BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1
Pengukuran kinerja Pengukuran dalam penelitian terdiri dari pemberian angka pada peristiwa-peristiwa
empiris sesuai dengan aturan tertentu (Cooper dan Emory, 1996, p151). Definisi ini menyatakan bahwa pengukuran merupakan proses yang terdiri dari tiga bagian yaitu: 1.
Memilih peristiwa empiris yang dapat diamati
2.
Memakai angka atau simbol untuk mewakili aspek-aspek peristiwa-peristiwa tersebut
3.
Menerapkan aturan pemetaan untuk menghubungkan pengamatan kepada simbol.
Untuk menghasilkan pengukuran yang objektif harus disusun suatu sistem pengukuran yang baik dengan memperhatikan hal-hal sebagai berikut : 1.
Sistem pengukuran harus berjalan sesuai dengan tujuan organisasi secara keseluruhan
2.
Kesalahan pengukuran sedapat mungkin harus dihindari karena selain mengakibatkan pemimpin seolah mengambil keputusan, juga mengakibatkan ketidakpuasan bawahan
3.
Sistem pengukuran harus mempertimbangkan akibat yang sedapat mungkin timbul pada individu yang dievaluasi.
Manfaat pengukuran kinerja adalah : 1.
Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan
8 2.
Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata-rantai pelanggan dan pemasok internal
3.
Mengidentifikasi
berbagai
pemborosan
sekaligus
mendorong
upaya-upaya
pengurangan terhadap pemborosan tersebut 4.
Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi
5.
Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi “reward” atas prilaku yang diharapkan tersebut.
2.2
Teknologi Informasi Information technology refers to “all forms of technology applied to processing,
storing, and transmitting information in electronic form” (Lucas Jr, 2000, p11). The term information technology refers to “wide variety of items and abilities used in the creation, storage, and dispersal of information. Data is simply raws fact, figures and details. Information is an organized, meaningful and useful interpretation of data. Knowledge is an awareness and understanding of a set of information and how that information can be put to the best use” (Senn, 1995, p12). Teknologi
Informasi
adalah
seperangkat
perangkat
keras,
piranti
lunak,
telekomunkasi, manajemen basis data dan teknologi pemprosesan informasi lainnya yang digunakan berdasarkan Computer Based Information System (O’Brien, 2003, p7). Dengan demikian tujuan dari TI adalah untuk memecahkan masalah, menciptakan kreatifitas dan membuat manusia menjadi lebih efektif dalam melakukan kegiatannya dibandingkan jika mereka tidak menggunakan TI.
9 2.3
Balanced Scorecard Dalam pembahasan balanced scorecard terdiri dari definisi dan perspektif balanced
scorecard.
2.3.1
Definisi Score merujuk pada makna ”penghargaan atas poin-poin yang dihasilkan”. Dalam
konteks sebagai kata kerja “score” berarti memberi angka (Olve, 1999, p16). Pengukuran menjadi suatu hal yang vital sebelum kita melakukan evaluasi atau pengendalian terhadap suatu objek. Objek bisa berarti suatu entitas bisnis, organisasi, korporat, divisi, unit, tim atau bahkan individu. Sesuatu yang ingin kita kendalikan atau kita evaluasi perlu diukur. Jika suatu entitas bisnis perlu dikendalikan maka diperlukan tolak ukurnya. Dengan demikian, yang dimaksud sistem pengendalian meliputi pengendalian segi entitas bisnis dari tingkatan tertinggi hingga level terendah, individu dalam organisasi. Jadi, ketika kita bicara tentang Balanced Scorecard dimana terdapat tambahan kata “Balanced” didepan kata “score” maksudnya adalah bahwa angka (grade) atau “score” tersebut harus mencerminkan keseimbangan antara sekian banyak elemen penting dalam kinerja. Balanced Scorecard adalah kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan (Tunggal, 2002, p1). Balanced Scorecard merupakan “… a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business…includes financial measures that tell the results of actions already taken…complements the financial measures with operational measures on customer satisfaction, internal process, the organization’s innovation and improvement
10 activities-operational measures that are the drivers of future financial performance” (Yuwono, Sukarno dan Ichsan, 2002, p7). Balanced Scorecard memberi para eksekutif kerangka kerja yang komprehensif untuk menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang terpadu (Kaplan dan Norton, 2002, p22). Dengan demikian Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang cepat, tepat dan komprehensif yang dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis.
2.3.2
Perspektif Balanced Scorecard Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi perusahaan kedalam berbagai
tujuan dan ukuran yang tersusun kedalam empat perspektif yaitu Perspektif Financial, Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal serta Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 2002, p22). Empat perspektif Balanced Scorecard dapat di lihat pada gambar 2.1.
11
Gambar 2.1 Balanced Scorecard: The four original perspectives
Perspektif Financial Perspektif financial menjadi fokus tujuan dan ukuran disemua perspektif lainnya. Setiap ukuran terpilih harus merupakan bagian dari hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis yaitu : (Kaplan dan Norton, 2000, p24)
12 •
Bertumbuh (growth) Adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian, tolok ukur kinerja yang cocok dengan tahap ini adalah (misalnya) tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.
•
Bertahan (sustain) Adalah tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada bahkan mengembangkannya. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolok ukur yang kerap digunakan pada tahap ini misalnya, ROI (Return On Investment), ROCE (Return On Capital Employed) dan EVA (Economic Value Added).
•
Menuai (harvest) Adalah tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar menuai hasil investasi di tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas masuk dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja. Balanced Scorecard mempertahankan perspektif keuangan karena tolak ukur
keuangan berguna dalam mengikhtisarkan konsekuensi tindakan ekonomi terukur yang telah
13 diambil. Tolak ukur kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi, implementasi dan eksekusi perusahaan memberi kontribusi pada laba perbaikan. Tujuan financial biasanya berkaitan dengan pengukuran kemampulabaan seperti laba operasi, ROCE (Return on Capital Employed), EVA (Economic Value Added) dan lain-lain. Tujuan keuangan alternatif dapat berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau perolehan arus kas. Perspektif financial menggambarkan konsekuensi tindakan ekonomi yang diambil dalam ketiga perspektif yang lain.
Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan mendefinisikan pelanggan dan segmen pasar di mana unit usaha akan
bersaing.
Perspektif
pelanggan
memfokuskan
pada
bagaimana
organisasi
memperhatikan pelanggannya agar berhasil. Perspektif ini merupakan leading indicator. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik. Mengetahui pelanggan dan harapan mereka tidaklah cukup. Suatu organisasi juga harus memberikan insentif kepada manajer dan karyawan yang dapat memenuhi harapan pelanggan. Bill Mariot mengatakan “Take care of your employee and they take care of your customer”. Tolak ukur kepuasan pelanggan menunjukkan
apakah
perusahaan
memenuhi
harapan
pelanggan
menyenangkannya.
Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran yaitu : 1.
Ukuran Utama Pelanggan
atau
bahkan
14 Ukuran Utama Pelanggan memiliki beberapa komponen pengukuran yaitu : pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan dan profitabilitas pelanggan (Kaplan dan Norton, 2000, p59). Berikut ini penjelasannya : •
Pangsa Pasar adalah menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis dipasar tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan atau volume satuan yang terjual).
•
Retensi Pelanggan adalah mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen.
•
Akuisisi Pelanggan adalah mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.
•
Kepuasan Pelanggan adalah menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam proposisi nilai.
•
Profitabilitas Pelanggan adalah mengukur keuntungan bersih dari seorang pelanggan atau segmen tertentu setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.
15
Gambar 2.2 Perspektif Pelanggan-Ukuran Utama 2.
Proposisi Nilai Pelanggan Proposisi nilai pelanggan merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada ukuran utama yang didasarkan pada atribut sebagai berikut : (Kaplan dan Norton, 2000) •
Atribut Produk / Jasa Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan.
•
Hubungan Pelanggan Menyangkut perasaan pelangan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. Waktu merupakan komponen yang penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen biasanya menganggap penyelesaian
16 pesanan yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi kepuasan mereka. •
Citra Dan Reputasi Menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun citra dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.
Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif proses bisnis internal para eksekutif mengidentifikasikan berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk : 1.
Memberikan proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran
2.
Memenuhi harapan keuntungan financial yang tinggi dari para pemegang saham. Proses bisnis internal terbagi : (Kaplan dan Norton, 2000, p83)
1.
Proses Inovasi Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian R&D (Resources and Development) sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran dan dapat dikomersialkan.
2.
Proses Operasi
17 Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk / jasa. Aktivitas di dalam proses terbagi ke dalam dua bagian :
3.
•
Proses pembuatan produk.
•
Proses penyampaian produk kepada pelanggan.
Proses Pelayanan Purna Jual Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk / jasa dilakukan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya dan waktu. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan.
Gambar 2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal-Model Rantai Nilai
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi. Tujuan yang di tetapkan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan dalam ketiga perspektif tercapai. Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan karyawan dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi.
18 Tolok ukur untuk menilai kinerja para pekerja adalah kepuasan karyawan, retensi karyawan dan produktivitas karyawan dan ditambahkan faktor pendorong yang dapat disesuaikan dengan situasi tertentu yaitu kompetensi staff (keahlian strategis, tingkat pelatihan, peningkatan keahlian), infrastruktur teknologi (teknologi strategis, database strategis, pengalaman, proprietary software, paten, hak cipta) dan iklim untuk bertindak (siklus keputusan penting, fokus strategis, pemberdayaan staff, personal alignment, moral, kerjasama tim) (Kaplan dan Norton, 2000, p111). Berikut ini ketiga pengukuran tersebut: 1.
Kepuasan karyawan Perusahaan mengakui moral karyawan adalah penting untuk memperbaiki produktivitas, mutu, kepuasan pelanggan dan ketanggapan terhadap situasi. Manajer dapat mengukur kepuasan karyawan dengan mengadakan survei, wawancara dan observasi karyawan saat bekerja. Unsur-unsur dalam suatu survei kepuasan karyawan dapat meliputi: •
Keterlibatan dalam pengambilan keputusan.
•
Penghargaan karena telah melakukan pekerjaan dengan baik.
•
Akses yang memadai kepada informasi untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik.
2.
•
Dorongan aktif untuk bekerja kreatif dan menggunakan inisiatif.
•
Tingkat dukungan dari fungsi staff.
•
Kepuasan keseluruhan dengan perusahaan.
Retensi karyawan
19 Tujuannya adalah untuk mempertahankan selama mungkin para karyawan yang diminati perusahaan. Perputaran diukur dengan persentase orang yang keluar setiap tahun. 3.
Produktivitas karyawan Produktivitas karyawan adalah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian karyawan, inovasi, proses internal dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para karyawan dengan jumlah karyawan yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut. Contohnya, pendapatan per karyawan.
Hasil Retensi Karyawan
Produktivitas Karyawan
Kepuasan Pelanggan Faktor Yang Mempengaruhi
Kompetensi Staff
Infrastruktur Teknologi
Iklim untuk Bertindak
Gambar 2.4 Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan
2.4
IT Balanced Scorecard
20 Dalam pembahasan IT Balanced Scorecard terdiri dari definisi dan perspektif balanced scorecard.
2.4.1
Definisi Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategik yang memungkinkan bisnis
untuk menjalankan strategi berdasarkan pada pengukuran dan tindak lanjut. Dasar pemikiran fundamental adalah bahwa evaluasi sebuah perusahaan seharusnya tidak terbatas evaluasi keuangan
tradisional
tetapi
seharusnya
disuplemasikan
dengan
pengukuran
yang
mempedulikan kepuasan pelanggan, proses-proses internal dan kemampuan untuk berinovasi. Kini, Balanced Scorecard dapat diaplikasikan pada TI. IT Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran keuangan kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong kinerja masa depan pada bidang TI. IT Balanced Scorecard memberikan para eksekutif sebuah kerangka kerja secara keseluruhan dimana dari visi dan strategi bisnis yang ada disesuaikan dengan visi dan strategi TI yang ada. Selanjutnya dari strategi TI diturunkan dengan menggunakan bentuk standar IT Balanced Scorecard menjadi tujuan dan ukuran strategis berdasarkan empat perspektif yang berbeda yaitu: 1.
Perspektif Kontribusi Perusahaan
2.
Perspektif Orientasi Pengguna
3.
Perspektif Penyempurnaan Operasional
4.
Perspektif Orientasi Masa Depan
Tabel 2.1 Fungsi IT Balanced Scorecard
21 Kontribusi Perusahaan Pertanyaan Perspektif Bagaimana pandangan terhadap departemen TI.
Orientasi Pengguna
Pertanyaan Perspektif manajemen Bagaimana pandangan terhadap departemen TI.
