa kerja lebih dari 20 tahun. Tabel.1.3. Komposisi Pegawai Setda Bandung Barat Tahun 2010 Berdasarkan Pangkat dan Golongan No
Pangkat (Golongan/Ruang)
Jumlah
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
Pembina Utama Muda (IV / c) Pembina Tingkat I (IV / b) Pembina (IV / a) Penata Tingkat I (III / d) Penata (III / c) Penata Muda Tingkat I (III / b) Penata Muda (III / a) Pengatur Tingkat I (II / d) Pengatur (II / c) Pengatur Muda Tingkat I (II / b) Pengatur Muda (II / a) Juru Tingkat I (I / d) Juru (I / c) Juru Muda Tingkat I (I / b) Juru Muda (I / a) Jumlah
2 8 13 16 13 17 32 5 6 2 12 1 5 0 1 133
Prosentase (%) 1,50 6,02 9,77 12,03 9,77 12,78 24,06 3,75 4,51 1,50 9,02 0.75 3,75 0,00 0,75 99,98
Sumber : Subbagian Kepegawaian SETDA Setda ......
Tabel 1.4. Komposisi Pegawai Setda Bandung Barat Berdasarkan Jabatan NO
Jabatan
Eselon
Jumlah
Prosentase (%)
13
1. 2. 3. 4. 5.
Sekretaris Daerah Asisten Kepala Bagian Kepala Sub Bagian Pelaksana Jumlah
II a
1
0,75
II b III a
3 9
2,26 6,77
IV a
27
20,30
133
93
69,92 100,00
Sumber : Subbagian Kepegawaian SETDA Setda ......
Tabel.1.5. Persentase Ketidakhadiran Kerja Pegawai Tahun 2010 di ........ No 1. 2. 3.
Ketidakhadiran Sakit Ijin Tanpa Keterangan Jumlah
Februari 3% 12 % 13 % 28%
Maret 7% 13 % 14 % 34%
April 4% 11 % 16 % 31%
Sumber : Subbag Kepegawaian SETDA Setda ......
Dari data di atas, terlihat bahwa angka ketidakhadiran pegawai masih cukup tinggi, yaitu setiap bulannya lebih dari 25%. Sebagaimana diketahui sumber daya manusia memegang peranan yang sangat vital dalam menjalankan aktivitas organisasi, oleh sebab itu setiap aparatur harus memiliki kemampuan yang tinggi baik pengetahuan maupun keahlian dalam bekerja sehingga akan menghasilkan kinerja yang tinggi pula demi, tercapainya
tujuan organisasi.
Kelangsungan hidup suatu instansi pemerintah sangat tergantung pada prestasi kerja aparaturnya dalam melaksanakan pekerjaan. Aparatur merupakan unsur yang sangat penting yang harus mendapat perhatian. Pencapaian tujuan instansi pemerintah kurang efektif apabila banyak aparatur yang tidak berprestasi dan ini akan menimbulkan kinerja yang rendah (Sedarmayanti, 2003). Berdasarkan uraian tersebut di atas, maka penulis menganggap penting untuk meneliti tentang “Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi
14
Kerja dan Budaya Kerja terhadap Kinerja Pegawai di Lingkungan ......“. 1.2. Identifikasi Masalah Berdasarkan
latar
belakang
diatas,
terdapat
beberapa
permasalahan yang dapat diidentifikasi, yakni sebagai berikut : 1. Kurang mampu melaksanakan kegiatan-kegiatan dalam rangka peningkatan kualitas SDM . 2. Kurang mampu melaksanakan kegiatan-kegiatan pengawasan dan pengendalian. 3. Masih belum optimalnya pimpinan dalam mendorong pegawai untuk menerima responden atau pengaduan dari masyarakat. 4. Kinerja Pegawai di Lingkungan ........ belum optimal; 5. Produktivitas pegawai di Lingkungan ..Kabupaten Bandung masih kurang; 6. Tingkat kehadiran masih rendah. 7. Rendahnya semangat pegawai untuk menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan 8. Adanya keterlambatan dalam penyelesaian pekerjaan 9. Budaya Organisasi di Lingkungan ........ masih lemah; 10. Motivasi Kerja Pegawai di Lingkungan ........ belum optimal 11. Disiplin Kerja Pegawai di Lingkungan ........ belum optimal; 12. Suasana kerja yang masih belum memberikan kenyamanan dalam kerja
15
13. Lingkungan kerja yang belum optimal 14. Sarana dan Prasarana yang belum memadai 15. Kurang mampu menumbuh kembangkan Inovasi Kreasi dan Motivasi Pegawai untuk mengoptimalkan Kinerja.
1.3. Pembatasan Masalah Masalah utama yang akan dikaji dalam penelitian ini adalah bahwa kinerja pegawai di Lingkungan ........ belum optimal. Hal ini diduga antara lain dipengaruhi oleh Kepemimpinan, motivasi kerja dan budaya Kerja yang masih rendah. Dari
bahasan
tersebut,
peneliti
tertarik untuk mengadakan
penelitian di Lingkungan ......... Masalah yang dibahas perlu dibatasi yaitu sejauh mana pengaruh Kepemimpinan, motivasi kerja, dan budaya kerja pegawai terhadap kinerja pegawai.
1.4. Perumusan Masalah Berdasarkan hasil identifikasi masalah di atas, maka masalah penelitian ini dirumuskan sebagai berikut : 1. Bagaimana Kepemimpinan di lingkungan ........ 2. Bagaimana Motivasi kerja pegawai di lingkungan ........ 3. Bagaimana Budaya kerja pegawai di ........ 4. Bagaimana Kinerja pegawai di lingkungan ........
16
5. Seberapa besar pengaruh Kepemimpinan terhadap kinerja pegawai di Lingkungan ........ 6. Seberapa besar pengaruh Motivasi kerja terhadap kinerja pegawai di Lingkungan ........ 7. Seberapa besar pengaruh Budaya Kerja terhadap kinerja pegawai di Lingkungan ........ 8. Seberapa besar pengaruh Kepemimpinan motivasi, dan budaya kerja terhadap kinerja pegawai di Lingkungan ........
1.5. Tujuan Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui dan menganalisis: 1. Kepemimpinan di lingkungan ........ 2. Motivasi kerja pegawai di lingkungan ........ 3. Budaya kerja pegawai di ........ 4. Kinerja pegawai di lingkungan ........ 5. Besarnya pengaruh kepemimpinan terhadap peningkatan kinerja pegawai di Lingkungan ........ 6. Besarnya pengaruh Motivasi kerja terhadap peningkatan kinerja pegawai di Lingkungan ........ 7. Besarnya pengaruh Budaya Kerja terhadap peningkatan kinerja pegawai di Lingkungan ........
17
8. Besarnya pengaruh Kepemimpinan, motivasi,dan
budaya kerja
terhadap kinerja pegawai di Lingkungan ........
1.6. Manfaat Penelitian 1. Kegunaan teoritis Sebagai sumbangan bagi kajian dan pengembangan ilmu manajemen sumber daya manusia sehingga dapat dijadikan rujukan penelitian di masa yang akan datang. 2. Kegunaan Praktis a. Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai sumbangan pemikiran bagi ........ dalam upaya meningkatkan kinerja Pegawaimelalui upaya peningkatan disiplin kerja, motivasi kerja dan lingkungan kerja. b. Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai tolok ukur kinerja Pegawai, motivasi kerja Kepemimpinan, dan Budaya Organisasi kerjadi Lingkungan ........ dalam menyelenggarakan tugas secara profesional.
18
BAB II KAJIAN TEORITIS, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS 2.1. Kajian Teoritis 2.1.1. Tinjauan Umum Ilmu Manajemen ; - Pengertian - Fungsi Manajemen 2.1.2. Tinjauan Umum Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen merupakan proses untuk mencapai tujuan organisasi, baik manajemen sebagai suatu kumpulan pengetahuan yang logis dan sistematis maupun sebagai suatu kreativitas pribadi yang disertai suatu keterampilan. Hani Handoko dalam bukunya Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia (2001 : 3) mengutip pendapat Edwin B. Flippo dalam Personel Management memberikan pengertian sebagai berikut : ”Manajemen personalia adalah perencanaan, penggorganisasian, pengarahan, dan pengawasan kegitan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian konpensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat. Sedangkan French mendefinisikan manajemen personalia sebagai penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan dan pemeliharaan sumber daya manusia oleh organisasi. Dari definisi manajemen diatas maka dapat diketahui bahwa Manajemen sumber daya manusia adalah proses penarikan, seleksi,
19
pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan-tujuan, baik individu maupun organisasi Adapun Fungsi lima fungsi manajemen menurut Henry Fayol yang dikutip Cantika Yuli dalam Manajemen Sumber Daya Manusia, adalah : 1. Perencanaan
(Planning)
adalah
kegiatan
menetapkan
tujuan
organisasi dan memilih cara terbaik untuk mencapai tujuan tersebut. 2. Pengorganisasian
(Organizing
dan
Staffing)
adalah
Kegiatan
mengkoordinir sumberdaya, tugas, dan otoritas diantara anggota organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien dan efektif. 3. Pengarahan (leading) adalah membuat bagaimana orang-orang tersebut bekerja untuk mencapai tujuan organisasi tersebut. 4. Pengendalian (Controlling) bertujuan untuk melihat apakah organisasi berjalan sesuai rencana. Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi : perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Proses ini terdapat dalam
fungsi/
bidang
produksi,
pemasaran,
keuangan,
maupun
kepegawaian. Karena sumber daya manusia mempunyai peranan penting dalam mencapai tujuan perusahaan, maka pengalaman dan hasil penelitian bidang SDM dikumpulkan secara sistematis dengan apa yang disebut manajemen sumber daya manusia. Menurut Veithzal Rivai, (2008 : 1) istilah manajemen mempunyai arti sebagai kumpulan pengetahuan
20
tentang bagaimana seharusnya memanage (mengelola) sumber daya manusia. Dengan manajemen maka pemanfaatan sumber daya yang ada dapat lebih optimal guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Dalam usaha mencapai tujuan perusahaan, permasalahan yang dihadapi
oleh
perkembangan
manajemen teknologi
semakin
diera
kompleks
globalisasi
ini.
seiring Dimana
dengan persoalan
manajemen tidak hanya terdapat pada bahan mentah atau bahan baku akan tetapi juga menyangkut perilaku karyawan atau sumber daya manusia seperti sumber daya lainnya, sumber daya manusia merupakan masukan (input) yang diolah oleh perusahaan dan menghasilkan keluaran (output). Sumber daya manusia merupakan asset bagi perusahaan yang apabila di manage akan menghasilkan output kinerja bagi perusahaan yang tentunya akan menguntungkan bagi perusahaan. Sumber daya manusia yang belum mempunyai keahlian dan keterampilan yang dibutuhkan perusahaan apabila dilatih, diberikan pengalaman dan diberikan
motivasi untuk berkembang maka akan menjadi asset yang
sangat menguntungkan bagi perusahaan. Pengelolaan sumber daya manusia inilah yang disebut dengan manajemen sumber daya manusia. Dengan
kata
lain
manajemen
sumber
daya
manusia
adalah
pengembangan pegawai dalam rangka mencapai tujuan dan sasaran individu maupun organisasi.
21
Seperti telah dikemukakan diatas manajemen sumber daya manusia merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari manajemen pada umumnya, yang mengalami perkembangan sejak adanya hubungan antara atasan dan bawahan. Dimulai pada abad ke dua puluh dimana perhatian terhadap faktor produksi tenaga keraja sebagai sumber daya manusia menjadi jauh lebih baik dibandingkan dari masa sebelumnya. Dimana manusia yang merupakan bagian dari faktor produksi dianggap sebagai manusia seutuhnya yang mempunyai pikiran, perasaan dan kebutuhan psikologis lainnya. Dalam era globalisasi ini, kemajuan suatu organisasi akan sangat bergantung pada upaya organisasi itu sendiri untuk bekerjasama dengan organisasi-organisasi lainya. Dimana prestasi suatu organisasi tidak akan melebihi prestasi sumber daya manusianya. Maka sumber daya manusia merupakan aspek terpenting dalam menentukan kemajuan suatu organisasi. Sedarmayanti (2007, 13) mengatakan bahwa : ”Manajemen Sumber Daya Manusia adalah : Kebijakan dan Praktik menentukan aspek ”manusia” atau sumber daya manusia dalam posisi manajemen, termasuk merekrut, menyaring, melatih, memberi penghargaan dan penilaian”. Secara umum tujuan dari manajemen sumber daya manusia itu sendiri adalah untuk memastikan bahwa organisasi mampu mencapai keberhasilan melalui sumber daya manusianya. Sistem manajemen sumber daya manusia dapat menjadi sumber kapabilitas organisasi yang memungkinkan
perusahaan
atau
organisasi
dapat
belajar
dan
22
mempergunakan kesempatan untuk peluang baru. Maka sudah menjadi tugas utama manajemen sumber daya manusia untuk mengelola pegawai se-efisien dan se-efektif mungkin agar diperoleh pegawai yang produktif dan dapat memberikan keuntungan yang maksimal bagi perusahaan. Secara khusus Sedarmayanti (2007, 13) mengungkapkan
bahwa
manajemen sumber daya manusia bertujuan untuk : 1. Memungkinkan
organisasi
mendapatkan
dan
mempertahankan
pegawai cakap, dapat dipercaya dan memiliki motivasi tinggi seperti yang di perlukan. 2. Meningkatkan dan memperbaiki kapasitas yang melekat pada manusia kontribusi, kemampuan dan kecakapan mereka. 3. Mengembangkan sistem kerja dengan kinerja tinggi yang meliputi prosedur perekrutan dan seleksi yang teliti, sistem kompensasi dan insentif yang tergantung pada kinerja, pengembangan manajemen serta aktifitas pelatihan yang terkait ”kebutuhan bisnis”. 4. Mengembangkan praktek manajemen dengan komitmen tinggi yang menyadari bahwa karyawan adalah pihak terkait dalam organisasi bernilai dan membantu dan membentuk mengembangkan iklim kerjasama dan kepercayaan bersama. 5. Menciptakan iklim, dimana hubungan yang produktif dan harmonis dapat dipertahankan melalui asosiasi antara manajemen dengan karyawan.
23
6. Mengembangkan iklim lingkungan, dimana kerjasama tim dan fleksibilitas dapat berkembang. 7. Membantu
organisasi
menyeimbangkan
dan
mengadaptasikan
kebutuhan pihak terkait (pemilik, lembaga atau wakil pemerintah, manajemen,karyawan,pelanggan, pemasok dan masyarakat luas) 8. Memastikan bahwa orang dinilai dan dihargai berdasarkan apa yang mereka lakukan dan mereka capai. 9. Mengelola karyawan yang beragam, memperhitungkan perbedaan individu dan kelompok dalam kebutuhan penempatan, gaya kerja dan aspirasi. 10. Memastikan bahwa kesamaan tersedia untuk semua 11. Mengadopsi pendekatan etis untuk mengelola karyawan yang didasarkan pada perhatian untuk karyawan, keadilan dan transportasi. 12. Mempertahankan dan memperbaiki kesejahtraan fisik dan mental karyawan. Maka untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut diatas manajemen sumber daya manusia harus malaksanakan beberapa kelompok aktivitas yang saling berhubungan yang kesemuanya saling terkait yang terjadi dalam konteks organisasi, berhubungan dengan perencanaan sumber daya manusia, kesetaraan kesempatan kerja, pengangkatan pegawai, pengembangan sumber daya manusia, kompensasi dan tunjangan kesehatan, keselamatan dan keamanan, hubungan karyawan dan buruh. Namun diera globalisasi dimana teknologi membuat dunia seolah tanpa
24
batas maka lingkungan eksternal menjadi bagian penting yang harus menjadi pertimbangan bagi semua pimpinan dalam melaksanakan aktifitas sumber daya manusia diantaranya : hukum, politik, ekonomi, sosial, budaya, dan tekhnologi. Karena limgkungan eksternal seolah menjadi bagian tak terpisahkan dari organisasi itu sendiri. Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi : perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Proses ini terdapat dalam
fungsi/
bidang
produksi,
pemasaran,
keuangan,
maupun
kepegawaian. Karena sumber daya manusia mempunyai peranan penting dalam mencapai tujuan perusahaan, maka pengalaman dan hasil penelitian bidang SDM dikumpulkan secara sistematis dengan apa yang disebut manajemen sumber daya manusia. Menurut Veithzal Rivai (2008:1)
istilah
manajemen
mempunyai
arti
sebagai
kumpulan
pengetahuan tentang bagaimana seharusnya me-manage (mengelola) sumber daya manusia. Dengan manajemen maka pemanfaatan sumber daya yang ada dapat lebih optimal guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Dalam usaha mencapai tujuan perusahaan, permasalahan yang dihadapi
oleh
perkembangan
manajemen teknologi
semakin
diera
kompleks
globalisasi
ini.
seiring Dimana
dengan persoalan
manajemen tidak hanya terdapat pada bahan mentah atau bahan baku akan tetapi juga menyangkut perilaku karyawan atau sumber daya
25
manusia seperti sumber daya lainnya, sumber daya manusia merupakan masukan (input) yang diolah oleh perusahaan dan menghasilkan keluaran (output). Sumber daya manusia merupakan asset bagi perusahaan yang apabila di manage akan menghasilkan output kinerja bagi perusahaan yang tentunya akan menguntungkan bagi perusahaan. Sumber daya manusia yang belum mempunyai keahlian dan keterampilan yang dibutuhkan perusahaan apabila dilatih, diberikan pengalaman dan diberikan
motivasi untuk berkembang maka akan menjadi asset yang
sangat menguntungkan bagi perusahaan. Pengelolaan sumber daya manusia inilah yang disebut dengan manajemen sumber daya manusia. Dengan
kata
lain
manajemen
sumber
daya
manusia
adalah
pengembangan pegawai dalam rangka mencapai tujuan dan sasaran individu maupun organisasi. Dalam era globalisasi ini, kemajuan suatu organisasi akan sangat bergantung pada upaya organisasi itu sendiri untuk bekerjasama dengan organisasi-organisasi lainya. Dimana prestasi suatu organisasi tidak akan melebihi prestasi sumber daya manusianya. Maka sumber daya manusia merupakan aspek terpenting dalam menentukan
kemajuan suatu
organisasi.
2.1.3. Tinjauan Umum tentang Kepemimpinan Menurut Cantika Yuli dalam Manajemen Sumber Daya Manusia (2005:16)
bahwa
mengingat
manajemen
sumber
daya
manusia
26
merupakan bagian dari sebuah lingkungan manajemen, maka pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia itu dapat disimpulkan sebagai berikut ; Manajemen sumber daya manusia merupakan kegiatan yang mengatur tentang tentang cara pengadaan tenaga kerja, melakukan pengembangan, memberikan konpensasi, integrasi, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja melalui proses-proses manajemen dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Namun, keberhasilan sebuah organisasi tidak terbatas pada kemampuan yang dikelola, peran pemimpin sebagai pengarah dan pengendali juga sangat menentukan. Menurut Cantika Yuli (2005:165) pentingnya pemimpin dalam sebuah organisasi terungkap dalam suatu pernyataan berikut : bahwa untuk menunjang keberhasilan fungsi manajemen dalam organisasi tentunya membutuhkan seorang pemimpin yang dapat melaksanakan tugas atau fungsi manajemen. Kepemimpinan adalah suatu faktor kemanusiaan, mengikat suatu kelompok bersama dan memberi motivasi untuk tercapainya tujuan yang telah sitetapkan organisasi sebelumnya. Tanpa kepemimpinan yang efektif (baik formal maupun informal) individuindividu maupun kelompok cenderung tidak memiliki arah, tidak puas, dan kurang termotivasi. Tugas dan fungsi utama pemimpin pada zaman mana pun ia berperan adalah memberikan jawaban secara arief, efektif, dan produktif atas berbagai tantangan dan permasalahan yang dihadapi zamannya. Hal tersebut dilakukan bersama-sama dengan orang-orang yang dipimpinnya, sesuai dengan posisi dan peran masing-masing dari dan dalam organisasi
27
yang dipimpinnya, serta dengan nilai-nilai kemanusiaan dan peradaban yang menghikmati kehidupan
masyarakat. Kompetensi dan kualifikasi
kepemimpinan yang tersirat dalam tugas dan fungsi pemimpin tersebut pada hakikatnya berlaku pada setiap zaman.
2.1.3.1. Pengertian Kepemimpinan Dalam suatu organisasi, kepemimpinan mempunyai hubungan yang
sangat
erat
dengan
kerjasama
antara
seseorang
dengan
sekelompok manusia lainnya yang mempunyai tujuan yang sama dan bekerjasama untuk tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Pemimpin atau kepemimpinan merupakan variabel yang sangat erat dengan tugas manajer meskipun pemimpin berbeda dengan manajer. Seperti yang Warren
Bennis
dalam
bukunya
berjudul
On
Becoming
Leader,
menjelaskan perbedaan peran antara manager dan pemimpin sebagai berikut :
Manager mengelola sedangkan pemimpin menginovasi
Manager adalah tiruan sediangkan pemimpin orisinal
Manager mempertahankan pemimpin mengembangkan
Manager berfokus pada sistem dan struktur sedangkan pemimpin fokus kepada orang
Manager bergantung kepada pengawasan sedangkan pemimpin membangkitkan kepercayaan
28
Manager melihat jangka pendek sedangkan pemimpin melihat perspektif jangka panjang
Manager bertanya kapan dan bagaimana sedangkan pemimpin bertanya apa dan mengapa
Manager melihat hasil pokok sedangkan pemimpin menatap masa depan
Manager meniru sedangkan pemimpin melahirkan
Manager menerima status quo sedangkan pemimpin menantangnya
Manager adalah prajurit yang baik sedangkan pemimpin adalah dirinya sendiri
Manager melakukan hal-hal dengan benar sedangkan pemimpin melakukan hal-hal yang benar Dari perbedaan diatas kita bisa mengambil kesimpulan bahwa
seorang Manager hanya berurusan dengan benda-benda, struktur, sistem dan efisiensi dan dengan authority-nya seorang manajer mengharapkan bawahan untuk menjalankan semua perintahnya. Sedangkan seorang Pemimpin berurusan dengan efektivitas orang, memberdayakan dan menyalurkan potensi yang dimiliki oleh orang lain dan dengan power-nya mengharapkan bawahannya tergantung kepadanya, sehingga mudah diarahkan kemana saja pimpinan menghendaki. Kepemimpinan berarti melibatkan orang lain, yaitu bawahan atau karyawan yang akan dipimpin. Kepemimpinan juga melibatkan pembagian
29
kekuasaan (Power). Pemimpin mempunyai power yang lebih besar dibandingkan dengan yang dipimpin. Power adalah merupakan sarana kepemimpinan yang amat penting dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Tanpa adanya power seorang pemimpin akan kehilangan basis untuk menjalankan pengaruhnya. Oleh karena itu power merupakan suatu konsep yang teramat penting dalam sebuah kepemimpinan. Terry dan Frankin dalam Cantika Yuli (2005:167) mendefinisikan kepemimpinan
dengan
hubungan
dimana
seseorang
(pemimpin)
mempengaruhi orang lain untuk mau bekerja sama melaksanakan tugastugas yang saling berkaitan guna mencapai tujuan yang diinginkan pemimpin
atau
kelompok.
Definisi
tersebut
menekankan
pada
permasalahan hubungan antara orang yang mempengaruhi (pemimpin) dengan orang yang dipengaruhi (bawahan) Maka pada hakekatnya kepemimpinan itu adalah proses untuk saling pengaruh mempengaruhi (inter influence) antara dua orang atau lebih. Dimana seorang pemimpin berusaha mempengaruhi yang dipimpin/bawahannya dalam rangka mencapai tujuan tertentu. Esensi kepemimpinan adalah kemampuan dalam mempengaruhi orang lain atau bawahan sehingga kemampuan seorang pemimpin dalam mempengaruhi bawahannya manjadi ukuran bagi efektifitas kepemimpinan. George R. Terry yang dikutip oleh Sedarmayanti dalam Manajemen Sumber Daya Manusia mendefiniskan kepemimpinan sebagai berikut : ” Leadership is activity of influencing people to strive willingly for mutual objectives (Kepemimpinan adalah keseluruhan
30
kegiatan/aktivitas untuk mempengaruhi kemauan orang lain untuk mecapai tujuan bersama) Sedangan Davis dalam Cantika Yuli
(2005:167) mendefinisikan
kepemimpinan sebagai kemampuan untuk membujuk orang lain dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara antusias. Dengan demikian, kepemimpinan merupakan kecakapan atau kemampuan seorang untuk membujuk orang lain agar bersedia bekerja keras dalam mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Veithzal
Rivai
(2004:2-5)
menyimpulkan
hakikat
dari
kepemimpinan, bahwa kepemimpinan adalah: Proses mempengaruhi atau memberi contoh dari pemimpin kepada pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi.
Seni mempengaruhi dan mengarahkan orang dengan cara kepatuhan, kepercayaan, kehormatan, dan kerja sama yang bersemangat dalam mencapai tujuan.
Kemampuan
untuk
mempengaruhi,
member
inspirasi
dan
mengarahkan tindakan seseorang atau kelompok untuk mencapai tujuan yang diharapkan.
Melibatkan tiga hal yaitu pemimpin, pengikut dan situasi tertentu.
Kemampuan untuk mempengaruhi seatu kelompok untuk mencapai tujuan. Selanjutnya Rivai mendefinisikan, kepemimpian adalah
proses
mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku
31
pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Untuk lebih memahami dan segala sesuatu yang berhubungan dengan kepemimpinan.
Maka bila dicermati secara spesifik pada
dasarnya kepemimpinan merupakan suatu proses dan fungsi yang dapat ditinjau dari sudut pandang yang berbeda. Perbedaan sudut pandang inilah yang menimbulkan definisi yang berbeda pula antara satu dengan yang lainnya. Dengan demikian definisi kepemimpinan dapat dibuat dengan bertitik tolak dari asal usul kepemimpinan. Dan apabila disoroti dari tanggung jawab dan kewenangan, pendekatan lain dapat dilakukan dengan peninjauan yang bersifat tipologis. berkaitan dengan hal tersebut, Stogdill tergantung dari mana titik tolak pemikirannya sebagai berikut :
Leadership as a focus of group processes
Leadership as personality and its effects
Leadership as the art of including compliance
Leadership as the exercise of influence
Leadership as act of behavior
Leadership as a form of persuasion
Leadership as a power relation
Leadership as an instrument of goal achievement
Leadership as an effect of interaction
Leadership as a differentiated role
Leadership as the initiation of structure
32
Definisi-definisi tersebut mengandung makna sebagai berikut : 1. Setiap pemimpin melalui kerjasama yang baik mampu membuat bawahan mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Disini pemimpin mempunyai peranan mendorong para bawahan untuk mengerjakan apa yang dikehendaki oleh pimpinan sesuai dengan tujuan organisasi. 2. Kepemimpinan
memiliki
kepribadian
yang
memiliki
pengaruh.
Kepribadian dapat diartikan sifat-sifat dan watak yang dimiliki oleh pemimpin sehingga dengan keunggulan kepribadian tersebut dapat memiliki efek pengaruh positif terhadap para bawahannya. 3. Kepemimpinan merupakan suatu seni bagaimana orang lain mengikuti serangkaian tindakan untuk mencapai tujuan. 4. Kepemimpinan adalah pelaksanaan dari pengaruh yang dimiliki oleh pimpinan. Pengertian pengaruh disini mempunyai arti proses atau tindakan mempengaruhi kegiatan-kegiatan suatau kelompok yang terorganisir dalam usahanya menetapkan tujuan dan bagaimana pencapaian tujuan tersebut. 5. Kepemimpinan merupakan tindakan dan prilaku. Kepemimpinan dalam pengertiaan ini digambarkan sebagai rangkaian prilaku seseorang yang mengarah pada kegiatan bersama. Dari serangkaian prilaku tersebut dapat berupa menilai anggota kelompok, menentukan hubungan kerja sama, maupun memperhatikan kepentingan bawahan dan sebagainya.
33
6. Kepemimpinan adalah suatu kemampuan untuk mempengaruhi orang lain, yang dilakukan bukan melalui bentuk paksaan akan tetapi melalui persuasi. 7. Kepemimpinan sebagai suatu bentuk hubungan sekelompok orang, dimana
hubungan
sekelompok
orang
tersebut
mencerminkan
berperilaku
karena
seseorang
adanya
atau
kewibawaan
/kekuasaan yang ada pada orang yang dipimpin. Maka orang yang memimpin lebih mempengaruhi orang yang dipimpin. 8. Dalam hubungan ini pemimpin merupakan seseorang yang memilki suatu program dan berprilaku secara bersama-sama dengan anggota kelompoknya dengan mempergunakan cara atau gaya tertentu, sehinggga kepemimpinan mempunyai peranan sebagai kekuatan dinamik
yang
mendorong
motivasi
dan
mengkoordoinasikan
organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. 9. Kepemimpinan sebagai suatu proses sosial, merupakan hubungan antar pribadi, dimana pihak lain mengadakan penyesuaian. Suatu proses dimana saling mendorong dalam mencapai tujuan bersama. Jadi pemimpin bukan merupakan suatu sebab melainkan sebagai akibat atau hasil dari prilaku kelompok. 10. Kepemimpin muncul sebagai akibat interaksi hubungan organisasi, karena
kelebihan-kelebihan
dan
sumbangannya
dia
diangkat
peranannya menjadi pemimpin. Sejauh seseorang dipandang oleh anggota-anggota lain sebagai sumber yang dapat memberikan
34
sumbangan yang tidak dapat diabaikan, ia diangkat dan dia akui sebagai seorang pemimpin. 11. Kepemimpinan jangan dijadikan jabatan pasif, melainkan harus berperan sebagai suatu jabatan yang terlibat dalam suatau tindakan memenuhi pembentukan struktur dalam interaksi, sebagai bagian dari proses pemecahan bersama. Dalam mencermati tentang definisi kepemimpinan tersebut diatas maka tidak dapat terlepas dari gaya kepemimpinan yang pada dasarnya mengandung pengertian sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin, yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin. Perwujudan tersebut biasanya membentuk suatu pola atau bentuk tertentu yang dipersepsikan atau diacu oleh bawahan tersebut dikenal sebagai gaya kepemimpinan Gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin menurut Siagian dalam bukunya Filsafat Administrasi yang dikutip oleh Sedarmayanti (2007:250) pada dasarnya dapat diterangkan melalui tiga aliran teori berikut ini : Teori Genetis (Keturunan). Inti dari teori menyatakan bahwa “Leader are born and nor made” (pemimpin itu dilahirkan (bakat) bukannya dibuat). Para penganut aliran teori ini mengetengahkan pendapatnya bahwa seorang pemimpin akan menjadi pemimpin karena ia telah dilahirkan dengan bakat kepemimpinan. Dalam keadaan yang bagaimanapun seseorang ditempatkan karena ia telah ditakdirkan menjadi pemimpin, sesekali kelak ia akan timbul sebagai pemimpin.
