BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Perencanaan Strategi Informasi Persaingan dalam dunia bisnis yang semakin ketat membuat perusahaan harus mampu merumuskan strategi informasi yang tepat agar dapat meningkatkan daya saingnya. Proses analisis, perumusan strategi dan evaluasi termasuk dalam kegiatan perencanaan strategi informasi. Dengan perencanaan strategi informasi yang tepat, diharapkan perusahaan mampu mengembangkan produk atau jasa berkualitas tinggi yang sesuai dengan keinginan konsumen dengan dukungan optimal dari sumber daya yang dimiliki perusahaan. Berikut ini diuraikan secara lebih rinci pengertian dari perencanaan strategi informasi. 2.1.1
Pengertian Perencanaan Menurut Robbins dan Coulter ( 2002, p200 ), perencanaan adalah suatu proses yang melibatkan penentuan sasaran atas tujuan organisasi, menyusun strategi secara menyeluruh untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dan mengembangkan hierarki rencana secara menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan. Menurut Robson, perencanaan adalah proses yang sedang berlangsung yang menyediakan kerangka kerja yang menentukan/memutuskan bagianbagian dari pelakasanaan (1997, p93). Sedangkan menurut pendapat Ward dan Peppard dalam bukunya yang berjudul strategic planning for information systems (2002,p69) ”Planning
9
10 are thesystematics, comprehensive
analysis to develop a plan of action”.
Perencanaan merupakan sebuah analisis yang menyeluruh dan sisitematis dalam mengembangkan sebuah rencana kegiatan. Berdasarkan beberapa pendapat diatas maka dapat disimpulkan bahwa perencanaan adalah kegiatan yang melibatkan sasaran atau tujuan organisasi serta cara – cara untuk pencapaian tujuan tersebut. 2.1.2 Pengertian Strategi Menurut Rangkuti ( 1997, p3 ), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut serta prioritas alokasi sumber daya. Menurut Thomson & Strickland (2005, p1), strategi perusahaan adalah strategi yang terdiri atas langkah – langkah kompetitif dan pendekatan – pendekatan bisnis yang digunakan oleh manager untuk menarik dan memuaskan pelanggan, bersaing, mengembangkan bisnis, melaksanakan operasional sehari – hari dan mencapai tujuan yang ditargetkan. Strategi perusahaan mengindikasikan pilihan – pilihan yang diambil tentang bagaimana perusahaan mendapatkan pelanggan, merespon perubahan – perubahan pasar, berkompetisi, mengembangkan bisnis, dan bagaimana cara untuk mencapai target. Menurut Thomson & Strickland (2005, p7), terdapat 4 strategi yang umum digunakan perusahaan untuk membedakannya dari pesaing dan mencapai keunggulan kompetitif, yaitu: 1. Menjadi perusahaan low cost yang memberikan keunggulan dalam hal biaya dibandingkan dengan saingan.
11 2. Melebihi pesaing dengan memberikan produk yang lebih berkualitas, jasa yang lebih baik, pilihan produk yang lebih luas, atau kemampuan teknologi yang baik. 3. Memfokuskan diri pada pasar yang lebih kecil dimana tidak banyak pesaing yang ikut bermain dan menjadi pimpinan pada pasar tersebut. 4. Mengembangkan keunggulan kompetitif, keahlian, dan kekuatan sumber daya perusahaan yang tidak mudah ditiru oleh pesaing. Menurut
Robson
(1997,
p5),
strategi
merupakan
suatu
pola
pendayagunaan dan alokasi sumber daya dalam sebuah organisasi, dimana pola tersebut memformulasikan tujuan utama organisasi dan serangkaian usaha yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Dari berbagai pengertian dan definisi mengenai strategi, secara umum dapat didefinisikan bahwa strategi itu adalah rencana tentang serangkaian manouver, yang mencakup seluruh elemen yang kasat mata maupun yang tak-kasat mata, untuk menjamin keberhasilan mencapai tujuan. 2.1.3
Pengertian Informasi Menurut Turban, Rainer dan Potter (2001, p17), informasi adalah kumpulan data-data atau fakta yang tersusun dalam suatu aturan tertentu sehingga memiliki arti bagi penerimanya. Sedangkan menurut Davis (1993, p28), informasi merupakan data yang telah diolah menjadi sebuah bentuk yang berarti bagi penerimanya dan bermanfaat dalam mengambil keputusan saat ini atau masa mendatang. Informasi yang akan digunakan dalam pengambilan keputusan sebaiknya memiliki karakteristik sebagai berikut :
12 1. Relevan Informasi harus relevan dengan hal yang didukungnya dan mempunyai arti penting bagi orang yang membutuhkannya 2. Tepat waktu Informasi harus sudah dapat diperoleh sebelum tindakan pengambilan keputusan terjadi. 3. Akurat Informasi tidak boleh mengandung kesalahan yang mengakibatkan salah pengertian. 4. Meminimumkan ketidakpastian Informasi harus mampu meminimumkan ketidakpastian sehingga tidak menimbulkan keraguan dalam pengambilan keputusan. Berdasarkan definisi diatas, disimpulkan bahwa informasi merupakan suatu keluaran (output) dari suatu proses pengolahan data. Dalam kaitannya dengan dunia bisnis, informasi biasanya telah tersusun dengan baik dengan aturan tertentu dan mempunyai arti bagi penerimanya, sehingga dapat dijadikan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan manajemen, baik untuk saat ini maupun untuk masa yang akan datang. 2.1.4
Pengertian Perencanaan Strategi Menurut Thompson dan Strickland (2004, p3), perencanaan strategi adalah sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi dari rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan suatu perusahaan.
13 Menurut Rangkuti (1997, p184), Perencanaan Strategi adalah rencana yang difokuskan pada keputusan strategi dari alokasi semua sumber daya dalam kaitannya dengan pencapaian jangka panjang perusahaan dan biasanya memiliki periode perencanaan lebih dari satu tahun. Berdasarkan kesimpulan di atas maka perencanaan strategi adalah sebuah proses dari organisasi yang mendefinisikan strategi, atau arahan dan membuat keputusan pada alokasi sumber dayanya untuk mengikuti strategi yang sudah ditentukan, termasuk modal dan pekerja. Hasil yang dihasilkan biasanya rencana strategi yang nantinya akan digunakan sebagai pedoman untuk mendefinisikan rencana fungsional dan divisional, termasuk teknologi, pemasaran, dll. 2.1.5
Pengertian Perencanaan Strategi Informasi Menurut Robson (1997, p95), perencanaan strategi informasi adalah suatu proses untuk memformulasikan strategi informasi bagi suatu perusahaan yang meliputi perumusan kegunaan dari sistem informasi dan pengelolaannya. Keseluruhan proses perencanaan ini akan mendefinisikan dengan jelas apa yang harus dicapai system dan batasan-batasan yang dimiliki oleh system yang dihasilkan. Penekanan utama dari perencanaan strategi informasi adalah bagaimana menggunakan teknologi secara tepat untuk membantu perusahaan
agar
dapat
meningkatkan
keuntungan,
mendorong
pertumbuhan perusahaan dan memenangkan persaingan dengan para pesaingnya tanpa melupakan etika bisnis.
