BAB 4 Promosi Pengertian Promosi yang mempunyai banyak arti yang dengan konotasi maju ke depan yang ditinjau dari sisi produsen adalah salah satu dari 4 aspek kunci strategi pemasaran (4 P - marketing mix)., dengan tujuan untuk memperoleh keunggulan kompetiftif atas produk/jasa yang dihasilkan. Sementara, dari sisi konsumen adalah salah satu bentuk dari informasi pasar. Konsep Pemasaran dan Promosi Pemasaran konserpnya adalah membangun hubungan dengan target konsumen (dengan dasa pemenuhan kebutuhannya menciptakan shareholder value. Nilai ini merupakan persepsi konsumen bahwa barang/jasa yang tersedia sesuai dengan kebutuhannya (efektif). Di samping adanya upaya untuk meningkatkan keunggulan kompetitif atas barang/jasa tersebut. Untuk membangun hubungan tersebut perlu menciptakan strategi komunikasi, yaitu : - membangun kesadaran ” menginformasikan produk secara efektif - memperkuat pesan/informasi yang disampaikan agar konsumen ingat akan produk, dengan membuat citra (image) , keunggulan, merek (dalam jangka panjang) - memotivasi (konsumen) agar terjadi pembelian. Tujuan dan Strategi Promosi Tujuan promosi adalah melalui pesan mencoba mempengaruhi perilaku (end user, pedagang/distributor, pesaing , termasuk tenaga pemasara, yang pada akhirnya adalah meningkatkan penjualan. Strategi promosi menghasilkan pertukaran manfaat yang saling menguntungkan antara produsen dan konsumen..Untuk bisa tercapai harus dibuat strategi promosi yaitu : - selalu meninjau ulang atas kinerja dan potensi merek (manajer) - analisis profil (bentuk) komunikasi (untuk memperoleh kekuatan dan mengatasi kelemahan yang mungkin terjadi) - pahami secara lengkap mengenai selera dan kebutuhan konsumen.(arahkan agar konsumen mau beli) Berikut ini ada enam kombinasi strategi promosi (penyampaian pesan) yang paling umum digunakan: 1. Produk sama – pesan Sama : contoh Teh Botol 2. Produk sama – pesan beda : 3. Produk adaptasi - pesan sama ; sabun Lux di kemas beda 4. Produk adaptasi – pesan adaptasi 5. Produk beda – pesan beda 6. Produk beda – kegunaan sama – pesan beda :
Page | 1
Promotional Mix (Alat penyampaian pesan) – ada 4 P -juga 1. Periklanan , lebih diarahkan untuk membangun citra produk jangka panjang 2. Promosi penjualan, penekanan lebih kepada dorongan respons consumen untuk mencoba produk 3. Personal selling, lebih mengarah pada preferensi , meyakinkan sehingga ada aksi pembeli 4. Public relations (humas), lebh general, karena merupakan komunikasi preusan dengan beragam masyarakat, misalnya dengan menciptakan program jalan sehat sambil “memasarkan produk” Faktor Penyusun Bauran Komunikasi Pemasaran (promotional mix) Ada 3 faktor , yaitu 1. Tipe produk pasar, dipengaruhi oleh komplesitas produk, risiko tinggi, dan pangsa pasar 2. Tahap kesiapan pembeli, yaitu membangun kesadaran (awareness) consumen (iklan, humas), dilanjutkan meyakinkan consumen (personel selling), da mendorong keputusan consumen (promosi penjualan da personel selling) 3. Tahap siklus hidup produk, apakah ada di tahap awal (gunakan iklan dan humas), tahap pertumbuhan (personal selling), tahap maturity dan penurunan (promosi penjualan, iklan, dan personal selling). Metode Pengukuran Kinerja (Promosi) Ada 4 cara mengukur kinerja penjualan yang disebabkan adanya kegiatan promosi, yaitu : 1. Baseline Sales, Incremental Sales, dan Promotional Mix - base line = penjualan awal (sebelum kegiata promose) - total peningkatan penjualan (incremental sales) = total penjualan dikurangi dengan baseline - promotional lift = incremental sales dibagi baseline 2. Redemption Rates, Biaya (kupon) dan Potongan, Persentase penjualan dengan kupon. Memberikan kupon atau potongan untuk digunakan konsumen (beli) Redemption rate untuk mengukur efektifitas distribusi kupon. RR (%) = Coupun redeemed , Biaya kupon + nilai kupon + biaya kupon Coupun distributed 3. Promosi dan Pass Through. Untuk menilai efektifitas promosi terhadap progress peningkatan penjualan melalui pemberian diskon yang diberikan oleh pabrikan kepada konsumen melalui distributor atau retailer, dengan rumus Pass Through = nilai diskon yang diberikan kepada konsumen nilai diskon yang disediakan pabrikan Page | 2
4. Harga Obral (price waterall), yaitu bagaimana efektifitas pemberian diskon dari harga yang telah tertera dalam list, dengan dampak (efek) sebagaimana rumus berikut: % Harga obral = harga setelah diskon per unit harga yang tertera dilist per unit Ukuran Audiens atas Iklan Terdiri dari - Impressions, Estimasi audiens yang dicapai X Frekuensi - Eksposure - Peluang untuk melihat (OTS) OTS = jumlah audiens yang dicapai dan frekuensi orang melihat iklan, yang akan berbeda untuk setiap jenis iklan berbeda : majalah, televisi, media cetak, luar CRI = costomer respons indeks (CRI), dengan rumus sebagai berikut: CRI = % yang aware x % yang paham x % yang tertarik
Page | 3