pengguna
Misi Misi Untuk menghasilkan kontribusi bisnis Untuk menjadi sumber informasi sistem yang masuk akal dari TI yang diharapkan Target dan Tujuan Target dan Tujuan • Untuk mengendalikan biaya dari TI • Menjadi penyedia aplikasi yang diharapkan • Menghasilkan nilai bisnis dari proyek TI • Menjadi penyedia operasi yang diharapkan • Menyediakan kemampuan bisnis baru • Dapat bekerja sama dengan pengguna • Memberikan rasa puas kepada pengguna Penyempurnaan Operasional Orientasi Masa Depan Pertanyaan Perspektif Seberapa efektif dan efisien proses TI
Pertanyaan Perspektif Seberapa baguskah posisi TI untuk menghasilkan kebutuhan masa depan
Misi Untuk mengirimkan sistem TI dan pelayanan yang efisien dan efektif
Misi Untuk mengembangkan kesempatan yang bisa menjawab tantangan masa depan
Target dan Tujuan • Usaha pengembangan yang efisien dan efektif • Operasi yang efisien dan efektif
Target dan Tujuan • Memberikan pelatihan kepada staff divisi TI • Meningkatkan keahlian staff divisi TI Penelitian hingga ke teknologi yang terbaru • Usia dari portofolio aplikasi
Kaitan antara IT Balanced Scorecard dengan Balanced Scorecard tampak pada aliran Balanced Scorecard dibawah ini:
22
Gambar 2.5 Aliran IT Balanced Scorecard
IT Development Balanced Scorecard dan IT Operational Balanced Scorecard merupakan bagian dari IT Strategic Balanced Scorecard yang mana IT Strategic Balanced Scorecard merupakan bagian dari Business Balanced Scorecard. Aliran Scorecard ini menjadikan serangkaian ukuran yang akan mengkoordinasikan antara TI dengan strategi bisnis dan akan membantu untuk menentukan bagaimana nilai bisnis diciptakan melalui TI. Kelebihan dari metode IT Balanced Scorecard ialah : •
Perusahaan dapat mengembangkan analisis kinerja TI nya secara luas dan spesifik yaitu dari perspektif kontribusi perusahaan, orientasi pengguna, penyempurnaan operasional dan orientasi masa depan. Karena itu tidak heran jika metode IT Balanced Scorecard dianggap paling fleksibel dan banyak digunakan dalam metode pengukuran kinerja
•
Meningkatkan efektivitas dari proyek TI untuk memenuhi kebutuhan strategi perusahaan
•
Memberikan pengertian yang lebih luas dan penerimaan dari inisiatif TI melalui komunikasi yang jelas dan komprehensif
23 •
Meningkatkan hubungan dan dialog antara TI dengan perusahaan serta unit bisnis pelanggan
•
Teknologi lebih diposisikan untuk meningkatkan keunggulan bersaing.
Kelemahan sistem pengukuran IT Balanced Scorecard ialah sistem ini baik untuk internal perusahaan namun sulit jika dibandingkan dengan perusahaan lainnya yang sejenis. Hal ini mengakibatkan pengukuran yang dilakukan tidak dapat dibandingkan, kecuali perbandingan dilakukan antar anak perusahaan yang memiliki kebijaksanaan perusahaan yang sama.
2.4.2
Perspektif IT Balanced Scorecard Untuk mengukur kinerja divisi TI, diturunkan dari Balanced Scorecard menjadi IT
Balanced Scorecard sehingga misi dan visi yang diterapkan dalam divisi TI ke dalam strategi menjadi lebih tepat. Dibawah ini ilustrasi mengenai konsep Balanced Scorecard yang di turunkan menjadi IT Balanced Scorecard (lihat tabel 2.2).
24 Tabel 2.2 Konsep Balanced Scorecard menjadi IT Balanced Scorecard Table 1: The BSC approach (Kaplan and Norton, 1992) CUSTOMER PERSPECTIVE How do the customers view the company? Mission: To deliver the best added value to the customer Objectives: • New product • Partnership with customer Measures: • Percentage of new products of total turnover • Joint development effects INTERNAL BUSINESS PROCESS PRESPECTIVE How can the company improve its internal operations to improve the service to customers? Mission: Efficiently product and deliver products and services Objectives: • Excellence in production • Excellence in deliveries Measures: • Cost price per unit • Average though put time for orders
FINANCIAL PERSPECTIVE How do the shareholders view the company? Mission: Assure added value for shareholders, both in the short and long run Objectives: • Survive • Prosper Measures: • ROI and cash flow • Market share LEARNING AND GROWHT PERSPECTIVE What should the company do to remain successful in the future? Mission: Innovate, improve and learn to the maximum Objectives: Technological leadership • Product focus Measures: • Time necessary to develop a new generation products • Number of old products compared to number of new products
Table 2: The BSC for IT function USER ORIENTATION How do the users view the IT department? Mission: To be the preferred supplier of information system and to exploit business opportunities maximally through information technology Objectives: • Preferred supplies of applications • Preferred supplier of operation • Partnership with the users • User satisfaction OPERATIONAL EXCELLENCE How effective and efficient are the IT processes? Mission: Efficiently deliver IT products and services Objectives: • Efficient software development • Efficient operation • Acquisition of PC’s and PC software • Problem management • Training users • Management of IT personnel • Use of communication software
CORPORATE CONTRIBUTION How does management view the IT department Mission: To obtain a reasonable business contribution of investments in IT Objectives: • Control of IT expenses • Sell IT products and services to third parties • Business value of new IT projects • Business value of the IT function FUTURE ORIENTATION Is IT positioned to meet future challenges? Mission: Develop opportunities to answer future challenges Objectives: • Permanent training and education of IT personnel • Expertise of IT personnel • Age of the applications portfolio • Research into emerging information technologies
25 Perspektif Kontribusi Perusahaan Perspektif Kontribusi Perusahaan digunakan untuk mengevaluasi keuntungan dari pembuatan proyek TI. Dengan membedakan dua jenis evaluasi yaitu evaluasi keuangan jangka pendek dan evaluasi jangka panjang terhadap proyek TI dan fungsi TI itu sendiri. Evaluasi keuangan jangka pendek meliputi pengendalian biaya dan penjualan produk TI, sedangkan untuk jangka panjang perlu diukur nilai bisnis proyek TI baru. Ukuran untuk perspektif kontribusi perusahaan adalah : 1.
Nilai peningkatan proyek •
2.
Nilai keuntungan TI •
3.
4.
% Peningkatan proyek per tahun
% keuntungan dari aplikasi
Nilai investasi TI •
% ketersediaan aplikasi
•
% investasi dari perusahaan
•
% ketersediaan komputer
•
% ketersediaan sistem on line
Sumber daya TI •
% pemakaian perangkat keras dan lunak
•
% pemakaian basis data dan aplikasi bersama
26 Perspektif Orientasi Pengguna Perspektif Orientasi Pengguna adalah untuk menjamin terpenuhinya kebutuhankebutuhan bisnis pengguna. Yang dimaksud pengguna adalah pengguna internal (karyawan perusahaan). Ukuran untuk perspektif orientasi pengguna adalah : 1.
2.
Kerjasama dengan pengguna •
% keterlibatan pengguna dalam tahap analisis
•
% keterlibatan pengguna dalam tahap design
•
% keterlibatan pengguna dalam tahap implementasi
•
% keterlibatan pengguna dalam tahap feedback dari pengimplemntasian.
Komunikasi dengan pengguna •
3.
4.