14 2.2 Pengertian Strategi IS, IT, Bisnis Secara garis besar, IS / IT strategic dapat dibagi atas 2 komponen yaitu : IS Strategy dan IT Strategy. Tabel 2.1 mendefinisikan perbedaan IS Strategy dan IT Strategy. Perbedaan yang mendasar adalah bahwa strategi sistem informasi lebih menitikberatkan pada bisnis sehingga semua strategi yang dicanangkan harus sesuai dengan tujuan bisnis. Disisi lain, strategi IT lebih menitikberatkan kepada aktifitas – aktifitas yang terjadi. Tabel 2.1 IS Strategy vs IT Strategy
No.
IS Strategic
IT Strategic
1.
Business Based
Activity Based
2.
Demand Oriented
Supply Oriented
3.
Application Focused
Technology Focused
Menurut Martin, Brown, DeHaves, Hoffer, Perkins, (2002), setiap pengambilan keputusan dalam informasi harus selalu berkaitan erat dengan arah pengembangan bisnis. 2.2.1
Pengertian Strategi Sistem Informasi Menurut Tozer
(1996, p7), strategi sistem informasi adalah sistem
informasi pada bisnis dalam pengertian yang paling luas, manual seperti halnya di otomatisasikan, informal seperti halnya formal. Secara formal, sistem terotomatisasi sering diistilahkan dengan sebutan “aplikasi”. Strategi sistem informasi juga mencakup data store (data yang disimpan), user
15 interface, dan cara untuk memenuhi kebutuhan bisnis. Hal tersebut dapat diperoleh dari strategi bisnis dengan proses manual. 2.2.2 Pengertian Strategi Teknologi Informasi Menurut Tozer (1996, p8), strategi teknologi informasi adalah mengenai solusi – solusi teknologi yang mendukung sistem dan terkadang mendukung kebutuhan bisnis secara langsung. Strategi teknologi informasi meliputi seluruh aspek dalam satu kesatuan, seperti kabel-kabel, sistem perangkat lunak
yang membentuk lingkungan dimana sistm informasi
tersebut berjalan. Strategi teknologi informasi dikemudikan oleh strategi bisnis dan strategi sistem. Dibandingkan dengan perubahan rutin yang cepat, tekanan dan kebutuhan bisnis, kapasitas serta biaya yang menjadi dasar komponen – komponen, solusi secara teknologi informasi merupakan hal yang paling sulit. Teknologi informasi harus dapat diadaptasikan secara tepat. 2.2.3 Pengertian Perencanaan Bisnis Perencanaan
Bisnis
adalah
suatu
pernyataan
formal
dari
penyelenggaraan tujuan bisnis, alasannya mengapa mereka dipercaya untuk dapat mencapai, dan rencana untuk mencapai tujuan itu (Fiifi Essel). Hal itu juga dapat mengandung background informasi tentang organisasi atau usaha tim untuk mencapai tujuannya tersebut. Tujuan bisnis adalah mengusahakan sesuatu yang dapat mendatangkan keuntungan atau tidak. Untuk rencana bisnis yang mendatangkan keuntungan biasanya berfokus pada tujuan finansial. Untuk rencana bisnis
16 yang tidak mendatangkan keuntungan dan agen pemerintah cenderung berfokus pada tujuan layanan. Rencana bisnis juga dapat diartikan sebagai perubahan bisnis di dalam persepsi dan branding oleh konsumen, klien, pembayar pajak, atau komunitas yang lebih besar lagi. Sebuah rencana bisnis yang memiliki perubahan di persepsi dan branding sebagai tujuan utamanya biasanya di sebut rencana marketing. Rencana bisnis juga dapat diartikan fokus internal atau eksternal. Rencana fokus eksternal, tujuannya adalah penting untuk stakeholder eksternal, lebih tepatnya stakeholder finansial. Mereka biasanya memiliki informasi yang mendetail mengenai organisasi atau usaha tim untuk mencapai tujuan pasti yang tidak diacak. Dalam kasus entitas for - profit, stakeholder eksternal bisa saja menjadi investor dan konsumen. Stakeholder eksternal dari non-profit termasuk donor dan klien dari layanan non-profit. Pada kasus agen pemerintah, stakeholder eksternal meliputi pembayar pajak, agen pemerintah yang tingkat tinggi dan badan peminjaman internasional seperti IMF, World Bank, dan agen ekonomi yang lainnya seperti UN dan Development Bank. Rencana bisnis yang berfokus internal, merupakan tujuan lanjutan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan eksternal. Contohnya adalah pengembangan produk baru, layanan baru, sistem teknologi informasi yang baru, restructuring finance, memperbaharui lagi pabrik atau restructuring organisasi.
