Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Főiskolai Kar Nemzetközi marketing és teljes körű minőségirányítás (TQM) szak Nappali tagozat Nemzetközi menedzsment szakirány
AZ OUTSOURCING, MINT ÚJ VÁLLALATIRÁNYÍTÁSI ELJÁRÁS ELTERJEDÉSE, KÜLÖNÖS TEKINTETTEL AZ IT OUTSOURCING MENEDZSMENT SAJÁTOSSÁGAIRA
Készítette: Polai Zsófia
Budapest, 2009.
Tartalomjegyzék 1 Bevezetés......................................................................................................................- 4 1.1 A dolgozat témaválasztásának indíttatása ................................................................... - 4 1.2 Hipotézis...................................................................................................................... - 5 1.3 Bizonyítás módszere, elemzés..................................................................................... - 5 2 Az outsourcing fogalma, változatai és elterjedés .........................................................- 6 2.1 Az outsourcing meghatározása.................................................................................... - 6 2.2 Célja ............................................................................................................................ - 6 2.2.1 Mit szervezzünk ki? .................................................................................................... - 7 2.3 Az outsourcing hozama és kockázatai ........................................................................ - 9 2.3.1 Az outsourcing tevékenység előnyei az ügyfél szempontjából:.................................. - 9 2.3.2 Az outsourcing előnyei az beszállító szempontjából: ............................................... - 10 2.3.3 Az outsourcing kockázatai az ügyfél szempontjából: ............................................... - 11 2.3.4 Az outsourcing kockázatai a beszállító szempontjából:............................................ - 12 2.4 Outsourcing és globalizáció ...................................................................................... - 13 2.4.1 A 90-es évtized, az informatika éve .......................................................................... - 14 2.4.2 A „fehérgalléros kiszervezés” ................................................................................... - 15 2.5 Az outsourcing célországai ....................................................................................... - 16 2.6 Az outsourcing „Mekkája”: India és Kína ................................................................ - 18 2.7 Az outsourcing típusai............................................................................................... - 22 2.7.1 Outsourcing és contracting........................................................................................ - 22 2.7.2 Business Process Outsourcing................................................................................... - 22 2.8 Insourcing- Az SSC-k megjelenése........................................................................... - 23 2.8.1 SSC-k Magyarországon; esélyeink az outsourcing világpiacon ............................... - 25 2.9 Az outsourcing elterjedése Magyarországon, 2002 az outsourcing éve ................... - 26 2.10 Kiszervezés a gazdasági világválság tükrében.......................................................... - 27 3 A kiszervezett informatikai környezet menedzselése ................................................- 29 3.1 Miért éppen az informatika? ..................................................................................... - 29 3.2 A kiszervezés előkészítése ........................................................................................ - 30 3.2.1 Elemzés – a stratégiai döntés, és célmeghatározás ................................................... - 30 3.3 A megfelelő outsourcing partner (ill. ország) kiválasztása ....................................... - 34 3.4 Az outsourcing szerződés.......................................................................................... - 38 3.5 A kiszervezés megvalósítása ..................................................................................... - 42 3.5.1 A projekt fázisai ........................................................................................................ - 42 3.6 Üzemeltetés – Service Delivery ................................................................................ - 43 3.7 Az IT outsourcing menedzselése az ügyfél oldaláról - saját kutatásom alapján ....... - 44 3.7.1 Ügyfél-elégedettség................................................................................................... - 45 3.7.2 Legfontosabb tényezők a hatékony IT üzemeltetésben............................................. - 48 3.7.3 Az outsourcing sikerének kulcstényezői ................................................................... - 51 4 Az ügyfél és szolgáltató viszonya az outsourcingban ................................................- 53 4.1 Az ügyfél és a szolgáltató alkupozíciója ................................................................... - 53 4.1.1 Az ügyfél alkupozícióját befolyásoló tényezők: ....................................................... - 54 4.1.2 A beszállító alkupozícióját befolyásoló tényezők:.................................................... - 54 4.2 Fogolydilemma.......................................................................................................... - 56 4.3 Az ideális kooperáció outsourcing partnerek között ................................................. - 58 5 Befejezés és konklúzió ...............................................................................................- 59 Felhasznált irodalom ..............................................................................................................- 61 -
-2-
Mellékletek.............................................................................................................................- 66 -
-3-
1 Bevezetés
1.1 A dolgozat témaválasztásának indíttatása
Az outsourcing, azaz a kiszervezés fogalma az utóbbi évtizedben vált egyre ismertebbé Magyarországon. Azonban azt, hogy pontosan mit is jelent ez az angol kifejezés, már kevesebben ismerik. Nem is csoda, hiszen az outsourcing annyi különböző változata terjedt el a köztudatban, hogy már egyre nehezebb eligazodni a különböző irányzatok között. Magyarországra, a globalizáció hatásaként, csak az elmúlt néhány évben tört be a „kiszervezési-láz”, mint új vállalatvezetési irányzat, de egyre inkább népszerűbbé válik. Mégis sokan kételkednek hatékonyságában. A dolgozatom célja, hogy választ adjak arra a kérdésre, hogy mi is az outsourcing, és miért tudott ilyen mértékű térhódításra szert tenni a világon. Milyen különböző változatai jelentek meg, és vajon miért éri meg a kiszervezést mind kiszervező, mind a kiszervezést végző cégnek alkalmaznia, valamint bemutatom a hátrányait is. Felhívom a figyelmet arra, hogy milyen kockázatai lehetnek a kiszervezésnek, különösen, ha a cég külföldre szervez ki. Példaként a leggyakrabban kiszervezésre kerülő területet, vagyis az informatikát vizsgálom meg részletesebben menedzsment szempontokból. A kutatási anyagokat (primer, és szekunder) felhasználva, az IT terület menedzselésének sajátosságait, egyrészt a kiszervezés lebonyolításának buktatóit, valamint a kiszervezés megtörténte utáni informatikai támogatás nehézségeit veszem górcső alá. Ezt a saját kutatásom alapján teszem, amelyet kollégáim tapasztalatainak és véleményének feltérképezése, illetve saját tapasztalataim alapján gyűjtöttem össze.
-4-
Emellett megvizsgálom a kiszervező (ügyfél) és a kiszervezést végző (szállító) alkupozícióját és bemutatom, hogy miért kiemelt fontosságú mind a kiszervező, mind a kiszervezést végző cég számára a hatékony és kölcsönös bizalmon alapuló kommunikáció és együttműködés.
1.2 Hipotézis Dolgozatomban azt feltételezem, hogy az IT outsourcingot kezdeményező vállalat hatékonyságának növekedésére és ezáltal versenyelőny megszerzésére számíthat, de csak abban az esetben, ha mind az outsourcing ügylet megvalósítása, mind az üzemeltetés során a megfelelő menedzsment szempontú, stratégiai megközelítést alkalmazza.
1.3 Bizonyítás módszere, elemzés Hipotézisemet főleg kollégáim tapasztalatainak összegyűjtése és elemzése, illetve az elmúlt egy évben szerzett saját tapasztalataim és meglátásaim alapján vizsgálom meg. Ezen felül, megnéztem számos outsourcinggal foglalkozó cég webes megjelenését, honlapjukon található publikációit, illetve az egyéb, a témában megjelent hazai és külföldi cikket is átnéztem. Harmadrészt pedig a szakirodalomban kerestem a kiszervezéssel kapcsolatos publikációkat. Fontos megjegyezni, hogy az outsourcing még mindig annyira új téma, hogy leginkább csak folyóiratokat találtam róla, a témához kapcsolódó könyvek még nem jelentek meg a magyar szakirodalomban. A fő forrásom pedig az internet volt, ahol a leginkább a külföldi sajtóanyagok alapján nyertem tágabb képet az outsourcingról. Itt szeretném méltatni Dr. Bőgel György a sajtóban és az interneten megjelent publikációit, amely a legtöbb segítséget nyújtotta a szakdolgozatom elkészítésében és véleményem szerint a legátfogóbban mutatta be a kiszervez aspektusait.
-5-
2 Az outsourcing fogalma, változatai és elterjedés
2.1 Az outsourcing meghatározása Az outsourcing egy új típusú vállalatvezetési eljárás, amely az elmúlt 10-15 évben robbant be a köztudatba. Az outsourcing kifejezés az ún. „Outside Resource Using” szóból származik, azaz szó szerint külső erőforrás igénybe vétele. Magyarul ezt többé-kevésbé az erőforrás kihelyezés meghatározást jelenti, azonban a kiszervezés hazánkban a leginkább elterjedt fogalom. (Hajós, 2003.) Akkor beszélünk kiszervezésről, ha valamely tevékenységet, amelyet eddig a cég saját maga látott el, egy külső cégnek kiad, azaz kiszervez. Azt a szolgáltatást, vagy tevékenységet, amelyet eddig házon belül, a cég saját dolgozói láttak el, innentől kezdve egy másik cég végez. Tehát úgymond, ügyfél-szolgáltató viszony ál fenn a két cég között. (Bőgel, 2002)
2.2 Célja Az outsourcing célja a régebbi megközelítés szerint, elsősorban a költségcsökkentés volt. Azonban a későbbi tapasztalatok az outsourcing fejlődési útja során megcáfolták ezt a vélekedést. Elsősorban azért, mert a vállalati tevékenység kiszervezése önmagában még nem jelent költségcsökkenést, főleg nem az első időszakban, hiszen nagyobb beruházást igényel a vállalattól. Az outsourcing bevezetését akkor érdemes elkezdeni, ha általa új érték keletkezik a vállalat számára. Az új érték lehet a hatékonyság növekedése, a költségek csökkenése és, ezáltal piaci versenyelőny elnyerése. Itt érdemes megismerkedni a kulcsképesség (core competency)1fogalmával:
1
A ’core competency’, azaz kulcsképesség fogalmat C.K. Prahalad és G. Hammel a Harward Business Review hasábjain megjelent cikkükben használták először 1990-ben. Ezek a gondolatok a későbbiek folyamán szerzők sokaságát ihlették meg.