BAB 5 KINERJA PEMASARAN LATAR BELAKANG DAN TUJUAN Sering kali bidang pemasaran melakukan pengeluaran yang sangat besar dalam perusahaan, yang menjadi masalah adalah apakah pengeluaran tersebut benar-benar menghasilkan. Sesungguhnya hasil dari pemasaran sudah terlihat jelas yaitu peningkatan penjualan. Mengukur kinerja pemasaran melalui fokus paling tidak dapat menghasilkan hal-hal sebagai berikut (Fisk 2006): Menunjukkan ROI (return on investment) pada pengeluaran bisnis yang terbesar. Membedakan dampak jangka panjang dan jangka pendek dalam pemasaran. Mengembangkan aktivitas melalui penyesuaian seiring masuknya hasil-hasil awal. Memfokuskan pada usaha-usaha dari pemasar-pemasar yang kreatif dan disiplin. Menyediakan indikator yang berguna untuk kinerja bisnis masa depan. Meningkatkan respek dan pengaruh dari para pemasar lintas bisnis yang ada. Melibatkan para pemimpin bisnis dalam pemasaran dan dampak bisnisnya. Riset yang dilakukan oleh ANA/Booz Allen Hamilton, yang berjudul”Marketing Department Priorities Often Differ from CEO’s Agenda”, menunjukkan bahwa 75% dari eksekutif senior setuju pemasaran menjadi sangat penting dari pada 5 tahun yang lalu. Para CEO berharap pemasaran dapat memberikan hasil yang dapat diukur seperti ROI. Akan tetapi, 66% dari para eksekutif mengatakan bahwa analisis ROI yang sesungguhnya menjadi kebutuhan pemasaran terbesar, dibandingkan ukuran pengganti seperti awareness dan preferensi. Penelitian yang dilakukan oleh asosiasi CMO mengatakan bahwa sebanyak 90% responden setuju dengan pengukuran pemasaran sebagai kunci/tolak ukur, terutama bagi perusahaan-perusahaan yang besar. 80% responden mengatakan bahwa mereka tidak mempunyai sistem pengukuran kinerja pemasaran yang formal. Akuntansi juga tidak membantu, karena seringkali dimanipulasi. Menurut Peter Doyle dalam bukunya Value-Based Marketing ada 4 kelemahan dari Accounting-based Performance Measures, yaitu: 1. Kinerja akuntansi sangat mudah dimanipulasi oleh manajemen perusahaan. Menggunakan metode akuntansi yang berbeda akan menghasilkan earnings yang berbeda pula. 2. Keuntungan akuntansi, tidak seperti arus kas, tidak mempertimbangkan investasi. Di dalam bisnis yang sedang tumbuh akan diperlukan working capital maupun fixed capital, maka akan diperoleh tambahan pendapatan, tetapi arus kas tergerus keluar. Depresiasi dikurangkan di dalam perhitungan earnings walaupun tidak melibatkan pengeluaran arus kas sehingga perusahaan dengan aset yang telah didepresiasikan, penghasilan itu tidak mempertimbangkan adanya arus kas. 3. Earnings tidak mempertimbangkan nilai uang (time value of money). 4. Profit hanya fokus pada penghasilan jangka pendek saja. Page | 4
Pengukuran pemasaran sekarang semakin dipengaruhi oleh kebutuhan para pemasar untuk menunjukkan pengembalian keuntungan uang didapatkan dari anggaran advertising. Hal ini biasanya difokuskan pada hasil-hasil strategis yang tidak berhubungan dengan hasil-hasil secara finansial. Contohnya adalah sebagai berikut: Brand Awareness – Berapa banyak orang yang mengenali sesuatu merek atau kampanye iklannya? Response Rates atau tingkat respons – Berapa banyak orang yang memberikan respons atau pemberian direct mail, atau kampanye telemarketing? Conversion Rates – Berapa dari orang-orang ini yang kemudian memutuskan untuk membeli produk? BALANCED SCORECARD Dalam bisnis pada umumnya, metode ini masih yang paling populer walaupun mayoritas perusahaan masih belum menggunakannya secara efektif. Finansial – Bagaimana kita menginginkan para pemegang saham dalam melihat kita? Pelanggan – Bagaimana kita menginginkan para pelanggan dalam melihat kita? Internal – Dalam hal apa kita harus menonjol? Inovasi dan pembelajaran – Bagaimana kita dapat terus berkembang? MARKETING STRATEGY Ada 4 hal mendasar yang menyebabkan perusahaan harus melakukan perubahan dengan cepat dalam era informasi ini (Doyle 2006), yaitu: 1. The Globalization of Markets. Tumbuhnya perusahaan transnasional sangat cepatdan dapat dilakukan dengan lebih efisien. Perusahaan seperti Microsoft, General Electric, Intel, Merck, IBM, McDonald‟s beroperasi di seluruh dunia. Supply chain terjadi secara global dengan bahan baku didapatkan dari lokasi yang murah, logistik dikoordinasikan dari daerah yang lebih efisien. 2. Changing industrial structure. Industri tradisional seperti tekstil, tambang batubara, kimia, dan baja merupakan labour intensive dan memakai banyak bahan baku. Selain itu juga, lokasinya banyak terdapat di negara berkembang yang memiliki keunggulan komparatif dalam biaya. Sedangkan industri berbasis informasi dan pengetahuan seperti farmasi, komunikasi, elektronik, komputer, bioteknologi, dan lainnya, total biaya lebih difokuskan untuk keperluan riset, desain, pengembangan, pemasaran, jasa pelayanan, dan pendukung. 3. Information revolution. Sebelumnya komunikasi dilakukan secara hierarkis dan birokratis tetapi sekarang tidak lagi. Hubungan dengan suppliers juga berubah, harus dibina lebih dekat lagi. Akhirnya harus mengubah cara-cara pemasaran dan marketing mix. 4. Rising customer expectation. Perusahaan harus lebih mempertimbangkan market segmentation (kulatas lebih, harga yang kompetitif, dan pelayanan yang lebih cepat) agar tidak kesulitan dalma persaingan dengan pesaing-pesaingnya. Page | 5
