BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1
Pelanggan
2.1.1 Definisi Pelanggan Menurut Greenberg (2010, p8), pelanggan adalah individu atau kelompok yang membeli sebuah produk atau jasa berdasarkan keputusan mereka yang didasarkan atas pertimbangan dari segi manfaat dan harga produk atau jasa tersebut. Menurut Kotler dan Keller (2009, p161), pelanggan sekarang memiliki edukasi dan informasi yang lebih dari sebelumnya, dan mereka memiliki alat untuk memverifikasi klaim perusahaan dan mencari alternatif super lainnya. Pada era ekonomi sekarang, banyak perusahaan yang telah mengubah cara pandang mereka terhadap pelanggan yang mulanya dianggap hanya sebagai sumber keuntungan saja. Jika digambarkan dalam piramida organisasi tradisional, pelanggan diletakkan di paling bawah dan top management berada di puncak. Namun perusahaan dengan pemasaran yang sukses telah mengubah pandangannya dengan membalik piramida organisasi modern yang lebih mementingkan pelanggan. Pada puncak piramida organisasi modern yang digambarkan pada Gambar 2.1, untuk menggambarkan bahwa pelanggan merupakan faktor terpenting yang harus diperhatikan oleh perusahaan, maka pelanggan diletakkan paling atas pada piramida organisai modern, yang kedua adalah karyawan frontline yang bertatap muka dan
8 melayani langsung pelanggan, kemudian dilanjutkan oleh middle managers dan yang terakhir adalah top management.
Gambar 2.1 Piramida Organisasi Modern Sumber : Kotler dan Keller (2009, p161)
2.1.2 Ekosistem Pelanggan Menurut Greenberg (2010, pp10-11), ekosistem pelanggan adalah keseluruhan interaksi yang berpusat di sekitar pelanggan yang berlangsung dari waktu ke waktu. Hubungan yang awalnya pelanggan hanyalah objek dari penjualan, berubah menjadi pelanggan adalah subjek dari pengalaman perusahaan dalam menjalankan bisnisnya. 2.1.3 Nilai dan Kepuasan Pelanggan Menurut Kotler dan Keller (2009, p161), nilai yang dirasakan oleh pelanggan (customer-perceived value) adalah selisih antara evaluasi calon pelanggan terhadap seluruh manfaat dan biaya dari penawaran serta alternatif-alternatif yang dirasakan. Manfaat pelanggan total (total customer benefit) merupakan nilai moneter terhadap sekumpulan manfaat ekonomis, fungsional dan psikologis yang diharapkan oleh pelanggan atas tawaran pasar tertentu. Sedangkan biaya pelanggan total merupakan
9 sekumpulan biaya yang diharapkan pelanggan keluar untuk mengevaluasi, mendapatkan, menggunakan, dan membuang tawaran pasar, biaya tersebut termasuk biaya moneter, waktu, tenaga, dan psikologis. 2.1.4 Hubungan Pelanggan dengan Perusahaan Menurut Greenberg (2010, p58), saat ini perusahaan umumnya selalu fokus untuk membuat produk yang baru, lebih baik atau lebih murah. Namun bukan hanya itu saja, saat ini perusahaan berlomba-lomba untuk menciptakan pengalaman yang menakjubkan dan berkesan bagi pelanggannya. Sehingga produk sudah bukan merupakan peran yang sentral lagi untuk memberikan kesan kepada pelanggan, tetapi pengalamanlah yang lebih dapat memberikan kesan tak terlupakan. Orang-orang selalu memiliki pilihan dan kesukaan yang berbeda-beda dan bukanlah sesuatu yang bersifat sama untuk setiap pelanggan, disinilah tugas dan tantangan perusahaan untuk dapat menanggapi situasi ini. Menurut Greenberg (2010, p59) terdapat beberapa alasan yang menjadi fondasi perusahaan dalam menjaga hubungan dengan pelanggannya, diantaranya yaitu : 1. Jika pelanggan suka, mereka akan tetap setia kepada produk atau jasa kita. 2. Jika pelanggan kecewa, cepat atau lambat mere.ka akan meninggalkan produk atau jasa kita 3. Pelanggan selalu menentukan pilihan mereka sendiri. 4. Pelanggan selalu tahu apa yang mereka inginkan. 5. Jika perusahaan dapat membantu pelanggan menentukan pilihan mereka dan mengetahui hal-hal yang mereka inginkan, dengan cara yang berarti dan berkesan, maka mereka akan menyukai perusahaan tersebut.
10 6. Jika perusahaan gagal untuk membantu mereka, maka mereka akan menyukai perusahaan kita dan tidak akan melanjutkan hubungan karena mereka tahu ada perusahaan lain yang siap membantu mereka.
2.2
Customer Relationship Management
2.2.1
Pengertian CRM Menurut Rainer dan Cegielski (2011, p307), CRM adalah strategi organisasi
yang berfokus pada pelanggan dan didorong oleh pelanggan. Maksudnya, organisasi berkonsentrasi untuk memuaskan pelanggan dengan mengakses mengenai kebutuhan dari produk dan jasa pelanggan, kemudian menyediakan pelayanan dengan kualitas tinggi dan responsif. Menurut Turban et al. (2008, p607), Customer Relationship Management (CRM) adalah “A customer service approach that focuses on building long-term and sustainable customer relationship that add value both for the customer and selling company”. Artinya, CRM merupakan suatu pendekatan melalui layanan kepada konsumen yang berfokus untuk membangun hubungan jangka panjang dan berkelanjutan dengan konsumen, yang memberikan nilai tambah bagi kedua belah pihak, baik bagi perusahaan maupun bagi konsumen. Menurut Buttle (2009, p15), definisi dari Customer Relationship Management (CRM) adalah strategi inti dalam bisnis yang mengintegrasikan proses-proses dan fungsi-fungsi internal dengan semua jaringan eksternal untuk menciptakan serta mewujudkan nilai bagi para konsumen secara profitabel. Menurut Greenberg (2010, p30), CRM merupakan sebuah filosofi dan strategi bisnis yang didukung oleh sebuah sistem dan teknologi yang dirancang untuk
11 meningkatkan interaksi manusia dalam sebuah lingkungan bisnis. Greenberg juga menambahkan bahwa CRM adalah suatu kegiatan operasional, pendekatan manajemen pelanggan yang berfokus pada kegiatan sales, marketing dan customer service. Sehingga dapat disimpulkan CRM adalah strategi organisasi yang berfokus pada pelanggan dengan memberikan pendekatan berupa suatu layanan untuk membangun hubungan jangka panjang dan berkelanjutan dengan pelanggan, yang didukung dengan pengintegrasian proses-proses dan fungsi-fungsi internal serta sistem dan teknologi untuk dapat menciptakan nilai tambah baik untuk pelanggan maupun perusahaan itu sendiri. 2.2.2
Proses CRM Menurut Rainer dan Cegielski (2011, p308), proses CRM dimulai dengan usaha
dari pemasaran dimana organisasi menetapkan sasaran pada pelanggan potensial. Beberapa dari pelanggan potensial tersebut akan melakukan pembelian yang menjadikan mereka sebagai pelanggan. Dari pelanggan tersebut, beberapa akan menjadi repeat customer. Dari situ organisasi akan membagi repeat customer menjadi repeat customer yang low-value dan high-value. Ilustrasi proses CRM dapat dilihat pada Gambar 2.2 berikut.
