Az Ulrich modellről Mivel a HR Business Partner koncepció szorosan kötődik az ún. Ulrich HR szervezeti modellhez, az alábbiakban röviden bemutatjuk e koncepció alapfeltevéseit, megvalósításának elemeit, valamint a modell nemzetközi szakirodalomban megfogalmazott értékelését és kritikáit is.
Vezetői összefoglaló Az Ulrich szervezeti modell célja a HR üzleti értékteremtő erejének és üzleti integráltságának erősítése • A tranzakcionális HR tevékenységek standardizálása és IT megoldásokra valamint mérethatékonyságra építő megoldása • A transzformációs HR tevékenységek esetében az üzleti partneri szerep kialakítása és erősítése • A vezetők és munkavállalók bevonás a HR tevékenységekbe
A modell népszerű, a nagy méretű multinacionális szervezetek többsége bevezette, vagy tervezi bevezetését • A modell legnépszerűbb eleme a HR Business Partner szerep
A modellt népszerűsége és eredményei ellenére számos kritika is éri • A legfontosabb előnyök a költséghatékonyság, a legjobb gyakorlatok elterjesztése, és a vezetői kultúra fejlesztése • A legnagyobb kockázatokat a HR működés töredezetté válása, a túl távol kerülés a vezetőktől, a HR belső működési problémák felerősödése, és az elvárttól eredmények jelentik, ami jellemzően az elhúzódó és kompromisszumoktól terhelt, nem reális erőforrásokra alapozott bevezetési projektekre vezethető vissza.
Miért szükséges a HR-nek változnia? Törekvés a Stratégiai Partner szerep betöltésére
A munkavállalóorientált HR szemlélet helyett vezető és szervezet orientált HR
A HR-től elvárják, hogy üzletként működjön
Új üzleti modellek: központi költséghatékonysági vs. helyi szintű rugalmassági törekvések
Nyomás a működési költségek csökkentésére (Csalódottság a HR eredményekkel)
Non-core tevékenységek kiszervezésének trendje
Az Ulrich modell kiindulópontja A HR korábbi – jellemzően egykapus, generalista + specialista működése nem hatékony és alacsony hozzáadott értékű • Tranzakcionális tevékenységek dominanciája: adminisztratív, operatív, tűzoltó jellegű feladatok • Túl sok egyedi, helyi megoldás, kivételek • Mindent a HR végez, szolgálólányként, túlterhelődik • Nem marad idő a magasabb hozzáadott értékű, humán tőkét növelő transzformációs tevékenységekre • Ha tetszik: túlságosan is vezető- és szolgáltatásközpontúvá vált a HR Jövő
Jelen 10%
Stratégiai
25%
25%
Tanácsadó és fejlesztő
50%
65%
Adminisztratív szolgáltatások
25%
Alapelvek és feltevések A HR fő feladata a szervezet hosszú távú versenyképességének erősítése a humán tőke fejlesztésével A HR szervezetnek tükrözni érdemes az üzleti struktúrát centralizáltság, tagoltság szempontjából is
A HR admin/operatív tevékenységei nem különböznek lényegesen más szolgáltató (beszerzés, IT) hasonló tevékenységeitől A HR szolgáltató tevékenységek nagymértékben standardizálhatóak, országhatároktól és kultúráktól függetlenül IT megoldásokkal kiváltható az emberi munka jelentős része a tranzakcionális tevékenységek esetében A HR-t nem csak a HR-esek végzik • Alapvetően a vezetők felelősek embereik People Menedzsment támogatásáért • Munkavállalók és a vezetők felelőssé tehetőek önkiszolgáló módon az adatkezelés és információáramlás jelentős részéért
A HR tevékenységekről Transzformációs: magas hozzáadott értékű, humán tőkét fejlesztő
Tranzakcionális: adminisztratív és operatív
• HR stratégia és governance • Egész szervezetre vonatkozó HR rendszerek, programok • Lokális üzlet-, szervezet-, vezető/tehetség fejlesztés és teljesítménymenedzsment
• Adatkezelés, információáramlás • Egyszerű tranzakciók és operatív feladatok • Szakmai tudást igénylő tranzakciók és operatív feladatok