MARKET ORIENTATION AND PERFORMANCE Customer Focus and Profitability Salah satu keuntungan dari fokus terhadap pelanggan adalah bertahan hidup untuk jangka panjang. Meskipun perusahaan seperti Dell Computer, Microsoft, atau Wal-Mart merupakan champion dalam bisnis, tidak ada yang menjamin mereka akan tetap pada posisinya pada dekade yang akan datang. Customer profitability adalah perbedaan antara pendapatan yang diperoleh dan biaya yang berkaitan dengan hubungan dengan pelanggan selama periode tertentu (Farris & Bendle 2006). Ada 3 kelompok pelanggan yang berbeda sehingga perusahaan harus memperlakukan mereka berbeda pula, yaitu: 1. Top tier customer – reward: pelanggan yang sangat berharga, sehingga perusahaan berusaha untuk mempertahankannya. 2. Second tier customer – grow: pelanggan ada di tengah, tetapi masih ada peluang untuk meningkatkan hubungan sehingga saling menguntungkan. 3. Third tier customer – fire: perusahaan mengalami kerugian dengan melayani mereka. Customer Focus and Customer Satisfaction Keuntungan utama dengan strategi fokus pada pelanggan adalah kepuasan pelanggan yang akhirnya akan mencapai loyalitas pelanggan. Menjaga pelanggan yang berkualitas adalah prioritas utama dari market based management. Customer Satisfaction: A Key Marketing Performance Metric Salah satu metrik yang digunakan oleh market based management untuk mengukur kinerjanya adalah kepuasan pelanggan (customer satisfaction). Ada beberapa cara untuk mengukur kepuasan pelanggan, yang telah umum digunakan adalah Customer Satisfaction Index (CSI). CSI didapatkan dari rating pelanggan yang sangat puas sampai dengan yang sangat tidak puas (sixpoint scale) dengan diberikan skala nilai 0 (nol) untuk yang sangat tidak puas dan 100 untuk yang sangat puas. Sebagai contoh, misalnya telah diadakan wawancara kepada 100 pelanggan printer HewlettPackard (HP) yang menghasilkan rata-rata CSI = 72. Apakah angka 72 menunjukkan tingkat kinerja yang baik? Hal ini tergantung dari penentuan rating yang telahditentukan lebih dahulu atau ukuran yang dihasilkan oleh pesaing utama perusahaan. Misalnya ukuran sebelumnya atau ukuran dari pesaing utama adalah 62, sehingga 72 merupakan kinerja yang lebih baik. A Wide Angel View of Customer Satisfaction Pengertian terhadap CSI = 72 dapat diperluas sehingga angka tersebut lebih memiliki arti penting. Sebanyak 22% yang berada di tengah, merupakan pelanggan yang agak puas dan rentan terhadap pergerakan pesaing perusahaan kita. Sehingga dapat diambil suatu tindakan, yang sesuai dengan angka-angka tersebut. Jadi pelanggan yang tidak puas merupakan prioritas kebijakan pemasaran perusahaan. Page | 6
Customer Satisfaction and Customer Retention Kepuasan pelanggan dan retensi pelanggan memiliki kaitan sangat penting dengan market-based strategy dan profitabilitas. Hubungan antara keduanya tergantung dari kondisi persaingan. Jika persaingan kurang kuat (bagi konsumen tidak terdapat banyak pilihan), pelanggan lebih mudah untuk tetap mempertahankan suatu produk walaupun tidak mencapai kepuasan terhadap produk tersebut. Sebaliknya jika persaingan kuat (lebih banyak pilihan), pelanggan dapat dengan mudah pindah agar mendapatkan kepuasan. Sebagai contoh, The New York Times memiliki tingkat retensi pelanggan sebesar 94% sedangkan pesaing terdekatnya 80%. Semakin tinggi tingkat retensi pelanggan, tingkat profitabilitas juga tinggi. Dalam jangka pendek, dapat mengurangi biaya akibat kehilangan pelanggan yang berdampak pada profit perusahaan. Dalam jangka panjang, perusahaan juga mendapat dampak yang positif, karena dapat memperpanjang waktu hubungan dengan pelanggan (the life of a customer realtionship). CUSTOMER LOYALTY AND MANAGING CUSTOMER LOYALTY Measuring Customer Loyalty Berdasarkan kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, dan rekomendasi pelanggan yang merupakan komponen-komponen dari loyalitas pelanggan, dapat disusun Customer Loyalty Index (CLI), yaitu: CLI = Customer Satisfaction x Customer Retention x Customer Recomendation Sebagai contoh pelanggan yang agak puas (CSI = 60) memiliki nilai retensi sebesar 0.90, bila biaya untuk pindah merek mahal atau tidak ada alternatif yang lebih baik, jika dikalikan akan menghasilkan angka 54. Dengan tingkat retensi yang tinggi meskipun tingkat kepuasan yang rendah, perusahaan belum akan tentu cemas. Tetapi jika nilai rekomendasi pelanggan sebesar 10% (loyalitas pelanggan yang rendah), maka CLI = 5.4. Dengan tingkat kepuasan yang rendah, pelanggan akan „lari‟ jika diberikan pilihan. MARKETING PERFORMANCE AND MARKETING PROFITABILITY A Market-Based Strategy Untuk mempertahankan pangsa pasar 20% dari pasar yang sedang tumbuh, CommTech harus menyusun anggaran pemasaran serta riset untuk pengembangan produk yang sesuai dengan permintaan dan kebutuhan pasar. Marketing Performance Metrics Ada 3 kelompok metriks kinerja pemasaran, yaitu: 1. Market Performance Metrics – Mengukur kondisi pasar eksternal dan daya tarik pasar serta juga mencakup pertumbuhan pasar, pangsa pasar, daya tarik pasar, daya tarik industri, dan permintaan pasar. 2. Competitive Performance Metrics – Melihat daya saing dari produk dan mencakup kinerja bisnis yang berkaitan dengan kompetisi harga, kualitas produk, kualitas pelayanan, merek, dan biaya. Page | 7