12
Gambar 2.2 Proses Customer Relationship Management Sumber : Rainer dan Cegielski (2011, p308)
CRM membangun hubungan jangka panjang dengan pelanggan dengan menciptakan nilai untuk perusahaan yang juga untuk pelanggan itu sendiri. CRM membantu perusahaan mendapatkan pelanggan baru, mempertahankan pelanggan potensial, dan menumbuhkan hubungan dengan pelanggan lama. Menurut Kalakota dan Robinson (2001, pp174-175), definisi tiga fase dalam proses CRM untuk mengelola daur hidup pelanggan, yaitu: 1. Acquiring New Customers Mendapatkan pelanggan baru dilakukan dengan mengajukan kepemimpinan produk/jasa yang mendorong batasan kinerja mengenai kenyamanan dan inovasi.
13 Nilai yang diusulkan untuk pelanggan adalah penawaran produk yang superior dengan ditopang oleh pelayanan yang unggul. 2. Enhancing the profitability of existing customers Meningkatkan profitabilitas pelanggan atau hubungan yang telah ada dapat dilakukan dengan cara mendorong keunggulan dalam cross-selling dan upselling, hal ini menambah kedalaman hubungan. Nilai yang diusulkan untuk pelanggan adalah penawaran kenyamanan yang lebih baik dengan biaya rendah. 3. Retaining profitable customers for life Mempertahankan hubungan dengan pelanggan untuk selamanya. Penyimpanan informasi pelanggan berfokus pada kemampuan beradaptasi dalam pelayanan, mengirimkan bukan apa yang diinginkan pasar, namun apa yang diinginkan pelanggan. Sekarang, lebih banyak perusahaan yang berfokus pada strategi mempertahankan pelanggan daripada menarik pelanggan baru.
Gambar 2.3 Fase CRM Sumber: Kalakota dan Robinson (2001, p175)
14 2.2.3
Elemen Dasar CRM Menurut Rainer dan Cegielski (2011, p310), meskipun variasi CRM bergantung
pada keadaan, seluruh kebijakan CRM yang sukses memiliki dua elemen dasar yang harus diterapkan. Yang pertama, perusahaan harus mengidentifikasi tipe customer touch points yang ada pada perusahaan. Yang kedua, perusahaan harus mengkosolidata untuk setiap pelanggannya. Berikut penjelasan mengenai customer touch points dan data consolidation menurut Rainer dan Cegielski (2011, pp310-311). 1. Customer Touch Points Perusahaan harus mengenali seluruh interaksi yang mereka miliki dengan pelanggan. Interaksi-interaksi itulah yang kemudian disebut sebagai customer touch points. Contoh dari customer touch points yang tradisional adalah komunikasi melalui telepon, e-mail langsung, dan interaksi langsung saat pelanggan mengunjungi toko. Namun organisasi CRM harus mengatur tambahan customer touch points yang dilakukan melalui interaksi menggunakan teknologi. Misalnya melalui e-mail, websites, dan komunikasi melalui smartphones. 2. Data Consolidation Konsolidasi data memiliki peranan penting bagi organisasi CRM. Dahulu, data pelanggan terletak di sistem terisolasi pada area fungsional di seluruh bisnis. Misalnya, tidak jarang kita menemukan data pelanggan tersimpan pada database terpisah di bagian keuangan, penjualan, logistik, dan pemasaran. Meskipun seluruh data ini berkaitan pada pelanggan yang sama, akan sangat sulit untuk membagi data lintas area fungsional. Data yang terkonsolidasi akan memudahkan pembagian informasi pelanggan yang dapat digunakan untuk collaborative CRM. Sistem kolaborasi
15 CRM memberikan komunikasi interaktif yang efektif dan efisien antara pelanggan dengan seluruh aspek dalam organisasi seperti pemasaran, penjualan, dan proses pelayanan pelanggan. 2.2.4
Komponen CRM Menurut Rainer dan Cegielski (2011, pp312-319), sistem CRM dalam organisasi
terdiri dari dua komponen utama, yaitu operational CRM dan analytical CRM yang akan dijelaskan berikut ini. 1. Operational CRM CRM operasional adalah komponen dari CRM yang mendukung proses bisnis yang dilakukan oleh front-office. Proses-proses ini adalah proses yang berinteraksi langsung dengan pelanggan seperti penjualan, pemasaran, dan pelayanan. Dua komponen utama dalam CRM operasional adalah customerfacing applications dan customer-touching applications. Jenis aplikasi yang dapat termasuk sebagai customer-facing applications adalah customer service and support, sales force automation (SFA), pemasaran, dan campaign management. Sedangkan beberapa jenis aplikasi yang termasuk sebagai customer-touching applications adalah search and comparison capabilities, FAQ, dan respon otomatis melalui e-mail. 2. Analytical CRM Sistem analytical CRM menganalisa perilaku dan persepsi pelanggan yang nanti dapat digunakan untuk menyediakan actionable business intelligence. Sebagai misal, sistem analytical CRM menyediakan informasi dari permintaan dan transaksi pelanggan, serta respon pelanggan terhadap pemasaran, penjualan, dan pelayanan dari organisasi. Beberapa teknologi penting pada analytical CRM
16 adalah data warehouses, data mining, pendukung keputusan, dan teknologi business intelligence.
Gambar 2.4 Hubungan Antara Operational CRM dan Analytical CRM Sumber : Rainer dan Cegielski (2011, p319) 2.2.5
Electronic Customer Relationship Management (E-CRM) Menurut Turban (2008, p. 607), e-CRM merupakan Customer Relationship
Management (CRM) yang dilakukan secara elektronik. Menurut Kalakota dan Robinson (2004, p. 148) e-CRM merupakan manajemen pelanggan untuk eBisnis yang harus berhadapan dengan kompleksitas dari manajemen yang menarik bagi pelanggan dan partner bisnis dalam berbagai macam media, yang meliputi media online dan offline, personal contact, dan media komunikasi elektronik lainya. e-CRM diperlukan untuk menghemat biaya dan meningkatkan efisiensi dalam mengatur data – data pelanggan. Sistem ini juga mengotomatisasi efisiensi dan kinerja perusahaan dalam hal – hal yang berhubungan dengan pelanggan mereka.
17 Sistem CRM yang berbasiskan internet menyediakan kemampuan mengelola hubungan dengan pelanggan secara efektif dan menawarkan bantuan via internet setiap saat sehingga pelanggan dapat mengikuti perkembangan produk, melaporkan masalah pelayanan, menanyakan pertanyaan atau mendapatkan informasi produk.
2.3
Metode Analisis Operasional
2.3.1
Analisis Value Network
2.3.1.1 Definisi Analisis Value Network Menurut Ward dan Peppard (2002, p267), value network memodelkan bisnis yang menyediakan pertukaran dan mediasi antara penjual dan pembeli, memastikan hubungan dapat berjalan dengan baik. Bisnis yang dimaksud mendapatkan pendapatan dari salah satu atau keduanya dalam penggunaan jaringan perusahaan. Perusahaan tersebut bukanlah jaringannya, namun menyediakan layanan jaringan. Inti dari value network adalah hubungan yang terjadi antara semua pihak yang bekerja sama dan saling memberikan timbal balik didalam menentukan nilai dari suatu bisnis. 2.3.1.2 Aktivitas dalam Analisis Value Network Menurut Ward dan Peppard (2002, p267), value network menggambarkan aktivitas bisnis perusahaan yang digolongkan menjadi aktivitas utama (primary activities) dan aktivitas pendukung (support activities) yang digambarkan pada value network diagram yang dapat dilihat pada Gambar 2.5.