35
Teori Sosial. Menurut teori sosial ini bahwa “Leader are made and not born” (pemimpin itu dibuat atau dididik bukannya kodrati). Jadi teori ini merupakan kebalikan inti teori genetika. Para penganut teori ini mengetengahkan pendapat yang mengatakan bahwa setiap orang bisa menjadi pemimpin apabila diberikan pendidikan dan pengalaman yang cukup. Teori Ekologis atau sintesis . Kedua teori yang ekstrim di atas tidak seluruhnya mengandung kebenaran, maka sebagai reaksi terhadap kedua teori tersebut timbullah aliran teori ketiga. Teori yang disebut teori ekologis ini pada intinya berarti bahwa seseorang hanya akan berhasil menjadi pemimpin yang baik apabila ia telah memiliki bakat kepemimpinan. Bakat tersebut kemudian dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan pengalaman yang memungkinkan untuk dikembangkan lebih lanjut. Teori ini menggabungkan segi-segi positif dari kedua teori terdahulu sehingga dapat dikatakan merupakan teori yang paling mendekati kebenaran. Namun demikian, penelitian yang jauh lebih mendalam masih diperlukan untuk dapat mengatakan secara pasti apa saja faktor yang menyebabkan timbulnya Blanchard (1992)
sosok pemimpin yang baik. Hersey dan
berpendapat bahwa gaya kepemimpinan pada
dasarnya merupakan perwujudan dari tiga komponen, yaitu pemimpin itu sendiri, bawahan, serta situasi di mana proses kepemimpinan tersebut diwujudkan.
Bertolak dari pemikiran tersebut, Hersey dan Blanchard
mengajukan proposisi bahwa gaya kepemimpinan (k) merupakan suatu
36
fungsi dari pimpinan (p), bawahan (b) dan situasi tertentu (s)., yang dapat dinotasikan sebagai : k = f (p, b, s). Menurut Hersey dan Blanchard, pimpinan (p)
adalah seseorang
yang dapat mempengaruhi orang lain atau kelompok untuk melakukan unjuk kerja maksimum yang telah ditetapkan sesuai dengan tujuan organisasi.
Organisasi akan berjalan dengan baik jika pimpinan
mempunyai
kecakapan
dalam
bidangnya,
dan
setiap
pimpinan
mempunyai keterampilan yang berbeda, seperti keterampilan teknis, manusiawi dan konseptual. Sedangkan bawahan adalah seorang atau sekelompok orang yang merupakan anggota dari suatu perkumpulan atau pengikut yang setiap saat siap melaksanakan perintah atau tugas yang telah disepakati bersama guna mencapai tujuan. Dalam suatu organisasi, bawahan mempunyai peranan yang sangat strategis, karena sukses tidaknya seseorang pimpinan bergantung kepada para pengikutnya ini.
Oleh
sebab itu, seorang pimimpinan dituntut untuk memilih bawahan dengan secermat mungkin. Adapun situasi (s) menurut Hersey dan Blanchard adalah suatu keadaan yang kondusif, dimana seorang pimpinan berusaha pada saat-saat tertentu mempengaruhi perilaku orang lain agar dapat mengikuti kehendaknya dalam rangka mencapai tujuan bersama. Dalam satu situasi misalnya, tindakan pimpinan pada beberapa tahun yang lalu tentunya tidak sama dengan yang dilakukan pada saat sekarang, karena memang situasinya telah berlainan. Dengan demikian, ketiga unsur yang
37
mempengaruhi gaya kepemimpinan tersebut, yaitu pimpinan, bawahan dan situasi merupakan unsur yang saling terkait satu dengan lainnya, dan akan menentukan tingkat keberhasilan kepemimpinan. Dalam praktiknya, menurut Siagian dari ketiga gaya kepemimpinan tersebut berkembang beberapa tipe kepemimpinan di antaranya adalah sebagai berikut : Tipe Otokratis. Seorang pemimpin yang otokratis ialah pemimpin yang memiliki kriteria atau ciri sebagai berikut: Menganggap organisasi sebagai pemilik pribadi, mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi, menganggap bawahan sebagai alat semata-mata, tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat, terlalu tergantung kepada kekuasaan
formalnya,
dalam
tindakan
penggerakkannya
sering
mempergunakan pendekatan yang mengandung unsur paksaan dan bersifat menghukum. Tipe Militeristis. Perlu diperhatikan terlebih dahulu bahwa yang dimaksud dari seorang pemimpin tipe militerisme berbeda dengan seorang pemimpin organisasi militer. Seorang pemimpin yang bertipe militeristis ialah seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat berikut : Dalam menggerakan bawahan sistem perintah yang lebih sering dipergunakan, dalam menggerakkan bawahan senang bergantung kepada pangkat dan jabatannya, senang pada formalitas yang berlebih-lebihan, menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahan, sukar menerima kritikan dari bawahannya, menggemari upacara-upacara untuk berbagai keadaan.
38
Tipe Paternalistis. Seorang pemimpin yang tergolong sebagai pemimpin yang paternalistis ialah seorang yang memiliki ciri sebagai berikut : menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa, bersikap terlalu melindungi (overly protective); jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil keputusan, jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil inisiatif, jarang
memberikan
kesempatan
kepada
bawahannya
untuk
mengembangkan daya kreasi dan fantasinya dan sering bersikap maha tahu. Tipe Karismatik. Hingga sekarang ini para ahli belum berhasil menemukan sebab-sebab-sebab mengapa seseorang pemimpin memiliki karisma. Umumnya diketahui bahwa pemimpin yang demikian mempunyai daya tarik yang amat besar dan karenanya pada umumnya mempunyai pengikut yang jumlahnya yang sangat besar, meskipun para pengikut itu sering pula tidak dapat menjelaskan mengapa mereka menjadi pengikut pemimpin itu. Karena kurangnya pengetahuan tentang sebab musabab seseorang menjadi pemimpin yang karismatik, maka sering hanya dikatakan bahwa pemimpin yang demikian diberkahi dengan kekuatan gaib (supra natural powers). Kekayaan, umur, kesehatan, profil tidak dapat dipergunakan sebagai kriteria untuk karisma. Tipe
Demokratis.
Pengetahuan
tentang
kepemimpinan
telah
membuktikan bahwa tipe pemimpin yang demokratislah yang paling tepat untuk organisasi modern. Hal ini terjadi karena tipe kepemimpinan ini
39
memiliki karakteristik
sebagai berikut : dalam proses penggerakan
bawahan selalu bertitik tolak dari pendapat bahwa manusia itu adalah makhluk yang termulia di dunia, selalu berusaha mensinkronisasikan kepentingan dan tujuan organisasi dengan kepentingan dan tujuan pribadi dari pada bawahannya, senang menerima saran, pendapat, dan bahkan kritik dari bawahannya, selalu berusaha mengutamakan kerjasama dan teamwork dalam usaha mencapai tujuan, ikhlas memberikan kebebasan yang seluas-luasnya kepada bawahannya untuk berbuat kesalahan yang kemudian diperbaiki agar bawahan itu tidak lagi berbuat kesalahan yang sama, tetapi lebih berani untuk berbuat kesalahan yang lain; selalu berusaha untuk menjadikan bawahannya lebih sukses daripadanya, dan berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin. Secara implisit tergambar bahwa untuk menjadi pemimpin tipe demokratis bukanlah hal yang mudah. Namun, karena pemimpin yang demikian adalah yang paling ideal, alangkah baiknya jika semua pemimpin berusaha menjadi seorang pemimpin yang demokratis.
2.2.2. Fungsi dan Sifat Kepemimpinan Salah satu kriteria dalam menilai efektifitas kepemimpinan adalah kemampuannya dalam mengambl keputusan. Tetapi kriteria itu saja, tidaklah cukup, masih ada kriteria yang lain yang penting untuk diperhatikan dalam menilai efektifitas kepemimpinan seseorang. Kriteria yang dimaksud adalah kemampuan seorang pemimpin menjalankan
40
berbagai fungsi-fungsi kepemimpinan. Siagian dalam Cantika Yuli (2005:167) mengemukakan, terdapat lima fungsi-fungsi kepemimpinan yang hakiki, yaitu : a. Fungsi Penentu Arah Setiap organisasi, baik yang berskala besar, menengah, ataupun kecil semuanya pasti dibentuk dalam rangka mencapai suatau tujuan tertentu. Tujuan itu bisa bersifat jangka panjang, jangka menengah, dan jangka pendek yang harus dicapai dengan melalui kerja sama yang dipimpin oleh seorang pemimpin. Keterbatasan sumber daya organisasi mengharuskan pemimpin untuk menngelolanya dengan efektif, dengan kata lain arah yang hendak dicapai oleh organisasi menuju tujuannya harus sedemikian rupa sehingga mengoptimalkan pemanfaatan dari segala sarana dan prasarana yang ada. Arah yang dimaksud tertuang dalam strategi dan taktik yang disusun oleh pimpinan dalam organisasi. b. Fungsi sebagai Juru Bicara Fungsi ini mengahruskan seorang pemimpin untuk berperan sebagai penghubung
antara
organisasi
dengan
pihak-pihak
luar
yang
berkepentingan seperti pemilik saham, pemasok, penyalur, lembaga keuangan, dan instansi pemerintah yang terkait. Peran ini sangat penting karena disadarai bersama bahwa tidak ada satu pun organisasi yang dapat hidup tanpa bantuan dari pihak lain. Adapaun sasaran pemeliharaan hubungsn tersebut adalah agar berbagai pihak yang
41
berkepentingan, memiliki persepsi yang tepat tentang citra organisasi yang bersangkutan 1)
Memahami
berbagai
kebijaksanaan
yang
ditempuh
oleh
organisasi dalam rangka pencapaian tujuannya. 2)
Menghindarkan munculnya salah pengertian tentang arah yang hendak dicapai oleh organisasi.
3) Memberikan dukungan kepada organisasi Konsekuensi logis dari fungsi ini adalah bahwa seorang pemimpin harus mengetahui bukan saja bagaimana merumuskan kebijakan strategik, akan tetapi juga berbagai keputusan lain yang telah diambil oleh level pimpina yang lebih rendah. Bahkan lebih dari itu, dituntut pula pengetahuan yang memadai tentang berbagai kegiatan
yang
berlangsung
dalam
organisasi.
Pengetahuan
demikian akan memungkinkannya memberikan penjelasan yang diperlukan sedemikian rupa sehingga berbagai sasaran yang telah ditetapkan dapat tercapai. c. Fungsi Sebagai komunikator Berkomunikasi pada hakikatnya adalah mengalihkan suatu pesan dari satu pihak kepada pihak lain. Suatu komunikasi dapat dikatakan berlangsung dengan efektif apabika pesan yang ingin disampaikan oleh sumber pesan tersebut diterima dan diartikan oleh sasaran komunikator disini lebih ditekankan pada kemampuannya untuk
42
mengkomunikasikan sasaran-sasaran, strategi, dan tindakan yang harus dilakukan oleh bawahan. d. Fungsi Sebagai Mediator Konflik-konflik
yang
terjadi
atau
adanya
perbedaan-perbedaan
kepentingan dalam organisasi menuntut kehadiran seorang pemimpin dalam menyelesaikan permaslahan yang ada. Kiranya sangat mudah membayangkan bahwa tidak akan ada seorang pemimpin yang akan membiarkan situasi demikian berlangsung dalam organisasi yang dipimpinnya dan akan segera berusaha keras menanggulanginya. Sikap yang demikian pasti diambil oleh seorang pemimpin, sebab jika tidak citranya sebagai seorang pemimpin akan rusak, kepercayaan terhadap kepemimpinannya akan merosot dan bahkan mungkin hilang. Jadi kemampuan menjalankan fungsi kepemimpinan selaku mediator yang rasional, objektif dan netral merupakan salah satu indikator efektifitas kepemimpinan seseorang e. Fungsi Sebagai Integrator Adanya pembagian tugas, sistim alokasi daya, dana dan tenaga, serta diperlukannya spesialisasi pengetahuan dan keterampilan dapat menimbulkan.sikap, perilaku dan tindakan berkotak-kotak dan oleh karenanya tidak boleh dibiarkan berlangsung terus menerus. Dengan perkataan lain diperlukan integrator, terutama pada hirarki puncak organisasi. Setiap pimpinan, terlepas dari hirarki jabatannya dalam organisasi, sesungguhnya adalah intregator, hanya saja cakupannya
43
berbeda-beda. Semakin tinggi kedudukan seseorang dalam hirarki kepemimpinan dalam organisasi, semakin penting pula makna hirarki, maka semakin penting pula makna peranan tersebut.
2.3. Tinjauan Umum Tentang Motivasi Manajemen sumber daya manusia pada dasarnya bertujuan untuk pendayagunaan, pengembangan sumber daya, baik sumber daya manusia maupun sumber daya alam agar dikelola secara efektif dan efisien demi tercapainya tujuan organisasi. Orang yang mengelola organisasi ataupun perusahaan akan mengolah berbagai sumber daya yang dimiliki yang apabila dikategorikan menjadi enam tipe sumber daya manusia, yaitu : man (manusia), money (Finansial), material (fisik), machine (tekhnologi), method (metode), market (pasar). Aset paling penting yang dimiliki oleh organisasi atau perusahaan mendapatkan perhatian dalam manajemen adalah
dan harus
manusia
(tenaga
kerja) atau orang-orang yang bekerja di dalam organisasi tersebut. Tanpa orang-orang yang memilki kompetensi tidak mungkin organisasi bergerak dan berjalan menuju yang diinginkan. Sumber daya manusia yang dikelola dengan baik dan profesional akan menciptakan keseimbangan antara kebutuhan dengan tuntutan kemajuan. Keseimbangan tersebut yang merupakan kunci sukses utama bagi organisasi agar dapat berkembang dan tumbuh secara produktif. Keberhasilan pengelolaan organisasi sangat ditentukan oleh kegiatan pendayagunaan sumber daya manusia. Dalam
44
hal ini seorang pemimpin atau manajer harus memiliki teknik-teknik untuk dapat memelihara prestasi dan kepuasan kerja, antara lain dengan memberikan motivasi kepada bawahan agar dapat melaksanakan tugas sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Motivasi merupakan kesediaan mengeluarkan upaya tingkat tinggi ke arah tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan untuk memenuhi kebutuhan individual. (Sedarmayanti 2007:233). Dengan kata lain motivasi merupakan sesuatu yang mendorong seseorang untuk bertindak dan berperilaku. Menjadi salah satu prasyarat pemimpin untuk memahami motivasi mengingat pemimpin tidak bekerja sendirian. Dengan demikian, memahami motivasi orang lain, mendorong seseorang bertindak dan bekerja penting dilakukan oleh seorang pemimpin. Pemahaman tersebut merupakan kunci mendorong orang lain mengerjakan keinginan pemimpin agar tujuan organisasi tercapai. Motivasi merupakan faktor penting yang mendukung prestasi kerja, meskipun bukanlah satu-satunya pendukung prestasi kerja, namun kemampuan (ability) yang baik dan persepsi peranan (role perception) yang tepat, dan motivasi yang tinggi merupakan kunci prestasi kerja.
2.3.1. Pengertian dan Teori Motivasi Motivasi
adalah
serangkaian
sikap
dan
nilai
yang
mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai dengan tujuan individu. Sikap dan nilai tersebut merupakan suatu yang
45
invisible yang memberikan kekuatan untuk mendorong individu bertingkah laku dalam mencapai tujuan. Veithzal Rivai (2005: 455). mengemukakan: "Dua hal yang dianggap sebagai dorongan individu yaitu: arah perilaku (kerja untuk mencapai tujuan) dan kekuatan perilaku (seberapa kuat usaha individu dalam bekerja)". Dalam pengertiannya yang lebih longgar, motivasi mengacu pada sebab-sebab munculnya sebuah perilaku, seperti faktor - faktor yang mendorong seseorang untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu. Dari sini lalu muncul perluasan makna tentang motivasi, di mana motivasi lalu diartikan sebagai kehendak untuk mencapai status, kekuasaan dan pengakuan yang lebih tinggi. Bagi setiap individu, motivasi justru dapat dilihat sebagai basis untuk mencapai sukses pada berbagai segi kehidupan melalui peningkatan kemampuan, pelatihan dan perluasan pengetahuan. Sehingga motivasi (bahasa Latin motivus = alasan-alasan untuk bergerak atau motus) merupakan hal mendasar dalam kehidupan manusia. Motivasi dapat diartikan sebagai kekuatan (energi) seseorang yang dapat menimbulkan tingkat persistensi dan entusiasmenya dalam melaksanakan suatu kegiatan, baik yang bersumber dari dalam diri individu itu sendiri (motivasi intrinsik) maupun dari luar individu (motivasi ekstrinsik). Seberapa kuat motivasi yang dimiliki individu akan banyak menentukan terhadap kualitas perilaku yang ditampilkannya, baik dalam konteks belajar, bekerja maupun dalam kehidupan lainnya.. Kajian tentang motivasi memiliki daya tarik tersendiri bagi kalangan pendidik, manajer,
46
dan peneliti, terutama dikaitkan dengan kepentingan upaya pencapaian kinerja (prestasi) seseorang. Beberapa teori motivasi yang dikenal :
1. Teori Hierarkhi Kebutuhan ( Needs Heirarchi Theory) Abraham
Maslow
menyatakan
bahwa
kebutuhan
manusia
mengandung unsur bertingkat atau memiliki hierarkhi dari kebutuhan yang rendah sampai yang prioritas tinggi. Kebutuhan manusia yang paling dasar adalah kebutuhan fisik seperti makan, minum dan pakaian. Apabila kebutuhan 4 dasar ini belum terpenuhi maka kebutuhan tersebut akan menduduki hierarkhi yang tertinggi dan kebutuhan yang lain menduduki hierarkhi rendah. Adapun kebutuhan manusia terdiri dari beberapa tingkat dengan urutan sebagai berikut: 1). Fisik 2). Rasa aman 3). Sosial/ kemasyarakatan 4). Penghargaan 5). Aktualisasi diri
Aktualisasi Diri Penghargaan Diri
Kepemilikan Sosial
Rasa Aman Kebutuhan Fisiologis
47
Gambar 2.1. Hierarki Teori Kebutuhan Dari Abraham Maslow Kebutuhan fisik adalah kebutuhan yang paling dasar yaitu kebutuhan yang berhubungan dengan biologis seperti makanan, minuman, pakaian dan papan tempat berteduh. Kebutuhan rasa aman adalah kebutuhan atas perlindungan dari gangguan pihak lain baik yang berasal dari manusia lain maupun dari makhluk lain seperti binatang buas dan sebagainya. Pemenuhan kebutuhan ini dapat berupa
pemilikan
alat-alat
perlindungan,
alat
pertahanan
diri,
persenjataan, alat tanda bahaya, dan sebagainya. Kebutuhan rasa aman akan muncul setelah kebutuhan fisik terpenuhi. Setelah kebutuhan urutan kedua yaitu kebutuhan akan rasa aman terpenuhi maka akan muncul kebutuhan urutan ketiga yaitu kebutuhan sosial. Kebutuhan sosial adalah berupa kebutuhan untuk bergaul dengan manusia lain atau anggota masyarakat yang lain. Kebutuhan ini dapat berupa memberi dan menerima rasa cinta kasih, rasa diterima dalam kelompok, rasa membutuhkan dan dibutuhkan, rasa berteman atau bekerja sama. Apabila kebutuhan urutan ketiga ini telah terpenuhi maka akan muncul kebutuhan berikutnya yaitu kebutuhan akan penghargaan diri (harga diri). Kebutuhan ini dapat berupa 5 tuntutan atau keinginan untuk dianggap sebagai pimpinan yang baik, sekretaris yang baik,
48
dosen yang rajin, karyawan yang berprestasi, mahasiswa teladan dan sebagainya. Kebutuhan
pada
urutan
terakhir
adalah
kebutuhan
atas
aktualisasi diri yaitu suatu kebutuhan untuk menunjukkan kepribadian khusus seseorang, dengan mengembangkan seluruh potensi yang dimilikinya. Kebutuhan ini dapat berupa keinginan seseorang untuk menghasilkan sesuatu yang dapat diakui oleh umum bahwa hasil karyanya sangat baik dan bermanfaat bagi masyarakat atau orang lain. Dari beberapa urutan kebutuhan manusia tersebut di atas apabila kebutuhan yang paling dasar sudah terpenuhi maka kebutuhan tingkat berikutnya menjadi dominan dan kebutuhan yang lain akan menjadi kurang dominan atau pada hierarkhi yang rendah.
2.
Mc Clelland’s Theory of Needs David McClelland’s seperti dikutip Sedarmayanti (2009:36)
memfokuskan kepada tiga kebutuhan dasar yang memotivasi manusia, ketiga kebutuhan tersebut adalah : 1) Kebutuhan akan kekuasaan (Need for power or n-pow), manusia ingin mempunyai kekuasaan. Orang semacan ini biasanya menginginkan posisi kepemimpinan, lebih outspoken, agresif, menuntut banyak, menyukai pembicaraan depan publik. 2) Kebutuhan untuk berafiliasi (Needs for affiliation or n-aff), manusia ingin berinteraksi dengan orang lain, menyukai hubungan baik
49
dengan orang lain, mempunyai rasa cinta, dan ingin menghindari penolakan dari kelompoknya. Orang semacam ini menyukai hubungan yang akrab, saling memahami, bersedia menolong orang lain dan menyukai hubungan baik dengan orang lain. 3) Kebutuhan dalam mencapai kesuksesan (Need for achievement or n-ach), Manusia ingin berprestasi dan mempunyai keinginan kuat untuk sukses sekaligus kekhawatiran yang besar terhadap kegagalan.
Orang
tersebut
menginginkan
tantangan,
suka
bekerjasama lebih lama dan ingin menjalankan sendiri usahanya. Menurut McClelland’s orang yang mempunyai n-ach yang tinggi mempunyai ciri-ciri : 1. Suka mengambil tanggung jawab untuk menyelesaikan suatu persoalan. 2. Suka menetapkan tanggung jawab yang moderat, tidak terlalu tinggi, juga tidak terlalu rendah. Tujuan tersebut ditetapkan dengan realistik. 3. Suka feed-back yang cepat dengan feed-back tersebut akan diperoleh informasi mengenai pekerjaannya, dan sekaligus melihat apakah dapat diperbaiki atau tidak. Mc Clelland’s berkesimpulan bahwa orang yang mempunyai nach yang tinggi akan mempunyai motivasi yang tinggi dalam lingkungan yang kompetitif. Orang-orang yang sukses dalam pekerjaannya yang kompetitif mempunyai motivasi prestasi yang tinggi
50
3. Teori X dan Teori Y Menurut Herzberg dalam Sedarmayanti (2009:235) terdapat dua macam sikap dasar dari setiap orang yaitu : 1). Sikap dasar yang didasari oleh teori X Dalam teori ini diasumsikan bahwa pada dasarnya manusia memiliki sifat malas, lebih senang kepadanya diberikan petunjuk-petunjuk praktis saja daripada diberikan kebebasan berfikir dan memilih atau mengambil keputusan. Tidak senang menerima tanggung jawab, dan harus dipaksa agar berprestasi. Motivasi kerja hanyalah untuk mendapatkan uang atau finansial saja (motif finansial). Manajer yang mendasarkan teori ini akan melakukan pengawasan sangat ketat dengan tidak memberikan kebebasan kepada bawahan, pekerjaan disusun dengan berstruktur secara rapi dan teliti, sedangkan pekerja tinggal
mengikuti
petunjuk-petunjuk
pelaksanaan
kerja
tanpa
kebebasan, kemudian memberikan hukuman atau paksaan dan hadiah atau ganjaran. Kebijaksanaan manajer dengan teori X mengandung bahaya karena pengawasan yang terlalu ketat dan tanpa kebebasan akan menimbulkan perlawanan dan ketidakpuasan. Teori X banyak menunjukkan kebenaran pada masyarakat yang masih berpendidikan rendah yang pada umumnya mereka masih mendasarkan diri pada motif fisik dan rasa aman saja. Penerapan teori X bagi seorang manajer tercermin pada sikap atau pandangannya terhadap bawahan yang berupa :
51
a) Karyawan secara inheren (tertanam dalam dirinya) tidak menyukai kerja dan bilamana dimungkinkan, akan mencoba menghindarinya. b) Karyawan harus dipaksa diarahkan, diawasi atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan. c) Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari pengarahan formal bilaman dimungkinkan. d) Kebanyakan karyawan menaruh keamanan di atas semua faktor
lain
yang
dikaitkan
dengan
kerja
dan
akan
memperagakan ambisi sedikit saja. 2). Sikap dasar yang dilandasi oleh teori Y Teori Y berasumsi bahwa manusia pada dasarnya senang bekerja. Bekerja adalah faktor alamiah bagi orang dewasa seperti halnya bermain bagi anak-anak kecil. Oleh karena itu, sebenarnya dimanapun dan kapanpun setiap orang dewasa akan selalu mencoba untuk bekerja. Dalam hal ini, manusia akan selalu bekerja untuk mencapai tujuannya. Pengendalian dan penempatan diri sendiri merupakan dasar motivasi kerja guna mencapai tujuan organisasi. Pencerminan dari manajer yang menerapkan teori Y ini adalah berupa pemberian kelonggaran yang lebih besar kepada bawahan untuk berinisiatif, mengembangkan kreasi-kreasi mereka guna selalu meningkatkan efisiensi dan efektivitas pencapaian tujuan organisasi. Di samping itu manajer akan bersifat terbuka (open
52
management), yaitu berusaha memberikan informasi-informasi yang diperlukan untuk peningkatan kegiatan kerja baik diminta maupun tidak diminta oleh bawahan atau karyawannya. Gejala ini akan banyak dijumpai pada masyarakat yang memiliki pendidikan yang lebih tinggi. Penerapan teori Y bagi seorang manajer tercermin dalam sikap dan tindakannya yang berupa : a) Karyawan diberi kebebasan untuk bekerja dan berinisiatif karena bekerja adalah pada hakekatnya seperti halnya bermain pada anak-anak kecil. b) Paksaan dan pengawasan ketat tidak banyak dilakukan akan tetapi lebih banyak diadakan komitmen atau persetujuan dan kesepakatan bersama, karena dengan kesepakatan itu akan timbul dorongan dari dalam diri karyawan itu sendiri, dorongan yang timbul dari dalam diri adalah yang terbaik. c) Kreativitas karyawan dikembangkan karena pada hakekatnya karyawan tidak hanya ingin memperoleh tanggung jawab dari orang lain akan tetapi mereka juga mencari tanggung jawab dari dirinya sendiri.
Dalam teori X dan Y, Herzberg memandang bahwa hakikat manusia, motif dan kebutuhannya sangat bermanfaat untuk digunakan sebagai bahan analisis dalam rangka mengadakan pendekatan motivasi
53
untuk
memperagakan
kepemimpinan.
Hasil
penelitian
Herzberg
menemukan dua kesimpulan pokok : Pertama, ada serangkaian kondisi ekstrinsik, keadaan pekerjaan yang menyebabkan rasa tidak puas bagi karyawan apabila kondisi ini tidak baik atau tidak ada. Kedua, ada serangkaian kondisi intrinsik, job content, kondisi ini apabila terdapat dalam pekerjaan akan menimbulkan kepuasan kerja karyawan dan akan menggerakkan tingkat motivasi kerja karyawan dan akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat, yang pada gilirannya akan meningkatkan prestasi karyawan. Herzberg
menemukan
bahwa
apabila
serangkaian
kondisi
ekstrinsik tidak baik atau tidak ada, maka akan mengakibatkan karyawan merasa tidak puas terhadap lingkungan kerja. Mereka mengeluh dan apabila kondisi ini demikian memburuk akan berakibat mereka tidak tahan bekerja pada organisasi tersebut. Faktor ini disebut faktor iklim, baik faktor hygiene dan juga disebut faktor pemeliharaan. Disebut faktor hygiene atau iklim baik karena faktor ini mencerminkan lingkungan yang dapat memberikan kepuasan dan disebut faktor pemeliharaan, karena iklim baik harus terus dipelihara agar tidak menimbulkan rasa tidak puas.
