BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

9

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Proses Produksi Kelapa Sawit Produk

kelapa

sawit

dapat

dikelompokkan

menjadi

bahan

makanan/oleofood, bahan non makanan/oleochemical dan bahan kosmetik dan farmasi. Sebagai bahan makanan, produk kelapa sawit mempunyai 2 (sua) aspek kualitas, yaitu aspek pertama berhubungan dengan kadar dan kualitas asam lemak, kelembaban dan kadar kotoran; aspek kedua berhubungan dengan rasa, aroma dan kejernihan serta kemurnian produk. CPO mengandung kalori yang cukup tinggi dan mengandung sejumlah vitamin, antara lain pro-vitamin A (beta karotena), tokoferol sebagai sumber pro-vitamin E, dan tokotrienol. Kandungan vitamin E (tokoferol dan tokotrienol) minyak kelapa sawit dapat mencapai 1,081 ppm, dibandingkan dengan kedelai 958 ppm, bunga matahari 546 ppm, kelapa 362 ppm, zaitun (olive) 51 ppm dan minyak jagung 382 ppm. Minyak kelapa sawit dan minyak inti kelapa sawit yang digunakan sebagai bahan pangan diperoleh melalui proses fraksinasi, rafinasi dan hidrogenasi. CPO dapat dipakai untuk bahan industri berat dan ringan, antara lain untuk industri penyamakan kulit agar menjadi lebih lembut dan fleksibel. Dalam industri tekstil CPO dipakai sebagai minyak pelumas yang tahan terhadap tekanan dan suhu tinggi; pada industri kawat dipakai dalam cold rolling dan fluxing agent; pada industri perak sebagai bahan flotasi pada pemisahan bijih tembaga dan cobalt. Pada industri ringan dipakai sebagai sabun, deterjen, semir sepatu, lilin, tinta cetak dan lain-lain. Melalui proses hidrolis CPO menghasilkan asam lemak dan gliserin, yang selanjutnya dapat diproses lebih lanjut menjadi derivat-derivat asam lemak, antara lain amine alkohol dan metilester. Bahan ini dapat dipakai sebagai bahan dasar pembuatan cat dinding atau cat kayu, tinta cetak, pasta gigi, pembuatan plastik, minyak diesel, kerosen, atau gasoline (Ong et al., 1989). Pohon industri kelapa sawit dapat dilihat pada Gambar 1.

10

Pangan Minyak Sawit (CPO)

Daging Buah (Tandan Buah Segar/TBS)

Minyak goreng (olein), margarin, lemak kue, vanaspati, cocoa, butter, substitute Oleokimia NonPangan

Sabut

- Particle board - Pulp kertas - Energi

Sludge

- Makanan ternak - Sabun - Pupuk

Stearin, sabun, asam lemak, gliserin, detergent, pelumas, plasticizer, kosmetik, BBM, pro-vitamin A, pro-vitamin E

Minyak Inti (PKO)

Inti

- Oleokimia - Minyak goreng - Salad oil

Biji Bungkil

- Makanan ternak - pupuk

Cangkang

Tandan kosong

Batang pohon

-

Kertas pulp Particle board Pupuk Kompos Energi

-

-

Arang, karbon aktif Bahan pengisi Particle board Asap cair

Bahan kontruksi Pulp Particle board Bahan kimia Bahan energi

Gambar 1 Pohon industri kelapa sawit (Mangoensoekarjo dan Dereinda, 1991) Selain untuk industri bahan makanan dan non bahan makanan, CPO mempunyai potensi yang cukup besar untuk industri komestik dan industri farmasi karena mempunyai sifat sangat mudah diabsorpsi oleh kulit, sehingga banyak digunakan untuk pembuatan shampo, krim (cream), minyak rambut, sabun cair, lipstik, dan lain-lain.

11

Limbah dari pabrik kelapa sawit terdiri dari limbah cair dan padat seperti sabut, cangkang dan tandan kosong (janjang kosong). Limbah cair dapat dimanfaatkan untuk menghasilkan energi, melalui pembuatan biogas dengan bantuan jasad renik. Sedangkan limbah padat umumnya dipakai sebagai sumber energi untk bahan bakar pabrik. Tandan kosong dapat diproses menjadi furtural dan alkohol. Furtural yang dipisahkan dari selulosa melalui proses hidrolisis dapat dipakai sebagai pakan ternak; dan dapat diproses menjadi pulp untuk pembuatan kertas, soft board atau hard board dan kompos. Batang kelapa sawit dapat dijadikan kayu bangunan, perabot dan hard board atau particle fisikboard. Mutu CPO dapat ditentukan dengan menilai sifat fisik seperti titik lebur angka penyabunan dan bilangan yodium;

dan

spesifikasi sesuai standar

internasional yang meliputi kadar asam lemak bebas/ALB, air, kotoran, logam besi, logam tembaga, peroksida dan ukuran pemucatan. Rendahnya mutu CPO ditentukan oleh sifat induk pohon, penanganan panen dan pengangkutan serta proses pengolahan. Hasil dari proses pengolahan kelapa sawit (Gambar 2) adalah CPO, crude palm stearin, RBD palm oil, RBD olein, RBD stearin, palm kernel oil, palm kernel fatty acid, palm kernel, palm kernel expeller/PKE, palm cooking oil, refined palm oil/RPO, refined bleached deodorised olein/ROL, refined bleached deodorised stearin/RPS, palm kernel pellet, palm kernel shell charcoal.

12

Penerimaan TBS

Proses Sterilisasi Mesin Bantingan

Tandan Kosong

Tandan Kosong

Proses Pengepresan

CPO Kotor Proses Penjernihan

Pemecahan Biji

Pengolahan Limbah

Pengolahan Limbah

CPO Bersih Limbah Cair

Serat

Buah Sawit

Hydro Cyclone

Limbah Cair Palm Kernel

Digunakan untuk Pupuk Tanaman di Lapangan

Pembangunan sesuai Ketentuan Pemerintah

Cangkang

Digunakan untuk Bahan Bakar

Gambar 2 Proses Pengolahan CPO (Departemen Perindustrian, 2007)

2.2 Kondisi Kelapa Sawit PBUMN PBUMN

merupakan

perkebunan

yang

diambil

alih/nasionalisasi

perkebunan swasta asing milik Belanda pada tahun 1945 dengan luas areal sebesar 109.000 ha.

Kemudian pengelolaannya dilakukan oleh pemerintah

Indonesia dibawah Lembaga Pusat Perkebunan Negara/LPPN. Pada tahun 1959, kondisi sosial, politik dan ekonomi menyebabkan pengelolaan perkebunan menjadi terganggu sehingga luas areal perkebunan kelapa sawit menurun menjadi 100.000 ha. Setelah dikeluarkannya UU Agraria dan UU Penanaman Modal Asing pada tahun 1967, luas areal perkebunan kelapa sawit meningkat menjadi 211.000 ha. Sampai tahun 1976 pelaku industri kelapa sawit hanya perkebunan negara dan swasta, sementara perkebunan rakyat baru muncul setelah pemerintah mengeluarkan kebijakan perkebunan inti rakyat (PIR) pada tahun 1980 (Tarigan dan Sipayung, 2011).

13

Bentuk perusahaan perkebunan kelapa sawit di Indonesia terbagi atas perkebunan rakyat (PR), perkebunan besar swasta/perkebunan swasta (PBS) dan perkebunan besar negara (PBUMN) serta perusahaan inti rakyat (PIR) yang merupakan bentuk gabungan PR dengan PBS atau PBUMN dengan tata hubungan yang khusus (Direktorat Jenderal Perkebunan, 2009). Luas areal perkebunan kelapa sawit di Indonesia terus bertambah yaitu dari 7.363.847 ha pada tahun 2008 menjadi 7.523.654 ha pada tahun 2009, dengan komposisi perkebunan rakyat seluas PBUMN seluas 624,211 ha (8,30 persen)

3.013.973 ha (40,06

persen),

dan perkebunan swasta

seluas

3.885.470 ha (51,64 persen) (Tabel 1). Tabel 1 Luas areal kelapa sawit Indonesia tahun 2005–2009 Tahun 2005 2006 2007 2008 2009

Perkebunan Rakyat (Ha) (%) 43,22 2.356.895 38,66 2.549.572 40,67 2.752.172 39,13 2.881.898 40,06 3.013.973

Luas Areal Kelapa Sawit Indonesia Perkebunan BUMN Perkebunan Swasta (Ha) (%) (Ha) (%) 9,72 47,07 2.567.068 529.854 10,42 50,92 3.357.914 687.428 8,96 50,37 3.408.416 606.248 8,19 52,68 3.878.986 602.963 8,30 51,64 3.885.470 624,211

Jumlah 5.453.817 6.594.914 6.766.836 7.363.847 7.523.654

Sumber : Direktorat Jenderal Perkebunan, 2010 Perkembangan areal milik PBUMN dari tahun 1970 sampai 2008, jauh tertinggal dari perkebunan swasta dan rakyat (Lampiran 1). Jika dilihat pada awal pengalihan dari zaman Belanda sampai sekarang, pembangunan PBUMN hanya sekitar 20-30 persen.

Jika dibandingkan dengan perkebunan swasta misalnya

Astra Agro Lestari (AAL) maka terlihat perbedaan yang sangat signifikan yaitu perkembangan areal AAL adalah

sebesar 7 persen per tahun

sedangkan

perkembangan areal PBUMN hanya sebesar 0,64 persen per tahun. Pada tahun 2009 luas areal PBUMN hanya tinggal 8 persen dari luas areal perkebunan kelapa sawit Indonesia. Angka tersebut sangat berbeda dengan tahun 1980 dimana areal PBUMN adalah

68 persen dari total areal perkebunan di Indonesia (Kantor

Kementerian BUMN, 2010). Produksi CPO Indonesia

terus mengalami peningkatan dari tahun ke

tahun, dari 17.539.788 ton tahun 2008 meningkat menjadi 19.505.990 ton pada tahun 2009 dengan komposisi produksi perkebunan swasta jauh diatas PBUMN

14

(produksi

perkebunan rakyat sebesar 7.247.979 ton

(37,16 persen), produksi

PBUMN sebesar 2,826,922 ton (14,49 persen) dan produksi perkebunan swasta sebesar 9.431.089 ton (48,35 persen). Angka ini menunjukkan bahwa produksi perkebunan swasta jauh lebih tinggi dibandingkan dengan produksi PBUMN (Tabel 2). Tabel 2 Produksi CPO Indonesia tahun 2005 – 2009 Tahun 2005 2006 2007 2008 2009

Perkebunan Rakyat (Ton) (%) 37,94 4.500.769 33,33 5.783.088 35,99 6.358.389 39,47 6.923.042 37,16 7.247.979

Produksi CPO Indonesia Perkebunan BUMN Perkebunan Swasta (Ton) (%) (Ton) (%) 12,22 49,84 1.449.254 5.911.592 13,33 53,34 2.313.729 9.254.031 11,99 52,02 2.117.035 9.189.301 11,05 49,48 1.938.134 8.678.612 14,49 48,35 2.826.922 9.431.089

Jumlah 11.861.615 17.350.848 17.664.725 17.539.788 19.505.990

Sumber : Direktorat Jenderal Perkebunan, 2010 PBUMN merupakan pionir dalam industri hulu kelapa sawit tetapi sampai saat ini hanya beberapa PTPN saja yang memiliki industri hilir. Hal ini dikarenakan sebelum tahun 1998 terdapat kebijakan pemerintah yang memberikan mandat kepada swasta untuk mengelola industri hilir, sementara PBUMN hanya mngelola sampai menghasilkan CPO. Pada tahun 2009, total produksi CPO PBUMN

adalah 2.826.922 ton

dengan produksi terbesar adalah PTPN IV sebesar 635.875 ton dan terkecil adalah PTPN XIV dengan produksi sebesar 28.000 ton (Tabel 3). Tabel 3 Produksi CPO PBUMN tahun 2009 – 2010 Uraian PT Perkebunan Nusantara I (PTPN I) PT Perkebunan N usantara II (PTPN II) PT. Perkebunan Nusanta III (PTPN III) PT Perkebunan Nusantara IV (PTPN IV) PT Perkebunan Nusantara V (PTPN V) PT Perkebunan Nusantara VI (PTPN VI) PT Perkebunan Nusantara VII (PTPN VII) PT Perkebunan Nusantara VIII (PTPN VIII) PT Perkebunan Nusantara XIII (PTPN XIII) PT Perkebunan Nusantara XIV (PTPN XIV) PT Rajawali Nusantara Indonesia (PT RNI) Total

Sumber : Direktorat Jenderal Perkebunan, 2010

CPO (Ton) 2009 135.560 195.580 505.624 635.875 527.493 76.462 261.041 41.967 337.801 28.000 81.519 2.826.922

2010 132.145 195.721 560.980 658.458 592.018 79.306 265.824 48.765 344.071 36.330 75.001 2.988.619

15

Laba PBUMN dari tahun 2004 sampai 2009 cenderung meningkat, tetapi persentase kenaikan mengalami fluktuasi.

