BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

ADLN- PERPUSTAKAAN UNIVERSITAS AIRLANGGA

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

2.1

Falsafah Supply Chain Tantangan dalam pasar global yang semakin kuat di tiap tahun,

menjadikan penggunaan supply chain yang efektif untuk diterapkan di tiap pelaku usaha demi mengedepankan dan memperkenalkan produk dengan masa siklus lebih pendek maupun untuk memenuhi harapan dan keinginan dari pelanggan untuk mengunci pangsa pasar. Hal ini ditambah dengan seiring berkembangnya teknologi komunikasi dan transportasi dimana keduanya menjadi faktor motivasi utama bagi para pelaku usaha untuk selalu mengevauasi supply chain mereka agar sesuai dengan perkembangan zaman. Dalam model supply chain pada umumnya yakni melibatkan urutan rangkaian mulai dari pembelian bahan baku produksi yang kemudian berlanjut dengan proses pengolahan bahan baku produksi tersebut pada satu atau lebih pabrik, lalu berlanjut pada pengiriman bahan jadi hasil olahan pabrikan ke gudang penyimpanan jangka pendek guna menunungg waktu dan jadwal pengiriman ke retailer maupun langsung ke pengguna maupun end-user. Dalam rangkaian proses supply chain tersebut bagaimana cara untuk mengurangi/ menekan biaya produksi maupun meningkatkan mutu pelayanan maka diperlukan strategi supplai chain efektif dengan mempertimbangkan untuk menerapkan konsep supply chain pada tiap tingkatan proses produksi.

13 tesis

Rancangan Pemenuhan Proses ...

Abi Hanif Dzulquarnain


14

Guna mempermudah dalam memahami dan mengerti apa itu supply chain maka secara definitif dapat didefinisikan sebagai satu satuan pendekatan yang difungsikan untuk meningkatkan efektifitas penggabungan beberapa supplier, manufaktur, gudang penyimpanan (warehouse) sehingga produk hasil olahan pabrikan dapat terdistribusi pada jumlah yang tepat, pada lokasi yang sesuai, di waktu yang tepat, dimana kesemuanya dimaksudkan untuk meminimalkan biaya sembari meningkatkan kebutuhan akan pelayanan kepada pelanggan maupun end-user.

Sumber : Simchi levi, 2009

Gambar 2.1 logistic network

2.2

Isu Pokok dalam Supply Chain Isu pokok dalam supply chain terdiri atas banyak isu pokok yang terbagi

dalam beberapa tingkatan aktifitas di perusahaan mulai dari tingkatan paling atas

tesis




15

(top management) sebagai perencana strategik hingga sampai pada tingkatan taktikal serta tingkatan operasioanl. 2.2.1 Tingkatan strategik Tingkatan strategik berhubungan dengan keputusan yang menentukan jalannya kebijakan dan garis besar perusahaan dalam waktu lama. Keputusan ini meliputi desain produk, menentukan apa yang dapat diproduksi mandiri oleh perusahaan dan apa yang tidak dapat diproduksi mandiri oleh perusahaan, pemilihan supplier, kemitraan strategik, serta bertanggung jawab pula dalam pengambilan keputusan akan jumlah, lokasi, dan kapasitas gudang penyimpanan dan lokasi pabrikan dan arus material melalui jejaring logistik (Simchi-Levi dkk, 2009). 2.2.2

Tingkatan taktikal Tingkatan

taktikal

berhubungan

dengan

keputusan

pembaharuan

(updating) yang dilakukan satu kali dalam 6 bulan atau satu kali dalam 1 tahun. Keputusan ini meliputi keputusan dalam pembelian dan produksi, baku aturan inventori, strategi transportasi, serta menentukan berapa kali kunjungan ke pelanggan (Simchi-Levi dkk, 2009). 2.2.3

Tingkatan operasional Tingkatan operasional berhubungan dengan keputusan yang dibuat sehari-

hari, seperti penjadwalan harian, batas toleransi waktu pengiriman, rute-rute pengiriman, dan bongkar-muat barang. Secara lebih terperinci isu pokok dalam supply chain dapat terbagi atas beberapa isu pokok yakni antara lain sebagai berikut (Simchi-Levi dkk, 2009).

tesis




16

1. Konfigurasi jaringan distribusi Pertimbangan muncul ketika beberapa pabrikan memproduksi suatu produk untuk memenuhi kebutuhan pasar yang tersebar di beberapa wilayah dan daereh, maka hal yang akan berubah dan perlu untuk dilakukan perubahan adalah jumlah dan lokasi gudang distribusi (distribution warehouse) yang secara langsung mengubah konfigurasi jaringan distribusi. Hal ini dapat disebabkan diantaranya fluktuasi pola permintaan (demand) pasar atau berakhirnya masa kontrak sewa gudang di beberapa gudang yang menggunakan sistem sewa perjanjian kontrak. Selain itu fluktuasi permintaan (demand) pasar juga turut mengubah tingkat produksi pabrikan, pemilihan supplier baru, dan perubahan alur barang produksi pada jejaring distribusi. Kebijakan perusahaan dalam memilih gudang penyimpanan (warehouse) yang sesuai dengan lokasi dan kapasitas produksi turut pula mengubah jumlah barang produksi hasil pabrikan disertai dengan transportasi yang menghubungkan antara gudang penyimpanan (warehouse) dengan lokasi pabrikan maupun gudang penyimpanan (warehouse) dengan retailer dengan tetap meminimalkan biaya transportasi produksi, sewa gudang/ maintain gudang, serta tentunya tetap memuaskan pelanggan maupun end-user (Simchi-Levi dkk, 2009). 2. Kontrol inventori Kontrol inventori merupakan satu rangkaian yang berfokus pada memaksimalkan fungsi pergudangan dengan tetap memperhatikan efisien

tesis




17

biaya dalam menjalankan aktifitas pergudangan. Kontrol inventori dipengaruhi oleh permintaan pasar maupun suplai barang produksi yang tersimpan didalamnya, permintaan pasar yang berubah-ubah menyebabkan kontrol inventori menjadi sulit untuk diterapkan dengan presisi tepat serta diimbangi dengan biaya ringan, sementara suplai barang produksi di pabrikan juga menyebabkan masalah yang serupa apabila suplai barang pabrikan berlebih maka kontrol inventori akan bertambah dan begitu pula sebaliknya yang kesemuanya berhubungan dengan biaya pergudangan (Simchi-Levi dkk, 2009). 3. Sumber daya produksi Dalam perusahaan berbasis manufaktur yang berfokus dalam menghasilkan barang manufaktur menghadapi kendala dalam sumber daya produksi, dimana perlu diperhatikan dan dicermati secara teliti keseimbangan dan porsi antara transportasi dan biaya manufaktur. Umumnya perusahaan manufaktur apabila hendak mengurangi/ menekan biaya produksi adalah dengan memproduksi secara mandiri bagian kecil dari rangkaian proses produksi dan memesan bagian besar dari rangkaian proses produksi. Diharapkan perusahaan tidak akan banyak mengeluarkan biaya produksi untuk memproduksi part besar dari rangkaian produksi dan cukup melakukan pembelian melalui supplier, namun kenyataan tidaklah demikian, justru biaya transportasi membengkak karena biaya transportasi bagian besar yang didatangkan oleh supplier berbiaya tinggi.

tesis




18

Sementara apabila perusahaan manufaktur mengambil kebijakan untuk mengurangi/ menekan biaya transportasi maka perusahaan dapat memiliki wewenang atau keleluasaan untuk melakukan pembelian baik bagian besar maupun bagian kecil dari rangkaian proses produksi, yang berujung pada meningkatnya biaya produksi. Keseimbangan diantara keduanya yang menjadi tanggung jawab dan pekerjaan

rumah

manajemen

perusahaan

manufaktur

untuk

menyeimbangkan (Simchi-Levi dkk, 2009). 4. Kontrak perjanjian pembelian bahan/ barang Dalam model startegi supply chain versi terdahulu, menekankan pada kepentingan pada tiap “chain” dari rangkaian “supply chain” tersebut, sehingga keputusan menjadi hal yang sulit diambil dengan cepat. Hubungan antara pembeli dan supplier dilaksanakan dengan menggunakan kontrak perjanjian, dimana kontrak perjanjian ini mengatur segala bentuk kerjasama diantara keduanya mulai dari harga, potongan (discount) yang diberikan atas pembelian dengan volume tertentu, model dan cara pengiriman, waktu tunggu dan waktu kirim, jumlah pembelian, retur atas pembelian dengan kondisi tertentu, dan lainnya. (Simchi-Levi dkk, 2009). 5. Strategi distribusi Strategi distribusi menimbulkan masalah dan tantangan bagi manufaktur atau organisasi untuk menentukan berapa banyak harus mensentralkan atau mendesentralkan sistem distribusnya. Model distribusi baik yang tersentral maupun tidak tersentral memberikan tantangan dan dampak pada

tesis




19

pengaturan sistem pergudangan serta biaya transportasi, selain itu juga memberikan tantangan akan kualitas pelayanan yang diberikan (SimchiLevi dkk, 2009). 6. Strategi melakukan outsourcig dan melakukan offshoring Dalam kegiatan supply chain tidak hanya berfokus pada menkoordinasikan aktivitas-aktivtas berbeda pada tiap rantai, namun juga menekankan pada pentingnya keputusan untuk menentukan kegiatan apa yang dapat dilakukan secara mandiri di internal manufaktur/ organisasi dan menentukan kegiatan apa yang tidak dapat dilakukan secara mandiri di internal manufaktur/ organisasi, yang secara langsung mengharuskan untuk melakukan pengambilan-sumber-daya-luar (outside outsource). Keputusan tersebut didasarkan atas perencanaan dan perhitungan secara teknik

maupun

manajemen

karena

keputusan

untuk

menentukan

pengambilan-sumber-daya-luar (outside outsource) atau tidak berdampak pada kemampuan finansial, sumber daya, dan material di manufaktur atau organisasi tersebut (Simchi-Levi dkk, 2009). 7. Teknologi informasi dan sistem pendukung-keputusan Teknologi informasi dan sistem pendukung-keputusan berhubungan dan berkaitan erat dengan data. Data disini yang dimaksud bukanlah data hasil olahan yang didapatkan dari hasil catatan pada kegiatan manajemen, namun lebih mengarah data apa yang dapat diberikan dan diminta oleh sesama rekan dalam satu-rantai-pasok beserta bobot data yang diberikan dan interpretasi informasi atas yang data diberikan.

tesis




20

Berbagi data antara rekan dalam satu-rantai-pasok dapat memberikan keuntungan namun juga dapat memberikan kerugian. Keuntungan didapat bila rekan dalam satu-rantai-pasok dapat dipercaya sehingga data yang diberikan digunakan sesuai dengan porsinya dan dengan tujuannya, namun tidak demikian dengan rekan dalam satu-rantai-pasok yang kurang dapat dipercaya sehingga data yang diberikan digunakan tidak sesuai dengan porsinya dan tujuannya. Masalah inilah yang menjadi salah satu isu bagi para rekan dalam satu-rantai-pasok untuk membagi data internal atau tidak dengan keuntungan dan kerugian dibelakangnya (Simchi-Levi dkk, 2009). 8. Customer value Customer value pada dasarnya adalah ukurang kontribusi perusahaan pada pelanggan-pelanggannya, berdasarkan produk yang diberikan, layanan, dan segala bentuk ketidaknampakan pelayanan (intangible). Seiring dengan bertambahnya tahun maka pengukuran customer value berubah dan memerlukan penyesuaian dengan kondisi lingkungan saat ini. Permasalahan yang dihadapi adalah bagaimana menentukan ukuran customer value yang sesuai dengan kondisi eksternal di masyarakat yang setiap saat dapat berubah secara dinamis (Simchi-Levi dkk, 2009). 2.3