4. Teori Dua Faktor (Motivator-Hygiene Theory) Teori dua faktor dari Herzberg berusaha mencari sebab-sebab adanya rasa puas dan rasa tidak puas dari seseorang terhadap pekerjaan
54
yang dilakukannya. Dengan diketahuinya sebab-sebab tersebut, maka akan diusahakan untuk dapat diciptakan kepuasan sehingga para pekerja dapat terdorong atau termotivasi untuk bekerja dengan lebih baik. Teori ini memberikan gambaran bahwa kepuasan akan hasil pekerjaan seseorang dipengaruhi oleh suatu faktor yang disebut faktor pemuas (satisfier faktor). Faktor pemuas tersebut timbul di dalam diri (intrinsik) pekerja terhadap hasil pekerjaannya dan kemudian menciptakan perasaan berprestasi, dihargai, memperoleh kemajuan, telah mengerjakan yang cukup penting serta rasa tanggung jawab. Di pihak lain pada diri pekerja juga terdapat rasa ketidak-puasan yang disebut faktor kesehatan (hygiene faktor). Hygiene faktor berupa pengaruh lingkungan kerja (ekstrinsik), yaitu antara lain berupa hubungan dengan supervisor, hubungan dengan teman kerja, rasa tidak aman dalam bekerja, kondisi kerja, status pekerjaan atau jabatan, serta gaji yang cukup. Tersedianya faktor kesehatan berarti terciptanya lingkungan kerja yang sehat baik sehat fisik maupun sehat mental. Kedua faktor yaitu satisfier faktor dan hygiene faktor harus tersedia atau disediakan oleh manajer sehingga terjadi dorongan untuk bekerja bersama secara efektif dan efisien. Implikasi teori ini bahwa seorang pekerja mempunyai dorongan untuk berkarya tidak sekedar mencari nafkah akan tetapi sebagai wahana untuk memuaskan berbagai kepentingan
dan
dikategorisasikan
kebutuhannya,
bagaimanapun
kebutuhan
itu
55
5. Teori Harapan (Victor Vroom) Menurut Victor Vroom seorang ahli psikologi dari Universitas Yale seperti yang dikutip oleh Sedarmayanti (2007:237) dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia, menjelaskan bahwa motivasi dalam diri manusia ditentukan oleh adanya tiga hubungan : 1) Hubungan upaya-kinerja : probabilitas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu akan mendorong kinerja. Inilah yang diistilahkan Vroom sebagai valency of the outcome. 2) Hubungan kinerja-ganjaran : derajat sejauh mana individu meyakini bahwa berkinerja pada tingkat tertentu akan mendorong tercapainya keluaran yang diinginkan (instrumen untuk mencapai valency of the outcome). Di sini, kata Vroom dibutuhkan apa yang disebut “instrumentalitas”. 3) Hubungan ganjaran-tujuan pribadi : derajat sejauh mana ganjaran organisasional memenuhi tujuan/kebutuhan pribadi seseorang individu dan daya tarik ganjaran potensial untuk individu. Kenyataan inilah yang oleh Vroom diistilahkan sebagai expectancy. Sebagai sebuah model, teori yang dikemukakan Vroom itu dapat diilustrasikan. Dalam teori ini, kuatnya kecenderungan bertindak dalam cara tertentu bergantung pada kekuatan pengharapan bahwa tindakan akan diikuti keluaran tertentu dan pada daya tarik dari keluaran tersebut bagi individu. Teori pengharapan membantu menjelaskan mengapa banyak
56
karyawan tidak termotivasi pada pekerjaan mereka dan semata-mata melakukan yang minimum untuk menyelamatkan diri. Teori ini menyatakan bahwa individu mendasarkan keputusan tentang perilaku pada harapan mereka, bahwa satu perilaku atau perilaku pengganti lainnya cenderung menimbulkan hasil yang dibutuhkan atau diinginkan. 1. Harapan usaha kinerja : merujuk pada keyakinan karyawan bahwa bekerja lebih keras akan menghasilkan kinerja. Apabila orang tidak percaya bahwa bekerja lebih keras menghasilkan kinerja, usaha mereka mungkin berkurang. 2. Hubungan kinerja penghargaan mempertimbangkan harapan individu bahwa
kinerja
penghargaan.
yang
tinggi
Hubungan
benar-benar
kinerja
akan
penghargaan
menghasilkan
mengindikasikan
bagaimana kinerja efektif yang instrumental atau penting membuahkan hasil yang diinginkan. 3. Nilai penghargaan merujuk pada seberapa bernilainya penghargaan bagi karyawan. Satu faktor yang menentukan kesediaan para karyawan untuk mengerahkan usahanya adalah tingkat sampai mana mereka menilai penghargaan yang diberikan oleh organisasi.
2.3.2. Jenis dan Model Motivasi Tujuan adalah sesuatu yang ingin dicapai yang berada di luar diri individu, tujuan dapat diartikan pula sebagai suatu harapan untuk
57
mendapatkan suatu penghargaan. Tujuan Motivasi pada dasarnya untuk meningkatkan produktivitas karyawan, meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi karyawan. Miftah Thoha dalam bukunya Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Aplikasinya (2004:220) mengutip pendapat J. Sterling Livingstone menyatakan bahwa : “Subordinates will not be motivated to reach high levels of productivity unless they consider the boss high expectations realistic and achievable, if they are encouraged to strive for unattainable goals, they eventually give up trying and settle for results that lower than they are capable of achieving”g. “Para bawahan tidak akan termotivasi untuk mencapai suatu tingkat produktivitas yang tinggi, kecuali mereka mempertimbangkan harapan-harapan tinggi pimpinan tersebut benar-benar realistis dan bisa dicapai. Jika mereka didorong untuk berusaha mencapai tujuan-tujuan yang tidak bisa dicapai, kemungkinan sekali mereka akan berhenti mencoba dan menetapkan hasil-hasil yang lebih rendah dari yang mampu mereka hasilkan”. Veithzal
Rivai
(2004:470)
membicarakan
Motivasi
yang
dihubungkan dengan tahapan-tahapan pemikiran manajemen. Model motivasi dapat dibagi dalam 3 bagian yaitu : 1) Model Tradisional, menurut tokoh Fredrick Taylor, untuk memberikan dorongan kepada karyawan agar melakukan tugas mereka dengan berhasil, para manajer menggunakan sistem upah insentif, semakin banyak mereka menghasilkan atau mencapai hasil kerja yang sempurna, semakin besar penghasilan mereka. Alat motivasi ini didasarkan atas anggapan bahwa para karyawan adalah pemalas dan bisa didorong hanya dengan imbalan keuangan. Dalam berbagai
58
situasi insentif tersebut cukup efektif. Para karyawan bersedia menerima wewenang manajer dengan diberi imbalan upah yang tinggi, menjalankan sistem kerja yang efisien yang dirancang oleh para manajer. 2) Model Hubungan Manusia, Elton Mayo, menemukan bahwa kontak sosial yang dialami karyawan dan kebosanan serta rutinitas pekerjaan merupakan faktor pengurang motivasi mereka dalam bekerja, sehingga dibutuhkan motivasi dengan mengakui kebutuhan sosial mereka dan dengan membuat mereka merasa penting dan berguna. Dengan model ini para karyawan diharapkan menerima wewenang manajer karena atasan mereka memperlakukan mereka dengan baik dan tenggang rasa juga penuh perhatian atas segala kebutuhan mereka. 3) Model Sumber Daya Manusia, para karyawan mempunyai motivasi yang sangat beraneka ragam, bukan hanya motivasi karena uang ataupun keinginan akan kepuasan, tetapi juga kebutuhan untuk berprestasi dan mempunyai arti dalam bekerja. Dengan model ini manajer bukanlah menyuap para karyawan dengan upah atau uang saja tetapi juga untuk mengembangkan rasa tanggung jawab bersama dalam mencapai tujuan organisasi dan anggotanya, dimana setiap karyawan
menyumbangkan
sesuai
dengan
kepentingan
kemampuannya masing-masing. Jenis Motivasi dapat dibagi dalam 2 katagori yaitu :
dan
59
a) Motivasi Negatif, adalah memotivasi dengan memberi hukuman kepada karyawan yang tidak atau kurang menjalankan tugasnya dengan baik. Dengan motivasi negatif ini semangat kerja karyawan dalam jangka waktu pendek akan meningkat, karena timbulnya rasa takut dihukum, tetapi dalam jangka waktu panjang akan berakibat kurang baik. b) Motivasi positif, adalah motivasi yang diberikan dengan penghargaan terhadap karyawan yang berprestasi. Dengan motivasi ini diharapkan semangat kerja karyawan akan meningkat. Dalam prakteknya kedua jenis motivasi di atas sering digunakan oleh perusahaan. Motivasi positif efektif untuk jangka panjang sedangkan motivasi negatif efektif untuk jangka pendek. Yang perlu diperhatikan adalah bahwa manajer harus konsisten dan adil dalam menerapkannya kepada karyawan.
2.4
Tinjauan Umum Tentang Budaya Kerja Sebelum memasuki wilayah pengertian Budaya Kerja, maka
terlebih dahulu kita perlu memahami pengertian budaya dalam organisasi atau yang disingkat budaya organisasi. Pengertian budaya organisasi menurut adalah sebagai berikut : 1). Stoner
Andreas Lako (2004)
60
Budaya organisasi sebagai suatu cognitive framework yang meliputi sikap,
nilai-nilai,norma
prilaku
dan
harapan-harapan
yang
disumbangkan oleh anggota organisasi. 2). Davis Budaya
organisasi
merupakan
pola
keyakinan
dan
nilai-nilai
organisasi yang difahami, dijiwai dan dipraktikkan oleh organisasi sehingga pola tersebut memberikan arti tersendiri dan menjadi dasar aturan berprilaku dalam organisasi. 3). Schein Budaya organisasi sebagai suatu pola dari asumsi-asumsi dasar yang ditemukan,
diciptakan, atau dikembangkan oleh suatu kelompok
tertentu dengan maksud
agar organisasi belajar mengatasi atau
menanggulangi masalah-masalahnya yang timbul
akibat adaptasi
eksternal dan integrasi internal yang sudah berjalan dengan cukup baik, sehingga perlu diajarkan kepada angota-anggota baru sebagai cara yang benar untuk memahami, memikirkan dan merasakan berkenaan dengan masalah-masalah tersebut, 4). Hodge Budaya organisasi sebagai konstruksi dari dua tingkat karakteristik, yaitu karakteristik organisasi yang kelihatan (observable) dan yang tidak kelihatan (unobservable). Pada level observable, Budaya Organisasi mencakup beberapa aspek organisasi seperti arsitektur, seragam, pola prilaku, peraturan, legenda, mitos, bahasa, dan
61
seremoni yang dilakukan organisasi. Sementara
pada level
unobservable, Budaya Organisasi mencakup shared values, normanorma, kepercayaan, asumsi-asumsi para anggota organisasi untuk mengelola masalah-masalah dan keadaan-keadaan di sekitarnya. Budaya Organisasi juga dianggap sebagai alat untuk menentukan arah organisasi. Mengarahkan apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan, bagaimana mengalokasikan sumber daya dan mengelola sumber daya organisasi, dan sebagai alat untuk menghadapi masalah dan peluang dari lingkungan. Pengertian
budaya
organisasi
juga
mempertegas
dan
memperjelas peran budaya organisasi sebagai alat untuk menentukan arah organisasi, mengarahkan apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan, bagaimana mengalokasikan dan memanage sumber daya organisasional (SDM, Teknologi, Uang, Material, Informasi, Metode, dll) dan juga sebagai alat untuk menghadapi masalah dan peluang yang datang dari lingkungan organisasi, terutama kekuatan ini bersumber dari nilai-nilai fundamental organisasi,
Martin, ( dalam Lako, 2004) seperti : sensitivitas terhadap
kebutuhan pelanggan dan karyawan; kemauan untuk menerima resiko; kebebasan atau minat karyawan untuk memberi ide-ide baru; keterbukaan untuk melakukan komunikasi secara bebas dan bertanggung jawab. Tika dalam Kajian Terhadap Konsep Budaya Organisasi (2006) mengemukakan unsur-unsur budaya organisasi, sebagai berikut: 1). Asumsi dasar
62
2). Keyakinan yang dianut 3). Pemimpin atau kelompok pencipta dan pengembangan budaya organisasi 4). Pedoman mengatasi masalah 5). Berbagi nilai 6). Pewarisan 7). Penyesuaian Ada beberapa unsur yang berpengaruh terhadap pembentukan budaya organisasi. Deal & Kennedy (dalam Tika, 2006)
membagi
beberapa unsur pembentuk budaya sebagai berikut : a. Lingkungan Organisasi Perkembangan
organisasi
ditentukan oleh kemampuan organisasi
memberi tanggapan atau respon yang tepat terhadap peluang dan tantangan lingkungan. Lingkungan merupakan unsur yang menentukan terhadap apa yang harus dilakukan organisasi agar bisa berhasil. b. Nilai-Nilai Nilai-nilai adalah keyakinan dasar yang dianut oleh sebuah organisasi. Setiap organisasi mempunyai nilai-nilai inti sebagai pedoman berfikir dan bertindak bagi semua warga dalam mencapai tujuan/misi organisasi. Nilai-nilai inti yang dianut bersama oleh anggota organisasi antara lain dapat berupa slogan atau motto yang dapat berfungsi sebagai :
63
1) Slogan atau motto dapat berfungsi sebagai jati diri bagi orang yang bekerja
pada organisasi, rasa istimewa yang berbeda dengan
organisasi lainya. 2) Harapan Konsumen Slogan atau motto dapat berupa ungkapan padat yang penuh makna bagi konsumen atau sekaligus merupakan harapan baginya terhadap organisasi tersebut seperti kualitas`produk, system pelayanan yang baik, dan sebagainya. Sebuah organisasi terutama jika keterkaitan dengan publik, tentunya memiliki kebiasaan atau budaya yang merupakan ciptaan atas aturan-aturan yang dibuat sebelumnya. Jika dirasakan peraturanperaturan sebelumnya tidak layak atau perlu diperbaiki, maka tentunya akan dibuat peraturan – peraturan baru yang menjadi suatu budaya organisasi. Tolok ukur atau ukuran budaya organisasi yang harus dilakukan adalah adanya tujuan akhir yang diinginkan oleh sebuah organisasi, sehingga perlu adanya kebiasaan atau budaya yang telah mengakar dan diakui oleh para pelaku yang menciptakan sebuah organisasi, baik pemerintah ataupun swasta. Berkenaan dengan kondisi itulah banyak para pakar melakukan penelitian dan kajian terhadap masyarakat sejauhmana kebiasaan-kebiasaan yang dilakukannya baik secara individu maupun kelompok.
64
Secara teoritis proses bagaimana suatu budaya organisasi terbentuk, telah dijelaskan oleh Schein. Menurut Schein terbentuknya suatu budaya organisasi dapat dianalisis dari tiga teori sebagai berikut: 1. Teori Sociodynamic Teori
ini
menitikberatkan
pengamatan
secara
detail
mengenai
kelompok pelatihan, kelompok terapi, dan kelompok kerja yang mempunyai proses interpersonal dan emosional guna membantu menjelaskan apa yang dimaksud dengan share tersebut. Setiap individu perlu merasakan bahwa ini adalah anggota kelompok dan bagaimana setiap anggota kelompok menyelesaikan kembali konflik inti antara keinginan yang diinginkan secara otonomi atau bebas dari kelompoknya di mana bisa tersisih atau kehilangan sebagai anggota kelompok. 2. Teori Kepemimpinan Teori ini menekankan hubungan antara pemimpin dengan kelompok dan efek peronalitas dan gaya kepemimpinan terhadap formasi kelompok yang sangat relevan dengan pengertian bagaimana budaya terbentuk. Untuk itu Schein membagi 2 (dua) hal, yaitu, tugas dan gaya kepemimpinan dalam kelompok. a). Tugas Kepemimpinan dan Kelompok Tugas ini menekankan perbedaan antara fungsi kepemimpinan yang berorientasi kepada tugas eksternal dan fungsi yang berorientasi kepada kelompok internal. Fungsi kepemimpinan
65
meliputi fungsi dan tugas pemrakarsa, pemberian informasi, pemberian opini, menyimpulkan, dan uji konsensus, sedangkan fungsi kelompokmenyangkut bantuan (supporting), harmonisasi, standar uji dan penempatan, dan penjagaan gawang (gate keeping). b). Gaya kepemimpinan dan kelompok Asumsi bahwa pemimpin atau pendiri suatu kelompok merupakan hubungan otoritas yang terbentuk dalam kelompok dan keadaaan di mana pemimpin dan anggotanya berinteraksi pada level emosional yang akan menentukan baik stadium evolusioner kelompok maupun gaya budayanya. Gaya kepemimpinan terdiri dari gaya paranoid, gaya pendorong, gaya dramatis, gaya depresif dan gaya schizoid. 3. Teori Pembelajaran (Learning Theory) Teori ini memberikan bagaimana kelompok mempelajari kognitif, perasaan
dan
penilaian.
Secara
struktural,
ada
dua
tipe
pembelajaran yaitu: a). Situasi penyelesaian masalah secara positif b). Situasi menghindari kegelisahan Schein (dalam Tika, 2006) menyatakan bahwa “budaya organisasi diciptakan oleh pemimpin dan salah satu fungsi pemimpin yang sangat menentukan adalah kreasi, manajemen dan jika perlu bisa merusak ”budaya”.
Pengaruh pemimpin pada pembentukan budaya organisasi
66
terutama ditentukan oleh para pendiri organisasi di mana tindakan pendiri organisasi menjadi inti dari budaya awal organisasi. Faktor penting disini adalah adanya kesempatan tertentu bagi pimpinan untuk mengatasi krisis dan merencanakan proses perubahan budaya organisasi. Karena pimpinan bertanggung jawab terhadap keberhasilan organisasi, maka dia memiliki kesempatan-kesempatan untuk mentransformasikan budaya organisasi dengan seperangkat artifak, perspektif, nilai, dan asumsi baru yang dibawanya masuk organisasi. Proses pembentukan budaya organisasi ini bisa cepat dan bisa pula
berangsur-angsur
dengan
menanamkan,
menumbuhkan
dan
mengembangkan budaya organisasi melalui gaya kepemimpinan dan iklim kerja berdasarkan prinsip sama rata, sama rasa dan sama kuasa. Menurut Pattigrew (dalam Tika) “besarnya peranan pendiri organisasi bukan saja menciptakan aspek-aspek rasional dan teramati seperti struktur dan teknologi organisasi, tetapi juga sebagai pencipta simbol-simbol, ideology, keyakinan, ritual, mitos, aspek-aspek yang bersifat cultural, dan komponen yang menyatakan perasaan kehidupan organisasi”. Stephen P. Robbins mengemukakan bahwa ada tiga kekuatan untuk mempertahankan suatu budaya organisasi. a. Praktek Seleksi Proses seleksi ini bertujuan mengidentifikasikan dan mempekerjakan individu-individu yang mempunyai pengetahuan, keterampilan, dan
67
kemampuan untuk melakukan pekerjaan dengan sukses dalam organisasi. Proses seleksi mempunyai tujuan: 1). upaya memastikan kecocokan calon-calon pegawai dengan nilainilai budaya organisasi. 2). memberikan informasi kepada calon-calon pegawai mengenai keadaan organisasi. Jika cocok, mereka bertahan dan jika tidak, mereka bisa memilih keluar.
b. Manajemen Puncak Tindakan manajemen puncak mempunyai dampak besar pada budaya organisasi.Ucapan-ucapan dan perilaku mereka dalam melaksanakan norma-norma sangat berpengaruh terhadap anggota organisasi. c. Sosialisasi Sosialisasi dimaksudkan agar para karyawan baru dapat menyesuaikan diri dengan budaya organisasi. Robbins mengemukakan bahwa proses sosialisasi melalui tiga tahap, yaitu tahap kedatangan, tahap pertemuan dan tahap metromofis. Dari pendapat diatas, dapat diketahui bahwa proses pembentukan budaya organisasi adalah sebagai berikut : 1. Interaksi
antar
pimpinan
kelompok/perorangan
atau
dalam
pendiri
organisasi.
organisasi
dengan
68
2. Interaksi ini menimbulkan ide yang ditransformasikan menjadi artifak, nilai, dan asumsi. 3. Artifak, nilai, dan asumsi kemudian diimplementasikan sehingga menjadi budaya organisasi. Untuk mempertahankan budaya organisasi lalu dilakukan melalui sosialisasi dan internalisasi serta melalui pembelajaran (learning) kepada anggota baru dalam organisasi. Shein mengemukakan fungsi budaya organisasi berdasarkan tahapan pengembangannya, yaitu : 1) Fase awal merupakan tahap pertumbuhan suatu organisasi. Pada tahap ini, fungsi budaya organisasi terletak pada pembeda , baik terhadap lingkungan maupun terhadap kelompok atau organisasi lain. 2) Fase pertengahan hidup organisasi. Pada fase ini, budaya organisasi berfungsi sebagai integrator, karena munculnya sub-sub budaya baru sebagai penyelamat krisis identitas dan membuka kesempatan untuk mengarahkan perubahan budaya organisasi. 3) Fase dewasa. Pada fase ini, budaya organisasi dapat dianggap sebagai penghambat dalam berinovasi karena berorientasi pada kebesaran masa lalu dan menjadi sumber nilai untuk berpuas diri. Mengacu pada pendapat para pakar tersebut maka fungsi budaya organisasi adalah sebagai berikut : 1). Sebagai pengikat atau pemersatu atau juga perekat para anggota organisasi yang memiliki latar belakang budaya berbeda.
69
2). Sebagai pembentuk perilaku bagi karyawan. Dalam hal ini karyawan dapat memahami bagaimana berperilaku yang terarah pada tujuan. 3). Sebagai sarana untuk memecahkan masalah-masalah yang dihadapi oleh organisasi. Misalkan masalah kesulitan adaptasi organisasi dengan lingkungan. 4). Sebagai mekanisme control dalam memandu dan membentuk sikap serta perilaku orang-orang di dalam organisasi. 5). Sebagai acuan atau dasar dalam menyusun program kerja organisasi : Visi, Misi, Goal, Objective dan action plan. 6). Sebagai alat promosi atau sosialisasi organisasi beserta programprogramnya kepada karyawan dan kepada masyarakat/lingkungan. 7). Sebagai media komunikasi antara atasan dengan bawahan, bawahan dengan bawahan. Budaya organisasi kuat berarti budaya kekuatan dan mendistribusikan
yang menjadi sumber
kekuatan tersebut
kepada organisasi.
Dengan demikian, maka organisasi yang memiliki budaya organisasi kuat akan
tegar dan mampu bertahan terhadap berbagai tekanan, terpaan,
desakan atau hambatan baik yang datang dari dalam maupun dari luar organisasi , sehingga apapun kegiatan yang dilakukan akan terarah secara konsisten menuju pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Robbins (1996:641) mengatakan
bahwa budaya organisasi yang kuat
dapat meningkatkan konsistensi perilaku anggotanya.
70
Deal dan Kenedy (dalam Tika, 2006) mengatakan bahwa ciri-ciri organisasi yang memiliki budaya organisasi kuat adalah sebagai berikut : 1). Anggota-anggota organisasi loyal kepada organisasi, tahu dan jelas apa tujuan organisasi serta mengerti perilaku mana yang dipandang baik dan tidak baik. 2) Pedoman bertingkah laku bagi orang-orang di dalam organisasi digariskan dengan jelas, dimengerti, dipatuhi dan dilaksanakan oleh orang-orang di dalam organisasi sehingga orang-orang yang bekerja menjadi sangat kohesif. 3). Nilai-nilai yang dianut organisasi tidak hanya berhenti pada slogan, tetapi dihayati dan dinyatakan dalam tingkah laku sehari-hari secara konsisten oleh orang-orang yang bekerja dalam organisasi, dari mereka yang berpangkat paling rendah sampai pada pimpinan tertinggi. 4). Organisasi memberikan tempat khusus kepada pahlawan-pahlawan, organisasi dan secara sistematis menciptakan bermacam-maam tingkat kepahlawanan, misalnya, pramujual terbaik bulan ini, pemberi saran terbaik, innovator tahun ini, dan sebagainya. 5). Dijumpai banyak ritual, mulai yang sangat sederhana sampai dengan ritual yang mewah. Pemimpin organisasi selalu mengalokasikan waktu untuk menghadiri acara-acara ritual ini. 6). Memiliki jaringan kultural yang menampung cerita-cerita kehebatan para pahlawannya.
71
Menurut Reimann dan Weinner (1988), budaya organisasi yang kuat akan membantu organisasi memberikan kepastian bagi seluruh individu yang dalam organisasi untuk berkembang bersama organisasi dan
bersama
meningkatkan
kegiatan
usaha
dalam
menghadapi
persaingan, walaupun tingkat pertumbuhan dari masing-masing individu sangat
bervariasi.
Bahkan
Ndraha
dalam
mengukur
organisasi
berpedoman pada pendapat Sathe (1985) yang menyatakan bahwa terdapat tiga ciri khas budaya kuat, yaitu ; kekokohan nilai-nilai inti (thickness), penyebarluasan nilai-nilai (extent of sharing), dan kejelasan nilai-nilai ( clarity of ordering), menurut beliau pendapat Sathe tersebut mirip dengan pendapat Robbin (1997) yang mengatakan a strong culture is characterized by organizations core values being intensely held, clearly ordered and widely shared.
Berdasarkan pendapat tersebut, Ndraha
mendefinisikan budaya organisasi kuat sebagai budaya organisasi yang dipegang semakin intensif, semakin luas dianut dan semakin jelas disosialisaikan dan diwariskan. Adapun unsur-unsur budaya organisasi kuat, sebagai berikut : 1). Kejelasan Nilai-Nilai dan Keyakinan (Clarity of Ordering)
Nilai-nilai
dan keyakinan yang disepakati oleh anggota organisasi
dapat ditentukan secara jelas. Kejelasan nilai-nilai ini ditentukan dalam bentuk filosofi usaha, slogan/motto organisasi, asumsi dasar, tujuan umum organisasi dan prinsip-prinsip yang menjelaskan usaha. Organisasi yang mempunyai nilai-nilai budaya yang jelas dapat
72
memberikan pengaruh nyata dan jelas kepada perilaku anggota organisasi/organisasi. 2). Penyebaran Nilai-Nilai dan Keyakinan (Extent Of Ordering) Penyebarluasan
nilai-nilai
ini
terkait
dengan
beberapa
banyak
orang/anggota organisasi yang menganut nilai-nilai dan keyakinan budaya organisasi. Penyebarluasan nilai-nilai sangat tergantung dari system sosialisasi atau pewarisan yang diberikan oleh pimpinan organisasi kepada anggota-anggota organisasi khususnya anggotaanggota baru. Sistem sosialisasi/pewarisan dapat dilakukan melalui orientasi yang menyangkut pemberian bimbingan anggota-anggota organisasi secara berjenjang atau anggota senior organisasi kepada anggota baru. Disamping itu, orientasi juga dapat dilakukan melalui pelatihan-pelatihan
kepada
anggota
organisasi
secara
berkesinambungan. Keberhasilan orientasi (sosialisasi) ini sangat tergantung banyak anggota organisasi yang menganut dan sekaligus mempraktikan budaya organisasi dalam perilaku sehari-hari. 3). Intensitas Pelaksanaan Nilai-Nilai Inti (Core Values Being Intensely Held) Intensitas dimaksudkan seberapa jauh nilai-nilai budaya organisasi dihayati, dianut, dan dilaksanakan secara konsisten oleh anggotaanggota
organisasi.
Adakah
nilai-nilai
dan
keyakinan
budaya
organisasi, dianut sepenuhnya oleh anggota organisasi atau hanya sebagian atau tidak dilaksanakan sama sekali.Disamping itu, intensitas juga
dimaksudkan
bagaimana
cara
organisasi
/organisasi
73
memperlakukan anggota-anggota organisasi (karyawan) yang secara konsekuen menjalankan nilai-nilai budaya organisasi dan anggota organisasi yang hanya separuh atau sama sekali tidak menjalankan nilai-nilai budaya. Apakah bagi mereka yang menjalankan nilai budaya secara konsekuen diberi imbalan seperti kenaikan gaji, kenaikan jabatan (pangkat), penghargaan, hadiah dan bentuk-bentuk imbalan lainnya. Sedangkan bagi mereka yang tidak menjalankan sama sekali apakah diberi hukuman. Menurut Tika (2006) ciri-ciri budaya organisasi kuat tidak terbatas pada ketiga unsur diatas saja (intensitas, kejelasan, dan ekstentitas), akan tetapi masih ada unsur lain yang patut dipertimbangkan yaitu unsur kohesi, komitmen, ritual, jaringan, budaya dan kinerja. Oleh karena itu, jika hanya tiga unsur di atas yang digunakan, maka kekuatan budaya organisasi belum sepenuhnya menggambarkan kondisi sebenarnya. 1). Unsur Kohesi Kohesi dari suatu kelompok yang kuat menyebabkan nilai-nilai budaya organisasi dapat dipahami, dimengeti, dan dilaksanakan dengan penuh kesadaran oleh anggota-anggota organisasi. Bahkan tidak segansegan mengorbankan diri dan kelompoknya untuk kepentingan organisasi. Tingginya kohesi kelompok berakibat jarang ada perasaan tertekan dan kesalahpahaman pada diri anggotanya. Mereka sangat loyal kepada kepentingan organisasi.
74
2). Unsur Komitmen Komitmen yang kuat menyebabkan seseorang bias mengidentifikasikan dirinya sebagai bagian dari organisasi dan merasakan adanya ikatan batin dengan organisasi tersebut. Tumbuhnya komitmen seseorang dapat disebabkan oleh beberapa faktor, yaitu imbalan, penghargaan, prestise, pekerjaan yang dilakukan sangat besar bagi dirinya, motivasi, dan sebagainya. 3). Demikian pula ritual, jaringan budaya dan kinerja Unsur ini merupakan ciri-ciri budaya organisasi kuat yang tidak bisa diabaikan. 2.4.1 Budaya Kerja Budaya kerja didefinisikan sebagaimana yang dikutip oleh Eko B Supriyanto dalam Jalan Lurus Menuju Integritas, (2006) adalah ide-ide kolektif, tindakan, komunikasi, dan umpan balik dalam kelompok tertentu yang terkristalisasi dalam nilai-nilai, norma dan kredo (Kuczmarski & kuczmarski,. Menurut Bower (1996), budaya kerja menjalankan bisnis. Jack Welch memandang budaya kerja sebagai perangkat lunak (Softwares) suatu organisasi. Sedangkan Deal & Kennedy menyebut budaya kerja sebagai tataran organisasi yang bersifat informal ( the informal ). Perangkat keras ataupun tataran organisasi yang bersifat formal sebagaimana dimaksud mereka adalah struktur, strategi, sistem manajemen, visi dan misi, kebijakan-kebijakan, uraian jabatan dan standar operasional prosedur dan aspek-aspek lain yang secara eksplisit
75
mengungkapkan karakteristik organisasi yang dapat diamati secara kasat mata. Sejauh manakah arti penting budaya kerja tersebut ? berdasarkan studi yang dilakukan oleh mcKinsey & Company, Harvard Graduate School of Education dan Standford University, struktur, strategi, dan sistem manajemen yang merupakan perangkat keras atau tataran formal organisasi sebenarnya tidak mengendalikan kegiatan-kegiatan kerja sepenuhnya. Struktur, strategi, dan sistem organisasi justru seringkali hanya menjadi simbol semata-mata ketimbang substansi organisasi (Deal & Kennedy, 1982). Dalam praktek sehari-hari, organisasi ternyata lebih dikemudikan oleh keyakinan bersama (common spirit) yang menopang sruktur, strategi, dan sistem manajemen yang bersifat formal. Dengan kata lain, budaya kerja atau kebiasaan-kebiasaan menjalankan bisnis justru lebih mewarnai dan bahkan mengendalikan kegiatan kerja organisasi sehari-hari. Oleh karena itu, menurut shaw dan juga Deal & kennedy, pemberdayaan budaya kerja (managing the informal) juga menjadi langkah yang strategis bagi kelangsungan organisasi dalam jangka panjang. Pemberdayaan ini dilakukan tujuan utamanya, yaitu menciptakan budaya kerja yang kuat dan kohesif untuk mendukung jalannya organisasi. Budaya kerja yang kuat dan kohesif adalah budaya kerja yang menegaskan nilai-nilai dan norma imperatif untuk diwujudkan dalam tindakan nyata sehari-hari (Kuczmarski & Kuczmarski, Nilai-nilai dan
76
norma imperatif dikomunikasikan dan disepakati untuk dijadikan pedoman perilaku yang diharapkan bersama. Nilai-nilai dan norma-norma pada dasarnya organisasi.
berakar
pada
Nilai-nilai
dan
kepentingan
pihak-pihak
norma-norma
kemudian
dan
kebutuhan
dijadikan
alat
berinteraksi dalam pengelolaan bisnis sehari-hari. Sehingga bagi pelaku organisasi terdapat pedoman yang jelas ketika melakukan tindakan atau berperilaku sebagaiman yang diharapkan bersama baik terhadap kolega, masyarakat, pimpinan, serta pihak yang berkepentingan lainnya. 2.4.2. Pengertian Budaya Kerja Menurut Kroeber dan Kluckhohn, pengertian budaya secara normatif adalah aturan atau jalan hidup yang membentuk pola-pola perilaku dan tindakan yang nyata. Sedangkan, menurut Aileen Mitchel Stewart, pengertian budaya yang paling mudah dimengerti adalah cara bertindak di lingkungan ini. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI), budaya didefinisikan sebagai hasil pikiran, adat istiadat yang diyakini dan berlaku dalam kehidupan sehari-hari. Mengacu dari beberapa definisi tersebut, pengertian budaya erat kaitannya dengan pola perilaku bertindak dalam .
suatu
lingkungan,
organisasi
atau
perusahaan
tertentu.
