BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Dinamika yang terjadi pada lingkungan eksternal menuntut organisasi untuk terus bertahan di tengah iklim yang kompetitif. Organisasi harus mampu bergerak maju menyesuaikan diri dengan lingkungan, karena pada dasarnya lingkungan memiliki peran yang penting bagi pertumbuhan organisasi. Organisasi yang mampu berkembang adalah organisasi yang mampu mengidentifikasi berbagai sumberdaya dan kapabilitas organisasinya (Baron & Kreps, 1999). Kreativitas diyakini dapat membangun kemampuan kompetitif organisasi karena kreativitas dibutuhkan organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan dan untuk memperoleh keunggulan bersaing pada peluang-peluang yang ada (Oldham, 2003; Shalley et al., 2004). Kreativitas karyawan secara fundamental dapat memberikan kontribusi untuk inovasi, efektivitas, dan kelangsungan sebuah organisasi (Amabile, 1996; Shalley et al., 2004). Karyawan yang memiliki ide-ide kreatif diharapkan mampu menerapkan ide-ide
tersebut
dalam
pekerjaannya,
mengembangkan,
dan
kemudian
menyebarkan ide-ide tersebut kepada karyawan lain di dalam organisasi. Penggunaan dan pengembangan ide-ide kreatif memungkinkan organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan pasar dan merespon peluang untuk memenangkan persaingan bisnis (Shalley et al., 2004; Gong et al., 2009;).
1
Kreativitas merupakan fungsi dari karakteristik pribadi karyawan dan karakteristik kontekstual di tempat ia bekerja (Shalley et al., 2004). Seperangkat karakteristik pribadi dapat mempengaruhi kreativitas karyawan dengan cara menerapkan berbagai strategi yang dapat memfasilitasi dalam menghasilkan ide kreatif. Sebagai contoh, karyawan dengan karakteristik pribadi tertentu efektif dalam mengenali suatu permasalahan dan mampu berpikir bagaimana menanggani permasalahan tersebut serta memungkinkan untuk menghasilkan karya yang lebih kreatif. Karakteristik pribadi tersebut meliputi kepribadian dan dimensi gaya kognitif (Shalley et al., 2004). Selain itu Shin dan Zhou (2003) menyatakan bentuk kreativitas karyawan dalam pekerjaan adalah kemampuan karyawan membangkitkan ide baru yang bermanfaat mengenai suatu produk, pelayanan serta proses dan prosedur dalam organisasi. Sejalan dengan perubahan teknologi, budaya, demografi, dan ekonomi yang signifikan dalam ekonomi berbasis pengetahuan, kreativitas karyawan menjadi tantangan yang semakin penting bagi organisasi untuk mengembangkan karyawan, dan meningkatkan kompetensi inti pada organisasi (Prahalad & Hamel 1990). Beberapa hal yang diduga sebagai prediktor dari kreativitas karyawan adalah iklim organisasi, karakteristik tugas, gaya kepemimpinan, budaya organisasi, ketersediaan sumber daya dan karakteristik karyawan, struktur organisasi serta sistem yang berlaku dalam organisasi (Andriopoulus, 2001; Cheung & Wong, 2010). Karakteristik yang menunjukkan
peningkatan
kreativitas karyawan yakni memiliki rasa kontrol atau otonomi pada pekerjaan, melihat pekerjaan sebagai sesuatu penting, menantang, dan mendesak, serta
2
menerima dorongan dan dukungan dari supervisor. Di sisi lain, karakteristik yang diketahui dapat mengurangi kreativitas karyawan termasuk adanya prosedur yang kaku, penggunaan pengawasan, kurangnya sumber daya, dan kontrol terbatas dari prosedur kerja (Woodman et al, 1993). Selain itu, Amabile (1996) mengidentifikasi beberapa aspek lingkungan yang mendorong atau menghambat kreativitas. Dorongan untuk menghasilkan ide baru mencakup dorongan organisasional (seperti budaya organisasi yang mendukung kreativitas), dorongan dari pemimpin, dukungan kelompok kerja (seperti kelompok