Sumber Ketidakpastian dan Resiko Dalam pelaksanaanya supply chain perlu untuk didesain, dioperasikan

dimana keduanya menyesuaikan dengan kondisi eksternal lingkungan yang tidak pasti, dimana hal tersebut akan menimbulkan bermacam-macam resiko pada organisasi.

tesis

Beberapa

faktor

yang berkontribusi


sehingga

menimbulkan



21

ketidakpastian dan resiko dapat terjadi dengan atau dipicu oleh beberapa hal berikut. 2.3.1 Mencocokkan antara supply dan demand Mencocokkan antara supply dan demand sama halnya seperti memegang pisau bermata dua, dimana disatu sisi memberikan keuntungan namun di sisi lainnya memberikan kerugian. Setiap perusahaan manufaktur berusaha untuk memenuhi keinginan dan harapan dari pelanggan maupun end-user agar produk yang didesain dan diproduksi diminati dan disenangi oleh pasar, namun fenomena ini tidak semudah yang dibayangkan. Perusahaan manufaktur harus menghadapi dua sisi yang saling berlawanan, yakni pelanggan maupun (enduser) mengingnkan produk yang berkualitas namun dengan harga rendah, sementara perusahaan manufaktur menghadapi kesulitan dalam mewujudkan keinginan pelanggan maupun (end-user) tersebut, dimana untuk mendapatkan hasil keluaran produk jadi yang berkualitas tentunya diimbangi dengan bahan baku yang berkualitas pula, dan bahan baku yang berkualitas cenderung mahal dan langka. Fenomena ini menjadikan perusahaan manufaktur berada pada posisi krisis finansial dan supply risk (Simchi-Levi dkk, 2009). 2.3.2 Persediaan dan ketidakpastian permintaan terfluktuasi pada seluruh level supply chain Persediaan bermakna jumlah hasil produk jadi yang mampu diproduksi oleh manufaktur dalam satu hari, sedangkan ketidakpasian permintaan bersumber dari permintaan retailer ke distributor dan distributor ke pabrikan. Permintaan dari retailer ke distributor maupun dari distributor ke pabrikan terkadang tidak

tesis




22

sama jumlahnya, tidak sama dalam artian permintaan tersebut cenderung acak dan tidak terprediksi. Secara logika apabila jumlah permintaan dari retailer ke distributor banyak/ meningkat seharusnya permintaan dari distributor ke pabrikan juga harus lebih banyak atau sama banyak, namun kenyataan dilapangan menunjukkan meskipun permintaan dari retailer ke distributor mengalami peningkatan, justru permintaan dari distributor ke pabrikan mengalami penururnan atau mungkin bisa berlaku sebaliknya (Simchi-Levi dkk, 2009). 2.3.3

Peramalan (forecasting) tidak selalu menyelesaikan masalah Selama ini peramalan selalu diunggulkan sebagai salah satu teknik dan

metode untuk meneyelesaikan masalah ketidakpastian yang dialami oleh perusahaan manufaktur, namun fakta menunjukkan bahwa peramalan tidaklah selalu dapat memecahkan ketidakpasitian. Seiring dengan perkembangan zaman dan teknologi metode peramalan juga turut mengalami perubahan namun perlu juga diingat bahwa karakteristik permintaan dari pelanggan maupun end-user juga mengalami perubahan, dimana perubahan tersebut justru lebih fluktuatif dibandingkan dengan metode peralamannya, sehingga meskipun digunakan metode peramalan yang paling baru namun metode peramalan tersebut masih memiliki kekurangann yakni tidak dapat memetakan peramalan kedepan kebutuhan akan satu barang dengan karakteristik permintaan dari pelanggan maupun end-user (Simchi-Levi dkk, 2009).

tesis




23

2.3.4 Permintaan (demand) bukan satu-satunya sumber ketidakpastian Selama ini asumsi dan anggapan umum bahwa sumber dari ketidakpastian adalah jumlah permintaan (demand) yang bervariasi dan cenderung beruba-ubah. Namun hal ini tidaklah benar seutuhnya, masih terdapat sumber ketidakpastian lainnya yang jarang untuk dilihat dan dipertimbangkan seperti ketepatan dan waktu pengiriman, masalah internal di manufaktur, waktu pengiriman, dan ketersediaan bahan baku turut menjadi salah satu faktor yang menyebabkan ketidakpastian (Simchi-Levi dkk, 2009). 2.3.5

Tren terbaru yang menekankan pada lean-manufacturing, outsourcing, dan offshoring yang berfokus menekan biaya memiliki resiko signifikan Konsep

lean-manufacturing

menekankan

pada

keefektifan

dan

keefisienan proses produksi dalam perusahaan manufaktur dengan cara mendekatkan bahan baku produksi dan proses produksi sehingga proses produksi dapat berjalan dengan lancer sesuai dengan jadwal produksi yang telah ditentukan dan suplai bahan baku produksi dapat terpenuhi dengan segera. Konsep

lean-manufacturing

memberikan

keuntungan

bagi

perusahaan

manufaktur, namun hal ini akan membawa dampak kerugian apabila lingkungan eksternal mengalami perubahan dan tidak mendukung dalam kegiatan dan proses produksi. Begituhalnya dengan offshoring dan outsourcing dimana keduanya diterapkan oleh manufaktur yang berlokasi di daerah/ kawasan berlainan dengan tempat perusahaan manufaktur awal didirikan. Masalah yang ditimbulkan yakni error yang disebabkan oleh sumber daya manusia, dikarenakan sumber daya

tesis




24

manusia yang berbeda dengan sumber daya mansuia di lokasi awal sehingga kesalahan-kesalahan produksi sering terjadi apabila tidak diimbangi dengan pelatihan internal (Simchi-Levi dkk, 2009).

2.4

Sistem Push, Sistem Pull, dan Sistem Push-Pull Salah satu strategi yang digunakan dalam sistem supply chain adalah

menggunakan strategi push dan strategi pull. Namun dalam era terbaru penggunaan strategi yang menggabungkan antara push dan pull mulai banyak diterapkan. Masing-masing strategi memiliki kekuatan dan kelemahannya masing-masing, maka kebijaksanaan dari pengendali supply chain mutlak diperlukan untuk menentukan waktu dan saat yang tepat untuk menggunakan salah satu diantara ketiga strategi tersebut (Simchi-Levi dkk, 2009). 2.4.1

Strategi push Dalam supply chain yang menggunakan strategi push keputusan terhadap

produksi dan distribusi ditentukan berdasarkan peramalan (forecast) jangka panjang. Umumnya manufakur/ organisasi menggunakan dasar permintaan (demand) yang bersumber dari gudang besar (warehouse) dan retailer. Karena sifatnya yang jangka panjang maka akan sulit bagi startegi push untuk beradaptasi dan merubah sesuai dengan kondisi pasar, yang dimana akan berujung pada : 1. Ketidakmampuan untuk bertemu dengan pola perubahan permintaan pasar 2. Ketidaktahuan produk telah menjadi barang kuno dan telah terhapis dari pasar

tesis




25

Sebagai tambahan variasi permintaan yang diterima dari retailer dan gudang besar (warehouse) lebih banyak dari variasi permintaan yang diterima dari permintaan pembeli. Hal ini dikarenakan adanya fenomena bullwhip effect. Akibatnya beberapa kondisi dibawah ini sering dijumpai : 1. Sediaan simpanan (inventory) yang berlebihan akibat diperlukannya simpanan pengaman (safety stock) dalam jumlah besar 2. Sekuen produksi yang bervariasi dan dalam jumlah besar 3. Ketidakmampuan untuk memenuhi service level 4. Produk yang telah mennjadi kuno Fenomena bullwhip effect berujung pada ketidakefisienan penggunaan sumber daya, dikarenakan perencanaan dan pengaturan lebih sulit untuk dilakukan. Manufaktur/ organisasi akan merasa kesulitan untuk memutuskan kapasitas produk yang akan dihasilkan, yakni untuk memilih antara permintaan tertinggi (peak demand) atau permintaan rata-rata (average demand). permintaan tertinggi (peak demand) memaksimalkan kapasitas produksi pada saat permintaan pada kondisi tertinggi, dimana hal ini akan berpengaruh pada keabsenan kegiatan produksi pada waktu permintaan tidak pada kondisi tertinggi, sementara permintaan rata-rata (average demand) memaksimalkan kapasitas produksi pada rata-rata permintaan dimana harus menggunakan sumber daya untuk mendukung proses produksi dan menghadapi produksi tamabahan pada saat permintaan tertinggi (peak demand).

tesis




26

Masalah yang umum terjadi pada penggunaan strategi push adalah transportasi dan kapasitas transport, level simpanan tinggi dan atau biaya manufaktur tinggi yang diakibtkan untuk menutupi kebutuhan yang berubah-ubah (Simchi-Levi dkk, 2009). 2.4.2

Strategi pull Simchi-Levi dkk, 2009 menerangkan dalam supply chain yang

menggunakan strategi pull, produksi dan distribusi ditentukan berdasarkan permintaan sehingga manufaktur/ organisasi akan berkorespondensi dengan pembeli yang merujuk pada pembeli sejati (true customer) daripada menggunakan teknik peramalan (forecast). Penerapan strategi pull secara utuh mampu membuat manufaktur/ organisasi tidak memiliki sediaan simpanan (inventory) dan hanya merespon pada spesifik permintaan saja. Hal ini tentunya diperkuat dengan adanya teknologi informasi yang mampu men-transfer informasi dari pembeli potensial hingga pada berbagai rantai supply chain. Sistem pull menjadi diminati oleh manufaktur/ organisasi karena memiliki keuntungan yakni antara lain : 1. Penurunan waktu tunggu dan waktu kirim (lead time) yang didapatkan melalui kemampuan untuk mengantisipasi permintaan dari retailer yang lebih baik 2. Penurunan dari sediaan simpanan (inventory) di reetailer dikarenakan sediaan simpanan (inventory) di lokasi manufaktur juga berkurang seiring dengan peningkatan lead time.

tesis




27

3. Penurunan keberagaman dalam sistem maupun dalam keberagaraman tertentu 4. Penurunan sediaan simpanan (inventory) di manufaktur dikarenakan adanya pengirangan keberagaman produk. Meskipun strategi pull banyak memberikan keuntungan, namun juga memiliki beberapa kelemahan yakni sistem informasi. Sistem pull dapat berjalan dengan lancar dikarenakan dukungan sistem informasi yang memadai. Sistem informasi yang memadai akan menurunkan lead time dimana apabila informasi baik bersumber dari internal maupun eksternal tidak dapat diterima pada waktu yang tepat maka mustahil untuk lead time akan berkurang. Dilain sisi sistem informasi yang tidak memadai akan menyulitkan bagi manufaktur/ organisasi untuk mengambil keuntungan ekonomis dari masa produksi dan juga transportasi (Simchi-Levi dkk, 2009). 2.4.3

Strategi push-pull Strategi push-pull merupakan strategi baru yang dikembangkan dalam

beberapa tahun terakhir. Strategi ini menggabungkan konsep strategi pull dan strategi push dimana manufaktur/ organsiasi dalam mengatur proses produksinya setengah langkah akan menggunakan strategi push dan setengah langkah sisanya akan menggunakan strategi pull. Umumnya metode penggabungkan antara dua strategi ini ditandai dengan adanya batasan push-pull (push-pull boundary) dimana batasan push-pull ditentukan oleh supply chain time line. Supply chain time line diartikan sebagai rangkaian sekuen kegiatan manufaktur mulai dari

tesis




28

proses pengadaan dan pembelian (procurement) bahan mentah (raw material) hingga bahan mentah diterima oleh manufaktur, dimana rangkaian sekuen kegiatan tersebut disebut dengan awal mula time line. Sementara rangkaian sekuen proses pendistribsuian ke pelanggan (end-user) disebut dengan akhir time line.