-6-
„ A kulcsképességek olyan képességek, vagy tevékenységek, amit a vállalat „a világon a legjobban tud, vagy csinál”, amelyek egyedi, magas értéket biztosítanak az ügyfelek számára.” (Hinek, 2001, p.19) A kulcsfolyamatok megállapításához a következő kérdések érdemes a vállalatvezetésnek feltennie: Melyek a legkritikusabb tényezők a vállalat szempontjából? Mely tényezők okozzák a legnagyobb gondot a szervezetnek? Mely folyamatok és termékek kerülnek közvetlen kapcsolatba a fogyasztóval? Mely tényezőket minősítik a legfontosabbnak a fogyasztók, amikor a szervezetet értékelik? Mely területek kötik le a legtöbb erőforrást, és ehhez képest melyek termelik a legtöbb értéket? Mely területeken jelentkeznek a teljesítményt leginkább befolyásoló zavarok? Mely funkciókban van lehetőség a legnagyobb fejlődésre? (Marosán, 2006.) Az outsourcing célja, hogy azokat a tevékenységeket, amelyek a vállalat számára nem kulcsfontosságúak, kihelyezzék külső szolgáltatóhoz
2.2.1 Mit szervezzünk ki? 1. sz. ábra Alacsony
Közepes
Magas
Belső előállítás
Magas Alacsony Közepes
Versenyképességi potenciál
Az outsourcing stratégiai kockázat
Részleges Outsourcing Teljes Outsourcing
(Forrás: Quinn, 1999) (Hinek, 2001, p.20) -7-
A stratégia kockázat és a versenyképesség is magas, akkor valószínűleg ez egy kulcs tevékenysége a vállalkozásnak, így ezt megéri a vállalkozásnak maga csinálni. Viszont ha a tevékenység alacsony versenyképesség potenciált rejt, és egyben alacsony a kiszervezés kockázata, nem hat döntően a vállalkozás főtevékenységére, akkor jobban megéri kiszervezni. Természetesen a tevékenységek e között rengeteg átmenet van, és mindig érdemes mérlegelni.(Hinek, 2001)
Ahhoz, hogy a kiszervezés sikeres legyen, az üzleti tevékenységnek az alábbi tényezőknek kell megfelelnie: Munkaigényesség: minél munkaigényesebb egy tevékenység, annál alacsonyabbak a munkabérek Strukturáltság: könnyebb a tevékenységek átadása Ismétlődés: rutin jellegű, dokumentálható műveletek Szabványosság: tömeges, nem egyedi tevékenységek Mérhetőség: színvonal mérése, kontrollja mérhető legyen Tömegesség és centralizálhatóság: nagymértékű, de központosított keretek között ellátható feladatok Alacsony kockázat: ellenőrzés elvesztésének kiküszöbölhetősége.(Bőgel, 2004) A sikeres kiszervezés után, feltételezve, hogy az outsourcing menedzselése is a megfelelőképp történik, és a szolgáltató és ügyfél között jó kapcsolat alakul ki, akkor a költségek is jelentősen csökkenhetnek. Ugyanez igaz a beruházásokra, sokkal tervezhetőbbé válnak, megszűnik az a helyzet, amikor egy esetleges fellépő hiba miatt kell nagyobb beruházásokat elindítani, hiszen ezt a beszállító garantálja. Ha az outsourcing jól működik, a vállalat teljes figyelmét a kulcsfontosságú üzleti folyamatokra tudja fordítani, így nő a hatékonysága is. Emellett a vállalat az outsourcing partner révén új és magasabb szintű szakértelemhez juthat, amivel már a piacon is versenyelőnyt szerezhet. (Bőgel, 2004) -8-
2.3 Az outsourcing hozama és kockázatai 2. sz. ábra
Az outsourcing hozamai és kockázatai Hozamok + Csökkenthető a hosszú távú tőkelekötést.
Kockázatok Elveszik a kritikus tudás, vagy rossz képességeket fejleszt ki a vállalat Nagyobb rugalmasságot biztosít különösen az Elveszik a vállalati folyamatokba ágyazódott, új technológiák és a komplex rendszerek több területet érintő kereszt-funkcionális területén. tudása. Specializált tudáshoz, magasabb minőséghez Elveszhet a szállító feletti ellenőrzés, jut a vásárló vállalat, melyet saját maga ragadozó magatartás alakulhat ki a szállító nehezen tudna előállítani. részéről. Szétteríti a kockázatot, nem kell egyedül Költséges visszafordítani, egyes esetekben viselni az elhibázott befektetések összes visszafordíthatatlan. kárát. A vásárlót nem korlátozza a saját innovatív A szervezet nem lesz képes adaptációra és kapacitása az új ötletek megvalósításában. tanulásra. A vállalat átcsoportosíthatja tudását a Csökken a szervezett robosztussága, nagyobb hozzáadott értéket előállító korlátozottá válnak a tartalékok. területekre. Kompaktabb, kevésbé hierarchikus Elveszik a hosszú távú rugalmasság. szervezetet hoz létre. Lehetővé teszi a stratégia tevékenységekre Csökken a szervezet koordinációs készsége. történő fókuszálást. Csökkenti a költségeket, az eddigi fix Rejtett (addicionális) költségek megjelenése. költségek koordinációs költségekké alakulnak át. Forrás: Hendry 1995, Quinn-Hilmer 1994, Martinsons 1993, Alexander-Young 1996) (Hinek, 2001)
Az outsourcing döntés előkészítésekor a vállalatnak meg kell vizsgálnia a külső- és belső környezeti sajátosságok rendkívül sok aspektusát. Minden cégnek egy megalapozott előny és kockázatelemzést érdemes készíteni, amely alapján végül a felső vezetés meghozza a döntést a kiszervezésről.
2.3.1 Az outsourcing tevékenység előnyei az ügyfél szempontjából: 1) Az outsourcing előnyei közül az elsők között emelik ki a költségcsökkentést. Az, hogy ez valójában milyen arányú költségcsökkenés, arról különböző statisztikákat lehet -9-
olvasni. Természetesen az outsourcing szolgáltatásokat nyújtó cégnél általában nagyobb, körülbelül 30%-os költségcsökkenésről beszélnek. Azonban ennél egy kissé árnyaltabb a kép. A költségek valóban rugalmasabbá válnak, azaz a bebetonozott költségek változó költségekké alakulhatnak. Ezen kívül tervezhetőbbé válik az egyes költségek és a beruházásokra jutó büdzsé, mivel világosabban láthatók a költségbefolyásoló tényezők (cost drivers). Így összességében csökkenek a működési költségek. (Bőgel, 2006) 2) A nem főtevékenységek kiszervezésével a cég a kulcsfolyamataira tud fókuszálni, így nő a hatékonyság, javul a munka koordinációja, egyben csökken a hiba arány és ezáltal javul a minőség. Ez pedig ügyfél-elégedettséget is generál. 3) Stratégiai gondolkodás, világos célok. A folyamatok sokkal letisztultabbak, így könnyebb a stratégiát ehhez alkalmazni. 4) Az outsourcing partner tudása beáramlik a kiszervező vállalatba és ezt a tudást, a saját céljaira tudja alkalmazni. Itt megjelenik ismét a költségcsökkenés, ugyanis nem a vállalatnak magának kell a drága szakembereket megfizetni. Ez a tudás sokkal specializáltabb is. Ami az ügyfélnek melléktevékenység, az outsourcing beszállítónak kulcstevékenysége, így magasabb színvonalon tudja a munkát elvégezni 5) A vásárlót nem korlátozza a saját innovatív kapacitása, vagy annak költsége a fejlesztés megvalósításában, mivel az outsourcing biztosítja, hogy a vállalat kockázatos beruházások nélkül hozzájusson a külső szállítók befektetéseihez, innovációihoz, és specializálást professzionális képességeihez. (Hinek, 2001)
2.3.2 Az outsourcing előnyei az beszállító szempontjából: 1) Tömegszerűséggel összefüggő gazdaságosság: A beszállító ki tudja használni az infrastruktúráját, kapacitását többféle munkára. Például az informatikában egy szerverpark üzemeltetésével, több céget tud egyszerre működtetni. A ’nagyüzemi munkavégzés’ több tapasztalatot, új, hatékonyabb megoldások megtalálásához és csökkenő költségekhez vezet.(Outsourcing, Economist.com,) 2) Mivel jóval nagyobb szaktudással, szélesebb ismeretanyag rendelkezik, így az átvett tevékenységet olcsóbbá, és hatékonyabbá teheti.
- 10 -
3) Méretgazdaságosság, speciális előnyök a cég nagyobb méretének köszönhetően. Olcsóbban tud eszközöket vásárolni, jobb szakembereket, olcsóbban foglalkoztathat. 4) A jó ügyfélkapcsolat kialakításával a szolgáltatás egyre nagyobb bővítését érheti el, újabb termékek, szolgáltatások nyújtásával. Az ügyfél növekedésével, új bevételekhez, piacokhoz juthat.