3. Customer Performance Metrics – Mengukur kinerja pelanggan, termasuk mengukur kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, loyalitas pelanggan, customer awareness, dan customer value. Internal versus external performance metrics. Metriks eksternal sama pentingnya untuk mendapatkan informasi dari luar dan lingkungan usaha tersebut. In-process versus end-result performance metrics. Keduanya sangat penting dan kritis terlebih berkaitan dengan implementasi strategi dan kinerja pemasaran. Marketing Profitability Measuring Marketing Profitablity. Untuk mengukur profitabilitas pemasaran, perlu diketahui elemen-elemen dari profitabilitas dan menentukan dari elemen tersebut yang berpengaruh pada fungsi pemasaran. Marketing Strategies and Profitable Growth Ada beberapa cara untuk mengetahui bagaimana marketing strategy dapat mempengaruhi pertumbuhan laba dalam perusahaan, yaitu dengan strategi: Strategies to grow market demand Strategies to increase market share Strategies to increase revenue per customer Strategies to lower variable cost Strategies to increase market efficiency MARKETING PLANS AND PERFORMANCE Buliding A Marketing Plans Ada beberapa isu yang harus diperhatikan untuk membangun marketing plan yang baik, yaitu: 1. Identifying opportunities 2. Leveraging core capabilities 3. Focused marketing strategy 4. Resources allocation Performance Metrics and Strategy Implementation Marketing Performance Metrics Pemasaran berbasis pasar (market-based marketing) didesain untuk memberikan kepuasan pelanggan dan retensi pelanggan. Keberhasilan strategi pemasaran, akan diketahui dari metrik pemasaran yang memberikan gambaran tentang kepuasan pelanggan, retensi, persepsi terhadap nilai/value, dan kemudian metriks finansial akan memberikan gambaran akhirnya, seperti pendapatan dalam penjualan, penghasilan bersih, dan arus kas.
Page | 8
Market-Based Management and Financial Performance Customer Satisfaction and Profitability Dalam banyak perusahaan, arus kas lebih banyak diperoleh dari pelanggan lama sehingga kepuasan pelanggan lama memiliki dampak yang sangat besar kepada shareholder’s value. AirComm dapat mencapai 75% tingkat kepuasan pelanggan, dengan 80% retensi pelanggan. Pada kinerja saat ini AirComm memiliki 25% pelanggan tidak puas, tetapi bisnis hanya mendengar 10% ketidakpuasan pelanggan. Masalahnya adalah perusahaan kehilangan 87% pelanggan yang tidak puas dan tidak memberikan keluhan. How Marketing Startegies Affect Profitability Keinginan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan adalah cara bisnis dengan pendekatan pasar untuk mencapai laba yang optimal. Pelanggan, produk, dan aset merupakan faktor penting untuk mempertahankan profit, tetapi pelanggan lebih penting. Produk dapat hilang, aset dapat dibeli dan dipakai, tetapi pelanggan merupakan faktor yang selalu memiliki pengaruh yang positif pada arus kas (cash flows). Pelanggan merupakan enduring assets dari perusahaan. Measures of Shareholder Value Pengelolaan market-based management pada akhirnya akan mempengaruhi shareholder value. Ukuran kinerja seperti Return on Sales (ROS), Return on Assets (ROA), dan Return on Equity (ROE) merupakan ukuran yang biasa digunakan oleh perusahaan. Meskipun ukuran-ukuran tersebut penting, tetapi shareholder value lebih sering dikaitkan dengan earning per shares, economic value added, dan price earning ratio (Best 2005): 1. Earning per Sahres (EPS) adalah laba bersih (setelah pajak) dibagi dengan jumlah saham yang ditempatkan dan disetor kepada para pemegang saham. Untuk AirComm, laba bersih (setelah pajak), $3 juta dan 6 juta lembar saham menjadi $0.50/saham. 2. Economic Profit (EP) adalah laba bersih (setelah pajak) dikurangi dengan investasi modal dari usaha dikalikan biaya modalnya sebagai ukuran dari nilai yang dihasilkan yang berupa laba bersih. Berdasarkan data AirComm, $30 juta dikurangi investasi sebesar $150 jutadikalikan dengan cost of capital sebesar 12%, menjadi EP = $12 juta. 3. Price Earnings Ratio (PER) adalah harga saham dibagi dengan EPS. Untuk AirComm, harga saham $15 dibagi dengan EPS $0.50, hasilnya PER = 30. Suatu usaha dengan tingkat kepuasan yang rendah dari para pelanggannya akan menurunkan penjualan, kemudian perusahaan akan melakukan usaha yang lebih besar lagi dengan biaya yang membengkak, untuk tetap mempertahankan tingkat penjualan yang diinginkan oleh manajemen. Pada intinya strategi pemasaran yang harus dilakukan dapat menghasilkan dan mengembangkan tiga hal, yaitu: Menghasilkan tingkat kepuasan pelanggan yang tinggi dan customer value yang prima. Meningkatkan posisi dalam pasar, penjualan, dan tingkat keuntungan. Meningkatkan penghasilan dan shareholder value. Page | 9