17 Rencana bisnis internal akan sering dikembangkan dengan critical succes factors. Hal ini dapat menghasilkan keberhasilan dari rencana untuk dapat dihitung menggunakan parameter yang non – financial. Rencana bisnis yang mengidentifikasi dan tujuan terget internal, tetapi tidak menyediakan pedoman umum atau biasa kita sebut sebagai Strategic Plan. 2.3 Pengertian Perencanaan Strategi IS / IT Dimulai pada tahun 1960an, terdapat 3 era sistem informasi menurut Ward dan Peppard (2002) yang dapat dilihat pada table dibawah ini : Tabel 2.2 Tiga Model Era Informasi Sistem Sumber : Ward dan Peppard 2002 Era Data Processing (DP)
60s
Karakteristik komputer secara terpisah , remote untuk user, fungsi penutunan biaya
70s & 80s
Management Information Sistem (MIS)
Proses distribusi, saling berhubungan, diatur oleh jasa managemen , mendukung bisnis, memandu user
80s & 90s
Strategic Information Sistem (SIS)
jaringan, sistem yang terintegrasi, selalu ada dan membantu user, digunakan untuk strategi bisnis, memungkinkan memandu bisnis – bisnis
Aplikasi pada semua area Data Processing (DP), Management Information Sistem (MIS), dan Strategic Information Sistem (SIS) perlu direncanakan dan diatur menurut kontribusi mereka terhadap bisnis, baik kontribusi yang telah terjadi saat ini maupun kontribusi untuk masa depan. Sebuah model yang
18 dikembangkan oleh
McFarlan (1984), memperhatikan kontribusi dari IS / IT
terhadap bisnis baik untuk saat ini maupun untuk masa depan berdasarkan pengaruhnya terhadap industri. Beberapa karakteristik dari IS / IT Strategic Planning, yaitu : a) Tugas utama : strategis / keunggulan kompetitif, hubungan dengan strategi bisnis. b) Tujuan : mengintegrasikan sistem informasi dan strategi bisnis c) Pengarah : eksekutif / managemen senior dan user, koalisi dari user / management dengan informasi d) Pendekatan : inovasi user, pengembangan bottom – up dan / atau analisis top – down yang dilakukan bersamaan. IS / IT Strategic Planning atau yang disebut juga Strategic Information Sistem Planning oleh Somendra Pant dan Cheng Hsu, pada era SIS, merupakan tugas yang berat, dibandingkan dengan era – era sebelumnya. Pada era ini perencanaan strategi informasi harus benar – benar sejalan dengan strategi organisasi, seperti menciptakan keunggulan kompetitif, menyediakan informasi yang akurat, ataupun mendukung misi perusahaan. Kunci utama disini adalah bahwa divisi IT bukan hanyak diperlukan untuk menurunkan biaya, tetapi juga untuk menambah daya saing perusahaan dengan meningkatkan keunggulan kompetitif.
19 2.4 Analisis Tools Berikut ini adalah beberapa metode analisis yang digunakan untuk mengetahui informasi – informasi penting yang berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan: 2.4.1
Analisis Lingkungan Internal Bisnis Dalam melakukan analisis lingkungan internal bisnis kita harus mengidentifikasi apa saja yang dibutuhkan oleh lingkungan internal bisnis, dan memahami hal – hal dibawah ini: a) Strategi bisnis yang sudah ada, tidak hanya tujuannya tetapi juga hal – hal yang dapat mempengaruhi untuk pencapaian strategi bisnis tersebut. b) Proses bisnis yang sudah ada, aktifitas bisnis, dan informasi utama mengenai bisnis ( seperti informasi pelanggan, persediaan, keuangan ) dan
bagaimana
informasi
–
informasi
tersebut
dapat
saling
berhubungan satu sama lain. c) Mengetahui lingkungan organisasi, mengetahui struktur organisasi, aset – aset dan keahlian – keahlian yang ada, dan faktor – faktor pendukungnya seperti ilmu pengetahuan, kompetensi, nilai – nilai perusahaan, gaya kepemimpinan, budaya, dan hubungan perusahaan dengan hal – hal yang terkain dengan bisnis ( seperti pelanggan, supplier, dan hubungan antar karyawan ) Hal – hal yang harus diperhatikan untuk memilih strategi bisnis: a) Misi Perusahaan Suatu pernyataan yang jelas tentang apa yang dilakukan perusahaan dan pernyataan tersebut bersifat jangka banjang dan menjakup seluruh
20 tujuan perusahaan. Misi perusahaan merupakan suatu
acuan untuk
diikuti seluruh elemen perusahaan. b) Visi Perusahaan Untuk meningkatkan keuntungan perusahaan, visi memberikan gambaran dalam jangka waktu tertentu tentang aspek – aspek yang dapat di identifikasi untuk pemenuhan strategi bisnis dimasa yang akan datang dan bagaimana cara mengoperasikan aspek – aspek tersebut. c) Business Drivers Business drivers adalah suatu kekuatan critical untuk melakukan suatu perubahan dimana perubahan tersebut harus memberikan timbal balik terhadap bisnis. d) Critical Success Factors ( CSFs ) Critical Success Factor (CSF) digunakan untuk mengintepretasikan tujuan, taktik, dan aktifitas operasional dalam suatu organisasi, termasuk kebutuhan informasi, serta kekuatan dan kelemahan sistem yang sedang berjalan dalam perusahaan. e) Perencanaan area bisnis Merupakan perencanaan suatu area bisnis yang beraneka ragam, dimana hasil perencanaan tersebut akan mendapatkan mempengaruhi strategi bisnis. f) Strategi Rencana tentang serangkaian manouver, yang mencakup seluruh elemen yang kasat mata maupun yang tak-kasat mata, untuk menjamin keberhasilan mencapai tujuan.
21 2.4.1.1
Analisis Critical Success Factor (CSF) Critical
Success
Factor
(CSF)
digunakan
untuk
mengintepretasikan tujuan, taktik, dan aktifitas operasional dalam suatu organisasi, termasuk kebutuhan informasi, serta kekuatan dan kelemahan sistem yang sedang berjalan dalam perusahaan. Dalam hal ini, bila hasil implemetasi dari area – area tersebut memuaskan, maka dapat dipastikan bahwa keunggulan kompetitif dapat dicapai. Critical Success Factor (CSF) adalah suatu jangka waktu bisnis untuk sebuah elemen yang dapat memungkinkan untuk sebuah organisasi atau proyek dalam penyelesaian misinya. Sebagai contoh, sebuah CSF untuk kesuksesan dari proyek Teknologi Informasi membutuhkan pengaruh user. Konsep dari "success factors" dikembangkan oleh D. Ronald Daniel dari McKinsey & Company pada tahun 1961. Proses ini disaring lagi oleh Jack F. Rockart pada tahun 1986. Dan pada tahun 1995
James
A.
Johnson
dan
Michael
Friesen
mengimplementasikannya di berbagai sektor termasuk pada sektor health care. Sebuah
rencana
mempertimbangkan
seharusnya
sebuah
platform
diimplementasikan yang
dibutuhkan
untuk untuk
pertumbuhan dan perolehan keuntungan sebagai mana diambil agar dapat menjadi bahan pertimbangan dalam CSF berikut ini : a) Faktor uang : positive cash flow, pertumbuhan pendapatan dan profit margins.