2.3.3 Az outsourcing kockázatai az ügyfél szempontjából:
1) A tudásbázis kiáramlása: A kiszervezéssel együtt, a cég megválik az adott munkát végző dolgozóktól, így a szakértelem is ’távozik’ a cégtől. Ez akkor különösképpen fájó a cég számára, ha egy esetlegesen rossz kiszervezési döntés következtében a vállalat számára kritikus tudás, esetleg szellemi termék veszik el, amelynek lehetnek hatásai a többi területre is, ha ezek kereszt-funkcionális ismeretek voltak. Sajnos, elég nehéz előre látni, hogy a jövőben mik fogják jelenteni a fejlődő ágazatokat a cég számára. 2) A leggyakoribb kockázatnak a szállító feletti kontrol elvesztését szokták említeni a cégek. Ez főleg akkor nagyon veszélyes, ha a beszállító egy nagyvállalat, míg az ügyfél csak egy kisebb méretű cég. Ebben az esetben az ügyfélnek kisebb a piaci ereje, és könnyen előfordulhat, hogy az ügyfél kiszolgáltatottá válik a beszállítójának. Ennek következtében a szolgáltatás minősége romlik, míg az árak emelkednek. Ezen kívül meg kell említeni azt az esetet is, amikor a szállító nem érzi a cég prioritásait, nem tartja szeme előtt a cég vállalat kultúráját, nem motivált a magas színvonalú munkavégzésben. A szolgáltató és az ügyfél alkupozíciójának kérdésével a következőkben még részletesebben foglalkozom. 3) Ha nem sikeres az outsourcing, már nagyon nehéz visszafordítani és annál nagyobb veszteséggel jár, minél több funkció szerveztek ki. 4) Ha a beszállító cég nem magas színvonalon látja el a munkát, szintén nagy veszteséggel jár, hosszú távon szerződésbontáshoz vezet. Emiatt kell nagy hangsúlyt fektetni a beszállító kiválasztására, illetve a szerződés folyamatos
- 11 -
felülvizsgálatára. Különösen rizikós a hosszútávra megkötött szerződés is, mivel ha az ügyfél nincs megelégedve a beszállítóval, akkor két dolgot tehet, vagy felbontja a szerződést azonnal, vagy nem bontja fel, akkor viszont nagy figyelmet kell fordítania az outsourcing partner munkájának felügyeletére. Első esetben a cégnek nagy összeget kell fizetnie a szerződésbontásra, a második esetben pedig nem fog tudni a fontosabb tevékenységek menedzselésével foglalkozni. Az outsourcing szerződésre is később ki fogok térni.(Bőgel, 2006) 5) Az outsourcing sikerességét többek közt a dolgozók reakciója is nagyban befolyásolja, a dolgozók reakciója a kiszervezésre potencionális kockázati tényező. Ezt azzal indokolják, hogy az esetlegesen a kiszervezés miatt munkájukat elvesztő dolgozók akár szándékosan megpróbálhatják aláásni a jövőbeni üzleti kapcsolatot az új partnerrel. Néhányuk dolgozói sztrájkokra, - pl. munkabeszűntetés, bojkottra, is számítanak, ami jelentősen befolyásolja a kockázatvállalási hajlandóságot.
2.3.4 Az outsourcing kockázatai a beszállító szempontjából: 1) Az outsourcingot végző cég is veszélybe kerülhet abban az esetben, ha a fő beszállítója esetleg csődbe megy, így felesleges infrastruktúra, erőforrás válik feleslegessé, amely jelentős pénzügyi kockázat 2) Ha rajta kívül álló okok miatt (pl. áramszünet) az SLA-t nem tudja tartani, a szerződésben foglaltaknak megfelelő kötbér fizetésével tartozik az ügyfél felé, ami adott esetben a szerződéstől függően a profit teljes, vagy részleges elvesztését eredményezheti. Mivel a beszállítót ugyanúgy köti a szerződés, így az ő szempontjából is fontos a megfelelő számszerűsítés. 3) Egy esetlegesen a szolgáltatással nem, vagy kevésbé elégedett ügyfél alááshatja a szolgáltató presztízsét a piacon, akár ellehetetlenítheti.
- 12 -
2.4 Outsourcing és globalizáció
Az outsorcing a globalizációval együtt kezdett nemzetközivé válni, amikor egyes cégek felismerték, hogy jelentős költségmegtakarításokat tudnak elérni, ha a tevékenységüket külföldre viszik, kihasználva az olcsó munkaerőből fakadó előnyöket. Akkor beszélünk offshore outsourcingról, amikor a külső cég, azaz a beszállító, egy külföldi cég. Amennyiben a kiszervezést végző cég ugyanúgy az adott országon belül működik, akkor onshore outsourcingról van szó. Megjelent egy másik fogalom is, a near-shore outsourcing, amely egy rövidebb idő alatt elérhető, tehát nem tengerentúli székhelyű országba való kiszervezést jelent. Egyre több ország kapcsolódik be a „global sourcingba” (azaz a világ bármelyik részébe lehet kiszervezni), így a verseny is dinamikusan növekszik az egyes országok között. Megjelent a virtuális cég jelensége, azaz a vállalat akár minden tevékenységét ki lehet szervezni, különböző országokba is. Az offshore outsourcing a változó politikai, gazdasági folyamatok eredményeképpen alakult ki. A globalizálódás az 1980-as évek vége, az 1990-es évek elején kezdődött a politikai változások hatásaként.2 Vége lett az előző évek protekcionista gazdaságpolitikának, megindult a nemzetközi kereskedelem. Nyilvánvalóan költséghatékonysági szempontoktól vezérelve, a cégek felismerik, hogy a gyártási folyamatokat, amelyek nem igényelnek speciális szaktudást, külföldön sokkal olcsóbban el tudják végeztetni. Az elsők között az autóiparban kezdték el a kiszervezést alkalmazni, mégpedig alkatrészek összerakására. A leghíresebb vállalat a Ford volt, ahol az autók (Ford Escort) alkatrészeit különböző országokban gyártották le és szerelték össze. A 80-as évek vége fel egyre több Ázsia ország, például Tajvan és Szingapúr, kezdtek egyre nagyobb mértékben bekapcsolódni a termelés kihelyezésének trendjébe. A nyugati elektronikai ipar termékeit már nagyrész itt gyártották. Később Indonézia és Thaiföld is bekapcsolódott a termelésbe. A kiszervezés elterjedését olyan tényezők segítették elő, mint a nemzetközi 2
A szocializmus megbukik, leomlik a berlini fal, beindul a rendszerváltás a volt szovjet országoknál.
- 13 -
kereskedelem fokozatos liberalizációja, illetve több, a nemzetközi kereskedelmet támogató intézkedés, a közlekedési és logisztikai rendszerek fejlődése. Ezt több esetben maguk az országok kormányai támogatták a ország gazdaságának beindítására. A 90-es években ez a tendencia tovább folytatódott, sőt még jobban megerősödött. Az akkori menedzsmentideológia azt vázolta fel, hogy a nagyobb szaktudást igénylő, nagyobb hozzáadott értéket jelentő folyamatokat a fejlett országok maguk végezzék, míg a sztenderdizálható, egyszerűbb, szaktudást nem igénylő folyamatokat pedig célszerű kiszervezni a fejletlenebb, szegényebb országokba. Így a kiszervezés lassacskán a vállalatok versenyképesség feltételévé vált. (Trembeczky, 2007)
2.4.1 A 90-es évtized, az informatika éve A 90-es évtized az informatika és távközlés ugrásszerű fejlődésének és elterjedésének éve volt. Az internet, műholdak, rendszerintegrációs eszközök megjelenése kedvezett az offshore outsourcing további térnyerésének, hiszen az informatika megkönnyítette a kapcsolattartást és a vállalatok egyre több pénzüket fektették informatikai rendszereik tökéletesítésére. Így megkezdődhetett a vállalati folyamatok hatékonyabbá tétele az informatikai rendszerek támogatásával, és ezáltal, beszállítói kapcsolatrendszerek országokon átívelő ellátási láncok alakultak ki.(Bőgel, 2006) Ezután a cégek már nemcsak a munkafolyamatok egyes részeinek elvégzését vittek külső céghez, hanem már a szolgáltatások, a komplett vállalati funkciók kiszervezése is elkezdődött. Olyan területek kerültek egyre gyakrabban kiszervezésre, mint adatfeldolgozás, személyzeti adminisztrációs feladatok, vagy ügyfélszolgálat. Ezeket a feladatokat az elején elsősorban országon belüli cégekhez szervezték ki, ám a technikai fejlődés hatására, már külföldi országok felé is megindult az outsourcing. Az IT folyamatok kiszervezése különös nagymértékben terjedt el, mivel nincs szükség a személyes jelenlétre, szinte mindent a gépeken keresztül el lehet végezni (pl. távoli elérés). A A vállalatok általában az informatikát nem a kulcstevékenységeik között tartották számon, ezért inkább költségminimalizálási eszközként tekintették.
- 14 -
Az első cég, amely az IT tevékenységeinek nagy részét kiszervezte külső beszállítóknak a Kodak volt 1989-ben. Példáját később több nagy cég is követte, pl.: British Petrol, vagy a Continental Bank. Eleinte a teljes informatikai szolgáltatás helyett csak egyes résztevékenységeket szerveztek ki, például PC-támogatás, hálózati támogatás, szoftverfejlesztés, később azonban már több cég is választotta a teljes IT üzemeltetés kiszervezését.(Hinek, 2001)
2.4.2 A „fehérgalléros kiszervezés” Később már az értelmiségi, ’fehérgalléros’, vagyis magas hozzáadott értéket képviselő tevékenység outsourcingja is megkezdődött, amelyeket alapvetően két csoportba sorolhatunk. 1. Az információs technológiák által támogatott folyamatok: olyan folyamatok, amelyeket számítógépen keresztül, különböző informatikai alkalmazások segítségével végeznek. Ezt nevezzük Business Process Outsourcingnak (BPO). 2. Informatikai tevékenységek. 3. sz. ábra
(Forrás: Vasvári András: Az IT offshoring vizsgálatának lényeges kérdései) A beszállítók felismerték, hogy akkor tudnak továbbra is versenyben maradni, ha nyitnak a piac felső szegmense, vagyis az egyre specializáltabb, magas tudást követelő munkák felé.
- 15 -
A szolgáltatásokat a következő két csoportba lehet sorolni a munkatevékenység bonyolultságát, hozzáadott értékét alapul véve: 1. Egyszerűbb (low-end) szolgáltatások, pl.: ügyfél-kapcsolattartás, ügyfélszolgálat (callcenter), számvitel és pénzügyek, HR 2.