Kemudian orientasi tersebut diterapkan dengan fokus kepada pelanggan, orientasi pada pesaing, dan pendekatan secara tim diantara fungsi-fungsi dalam perusahaan. Sebagai hasilnya, perusahaan dalam posisi yang mantap dan memiliki strategi yang tepat untuk menarik pelanggan baru, memuaskan, dan mempertahankan mereka. Pada akhirnya, tercapai tingkat profitabilitas yang diharapkan dan shareholder value meningkat. The Changing Role of Marketing Peter Doyle dalam bukunya yang berjudul Value-Based Marketing mengatakan bahwa tujuan pemasaran adalah usaha untuk memaksimalkanshareholder value. Analisanya menggunakan Shareholder Value Analysis (SVA), tetapi banyak yang salah mengartikannya. Terjadinya kontroversi tersebut berkisar perdebatan antara memaksimalkan shareholder value dengan memaksimalkan profit. Keduanya sangatlah berbeda. Memaksimalkan profit berbicara tentang manajemen jangka pendek seperti mengurangi biaya, mengurangi investasi, dan efisiensi (downsizing). Sedangkan memaksimalkan nilai pemegang saham merupakan konsep jangka panjang seperti pengembangan strategi jangka panjang, untuk menjadikan perusahaan kelas dunia. Konsep teori Value-based marketing yang didasarkan pada SVA mengatakan bahwa nilai dari usaha tersebut meningkat jika para manajer dalam proses pengambilan keputusan mampu meningkatkan nilai dari arus kas dalam perusahaan (discounted value of all future cash flows). Pelanggan yang puas tidaklah menjadi satu-satunya unsur untuk mencapai keuntungan perusahaan. Konspe pemasaran yang baru lebih mengedepankan bagaimana fungsi pemasaran sebagai salah satu unsur dalam organisasi untuk dapat lebih memberikan kontribusi yang positif untuk menciptakan nilai tambah bagi pemegang saham (shareholder value) yang dapat didefinisikan sebagai berikut: Pemasaran merupakan suatu proses manajemen yang berusaha memberikan keuntungan yang maksimal dengan membangun hubungan yang berkualitas dengan pelanggan dan dapat menciptakan suatu competitive advantage. SVA menjadi suatu standar baru karena adanya kelemahan yang sangat prinsipil dengan adanya penerapan akuntansi yang konvensional. Metode ini mengurangi arti pentingnya under-investment terhadap information-based assets seperti pekerja, brand/merek, pelanggan, dan hubungan rekanan atau supplier atau supplier relaitonship. Selain itu, akuntansi lebih memperhatikan aset berwujud (tangible assets), sedangkan metode ini lebih menekankan pada aktiva tak berwujud (intangible assets) yang merupakan faktor penting dalam penciptaan nilai tambah (value creation). Pemasaran merupakan sentral untuk penciptaan shareholder value. Pendekatan nilai pemegang saham digunakan untuk mengevaluasi strategi pemasaran sama halnya dengan model yang dipakai investor untuk menilai saham. Pendekatan ini diawali dengan pengertian bahwa nilai ekonomis dari satu bisnis seperti aset-aset yang lain, ditentukan oleh arus kas yang diproyeksikan berdasarkan biaya modal (discounted future cash flows). Strategi pemasaran harus dapat Page | 10
membuktikan bahwa dapat meningkatkan discounted cash flows, awalnya dengan cara mengidentifikasi penentu nilai keuangan (financial value drivers) untuk menentukan cash flows, yaitu: 1. Sales growth 2. After-tax operating margin 3. Investment requirements
Page | 11
BAB 6 Penilaian Posisi Strategis Pendahuluan Banyak manajer percaya bahwa tujuan utama dari sebuah bisnis adalah memaksimalkan keuntungan bagi para pemegang saham dengan cara mengoptimalkan net present value dari cash flow jangka panjang. Untuk itu diperlukan proses – proses yang mendorong manajer untuk mengevaluasi pilihan – pilihan tersebut memiliki efek terhadap pemegang saham dan untuk menerapkan strategi yang memiliki nilai tertinggi. Proses ini terdiri dari 3 tahap, yaitu : a. Penilaian posisi strategis b. Rencana pemasaran yang strategis c. Implementasi Penilaian posisi strategis perusahaan harus dilakukan pada dua tahap, yaitu : a. Pada tingkat perusahaan, berfokus pada potensi nilai dari bisnis portofolio perusahaan b. Pada tingkat unit bisnis, berfokus pada nilai dan pengendali produk individual dan pasar Tujuan dari penilaian posisi strategis perusahaan adalah untuk mengidentifikasikan bagian – bagian bisnis apa saja yang akan menciptakan nilai bagi perusahaan dan untuk mengidentifikasi pengendali nilai pada pasar yang berbeda. Setiap bisnis dapat mengambil salah satu dari lima tujuan strategis, yang terdiri dari : a. Divest b. Harvest c. Maintain d. Growth e. Enter Menilai Posisi Saat Ini Tahap awal dari penilaian posisi strategis adalah mengidentifikasi apakah bisnis sudah bejalan dengan sukses atau belum. Masalah ini dapat dilihat dari dua tingkatan, yaitu tingkatan perusahaan secara keseluruhan dan tingkatan unit operasi. A. Tingkatan perusahaan secara keseluruhan Untuk mengukur kinerja manajemen sebuah perusahaan pada perusahaan publik, digunakan pembagian dividen dan kenaikan harga di pasar saham sebagai indikator utama. Hal ini tidak terlalu tepat untuk jangka pendek, karena harga saham ditentukan oleh ekspetasi investor dalam jangka panjang. Untuk mengatasinya manajer cenderung untuk menilai kinerja melalui ukuran – ukuran akuntansi, seperti tingkat pengembalian terhadap modal dan pendapatan per satuan saham. B. Unit operasi Untuk melihat kinerja dari unit operasi pada sebuah perusahaan adalah melihat nilai manajemen yang telah tercipta. Masalah yang kemudian muncul adalah nilai ini muncul berdasarkan perkiraan yang sangat tidak pasti dari cash flow jangka panjang yang dapat memunculkan hasil yang bias. Oleh karena itu, ukuran dalam unit operasi masih Page | 12