Dengan bersandar pada beberapa pengertian tersebut, tampak bahwa
budaya memiliki beberapa fungsi. Menurut Ndraha sebagaimana dikutip oleh Eko B Supriyanto (2006:104), fungsi budaya itu antara lain: 1. Sebagai identitas atau citra masyarakat.
77
Faktor-faktor yang membentuk identitas ini, antara lain sejarah, kondisi geografis, sistem sosial, politik dan ekonomi. 2. Sebagai pengikat suatu masyarakat.
Adanya kebersamaan merupakan faktor pengikat yang kuat bagi anggota masyarakat. 3. Sebagai sumber inspirasi, kebanggaan, dan sumber daya. 4. Sebagai kekuatan penggerak. Budaya memiliki kekuatan untuk mengubah suatu masyarakat atau organisasi karena proses internalisasinya berjalan dan diakui di dalam masyarakat atau organisasi itu sendiri. 5. Sebagai kemampuan untuk membentuk nilai tambah. 6. Sebagai pola perilaku. Budaya berisi norma, tingkah laku dan menggariskan batas-batas toleransi sosial.
Dengan mengacu kepada pada pengertian tersebut, budaya kerja dapat dimaknai sebagai suatu cara pandang atau cara seseorang memberikan makna terhadap suatu pekerjaan. Sedangkan menurut Kepmenpan Nomor 25/KEP/M.PAN/04/2002 sebagaimana yang dikutip oleh Eko B Supriyanto (2006:90), dijelaskan bahwa, budaya kerja adalah cara kerja sehari-hari yang bermutu dan selalu mendasari nilai-nilai yang penuh makna sehingga menjadi motivasi, memberi inspirasi, untuk senantiasa bekerja lebih baik dan memuaskan bagi masyarakat yang dilayani. Dengan demikian, setiap fungsi atau proses kerja harus
78
mempunyai perbedaan dalam cara kerjanya, yang mengakibatkan berbeda pula nilai-nilai yang sesuai untuk diambil dalam rangka kerja organisasi, misalnya nilai-nilai apa saja yang sepatutnya dimiliki, bagaimana perilaku setiap orang dapat mempengaruhi kerja mereka, kemudian falsafah yang dianutnya, seperti “Budaya Kerja” merupakan suatu proses tanpa akhir atau terus menerus. Biech dalam Triguno (2004 :31) mengatakan, semuanya mempunyai arti proses yang panjang yang terus menerus disempurnakan sesuai dengan tuntutan dan kemampuan Sumber Daya Manusia itu sendiri sejalan dengan prinsip pedoman yang diakui. Dari beberapa pengertian mengenai budaya kerja, dapat disimpulkan
bahwa
budaya
kerja
adalah
cara
pandang
yang
menumbuhkan keyakinan atas dasar nilai-nilai yang diyakini pegawai untuk mewujudkan prestasi kerja terbaik. Budaya kerja berasal dari kata budaya dan kerja, kata budaya dalam bahasa Indonesia sama artinya dengan kebudayaan. Menurut Kuntjoroningrat dalam buku Pengantar Ilmu Antropologi (1985: 15) budaya kerja adalah : "Pengertian kebudayaan yaitu keseluruhan sistem gagasan. tindakan dan hasil kerja manusia dalam rangka kehidupan masyarakat yang dijadikan milik dari manusia dengan belajar". Seminar KORPRI Daerah Istimewa Yogyakarta Nopemeber 1992 dalam buku Budaya Kerja ( 1996: 3 ) "Budaya kerja adalah salah satu komponen kualitas manusia yang sangat melekat dengan identitas bangsa dan menjadi tolak ukur dasar dalam pembangunan" Maka dapat
79
dikatakan bahwa budaya kerja merupakan suatu falsafah yang didasari oleh pandangan hidup sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat, kebiasaan dan kekuatan pendorong, membudaya dalam kehidupan suatu kelompok masyarakat atau organisasi, kemudian tercermin dari sikap menjadi perilaku, kepercayaan, cita-cita, pendapat dan tindakan yang terwujud sebagai kerja atau bekerja. Berdasarkan hal tersebut diatas, maka yang dapat diambil adalah pola perilaku dari pegawai, kemudian adanya nilai-nilai atau norma-norma yang berlaku dalam organisasi, yang sebenarnya berfungsi mengarahkan atau membimbing pegawai dalam menyelesaikan pekerjaannya dan lebih strategis lagi menjadi pedoman untuk menjawab bagaimana organisasi akan mencapai sukses dalam usahanya. Hal ini yang terkandung dalam budaya kerja adalah pola komunikasi yang dilakukan secara terbuka, baik dari pihak pemimpin maupun pegawai komunikasi yang dilakukan secara terbuka akan menjadi kelancaran arus informasi dalam organisasi. Perilaku lain diharapkan dalam pelaksanaan budaya kerja ini adalah "Mendukung penyempurnaan manajemen" yang sudah dilakukan sejak tahun 1991 penyempurnaan manajemen itu sendiri mempunyai arti sebagai penetapan langkah-langkah strategi berupa penataan kembali organisasi dan manajemen secara mendasar dan terpadu. Program penataan manajemen tersebut meliputi bidang organisasi, sumber daya manusia, budaya kerja baru dan teknologi. Dalam pola perilaku yang terpadu biasanya mencerminkan nilai-nilai atau norma-norma yang
80
berlaku dalam organisasi yang sebenarnya berfungsi mengarahkan atau membimbing pegawai dalam menyelesaikan pekerjaannya, dan lebih strategis lagi menjadi pedoman untuk menjawab bagaimana perusahaan akan mencapai sukses dalam usaha. Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dengan SK Nomor 25/KEP/M.PAN/ 4/2002 tanggal 25 April 2002 menetapkan 17 pasang nilai-nilai dasar budaya kerja bagi aparatur negara yaitu: 1. Komitmen & Konsisten 2. Wewenang & Tanggung jawab 3. Keikhlasan & Kejujuran 4. Integritas & Profesionalisme 5. Kreativitas & Kepekaan 6. Kepemimpinan & Keteladanan 7. Kebersamaan & Dinamika kelompok kerja 8. Ketepatan & Kecepatan 9. Rasionalitas & Kecerdasan Emosi 10. Keteguhan & Ketegasan 11. Disiplin & Keteraturan kerja 12. Keberanian & Kearifan 13. Dedikasi & Loyalitas 14. Semangat & Motivasi 15. Ketekunan & Kesabaran 16. Keadilan & Keterbukaan
81
17. Penguasaan ilmu pengetahuan & teknologi. Adanya budaya kerja dalam organisasi karena ada unsur-unsur yang membentuknya saling berintegrasi, unsur-unsur itu meliputi : 1. Lingkungan Usaha; Lingkungan dimana organisasi itu beroperasi menentukan apa 2. Nilai-nilai;
yang harus dilakukan agar menjadi sukses.
merupakan
organisasi.
Budaya
konsep
yang
kuat
dasar dalam
dan
kepercayaan
organisasi
dalam
adalah
yang
mempunyai sistem yang kaya dan komplek dan menyebar pada pegawainya. 3.Teladan
dan
menyebar
pada
pegawainya;
Orang-orang
ini
mempersonifikasikan nilai-nilai budaya kerja dan menjadi teladan agar para pegawai mengikuti perilaku bekerjanya. Budaya kerja organisasi yang kuat didalamnya banyak terdapat orang-orang yang menjadi teladan atau orang yang ditiru langkah lakunya. 4. Tata cara dalam organisasi; Ini adalah suatu sistematika dan program rutin kehidupan sehari-hari yang berupa perilaku yang diharapkan dari pegawai dan contoh potensial yang dapat dilihat, dikaitkan pada apa yang ingin dicapai organisasi. 5. Jaringan budaya berupa komunikasi informasi dalam organisasi, yang bisa dilakukan siapa saja, yaitu semua orang dalam hirarki organisasi. Jaringan budaya ini membawa nilai-nilai organisasi dan mitologi keteladanan.
82
Budaya kerja yang terbentuk dari jalinan interaksi unsur-unsur tersebut, akhirnya akan merupakan suatu kekuasaan yang tidak terlihat yang mempengaruhi baik pemikiran, pembicaraan, maupun tindakan manusia yang bekerja dalam organisasi. Oleh karena itu budaya kerja organisasi merupakan pengarah perilaku pegawai untuk tercapainya tujuan organisasi.
2.4.3 Fungsi Budaya kerja Fungsi budaya kerja pada umumnya sukar dibedakan dengan budaya kelompok atau budaya organisasi, karena budaya merupakan gejala sosial. Dari berbagai sumber termasuk definisi di atas dapat dipetik beberapa fungsi budaya : 1. Sebagai identitas dan citra suatu masyarakat. Identitas ini terbentuk oleh berbagai faktor seperti sejarah, kondisi dan sisi geografis, sistemsistem sosial, politik, ekonomi dan perubahan nilai-nilai di dalam masyarakat. (Hampden-Turner 1994: 14). Perbedaan dan identitas budaya (Kebudayaan) dapat mempengaruhi kebijaksanaan pemerintah di berbagai bidang. 2. Sebagai pengikat suatu masyarkat. Kebersamaan (Sharing) adalah faktor pengikat yang kuat seluruh anggota masyarakat. 3. Sebagai sumber. Budaya merupakan sumber insipirasi, kebanggan dan sumber daya. Budaya dapat menjadi komoditi ekonomi misalnya wisata.
83
4. Sebagai kekuatan penggerak. Karena (jika) budaya terbentuk melalui proses belajar-mengajar (learning process) maka budaya itu dinamis. 5. Sebagai kemampuan membentuk nilai tambah. Webber mengaitkan budaya dengan manajemen. Kotler dan Heskett menghubungkan budaya dengan performance, Hamden-Turner dengan kekuatan organisasional dan keunggulan bisnis. 6. Sebagai pola perilaku. Budaya berisi norma tingkah laku dan menggariskan batas batas toleransi sosial ( ref. Hofstede dalam Culture's Consequence, 1980 : 27). 7. Sebagai warisan. Budaya disosialisasikan dan ajaran kepada generasi berikutnya. Isu ini dijadikan terra sentral International Converence on Tourism and Heritage Management di Yogyakarta, 28 - 30 Oktober 1996, yang dihadiri antara lain oleh Geertz dan Toffler. 8. Sebagai substansi (pengganti) Formalisasi. Hal ini dikemukakan oleh Robbins dalam Organizational Theory (1990 : 443) : "Strong Cultures increase behavioral Consitency ", sehingga tanpa diperintah orang melakukan tugasnya. 9. Sebagai mekanisme adaptasi terhadap perubahan. Dilihat dari sudut ini, pembangunan seharusnya merupakan proses budaya. 10. Sebagai proses yang menjadikan bangsa kongruen dengan negara sehingga terbentuk nation state.
2.4.4 Pelaku Budaya kerja
84
Budaya kerja setiap orang berbeda dengan orang lain. Budaya kerja itu tidak dapat disebut buruk atau baik. Kesan buruk-baik timbul tatkala seseorang berinteraksi (berkomunikasi) dengan orang lain dengan menggunakan budayanya sendiri (encoder) tanpa memperhatikan dan menyesuaikan dirinya dengan budaya orang lain itu (decoder). Setiap orang terlibat di dalam proses perubahan nilai dan proses perubahan budaya. Budaya eksis karena ada pelakunya disebut pelaku budaya. Posisi dan peran manusia di dalam sejarah kebudayaan, dapat diidentifikasikan seperti di bawah ini : 1. Sebagai tenaga kerja, sejak zaman perbudakan sampai zaman manusia dipandang sebagai alat (Objek), tak ubahnya seperti kerbau, sapi, anjing, unta, keledai dan kuda. 2. Sebagai tenaga pengolah, dengan menggunakan alat sederhana (Pembuat alat sederhana). 3. Sebagai pengguna produk orang lain 4. Sebagai peniru atau pelaksana cara orang lain 5. Sebagai penemu objek atau cara baru (discover, inventor), melalui trial and error, Hypothesis and experimentation. 6. Sebagai engineer, designer atau pembaru (innovator) 7. Sebagai pemikir dan pencipta sesuatu yang belum ada dan menjadi warisan budaya.
2.4.5 Terbentuknya Budaya Kerja
85
Budaya kerja terbentuk begitu satuan kerja atau organisasi itu berdiri. “Being developed as they learn ti cope with problems of external adaption and internal integration”. Artinya, pembentukan budaya kerja terjadi tatkala lingkungan kerja atau organisasi belajar menghadapi masalah, baik menyangkut perubahan-perubahan eksternal maupun internal, yang berhubungan dengan persatuan dan keutuhan organisasi. Pembentukan budaya diawali oleh pendiri (Founders) atau pimpinan paling atas (top management) atau pejabat yang ditunjuk. Besarnya pengaruh yang dimiliki mereka akan menentukan cara tersendiri apa yang dijalankan dalam satuan kerja atau organisasi yang dipimpinnya. Gambar berikut merupakan proses terbentuknya budaya kerja dalam satuan kerja atau organisasi. GAMBAR 2.2. Proses Terbentuknya Budaya Kerja
Pimpinan Puncak
Filsafat dari Pimpinan
Kriteria Seleksi
BUDAYA KERJA
Sosialisasi
SUMBER : Robbins (1996:302).
86
Robbins (1996:301-302) menjelaskan bagaimana budaya kerja dibangun dan dipertahankan yang ditunjukkan dari filsafat pendiri atau pimpinannya. Selanjutnya, budaya ini sangat dipengaruhi oleh kriteria yang digunakan dalam mempekerjakan pegawai. Tindakan pimpinan akan sangat berpengaruh terhadap prilaku yang dapat diterima, baik dan yang tidak
baik.
Bagaimana
bentuk
sosialisasi
akan
tergantung
pada
kesuksesan yang dicapai dalam menerapkan nilai-nilai pada proses seleksi. Namun secara perlahan, nilai-nilai tersebut dengan sendirinya akan terseleksi untuk melakukan penyesuain terhadap perubahan yang pada akhirnya akan muncul budaya kerja yang diinginkan, meskipun perubahan budaya kerja memakan waktu lama dan mahal. Satuan kerja atau organisasi akan mampu mencapai sukses tertinggi jika memiliki (1) sasaran-sasaran dan target-target; (2) keteguhan tetapi sekaligus fleksibel; (3) budaya kerja yang dihayati secara fanatik; (4) daya inovasi yang kreatif; (5) sistem pembangunan SDM dari dalam; (6) orientasi mutu pada kesempurnaan; dan (7) kemampuan untuk terus menerus belajar dan berubah secara damai.
2.4.6
Peran Budaya Kerja dalam Peningkatan Komitmen pribadi Budaya yang kuat membantu pegawai mengerjakan tugasnya
dengan lebih baik. Dengan begitu, pegawai yang terlatih dalam budaya kerja akan mampu memecahkan permasalahan secara mandiri dengan bantuan
keahliannya
berdasarkan
metode
ilmu
pengetahuan,
87
dibangkitkan oleh pemikiran yang kritis kreatif, tidak menghargai penyimpangan akal bulus. Sifat-sifat khas budaya kerja, yaitu kemampuan mengelola proses perubahan karena berdasar pada nilai-nilai ke bersamaan/integritas sehingga sedikit demi sedikit sikap atau perilaku yang negatif akan terkikis dan muncul nilai-nilai baru yang lebih baik untuk mendorong menjadi lebih optimal (Trigono, 2004:64). Dengan kata lain, budaya kerja menjadi pengarah perilaku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam Kepmenpan RI Nomor 25/2002 dinyatakan bahwa budaya kerja dapat meningkatkan kemampuan, memecahkan masalah, lebih memaknai makna hidup dan pengabdian sebagai aparatur negara dengan bekerja sebaik-baiknya dan berprestasi dalam lingkungan kerjanya. Kemampuan tanpa akhlak akan membuahkan sosok manusia yang cerdas secara intelektual, tetapi bodoh secara moral sehingga kecerdasan dan keahliannya digunakan untuk mengembangkan pikiran dan praktik negatif yang merugikan masyarakat dan negara. Budaya kerja juga dapat membangkitkan kesanggupan aparatur negara untuk mencari daya suai (adaftability) dengan keadaan-keadaan yang berbeda. Oleh karena itu, penghayatan nilai-nilai budaya kerja harus diarahkan untuk menciptakan sikap kerja profesional, sedangkan apresiasi nilai-nilai yang aplikatif akan membuahkan akhlak mulia. Dari uraian tersebut, dapat disimpulkan bahwa kemampuan yang meningkat menunjukkan kekuatan budaya dalam mempengaruhi perilaku
88
pegawai untuk mencapai tujuan. Sebaliknya, kemampuan yang rendah menunjukkan lemahnya budaya mempengaruhi perilaku pegawai untuk mencapai tujuan. Budaya yang dibangun dari nilai-nilai yang dianut dianggap sebagai pemicu tumbuhnya komitmen pegawai sehingga pagawai dengan mudah akan memahami nilai-nilai dan norma yang dianut dalam satuan kerja dan menerapkannya dalam lingkungan kerja sebagai pedoman dalam berperilaku. Dalam
Kepmenpan RI Nomor 05/2002
tentang Pedoman
Pengembangan Budaya Kerja Aparatur Negara disebutkan bahwa untuk melaksanakan pengembangan nilai-nilai dasar budaya kerja aparatur negara di lingkungan instansi/lembaga penyelenggaraan pemerintahan dan pembangunan diperlukan komitmen secara konsisten dalam kerangka pelaksanaan tugas pokok dan fungsi sesuai dengan kewenangan pada bidang masing-masing instansi. Pegawai yang mempunyai komitmen terhadap satuan kerja akan menunjukkan sikap dan perilaku positip serta cenderung mempertahankan keaggotaannya sebagai wujud kebanggaan pada satuan kerja yang dianggap mampu memenuhi harapannya. Hasil dari budaya adalah menekankan adanya etika kerja yang perlu dimiliki setiap pegawai. Artinya, setiap pegawai harus mempunyai pandangan bahwa bekerja adalah hal yang penting dalam tujuan hidup pegawai. Pegawai cenderung menyukai kerja dan memperoleh kepuasan dari pekerjaannya. Pegawai mempunyai komitmen yang lebih kuat terhadap satuan kerja dan tujuannya. Komitmen juga akan tetap dipegang sebagai
89
bentuk kesetiaan. Satuan kerja atau organisasi dengan budaya yang berorientasi kuat pada hubungan manusia diwarnai akan kepeduliaan dan komitmen (West, 1997:130). Komitmen pegawai tidak akan tumbuh dengan sendirinya. Ada hubungan yang signifikan antara budaya kerja dan komitmen pegawai (Shadur, Kienzle, dan Rodwell, 1999). Budaya dianggap sebagai pemicu tumbuhnya komitmen pegawai karena budaya yang dibangun sejalan dengan nilai-nilai yang dianut pegawai. Atau, dengan kata lain, pegawai yang komit akan bersedia memberikan diri mereka dengan sukarela untuk memajukan satuan kerjanya. Dari uraian tersebut disimpulkan, bahwa budaya mempunyai peran dalam mengikat pegawai untuk selalu bekerja sama mencapai keberhasilan dengan tetap menerapkan nilai-nilai yang mampu menggerakkan komitmen pegawai
2.5
Kinerja
2.5.1 Pengertian Kinerja Kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakanya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan Rivai, (2005:15). Sedangkan menurut Gibson Ivancevich dan Donelly , kinerja adalah tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas dan kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Mathis dan Jackson (2002 : 78) menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan.
90
Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberikan kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk : a. Kuantitas Output b. Kualitas Output c. Jangka waktu Output d. Kehadiran ditempat kerja 2.5.2 Penilaian Kinerja Penilaian kinerja merupakan kajian sistematis tentang kondisi kerja karyawan yang dilaksanakan secara formal yang dikaitkan dengan standar kerja yang telah ditentukan (Rivai, 2005:18).Kinerja sebagai suatu sistem pengukuran dan evaluasi, mempengaruhi atribut-atribut yang berhubungan dengan pekerjaan karyawan, perilaku, keluaran dan tingkat absensi untuk mengetahui tingkat kinerja karyawan. 2.5.3 Dimensi pengukuran Kinerja Menurut Gomes (2003: 142 ), dalam melakukan penilaian kinerja pegawai, ada beberapa dimensi/ kriteria pengukuran kinerja yang terdiri dari: 1. Quantity of work; Jumlah pekerjaan yang dapat diselesailkan pada periode tertentu. 2. Quality of work; Kualitas pekerjaan vang dicapai berdasarkan syarat yang ditentukan 3. Jobknowledge; Pemahaman karyawan pada prosedur kerja dan informasi teknis tentang pekerjaan.
91
4. Creativeness; Kemampuan menyesuaikan diri dengan kondisi dan dapat diandalkan dalam pekerjaan 5. Cooperation; Kerja sama dengan rekan kerja dan atasan. 6. Dependability;
Kemampuan
menyelesalkan
pekerjaan
tanpa
tergantung kepada, orang lain. 7. Initiative; Kemampuan melahirkan ide-ide dalwn pekerjaan 8. Personal qualities; Kemampuan dalam berbagai bidang pekerjaan Untuk mengukur kinerja pegawai di Lingkungan ........, digunakan konsep pengukuran kinerja dari Gomes.
2.6
Hubungan Antar Variabel
2.6.1 Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Motivasi kerja merupakan suatu cara yang dipakai pimpinan guna mengarahkan pada bawahannya agar mereka bersedia mengikutinya. Selanjutnya,
motivasi
merupakan
kegiatan
yang
mengakibatkan,
menyalurkan, dan memelihara perilaku manusia. Berdasarkan hasil penelitian Mcclelland , Edward Murray , Milan dan Gordon W. , Mangkunegara menyimpulkan bahwa ada hubungan yang positif antara motivasi berprestasi
dengan pencapaian kinerja. Seseorang yang
mempunyai motivasi berprestasi tinggi akan mencapai kinerja tinggi, dan sebaliknya mereka yang kinerjanya rendah disebabkan motivasi kerjanya rendah. (Mangkunegara, 2006: 76).
92
2.6.2 Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kinerja Untuk menjadi seorang manajer, pemimpin, atau professional yang baik, seseorang perlu memiliki kemampuan untuk menggunakan pengetahuan dan menjadikan sesuatu
sungguh-sungguh terlaksana. Kompetensi
kepemimpinan akan mendongkrak terjadinya kinerja yang efektif dan luar biasa.
Sekolah Weatheerhead
di Case Western Reserve University,
mengembangkan program kepemimpinan yang dirancang secara khusus sesuai keperluan perusahaan, yang disebut Mengembangkan Terobosan Kepemimpinan di Roadway. Direktur Utama Roadway, Jim Steley mengatakan “ Gerak setiap orang adalah kreativitas sehingga pemimpin dapat membantu meningkatkan kinerja individu dan organisasi secara bahu membahu. (Lonce dan Dorothy, 2007:430-434). Kepemimpinan begitu penting dalam suatu organisasi, bahkan ada yang berpendapat, jika ditanya faktor apa yang organisasi
untuk
memajukan
organisasi,
kepemimpinan. Betapa pentingnya
terpenting mereka
dalam
menjawab
kepemimpinan yang efektif yang
mampu menggerakkan orang lain bekerja seefektif mungkin (Veithzal Rivai,2004: 83).
2.6.3 Pengaruh Budaya Kerja terhadap Kinerja Einsworth et. Al. (2003) berpendapat bahwa keberhasilan suatu kinerja akan
sangat
tergantung
dan
ditentukan
beberapa
aspek
dalam
melaksanakan pekerjaan antara lain kejelasan peran (role clarity), tingkat
93
kompetensi (comptencies), keadaan lingkungan (environment) dan faktor lainnya seperti nilai (value), budaya (culture), kesuksesan (preference), imbalan dan pengakuan (rewards and recognitions).
2.6.4
Hubungan Kepemimpinan dengan Budaya Organisasi
Schein (dalam Tika, 2006) menyatakan bahwa “budaya organisasi diciptakan oleh pemimpin dan salah satu fungsi pemimpin yang sangat menentukan adalah kreasi, manajemen dan jika perlu bisa merusak ”budaya”.
Pengaruh pemimpin pada pembentukan budaya organisasi
terutama ditentukan oleh para pendiri organisasi di mana tindakan pendiri organisasi menjadi inti dari budaya awal organisasi. Faktor penting disini adalah adanya kesempatan tertentu bagi pimpinan untuk mengatasi krisis dan merencanakan proses perubahan budaya organisasi. Karena pimpinan bertanggung jawab terhadap keberhasilan organisasi, maka dia memiliki kesempatan-kesempatan untuk mentransformasikan budaya organisasi dengan seperangkat artifak, perspektif, nilai, dan asumsi baru yang dibawanya masuk organisasi.
2.6.5
Hubungan Kepemimpinan dengan Motivasi
Menurut Cantika Yuli (2005:165) pentingnya pemimpin dalam sebuah organisasi terungkap dalam suatu pernyataan berikut : bahwa untuk
94
menunjang keberhasilan fungsi manajemen dalam organisasi tentunya membutuhkan seorang pemimpin yang dapat melaksanakan tugas atau fungsi manajemen. Kepemimpinan adalah suatu faktor kemanusiaan, mengikat suatu kelompok bersama dan memberi motivasi untuk tercapainya tujuan yang telah sitetapkan organisasi sebelumnya. Tanpa kepemimpinan yang efektif (baik formal maupun informal) individu-individu maupun kelompok cenderung tidak memiliki arah, tidak puas, dan kurang termotivasi.
2.6.6
Hubungan Budaya Organisasi dengan Motivasi Kerja
Budaya kerja yang kuat dan kohesif adalah budaya kerja yang menegaskan nilai-nilai dan norma imperatif untuk diwujudkan dalam tindakan nyata sehari-hari dan mendorong untuk lebih memiliki motivasi yang kuat pada setiap individu (Kuczmarski & Kuczmarski, Nilai-nilai dan norma imperatif dikomunikasikan dan disepakati untuk dijadikan pedoman perilaku yang diharapkan bersama. Nilai-nilai dan norma-norma pada dasarnya organisasi.
berakar
pada
Nilai-nilai
dan
kepentingan
pihak-pihak
norma-norma
kemudian
dan
kebutuhan
dijadikan
alat
berinteraksi dalam pengelolaan bisnis sehari-hari. Sehingga bagi pelaku organisasi terdapat pedoman yang jelas ketika melakukan tindakan atau berperilaku sebagaiman yang diharapkan bersama baik terhadap kolega, masyarakat, pimpinan, serta pihak yang berkepentingan lainnya
95
2.7 Hasil Penelitian terdahulu. Beberapa hasil penelitian terdahulu yang dipandang relevan dengan penelitian ini, diuraikan di bawah ini; Tabel 2.1. Hasil Penelitian Sebelumnya Yang Relevan Nama dan Judul Penelitian
Hasil Penelitian
Isnan Masyjui :
Perbedaan
Hasil penelitian menunjukkan bahwa Pengaruh Motivasi motivasi kerja pegawai Dan Disiplin Kerja Kantor DinasPendidikan Terhadap Kepuasan Nasional Kabupaten Kerja Pegawai Grobogan masih Kantor Dinas termasuk kategori Pendidikan Nasional rendah. Hal ini Kabupaten ditunjukkan dari hasil GroboganUniversitas analisis data bahwa Negeri Semarang thitung > t tabel yaitu sebesar ( 2,729> 2,00)serta sumbangan parsial sebesar 32,5 %. Sedangkan variabel disiplin kerja pegawai Kantor Dinas Pendidikan Nasional juga masih tergolong dalam kategori rendah, hal ini dapat ditunjukkan dari hasil analisis data t hitung> t tabel yaitu sebesar (2,206 > 2,00) serta sumbangan parsial sebesar 26,8 %.
Meneliti motivasi dan disiplin pegawai terhadap kepuasan kerja di kantor dinas pendidikan Kab Grobogan
Meneliti Motivasi dan Kompetensi terhadap Kepuasan kerja serta implikasinya pada kinerja
Lita Wulantika, Pasca Unpad, (Tesis,2005) Pengaruh pengembangan karir dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan pada PT.
Kinerja dipengaruhi langsung oleh pengembangan karir dan kepuasan kerja Konsep kinerja dari Faustino
Faktor kinerja dipengaruhi langsung oleh kepuasan kerja dan kepuasan kerja di
Terdapat pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan memberikan kontribusi sebesar 0,27.
96
Telkom Kandatel Bandung.