18
Gambar 2.5 Value Network Diagram Sumber : Ward dan Peppard (2002, p268)
Aktivitas utama (Primary Activity) dalam value network adalah sebagai berikut (Ward dan Peppard, 2002, p267): 1. Network infrastructure development operation and maintenance. Terdiri dari aktivitas yang terkait dengan penyediaan kapasistas dan akses infrastruktur. Aktivitas ini menjaga jaringan dalam status siaga, siap untuk melayani permintaan pelanggan. Aktivitas operasi infrastruktur jaringan yang spesifik tergantung pada sifat dasar infrastruktur yang digunakan. Pada perusahaan perbankan atau asuransi, kunci infrastrukturnya adalah kantor cabang dan aset finansial; pada perusahaan transportasi dan distribusi, kunci infrastrukturnya adalah kendaraan dan gudang. 2. Service development and operations. Terdiri dari aktivitas menarik pelanggan untuk menutupi biaya kapasitas melalui pendapatan yang diperoleh dari transaksi. Aktivitas yang dapat termasuk
19 dalam service development and operations adalah pemasaran, penentuan harga, kontrak, performa, pengaturan transaksi dan pendapatan. 3. Service delivery Terdiri dari aktivitas untuk memenuhi kebutuhan dari pembeli dengan membangun, memelihara, memutuskan hubungan dengan pelanggan dan penagihan terhadap nilai yang diterima. Penyediaan layanan tergantung pada sifat dasar mediasinya. Membangun hubungan jaringan, baik transaksi bank atau panggilan telepon, membutuhkan beberapa bentuk cek kelayakan yang mencakup klarifikasi sifat transaksi, ketersediaan kemungkinan hubungan dan pemenuhan syarat dari pelanggan dalam membuat hubungan.
Aktivitas pendukung (Support Activity) dalam value network adalah sebagai berikut (Stabell dan Fjeldstad, 1998, p430): 1. Firm infrastructure Aktivitas dari manajemen umum, finansial, sistem informasi manajemen, dan lain-lain. Fasilitas terdahulu yang mengoperasikan perusahaan yang kemudian menjadi inti dari penciptaan nilai bagi pelanggan. 2. Human resources management Aktivitas yang berhubungan dengan merekrut, mempekerjakan, melatih, mengembangkan, dan kompensasi personalia. 3. Technology development Aktivitas yang mendukung pembangunan infrastruktur jaringan dan layanan. Pembangunan infrastruktur jaringan mencakup aktivitas yang terkait dengan
20 desain,
pengembangan,
dan
implementasi
dari
infrastruktur
jaringan.
Pengembangan layanan mencakup segala hal dari modifikasi seperangkat besar syarat kontrak pelanggan, juga modifikasi pada perusahaan-interface pelanggan melalui modifikasi prosedur, form, dan self service computer interface. 4. Procurement Aktivitas pengadaan yang terkait dengan pengembangan infrastruktur jaringan dan layanan.
2.3.2
Gap Analysis Menurut Hoffman dan Bateson (2011, p. 321), gap merupakan kesenjangan yang
diperoleh antara ekspektasi dengan persepsi yang melibatkan bagian manajemen, karyawan, dan pelanggan. Dalam penggunaan gap analysis dengan service quality, terdapat 5 quality perspective dari service quality yaitu : 1. Service GAP, yaitu mengindikasikan bahwa adanya perbedaan antara pengharapan antara keinginan yang diinginkan oleh pelanggan dengan keadaan yang telah mereka terima sekarang. 2. Knowledge GAP, yaitu pengharapan yang diinginkan oleh pelanggan dan pengharapan yang diinginkan oleh manajemen perusahaan. 3. Standard GAP, adalah terjadinya ketimpangan antara persepsi manajemen perusahaan dengan pelanggan, yang dimana dimaksud disini adalah standar dari delivery standard. 4. Delivery GAP, adalah terjadinya persepsi yang diinginkan perusahaan kepada pelanggan dengan keadaan yang telah terjadi sebenarnya di perusahaan tersebut.
21 5. Communication GAP, adalah terjadinya antara kesenjangan pelanggan dengan komunikasi yang terdapat atau yang dimiliki oleh perusahaan tersebut, dalam hal ini adalah mengantarkan informasi yang akurat, tepat dan jelas kepada pelanggan mengenai produk atau jasa yang ditawarkan. 2.3.3
Service Quality Menurut Hoffman dan Bateson (2011, p. 319), langkah pertama yang perlu
dilakukan untuk mendefinisikan service quality adalah membedakannya dengan kepuasan pelanggan karena keduanya berhubungan satu sama lain. Dimana kepuasan pelanggan adalah untuk jangka pendek dan diukur berdasarkan transaction-specific, sedangkan service quality adalah perilaku yang dibentuk oleh evaluasi keseluruhan dari suatu performa dalam jangka panjang. Sehingga jika disimpulkan, setiap aktivitas antara perusahaan dengan pelanggan akan menimbulkan kepuasan pelanggan yang jika ditambahkan terus-menerus akan menjadi sebuah persepsi tentang service quality perusahaan tersebut. 2.3.3.1 SERVQUAL Menurut Parasuraman, Zeithaml, dan Malhotra (2005), service quality tradisional mengacu pada kualitas hubungan dan pengalaman antara pelanggan non-internet-based dengan perusahaan. Alat pengukuran yang dapat digunakan pada service quality tradisional ini adalah SERVQUAL yang memiliki dimensi-dimensi yaitu: 1. Tangibles : menampilkan bentuk fisik dari fasilitas, peralatan, personel, dan materi komunikasi. 2. Reliability : kemampuan untuk merealisasikan janji-janji yang telah dibuat oleh perusahaan atau unit bisnis yang bersangkutan secara akurat.
22 3. Responsiveness : memiliki kemampuan untuk membantu pelanggan dan memberikan pelayanan. 4. Assurance : ilmu pengetahuan dan informasi dari para karyawan yang dapat meningkatkan rasa percaya diri dan kepercayaan pelanggan. 5. Empathy : menjaga, memberikan perhatian secara individual kepada masingmasing pelanggannya. 2.3.3.2 E-S-QUAL Service quality untuk meningkatkan kepuasan dan kesetiaan pelanggan pada bisnis tradisional dapat dilakukan menggunakan SERVQUAL (Hoffman dan Bateson, 2011). Menurut Parasuraman, Zeithaml, dan Malhotra (2005), dapat digunakan E-SQUAL (electronic service quality) untuk mengukur service quality yang diberikan oleh website kepada pelanggan yang berbelanja online. Pada penelitian yang sudah dilakukan, ada dua pengukuran penting untuk menangkap electronic service quality, yaitu: 1. E-S-QUAL Dimensi yang ada pada E-S-QUAL merupakan dimensi yang utama pada electronic service quality. Dimensi-dimensi tersebut adalah: a. Efficiency: Kemudahan dan kecepatan dalam mengakses dan menggunakan website. b. Fulfillment: Pemenuhan pesanan dan ketersediaan barang sesuai dengan yang dijanjikan. c. System availability: Fungsi-fungsi teknis yang sesuai pada website. d. Privacy: Mengacu pada keamanan dan perlindungan website atas informasi pelanggan.
23 2. E-RecS-QUAL E-RecS-QUAL adalah e-recovery service quality yang ditujukan hanya untuk pelanggan yang punya interaksi tidak rutin dengan website seperti misal untuk pengembalian barang, garansi, atau masalah lainnya. Dimensi-dimensi yang ada pada E-RecS-QUAL adalah: a. Responsiveness: Tingkat keefektivan dalam penanganan masalah dan pengembalian melalui website. b. Compensation: Mengacu pada kompensasi yang diberikan melalui website atas masalah yang dihadapi pelanggan. c. Contact: Ketersediaan fitur bantuan melalui fitur online atau telepon.
