BAB 4 HASIL PEMBAHASAN
4.1 Profil Perusahaan 4.1.1 Sejarah PT. Tunas Arfanal Motor PT. Tunas Arfanal Motor (PT. TAM) berdiri pada tahun 1998. Pada saat itu perusahaan masih berdiri sendiri dan belum bekerja sama dengan pemerintah daerah dan hasil pelayanan perusahaan tersebut pada waktu itu belum cukup baik, untuk bersaing terhadap bengkel-bengkel lainnya sehingga pelayanan masih harus ditingkatkan. Bengkel tersebut mengombinasikan pelayanan-pelayanan yang mencakup semua masalah-masalah mobil seperti cuci mobil, mesin, spare part, dan lain-lain, sehingga masalah mobil dapat dilayani dan diselesaikan dengan baik. Kepuasan konsumen dan kualitas pelayanan di perusahaan ini merupakan tanggung jawab langsung dari pemilik perusahaan. Dengan metode tersebut perusahaan mulai berkembang dan pelanggan mulai banyak. Perusahaan mempekerjakan mekanik-mekanik mesin yang mengerti masalah mesin mobil agar perusahaan dapat memberikan pelayanan berkualitas dan hasil yang bermutu yang merupakan kunci sukses perusahaan untuk membuat para konsumen puas sesuai keinginan mereka.
4.1.2 Profil PT. Tunas Arfanal Motor Pada awal berdirinya perusahaan ini, karyawan di perusahaan tersebut hanya 10 orang dan hanya berfokus pada masalah mesin mobil dan belum menyediakan pelayanan cuci mobil. PT. TAM semakin berkembang dari tahun ke tahun. Hal ini terlihat dari kerjasama perusahaan dengan Pemda sehingga perusahaan dapat menambah berbagai pelayanan yang
55
56 belum tersedia sebelumnya seperti cuci mobil yang menggunakan alat-alat untuk memberikan pelayanan yang bermutu dan berkualitas. Tujuan perusahaan adalah memberikan berbagai macam pelayanan dalam satu bengkel dalam rangka memberikan efisiensi waktu para konsumen sehingga semua masalahmasalah mobil dapat diperbaiki dengan cepat dalam satu bengkel. Perusahaan juga menyediakan spare part yang bermutu sesuai dengan keinginan konsumen agar konsumen merasa puas.
4.1.3 Visi dan Misi PT. TAM Visi PT. TAM: •
Unggul dalam pelayanan servis di bengkel.
•
Unggul dalam menangani segala macam masalah mobil.
•
Unggul dalam menangani segala tipe dan merek mobil.
Misi PT. TAM: •
Mewujudkan pelayanan servis yang profesional.
•
Mewujudkan keahlian mekanik dalam menangani masalah.
•
Mewujudkan keahlian mekanik dalam menangani segala tipe dan merek mobil.
4.1.4 Struktur Organisasi dan Komposisi Karyawan PT. TAM Struktur organisasi PT. TAM dapat digambarkan dalam gambar di bawah ini:
57
Direktur
Pemasaran
Keuangan (Administrasi/ Kasir)
Kepala Bengkel
Bagian Gudang
Washing Steam/
Mekanik
Asisten Mekanik
Cuci
Sumber: PT. Tunas Arfanal Motor Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT. TAM
Keterangan: 1. Direktur Tugas: •
Menentukan arah perusahaan ke depannya.
•
Mengambil keputusan dalam perusahaan secara keseluruhan.
•
Menjalin hubungan dengan perusahaan lain untuk kepentingan perusahaan.
2. Keuangan (Administrasi/ Kasir) Tugas: •
Mengatur pengeluaran-pengeluaran yang berhubungan dengan perusahaan.
•
Mengurus pajak perusahaan.
58 •
Menyusun daftar gaji karyawan.
•
Bertanggung jawab kepada direktur.
•
Bertanggung jawab penuh atas keluar masuk kas perusahaan.
3. Kepala Bengkel Tugas: •
Menjaga disiplin kerja dan menilai prestasi kerja bawahannya secara berkala.
•
Menyusun jadwal pemeliharaan peralatan-peralatan pabrik agar tidak menghambat jalannya proses pelayanan.
•
Mengadakan pencatatan mengenai besarnya biaya yang dikeluarkan oleh masingmasing mesin/peralatan pabrik.
4. Pemasaran Tugas: •
Mempromosikan barang dan jasa kepada masyarakat (konsumen).
•
Mengembangkan cara-cara dalam memasarkan barang dan jasa yang dijual perusahaan.
•
Melakukan analisis dan evaluasi program pemasaran.
5. Bagian Gudang Tugas: •
Memeriksa dan menghitung jumlah barang.
•
Mengoordinasi,
mengarahkan,
dan
mengawasi
pelaksanaa
penerimaan,
penyimpanan dan pengeluaran barang dari gudang. •
Menyiapkan laporan secara berkala mengenai penerimaan, pemeriksaan, dan pengeluaran dari gudang.
59 6. Mekanik Tugas: •
Memperbaiki kerusakan-kerusakan pada mobil.
•
Mengatasi masalah-masalah mobil sesuai keinginan konsumen.
•
Mengganti oli mobil.
•
Meningkatkan kinerja mesin mobil.
7. Washing Steam/ cuci Tugas: •
Melakukan pencucian mobil.
•
Bertanggung jawab kepada mekanik.
8. Asisten Mekanik Tugas: •
Membantu pekerjaan mekanik untuk mempercepat pekerjaan.
•
Dapat menggantikan posisi kepala mekanik pada saat mekanik tidak hadir.
Tabel 4.1 Komposisi Karyawan PT. TAM Jabatan Direktur Pemasaran Keuangan (Administrasi/Kasir) Kepala Bengkel Bagian Gudang Mekanik Asisten Mekanik Washing Steam/ cuci Total Karyawan Sumber: PT. TAM
Jumlah 1 1 2 1 1 6 4 2 18
60 4.1.5 Analisis Kompetitif Model Lima Kekuatan Porter pada PT. TAM Michael Porter menentukan 5 hal dasar dalam industri, yaitu persaingan antarperusahaan saingan, potensi masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produkproduk pengganti, daya tawar pemasok, dan daya tawar konsumen. Berikut ini adalah gambaran secara singkat mengenai 5 kekuatan porter yang ada dalam PT. TAM: •
Persaingan Antarperusahaan Saingan Dalam bisnis bengkel mobil terdapat banyak sekali pesaing-pesaing yang sudah
terlebih dahulu berdiri maupun setelah PT. TAM didirikan. Terdapat 20 bengkel mobil yang beroperasi di jalan meruya hilir dan lapangan bola (kebon jeruk) yang berada dalam satu jalur dengan lokasi usaha PT. TAM. Namun di antara banyak bengkel tersebut yang paling bersaing adalah bengkel D.M.A Motor dan RPM Autozone. •
Potensi Masuknya Pesaing Baru Dalam bisnis bengkel mobil yang merupakan industri pelayanan jasa sangat mudah
untuk dimasuki pesaing baru, apalagi di Jakarta. Tetapi untuk membuka bisnis seperti ini membutuhkan modal yang tidak sedikit dan harus memiliki koneksi yang luas untuk mendapatkan produk dari pemasok. Namun jika dilihat dari kota Jakarta yang kendaraan bermotornya, khususnya mobil kian hari kian bertambah, kemungkinan masuknya pesaing baru sangatlah besar. Tercatat ada 2.730 buah bengkel mobil dari seluruh kota Indonesia yang memasang iklan di situs yellowpages. •
Potensi Pengembangan Produk Pengganti Potensi pengembangan produk pengganti pada PT. TAM sangat kecil atau hampir
tidak ada. Karena dalam bisnis perbengkelan, jasa manusia yang bertugas sebagai mekanik selama ini belum dapat digantikan oleh produk substitusi lain.