Cardoso Gomes
pengaruhi oleh motivasi,dan Kompetensi
Widyantono (Tesis,1997) Pengaruh kondisi tempat kerja dan motivasi kerja terhadap prestasi kerja karyawan Dinas Pekerjaan Umum Kabupaten Kulon Progo
Terdapat pengaruh motivasi kerja terhadap prestasi kerja
Prestasi kerja dipengaruhi langsung kondisi fisik tempat kerja dan motivasi
Kinerja dipengaruhi selain motivasi, kompetensi dan kepuasan kerja
Bambang Suprayitno (Tesis, 2004 UPI Bandung) Pengaruh Diklat Struktural terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai di Lingkungan Departemen Energi dan Sumberdaya Mineral
Terdapat pengaruh diklat struktural terhadap peningakatan kinerja sebesar 34,625 %
Kinerja pegawai dipengaruhi langsung oleh keikutsertaan dalam diklat
Kinerja dipengaruhi motivasi, kompetensi dan kepuasan kerja
Dede Hasan Kurniadi (Tesis,2002 UPI Bandung) Kemampuan Manajerial dalam Memotivasi dan Mendisiplinkan Karyawan Dikaitkan dengan Produktivitas Kerjanya.Dinas Pendidikan Prop. Jawa Barat
Terdapat pengaruh kemampuan manajerial terhadap produktivitas kerja sebesar 22,70 %, dan mendisiplinkan karyawan sebesar 37,40 %
Variabel bebas terdiri dari kamampuan manajerial dan mendisiplinkan karyawan. Locus Dinas Pendidikan Propinsi Jawa Barat
Varaibel bebas terdiri dari motivasi, dan kompetensi
Widyo Yudo P (2004), dalam tesisnya berjudul Analisis Budaya
hasil penelitiannya Menganalisis membuktikan bahwa budaya kerja, besarnya pengaruh kemampuan dan variabel bebas budaya komitmen kerja
Meneliti budaya kerja pegawai negeri sipil di
97
Kerja Kemampuan dan Komitmen Pegawai Negeri Sipil di Biro Kepegawaian ..Provinsi Jawa Timur”
kerja terdiri dari budaya pegawai negeri kejujuran, budaya sipil ketekunan,budaya kreativitas,budaya kedisiplinan dan budaya iptek terhadap kemampuanpegawai adalah 0,171 atau 17,1% dan nilai F hitung = 3.973 dengan tingkat signifikansi sebesar 0,003 (p < 0,05) yang berarti budaya kerja mempunyai pengaruh signifikan terhadap kemampuan
sekretariat daerah
Gusmana (2008), dalam Tesisnya yang berjudul “ Pengaruh Budaya Organisasi, Disiplin Kerja, dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Aparat Kecamatan Batujajar ...... Barat
memperoleh temuan bahwa Budaya Organisasinal, disiplin kerja, dan motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja aparat sebesar 62,1 %. Budaya Organisasinal berpengaruh terhadap kinerja aparat sebesar 12,9 %.Disiplin kerja berpengaruh terhadap kinerja aparat 11,4 %. Motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja sebesar 37,8 %.
Lokasi penelitian, mengkaji motivasi kerja dan disiplin kerja
Meneliti budaya kerja pegawai negeri sipil
Tata Kalsa (2008), dalam tesisnya berjudul “Pengaruh Kompetensi, Sikap kerja dan Disiplin kerja terhadap Kinerja pegawai kantor Dinas Kehutanan Provinsi Jawa Barat
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat pengaruh antara kompetensi, sikap kerja dan disiplin kerja yang secara parsial memberikan kontribusi sebesar 22,7 %, 18,1 %, dan 26,11 % terhadap kinerja
Mengkaji kompetensi, sikap kerja dan disiplin kerja pegawai
Meneliti Kinerja pegawai negeri sipil
98
2.8
Kerangka Pemikiran Pelaksanaan
penyelenggaraan
tugas
pokok
dan
fungsi
pemerintahan di lingkungan ........ menunjukan kurangnya motivasi kerja dalam melaksanakan pekerjaan, serta budaya kerja yang belum berjalan optimal. Hal ini mengakibatkan kinerja pegawai pada lingkungan ........ belum meningkat. Dalam penyelenggaraan pemerintah daerah secara optimal, mutlak diperlukan sumber daya manusia yang baik. Pegawai Negeri Sipil (sebagai aparatur negara dan abdi negara) merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Manajemen Sumber Daya Manusia memiliki dua fungsi, yang tidak dapat terpisahkan, bahkan sangat erat hubungannya, yakni fungsi manajerial dan fungsi operasional. Fungsi manajerial berkenaan dengan perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
dan
pengendalian.
Sementara fungsi operasional berkenaan dengan proses penarikan, seleksi, pendidikan dan pelatihan, penempatan, penilaian prestasi kerja, pengembangan karier, kompensasi, dan pemisahan pensiun. Kedua fungsi tersebut pada dasarnya dimaksudkan agar pegawai mampu dan mau menunjukkan kinerja (performance) terbaiknya guna pencapaian tujuan organisasi
Untuk pencapaian tujuan organisasi, diperlukan kinerja terbaik dari pegawai. Kinerja merupakan catatan hasil outcome yang dihasilkan pada
99
fungsi
pekerjaan
tertentu
selama
periode
waktu
tertentu.
Untuk
mengetahui baik atau tidaknya kinerja pegawai perlu dilakukan penilaian kinerja pegawai. Menurut Gomes (2003: 142 ), dalam melakukan penilaian kinerja pegawai, ada beberapa dimensi/ kriteria pengukuran kinerja yang terdiri dari: 1.
Quantity of work; Jumlah pekerjaan yang dapat diselesailkan pada periode tertentu.
2.
Quality of work; Kualitas pekerjaan vang dicapai berdasarkan syarat yang ditentukan
3.
Job knowledge; Pemahaman karyawan pada prosedur kerja dan informasi teknis tentang pekerjaan.
4.
Creativeness; Kemampuan menyesuaikan diri dengan kondisi dan dapat diandalkan dalam pekerjaan
5.
Cooperation; Kerja sama dengan rekan kerja dan atasan.
6.
Dependability;
Kemampuan
menyelesalkan
pekerjaan
tanpa
tergantung kepada, orang lain. 7.
Initiative; Kemampuan melahirkan ide-ide dalwn pekerjaan
8.
Personal qualities; Kemampuan dalam berbagai bidang pekerjaan
Kinerja pegawai juga banyak dipengaruhi oleh sikap pimpinan dalam kepemimpinannya. Kepemimpinan yang berhasil akan sangat dipengaruhi oleh perilaku pemimpin (leadership behavior) atau gaya kepemimpinan
(leadership
style)
dimana
seorang
pemimpin
100
melibatkan/menempatkan
diri
pada
proses
memberi
arah
dan
mengkoordinasikan tugas-tugas dari anggota kelompoknya. Stoner et.al (dalam Marwansyah dan Makaram,2000,h.172) mengemukakan ” gaya kepemimpinan adalah berbagai pola perilaku yang sering digunakan oleh pemimpin pada saat ia mengarahkan dan mempengaruhi orang lain”. Kepemimpinan yang diterapkan dalam organisasi akan memberikan pengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan yang pada akhirnya bisa berimplikasi terhadap kinerja karyawan, turnover tinggi, dan kemangkiran. Untuk menjelaskan dua kategori gaya/perilaku di atas Ashar Sunyoto Munandar (2001,h.180) menambahkan : Consideration didefinisikan sebagai ”derajat yang menunjukkan sejauh mana pemimpin memberi perhatian terhadap bawahan dan bertindak dengan cara yang bersahabat dan membantu”. Para pemimpin dengan gaya ini cenderung memiliki hubungan dengan bawahan yang ditandai oleh sikap saling percaya, dan mereka menunjukkan rasa hormat kepada gagasan dan perasaan bawahan mereka. Contoh perilaku yang termasuk kategori ini adalah : menyediakan waktu untuk mendengarkan masalah-masalah bawahan dan menindaklanjuti saran-saran karyawan. Initiating structure didefinisikan sebagai ”derajat yang menunjukkan sejauhmana pemimpin mengorganisasikan dan menata pekerjaannya dan pekerjaan bawahan mereka”. Para pemimpin dengan gaya ini cenderung mengarahkan
pekerjaan
kelompok
melalui
kegiatan
perencanaan,
pemberian tugas-tugas, penjadwalan, dan penetapan tengat waktu
101
(deadline). Contoh perilaku yang termasuk kategori ini adalah menetapkan standar unjuk kerja yang jelas, mengecam pekerjaan yang buruk, meminta bawahan
untuk
mengikuti
prosedur
standar,
dan
menawarkan
pendekatan baru untuk menyelesaikan masalah.. Kinerja pegawai salah satunya dipengaruhi oleh motivasi. Motivasi Kerja didefinisikan sebagai kondisi yang pengaruhnya membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja. Motivasi kerja merupakan suatu dorongan jiwa yang membuat seseorang tergerak untuk melakukan tindakan yang produktif. McClelland
dan
Atkinson
dalam
Marwansah
(2000
:159)
mengemukakan bahwa pegawai memiliki cadangan energi potensial. Energi tersebut dilepaskan dan digunakan tergantung pada kekuatan dorongan motivasi pegawai yang bersangkutan dan situasi serta peluang yang tersedia. Energi potensial tersebut didorong oleh motif, harapan, dan insentif. Berkenaan dengan dengan budaya
kerja, teori yang digunakan
dalam budaya kerja merupakan sikap dan perilaku sebagai individu dan kelompok yang berorientasi pada pencapaian visi dan misi , didasari atas nilai-nilai luhur budaya kerja yang dimiliki dan diyakini kebenarannya sehingga menjadi sifat dan kebiasaan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya
sehari-hari.
pengembangan
budaya
kerja
Karena
itu
dalam
seperti yang
melaksanakan
diamanatkan
dalam
102
Kepmenpan no. 25 tahun 2002 harus sesuai lingkungan tugas instansi masing-masing dan menyebarluaskan budaya malu ber-KKN. Sejalan dengan itu
dalam penelitian ini teori yang digunakan
adalah teori menurut Kepmenpan No 25/KEP/M.PAN/04/2002 pada Eko B. Supriyanto (2006:90) bahwa budaya kerja adalah cara kerja sehari-hari yang bermutu dan selalu mendasari nilai-nilai yang penuh makna sehingga menjadi motivasi, memberi inspirasi, untuk senantiasa bekerja lebih baik dan memuaskan bagi masyarakat yang dilayani Berdasarkan uraian di atas, dapat diperoleh gambaran bahwa kinerja pegawai akan diperoleh lewat dukungan budaya kerja yang baik, motivasi kerja yang tinggi dan kepemimpinan yang baik pada organisasi pemerintahan di lingkungan ......... Dengan meningkatnya kinerja pegawai berarti tujuan organisasi secara keseluruhan dapat tercapai.
103
Kerangka berpikir dari fenomena di atas, digambarkan sebagai berikut:
Cantika Yuli (2005:165) (Kuczmarski & Kuczmarski (Kuczmarski & Kuczmarski
Schein (dalam Tika, 2006)
(Lonce dan Dorothy, 2007:430-434)
KEPEMIMPINAN (X1) Fungsi intruksi Fungsi konsultasi Fungsi partisipasi Fungsi delegasi Fungsi pengendalian (Veithzal Rivai,2004:53-56) MOTIVASI KERJA
Motivasi (X2)
1. Kebutuhan atas Berprestasi 2. Kebutuhan untuk berafiliasi 3. Kebutuhan untuk kekuasaan
KINERJA PEGAWAI Kualitas pekerjaan Kuantitas pekerjaan Pengetahuan akan pekerjaan Kreativitas Kerjasama Inisiatif Kemandirian Kualitas Personal Cardoso Gomes (2003 : 142)
Mc. Clelland’s dalam Mangkunegara (2009:97) (Mangkunegara, 2006:
BUDAYA KERJA (X3)
Ketekunan dan Kesabatan Keiklasan Dan Kejujuran Kreativitas Dan Kepekaan Penguasaan Ilmu Dan Teknologi
einsworth et. Al. (2003)
Kepmenpan Nomor25/KEP/m.PAN/04/2002)
Gambar 2.3. Paradigma Penelitian
76).
104
2.9 .
Hipotesis Penelitian
Berdasarkan tinjauan teoritis, hasil penelitian yang relevan, dan kerangka berfikir penelitian di atas, dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut : 1 Kepemimpinan Berpengaruh terhadap terhadap Kinerja Pegawai di Lingkungan ........ 2 Motivasi Kerja Berpengaruh terhadap terhadap Kinerja Pegawai di Lingkungan ........ 3 Budaya Kerja Berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai di Lingkungan ........ 4 Terdapat pengaruh Kepemimpinan, Motivasi Kerja dan Budaya kerja secara simultan terhadap Kinerja Pegawai di Lingkungan .........
105
BAB III METODE PENELITIAN 3.1
Tempat dan waktu penelitian Penelitian dilakukan di Lingkungan ......... Penelitian dilakukan
selama empat bulan mulai bulanJuni 2010 sampai dengan bulan Oktober 2011. Rincian waktu pelaksanaan penelitian seperti terlihat dalam tabel sebagai berikut. Tabel 3.1 Rencana Waktu Penelitian di Lingkungan Sekretariat Daerah...... No
Kegiatan
1 2
Persiapan Penyusunan proposal penelitian dan bimbingan Seminar Usulan Penelitian dan bimbingan Penyusunan instrumen penelitian dan bimbingan Pengumpulan data Pengolahan data Pelaporan hasil penelitian dan ujian sidang
3 4 5 6 7
3.2
1 √ √
Bulan 2 3 4
√ √ √ √ √
Populasi dan Sampel Populasi dalam penelitian ini adalah wilayah generalisasi yang
terdiri atas obyek /subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan. Sugiyono (2005), berkaitan dengan penelitian yang akan dilakukan, populasi dalam penelitian ini adalah seluruh aparatur .. ......
106
yang berjumlah 133 orang (Sub Bagian Kepegawaian Sekretaris Daerah, 2011). Demikian pula menurut Sugiyono (2005) sampel adalah bagian jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Ekosusilo (2005) menyatakan bahwa Winarno Surakhmad menetapkan jika populasinya sejenis (homogen) dan lebih besar dari 100 orang, maka ditentukan sampelnya adalah 50%. Sedangkan tehnik penentuan sampel yang digunakan adalah secara acak sederhana (Simple Random sampling). Untuk menentukan banyaknya sampel pada penelitian ini menggunakan metode Slovin dengan rumus sebagai berikut:. n =
N ────── 1 + Ne2
Keterangan : N =
Ukuran populasi
n
= Ukuran sampel
e
= Nilai ketelitian yang diinginkan. Besarnya 5%
Kemudian dapat dihitung ukuran sampel total
n =
133 ───────────── 1 + 133 (0,05)2
n = 99,8 = 100 orang Jadi pengambilan sampel dalam penelitian ini berjumlah 100 orang aparatur.
107
3.3
Metode Penelitian Penelitian ini menggunakan metode deskriptif analisis. Metode
deskriptif adalah Suatu metode dalam meneliti status kelompok manusia suatu obyek, suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran ataupun suatu kelas peristiwa pada masa sekarang. Tujuan penelitian deskkriptif ini adalah untuk membuat deskripsi, gambaran atau lukisan secara sistematis, faktual dan akurat mengenai fakta-fakta serta hubungan antar fenomena yang diselidiki. Metoda deskriptif analisis digunakan untuk menguji hipotesis atau menjawab pertanyaan penelitian. Penggunaan metode deskriptif analitis dalam penelitian ini, adalah untuk mendapatkan gambaran mengenai kepemimpinan, motivasi kerja, budaya kerja, dan kinerja pegawai di lingkungan .........
Secara keseluruhan proses penelitian dapat digambarkan sebagai berikut : Studi Pendahuluan
108
Identifikasi Masalah
Kerangka Pemikiran
Hipotesis Penelitian
Konseptualisasi Variabel Penelitian
Desain Penelitian
Populasi & Sampling
Operasionalisasi
Pengumpulan Data
Variabel Penelitian
Y Analisis Data
Validitas dan
Kesimpulan
Gambar : 3.1 Design Penelitian Sumber : Disertasi H.Azhar Affandi (2006)
3.4 Variabel dan Definisi Operasional 3.4.1. Variabel Variabel dalam penelitian ini ditetapkan variabel sebagai berikut: Kepemimpinan berfungsi sebagai variabel bebas (Independent variable) yang kemudian diberi notasi X1 Motivasi Kerja berfungsi sebagai variabel bebas (Independent variable) yang kemudian diberi notasi X2
109
Budaya Kerja berfungsi sebagai variabel bebas (Independent variable) yang kemudian diberi notasi X3. Kinerja berfungsi sebagai variabel terikat (Dependen variabel) yang kemudian diberi notasi Y. 3.4.2 Definisi Operasional Sesuai dengan variabel penelitian yaitu Kepemimpinan, Motivasi kerja, budaya kerja, dan kinerja pegawai secara operasional dapat didefinisikan sebagai berikut : Tabel 3.2 .Definisi Opeasional Penelitian Variabel Kepemimpin -an (X1)
Definisi Variabel
Dimensi
Indikator
Skala
Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi prilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya (Vithzal Rivai: 53-36 )
Fungsi intruksi
Memberikan informasi yang jelas Memberikan motivasi kerja
Ordinal
Fungsi konsultasi
Menerima saran Ordinal dan gagasan Dukungan dari bawahan
Fungsi partisipasi
Fungsi delegasi
Memberi kesempatan bawahan dalam keputusan Membantu kesulitan bawahan Memberikan kewenangan Memberikan arahan
Ordinal
110
Ordinal Fungsi pengendalian
Adanya koordinasi Melakukan pengawasan
Motivasi (X2) Motivasi merupakan 1. Kebutuhan kekuatan yang atas mendorong seseorang pengakuan melakukan sesuatu untuk mencapai tujual Teori Motivasi Mc Clelland dalam Mangkunegara (2009:97)
Kebutuhan untuk mengembangkan kreativitas. Kebutuhan untuk menggerakan kemampuan. Kebutuhan untuk mencapai prestasi.
2. Kebutuhan
Kebutuhan untuk diterima. Kebutuhan untuk dihormati. Kebutuhan untuk ikut serta.
untuk berafiliasi
Ordinal
Ketekunan dan Tindakan Kesabaran Hasil kerja Kualitas Bersifat baik Tanggungjawab Bekerja sepenuh hati
Ordinal
untuk menunjukkan kekuatan Cara kerja sehari-hari yang bermutu dan selalu mendasari nilainilai yang penuh makna sehingga menjadi motivasi, memberi inspirasi, untuk senantiasa bekerja lebih baik dan memuaskan bagi masyarakat yang dilayani.(Kepmenpan Nomor25/KEP/m.PAN/ 04/2002)
Ordinal
Kebutuhan untuk mencapai kekuasaan. Kebutuhan untuk bersaing
3. Kebutuhan
Budaya Kerja (X3)
Ordinal
Keiklasan dan Kejujuran
Kreativitas dan Kepekaan
Amanah Tidak mengharap imbalan
Prilaku Inisiatif Inovatif Empati
Ordinal
Ordinal
111
Kinerja (y)
Kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai olehseseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.(A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, 2004:67)
Penguasaan Ilmu dan Teknologi
Sikap positif dalam perkembangan iptek Kemampuan iptek
Ordinal
1. Kuantitas kerja
Jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode yang telah ditentukan Efisiensi waktu untuk mengerjakan suatu pekerjaan
Ordinal
2. Kualitas kerja
Kualitas kerja yang dicapai Pengetahuan yang dimiliki mengenai pekerjaan
Ordinal
Gagasan/ide yang dimunculkan Kerjasama dengan orang lain
Ordinal
3. Pengetahuan kerja
4. Kreativitas
Kehadiran Penyelesaian kerja
Ordinal
5. Kerjasama
Semangat untuk menyelesaikan tugas baru
Ordinal
6. Loyalitas kerja 7. Inisiatif 8. Kualitas Pribadi
Kepribadian Keramahan Integritas Pribadi
Ordinal
112
3.5
Instrumen Penelitian Instrumen penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah
kuesioner.Penggunaan Kuesioner dimaksudkan untuk menjaring data primer, yaitu data yang diperoleh secara langsung dari subyek penelitian melalui pengisian angket/kuessoner.Angket yang digunakan dalam penelitian ini merupakan angket langsung, yaitu angket yang secara langsung diisi oleh responden.
3.6
Teknik Pengumpulan Data Metode pengumpulan data dalam penelitian ini adalah : 1) Studi Lapangan (field reseach) Yaitu penelitian yang dilakukan dengan melakukan pengamatan langsung terhadap objek yang diteliti, yaitu yang berkaitan dengan Kepemimpinan, Motivasi, budaya Kerja dan Kinerja pegawai, dengan cara : a) Wawancara dengan pihak-pihak yang terkait secara langsung dengan masalah yang diteliti. b) Kuesioner, yaitu dengan menyebarkan angket yang berisikan pertanyaan yang berhubungan dengan masalah yang diteliti. c) Observasi yaitu meninjau langsung kegiatan pegawai agar dapat mengetahui bagaimana proses yang sebenarnya dilakukan.
113
2) Penelitian Pustaka (library reseach) Yaitu penelitian yang dilakukan dengan mempelajari literatur, buku-buku, artikel-artikel dan catatan-catatan perkuliahan yang ada hubungannya dengan masalah yang diteliti.
3.7. Uji Validitas dan Reliabilitas 1. Uji Validitas Validitas menggambarkan bagaimana kuesioner (pertanyaan atau item) sunggung-sungguh mampu mengukur apa yang yang akan diukur. Sehingga, dapat dikatakan bahwa semakin tinggi validitas suatu tes, maka alat tes tersebut semakin tepat mengenai sasarannya. Nilai validitas pada dasarnya adalah nilai korelasi.Untuk menghitung item yang digunakan, dapat menggunakan metode item diskrimination (daya pembeda item). Oleh karena itu tidak pernah disarankan untuk mengadakan uji signifikansi pada analisis item, maka teknik yang digunakan adalah korelasi item total yaitu konsistensi antar skor item secara keseluruhan yang dapat dilihat besarnya koefisien korelasi antara setiap item dengan skor secara keseluruhan. Uji validitas dimaksudkan untuk mengetahui sejauhmana keakuratan dan ketelitian antara hasil pengukuran dari variabel yang diteliti dibandingkan dengan teori yang ada.
114
Pengujian tingkat validitas tiap item mempergunakan analsis item, yaitu mengkorelasikan skor tiap item dengan skor total yang merupakan jumlah tiap skor item. Item yang mempunyai korelasi positif dengan skor total serta korelasi yang tinggi, menunjukkan bahwa item tersebut mempunyai validitas yang tinggi pula (Sugiyono 2003 : 46). Pengujian tingkat validitas menggunakan rumus korelasi produk momen parson (Pearson Product-moment correlation coefficient) Dengan Rumus sebagai berikut ;
rxy
n xy ( x)( y )
( x ( x) 2 )(n y 2 ( y ) 2 ) 2
Keterangan : r
=
korelasi validasi item yang dicari
x
=
skor yang diperoleh subyek dari seluruh item
y
=
skor total yang diperoleh subyek dari seluruh item
∑x
=
jumlah skor dalam distribusi X
∑y
=
jumlah skor dalam distribusi Y
∑x2
=
jumlah kwadrat skor dalam distribusi X
∑y2
=
jumlah kwadrat skor dalam distribusi Y
n
=
banyaknya responden
Menurut Sugiyono, bila korelasi tiap faktor tersebut positif dan besarnya 0,3 keatas, maka faktor tersebut merupakan construct yang kuat (Sugiyono). Untuk mengukur tingkat validitas
115
dari setiap item kuisioner digunakan software SPSS yang merupakan alat ukur dari penilaian.
2.
Uji Reliabilitas Reliabilitas adalah tingkat kepercayaan terhadap hasil suatu pengukuran. Pengukuran yang memiliki reliabilitas tinggi merupakan pengukuran yang mampu memberikan hasil ukur terpercaya
(reliable).
Reliabilitas
disebut
juga
sebagai
keterpercayaan, keterendahan, keajegan, konsistensi, kestabilan dan sebagainya. Namun, ide pokok dalm konsep reliabilitas adalah sejauh mana suatu pengukuran terbebas dari kekeliruan pengukuran (measurement error). Tinggi rendahnya reliabilitas, secara empiris ditunjukan oleh besarnya koefisen reliabilitas yang berkisar antara 0,00-1,00. Akan tetapi, pada kenyataannya koefisien reliabilitas sebesar 1,00 tidak pernah tercapai dalam pengukuran yang secara psikologis merupakan sumber kekeliruan potensial. Disamping itu walaupun koefesien korelasi dapat bertanda positif (+) atau (-) tetapi dalam hal reliabilitas, koefisien reliabilitas yang besarnya kurang dari nol tidak ada artinya karena interpretasi reliabilitas selalu mengacu kepada koefisien reliabilitas yang positif. Uji realibilitas instrumen dalam penelitian ini akan dilakukan secara internal dengan menggunakan teknik belah dua (split
116
half) yaitu pengujian reliabilitas internal dilakukan dengan membelah item-item instrumen menjadi dua kelompok (ganjil dan genap), dijumlahkan dicari korelasinya dan kemudian dianalisis dengan rumus koefisien Spearman Brown, dengan rumus sebagaiberikut : 2 rb ri = 1+ rb Keterangan : rl
= Reliabilitas internal seluruh instrument
rb = Korelasi product moment antar belahan pertama dan kedua Koefisien
reliabilitas
yang
besarnya
antara
0,7-0,8
dianggap baik untuk digunakan menurut skala Guilford (Kaplan dan Sacuzzo).
3.8
Teknik Analisa Data Teknik analisis yang digunakan adalah teknik analisis deskriptif.
Teknik analisis deskriptif digunakan untuk mendiskripsikan variabel Kepemimpinan (X1), Motivasi Kerja (X2), budaya Kerja (X3) dan Kinerja Pegawai (Y), dengan cara menghitung rata-rata masing-masing variabel penelitian. a. r = -1, artinya terdapat hubungan linear negatif antara variabel X1,X2 dan X3 terhadap Y.
117
b. r = 0, artinya tidak terdapat hubungan linear antara X1, X2, dan X3 terhadap Y. c. r
= 1, artinya terdapat hubungan positif antara X1, X2 dan X3 terhadap Y.
Tabel : 3.3. Kriteria penafsiran kondisi variabel penelitian
Rata-rata skor 4,21 3,41 2,61 1,81 1,00 -
5,00 4,20 3,40 2,60 1,80
Penafsiran Sangat baik Baik Cukup baik Kurang baik Tidak baik
a. Analisis Jalur Analisis jalur digunakan untuk menunjukkan hubungan yang memperlihatkan seberapa besar pengaruh sebuah variabel tertentu baik pengaruh langsung maupun tidak langsung terhadap variabel lainnya. Jadi dalam hal ini persoalannya adalah sebab akibat. Istilah yang akan digunakan dalam analisis jalur ini adalah variabel eksogen yang merupakan variabel penyebab (X). variabel endogen yang merupakan akibat (Y) dan variabel implisit (Є) yang merupakan faktor-faktor lain dari variabel eksogen.
118
X1
ρyx1
rx1x2 rx1x3
X2
ρyx2
rx2x3
Y
ρyx2 X3
Gambar:3.2 Struktur jalur: Persamaan jalur: Y = ρyx1x1 + ρyx2x2 + ρyx3x3 + Єρyx ρyx1x1
= Pengaruh X1 terhadap Y
ρyx2x2
= Pengaruh X2 terhadap Y
ρyx3x3
= Pengaruh X3 terhadap Y
Єρyx
= Pengaruh lain yang tidak diteliti
X1
= Kepemimpinan
X2
= Motivasi
X3
= Budaya Kerja
Y
= Kinerja Pegawai
b. Koefisien Determinasi Berdasarkan perhitungan korelasi, maka diperoleh koefisien determinasi yaitu suatu bilangan yang dinyatakan dalam persen yang
menunjukkan
berapa
besar
proporsi
variable
Kepemimpinan (X1), Motivasi (X2), Budaya Kerja (X3) dan Kinerja Pegawai (Y) yang dirumuskan sebagai berikut:
119
KD = r2 x 100% 3.9 Pengujian Hipotesis 3.9.1
Rancangan Pengujian Hipotesis Dalam penelitian ini yang akan diuji adalah seberapa besar pengaruh Kepemimpinan, Motivasi kerja dan Budaya Kerja terhadap Kinerja Pegawai Dinas ....... Gambaran dari diagram jalur adalah regresi linear multiple, maka pengujian hipotesis dilakukan dengan dua tahap, yaitu : a.
Hipotesis keseluruhan
Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :Ho :ρyx1 =ρyx2 = ρyx3 =0 Tidak terdapat pengaruh signifikan motivasi, disiplin dan kepuasan kerja terhadap kinerja Pegawai ....... Hi :ρyx1 ≠ρyx2 ≠ρyx3 ≠0 Terdapat
pengaruh
signifikanmotivasi,
disiplin
lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai .......
b.
Hipotesis secara parsial
kerja
dan
120
Apabila pada pengujian secara keseluruhan Ho ditolak, artinya sekurang-kurangnya
ada sebuah ρyx1≠0. Untuk mengetahui
ρyx1 yang mana sama dengan 0, atau untuk menguji hipotesis konseptual yang diajukan, maka dilakukan pengujian individual. Untuk
menguji
koefisien
jalur
secara
individual,
rumus
pengujiannya menggunakan matriks korelasi. Apabila hipotesis utama dalam penelitian signifikan, maka selanjutnya dapat dilakukan pengujian untuk sub hipotesis, yaitu : Pengaruh X1 terhadap Y 1. Ho :ρyx1 =0
: Kepemimpinan tidak berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai
H1 :ρyx1 ≠0
:
Kepemimpinan
berpengaruh
signifikan
terhadap Kinerja Pegawai Pengaruh X2 terhadap Y 2. Ho :ρyx2 =0
: Motivasi tidak berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai
H1 :ρyx2 ≠0
: Motivasi berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai
Pengaruh X3 terhadap Y 3. Ho :ρyx3v=0
: Budaya kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai
121
H1 : ρyx3 ≠0
: Budaya kerja berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai
c . Pengujian Hipotesis secara simultan: Hipotesis ke satu digunakan uji F dengan rumus: (n – k – l) R2
yx k
F = k(- R2 yx k) Kriteria uji, Ho ditolak jika nilai F hitung demikian H1 diterima.
≥ F table, dengan
Kriteria uji, Ho ditolak jika nilai t hitung ≥ t table, dengan demikian H1 diterima.