2.4
Manajemen Strategis
2.4.1
Definisi Manajemen Strategis Menurut David (2009, p5), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni
dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan – keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. 2.4.2 Model Manajemen Strategis Proses manajemen strategis dapat dengan cukup mudah dipelajari dan diaplikasikan dengan menggunakan sebuah model. Kerangka kerja ini adalah model komprehensif proses manajemen strategis yang diterima oleh khalayak luas. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi model tersebut menunjukkan pendekatan yang jelas dan praktis untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi.
24 Mengidentifikasikan visi, misi, tujuan dan strategi perusahaan saat ini adalah titik awal yang logis untuk manajemen strategis karena jawaban tentang ke mana perusahaan akan berjalan sebagian besar ditentukan oleh di mana organisasi tersebut pernah berada.
Gambar 2.6 Model Manajemen Strategis Sumber: David (2009, p21) 2.4.3 Model Lima Kekuatan Porter Menurut David (2009, p145), model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antarperusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain.
Gambar 2.7 Model Lima Kekuatan Porter Sumber : David (2009, p146)
25 Hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan (David, 2009, p145): 1. Persaingan antarperusahaan saingan Persaingan antarperusahaan siangan biasanya merupakan yang palin hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga,
peningkatan
kualitas,
penambahan
fitur,
penyediaan
layanan,
perpanjangan garansi, dan pengintensifat iklan. Intensitas persaingan antarperusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim. Persaingan juga meningkat manakala konsumen dapat beralih merek dengan mudah; ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi; tatkala biaya tetap tinggi; kala produk bisa rusak atau musnah; ketika permintaan konsumen tumbuh lambat atau turun sehingga pesaing memiliki kelebihan kapasitas dan /atau persediaan; saat produk yang dijual adalah komoditas (tidak mudah didiferensiasi seperti bensin); ketika perusahaan pesaing beragam dalam hal strategi, asal-usul, dan budaya. Saat persaingan antarperusahaan saingan meningkat, laba industri menurun, dalam beberapa kasus sampai pada titik di mana sebuah industri menjadi tidak menarik secara inheren.
26 2. Potensi masuknya pesaing baru Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu, intensitas persaingan antarperusahaan akan meningkat. Hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balik dari perusahaan yang diam-diam berkubu, dan potensi penyaringan pasar. Penting bagi perusahaan untuk mengidentifikasi perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. 3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti Hadirnya produk-produk pengganti itu meletakkan batas tertinggi (plafon) untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Batas tertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi yang lebih intens antarpesaing. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk memperluas kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan laba mereka. Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur
27 dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar. 4. Daya tawar pemasok Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan baru, pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dadri semua pihak yang berkepentingan. 5. Daya tawar konsumen Ketika konsumen membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Perusahaan pesaing bisa saja menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas konsumen saat daya tawar konsumen kuat. Daya tawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen sering kali dapat menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan paket-paket aksesori dalam pengertian yang luas. 2.4.4 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE Matrix) Menurut David (2009, p158), Matriks Evaluasi Faktor Eksternal memungkinkan para menyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial,
28 budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dapat dikembangkan dalam 5 langkah, yaitu: 1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal. Masukkan 10 sampai 20 faktor peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan. 2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor tersebut harus sama dengan 1,0. 3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut, di mana 4 = responsnya sangat bagus, 3 = responsnya di atas rata-rata, 2 = responsnya rata-rata, dan 1 = responsnya di bawah rata-rata. Penting untuk diperhatikan bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, dan 4. 4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot. 5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.
29 Tabel 2.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Faktor‐faktor Eksternal Utama Peluang : 1. 2. Ancaman : 1. 2. Total
Bobot
Peringkat
Skor Bobot
1,00
Sumber: David (2009, p160) 2.4.5 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix) Menurut David (2009, p229), Matriks Evaluasi Faktor Internal merupakan salah satu alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan matriks ini, sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini benar-benar tanpa celah. Pemahaman yang menyeluruh mengenai faktor-faktor yang tercakup di dalamnya lebih penting daripada angka-angka yang ada. Matriks Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangakan dalam lima langkah, yaitu: 1. Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit internal. Masukkan 10 sampai 20 faktor internal, termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih dahulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dan angka-angka perbandingan. 2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu
30 menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan. Faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot tertinggi dan jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot di langkah 2 berbasis industri. 4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing-masing variabel. 5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot total organisasi. Tabel 2.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Faktor‐faktor Internal Utama Kekuatan : 1. 2. Kelemahan : 1. 2. Total
Bobot
Peringkat
Skor Bobot
1,00
Sumber : David (2009, p231) 2.4.6 Analytical Hierarchy Process Menurut Taylor (2006, p404), analytical hierarchy process (AHP) yang dikembangkan oleh Thomas Saaty merupakan metode untuk menentukan urutan alternatif keputusan dan memilih yang terbaik ketika pengambil keputusan memiliki
31 beberapa alternatif yang dapat dipilih sebagai dasar pengambilan keputusan. AHP merupakan proses untuk mengembangkan skor numerik yang memeringkatkan setiap alternatif keputusan berdasarkan seberapa baik setiap alternatif memenuhi kriteria pembuat keputusan. Proses matematis secara umum yang tercakup dalam AHP adalah menetapkan preferensi pada tiap tingkat hirarki. Penentuan nilai atau skor pada setiap alternatif untuk suatu kriteria menggunakan perbandingan berpasangan (pairwise comparison). Menurut Taylor (2006, p406), perbandingan berpasangan digunakan oleh pembuat keputusan untuk membandingkan sepasang alternatif berdasarkan suatu kriteria atau preferensi. Perbandingan ini dilakukan dengan menggunakan skala preferensi yang memberikan angka numerik untuk tiap preferensi. Standar skala preferensi yang digunakan AHP telah ditentukan oleh peneliti yang berpengalaman di bidang AHP untuk digunakan sebagai landasan yang layak dalam membandingkan dua alternatif. Tiap tingkat pada skala dibuat berdasarkan perbandingan dua alternatif. Tabel 2.3 Skala Preferensi Perbandingan Berpasangan Tingkat Preferensi Equally preferred Equally to moderately preferred Moderately preferred Moderately to strongly preferred Strongly preferred Strongly to very strongly preferred Very strongly preferred Very strongly to extremely preferred Extremely preferred
Nilai Angka 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Berikut adalah ringkasan dari tahap matematis yang digunakan untuk membuat rekomendasi keputusan menggunakan AHP (Taylor, 2006, p410) :
32 1. Mengembangkan matriks perbandingan berpasangan untuk setiap alternatif keputusan untuk setiap kriteria. 2. Sitesis : a. Jumlahkan nilai pada tiap kolom pada matriks perbandingan berpasangan. b. Membagi nilai tiap kolom dalam matriks perbandingan berpasangan dengan jumlah kolom yang bersangkutan yang disebut matriks normalisasi. c. Hitung nilai rata-rata baris pada matriks normalisasi yang disebut vektor preferensi. d. Gabungkan vektor preferensi untuk kriteria (dari tahap 2c) menjadi suatu matriks preferensi yang memperlihatkan preferensi tiap lokasi berdasarkan tiap kriteria. 3. Membuat matriks perbandingan berpasangan untuk kriteria. 4. Menghitung matriks normalisasi dengan membagi setiap nilai pada masingmasing kolom matriks dengan jumlah kolom yang terkait. 5. Membuat vektor preferensi dengan menghitung rata-rata baris pada matriks normalisasi. 6. Hitung skor keseluruhan untuk tiap alternatif keputusan dengan mengalikan vektor preferensi kriteria (dari langkah 5) dengan matriks kriteria (dari langkah 2). 7. Peringkatkan alternatif keputusan berdasarkan nilai alternatif yang dihitung pada langkah 6. 2.4.7 Matriks SWOT Menurut David (2009, p327), Matriks SWOT (Strengths - Weaknesses Opportunities - Threats) merupakan perangkat pencocokan yang penting yang