61 •
Daya Tawar Pemasok Dalam bisnis perbengkelan, ancaman dari pemasok tidak terlalu kuat. Dalam
melayani, merakit atau memperbaiki mesin mobil dibutuhkan barang-barang seperti spare
part, oli, dan lain-lain, di mana di Jakarta terdapat banyak toko yang menjual barang persediaan tersebut. Apabila ada pemasok yang terlambat melakukan pengiriman barang maka proses pelayanan jasa perbengkelan akan terhambat. Keterlambatan ini bisa disebabkan oleh kondisi lalu lintas di Jakarta yang sering macet. Yang menjadi pemasok dari perusahaan PT. TAM sekarang ini adalah Sumber Jaya Motor, PT. Prestasi Pelumasindo Unggul, dan PT. Sadikun Niagamas Raya. •
Daya Tawar Konsumen Dalam bisnis perbengkelan, kekuatan konsumen sangatlah tinggi karena konsumen
berhak untuk membeli atau menolak pembelian produk. Sebab terdapat banyak perusahaan sejenis yang dapat dipilih. Perusahaan pesaing bisa saja menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas konsumen manakala daya tawar konsumen kuat.
62
Potensi pengembangan produk-produk pengganti: belum ada
Daya tawar pemasok: - Sumber Jaya Motor
Pesaing dalam industri:
- PT. Sadikun
- D.M.A Motor
Niagamas Raya
- RPM Autozone
- PT. Prestasi
Daya tawar konsumen: Tinggi
Pelumasindo Unggul
Potensi masuknya pesaing baru: Sangat besar
Sumber: Hasil Penelitian Gambar 4.2 Model Lima Kekuatan Porter pada PT. TAM
4.2 Hasil Penelitian 4.2.1 Faktor-faktor Eksternal Utama PT. TAM 4.2.1.1 Peluang Eksternal PT. TAM Tabel 4.2 Peluang Eksternal PT. TAM Peluang Eksternal PT. TAM O1. Produksi mobil yang cenderung bertambah O2. Tingkat pertumbuhan penjualan mobil masih cukup baik O3. Semakin bertambahnya kelas menengah di Indonesia O4. Permintaan jasa perbengkelan meningkat O5. Tidak ada produk pengganti Sumber: PT. TAM Keterangan tabel: O= Opportunities/peluang
63 O1. Produksi mobil yang cenderung bertambah Menurut data dari Gabungan Industri Kendaraan Motor Indonesia (GAIKINDO), produksi mobil (2005-2010) di Indonesia pada tahun 2005 sebesar 500.710 unit, 2006 sebesar 296.008 unit, 2007 sebesar 411.638 unit, 2008 sebesar 600.628 unit, 2009 sebesar 464.816 unit, dan 2010 sebesar 702.508 unit. Dan pada Januari-April 2011, tercatat sebesar 264.364 unit. Angka ini menunjukkan bahwa produksi mobil masih cukup baik dalam enam tahun sebelumnya, terutama pada tahun 2010 yang mencapai angka produksi mobil tertinggi sepanjang sejarah produksi mobil di Indonesia. Begitu juga pada tahun ini (2011), bulan Januari-April memproduksi sebesar 264.364 unit. Kondisi ini menjadi peluang yang sangat bagus bagi industri perbengkelan.
64 Berikut ini gambar data produksi mobil di Indonesia tahun 2005-April 2011:
Sumber: GAIKINDO Gambar 4.3 Data Produksi Mobil Tahun 2005-2010
65
Sumber: GAIKINDO Gambar 4.4 Data Produksi Mobil Januari-April 2011
O2. Tingkat pertumbuhan penjualan mobil masih cukup baik Terdapat pertumbuhan penjualan mobil yang masih cukup baik dari tahun 2005-Mei 2011, di mana tahun 2005 terjual sebesar 533.917 unit, 2006 sebesar 318.904 unit, 2007 sebesar 433.341 unit, 2008 sebesar 603.774 unit, 2009 sebesar 486.088 unit, 2010 sebesar 764.710 unit, dan Januari-Mei 2011 sebesar 347.530 unit. Alhasil, dengan situasi ini membuat peluang bisnis seperti perbengkelan, cuci, dan salon mobil meningkat karena memiliki prospek jangka panjang yang menjanjikan.
66
Berikut ini gambar data penjualan mobil di Indonesia tahun 2005-Mei 2011:
Sumber: GAIKINDO Gambar 4.5 Data Penjualan Mobil Tahun 2005-2010
67
Sumber: GAIKINDO Gambar 4.6 Data Penjualan Mobil Januari-Mei 2011
O3. Semakin bertambahnya kelas menengah di Indonesia Pertumbuhan ekonomi yang meningkat menyebabkan kelas menengah Indonesia tumbuh pesat selama tujuh tahun terakhir. Berdasarkan data Bank Dunia, pada tahun 2003 jumlah kelas menengah di Indonesia hanya 37,7 persen dari populasi, namun pada 2010 kelas menengah Indonesia mencapai 134 juta jiwa atau 56,5 persen.
68 Menurut studi Bank Dunia, kalangan ini terbagi empat kelas. Pertama, kelas pendapatan US$2-US$4 atau Rp.1-1,5juta per bulan (38,5 persen). Kedua, kelas pendapatan US$4-6 atau Rp.1,5-2,6 juta perkapita per bulan (11,7 persen). Kelas berpendapatan US$6US$10 atau Rp.2,6-5,2 juta per bulan (5 persen) serta golongan menengah berpendapatan US$10-US$20 atau Rp.5,2-6 juta per bulan (1,3 persen). Dengan meningkatnya kelas menengah ini, membuat sebagian besar masyarakat Indonesia mampu membeli barang-barang yang selama ini menjadi kebutuhan sekunder. Kebutuhan sekunder meliputi mobil, motor, ponsel, produk elektronik, dan lain-lain. Salah satu bukti dari tumbuhnya kelas menengah ini adalah melonjaknya penjualan mobil di Indonesia. O4. Permintaan jasa perbengkelan meningkat Permintaan jasa perbengkelan meningkat dikarenakan semakin bertambahnya jumlah kendaraan bermotor di Indonesia, khususnya di Jakarta. Kondisi lalu lintas di Jakarta yang sering sekali mengalami kemacetan yang panjang dapat disebabkan oleh penjualan mobil yang cenderung meningkat. O5. Tidak ada produk pengganti Industri perbengkelan tidak memiliki produk pengganti yang dapat menggantikan jasa manusia sebagai mekanik selama ini. Menjadi peluang yang baik bagi bengkel mobil asalkan selalu menjaga dan mengembangkan kualitas daripada mekanik itu sendiri.