122
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1 . Gambaran Umum Objek Penelitian 4.1.1. Sejarah Singkat ......... ........ berdasarkan Peraturan Daerah ...... Nomor 8 Tahun 2008 tentang Pembentukan dan Susunan Organisasi ..dan Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah, a. Visi Visi ..merupakan gambaran masa depan yang diharapkan dan merupakan komitmen bersama yang akan memotivasi segenap anggota organisasi dalam melakukan kegiatan dalam kurun waktu 2008 – 2013. Visi tersebut adalah sebagai berikut : “Terwujudnya profesionalisme aparatur dengan pelayanan terbaik, serta
efektifitas
dan
efisiensi
penyelenggaraan
administrasi
pemerintahan” Visi tersebut di atas akan diwujudkan dalam rangka mendukung Visi ......, yaitu : “Bersama Membangun Masyarakat yang Cerdas, Rasional, Maju, Agamis dan Sehat berbasis pada Pengembangan Kawasan Agroindustri dan Wisata Ramah Lingkungan”. b. M i s i Misi ..merupakan implementasi dari visi yang memuat pernyataan tentang tujuan organisasi dalam bentuk produk dan pelayanan, nilai-nilai yang dianut serta cita-cita di masa mendatang. Sebagai upaya
123
pencapaian tujuan sesuai dengan visi yang telah ditetapkan, maka ........ mempunyai misi sebagai berikut : 1) Meningkatkan kualitas dan mendayagunakan aparatur di lingkungan ........; 2) Menata sistem dan prosedur penyelenggaraan pemerintahan; 3) Meningkatkan kualitas dan kapasitas prasarana dan sarana aparatur dalam mendukung penyelenggaraan pemerintahan; dan 4) Meningkatkan kualitas pelayanan kepada masyarakat. c. Tujuan dan Sasaran 1) Tujuan Tujuan ..dijabarkan dari misi organisasi menunjukkan arah strategis dan memfokuskan arah semua program dan kegiatan dalam kurun waktu 5 (lima) tahun mendatang. Tujuan tersebut adalah sebagai berikut : a) Terwujudnya pembinaan dan pengembangan kapabilitas pegawai; b) Tersedianya produk hukum daerah sesuai kondisi dan potensi daerah; c) Terwujudnya
optimalisasi
pelaksanaan
kewenangan
pemerintah
kabupaten; d) Terwujudnya sistem kerja perangkat daerah yang efisien dan efektif; e) Meningkatnya sistem keuangan ..yang efektif, efisien, transparan dan akuntabel; f) Meningkatnya akuntabilitas kinerja;
124
g) Meningkatnya kualitas dan kapasitas prasarana dan sarana kerja aparatur pemerintah kabupaten; dan h) Meningkatnya kepuasan masyarakat akan pelayanan pemerintah Kabupaten.
2) Sasaran Sasaran ........ merupakan penjabaran dari tujuan yang dirumuskan sebelumnya. Sasaran yang dikembangkan mencakup konsep tujuan, ruang lingkup, arah dan kepastian dari tujuan yang ingin dicapai. Sasaran tersebut adalah sebagai berikut : a) Terpenuhinya kuantitas dan kualitas pegawai sesuai kebutuhan dan formasi; b) Tersusunnya produk hukum daerah, perikatan hukum, jaringan dokumentasi, sosialisasi produk hukum dan terlayaninya bantuan hukum; c) Terbentuknya
organisasi
urusan/kewenangan,
perangkat
tersusun
dan
daerah
sesuai
terwujudnya
dengan
pelimpahan
kewenangan Bupati, dan terwujudnya analisis formasi jabatan dan beban kerja; d) Tersusun dan terlaksananya tugas pokok dan fungsi serta uraian tugas jabatan; e) Tersusun dan terlaksananya dokumen pelaksanaan anggaran serta tersusunnya laporan keuangan secara berkala;
125
f) Tersusunnya laporan akuntabilitas kinerja; g) Tersedianya bangunan kantor dan sarana prasarana lainnya sesuai standar yang ditetapkan; dan h) Terpenuhinya layanan masyarakat dengan baik.
d. Strategi Pencapaian Tujuan dan Sasaran Strategi adalah rencana menyeluruh dan terpadu mengenai upayaupaya organisasi untuk mencapai tujuan dan sasaran yang kemudian dijabarkan
ke
dalam
kebijakan,
program
dan
kegiatan
dengan
mempertimbangkan sumber daya ........ serta keadaan lingkungan yang dihadapi dan akan dilakukan evaluasi setiap tahun selama kurun waktu 2008 – 2013. Kebijakan
yang
dijadikan
pedoman
dan
petunjuk
dalam
pengembangan atau pelaksanaan program dan kegiatan pada ........ Tahun 2009 adalah sebagai berikut : 1) Pengelolaan sumber daya aparatur, dalam rangka meningkatkan kualitas dan mendayagunakan aparatur di lingkungan pemerintah ...... pada umumnya dan di lingkungan ..pada khususnya; 2) Penataan kelembagaan, sistem dan prosedur penyelenggaraan pemerintahan daerah; 3) Peningkatan kualitas dan kapasitas prasarana dan sarana aparatur dalam mendukung penyelenggaraan pemerintahan daerah; 4) Peningkatan kualitas pelayanan kepada masyarakat.
126
4.1.2. Stuktur Organisasi ......... Berdasarkan Peraturan Daerah ...... Nomor 8 Tahun 2008, tentang Pembentukan
dan
Susunan
Organisasi
..dan
Sekretariat
Dewan
Perwakilan Rakyat Daerah, strukutur organisasi dan tata kerja ........ adalah sebagai berikut: e. tugas pokok: Membantu
Bupati
dalam
menyusun
kebijakan
dan
mengkoordinasikan perangkat daerah. f. fungsi : 1) penyusunan kebijakan pemerintah daerah; 2) pengkoordinasian pelaksanaan tugas perangkat daerah; 3) pemantauan dan evaluasi pelaksanaan kebijakan pemerintah daerah; 4) pembinaan administrasi dan aparatur pemerintahan daerah; dan 5) pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Bupati sesuai dengan tugas dan fungsinya;
127
g. Susunan Organisasi Gambar 4 Struktur Organisasi ........
130
........ mempunyai susunan organisasi sebagai berikut: a. Sekretaris Daerah b. Asisten Pemerintahan, terdiri atas : 1.
Bagian Tata Pemerintahan, membawahkan : a) Subbagian Otonomi Daerah; b) Subbagian Pemerintahan Umum; dan c)
2.
Subbagian Keagrariaan.
Bagian Hukum, membawahkan : a) Subbagian Perundang-undangan; b) Subbagian Bantuan Hukum; dan c)
3.
Subbagian Evaluasi dan Dokumentasi Hukum.
Bagian Organisasi, membawahkan : a) Subbagian Kelembagaan; b) Subbagian Ketatalaksanaan; dan c)
Subbagian Sistem Informasi dan Akuntabilitas Kinerja.
c. Asisten Perekonomian dan Pembangunan, terdiri atas : 1.
Bagian Perekonomian, membawahkan : a) Subbagian Bina Produksi dan Distribusi; b) Subbagian Bina Potensi dan Sarana Prasarana; dan c)
2.
Subbagian Pengembangan Usaha Daerah.
Bagian Pembangunan, membawahkan : a) Subbagian Penyusunan Program; b) Subbagian Pengendalian; dan c)
3.
Subbagian Evaluasi dan Pelaporan.
Bagian Kesejahteraan Sosial, membawahkan : a) Subbagian Bina Kesehatan Masyarakat; b) Subbagian Bina Keagamaan,Pendidikan dan Olahraga; c)
Subbagian Bina Kesejahteraan Sosial.
d. Asisten Administrasi Umum 1.
Bagian Umum, membawahkan : a) Subbagian Sanditel; b) Subbagian Urusan Dalam dan Rumah Tangga; dan
131
c) 2.
Subbagian Perlengkapan.
Bagian Tata Usaha, membawahkan : a) Subbagian Tata Usaha Pimpinan; b) Subbagian Kepegawaian; dan c)
3.
Subbagian Keuangan.
Bagian Umum, membawahkan : a) Subbagian Pengolahan Data dan Dokumentasi; b) Subbagian Pemberitaan; dan c)
Subbagian Protokol.
Untuk melaksanakan program tersebut ........ di dukung oleh 133 orang pegawai sebagai sumber daya manusia. 4.2.
Karakteristik Responden Responden dalam penelitian ini pegawai ........, dengan karakteristik
sebagai berikut : Tabel 4. 1. Karakteristik Responden berdasarkan jenis kelamin No Jenis kelamin F % 1. Laki-laki 93 93,00 2 Perempuan 27 27,00 Jumlah 100 100,00 Sumber : data primer yang telah diolah, 2010
Berdasarkan data yang tersaji pada tabel 4.1 diatas, maka Laki-laki sebanyak 93 orang atau 93,00 % sedangkan Perempuan sebanyak 37 orang atau 37,00%. Dengan demikian perempuan lebih sedikit dari lakilaki.
Tabel 4. 2. Karakteristik Responden berdasarkan tingkat pendidikan
132
No 2. 3. 4. 5.
Strata Pendidikan Umum SLTA Diploma Strata 1 Strata 2 Jumlah
F 27 5 50 18 100
% 27,00 5,00 50,00 18,00 100
Sumber : data primer yang telah diolah, 2010
Berdasarkan data yang tersaji pada tabel 4.2 diatas, maka tingkat pendidikan umum responden di ........ yaitu; sebanyak 27 orang berpendidikan SLTA atau 27,00%, Diploma sebanyak 5 orang atau 5,00% dan mayoritas sebanyak 68 orang ( 18 orang Pasca Sarjana atau 18,00% dan 50 orang Sarjana atau 50,00%) adalah berpendidikan tinggi. Tabel 4. 3. Karakteristik Responden berdasarkan Pangkat/Golongan No
Golongan
F
%
1 2
IV III
12 68
12,00 68,00
3
II
20
20,00
Jumlah 100 Sumber :data primer yang telah diolah, 2010 Berdasarkan data yang tersaji pada tabel 4.2. diatas, maka dapat diketahui batas majoritas golongan kepangkatan pegawai ........ adalah Golongan III yakni sebanyak 68 orang atau 68,00 %, selanjutnya Golongan IV sebanyak 12 orang atau 17,00 %, dan Golongan II sebanyak 20 orang atau 20,00 %.
4.3
Uji Kualitas Data
4.3.1
Uji Validitas dan Reliabilitas
133
Penelitian dilakukan dengan menggunakan kuesioner yang terdiri dari Variabel : Kepemimpinan (15 item), Motivasi (15 item), Budaya Kerja (15 item), dan Kinerja Pegawai (15 item) pernyataan. Agar instrumen penelitian ini layak digunakan, instrumen yang akan digunakan terlebih dahulu diujicobakan kepada 25 responden yang memiliki karakteristik yang sama dengan responden yang akan dijadikan sampel penelitian. Dari pengujian reliabilitas teknik split half nampak bahwa masing-masing instrumen pengukuran adalah reliabel dengan tingkat reliabilitas yang tinggi (koefisien rata-rata diatas 0,7) dengan koefisien internal Spearman Brown sesuai dengan yang direkomendasikan oleh Sugiyono (2003, h. 178) yang menyatakan bahwa batas minimum reliabilitas yang dapat diterima adalah koefisien positif dan makin tinggi koefisien reliabilitas maka makin handal instrumen pengukuran. Reliabilitas untuk kuesioner masing-masing variabel disajikan pada tabel di bawah ini :
Tabel 4.4 Reliabilitas Variabel/subvariabel Reliabilitas Batas Minimal Kepemimpinan (X1) 0,831 0,7 Motivasi Kerja (X2) 0,839 0,7 Budaya Kerja (X3) 0,794 0,7 Kinerja (Y) 0,837 0,7
Kriteria Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel
Sumber : data Kuesioner yang diolah Pengujian tingkat validitas tiap item dipergunakan analisis item, artinya mengkorelasikan skor tiap item dengan skor total yang merupakan jumlah tiap skor item. Menurut Sugiyono (2005), item yang mempunyai korelasi
134
positif dengan skor total serta korelasi yang tinggi, menunjukkan bahwa item tersebut mempunyai validitas yang tinggi pula. Persyaratan minimum agar dapat dianggap valid apabila r = 0,3. Sehingga apabila korelasi antar item dengan skor total kurang dari 0,3 maka item dalam instrument tersebut dinyatakan tidak valid. Tabel 4.5 Uji Validitas Variabel Kepemimpinan (X1) Item x1.1 x1.2 x1.3 x1.4 x1.5 x1.6 x1.7 x1.8 x1.9 x1.10 x1.11 x1.12 x1.13 x1.14 x1.15
r 0,442 0,434 0,598 0,443 0,391 0,436 0,405 0,489 0,512 0,496 0,447 0,364 0,470 0,511 0,358
Batas Minimal 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30
Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Sumber : Hasil Olah Data SPSS
Tabel 4.6 Uji Validitas Variabel Motivasi Kerja (X2) Item x2.1 x2.2
Validitas Keterangan Valid 0,380 Valid 0,452
135
x2.3 x2.4 x2.5 x2.6 x2.7 x2.8 x2.9 x2.10 x2.11 x2.12 x2.13 x2.14 x2.15
0,412 0,351 0,337 0,300 0,331 0,319 0,306 0,328 0,416 0,327 0,460 0,557 0,531
Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Sumber : Hasil Olah Data SPSS
Tabel 4.7 Uji Validitas Variabel Budaya Kerja (X3) Item x3.1 x3.2 x3.3 x3.4 x3.5 x3.6 x3.7 x3.8 x3.9 x3.10 x3.11 x3.12 x3.13 x3.14 x3.15
Validitas Keterangan 0,466 Valid 0,470 Valid 0,724 Valid 0,709 Valid 0,648 Valid 0,685 Valid 0,530 Valid 0,483 Valid 0,702 Valid 0,657 Valid 0,595 Valid 0,629 Valid 0,397 Valid 0,610 Valid 0,562 Valid
Sumber : Hasil Olah Data SPSS
Tabel 4.8 Uji Validitas Variabel Kinerja Pegawai (Y) Item y.1 y.2
Validitas Keterangan 0,711 Valid 0,586 Valid
136
y.3 y.4 y.5 y.6 y.7 y.8 y.9 y.10 y.11 y.12 y.13 y.14 y.15
0,737 0,709 0,737 0,559 0,514 0,523 0,671 0,512 0,447 0,725 0,635 0,639 0,532
Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Sumber : Hasil Olah Data SPSS
Adapun hasil uji coba mengenai tingkat validitas butir pertanyaan disajikan dalam tabel rekapaitulasi berikut : Tabel 4.9 Rekapitulasi Uji validitas dan Reliabilitas Jawaban Responden VALID TIDAK VALID TOTAL Jumlah % Jumlah % Jumlah % Kepemimpinan (X1) 15 100 15 100 Variabel
Motivasi Kerja (X2)
15
100 -
-
15
100
Budaya Kerja (X3)
15
100 -
-
15
100
Kinerja Pegawai (Y) 15
100 -
-
15
100
Sumber : Hasil Olah data SPSS yang diolah kembali
Dari hasil olah data menggunakan Software SPSS Versi 17 diperoleh hasil validitas keseluruhan variabel adalah valid karena berada diatas angka r hitung yaitu sebesar 0.254 Hasil pengujian secara lengkap dapat dilihat pada lampiran.
4.4
Analisis Deskriptif
137
Berikut ini adalah analisis deskriptif mengenai paparan jawaban responden mengenai Kepemimpinan , Motivasi kerja, Budaya Kerja serta Kinerja Pegawai di ....... berdasarkan kuesioner yang disebarkan, dan berikut ini adalah paparan dari setiap pernyataan yang dinyatakan pada deskripsi berikut ini 4.4.1 Deskripsi jawaban responden mengenai Kepemimpinan di ....... Tabel 4.11 Pendapat responden mengenai : Pimpinan dalam memberikan itruksi jelas dan dapat dimengerti Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 18 90 18% Sangat Setuju 4 43 172 43% Setuju 3 29 87 29% Cukup setuju 2 9 18 9% Tidak Setuju 1 1 1 1% Sangat Tidak Setuju 100 368 100% Jumlah 3,68 Rata-rata skor Sumber ; Data primer di olah Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan
tentang Pendapat
responden mengenai : Pimpinan dalam memberikan
itruksi jelas dan
dapat dimengerti, yakni sebanyak 18% menyatakan Sangat Setuju, 43% menyatakan Setuju, 29% menyatakan Ragu-ragu, 9% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,68. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Pimpinan dalam memberikan itruksi jelas dan dapat dimengerti berada pada kategori Baik.
Tabel 4.12 Pendapat responden mengenai : Dalam pelaksanaannya pimpinan selalu
138
memberikan arahan yang jelas pada para pegawai Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 30 150 30% Sangat Setuju 4 53 212 53% Setuju 3 12 36 12% Ragu-ragu 2 5 10 5% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 408 100% Jumlah 4,08 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden
mengenai
:
Dalam
pelaksanaannya
pimpinan
selalu
memberikan arahan yang jelas pada para pegawai , yakni sebanyak 30% menyatakan Sangat Setuju, 53% menyatakan Setuju, 12% menyatakan Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 4,08. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Dalam pelaksanaannya pimpinan selalu memberikan arahan yang jelas pada para pegawai berada pada kategori Baik. Tabel 4.13 Pendapat responden mengenai : Setiap megerjakan tugas pemimpin selalu memberikan dorongan sehingga menambah semangat kerja Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 0 0 0% Sangat Setuju 4 60 240 60% Setuju 3 30 90 30% Ragu-ragu 2 10 20 10% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 350 100% Jumlah 3,50 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Setiap megerjakan tugas pemimpin selalu memberikan dorongan sehingga menambah semangat kerja, yakni
139
sebanyak 0% menyatakan Sangat Setuju, 60% menyatakan Setuju, 30% menyatakan Ragu-ragu, 10% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,50. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Setiap megerjakan tugas pemimpin selalu memberikan dorongan sehingga menambah semangat kerja berada pada kategori Baik. Tabel 4.14 Pendapat responden mengenai : Pimpinan dalam keputusannya selalu menerima saran dan gagasan pegawainya Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 4 20 4% Sangat Setuju 4 65 260 65% Setuju 3 26 78 26% Ragu-ragu 2 5 10 5% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 368 100% Jumlah 3,68 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Pimpinan dalam keputusannya selalu menerima saran dan gagasan pegawainya, yakni sebanyak 4% menyatakan Sangat Setuju, 65% menyatakan Setuju, 26% menyatakan Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,68. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Pimpinan dalam keputusannya selalu menerima saran dan gagasan pegawainya berada pada kategori Baik.
Tabel 4.15 Pendapat responden mengenai : Setiap memberikan keputusan,
140
pemimpin didukung oleh sebagaian besar pegawai Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 9 45 9% Sangat Setuju 4 55 220 55% Setuju 3 31 93 31% Ragu-ragu 2 5 10 5% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 368 100% Jumlah 3,68 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Setiap memberikan keputusan, pemimpin didukung
oleh
sebagaian
besar
pegawai,
yakni
sebanyak
9%
menyatakan Sangat Setuju, 55% menyatakan Setuju, 31% menyatakan Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,68. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Setiap memberikan keputusan, pemimpin didukung oleh sebagaian besar pegawai berada pada kategori Baik.
Tabel 4.16 Pendapat responden mengenai : Dalam setiap keputusan pemimpin memberikan kebebasan kepada pegawainya untuk menyampaikan keluhan Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 2 10 2% Sangat Setuju 4 69 276 69% Setuju 3 18 54 18% Ragu-ragu 2 10 20 10% Tidak Setuju 1 1 1 1% Sangat Tidak Setuju 100 361 100% Jumlah 3,61 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Dalam setiap keputusan pemimpin memberikan
141
kebebasan kepada pegawainya untuk menyampaikan keluhan, yakni sebanyak 2% menyatakan Sangat Setuju, 69% menyatakan Setuju, 18% menyatakan Ragu-ragu, 10% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,61. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Dalam setiap keputusan pemimpin memberikan kebebasan kepada pegawainya untuk menyampaikan keluhan berada pada kategori Baik. Tabel 4.17 Pendapat responden mengenai : Pimpinan selalu bersikap demokratis pada setiap pengambilan keputusan Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 6 30 6% Sangat Setuju 4 65 260 65% Setuju 3 23 69 23% Ragu-ragu 2 5 10 5% Tidak Setuju 1 1 1 1% Sangat Tidak Setuju 100 370 100% Jumlah 3,70 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Pimpinan selalu bersikap demokratis pada setiap pengambilan keputusan, yakni sebanyak 6% menyatakan Sangat Setuju, 65% menyatakan Setuju, 23% menyatakan Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,70. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Pimpinan selalu bersikap demokratis pada setiap pengambilan keputusan berada pada kategori Baik. Tabel 4.18
142
Pendapat responden mengenai : Pimpinan selalu berbaur dengan seluruh pegawai dan selalu menanyakan keluhan para pegawai dalam bekerja Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 4 20 4% Sangat Setuju 4 74 296 74% Setuju 3 13 39 13% Ragu-ragu 2 9 18 9% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 373 100% Jumlah 3,73 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Pimpinan selalu berbaur dengan seluruh pegawai dan selalu menanyakan keluhan para pegawai dalam bekerja, yakni sebanyak 4% menyatakan Sangat Setuju, 74% menyatakan Setuju, 13% menyatakan Ragu-ragu, 9% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,73. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Pimpinan selalu berbaur dengan seluruh pegawai dan selalu menanyakan keluhan para pegawai dalam bekerja berada pada kategori Baik. Tabel 4.19 Pendapat responden mengenai : Setiap mengalami kesulitan dalam tugas saya, pemimpin selalu berinisiatif membantu . Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 10 50 10% Sangat Setuju 4 58 232 58% Setuju 3 28 84 28% Ragu-ragu 2 4 8 4% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 374 100% Jumlah 3,74 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat
143
responden mengenai : Setiap mengalami kesulitan dalam tugas saya, pemimpin
selalu
berinisiatif
membantu
.,
yakni
sebanyak
10%
menyatakan Sangat Setuju, 58% menyatakan Setuju, 28% menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,74. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Setiap mengalami kesulitan dalam tugas saya, pemimpin selalu berinisiatif membantu . berada pada kategori Baik. Tabel 4.20 Pendapat responden mengenai : Pimpinan memberi kewenangan sesuai dengan tugas yang saya pegang Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 5 25 5% Sangat Setuju 4 58 232 58% Setuju 3 32 96 32% Ragu-ragu 2 5 10 5% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 363 100% Jumlah 3,63 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Pimpinan memberi kewenangan sesuai dengan tugas yang saya pegang, yakni sebanyak 5% menyatakan Sangat Setuju, 58% menyatakan Setuju, 32% menyatakan Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,63. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Pimpinan memberi kewenangan sesuai dengan tugas yang saya pegang berada pada kategori Baik. Tabel 4.21
144
Pendapat responden mengenai : Setiap memberikan kewenangan/ tugas kepala dinas kepada staf pegawainya selalu disesuaikan dengan kemampuan dan prestasi yang dimiliki Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 4 20 4% Sangat Setuju 4 64 256 64% Setuju 3 20 60 20% Ragu-ragu 2 11 22 11% Tidak Setuju 1 1 1 1% Sangat Tidak Setuju 100 359 100% Jumlah 3,59 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Setiap memberikan kewenangan/ tugas kepala dinas
kepada
staf
pegawainya
selalu
disesuaikan
dengan
kemampuandan prestasi yang dimiliki, yakni sebanyak 4% menyatakan Sangat Setuju, 64% menyatakan Setuju, 20% menyatakan Ragu-ragu, 11% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,59. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Setiap memberikan kewenangan/ tugas kepala dinas kepada staf pegawainya selalu disesuaikan dengan kemampuandan prestasi yang dimiliki berada pada kategori Baik.
Tabel 4.22 Pendapat responden mengenai : Pimpinan secara terprogram memberikan bimbingan kepada para pegawainya
145
Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 2 10 2% Sangat Setuju 4 69 276 69% Setuju 3 24 72 24% Ragu-ragu 2 5 10 5% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 368 100% Jumlah 3,68 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Pimpinan secara terprogram memberikan bimbingan kepada para pegawainya, yakni sebanyak 2% menyatakan Sangat Setuju, 69% menyatakan Setuju, 24% menyatakan Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,68. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Pimpinan secara terprogram memberikan bimbingan kepada para pegawainya berada pada kategori Baik.
Tabel 4.23 Pendapat responden mengenai : Pimpinan selalu mengarahkan pegawainya yang menyimpang dari rencana program dinas Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 3 15 3% Sangat Setuju 4 57 228 57% Setuju 3 34 102 34% Ragu-ragu 2 6 12 6% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 357 100% Jumlah 3,57 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Pimpinan selalu mengarahkan pegawainya yang menyimpang
dari
rencana
program
dinas,
yakni
sebanyak
3%
146
menyatakan Sangat Setuju, 57% menyatakan Setuju, 34% menyatakan Ragu-ragu, 6% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,57. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Pimpinan selalu mengarahkan pegawainya yang menyimpang dari rencana program dinas berada pada kategori Baik.
Tabel 4.24 Pendapat responden mengenai : Pimpinan mengutamakan koordinasi kerja team dalam setiap pekerjaan Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 36 180 36% Sangat Setuju 4 38 152 38% Setuju 3 21 63 21% Ragu-ragu 2 5 10 5% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 405 100% Jumlah 4,05 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Pimpinan mengutamakan koordinasi kerja team dalam setiap pekerjaan, yakni sebanyak 36% menyatakan Sangat Setuju, 38% menyatakan Setuju, 21% menyatakan Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 4,05. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden
tentang
Pendapat
responden
mengenai
:
Pimpinan
mengutamakan koordinasi kerja team dalam setiap pekerjaan berada pada kategori Baik.
Tabel 4.25 Pendapat responden mengenai : Pimpinan selalu melakukan
147
pengawasan dan evaluasi dalam setiap pekerjaan Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 27 135 27% Sangat Setuju 4 51 204 51% Setuju 3 11 33 11% Ragu-ragu 2 10 20 10% Tidak Setuju 1 1 1 1% Sangat Tidak Setuju 100 393 100% Jumlah 3,93 Rata-rata skor
Kriteria Penafsiran Kondisi Variabel Penelitian
Rata-rata Skor 4.2 – 5.0 3.4 – 4.1 2.6 – 3.3 1.8 – 2.5 1.0 - 1.7
Penafsiran Sangat baik/Sangat tinggi Baik/tinggi Cukup baik/Cukup tinggi Tidak baik/rendah Sangat tidak baik/sangat rendah
Model pengontrolan kualitas (J.Supranto, 2001)
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan
tentang Pendapat
responden mengenai : Pimpinan selalu melakukan pengawasan dan evaluasi dalam setiap pekerjaan, yakni sebanyak 27% menyatakan Sangat Setuju, 51% menyatakan Setuju, 11% menyatakan Ragu-ragu, 10% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,93. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Pimpinan selalu melakukan pengawasan dan evaluasi dalam setiap pekerjaan berada pada kategori Baik. 4.4.2 Deskripsi jawaban responden mengenai Motivasi Kerja di ....... Tabel 4.26
148
Pendapat responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas selalu memberikan pelayanan terbaik, Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 0 0 0% Sangat Setuju 4 73 292 73% Setuju 3 16 48 16% Ragu-ragu 2 10 20 10% Tidak Setuju 1 1 1 1% Sangat Tidak Setuju 100 361 100% Jumlah 3,61 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas selalu memberikan pelayanan terbaik, , yakni sebanyak 0% menyatakan Sangat Setuju, 73%
menyatakan
Setuju,
16%
menyatakan
Ragu-ragu,
10%
menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,61. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden
tentang
Pendapat
responden
mengenai
:
Dalam
melaksanakan tugas selalu memberikan pelayanan terbaik,
berada
pada kategori Baik.
Tabel 4.27 Pendapat responden mengenai : Kadang saya harus mengambil resiko tinggi untuk mencapai prestasi kerja Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 3 15 3% Sangat Setuju 4 87 348 87% Setuju 3 2 6 2% Ragu-ragu 2 7 14 7% Tidak Setuju 1 1 1 1% Sangat Tidak Setuju 100 384 100% Jumlah 3,84 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Kadang saya harus mengambil resiko tinggi
149
untuk mencapai prestasi kerja, yakni sebanyak 3% menyatakan Sangat Setuju, 87% menyatakan Setuju, 2% menyatakan Ragu-ragu, 7% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,84. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Kadang saya harus mengambil resiko tinggi untuk mencapai prestasi kerja berada pada kategori Baik. Tabel 4.28 Pendapat responden mengenai : Hasil pekerjaan saya dijadikan umpan balik, baik kekurangan atau kelebihan menjadi tolak ukur untuk meningkatkan prestasi kerja yang lebih baik Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 7 35 7% Sangat Setuju 4 75 300 75% Setuju 3 5 15 5% Ragu-ragu 2 12 24 12% Tidak Setuju 1 1 1 1% Sangat Tidak Setuju 100 375 100% Jumlah 3,75 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Hasil pekerjaan saya dijadikan umpan balik, baik kekurangan atau kelebihan
menjadi tolak ukur untuk meningkatkan
prestasi kerja yang lebih baik, yakni sebanyak 7% menyatakan Sangat Setuju, 75% menyatakan Setuju, 5% menyatakan Ragu-ragu, 12% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,75. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Hasil pekerjaan saya dijadikan umpan balik, baik kekurangan atau kelebihan
menjadi
tolak ukur untuk meningkatkan prestasi kerja yang lebih baik berada pada kategori Baik.
Tabel 4.29 Pendapat responden mengenai : saya suka melakukan inovasi-inovasi
150
dan prakarsa baru Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 8 40 8% Sangat Setuju 4 80 320 80% Setuju 3 7 21 7% Ragu-ragu 2 5 10 5% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 391 100% Jumlah 3,91 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : saya suka melakukan inovasi-inovasi
dan
prakarsa baru, yakni sebanyak 8% menyatakan Sangat Setuju, 80% menyatakan Setuju, 7% menyatakan Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,91. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : saya suka melakukan inovasiinovasi dan prakarsa baru berada pada kategori Baik. Tabel 4.30 Pendapat responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas lebih puas dengan segi-segi intrinsik (kepuasan batin) dari pada imbalan materi atau hadiah. Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 10 50 10% Sangat Setuju 4 75 300 75% Setuju 3 9 27 9% Ragu-ragu 2 5 10 5% Tidak Setuju 1 1 1 1% Sangat Tidak Setuju 100 388 100% Jumlah 3,88 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas lebih puas dengan segi-segi intrinsik (kepuasan batin) dari pada imbalan materi atau
151
hadiah., yakni sebanyak 10% menyatakan Sangat Setuju, 75% menyatakan Setuju, 9% menyatakan Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,88. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas lebih puas dengan segi-segi intrinsik (kepuasan batin) dari pada imbalan materi atau hadiah. berada pada kategori Baik. Tabel 4.31 Pendapat responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas saya selalu dengan sepenuh hati, agar hasil yang dicapai maksimal Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 10 50 10% Sangat Setuju 4 65 260 65% Setuju 3 10 30 10% Ragu-ragu 2 14 28 14% Tidak Setuju 1 1 1 1% Sangat Tidak Setuju 100 369 100% Jumlah 3,69 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas saya selalu dengan sepenuh hati, agar hasil yang dicapai maksimal, yakni sebanyak 10% menyatakan Sangat Setuju, 65% menyatakan Setuju, 10% menyatakan Ragu-ragu, 14% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak
Setuju
dengan
rata-rata
3,69.