Bonyolultabb, különlegesebb, pl.: jogi szolgáltatások, hálózati tanácsadás, adatelemzés, mérnöki tervezés.
Mivel az alacsony szegmensben elhelyezkedő, jellemzően nagy szaktudást nem igénylő munkát bárhol el tudják végezni, így itt egyre inkább nő a verseny az országok között, könnyű a váltás a beszállítók között is, míg a szaktudást végző munkára nem minden országban létezik megfelelő képzés.(Bőgel, 2004) Nemcsak a szolgáltatások köre válik egyre szélesebbé és bonyolultabbá, az outsourcing üzleti modellek is bonyolódnak. A near-shoring és az off-shoring modellek, valamint a telephelyi szolgáltatás kombinációja kezd egyre terjedni, sőt előfordul, hogy egy cég többfajta modellt is használ, különböző beszállítókkal. Viszont minél több helyszín van, annál nehezebb a megfelelő minőséget fenntartani, azonban a költségcsökkenés miatt még így is megéri a cégeknek. Emiatt fontossá válik a tapasztalt, kompetens vezetők kiválasztása, illetve a változásmenedzsment megfelelő előkészítése.
2.5 Az outsourcing célországai A technika fejlődésének köszönhetően a tendencia afelé mutat, hogy megszűnnek a határok, így a vállalatok egyéb szempontok alapján választják ki, hogy melyik országban éri meg nekik leginkább kiszervezni. Emiatt egy adott országot, mint kiszervezési célt, attraktívvá kell tenni a kiszervező cégek szemében. A legfontosabb szempontok a kiválasztásnál, az állam gazdasági- és politikai biztonsága, valamint a képzett, több nyelven beszélő munkaerő, természetesen az alacsony (illetve a kiszervező országénál mindenképp alacsonyabb bérek) megléte.
- 16 -
„Az outsourcing ország rangsorok összeállításánál figyelembe vett tényezők:
Pénzügyi (költség-) tényezők
• Átlagbérek • Bérek egyes szakmákban és munkakörökben • Az infrastruktúra és közszolgáltatások költségei • Utazási költségek • Adók és adminisztrációs költségek • Beruházási (pl.: építési) költségek • Valuta átváltási költségek
A munkaerő mennyisége és minősége
• Az adott szolgáltatói iparág mérete • A minőségi rangsorokon elfoglalt hely, minőségi bizonyítványok fajtái és elterjedtsége • A megfelelő végzettségű munkaerő létszáma • Az oktatási intézmények kibocsátó kapacitása, a végzettek tudása • A nyelvvizsgával rendelkezők száma, a nyelvtudás minősége • A munkanélküliségi ráta • A munkavállalók alkupozíciója, fluktuáció
Üzleti környezet
• A befektetői országrangsorokon elfoglalt hely • Bizalmi indexek • Az infrastruktúra (úthálózat, internet, telekommunikáció stb.) fejlettsége • Kulturális különbségek és alkalmazkodási készség • A jogrend fejlettsége, a szellemi tulajdon biztonsága • Politikai kockázat, biztonság, terrorizmus • Bűnügyi statisztikák”
(Dr. Bőgel György: Tegnap, ma, holnap: a vállalati tevékenységek kiszervezésének trendje Competitio, 2006. november-december)
- 17 -
Kockázatként mindenképp fellép a kulturális különbségekből fakadó nehézsége, az időzónák közötti különbség, amely lassítja a munkavégzést, Versenyképességi rangsort nem könnyű felállítani, mivel minden országnak és vállalatnak mások az igényei, azonban törekedni kell a piaci rések, egyedi szolgáltatások kiaknázására, a szakosodásra. Ezek a cégek, azáltal, hogy bizonyos típusú szolgáltatásra szakosodnak, sokkal jobb minőséget képesek nyújtani, úgymint például Izrael kiemelkedő tudásbázisa a biztonsági rendszerek területén. Várható, hogy egyre több vállalat megpróbál a niche szolgáltatások felé orientálódni.
2.6 Az outsourcing „Mekkája”: India és Kína 4. sz. ábra
(„Outsourced Santa!” http://www.welaf.com/funny-picture-1127.html, 2009.05.01.)
A kiszervezés két veterán és máig élen álló célországa India és Kína. India az IT folyamatok kiszervezésének és a BPO-nak (business process outsourcing) nagy úttörője, míg Kína a termelési folyamatok tett szert hihetetlen versenyelőnyre a többi országhoz képest. Hiszen ki ne hallott volna már India Service Desk-ről, vagy éppen Kínában gyártott cipőről, táskáról. - 18 -
De miért pont ez a két ország vezeti az outsourcing célországok rangsorát? Elsőként természetesen a népességi mutatók között kereshetjük a megoldás, ugyanis Kína a föld legnépesebb országa, míg India a második helyen áll.3 Tehát a terjeszkedő multinacionális vállalatok egyre növekvő erőforrás igényét legjobban ez a két ország tudta kiszolgálni. A másik jelentős tényező az európai országok viszonylatában nézve hihetetlenül olcsó munkabérek. India GBP-jének rendkívül jelentős részét az outsourcingnak köszönheti. A kormány nagy hangsúlyt fektet az oktatás fejlesztésére és az állami kedvezmények nyújtására, hogy továbbra is vonzóvá tegye az országot a befektetők számára. Nagy előnyük még, hogy a múltban angol gyarmati ország voltak, így az angol nyelvtudás nagyon elterjedt. 4 Indián belül pedig a legnagyobb outsourcing központ Bangalor, amelynek növekedése bámulatos volt. 2006-ban 50 milliárd dollár árbevételre tettek szert a helyi szolgáltatók. Azonban az oktatási rendszerük nem minden esetben elégíti ki a növekvő piaci igényeket. Különösen az offshore-outsourcing betörése kezdetén, sok esetben nem voltak megelégedve indiai szolgáltatás színvonalával. A munkavállalók nem beszéltek elég jól angolul, illetve a tudásuk kevésnek bizonyult a kiszervező cég országában elvártakhoz képest. A másik probléma, hogy a rendkívül nagy a fluktuáció (ez a multinacionális foglalkoztatásra egyébként is jellemző), egy kicsit magasabb napidíjért az indiai munkavállalók hajlandók munkahelyet váltani és akár több száz kilométert is utazni. Ez arra mutat, hogy az indiai dolgozók nem igazán lojálisak a munkáltatóval szemben. Sarkítva, egyszerűen felmerülhet az a probléma, hogy egy indiai városban, ahova egy nagyobb multicég szolgáltató központot üzemeltet, már nem tudnak új munkaerőt találni, hiszen a családokban már nincs olyan, aki ne dolgozik/dolgozott volna az adott cégnél.
3
Kína népessége több, mint 1,3 milliárd fő, míg Indiában 1,1 millió a lakosság száma. Őket a rangsorban Amerikai Egyesült Államok követi, „mindössze” 300 millió fővel. 4 Az angol gyarmatosítás korszaka 1757-1947 között zajlott, elsősorban az India nyersanyagok birtoklásáért. A Kelet-Indiai Társaság monopóliummal rendelkezett India területén. Angolok alapítják a legjelentősebb városokat: Kalkutta, Bombay. A két világháború alatt az indiaiak szolidárisan harcoltak az angolok oldalán, majd 1947-ben összecsapások után, bejelentik India függetlenségét.
- 19 -
Tehát egyre inkább arra mutatnak a jelek, hogy India növekedési üteme is korlátozott, mivel nem tud annyi diplomás, megfelelő műszaki tudással rendelkező és angolul jól beszélő munkavállalót felsorakoztatni, ami elég lenne a hatalmas multik egyre növekvő igényeinek. Így elképzelhető, hogy a kiszervező országok figyelme más országok felé fordulhat.
Egy nemrégiben kirobbant botrány is a külföldi befektetők Indiától való eltávolodásához, esetleg elválásához vezethet. A Satyam, azaz India outsourcing iparágának egyik legnagyobb cége könyvelési botrányba keveredett. Ramalinga Raju, a cég alapító elnöke beismerte, hogy a vállalat mérlegét éveken át „kozmetikázta”, így a mérleghamisítás értéke már elérte az 1miliárd dollárt. A Satyam olyan cégeket szolgál ki többek között, mint a General Electric, Cisco, vagy a Nestlé. Raju azért vetemedett csalásra, hogy minél sikeresebbnek tűntesse fel cégét a külföldi befektetők között.
5. sz. ábra
A botrány következtében a Satyam tőzsdei árfolyama soha nem látott esést produkál, sőt várható, hogy több ügyfél is szerződést bont.
A Satyam bukása arra is rávilágít, hogy mennyire gyenge alapokon nyugszik a nagyra nőtt indiai családi vállalkozások irányítása. Legtöbbjüket rossz irányítás, gyenge ellenőrzés és átláthatatlanság jellemzi, ami megkérdőjelezi a hosszú távú versenyképességüket is az outsourcing piacon. (HVG, 2007)
A szomszédos Kína is hasonló előnyökkel rendelkezik, azaz rengeteg diplomás végez évente, angol nyelvtudással, azonban az általános színvonal itt sem üti meg minden esetben az elvárt mércét. Emiatt Kína rendkívül jelentős összegeket fordít az oktatás fejlesztésére, valamint a betelepülő cégeket hatalmas kedvezményekkel csábítják az országba. Elviekben jól megférne egymás mellett a két outsourcing hatalom, Kína a termelés, míg India az IT és a BPO szolgáltatások nyújtásával, azonban több jel is arra mutat, hogy Kína be akar - 20 -
törni a szolgáltatás piacra is, emellett Indiának is szüksége van gyártásra, hogy elszívja a nem magasan képzett munkaerőt.(Bőgel, 2006) Egy nemrég készült kutatás szerint India jelenleg a globális back-office és szoftver szolgáltatások mintegy 44%-át mondhatja magáénak.