69 4.2.1.2 Ancaman Eksternal PT. TAM Tabel 4.3 Ancaman Eksternal PT. TAM Ancaman Eksternal PT. TAM T1. Persaingan untuk bengkel sejenis di lokasi usaha perusahaan besar T2. Ancaman kondisi ekonomi yang tidak stabil T3. Banyaknya perusahaan yang bergerak di bidang yang sama T4. Munculnya pesaing-pesaing baru T5. Menurunnya jaminan keamanan nasional Sumber: PT. TAM Keterangan tabel: T= Threats/ancaman T1. Persaingan untuk bengkel sejenis di lokasi usaha perusahaan besar Terdapat 20 bengkel mobil lain yang lokasinya berdekatan atau sejalur dengan PT. TAM (jalan meruya hilir da lapangan bola). Hal ini menjadi sebuah ancaman bagi PT. TAM karena konsumen memiliki banyak pilihan bengkel untuk dikunjungi serta dilayani. T2. Ancaman kondisi ekonomi yang tidak stabil Kondisi ini memengaruhi kondisi keuangan PT. TAM yang bergerak di bidang usaha perbengkelan, terutama dalam penentuan harga jasanya. Selain itu, harga beli barangbarang pendukung, seperti oli, spare part, dan sebagainya juga tidak menentu. Kondisi ini disebabkan oleh harga nilai rupiah terhadap nilai dollar tidak stabil (fluktuatif). T3. Banyaknya perusahaan yang bergerak di bidang yang sama Terdapat perusahaan yang bergerak di bidang yang sama antarperusahaan menjadi ancaman bagi PT. TAM terutama dalam persaingan brand image dan teknik pelayanan dan informasi yang diberikan. Misalnya Auto2000 yang merupakan dealer utama mobil Toyota di Indonesia, awalnya tidak bergerak di bidang bisnis perbengkelan, namun saat ini telah membuka bengkel Auto2000 untuk memenuhi permintaan para pelanggannya. T4. Munculnya pesaing-pesaing baru Kendati bisnis bengkel mobil ini membutuhkan modal yang tidak sedikit, tetapi tetap saja pesaing baru banyak bermunculan di daerah Jakarta. Banyak pebisnis yang melihat
70 semakin maraknya kendaraan bermotor di Jakarta sehingga pebisnis menganggap keadaan ini merupakan sebuah peluang yang bagus untuk bisnis perbengkelan. T5. Menurunnya jaminan keamanan nasional Demonstrasi dan ancaman bom yang ada di Indonesia dapat menyebabkan menurunnya jaminan keamanan nasional. Demostrasi misalnya, terutama pada ibu kota, Jakarta, sebagai tempat bekerja untuk para pejabat penting negara. Para demonstran cenderung melakukan demostrasi di sekitar gedung-gedung seperti istana presiden, DPR, dan lain-lain. Masih adanya tindakan korupsi yang dilakukan pejabat negara membuat para pengunjuk rasa semakin berang. Selain itu, ada juga isu-isu ancaman teroris yang semakin marak di Indonesia maupun dunia. Dalam kondisi seperti ini, dapat membuat masyarakat waswas untuk keluar rumah. Dengan demikian, bisnis perbengkelan menjadi terancam sepi konsumen.
4.2.2 Faktor-faktor Internal Utama PT. TAM 4.2.2.1 Kekuatan Internal PT. TAM Tabel 4.4 Kekuatan Internal PT. TAM Kekuatan Internal PT. TAM S1. Memiliki tenaga mekanik yang berpengalaman dan bersertifikat S2. Pengalaman perusahaan dalam bidangnya S3. Harga bersaing S4. Lokasi usaha yang strategis S5. Hubungan yang baik dengan pemasok Sumber: PT. TAM Keterangan tabel: S= Strengths/kekuatan S1. Memiliki tenaga mekanik yang berpengalaman dan bersertifikat Dalam industri perbengkelan, salah satu kunci kekuatan utama adalah tenaga mekaniknya. Mekanik yang membongkar, memasang, dan memperbaiki segala masalah mobil yang dialami pelanggan. Baik buruknya service mobil pelanggan tergantung seberapa terampilnya seorang mekanik. Untuk itu, memiliki tenaga mekanik yang berpengalaman dan
71 bersertifikat merupakan salah satu kunci sukses dalam usaha perbengkelan untuk menjaga kepercayaan bahkan loyalitas pelanggan. S2. Pengalaman perusahaan dalam bidangnya PT. TAM sudah berdiri sejak tahun 1998. Karena itu pengalamannya di bidang industri perbengkelan mobil sudah tidak usah diragukan lagi. Perusahaan sudah mengerti seluk-beluk industri ini. S3. Harga bersaing PT. TAM menawarkan harga yang bersaing dengan para pesaingnya, karena PT. TAM memiliki hubungan yang kuat dengan pemasoknya sehingga dapat menekan harga jual. S4. Lokasi usaha yang strategis Dengan lokasi usaha yang terletak di jalan raya, yang setiap harinya dilewati banyak orang akan membuat PT. TAM dengan mudah diingat oleh para pengendara yang melewati jalan raya tersebut. Situasi tersebut dapat membuat perusahaan lebih mudah diketahui masyarakat. S5. Hubungan yang baik dengan pemasok Memiliki hubungan yang baik dengan pemasok dapat menekan harga jual sehingga perusahaan dapat bersaing dengan para pesaing dalam penetapan harga produk.
4.2.2.2 Kelemahan Internal PT. TAM Tabel 4.5 Kelemahan Internal PT. TAM Kelemahan Internal PT. TAM W1. Tidak menggunakan mesin komputer untuk spooring dan balancing W2. Jumlah SDM sedikit W3. Sistem persediaan, penjualan, dan pembelian yang belum terkomputerisasi dengan baik W4. Tidak memaksimalkan media yang ada untuk melakukan promosi W5. Tidak memiliki cabang perusahaan Sumber: PT. TAM Keterangan tabel: W= Weaknesses/kelemahan
72 W1. Tidak menggunakan mesin komputer untuk spooring dan balancing Tujuan utama dari proses spooring adalah untuk menyelaraskan antara posisi roda kanan dan kiri. Efek yang ditimbulkan dari tidak seimbangnya roda kiri dan kanan ini bisa membuat mobil limbung dan bahkan berat sebelah. Sedangkan balancing adalah untuk membuat roda belakang menjadi paralel dengan roda depan. Balancing juga untuk menghindari adanya getaran kecil saat mobil dijalankan. Pada proses penyetelan harus diyakinkan bahwa roda belakang benar-benar paralel dengan roda depan karena roda belakang hanya mengikuti gerakan roda depan saat mobil dijalankan. Apabila kondisi ini tidak tercapai bisa menyebabkan ban akan cepat aus dan kestabilan mobil tergangu.
Spooring dan balancing juga bertujuan untuk membuat keausan ban mobil merata sehingga pengendalian dan kenyamanan mobil tetap terjaga, efek limbung dapat terhindar dan keamanan berkendaraan pun senantiasa terjamin. W2. Jumlah SDM sedikit Jumlah SDM yang sedikit membuat PT. TAM tidak dapat melayani pelanggan yang banyak sekaligus sehingga mengharuskan pelanggan melakukan pengantrian untuk mendapatkan pelayanan. W3. Sistem persediaan, penjualan, dan pembelian yang belum terkomputerisasi dengan baik Sistem komputerisasi di PT. TAM masih belum terlaksana dengan cukup baik. Dalam hal persediaan, penjualan, dan pembelian masih menggunakan pencatatan secara manual yang mengakibatkan kesalahan kecil dalam bidang pencatatan. W4. Tidak memaksimalkan media yang ada untuk melakukan promosi Media-media seperti surat kabar, radio, televisi, yang terbukti manjur dalam memasarkan barang dan jasa suatu perusahaan tidak dimaksimalkan oleh PT. TAM untuk melakukan promosi barang dan jasanya. Biaya promosi yang mahal dengan menggunakan media-media tersebut yang menjadi pertimbangan khusus bagi PT. TAM.
73 W5. Tidak memiliki cabang perusahaan Dengan memiliki bengkel mobil hanya di satu tempat/daerah, otomatis pelayanannya menjadi terbatas. PT. TAM hanya dapat melayani pelanggan di tempat tersebut saja. Sedangkan di daerah lain masih terdapat banyak konsumen yang membutuhkan jasa bengkel mobil. Konsumen yang bertempat tinggal jauh dari lokasi PT. TAM cenderung merasa malas, apalagi kondisi lalu lintas di Jakarta kerap kali macet.