Pada tahun 2005, persentase laba

mengalami peningkatan sebesar 10,36 persen, tahun 2006 mengalami penurunan sebesar 6,63 persen, tahun 2007 mengalami kenaikan sebesar 111,83 persen, tahun 2008 mengalami penurunan sebesar 15,08 % dan tahun 2009 mengalami penurunan sebesar 35,19 persen (Gambar 3).

(Rp. Triliun)

40.00 30.00 20.00 10.00 -

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Laba sebelum Pajak

1.64

1.81

1.69

3.58

4.12

2.67

Total Pendapatan

17.25

20.70

21.28

27.82

33.46

34.11

Gambar 3 Total pendapatan dan laba PBUMN tahun 2004 – 2009 (Kementerian BUMN, 2010) Return on asset/ROA dan return on equity/ROE pada tahun 2004 sampai 2009, mengalami fluktuasi yaitu ROA tahun 2005 mengalami kenaikan sebesar 7,86 persen, tahun 2006 mengalami kenaikan sebesar 14,75 persen, tahun 2007 mengalami kenaikan sebesar 73,87 persen, tahun 2008 mengalami kenaikan sebesar 0,57 persen dan tahun 2009 mengalami penurunan sebesar 43,21 persen. Sedangkan ROE pada tahun 2005 mengalami kenaikan sebesar 28,46 persen, tahun 2006 mengalami kenaikan sebesar 19,72 persen, tahun 2007 mengalami kenaikan sebesar 58,98 persen, tahun 2008 mengalami penurunan sebesar 4,73

(%)

persen dan tahun 2009 mengalami penurunan sebesar 40,79 persen (Gambar 4).

40 30 20 10 0

2004

2005

2006

2007

2008

2009

ROA

5.72

6.17

7.08

12.31

12.38

7.03

ROE

14.09

18.1

21.67

34.45

32.82

19.43

Gambar 4

ROA ROE

Return on assets (ROA) dan return on equity (ROE) PBUMN tahun 2004 – 2009 (Kementerian BUMN, 2010)

16

2.3 Pengukuran dan Peningkatan Kinerja Menurut Sturman (2001) kinerja adalah suatu gambaran capaian pelaksanaan suatu kegiatan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi perusahaan yang ada pada rencana strategi. Sedangkan Jones (2004) menyatakan bahwa untuk meningkatkan kinerja (wujud/tangible dan nirwujud/intangible) maka sumber daya dan kapabilitas harus digunakan secara efektif.

Sedangkan

pengukuran kinerja adalah suatu proses penilaian kemajuan kegiatan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya (David, 2005).

Ada

beberapa pengertian mengenai ukuran kinerja yaitu : 1) karakteristik output yang diidentifikasikan untuk tujuan evaluasi, 2) indikator-indikator numerik atau kuantitatif yang menunjukkan seberapa jauh masing-masing sasaran dapat dicapai, 3) tanda-tanda penting dari sebuah organisasi yang mengukur secara kuantitatif bagaimana sebuah aktifitas baik berdasarkan proses maupun output dapat mencapai suatu tujuan tertentu dan 4) deskripsi kuantitatif yang menyatakan kualitas produk maupun layanan dari sebuah proses atau sistem (Suwignjo, 1999) Menurut Robbins dan Coulter (2002) untuk mengukur kinerja organisasi dapat digunakan

beberapa cara yaitu : pengendalian keuangan, pengendalian

informasi dan pendekatan benchmarking. Pengendalian keuangan diperlukan oleh semua perusahaan bisnis

dengan menganalisis laporan keuangan per

triwulan, pengujian rasio keuangan dan analisis anggaran

serta dengan alat

pengendalian baru seperti nilai tambah pasar (market value added/MVA) dan nilai tambah ekonomi (economic value added/EVA). Pengendalian informasi dapat dilakukan dengan sistem informasi manajemen yang dapat memberikan informasi sesuai kebutuhan perusahaan.

Benchmarking digunakan untuk membantu

mengenali bidang kesenjangan dengan cara menganalisis pengelolaan perusahaan yang terbaik di kalangan pesaing atau bukan pesaing untuk menghasilkan kinerja yang unggul. Beberapa peneliti telah mengembangkan model pengukuran kinerja yaitu Activity Based Costing (Cooper, 1992),

Lean dan Sig Sigma (Motorola

Corporation, 1991). Penelitian ini tidak menggunakan sistem ABC dan Lean dan Sig Sigma. Sistem ABC sebagai model pengukuran dibangun berdasarkan pada pemikiran bahwa akibat atau konsekuensi dari sebuah aktivitas menyebabkan

17

penggunaan sumber daya yang dilakukan oleh perusahaan dan akuntan

sebagai

biaya

sehingga

membutuhkan

banyak

dicatat oleh waktu

untuk

mengumpulkan data, tidak semua aktivitas di PBUMN dapat memberikan nilai tambah dengan jelas, penerapan metode sangat mahal, masalah integrasi dengan sistem informasi yang ada di perusahaan dan masalah keamanan data perusahaan. Lean dan Sig Sigma (Motorola Corporation, 1991),

tidak digunakan karena

harus dimulai dengan model Six Sigma yaitu mencari penyebab pemborosan dan mengatasinya dengan

mengubah budaya bisnis kemudian dilanjutkan dengan

Lean Sigma yaitu menggabungkan kecepatan, kualitas dan pengendalian. Untuk melakukan Lean dan Sig Sigma digunakan

alat untuk menghapus beberapa

aktivitas Six Sigma dengan cara menggabungkannya sehingga mengurangi waktu untuk mencapai peningkatan yang lebih cepat. Pengukuran kinerja PBUMN pada kajian ini, adalah menggunakan beberapa IKK yang merupakan faktor yang dapat mempengaruhi kinerja, yaitu untuk kinerja kebun, IKK yang digunakan adalah bahan tanaman, realisasi pemeliharaan tanaman, realisasi tanaman sisipan, capaian hasil panen, biaya panen, biaya pemeliharaan, biaya pemupukan, realisasi bahan tanaman, realisasi pemupukan, persentase capaian produksi dibanding potensi, jumlah sumberdaya manusia (SDM) yang mengikuti pelatihan dan karyawan yang berkompetensi. Untuk kinerja pabrik IKK yang digunakan

adalah jumlah sertifikat yang

berkaitan dengan lingkungan, mutu CPO yang diproduksi, jumlah SDM yang mengikuti pelatihan dan

karyawan yang berkompetensi, losis/kehilangan inti

sawit, losis minyak sawit, pembelian TBS, produksi kebun sendiri, biaya pemeliharaan mesin/instalasi, biaya pengolahan dan realisasi waktu pabrik beroperasi.

2.3.1 Bahan Tanaman Bahan tanaman yang digunakan adalah persilangan varietas Dura/induk betina dan Pisifera/induk jantan (Lembaga Riset Perkebunan Indonesia/LRPI, 2008).

Saat ini Indonesia sudah memiliki 33 jenis kelapa sawit yang tersebar di

8 produsen benih, yang sangat dikenal oleh pekebun sawit adalah varietas yang

18

berasal dari Pusat Penelitian Kelapa Sawit/PPKS dan socfindo.

PPKS dan

Socfindo telah ditetapkan sebagai produsen benih di Indonesia (Lampiran 2). Berdasarkan data dari PPKS Medan, varietas Marihat mempunyai potensi produksi pertahun dengan berat tandan 17 kg untuk setiap pohon, dengan potensi minyak 6,7 ton/ha/tahun dan sudah berbuah sejak umur 14 – 18 bulan serta sudah dapat dipanen setelah umur 30 bulan. Varietas unggul hasil persilangan penelitian PPKS antara lain: DxP Bah Jambi, DxP Marihat, DxP Rispa (SP 540 T), DxP La Me, DxP Yangambi, DxP Sungai Pancur 1 (Dumpy), DxP sungai Pancur 2, DxP Simalungun (SP 540 T) dan DxP Langkat (Lampiran 2). Varietas tersebut mempunyai ciri sebagai berikut: 1) Produksi CPO > 6 ton/ha/tahun; 2) Pertumbuhan meningginya lambat (yang memiliki laju pertumbuhan meninggi 45-85 cm/tahun), 3) Rentang kanopi pendek sehingga bibit dapat ditanam lebih rapat sehingga produktivitas lahan meningkat. Varietas unggul kelapa sawit mempunyai potensi produksi 32-39 ton TBS/ha/tahun dengan rendemen minyak antara 24,0-26,5%.

Sedangkan PT Socfindo mengeluarkan 2

varietas unggul yaitu DxP unggul Socfindo (L) berdasarkan SK Mentan No/ 440/Kpts/LB.320/7/2004 dan DxP unggul Socfindo (Y) berdasarkan SK Mentan No. 441/Kpts/LB.320/7/2004 yang memiliki potensi produksi 31,5 ton/ha/tahun yang dapat dicapai pada umur 6 – 9 tahun dengan potensi minyak 8,5 ton. PT Asian Agro mempunyai varietas unggul yang dinamakan Topaz. Varietas Topaz terdiri dari lima jenis yaitu Topaz 1 sampai dengan 5 dengan karateristik yang hampir sama. Varietas ini telah ditetapkan pemerintah sebagai benih unggul dengan Kepmen No. 57, 58, 59, 60 KPTS/SR.120/1/2004 tanggal 16 Januari 2004. Untuk melakukan eksploitasi potensi genetik dilakukan memupukan dengan pupuk anorganik (hara makro seperti N, P, Ca, Mg, S, hara mikro seperti B, Fe, Cu, Zn) dan memperbaiki pertumbuhan dan produksi; pupuk organik untuk memperbaiki sifat fisik, kimia dan biologi tanah, memperbaiki produktivitas tanah, sumber hormon dan zat perangsang tumbuh. Ada 3 (tiga) faktor yang berpengaruh terhadap pertumbuhan dan perkembangan tanaman sepanjang hidupnya yaitu innate (genetik tanaman), induce (faktor lingkungan yang dapat dipengaruhi oleh manusia) dan enforce (faktor lingkungan yang tidak dapat

19

dipengaruhi oleh manusia). dengan perbandingan

Komposisi terbaik pada areal kelapa sawit adalah

tanaman belum menghasilkan (TBM)

: tanaman

menghasilkan (TM) adalah sebesar 12,5 persen : 87,5 persen.

2.3.2 Pemeliharaan Tanaman Pemeliharaan tanaman terbagi 2 (dua) yaitu pemeliharaan TBM dan pemeliharaan TM.

Tujuan melakukan

pemeliharaan pada tanaman belum

menghasilkan adalah agar pada masa menghasilkan, tanaman dapat mencapai pertumbuhan dan perkembangan dan produksi

yang maksimal.