kerja yang beragam dan terbuka), sumber daya yang cukup, pekerjaan menantang, dan kebebasan atau otonomi. Sementara aspek yang menghambat kreativitas seperti rintangan organisasi dan tekanan pekerjaan. Gaya kepemimpinan memiliki peran yang penting dalam menciptakan lingkungan kerja yang kondusif. Kepemimpinan juga merupakan suatu proses mempengaruhi aktivitas suatu kelompok dalam usaha untuk mencapai tujuan yang ditetapkan (Bass dan Stogdill, 1990). Kepemimpinan adalah kemampuan individu untuk mempengaruhi, memotivasi yang memungkinkan terciptanya keefektifan dan kesuksesan organisasi (House et al., 1999; dalam Yukl, 2006). Sebagai sebuah proses sosial, kepemimpinan berhubungan dengan persoalan power atau kekuasaan. Menurut Stogdill (1974) kekuasaan merupakan sarana bagi pemimpin untuk mempengaruhi tingkah laku para pengikutnya. Hendaknya para pemimpin tidak hanya menilai perilaku kepemimpinan mereka sebagai cara untuk mempengaruhi orang lain, tapi juga bagaimana mereka seharusnya mengamati posisi mereka dan bagaimana cara mereka menggunakan
3
kekuasaannya. Sehingga pengelolaan sumberdaya manusia yang berkualitas merupakan keharusan dalam sebuah organisasi. Menurut Oldham dan Cummings (1996), kepemimpinan memainkan peran penting dalam mengelola lingkungan kerja karyawan secara efektif. Wu et al. (2007) menyebutkan bahwa kepemimpinan merupakan perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin, terkait kemampuannya dalam memimpin. Perwujudan tersebut membentuk suatu pola atau tindakan tertentu. Bawahan yang puas dengan gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh atasan tidak hanya patuh terhadap perintah yang diberikan, namun juga akan memiliki keterikatan lebih dalam terhadap organisasinya. Penelitian
terdahulu
menunjukkan
bahwa
gaya
kepemimpinan
berpengaruh terhadap kreativitas karyawan. Beberapa penelitian menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki dampak positif terhadap kreativitas karyawan (Howell & Avolio, 1993; Jung, et al., 2003; Keller, 1992; Shin & Zhou, 2003, dalam Zhang & Bartol, 2010). Beberapa penelitian yang menguji pengaruh kepemimpinan terhadap kreativitas karyawan dijelaskan pada Tabel 1.1.
4
Tabel 1.1 Penelitian Terdahulu Pengaruh Gaya Kepemimpinan Pada Kreativitas Karyawan Peneliti Shin dan Zhou, 2003
Variabel Metode Kepemimpinan Survei transformasional, dan kreativitas
Unit analisis Karyawan
Hasil temuan Pengaruh positif kepemimpinan transformasional pada kreativitas karyawan
Gong et al. 2009
Kepemimpinan Survei transformasional, orientasi belajar, kreativitas dan creative self efficacy
Karyawan (agen asuransi)
Pengaruh positif kepemimpinan transformasional & orientasi belajar pada kreativitas
Pieters et al. 2010
Kepemimpinan Survei transformasional dan transaksional pada perilaku inovatif
Karyawan (instansi pemerintahan)
Pengaruh positif kepemimpinan transformasional pada perilaku inovatif (kreativitas) ketika karyawan merasa diberdayakan
Wang dan Rode, 2010
Kepemimpinan transformasional dan kreativitas pengikut
Survei
Asisten penelitian Kepemimpinan di program MBA transformasional berpengaruh pada kreativitas pengikut, ketika di moderasi pengenalan terhadap pemimpin dan iklim organisasional
Survei
Tim kerja di berbagai industri (keuangan, manufaktur, telekomunikasi)
Identification leader memediasi pengaruh servant leadership pada kreativitas karyawan
Pegawai pemerintahan
Kepemimpinan tidak berpengaruh pada kreativitas
Servant Yoshida et al. leadership, 2013 identification leader, iklim organisasi, kreativitas karyawan Moss dan Ritosa, 2007
Kepemimpinan, Survei komitmen kerja dan kreativitas
5