4.2.3 Faktor Penentu Keberhasilan dalam CPM pada PT. TAM Tabel 4.6 Faktor Penentu Keberhasilan dalam CPM pada PT. TAM Faktor Penentu Keberhasilan dalam CPM CP1. Kualitas mekanik CP2. Kualitas kepelatihan CP3. Kualitas produk CP4. Daya saing harga CP5. Sikap karyawan terhadap pelanggan CP6. Loyalitas pelanggan CP7. Pemilihan lokasi usaha CP8. Teknologi yang digunakan CP9. Referensi pelanggan CP10. Manajemen yang handal Sumber: PT. TAM Keterangan tabel: CP= Competitive Profile/profil kompetitif
4.2.4 Hasil Kuesioner Pembobotan Faktor Eksternal, Faktor Internal, dan Profil Kompetitif PT. TAM
Tabel 4.7 Hasil Kuesioner Pembobotan Faktor Eksternal PT. TAM
Keterangan O1. Produksi mobil yang cenderung bertambah O2. Tingkat pertumbuhan penjualan mobil masih cukup baik O1. Produksi mobil yang cenderung bertambah
Mana yang lebih penting O2 O3
Bobot 2 4
74 O3. O1. O4. O1. O5. O1. T1. O1. T2. O1. T3. O1. T4. O1. T5. O2. O3. O2. O4. O2. O5. O2. T1. O2. T2. O2. T3. O2. T4. O2. T5. O3. O4. O3. O5. O3. T1. O3. T2. O3. T3.
Semakin bertambahnya kelas menengah di Indonesia Produksi mobil yang cenderung bertambah Permintaan jasa perbengkelan meningkat Produksi mobil yang cenderung bertambah Tidak ada produk pengganti Produksi mobil yang cenderung bertambah Persaingan untuk bengkel sejenis di lokasi usaha perusahaan besar Produksi mobil yang cenderung bertambah Ancaman kondisi ekonomi yang tidak stabil Produksi mobil yang cenderung bertambah Banyaknya perusahaan yang bergerak di bidang yang sama Produksi mobil yang cenderung bertambah Munculnya pesaing-pesaing baru Produksi mobil yang cenderung bertambah Menurunnya jaminan keamanan nasional Tingkat pertumbuhan penjualan mobil masih cukup baik Semakin bertambahnya kelas menengah di Indonesia Tingkat pertumbuhan penjualan mobil masih cukup baik Permintaan jasa perbengkelan meningkat Tingkat pertumbuhan penjualan mobil masih cukup baik Tidak ada produk pengganti Tingkat pertumbuhan penjualan mobil masih cukup baik Persaingan untuk bengkel sejenis di lokasi usaha perusahaan besar Tingkat pertumbuhan penjualan mobil masih cukup baik Ancaman kondisi ekonomi yang tidak stabil Tingkat pertumbuhan penjualan mobil masih cukup baik Banyaknya perusahaan yang bergerak di bidang yang sama Tingkat pertumbuhan penjualan mobil masih cukup baik Munculnya pesaing-pesaing baru Tingkat pertumbuhan penjualan mobil masih cukup baik Menurunnya jaminan keamanan nasional Semakin bertambahnya kelas menengah di Indonesia Permintaan jasa perbengkelan meningkat Semakin bertambahnya kelas menengah di Indonesia Tidak ada produk pengganti Semakin bertambahnya kelas menengah di Indonesia Persaingan untuk bengkel sejenis di lokasi usaha perusahaan besar Semakin bertambahnya kelas menengah di Indonesia Ancaman kondisi ekonomi yang tidak stabil Semakin bertambahnya kelas menengah di Indonesia Banyaknya perusahaan yang bergerak di bidang yang sama
O1
4
O1
3
O1
4
T2
3
O1
4
T4
3
T5
4
O3
2
O4
2
O2
3
O2
2
T2
4
O2
2
T4
3
T5
4
O3
1
O3
3
O3
2
T2
3
O3
2
75 O3. T4. O3. T5. O4. O5. O4. T1. O4. T2. O4. T3. O4. T4. O4. T5. O5. T1. O5. T2. O5. T3. O5. T4. O5. T5. T1. T2. T1. T3. T1. T4. T1. T5. T2. T3. T2. T4.
Semakin bertambahnya kelas menengah di Indonesia Munculnya pesaing-pesaing baru Semakin bertambahnya kelas menengah di Indonesia Menurunnya jaminan keamanan nasional Permintaan jasa perbengkelan meningkat Tidak ada produk pengganti Permintaan jasa perbengkelan meningkat Persaingan untuk bengkel sejenis di lokasi usaha perusahaan besar Permintaan jasa perbengkelan meningkat Ancaman kondisi ekonomi yang tidak stabil Permintaan jasa perbengkelan meningkat Banyaknya perusahaan yang bergerak di bidang yang sama Permintaan jasa perbengkelan meningkat Munculnya pesaing-pesaing baru Permintaan jasa perbengkelan meningkat Menurunnya jaminan keamanan nasional Tidak ada produk pengganti Persaingan untuk bengkel sejenis di lokasi usaha perusahaan besar Tidak ada produk pengganti Ancaman kondisi ekonomi yang tidak stabil Tidak ada produk pengganti Banyaknya perusahaan yang bergerak di bidang yang sama Tidak ada produk pengganti Munculnya pesaing-pesaing baru Tidak ada produk pengganti Menurunnya jaminan keamanan nasional Persaingan untuk bengkel sejenis di lokasi usaha perusahaan besar Ancaman kondisi ekonomi yang tidak stabil Persaingan untuk bengkel sejenis di lokasi usaha perusahaan besar Banyaknya perusahaan yang bergerak di bidang yang sama Persaingan untuk bengkel sejenis di lokasi usaha perusahaan besar Munculnya pesaing-pesaing baru Persaingan untuk bengkel sejenis di lokasi usaha perusahaan besar Menurunnya jaminan keamanan nasional Ancaman kondisi ekonomi yang tidak stabil Banyaknya perusahaan yang bergerak di bidang yang sama Ancaman kondisi ekonomi yang tidak stabil Munculnya pesaing-pesaing baru
T4
1
T5
3
O4
2
T1
2
T2
4
T3
3
T4
3
T5
4
T1
3
T2
4
T3
3
T4
4
T5
4
T2
4
T1
2
T4
3
T5
4
T2
4
T2
3
76 T2. Ancaman kondisi ekonomi yang tidak stabil T5. Menurunnya jaminan keamanan nasional T3. Banyaknya perusahaan yang bergerak di bidang yang sama T4. Munculnya pesaing-pesaing baru T3. Banyaknya perusahaan yang bergerak di bidang yang sama T5. Menurunnya jaminan keamanan nasional T4. Munculnya pesaing-pesaing baru T5. Menurunnya jaminan keamanan nasional Sumber: PT. TAM
T2
2
T4
3
T5
4
T5
4
Tabel 4.8 Hasil Kuesioner Pembobotan Faktor Internal PT. TAM
Keterangan S1. S2. S1. S3. S1. S4. S1. S5. S1. W1.
Memiliki tenaga mekanik yang berpengalaman bersertifikat Pengalaman perusahaan dalam bidangnya Memiliki tenaga mekanik yang berpengalaman bersertifikat Harga bersaing Memiliki tenaga mekanik yang berpengalaman bersertifikat Lokasi usaha yang strategis Memiliki tenaga mekanik yang berpengalaman bersertifikat Hubungan yang baik dengan pemasok Memiliki tenaga mekanik yang berpengalaman bersertifikat Tidak menggunakan mesin komputer untuk spooring
Mana yang lebih penting
Bobot
S1
3
S1
4
S1
4
S1
4
S1
3
S1
3
S1
4
S1
4
dan
dan
dan
dan
dan dan
balancing S1.