22 b) Mendapatkan pelanggan baru atau distributor baru - rencana kedepan. c) Kepuasan pelanggan – bagaimana membuat pelanggan bahagia ? d) Kualitas – sebaik apakah produk dan layanan yang sudah diberikan ? e) Pengembangan produk dan layanan – hal baru apa yang dapat meningkatkan bisnis dengan pelanggan yang ada dan untuk mendapatkan pelanggan yang baru ? f) Modal
Intellectual
–
meningkatkan
pengetahuan
dapat
mendatangkan keuntungan g) Strategi Hubungan – sumber daya baru dari bisnis, produk dan pendapatan sampingan h) Employee attraction and retention i) Sustainability – kemampuan seseorang untuk menjaga apa yang sedang berjalan. CSF bukanlah key performance indicator (KPI). Critical success factors adalah sebuah elemen yang sangat penting untuk kesuksesan dalam strategi. KPI adalah alat ukur yang menyatakan kuantitas tujuan dan kemampuan untuk mengukur performa strategi. Contohnya : KPI = jumlah dari pelanggan baru CSF = pemasangan call center untuk memenuhi penawaran yang ada
23 Seperti ditunjukkan pada gambar 2.5, CSF dapat terbentuk pada beberapa level, yang merepresentasikan area kunci dimana segala sesuatu harus dijalankan dengan baik agar bisnis dapat berkembang.
Industri CSF’s
Organizational CSF’s
Business Unit or Function CSF’s
Manager CSF’s
Gambar 2.1 Hirarki CSF
Keunggulan dan Kelemahan dari CSF dapat digambarkan sebagai berikut: 1. Keunggulan : CSF menyediakan metode agar supaya suatu organisasi atau manager yang terlibat didalamnya dapat berkonsentrasi dalam area – area tertentu. Hal ini menyebabkan sumber daya perusahaan dan pengembangan sistem informasi dapat dikonsentrasikan untuk memastikan keunggulan kompetitif.
24 2. Kelemahan : a. Fokus utama CSF adalah pada kontrol manajemen, sehingga cenderung untuk terfokus pada internal organisasi dan analitical dibanding kreatif. b. CSF tidak memperhatikan nilai tambahan yang didapat dari yang ada. Analisis CSF akan menghasilkan informasi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, tetapi nilai yang dapat diturunkan dari sistem tersebut tidak tersentuh. c. CSF harus berhubungan langsung dengan tujuan bisnis yang ingin dicapai, sehingga pengalaman pihak manajemen untuk menghasilkan CSF yang komprehensif sangat penting. 2.4.1.2
Key Performance Indicator (KPI) Key Performance Indicators (KPI) adalah matrik keuangan maupun non-keuangan yang digunakan untuk menghitung tujuan untuk mewakili performa dari strategi yang ada di sebuah organisasi. KPI digunakan untuk Business Intelligence untuk menetapkan proses bisnis yang sekarang dan untuk menentukan hal – hal yang harus dilakukan. Tindakan dari memonitor KPI pada real-time
lebih
dikenal dengan pengawasan aktivitas bisnis. KPI sering digunakan untuk nilai yang sulit dalam aktivitas pengukuran seperti keuntungan dari pengembangan kepemimpinan,
perjanjian, layanan, dan
kepuasan. KPI biasanya mengikat strategi organisasi (ditunjukan melalui teknis seperti Balanced Scorecard).
25 Perbedaan KPI tergantung pada keaslian dari organisasi dan strategi organisasi. Mereka membantu organisasi untuk mengukur pertumbuhan mereka melalui tujuan organisasi, khususnya melalui kuantitas proses yang berdasarkan pengetahuan yang sulit. KPI adalah bagian kunci dari tujuan pengukuran yang dibuat menjadi arahan, KPI, standar ukuran, target dan time frame. Mengidentifikasi indikator Perbedaan indikasi performa dengan business driver dan tujuan. Sekolah mungkin menyadari nilai kegagalan dari setiap muridnya sebagai Key Performance Indicator yang dapat membantu sekolah tersebut memahami posisinya dalam komunitas pendidikan, yang mana bisnis mungkin menyadari persentase dari pendapatan dari return pelanggan sebagai potensi KPI. Tetapi hal ini memungkinkan sebuah organisasi untuk setidak – tidaknya mengindentifikasi KPI mereka. Kata kunci untuk mengidentifikasi KPI adalah: a) Memiliki sebuah pre-defined proses bisnis b) Memiliki tujuan yang jelas / kebutuhan performa untuk proses bisnis. c) Memiliki sebuah pengukuran kuantitatif / kualitatif dari hasil dan perbandingan denga tujuannya d) Menginvestigasi beberapa jenis dan Tweaking Processes atau sumber daya untuk pencapaian tujuan jangka pendek.
26 Ketika mengidentifikasi KPI kita akan mengaplikasikannya pada SMART. KPI dibutuhkan untuk :
2.4.2
-
Specific (Spesifik)
-
Measurable (Pengukuran)
-
Achievable (Pencapaian)
-
Result-oriented (Berorientasi Hasil)
-
Time- based (Berdasarkan Waktu)
Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis Analisis lingkungan eksternal bisnis dilakukan untuk mengetahui peluang – peluang IS / IT terhadap bisnis. Faktor – faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan analisis lingkungan eksternal bisnis adalah faktor ekonomi, industri, dan keunggulan kompetitif untuk mendukung kegiatan organisasi atau perusahaan.
2.4.2.1
Analisis PEST Menurut Ward dan Peppard (2002,p70-72) analisis PEST adalah analisis yang dilakukan terhadap lingkungan eksternal makro yang dapat mempengaruhi seluruh perusahaan. Analisis PEST sangat penting dilakukan untuk suatu pertimbangkan organisasi dalam melakukan suatu proses marketing terhadap suatu lingkungan. Faktanya, analisis terhadap lingkungan harus dilakukan secara terusmenerus dan memenuhi segala aspek dalam perencanaan.
27 Faktor PEST berperan penting dalam menciptakan nilai keuntungan suatu strategi, bagaimana pun PEST biasanya diluar kontrol
korporasi dan
secara normal pasti mempertimbangkan
ancaman dan keuntungan. Sama halnya seperti faktor ekonomi makro dapat berbeda per benua, negara ataupun wilayah, jadi analisis PEST seharusnya dilakukan per negara,wilayah atau pun satu Perusahaan. PEST analisis terdiri dari ” Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi analisis ” dan menggambarkan kerangka kerja dari faktor lingkungan makro yang digunakan dalam pengamatan lingkungan. Analisis PEST selalu menunjuk sebagai STEP, STEEP, PESTEL, PESTLE, atau LEPTEST
(atau politik, ekonomi, sosial cultur,
teknologi, legal, lingkungan). Bahkan sekarang ini lebih menunjuk kepada STEEPLE dan STEEPLED, termasuk etika dan demografis.
Gambar 2.2 PEST
28 Analisis PEST cocok untuk semua pengamatan lingkungan seperti digambarkan diagram dibawah ini:
Environmental Scan /
\
External Analysis / Macroenvironment
Internal Analysis
\ Microenvironment
| P.E.S.T.