Berdasarkan Tabel 1.1 tersebut, jelas terlihat bahwa ada beberapa ketidakkonsistenan hasil penelitian sebelumnya yang menguji hubungan kepemimpinan dengan kreativitas karyawan. Walaupun secara garis besar ditemukan hubungan positif antara kepemimpinan dan kreativitas karyawan. Kepemimpinan transformasional sebelumnya sudah diteliti memiliki pengaruh positif pada kreativitas karyawan. Namun secara teoritis, karakteristik pegawai dengan rasa ingin tahu yang besar, ketertarikan akan kompleksitas, otonomi, memiliki kemampuan kognitif yang baik dan pengetahuan yang luas, serta memiliki locus of control internal dapat memberikan kontribusi dalam munculnya suatu kreativitas (Woodman et al., 1993). Maka dari itu perilaku pemimpin yang memberdayakan sangat relevan dengan kreativitas. Hal ini di karenakan partisipasi dalam pengambilan keputusan dan persepsi otonomi adalah prasyarat penting untuk hasil kreatif (Amabile et al., 2004). Pemimpin yang memberikan kewenangan kerja kepada karyawannya, memberikan otonomi bagi karyawannya untuk berkreasi dalam melaksanakan tugasnya. Kondisi ini menunjukkan bahwa pemimpin memberikan kepercayaan kepada karyawannya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan. Pemimpin diharapkan
mampu
memotivasi
serta
mendukung
karyawan
melalui
pemberdayaan. Oleh karena itu kepemimpinan pemberdayaan merupakan gaya kepemimpinan yang tepat untuk dapat membangun kreativitas karyawan. Perilaku kepemimpinan pemberdayaan atau leadership empowerment behaviour (LEB) adalah gaya kepemimpinan yang mendesentralisasi kekuasaan dengan memberikan lebih banyak tanggung jawab dan otonomi kepada karyawan
6
(Srivastava et al, 2006). Menurut Ahearne et al. (2005) secara konseptual perilaku kepemimpinan pemberdayaan menyoroti pentingnya memberikan partisipasi dalam pengambilan keputusan, keyakinan dalam peningkatan kinerja, dan mengurangi
hambatan-hambatan
birokrasi.
Pemimpin
yang
mendorong
kemandirian yang lebih besar, meningkatkan kerjasama lateral yang lebih besar, dan mampu mengelola keterampilan individu dianggap memiliki karyawan yang dapat menghasilkan kinerja serta tingkat kepuasan yang tinggi (Stewart et al., 2011; Vecchio et al., 2010 dalam Humborstad & Dysvik, 2012). Perilaku kepemimpian pemberdayaan mendelegasikan otoritas kepada karyawan, sehingga memungkinkan karyawan untuk membuat keputusan dan melaksanakan tindakan tanpa pengawasan langsung atau intervensi (Bass, 1985 dalam Jung et al., 2003). Maka bagi negara yang memiliki budaya power distance yang tinggi khususnya Indonesia (sumber:http://geert-hofstede.com) tipe kepemimpinan pemberdayaan merupakan tipe kepemimpinan yang perlu dianalisis sehingga dapat dikaji bagaimana perilaku tersebut mampu menghasilkan kinerja yang baik bagi karyawan dengan otonomi yang diberikan pemimpin. Indeks power distance yang tinggi berarti ketergantungan karyawan pada pimpinan tidak terbatas, ada hubungan interdependensi antara karyawan dengan pemimpinnya dan jarak emosional antara mereka relatif tinggi, begitu juga sebaliknya. Selain itu, menurut Johnson (1994) perilaku kepemimpinan pemberdayaan juga menciptakan lingkungan
yang
dapat
menumbuhkan
keberhasilan,
karena
karyawan
diberdayakan melalui tanggung jawab lebih besar, otoritas pengambilan
7
keputusan, memperoleh informasi dan umpan balik, serta motivasi, dukungan dan dorongan. Hubungan
antara
perilaku
kepemimpinan
pemberdayaan
dengan
kreativitas karyawan dapat dijelaskan menggunakan teori stimulus-organismrespons (SOR). Berdasarkan teori stimulus-organism-respons (SOR), proses perubahan
perilaku
individu
tergantung
pada
kualitas
stimulus
yang