Memiliki tenaga mekanik yang berpengalaman dan bersertifikat W2. Jumlah SDM sedikit S1. Memiliki tenaga mekanik yang berpengalaman dan bersertifikat W3. Sistem persediaan, penjualan, dan pembelian yang belum terkomputerisasi dengan baik S1. Memiliki tenaga mekanik yang berpengalaman dan bersertifikat W4. Tidak memaksimalkan media yang ada untuk melakukan promosi S1. Memiliki tenaga mekanik yang berpengalaman dan
77 bersertifikat W5. Tidak memiliki cabang perusahaan S2. Pengalaman perusahaan dalam bidangnya S3. Harga bersaing S2. Pengalaman perusahaan dalam bidangnya S4. Lokasi usaha yang strategis S2. Pengalaman perusahaan dalam bidangnya S5. Hubungan yang baik dengan pemasok S2. Pengalaman perusahaan dalam bidangnya W1. Tidak menggunakan mesin komputer untuk spooring dan
S1
4
S3
2
S4
2
S2
3
S2
4
S2
3
W3
1
W4
2
S2
3
S3
4
S3
3
S3
4
S3
2
S3
4
W4
1
S3
3
S4
3
S4
3
S4
2
balancing S2. Pengalaman perusahaan dalam bidangnya W2. Jumlah SDM sedikit S2. Pengalaman perusahaan dalam bidangnya W3. Sistem persediaan, penjualan, dan pembelian yang belum terkomputerisasi dengan baik S2. Pengalaman perusahaan dalam bidangnya W4. Tidak memaksimalkan media yang ada untuk melakukan promosi S2. Pengalaman perusahaan dalam bidangnya W5. Tidak memiliki cabang perusahaan S3. Harga bersaing S4. Lokasi usaha yang strategis S3. Harga bersaing S5. Hubungan yang baik dengan pemasok S3. Harga bersaing W1. Tidak menggunakan mesin komputer untuk spooring dan
balancing S3. W2. S3. W3.
Harga bersaing Jumlah SDM sedikit Harga bersaing Sistem persediaan, penjualan, dan pembelian yang belum terkomputerisasi dengan baik S3. Harga bersaing W4. Tidak memaksimalkan media yang ada untuk melakukan promosi S3. Harga bersaing W5. Tidak memiliki cabang perusahaan S4. Lokasi usaha yang strategis S5. Hubungan yang baik dengan pemasok S4. Lokasi usaha yang strategis W1. Tidak menggunakan mesin komputer untuk spooring dan
balancing S4. Lokasi usaha yang strategis
78 W2. Jumlah SDM sedikit S4. Lokasi usaha yang strategis W3. Sistem persediaan, penjualan, dan pembelian yang belum terkomputerisasi dengan baik S4. Lokasi usaha yang strategis W4. Tidak memaksimalkan media yang ada untuk melakukan promosi S4. Lokasi usaha yang strategis W5. Tidak memiliki cabang perusahaan S5. Hubungan yang baik dengan pemasok W1. Tidak menggunakan mesin komputer untuk spooring dan
S4
3
S4
2
S4
3
S5
2
W2
1
S5
3
W4
3
S5
2
W1
2
W1
3
W4
3
W1
3
W2
3
W4
2
W2
2
balancing S5. W2. S5. W3.
Hubungan yang baik dengan pemasok Jumlah SDM sedikit Hubungan yang baik dengan pemasok Sistem persediaan, penjualan, dan pembelian yang belum terkomputerisasi dengan baik S5. Hubungan yang baik dengan pemasok W4. Tidak memaksimalkan media yang ada untuk melakukan promosi S5. Hubungan yang baik dengan pemasok W5. Tidak memiliki cabang perusahaan W1. Tidak menggunakan mesin komputer untuk spooring dan
balancing W2. Jumlah SDM sedikit W1. Tidak menggunakan mesin komputer untuk spooring dan
balancing W3. Sistem persediaan, penjualan, dan pembelian yang belum terkomputerisasi dengan baik W1. Tidak menggunakan mesin komputer untuk spooring dan
balancing W4. Tidak memaksimalkan media yang ada untuk melakukan promosi W1. Tidak menggunakan mesin komputer untuk spooring dan
balancing W5. Tidak memiliki cabang perusahaan W2. Jumlah SDM sedikit W3. Sistem persediaan, penjualan, dan pembelian yang belum terkomputerisasi dengan baik W2. Jumlah SDM sedikit W4. Tidak memaksimalkan media yang ada untuk melakukan promosi W2. Jumlah SDM sedikit W5. Tidak memiliki cabang perusahaan
79 W3. Sistem persediaan, penjualan, dan pembelian yang belum terkomputerisasi dengan baik W4. Tidak memaksimalkan media yang ada untuk melakukan promosi W3. Sistem persediaan, penjualan, dan pembelian yang belum terkomputerisasi dengan baik W5. Tidak memiliki cabang perusahaan W4. Tidak memaksimalkan media yang ada untuk melakukan promosi W5. Tidak memiliki cabang perusahaan Sumber: PT. TAM
W4
4
W5
2
W4
4
Tabel 4.9 Hasil Kuesioner Pembobotan Profil Kompetitif PT. TAM
Keterangan CP1. Kualitas mekanik CP2. Kualitas kepelatihan CP1. Kualitas mekanik CP3. Kualitas produk CP1. Kualitas mekanik CP4. Daya saing harga CP1. Kualitas mekanik CP5. Sikap karyawan terhadap pelanggan CP1. Kualitas mekanik CP6. Loyalitas konsumen CP1. Kualitas mekanik CP7. Pemilihan lokasi usaha CP1. Kualitas mekanik CP8. Teknologi yang digunakan CP1. Kualitas mekanik CP9. Referensi pelanggan CP1. Kualitas mekanik CP10. Manajemen yang handal CP2. Kualitas kepelatihan CP3. Kualitas produk CP2. Kualitas kepelatihan CP4. Daya saing harga CP2. Kualitas kepelatihan CP5. Sikap karyawan terhadap pelanggan CP2. Kualitas kepelatihan
Mana yang lebih penting CP1
Bobot 3
CP1
2
CP1
3
CP1
2
CP1
4
CP1
3
CP1
3
CP1
4
CP1
2
CP2
2
CP2
3
CP5
4
CP6
2
80 CP6. Loyalitas konsumen CP2. Kualitas kepelatihan CP7. Pemilihan lokasi usaha CP2. Kualitas kepelatihan CP8. Teknologi yang digunakan CP2. Kualitas kepelatihan CP9. Referensi pelanggan CP2. Kualitas kepelatihan CP10. Manajemen yang handal CP3. Kualitas produk CP4. Daya saing harga CP3. Kualitas produk CP5. Sikap karyawan terhadap pelanggan CP3. Kualitas produk CP6. Loyalitas konsumen CP3. Kualitas produk CP7. Pemilihan lokasi usaha CP3. Kualitas produk CP8. Teknologi yang digunakan CP3. Kualitas produk CP9. Referensi pelanggan CP3. Kualitas produk CP10. Manajemen yang handal CP4. Daya saing harga CP5. Sikap karyawan terhadap pelanggan CP4. Daya saing harga CP6. Loyalitas konsumen CP4. Daya saing harga CP7. Pemilihan lokasi usaha CP4. Daya saing harga CP8. Teknologi yang digunakan CP4. Daya saing harga CP9. Referensi pelanggan CP4. Daya saing harga CP10. Manajemen yang handal CP5. Sikap karyawan terhadap pelanggan CP6. Loyalitas konsumen CP5. Sikap karyawan terhadap pelanggan CP7. Pemilihan lokasi usaha CP5. Sikap karyawan terhadap pelanggan CP8. Teknologi yang digunakan CP5. Sikap karyawan terhadap pelanggan CP9. Referensi pelanggan
CP7
3
CP2
1
CP2
3
CP10
2
CP3
3
CP3
1
CP3