Gambar 2.2 Push-pull supply chain


Batasan push-pull (push-pull boundary) terletak diantara awal mula dan akhir dari time line, sehingga adalah keputusan dan kebijaksanaan perusahaan untuk menentukan dimana letak batasan push-pull tersebut. Sehingga perubahan strategi yang semula push kemudian menjadi pull, dan penerapatan prinsip dasar dari masing-masing strategi dapat terlaksana dengan baik (Simchi-Levi dkk, 2009).

tesis




29

2.4.4 Identifikasi penggunaan startegi supply chain yang sesuai Mengidentifikasi apakah suatu manufaktur/ organisasi memutuskan untuk memiliki strategi push, strategi pull, atau strategi push-pull adalah ditentukan berdasarkan

perbandingan

antara

ketidakpastian

permintaan

(demand

uncertainty) dengan skala ekonomis (economics scale) baik dalam hal produksi maupun distribusi.

Gambar 2.3 Identifikasi strategi supply chain


Pada gambar 2.3 menggambarkan sumbu axis vertikal adalah kondisi ketidakpastian permintaan (demand uncertainty), sementara sumbu axis horizontal

adalah kondisi skala ekonomis (economic scale) dari manufaktur/ organisasi baik dalam hal produksi maupun distribusi. Asumsikan semua kondisi dalam keadaan setara, keadaan ketidakpstian permintaan tinggi menuntut manufaktur/ organisasi untuk mengambil pilihan

tesis




30

logis untuk menggunakan metode permintaan sejati (realize demand) dalam menghadapi tingginya ketidakpastian permintaan, yang dalam hal ini tergolong dalam strategi pull. Sebaliknya apabila kondisi ketidakpastian permintaan rendah menuntut manufaktur/ organisasi untuk mengambil pilihan logis untuk menggunakan metode peramalahn, yang dalam hal ini tergolong dalam strategi push. Asumsikan semua kondisi dalam keadaan setara, semakin tinggi skala ekonomi (economic scale) dalam rangka untuk mengurangi biaya, semakin besar nilai dalam mengelompokkan permintaan, dan demikian pula dengan semakin besar dalam pengaturan supply chain berbasis pada peramalan jangka panjang, yang secara langsung menggunakan strategi push. Sebaliknya skala ekonomi (economic scale) rendah, dan pengelompokkan tidak dapat mengurangi biaya maka strategi pull menjadi pilihan logis. Gambar 2.3 menggabungkan antara dua kondisi diatas dengan membagi kedalam 4 dimensi berbeda. Dimensi I yakni dimensi yang menggambarkan industri (produk) dimana menghadapi ketidakpastian yang tinggi dimana skala ekonomis baik dalam hal produksi maupun distribusi tidak terlalu dipentingkan. Maka berdasarkan kerangka pada gambar 2.3 maka manufaktur, industri, atau organisasi tersebut disarankan untuk menggunakan strategi supply chain berbasis pull. Beberapa contoh manufaktur yang sesuai dengan gambaran pada dimensi I adalah perusahaan komputer, Dell Inc merupakan salah satu perusahaan produsen komputer yang menerapkan sistem supply chain pull (Simchi-Levi dkk, 2009).

tesis




31

Dimensi III yakni dimensi yang menggambarkan manufaktur penghasil produk tidak menghadapi ketidakpastian permintaan yang tinggi namun demikian skala ekonomi (economic scale) baik dalam hal produksi maupun distribusi menjadi sangat penting. Pada dimensi III manufaktur cenderung tidak menghadapi permintaan yang tidak pasti, namun demikian memastikan jumlah pengiriman (distribusi) untuk berada pada kapaitas penuhnya guna menurunkan biaya pengiriman menjadi pertimbangan tersendiri, oleh karenanya penggunaan metode pull menjadi kurang sesuai pada dimensi III ini, sehingga metode yang sesuai adalah dengan menggunakan metode supply chain push. Beberapa contoh manufaktur yang sesuai dengan gambaran pada dimensi III adalah perusahaan makanan (Simchi-Levi dkk, 2009). Dimensi IV yakni dimensi yang menggambarkan kondisi ketidakpastian pemrintaan yang rendah ditambah pula dengan skala ekonomi yang juga rendah. Beberapa industri yang bergerak dibidang penerbitan buku, CD, maupun kaset adalah industri yang sesuai dengan penggambaran pada dimensi IV. Dikarenakan rendahnya ketidakpastian permintaan maka industri ini dapat menggunakan metode supply chain push dan dilain sisi dapat pula menggunakan metode supply chain pull. Pemilihan diantara keduanya menjadi kebijakan dan kebijaksanaan masing-masing industri, dan tentunya disesuaikan dengan kondisi lingkungan pasar dan permintaan pasar (Simchi-Levi dkk, 2009). Dimensi II yakni dimensi yang menggambarkan sebuah industri manufaktur/ organisasi yang menghadapi ketidakpastian permintaan yang tinggi dan ditambah pula dengan kebutuhan untuk skala ekonomis yang tinggi pula.

tesis




32

Industri manufaktur pada bidang perabot rumah tangga (furniture) dan perakitan mobil (automobile) adalah gambaran yang sesuai dengan kondisi dimensi II ini. keduanya sama-sama menghadapi permintaan yang tidak pasti dari pasar tinggi mengingat produk perabot rumah tangga (furniture) dan perakitan mobil (automobile) merupakan produk konsumsi yang tidak habis dipakai dalam hitungan bulan atau tahun, maka penting pula bagi keduanya untuk menciptakan skala ekonomis (economic scale) yang bervariasi mulai dari pilihan warna, model, bentuk, kegunaan, keunikan, fitur yang ditambahkan, dan lainnya. Akibat dari skala ekonomis (economic scale) yang tinggi kegitan produksi dan distribusi menjadi semakin bertambah dan biaya untuk keduanya otomatis bertambah (Simchi-Levi dkk, 2009). Oleh karenanya penentuan push-pull boundary menjadi penting untuk memisahkan keduanya, dimana apabila penggabungan sistem supply chain pullpush menjadi logis untuk diterapkan. Hal ini berdasar fakta bahwa kegiatan pengadaan raw material dan rangkaian kegiatan perakitan memerlukan biaya, waktu, dan sumber daya tinggi, apabila tidak diketahui jumlah pasti berapa yang harus diproduksi maka akan menjadi kerugian tersendiri bagi manufaktur/ organisasi. Guna meminimalkan kondisi tersebut menggunakan strategi supply chain pull pada awal mula time line adalah logis. Sementara akhir time line menggunakan strategi supply chain push, dimana telah diketahui kapan dan dimana produk akan didistribusikan pada pasar yang telah ditentukan pula (Simchi-Levi dkk, 2009).

tesis




33

2.5

Koordinasi dalam Supply Chain

2.5.1

Efek dari koordinas buruk dalam supply chain Copra dan Meindl (2013) menyatakan bahwa Supply chain dikatakan

buruk adalah apabila hanya terpaku pada tiap tingkatan atau tahapan chain dalam supply chain dan bukannya mempertimbangkan untuk satu kesatuan chain yang utuh. Buruknya koordinasi dalam supply chain mengakibatkan distorsi informasi, yang salah satunya adalah timbulnya fenomena bullwhip effect. Sebagai pengambil keputusan dan kebijakan didalam manufaktur atau organisasi, perlunya memahami pentingnya koordinasi dalam supply chain adalah untuk menghindari kejadian yang tidak diinginkan berkenaan dengan waktu, biaya, tenaga, dan kinerja. 1. Manufacturing cost Salah satu kerugian yang akan diderita oleh manufaktur atau organisasi yang tidak melakukan koordinasi supply chain dengan baik adalah meningkatnya biaya manufaktur. Biaya manufaktur meningkat timbul salah satunya adalah respon manufaktur atau organisasi terhadap fenomena bullwhip effect yang dengan kata lain telah mengharuskan manufaktur atau organisasi untuk menaikkan kapasitas produksinya atau mengatur jumlah inventori dalam jumlah besar (Copra dan Meindl, 2013). 2. Inventory cost Kerugian lainnya yang akan diderita oleh manufaktur atau organisasi yang tidak melakukan koordinasi supply chain dengan baik adalah meningkatnya biaya inventori. Pada dasarnya manufaktur telah memperhitungan biaya

tesis




34

inventori yang dibutuhkan, namun dikarenakan adanya distorsi informasi pasar maka menjadikan manufaktur harus mengatur ulang biaya inventorinya untuk menyesuaikan dengan jumlah SKU dalam inventori (Copra dan Meindl, 2013). 3. Replenishment lead time Replenishment lead time merupakan kemampuan manufaktur untuk mengisi kembali persediaan (inventory) dalam waktu dan jumlah yang telah ditentukan dan direncanakan. Akibat dari buruknya koordinasi dalam satu rantai (chain) supply chain maka menjadikan penggunaan persediaan berkurang lebih cepat dari perhitungan yang seharusnya, sehingga replenishment lead time juga akan berubah mengikuti jumlah persediaan yang semakin berkurang hingg pada satu titik dimana terjadi kekosongan persediaan dikarenakan jumlah persediaan dikeluarkan tidak sebanding dengan

kemampuan

manufaktur

dalam

manambahkan

kembali

(replenishment) persediaannya (Copra dan Meindl, 2013). 4. Transportation cost Biaya transportasi manufaktur dihitung berdasarkan jumlah manufaktur melakukan pengiriman barang ke pelanggan atau Distribution Center ( DC). Umumnya biaya transportasi dikendalikan dengan melakukan pengiriman sesuai dengan jumlah permintaan pasar. Namun akibat dari distorsi

informasi

dan

komunukasi

maka

manufaktur

melakukan

pengiriman lebih banyak dan dengan demikian akan meningkatkan biaya transportasi (Copra dan Meindl, 2013).

tesis




35

5. Labor cost for shipping and receiving Labor cost for shipping menunjukkan jumlah dan biaya yang dikenakan dan harus dikeluarkan oleh manufaktur dalam melakukan pengiriman menggunakan jasa pelayaran. Sementara labor cost for receiving menunjukkan jumlah uang yang harus dibayarkan pada bagian penerimaan karena mengharuskan melakukan penerimaan dan verfikasi penerimaan dalam jumlah besar dari yang seharusnya (Copra dan Meindl, 2013). 6. Level of product availability Level of product availability terganggu dan menjadi tidak efektif manakala jumlah produk yang terseedian digudang. Sebagai akibat dari distorsi informasi dan komunukasi maka menjadikan jumlah persediaan digudang dikirim dalam jumlah besar ke supplier atau DC, yang dengan demikian menjadikan keadaan dimana kelangkaan produk akan terjadi pada masa dan kurun waktu tertentu (Copra dan Meindl, 2013). 7. Relationship across the supply chain Sebagai akibat dari buruknya koordinasi dan distorsi informasi akan menimbulkan hubungan yang tiak baik antar chain dalam rangkaian supply chain. Ketidakpercayaan, saling menyalahkan dan menuduh, serta kerenggangan hubungan mitra menjadi salah satu bentuk impact yang akan dirasakan oleh tiap manufaktur atau organisasi manakala tidak mampu menjaga hubungan dan komunikasi antar chain dalam supply chain dengan baik (Copra dan Meindl, 2013).