Sementara

tujuan melakukan pemeliharaan TM adalah untuk menggali potensi produktivitas seoptimal mungkin. Jenis pekerjaan yang penting didalam pemeliharaan adalah: 1) penyiangan piringan/gawangan, 2) penyisipan, 3) pemberantasan hama penyakit, 4) pemeliharaan jalan, jembatan/gorong-gorong, teras kontour/tapak kuda dan saluran air/drainase. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam pemeliharaan adalah : 1) jika tanaman LCC tidak ada maka produksi berkurang 16 persen dan jika Prunning/tunasan berlebihan maka 2 tahun setelah prunning. produksi berkurang sebesar 25 persen (kg/pokok/tahun); 2) jika jumlah pokok/ha berkurang maka produksi akan berkurang 1 ton/ha/tahun; 3) hama tikus akan menurunkan produksi CPO sebesar 7-10 persen, hama oryctes dapat menurunkan produksi sebesar 50 persen untuk tahun panen kedua, 31 persen untuk panen ketiga dan 42 persen untuk panen keempat. Penyakit ganoderma dapat menurunkan produksi sebesar 46–100 persen; 4) Penanaman tanpa teras pada areal dengan kecuraman lereng lebih besar dari 6 derajat menyebabkan produksi menurun sebesar 20 persen dan masa panen terlambat 6 bulan. Pemeliharaan pembibitan merupakan faktor utama dalam program pembibitan, tanpa pemeliharaan yang baik, bibit unggul tidak akan bisa mengekspresikan

keunggulannya.

Pemeliharaan

tunasan

berguna

untuk

memudahkan panen dan menjaga standar jumlah pelepah dalam pokok, perbaikan sarana transportasi agar tidak terjadi buah ketinggalan (restan) di lapangan yang dapat meningkatkan asam lemak bebas (ALB).

20

2.3.3 Penyisipan Tanaman Penyisipan tanaman dilakukan sejak TBM agar jumlah pohon per hektar memenuhi standar dan pertumbuhannya seragam.

Biasanya jumlah pohon per

hektar berkurang karena adanya serangan penyakit ganoderma.

Jika terserang

penyakit ganoderma sebaiknya bekas titik tanam dibiarkan selama 6 bulan dan jika sinar matahari sampai pada titik tanam tersebut maka sisipan dilakukan.

2.3.4 Pemupukan Pemupukan bertujuan untuk mempertahankan kesuburan tanah. Hal ini dilakukan dengan mengganti unsur hara yang telah diambil oleh tanaman dalam rangka menghasilkan kuantitas dan kualitas produksi. Manajemen pemupukan yang baik akan memberikan kontribusi yang besar dalam meningkatkan produksi dan kualitas produk yang dihasilkan karena dengan pemupukan kesuburan tanah akan meningkat yang menyebabkan tingkat produksi tanaman menjadi relatif stabil serta meningkatkan daya tahan tanaman terhadap serangan penyakit dan pengaruh iklim yang tidak menguntungkan. Jenis dan sifat pupuk untuk tanaman kelapa sawit dapat dilihat pada Lampiran 3. Pemupukan di PBUMN menganut prinsip 4 T (tepat waktu, tepat dosis, tepat tabur/cara, tepat unsur/jenis dan dilakukan sebanyak 3 kali dalam setahun tergantung rekomendasi. Biasanya rekomendasi diterbitkan oleh pusat penelitian kelapa sawit (PPKS) dan Agriculture Research Advisory Beareau (ARAB) berdasarkan hasil analisa tanah dan daun, kondisi iklim terutama curah hujan, produktivitas yang dihasilkan, realisasi pemupukan sebelumnya dan pengamatan visual kondisi tanaman di lapangan. Pemupukan yang tidak sesuai dengan cara memupuk dapat mengurangi produksi sebesar 5-10 persen, pemberian yang tidak merata dapat mengurangi produksi sebesar 3-5 persen, waktu yang tidak tepat dapat mengurangi produksi sebesar 10-20 persen

dan aplikasi yang tidak seimbang dapat mengurangi

produksi sebesar 20-50 persen. Faktor yang mempengaruhi kebutuhan pupuk pada tanaman tergantung pada 1) hara terangkut panen melalui produksi/crop factor (produksi tinggi berarti hara yang ditambahkan tinggi); 2) perbaikan status

21

hara tanah/soil factor (kandungan P tersedia 10 ppm menjadi 40 ppm) dan 3) efektifitas pemupukan/fertilizer factor (kehilangan urea melalui penguapan sekitar 50 persen, P terikat tanah 50 persen

dan K, Ca, Mg pencucian dan aliran

permukaan 80 persen) (Lampiran 4). Organisasi pemupukan terdiri dari: 1) kebutuhan tenaga di hitung sesuai luas program pemupukan dengan norma kerja (0,35 US/Ha – tanah rata, 0,5 US/Ha – untuk tanah berbukit dan 2,5 US/Ha untuk pemupukan poket, 2) satu group tenaga pemupuk terdiri dari 5 orang penabur ditambah 1 orang pelangsir (dengan sepeda/kereta sorong), 3) seorang mandor dapat mengawasi 4 group atau 24 orang asisten lapangan mengawasi, setidaknya 4 kali pengawasan per hari, 4) semua jenis pupuk di tabur di piringan kecuali bocor. Akibat aplikasi pemupukan yang salah,

misalnya waktu pemupukan yang tidak tepat (mengakibatkan

penurunan produksi sebesar 10 – 20 persen) dan aplikasi pemupukan yang tidak disebar merata di piringan (dapat mengakibatkan penurunan produksi sebesar 3 – 5 persen). Sasaran pemupukan kelapa sawit terbagi 3 (tiga) yaitu: 1) target akhir pertumbuhan tanaman kelapa sawit yang sehat dengan produktivitas yang tinggi; 2) target antara perbaikan kesuburan (kimia, fisik, biologi) tanah sesuai dengan persyaratan yang diinginkan tanaman kelapa sawit; 3) analisa tanah mempunyai peranan yang penting dalam menentukan rekomendasi pemupukan yang tepat (spesifik lokasi) dan 4) biaya pemupukan menjadi lebih efektif dan efisien.

2.3.5 Panen Panen merupakan pekerjaan yang memerlukan tingkat kedisipilinan yang tinggi karena perlakuan yang kurang baik akan berpengaruh langsung terhadap kerusakan pada tanaman dan pada buah.

Cara yang tepat akan

mempengaruhi kuantitas produksi (ekstraksi) dan waktu yang tepat akan mempengaruhi kualitas produksi (ALB). Jika teknik/cara pemanen, kedisiplinan pengumpulan brondolan dan mutu tidak sesuai standar maka produksi turun 15% dari potensi tanaman. Memperpanjang interval panen lebih dari 15 hari maka buah akan memberondol lebih dari 17 persen

dan ALB akan naik lebih

dari 5 persen dan DOBI akan rendah. Panen dimulai dari memotong tandan matang panen sesuai kriteria matang panen, mengumpulkan dan mengutip

22

brondolan serta menyusun tandan di tempat pengumpulan hasil (TPH). Kriteria matang panen merupakan persyaratan kondisi tandan (standar) untuk panen yaitu 5 brondolan per tandan di piringan. Pemanenan sesuai kriteria matang panen menyebabkan jumlah pelepah di pohon dapat dipertahankan tetap 48 – 56 pelepah.

2.3.6 Mutu CPO Mutu CPO ditentukan dengan beberapa indikator seperti pada Tabel 4. Mutu CPO dipengaruhi oleh kualitas panen, pengangkutan, proses pengolahan dan penimbunan dan penyimpanan. Tabel 4

Parameter mutu CPO

Uraian Standar (%) ALB Golden CPO Maksimum = 2,0% ALB CPO Super Maksimum < 2,5% ALB CPO non super Maksimum < 3,5% Kadar air Maksimum 3,5% Kadar kotoran Maksimum 0,15% DOBI Maksimum o,02% Bilangan Iodin Minimum 2,5 Bilangan peroksida, mek/kg Minimum 5,0 Bilangan anisidine mek/kg Maksimum 5,0 Fe (besi), ppm Maksimum 5,0 Cu (tembaga), ppm Maksimum 0,3 Titik cair 39 – 410 C ≥500 ppm carotine Sumber: Buku panduan pedoman operasional pengolahan kelapa sawit, 2009

2.3.7 Bahan Baku TBS Bahan baku TBS yang sampai di pabrik berasal dari kebun sendiri dan pembelian dari kebun plasma/pihak kedua. Pembelian TBS sering menimbulkan pengaruh terhadap rendemen CPO perusahaan, sehingga hal-hal yang perlu diperhatikan adalah

dari mana asal TBS tersebut dan

kematangan buah harus sesuai dengan standar perusahaan.

penetapan standar

23

2.3.8 Kehilangan Minyak Kehilangan minyak

(oil loss) diawasi dari mulai stasiun perebusan,

pemipilan/theresser, pencacahan (digester) dan pengempaan (presser) dan pemurnian minyak (clarifier). Pengawasan di stasiun rebusan dilakukan dengan mengawasi kandungan minyak dalam air kondensat ( disebabkan buah restan bercampur dengan buah segar dalam satu rebusan, holding time terlalu lama, buah banyak terluka/memar, pembuangan air kondensat tidak tuntas) dan kandungan minyak dalam tandan kosong (disebabkan buah banyak yang luka, waktu perebusan atau holding time terlalu lama dan buah terlalu banyak menumpuk di auto feeder) agar tetap sesuai standar. Pengawasan di stasiun thresher dilakukan dengan mengawasi kandungan minyak dalam tandan kosong yang disebabkan holding time yang terlalu lama dan penuangan ke auto feeder yang terlalu banyak. Pengawasan di stasiun pressan dilakukan dengan mengawasi losis minyak dalam fibre yang melebihi norma (norma 0,56 persen) (disebabkan proses perebusan tidak sempurna, proses pengadukan tidak sempurna/temperatur adukan lebih kecil dari 950 C, isian digester kurang dari 3/4 bagian, pisau aduk aus, aliran minyak kasar dari bottom plate tidak lancar, tidak ada siku penahan, tekanan pressan kurang dari 40 BAR, ularan screw sudah aus).

2.3.9 Pemeliharaan Mesin Pemeliharan mesin yang terjadual akan mencegah kerusakan pada alatalat/mesin yang dapat menyebabkan penurunan jam olah, kapasitas olah serta pengutipan minyak dan inti sehingga akan mengganggu produktivitas pabrik kelapa sawit. Sistem perawatan yang tidal baik dan tidak sesuai jadual akan menyebabkan mesin rusak dan akan menurunkan jam olah, kapasitas olah dan efisiensi pengutipan minyak dan inti. Penanganan sesuai standar kematangan buah akan menghasilkan kualitas minyak dan inti sawit dan angka kehilangan akan rendah dan efektifitas pengutipan minyak akan tinggi 2.3.10 Proses Produksi Ramah Lingkungan Proses produksi yang ramah lingkungan merupakan konsep bisnis kelapa sawit yang merupakan salah satu

upaya

untuk mengantisipasi perubahan

paradigma bisnis akibat kesadaran masyarakat dunia akan kebutuhan kualitas

24

hidup yang lebih baik. Issue mengenai lingkungan hidup mulai muncul pada tahun 70 ketika club of Roma yang beranggotakan tokoh terkemuka dunia membuat testimoni tentang terbatasnya daya dukung planet bumi. Roundtable sustainable palm oil (RSPO) adalah prakarsa dari multistakeholder global seperti perusahaan perkebunan/pekebun, prosessor (palm mill), pedagang, produsen barang konsumsi dan pengecer, bank/investor, LSM lingkungan dan sosial serta para pihak dari berbagai latar belakang dengan tujuan untuk memperjuangkan tercapainya kelestarian pengusahaan kelapa sawit.