2
CP3
2
CP3
2
CP3
4
CP10
1
CP5
3
CP6
2
CP4
1
CP4
3
CP4
3
CP10
2
CP5
4
CP5
2
CP5
3
CP5
4
81 CP5. Sikap karyawan terhadap pelanggan CP10. Manajemen yang handal CP6. Loyalitas konsumen CP7. Pemilihan lokasi usaha CP6. Loyalitas konsumen CP8. Teknologi yang digunakan CP6. Loyalitas konsumen CP9. Referensi pelanggan CP6. Loyalitas konsumen CP10. Manajemen yang handal CP7. Pemilihan lokasi usaha CP8. Teknologi yang digunakan CP7. Pemilihan lokasi usaha CP9. Referensi pelanggan CP7. Pemilihan lokasi usaha CP10. Manajemen yang handal CP8. Teknologi yang digunakan CP9. Referensi pelanggan CP8. Teknologi yang digunakan CP10. Manajemen yang handal CP9. Referensi pelanggan CP10. Manajemen yang handal Sumber: PT. TAM
CP5
2
CP7
2
CP6
3
CP6
4
CP10
2
CP8
3
CP7
4
CP10
2
CP8
4
CP10
1
CP10
4
4.2.5 Hasil Kuesioner Penentuan Peringkat Faktor Eksternal, Faktor Internal, dan Profil Kompetitif PT. TAM Tabel 4.10 Hasil Kuesioner Penentuan Peringkat Faktor Eksternal PT. TAM Faktor Eksternal Utama O1. Produksi mobil yang cenderung bertambah O2. Tingkat pertumbuhan penjualan mobil masih cukup baik O3. Semakin bertambahnya kelas menengah di Indonesia O4. Permintaan jasa perbengkelan meningkat O5. Tidak ada produk pengganti T1. Persaingan untuk bengkel sejenis di lokasi usaha perusahaan besar T2. Ancaman kondisi ekonomi yang tidak stabil T3. Banyaknya perusahaan yang bergerak di bidang yang sama T4. Munculnya pesaing-pesaing baru T5. Menurunnya jaminan keamanan nasional Sumber: PT. TAM
Peringkat 3 4 3 3 2 3 2 2 3 2
82 Tabel 4.11 Hasil Kuesioner Penentuan Peringkat Faktor Internal PT. TAM Faktor Internal Utama S1. Memiliki tenaga mekanik yang berpengalaman dan bersertifikat S2. Pengalaman perusahaan dalam bidangnya S3. Harga bersaing S4. Lokasi usaha yang strategis S5. Hubungan yang baik dengan pemasok W1. Tidak menggunakan mesin komputer untuk spooring dan balancing W2. Jumlah SDM sedikit W3. Sistem persediaan, penjualan, dan pembelian yang belum terkomputerisasi dengan baik W4. Tidak memaksimalkan media yang ada untuk melakukan promosi W5. Tidak memiliki cabang perusahaan Sumber: PT. TAM
Peringkat 4 3 3 3 3 1 2 2 1 2
Tabel 4.12 Hasil Kuesioner Penentuan Peringkat Profil Kompetitif PT. TAM PT. TAM
D.M.A Motor
CP1. Kualitas mekanik CP2. Kualitas kepelatihan CP3. Kualitas produk CP4. Daya saing harga CP5. Sikap karyawan terhadap pelanggan CP6. Loyalitas konsumen CP7. Pemilihan lokasi usaha CP8. Teknologi yang digunakan CP9. Referensi pelanggan CP10. Manajemen yang handal Sumber: PT. TAM
RPM
Autozone
Faktor Penentu Keberhasilan dalam CPM Peringkat 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2
Peringkat 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2
Peringkat 4 3 4 3 4 3 3 3 2 3
83 4.2.6 Tahap Masukan (Input Stage) 4.2.6.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation—EFE)
Sumber: Hasil Input Data Kuesioner Gambar 4.7 Penentuan Bobot Faktor Eksternal PT. TAM dengan menggunakan
Software Expert Choice
84
Sumber: Hasil Pengolahan Data Gambar 4.8 Hasil Pembobotan Faktor Eksternal PT. TAM dengan menggunakan
Software Expert Choice
85 Tabel 4.13 Matriks EFE PT. TAM No.
Faktor-faktor Eksternal Utama
Peluang (Opportunities) 1 Produksi mobil yang cenderung bertambah 2 Tingkat pertumbuhan penjualan mobil masih cukup baik 3 Semakin bertambahnya kelas menengah di Indonesia 4 Permintaan jasa perbengkelan meningkat 5 Tidak ada produk pengganti Ancaman (Threats) 6 Persaingan untuk bengkel sejenis di lokasi usaha perusahaan besar 7 Ancaman kondisi ekonomi yang tidak stabil 8 Banyaknya perusahaan yang bergerak di bidang yang sama 9 Munculnya pesaing-pesaing baru 10 Menurunnya jaminan keamanan nasional Total Sumber: Hasil Penelitian
Bobot
Peringkat
Skor Bobot
0,088 0,066
3 4
0,264 0,264
0,105
3
0,315
0,049 0,027
3 2
0,147 0,054
0,052
3
0,156
0,226 0,049
2 2
0,452 0,098
0,121 0,216 1,000
3 2
0,363 0,432 2,545
Dari tabel Matriks EFE di atas, diperoleh total skor bobot untuk PT. TAM adalah sebesar 2,545. Skor ini mengindikasikan bahwa respons PT. TAM terhadap peluang dan ancaman yang ada di bisnis bengkel mobil di atas rata-rata atau dapat dikatakan baik. Dengan kata lain, PT. TAM mampu menarik keuntungan dari peluang eksternal dan meminimalkan ancaman yang menghadang perusahaan.
86 4.2.6.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation—IFE)
Sumber: Hasil Input Data Kuesioner Gambar 4.9 Penentuan Bobot Faktor Internal PT. TAM dengan menggunakan
Software Expert Choice
87
Sumber: Hasil Pengolahan Data Gambar 4.10 Hasil Pembobotan Faktor Internal PT. TAM dengan menggunakan
Software Expert Choice
88 Tabel 4.14 Matriks IFE PT. TAM No.
Faktor-faktor Internal Utama
Kekuatan (Strengths) 1 Memiliki tenaga mekanik yang berpengalaman dan bersertifikat 2 Pengalaman perusahaan dalam bidangnya 3 Harga bersaing 4 Lokasi usaha yang strategis 5 Hubungan yang baik dengan pemasok Kelemahan (Weaknesses) 6 Tidak menggunakan mesin komputer untuk spooring dan balancing 7 Jumlah SDM sedikit 8 Sistem persediaan, penjualan, dan pembelian yang belum terkomputerisasi dengan baik 9 Tidak memaksimalkan media yang ada untuk melakukan promosi 10 Tidak memiliki cabang perusahaan Total Sumber: Hasil Penelitian
Bobot
Peringkat
Skor Bobot
0,267
4
1,068
0,098 0,158 0,118 0,057
3 3 3 3
0,294 0,474 0,354 0,171
0,057
1
0,057
0,057 0,034
2 2
0,114 0,068
0,119
1
0,119
0,036 1,000
2
0,072 2,791
Berdasarkan tabel Matriks IFE di atas, diperoleh total skor bobot untuk PT. TAM adalah sebesar 2,791. Skor ini mengindikasikan bahwa PT. TAM memiliki posisi internal yang kuat atau di atas rata-rata. Perhatikan juga bahwa terdapat faktor terpenting untuk berhasil di bisnis perbengkelan adalah “memiliki tenaga mekanik yang berpengalaman dan bersertifikat”, sebagaimana ditunjukkan oleh nilai bobot 0,267 yang merupakan nilai bobot tertinggi di antara faktor. Dan PT. TAM berhasil dalam “memiliki tenaga mekanik yang berpengalaman dan bersertifikat” karena memiliki nilai peringkat 4 dalam faktor tersebut.