tesis




36

2.5.2 Collaborative planning, forecasting, dan replenishment (CPFR) Copra dan Meindl (2013) menyatakan sangat penting bagi manufaktur atau organisasi untuk memahami CPFR, dimana keberhasilan pelaksanaan CPFR tergantung pada jalinan yang terhubungan dan komitmen dan kebersamaan antara dua pihak untuk saling mensinkronisasi data dan standar dalam melakukan pertukaran informasi. Dalam

melaksanakan

CPFR

yang

baik

dan

benar

setidaknya

mengharuskan kedua belah pihak atau dalam satu rangkaian rantau harus melakukan beberapa aktifitas supply chain berikut: 1. Strategy dan planning Para rekanan saling berkolaborasi dan mau serta mampu untuk berkolaborasi dan menentukan peran, tanggung jawab, dan kejelasan checkpoint. Dalam kerjasama rencana bisnis para rekanan akan saling mengidentifikasi even signifikan seperti promosi, pengenalan produk baru, penutupan/ pembukaan toko, dan mengganti/ menyesuaikan kebijakan inventori yang berkenaan dengan permintaan dan penawaran (Copra dan Meindl, 2013). 2. Demand and supply management Mengkolaborasikan perkiraan penjualan dengan rekanan merupakan langkah baik dalam menentukan permintaan konsumen pada titik jual (point of sale). Ini kemudian diubah menjadi kolaborasi perencanaan pemesanan yang berbasis pada permintaan yang akan datang dan pengiriman sesuai dengan permintaan berdasar pada perkiraan penjualan,

tesis




37

posisi inventori, dan ketepatan pengisian kembali (Copra dan Meindl, 2013). 3. Execution Setelah memastikan perkiraan yang disusun mendekati benar, maka langkah selanjutnya dalah merubah perkiraan tersebut kedalam rencana aksi nyata. Rencana aksi nyata tersebut meliputi produksi, jasa pengiriman pelayaran (shipping) penerimaan material dan produk, serta stocking produk (Copra dan Meindl, 2013). 4. Analysis Kunci dalam melaksanakan analisis adalah mampu menganalisa tiap aktivitas yang berfokus pada mengidentifikas pengecualian dan evaluasi matrik yang digunakan untuk melakukan penilaian kinerja dan identifikasi tren (Copra dan Meindl, 2013).

2.6

Industri Farmasi di Indonesia Mustamu (2000) mengungkap bahwa ketidak-stabilan ekonomi-politik

yang berdampak pada melemahnya nilai tukar rupiah terhadap valuta asing akan secara langsung berdampak pada industri farmasi di Indonesia. Fakta bahwa lebih dari 90% farmasi berasal dari luar negeri, sangatlah menempatkan industri ini pada posisi rentan pada ketidakstabilan ekonomi-politik tersebut. Seiring dengan melemahnya daya beli masyarakat, maka beragam bentuk obat alternatif seperti jamu dan ramuan china sangat mempengaruhi pertumbuhan pasar industri farmasi Indonesia.

tesis




38

Pertumbuhan konsumsi obat per kapita di Indonesia sesungguhnya masih kurang menggembirakan nilainya.

Sumber : IMS, Tahun 2004

Gambar 2.4 Konsumsi Obat Per kapita di kawasan ASEAN (Satuan USD)

Namun demikian, besarnya potensi volume pasar dalam negeri Indonesia (dengan kurang lebih 235 juta penduduk), memberikan potensi keuntungan yang menjanjikan bagi para pemain asing.

Sumber : IMS, Tahun 2004

Gambar 2.5 Pasar Farmasi di Kawasan ASEAN (satuan juta USD)

tesis




39

Oleh karenanya, meskipun pasar obat di Indonesia sarat dengan ketidakpastian dan pemalsuan produk, namun para pemain asing sangat berminat untuk bekerja di Indonesia. 31 pabrik farmasi asing di Indonesia telah menguasai sekitar 50% pasar produk farmasi nasional. Gambaran pasar diatas ternyata belum disambut dengan sebuah proses untuk menjadi lebih efisien dalam industri farmasi. Pengelolaan saluran dustribusi (distribution channel) dalam industri farmasi di Indonesia ternyata lebih mengarah pada model concentration. Model ini memberikan peluang bagi produsen farmasi untuk mengurangi jumlah transaksi secara signifikan (Bowersox dan Closs, 1996). Desain Pemerintah Republik Indonesia atas hadirnya Pedagang Besar Farmasi (PBF) memungkinkan produsen farmasi untuk menghindarkan diri dari resiko besarnya jumlah akun transaksi dengan peritel secara langsung. Gambar 2.5 secara sederhana memberikan gambaran bagaimana para produsen farmasi lebih tertarik pada kinerja Pedagang Besar Farmasi (PBF) daripada mengelola hubungan langsung dengan peritel farmasi. Namun dengan demikian model yang oleh para produsen farmasi dianggap lebih efektif, lebih efisien, dan lebih baik tersebut memberikan beban tambahan bagi konsumen farmasi antara 16% - 30%, bergantung pada panjangnya mata rantai distribusi. Dampak nyata dari berkembangnya model concentration tersebut adalah munculnya ketimpangan rasio antara jumlah pabrik farmasi (obat) dan distributor obat. Pada tahun 2003 pabrik farmasi di Indonesia mencapai 198 unit, dari jumlah tersebut 30 unit pabrik (sekitar 30%) menguasai 80% pasar dari total nilai

tesis




40

industri sebesar Rp. 20 triliun pada tahun 2004. Empat diantara produsen farmasi tersebut adalah Bdan Usaha Milik Negara (BUMN), 31 Penanaman Modal Asing (PMA) dan sisanya adalah perusahaan Penanaman Modal Dalam Negeri (PMDN). Hingga tahun 2004, 31 pabrik PMA tersebut menguasai 50% pasar produk farmasi nasional. Di sisi lain, distributor (pedagang besar farmasi, PBF) berkembang sangat pesat hingga mencapai jumlah 2.250 distributor. Sedangkan peritel dalam rantai pasokan ini adalah apotek yang berjumlah 5.695 dan 5.513 toko obat besar dan kecil. Kondisi diatas jelas menunjukkan betapa industri farmasi di Indonesia sangat tidak efisien. Rasio antara jumlah pabrik obat dengan jumlah PBF mencapai 1 : 11,36 dan rasio PBF dibanding apotek besar mencapai 1 : 2,53 dan rasio PBF disbanding apotek dan took obat besar mencapai 1 : 4,98. Dalam konteks ini, tentu tidaklah mudah untuk mengelola peningkatan efisiensi dan pengamanan para pemain dari resiko bisnis yang ditimbulkan industri ini. Kondisi ini diperparah dengan pilihan produsen farmasi untuk melakukan integrasi vertikal dibandingkan dengan upaya untuk mengefisienkan proses melalui pengelolaan MRP. Bertambah banyaknya PBF yag memiliki hubungan khusus (afiliasi) dengan pabrik obat pada gilirannya akan kontraproduktif mengingat masih banyaknya performa bisnisnya sejak krisis ekonomi sepuluh tahun lalu.

tesis




41

2.7

Peraturan Kefarmasian Indonesia

2.7.1 Peraturan Menteri Kesehatan No. 28 Tahun 2014 Tentang Pedoman Pelaksanaan Program Jaminan Kesehatan Nasional Sesuai dengan falsafah dasar negara Pancasila terutama sila ke-5 mengakui hak asasi warga atas kesehatan. Hal ini juga termaktub dalam pasal 28H dan pasal 34 Undang-Undang Dasar 1945. Dalam Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan ditegaskan bahwa setiap orang mempunyai hak yang sama dalam memperoleh akses atas sumber daya di bidang kesehatan dan memperoleh pelayanan kesehatan yang aman, bermutu, dan terjangkau. Kesadaran tentang pentingnya jaminan perlindungan sosial terus berkembang sesuai amanat pada perubahan UUD 1945 Pasal l34 ayat 2, yaitu menyebutkan bahwa negara mengembangkan Sistem Jaminan Sosial bagi seluruh rakyat Indonesia. Dengan dimasukkannya Sistem Jaminan Sosial dalam perubahan UUD 1945, kemudian terbitnya Undang-Undang Nomor 40 Tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional (SJSN) menjadi suatu bukti yang kuat bahwa pemerintah dan pemangku kepentingan terkait memiliki komitmen yang besar untuk mewujudkan kesejahteraan sosial bagi seluruh rakyatnya. Melalui Sistem Jaminan Sosial Nasional (SJSN) sebagai salah satu bentuk perlindungan sosial, pada hakekatnya bertujuan untuk menjamin seluruh rakyat agar dapat memenuhi kebutuhan dasar hidupnya yang layak. Pelayanan kesehatan diberikan di fasilitas kesehatan yang telah melakukan perjanjian kerjasama dengan BPJS Kesehatan atau pada keadaan tertentu (kegawatdaruratan medik atau darurat medik) dapat dilakukan oleh fasilitas kesehatan yang tidak bekerja sama dengan BPJS Kesehatan. Pelayanan

tesis




42

kesehatan dilaksanakan secara berjenjang dimulai dari pelayanan kesehatan tingkat pertama. Pelayanan kesehatan tingkat kedua hanya dapat diberikan atas rujukan dari pelayanan kesehatan tingkat pertama. Pelayanan kesehatan tingkat ketiga hanya dapat diberikan atas rujukan dari pelayanan kesehatan tingkat kedua atau tingkat pertama, kecuali pada keadaan gawat darurat, kekhususan permasalahan kesehatan pasien, pertimbangan geografis, dan pertimbangan ketersediaan fasilitas. Fasilitas Kesehatan Rujukan Tingkat Lanjut (FKRTL) penerima rujukan wajib merujuk kembali peserta JKN disertai jawaban dan tindak lanjut yang harus dilakukan jika secara medis peserta sudah dapat dilayani di Fasilitas Kesehatan Tingkat Pertama (FKTP) yang merujuk. Pelayanan obat untuk Peserta JKN di FKTP dilakukan oleh apoteker di instalasi farmasi klinik pratama/ruang farmasi di Puskesmas/apotek sesuai ketentuan perundang-undangan. Dalam hal di Puskesmas belum memiliki apoteker maka pelayanan obat dapat dilakukan oleh tenaga teknis kefarmasian dengan pembinaan apoteker dari Dinas Kesehatan Kabupaten/Kota. Pelayanan obat untuk Peserta JKN di FKRTL dilakukan oleh apoteker di instalasi farmasi rumah sakit/klinik utama/ apotek sesuai ketentuan perundang-undangan. Pelayanan obat untuk peserta JKN pada fasilitas kesehatan mengacu pada daftar obat yang tercantum dalam Fornas dan harga obat yang tercantum dalam ekatalog

obat.