Tujuan RSPO adalah

mempromosikan tata kelola perkebunan kelapa sawit secara berkelanjutan melalui kerjasama dalam rantai suplai (supply chain) dan seluruh stakeholders. Tuntutan RSPO bermula dari kekhawatiran semakin merosotnya kualitas kehidupan planet bumi akibat ekses emisi rumah kaca, eksploitasi lahan gambut, biodiversitas dan tuntutan konservasi orang utan dan habitat binatang buas/langka. Oleh sebab itu tuntutan untuk menjalankan praktek bisnis ramah lingkungan seperti yang diatur dalam Roundtable sustainable palm oil (RSPO), menjadi bahan pertimbangan bagi PBUMN untuk membuat kebijakan perusahaan berkaitan dengan tuntutan implementasi RSPO.

Pada tahun 2008 RSPO telah mengeluarkan dokumen

pedoman pelaksanaan untuk menjalankan bisnis kelapa sawit yang tertuang dalam 8 prinsip, 39 kriteria, dan 113 indikator (60 mayor dan 53 minor) (Lampiran 5).

2.3.11 Biaya Produksi Biaya produksi terdiri dari biaya tidak langsung (biaya pajak bumi dan bangunan/PBB, biaya keamanan, gaji, tunjangan non staf, biaya pengangkutan, biaya perjalanan dan biaya penginapan); Biaya langsung (gaji, tunjangan pegawai staf, biaya pemeliharaan TM, biaya pemupukan dan biaya panen); biaya kebun (gaji, tunjangan pegawai staf, biaya pengolahan dan biaya pemeliharaan mesin); biaya pabrik (gaji, tunjangan pegawai staf, biaya pengolahan dan biaya pemeliharaan). Biaya pemupukan merupakan biaya terbesar yaitu sekitar 60 persen terhadap biaya pemeliharaan sehingga diupayakn agar rekomendasi pemupukan yang tepat merupakan solusi untuk mengefektifkan biaya pemupukan (Gambar 5).

25

Biaya produksi

-

Biaya tidak langsung PBB Biaya keamanan Gaji, tunjangan non staf Pengangkutan, perjalanan, penginapan

Biaya langsung - Gaji, tunjangan pegawai staf - Biaya pemeliharaan TM - Pemupukan - Panen - Pengangkutan ke pabrik

Gambar 5

Biaya Kebun - Gaji, tunjangan pegawai staf - Biaya pengolahan - Biaya pemeliharaan mesin

Biaya Pabrik - Gaji, tunjangan pegawai staf - Biaya pengolahan - Biaya pemeliharaan mesin

Biaya produksi PBUMN

2.3.12 Pengembangan Karyawan Pengembangan karyawan di PBUMN bertujuan untuk mewujudkan sumberdaya manusia yang berwawasan pengetahuan.

Bentuk pengembangan

karyawan yang dilakukan di PBUMN untuk meningkatkan kompetensi karyawannya adalah

dalam bentuk

pendidikan dan pelatihan, baik

secara

internal mupun eksternal, yaitu dengan melakukan kerjasama dengan lembaga pelatihan

(misalnya kursus jabatan, kursus penunjang), sertifikasi dan studi

banding. Kompetensi SDM adalah suatu karateristik mendasar pada diri seseorang

dan sangat berkorelasi dengan kinerja pada jabatannya.

diketahui bahwa efektifitas

kinerja perusahaan

Seperti

sangat dipengaruhi oleh

efektifitas kinerja individu. Saat ini pengelolaam SDM PBUMN menggunakan Competency Based Human Resources Management Systems/CBHRMS.

Dalam

model yang diadopsi dari Boyatzis (makalah workshop Integrated Competency Based Human Resources Management Systems/ICBHRMS kerjasama LPP Jokjakarta dan Kementerian BUMN, 2007) dikatakan bahwa terdapat keterkaitan antara lingkungan organisasi dimana kita bekerja, kebutuhan pekerjaan dan kompetensi individu akan mempengaruhi efektifitas perilaku untuk mendapatkan kinerja yang efektif. Setiap tahun, perusahan PBUMN melakukan evaluasi terhadap kinerjanya dalam bentuk laporan manajemen perusahaan yang didalamnya berisi kondisi umum perusahaan, gambaran kinerja perusahaan dan anak perusahaan dan temuan auditor atas audit laporan keuangan.

Berdasarkan Surat Keputusan

Kementerian BUMN nomor KEP/100/MBU/2002, tanggal 4 Juni 2002, kinerja perusahaan perkebunan diukur dengan beberapa indikator yaitu aspek keuangan dengan bobot 70 persen, terdiri dari imbalan kepada pemegang saham/return on

26

equity (ROE), imbalan investasi/return on investment (ROI), rasio kas (cash ratio), rasio (current ratio), collection periods (CP), perputaran persediaan(PP), perputaran total asset/total assets turn over (TATO), rasio modal sendiri terhadap total asset (TMS terhadap TA); aspek operasional dengan bobot 15 persen, terdiri dari produktivitas hasil kebun, rendemen hasil olahan, produktivitas tenaga kerja, harga pokok produksi af pabrik, kuantum penjualan, utilisasi pabrik); dan aspek administrasi dengan bobot 15 persen terdiri dari laporan perhitungan tahunan, rancangan rencana kerja anggaran perusahaan (RKAP), laporan dan kinerja PUKK (Lampiran 7).

Menurut penilaian tersebut, tingkat kesehatan

BUMN digolongkan menjadi sehat, kurang sehat dan tidak sehat yang ditetapkan bagi BUMN yang telah diperiksa oleh akuntan atau badan pengawas keuangan dan pembangunan (BPKP) dan telah dinyatakan dengan kualifikasi wajar tanpa pengecualian atau kualifikasi wajar dengan pengecualian.

2.4 Pendekatan Sistem Model peningkatan kinerja agroindustri kelapa sawit diharapkan dapat dijadikan model untuk mendapatkan keunggulan yang lebih besar bagi PBUMN sehingga lebih berdaya saing tinggi. Untuk itu diperlukan suatu konsep yang mempunyai karakteristik sistem yaitu : 1) terdiri dari elemen-elemen yang membentuk satu kesatuan sistem, 2) adanya tujuan dan kesalingtergantungan, 3) adanya interaksi antar elemen, 4) mengandung mekanisme atau transformasi, dan 5) ada lingkungan yang mengakibatkan dinamika sistem.

Menurut Eriyatno

(1999), ahli sistem harus mempunyai pegangan pokok dalam merancang solusi permasalahan yaitu: Sibernetik (Cybernetic) artinya berorientasi pada tujuan, Holistik (holistic), artinya cara pandang yang utuh terhadap kebutuhan sistem, dan Efektif (effective) artinya

dapat dioperasionalkan. Metode penyelesaian

persoalan dengan pendekatan sistem mempunyai beberapa tahapan proses yaitu : analisis, rekayasa model, implementasi rancangan, implementasi, dan operasi sistem tersebut. Setiap tahapan dalam proses tersebut diikuti oleh suatu evaluasi berulang untuk mengetahui apakah hasil dari suatu tahapan telah sesuai atau mencakup apa yang diharapkan. Apabila ternyata belum sesuai, maka harus

27

dilakukan pengulangan kembali (iteratif) pada tahap tersebut, sebelum melangkah ke tahap berikutnya. Untuk dapat bekerja secara sempurna suatu pendekatan sistem mempunyai delapan unsur yaitu 1) metodologi untuk perencanaan dan pengelolaan, 2) suatu tim yang multidispliner, 3) pengorganisasian, 4) disiplin untuk bidang non kuantitatif, 5) teknik model matematik, 6) teknik simulasi, 7) teknik optimasi, 8) aplikasi komputer.

2.5 Model dan Permodelan Sistem Model adalah suatu representasi atau abstraksi dari suatu sistem atau dunia nyata (Turban 2005; Suryadi dan Ramdani 2000). Sistem nyata adalah sistem yang sedang berlangsung dalam kehidupan atau sistem nyata untuk memahami bagaimana perilakunya dalam beberapa kondisi mungkin saja dilakukan. Tetapi pada kenyataan, kebanyakan sistem nyata itu terlalau kompleks atau masih dalam bentuk hipotesis atau tidak mungkin dapat dilakukan eksperimen secara langsung. Kendala ini yang menjadi alasan bagi analis untuk membuat model. Alasan lain adalah bahwa model merupakan representasi yang ideal dari suatu sistem untuk menjelaskan perilaku sistem. Representasi ideal berarti hanya menampilkan elemen-elemen terpenting dari suatu persoalan sistem nyata, sehingga memungkinkan analis untuk mengkaji dan melakukan eksperimen atau manipulasi suatu sistuasi yang rumit sampai pada tingkat keadaan tertentu yang tidak mungkin dilakukan pada sistem nyatanya. Model yang dibuat harus memiliki kegunaan, sederhana dan mewakili persoalan. Kegunaan model bisa dipandang secara akademik dan manajerial. Model dari segi akademik berguna untuk menjelaskan fenomena atau obyekobyek. Disini model berfungsi sebagai pengganti teori, namun bila terorinya sudah ada maka model dipakai sebagai konfirmasi atau koreksi terhadap terori tersebut. Model dari manajerial berfungsi sebagai alat pengambil keputusan, komunikasi, belajar dan memecahkan masalah. Model pada dasarnya terdiri dari tiga komponen dasar yakti meliputi decision variables, uncontrollable variables (dan/atau parameter), result (outcome) variables. Komponen-komponen tersebut

28

dihubungkan dengan hubungan matematik, pada model non kuantitatif hubungannya menggunakan simbol atau kualitatif (Turban 2005). Model tidak hanya digunakan untuk menggambarkan sekumpulan pemikiran, tetapi juga mengadakan evaluasi dan meramalkan kelakuan sistem, sehingga akan didapatkan rancang bangun terbaik tanpa membutuhkan konstruksi seluruh kenyataan alamiah. Suryadi dan Ramdhani (2000) menyebutkan bahwa secara umum model digunakan untuk memberikan gambaran (description), memberikan penjelasan (prescription), dan memberikan perkiraan (prediction) dari realitas yang diselidiki. Menurut Turban (2005) proses permodelan terdiri dari tiga fase utama yaitu meliputi : fase intelligence, fase disain dan fase pemilihan. Konsep formulasi model merupakan suatu upaya membangun model formal yang menunjukkan ukuran performansi sistem sebagai fungsi dari variabelvariabel model. Secara garis besar langkah-langkah konsep formulasi model diawali dengan pemahaman terhadap sistem dan dengan sistem yang dibangun disusun model konseptual, variabel-variabel model dan formulasi model. Semua informasi, pengalaman dan hasil pengukuran yang diperoleh dari sistem dikumpulkan dalam satu wadah dan disebut sebagai data pengamatan. Data pengamatan ini menggambarkan keadaan sistem yang diperoleh secara empiris. Jadi keadaan sistem digambarkan dalam formulasi jika-maka atau penggambaran dalam bentuk hubungan input-output. Berdasarakan data pengamatan kemudian dilakukan analisis sistem untuk menyusun suatu model abstrak. Jadi model abstrak adalah gambaran tentang sistem yang ada dalam pikiran. Langkah-langkah yang perlu dilakukan dalam menyusun model abstrak tersebut adalah sebagai berikut: 1) penentuan komponen-komponen dari model. Komponen model terdiri dari: nama, atribut (sifat) dan dinamik. Dinamik menggambarkan tentang perubahan yang terjadi pada atribut, 2) pendefinisian struktur dari model. Definisi struktur model adalah hubungan dan pengaruh yang terjadi diantara objek yang ada pada model, 3) mencari peran pengganti untuk pengaruh-pengaruh dari luar. Model abstrak adalah sebuah kesatuan yang tertutup, sedang sistem real pada umumnya terbuka. Ini berarti bahwa sesuatu yang mempunyai pengaruh terhadap sistem yang akan diamati tetapi tidak termasuk ke dalam sistem tersebut

29

harus dicarikan peran penggantinya. Ini bisa dilakukan dengan cara memasang komponen sumber dan komponen muara. Dengan ketiga langkah tersebut di atas berarti telah dilakukan abstraksi dan idealisasi. Abstraksi artinya bahwa tidak semua obyek dan atribut dari sistem mendapatkan representasi dalam model abstrak.