Dengan
demikian
dapat
disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas saya selalu dengan sepenuh hati, agar hasil yang dicapai maksimal berada pada kategori Baik.
Tabel 4.32 Pendapat responden mengenai : Saya menganggap aspek material
152
hanya merupakan efek sampingan saja dari prestasi kerja yang saya capai Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 18 90 18% Sangat Setuju 4 57 228 57% Setuju 3 16 48 16% Ragu-ragu 2 8 16 8% Tidak Setuju 1 1 1 1% Sangat Tidak Setuju 100 383 100% Jumlah 3,83 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Saya menganggap aspek material hanya merupakan efek sampingan saja dari prestasi kerja yang saya capai, yakni sebanyak 18% menyatakan Sangat Setuju, 57% menyatakan Setuju, 16% menyatakan Ragu-ragu, 8% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,83. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Saya menganggap aspek material hanya merupakan efek sampingan saja dari prestasi kerja yang saya capai berada pada kategori Baik. Tabel 4.33 Pendapat responden mengenai : Sarana pendukung dalam melaksanakan tugas pegawai buat saya, cukup memadai Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 12 60 12% Sangat Setuju 4 69 276 69% Setuju 3 7 21 7% Ragu-ragu 2 11 22 11% Tidak Setuju 1 1 1 1% Sangat Tidak Setuju 100 380 100% Jumlah 3,80 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Sarana pendukung dalam melaksanakan tugas
153
pegawai buat saya, cukup memadai, yakni sebanyak 12% menyatakan Sangat Setuju, 69% menyatakan Setuju, 7% menyatakan Ragu-ragu, 11% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,80. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Sarana pendukung dalam melaksanakan tugas pegawai
buat saya, cukup
memadai berada pada kategori Baik. Tabel 4.34 Pendapat responden mengenai : Tugas atau pekerjaan buat saya bukan sebagai beban tetapi panggilan jiwa sebagai penyuluh. Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 15 75 15% Sangat Setuju 4 66 264 66% Setuju 3 9 27 9% Ragu-ragu 2 9 18 9% Tidak Setuju 1 1 1 1% Sangat Tidak Setuju 100 385 100% Jumlah 3,85 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Tugas atau pekerjaan buat saya bukan sebagai beban tetapi panggilan jiwa sebagai penyuluh., yakni sebanyak 15% menyatakan Sangat Setuju, 66% menyatakan Setuju, 9% menyatakan Ragu-ragu, 9% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak
Setuju
dengan
rata-rata
3,85.
Dengan
demikian
dapat
disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Tugas atau pekerjaan buat saya bukan sebagai beban tetapi panggilan jiwa sebagai penyuluh. berada pada kategori Baik. Tabel 4.35 Pendapat responden mengenai : Tugas sebagai pegawai yang saya kerjakan sudah menjadi bagian dari hidup saya
154
Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 18 90 18% Sangat Setuju 4 68 272 68% Setuju 3 7 21 7% Ragu-ragu 2 7 14 7% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 397 100% Jumlah 3,97 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Tugas sebagai pegawai yang saya kerjakan sudah menjadi
bagian dari hidup saya, yakni sebanyak 18%
menyatakan Sangat Setuju, 68% menyatakan Setuju, 7% menyatakan Ragu-ragu, 7% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak
Setuju
dengan
rata-rata
3,97.
Dengan
demikian
dapat
disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Tugas sebagai pegawai yang saya kerjakan sudah menjadi bagian dari hidup saya berada pada kategori Baik. Tabel 4.36 Pendapat responden mengenai : Saya punya prinsip pekerjaan hari ini harus selesai hari ini, karena besok akan datang pekerjaan baru Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 16 80 16% Sangat Setuju 4 70 280 70% Setuju 3 3 9 3% Ragu-ragu 2 5 10 5% Tidak Setuju 1 6 6 6% Sangat Tidak Setuju 100 385 100% Jumlah 3,85 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Saya punya prinsip pekerjaan hari ini harus selesai hari ini, karena besok akan datang pekerjaan baru, yakni
155
sebanyak 16% menyatakan Sangat Setuju, 70% menyatakan Setuju, 3% menyatakan Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak Setuju, 6% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,85. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Saya punya prinsip pekerjaan hari ini harus selesai hari ini, karena besok akan datang pekerjaan baru berada pada kategori Baik. Tabel 4.37 Pendapat responden mengenai : Jika menghadapi kesulitan dalam tugas saya atau dalam setiap melaksanakan kegiatan di lapangan saya selalu bekerja sama dengan teman sejawat Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 9 45 9% Sangat Setuju 4 68 272 68% Setuju 3 11 33 11% Ragu-ragu 2 11 22 11% Tidak Setuju 1 1 1 1% Sangat Tidak Setuju 100 373 100% Jumlah 3,73 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Jika menghadapi kesulitan dalam tugas saya atau dalam setiap melaksanakan kegiatan di lapangan saya selalu bekerja sama dengan teman sejawat, yakni sebanyak 9% menyatakan Sangat Setuju, 68% menyatakan Setuju, 11% menyatakan Ragu-ragu, 11% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,73. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Jika menghadapi kesulitan dalam tugas saya
atau
dalam setiap
melaksanakan kegiatan di lapangan saya selalu bekerja sama dengan teman sejawat berada pada kategori Baik. Tabel 4.38 Pendapat responden mengenai : Setiap menyampaikan informasi, saya selalu memahami kemampuan dan kelemahan orang lain.
156
Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 10 50 10% Sangat Setuju 4 79 316 79% Setuju 3 7 21 7% Ragu-ragu 2 4 8 4% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 395 100% Jumlah 3,95 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Setiap menyampaikan informasi, saya selalu memahami kemampuan dan kelemahan orang lain., yakni sebanyak 10% menyatakan Sangat Setuju, 79% menyatakan Setuju, 7% menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,95. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Setiap menyampaikan informasi, saya selalu memahami kemampuan dan kelemahan orang lain. berada pada kategori Baik. Tabel 4.39 Pendapat responden mengenai : Kinerja saya mendapat pengakuan baik dari pimpinan maupun teman sejawat Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 2 10 2% Sangat Setuju 4 85 340 85% Setuju 3 4 12 4% Ragu-ragu 2 9 18 9% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 380 100% Jumlah 3,80 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Kinerja saya mendapat pengakuan baik dari pimpinan maupun
teman sejawat, yakni sebanyak 2% menyatakan
157
Sangat Setuju, 85% menyatakan Setuju, 4% menyatakan Ragu-ragu, 9% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,80. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Kinerja saya mendapat pengakuan baik dari pimpinan maupun teman sejawat berada pada kategori Baik. Tabel 4.40 Pendapat responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas \saya bebas untuk menentukan inovasi-inovasi dalam memberikan pelayanan Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 10 50 10% Sangat Setuju 4 75 300 75% Setuju 3 9 27 9% Ragu-ragu 2 4 8 4% Tidak Setuju 1 2 2 2% Sangat Tidak Setuju 100 387 100% Jumlah 3,87 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas \saya bebas untuk menentukan
inovasi-inovasi dalam memberikan pelayanan, yakni
sebanyak 10% menyatakan Sangat Setuju, 75% menyatakan Setuju, 9% menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 2% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,87. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Dalam melaksanakan tugas \saya bebas untuk menentukan inovasi-inovasi dalam memberikan pelayanan berada pada kategori Baik.
158
4.4.3 Deskripsi jawaban responden mengenai Budaya Kerja di Sekertariat
Tabel 4.41 Pendapat responden mengenai : Jika atasan anda memerintahkan suatu tugas, anda menerima dengan baik Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 0 0 0% Sangat Setuju 4 49 196 49% Setuju 3 43 129 43% Ragu-ragu 2 7 14 7% Tidak Setuju 1 1 1 1% Sangat Tidak Setuju 100 340 100% Jumlah 3,40 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Jika atasan anda memerintahkan suatu tugas, anda menerima dengan baik, yakni sebanyak 0% menyatakan Sangat Setuju, 49% menyatakan Setuju, 43% menyatakan Ragu-ragu, 7% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,40. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Jika atasan anda memerintahkan suatu tugas, anda menerima dengan baik berada pada kategori Cukup Baik Tabel 4.42 Pendapat responden mengenai : Sikap masa bodoh terhadap pekerjaan, sebaiknya dihindari” bagaimana menurut anda? Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 0 0 0% Sangat Setuju 4 61 244 61% Setuju
159
3 35 Ragu-ragu 2 4 Tidak Setuju 1 0 Sangat Tidak Setuju 100 Jumlah 3,57 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan
105 8 0 357
35% 4% 0% 100%
tentang Pendapat
responden mengenai : Sikap masa bodoh terhadap pekerjaan, sebaiknya dihindari” bagaimana menurut anda?, yakni sebanyak 0% menyatakan Sangat Setuju, 61% menyatakan Setuju, 35% menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,57. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Sikap masa bodoh terhadap pekerjaan, sebaiknya dihindari” bagaimana menurut anda? berada pada kategori Baik. Tabel 4.43 Pendapat responden mengenai : Anda dalam melaksanakan pekerjaan berdasarkan kesadaran. Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 4 20 4% Sangat Setuju 4 78 312 78% Setuju 3 12 36 12% Ragu-ragu 2 6 12 6% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 380 100% Jumlah 3,80 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden
mengenai
:
Anda
dalam
melaksanakan
pekerjaan
berdasarkan kesadaran., yakni sebanyak 4% menyatakan Sangat Setuju, 78% menyatakan Setuju, 12% menyatakan Ragu-ragu, 6% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan
160
rata-rata 3,80. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :
Anda dalam
melaksanakan pekerjaan berdasarkan kesadaran. berada pada kategori Baik.
Tabel 4.44 Pendapat responden mengenai : pemahaman dan informasi tentang pekerjaan dapat diterima dengan baik . Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 4 20 4% Sangat Setuju 4 45 180 45% Setuju 3 47 141 47% Ragu-ragu 2 4 8 4% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 349 100% Jumlah 3,49 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai :
pemahaman dan informasi tentang pekerjaan
dapat diterima dengan baik ., yakni sebanyak 4% menyatakan Sangat Setuju, 45% menyatakan Setuju, 47% menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,49. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : pemahaman dan informasi tentang pekerjaan dapat diterima dengan baik . berada pada kategori Baik. Tabel 4.45 Pendapat responden mengenai : Semangat anda ketika bekerja dapat berjalan dengan baik Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 11 55 11% Sangat Setuju 4 46 184 46% Setuju
161
3 39 117 39% Ragu-ragu 2 4 8 4% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 364 100% Jumlah 3,64 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Semangat anda ketika bekerja dapat berjalan dengan baik, yakni sebanyak 11% menyatakan Sangat Setuju, 46% menyatakan Setuju, 39% menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,64. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Semangat anda ketika bekerja dapat berjalan dengan baik berada pada kategori Baik Tabel 4.46 Pendapat responden mengenai : Apabila melihat teman anda dalam bekerja sangat rajin bagaimana tanggapan anda? Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 11 55 11% Sangat Setuju 4 51 204 51% Setuju 3 32 96 32% Ragu-ragu 2 5 10 5% Tidak Setuju 1 1 1 1% Sangat Tidak Setuju 100 366 100% Jumlah 3,66 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Apabila melihat teman anda dalam bekerja sangat rajin bagaimana tanggapan anda?, yakni sebanyak 11% menyatakan Sangat Setuju, 51% menyatakan Setuju, 32% menyatakan Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,66. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa
162
pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Apabila melihat teman anda dalam bekerja sangat rajin bagaimana tanggapan anda? Berada pada kategori Baik.
Tabel 4.47 Pendapat responden mengenai : Dalam bekerja, tanggung jawab anda terhadap penyelesaian pekerjaan cukup baik. Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 10 50 10% Sangat Setuju 4 50 200 50% Setuju 3 36 108 36% Ragu-ragu 2 4 8 4% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 366 100% Jumlah 3,66 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Dalam bekerja, tanggung jawab anda terhadap penyelesaian pekerjaan cukup baik., yakni sebanyak 10% menyatakan Sangat Setuju, 50% menyatakan Setuju, 36% menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,66. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Dalam bekerja, tanggung jawab anda terhadap penyelesaian pekerjaan cukup baik. berada pada kategori Baik. Tabel 4.48 Pendapat responden mengenai : sikap keramahan tetap anda tunjukkan walaupun menemui kesulitan dalam melaksanakan pekerjaan. Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 5 25 5% Sangat Setuju 4 69 276 69% Setuju
163
3 21 Ragu-ragu 2 5 Tidak Setuju 1 0 Sangat Tidak Setuju 100 Jumlah 3,74 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan
63 10 0 374
21% 5% 0% 100%
tentang Pendapat
responden mengenai : sikap keramahan tetap anda tunjukkan walaupun menemui kesulitan dalam melaksanakan pekerjaan., yakni sebanyak 5% menyatakan Sangat Setuju, 69% menyatakan Setuju, 21% menyatakan Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,74. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : sikap keramahan tetap anda tunjukkan walaupun menemui kesulitan dalam melaksanakan pekerjaan. berada pada kategori Baik. Tabel 4.49 Pendapat responden mengenai : Hasil kerja sebaiknya dapat diukur bagaimana menurut anda?. Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 39 195 39% Sangat Setuju 4 54 216 54% Setuju 3 1 3 1% Ragu-ragu 2 5 10 5% Tidak Setuju 1 1 1 1% Sangat Tidak Setuju 100 425 100% Jumlah 4,25 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Hasil kerja sebaiknya dapat diukur bagaimana menurut anda?., yakni sebanyak 39% menyatakan Sangat Setuju, 54% menyatakan Setuju, 1% menyatakan Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 4,25.
164
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Hasil kerja sebaiknya dapat diukur bagaimana menurut anda?. Berada pada kategori Sangat Baik.
Tabel 4.50 Pendapat responden mengenai : Sarana peralatan yang baik adalah yang dapat digunakan dengan aman. Bagaimana menurut anda? Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 44 220 44% Sangat Setuju 4 50 200 50% Setuju 3 2 6 2% Ragu-ragu 2 4 8 4% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 434 100% Jumlah 4,34 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Sarana peralatan yang baik adalah yang dapat digunakan dengan aman. Bagaimana menurut anda?, yakni sebanyak 44% menyatakan Sangat Setuju, 50% menyatakan Setuju, 2% menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 4,34. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Sarana peralatan yang baik adalah yang dapat digunakan dengan aman. Bagaimana menurut anda? Berada pada kategori Sangat Baik. Tabel 4.51 Pendapat responden mengenai : Sebaiknya ada sistem informasi yang berhubungan dengan pekerjaan anda.
165
Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 21 105 21% Sangat Setuju 4 73 292 73% Setuju 3 1 3 1% Ragu-ragu 2 5 10 5% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 410 100% Jumlah 4,10 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden
mengenai
:
Sebaiknya
ada
sistem
informasi
yang
berhubungan dengan pekerjaan anda., yakni sebanyak 21% menyatakan Sangat Setuju, 73% menyatakan Setuju, 1% menyatakan Ragu-ragu, 5% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 4,10. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Sebaiknya ada sistem informasi yang berhubungan dengan pekerjaan anda. berada pada kategori Baik. Tabel 4.52 Pendapat responden mengenai : Kepatuhan karyawan terhadap aturan kerja yang ada ditempat anda bekerja sudah baik. Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 7 35 7% Sangat Setuju 4 44 176 44% Setuju 3 46 138 46% Ragu-ragu 2 3 6 3% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 355 100% Jumlah 3,55 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Kepatuhan karyawan terhadap aturan kerja yang ada ditempat anda bekerja sudah baik., yakni sebanyak 7% menyatakan Sangat Setuju, 44% menyatakan Setuju, 46% menyatakan Ragu-ragu,
166
3% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,55. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Kepatuhan karyawan terhadap aturan kerja yang ada ditempat anda bekerja sudah baik. berada pada kategori Baik.
Tabel 4.53 Pendapat responden mengenai : Semangat bekerja seharusnya dijaga setiap saat bagaiamana menurut anda? Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 4 20 4% Sangat Setuju 4 49 196 49% Setuju 3 43 129 43% Ragu-ragu 2 4 8 4% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 353 100% Jumlah 3,53 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Semangat bekerja seharusnya dijaga setiap saat bagaiamana menurut anda?, yakni sebanyak 4% menyatakan Sangat Setuju, 49% menyatakan Setuju, 43% menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,53. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Semangat bekerja seharusnya dijaga setiap saat bagaiamana menurut anda? Berada pada kategori Baik. Tabel 4.54 Pendapat responden mengenai : Malas-malasan dalam bekerja ”sebaiknya dihindari” bagaimana menurut anda? Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 3 15 3% Sangat Setuju 4 49 196 49% Setuju
167
3 44 132 44% Ragu-ragu 2 4 8 4% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 351 100% Jumlah 3,51 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Malas-malasan dalam bekerja
”sebaiknya
dihindari” bagaimana menurut anda?, yakni sebanyak 3% menyatakan Sangat Setuju, 49% menyatakan Setuju, 44% menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,51. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Malasmalasan dalam bekerja ”sebaiknya dihindari” bagaimana menurut anda? berada pada kategori Baik. Tabel 4.55 Pendapat responden mengenai : Jika terjadi masalah dalam pekerjaan, tim kerja harus terlibat dalam penyelesaiannya bagiamana menurut anda? Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 1 5 1% Sangat Setuju 4 57 228 57% Setuju 3 34 102 34% Ragu-ragu 2 7 14 7% Tidak Setuju 1 1 1 1% Sangat Tidak Setuju 100 350 100% Jumlah 3,50 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Jika terjadi masalah dalam pekerjaan, tim kerja harus terlibat dalam penyelesaiannya bagiamana menurut anda?, yakni sebanyak 1% menyatakan Sangat Setuju, 57% menyatakan Setuju, 34% menyatakan Ragu-ragu, 7% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan
168
Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,50. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Jika terjadi masalah dalam pekerjaan, tim kerja harus terlibat dalam penyelesaiannya bagiamana menurut anda? berada pada kategori Baik. 4.4.4 Deskripsi jawaban responden mengenai Kinerja Pegawai di ....... Tabel 4.56 Pendapat responden mengenai : Anda dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai mekanisme kerja yang ada di Setda KBB Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 28 140 28% Sangat Setuju 4 71 284 71% Setuju 3 0 0 0% Ragu-ragu 2 0 0 0% Tidak Setuju 1 1 1 1% Sangat Tidak Setuju 100 425 100% Jumlah 4,25 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Anda dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai mekanisme kerja yang ada di Setda KBB, yakni sebanyak 28% menyatakan Sangat Setuju, 71% menyatakan Setuju, 0% menyatakan Ragu-ragu, 0% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 4,25. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Anda dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai mekanisme kerja yang ada di Setda KBB berada pada kategori Sangat Baik.
169
Tabel 4.57 Pendapat responden mengenai : Anda dapat menyelesikan dengan baik setiap pekerjaan yang dilakukan di Setda KBB Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 33 165 33% Sangat Setuju 4 67 268 67% Setuju 3 0 0 0% Ragu-ragu 2 0 0 0% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 433 100% Jumlah 4,33 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Anda dapat menyelesikan dengan baik setiap pekerjaan yang dilakukan di Setda KBB, yakni sebanyak 33% menyatakan Sangat Setuju, 67% menyatakan Setuju, 0% menyatakan Ragu-ragu, 0% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 4,33. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Anda dapat menyelesikan dengan baik setiap pekerjaan yang dilakukan di Setda KBB berada pada kategori Sangat Baik. Tabel 4.58 Pendapat responden mengenai : Anda selalu bekerja keras dalam menyelesaikan pekerjaan di Setda KBB Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 16 80 16% Sangat Setuju 4 84 336 84% Setuju 3 0 0 0% Ragu-ragu 2 0 0 0% Tidak Setuju
170
1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 416 100% Jumlah 4,16 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Anda selalu bekerja keras dalam menyelesaikan pekerjaan di Setda KBB, yakni sebanyak 16% menyatakan Sangat Setuju, 84% menyatakan Setuju, 0% menyatakan Ragu-ragu, 0% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 4,16. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Anda selalu bekerja keras dalam menyelesaikan pekerjaan di Setda KBB berada pada kategori Baik. Tabel 4.59 Pendapat responden mengenai : Anda dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target jumlah pekerjaan yang diberikan . Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 37 185 37% Sangat Setuju 4 63 252 63% Setuju 3 0 0 0% Ragu-ragu 2 0 0 0% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 437 100% Jumlah 4,37 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Anda dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target jumlah pekerjaan yang diberikan ., yakni sebanyak 37% menyatakan Sangat Setuju, 63% menyatakan Setuju, 0% menyatakan Ragu-ragu, 0% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 4,37. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :
171
Anda dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target jumlah pekerjaan yang diberikan . berada pada kategori Sangat Baik.
Tabel 4.60 Pendapat responden mengenai : Anda dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target waktu yang ditentukan. Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 52 260 52% Sangat Setuju 4 48 192 48% Setuju 3 0 0 0% Ragu-ragu 2 0 0 0% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 452 100% Jumlah 4,52 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Anda dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target waktu yang ditentukan., yakni sebanyak 52% menyatakan Sangat Setuju, 48% menyatakan Setuju, 0% menyatakan Ragu-ragu, 0% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 4,52. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Anda dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target waktu yang ditentukan. berada pada kategori Sangat Baik.
Tabel 4.61 Pendapat responden mengenai : Tingkat kesalahan Anda dalam melaksanakan pekerjaan semakin berkurang dari waktu ke waktu Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 7 35 7% Sangat Setuju 4 51 204 51% Setuju 3 38 114 38% Ragu-ragu 2 4 8 4% Tidak Setuju
172
1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 361 100% Jumlah 3,61 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Tingkat kesalahan Anda dalam melaksanakan pekerjaan semakin berkurang dari waktu ke waktu, yakni sebanyak 7% menyatakan Sangat Setuju, 51% menyatakan Setuju, 38% menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,61. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Tingkat kesalahan Anda dalam melaksanakan pekerjaan semakin berkurang dari waktu ke waktu berada pada kategori Baik. Tabel 4.62 Pendapat responden mengenai : Anda selalu masuk dan pulang kerja sesuai dengan peraturan jam kerja di Setda KBB Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 15 75 15% Sangat Setuju 4 47 188 47% Setuju 3 34 102 34% Ragu-ragu 2 4 8 4% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 373 100% Jumlah 3,73 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Anda selalu masuk dan pulang kerja sesuai dengan peraturan jam kerja di Setda KBB, yakni sebanyak 15% menyatakan Sangat Setuju, 47% menyatakan Setuju, 34% menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,73. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai :
173
Anda selalu masuk dan pulang kerja sesuai dengan peraturan jam kerja di Setda KBB berada pada kategori Baik.
Tabel 4.63 Pendapat responden mengenai : Tingkat absensi Anda selalu baik dari tahun ke tahun Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 15 75 15% Sangat Setuju 4 49 196 49% Setuju 3 31 93 31% Ragu-ragu 2 4 8 4% Tidak Setuju 1 1 1 1% Sangat Tidak Setuju 100 373 100% Jumlah 3,73 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Tingkat absensi Anda selalu baik dari tahun ke tahun,
yakni sebanyak 15%
menyatakan
Sangat
Setuju, 49%
menyatakan Setuju, 31% menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,73. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Tingkat absensi Anda selalu baik dari tahun ke tahun berada pada kategori Baik. Tabel 4.64 Pendapat responden mengenai : Anda merasa nyaman bekerja di Setda KBB Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 11 55 11% Sangat Setuju 4 52 208 52% Setuju 3 33 99 33% Ragu-ragu 2 4 8 4% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 370 100% Jumlah 3,70 Rata-rata skor
174
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan
tentang Pendapat
responden mengenai : Anda merasa nyaman bekerja di Setda KBB, yakni sebanyak 11% menyatakan Sangat Setuju, 52% menyatakan Setuju, 33% menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,70. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Anda merasa nyaman bekerja di Setda KBB berada pada kategori Baik. Tabel 4.65 Pendapat responden mengenai : Anda dapat saling mengisi dengan pegawai lain apabila ada pekerjaan yang belum dapat dikerjakan Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 10 50 10% Sangat Setuju 4 67 268 67% Setuju 3 19 57 19% Ragu-ragu 2 4 8 4% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 383 100% Jumlah 3,83 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Anda dapat saling mengisi dengan pegawai lain apabila ada pekerjaan yang belum dapat dikerjakan, yakni sebanyak 10% menyatakan Sangat Setuju, 67% menyatakan Setuju, 19% menyatakan Ragu-ragu, 4% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 3,83. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Anda dapat saling mengisi dengan pegawai lain apabila ada pekerjaan yang belum dapat dikerjakan berada pada kategori Baik.
175
Tabel 4.66 Pendapat responden mengenai : Atasan Anda memberikan tanggungjawab penuh dalam menyelesaikan pekerjaan Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 34 170 34% Sangat Setuju 4 64 256 64% Setuju 3 1 3 1% Ragu-ragu 2 0 0 0% Tidak Setuju 1 1 1 1% Sangat Tidak Setuju 100 430 100% Jumlah 4,30 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Atasan Anda memberikan tanggungjawab penuh dalam menyelesaikan pekerjaan, yakni sebanyak 34% menyatakan Sangat Setuju, 64% menyatakan Setuju, 1% menyatakan Ragu-ragu, 0% menyatakan Tidak Setuju, 1% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 4,30. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Atasan Anda
memberikan
tanggungjawab
penuh
dalam
menyelesaikan
pekerjaan berada pada kategori Sangat Baik. Tabel 4.67 Pendapat responden mengenai : Atasan Anda memberi penjelasan dengan baik apabila ada pekerjaan yang kurang dipahami Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 45 225 45% Sangat Setuju 4 55 220 55% Setuju 3 0 0 0% Ragu-ragu 2 0 0 0% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 445 100% Jumlah
176
4,45 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan
tentang Pendapat
responden mengenai : Atasan Anda memberi penjelasan dengan baik apabila ada pekerjaan yang kurang dipahami, yakni sebanyak 45% menyatakan Sangat Setuju, 55% menyatakan Setuju, 0% menyatakan Ragu-ragu, 0% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 4,45. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Atasan Anda memberi penjelasan dengan baik apabila ada pekerjaan yang kurang dipahami berada pada kategori Sangat Baik Tabel 4.68 Pendapat responden mengenai : Atasan Anda memberi tugas sesuai dengan kemampuan Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 29 145 29% Sangat Setuju 4 70 280 70% Setuju 3 1 3 1% Ragu-ragu 2 0 0 0% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 428 100% Jumlah 4,28 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Atasan Anda memberi tugas sesuai dengan kemampuan, yakni sebanyak 29% menyatakan Sangat Setuju, 70% menyatakan Setuju, 1% menyatakan Ragu-ragu, 0% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 4,28. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Atasan Anda memberi tugas sesuai dengan kemampuan berada pada kategori Sangat Baik.
177
Tabel 4.69 Pendapat responden mengenai : Pada saat selesai tugas yang diberikan anda berusaha untuk pulang lebih cepat Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 40 200 40% Sangat Setuju 4 60 240 60% Setuju 3 0 0 0% Ragu-ragu 2 0 0 0% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 440 100% Jumlah 4,40 Rata-rata skor Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan tentang Pendapat responden mengenai : Pada saat selesai tugas yang diberikan anda berusaha untuk pulang lebih cepat, yakni sebanyak 40% menyatakan Sangat Setuju, 60% menyatakan Setuju, 0% menyatakan Ragu-ragu, 0% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 4,40. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Pada saat selesai tugas yang diberikan anda berusaha untuk pulang lebih cepat berada pada kategori Sangat Baik. Tabel 4.70 Pendapat responden mengenai : Anda lebih menyukai datang dan pulang tepat waktu. Derajat Frekuensi Skor Prosentase Pendapat 5 41 205 41% Sangat Setuju 4 56 224 56% Setuju 3 3 9 3% Ragu-ragu 2 0 0 0% Tidak Setuju 1 0 0 0% Sangat Tidak Setuju 100 438 100% Jumlah 4,38 Rata-rata skor
178
Berdasarkan tabel diatas, dapat dideskripsikan
tentang Pendapat
responden mengenai : Anda lebih menyukai datang dan pulang tepat waktu., yakni sebanyak 41% menyatakan Sangat Setuju, 56% menyatakan Setuju, 3% menyatakan Ragu-ragu, 0% menyatakan Tidak Setuju, 0% menyatakan Sangat Tidak Setuju dengan rata-rata 4.38. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pernyataan responden tentang Pendapat responden mengenai : Anda lebih menyukai datang dan pulang tepat waktu. berada pada kategori Sangat Baik.