% komunikasi yang terjalin
Kepuasan pengguna •
% kepuasan pengguna
•
% fungsionalitas yang tersedia
•
% kemudahan penggunaan aplikasi
Kemampuan pengguna •
% pemahaman pengguna
•
% kesiapan pengguna
•
% pelatihan pengguna
27 Perspektif Penyempurnaan Operasional Perspektif Penyempurnaan Operasional adalah untuk mengevaluasi kesiapan perusahaan dalam mengembangkan sebuah proyek TI. Fungsi TI harus menyajikan pelayanan berkualitas tinggi kepada pengguna dengan biaya serendah mungkin. Pada tahap ini efisiensi menjadi sangat penting untuk menjamin hasil yang sempurna
dengan
biaya
operasional
dan
pengembangan
serendah
mungkin.
Penyempurnaan operasional memiliki kontribusi yang penting karena berakibat pada dua hal, yaitu kualitas produk dan penekanan biaya TI. Dampak dari kurang diperhatikannya hal ini adalah beban kerja personil TI yang tinggi karena prosedur kerja yang kacau menyebabkan banyak kesalahpahaman dan pekerjaan ulang. Ukuran untuk perspektif penyempurnaan operasional adalah : 1.
2.
3.
Efisiensi dan efektivitas pembuatan aplikasi •
% efisiensi dan efektivitas tahap analisis masalah
•
% efisiensi dan efektivitas tahap design
•
% efisiensi dan efektivitas tahap implementasi dan feedback
•
% efisiensi dan efektivitas tahap pemeliharaan
Pemeliharaan kualitas sistem •
% kegiatan pemeliharaan aplikasi
•
% kegiatan pemeliharan hardware
•
Rata-rata waktu respon
Perencanaan awal pengembangan aplikasi •
% kesesuaian estimasi waktu
•
% kesesuaian estimasi jumlah staff
28
4.
•
% koordinasi permintaan aplikasi
•
% jumlah perubahan requirement
Ketersediaan infrastruktur TI •
5.
% ketersediaan infrastruktur TI
Kinerja staff TI •
Rata-rata waktu pengembangan
•
Rata-rata waktu penangan keluhan
Perspektif Orientasi Masa Depan Perspektif orientasi masa depan adalah merupakan tolok ukur kesiapan perusahaan TI menyikapi perubahan TI di masa mendatang. Perspektif ini harus mempersiapkan personil TI untuk masa depan. Perusahaan harus dapat membaca trend TI di masa depan dan mengantisipasinya terlebih dahulu dengan penguasaan teknologi terbaru. Solusi terbaik adalah dengan selalu mengadakan pelatihan bagi para karyawan sehingga dapat mempersiapkan tenaga-tenaga ahli untuk masa yang akan datang. Ukuran untuk perspektif orientasi masa depan adalah : 1.
Keahlian staff TI •
% ahli dalam aplikasi yang di bangun
•
% staff TI yang berpendidikan minimun S1
•
Frekuensi pelatihan staff TI
•
Usia produktif staff TI
•
Jumlah pengalaman staff TI
29 2.
3.
Kepuasan staff TI •
% absensi staff TI
•
% turnover staff TI
•
% kepuasan staff TI
Usia portofolio aplikasi •
4.
2.5
% usia portofolio aplikasi
Kerjasama staff TI •
% kerjasama dalam tim
•
% suasana kerja yang mendukung
Visi, Misi dan Strategi Dalam pembahasan visi, misi dan strategi terdiri dari penjelasan mengenai
pengertian visi, misi dan strategi.
Visi Visi adalah gambaran menantang dan imajinatif tentang peran, tujuan dasar, karakteristik dan filosofi organisasi di masa datang yang akan menajamkan tugas-tugas strategik perusahaan (Yuwono, Sukarno dan Ichsan, 2002, p103). Visi adalah rumusan dari salah salah satu gabungan dari ketiga hal berikut ini : •
Apa yang ingin kita capai dimasa depan (what do we want to attain).
•
Apa yang ingin kita peroleh dimasa depan (what do we want to have).
•
Kita ingin menjadi apa dimasa depan (what do we want to be).
30 Misi Misi mendefinisikan bisnis bahwa organisasi berada pada atau harus berada pada nilai-nilai dan keinginan para pemegang saham yang meliputi produk, jasa, pelanggan, pasar dan seluruh kekuatan perusahaan (Yuwono, Sukarno dan Ichsan, 2002, p103). Misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau harus kita tuntaskan (Tunggal, 2002, p28).
Strategi Strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut (Rangkuti, 2002). Pencipta kerangka kerja Balanced Scorecard mendefinisikan strategi sebagai berikut : (Tunggal, 2002, p20). “…memilih segmen pasar dan pelanggan dari unit bisnis dengan maksud untuk melayani, mengidentifikasikan kekritisan internal dan proses bisnis yang mana unit harus menonjol dalam mengantarkan proposisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar yang ditargetkan serta memilih kemampuan individual dan organisasional yang dibutuhkan untuk tujuan internal, pelanggan dan keuangan”. Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa strategi yaitu suatu pola sasaran, rencana, teknik dan kebijakan dari seseorang manager dalam mengambil suatu keputusan yang telah ditetapkan untuk menentukan tujuan dan sasaran perusahaan. Dalam pembahasan mengenai Balanced Scorecard, strategi berperan penting karena Balanced Scorecard mengukur apakah kinerja perusahaan sudah menunjukkan hasil yang diharapkan sesuai dengan strategi yang telah diterapkan. Apabila hasil
31 pengukuran belum menunjukkan hasil yang memuaskan maka dapat diambil tindakan yaitu mengubah strategi sehingga kinerja perusahaan dapat menunjukkan hasil yang optimal. Bila perusahaan belum mempunyai strategi maka Balanced Scorecard dapat digunakan untuk menentukan strategi yang akan diterapkan oleh perusahaan untuk memenangkan persaingan.
2.6
Model Lima Daya Porter Model Competitive Porter dapat digunakan untuk menganalisis posisi kompetitif
perusahaan dalam industri (Callon, 1996, p37-42). Secara khusus model ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi apakah TI dapat : •
Membangun hambatan untuk mencegah masuknya sebuah perusahaan ke dalam industri
•
Membangun persaingan dalam harga yang membuat pembeli sulit untuk berpindah ke pemasok lain
•
Mengubah basis untuk berkompetisi dalam industri
•
Mengubah keseimbangan kekuasaan dalam hubungan perusahaan dengan pelanggan dan pemasok
•
Menyediakan basis untuk produk dan service baru, pasar baru ataupun kesempatan bisnis lainnya.