Objek-objek dan atribut dari sistem riil yang perannya tidak begitu

signifikan tidak dimasukkan ke dalam model, sedangkan idealisasi berarti bahwa komponen-komponen yang ada dalam sistem akan diperankan oleh obyek-obyek ideal dalam model. Untuk mendapatkan pernyataan tentang keadaan dari model abstrak dapat ditempuh dengan dua cara, yaitu cara analitis (deduksi) dan simulasi. Jika model abstrak digambarkan dengan bantuan bahasa formal, untuk memperoleh pernyataan baru tentang keadaan model abstrak dapat dilakukan dengan menggunakan rumus turunan (analitis). Ini berarti bahwa pernyataan baru tentang keadaan model abstrak ini bisa dibuktikan secara formal. Untuk menggambarkan model abstrak yang keadaanya berkembang mengikuti perubahan waktu yang kontinyu digunakan persamaan deferensial yaitu dengan cara matematis-analitis. Penyelesaian ini dapat memberikan pernyataan tentang keadaan model abstrak secara umum. Pernyataan tentang model secara individual dapat diperoleh dengan cara memasukkan nilai dari tiap-tiap variabel. Metode lain untuk memperoleh pernyataan tentang keadaan model abstrak dapat dilakukan dengan cara simulasi, yaitu dengan cara mencari atau membuat sebuah sistem yang lain yang keadaannya sesuai dengan sistem riil yang akan diselidiki. Suatu eksperimen dengan menggunakan sebuah model simulasi hanya memberikan penyelesaian singular.

Meskipun cara simulasi hanya memberikan penyelesaian singular,

namun cara ini mempunyai kelebihan dibanding cara analitis, yaitu bahwa cara simulasi dapat dipakai untuk penyelidiakan model-model dengan tingkat kekompleksan yang tinggi, sedang cara analitis biasanya hanya digunakan untuk problem-problem sederhana. Jika ada sebuah sistem yang penyelesaiannya bisa diperoleh baik secara analitis maupun simulasi, nilai yang diperoleh dari kedua cara penyelesaian tersebut dapat dibandingkan. Keduanya tidak bisa persis sama, karena nilai-nilai tersebut diperoleh dengan cara yang berlainan. Perbedaan bisa

30

terjadi mungkin karena kesalahan pada waktu membuat model simulasi atau pada waktu dilakukan eksperimen. Nilai-nilai yang diperoleh baik melalui cara analitis maupun cara simulasi juga bisa dibandingkan dengan nilai yang diperoleh dari pengukuran (eksperimen) pada sistem yang sesungguhnya. Nilai-nilai ini hanya bisa saling mendekati

sampai

batas

interval

tertentu.

Validasi

membandingkan antara data sistem dengan data model,

dilakukan

dengan

untuk mengetahui

seberapa jauh model yang dibuat dapat menggambarkan keadaan sistem yang riil. Pada dasarnya kesamaan mutlak antara sistem dengan data model tidak akan bisa tercapai, karena 1) setiap pengukuran yang dilakukan pada sistem riil selalu tidak terlepas dari ketidaktelitian pengukuran, meskipun hal itu kadang hanya kecil sekali, 2) model abstrak diperoleh melalui abstraksi dan idealisasi dari sistem. Oleh karena itu model abstrak memuat lebih sedikit faktor-faktor yang mempengaruhi keadaan sistem daripada sistem riil, 3) jika data model diperoleh dengan cara simulasi maka kesalahan bisa disebabkan pada waktu pembuatan model atau pada waktu dilakukan eksperimen dengan model, misalnya kesalahan pembulatan yang dilakukan oleh komputer atau kesalahan perhitungan integral untuk persamaan diferensial dan sebagainya. Jadi kecocokan antara sistem dan model hanya bisa dicapai sampai batas toleransi tertentu saja.

2.6 Validasi dan Verifikasi Model Verifikasi dan validasi digunakan untuk menyakinkan bahwa model yang dikembangkan sudah mewakili permasalahan atau sistem yang dianalisis. Hal ini dilakukan karena kelemahan dan kelebihan model dapat diidentifikasi dengan mudah melalui Lebih jauh McCarl

verifikasi dan validasi

(McCarl dan Apland, 1986).

dan Apland menyatakan bahwa faktor

yang menjadi

pembatas dalam penerapan verifikasi dan validasi adalah: 1) rendahnya kesadaran manfaat verifikasi dan validasi, 2) memerlukan waktu yang lama dan 3) keterbatasan metode-metode untuk melakukan validasi model Verifikasi model merupakan proses pemeriksaan atau pengujian untuk mencari kekeliruan dalam program yang bersifat logika dari suatu model ke model lainnya, data mentah dan kumpulan data atau adanya kesalahan dalam

31

editorial sehingga tercipta kesesuaian model dengan keinginan perancang model. Verifikasi saat ini dapat diminimisasi karena banyak paket program yang tidak lagi memerlukan pengujian keabsahan logika. Validasi model merupakan kegiatan untuk melihat kesamaan antara hasil nyata dengan hasil yang diperoleh dari model sehingga dapat diyakini bahwa model yang dikembangkan telah dapat mewakili sistem yang sebenarnya (Mc Carl dan Apland, 1986). Lebih lanjut Mc Carl dan Apland (1986) membagi validasi model menjadi dua yaitu validasi penyusunan (validation by construct) dan validasi hasil (validation by result).

Validasi penyusunan merupakan

penilaian terhadap keabsahan teori dan asumsi-asumsi yang digunakan, serta metode pengukuran dan pengumpulan data. Validasi hasil merupakan kegiatan untuk menilai kesesuaian output model dengan output sistem yang sebenarnya. Validasi model dipengaruhi oleh banyak faktor, sehingga

perlu

memperhatikan: 1) perunutan secara terstruktur (walk through) dan konsultasi dengan pakar yang terkait, 2) asumsi-asumsi yang digunakan dalam model dan 3) tingkat keakuratan model yang diinginkan (Gass, 1983).

2.7 Balance Scorecard (BSC) Kaplan dan Norton memperkenalkan konsep BSC pada awal tahun 1992 sebagai

suatu

metode

pengukuran

yang

menyediakan

pengukuran

komprehensif/holistik dalam mencapai tujuan organisasi melalui sasaran-sasaran strategisnya.

BSC merupakan

kerangka konseptual untuk menerjemahkan

tujuan-tujuan strategis organisasi yang dilihat dari

empat persektif, yaitu

keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran (Gambar 6).

Sehingga

BSC diharapkan dapat

meningkatkan motivasi dan mendidik karyawan

memperbaiki proses,

serta meningkatkan sistem

informasi. Lebih jauh Kaplan dan Norton menempatkan BSC sebagai suatu sistem manajemen untuk memperbaiki aliran informasi dan komunikasi antara top eksekutif dan manajemen menengah dalam perusahaan sehingga dapat memperbaiki sistem pengukuran yang ada selama ini (Kaplan dan Norton, 1996). BSC adalah metode yang

mengadaptasi manajemen mutu total quality

manajemen/TQM yang mengutamakan penilaian terhadap

mutu pelanggan,

32

perbaikan yang berkesinambungan, pemberian wewenang kepada karyawan dan manajemen umpan balik berbasis pengukuran dalam suatu metode yang dikembangkan

mencakup data dan hasil keuangan tradisional (Kaplan dan

Norton, 2001). Keuangan Tujuan, Ukuran, Target, Inisiatif

Pelanggan

Proses Bisnis Internal

Tujuan, Ukuran, Target, Inisiatif

Visi dan Strategi Tujuan, Ukuran, Target, Inisiatif Pertumbuhan dan Pembelajaran Tujuan, Ukuran, Target, Inisiatif

Gambar 6

Komponen perspektif balanced scorecard (Kaplan dan Norton, 1996)

Nils-Gőran Olve, et al. (1999) menambahkan satu perspektif yaitu perspektif pengembangan (terdiri dari lingkungan dan pesaing), kedalam konsep Kaplan dan Norton. Hal ini dimaksudkan agar dapat membantu melengkapi jika terdapat kekurangan pada keempat perspektif sebelumnya (Gambar 7). Visi

Visi

Tujuan Visi

Tujuan Visi

Perspektif

Pelanggan

Keuangan

Proses Bisnis Internal

Karyawan

Pengembangan

Tujuan Strategi Critical Success Factors/CSF Tolak Ukur Strategi

Rencana Tindakan

Gambar 7 Model balance scorecard (Nils-Gőran Olve, et al, 1999)

33

Visi diciptakan melalui suatu kesepakatan tentang citra masa yang akan datang, memberikan arah dan fokus untuk mempengaruhi orang menuju ke visi tersebut dan tidak mempunyai batas waktu. mengarahkan,

mengendalikan

dan

Tujuan dari visi adalah untuk

menantang

suatu

perusahaan

secara

keseluruhan untuk merealisasikan konsep yang diinginkan dimasa akan datang. Tujuan Visi adalah untuk mengarahkan dalam upaya untuk mencapai visi. Misi adalah suatu pernyataan bisnis perusahaan, tidak menyatakan suatu hasil, tidak ada batas waktu dan pengukuran tetapi memberikan arahan untuk pembuatan suatu keputusan tentang alokasi sumber daya dan penetapan tujuan. Tujuan menggambarkan suatu kondisi tertentu yang direncanakan perusahaan yang dapat dicapai dalam kurun waktu satu sampai tiga tahun. Pencapaian

tujuan

membantu

perusahaan

menggerakkannya pada visi yang ditetapkan.

dalam

mencapai

misi

dan

Tujuan organisasi harus ditulis

dengan menyatakan manfaat yang harus dipenuhi dalam hal biaya, waktu dan kualitas tertentu. Sasaran

(Objectives)

adalah

suatu

pernyataan

spesifik

yang

mendiskripsikan tentang apa yang ingin dicapai perusahaan dalam kurun waktu satu tahun. Sasaran dinyatakan secara operasional, jelas dan terperinci mengenai segala yang ditargetkan untuk bisa dicapai dalam kurun waktu satu tahun. Perumusan sasaran

bersifat SMART (Specific/spesifik, Measureable/dapat

diukur, Achieveable/dapat dicapai, Result oriented/berorientasi hasil, Timebound/memiliki batas waktu pencapaian). Sasaran kinerja

merupakan hasil

analisis terhadap tujuan tertentu dan dibentuk untuk dijadikan faktor kritis dalam jumlah tidak banyak dan diarahkan pada target sementara yang merupakan langkah penting agar tujuan jangka panjang dicapai secara efektif. Prinsip sasaran strategis

adalah semua

informasi yang dibutuhkan

perusahaan sangat

dipengaruhi oleh beberapa faktor strategis yang bersifat kritis. Untuk membuat sasaran strategis dan mengambil keputusan untuk mengatasinya sangat membutuhkan informasi yang relevan dengan indikator kunci yang mengukur kinerja perusahaan. Sebelum memulai analisis sasaran strategis, misi dan tujuan ditentukan lebih dahulu untuk kebutuhan dan kepentingan organisasi, dan yang perlu diperhatikan adalah pemahaman tujuan sehingga tidak

membiaskan

34

faktor-faktor penentu keberhasilan. Sasaran Strategis selalu berubah setiap waktu yang akan berdampak pada kebutuhan sistem informasi dan prioritas kegiatan manajemen sehingga peninjauan sasaran strategis harus sering dilakukan oleh manajemen sejalan dengan perubahan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Ukuran kinerja terbagi tiga yaitu indikator hasil utama (key result indicators/KRI), indikator kinerja (performance indikators/PI) dan indikator kinerja kunci/IKK (key performance indicators/KPI). KRI hanya memberikan informasi mengenai hal-hal yang perlu dilakukan untuk meningkatkan hasil; PI akan menjelaskan apa yang harus dilakukan dan IKK akan menyajikan serangkaian ukuran yang fokus pada aspek-aspek kinerja organisasi yang paling penting untuk keberhasilan organisasi pada saat ini dan waktu yang akan datang (Parmenter, 2010). IKK terbagi dua yaitu

untuk mengarahkan menuju

hasil akhir

(leading/lead indicator) yang biasa disebut sebagai ukuran outcome (outcome measures) dan mengarahkan kepada hasil akhir (lagging/lag indicator) yang bisa disebut sebagai ukuran pengendali kinerja (permormance driver measures). Misalnya sasaran strategis adalah kepuasan pelanggan akhir tahun 100% dapat diukur dengan menggunakan indikator dalam pelayanan, tanggap dalam pelayanan, harga dan kualitas produk dibanding pesaing (lead indicators), tingkatan kepuasan pelanggan dan indikator banyaknya pelanggan yang merasa puas (lag indicators). Lag indicator dan lead indicator merupakan indikator IKK yang diperoleh dari hasil eksploitasi dari sasaran kinerja yang telah dipertimbangkan paling kritis didalam usaha pencapaian tujuan. Kajian ini tidak membagi ukuran kinerja atas lead indicator (pendorong kinerja) dan lag indicator (hasil strategis).