Pengadaan

obat

menggunakan

mekanisme

e-purchasing

berdasarkan e-katalog atau bila terdapat kendala operasional dapat dilakukan secara manual. Dalam hal jenis obat tidak tersedia di dalam Formularium Nasional dan harganya tidak terdapat dalam e-katalog, maka

tesis


pengadaannya



43

dapat menggunakan mekanisme pengadaan yang lain sesuai dengan peraturan perundang-undangan (Peraturan Presiden Nomor 70 Tahun 2012 tentang Perubahan Kedua Atas Peraturan Presiden Nomor 54 Tahun 2010 Tentang Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah). Setiap laporan kendala ketersediaan obat harus disertai dengan informasi: 1. Nama, sediaan dan kekuatan obat 2. Nama pabrik obat dan nama distributor obat 3. Tempat kejadian (nama dan alamat kota/kabupaten dan propinsi, depo farmasi/apotek/instalasi farmasi Rumah Sakit pemesan obat) 4. Tanggal pemesanan obat 5. Hasil konfirmasi dengan distributor setempat 6. Hal-hal lain yang terkait Penyediaan obat di fasilitas kesehatan dilaksanakan dengan mengacu kepada Fornas dan harga obat yang tercantum dalam ekatalog obat. Pengadaan obat dalam e-katalog menggunakan mekanisme e-purchasing, atau bila terdapat kendala operasional dapatdilakukan secara manual. Dalam hal jenis obat tidak tersedia dalam Fornas dan harganya tidak terdapat dalam e-katalog, maka pengadaannya dapat menggunakan mekanisme pengadaan yang lain sesuai dengan perundang-undangan yang berlaku. Pada pelaksanaan pelayanan kesehatan, penggunaan obat disesuaikan dengan standar pengobatan dan sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Apabila dalam pemberian pelayanan kesehatan, pasien membutuhkan obat yang belum

tesis




44

tercantum di Formularium nasional, maka hal ini dapat diberikan dengan ketentuan sebagai berikut: 1. Penggunaan obat di luar Formularium nasional di FKTP dapat digunakan apabila sesuai dengan indikasi medis dan sesuai dengan standar pelayanan kedokteran yang biayanya sudah termasuk dalam kapitasi dan tidak boleh dibebankan kepada peserta. 2. Penggunaan obat di luar Formularium nasional di FKRTL hanya dimungkinkan setelah mendapat rekomendasi dari Ketua Komite Farmasi dan Terapi dengan persetujuan Komite Medik atau Kepala/Direktur Rumah Sakit yang biayanya sudah termasuk dalam tarif INA CBGs dan tidak boleh dibebankan kepada peserta. 2.7.2

Peraturan Menteri Kesehatan No. 35 Tahun 2014 Tentang Standar Pelayanan Kefarmasian di Apotek Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan menyebutkan

bahwa praktik kefarmasian meliputi pembuatan termasuk pengendalian mutu Sediaan Farmasi, pengamanan, pengadaan, penyimpanan dan pendistribusian Obat, pelayanan Obat atas Resep dokter, pelayanan informasi Obat serta pengembangan Obat, bahan Obat dan Obat tradisional harus dilakukan oleh tenaga kesehatan yang mempunyai keahlian dan kewenangan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan. Berdasarkan kewenangan pada peraturan perundang-undangan, Pelayanan Kefarmasian telah mengalami perubahan yang semula hanya berfokus kepada pengelolaan Obat (drug oriented) berkembang menjadi pelayanan komprehensif

tesis




45

meliputi pelayanan Obat dan pelayanan farmasi klinik yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas hidup pasien. Peraturan Pemerintah Nomor 51 Tahun 2009 tentang Pekerjaan Kefarmasian menyatakan bahwa Pekerjaan Kefarmasian adalah pembuatan termasuk pengendalian mutu Sediaan Farmasi, pengamanan, pengadaan, penyimpanan dan pendistribusian atau penyaluran Obat, pengelolaan Obat, pelayanan Obat atas Resep dokter, pelayanan informasi Obat, serta pengembangan Obat, bahan Obat dan Obat tradisional. Pekerjaan kefarmasian tersebut harus dilakukan oleh tenaga kesehatan yang mempunyai keahlian dan kewenangan untuk itu. Peran Apoteker dituntut untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan perilaku agar dapat melaksanakan interaksi langsung dengan pasien. Bentuk interaksi tersebut antara lain adalah pemberian informasi Obat dan konseling kepada pasien yang membutuhkan. Pelayanan Kefarmasian di Apotek meliputi 2 (dua) kegiatan, yaitu kegiatan yang bersifat manajerial berupa pengelolaan Sediaan Farmasi, Alat Kesehatan, dan Bahan Medis Habis Pakai serta pelayanan farmasi klinik. Kegiatan tersebut harus didukung oleh sumber daya manusia, sarana dan prasarana. Pengaturan Standar Pelayanan Kefarmasian di Apotek bertujuan untuk: 1. Meningkatkan mutu Pelayanan Kefarmasian; 2. Menjamin kepastian hukum bagi tenaga kefarmasian; dan 3. Melindungi pasien dan masyarakat dari penggunaan Obat yang tidak rasional dalam rangka keselamatan pasien (patient safety).

tesis




46

Pengelolaan Sediaan Farmasi, Alat Kesehatan, dan Bahan Medis Habis Pakai dilakukan sesuai ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku meliputi perencanaan, pengadaan, penerimaan, penyimpanan, pemusnahan, pengendalian, pencatatan dan pelaporan. 1. Perencanaan Dalam membuat perencanaan pengadaan Sediaan Farmasi, Alat Kesehatan, dan Bahan Medis Habis Pakai perlu diperhatikan pola penyakit, pola konsumsi, budaya dan kemampuan masyarakat. 2. Pengadaan Untuk menjamin kualitas Pelayanan Kefarmasian maka pengadaan Sediaan Farmasi harus melalui jalur resmi sesuai ketentuan peraturan perundangundangan. 3. Penerimaan Penerimaan merupakan kegiatan untuk menjamin kesesuaian jenis spesifikasi, jumlah, mutu, waktu penyerahan dan harga yang tertera dalam surat pesanan dengan kondisi fisik yang diterima. 4. Penyimpanan a. Obat/ bahan Obat harus disimpan dalam wadah asli dari pabrik. Dalam hal pengecualian atau darurat dimana isi dipindahkan pada wadah lain, maka harus dicegah terjadinya kontaminasi dan harus ditulis informasi yang jelas pada wadah baru. Wadah sekurangkurangnya memuat nama Obat, nomor batch dan tanggal kadaluwarsa.

tesis




47

b. Semua Obat/bahan Obat harus disimpan pada kondisi yang sesuai sehingga terjamin keamanan dan stabilitasnya. c. Sistem penyimpanan dilakukan dengan memperhatikan bentuk sediaan dan kelas terapi Obat serta disusun secara alfabetis. d. Pengeluaran Obat memakai sistem FEFO (First Expire First Out) dan FIFO (First In First Out) 5. Pemusnahan a. Obat kadaluwarsa atau rusak harus dimusnahkan sesuai dengan jenis dan bentuk sediaan. Pemusnahan Obat kadaluwarsa atau rusak yang mengandung narkotika atau psikotropika dilakukan oleh Apoteker dan disaksikan oleh Dinas Kesehatan Kabupaten/Kota. Pemusnahan Obat selain narkotika dan psikotropika dilakukan oleh Apoteker dan disaksikan oleh tenaga kefarmasian lain yang memiliki surat izin praktik atau surat izin kerja. Pemusnahan dibuktikan dengan berita acara pemusnahan menggunakan Formulir berita acara pemusnahan. b. Resep yang telah disimpan melebihi jangka waktu 5 (lima) tahun dapat dimusnahkan. Pemusnahan Resep dilakukan oleh Apoteker disaksikan oleh sekurang-kurangnya petugas lain di Apotek dengan cara dibakar atau cara pemusnahan lain yang dibuktikan dengan Berita Acara Pemusnahan Resep dan selanjutnya dilaporkan kepada dinas kesehatan kabupaten/kota.

tesis




48

6. Pengendalian Pengendalian dilakukan untuk mempertahankan jenis dan jumlah persediaan sesuai kebutuhan pelayanan, melalui pengaturan sistem pesanan atau pengadaan, penyimpanan dan pengeluaran. Hal ini bertujuan untuk menghindari terjadinya kelebihan, kekurangan, kekosongan, kerusakan, kadaluwarsa, kehilangan serta pengembalian pesanan. Pengendalian persediaan dilakukan menggunakan kartu stok baik dengan cara manual atau elektronik. Kartu stok sekurangkurangnya memuat nama Obat, tanggal kadaluwarsa, jumlah pemasukan, jumlah pengeluaran dan sisa persediaan. 7. Pencatatan dan Pelaporan Pencatatan dilakukan pada setiap proses pengelolaan Sediaan Farmasi, Alat Kesehatan, dan Bahan Medis Habis Pakai meliputi pengadaan (surat pesanan, faktur), penyimpanan (kartu stock), penyerahan (nota atau struk penjualan) dan pencatatan lainnya disesuaikan dengan kebutuhan. Pelaporan terdiri dari pelaporan internal dan eksternal. Pelaporan internal merupakan pelaporan yang digunakan untuk kebutuhan manajemen Apotek, meliputi keuangan, barang dan laporan lainnya. Pelaporan eksternal merupakan pelaporan yang dibuat untuk memenuhi kewajiban sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan meliputi pelaporan narkotika, dan pelaporan lainnya. Dalam melakukan Pelayanan Kefarmasian seorang apoteker harus menjalankan peran yaitu:

tesis




49

1. Pemberi layanan Apoteker sebagai pemberi pelayanan harus berinteraksi dengan pasien. Apoteker harus mengintegrasikan pelayanannya pada sistem pelayanan kesehatan secara berkesinambungan. 2. Pengambil keputusan Apoteker harus mempunyai kemampuan dalam mengambil keputusan dengan menggunakan seluruh sumber daya yang ada secara efektif dan efisien. 3. Komunikator Apoteker harus mampu berkomunikasi dengan pasien maupun profesi kesehatan lainnya sehubungan dengan terapi pasien. Oleh karena itu harus mempunyai kemampuan berkomunikasi yang baik. 4. Pemimpin Apoteker diharapkan memiliki kemampuan untuk menjadi pemimpin. Kepemimpinan yang diharapkan meliputi keberanian mengambil keputusan yang empati dan efektif, serta kemampuan mengkomunikasikan dan mengelola hasil keputusan. 5. Pengelola Apoteker harus mampu mengelola sumber daya manusia, fisik, anggaran dan informasi secara efektif. Apoteker harus mengikuti kemajuan teknologi informasi dan bersedia berbagi informasi tentang Obat dan hal-hal lain yang berhubungan dengan Obat.