4.4.5 Statistik Deskriptif Tabel 4.71 Deskriptif Statistik Variabel
Responden
Rata-rata
100 4.076 100 4,080
Kepemimpinan Motivasi Kerja Budaya Kerja Kinerja Pegawai
100 3.975 100 4,191
135 Valid N (listwise) Sumber : Hasil perhitungan SPSS 17. Yang diolah kembali
Tabel di atas menunjukkan skor rata-rata variabel kinerja lebih tinggi bandingkan tiga variabel lainnya. Sedangkan skor rata-rata untuk variabel Motivasi kerja lebih tinggi dibandingkan variabel Budaya Kerja. Tabel di atas juga menginformasikan bahwa variabel Budaya Kerja mempunyai variasi paling rendah dibandingkan variabel lainnya. . Untuk memberikan
gambaran
yang
lebih
jelas
mengenai
makna
hasil
perhitungan statistik deskriptif di atas, selanjutnya dibandingkan dengan tabel kriteria penafsiran kondisi variabel penelitian pada masing-masing
179
variabel yang diteliti. Model yang dipakai mengadaptasi model tentang pengontrolan kualitas (J.Supranto, 2001) sebagai berikut : Tabel 4.72 Kriteria penafsiran kondisi variabel penelitian Rata-rata Skor Penafsiran 4,2 – 5,0
Sangat baik/Sangat tinggi
3,4 – 4,1
Baik/tinggi
2,6 – 3,3
Cukup baik/Cukup tinggi
1,8 – 2,5
Tidak baik/rendah
1,0 - 1,7
Sangat tidak baik/sangat rendah
Berdasarkan hasil perhitungan deskriptive dibandingkan dengan kriteria di atas, maka diperoleh hasil sebagai berikut :
Tabel 4.73 Kriteria Ketercapaian Skor tiap Variabel Variabel
Rata-rata
Kriteria
Kepemimpinan
4,076
Baik
Motivasi
4,080
Baik
Budaya Kerja
3,975
Baik
Kinerja
4,191
Baik
Sumber : perhitungan statistik Berdasarkan tabel dikategorikan baik.
di atas, telihat bahwa semua variabel
180
4.5
Analisis Verifikatif
4.5.1 Hubungan Antar Variabel Tabel dibawah ini
menampilkan hasil pengolahan data mengenai
keterkaitan antar variabel yang diteliti, seperti disajikan sebagai berikut : Tabel 4.74 Korelasi antar variabel Kepemimpinan Kepemimpinan
Pearson Correlation
Motivasi
0,277*
0,000
0,000
100
100
100
0,426**
1
0,449**
Sig. (2-tailed) N Motivasi
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
Budaya Kerja
Budaya Kerja
0,426**
1
0,000
0,000
100
100
100
Pearson Correlation
0,277*
0,449**
1
Sig. (2-tailed)
0,000
0,000
100
100
N
100
Sumber : Lampiran SPSS yang diolah Kembali
Dari tabel terlihat bahwa korelasi bi-variate seluruh variabel adalah signifikan pada level 10% (**) dan 5% (*), hasil uji korelasi
tersebut
menunjukkan semua variabel berkorelasi signifikan dengan demikian semua hipotesis tetap disertakan dalam pengujian selanjutnya. Dari data di atas dapat di intepretasikan bahwa setiap peningkatan satu satuan dari Kepemimpinan maka akan meningkatkan Motivasi sebesar 0,426 hubungannya berada pada kategori kuat dan searah karena nilainya positif. Hubungan yang kedua adalah setiap peningkatan satu satuan dari kepemimpinan maka akan meningkatkan Budaya Kerja sebesar 0,277 hubungannya berada pada kategori lemah namun searah karena nilainya
181
positif.dan yang terahir hubungan antara Motivasi kerja dengan Budaya Kerja, setiap peningkatan satu satuan dari motivasi kerja maka akan meningkatkan Budaya Kerja sebesar 0,449 hubungannya berada pada kategori Kuat namun searah karena nilainya positif. 4.5.2. Analisis Jalur Hasil pengujian jalur (Path analysis) melalui software SPSS diperoleh hasil sebagai berikut : ε=0,118
X1
0,222
0,429
X2
0,277
Y
0,587
0,449 R2= 0,882
X3 0,369
Gambar 4.2 Hasil Pengujian Jalur Melalui gambar 4.2 di atas, dapat diformulasikan hasil pengujian melalui tabel sebagai berikut : Tabel 4.75 Hasil Perhitungan Jalur Variabel Kepemimpinan (X1) Motivasi (X2) Budaya Kerja (X3) Sumber : Hasil perhitungan statistik
Koefisien Jalur 0,222 0,587 0,369
182
Tabel 4.76 Nilai Koefisien Jalur Unstandardized Coefficients Model 1
B (Constant)
Standardized Coefficients
Std. Error
Beta
18.958
11.279
Kepemimpinan (X1)
.221
.109
Motivasi kerja (X2)
.575
Budaya Kerja (X3)
.328
T
Sig.
1.681
.000
.222
6.612
.000
.152
.587
16.316
.000
.085
.369
10.871
.009
a. Dependent Variable: Kinerja (Y)
Tabel di atas menggambarkan persamaan jalur. Dengan memperhatikan tabel di atas, maka dapat diperoleh persamaan jalur, yaitu : Y = 0,222 X1 + 0,587 X2+ 0,369X3 + ε Sesuai dengan dengan hipotesis penelitian maka hasil pengolahan data untuk membuktikan pengaruh langsung dan tidak langsung setiap variabel disajikan dalam tabel sebagai berikut : Tabel 4.76 PengaruhTotal, Langsung dan Tidak langsung Variabel
Pengaruh langsung ke Y
Pengaruh tidak langsung X1
X1
0.049
X2
0.345
0.056
X3
0.136
0.023
Total Total pengaruh pengaruh tidak langsung
X2
X3
0.056
0.023
0.079
0.128
0.097
0.153
0.498
0.120
0.256
0.097
Total pengaruh Sumber: Hasil Perhitungan yang diolah
0,882
183
Dari perhitungan diatas dapat di intepretasikan sebagai berikut, pengaruh langsung kepemimpinan
terhadap kinerja adalah 4,9% pengaruh tidak
langsung melalui motivasi sebesar 5,6% dan pengaruh tidak langsung melalui Budaya Kerja sebesar 2,3%, total pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja adalah sebesar 12,8% sedangkan pengaruh langsung motivasi kerja terhadap kinerja adalah sebesar 34,5% pengaruh tidak langsung melalui kepemimpinan
adalah sebesar 5,6% dan pengaruh
tidak langsung melalui Budaya Kerja terhadap kinerja adalah 9,7%. Total pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja adalah sebesar 49,8% dan yang terakhir pengaruh langsung Budaya Kerja terhadap kinerja adalah 13,6% pengaruh tidak langsung melalui kepemimpinan tranformasional adalah sebesar 2,3%, pengaruh tidak langsung melalui motivasi kerja adalah sebesar 9,7% dan total pengaruh Budaya Kerja terhadap kinerja adalah sebesar 25,6% dan total pengaruh secara simultan terhadap kinerja adalah sebesar 88,2%. 4.4.3 Koefisien Determinasi Tabel 4.77 Tabel Koefisien Determinasi (R2) Model 1
R
R Square .939
Adjusted R Square
.882
Std. Error of the Estimate
.867
4.11892
Koefisien Determinasi (Square Multiple Corelation) merupakan koefisien yang
digunakan
untuk
mengetahui
besarnya
kontribusi
variable
independen terhadap perubahan variable dependen. Sesuai dengan hasil perhitungan total pengaruh langsung dan tidak langsung diperoleh 0.882., dengan demikian kontribusi ketiga variabel tersebut sebesar 88,2%
184
sedangkan sisanya sebesar 11,8% merupakan kontribusi variabel lain yang tidak diteliti.
4.6
Pengujian Hipotesis Tabel 4.78 RekapitulasPerbandingan t hitung dan t tabel
Variabel
T Hitung
T Tabel
Kesimpulan
ρyx1
6.612
1.974
H0 ditolak
Kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai .......
ρyx2
16.316
1.974
H0 ditolak
Kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai .......
ρyx3
10.871
1.974
H0 ditolak
Kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai .......
Variabel
F Hitung
F Tabel
Kesimpulan
Artinya
H0 ditolak
Terdapat pengaruh signifikan Kepemimpinan , Motivasi kerja dan Budaya Kerja terhadap kinerja Pegawai .......
ρyx1 = ρyx2 = ρyx3 =
5.901
3.3192
Artinya
Berdasarkan tabel pengujian hipotesis diatas, maka dapat disimpulkan terdapat pengaruh secara signifikan baik secara parsial maupun simultan.
185
4.7 Pembahasan Hasil Penelitian 4.7.1 Gambaran Kepemimpinan di Lingkungan Sekertariat Daerah ....... Berdasarkan
paparan
jawaban
responden
mengenai
kepemimpinan di Lingkungan Sekertariat Daerah ...... di peroleh ratarata
jawaban
kepemimpinan
responden
sebesar
4,076
dengan
kriteria
Baik,
di definisikan (Bass, dalam Robbins 2007), sebagai
kemampuan pemimpin mengubah lingkungan kerja, motivasi kerja, dan pola kerja, dan nilai-nilai kerja yang dipersepsikan bawahan sehingga mereka lebih mampu mengoptimalkan kinerja untuk mencapai tujuan organisasi.
Berarti,
sebuah
proses
terjadi
dalam
hubungan
kepemimpinan manakala pemimpin membangun kesadaran bawahan akan pentingnya nilai kerja, memperluas dan meningkatkan kebutuhan melampaui minat pribadi serta mendorong perubahan tersebut ke arah kepentingan bersama termasuk kepentingan organisasi (Bass, dalam Robbins 2008 ). Peran kepemimpinan di lingkungan ........ secara nyata sudah baik, fungsi instruksi, konsultasi dan partisipasi sebagai pimpinan dapat diterima dengan baik oleh seluruh pegawai di ......... Terutama dalam penyampaian instruksi, pimpinan sangat tegas, dan jelas dalam memberikan instruksi-instruksi kepada seluruh pegawai sehingga dapat dimengerti dan proses kegiatan organisasi berjalan dengan baik.
186
4.7.2 Gambaran Motivasi di Lingkungan Sekertariat Daerah ....... Berdasarkan paparan jawaban responden mengenai motivasi kerja di Lingkungan ....... di peroleh rata-rata jawaban responden sebesar 4,080 engan kriteria Baik, dimensi yang diambil dalam variabel motivasi kerja adalah motivasi menurut (Mc.Clelland dalam Veithzal Rivai, 2004 : 145), dimensi tersebut terdiri atas kebutuhan akan berprestasi, kebutuhan akan kekuasaan dan kebutuhan dalam berafiliasi, secara keseluruhan dari variabel motivasi bedasarkan dimensi yang di ambil, pada umumnya responden memberikan pandangan yang positif terhadap motivasi dalam berprestasi di Lingkungan Sekertariat Daerah .......
4.7.3 Gambaran Budaya Kerja di Lingkungan ........ Berdasarkan paparan jawaban responden mengenai Budaya Kerja di Lingkungan Sekertariat Daerah ...... di peroleh rata-rata jawaban responden sebesar 3,975 dengan kriteria Baik.
Budaya kerja merupakan pola dasar dan merupakan pemahaman bersama tentang nilai dan keyakinan membenarkan cara berfikir dan bertindak untuk menyelesaikan masalah dan peluang dalam organisasi.
187
Hasil penelitian ini didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Widyo. Yudo. P (2004), dalam tesisnya berjudul Budaya Kerja, Kemampuan dan Komitmen Pegawai Negeri Sipil di Biro Kepegawaian ..Provinsi Jawa Timur. Hasil penelitiannya membuktikan bahwa besarnya pengaruh variabel bebas budaya kerja terdiri dari budaya kejujuran, budaya ketekunan, budaya kreativitas, budaya kedisiplinan dan budaya iptek terhadap kemampuan pegawai adalah 0,171 atau 17,1 % dan nilai F hitung = 3.973 dengan tingkat signifikan sebesar 0,003, yang berarti buadaya kerja mempunyai pengaruh signifikan terhadap kemampuan. Hal ini menunjukan betapa pentingnya faktor Budaya Kerja dalam kaitannya dengan pekerjaan atau tugas yang diemban oleh pegawai, agar kebijakan yang diberikan tidak keliru dalam mengimplementasikan. Semakin jelas budaya kerja yang diberikan, maka diharapkan kinerja pegawai yang memberikan pelayanan perizinan di lingkup ..akan meningkat. 4.7.4
Gambaran kinerja Pegawai di Lingkungan ........ Berdasarkan paparan dari jawaban responden mengenai kinerja
pegawai di Lingkungan ......., diperoleh angka sebesar 4,191 dengan kriteria sangat baik. Dimensi yang diambil pada variabel kinerja adalah sesuai dengan teori dari Faustino Cardoso Gomez (2003 : 142) yaitu : Kuantitas pekerjaan, Kualitas Pekerjaan, Pengetahuan, Kreativitas, Kerjasama,
Inisiatif,
Kemandirian
dan
Kualitas
Personal,
secara
keseluruhan berada pada kategori baik, responden menganggap kinerja di ....... sudah berjalan sebagai mestinya dan pada umumnya para pegawai di sini sudah memahami dengan baik semua pekerjaannya.
188
Hal ini menunjukkan bahwa responden memberikan nilai positif terhadap kinerja pegawai setda ....... Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Lebih lanjut dinyatakan oleh Rivai (2005), kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan dalam periode waktu tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan seperti standar hasil kerja, target atau sasaran yang telah ditentukan. Kenyataan di lapangan, bahwa para pegawai di ...... mengenai frekuensi pekerjaan yang harus diselesaikan, kualitas kerja pelayanan , pemahaman tugas kerja, kreativitas pelayanan , kerja tim, loyalitas terhadap pekerjaan, inisiatif terhadap pekerjaan, dan kualitas kemampuan diri sudah dianggap baik. Akan tetapi masih perlu pembenahan
dalam hal administrasi hasil kerja, para pegawai masih
lemah pengelolaan dokumentasi pekerjaannya. Untuk itu dibutuhkan pengembangan
kombinasi
kompetensi
peran
sebagai
pelaksana,
pengelola dan penanggung jawab untuk peningkatan kinerja.
4.7.5
Pengaruh Kepemimpinan terhadap kinerja pegawai Berdasarkan perhitungan analisis jalur, diperoleh besarnya
pengaruh langsung kepemimpinan
terhadap kinerja adalah 4,9%
pengaruh tidak langsung melalui motivasi sebesar 5,6% dan pengaruh tidak langsung melalui Budaya Kerja sebesar 2,3%, total pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja adalah sebesar 12,8%.
189
Untuk menjadi seorang manajer, pemimpin atau professional yang baik, seseorang perlu memliki kemampuan untuk menggunakan pengetahuan dan menjadikan sesuatu sungguh-sungguh terlaksana. Kompetensi kepemimpinan akan mendongkrak terjadinya kinerja yang efektif dan luar biasa. Sekolah Weatheerhead di Case western Reserve University, mengembangkan program kepemimpinan yang dirancang secara khusus sesuai
keperluan
perusahaan,
yang
disebutkan
Mengembangkan
Terobosan Kepemimpinan di Roadway. Direktur Utama Roadway. Jim Steley mengatakan “ Gerak setiap orang adalah kreativitas sehingga pemimpin dapat membantu meningkatkan kinerka individu dan organisasi secara bahu membahu (Lonce dan Dorothy, 2007: 430-434) Kepemimpinan begitu penting dalam suatu organisasi, bahkan ada yang berpendapat, jika ditanya factor apa yang terpenting dalam organisasi untuk memajukan organisasi, maka mereka menjawab kepemimpina. Betapa pentingnya kepemimpinan yang efektif yang mampu menggerakkan orang lain bekerja seefektif mungkin ( Veitzhal Rivai, 2004:83)
4.7.6
Pengaruh Motivasi kerja terhadap kinerja pegawai Berdasarkan hasil pengolahan data pengaruh langsung motivasi
kerja terhadap kinerja adalah sebesar 34,5% pengaruh tidak langsung melalui kepemimpinan
adalah sebesar 5,6% dan pengaruh tidak
langsung melalui Budaya Kerja terhadap kinerja adalah 9,7%. Total
190
pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja adalah sebesar 49,8% Motivasi memberikan kontribusi yang paling kuat terhadap kinerja. Motivasi pegawai di pada umumnya sudah baik, para pegawai cenderung memiliki motivasi kerja yang paling tinggi, terbukti dengan banyaknya pegawai yang melanjutkan pendidikannya ke jenjang yang lebih tinggi. Hal ini sejalan dengan teori yang menyatakan bahwa terdapat hubungan dari motivasi dengan kinerja Teori Alderfer yang mirip dengan teori Maslaw , yang memiliki pandangan
yang didukung oleh pengalaman banyak
manajer dalam menggerakan
para bawahan menyatakan bahwa
kelompok kebutuhan motivasi secara simultan menjadi pendorong yang kuat
bagi para karyawan
dalam meningkatkan prodiktivitas kerjanya
Siagian (2002:107) Penting untuk mendapat perhatian dalam memahami teori motivasi karena akan mengantarkan seseorang untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu , meliputi tujuan organisasi, satuan kerja, bahkan tujuan pribadi juga ikut tercapai. Tingkat motivasi kerja pegawai Setda ...... termasuk baik dan pengaruhnya paling besar, hal ini karena motivasi kerja yang timbul pada diri sendiri dan yang timbul dari luar mendukung terutama kondisi pemerintahan ...... yang masih penataan, sehingga para pegawai merasa terdorong untuk memberikan kontribusi prestasi kerja yang lebih baik dengan harapan mendapat kepercayaan untuk menduduki jabatan tertentu. Data di atas mendukung hasil penelitian Mc.Clelland (1961), Edward Murray (1957), Milan dan Gordon W. (1970) dalam Anwar Prabu
191
Mangkunegara (2000), menyimpulkan bahwa ada hubungan yang positif antara motivasi berprestasi dengan pencapaian kinerja. Seseorang yang mempunyai motivasi berprestasi tinggi akan mencapai kinerja tinggi, dan sebaliknya mereka yang kinerjanya rendah disebabkan motivasi kerjanya rendah. (Mangkunegara, 2006: 76). Motivasi berprestasi berperan mempengaruhi kinerja , pegawai yang termotivasi akan memberikan kontribusi hasil kerja yang maksimal. Hal ini mendukung
teori yang sampaikan Siagian (2004:138-140 )
menyatakan
seseorang
bahwa
yang
merasa
berhasil
menuaikan
kewajibannya dengan sangat memuaskan memperoleh dorongan positif untuk bekerja lebih keras lagi di masa yang akan datang sehingga ia meraih keberhasilan yang lebih besar dalam kariernya . Akan sangat sukar untuk menyanggah bahwa motivasi merupakan proses yang amat penting dalam pemuasan berbagai kebutuhan dan menjamin berbagai kepentingan para anggota organisasi. Memang benar bahwa pemuasan kebutuhan seseorang tidak dapat dijelaskan dan dipahami semata-mata berdasarkan pemahaman motivasi saja kerena memang ada faktor-faktor lain yang turut berpengaruh. Akan tertapi begitu eratnya antara motivasi dan pemuasan kebutuhan para anggota organisasi, sehingga pemberian motivasi oleh para ahli bahkan digolongkan sebagai salah satu fungsi organik manajemen, meskipun istilah yang digunakan berbeda-beda .
4.7.7
Pengaruh Budaya Kerja kerja terhadap kinerja pegawai
192
Hasil penelitian diperoleh bahwa secara parsial terdapat pengaruh pengaruh langsung Budaya Kerja terhadap kinerja adalah 13,6% pengaruh tidak langsung melalui kepemimpinan adalah sebesar 2,3%, pengaruh tidak langsung melalui motivasi kerja adalah sebesar 9,7% dan total pengaruh Budaya Kerja terhadap kinerja adalah sebesar 25,6. Einsworth et. Al (2003) berpendapat bahwa keberhasilan suatu kinerja akan sangat tergantung dan ditentukan beberapa aspek dalam melaksanakan pekerjaan antara lain kejelasan peran ( role clarity), tingkat kompetensi (comptencies), keadaan lingkungan (environment) dan faktor lainnya seperti nilai (value), budaya (culture), kesuksesan (preference), imbalan dan pengakuan (rewards ang recognitions).
4.7.8 Pengaruh secara simultan dari Kepemimpinan, Motivasi kerja dan Budaya Kerja terhadap Kinerja Pegawai di Lingkungan ....... Secara simultan, pengaruh dari kepemimpinan , motivasi kerja dan Budaya Kerja terhadap kinerja pegawai adalah sebesar 88,2% dan sisanya sebesar 11,8% merupakan variabel yang mempengaruhi kinerja pegawai yang tidak diteliti dalam penelitian ini. Adanya Keterkaitan antara variabel kepemimpinan, motivasi, dan Budaya Kerja dengan kinerja dikemukakan Gibson, Kopelman, Robinson dan Larsen, Timpe dalam Cokroaminoto, (2007). Kelompok variabel organisasi menurut Gibson terdiri dari variabel sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur dan desain pekerjaan. Menurut Kopelman, variabel imbalan akan berpengaruh
193
terhadap variabel motivasi, yang pada akhirnya secara langsung mempengaruhi kinerja individu. Penelitian Robinson dan Larsen terhadap para pegawai penyuluh kesehatan pedesaan di Columbia menunjukkan bahwa pemberian imbalan mempunyai pengaruh yang lebih besar terhadap kinerja pegawai dibanding pada kelompok pegawai yang tidak diberi. Menurut Mitchell dalam Timpe, motivasi bersifat individual, dalam arti bahwa setiap orang termotivasi oleh berbagai pengaruh hingga berbagai tingkat. Mengingat sifatnya ini, untuk peningkatan kinerja individu dalam organisasi, menuntut para manajer untuk mengambil pendekatan tidak langsung, menciptakan motivasi melalui suasana organisasi yang mendorong para pegawai untuk lebih produktif. Suasana ini tercipta melalui pengelolaan faktor-faktor organisasi dalam bentuk pengaturan sistem imbalan, struktur, desain pekerjaan serta pemeliharaan komunikasi melalui praktek kepemimpinan yang mendorong rasa saling percaya.
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
5.1
Kesimpulan
194
Berdasarkan hasil analisis data yang kemudian dilakukan pembahasan terhadap hasil penelitian sebagaimana yang telah diuraikan di muka, dapatlah ditarik beberapa kesimpulan sebagai berikut : 1. Gambaran
Kepemimpinan
di
Lingkungan
Sekertariat
Daerah ....... Berdasarkan
paparan
jawaban
responden
mengenai
kepemimpinan di Lingkungan Sekertariat Daerah ...... secara keseluruhan memperoleh skor 4,076 pada kategori baik, dengan demikian responden menganggap positif kepemimpinan yang berjalan di Lingkungan Sekertariat Daerah .......
2. Gambaran Motivasi Kerja di Lingkungan Sekertariat Daerah ....... Berdasarkan paparan jawaban responden mengenai motivasi kerja di Lingkungan Sekertariat Daerah ...... diperoleh skor sebesar 4,080 berada pada kategori baik, pada umumnya responden mempunyai motivasi kerja dalam melaksanakan tugasnya di Lingkungan Sekertariat Daerah ......, 3. Gambaran Budaya Kerja di Lingkungan Sekertariat Daerah ....... Berdasarkan paparan jawaban responden mengenai Budaya Kerja kerja di Lingkungan Sekertariat Daerah ...... di peroleh jawaban responden dengan skor 3,975 dengan kriteria baik,
195
yang menjelaskan bahwa dalam pelaksanaan kegiatannya responden mengakui adanya budaya kerja
yang harus
dilakukan demi berjalannya pelayanan publik yang baik. 4. Gambaran kinerja Pegawai di Lingkungan Sekertariat Daerah ....... Berdasarkan paparan dari jawaban responden mengenai kinerja pegawai di Lingkungan Sekertariat Daerah ......, di peroleh jawaban responden dengan skor 4,191 dengan kriteria baik, 5. Pengaruh
Kepemimpinan
terhadap
kinerja
pegawai
Sekertariat Daerah ...... Berdasarkan hasil olah data melalui metode analisis jalur, kepemimpinan pegawai
berpengaruh
Sekertariat
Daerah
signifikan .......
terhadap
pengaruh
kinerja
langsung
kepemimpinan terhadap kinerja adalah 4,9% pengaruh tidak langsung melalui motivasi sebesar 5,6% dan pengaruh tidak langsung melalui budaya kerja sebesar 2,3%, total pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja adalah sebesar 12,8% berada pada kategori lemah 6. Pengaruh
Motivasi
kerja
terhadap
kinerja
pegawai
Sekertariat Daerah ...... Berdasarkan
hasil
pengolahan
data,
motivasi
kerja
berpengaruh terhadap kinerja pegawai Sekertariat Daerah ....... Motivasi memberikan kontribusi yang paling dominan terhadap
196
kinerja. Pengaruh langsung motivasi kerja terhadap kinerja adalah sebesar 34,5% pengaruh tidak langsung melalui kepemimpinan
adalah sebesar 5,6% dan pengaruh tidak
langsung melalui Budaya Kerja terhadap kinerja adalah 9,7%. Total pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja adalah sebesar 49,8% 7. Pengaruh
Budaya
kerja
terhadap
kinerja
pegawai
Sekertariat Daerah ....... Hasil penelitian diperoleh bahwa secara parsial terdapat pengaruh signifikan Budaya Kerja terhadap Kinerja Pegawai Sekertariat Daerah ....... Budaya Kerja memberikan kontribusi yang paling kecil terhadap kinerja pegawai Sekertariat Daerah ....... Pengaruh langsung budaya kerja terhadap kinerja adalah 13,6% pengaruh tidak langsung melalui kepemimpinan adalah sebesar 2,3%, pengaruh tidak langsung melalui motivasi kerja adalah sebesar 9,7% dan total pengaruh budaya kerja terhadap kinerja adalah sebesar 25,6% dan total pengaruh secara simultan terhadap kinerja adalah sebesar 88,2%. 8. Pengaruh secara simultan dari Kepemimpinan , Motivasi kerja dan Budaya Kerja terhadap Kinerja Pegawai di Lingkungan Sekertariat Daerah ...... Secara simultan, terdapat pengaruh yang signifikan dari Kepemimpinan , motivasi kerja dan Budaya Kerja terhadap kinerja pegawai adalah sebesar 0,882, namun masih terdapat
197
variabel lain yang mempengaruhi kinerja pegawai yang tidak diteliti dalam penelitian ini yaitu sebesar 0,118. 5.2
Saran- Saran Berdasarkan pada beberapa kesimpulan di atas, dapat dikemukakan beberapa saran sebagai berikut : 1. Kepemimpinan termasuk katagori baik, namun tetap kondisi ini harus tetap dijaga melalui pendekatan dan hubungan kerjasama yang
baik
antara
pimpinan
dan
bawahan,
serta
selalu
meningkatkan pengawasan dan dorongan kepada bawahan agar bekerja sesuai dengan rencana program dinas, dan juga memberikan lebih banyak kesempatan kepada bawahan dalam menyampaikan keluhan atau masukan agar terpacu dalam menjalankan tugasnya yang sekaligus dapat meningkatkan semangat kerja prestasi pegawai Sekertariat Daerah ....... 2. Motivasi kerja di Sekertariat Daerah ...... sudah berada pada kategori baik, namun masih perlu peningkatan motivasi para pegawai, Karena berdasarkan kenyataan dilapangan para pegawai belum memberikan pelayanan terbaik. Untuk itu peningkatan motivasi kerja pegawai dapat
dilakukan dengan
memberikan penghargaan atas prestasi kerja; adanya kebijakan atasan
yang
mengembangkan
mendukung diri
peningkatan
untuk
berkarier;
motivasi
kerja;
mengutamakan
persaingan yang sehat; kerjasama dengan rekan kerja yang solid; memperkuat kerjasama dengan pimpinan; meningkatkan
198
inisiatif dalam mencari solusi untuk pemecahan masalah kerja serta mengutamakan
kemandirian dalam mengatasi masalah
pekerjaan.. 3. Budaya kerja berada pada kategori baik namun masih perlu peningkatan, budaya kerja merupakan ide-ide kolektif, tindakan, komunikasi, dan umpan balik dalam kelompok tertentu yang terkristalisasi dalam nilai-nilai, norma dan juga tindakan atau perilaku.
Peningkatan
kinerja
pegawai
terutama
dalam
penyelesaian pekerjaan dapat dilakukan dengan meningkatkan penyampain informasi dan pemahaman terhadap tugas pokok masing-masing pegawai, disertai adanya penghargaan terhadap pekerjaan yang baik. Adanya teguran apabila ada kekeliruan, serta pemberian sanksi sesuai jenis pelanggaran yang dilakukan pegawai. 4. Kinerja sudah berada pada kategori baik, namun perlu adanya upaya peningkatan. Hal ini dapat dilakukan melalui upaya pemenuhan kebutuhan berupa reward dan kesempatan dalam pengembangan karier bagi pegawai yang mempunyai prestasi tinggi. Meningkatkan kepuasan pimpinan, rekan kerja dan pihakpihak
yang
dilayani,
disiplin
dalam
mematuhi
peraturan
kedinasan dan menyelesaikan semua tugas tepat waktu, tidak menangguhkan pelaksanaan pengawasan
pekerjaan, anggaran
oleh
rekan
melakukan seefektif sejawat,
perencanaan
mungkin, atasan
dan
melakukan dan
instansi
199
pengawasan pemerintah, mencari cara yang dapat diterima oleh semua pihak dalam memperoleh hasil kerja terbaik, berupaya mengatasi masalah kerja dengan rekan kerja, ketaatan terhadap pekerjaan serta mengutamakan kejujuran dalam bekerja. .5. Kepemimpinan mempunyai pengaruh yang besar terhadap kinerja pegawai, untuk itu perlu peran serta pemimpin dalam meningkatkan
kinerja
pegawai
yaitu
dengan
memberikan
penghargaan terhadap kenerja pegawai oleh pimpinan dari penerimaan pendapatan perizinan, diberikan keleluasaan dalam menangani pelayanan perizinan tanpa keluar dari prosedur. 6. Motivasi memberikan kontribusi paling dominan dalam upaya peningkatan kinerja, untuk itu perlu upaya yang optimal dalam meningkatakan kinerja para pegawai dari aspek motivasi berprestasi,
berafiliasi
dan
kebutuhan
akan
kekuasaan,
khususnya motivasi berprestasi perlu mendapat perhatian yang lebih seperti memberikan keleluasaan dalam peningkatan jenjang pendidikan, memberikan informasi yang jelas mengenai pelatihan pelatihan yang 7. Budaya kerja mempunyai pengaruh paling kecil terhadap Kinerja pegawai, namun demikian respon penilaian budaya kerja oleh pegawai termasuk katagori baik. Peningkatan budaya kerja bisa dilakukan dengan memberikan contoh yang baik dalam bertindak dari atasan kepada bawahannya, sehingga nilai yang ada dalam diri pegawai akan tumbuh dengan sendirinya.
200
8. Kepemimpinan, motivasi dan budaya kerja secara simultan berpengaruh terhadap Kinerja pegawai di Lingkungan Setda ....... Namun masih banyak variabel lainnya yang mempengaruhi kinerja yang perlu diperhatikan dan perlu upaya pengembangan dan peningkatan kinerja dari aspek aspek lainnya seperti kompensasi, disiplin dan yang paling penting adalah lingkungan kerja.