Menurut Parmenter (2007) hasil penghitungan suara yang

dilakukan untuk pernyataan lead dan lag indicator terhadap suatu kalimat, ternyata nyaris seimbang, sehingga dapat dikatakan lead dan lag indicator tidak fokus pada ukuran kinerja yang berorientasi masa saat ini dan masa mendatang. Program (Programs) adalah inisitif

atau kebijakan yang harus

dilaksanakan agar sasaran strategis dapat dicapai.

Misalnya kebijakan untuk

meningkatkan produktivitas TBS, meningkatkan kompetensi karyawan atau meningkatkan mutu minyak sawit.

35

Pada tahun 2000, BSC sudah menjadi sistem manajemen strategi yang dikenal dengan sistem manajemen strategi berbasis BSC sehingga tidak hanya dimanfaatkan oleh eksekutif dalam mengelola perusahaan

tetapi telah

dimanfaatkan oleh manajemen dan karyawan dalam mengelola perusahaan. Hal ini karena BSC memberikan rerangka yang jelas bagi manajemen dan seluruh karyawan untuk menghasilkan kinerja keuangan dan non keuangan (Niven, 2002). Keunggulan BSC

dalam sistem perencanaan strategik adalah kemampuannya

dalam menghasilkan rencana strategis yang mempunyai karateristik, yaitu: 1) komprehensif, 2) berimbang dan 4) terukur. Berkaitan dengan BSC, Parmenter (2007)

menyatakan bahwa masih diperlukan pengukuran

menyeluruh/holistik.

Empat perspektif BSC

yang sifatnya

Kaplan, dikembangkan menjadi

enam perspektif, yaitu : keuangan, pelanggan, lingkungan/komunitas proses bisnis internal, kepuasan karyawan dan pembelajaran dan pertumbuhan (Gambar 8).

Keuangan

Pelanggan Peningkatan Kepuasan

Lingkungan/ Komunitas

Pelanggan, Target kepada pelanggan yang memberi keuntungan

Pendukung Bisnis Lokal yang Berhubungan dengan Masa Depan Karyawan dan Masyarakat

Proses Bisnis Internal

Kepuasan Karyawan

Pengiriman sesuai waktu Optimalisasi Teknologi, Efektifitas dengan pihak terkait Stakeholder

Budaya Positif Perusahaan,Retensi Karyawan Kunci, Peningkatan Tanggung Jawab

Pertumbuhan dan Pembelajaran

Pemanfaatan i Aset, Optimalisasi Modal Kerja

Pendelegasian, Peningkatan Keahlian dan Tingkat Adaptasi

Gambar 8 Enam perspektif balance scorecard (Parmenter, 2010) Pengukuran kinerja dengan menggunakan konsep 6 (enam perspektif) ini yang selanjutnya akan digunakan sebagai acuan yang mendasari kajian mengenai model peningkatan kinerja agroindustri kelapa sawit PBUMN. Perspektif (Perspective) adalah kerangka kerja yang menjadi pedoman dalam mengendalikan perusahaan dan merupakan pendiskripsian dari keseluruhan visi yang diuraikan kedalam beberapa sudut pandang. Perspektif dalam disertasi ini

menggunakan

6

(enam)

perspektif

yaitu

keuangan,

pelanggan,

lingkungan/komunitas, proses bisnis internal, kepuasan karyawan pertumbuhan dan pembelajaran.

dan

36

Perspektif keuangan

menunjukkan bagaimana perencanaan dan

pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Hal ini dapat dilihat dari

sasaran-sasaran yang secara khusus

berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham. Menurut Kaplan dan Norton (1996), sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis seperti growth, sustain, dan harvest. Growth adalah awal siklus kehidupan perusahaan di mana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Di sini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk/jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. Investasi yang ditanam untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang, dengan produk dan jasa konsumen yang masih terbatas. Sasaran keuangan untuk growth menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru.

Sustain (bertahan) merupakan tahap kedua dari siklus

kehidupan bisnis, yaitu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan jika mungkin mengembangkannya. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolok ukur yang sering digunakan pada tahap ini, misal, ROI, ROCE, dan EVA. Harvest (panen) merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana

37

perusahaan melakukan panen terahadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk dalam perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest dan menjadi tolok ukurnya adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja. Perspektif

pelanggan

menunjukkan

bagaimana

perusahaan

menyajikan suatu produk atau jasa yang bermutu tinggi. Fokus

harus stretegi

perusahaan saat ini telah bergerser dari internal ke eksternal artinya jika ingin mencapai kinerja keuangan terbaik dalam jangka panjang, maka perusahaan harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bermutu tinggi. Produk akan semakin bernilai jika kinerjanya mendekati atau melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan oleh konsumen. Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua yaitu: 1) pangsa pasar, mengukur seberapa besar promosi segemn pasar teretentu yang dikuasai oleh perusahaan; 2) tingkat perolehan para pelanggan baru, mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru; 3) kemampuan mempertahankan para pelanggan lama, mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan pelangganpelanggan lama; 4) tingkat kepuasan pelanggan, mengukur seberapa jauh pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan; 5) tingkat profitabilitas pelanggan, mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para pelanggan. Kelompok penunjang terdiri dari: 1) atribut-atribut produk (fungsi, harga dan mutu) tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif, tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan proses produksi, mutu peralatan dan fasilitas produksi yang digunakan, kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi, 2)

hubungan dengan

pelanggan, tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini, tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramuniaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan; 3) citra dan reputasi perusahaan serta produkproduknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen.

38

Perspektif lingkungan/komunitas merupakan tanggung jawab perusahaan kepada masyarakat seperti tertera pada misi perusahaan. Hal ini sejalan dengan kepedulian masyarakat akan keberlangsungan lingkungan dalam jangka panjang. Tanggung jawab perusahaan perkebunan BUMN tercantum didalam UndangUndang (UU) No. 40 tentang Perseroan Terbatas pasal 74 mengenai tanggung jawab sosial dan lingkungan (corporate social responsibility/CSR), sebagai berikut: 1) Perseroan yang menjalankan kegiatan usahanya di bidang dan/atau berkaitan dengan sumberdaya alam wajib melaksanakan tanggung jawab sosial dan lingkungan; 2) tanggung jawab sosial dan lingkungan sebagaimana dimaksud ayat (1) merupakan kewajiban Perseroan yang dianggarkan dan diperhitungkan sebagai biaya Perseroan yang pelaksanaannya dilakukan dengan memperhatikan kepatutan dan kewajaran; 3) Perseroan yang tidak melaksanakan kewajiban sebagaimana dimaksud pada ayat (1) dikenai sanksi sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan dan 4) ketentuan lebih lanjut mengenai tanggung jawab sosial dan lingkungan diatur dengan Peraturan Pemerintah. Bagi PBUMN yang berbasis sumberdaya alam, UU ini lebih menitik beratkan kepada pengembangan komunitas (community development).

Meningkatnya tingkat kepedulian akan kualitas

kehidupan, harmonisasi sosial dan lingkungan akan mempengaruhi aktivitas perusahaan karena sering muncul gugatan terhadap tanggung sosial perusahaan. Hubungan antara komunitas dan perusahaan telah mengalamai perubahan Awalnya program yang digunakan adalah upaya untuk membina hubungan dengan komunitas (community development/CD), kemudian adanya aktivitas tanggung jawab sosial (corporate social responsibility/CSR) yang menjadi lisensi sosial untuk dapat beroperasi dan sekarang muncul tanggung jawab kepemimpinan sosial (corporate social leadership/CSL), perusahaan tidak hanya dituntut untuk menjalankan tanggung jawab sosial tetapi juga harus dapat menjadi sebuah institusi yang memimpin dan member inspirasi agar terjadi perubahan sosial sehingga kualitas hidup masyarakat akan meningkat. Dalam CSL program yang dilaksanakan harus dapat memberdayakan masyarakat sehingga masyarakat mempunyai daya tahan yang tinggi, mampu memecahkan permasalahan yang dihadapi dengan kekuatan sendiri untuk jangka panjang.

39

Perspektif proses bisnis internal. Menurut Kaplan dan Norton (1996), hal terpenting dalam perspektif ini

adalah kemampuan mengidentitfikasi proses

internal yang terpenting karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi inovasi dan operasi. Inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya

produk-produk

baru,

lama

waktu

yang

dibutuhkan

untuk

mengembangkan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan. Tahap operasi

merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya memberikan

solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effektiveness (MCE), tingkat kerusakan produk pra penjualan, banyaknya bahan baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuh, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi. Proses penyampaian produk atau jasa pada pelanggan. Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi pengumpulan, pengumpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya merberikan manfaat tamabahan kepada pelanggan yang telah membeli produksnya seperti layanan pemeliharaaan produk, layanan perbaikan kerusakan, layanan penggantian suku cadang dan perbaikan pembayaran. Perbedaan perspektif proses bisnis internal BSC dengan pendekatan tradisional adalah BSC melakukan pendekatan terhadap semua proses yang diperlukan untuk menunjang keberhasilan perusahaan, meskipun proses-proses tersebut belum dilaksanakan dan proses inovasi dimasukkan dalam perspektif proses bisnis internal. Sedangkan sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan tradisional berusaha untuk mengawasi dan memperbaiki proses bisnis yang sudah ada dan hanya dipusatkan pada bagaimana cara menyampaikan barang atau jasa. Perspektif kepuasan karyawan merupakan sesuatu yang sangat penting untuk diperhatikan oleh perusahaan karena karyawan yang puas akan

40

meningkatkan produktivitas, daya tanggap, mutu dan layanan pelanggan. Pengukuran yang sering digunakan adalah: kepuasan karyawan, retensi karyawan dan produktivitas karyawan.

Faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah

kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan, perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. Didalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus menerus. Kemampuan sistem informasi, perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersbut. Perspektif

pertumbuhan

menyediakan infrastruktur terhadap

dan

pembelajaran

mempunyai

tujuan

perspektif sebelumnya agar kinerja

perusahaan dapat tercapai. Proses pertumbuhan dan pembelajaran bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Perspektif ini terdiri dari pelatihan karyawan dan budaya perusahaan untuk perbaikan individu dan perusahaan. Dalam organisasi knowledge-worker, manusia adalah sumber daya utama.