dikomunikasikan kepada individu tersebut. Teori ini memandang bahwa respon senantiasa dimodifikasikan oleh suatu organisme yang secara aktif mengolah dan mempersepsikan setiap stimulus yang ada. Penerimaan stimulus oleh organisme dilakukan secara selektif, karena organisme membuat pilihan terhadap apa yang perlu direspons, sebagai akibat dari persepsi terhadap stimulus. Menurut Hovlan et al. (1953) proses perubahan perilaku pada dasarnya sama dengan proses belajar pada individu yang terdiri dari: a) Stimulus, yakni rangsangan yang diberikan kepada individu (organisme). Tiap stimulus yang diberikan dapat ditolak ataupun diterima oleh individu. Apabila stimulus diterima baik oleh individu dan mendapat perhatian dari mereka maka stimulus yang dilakukan berjalan efektif. Adapun yang dapat dikatakan sebagai stimulus antara lain seperti gaya berbicara serta gaya kepemimpinan. Oleh karena itu pada tahapan ini kepemimpinan pemberdayaan merupakan stimulus yang diberikan kepada karyawannya. b) Organisme, apabila stimulus sudah diterima dengan baik oleh individu. Maka proses selanjutnya organisme akan mengolah stimulus tersebut atau dapat dikatakan terjadi proses kognisi atau konsep motivasi dalam diri individu yang
8
nantinya dapat menentukan sikapnya. Maka tahapan selanjutnya dalam penelitian ini terdapat proses kognisi serta motivasi di dalam diri karyawan setelah mereka merasa diberdayakan oleh pemimpinnya, yakni pemberdayaan psikologis serta keterikatan proses kreatif sehingga akhirnya mampu menciptakan kreativitas di dalam diri karyawan. c) Respon, akhir dari dukungan serta dorongan dari lingkungan yang mampu menciptakan proses kognisi dan motivasi di dalam diri individu, maka akan terlihat sebuah dampak perubahan perilaku pada individu dalam hal ini kreativitas karyawan. Perilaku kreatif individu juga dibangun sebagai solusi yang berkaitan dengan permasalahan pekerjaan (Simon 1986, Shalley, 1991 dalam Shalley, 1995). Beberapa faktor yang membangun kreativitas itu sendiri terdiri dari ability (kemampuan individu), intrinsic motivation (motivasi intrinsik), dan cognitive activities (aktivitas kognisi) (Amabile, 1983, 1988; Rokeach, 1965; Shalley, 1991; Simon, 1985 dalam Shalley 1995). Kemampuan individu adalah keahlian yang ada pada diri individu yang dapat membangun kreativitas kerja dalam proses informasi, motivasi intrinsik berhubungan dengan ketertarikan dari dalam diri individu yang dapat memotivasi individu dalam menemukan solusi, aktivitas kognisi
seperti
mendefinisikan
masalah,
membaca
lingkungan
sekitar,
mengumpulkan data, dan menciptakan alternatif (Rokeach, 1965; Shalley, 1991 dalam Shalley, 1995). Dalam penelitian ini konsep motivasi dijelaskan dengan pemberdayaan psikologis. Hal ini didasarkan dari pernyataan Spreitzer (1995) yang menyatakan konsep pemberdayaan psikologis sebagai konsep motivasional,
9
dan proses kognisi dijabarkan dengan keterikatan proses kreatif (creative process engagement) karena dalam proses ini individu melakukan identifikasi masalah, mengumpulkan informasi serta menciptakan solusi alternatif yang dapat mencipkatan kreativitas pada pekerjaannya. Pemberdayaan psikologis (psychological empowerment) menurut Spreitzer (1995) adalah konsepsi motivasional yang berfokus pada kesadaran karyawan yang diberdayakan, yang memiliki peran penting pada sikap dan kinerja yang ditunjukkan karyawan. Pemberdayaan psikologis (psychological empowerment) didefinisikan sebagai keadaan psikologis yang dijelaskan dalam empat kognisi: kebermaknaan (meaning), kompetensi (competence), penentuan diri (selfdetermination), dan dampak (impact) (Spreitzer, 1995).