Emellett más országok is be akarnak törni a piacra. A leggyorsabban növekvő országok között van Vietnám, Malajzia, Szingapúr, Chile, és Mexikó. Vietnám elsősorban az India piacokról akar elorozni befektetőket, míg Chile és Mexikó az amerikai befektetőkre koncentrál, kihasználva az USA-hoz való közelségüket, ezáltal kiküszöbölhető időzóna eltérését, valamint a kulturális egyezőséget. Tehát az országok egyre inkább várhatóan elmennek a near-shoring irányába, ezzel csökkentve a távolságból és az időzónák különbségéből eredő kockázatot, így regionális kiszervező központok elterjedése is jellemzővé válik. (Offshoring services: Which are the Worlds’ Top locations and why?, http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=922) A közép-és kelet-európai régió, beleértve Magyarországot, elsősorban az európai outsourcing piacon tehet szert versenyelőnyre, kiaknázva az Európai Uniós tagság előnyeit. Emellett a régió mellett szól a többnyelvűsség, a magasan képzett munkaerő, valamint a kulturális és földrajzi közelség. Különösen gyorsan fejlődik Románia (főként Bukarest), Oroszország (Moszkva és Szentpétervár), sőt elemzők Oroszországot emlegetik a következő szuperhatalomként a szoftverkutatás-fejlesztés területen. Fő előnye az előbb felsoroltakon kívül a nyugathoz képest olcsó munkabérek, és nagy szaktudás, amely jóval elismertebb az indiaiakénál. ( Stratis Kft., a tanácsadás piac vezető vállalatának felmérése alapján http://www.stratis.hu/files/cikkekeloadasok/2007/outsourcingpiac.pdf) A gazdasági világválság hatásai természetesen mindkét országban érződnek, és jelenősen átrendezheti az erőviszonyokat. Az országok, és az outsourcing iparág helyzetét a válságban a következőkben fogom vizsgálni részletesen.
- 21 -
2.7 Az outsourcing típusai 2.7.1 Outsourcing és contracting A fő különbség az outsourcing és a contracting között, hogy az outsourcing tevékenység magában foglalja a folyamat feletti ellenőrzés átadását, azaz a munka megvalósításába az ügyfél nem szól bele, míg a contracting is kiszervezés, de az ellenőrzés átadása nélkül zajlik. Tehát egyes eszközök karbantartása, úgymint például a nyomtatók karbantartása és szervizeltetése külső beszállító által, nem ’igazi’ outsourcing, hanem szerződéses megállapodás ügyfél és beszállító között egy adott munka elvégzésére akár hosszabb távon is. Ebbe a kategóriába tartozik még az eset is, amelyet a magyar vállalati gyakorlatban előszeretettel használnak: a vállalat a munkatársat általában adózási szempontból vállalkozóként foglalkoztatja, ezt nevezzük még ’bedolgozásnak’ is. Tehát jogi értelemben kívülről vásárol, a valóságban azonban a dolgozóval úgy jár el, mintha a saját munkavállalója lenne.(Bőgel, 2002)
2.7.2 Business Process Outsourcing A Business Process Outsourcing, vagyis BPO, az üzleti folyamatok kihelyezését jelenti külső beszállítónak. Elsősorban a nem alaptevékenységbe tartozó üzleti folyamatok egészének „endto-end” külső szolgáltatóhoz valós kiszervezése, előzetesen meghatározott és mérhető teljesítménymutatók alapján. Ez lehetővé teszi, hogy a vállalat a főtevékenységeire koncentráljon, hatékonyság és költségoptimalizálással, emellett olyan technikákat, technológiát, illetve szaktudást vehet igénybe, amely által növeli versenyképességét, esetleg új piacra törhet be, saját tőke befektetése nélkül. Természetesen az, hogy melyik vállalatnak, melyik tevékenység számít nem főtevékenységnek, az a vállalat működési körétől, profiljától, üzleti céljaitól függ leginkább.
Az alábbi grafikon bemutatja a leggyakrabban kiszervezésre kerülő tevékenységek ragsorát.
- 22 -
6. sz. ábra
(ITD Hungary, Gazdasági elemző osztály: Outsource tendenciák a világban és Magyarországon http://www.itd.hu/engine.aspx?page=uzleti_lehetosegek) Az outsourcing partnerek olyan üzleti megoldásokat kínálnak, amelyek megkönnyítik az üzletmenet zökkenőmentes és hatékony lebonyolítását, ezzel nagyobb ügyfél-elégedettséget érve el. A sikeres BPO megoldások alapja ezen kívül a rugalmasság, amely biztosítja az ügyfél számára azt a lehetőséget, hogy gyorsan tudjon reagálni a piac változó elvárásaira.
2.8 Insourcing- Az SSC-k megjelenése Először is különbséget kell tenni az outsourcing és az insourcing között, ami nem egyszerű, mivel az insourcing meghatározást több jelenségre is használják. Míg az outsourcing alatt a tevékenységek kihelyezését értjük, addig az insourcingról akkor beszélünk, amikor egy már kiszervezett tevékenységet visszahoznak a céghez, tehát felmondják, vagy nem hosszabbítják meg a szerződést, a kiszervezést végző beszállítóval. Egy nagyon érdekes irányzat a multinacionális vállalatoknál a Shared Service Centerek megjelenése. Shared Service Center (SSC) alatt üzleti szolgáltató központot értünk, amely az insourcing és az outsourcing ötvözése. Insourcing, mivel a tevékenységet elvégzésére, a cégen belül alakítanak ki egy központot, tehát a cég saját dolgozóival központosítva végezteti el a
- 23 -
tevékenységet, ám egyben outsourcing is, mivel az anyavállalatok nem maguk végzik el ezt a tevékenységet. Ilyen megoldás lehet például a cég leányvállalatainak, számviteli és pénzügyi könyvelésének, informatikájának, vagy humán erőforrás szolgáltatások integrált elvégzésére kialakított szolgáltató központ. Létrehozásuknak pénzügyi (költséghatékonyság) stratégiai okai vannak, egyrészt az üzleti folyamatok optimalizálása, egyszerűsítése, amely a központosítással tud a legjobban megvalósulni. Ezen kívül fontos a rugalmasság, az esetleges üzleti modell változásaira sokkal könnyebben és gyorsabban lehet reagálni, mintha külső beszállító végezné a tevékenységet, hiszen így nem kell szerződéseket módosítani, ami nyilvánvalóan sokkal hosszabb és bonyolultabb procedúra. Előnye még az SSC-nek, az outsourcinggal szemben, hogy a tudás a cégen belül marad. Az SSC kialakítása racionalizációként is felfogható, de ez csak abban az esetben lehetséges, ha a folyamatok kellőképp standardizálhatók, illetve megvan a megfelelő IT-támogatás. Ellenkező esetben nem érdemes belevágni. Az SSC sikeres beindításához számos tényezőnek kell megfelelni, amely igen hasonló a tényleges (külső) kiszervezés elindításakor figyelembe vett szempontokhoz. Ennek oka az, hogy az SSC és a cég többi központja között hasonlóan az outsourcinghoz ügyfél-kapcsolat viszony áll fent, azonban az SSC dolgozói sokkal elkötelezettebbek, mivel a saját cégükről van szó. Az üzemszerű működés kulcskérdései: 1) A szolgáltatások, folyamatok pontos definiálása, sztenderdizálása 2) A szolgáltatási szintek, árak rögzítése 3) A teljesítményértékelési rendszer kidolgozása, mérhetőség 4) Mérési visszacsatolása mechanizmus kialakítása, rendszeres felülvizsgálata 5) Szolgáltatási szerződések tartalma, SLA (Service Level Agreement), azaz szolgáltatás szint megállapodás 6) Megfelelő infrastruktúrális támogatás 7) Kommunikáció, változásmenedzsment (Bőgel, 2006)
- 24 -
2.8.1 SSC-k Magyarországon; esélyeink az outsourcing világpiacon Magyarországon 2000 tájékán jelentek meg az első szolgáltató központok, 2002-2003 között mintegy 26 ilyen központ létesült Magyarországon. A nemzetközi vállalatok beáramlásával együtt új munkahelyek is teremtődnek, mivel egy-egy szolgáltató központ 500-1000 munkahelyet is teremthet. (Sebők Orsolya, Vállalatirányítási megoldások, www.piac-profit.hu) Az utóbbi években több ilyen központ is nyílt Budapesten, köszönhetően a több nyelvet beszélő, diplomás szakemberek számának és a fajlagosan olcsó munkabéreknek. Azonban Közép-Kelet-Európa még mindig csak 2-3%-ban részesedik a világ BPO szolgáltatás piacából. Olyan nemzetközi cégek szerveztek ki hozzánk tevékenységeket, mint az EDS, IBM, Skyes, GE. Magyarországon a legnépszerűbb kiszervezési területek közé tartozik a regionális pénzügyi szolgáltatás, az ügyfélszolgálat, HR, illetve egyéb, back-office jellegű tevékenységek, illetve növekszik az informatikai feladatokat ellátó központok száma. Nagyobb (500-1000 fős) szolgáltató központok jöttek létre Magyarországon az elmúlt években: 90-es évek vége, 2000-es évek eleje: pl.: Skyes, Diageo, GE, Alcoa, ExxonMobile 2004: Getronics, IBM, Microsoft 2005: Cemex, Citigroup, Transcom 2006: Inbev, Marsh, Morgan Stanley, National Instruments 2007: GEM, Vodafone, BT 2009: Britsh Petrol (folyamatban) 7. sz.ábra
(IIR felmérés, 2008,
- 25 -
http://www.iirhungary.hu/!site/downloads/sajto/beszeres_mfor_01_29.pdf?PHPSESSID=baf9d7b829f4e7e661f41f78545c2136
Ahogy azonban a fenti táblázatban is látszik, sajnos a régió országai kezdenek megelőzni bennünket, főként Románia és Lengyelország nagy vetélytársunk. Fontos még azt is megemlíteni, hogy Magyarországot nem is igazán ismerik a multinacionális cégek, így nem akkora eséllyel veszik számításba, így egy nagyobb lobbi- és PR tevékenység javíthatná esélyeinket. Ennek okai leginkább a gazdasági környezetben keresendők, míg a korábban országunkat a tág kedvezményeknek, stabil gazdaság és szabályozó- és adórendszer jellemezte, sajnos ezek a mutatók az elmúlt években nagyon leromlottak, ellentétben a versenytársainkkal, akik viszont nagyobb fejlődést könyvelhettek el. (Mozsik, Outsourcing piac, Nem elég angolul tudni)
2.9 Az outsourcing elterjedése Magyarországon, 2002 az outsourcing éve Ahogy az már lenni szokott, a kiszervezés, mint új vállalatirányítási eljárás fogalma, hazánkban néhány év (évtized) késéssel érkezett meg, és főleg a kisebb/közepes cégek szótárában nem mindig található meg. Sokan azonosítják az outsourcingot a munkaerő kölcsönzéssel, amely már viszonylag elterjedtebb nálunk. A magyar cégek leggyakrabban az ügyfélszolgálatot, illetve az informatikát szervezik ki, de már egyre inkább nyitnak az összetettebb folyamataik kiszervezése felé is. Arról sem szabad megfeledkezni, hogy az állam az egyik legnagyobb piac a kiszervezés szempontjából. A közigazgatási szervezetek, főhatóságok kiszervezései szintén hatalmas lendületet adhatnak az outsourcingnak. A hazai outsourcing „gyermekbetegsége” azonban az, hogy a legtöbb cég az outsourcing egyetlen előnyének a költségcsökkentést látja, míg csak kisebb részük a hatékonyságnövelést. A 2002-es év volt, amelytől az outsourcing nagymértékű elterjedésének kezdetét számítjuk. Ebben az évben jelentősen megnőtt az outsourcing szerződéskötések száma, és egyre több kiszervezéssel foglalkozó beszállító jelent meg a piacon.