Dalam berbagai kasus, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

merupakan fondasi keberhasilan bagi knowledge-worker organization dengan tetap memperhatikan faktor sistem dan organisasi. Hasil dari pengukuran kelima perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem, dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Sehingga perusahaan harus melakukan investasi kelima faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi organisasi pembelajaran (learning organization). Tolok ukur perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah kemampuan/kompetensi karyawan (employee capabilities), sistem informasi (information system capabilities), motivasi, pemberdayaan dan inisiatif (motivation, empowerment, and alignment). Kemampuan/Kompetensi

41

Karyawan

adalah

suatu

upaya

karyawan

menyumbangkan

segenap

kemampuannya untuk organisasi. Untuk itu, perencanaan dan upaya implementasi reskilling karyawan yang menjamin kercerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.

Sistem Informasi diperlukan

untuk kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan karyawan.

Motivasi,

pemberdayaan dan inisiatif sangat penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesarbesarnya bagi karyawan. Menurut Parmenter (2010), untuk menjadi perusahaan dengan kinerja baik maka perilaku individu/karyawan didalam perusahaan sangat tergantung kepada

keefektifan perilaku individu/karyawan.

Untuk menjadi

perusahaan unggul maka hal yang dituntut dari karyawan adalah: efektif, memiliki komunikasi yang terintegrasi antara lapisan atas kebawah dan sebaliknya, adanya tim yang dapat mengatur sendiri, fokus dan mengukur kepuasan pelanggan, proses pelatihan dan pengembangan yang dapat menjadi promosi bagi jenjang karir, fokus kepada pelanggan internal dan eksternal, memberikan sistem penghargaan bagi staf yang inovatif, melaksanakan sistem renumerasi, merubah penilaian kinerja klasik yang sulit diterapkan, mahal, dan selalu terlambat untuk digunakan. BSC dapat digunakan untuk: 1) mengklarifikasi dan menghasilkan konsensus mengenai strategi; 2) mengkomunikasikan strategi ke seluruh perusahaan; 3) menyelaraskan berbagai tujuan bagian dan pribadi dengan strategi perusahaan; 4) mengitkan berbagai tujuan strategis dengan sasaran jangka panjang dan anggaran tahunan; 5) mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis; 6) melaksanakan peninjauan ulang strategis secara periodik dan sistematik; 7) mendapatkanumpajn balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan memperbaiki strategi. Agar dapat menjadi organisasi yang fokus terhadap strategi, Kaplan dan Norton (2001) menetapkan 5 (lima langkah), yaitu : 1) Pimpinan puncak harus melakukan mobilisasi perubahan artinya BSC perlu mendapat dukungan penuh dari pimpinan perusahaan. John Kotter dalam buku Leading Change menjelaskan tiga peran leader dalam perubahan, yaitu menciptakan a sense of urgency, membentuk tim yang kuat, yang terdiri dari atas unsur pimpinan dari tiap fungsi yang berbeda; dan mengembangkan visi dan strategi; 2) Menerjemahkan strategi

42

ke dalam bahasa operasional yang mudah dimengerti. Peta strategi merupakan alat yang dapat dipakai untuk menggambarkan arsitektur sebuah strategi. Jika peta strategi telah dimiliki, maka pembuatan scorecard jauh lebih mudah dilakukan; 3) Menyelaraskan tiap individu, fungsi dan bisnis unit dalam organisasi dengan strategi bisnis; 4) Membuat strategi menjadi pekerjaan tiap individu. Untuk itu, bagian SDM dapat mengambil peranan dalam tiga hal, yaitu melakukan komunikasi dan edukasi untuk menciptakan kesadaran dan penerimaan, mengaitkan kinerja individu dengan kinerja bisnis dan menciptakan bentuk insentif yang mendukung implementasi strategi; 5) Membuat formulasi strategi sebagai sebuah proses yang kontinu atau terus menerus. Dalam hal ini ada tiga cara yang biasa digunakan yaitu melalui integrasi taktik dengan strategi, melalui penyelarasan strategi dengan proses anggaran dan melalui pertemuan manajemen untuk me-review strategi. 2.8 Sistem Penunjang Keputusan Konsep model dalam sistem penunjang keputusan (SPK) menggambarkan secara abstrak tiga komponen penunjang keputusan, yaitu: 1) pengambil keputusan dan pengguna, 2) data dan 3) model, dikelola oleh sistem manajemen.

Masing-masing komponen

Masukan dan keluaran dari dan untuk

pengguna dikelola oleh sistem manajemen dialog. Pengelolaan data dilakukan oleh sistem manajemen basis data dan model dikelola oleh sistem manajemen basis model. Ketiga komponen dikoordinasi oleh sistem pengolahan terpusat Gambar 9.

43

Data

Model

Sistem Manajemen Basis Data

Sistem Manajemen Basis Model Sistem Pengolahan Terpusat

Sistem Manajemen Dialog

Pengguna

Gambar 9 Struktur sistem penunjang keputusan (Eriyatno, 2003) Konsep

SPK

merupakan konsep spesifik yang menghubungkan sistem

komputrisasi informasi dengan para pengambil keputusan. Karateristik pokok SPK adalah: 1) interaksi langsung antara komputer dengan pengambil keputusan; 2) dukungan menyeluruh (holistik) dari keputusan ganda; 3) suatu sintesa dari konsep yang diambil dari berbagai bidang antara lain ilmu komputer, psikologi, intelegensia buatan, ilmu sistem dan ilmu manajemen; 4) mempunyai kemampuan adaptif terhadap perubahan kondisi dan kemampuan berevolusi menuju istem yang bermanfaat (Eriyatno, 2003). Tujuan yang ingin dicapai adalah membantu pengambil keputusan untuk memecahkan masalah semi struktur, mendukung penilaian pengambil keputusan ddan meningkatkan efektifitas pengambil keputusan. Aplikasi

SPK akan bermanfaat apabila terdapat konisi, seperti: 1)

eksistensi basis data yang sangat besar sehingga sulit mendayagunakannya; 2) kepentingan adanya transformasi dan komputasi pada proses mencapai keputusan; 3) adanya keterbatasan waktu, baik

dalam penentuan hasil maupun dalam

prosesnya; 4) kepentingan akan penilaian atas pertimbangan akal sehat untuk menentukan dan mengetahui pokok permasalahan serta mengembangkan alternatif dan pemilihan solusi.

44

2.9 Analisis SWOT Analisis

SWOT

(strengths/kekuatan,

weaknesses/kelemahan,

opportunities/kesempatan dan threats/ancaman) dilaksanakan dengan melakukan analisis dua faktor, yaitu faktor internal dan eksternal. Faktor internal menggambarkan situasi dan kondisi didalam perusahaan yang menentukan kapabilitas perusahaan dan tingkat kesuksesannya dalam mencapai sasaran, seperti SDM, keuangan, infra struktur dan tangible asset.

Sedangkan faktor

eksternal adalah berbagai hal diluar perusahaan yang mempengaruhi kemampuan perusahaan mencapai sasarannya seperti kondisi industri, persaingan, ekonomi dan lain sebagainya yang tidak dapat dikendalikan perusahaan (Rangkuti, 2004 dan Marimin, 2004) Menurut Wheelen dan Hunger (2001) faktor lingkungan internal terdiri dari

struktur (cara kerja perusahaan yang berkaitan dengan komunikasi,

wewenang dan arus kerja), budaya (pola keyakinan, pengharapan dan nilai-nilai yang ada diantara karyawan) dan sumberdaya perusahaan (aset yang merupakan bahan baku produksi, keahlian karyawan, kemampuan dan bakat manajerial) sedangkan lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan kerja (terdiri dari elemen atau kelompok yang berpengaruh terhadap jalannya perusahaan) dan lingkungan sosial (terdiri dari kekuatan umum yang tidak berkaitan langsung dengan kegiatan jangka pendek). Faktor strategik (strategic factors) dalam analisis SWOT merupakan faktor-faktor yang penting dan berpengaruh terhadap pencapaian tujuan perusahaan.

Faktor-faktor penting ini

ditetapkan dengan pertimbangan asas

kesederhanaan dengan tidak meninggalkan tingkat kepentingan, sukses faktor, menghindari overlaping penilaian dan tetap memperhatikan bidang-bidang fungsional. Penentuan faktor-faktor strategik lingkungan internal dan eksternal didasarkan atas pertimbangan: 1) PBUMN memiliki kelebihan-kelebihan untuk menjalankan bisnisnya secara efektif. Hal ini ddapat dilihat dari kapabilitas produksi memiliki areal HGU yang cukup luas dan kompetensi pengelolaan bisnis. Dari sisi keuangan masih membukukan laba yang cukup tinggi namun alokasi dana investasi, khususnya untuk peningkatan kapabilitas produksi belum optimal. Di mata pemerintah

45

provinsi maupun kabupaten, perusahaan masih dipandang sebagai institusi yang dapat memberikan kontribusi terhadap perkembangan wilayah. Demikian juga kondisi keuangan perusahaan dan sistem pelaporan masih dipandang baik oleh lembaga keuangan khususnya perbankan. 2) Perusahaan sebagai institusi bisnis juga memiliki kelemahan-kelemahan yang secara fundamental berpengaruh terhadap bisnis baik jangka pendek maupun jangka panjang. Kelemahan yang menonjol adalah rendahnya kapabilitas produksi, khususnya kapabilitas produksi bahan baku, yang disebabkan oleh pelaksanaan replanting tanaman yang belum ideal, sehingga didominasi tanaman tua. Selain itu, proporsi jumlah SDM di kantor direksi berlebih. Proporsi karyawan perusahaan berdasar usia, golongan dan kompetensi juga belum ideal. Sedangkan keberadaan grup unit yang secara organisasi bernilai strategik untuk lebih mengefektifkan kinerja perusahaan, sampai saat ini belum secara optimal dimanfaatkan. Sehingga faktor-faktor tersebut secara langsung maupun tidak langsung mengakibatkan tingginya harga pokok penjualan dan mengurangi kesempatan memperoleh profit margin yang tinggi. 3) Peluang bisnis PBUMN secara nasional maupun regional masih sangat terbuka sepanjang PBUMN mampu menekan ancaman sekaligus meningkatkan kekuatan. Kemajuan teknologi produksi bahan baku unggul, baik oleh pusat penelitian milik pemerintah maupun swasta merupakan peluang yang dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan produksi. Minat para pemilik modal untuk bekerjasama mengembangkan bisnis sawit masih tinggi, misalnya kerjasama kemitraan antara pemerintah daerah setempat dengan PBUMN untuk membangun perkebunan kelapa sawit. 4) Lingkungan bisnis perusahaan tidak semuanya mendukung kinerja PBUMN, antara lain: pemenuhan produksi perusahaan memiliki ketergantungan yang tinggi terhadap TBS plasma/pihak II (lebih dari 45%) padahal tanaman plasma mayoritas tua, petani plasma tidak memiliki kemampuan untuk melakukan penanaman ulang/replanting, dan pengolahan TBS plasma ke PKS swasta. Selain itu perusahaan masih menghadapi pencurian TBS dan okupasi lahan, tidak semua kebijakan dan peraturan pemerintah mendorong perusahaan untuk

46

membangun daya saing, dan semakin ketatnya persyaratan pasar terhadap kualitas produk serta proses produksinya. Setiap faktor strategik yang dihitung diberikan

bobot dan nilai.

Pembobotan dan penilaian dilakukan dengan ketentuan sebagai berikut: 1) Pembobotan dilakukan berdasarkan pertimbangan pengaruh faktor terhadap pencapaian tujuan dibandingkan dengan faktor lainnya dalam kelompoknya Faktor yang paling berpengaruh akan mempunyai bobot yang paling besar, sedang yang paling tidak berpengaruh akan mempunyai bobot paling kecil. Total bobot untuk setiap kelompok (baik faktor internal maupun faktor eksternal) adalah 100%. 2) Penilaian (scoring) untuk setiap faktor dilakukan menggunakan nilai 1 sampai dengan 5 dengan mempertimbangkan posisi relatif (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) perusahaan dibandingkan dengan perusahaan sejenis dalam industri yang sama; sehingga nilai 5 (lima) menunjukkan terbesar sedang 1 (terkecil) dibanding dengan perusahaan sejenis (Tabel 5).