Példák a HR különböző tevékenységeire Tehetségprogram, 360 fokos visszajelzés, Kultúrafejlesztés, Munkakör-értékelés, Ösztönző fizetés
Hány szabad napom van? Törzsadatok rögzítése Transzformációs: magas hozzáadott értékű, Humán Tőkét fejlesztő • HR stratégia és governance • Egész szervezetre vonatkozó HR rendszerek, programok • Lokális üzlet-, szervezet-, és a vezető/tehetség fejlesztés, teljesítménymenedzsment
Leépítés, Szervezetalakítás, Teljesítmény problémák kezelése
Tranzakcionális: adminisztratív és operatív • Adatkezelés, információáramlás • Egyszerű tranzakciók és operatív feladatok • Szakmai tudást igénylő tranzakciók és operatív feladatok
Munkaszerződés, munkanap nyilvántartás
Felvételi interjú, tréningszervezés
A javasolt szervezeti egységek a különböző tevékenységek ellátására Center of Excellence
Transzformációs: magas hozzáadott értékű, Humán Tőkét fejlesztő • HR stratégia és governance • Egész szervezetre vonatkozó HR rendszerek, programok • Lokális üzlet-, szervezet-, és a vezető/tehetség fejlesztés, teljesítménymenedzsment
HR Business Partner + Vezetők
Önkiszolgáló IT (munkavállalók és vezetők) Tranzakcionális: adminisztratív és operatív • Adatkezelés, információáramlás • Egyszerű tranzakciók és operatív feladatok • Szakmai tudást igénylő tranzakciók és operatív feladatok
SSC: Call center + IT (munkavállalók és vezetők)
SSC /CoE: HR szakértők + Vezetők
Az Ulrich alapú HR szervezeti modellje Stratégiai Corporate HR
Center of Expertise (CoE)
HR Business Partnerek
HR Business Partner (HR BP)
HR Service Delivery
HR
Üzlet
Shared Services Center (SSC) Központosított
Munkaválla lói / Menedzseri Self Service
Decentralizált
Menedzser
Munkavállaló
Egyéb ügyfelek
Operatív
A HR működés 4 alapvető komponense HR technológia
HR Üzleti Partnerek
Szakértői kompetencia központok HR Leadership Csapat
+ Vezetők
Adminisztratív Szolgáltató Központ Source: Towers Perrin, HR Effectiveness, 2005
HR BP és a többi szerep munkamegosztása Igen
Stratégiai igény
Vállalati célok által vezérelt ciklikus HR folyamatok
Nem
Nem
Csoport HR/ üzleti egység HR BP
Stratégiai és policy beavatkozások, kritikus csoport és üzleti egység igények beazonosítása
CoE SSC
Munkavállalói életciklus igényei által vezérelt adminisztratív HR akciók
Szakértői HR szolgáltatások, szakértői tervezést igénylő értelmezés és tanács
Alapvető képesség
Ian Hunter , Jane Saunders: HR Business Partners: Emerging Service Delivery Models for the HR Function
Igen
Ne építsünk külön szervezetet a HR BP szerep alá. Ne legyen erőforrásuk és budgetjük, mert akkor rá vannak kényszerülve, hogy hatékonyan használják a többi HR szervezetet: SSC, COE
Az egyes elemek jellemzői Business Partner
SSC
CoE
Kapcsolat a vezetőkkel, üzleti területekkel
HR szolgáltatások nyújtása
HR folyamatok kereteinek kialakítása
Üzleti területek tervezésének támogatása
Rutin folyamatok hatékony, eredményes menedzselése
Stratégiai HR kezdeményezések fejlesztése és bevezetése
Szervezeti képességek fejlesztése
eHR és call cent megoldások révén alapvető információk szolgáltatása
Specializált területek: Javadalmazás, Fejlesztés, Tehetség, OD, Felvétel stb.
HR gyakorlatok megvalósítása
Kiszervezhető
Visszajelzések és legjobb gyakorlatok gyűjtése, folyamatos innovációk
Központi HR agenda képviselet Back Office
Gyakran a BP-ekre támaszkodik a programok bevezetése során
Front Office Nick Holley: HR models – lessons from the best practice – Initial desk research,, (2009), Henley Business School
12
A titkos láb: a vezetők Jólét és elégedettség kezelése
Hiányzások kezelése
Teljesítménymenedzsment
Tehetségek azonosítása
Folyamatos képzés és fejlesztés
Visszajelzés
Kapcsolódó operatív és adminisztratív tevékenységek végzése is!