- 26 -
2.10 Kiszervezés a gazdasági világválság tükrében
A gazdasági világválság hatása az outsourcing iparra rendkívül árnyalt képet mutat. A kiszervezett szolgáltatásokat nyújtó cégek szempontjából a válság jelentős bevételcsökkentést, de legalábbis a növekedési ütem lassulását eredményezheti. Ennek oka, hogy az outsourcing cégek bevételei kizárólag az outsourcing szolgáltatásokból származnak, és mivel ezen belül is nagyjából 30-40% pénzügyi szolgáltatások ellátása (amely jelenleg a leginkább érintett a válságban), jelentős visszaesést mutatkozik ezen a területen. Nagy outsourcing szerződéseket, beleértve a banki szférát, még mindig kötnek, de egyre kevesebbet. A TPI tanácsadó ügynökség felmérése szerint, 2007-ben a pénzügyi szolgáltatások kiszervezésére vonatkozó megállapodások száma 132 volt, összesen 17.9 milliárd dollár értékben, míg 2008-ban első 9 hónapjában ez a szám már csak 101 volt, 10.8 milliárd dollár értékben. Pozitív hír azonban - az elemzők előrejelzése alapján -, hogy azok a bankok, amelyek már alkalmaznak külső kiszervezést, még több tevékenységet bíznak rá a szolgáltatóra, hogy a költségeiket tovább csökkentsék. Más elemzők ezzel szemben az állítják, hogy a folyamatban lévő outsourcing szerződéseket sok esetben leállítják egy időre, vagy egyszerűen visszalépnek a szerződéstől. Az egyik legnagyobb indiai vállalatóriás, az Infosys, éves bevételre vonatkozó előrejelzését 1315%-ra csökkentette, ami összehasonlítva az előző évek átlagosan 30%-os bevételeivel, nem túl bíztató adat. A várakozások azt mutatják, hogy ez a szám még tovább fog csökkeni, köszönhetően az amerikaiak az informatikai szolgáltatásokra fordított költéseinek csökkenésének. Továbbá minden cég a kiadások lefaragására törekszik, így a már meglévő outsourcing szerződéseknek rugalmasságát kihasználva, a mozgatható költségek a lehető legkevesebbre csökkentése lesz jellemző. Ez együtt jár a szerződések átvizsgálásával, racionalizálásával, esetleges újragondolásával. Az indiai cégek viszont válaszul erre, nagy valószínűséggel csökkentik a szerződésben foglalt költségeiket, hogy versenyben maradjanak. A CLSA brókercég 3-5%-os árcsökkentést jelez a következő üzleti évre,a mely 2009. áprilistól kezdődik.
- 27 -
A válság hatása, hasonlóan a többi iparághoz, az outsourcing cégek erőviszonyait is átrendezi. A nagy cégek, amelyek megfelelő likviditással rendelkeznek lehetőséget kapnak a versenytársak, illetve kisebb cégek felvásárlására. Az akvizíciók pedig néhány vállalat megerősödéséhez, és néhány másik „bekebelezéséhez” vezethetnek.(In a pinch, www.economist.com) A kormányok különböző válságkezelő intézkedései is befolyásolják az outsourcing ipar helyzetének alakulását. Amerikában az állam jelentős tőkeinjekciókkal, illetve állami kedvezményekkel igyekszik gazdaságát talpra állítani. Barack Obama, az USA új miniszterelnöke állami befolyással, és adókedvezményekkel igyekszik visszatartani a cégeket attól, hogy egyre több munkát külföldre vigyenek a költségek csökkentése miatt. Mivel India bevételeinek nagy részét az outsourcingot szolgáltató cégek adják, így az állam ár eddig nagy adókedvezményekkel támogatta a cégeket, amelyeket most a válság hatására meghosszabbítottak. (The world is rocky, www.economist.com) Magyarországon is hasonlóak a kilátások. Az Ernst & Young 2009. februárjában közzétett felmérése alapján a költségek csökkentése a fő szempont nálunk is. A 350 hazai nagyvállalat megkérdezése alapján az derült ki, hogy a vállalatok 80%-a már készített széleskörű költségtakarékossági elemzést, 60%-uknál már volt leépítés, és még terveznek is, míg 44%-uk racionalizálta IT kiadásait. A csökkentési stratégiát tekintve a cégek 40%-a gondolkodik a nem alaptevékenységhez tartozó, illetve gyengébben teljesítő üzletág eladását, míg 31%-uk vinné olyan országba a munkát, ahol olcsóbb a munkaerő, és 31% már a kiszervezésen gondolkodik.( A munkaerőn spórolnak a globális vállalatok, fn.hu) A leépítések száma egyre növekszik a globális vállalatoknál. Ez egyben azt is jelenti, hogy a szolgáltató központok az eddig Magyarországon végzett tevékenységet tovább kiszervezik az olcsóbb országok felé. Olyan multinacionális vállalatoknál történtek leépítések, mint a Diageo, ahol 300 emberétől vált meg a cég, és pénzügyi- számviteli szolgáltatások egy részét továbbszervezte Manilába (Fülöp-szigetek), A Flextronics 370 dolgozóját küldte el, míg több, mint 700 ember vált állástalanná az Alcoa két gyárának bezárása után. Az elbocsátások leginkább az autóiparban jellemzők.
- 28 -
3 A kiszervezett informatikai környezet menedzselése
3.1 Miért éppen az informatika? Az informatika az egyik olyan vállalati tevékenység, ami a legkönnyebben kiszervezhető, és egyben a leginkább megéri kiszervezni, emiatt kialakult az a trend, hogy az informatikát szervezik ki a leggyakrabban a vállalatok. Az informatika kiszervezésének kulcstényezői: Nem képezi a vállalati kulcstevékenységek részét (kivéve, ha a vállalat főprofilja az informatikai szolgáltatások nyújtása) Sztenderdizálható folyamatok alkotják Folyamatos fejlesztést igényel, amely tőkeigényes Támogató funkció Távolról is biztonsággal végezhető, mivel nem igényel személyes jelenlétet (remote access) Szakembert igényel, IT-szakemberek alkalmazásának költsége magas Tevékenység optimalizálható (költségek rugalmasabbá tétele) Tehát ahogy, azt már az előzőekben tárgyaltam az informatika kiszervezésénél a cégeket olyan célok motiválják, mint költségcsökkentés, a hatékonyság növelése, és a nagyobb rugalmasság. Ez lehet, hogy az átálláskor plusz ráfordítást igényel, ám hosszú távon úgy vélik, hogy beváltja a hozzá fűzött reményeket. Ehhez természetesen több tényező szükséges. Nemcsak magát a kiszervezést kell megfelelően előkészíteni és lebonyolítani, hanem az átállás után az üzemeltetést is hatékonyan felügyelni és menedzselni.
- 29 -
Kulcs IT tevékenységek, amelyeket kiszerveznek: Programozás, szoftverfejlesztés Géppark üzemeltetése és támogatása Alkalmazásüzemeltetés és támogatás Call Center Help Desk Hálózat menedzselése Szerver karbantartás és menedzselés Adat és fájl kezelés Adattárház kezelése ( IT outsourcing case study, http://www.diamondconsultants.com) A következőkben azt a témakört szeretném részletesen bemutatni, egyrészt a szakirodalom, ezen belül tanulmányok kutatások, másrészt az általam készített felmérést, harmadrészt pedig saját tapasztalatok alapján.