33 membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi. Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian yang sangat sulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan memerlukan penilaian yang baik dan tidak ada satu pun paduan yang paling benar. Berikut adalah keempat jenis strategi dalam Matriks SWOT: 1. Strategi SO (Strengths-Opportunities) Strategi kekuatan—peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi dimana kekuatan internal dapat dipakai untuk memanfaatkan trend dan peristiwa eksternal. Organisasi umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, WT supaya mereka dapat masuk ke dalam situasi dimana mereka dapat menerapkan strategi SO. Jika perusahaan memiliki kelemahan besar, perusahaan akan berusaha untuk mengatasinya dan membuatnya menjadi kekuatan. Kalau mengahdapi ancaman besar, sebuah organisasi akan berusaha menghindarinya agar dapat memusatkan perhatian pada peluang. 2. Strategi WO (Weakness-Opportunities) Strategi kelemahan—peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan yang ada dengan memanfaatkan berbagai peluang eksternal. Kadang-kadang peluang eksternal yang besar ada, tetapi kelemahan internal sebuah perusahaan membawanya tidak mampu memanfaatkan peluang itu. 3. Strategi ST (Strengths-Threats) Strategi
kekuatan—ancaman
menggunakan
kekuatan
perusahaan
untuk
menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti
34 bahwa organisasi yang kuat pasti selalu menghadapi ancaman frontal dalam lingkungan eksternal. 4. Strategi WT (Weakness-Threats) Strategi kelemahan - ancaman merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang dihadapkan pada berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal, sesungguhnya dalam posisi yang berbahaya. Faktanya perusahaan seperti ini mungkin harus berjuang agar dapat bertahan, atau melakukan merger, rasionalisasi, menyatakan pailit atau memilih dilikuidasi. Matriks SWOT terdiri dari 9 sel. Terdapat empat sel faktor kunci, empat sel strategi, dan satu sel dibiarkan kosong (sel kiri atas). Empat sel strategi dengan label SO, WO, ST, dan WT. Dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci, berlabel S, W, O, T. Berikut adalah contoh tabel yang digunakan untuk menyusun Matriks SWOT: Tabel 2.4 Matriks SWOT
Peluang (O) 1. 2. Tuliskan daftar peluang 3. Ancaman (T) 1. 2. Tuliskan daftar ancaman 3.
Kekuatan (S) 1. 2. Tuliskan daftar kekuatan 3. Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Kelemahan (W) 1. 2. Tuliskan daftar kelemahan 3. Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang
Strategi ST Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
Strategi WT Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman
Sumber : David (2009, pp328-329) Berikut adalah delapan langkah yang diperlukan dalam menyusun matriks SWOT : 1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan. 2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.
35 3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan. 4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan. 5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catatlah strategi SO dalam sel yang sudah ditentukan. 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catatlah strategi WO dalam sel yang sudah ditentukan. 7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah strategi ST dalam sel yang sudah ditentukan. 8. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah srategi WT dalam sel yang sudah ditentukan. 2.4.8 Matriks Internal-Eksternal (IE Matrix) Menurut David (2009, pp344-346), Matriks IE (Internal – Eksternal) menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel yang diilustrasikan pada gambar dibawah ini. Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram skematis, sehingga disebut sebagai matriks portofolio. Di samping itu, ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan presentase kontribusi penjualan dari setiap divisi, dan potongan kue mengungkapkan presentase kontribusi laba dari setiap divisi. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci : total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu–x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu–y. Dari total nilai yang dibobot dari setiap divisi, dapat disusun matriks IE pada tingkat korporasi. Pada sumbu–x Matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Demikian pula pada sumbu-y, total nilai
36 EFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai 1,99 dianggap rendah, nilai 2,0 sampai 2,99
Skor Bobot Total EFE
dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap tinggi.
Gambar 2.8 Matriks IE Sumber : David (2009, p344) Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampakstrategis berbeda, antara lain : 1. Divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan membangun. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horisontal) adalah alternatif yang memungkinkan untuk divisi-divisi tersebut.
37 2. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII, paling baik dikelola dengan strategi menjaga dan mempertahankan; strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang umum digunakan untuk jenis divisi ini. 3. Divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX, memiliki alternatif strategi yang memungkinkan untuk dijalankan yaitu dengan strategi panen atau divestasi. 2.4.9 Matriks QSPM David (2009, pp350-356) menyatakan bahwa QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) merupakan tahap 3 dari kerangka analitis perumusan strategi. Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi alternatif yang paling baik. QSPM menggunakan masukan dari analisis tahap 1 dan hasil-hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk memutuskan secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan. QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi dapat menilai secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan, didasarkan atas faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal yang telah dikenali terlebih dahulu. Enam langkah untuk mengembangkan QSPM yang digunakan untuk mendefinisikan dan menjelaskan total nilai daya tarik, antara lain: 1. Membuat daftar peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal utama pada kolom kiri tabel QSPM. Informasi tersebut harus diambil langsung dari matriks EFE dan matriks IFE. 2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot tersebut sama dengan yang ada di matriks EFE dan matriks IFE. Bobot tersebut disajikan pada kolom sebelah kanan kolom faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal.
38 3. Evaluasi matriks tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi strategi-strategi alternative yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan. Tulislah strategi-strategi tersebut pada baris atas QSPM. Kelompokkanlah strategi-strategi tersebut dalam rangkaian yang saling ekslusif jika mungkin. 4. Tentukanlah nilai daya tarik (AS—Attractiveness Score) yang didefinisikan sebagai angka yang menujukkan daya tarik alternatif masing-masing strategi pada suatu rangkaian alternatif tertentu. Nilai daya tarik ditentukan dengan memeriksa masing-masing faktor eksternal atau internal, satu per satu, sambil mengajukan pertanyaan, “Apakah faktor ini mempengaruhi strategi yang dibuat?”, jika jawaban atas pertanyaan tersebut adalah “ya”, maka strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif dengan faktor kunci. Khususnya, Nilai Daya Tarik harus diberikan pada masing-masing strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif suatu strategi terhadap yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Cakupan Nilai Daya Tarik adalah : 1 = tidak menarik; 2 = agak manarik; 3 = wajar menarik; 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan tersebut adalah tidak, hal tersebut menunjukkan bahwa masing-masing factor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. Oleh karena itu, jangan beri nilai daya tarik pada strategi-strategi dalam rangkaian tersebut. Gunakanlah garis (-) untuk menujukkan bahwa faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. 5. Hitunglah TAS (Total Attractiveness Score) = Total Nilai Daya Tarik. Didefinisikan sebagai hasil mengalikan bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik di masing-masing baris (langkah 4). Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan kritis eksternal ata internal yang berdekatan.