Gambar 2.7 Pengamatan Lingkungan
Politik Faktor politik termasuk peraturan pemerintahan dan legal issue dan menerapkan peraturan formal dan non formal dibawah perusahaan yang mengoperasikannya. contoh: 1. Kebijakan pajak 2. Hukum pekerja 3. Peraturan lingkungan 4. Stabilitas politk
29 Ekonomi Faktor ekonomi memberi efek pada kekuatan pembelian konsumen yang potensial dan modal perusahaan. Contoh dari faktor makro ekonomi sebagai berikut. 1. Pertumbuhan ekonomi 2. Perhatian kurs 3. Nilai tukar kurs 4. Inflasi kurs Sosial Yang termasuk faktor sosial adalah demografi dan aspek kultur lingkungan
eksternal
makro.
Faktor
tersebut
mempengaruhi
kebutuhan Pelanggan dan ukuran pasar potensial. Beberapa faktor sosial diantaranya: 1. Kesadaran kesehatan 2. Tingkat pertumbuhan populasi 3. Distribusi usia 4. Perilaku karir 5. Perhatian terhadap keamanan Teknologi Faktor teknologi bisa menjadi hambatan yang lemah untuk masuk, mengurangi secara minimum efisiensi level produksi, dan mempengaruhi keputusan outsourcing. Beberapa factor teknologi diantaranya;
30 1. R & D aktivitas 2. Otomatisasi 3. Pendorong teknologi 4. Tingkat perubahan teknologi
Tabel 2.3 Contoh Faktor PEST
Politik
Ekonomi
Sosial
Teknologi
peraturan lingkungan dan perlindungan
Pertumbuhan ekonomi
Kebijakan pajak
Politik moniter
Distribusikan penghasilan demografi, pertumbuhan populasi , perbedaan umur
Riset pemerintah membelanjakan Focus industri pada peningkatan teknologi
Pembelanjaan pemerintah
Tenaga kerja / sosial mobilitas
Penemuan baru dan pengembangan
Kebijakan pengangguran
Perubahan gaya hidup
Tarif pergantian teknologi
Pajak
Karir and leisure attitudes Entrepreneurial spirit
Peraturan perdagangan internasional dan restriksi Hukum pelaksanaan kontrak perlindungan pemakai Kebijakan karyawan
Organisasi pemerintah Tarif penukaran / sikap Peraturan persaingan Tingkat inflasi Stabilitas politik
Perputaran bisnis Kepercayaan Peraturan keselamatan pelanggan
Fashion, hypes
Perputaran teknologi and dan kecepatan teknologi menjadi usang Penggunaan energi dan pengeluaran Teknologi informasi
Kesehatan, perasaan aman
Internet
Kondisi tempat tinggal
Teknologi mobile
Pendidikan
31 Melengkapi analisis PEST secara relatif sederhana, dan dapat dilakukan via workshop
menggunakan
teknik brainstorming.
Pemakaian analisis PEST dapat dilakukan dari bisnis dan perencanaan strategi, perencanaan pasar, bisnis dan pengembangan produk untuk pencarian ulang laporan. 2.4.2.2
Analisis SWOT Menurut Rangkuti (1997, p18-19), Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths), dan peluang (Opportunities), namun
secara
bersamaan
dapat
meminimalkan
kelemahan
(Weaknesses) dan ancaman (Threat). SWOT adalah singkatan (Kekuatan),
WEAKNESSES
dari bahasa Inggris STRENGTHS (Kelemahan),
OPPORTUNITIES
(Peluang) dan THREATS (Ancaman). Analisa SWOT berguna untuk menganalisa faktor-faktor di dalam organisasi yang memberikan andil terhadap kualitas pelayanan atau salah satu komponennya sambil mempertimbangkan faktor-faktor eksternal. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor – faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.
32 Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling popular untuk menganalisis situasi adalah Analisis SWOT. Menurut Thomson & Strickland (2004, p89-88) SWOT dapat didefinisikan sebagai berikut: 1. Kekuatan (Strength) adalah sesuatu hal yang dapat dilakukan dengan baik dalam perusahaan atau suatu karakteristik yang dapat meningkatkan kompetisi perusahaan. kekuatan dapat mengambil berbagai bentuk :
a) Keahlian perusahaan b) Aset – aset fisik yang penting c) Sumber daya manusia d) Aset – aset organisasi yang penting e) Aset – aset penting lainnya yang tidak dapat hanya dilihat f) Kemampuan kompetitif perusahaan g) Posisi perusahaan yang menguntungkan dalam pasar h) Kerjasama antar perusahaan 2. Kelemahan (Weaknesses) adalah kekurangan yang ada pada perusahaan dibandingkan dengan perusahaan lain atau kondisi yang
menempatkan
perusahaan
pada
suatu
Kelemahan internal perusahaan dapat berupa :
kerugian.
33 a) Kekurangan dalam kemampuan atau keahlian untuk berkompetisi b) Kurangnya asset – asset yang penting untuk berkompetisi c) Lemah dalam area – area kunci pada kompetisi
3. Peluang (Opportunities) merupakan faktor penting dalam membentuk strategi perusahaan. Tergantung pada keadaan perusahaan, peluang dapat bervariasi, mulai dari cukup hingga berlebih, cukup menarik hingga sangat menarik. Peluang yang paling relevan dengan keadaan perusahaan adalah yang menawarkan keuntungan, meningkatkan sisi kompetitif perusahaan, dan yang sesuai dengan sumber daya yang dimiliki perusahaan. 4. Ancaman (Threats) dapat terbentuk dari munculnya teknologi baru yang lebih murah atau lebih baik, pesaing yang memperkenalkan
produk
yang
lebih
baik,
masuknya
kompetitor baru, peraturan – peraturan baru yang lebih membebani perusahaan daripada kompetitor, kenaikan suku bunga, potensi pengambil alihan perusahaan secara paksa, dan lain – lain.
34 Cara membuat analisis SWOT Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis SWOT
membandingkan
antara
faktor
eksternal
Peluang
(opportunities) dan Ancaman (threat) dengan faktor internal Kekuatan (strengths) dan Kelemahan (weakness). Analsis SWOT dapat dibagikan dalam lima langkah:
1. Menyiapkan sesi SWOT. 2. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan. 3. Mengidentifikasi kesempatan dan ancaman. 4. Melakukan ranking terhadap kekuatan dan kelemahan. 5. Menganalisis kekuatan dan kelemahan.