32
Threat of New Entrants (Pendatang Baru)
Ancaman Pendatang Baru Daya Tawar Menawar Pemasok
Bargaining Power of Supplier (Pemasok)
Intraindustry Rivalry (Persaingan Industri)
Bargaining Power of Buyers (Pembeli) Daya Tawar
Ancaman produk atau
penawar Pembeli
Jasa subtitusi
Substitute Products or Service (Produk Subtitusi)
Gambar 2.6 Analisis Porter
Terdapat lima pengaruh kompetisi dalam industri adalah : (Porter, 1993) 1.
Intraindustry Rivalry Adalah kompetisi di antara perusahaan dalam industri yang sama dengan menganalisis lingkup industri, market dan kinerja keuangan, strategi kompetisi, kemampuan / usaha utama yang dilakukan perusahaan, dampak global saat ini dan trend. Intraindustry rivalry ini dipengaruhi oleh :
33 •
Jumlah pesaing banyak atau memiliki kekuatan dan ukuran yang sama
•
Pertumbuhan industri lambat
•
Kapasitas melebihi permintaan
•
Produk atau layanan tidak memiliki diferensiasi
•
Biaya tetap tinggi atau produk mudah rusak
•
Penghalang untuk keluar yang tinggi
•
Keanekaragaman pesaing dengan strategi, asal negara dan kepribadiaan yang berbeda.
2.
Bargaining Power of Buyers Adalah kekuatan yang datang dari pembeli produk atau service dalam industri. Kelompok pembeli dapat menjadi kuat jika beberapa faktor berikut terpenuhi: •
Membeli dalam jumlah banyak
•
Pembeli memiliki kemampuan untuk menghasilkan bahan bakunya sendiri
•
Produk yang dibeli dari industri merupakan produk standar atau tidak memiliki diferensiasi
•
Biaya peralihan pemasok kecil
•
Produk yang dibeli dari industri berpengaruh terhadap biaya produk pembeli
•
Tingkat keuntungan pembeli rendah
•
Produk dari industri tidak penting bagi kualitas akhir dari layanan atau produk pembeli.
34 3.
Bargaining Power of Supplier Adalah penyedia barang / jasa utama yang mengkontribusi posisi perusahaan untuk kompetisi dalam industri. Suatu kelompok pemasok kuat jika: •
Didominasi oleh sedikit perusahaan
•
Produk yang dijual unik atau memiliki diferensiasi
•
Pemasok memiliki kemampuan untuk menghasilkan produk dan bersaing secara langsung dengan pelanggannya
•
Produk atau layanan penganti belum tersedia
•
Industri yang membeli produk atau layanan hanya membeli dalam jumlah yang kecil sehingga menjadi tidak penting bagi pemasok.
4.
Threat of New Entrants Adalah peluang adanya perusahaan lain yang mulai berkompetisi dalam industri. Misalnya: perusahaan baru, perusahaan yang merubah strategi bisnis dengan masuk ke industri yang baru atau perusahaan yang belum pernah berkompetisi di letak geografis yang sama. Hambatan bagi pendatang baru untuk memasuki industri berupa: •
Skala ekonomi
•
Diferensiasi produk
•
Keunggulan biaya
•
Persyaratan modal
•
Peraturan pemerintah
35 5.
Threat of substitute or service Adalah merupakan alternatif pilihan bagi pembeli yang berpengaruh terhadap bisnis. Pertimbangan terhadap produk / jasa pengganti karena harga lebih murah, kualitas lebih baik dan pelayanan lebih cepat.
2.7
Strengths, Weakness, Opportunities, Threats (SWOT) Dalam pembahasan Strengths, Weakness, Opportunities dan Threats terdiri dari
difinisi dan pembuatan analisis SWOT.
2.7.1
Definisi Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan berbagai strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strength) dan peluang (Opportunities) namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Berikut ini kerangka kerja SWOT : (lihat gambar 2.7)
36 Pengamatan yang berhubungan dengan lingkungan
Analisa Internal
Kekuatan
Analisa Eksternal
Kelemahan
Ancaman
Kesempatan
SWOT
Gambar 2.7 Kerangka Kerja Analisis SWOT •
Kekuatan Kekuatan-kekuatan perusahaan adalah sumber daya dan kemampuan perusahaan tersebut yang dapat di gunakan sebagai dasar untuk mengembangkan keuntungan yang kompetitif. Setiap perusahaan harus mengetahui kekuatan yang dimilikinya dan dapat membandingkan kekuatan tersebut dengan kekuatan para pesaing dan selalu menilai kekuatan itu secara berkala.
•
Kelemahan Kelemahan atau masalah yang dihadapi oleh perusahaan kadang bisa membuat gagalnya suatu rencana bisnis yang bukan karena masing-masing bagiannya tidak memiliki kekuatan yang dibutuhkan, melainkan karena bagian-bagian tersebut tidak bekerja sama sebagai suatu tim. Ketidakberadaan kekuatan yang pasti mungkin dapat digambarkan sebagai sebuah kelemahan.
37
•
Kesempatan Tujuan utama pengamatan lingkungan adalah melihat peluang baru. Peluang pemasaran adalah suatu kebutuhan dimana perusahaan dapat bergerak dengan memperoleh laba. Peluang dapat dicatat dan dipilih menurut daya tariknya dan kemungkinan berhasilnya.
•
Ancaman Sebagian perkembangan dalam lingkungan eksternal merupakan ancaman. Perubahan-perubahan dalam hal yang berhubungan dengan lingkungan secara eksternal juga dapat memberikan ancaman bagi perusahaan. Ancaman lingkungan adalah tantangan akibat kecenderungan yang tidak menguntungkan atau perkembangan yang akan mengurangi penjualan dan laba bila tidak dilakukan gerakan pemasaran defensif.
2.7.2
Pembuatan Analisis SWOT Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman
dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan. Gambar 2.8 mengilustrasikan bagaimana analisis SWOT digunakan untuk menganalisa strategi (Rangkuti, 2003, p19)
38
Peluang 3. Mendukung strategi turnaround
1. Mendukung strategi agresif
Kelemahan
Kekuatan 2. Mendukung strategi diversifikasi
4. Mendukung strategi defensif
Ancaman Gambar 2.8 Analisis SWOT Kuadran 1 merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan agresif (Growth orientes strategy). Dalam kuadran 2 perusahaan menghadapi berbagai ancaman namun masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk / pasar). Dalam kuadran 3 perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar tetapi di lain pihak juga harus menghadapi berbagai kendala / kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut
39 peluang pasar yang lebih baik. Kuadran 4 merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan dimana perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Situasi ini membutuhkan strategi defensif yang meminimalkan kelemahan internal dan menghindari ancaman yang datang dari lingkungan eksternal.