Csapatok építése, fejlesztése
Panaszok és sérelmek kezelése
Egészség és biztonság
Munkaerő alkalmazása, áramoltatása
Munka-tervezés és szétosztása Felvétel
A modell elterjedtsége A méret számít • A modell egyértelműen a nagyméretű szervezetekben elterjedtebb • Különböző felmérések, különböző területeken 50-70%-os elterjedtségről számolnak be • Kis méret esetében a helyi generalista, specialista, adminisztratív csapatok a jellemzők
Rengeteg variáció • Csak minden 4-5. cég vezette be – már – a teljes modellt • A BP láb a legnépszerűbb Már van
Nincs
Bevezetés alatt
Tervezett bevezetés
SSC
35%
42%
16%
6%
HR BP
64%
23%
7%
5%
CoE
38%
50%
7%
5%
(HR Delivery Systems: Re-engineered or Over Engineered? CPHR White (2009)
14
Tapasztalatok a modellel kapcsolatban Egyeduralkodó szerep: • Divat és népszerűség, • ám folyamatos útkeresés és kritika a modell megítélése kapcsán
A Roffey Park (2007) felmérés, 500 HR vezető véleménye
:
• 47% eredményesebb, mint a korábbi modell • 27% kétkedés • 26% sikertelen
Sajtó visszhangok* • Where did the business partner model go wrong? (Personnel Today) • HR Business Partner: Prince or Pauper? (www.on-the-mark.com) • Has the Ulrich model narrowed HR career paths? (www.changeboard.com) • The HR BP: An Oxymoron no more (www.go.i4cp.com) * Rátkai Balázs gyűjtése, IIR prezentáció
15
Ulrich modell: lehetőségek és kritikák
HR BP szerep lehetőséget teremt a Stratégiai Partnerség megvalósítására A HR területen kevesebben, világosabb keretek között és hatékonyabban dolgoznak Költséghatékonyság teljes szervezeti szinten Legjobb gyakorlatok elterjedése Vezetői kultúra fejlesztése
Nem egyértelmű, bizonytalan tartalom Megnő a kockázata, hogy a HR töredezetté válik és túl távol kerül a vezetőktől
HR belső működési problémák A modell egyes elemei nem hozzák az elvárt eredményt
A kockázatok részletesebb kifejtése Nem egyértelmű, bizonytalan tartalom • Ez nem is Ulrich modell – különböző tanácsadó cégek népszerűsítették, vezették be a modellt, Ulrich maga csak 2006-tól fogva utal rá (Ő inkább a szükséges HR szerepeket és kompetenciákat definiálta.) • Nagyon sokféle és részleges megvalósítási formula • Kisméretű szervezetekben nem alakítható ki a 3 lábú modell a túl kis létszámú HR miatt
A HR töredezetté válik és túl távol kerül a vezetőktől • Megszűnik az egykapu, többszörös átadási pontok generálódnak • Kiszervezések miatt csökken a kontroll és a gyorsaság • Nincs átfogó hely- és ügyfélismeret a HR részéről
HR belső működési problémák • „One HR” vs. lojalitás a saját lábhoz • A HR karrier utak zsákutcává válnak, nehéz megszerezni az átfogó HR tudást és üzleti szemléletet
Az elvárttól elmaradó eredmények • A stratégiai fókusz nehezen illeszthető össze az rövid távú adminisztratív költségcsökkentéssel • A standardizálási törekvések nehezen egyeztethetőek össze a helyi igényekkel és az ügyfél-orientációval - A személyes kapcsolat hiánya miatt az ügyfélérzet, szolgáltatási színvonal érzet csökkenése • Magas bevezetési költségek nagyon lassan térülnek meg • Lassú, részleges bevezetés, elhúzódó átmenet – pedig csak a teljesen felállt modell hatékony • Nem evolúciós fejlődés: nem felkészült szereplők, jelentős érdek- és érzelmi alapú ellenállás • Kérdés, hogy mekkora az igény és nyitottság a BP szerepre HR és vezetői oldalról is
17