89 4.2.6.3 Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix—CPM)
Sumber: Hasil Input Data Kuesioner Gambar 4.11 Penentuan Bobot Profil Kompetitif PT. TAM dengan menggunakan
Software Expert Choice
90
Sumber: Hasil Pengolahan Data Gambar 4.12 Hasil Pembobotan Profil Kompetitif PT. TAM dengan menggunakan
Software Expert Choice
91 Tabel 4.15 Matriks CPM PT. TAM FaktorBobot faktor Penentu Keberhasilan Kualitas 0,204 mekanik Kualitas 0,078 kepelatihan Kualitas 0,115 produk Daya saing 0,064 harga Sikap 0,170 karyawan terhadap pelanggan Loyalitas 0,082 konsumen Pemilihan 0,082 lokasi usaha Teknologi 0,074 yang digunakan Referensi 0,025 pelanggan Manajemen 0,106 yang handal Total 1,000 Sumber: Hasil Penelitian
PT. Tunas Arfanal Motor Peringkat Skor Bobot 4 0,816
D.M.A Motor Peringkat
RPM Autozone Peringkat
3
Skor Bobot 0,612
4
Skor Bobot 0,816
3
0,234
3
0,234
3
0,234
3
0,345
3
0,345
4
0,460
3
0,192
3
0,192
3
0,192
3
0,510
3
0,510
4
0,680
3
0,246
3
0,246
3
0,246
3
0,246
3
0,246
3
0,246
2
0,148
2
0,148
3
0,222
2
0.050
2
0,050
2
0,050
2
0,212
2
0,212
3
0,212
2,999
2,795
3,358
Dari tabel Matriks CPM di atas, diketahui bahwa ada dua pesaing utama PT. TAM, yakni RPM Autozone dan D.M.A Motor. Total skor bobot untuk PT. TAM sebesar 2,999, D.M.A Motor 2,795, dan RPM Autozone 3,358. Skor ini mengindikasikan bahwa RPM Autozone adalah perusahaan yang terkuat dan D.M.A Motor adalah yang terlemah. Sedangkan PT. TAM di bawah RPM Autozone dan di atas D.M.A Motor. Maka dapat diketahui bahwa PT. TAM memiliki daya saing yang cukup kuat dengan para pesaingnya.
92 4.2.7 Tahap Pencocokan (Matching Stage) 4.2.7.1 Matriks SWOT Tabel 4.16 Matriks SWOT PT. TAM
1.
2. 3. 4. 5.
Peluang (O) 1. Produksi mobil yang cenderung bertambah 2. Tingkat pertumbuhan penjualan mobil masih cukup baik 3. Semakin bertambahnya kelas menengah di Indonesia 4. Permintaan jasa perbengkelan meningkat 5. Tidak ada produk pengganti Ancaman (T) 1. Persaingan untuk bengkel sejenis di lokasi usaha perusahaan besar 2. Ancaman kondisi ekonomi yang tidak stabil 3. Banyaknya perusahaan yang bergerak di bidang yang sama 4. Munculnya pesaingpesaing baru
Kekuatan (S) Memiliki tenaga mekanik yang berpengalaman dan bersertifikat Pengalaman perusahaan dalam bidangnya Harga bersaing Lokasi usaha yang strategis Hubungan yang baik dengan pemasok
Strategi SO Pengembangan produk (S1, S3, S5, O1, O2, O3, O4)
Strategi ST Penetrasi pasar (S1, S2, S3, S4, T1, T3, T4)
Kelemahan (W) 1. Tidak menggunakan mesin komputer untuk spooring dan balancing 2. Jumlah SDM sedikit 3. Sistem persediaan, penjualan, dan pembelian yang belum terkomputerisasi dengan baik 4. Tidak memaksimalkan media yang ada untuk melakukan promosi 5. Tidak memiliki cabang perusahaan Strategi WO Pengembangan produk (W1, W3, O1, O2, O3, O4)
Strategi WT Pengembangan produk (W2, T1, T3, T4)
93
5. Menurunnya jaminan keamanan nasional Sumber: Hasil Penelitian Terdapat dua strategi alternatif dalam Matriks SWOT di atas, antara lain: 1. Pengembangan Produk Adalah dengan cara meningkatkan kualitas barang dan jasa. Misalnya menggunakan teknologi komputer untuk spooring dan balancing. Selain itu, penambahan jumlah SDM dalam perusahaan dapat juga dilakukan demi mempercepat pelayanan supaya pengantrian konsumen dapat diminimalkan. Pengembangan produk dilakukan dengan maksud menjawab kebutuhan konsumen serta menjaga loyalitas konsumen. 2. Penetrasi Pasar Tujuannya adalah meningkatkan pangsa pasar untuk barang dan jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Misalnya, melakukan promosi atau memasarkan produk dengan memasangkan iklan di surat kabar, majalah, radio, atau pun internet.
4.2.7.2 Matriks IE (Internal-External Matrix) Matriks IE bertujuan untuk mendapatkan suatu strategi bisnis dengan mengacu pada total skor bobot faktor eksternal (EFE) dan faktor internal (IFE) perusahaan. Dari Matriks EFE PT. TAM diperoleh total skor bobot 2,545 dan Matriks IFE PT. TAM diperoleh total skor bobot 2,791.
94 SKOR BOBOT TOTAL IFE Kuat
Sedang
Lemah
3,0 – 4,0
2,0 -2,99
1,0 – 1,99
4,0
3,0
2,0
1,0
SKOR BOBOT TOTAL EFE
Tinggi 3,0-4,0 I
II
III
IV
PT. TAM (EFE 2,545, IFE 2,791)
VI
3,0 Sedang 2,0-2,99 Rendah 1,0-1,99
V
2,0 VII
VIII
IX
1,0 Sumber: Hasil Penelitian Gambar 4.13 Matriks IE PT. TAM
Berdasarkan hasil dari Matriks EFE (Tabel 4.13) dan Matriks IFE (Tabel 4.14), dapat diketahui bahwa nilai EFE sebesar 2,545 dan nilai IFE sebesar 2,791. Dengan nilai tersebut, maka PT. TAM berada di sel V dalam Matriks IE, di mana sel V termasuk dalam divisi menjaga dan mempertahankan. Strategi yang umum digunakan dalam divisi ini adalah: ¾
Penetrasi pasar
¾
Pengembangan produk
95 4.2.7.3 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)
PERTUMBUHAN PASAR YANG CEPAT
Kuadran II
Kuadran I PT. TAM
POSISI KOMPETITIF YANG LEMAH
POSISI 1,0
2,5
Kuadran III
4,0
KOMPETITIF YANG KUAT
Kuadran IV
PERTUMBUHAN PASAR YANG LAMBAT Sumber: Hasil Penelitian Gambar 4.14 Grand Strategy Matrix PT. TAM
Dilihat dari gambar Matriks Strategi Besar PT. TAM di atas, diketahui PT. TAM berada pada kuadran I. Hal ini mengindikasikan PT. TAM berada pada industri yang memiliki pertumbuhan pasar yang cepat dan memiliki posisi bersaing yang cukup kuat. Perusahaan bengkel mobil di Indonesia adalah industri yang memiliki pertumbuhan pasar yang cepat karena produksi dan penjualan mobil di Indonesia yang cenderung bertambah sehingga membuat kebutuhan akan jasa perbengkelan bertambah/meningkat pula. Alhasil, hal ini memicu banyaknya pebisnis yang ingin berkiprah di industri perbengkelan tersebut.