39 Semakin tinggi total nilai daya tarik, semakin menarik strategi alternatif tersebut (dengan mempertimbangkan hanya faktor keberhasilan kritis yang dekat). 6. Hitunglah penjumlahan total nilai daya tarik. Jumlahkan total nilai daya tarik di masing-masing kolom strategi QSPM. Penjumlahan total nilai daya tarik (STAS) mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam masing-masing rangkaian alternatif. Semakin tinggi nilainya menunjukkan semakin menarik strategi tersebut, dengan mempertimbangkan semua faktor kritis eksternal dan internal yang berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusan-keputusan strategis. Besarnya perbedaan di antara penjumlahan total nilai daya tarik dalam suatu rangkaian strategi-strategi alternatif menunjukkan tingkat relatif di kehendakinya suatu strategi daripada yang lain. Tabel 2.5 Matriks QSPM Faktor-faktor Utama
Bobot
Penetrasi Pasar
Pengembangan Produk
AS
AS
TAS
TAS
Peluang 1
2 Ancaman 1
2 Total
1.00
Kekuatan 1
2 Kelemahan 1
2 Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik
Sumber : David (2009, pp353-354)
1.00
40 2.5
Konsep Sistem
2.5.1
Pengertian Sistem Menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2004, p6), sistem adalah sekumpulan
komponen terpisah yang menjalankan suatu fungsi secara bersamaan untuk mencapai suatu hasil. Berdasarkan pendapat O’Brien dan Marakas (2011, p26), sistem adalah sekelompok komponen yang saling berkaitan dan bekerja sama ke arah tujuan bersama dengan menerima inputan – inputan dan menghasilkan output dalam proses pengelolaan transformasi atau perubahan. Dari definisi-definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa sistem adalah kumpulan dari beberapa komponen yang terpisah tetapi saling berhubungan dan terintegrasi untuk mencapai tujuan tertentu yang sama. 2.5.2
Pengertian Sistem Informasi Pengertian sistem informasi menurut O‘Brien dan Marakas (2010, p4) adalah
kombinasi teratur apa pun dari orang-orang, hardware, software, jaringan komunikasi, dan sumber daya data yang mengumpulkan, mengubah, dan menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi. Sementara berdasarkan pendapat Satzinger, Jackson, dan Burd (2004, p7), sistem informasi adalah sekumpulan komponen terpisah yang berfungsi untuk mengumpulkan, mengolah, menyimpan, dan menyediakan output berupa informasi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas-tugas dalam bisnis. Dari uraian di atas, dapat simpulkan bahwa sistem informasi adalah kombinasi dari
komponen-komponen
yang
saling
terpisah
(data,
hardware,
software,
telekomunikasi, orang-orang, prosedur) yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan
41 pengolahan transaksi harian dan mendukung kegiatan-kegiatan dalam suatu organisasi dimana data dikumpulkan dan diproses menjadi informasi dan didistribusikan kepada pengguna. 2.5.3
Object Oriented Analysis and Design (OOAD) Menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2004, p60), Object Oriented Analysis
(OOA) adalah suatu cara untuk menentukan semua tipe object yang bekerja di dalam sebuah sistem dan menggambarkan interaksi yang dibutuhkan user untuk menyelesaikan tugas-tugasnya. Menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2004, p60), Object Oriented Design (OOD) adalah suatu cara untuk menentukan semua tipe object yang harus berkomunikasi dengan orang-orang dan perangkat di dalam sistem, menggambarkan bagaimana object-object berinteraksi untuk menyelesaikan tugasnya dan memperbaiki definisi masing-masing tipe dari object sehingga dapat diimplementasikan dengan sebuah bahasa atau lingkungan khusus. Dari definisi-definisi di atas dapat disimpulkan bahwa object oriented analysis and design (OOAD) adalah suatu cara untuk menentukan semua tipe object yang bekerja di dalam sebuah sistem dengan menggambarkan interaksi yang dibutuhkan user untuk menyelesaikan tugas-tugasnya, dan memperbaiki definisi masing-masing tipe dari object sehingga dapat diimplementasikan dengan sebuah bahasa atau lingkungan khusus. 2.5.3.1 Activity Diagram Menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2004), Activity Diagram adalah sebuah diagram alur kerja sederhana yang menjelaskan tentang aktivitas sejumlah user (atau system), orang yang melakukan setiap aktivitas, dan alur sekuensial dari aktivitasaktivitas tersebut.
42 ad Simple Activ ity Diagram Example Customer
Sales Person
Technical Expert
System
Request Quote
Dev elop notes of requirement [Ask help?] Check Requirements [yes]
[no]
[yes]
Enter data into system
Enter data into system
Calculate Quote
Rev iew the quote
[changes required?]
[no]
Accept quote as order
Gambar 2.9 Contoh Simple Activity Diagram Sumber: Satzinger, Jackson, dan Burd (2004, p146) 2.5.3.2 Use Case Diagram Menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2004, p213), Use Case Diagram adalah diagram yang menggambarkan berbagai peran user dan cara user-user tersebut berinteraksi dengan sistem. Use Case Diagram adalah diagram yang digunakan untuk menggambarkan orang-orang yang menggunakan sistem serta bentuk interaksi antara orang-orang tersebut dengan sistem yang digunakannya.
43 ud Order Entry Use Case Diagram Order-Entry Subsystem
Look up item availability
Create new order Order Clerk
Customer
Update order
Gambar 2.10 Contoh Use Case Diagram Sumber: Satzinger, Jackson, dan Burd (2004, p216) Hubungan pada Use Case Diagram terbagi menjadi: 1.
<
> relationship atau disebut juga <<uses>> relationship adalah hubungan antar use case yang memungkinkan satu use case menggunakan fungsionalitas yang disediakan oleh use case lain.
2.
<<extends>> relationship merupakan hubungan antar use case yang memungkinkan satu use case secara optional menggunakan fungsionalitas yang disediakan oleh use case lain.
2.5.3.3 Use Case Description Menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2004, p220), use case diagram membantu untuk mengidentifikasi beberapa proses yang dilakukan oleh user dan yang harus didukung oleh sistem. Untuk pengembangan sistem yang lebih baik, kita harus
44 lebih masuk ke level detil dengan pendeskripsian. Ada tiga level pendeskripsian dari use case, yaitu brief description, intermediate description, dan fully developed description. 1. Brief description Brief description biasanya digunakan untuk use case yang sederhana, khususnya ketika ruang lingkup sistem yang akan dikembangkan itu masih kecil. Brief description (deskripsi ringkas) dapat disebut sebagai ringkasan mengenai apa yang dilakukan oleh sistem untuk merespon aksi dari pengguna. 2. Intermediate description Intermediate description merupakan deskripsi yang lebih detail dan merupakan perluasan dari sebuah brief description untuk memasukkan arus aktivitasaktivitas internal untuk suatu use case. Jika terdapat multiple scenarios, maka tiap arus aktivitas-aktivitas dideskripsikan secara masing-masing. Selain itu, dokumentasi
mengenai
kondisi-kondisi
pengecualian
juga
didokumentasikan jika diperlukan. Tabel 2.6 Contoh Intermediate Description Flow Aktivitas untuk scenario Order Clerk membuat Telephone Order Main Flow: 1. Pelanggan menelepon untuk melakukan pemesanan 2. Order Clerk memverifikasi informasi pelanggan. Jika pelanggannya adalah pelanggan baru, maka akan melibatkan use case “Maintain Customer Account” untuk menambahkan data pelanggan baru. 3. Order Clerk memulai proses pembuatan pesanan baru. 4. Pelanggan meminta item tertentu untuk ditambahkan ke pesanan. 5. Order Clerk memverfikasi item tersebut dan menambahkannya ke pesanan. 6. Ulangi langkah 4 dan 5 sampai semua item sudah dimasukkan ke dalam pesanan. 7. Pelanggan mengindikasikan akhir pemesanan, Clerk mengakhiri pembuatan pesanan, system menghitung total pemesanan. 8. Pelanggan melakukan pembayaran, Clerk memasukkan jumlah pembayaran, system memverifikasi pembayaran. 9. System mengakhiri proses pemesanan. Exception Conditions: 1. Jika item tidak tersedia, maka pelanggan bisa: a. Memilih untuk tidak membeli item tersebut, atau
dapat
45 b. Meminta item tersebut ditambahkan sebagai back-ordered item. 2. Jika pembayaran pelanggan ditolak karena hasil validasi tidak valid, maka a. Pemesanan dibatalkan, atau b. Pemesanan ditunda sampai pengecekan diterima.