tesis




50

6. Pembelajar seumur hidup Apoteker harus terus meningkatkan pengetahuan, sikap dan keterampilan profesi melalui pendidikan berkelanjutan (Continuing Professional Development/CPD) 7. Peneliti Apoteker

harus

selalu

menerapkan

prinsip/kaidah

ilmiah

dalam

mengumpulkan informasi Sediaan Farmasi dan Pelayanan Kefarmasian dan memanfaatkannya dalam pengembangan dan pelaksanaan Pelayanan Kefarmasian. 8. Pemimpin Apoteker diharapkan memiliki kemampuan untuk menjadi pemimpin. Kepemimpinan yang diharapkan meliputi keberanian mengambil keputusan yang empati dan efektif, serta kemampuan mengkomunikasikan dan mengelola hasil keputusan. 9. Pengelola Apoteker harus mampu mengelola sumber daya manusia, fisik, anggaran dan informasi secara efektif. Apoteker harus mengikuti kemajuan teknologi informasi dan bersedia berbagi informasi tentang Obat dan hal-hal lain yang berhubungan dengan Obat. 10. Pembelajar seumur hidup Apoteker harus terus meningkatkan pengetahuan, sikap dan keterampilan profesi melalui pendidikan berkelanjutan (Continuing Professional Development/CPD)

tesis




51

11. Peneliti Apoteker harus selalu menerapkan prinsip/ kaidah ilmiah dalam mengumpulkan informasi Sediaan Farmasi dan Pelayanan Kefarmasian dan memanfaatkannya dalam pengembangan dan pelaksanaan Pelayanan Kefarmasian. Evaluasi mutu pelayanan kefarmasian dilakukan oleh apoteker di Apotek dilakukan terhadap mutu mnajerial dengan metode evaluasi mutu antara lain: 1. Audit Audit merupakan usaha untuk menyempurnakan kualitas pelayanan dengan pengukuran kinerja bagi yang memberikan pelayanan dengan menentukan kinerja yang berkaitan dengan standar yang dikehendaki. Oleh karena itu, audit merupakan alat untuk menilai, mengevaluasi, menyempurnakan Pelayanan Kefarmasian secara sistematis. Audit dilakukan oleh Apoteker berdasarkan hasil monitoring terhadap proses dan hasil pengelolaan. Contoh: a. Audit Sediaan Farmasi, Alat Kesehatan, dan Bahan Medis Habis Pakai lainnya (stock opname) b. Audit kesesuaian SPO c. Audit keuangan (cash flow, neraca, laporan rugi laba) 2. Review Review yaitu tinjauan/kajian terhadap pelaksanaan Pelayanan Kefarmasian tanpa dibandingkan dengan standar. Review dilakukan oleh Apoteker

tesis




52

berdasarkan hasil monitoring terhadap pengelolaan Sediaan Farmasi dan seluruh sumber daya yang digunakan. Contoh: a. Pengkajian terhadap Obat fast/slow moving b. Perbandingan harga Obat 3. Observasi Observasi dilakukan oleh Apoteker berdasarkan hasil monitoring terhadap seluruh proses pengelolaan Sediaan Farmasi. Contoh : a. Observasi terhadap penyimpanan Obat b. Proses transaksi dengan distributor c. Ketertiban dokumentasi Indikator Evaluasi Mutu pelayanan kefarmasian dilakukan oleh apoteker di Apotek dengan capaian mutu antara lain : 1. Kesesuaian proses terhadap standar 2. Efektifitas dan efisiensi 2.7.3 Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 34 Tahun 2014 Tentang Pedagang Besar Farmasi Dalam rangka melindungi masyarakat terhadap peredaran obat dan bahan obat yang tidak memenuhi persyaratan keamanan, khasiat/manfaat dan mutu maka Direktorat Bina Produksi dan Distribusi Kefarmasian melaksanakan pembinaan dan pengendalian di bidang peredaran obat dan bahan obat. Pembinaan secara menyeluruh dimaksudkan agar obat dan bahan obat yang

tesis




53

beredar dan digunakan oleh masyarakat telah memenuhi syarat dan tidak merugikan kesehatan masyarakat. Dengan telah ditetapkannya Peraturan Menteri Kesehatan RI, yaitu Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1148/MENKES/PER/VI/2011 tanggal 13 Juni 2011 tentang Pedagang Besar Farmasi yang telah disempurnakan menjadi Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 34 Tahun 2014 Tentang Pedagang Besar Farmasi dan beberapa peraturan teknis lainnya, yang telah menggantikan peraturan yang sebelumnya karena sudah tidak sesuai lagi dengan kebutuhan, kondisi dan perkembangan ilmu pengetahuan serta teknologi terkini. Terbitnya peraturan baru ini, Pemerintah dituntut untuk menerapkan prinsip-prinsip Clean Goverment dan Good Governance secara universal dan diyakini menjadi prinsip yang diperlukan untuk memberikan pelayanan publik prima kepada masyarakat. Kualitas pelayanan publik prima dapat dapat diukur dengan ada tidaknya suap, ada tidaknya SOP, kesesuaian proses pelayanan dengan SOP yang ada, keterbukaan informasi, keadilan dan kecepatan dalam pemberian pelayanan dan kemudahan masyarakat melakukan pengaduan. Tujuan diterbitkannya peraturan yang mengatur tentang Pedagang Besar Farmasi (PBF) di Indonesia antara lain : 1. Sebagai acuan pelaksanaan proses perizinan Pedagang Besar Farmasi 2. Sebagai panduan bagi pelaku usaha dalam pengurusan perizininan Pedagang Besar Farmasi Sasaran diterbitkannya peraturan yang mengatur tentang Pedagang Besar Farmasi (PBF) di Indonesia antara lain :

tesis




54

1. Petugas pelaksana pelayanan perizinan 2. Pelaku Usaha di bidang Sarana Produksi dan Distribusi Obat dan Bahan Obat

2.8

Pembelian (Procurement) Sediaan Farmasi di Kota Surabaya Pengadaan Barang/ Jasa Pemerintah yang efisien dan efektif merupakan

salah satu bagian yang penting dalam perbaikan pengeloaan keuangan Negara. Salah satu perwujudannya adalah dengan pelaksanaan proses Pengadaan Barang/ Jasa Pemerintah secara elektronik, yaitu Pengadaan Barang/ Jasa yang dilaksanakan dengan menggunakan teknologi informasi dan transaksi elektronik sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan (LKPP, 2013). Penyelenggaraan Pengadaan Barang/ Jasa Pemerintah secara elektronik diatur dalam Peraturan Presiden Nomor 70 Tahun 2012 sebagai perubahan atas Peraturan Presiden Nomor 54 Tahun 2010 tentang Pengadaan Barang/ Jasa Pemerintah, dan sebagaimana ketentuan dalam pasal 131 ayat (1) bahwa pada tahun 2012 K/L/D/I wajib melaksanakna pengadaan Barang/ Jasa secara elektronik untuk sebagian/ seluruh paket-paket pekerjaan. Selain itu dalam Peraturan Presiden Nomor 70 Tahun 2012 juga mengatur mengatur mengenai Layanan Pengadaan Secara Elektronik (LPSE) sebagai unit kerja K/L/D/I untuk menyelenggarakan sistem pelayanan Pengadaan Barang/ Jasa secara elektronik yang ketentuan teknis operasionalnya diatur oleh Peraturan Kepala LKPP No. 2 Tahun 2010 tentang Layanan Pengadaan Secara Elektronik (LPSE). LPSE dalam menyelenggarakan sistem pelayanan Pengadaan Barang/ Jasa elektronik wajib

tesis




55

memenuhi ketentuan sebagaimana yang ditentukan dalam Undang-Undang Nomor 11 Tahun 2008 tentang Informasi dan Transaksi Elektronik (LKPP, 2013). Proses Pengadaan Barang/ Jasa pemerintah secara elektronik ini akan lebih meningkatkan dan menjamin terjadinya efisiensi, efektivitas, transparansi, dan akuntabilitas dalam pembelanjaan uang Negara. Selain itu, proses Pengadaan Barang/ Jasa Pemerintah secara elektronik ini juga dapat lebih menjamin tersedianya informasi, kesempatan usaha, serta mendorong terjadinya persaingan yang sehat dan terwujudnya keadilan (non discriminative) bagi seluruh pelaku usaha yang bergerak di bidang pengadaan Barang/ Jasa Pemerintah (LKPP, 2013). Sistem Pengadaan Secara Elektronik (SPSE) dibuat untuk mewujudkan harapan pelaksanaan Pengadaan Barang/ Jasa Pemerintah secara elektronik. Layanan yang tersedia dalam SPSE saat ini adalah e-tendering yaitu tata cara pemilihan Penyedia Barang/ Jasa yang dilakukan secara terbuka dan dapat diikuti oleh semua Penyedia Barang/ Jasa yang terdaftar pada Sistem Pengadaan Secara Elektronik dalam menyampaikan 1 (satu) penawaran dalam waktu yang telah ditentukan. Tata cara e-tendering, syarat dan ketentuan serta panduan pengguna (user guide) diatur dalam peraturan Kepala LKPP Nomor 18 Tahun 2012 tentang e-tendering. Selain itu dalam SPSE juga telah disiapkan fasilitas untuk proses audit secara e-purchasing Obat Pemerintah (LKPP, 2013). E-purchasing dibuat agar proses untuk pengadaan obat pemerintan dapat dilakukan secara elektronik. Dalam e-purchasing Obat Pemerintah, terdapat fitur

tesis




56

untuk pembuatan paket, unduh (download) format surat pesanan, unduh format standar kontrak, unggah (upload) hasil scan kontrak yang sudah ditandatangani, sampai dengan cetak pesanan obat. Dengan adanya e-purchasing Obat Pemerintah, diharapkan proses pengadaan Obat Pemerintah dapat dimonitor dan lebih transparan (LKPP, 2013).

Sumber : LKPP, 2013

Gambar 2.6 Alur proses e-purchasing obat pemerintah

tesis




57

2.9

Healthcare Supply Chain Lingkungan rantai nilai (value chain) semakin menantang adalah

menempatkan tekanan pada organisasi kesehatan untuk mencari peluang untuk meningkatkan efisiensi operasional dan mengurangi biaya sambil terus meningkatkan kualitas pelayanan (Hanna dan Sethuraman, 2005). Supply chain management jauh lebih kompleks dalam perawatan kesehatan dari industri lain karena dampak terhadap kesehatan masyarakat yang membutuhkan pasokan medis yang memadai dan akurat sesuai dengan kebutuhan pasien (Beier, 1995). Meskipun demikian, masih terdapat kesempatan yang signifikan untuk meningkatkan kinerja pada keseluruhan rantai pasokan (McKone-Manis et al., 2005). Sejumlah teknik manajemen supply chain yang berbeda telah diadopsi dalam beberapa tahun terakhir, namun hambatan dalam mengimplementasikan konsep tersebut masih terjadi. Dalam industri kesehatan, kegiatan supply chain yang terkait dengan produk farmasi (obat dan perbekalan kesehatan) sangat penting dalam memastikan standar yang tinggi perawatan untuk pasien dan memberikan kecukupan pasokan obat untuk apotek. Dalam hal biaya, diperkirakan yang menyumbang pasokan untuk 25-30 persen dari biaya operasional untuk rumah sakit (Roark, 2005). Oleh karena itu, sangat penting bahwa ini dikelola secara efektif untuk memastikan layanan dan tujuan biaya terpenuhi. Sektor kesehatan tampaknya memiliki keunikan dalam melaksanakan praktik konsep manajemen supply chain. Beberapa penulis (McKone-Manis et al., 2005) beberapa titik hambatan seperti kurangnya dukungan eksekutif,

tesis




58

ketimpangan atau konflik kepentingan, kebutuhan akan pengumpulan data dan pengukuran kinerja, serta kurangnya pendidikan antara organisasi dengan mitra rantai pasokannya. Meskipun perilaku dinamis diamati dalam healthcare supply chain (Samuel et al, 2010) hambatan praktik terbaik terhadap efisiensi dalam rantai pasokan masih berlaku seperti: tujuan yang saling bertentangan, kurangnya keterampilan dan pengetahuan SCM, teknologi berkembang, preferensi dokter, kurangnya standar kode, dan berbagi informasi terbatas (Callender dan Grasman, 2010). 2.9.1