3.2 A kiszervezés előkészítése
3.2.1 Elemzés – a stratégiai döntés, és célmeghatározás A kiszervezés megfelelő előkészítése kulcsfontosságú a vállalat számára. Már ebben a szakaszban eldől, hogy az outsourcing a vállalat számára nyereséges, vagy pedig veszteséges lesz. Amikor egy cég vezetői között felmerül az outsourcing lehetősége, egy rendkívül alapos elemzés kell elkészíteni, annak érdekében, hogy eldöntsék, vajon az outsourcing tényleg megéri-e a vállalatnak. Az elemzés részeként mindenképp fontos megvizsgálni a külső iparági környezetet. Ezen belül a tág környezetet, amely magában foglalja a hasonló iparágakat, és az egyéb területeket is, valamint ezek változásait, tendenciáit és trendjeit. A vizsgálat eszköze ebben az esetben a PESTEL elemzés. Az elemzés során megvizsgáljuk a politikai (Politics), gazdasági (Economy), - 30 -
társadalmi (Social), technikai, technológia (Technological), környezeti (Environment), jogi szabályozás, (Law) tendenciáit.
Az iparági környezet elemzéseként pedig a Porter-i versenyhelyzet modellt alkalmazzuk, így vizsgáljuk: A beszállító alkupozícióját A vásárlók (fogyasztók) alkupozícióját Újonnan piacra lépők fenyegetése Helyettesítő terméket gyártók fenyegetése Versenytársak erejének felbecslése Azonban talán az egyik leghasznosabb módszer a belső fejlesztésre összpontosító elemzés, azaz a benchmarking. Benchmarking: egy állandó és szisztematikus összehasonlítási folyamat, amelynek eredményeként a szervezet felkutatja, és saját gyakorlatába beépíti a nemzetközi vállalkozások leghatékonyabb eljárásait, módszereit és megoldásait. A benchmarking alkalmazásakor meg kell vizsgálni a szervezett által jelenleg alkalmazott megoldásokat, illetve azt, hogy ezek a tényezők jelenleg mennyire hatékonyak, és megfelelőek a vállalat versenyképességének szempontjából, majd ezt érdemes összemérni a versenytársak, illetve a hasonló nagyságú és tevékenységi körrel rendelkező cégek megoldásaival. A benchmarking további előnye, hogy a cég üzleti folyamatait jobban megismeri, és el tudja helyezni magát a versenytársak között. (Marosán, 2006) Könnyebben azonosítja a kulcstevékenységeket, ami az outsourcing döntésének alapköve, azaz így átlátható, hogy melyek azok a nem kulcstevékenységek, amelyek kiszervezésével nagyobb hatékonyságot tud elérni, valamint fokozza a vállalat versenyképességét. Tehát, ha a vizsgálat azt mutatja, hogy a versenytársnál ezek a folyamatok hatékonyabban működnek, akkor ezt megéri átvennie a vállalatnak. Elképzelhető, hogy a vállalatvezetésben fel sem merül a kiszervezés lehetősége, azonban a benchmarking lefolytatásával, ez könnyen megváltozhat.
- 31 -
Esetünkben, ha egy cég azt látja, hogy a versenytársa az informatikai folyamatok kiszervezésével sokkal hatékonyabb, illetve versenyképessége javult, akkor mindenképp megéri elgondolkodni ennek a „lemásolásáról”. A tevékenység kiszervezésének kérdése minden esetben stratégiai döntés. Azonban csak akkor mondhatjuk „jó döntésnek”, hogyha ez az egész cégvezetés egységes döntése, az elemzések és a kitűzött célok alapján, amely nem pedig a piac változása miatt a vállalatra rákényszeríttet és esetleg elkapkodott döntés eredménye. A stratégia döntés három legfontosabb szempont alapján vizsgálható: 1. Megfelelőség: annak vizsgálta, hogy az adott stratégia alternatíva megoldást nyújt-e az elemzés során felvetődött problémákra? 2. Megvalósíthatóság: annak vizsgálata, hogy az adott stratégia megvalósításához rendelkezésre állnak-e a szükséges feltételek? 3. Elfogadhatóság: annak vizsgálata, hogy a meghatározó érdekcsoportok számára elfogadható-e az adott stratégia (Marosán, 2006) Tehát ezt a három kérdést a vállalatnak mindenképp fel kell tennie, mielőtt a kiszervezésbe belevág. Amennyiben az elemzés azt mutatja, hogy a vállalat nagyobb versenyképességet, költségcsökkenést, illetve a hatékonyság növelését tudja elérni az informatika kiszervezésével, akkor az első kérdésre mindenképp pozitív a válasz.
A megvalósíthatóság vizsgálatakor meg kell vizsgálni, hogy milyen feltételekre van szükség ahhoz, hogy az informatika kiszervezhető legyen. Ezt a kérdést több tényező is befolyásolja. Elsősorban gondolni kell a kiszervezés költség vonzatára. Ahogy azt az előzőekben említettem, az outsourcing kezdetben nagyobb ráfordítást igényel, mint előtte. Ez adódik abból, hogy a folyamatokat mielőtt még kiszervezzük sztenderdizálni kell. A sztenderdizálás nem más, mint a munkafolyamatok egységesítése, leszabályozása, „uniformizálása”, amely a folyamatok optimalizálása eredményeképpen jön létre, azaz a munkafolyamatok hosszát, a lépések sorrendjét, a felhasznált erőforrásokat a leghatékonyabban allokáljuk, illetve mérőszámokat rendelünk hozzá. A mérőszámok fontosságáról még a későbbiekben több szó is esik. - 32 -
Fontos vizsgálni, hogy van-e egyáltalán, és fel tudunk-e szabadítani megfelelő erőforrást (szakembert) a változás kialakítására és menedzselésére. Gyakran alkalmazzák a cégek a külső tanácsadók szakemberek bevonását, minden a kiszervezés projekt, mind a változásmenedzsment kezelésére. A harmadik kérdés arra vonatkozik, hogy a vállalat képes-e a döntést elfogadtatni. Első körben természetesen (ha nem a felső vezetés szorgalmazz a kiszervezést), a felső vezetésnek kell az „ügy” mellé állnia. Ilyen volumenű, és ekkora változással járó döntések csak felülről jöhetnek, e nélkül már eleve kizárt a folyamat sikeressége. Ha ez megvan, akkor viszont a dolgozókkal kell elfogadtatni a döntést. Egy kiszervezés következtében rengeteg ember veszítheti el állását, amely döntés a munkamorálra, az ottmaradt dolgozók lojalitására rendkívül negatív következményekkel járhat. Kijelenthető, hogy a kiszervezés emberi vetületeinek menedzselése, a változásmenedzsment részeként az egyik legfontosabb tényező a kockázat kezelésben. Minden esetben nagyon alaposan elő kell készíteni a kiszervezés bejelentését, felkészülve a várható reakciókra a dolgozók részéről, természetesen a HR (humán erőforrás részleg) bevonásával.
Nézzük meg, hogy az egyik legnagyobb cég, az IBM, amely világszerte több szolgáltatási központ kialakításában és az implementáció megvalósításában vett részt, milyen tényezőket tart a legfontosabbnak az outsourcing előkészítésekor. A módszertanunk legfontosabb ismérvei: Megvalósíthatósági tanulmány támassza alá a döntést Teljes mértékű felsővezetői támogatás megléte és megtartása Világos teljesítménymutatók Egységes folyamatok Egységes számítástechnikai platform Körültekintő transzformáció Folyamatos és igen szigorú változásmenedzsment és kommunikáció (Az IBM módszertana, www.ibm.hu)
- 33 -
Amennyiben a stratégai döntés megszületett a vállalatnak a várható előnyöket stratégia célként kell megfogalmaznia. A stratégia célok a törekvések irányát jelölik. A jövőre vonatkozó, számszerűsített szándékot fejezi ki. A célok megmutatják, hogy milyen irányba akar a vállalat elmozdulni. A kiszervezés stratégia és operatív cél egyben. Stratégia cél, mivel hosszabb távra érvényes pénzügyi mutatókat tartalmaz, illetve fontos, hogy mindig eldönthető legyen az, hogy az adott időszakra elérték-e vagy sem. Azonban operatív cél is, mivel a vállalat működésére vonatkozik, és szinten eldönthető, hogy elérték-e, vagy sem. A kiszervezés ebben az esetben a vállalat stratégia célja, és fontos már az elemzés során számszerűsítve meghatározni, hogy milyen pénzügyi és hatékonysági célokat akarunk vele elérni, mivel ez biztosítja, hogy az outsourcing sikeressége eldönthető legyen. A jó célmeghatározás elvei: A cél legyen konkrét, egyszerű, világos Eredményre vonatkozzon, ne cselekedetre Mérhető legyen, vagyis egyértelműen eldönthető, hogy elértük-e vagy sem Határidő és felelős hozzárendelése Kihívást jelentő, de megvalósítható legyen Elfogadható legyen azok számára, akiknek végre kell hajtani (Marosán, 2006)
3.3 A megfelelő outsourcing partner (ill. ország) kiválasztása Amennyiben meghoztuk a végső döntést a kiszervezés mellett, és döntésünk élvezi mind a menedzsment, mind a dolgozók támogatását, akkor jön a következő nehéz feladat, a megfelelő partner kiválasztása. Mivel a kiszervezés általában hosszú távú partnerséget jelent ügyfél és szolgáltató között, ezért a megfelelő partner kiválasztására nagy hangsúlyt kell fektetni. A döntés azért is nehéz, mivel az IT szolgáltatásokat nyújtó cégek az elmúlt időszakban az IT outsourcing térnyerésének következtében gomba módra szaporodtak és gyakran csak kis különbségek vannak köztük.