Liden et al. (2000)
mengemukakan bahwa faktor-faktor yang dapat mempengaruhi pemberdayaan psikologis diantaranya hubungan atasan dengan bawahan yang merupakan aspek interaksi sosial di tempat kerja. Interaksi sosial di tempat kerja merupakan faktor kontekstual yang berpengaruh pada pemberdayaan psikologis. Arahan yang diberikan pemimpin kepada bawahannya mampu menciptakan self-esteem serta kompetensi di dalam diri karyawan. Liden et al. (2000) juga menyatakan bahwa pemberdayaan psikologis berhubungan positif pada tiga hasil kerja organisasi yakni kepuasan kerja, komitmen organisasional
dan performa kerja. Karyawan
yang merasa
diberdayakan pada dasarnya menunjukkan performa kerja yang lebih baik dibandingkan dengan individu yang kurang diberdayakan. Selain itu Spreitzer (1995) menyimpulkan bahwa adanya hubungan antara pemberdayaan psikologis
10
dan efektivitas manajerial dan perilaku inovatif. Karyawan yang diberdayakan secara psikologis oleh pemimpinnya akan cenderung menganggap dan menilai diri mereka mampu melakukan pekerjaan mereka. Sehingga mereka akan terlibat dalam proses kreatif yang nantinya dapat menciptakan kreativitas karyawan (Zhang & Barthol, 2010). Selanjutnya dengan terbentuknya pemberdayaan secara psikologis maka karyawan akan melakukan proses kognisi untuk untuk menghasilkan kreativitas (creative process engagement). Untuk dapat membangun kreativitas di dalam diri karyawan maka diperlukan keterikatan karyawan yang berhubungan dengan proses kreativitas seperti (1) identifikasi masalah, (2) pencarian informasi dan (3) ide dan penciptaaan alternatif (Palmon & Illies, 2004). Sehingga dampak dari keterikatan proses kreatif akan berhubungan positif dengan kreativitas karyawan. Penciptaan kreativitas karyawan sendiri tidak hanya berasal dari faktor individu itu sendiri namun juga faktor-faktor situasional yang dapat membangun kreativitas kerja individu. Shalley et al. (2004) membagi faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kreativitas ke dalam dua bagian, yaitu faktor personal dan faktor kontekstual. Faktor personal merupakan faktor yang berasal dari dalam diri karyawan. Woodman et al. (1996) mengatakan bahwa faktor-faktor personal yang dapat mempengaruhi kreativitas karyawan meliputi faktor motivasi intrinsik, kognitif, kepribadian, dan pengetahuan. Faktor konstektual yang dapat mempengaruhi suatu kreativitas adalah dukungan lingkungan yang berada di luar diri karyawan. Karyawan terkadang akan menghadapi risiko tertentu ketika mereka ingin mengemukakan ide-ide baru yang mereka miliki. Risiko tersebut
11
berupa ketidakpastian apakah ide yang mereka miliki akan diterima atau ditolak oleh perusahaan. Oleh karena itu, dibutuhkan dukungan dari lingkungan untuk dapat membuat mereka berani mengambil risiko dan bersedia untuk mengemukakan ide-ide baru yang mereka miliki (Madjar, 2008). Dukungan rekan kerja merupakan salah satu dukungan dari lingkungan yang dirasakan oleh individu, bentuk dukungan ini dapat dikatakan dalam bentuk dukungan informasional (Madjar, 2008). Informasi yang dapat diberikan oleh rekan kerja kepada karyawan dapat berupa berbagi pengetahuan dan juga pengalaman terkait dengan pekerjaan yang sama, yang dilakukan oleh karyawan (Madjar, 2005). Menurut Perry dan Smith (2008), untuk menghasilkan ide yang kreatif maka perlu dukungan sosial seperti dukungan rekan kerja untuk dapat membantu penciptaan kreativitas karyawan. Dukungan dan bantuan rekan kerja merupakan bantuan rekan terhadap tugas-tugas karyawan melalui berbagi pengetahuan dan keahlian secara bersama untuk menghasilkan dukungan dan dorongan di dalam melakukan aktivitas organisasi. Rekan kerja dapat membagikan pengetahuan dan keahliannya ketika pekerja dihadapkan dengan kesulitan dimana solusi tidak siap tersedia (Scott & Bruce, 1994). Karyawan juga memperoleh pengetahuan dan keahlian yang relevan dengan tugas dari rekan kerja, sehingga mereka mampu membuat cara-cara baru dari suatu kemungkinan tindakan (Woodman et al., 1993). Artinya dukungan rekan kerja dapat memperkuat hubungan keterikatan pada proses kreatif yang dirasakan karyawan dengan kreativitas di dalam diri