Identifikasi Posisi Berbagai Peluang
3 Mendukung Kelemahan Internal
Strategi Turn-around Mendukung strategi defensif
4
Mendukung strategi agresif Mendukung Strategi diversifikasi
Berbagai Ancaman
1 Kekuatan Internal
2
Gambar 2.4 Analisis SWOT
35 1. Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan partumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy). 2. Kuadran
2:
Meskipun
menghadapi
berbagai
ancaman,
perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk / pasar). 3. Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala / kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG Matrik. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah – masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Misalnya, Apple menggunakan strategi peninjauan kembali teknologi yang dipergunakan dengan cara menawarkan produk – produk baru dalam industri microcomputer. 4. Kuadran
4:
Ini
merupakan
situasi
yang
sangat
tidak
menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
36 2.4.2.3
Analisis Lima Daya Porter Menurut Porter (1993, p3) persaingan dalam suatu industri tergantung pada kekuatan lima bersaing. Kumpulan kekuatan – kekuatan ini menentukan potensi keuntungan dalam industri yang diukur berdasarkan pengendalian jangka panjang terhadap model yang diinfestasikan. Lima kekuatan persaingan yang meliputi masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok, serta persaingan konvensional diantara para pesaing yang ada merefleksikan kenyataan bahwa persaingan dalam industri tidak hanya terbatas pada pemain konvensional yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti, serta pendatang baru potensial semuanya merupakan “pesaing” bagi perusahaan – perusahaan dalam industri. Kelima kekuatan pesaingan tersebut secara bersama – bersama mentukan intensitas persaingan dan kemampuan dalam industri, dan kekuatan yang paling besar akan sangat menentukan serta menjai sesuatu yang sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi.
37
Pendatang baru Ancaman pendatang baru Kekuatan pemasok pemasaran
Pesaing industri
Pemasok
Pembeli Persaingan diantara perusahaan yang ada
Kekuatan penawaran pembeli
Ancaman produk/ jasa pengganti
Produk pengganti
Gambar 2.5 Lima Daya Porter
Lima faktor kekuatan Porter dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Persaingan intra industri Pada kebanyakan industri, gerakan persaingan oleh satu perusahaan mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap para pesaingnya dan dengan demikian dapat mendorng perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut. Dalam arti, perusahan – perusahaan tersebut saling tergantung satu sama lain (mutually dependent ). intensitas persaingan antar perusahaan merupakan fungsi dari beberapa faktor seperti:
38 1.
Adanya beberapa pesaing yang seimbang
2.
Pertumbuhan industri yang lambat
3.
Kurang diferensial deperensiasi atau switching cost
4.
Pertambahan kapasitas yang tinggi
5.
Persaingan yang berbeda –beda
6.
Hambatan pengunduran diri yang tinggi
2. Ancaman pendatang baru Pendatang baru dalam industri biasanya dapat mengancam pesaing yang ada. Hal ini disebabkan karena pendatang baru seringkali membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar, serta seringkali juga memiliki sumber daya yang sangat besar. Kemungkinan suatu perusahaan akan memasuki suatu industri adalah fungsi dari dua faktor, yaitu hambatan memasuki industri dan reaksi dari perusahaan yang ada. Terdapat beberapa hambatan untuk memasuki industri (entry barriers ), antara lain : skala ekonomi, diperensiasi produk, persyaratan modal, biaya peralihan pemasok ( switching cost ) akses kesaluran distribusi, kebijakan pemerintah, dll. 3.
Kekuatan tawar menawar pemasok Pemasok dapat menekan perusahaan yang ada dalam suatu industri dengan cara menaikan harga serta menurunkan kualitas barang yang dijualnya. Jika perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya memalui struktur harganya, maka kemampuan
39 perusahan tersebut dapat menurun karena tindakan pemasok tadi. Pemasok memiliki tawar menawar jika: a) Di dominasi oleh sedikit perusahaan b) Produknya adalah unik c) Industri tersebut bukanlah pelanggan yang penting d) Pemasok
memperlihatkan
ancaman
untuk
melakukan
integrasi hilir. 4. Kekuatan tawar menawar pembeli Para pembeli biasanya akan membeli barang dengan harga termurah yang dapat diperolehnya. Untuk mengurangi biaya mereka biasanya pembeli meminta kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik, serta yang lebih penting harga yang lebih murah. Biasanya kekuatan tawar menawar pembeli meningkat jika terjadi situasi berikut : a) Pembeli membeli dalam jumlah yang besar b) Produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak terdiferensiasi. c) Pembeli memperoleh laba yang rendah d) Produk industri adalah tidak terlalu penting untuk produk atau jasa pembeli. e) Pembeli menempatkan suatu ancaman melakukan integrasi kehulu untuk membuat produk industri
40 5. Ancaman produk pengganti Ancaman dari produk substitusi akan kuat jika konsumen dihadapkan pada sedikitnya perbandingan harga ( switching cost ) dan jika produk substitusi tersebut mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama bahkan lebih tinggi dari produk – produk suatu industri.
2.4.2.4
Matriks BCG (Boston Consulting Group)
Matriks BCG mendasarkan pada market share dan market growth rate.