menggunakan ukuran seperti tingkat pengembalian terhadap modal dan keuntungan atau nilai tambah ekonomis yang merupakan ukuran yang kurang dapat dipercaya dalam mengukur nilai jangka panjang. Pengendali Nilai Strategis Pengendali nilai strategis perusahaan adalah seluruh kemampuan organisasi yang memiliki dampak yang paling signifikan terhadap penciptaan nilai bagi pemegang saham. Pengendali – pengendali ini membentuk kemampuan perusahaan untuk membuat dan menguasai keunggulan kompetitif dan keberlanjutan keuntungan. Untuk mengukur hal ini, perusahaan harus : A. Mengidentifikasi seluruh variabel organisasi Manajemen harus mengetahui hal – hal yang mendasar tentang bisnisnya. Pengendali nilai strategis memiliki setidaknya tiga karakteristik, yaitu harus merupakan aset maupun kemampuan yang ada saat ini dan memiliki dampak signifikan pada nilai jangka panjang perusahaan. Setelah itu harus dapat diukur dan dikomunikasikan dan yang terakhir harus dapat dipengaruhi oleh tindakan manajemen. B. Menyiapkan tingkatan target Pendekatan yang paling baik adalah dengan cara membandingkan dengan perusahaan pesaing lain. C. Mengukur kinerja yang diraih Setelah penentuan target, individu dan grup harus diberikan tanggung jawab untuk meraih target tersebut. Balanced Scorecard Perusahaan – perusahaan yang sukses telah menerima pendapat bahwa kinerja dan rencana tidak dapat dibangun dalam ukuran tunggal. Pendekatan yang paling sistematis dan populer adalah pendekatan balanced scorecard. Untuk itu diperlukan seperangkat ukuran untuk menghubungkan pencapaian – pencapaian jangka pendek kepada penciptaan nilai jangka panjang. Model ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor yang menentukan bisnis jangka panjang untuk menghasilkan uang. Berdasarkan penelitian Kaplan dan Norton, pada umumnya bisnis memiiki empat perspektif, yaitu : A. Finansial Faktor yang termasuk di sini adalah pengendali keuangan dari nilai pemegng saham. Pada perspektif ini akan mempersiapkan tujuan dan pengukuran terhadap kinerja dari return on capital employed, margin operasi, nilai tambah ekonomis, cash flow dan pertumbuhan penjualan. Hal ini bergantung pada maturitas barang dan jasa. B. Pelanggan Pertumbuhan dan keuntungan sangat bergantung pada kemampuan perusahaan untuk memuaskan pelanggan. Hasil dan pengukuran biasanya dierlukan untuk market share, brand image dan kesadaran, kepuasan pelanggan, ingatan pelanggan, yang didapat pelanggan dan peringkat dengan akun – akun penting. Page | 13
C. Internal Bisnis Kemampuan perusahaan untuk menghasilkan keuntungan akan bergantung pada efisiensi dari proses bisnis yang mereka lakukan. Proses internal yang dapat dijadikan tujuan dan pengukuran adalah bagian HRD, bagian penjualan dan bagian distribusi yang menghasilkan dampak yang besar terhadap kepuasan pelanggan. Hal ini termasuk persentase penjualan dari produk baru, biaya manufaktur, waktu proses manufaktur, manajemen inventaris, indeks kualitas dan kemampuan teknologi. D. Inovasi dan Pembelajaran Tujuan dan pengukuran persektif ini dapat disiapkan untuk pengembangan kompetensi dalam pengembangan produk, pembelian, proses manufaktur, teknologi, pemasaran dan penjualan. Pendekatan balanced scorecard dan indikator utama ini berusaha utuk membuat manajer berpikir untuk menentukan pengendali nilai strategis yang akan meningkatkan nilai jangka panjang. Finansial Gol
Pelanggan Gol
Ukuran
Ukuran
Visi dan Strategi
Internal Gol
Ukuran
Inovasi Gol
Ukuran
Gambar 1. Balanced Scorecard Daya Tarik Pasar Pasar yang memiliki daya tarik dapat didefinisikan sebagai pasar dimana kompetitor lain mendapatkan keuntungan di atas biaya modalnya yang dapat menghasilkan nilai untuk pemegang saham. Faktor – faktor yang paling penting dalam penentuan daya tarik suatu pasar adalah ukuran pasar, pertumbuhan pasar, struktur kompetisi pasar, perputaran atau daur pasar dan faktor – faktor risiko. Semua hal tersebut dijelaskan pada penjelasan di bawah ini : A. Ukuran Pasar Ukuran pasar yang besar menawarkan kesempatan yang besar bagi perusahaan untuk berkembang. B. Pertumbuhan Pasar Pada pasar yang memiliki pertumbuhan yang tinggi, sangat penting untuk menjadi sangat ambisius karena perusahaan akan berkembang pula. Page | 14