Sumber: Satzinger, Jackson, dan Burd (2004, p221) 3. Fully developed description Fully developed description merupakan metode yang paling formal untuk mendokumentasikan sebuah use case. Dengan menggunakan deskripsi jenis ini kita dapat mengetahui secara detail dan meningkatkan pemahaman kita mengenai proses bisnis dan bagaimana sistem harus mendukung proses bisnis tersebut. Tabel 2.7 Contoh Fully Developed Description Use Case Name: Create New Order Scenario: Create New Telephone Order Pelanggan menelepon RMO untuk membeli barang dari Triggering Event: catalog. Ketika pelanggan ingin memesan barang, staff sales dan sistem Brief Description: akan menverifikasi informasi, membuat sebuah pesanan baru, menambahkan barang-barang ke dalam pesanan, memverifikasi pembayaran, membuat transaksi pemesanan dan menyelesaikan pemesanan. Actors: Telephone Sales Clerk Related Use Cases: Include: Check Item Availability Sales department: menyediakan definisi utama Stakeholders: Shipping department: menverifikasi isi informasi cukup untuk pemenuhan. Marketing department: mengumpulkan statistik pelanggan untuk mempelajari pola pembelian pelanggan. Adanya pelanggan. Preconditions: Katalog, Produk, dan Inventory items ada - untuk barang yang diminta Order dan order line items harus terbuat. Postconditions: Transaksi pemesanan harus terbuat untuk pembayaran pemesanan. Inventory items harus terupdate jumlahnya. Pemesanan harus dihubungkan dengan pelanggan. Flow of Events: Actor System 1. Sales Clerk menerima telepon dan terhubung
46
2. 3. 4.
5.
6. 7.
8.
9.
dengan pelanggan Sales Clerk memverifikasi informasi pelanggan Sales Clerk memulai pembuatan pesanan baru Pelanggan meminta untuk menambahkan item ke dalam pesanan Sales Clerk memnverifikasi item tersebut (Check item availability use case). Clerk menambahkan item ke dalam order Ulangi langkah 4, 5, dan 6 sampai semua item ditambahkan ke dalam pesanan. Pelanggan mengindikasikan akhir pemesanan, Clerk mengakhiri pemesanan. Pelanggan melakukan pembayaran, Clerk memasukkan jumlahnya.
1.1 Create New Order
1.1 Display item information
6.1
Add an order item
8.1 Complete Order 8.2 Compute totals
9.1 Verify Payment 9.2 Create Order transaction 9.3 Finalize Order 2.1 Jika pelanggan tersebut adalah pelanggan baru, maka use Exception case ini akan dihentikan sementara, dan dilanjutkan ke use Conditions: case Maintain customer information. 2.2 Jika pelanggan memiliki credit hold, pelanggan akan dialihkan ke customer service representative oleh Clerk. 4.1 Jika item tidak tersedia, maka pelanggan bisa a. memilih untuk tidak membeli item tersebut, atau b. meminta item tersebut ditambahkan sebagai backordered item. 9.1 Jika pembayaran pelanggan ditolak karena bad-credit, a. pemesanan dibatalkan, atau b. Pemesanan ditunda sampai pengecekan diterima. Sumber: Satzinger, Jackson, dan Burd (2004, p223) 2.5.3.4 Domain Model Class Diagram Menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2004, p184), Domain Model Class Diagram adalah sebuah UML Class Diagram yang menggambarkan benda-benda yang penting dalam pelaksanaan tugas para pengguna, seperti class-class problem domain,
47 hubungan antar class-class tersebut, dan atribut-atributnya. Domain Model Class Diagram adalah diagram yang digunakan untuk menggambarkan class-class yang terlibat, hubungan antar class-class tersebut serta atribut-atributnya. cd Simple Domain Model Customer -
billAddress: custNumber: homePhone: name: officePhone:
OrderItem
Order
1
0..* -
amount: orderDate: orderID:
1
1..* -
itemID: price: quantity:
Gambar 2.11 Contoh Domain Model Class Diagram Sumber: Satzinger, Jackson, dan Burd (2004, p187) 2.5.3.5 First Cut Design Class Diagram Menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2004, p309), first-cut design class diagram dikembangkan dengan memperluas domain model class diagram. Hal ini dilakukan dalam dua tahap, yaitu mengelaborasi atribut dengan jenis dan informasi tentang nilai awal serta menambahkan panah navigation visibility. Navigation visibility adalah prinsip perancangan dimana sebuah objek dapat melihat atau berinteraksi dengan objek lain. Dalam memulai proses perancangan, pengembangan sebuah first-cut design class diagram berdasarkan domain model class diagram yang telah dibuat pada tahap sebelumnya.
48 cd First-cut RMO design class diagram Catalog CatalogProduct -
catalogID: string season: string year: string description: string effectiveDate: date endDate: date
-
catalogID: string productID: string price: float specialPrice: float
Inv entoryItem ProductItem -
-
productID: string vendor: string gender: string description: string
inventoryID: string color: string size: string options: string quantityOnHand: int averageCost: float reorderQuantity: int
-
inventoryID: string price: float condition: string reason: string disposal: string
accountNo: string billingAddress: string name: string dayPhone: string shippingAddress: string nightPhone: string
emailAddress: string replyMethod: string
-
Order -
-
TelephoneOrder -
phoneClerk: string callStartTime: time lengthOfCall: float
trackingNo: string dataSent: date timeSent: time shippingCost: float dateArrived: date timeArrived: time
OrderTransaction
orderID: int orderDate: date priorityCode: string shipping&Handling: float tax: float grandTotal: float
WebOrder -
name: string shipperID: int address: string contactNumber: string telephone: string
Shipment
productID: string inventoryID: string description: string price: float quantity: int backOrderStatus: string
Customer -
-
OrderItem
ReturnItem -
Shipper
transactionID: int date: date transactionType: string amount: float paymentMethod: string creditCardInformation: string
MailOrder -
dateReceived: date processorClerk: string
Gambar 2.12 Contoh First Cut Design Class Diagram Sumber: Satzinger, Jackson, dan Burd (2004, p311) 2.5.3.6 System Sequence Diagram System sequence diagram adalah sebuah diagram yang menunjukkan urutan pesan antara aktor eksternal dan sistem selama berjalannya use case atau skenario (Satzinger, Jackson, dan Burd, 2004, p213).
49 sd Inquiry : System Clerk
InquireOnItem(CatalogID,ProdID,size)
Description, Price, Quantity
Gambar 2.13 Contoh System Sequence Diagram Sumber : Satzinger, Jackson, dan Burd (2004, p229) 2.5.3.7 Multilayer Design Sequence Diagram First-cut sequence diagram hanya berfokus pada class yang ada di domain layer, tahap selanjutnya adalah pengembangan sequence diagram tersebut dengan memperluas objek-objek yang terlibat dengan membuat multilayer design, termasuk view layer dan data access layer (Satzinger, Jackson, dan Burd, 2004, pp329-333).
50 sd First-cut sequence diagram for the Look up item availbility
<> :ProductQuery
:Availbility Handler
aC:Catalog
:CatalogDA
aP:ProductItem
:ProductDA
aCP:CatalogProduct :CatalogProductDA anII:InventoryItem :InventoryDA
Clerk inquireOnItem(catalogID, prodID, size) inquireOnItem(catalogID, prodID, size) initcatalog(catalogID, prodID, size) readCatalog(aC)
initProduct(prodID) readProduct(aP)
initCatalogProduct(catalogID, prodID) readCatProd(aCP)
initInventory(size)
initInventory(size) readInventory(anII)
inquireOnItem(prodID, size)
desc := getDescription() price := getPrice() quantity := getQty(size)
quantity := getQOH()
(desc, price, quantity)
(desc, price, quantity)
(desc, price, quantity)
Gambar 2.14 Contoh Multilayer Design Sequence Diagram Sumber: Satzinger, Jackson, dan Burd (2005, p325) 2.5.3.8 Updated Class Diagram Menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2004, p337), Updated Design Class Diagram adalah Design Class Diagram yang dikembangkan untuk tiap layer. Dalam view layer dan data access layer, beberapa class baru harus dispesifik. Domain layer juga mempunyai beberapa class baru yang ditambahkan untuk use case controller.