96 PT. TAM memiliki posisi persaingan yang cukup kuat di industri perbengkelan ini, dilihat dari hasil analisis Matriks CPM (Competitive Profile Matrix), di mana PT. TAM memiliki total skot bobot sebesar 2,999 (lebih tinggi dari skor rata-rata yakni 2,5). Terdapat beberapa strategi yang dapat digunakan perusahaan yang berada pada kuadran I, antara lain: ¾
Pengembangan pasar
¾
Penetrasi pasar
¾
Pengembangan produk
¾
Diversifikasi terkait
4.2.8 Tahap Keputusan (Decision Stage) 4.2.8.1 Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Matriks QSPM secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis input dari Tahap 1 (Tahap Masukan) dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 (Tahap Pencocokan) untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif. Itu artinya, Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks CPM yang menyusun Tahap 1, ditambah dengan Matriks SWOT, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy yang menyusun Tahap 2, menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk menyusun QSPM (Tahap 3/Tahap Keputusan). QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Berdasarkan analisis pada tahap pencocokan, yaitu Matriks SWOT, Matriks IE, dan Matriks Strategi Besar, diperoleh beberapa strategi alternatif antara lain strategi penetrasi pasar, pengembangan produk, pengembangan pasar, dan diversifikasi terkait. Seperti dapat dilihat pada tabel 4.17 dibawah ini.
97 Tabel 4.17 Hasil Strategi Alternatif dari Tahap Pencocokan Strategi Alternatif Pengembangan pasar Matriks Penetrasi pasar Matriks Pengembangan produk Matriks Diversifikasi terkait Matriks Sumber: Hasil Analisis Tahap Pencocokan
Tahap Pencocokan Strategi Besar SWOT, Matriks IE, Matriks Strategi Besar SWOT, Matriks IE, Matriks Strategi Besar Strategi Besar
Berdasarkan Tabel 4.17, maka dapat dilihat bahwa strategi alternatif yang paling banyak keluar dalam Tahap Pencocokan adalah Penetrasi Pasar dan Pengembangan Produk. Maka dari itu, kedua strategi ini akan dievaluasi dalam QSPM.
Tabel 4.18 Hasil Kuesioner QSPM
Faktor-faktor Utama Peluang 1. Produksi mobil yang cenderung bertambah 2. Tingkat pertumbuhan penjualan mobil masih cukup baik 3. Semakin bertambahnya kelas menengah di Indonesia 4. Permintaan jasa perbengkelan meningkat 5. Tidak ada produk pengganti Ancaman 1. Persaingan untuk bengkel sejenis di lokasi usaha perusahaan besar 2. Ancaman kondisi ekonomi yang tidak stabil 3. Banyaknya perusahaan yang bergerak di bidang yang sama 4. Munculnya pesaing-pesaing baru 5. Menurunnya jaminan keamanan nasional Kekuatan 1. Memiliki tenaga mekanik yang berpengalaman dan bersertifikat 2. Pengalaman perusahaan dalam bidangnya 3. Harga bersaing 4. Lokasi usaha yang strategis
ALTERNATIF STRATEGI Penetrasi Pengembangan Pasar Produk AS AS 3 4
2 3
4
3
4 1
3 1
4
3
3
3
3 -
2 -
4
3
2 4 -
1 2 -
98 5. Hubungan yang baik dengan pemasok Kelemahan 1. Tidak menggunakan mesin komputer untuk spooring dan balancing 2. Jumlah SDM sedikit 3. Sistem persediaan, penjualan, dan pembelian yang belum terkomputerisasi dengan baik 4. Tidak memaksimalkan media yang ada untuk melakukan promosi 5. Tidak memiliki cabang perusahaan Sumber: PT. TAM
1
3
1
3
1 -
2 -
4
2
2
1
Tabel 4.19 Matriks QSPM PT. TAM
Faktor-faktor Utama Peluang (Opportunities) 1. Produksi mobil yang cenderung bertambah 2. Tingkat pertumbuhan penjualan mobil masih cukup baik 3. Semakin bertambahnya kelas menengah di Indonesia 4. Permintaan jasa perbengkelan meningkat 5. Tidak ada produk pengganti Ancaman (Threats) 1. Persaingan untuk bengkel sejenis di lokasi usaha perusahaan besar 2. Ancaman kondisi ekonomi yang tidak stabil 3. Banyaknya perusahaan yang bergerak di bidang yang sama 4. Munculnya pesaing-pesaing baru 5. Menurunnya jaminan keamanan nasional
Bobot
ALTERNATIF STRATEGI Penetrasi Pengembangan Pasar Produk AS TAS AS TAS
0,088
3
0,264
2
0,176
0,066
4
0,264
3
0,198
0,105
4
0,42
3
0,315
0,049
4
0,196
3
0,147
0,027
1
0,027
1
0,027
0,052
4
0,208
3
0,156
0,226
-
0,049
3
0,147
3
0,147
0,121 0,216
3 -
0,363
2 -
0,242
4
1,068
3
0,801
-
1,00 Kekuatan (Strengths) 1. Memiliki tenaga mekanik yang berpengalaman dan bersertifikat
0,267
99 2. Pengalaman perusahaan dalam bidangnya 3. Harga bersaing 4. Lokasi usaha yang strategis 5. Hubungan yang baik dengan pemasok Kelemahan (Weaknesses) 1. Tidak menggunakan mesin komputer untuk spooring dan
0,098
2
0,196
1
0,098
0,158 0,118 0,057
4 1
0,632
0,316
0,057
2 3
0,057
1
0,057
3
0,171
0,057
1
0,057
2
0,114
0,034
-
0,119
4
0,476
2
0,238
0,036
2
0,072
1
0,036
0,171
balancing 2. Jumlah SDM sedikit 3. Sistem persediaan, penjualan, dan pembelian yang belum terkomputerisasi dengan baik 4. Tidak memaksimalkan media yang ada untuk melakukan promosi 5. Tidak memiliki cabang perusahaan TOTAL Sumber: Hasil Penelitian
1,00
-
4,504
3,353
Dari Matriks QSPM di atas, dapat dilihat bahwa total nilai daya tarik yang terbesar dimiliki strategi penetrasi pasar, yaitu 4,504. Sedangkan total nilai daya tarik strategi pengembangan produk sebesar 3,353. Angka ini mengindikasikan bahwa strategi penetrasi pasar memiliki daya tarik yang lebih besar untuk diterapkan perusahaan.
4.3 Implikasi Hasil Penelitian Berdasarkan hasil analisis Matriks QSPM, yang merupakan tahap terakhir dalam kerangka penyusunan strategi yang komprehensif, yakni tahap keputusan, diperoleh hasil bahwa strategi penetrasi pasar lebih menarik untuk diterapkan perusahaan. Strategi penetrasi pasar dapat dilakukan dengan beberapa tindakan, antara lain:
Melakukan usaha pemasaran melalui pemasangan iklan di media-media seperti surat kabar, majalah, radio, ataupun media online (internet). Khusus untuk media online, dapat memasang iklan pada surat kabar online terkemuka yang memberikan segala
100 informasi, seperti www.kompas.com, www.detik.com, www.okezone.com, dan lain-lain. Dapat juga dengan membuat akun situs jejaring sosial seperti facebook ataupun twitter, cantumkan alamat perusahaan beserta produknya, kemudian menambahkan daftar teman sebanyak-banyaknya. Ini merupakan sebuah cara yang terbilang murah untuk melakukan pemasaran.
Memberikan bonus bagi pelanggan yang mengajak/membawa konsumen lain untuk memakai jasa bengkel PT. TAM. Bonusnya bisa berupa diskon harga bagi pelanggan yang membawa konsumen. Cara ini selain mendapat referensi dari pelanggan, juga dapat mempererat hubungan dengan pelanggan sehingga loyalitas konsumen dapat terjaga dengan baik.
Memberikan penawaran dan promosi-promosi menarik dalam bentuk diskon khusus bagi pelanggan yang menggunakan jasa perusahaan. Misalnya 5 kali servis mesin, dapat diskon harga untuk servis ke enam kalinya.