2.8
Critical Success Factor (CSF) Critical Success Factor adalah salah satu kegiatan yang berpengaruh kuat pada
kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuan (Mc Leod, 1996, p190). Manfaat Critical Success Factor adalah : •
Membantu eksekutif untuk fokus pada kegiatan yang paling penting
•
Membantu eksekutif untuk memikirkan kebutuhan informasi untuk mendukung kegiatan tersebut. Karakteristik CSF adalah sebagai berikut : (Martin, 1990, p94)
•
Tidak ada ukuran baku yang dapat diterapkan untuk seluruh perusahaan
•
Spesifik berdasarkan situasi dan waktu
•
Umumnya internal, hanya kadang-kadang eksternal
•
Mempunyai kategori “monitoring and building”. Contoh ukuran keberhasilan yang bersifat keuangan dan non keuangan (lihat
tabel 2.3) (Tunggal, 2002, p30)
40
Tabel 2.3 Ukuran Keberhasilan Critical Success Factor Ukuran Keberhasilan yang Bersifat
Ukuran Keberhasilan yang Bersifat
Keuangan
Non Keuangan
Pertumbuhan Penjualan
Ukuran dari sisi pelanggan
Pertumbuhan laba
Pangsa pasar dan pertumbuhan pasar
Pertumbuhan dividen
Pelayanan kepada pelanggan
Obligasi dan penilaian kredit
Pengiriman yang tepat waktu
Aliran Kas
Kepuasan pelanggan
Peningkatan harga saham
Pengakuan terhadap merk Posisi pada pasar yang menguntungkan Proses Bisnis Internal Mutu produk yang tinggi Inovasi dalam manufaktring Produktivitas manufakturing tinggi Waktu siklus Hasil dan penurunan pemborosan Inovasi dan Pembelajaran (SDM) Kompetensi dan integritas manajer Moral dan budaya perusahaan Pendidikan dan pelatihan Inovasi produk baru Metode manufakturing
2.9.
Information System (IS) Strategic Grid Peranan sebuah sistem informasi berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan
lain (Indrajit, 2000, p57). Sebuah perusahaan harus dapat memetakan setiap aplikasi atau
41 infrastruktur teknologi informasi yang dimilikinya kedalam matriks yang ada sehingga manajemen dapat melihat tingkat kepentingan masing-masing sistem informasi yang dimilikinya untuk kepentingan perencanaan dan pengembangannya. Secara umum posisi sistem informasi maupun teknologi informasi terhadap suatu perusahaan dari dua perspektif utama yaitu : •
Seberapa besar ketergantungan perusahaan terhadap sistem informasi dan teknologi informasi
•
Seberapa besar proses sistem informasi dan teknologi dapat memberikan keuntungan kompetitif bagi perusahaan. Berikut ini IS Strategic Grid : (lihat gambar 2.9).
Degree to which I / T HIGH developments will create competitive advantage
HIGH
LOW
TURNAROUND
SUPPORT LOW
STRATEGIC
FACTORY HIGH
Degree to which the firm is functionality dependent upon I/S and I / T today Gambar 2.9 IS Strategic Grid Berikut ini penjelasannya: •
Strategic
42 Dalam perusahaan kelancaran fungsi dan pelayanan dari divisi TI sangat penting bagi operasi sehari-hari perusahaan dan aplikasi yang sedang dikembangkan juga menjadi sangat penting bagi keunggulan kompetitif perusahaan di masa depan. Perusahaan ini menggunakan TI sebagai dukungan utama dalam meraih kesuksesan.
Perusahaan
ini
melakukan
perencanaan
bisnisnya
dengan
memperhitungkan dan menggunakan dukungan TI. Posisi TI berada pada level atas organisasi dan bahkan di beberapa perusahaan dalam beberapa kategori ini, kepala divisi TI duduk dalam Board of Directors. Contohnya, beberapa bank dan perusahaan asuransi. •
Turnaround Beberapa perusahaan mungkin mendapatkan dukungan operasi TI yang banyak, namun perusahaan tersebut tidak bergantung kepada dukungan tersebut dalam mencapai tujuan jangka panjang dan jangka pendek. Tetapi aplikasi yang sedang dikembangkan mempunyai peranan vital bagi perusahaan untuk mencapai tujuan strategis. Teknologi informasi yang dipunyai, walaupun penting, tetapi tidak vital bagi keefektifannya. Tetapi perkembangan yang sangat cepat dari perusahaan yang meningkatkan jumlah produknya, jumlah cabangnya, pekerjaannya, dan lain-lain, membuat perusahaan membutuhkan sistem pengendalian manajemen dan strategis yang berbasiskan TI.
•
Factory Untuk kelancaran operasi, beberapa perusahaan sangat tergantung kepada dukungan operasi TI yang kuat. Aplikasi yang dibutuhkan, walaupun penting dan menghasilkan laba, tidak memberikan keuntungan strategis bagi perusahaan
43 dalam berkompetisi. Pelayanan TI sangat penting bagi perusahaan-perusahaan yang berada dalam kategori ini dan bahkan gangguan dan kerugian yang signifikan terhadap kinerja perusahaan secara keseluruhan. Contohnya, perusahaan jasa. •
Support Perusahaan-perusahaan dalam kategori ini tidak tergantung kepada kelancaran fungsi dan peranan TI yang lancar. Perusahaan tetap dapat beroperasi dengan baik bahkan jika pelayanan TI tidak dapat berfungsi dengan baik. TI umumnya diposisikan pada level bawah dari perusahaan dan bisa dikatakan TI tidak diperhitungkan dalam melakukan perencanaan bisnis perusahaan. Masih banyak perusahaan yang berada dalam kategori ini walaupun TI telah berkembang dengan sangat cepat sekarang ini.
2.10
Diagram Sebab dan Akibat Diagram sebab akibat adalah alat yang digunakan untuk mengorganisasikan dan
menampilkan secara geografis semua pengetahuan suatu grup yang berhubungan dengan suatu masalah khusus (Pyzdek, 2001, p280-284). Diagram ini dikembangkan oleh Dr. Kaoru Ishikawa yang mengembangkan suatu metode sederhana dari tampilan grafis mengenai penyebab dari beberapa masalah kualitas yang ada. Metodenya disebut dengan beberapa nama yaitu Diagram Ishikawa, Diagram Fishbone dan Diagram Sebab dan Akibat. Langkah-langkahnya adalah : 1.
Mengembangkan suatu flow chart dari area yang ingin dikembangkan
2.
Mendefinisikan masalah yang ingin dipecahkannya.
44 Jika semua langkah telah selesai, membangun diagram sebab dan akibat sangatlah mudah. Langkah-langkahnya adalah : 1.
Gambarlah suatu kotak dibagian kanan lembaran kertas yang besar dan gambarlah sebuah panah horizontal menuju kotak tersebut. Didalam kotaknya, tulislah deskripsi masalah yang ingin di pecahkan
2.