12
karyawan, terkait dengan proses atau teknik yang akan dilakukan, bagaimana cara memecahkan masalah serta ide-ide baru yang bermanfaat bagi organisasi. Penciptaan kreativitas dengan dasar kepemimpinan yang memberdayakan mengharuskan organisasi cepat tanggap dalam melaksanakan inovasi terhadap produk maupun layanannya. Terkait dengan kreativitas terhadap pelayanan, sektor pemasaran merupakan salah satu sektor yang menuntut kreativitas para karyawannya dalam hal ini tenaga penjual (sales person). Mengingat tenaga penjual merupakan sumberdaya yang seharusnya diberikan otonomi karena berhubungan langsung dengan konsumen. Otonomi yang diberikan pemimpin kepada tenaga penjual diharapkan mampu mengeksplorasi kreativitas mereka dalam melakukan interaksi langsung dengan konsumen. Hal ini menjadi sangat penting karena sejalan dengan kreativitas yang tinggi maka akan berdampak positif pada kinerja perusahaan. Beberapa penelitian sebelumnya hanya mengkaji pengaruh kepemimpinan pemberdayaan terhadap kreativitas karyawan pada industri kreatif seperti bidang teknologi informasi (Shalley, 2004; Zhang & Bartol, 2010), padahal kreativitas karyawan tidak hanya berkaitan dengan penciptaan suatu produk, kreativitas adalah kemampuan karyawan dalam menggunakan keahlian, pengetahuan dan pengalamannya dalam menciptakan suatu produk, pelayanan, prosedur kerja, serta ide-ide baru dalam rangka membuat keputusan, menyelesaikan permasalahan yang ada secara efisien (Woodman et al., 1993). Oleh karena itu,
dalam
penelitian ini peneliti akan menganalisis sejauh mana peran pemimpin pemberdayaan berpengaruh pada kreativitas karyawan yang bekerja sebagai
13
tenaga penjual. Tenaga penjual merupakan karyawan yang membutuhkan otonomi yang lebih besar dari organisasinya. Hal ini dikarenakan tenaga penjual berada pada posisi cross boundary antara konsumen dan organisasi (Aherne et al., 2005). Tenaga penjual harus mampu menjelaskan kepada konsumennya apa yang diinginkan organisasinya dan menjelaskan kepada organisasi apa yang menjadi keinginan konsumennya. Sehingga tenaga penjualan memerlukan otonomi atau tanggung jawab yang lebih besar sehingga mampu mengambil keputusan secara tepat dan melakukan proses penyampaian maksud dan tujuan efektif dan efisien. Berdasarkan penjelasan tersebut maka peneliti ingin menganalisis pengaruh dari perilaku kepemimpinan pemberdayaan (leadership empowerment behaviour) pada kreativitas karyawan melalui pemberdayaan psikologis (psychological empowerment), keterikatan proses kreatif (creative process engagement) dengan variabel moderasi dukungan rekan kerja (coworker support). 1.2. Perumusan Masalah Menurut (House et al, 1999; dalam Yukl, 2006) kepemimpinan adalah kemampuan dari individu untuk mempengaruhi, memotivasi dan memungkinkan untuk menyokong keefektifan dan kesuksesan organisasi. Gaya kepemimpinan atasan yang mampu memberikan pengakuan, penghargaan dan perilaku mendukung yang ditujukan kepada bawahannya melalui pembimbingan dan pemberian umpan balik dapat mendorong munculnya kreativitas karyawan (Lee, et al., 2010). Peran kepemimpinan yang tepat tentunya mempengaruhi keberhasilan sebuah organisasi. Maka untuk menciptakan salah satu tujuan organisasi yakni kreativitas, diperlukan gaya kepemimpinan yang tepat dalam
14
mengelola para karyawan sehingga kreativitas dalam diri karyawan akan terwujud. Perilaku kepemimpinan pemberdayaan sangat relevan dengan kreativitas
karena
gaya
kepemimpinan
ini
memberikan
otonomi
bagi
karyawannya, dan menurut Amabile et al. (2004), partisipasi dalam pengambilan keputusan dan persepsi otonomi yang didapatkan karyawan merupakan prasayarat penting untuk hasil kreatif. Zhou
dan
Shalley
(2004)
membagi
faktor-faktor
yang
dapat
mempengaruhi kreativitas ke dalam dua bagian, yaitu faktor personal dan faktor kontekstual. Faktor personal yang dimaksud terkait dengan kemampuan individu itu sendiri, motivasi intrinsik dan proses kognisi. Konsep motivasi dalam penelitian ini dijabarkan oleh pemberdayaan psikologis. Dan