Tabel 2.4 Matriks BCG
Star
Question mark
Cash Cow
Dogs
Question Mark ( pertumbuhan tinggi, pangsa pasar rendah) Pada saat perusahaan mendapatkan penilaian question mark atau tanda tanya,
ini berarti bahwa dapat tidaknya perusahaan
melanjutkan bisnis yang sedang dijalankan sangat bergantung misalnya pada kondisi keuangan yang ada. Hal tersebut dikarenakan bahwa perusahaan memerlukan tambahan dana untuk meningkatkan
41 pangsa pasar disaat pertumbuhan pasar dari bisnis yang dijalankannya tinggi. Star ( pertumbuhan tinggi, pangsa pasar tinggi) Pada saat perusahaan mengalami kondisi dengan indikator star atau bintang, ini berarti bahwa perusahaan tengah meraih kesuksesan dalam bisnisnya. Hal tersebut dikarenakan pertumbuhan pasar dalam
bisnis
yang
dijalankan
mampu
diimbangi
dengan
kemampuan perusahaan untuk meraih pangsa pasar yang tinggi pula. Cash Cow (low pertumbuhan, pangsa pasar tinggi) Pada saat perusahaan mengalami dengan indikator cash cow , perusahaan mengalami kesukesan yang tinggi dengan memperoleh pendapatan yang berlebih dari pangsa pasar yang tinggi sekalipun pertumbuhan pasar relatif rendah. Dalam keadaan seperti ini, perusahaan tidak memerlukan investasi yang berlebih dalam bisnis ini. Sebaliknya, ketersediaan dana yang dimiliki oleh perusahaan dapat dialokasikan untuk kegiatan bisnis yang lain. Dogs (rendahnya pertumbuhan, pangsa pasar rendah) Pada saat perusahaan mengalami kondisi dengan indikator dogs atau anjing, perusahaan mengalami kondisi yang buruk dalam sektor bisnis yang dijalankannya. Selain pangsa pasar yang rendah, pertumbuhan pasarnya juga rendah. Bisnis pada sektor ini seringkali disubsidi dari bisnis pada sektor lain yang mungkin dijalankan oleh
42 perusahaan. Pada kondisi seperti ini, perusahaan sebaiknya menutup bisnis yang dijalankan. 2.4.3
Analisis Lingkungan Eksternal IS / IT
2.4.3.1
Analisis Rantai Nilai Menurut Keith Ward ( 1992, p24) Rantai Nilai berfokus pada total nilai yang dibuat oleh industri dan bagian organisasi yang ada di dalam industri tersebut dan juga berdasarkan kontribusi yang dihasilkan dari setiap aktifitas utama dan pendukung yang ada di dalam suatu organisasi. Menurut Michael Porter ( Ward and Peppard(2002,p244)) Rantai Nilai merupakan proses internal atau aktivitas yang ada di dalam sebuah perusahaan yang digunakan untuk mendesain, memproduksi, menentukan pasar , mengirim produk atau jasa untuk mendukung produk yang dikeluarkan oleh Perusahaan. Dari Pernyataan – Pernyataan di atas makan dapat disimpulkan rantai nilai adalah : a. Rantai nilai merupakan alat dasar untuk memeriksa semua aktivitas yang dilakukan perusahaan dan bagaimana semua aktivitas itu berinteraksi untuk menimbulkan keunggulan kompetitif perusahaan. b. Rantai nilai menguraikan perusahaan menjadi aktivitas – aktivitas yang relevan secara strategik untuk memahami
43 perilaku biaya dan sumber deferensiasi yang sudah ada dan yang potensial. c. Rantai nilai adalah pola yang digunakan perusahaan untuk memahami posisi keuangannya dan untuk mengidentifikasi cara – cara yang dapat digunakan untuk memfasilitasi implementasi dari strategi tingkat bisnisnya. d. Rantai nilai setiap perusahaan terdiri atas sembilan kategori generic aktifitas yang dikaitkan menjadi satu dengan cara yang khas.
Rantai Nilai mempunyai 2 aktivitas, Yaitu : 1. Aktivitas Primer i. Logistik Masuk Aktivitas – Aktivitas, seperti penanganan bahan baku produk, pengendalian persediaan, mengatur kegiatan penerimaan, penyimpanan dan penyebaran produk atau jasa. ii. Kegiatan Operasi Aktivitas
–
aktivitas
yang
diperlukan
untuk
mengkonversi masukan yang disediakan oleh logistic
44 masuk
ke
dalam
bentuk
produk
akhir.
Misalnya
pengemasan produk, perakitan dan pemeliharaan peralatan. iii. Logistik Keluar Aktivitas – aktivitas yang melibatkan pengumpulan, penyimpanan dan pendistribusian secara fisik produk final kepada para pelanggan. Seperti penyimpanan barang jadi di gudang, pemrosesan pemesanan. iv. Pemasaran dan Penjualan Aktivitas
–
aktivitas
yang
diselesaikan
untuk
menyediakan sarana dimana dengan proses ini para pelanggan dapat membeli produk dan mempengaruhi para pelanggan untuk tertarik membeli produk yang ditawarkan. Seperti pemasangan iklan. v. pelayanan Aktivitas
–
aktivitas
yang
dirancang
untuk
meningkatkan atau memelihara nilai produk. Seperti peningkatan kualitas pelayanan, produk atau jasa.
45 2. Aktivitas Pendukung i. Pembelian Aktivitas – aktivitas yang dilakukan untuk membeli masukan yang diperlukan untuk memproduksi produk perusahaan. Masukan pembelian mencakup item – item yang semuanya dikonsumsi selama proses manufaktur produksi. ii. Pengembangan Teknologi Aktivitas memperbaiki perusahaan
–
aktivitas
produk untuk
dan
yang
dilakukan
proses
yang
memproduksinya.
Hal
untuk
digunakan ini
dapat
diwujudkan melalui desain riset, pengembangan dasar dan prosedur pemberian layanan.
iii. Manajemen Sumber Daya Manusia Aktivitas – aktivitas yang melibatkan perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan pemberian kompensasi kepada semua karyawan.
46 iv. Infrastruktur Perusahaan Infrastruktur aktivitas
Perusahaan
seperti
manajemen
mencakup umum,
aktivitas
–
perencanaan,
keuangan, akuntansi, hukum, dan relasi pemerintahan, yang diperlukan untuk mendukung kerja seluruh Rantai nilai.
M
Infarastruktur Perusahaan
A R G I n
Pengembangan Teknologi
Manajemen Sumber Daya Manusia Pembelian
Logistik Ke Dalam
2.4.2
Kegiatan Logistik Pemasaran dan Operasi Gambar Ke 2.13 Luar Value chain Penjualan
layanan
M A R G I N
haiAnalisis Lingkungan Internal IS/IT Gambar 2.11 Value Chain
2.4.4
Analisis Lingkungan Internal IS / IT
2.4.4.1
Analisis Area, Fungsi, dan Proses Bisnis Menurut Ward dan Peppard (2002, p192), salah satu analisis yang perlu dilakukan dalam perencanaan strategi SI / TI adalah membuat model yang menggambarkan proses – proses, aktivitas – aktivitas, dan informasi – informasi utama serta hubungan keterkaitannya satu sama lain dalam sebuah model bisnis.
47 Menurut Ward dan Peppard (2002, p195) Entity Relationship Diagrams, ERD adalah model konseptual yang mendeskripsikan hubungan antara penyimpanan (dalam DFD). ERD digunakan untuk memodelkan struktur data dan hubungan antar data. Dengan ERD, model dapat diuji dengan mengabaikan proses yang dilakukan. ERD pertama kali dideskripsikan oleh Peter Chen yang dibuat sebagai bagian dari perangkat lunak CASE. Notasi yang digunakan dalam ERD dapat dilihat pada Tabel di bawah ini.
Notasi
Tabel 2.5 Komponen- Komponen ERD Keterangan Entitas adalah suatu objek yang dapat diidentifikasi
Entitas
dalam lingkungan pemakai.
Garis, sebagai penghubung antara relasi dengan entitas, relasi dan entitas dengan attribute.