C. Struktur Kompetisi Pasar Di dalam struktur kompetisi pasar terdapat lima elemen, yaitu : 1. Intensitas kompetisi langsung Terjadi di pasar yang memiliki karakteristik kelebihan kapasitas produksi, produk dan jasa yang distandarisasi, banyaknya kompetitor dan pertumbuhan pasar yang rendah. 2. Kekuatan pembeli Tekanan pembelian merefleksikan dua hal, yaitu sensivitas harga dan kekuatan negosiasi konsumen. Kemampuan pembeli berkaitan erat dengan kemampuan industri dalam menghasilkan keuntungan. 3. Ancaman dari perusahaan baru Hambatan utama untuk masuk ke pasar yang sangat tinggi adalah seperti aturan legal dan paten, skala ekonomi, kebutuhan kapital yang tinggi untuk masuk ke pasar, merek yang kuat, ancaman balas dendam dan akses ke sauran distribusi. 4. Ancaman dari produk substitusi Produk substitusi ini merupakan kompetitor tidak langsungyang dapat menurunkan permintaan dan harga. Ada beberapa tipe produk substitusi yaitu produk alternatif, produk baru, eliminasi kebutuhan, substitusi generik dan keinginan untuk tidak membeli. 5. Kekuatan penyuplai Penyuplai dapat membatasi keuntungan pasar apabila mereka dapat mengendalikan biaya input lebih cepat daripada pelanggan pasar. D. Perputaran Pasar Perputaran pasar ini terjadi dikarenakan pada saat keuntungan tinggi, investor banyak menanamkan uangnya yang kemudian memicu kelebihan kapasitas dan menurunnya harga. E. Faktor – Faktor Risiko Daya tarik pasar juga dipengaruhi oleh risiko yang ada di dalamnya, termasuk stabilitas politik dan keadaan moneter pada pasar, infrastruktur dan kemungkinan intervensi pemerintah, ketersediaan sumber daya dan skill serta keadaan ekonomi dan pajak. Perusahaan Potensial yang dapat masuk
Penyupla i
Pesaing Kompetitif
Pembel i
Pengganti Gambar 2. Analisis Five Forces Page | 15
Keunggulan Kompetitif Perusahaan dengan keunggulan kompetitif biasanya dapat menginvestasikan penerimaannya yang dapat melebihi biaya modal perusahaan tersebut. Hal ini dapat diartikan sebagai differential advantage yang dapat didasarkan pada dua strategi, yaitu keuntungan biaya ekonomi yang terjadi apabila biaya total perusahaan lebih rendah daripada kompetitor lainnya. Lalu keuntungan dari diferensiasi produk yang terjadi jika pelanggan merasa produk atau jasa yang ditawarkan oleh perusahaan merupakan produk atau jasa yang superior dan mau membayar lebih untuk itu. A. Keuntungan Biaya Sebuah bisnis memiliki keunggulan biaya relatif jika perusahaan tersebut dapat menurunkan biaya total ekonomi dibandingkan kompetitor lain di pasar yang sama. Total biaya ekonomi berarti jumlah keseluruhan biaya ditambah biaya untuk menjadi modal, dimana biaya untuk modal adalah biaya modal dikalikan dengan jumlah modal yang ada di bisnis tersebut. Perusahaan dapat menetapkan harga yang sama dengan kompetitor namun mendapatkan keuntungan yang besar dan menurunkan harga lalu mendapatkan penguasaan pasar. B. Keuntungan Diferensiasi Diferensiasi hanya akan terjadi jika pelanggan mau membayar harga lebih. Ketika pelanggan mau membayar dengan harga lebih, maka ada tiga strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan, yaitu : 1. Menetapkan harga maksimal untuk mendapatkan profit yang besar 2. Tidak mengubah harga untuk memperbesar penguasaan pasar 3. Menurunkan harga di bawah kompetitor untuk mendapatkan pertambahan penguasaan pasar Memproyeksikan Masa Depan Bisnis Dalam memproyeksikan masa depan bisnis ada tiga cara yang harus dilakukan terlebih dahulu, yaitu adalah sebagai berikut : 1. Mendapatkan gambaran berdasarkan fakta tentang kinerja perusahaan 2. Menjelaskan kinerja tersebut pada daya tarik pasar yang dimiliki perusahaan 3. Menentukan strategi melangkah untuk menggambarkan prediksi tentang kinerja perusahaan di masa mendatang Faktor – faktor utama dalam memproyeksikan masa depan bisnis adalah sebagai berikut : A. Daya Tarik Pasar Ukuran dan pertumbuhan pasar harus dievaluasi setidaknya perubahan yang terjadi dapat diukur untuk lima tahun ke depan. Lalu mengevaluasi dampak struktur kompetisi pasar terhadap tingkat keuntungan industri. Hal yang sama juga dilakukan untuk daur perputaran industri. Intinya adalah mengambil kesimpulan apakah pasar tersebut akan menguntungkan dan memiliki pertumbuhan yang baik atau tidak. B. Keuntungan Diferensial Manajemen harus dapat menilai bagaimana keunggulan kompetitif perusahaan selama lima tahun ke depan. Page | 16
Implikasi dari Penilaian Posisi Strategis Penilaian posisi strategis merupakan alat penting untuk manajemen dalam pengembangan strategi yang akan menghasikan nilai bagi pemegang saham. Hal ini menyediakan informasi tentang nilai sebuah bisnis dengan strateginya saat ini. Lalu dapat menunjukkan produk dan konsumen mana yang menghasilkan keuntungan. Penilaian ini berupa kumpulan data – data mengenai konsumen, kompetitor, efisiensi internal perusahaan dan kemajuannya dalam mengembangkan sumber daya, serta kemampuan yang sangat penting untuk mengembangkan strategi untuk menghasilkan keuntungan dan pertumbuhan di masa yang akan datang. Lalu penilaian ini dapat membuat manajemen mempertimbangan pilihan – pilihan yang ada untuk menghasilkan nilai yang lebih banyak. Setelah itu keuntungan yang dapat diraih setelah itu adalah dapat mengidentifikasi pengen dali nilai strategis unit bisnis. Perencanaan Berdasarkan Nilai Hasil dari penilaian posisi strategis harus berupa rencana untuk meningkatkan niai bagi