proses kognisi
dalam penelitian ini mencakup keterikatan dalam proses kreatif yang nantinya dapat membangun kreativitas karyawan itu sendiri. Beberapa penelitian hanya menjelaskan hubungan kreativitas dengan faktor personal serta dengan gaya kepemimpinan tertentu (Shin & Zhou, 2003; Gong et al., 2009, Pieters et al., 2010; Zhang & Barthol, 2010). Sedangkan menurut Perry dan Smith (2008), untuk menghasilkan ide yang kreatif, karyawan memerlukan dukungan sosial seperti dukungan rekan kerja. Anderson dan Oliver (1987) menunjukkan bahwa seorang tenaga penjual akan lebih menghargai masukan positif dari rekan kerjanya. Hal ini dikarenakan seorang tenaga penjual lebih sering mengkomunikasikan permasalahan kerjanya terkait konsumen yang dihadapi dengan rekan kerjanya, dengan harapan rekan kerja mampu memberikan informasi, dorongan maupun umpan balik yang
15
berguna baik kinerja kreatif mereka. Informasi-informasi yang berasal dari rekan kerja membantu tenaga penjual meningkatkan kreativitas mereka dalam berkomunikasi dengan pelanggan, sehingga diharapkan seorang tenaga penjual mampu merencanakan strategi serta pendekatan dengan lebih baik kepada konsumennya (Jolson & Comer, 1997). Berdasarkan perumusan masalah yang telah dijelaskan sebelumnya, maka pertanyaan penelitian ini antara lain: 1. Apakah
perilaku
kepemimpinan
pemberdayaan
berpengaruh
pada
pemberdayaan psikologis? 2. Apakah pemberdayaan psikologis berpengaruh pada keterikatan proses kreatif? 3. Apakah keterikatan proses kreatif berpengaruh pada kreativitas karyawan? 4. Apakah dukungan rekan kerja memoderasi pengaruh keterikatan proses kreatif pada kreativitas karyawan?
1.3. Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini antara lain: 1. Menganalisis
pengaruh
perilaku
kepemimpinan
pemberdayaan
pada
pemberdayaan psikologis. 2. Menganalisis pengaruh pemberdayaan psikologis pada keterikatan proses kreatif. 3. Menganalisis pengaruh keterikatan proses kreatif pada kreativitas karyawan.
16
4. Menganalisis variabel dukungan rekan kerja sebagai pemoderasi yang dapat memperkuat pengaruh antara keterikatan proses kreatif pada kreativitas karyawan. 1.4. Manfaat Penelitian Adapun hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi diantaranya: 1. Kontribusi empiris Penelitian ini diharapkan dapat membantu peneliti selanjutnya dalam memberikan
wawasan
dan
informasi
mengenai
keterkaitan
perilaku
kepemimpinan pemberdayaan dan kreativitas. Karena di Indonesia belum banyak penelitian yang menguji hubungan ini. Hal ini dirasa penting dikarenakan Indonesia merupakan negara dengan power distance yang besar sehingga gaya kepemimpinan ini dianggap mampu mengurangi hubungan yang besar tersebut. 2. Kontribusi praktis Hasil penelitian ini dapat digunakan pemimpin organisasi bagaimana membangun kreativitas karyawan melalui peran perilaku kepemimpinan pemberdayaan. 1.5. Sistematika Penulisan Sistematika penulisan pada penelitian ini terdiri dari lima bab. Tiap bab terdiri dari beberapa sub-bab. Bab I merupakan bab tentang pendahuluan dengan uraian mengenai latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian dan sistematika penulisan. Bab II berisi tentang kajian pustaka yang membahas pengertian dan teori-teori tentang perilaku kepemimpinan 17
pemberdayaan, kreativitas karyawan, pemberdayaan psikologis, keterikatan proses kreatif dan dukungan rekan kerja, pengembangan hipotesis dan model penelitian. Bab III membahas tentang metode penelitian yang terdiri dari desain penelitian, metode pengumpulan data, sampel dan teknik pengumpulan data, definisi operasional, pengujian instrumen, serta metode analisis data. Sementara itu, penjelasan mengenai proses pengumpulan data, deskripsi responden, hasil pengujian instrumen, statistik deskriptif serta pembahasan mengenai hasil pengujian hipotesis dipaparkan dalam bab IV. Bagian terakhir dari sistematika penulisan adalah bab V yang berisi tentang simpulan hasil penelitian, kontribusi penelitian, keterbatasan serta saran bagi penelitian selanjutnya.
18