Proses pengadaan sediaan farmasi (obat dan perbekalan kesehatan) Dalam rangka mencapai tujuan "menyediakan perawatan kesehatan secara

efisien dengan biaya efektif", telah banyak penelitian dan penyelidikan telah dilakukan pada teknik diagnostik dan terapeutik, implementasi teknologi canggih serta menerapkan metode berbagi biaya (cost sharing). Namun, ada sedikit atau tidak ada penelitian tentang pengukuran hasil tujuan yang harus dicapai, dalam hal ini pengukuran kinerja sistem. Karena industri kesehatan adalah sistem dinamis, evaluasi kinerja menjadi salah satu masalah yang dihadapi. Tidak ada metode yang koheren untuk mengukur kinerja proses pengadaan, dan oleh karena itu sulit bagi departemen pembelian rumah sakit di membuat keputusan yang tepat. Hal ini menyebabkan memburuknya kinerja pengadaan secara keseluruhan dan kepuasan pelanggan internal, dan pada saat yang sama menimbulkan biaya yang lebih tinggi bagi pasien. Oleh karena itu, dalam kepentingan umum semua orang untuk menemukan metode pengukuran kinerja pengadaan (kumar et al., 2005).

tesis




59

Alt (1997) menunjukkan bahwa peningkatan biaya perawatan kesehatan dan inefisiensi adalah karena prosedur pembelian yang ada saat ini tidak mendukung dan kurang representatif. Biaya perawatan merupakan masalah klasik pada bidang pelayanan kesehatan dimana didasarkan asumsi eksplisit bahwa pasokan sistem informasi pembelian medis tidak memadai, dan bahwa pemberian perawatan kesehatan telah tidak efisien. Inefisiensi dalam health care supply chain dapat meningkat secara signifikan melalui penerapan rantai pasokan praktek terbaik dari industri lain. Sebelum perubahan, ada kebutuhan mendesak untuk menilai kinerja saat ini dan juga mengembangkan sistem pengukuran kinerja yang sesuai untuk industri perawatan kesehatan. Sistem pengukuran kinerja harus menjangkau bagian yang sama dari rantai pasokan bahwa departemen pembelian telah kontrol atas. Ini bagian dari rantai pasokan, mulai dari pemasok untuk pelanggan internal, diberi label link pasokan. Link pasokan terdiri dari tiga aktor utama: 1. Pemasok; 2. Bagian pembelian 3. Pelanggan internal / pengguna. Hubungan pasokan terdiri dari dua relasi utama: 1. Hubungan antara departemen pembelian dan pelanggan internal 2. Hubungan antara departemen pembelian dan pemasok.

tesis




60

Sumber : Welee, 2000

Gambar 2.7 Proses procurement secara umum

Link pasokan harus diukur dengan cara yang memungkinkan pembuat keputusan memahami bagaimana upaya mempengaruhi hasil. Sistem pengukuran kinerja yang seharusnya untuk memberikan departemen pembelian dengan informasi yang tidak bias dan obyektif tentang kinerja di link pasokan. Informasi yang dianalisis merupakan sumber yang kuat untuk meningkatkan operasi departemen pembelian itu. Untuk mengukur kinerja pengadaan, tiga bidang utama yang diusulkan: 1. Representasi dari link pasokan 2. Efisiensi link pasokan 3. Efektivitas link pasokan Bagian pengadaan obat rumah sakit mengalami tantangan besar untuk memberikan pelayanan dengan maksimal dengan kurumitan yang maksimal pula. Bagian pengadaan obat rumah sakit sering mengalami kendala birokrasi dikarenakan ketidaktahuan manajemen rumah sakit akan bagaimana mengelola dan melakukan proses pengadaan obat. Jumlah permintaan dan jenis obat yang

tesis




61

bervariasi antara pasien di unit gawat darurat, pasien di unit rawat jalan, pasien di unit rawat inap, dan pasien di unit kamar operasi menjadikan rumitnya pengaturan manajemen perbekalan obat di bagian pengadaan obat rumah sakit. Sebagai unit pelayanan kesehatan industri penyedia layanan jasa kesehatan dituntut untuk dapat mendeskripsikan dengan detail dan jelas proses pengadaannya terutama proses pengadaan obat sebagai salah satu pengadaan vital yang harus dilakukan oleh manajemen pengelola seluruh industri pelayanan kesehatan. Sebagai salah satu pemain dalam industri pelayanan kesehatan di Indonesia puskesmas merupakan lini terbawah (bottom line) yang dapat digunakan oleh masyarakat Indonesia untuk mendapatkan akses pelayanan kesehatan. Merupakan kewenangan bagi setiap pemerintah daerah di Indonesia untuk melakukan pengaturan proses pengadaan obat, oleh karena itu varian model proses procurement keefektifan proses procurement di tiap daerah di Indonesia tidaklah sama. 2.9.2

Tantangan dalam pemenuhan stok obat Beberapa sumber mengungkapkan masalah pemenuhan stok obat

merupakan masalah yang pelik. butuh koordinasi, kejelasan informasi, ketersediaan transportasi, dan dukungan dokumen serta data yang mencukupi yang harus dimiliki baik oleh pihak penyedia obat (medicine and drug factory) maupun pihak konsumen obat (klinik, rumah sakit, apotik, dan lainnya). Berikut akan dijelaskan beberapa hambatan-hambatan yang ditemui dalam pemenuhan stok obat.

tesis




62

1. Permintaan mendadak (urgent orders) Umumnya pusat penyedia layanan kesehatan memiliki interval waktu dan perhitungan permintaan obat sendiri, namun tidak jarang ada pula yang menggunakan pengalaman bertahun-tahun untuk menentukan jumlah permintaan yang dibutuhkan. Secara normatif permintaan akan stok obat dapat dilakukan satu atau dua bulan sekali. Namun tidakmemungkinkan penyedia layanan kesehatan meminta tambahan stok obat mendadak (diluar jadwal pemesanan dan perhitungan normatif), hal ini dikarenakan pemesanan dilaksanakan manual atau dikarenakan perhitungan berdasarkan pengalaman. Hal yang serupa bagi penyedia produk obat, penyedia produk obat memerlukan waktu untuk memproses pemesanan akan obat yang diperlukan dan men-delivery produk sesuai dengan pesanan. Status permintaan mendadak (urgent orders) memiliki perlakuan yang berbeda dengan status permintaan normatif. Status permintaan mendadak harus diproses dengan sesegera mungkin dan dikirim sesegera mungkin. Lama waktu yang dibutuhkan menjadi fokus perhatian status permintaan mendadak ini. Kesulitan bagi penyedia produk obat untuk memenuhi permintaan mendadak (urgent orders) ini, karena tidak semua obat selesai diproduksi dalam jumlah cukup saat status permintaan mendadak (urgent orders) diminta oleh penyedia pelaksana pelayanan kesehatan, sehingga permintaan obat tidak sesuai dengan spesifikasi jumlah yang dipesan oleh penyedia layanan kesehatan.

tesis




63

Selain kendala permintaan obat dari penyedia jasa yang tidak dapat terpenuhi sesuai dengan spesifikasi dan jumlah yang dipesan, masalah harga juga

menentukan.

Penyedia

produk

obat

harus

menyediakan/

mengalokasikan alat transportasi yang dapat dipergunakan untuk mengirim obat yang dipesan ke pemesan, dan umumnya status permintaan mendadak tidak memnuhi kuota maksimal yang dapat diangkut oleh alat transportasi serta faktor jarak pengiriman yang jauh menyebabkan harga obat yang dipesan naik 2-3 kali lipat. Tidak jarang status permintaan mendadak (urgent orders) lebih banyak dibandingkan dengan status permintaan normal. Beberapa penelitian mengemukakan hampir 1/3 bentuk permintaan akan obat berstatus permintaan mendadak (urgent orders), hal ini menunjukkan adanya masalah yang cukup serius terkait permintaan stok obat dipenyedia layanan kesehatan serta manajemen pengadaan yang kurang memadai dan mencukupi. Masalah ini memerlukan intervensi tidak hanya dari pihak penyedia layanan jasa kesehatan, namun juga pihak penyedia obat dengan memberikan informasi-informasi ketersediaan obat di gudang besar (wholeseller). 2. Persediaan stok di gudang besar (stock availability at the wholeseller) Gudang besar (wholeseller) diperuntukkan untuk menyimpan hasil produksi obat perusahaan penyedia jasa obat (medicine and drug factory). Stok/ ketersediaan obat-oabatan di gudang besar tergantung dari jumlah permintaan penyedia layanan jasa. Beberapa jenis obat tertentu tidak dapat

tesis




64

disimpan di gudang obat terlalu lama dikarenakan waktu pakai dan standar penyimpanan setiap obat adalah berbeda. Dikarenakan ketersediaan obat di gudang besar tergantung dari jumlah permintaan akan obat penyedia layanan jasa kesehatan, maka akan sangat sulit bagi pengelola gudang besar untuk menentukan stok optimum yang harus disimpan di gudang besar tiap harinya apabila permintaan dari penyedia layanan jasa kesehatan tidak dapat ditentukan dengan pasti. Beberapa faktor eksternal ikut memberikan kontribusi akan ketersediaan obat di gudang besar, momen akhir bulan merupakan mome dimana permintaan akan obat meningkat dan paling hal ini dikarenakan pada tiap akhir bulan setiap penyedia layanan jasa membutuhkan stok baru untuk unit farmasinya. Tidak jarang apabila permintaan akhir bulan terlampau tinggi menimbulkan beberapa klinik tidak dapat mendapatkan pasokan obat atau pasokan obat yang dikirim tidak sesuai dengan permintaan. 3. Bullwhip Effect Fenomena bullwhip effect juga menjadi salah satu fenomena yang terjadi dalam pemenuhan obat. Dikarenakan permintaan obat adalah sangat bervariasi dan frekuensi permintaan yang tinggi, maka kecenderungan untuk terjadi bullwhip effect yang dengan kata lain akan menyebabkan beberapa kerugian pada pihak manajemen layanan kesehatan dalam menyediakan pasokan obat. Apabila fenomena bullwhip effect terjadi, pihak produsen obat akan semakin selektif dalam memproduksi dan memasrkan

tesis




65

produk obatnya, yang dengan demikian akan memperkecil ketersediaan obat di gudang-gudang besar (wholeseller)

Sumber : Penelitian oleh Mustaffa dan Potter (2009)

Gambar 2.8 Permintaan normal dan permintaan mendadak oleh penyedia layanan kesehatan ke gudang besar (wholeseller)

2.10

Bagan Alur (process mapping) Merupakan teknik untuk memodelkan alur proses bisnis dalam bentuk

grafis untuk memvisualisasikan proses aktual di organisasi serta mencari perbaikan dan pengembangan agar lebih efektif (Paper et al., 2001). Dalam studi kasus dapat digunakan teknik Data Flow Diagram (DFD), suatu teknik untuk memodelkan baik proses manajemen persediaan saat ini dan masa depan dalam organisasi. Recker et al. (2006) mempelajari perbedaan kemampuan representasi seluruh proses teknik pemodelan dan menyimpulkan bahwa DFD adalah salah satu metode terbaik dalam mewakili struktur sistem.

tesis




66

Bagan alur akan memudahkan organisasi untuk menelusur alur proses beserta kegiatan yang terjadi pada tiap proses, selain itu dengan dilakukannya bagan alur dapat ditemukan pemasalahan yang terjadi dalam proses tersebut. Gambaran yang diberikan merupakan gambaran proses secara menyeluruh dan komrehensif yang didapatkan berdadasarkan hasil studi lapangan dalam kurun waktu tertentu. Sajian bagan alur terdiri atas 4 simbol utama, dimana keempat simbol utama tersebut mencerminkan Entitas Eksternal, simpanan data, Arus Data dan Proses. Entity Eksternal baik pasokan data ke sistem atau menerima data dari sistem, atau keduanya. Proses menerima data input dan menghasilkan output. DFD memiliki menyimpan data sebagai dokumen, file atau database untuk menyimpan output dari sebuah proses sebelum akan diambil oleh proses lainnya. Data alur umumnya diberi label dengan nama data dan sumber tautan, memproses, menyimpan data dan tenggelam untuk mewakili arus data di sistem.