51 cd Class Diagram Order -
orderDate: date orderID: int priorityCode: string shipping&Handling: float tax: float grandTotal: float
+ + + +
createOrder(accountNo) addItem(catalogID, prodID, size, quantity) : orderItem completeOrder(boolean) : float makePayment(ccInformation)
Gambar 2.15 Design Class Sumber: Satzinger, Jackson, dan Burd (2004, p339) 2.5.3.9 Package Diagram Menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2004), Package Diagram adalah adalah diagram tingkat lanjut yang memungkinkan designer mengasosiasikan beberapa class didalam kelompok yang berhubungan. pd Partial design of a three-layer package diagram for RMO View Layer MainWindow
OrderWindow
ProductQuery
New ItemWindow
Domain Layer OrderHandler
Catalog
Av ailbilityHandler
CatalogProduct
Order
Customer
ProductItem
OrderTransaction
Inv entoryItem
OrderItem
Data Access Layer CatalogDA
CustomerDA
CatalogProductDA
ProductItemDA
Inv entoryDA
OrderDA
OrderItemDA
OrdTransactionDA
Gambar 2.16 Contoh Package Diagram Sumber: Satzinger, Jackson, dan Burd (2004, p341)
52 2.5.3.10 User Interface Menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2004, p442), User Interface adalah bagian dari sistem informasi yang membutuhkan interaksi dengan user untuk menghasilkan input dan output. User interface memungkinkan pengguna sistem berinteraksi dengan komputer untuk melakukan suatu proses seperti mencatat transaksi. Terkadang output dihasilkan setelah pengguna berinteraksi dengan sistem, seperti informasi yang ditampilkan setelah query mengenai status dari suatu pesanan.
2.6
Teori Statistika
2.6.1 Populasi Populasi adalah keseluruhan dari karakteristik atau unit hasil pengukuran yang menjadi objek penelitian. Populasi merupakan objek atau subjek yang berada pada suatu wilayah dan memenuhi syarat-syarat tertentu berkaitan dengan masalah penelitian (Riduwan dan Kuncoro, 2007, p38). 2.6.2
Sampel Menurut Riduwan dan Kuncoro (2007, pp49-50), sampel adalah bagian dari
populasi yang mempunyai ciri-ciri atau keadaan tertentu yang akan diteliti. Keuntungan sampel antara lain memudahkan untuk jumlah sampel yang lebih sedikit dibandingkan dengan menggunakan populasi, lebih efisien dalam arti pengehematan uang, waktu, dan tenaga, serta lebih teliti dalam pengumpulan data. Menurut Singarimbun dan Effendi (2006, p171), jumlah sampel yang dibutuhkan dalam suatu penelitian tergantung pada teknis analisa yang digunakan. Bila data dianalisa dengan statistik parametrik, maka jumlah sampel harus besar. Sampel yang tergolong sampel besar yang distribusinya normal adalah sampel yang jumlahnya lebih
53 dari 30 kasus yang diambil secara random. Bilamana analisa yang dipakai adalah teknik korelasi, maka sampel yang harus diambil minimal 30 kasus. Tetapi bilamana teknis analisa yang digunakan adalah untuk membandingkan antara kelompok seperti t-test dan analisa varian, maka jumlah sampel untuk setiap sel dalam rancangan analisa harus 30 kasus. 2.6.3
Tipe Skala Penelitian Sosial Menurut Riduwan dan Kuncoro (2007, p19), tipe skala dalam penelitian sosial
adalah menggunakan skala sikap. Skala sikap yang sering digunakan adalah: 1. Skala Likert. Skala Likert biasanya digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial. 2. Skala Guttman. Skala ini digunakan untuk mendapatkan jawaban yang bersifat jelas dan konsisten terhadap suatu permasalahan, karena hanya terdiri dari dua jawaban. 3. Rating Skala. Pada skala ini, responden menjawab salah satu jawaban kuantitatif yang disediakan dan ditafsirkan sebagai data kualitatif. 4. Diferensial Semantik. Yaitu serangkaian karakteristik dua kutub dengan keadaan yang bertentangan dan digunakan untuk menilai persepsi seseorang terhadap objek sosial. 5. Skala Thurstone. Skala ini meminta responden memilih pertanyaan yang dia setujui dari beberapa pernyataan yang menyajikan pandangan yang berbedabeda.
54 2.7
Kerangka Pikir Analisis Internal Perusahaan Analisis Value Network
Analisis Industri Model Lima Kekuatan Porter
SERVQUAL E-S-QUAL Perumusan Strategi Tahap Input Matriks EFE
Matriks IFE
Tahap Pencocokan Matriks SWOT
Matriks IE
Tahap Keputusan Matriks QSPM
Perancangan Sistem Activity Diagram Use Case Diagram Class Diagram
Penurunan analisis ke dalam fitur rancangan 3 Fase CRM
Sequence Diagram User Interface
Implementasi
Gambar 2.17 Kerangka Pikir
Kerangka pikir penulisan ini dimulai dari melakukan analisis internal perusahaan dengan menggunakan analisis value network untuk menjelaskan aktivitas-aktivitas dalam perusahaan. Kemudian untuk penelitian internal perusahaan lebih mendalam,
55 dilakukan penyebaran kuesioner yang dibuat dengan metode SERVQUAL untuk penilaian kinerja toko dan juga kuesioner yang dibuat dengan metode E-S-QUAL untuk penilaian kinerja website yang sedang digunakan. Analisis dilanjutkan dengan analisis industri dengan model lima kekuatan Porter. Analisis industri tersebut menjadi informasi dasar untuk perumusan strategi. Perumusan strategi terdiri dari 3 tahap, yaitu tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Pada tahap input akan dilakukan evaluasi terhadap faktor eksternal perusahaan dengan menggunakan Matriks EFE dan evaluasi terhadap faktor internal perusahaan dengan menggunakan Matriks IFE. Informasi yang diperoleh pada tahap input akan menjadi dasar pada tahap pencocokan. Pada tahap pencocokan akan dibuat Matriks SWOT untuk mencocokan strategi yang tepat untuk faktor-faktor eksternal dan internal utama, dan Matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan di sel yang mana berdasarkan nilai tertimbang EFE dan IFE untuk melihat alternatif strategi yang cocok pada sel tersebut. Strategi-strategi alternatif yang didapatkan pada tahap pencocokan akan dinilai pada tahap keputusan dengan menggunakan Matriks QSPM untuk menunjukkan strategi alternatif yang paling baik secara objektif dari hasil tahap pencocokan. Dari hasil analisis akan diturunkan dalam fitur rancangan dan ditambah dengan penurunan fitur dari 3 fase CRM yang meliputi acquire, enhance, dan retain. Perancangan sistem menggunakan konsep OOAD dengan activity diagram, use case diagram, class diagram, sequence diagram, dan user interface. Setelah sistem selesai dirancang dan dibangun, sistem baru diimplementasikan untuk menggantikan sistem yang lama dalam beberapa aktivitas yaitu software development or modification; testing; data conversion; acquisition of hardware, software, and services; end user training; dan konversi akhir sesuai dengan jadwal pembangunan dan implementasi sistem.