Tulislah nama-nama kategori, diatas dan dibawah garis horizontal. Bayangkan bahwa ini adalah cabang dari batang utama suatu pohon
3.
Gambarlah data penyebab secara detil untuk masing-masing kategori. Bayangkan bahwa ini adalah cabang-cabang kecil yang ada di setiap cabang.
Suatu diagram sebab akibat yang bagus akan memiliki banyak cabang-cabang kecil. Bila diagram sebab dan akibat tidak memiliki banyak cabang-cabang yang lebih kecil, ini menunjukkan bahwa masalahnya dangkal.
Penyebab A-
Penyebab A-
Subpenyebab
- Penyebab B Proses
Penyebab APenyebab C -
Proses
Masalah
Penyebab A-
- Penyebab B Subpenyebab - Penyebab B - Penyebab C - Penyebab D
Gambar 2.10 Class Produksi Proses Diagram Sebab dan Akibat
45 Proses pembuatan class diagram sebab dan akibat mengunakan proses-proses produksi sebagai kategori utama atau cabang dari diagram. Proses-proses tersebut di hubungkan dengan garis horizontal. Gambar 2.10 adalah contoh dari tipe diagram ini. Penulisan satu per satu penyebab diagram sebab dan akibat secara sederhana menampilkan semua penyebab yang mungkin dari masalah yang diberikan secara berkelompok menurut kategori yang rasional.
2.11
Skala Pengukuran Dalam pembahasan skala pengukuran terdiri dari definisi dan ukuran pemusatan.
2.11.1 Definisi Kuesioner adalah alat untuk mewawancarai orang. Sebuah kuesioner memberikan suatu kerangka dimana pewawancara dapat mencatat jawaban, tanpa kuesioner wawancara tidak akan teratur (Hague, 1995, p1). Kuesioner adalah dokumen yang mempunyai tujuan khusus yaitu mendapatkan informasi khusus dari respondennya. Kuesioner biasanya bersifat impersonal, mass production dan didapatkan dari banyak orang (Yourdan, 1990). Ciri-ciri kuesioner yang baik adalah sebagai berikut : 1.
Keabsahan (validity) adalah sederhana dan kuesioner langsung mengarah pada obyeknya
2.
Keandalan (reliability) adalah data / informasi yang diperoleh dapat dipercaya dengan satu masalah didekati dengan beberapa pertanyaan
46 3.
Kredibilitas tampilan adalah menampilkan keyakinan pada respondennya bahwa pembuat kuesioner tersebut dapat mengetahui dengan persis apa yang menjadi masalah dan lingkup permasalahannya
4.
Mudah untuk diolah adalah mudah di administrasikan dan diberi nilai
5.
Adanya perencanaan berupa penetapan kegunaan / manfaat dari kuesioner.
Teknik pengumpulan data melalui kuesioner dipergunakan dalam kondisi: 1.
Respondennya banyak.
2.
Informasi yang sama ditanyakan pada responden
3.
Tidak praktis bila digunakan dengan metoda pencarian data yang lain
4.
Memudahkan untuk penilaian terhadap respon dari responden.
Tujuan kuesioner adalah sebagai berikut : (Hague, 1995, p2) 1.
Untuk memperoleh informasi akurat dari responden
2.
Memberikan struktur pada wawancara sehingga kuesioner dapat berjalan dengan lancar dan urut
3.
Memberikan format standar pencatatan fakta, komentar dan sikap
4.
Kuesioner memudahkan pengolahan data.
Tipe-tipe kuesioner adalah sebagai berikut: (Hague, 1995, p11) 1.
Terstruktur Dalam wawancara terastruktur kuesioner memuat secara tepat semua pertanyaan dan urutan-urutan penyampaian pertanyaan.
47 2.
Semi terstruktur Tipe wawancara ini menggunakan kuesioner yang memuat gabungan pertanyaan yang sudah ditentukan dan pertanyaan dimana responden bebas memberikan jawaban.
3.
Tidak terstruktur Dalam tipe wawancara informal atau wawancara mendalam ini periset menggunakan sebuah daftar pertanyaan, bukan kuesioner formal dimana jawaban dituliskan disitu. Survey adalah mengajukan pertanyaan kepada orang-orang dan merekam
jawabannya untuk dianalisa. Kekuatan utama dari bertanya sebagai sebuah teknik pengukuran data primer adalah kepandaiannya (versatility). Wawancara adalah percakapan dua arah atas inisiatif pewawancara untuk memperoleh informasi dari respoden. Pewawancara mengendalikan tema pembicaraan dan pola diskusi. Keuntungan dari wawancara adalah : •
Adanya jaminan kedalaman dan rincian informasi yang diperoleh
•
Pewawancara mampu melakukan lebih banyak hal untuk mengembangkan kualitas informasi yang diterima daripada dengan metode lain
•
Pewawancara dapat mencatat kondisi-kondisi respoden
•
Memiliki peluang untuk mengajkan pertanyaan tambahan dan mengumpulkan informasi penunjang melalui observasi. Observasi adalah pengamatan terhadap objek disekeliling kita (pengumpulan
data secara visual) juga mencakup mendengar, membaca, mencium dan menyentuh.
48 Observasi meliputi segala hal yang menyangkut pengamatan aktivitas atau kondisi perilaku maupun non perilaku, yang dapat dikelompokkan sebagai berikut: (Cooper dan Emory, 1996, p385) 1.
2.
Observasi non perilaku (non behavioral observation) •
Analisis catatan (record analysis)
•
Analisis kondisi fisik (physical condition analysis)
•
Analisis proses fisik (physical process analysis)
Observasi perilaku (behavioral observation) •
Analisis nonverbal (non verbal analysis)
•
Analisis bahasa (linguistic analysis)
•
Analisis ekstrabahasa (extralinguistic analysis)
•
Analisis sebagian (spatial analysis)
Analisis catatan adalah catatan sejarah atau catatan sekarang maupun catatan perusahaan publik atau swasta yang ditulis, dicetak, direkam dalam pita suara, difoto ataupun direkam dalam pita video. Analisis kondisi fisik dikembangkan oleh pemeriksaan toko atas ketersediaan barang dagangan, studi untuk memenuhi syarat keamanan pabrik, analisis kondisi perusahaan dan analisis laporan keuangan. Analisis proses fisik meliputi studi waktu / gerak proses manufaktur, arus lalu lintas dalam sebuah sistem distribusi, arus kertas kerja dalam sebuah kantor dan studi arus kas dalam perbankan. Analisis non verbal yang paling populer meliputi gerakan tubuh, ekspresi motorik dan pandangan sekilas.
49 Analisis bahasa merupakan studi tentang isi presentasi penjualan atau studi tentang apa, bagaimana dan berapa banyak informasi yang disampaikan didalam situasi pelatihan, studi tentang proses-proses interaksi yang terjadi antara kelompok atau antara dua orang. Analisis ekstrabahasa adalah sarana komunikasi sebagaimana bahasa yang mencakup empat dimensi yaitu: 1.