Gambar 2.9 Simbol dalam Data Flow Diagram (DFD)

tesis




67

Sumber : Penelitian oleh Mustaffa dan Potter, 2009

Gambar 2.10 Model DFD dalam skema alur pendistribusian obat di Malaysia

tesis




68

2.11 No

Penelitian Terdahulu

Judul Penelitian

Tujuan Penelitian

1

Healthcare supply chain management in Malaysia: a case study

Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengevaluasi manajemen persediaan di sektor kesehatan swasta di Malaysia, dengan fokus khusus pada distribusi obat dari grosir ke klinik. Saat ini, ada masalah dengan tingkat layanan klinik yang perlu ditangani

2

Improving health in developing countries: reducing complexity of drug supply chains

Uganda adalah salah satu dari banyak negara Afrika berjuang untuk mengembangkan kesehatan yang

tesis

Metodologi Penelitian

Makalah ini mengadopsi pendekatan studi kasus, dengan data yang dikumpulkan melalui pemetaan proses, wawancara dan analisis data. Data flow diagram digunakan untuk memvisualisasikan rantai pasokan saat ini organisasi dan proses di masa depan. Wawancara digunakan untuk mengidentifikasi masalah rantai utama, dengan triangulasi pendapat ini melalui analisis data Penelitian ini dan evaluasi melibatkan 50 wawancara dan 27 kunjungan lapangan dari sistem kesehatan

Implikasi Penelitian

Hasil Penelitian

Batasan Penelitian

Temuan mengidentifikasi dua isu utama dalam perusahaan studi kasus - pesanan mendesak dan ketersediaan stok di pedagang grosir. Dari ini, desain negara masa depan rantai pasokan diusulkan, berbasis di sekitar persediaan vendor-dikelola. Hambatan untuk mencapai hal ini juga diidentifikasi, termasuk pertimbangan kemampuan manajemen rantai pasokan saat ini di Malaysia.

Hanya rantai pasokan studi kasus tunggal dipelajari, meskipun dua eselon diselidiki. Meskipun hal ini dapat membatasi generalisasi temuan, ada nilai dalam menunjukkan manfaat teknik manajemen rantai pasokan modern dapat membawa untuk mengembangkan rantai pasokan kesehatan dunia.

Makalah ini menunjukkan bahwa teknik manajemen rantai pasokan modern dapat membawa manfaat bagi rantai pasokan kesehatan di negara berkembang

Supply Chain Management: An International Journal 14/3 (2009) 234–243

Kesimpulan utama adalah bahwa kurang kompleksitas rantai pasokan dapat menghasilkan layanan

Sementara studi empiris luas, ada ketidakpastian dalam data yang harus diperhitungkan. Efek

Penelitian ini berakar pada masalah praktis dan memberikan solusi praktis bagi negara-

Journal of Humanitarian Logistics and Supply Chain


Keterangan



69

No

Judul Penelitian

Tujuan Penelitian memadai, khususnya dalam hal pengobatan lokal dan akses terhadap obat. Tujuan dari makalah ini adalah untuk memberikan kontribusi terhadap pemahaman tentang bagaimana mengurangi kompleksitas rantai pasokan dapat meningkatkan kesehatan di negara berkembang

3

Supply chain innovation and organizational performance in the healthcare industri

tesis

Tujuan dari makalah ini adalah untuk menguji rantai pasokan (SC) inovasi untuk meningkatkan kinerja organisasi dalam industri kesehatan.


publik di Karamoja, timur laut Uganda. Sebuah pemetaan rantai obat-pasokan dilakukan untuk mengidentifikasi penyebab kekurangan stok dan solusi yang mungkin. Sebuah model untuk proses logistik redesign digunakan untuk analisis. Hasil itu diukur dengan menggunakan alat sederhana yang dikembangkan untuk tujuan tertentu. Sebuah model penelitian diusulkan yang menjelaskan dampak dari SC inovasi, kerjasama pemasok, efisiensi SC, dan manajemen mutu (QM) praktek pada kinerja organisasi. Model penelitian yang


Hasil Penelitian

Batasan Penelitian

pelanggan yang lebih tinggi dalam hal kekurangan stok kurang, sekaligus menjaga harga turun. Dengan mengurangi lead time dan ketidakpastian, meningkatkan frekuensi order, dan bergerak poin ketertiban dan saham keselamatan, mungkin ada integrasi yang lebih baik antara informasi dan barang arus dan hambatan dalam rantai pasokan dapat dikurangi. Hasil dukungan studi yang kinerja organisasi secara positif terkait dengan konstruksi dari masing-masing faktor inovasi SC. Desain inovatif dari SC memiliki dampak yang signifikan terhadap pemilihan dan

dari solusi yang disarankan tetap harus dianalisis dan didokumentasikan pada pelaksanaannya.

negara berkembang dan badan-badan bantuan menyediakan

Management Vol. 2 No. 1, 2012 pp. 54-84

Data yang digunakan dalam penelitian ini dikumpulkan dari rumah sakit yang relatif besar dengan lebih dari 100 tempat tidur di Korea Selatan. Generalisasi hasil penelitian dapat dibatasi oleh ukuran

-

International Journal of Operations & Production Management Vol. 31 No. 11, 2011 pp. 1193-1214


Keterangan



70

No

4

Judul Penelitian

Drug inventory management and distribution: outsourcing logistics to third-party providers

tesis

Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengeksplorasi situasi saat ini dan harapan di masa depan apakah akan mengelola sendiri atau outsourcing operasi logistik dalam jaringan kesehatan terpusat, dan untuk menganalisis dan mengukur hubungan antara logistik outsourcing, biaya dan kinerja


diajukan dan hipotesis diuji menggunakan model persamaan struktural berdasarkan data yang dikumpulkan dari 243 rumah sakit Makalah ini didasarkan pada studi menyeluruh dari jaringan kesehatan Italia lokal, yang mengevaluasi keberlanjutan ekonomi logistik outsourcing. Data dikumpulkan dengan menggunakan wawancara, dokumentasi dan pengamatan di apotek rumah sakit dan lingkungan, serta dengan melihat informasi publik yang tersedia di internet. Sebuah sistem simulasi dinamis diikuti dengan analisis

Hasil Penelitian

Batasan Penelitian

kerjasama dengan pemasok yang sangat baik, meningkatkan efisiensi SC, dan dorongan dari praktek TQM

rumah sakit sampel.

Analisis sensitivitas menunjukkan bahwa logistik outsourcing seringkali yang paling pilihan ekonomis.

Meskipun ada banyak penelitian tentang logistik outsourcing di banyak industri, ketika datang ke sektor kesehatan sastra langka, mungkin karena perubahan besar sektor ini telah menghadapi dalam beberapa kali: dengan demikian, temuan kuantitatif kertas harus dilihat sebagai upaya pertama untuk membantu "membuat-ataumembeli" proses keputusan menuju pembangunan



Konsep kinerja berorientasi diterapkan untuk kesehatan memiliki banyak pro dalam hal pengiriman berkelanjutan kesehatan berkualitas dengan biaya terjangkau

Keterangan

Strategic Outsourcing: An International Journal Vol. 6 No. 1, 2013 pp. 48-64



71

No

5

Judul Penelitian

Supply chain dynamics in healthcare services

tesis

Tujuan Penelitian

Tujuan dari penulisan ini adalah untuk menganalisis pelayanan kesehatan sistem rantai pasokan. Banyak literatur yang tersedia pada manajemen rantai pasokan di jadi situasi persediaan barang; Namun, sedikit penelitian ada pada pengelolaan kapasitas layanan ketika persediaan barang jadi tidak hadir


sensitivitas digunakan untuk menyelidiki dampak dari perubahan variabel kunci serta saran dari penyedia logistik. Model dinamika sistem untuk rantai pasokan berorientasi layanan khas seperti proses kesehatan dikembangkan, dimana tiga tahap pelayanan disajikan secara berurutan.

Hasil Penelitian

Batasan Penelitian berkelanjutan dari sektor kesehatan

Sama seperti rantai pasokan dengan persediaan barang jadi, rantai kesehatan layanan pasokan juga menunjukkan perilaku dinamis. Pilihan, pengurangan layanan, dan penundaan penyesuaian kapasitas Membandingkan menunjukkan bahwa mengurangi penyesuaian kapasitas dan layanan penundaan memberikan hasil yang lebih baik


Penelitian ini terbatas pada rantai pasokan kesehatan berorientasi layanan. Pekerjaan lebih lanjut termasuk memperluas studi untuk rantai pasokan berorientasi layanan dengan pemrosesan paralel, yaitu memiliki lebih dari satu tahap untuk melakukan operasi serupa dan juga untuk mempelajari perilaku dalam rantai pasokan berorientasi-layanan yang telah kembali peserta perintah dan aplikasi. Studi kasus yang spesifik juga dapat dikembangkan


Makalah ini menjelaskan bullwhip effect dalam perawatan kesehatan berorientasi layanan rantai pasokan. Mengurangi tahapan dan penyesuaian kapasitas adalah pilihan strategis untuk rantai pasokan berorientasi layanan.

Keterangan

International Journal of Health Care Quality Assurance Vol. 23 No. 7, 2010 pp. 631-642



72

No

6

Judul Penelitian

Collaborative management of inventory in Australian hospital supply chains: practices and issues

tesis

Tujuan Penelitian

Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengembangkan pemahaman tentang sifat pengaturan kolaboratif yang mitra dalam rantai pasokan rumah sakit Australia gunakan untuk mengelola persediaan.


Sebuah studi kasus yang melibatkan jaringan supply chain dari sepuluh organisasi kesehatan (tiga produsen farmasi, dua grosir / distributor dan lima rumah sakit umum) dipelajari. Data termasuk 40 wawancara semiterstruktur, kunjungan lapangan dan pemeriksaan dokumen

Hasil Penelitian

Studi ini menyoroti adanya berbagai pengaturan kolaboratif antara mitra rantai suplai seperti "Ward Box" sistem (varian dari vender sistem persediaan dikelola) antara grosir / distributor dan rumah sakit. Departemen manajemen material yang lebih bersedia daripada rekan-rekan farmasi mereka untuk berpartisipasi dalam berbagai pengaturan outsourcing perusahaan parsial dan lengkap dengan grosir / distributor dan rumah sakit lainnya. Beberapa


Batasan Penelitian untuk mengungkapkan faktor-faktor yang relevan dengan rantai pasokan berorientasi layanan tertentu Penelitian ini terbatas pada sektor kesehatan Australia. Untuk meningkatkan generalisability, penelitian ini dapat diterapkan di sektor industri lainnya dan negara-negara


Penerapan pengaturan kolaborasi antara produsen dan grosir / distributor akan meningkatkan praktik manajemen persediaan di seluruh rantai pasokan. Juga, belajar dari departemen manajemen bahan bisa dialihkan kepada departemen farmasi.

Keterangan

Supply Chain Management: An International Journal Vol 17 No 2, 2012 pp. 217– 230



73

No

Judul Penelitian

tesis

Tujuan Penelitian


Hasil Penelitian faktor kontingen diidentifikasi yang mempengaruhi perkembangan pengaturan kolaboratif


Batasan Penelitian


Keterangan


BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

Recommend Documents