pemegang saham. Fokusnya berada pada faktor yang menentukan nilai ekuitas yaitu cash flow jangka panjang. Analisa dilakukan pada unit bisnis strategis saja. Restrukturisasi Kerangka Kerja Menurut McKinsey Pentagon, proses restrukturisasi dalam meningkatkan nilai dapat dibagi menjadi lima tahap, yaitu adalah sebagai berikut : A. Menetapkan Nilai Pasar Perusahaan Saat Ini Nilai pasar dari sebuah perusahaan dapat dihitung dari waktu finansial dan sumber informasi lain yang tersedia. B. Nilai Perusahaan Seperti yang Seharusnya Tahap ini akan membahas bagaimana nilai pasar dicapai dan bisnis perusahaan yang lebih atau kurang bernilai. C. Nilai Potensial dengan Perbaikan Internal Empat pengendali finansial dalam meningkatkan cashflow adalah : 1. Peningkatan penjualan 2. Harga yang lebih tinggi 3. Biaya yang lebih rendah 4. Reduksi dalam persyaratan investasi D. Nilai Potensial dengan Perbaikan Eksternal Pada tahap ini melihat pemegang saham dalam menciptakan nilai oleh perbaikan secara eksternal. Perbaikan tersebut dapat diciptakan dengan cara memperluas atau memperkecil bisnis. E. Restrukturisasi Nilai yang Optimal Tahap terakhir adalah menentukan nilai restrukturisasi yang optimal senilai dengan perbaikan internal maupun eksternal yang dapat memberikan keuntungan signifikan bagi pemegang saham. Page | 17
Tujuan Strategis Hasil dari penilaian posisi strategis dan proses perencanaan pembuatan nilai akan menjadi satu set paket tujuan strategis. Ada lima tujuan yang dapat dicapai oleh perusahaan ketika telah menilai posisi strategisnya, yaitu : A. Divest Divestasi dari pasar dapat mengurangi biaya dan perusahaan dapat fokus kepada unit bisnis yang menghasilkan keuntungan saja. Hal ini harus dilakukan ketika produk atau jasa tidak menghasilkan keuntungan bagi perusahaan dan prospek ke depan dari bisis tersebut kurang baik. Divestasi sangat tergantung pada informasi ekonomi yang baik dalam sebuah perusahaan. Tanpa hal ini, produk yang salah akan menjadi korban dan keuntungan perusahaan malah akan berkurang. Divestasi dibagi menjadi empat tahap, yaitu : 1. Mengidentifikasi target divestasi 2. Memperkirakan nilai likuidasi 3. Menghitung nilai operasi tertinggi suatu unit bisnis di bawah rencana restrukturisasi yang optimal 4. Menentukan nilai divestasi bersih B. Harvest Harvesting merupakan strategi untuk dapat memaksimalkan cash – flow perusahaan dengan mengoptimalkan aset yang ada. Hal ini dapat dilakukan pada dua kondisi, yaitu : 1. Nilai divestasi bersih di bawah nilai restrukturisasi optimal 2. Penambahan nilai restrukturisasi diperoleh dari kenaikan cash – flow volume penjualan Perusahaan akan melakukan harvesting apabila bersedia melepas penguasaan pasar apabila hal ini akan meningkatkan cash – flow. Cash – flow dapat ditingkatkan dengan cara : 1. Meningkatkan marjin operasi 2. Mengurangi investasi Masalah yang muncul dalam harvesting usaha yang berlebihna untuk meningkatkan margin dan memotong investasi yang akan berakibat menimbulkan kerugian besar. C. Maintain Maintain merupakan strategi yang digunakan untuk mempertahankan penguasaan pasar. Kondisi yang memungkinkan dalam menjalankan strategi ini adalah sebagai berikut : 1. Bisnis dan investasi mendapatkan keuntungan yang sehat 2. Bisnis sudah memiliki posisi kompetitif yang baik 3. Pasar hanya didominasi oleh sebagian kecil produsen 4. Ada hambatan signifikan untuk masuk ke dalam pasar Strategi utama maintenance adalah menghindari kompetisi harga karena kompetisi harga adalah hal yang merusak penciptaan nilai.
Page | 18
D. Growth Strategi ini dapat digunakan apabila perusahaan ingin mendapatkan keuntungan yang besar bagi pemegang saham. Untuk berkembang perusahaan harus memiliki keunggulan kompetitif dan daya tarik pasar. Ada sembilan tahap dalam strategi ini, yaitu : 1. Meningkatkan ingatan pelanggan 2. Mengembangkan penguasaan pengeluaran konsumen 3. Mendapatkan pelanggan baru 4. Mengembangkan produk dan jasa baru 5. Masuk ke dalam pasar yang baru 6. Mengembangkan saluran distribusi baru 7. Mengembangkan bisnis ke kelas internasional 8. Akuisisi dan aliansi 9. Berkembang di luar batasan industri Menciptakan suatu inovasi juga penting untuk strategi ini. Inovasi dapat terjadi dalam beberapa bentuk, yaitu : 1. Produk baru 2. Konsep pemasaran baru 3. Strategi pemasaran baru 4. Proses baru 5. Pasar baru 6. Saluran distribusi baru E. Enter Ada tiga kriteria untuk membuat perusahaan mengambil strategi entry, yaitu : 1. Daya tarik pasar yang diantisipasi 2. Kemampuan perusahaan untuk menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan yang dapat diraih dengan cara memperkecil struktur biaya perusahaan tersebut. 3. Kemampuan menjaga hambatan pasar Menciptakan Pilihan Investor menilai sebuah perusahaan bukan dari aktivitas saat ini namun ekspetasi terhadap produk dan pasar perusahaan di masa yang akan datang. Nilai yang diberikan oleh investor terhadap cash – flow jangka panjang sangat bergantung pada pilihan yang diciptakan oleh perusahaan dan kemampuannya untuk memanfaatkan pilihan tersebut.
Page | 19