Vokal termaksud nada, tekanan suara dan warna nada
2.
Tempo termaksud kecepatan bicara, lamanya ucapan dan ritme
3.
Interaksi termaksud kecenderungan untuk menginterupsi, mendominasi atau menghambat
4.
Gaya verbal termaksud kosa kata dan kekhasan pelafalan, dialek dan ekspresi karakteristik. Analisis sebagian mencakup bagaimana seseorang berhubungan secara fisik
dengan orang lain, studi tentang bagaimana tenaga penjual secara fisik mendekati para pelanggan atau studi tentang pengaruh-pengaruh dari kerumunan ditempat kerja.
2.11.2 Ukuran Pemusatan Ukuran pemusatan biasanya disebut pemusatan sentral atau pusat yang meliputi rata-rata hitung (mean), nilai tengah (median) dan modus. (Cooper, 1998, p21-22) 1
Rata-rata hitung (mean) Mean adalah penjumlahan nilai-nilai pengamatan dalam suatu distribusi yang dibagi oleh jumlah pengamatan. Rata-rata hitung adalah ukuran pemusatan yang paling sering digunakan untuk data interval-rasio. Tetapi dapat menghasilkan
50 kesimpulan menyimpang jika distribusi ini mengandung nilai yang sangat ekstrim besar dan kecil. 2.
Median Median adalah titik tengah dari suatu distribusi, separuh pengamatan dari distribusi teletak diatas dan separuh sisanya berada dibawahnya. Jika distribusi memiliki jumlah pengamatan genap median adalah rata-rata dari dua nilai yang terletak ditengah. Median adalah pendeteksi letak pusat yang paling tepat untuk data ordinal dan memiliki keunggulan terhadap nilai ekstrim sehingga menjadikan ukuran yang paling disukai untuk data interval-rasio terutama yang memiliki distribusi asimetris.
3.
Modus Modus adalah nilai yang paling sering muncul. Jika terdapat lebih dari satu nilai yang bernilai tinggi tetapi memiliki frekuensi yang sama, maka distribusi seperti itu disebut bimodus atau multi modus. Jika setiap nilai memiliki jumlah pengamatan yang sama maka tidak terdapat modus. Modus adalah ukuran pemusatan untuk data normal dan suatu titik referensi bersama-sama dengan median dan mean untuk memeriksa sebaran dan bentuk distribusi.
2.12
Analytic Hierarchy Process (AHP) AHP adalah suatu alat analitis yang didukung oleh perhitungan matematika yang
sederhana, yang memungkinkan pengambil keputusan untuk mengurutkan secara eksplisit faktor-faktor tangible dan intangible satu dengan yang lainnya dengan tujuan untuk
menyelesaikan
konflik
(http://www.rsginc.com/products/ahp/).
atau
menetapkan
prioritas.
51 Proses ini meliputi penstrukturan masalah dari tujuan utama (primer) menjadi tujuan sekunder yang lebih rinci. Setelah hirarki ini dibentuk, matriks perbandingan berpasangan dari setiap elemen dalam tiap tujuan atau tingkatan dibentuk untuk menunjukkan tingkat kepentingan relatif atau intensitas dampak-dampak dari elemenelemen tersebut didalam suatu urutan. Dalam metode AHP, untuk membuat penilaian secara kuantitatif, digunakan metode
skala
dari
1-9
seperti
yang
ditunjuk
oleh
tabel
2.4
(http://web.simmons.edu/~chen/nit/NIT’92/387.yan.htm).
Tabel 2.4 Skala Fundamental AHP Bobot Definisi 1 Tingkat kepentingan sama
Penjelasan Dua aktivitas memberikan kontribusi yang sama terhadap tujuan
3
Tingkat kepentingan sedang
Pengalaman menyukai
dan
penilaian
salah
satu
sangat aktivitas
dibandingkan dengan lainnya 5
Tingkat kepentingan kuat
Pengalaman menyukai
dan
penilaian
salah
satu
agak
aktivitas
dibandingkan dengan yang lainnya 7
Tingkat kepentingan sangat kuat
Suatu aktivitas sangat disukai dan menempati pengaruhnya terlihat dalam kenyataan.
9
Tingkat kepentingan ekstrim
Suatu aktivitas sangat disukai dan menempati
peringkat
tertinggi
segala kemungkinan yang ada.
dari
52 Langkah-langkah yang ditempuh dalam proses penghitungan AHP adalah : 1.
Membuat matriks perbandingan menurut tingkat kepentingan relatif dari setiap faktor
2.
Jabarkan penilaian yang diperoleh dari kuesioner dalam bentuk matriks yang disusun menurut kriteria yang ada, kemudian cari weight atau priority vectornya. Langkah-Langkah
Penghitungan
Weight
dan
λmaks
adalah
sebagai
berikut(http://www.me.utexas.edu/~bard/ME353/handouts/AHP_Computations.p df) : •
Hitung vi untuk setiap baris dengan rumus: vi = n II aij = n ai1 ai2 ... ain , lakukan untuk setiap baris i = 1,...,n
•
Normalisasikan nilai vi untuk mendapatkan weight (wi) wi =
vi
Lakukan untuk setiap baris i = 1,...,n
v1 + v2 + ... + vn •
Selesaikan persamaan berikut untuk λi untuk setiap baris i = 1,...,n aiw = λiw (dimana ai adalah baris ke-i dari matriks A)
•
atau
ai1 w1 + ai2 w2 + ... + ainwn = λiwi
atau
λi = aiw/wi
Setelah didapatkan λi untuk setiap baris, maka rata-ratakan nilai λi pada setiap baris untuk mendapatkan λmaks, dengan rumus :
λmaks = λ1 + λ2+ ... +λn n
53 3.
Melakukan uji konsistensi atau keseragaman dari matriks perbandingan Untuk melakukan hal ini, harus dilakukan perhitungan terhadap CI dan CR dari matriks tersebut, yaitu : CI = λmaks - n n-1 Keterangan:
λmaks = nilai maksimum dari nilai eigen matriks yang bersangkutan n
= jumlah elemen dalam matriks
Rumus dari CR adalah : CR = CI RC Keterangan : CI = Consistency Index RC = Random Consistency
RC didapat dari tabel dibawah ini menurut nilai n.
n
1
RC 0,00
2
3
4
5
6
7
8
9
0,00
0,58
0,90
1,12
1,24
1,32
1,41
1,45
Ketika CR < 0,10, maka matriks perbandingan dapat dilihat memiliki keseragaman yang memuaskan. Hal ini berarti vektor weight dapat diterima atau diandalkan. Jika tidak, maka matriks perbandingan harus dibuat ulang.