Kardinalitas Relasi Dalam ERD hubungan (relasi) dapat terdiri dari sejumlah entitas yang disebut dengan derajat relasi. Derajat relasi maksimum disebut dengan kardinalitas sedangkan derajat minimum disebut dengan modalitas. Jadi kardinalitas relasi menunjukkan jumlah maksimum entitas yang dapat berelasi dengan entitas pada
48 himpunan entitas lain. Kardinalitas relasi yang terjadi diantara dua himpunan entitas (misalnya A dan B) dapat berupa: 1. Satu ke satu (one to one/ 1-1) Setiap entitas pada himpunan entitas A dapat berelasi dengan paling banyak satu entitas pada himpunan entitas B, demikian juga sebaliknya. 2. Satu ke banyak (one to many/ 1- N) Setiap entitas pada himpunan entitas A dapat berelasi dengan banyak entitas pada himpunan entitas B, tetapi tidak sebaliknya. 3. Banyak ke banyak (many to many/ N –N) Setiap entitas pada himpunan entitas A dapat berelasi dengan banyak entitas pada himpunan entitas B, demikian juga sebaliknya.
Tahapan Pembuatan ERD Diagram ER dibuat secara bertahap, ada dua kelompok pentahapan yang biasa ditempuh didalam pembuatan diagram ER, yaitu : 1. Tahap pembuatan diagram ER awal (preliminary design) 2. Tahap optimasi diagram ER (final design) Tujuan tahap pertama adalah untuk mendapatkan sebuah rancangan basis data minimal yang dapat mengakomodasi
49 kebutuhan penyimpanan data terhadap sistem yang sedang ditinjau. Tahap awal ini umumnya mengabaikan anomali-anomali (proses pada basis data yang memberikan efek samping yang tidak diharapkan) yang menang ada sebagai suatu fakta. Anomalianomali tersebut biasanya baru dipertimbangkan pada tahap kedua. Tahap kedua mempertimbangkan anomali-anomali dan juga memperhatikan aspek-aspek efisiensi, performasi dan fleksibilitas. Tiga hal tersebut seringkali dapat saling bertolak belakang. Karena itu, tahap kedua ini ditempuh dengan melakukan koreksi terhadap tahap pertama. Bentuk koreksi yang terjadi dapat berupa pendekomposisian himpunan entitas, penggabungan himpunan entitas, pengubahan derajad relasi, penambahan relasi baru atau perubahan (penambahan dan pengurangan) atribut-atribut untuk masing-masing entitas dan relasi. Langkah-langkah
teknis
yang
dapat
dilakukan
untuk
mendapatkan ERD awal adalah: a. Mengidentifikasi dan menetapkan seluruh himpunan entitas yang akan terlibat. b. Menetukan atribut-atribut kunci dari masing-masing himpunan entitas. c. Mengidentifikasi dan menetapkan seluruh himpunan relasi diantara himpunan entitas-himpunan entitas yang ada beserta foreign-keynya (kunci asing/ kunci tamu).
50 d. Menentukan derajat /kardinalitas relasi untuk setiap himpunan relasi. e. Melengkapi himpunan entitas dan himpunan relasi dengan atribut dekriptif (atribut yang bukan kunci) 2.4.4.2
Matrix Portofolio Aplikasi McFarlan Berisi tentang penjelasasn aplikasi – aplikasi apa saja yang akan digunakan & diusulkan untuk menjalankan proses bisnis yang ada di perusahaan. Terdiri dari 4 bagian yaitu aplikasi yang akan menunjang strategi perusahaan, aplikasi yang akan menimbulkan keuntungan tinggi bagi perusahaan dan aplikasi yang akan digunakan sebagai kunci operasional dan support.
Tahap –tahap membuat aplikasi Portfolio McFarlan 1. Nyatakan aplikasi SI yang ada saat ini 2. Tentukan aplikasi yang dibutuhkan berdasarkan dari analisa teknologi menurut balanced scorecard, CSF, dan analisis value chain 3. Klasifikasikan aplikasi yang ada saat ini dan yang dibutuhkan ke dalam matrix 4. Dengan SWOT nyatakan kondisi dari setiap aplikasi yang ada. Tabel 2.6 Matrix Portofolio Aplikasi McFarlan
51 STRATEGIC
HIGH POTENTIAL
Application that are critical to sustaining future business strategy
Application that maybe important inachieving future success
Application on which the organization currently depends for success
Application that valuable but not critical to success
KEY OPERATIONAL
SUPPORT
Kategori dalam porfolio aplikasi ini adalah sebagai berikut; a) Strategic, adalah aplikasi yang memiliki pengaruh keberhasilan bisnis perusahaan dimasa yang akan datang. Aplikasi strategis adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan apakah suatu apalikasi strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis perusahaan lah yang menentukan. b) Key Operational, adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak dapat beropeasi dengan normal dan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan c) Support,
adalah
aplikasi
yang
mendukung
perusahaan
dalam
meningkatkan efisisensi bisnis dan efektifitas menejemen, namun tidak memberikan keunggulan bersaing.
52 d) High Potential, adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan peluang keunggulan dari perusahaan di masa yang akan datang tetapi masih belum terbukti.
2.5 Formulasi Strategi SI / TI External IS/IT environment
External business environment
Internal business environment
Internal IS/IT environment
IS/IT strategy process
Business IS strategy
IS/IT management strategy
Current application portofolio
IT strategy
Future application portofolio
Gambar 2.7 Model Strategi SI / TI
53 Inputs 1) Lingkungan internal bisnis Mencakup strategi bisnis yang sudah ada, visi dan misi perusahaan, sumber daya perusahaan, proses – proses yang ada di dalam perusahaan,dan budaya serta nilai perusahaan di dalam bisnis. 2) Lingkungan ekternal bisnis Faktor
ekonomi
industri,
dan
keunggulan
kompetitif
dalam
pengoperasian organisasi. 3) Lingkungan internal IS / IT Pandangan IS / IT sekarang, dari segi kematangan, cakupan bisnis dan kontribusi, kemampuan, sumber daya dan infrastruktur teknologi. Aplikasi portofolio atas sistem yang ada sekarang dan sistem dibawah pemerintahan atau anggaran belanja tetapi jalannya tidak juga bagian dari lingkungan IS / IT internal 4) Lingkungan eksternal IS / IT Tren teknologi, kesempatan dan penggunaan yg dibuat dari IS / IT oleh yang lain, khususnya pelanggan pesaing dan supplier.
Output 1. Management strategi IS / IT Elemen umum dari strategi yg ditambahkan dari keseluruhan organisasi, memastikan konsisten keamanan pada saat dibutuhkan.
54 2. Strategi bisnis IS Bagaimana dari tiap unit atau fungsi akan mengembangkan IS / IT dalam mencapai sasaran bisnis. 3. Strategi IT Keamanan / asuransi dan strategi untuk management teknologi dan sumber daya ahli.