Tabel 5 Nilai faktor strategik Nilai 1 2 3 4 5

Kekuatan/Peluang Kecil sekali Kurang Sedang Besar Besar sekali

Kelemahan/Ancaman Kecil sekali Kurang Sedang Besar Besar sekali

Keterangan: Kekuatan (bertanda +) dan kelemahan (-) terletak pada sumbu X Peluang (+) dan Ancaman (-) terletak pada sumbu Y

Untuk memilih strategi, ada beberapa model yang dapat digunakan, yaitu: 1) Matriks kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (strengths, weaknesses, opportunities dan threats matrix); 2) Matriks Boston Consulting Group (Boston Consulting Group/BCG); 3) Matriks General Electric (General Electric Matrix); 4) Konsep strategi pertumbuhan dari Igor Ansoff dan 5) Konsep BSC dari Robert Kaplan dan David Norton. Kajian ini menggunakan matriks kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman/matriks SWOT. Menurut Wheelen dan Hungren (2001) dengan matriks

47

SWOT dapat ditentukan 4 (empat) pilihan strategi yang dapat digunakan, yaitu strategi SO, strategi WO, strategi ST dan Strategi WT (Gambar 10).

Faktor Internal (IFAS)

Faktor

Kekuatan (Strengths/S ) Menentukan faktor-faktor yang merupakan kekuatan internal

Kelemahan (Weaknesses /W) Menentukan faktor-faktor yang menjadi kelemahan internal

Strategi S-O

Strategi W-O

Menggunakan kekuatan un tuk memanfaatkan peluang

Meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang

Strategi S-T

Strategi W-T

Menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

Meminimalkan kelemahan untuk mengatasi ancaman

Eksternal (EFAS) Peluang (opportunities/O) Menentukan faktor-faktor yang merupakan peluang

Ancaman (Threats/T) Menentukan faktor-faktor yang menjadi ancaman

Gambar 10

Alternatif strategi matriks SWOT (Wheelen dan Hungren, 2001)

2.10 Fuzzy- Analysis Hierarchy Process (Fuzzy-AHP) Untuk menentukan alternatif kriteria pengukuran kinerja kebun dan pabrik digunakan fuzzy- analysis hierarchy process (fuzzy-AHP). Prinsip kerja AHP adalah menyederhanakan persoalan yang kompleks, tidak terstruktur, stratejik, dan dinamik menjadi bagian-bagiannya, serta menata dalam suatu hierarki. Kemudian tingkat kepentingan setiap variabel di beri nilai numerik secara subjektif (dengan meminta pendapat pakar/ahli pada bidang yang diteliti) tentang arti penting variabel tersebut secara relatif dibandingkan dengan variabel dengan variabel yang lain. Berbagai pertimbangan tersebut, kemudian dilakukan sintesa untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas tinggi dan berperan untuk mempengaruhi hasil pada sistem tersebut (Marimin 2004). Hal ini sejalan dengan pendapat

Saaty (1993) yang menyatakan bahwa terdapat 3 (tiga) prinsip dasar

dalam memecahkan persoalan dengan menggunakan AHP, yaitu: 1)

Menyusun hirarki Hirarki terdiri dari tujuan, kriteria dan aktivitas. Tujuan merupakan masalah yang harus dipecahkan sehingga harus didefinisikan agar relevan dengan permasalahan.

48

2)

Struktur hirarki Struktur hirarki terdiri dari tingkatan yang mempunyai keterkaitan satu dengan yang lain. Tingkatan tersebut tersusun dari sasaran utama, tujuan, pelaku (aktor) yang memberi dorongan dan tujuan-tujuan aktor.

3)

Penyusunan bobot Bobot (tingkat kepentingan) dinilai

dengan cara komparasi berpasangan

terhadap pendapat pakar. Pengertian komparasi

adalah membandingkan

setiap elemen dengan elemen lainnya pada setiap tingkat hirarki secara berpasangan, sehingga diperoleh nilai tingkat kepentingan. Nilai tingkat kepentingan adalah data kualitatif. Untuk mendapatkan nilai pendapat pakar dalam bentuk anga maka dilakukan skala penilaian. Konsep logika fuzzy muncul karena dalam kondisi nyata biasanya sering bersifat tidak pasti.

Logika fuzzy adalah suatu cara untuk memetakan suatu

permasalahan yang kebenarannya masih samar sehingga sering disebut kebenaran fuzzy.

Logika fuzzy diperkenalkan pertama kali oleh Prof. L. A. Zadeh dan

Barkeley pada tahun 1965. Menurut Machfud (2001) berbeda dengan model matematik formal dan logika formal yang memerlukan data kuantitatif dan tepat, otak manusia juga mampu untuk sampai kepada suatu keputusan yang didasarkan pada data yang tidak tepat dan kualitatif. Dengan kata lain setiap pengambil keputusan dalam memberikan preferensinya terhadap suatu alternatif atau kriteria adalah bersifat fuzzy. Pada himpunan tegas (crisp) nilai keanggotaan suatu item x dalam himpunan A, yang sering ditulis dengan μA[x] memiliki 2 arti yaitu : satu (1), artinya suatu item x menjadi anggota dalam himpunan A dan nol (0), artinya suatu item x tidak menjadi anggota himpunan A. Pada himpunan fuzzy nilai keanggotaan terletak pada rentang 0 sampai 1, jika x memiliki nilai keanggotaan μA[x]=0 berarti x tidak menjadi anggota himpunan A, jika μA[x]=1, maka x menjadi anggota penuh himpunan A. Proses dalam logika fuzzy dapat dilihat pada Gambar 11.

49

Permasalahan nyata

Representasi natural

Fuzzyfikasi

Komputasi secara fuzzy

Defuzzyfikasi

Solusi

Gambar 11

Proses metode fuzzy

Logika fuzzy menggunakan informasi linguistik dan verbal (Marimin, 2002). Sedangkan menurut Yudhistira dan Diawati (2000), variabel linguistik adalah variabel yang digunakan ketika konsep linguistic fuzzy number direpresentasikan seperti sangat kecil, menengah, besar dan sebagainya. Fungsi keanggotaan adalah fungsi

yang

memberikan

derajat

terhadap

sebuah

elemen

mengenai

keberadaannya dalam suatu gugus. Himpunan fuzzy pada disertasi ini dibangun dengan fungsi keanggotaan representasi segitiga. Menurut Marimin (2002) salah satu dari bentuk fungsi keanggotaan adalah triangular Fuzzy Number/TFN (Gambar 12). 1 μA (x)

a1

a2

a3

Gambar 12 Triangular Fuzzy Number (TFN) A = (a1, a2, a3) (Marimin, 2002) Fungsi keanggotaan dari gambar adalah: μA (x) = 0,

x < a1

x a

a a

,

a

a a

x a

,

a

3

3

3

1

1

x

a

x

a

2

2

0, x

2

a

3

2

3

50

Metode fuzzy AHP adalah suatu metode yang dikembangkan dari metode AHP dengan menggunakan konsep fuzzy pada beberapa bagian seperti dalam hal penilaian sekumpulan alternatif dan kriteria. Menurut Yudhistira dan Diawati (2000) pengembangan metode fuzzy AHP dapat dilakukan dengan 4 (empat) tahapan yaitu: 1) Skoring alternatif dan kriteria Skoring yang dilakukan oleh pengambil keputusan dalam bentuk variabel linguistik seperti sangat jelek, sedikit jelek, sedang, sedikit bagus dan lain-lain. Menurut Kastaman (1999) fuzzyfikasi pada metode fuzzy AHP adalah proses pengubahan nilai selang rating (berupa batas nilai) yang diberikan oleh penilai menjadi selang dalam bentuk bilangan fuzzy dengan maksud untuk menghilangkan ketidak konsistenan nilai yang disebabkan selang rating dan bias setiap penilai. 2) Defuzzifikasi skor fuzzy Defuzzifikasi dilakukan untuk menentukan satu nilai dari skor fuzzy. Menurut Marimin (2002) defuzzyfikasi merupakan suatu proses pengubahan output fuzzy ke output yang bernilai tunggal (crisp). Metode defuzzyfikasi yang banyak digunakan adalah metode centroid dan maksimum. Dalam metode centroid, nilai variabel dari center of gravity suatu keanggotaan untuk nilai fuzzy. Sedangkan di dalam metode maksimum, satu dari nilai-nilai variabel yang merupakan nilai kepercayaan maksimum gugus fuzzy dipilih sebagai nilai tunggal untuk variabel output. Metoda defuzyfikasi yang digunakan adalah Metoda defuzzifikasi Mean of Maxima. Metoda ini umumnya didefinisikan hanya untuk diskrit membership function (Gambar 13). Nilai defuzzifikasi didapatkan dari rata-rata semua nilai crisp set M. Nilai didapatkan dengan rumus sebagai berikut:

dimana

51

μm (x) 1

Sama penting

Sedikit lebih penting

Jelas lebih Sangat jelas Mutlak lebih penting lebih penting penting

0,5

E Gambar 13

W

S

Tingkat kepentingan

VS

A

Membership function fuzzy untuk nilai kriteria linguistik alternatif

dan

3) Pembobotan Pembobotan dapat dilakukan berdasarkan teori Saaty. Menurut Marimin (2004) nilai eigen (eigen vector), diperoleh dengan menghitung matriks dan persamaan matematik. 4) Rangking dan skor akhir Menentukan rangking dan skor akhir dapat digunakan dengan membuat set operasi yang memungkinkan sesuai dengan teori. Alasan digunakannya logika fuzzy AHP adalah karena beberapa kelebihan yang dimilikinya.

Menurut Kastaman (1999) kelebihan metode fuzzy AHP,

adalah sebagai berikut: 1)

Mampu mengatasi persoalan yang bersifat kualitatif, yang terkadang membingungkan (fuzzy). AHP dapat menyediakan skala yang mengukur hal-hal yang tak dapat dinyatakan secara jelas atau relatif dengan skala ukuran yang sifatnya kualitatif sebagaimana halnya data kuantitatif. Untuk menghindari perhitungan yang tidak konsisten,

pada proses analisisnya

melibatkan metode perbandingan berpasangan. 2)

Tingkat dominasi kepentingan atau bobot masing-masing kriteria dapat ditentukan secara pasti. Karena proses pemilihan alternatif berdasarkan perbandingan secara berpasang-pasangan yang di mulai dari

tingkatan

kriteria terbawah menurut hirarki persoalan yang dirumuskan dan proses

52

analisisnya menggunakan pembobotan kriteria dan pemilihan alternatif berdasarkan kompetisi penuh. 3)

Metodenya sangat fleksibel dalam menjawab keputusan persoalan yang bersifat individual dan kelompok. Karena proses pengambilan keputusan bisa secara kelompok dan perorangan, tergantung dari besar kecilnya responden yang menilai.

4)

Pengambilan keputusannya sangat objektif, karena metode ini mampu menampilkan alternatif selang kepercayaan yang berkaitan dengan tingkat objektivitas pengambilan keputusan.

5)

Definisi suatu masalah dapat diperbaiki jika terjadi kekeliruan pada saat tahapan karena

adanya kekurangan yang perlu ditambahkan, dan

mengembangkan keputusannya melalui pengulangan, 6)

Mengakomodasi

pendapat

setiap

orang

dan

proses

pengambilan

keputusannya berdasarkan penilaian (judgement) maupun konsensus. 7)

Ada keterkaitan atau ketergantungan antara elemen sistem pada proses analisis karena adanya hirarki sistem.

8)

Ketidak konsistenan perbandingan berpasangan diantara alternatif pilihan dapat dihindari karena perhitungan konsistensi logis dari setiap penilaian yang digunakan dalam menentukan prioritas. Proses normalisasi bobot dapat menghilangkan bias yang muncul pada saat pembobotan kriteria.