- 34 -
Ezen kívül nemcsak, hogy rengeteg ország közül választhatunk, hanem a szolgáltatási területek között is jelentős választék létezik. Mindenképp több beszállítót érdemes versenyeztetni, ez lehetőséget ad arra, hogy a beszállítók harcba szálljanak cégünk kiszervezett informatikájának elnyeréséért, mindent megtesznek és így akár nagyobb árkedvezményeket is elérhetünk, ha a cégek egymásra licitálnak. Ezt nevezzük tenderezésnek. A tenderezés az a tevékenység, amelynek során a beruházó az alkalmasnak ítélt vállalkozók köréből kiválasztja azt a vállalkozót, akivel majd a szerződést megköti (a későbbi tárgyalások alapján). A tenderezési eljárás lehet nyílt, vagy zártkörű. A nyílt tenderezés általában a közszférában használják, lényege, hogy az ajánlatbenyújtás nincs előzetes minősítés megszerzéséhez kötve, bárki nyújthat be ajánlatot, míg a zárt tendernél csak a közvetlenül felkért vállalkozók tehetnek ajánlatot. A zártkörű formán belül van még szelektív, vagy meghívásos. Az outsourcing szerződéseknél általában a meghívásos formát választják. Ebben az esetben a beruházó a - már megismert – paramétereinek közlésével kér fel ajánlattételre kb. 3-5 (vagy 23) vállalkozót. A megrendelő és a vállalkozó a tenderdokumentációt a tárgyalások során az árral együtt közösen alakítja ki. (XXV. Országos Tudományos Diákköri Konferencia Közgazdaságtudományi szekció 2001.) Fontos, hogy amennyiben a cégünk egy nagyobb vállalat, így a kiszervezési szerződés megkötése a beszállítónak nagy bevételt jelent hosszú időre, és ez esetlegesen visszaélésre, vagy korrupcióra adhat okot, ami sajnálatos módon Magyarország egyik sajátossága. Tehát a vállalathoz teljes mértékben szolidáris emberre/emberekre kell bízni a beszállítókkal történő egyeztetést. Másrészt fontos kihangsúlyozni, hogy mindenki egyenlő esélyekkel indulhat. A partner kiválasztásakor egy kritériumrendszert érdemes felállítani, így egy egységes szempontrendszer alapján rangsorolni lehet a beszállítókat. A partner kiválasztásakor az alábbi szempontok a legmeghatározóbbak: Beszállító hírneve és referenciái Költségek Szakértelem Iparági tapasztalat - 35 -
Meglévő, vagy korábbi üzleti kapcsolat Rugalmasság Minőségügyi igazolások Piaci pozíció Földrajzi elhelyezkedés és kulturális különbségek A vállalat mérete Az outsourcing partnerség nemcsak egy, a megszokott ügyfél-beszállító kapcsolatok között. Az outsourcing partner munkája olyan, mintha a cég saját szoláltatásának a kibővítése lenne. Mivel az outsourcing partnerség a bizalomra épül, így az egyik legfontosabb tényező a beszállító választásában. A beszállító referenciái az a tényező, amely lehetővé teszi, hogy egy megelőlegezett bizalom alakuljon ki, ezért is nagyon fontos. A cég jelenlegi, illetve előző üzleti kapcsolatokból következtethetünk arra, hogy az adott cég, mennyire dolgozik jól. Ha az ügyfélkörében nagy múltú, illetve a miénkhez hasonló cégek vannak, akkor jó eséllyel indul. Emellett világosabb képet kapunk, ha megkérdezzük az ügyfélkörében lévő vállalatok egyikének vezetőjét, hogy mennyire vannak megelégedve a céggel. A kisebb cégeknél főleg a költsége nagyon számítanak. Egy nagyobb vállalat – feltételezve, hogy a magas díjakhoz megfelelő szolgáltatás is társul, inkább hajlamos ezt kifizetni, mint egy kisebb cég. Az iparági szakértelem szintén kulcsfontosságú a cég méretétől függetlenül. Hiába van a cégnek a pénzügyi szolgáltatások kiszervezése területén nagy szakértelme, ha az IT szolgáltatások terén még kezdő. Ez különösen az informatikára igaz, mivel az informatika annyira összetett és szerteágazó, hogy csak olyan cég tud megfelelő, magas színvonalú IT szolgáltatást nyújtani, amely nagy iparági tapasztalattal és szakértelemmel rendelkezik. A cégek szívesebben választanak olyan beszállítót, akivel már kialakítottak egy jól működő üzleti kapcsolatot. Ennek több oka is van: egyrészt már kialakult a bizalom, ismeri a két cég egymás folyamatait, így kifejezetten a cégre specializált megoldásokat tud nyújtani. Gyakran előfordul, hogy a cégek egy területet részben már kiszerveztek, de ha elégedettek az outsourcing partnerrel, akkor egyre több mindent bíznak rájuk. A rugalmasságot a cégek szintén nagyra értékelik. Ez főleg azért is fontos, mert egy cég informatikai költségei gyakran változnak. Ha egy új szolgáltatási területre akar betörni az ügyfél, az újfajta IT támogatást igényel, míg ez fordítva is igaz. Egy esetleges piac feladásával, vagy esetleg csak költségcsökkentési szempontoktól vezérelve az IT támogatás igénye - 36 -
jelentősen lecsökkenhet, így ideális eseten kevesebb pénzt is kell fizetnie a cégnek, amennyiben az outsourcing partner rugalmas. Előfordulhat az is, hogy a beszállító nem hajlandó lemondani a fix IT támogatási költségről. Így a kiválasztáskor ezt a tényezőt is figyelembe kell venni. A minőségügyi igazolások (ISO tanúsítványok) pár évvel ezelőtt még piaci előnyt jelentettek azoknak a cégeknek, akik rendelkeztek vele. Mára azonban ez inkább alapkövetelménnyé vált. Tehát ez ma már egy jogos elvárás a cégek felé. A kulturális különbségek természetesen offshore outsourcing alkalmazásakor jelentősek. Ilyenkor érdemes mérlegelni az eltérő kultúrából, más időzónából, nyelvi korlátokból eredő nehézségeket is, nemcsak az alacsony költségekben jelentkező előnyöket. Tehát érdemes mérlegelni, hogy egy külföldi, más kultúrkörben lévő beszállító dolgozói tényleg képesek lesznek-e ugyanazt a színvonalat nyújtani, mint a cég jelenlegi munkatársai. A földrajzi elhelyezkedés is ehhez a témakörhöz tartozik, bár az IT támogatásnál ez nem annyira jelentős, ám mégis vannak olyan cégek, akik előnyben részesítik a személyes kapcsolattartást, illetve ez azért néhány típusú munkánál elengedhetetlen (pl. az „end user support”, azaz a kábelezés, gépek beállítása).( How to choose the right IT outsourcing provider? www.cio.com) A piaci pozíciót mind a kis- és középvállalatoknál, mind a nagyvállalatoknál érdemes vizsgálni. Ha egy nagyon erős piaci pozícióban lévő vállalatot választunk beszállítónak, felmerül annak a veszélye, hogy ha mi nem vagyunk benne a legnagyobb ügyfelek körében nem kapunk akkora figyelmet és támogatást, mivel csak „kis halak” vagyunk a többi nagy ügyfél között. Ugyanez igaz a rugalmasságra is. A nagy informatikai beszállítók, pont a nagyságuk miatt kevésbé rugalmasak a kis ügyfelekkel szemben. Míg ha esetleg egy kis céget választunk, akinek mi vagyunk a nagy ügyfél, mindent megtesz azért, hogy elnyerje a bizalmunkat és elégedettségünket, további nagy munkák reményében. Itt viszont felmerül az a kockázat, hogy egy kis cég nem biztos, hogy a növekvő igényeinket maradéktalanul ki tudja elégíteni, mivel gyakran nem áll mögötte a megfelelő infrastruktúra ennek megvalósításához.
- 37 -
3.4 Az outsourcing szerződés
Az outsourcing szerződést (másként „master service agreement”)az egész outsourcing sikerének kulcstényezőjeként értékelik a szakértők, hiszen vitás kérdések rendezésénél ez az elsődleges forrás, amelyre hivatkozni lehet. Miközben mindkét fél természetesen a számára leginkább előnyös megállapodást szeretne kötni, mégis a hosszú távú üzleti kapcsolat fenntartása érdekében törekedniük kell egy mindkét fél számára előnyös („win-win) megállapodásra. Mivel ahhoz, hogy a hagyományos értelemben vett outsourcing igaz előnyei megmutatkozzanak, kell egy bizonyos idő, amíg az ügyfél és a beszállító is átáll az új helyzetre. Ez gyakran – a kiszervezett tevékenység komplexitásától függően – akár 1-2 év is lehet, így az outsourcing szerződéseket általában hosszabb időre kötik (3-10 év). Így van ez az informatikában is. Emiatt legyen az offshore, vagy near-shore szerződés alapos átgondolást, és a felek számára jól átlátható megszerkesztést igényel. Nem mindig elég az outsourcing szerződést a cég ügyvédeire, illetve a felső vezetésre bízni, gyakran érdemes bevonni külső szakértőt is, aki képes észrevenni a szerződés esetleges buktatóit, vagy nem egyértelmű részeit. A következőkben ismeretem, hogy mik az IT outsourcing szerződések legfontosabb jogi aranyszabályai: A felek a szerződés tárgyát pontosan határozzák meg. Tehát le kell világosan fektetni a szerződésben, hogy mik azok a szolgáltatások, tevékenységek, amelyeket innentől kezdve az outsourcing partner fog biztosítani. „Am I satisfied? I think so, but I really don’t know how to measure it.” Manager, corporate IT department A mérési módszerek, teljesítményindikátorok, azaz a szolgáltatás szintek meghatározása kulcsfontosságú az outsourcing szerződés megkötésekor, angolul Service Level Agreement-nek, vagyis SLA-nak nevezzük. Ezek a szerződéses garanciák, amelyek az egyes tevékenység elvégzésére vonatkozó garanciákat, rendelkezésre állási időket biztosítják. Itt határozzák meg, hogy az egyes tevékenységhez milyen prioritások tartoznak. - 38 -
Például, egy teljes hálózati leállást, amelynek a legmagasabb a prioritása, mondjuk három óra alatt kell elhárítania a beszállítónak, míg egy dolgozó szoftver problémáját, 8 óra alatt. Tehát fontos, hogy minden informatikai tevékenységet kritikusságuk szerinti sorrendbe állítsunk, és ez alapján kérjük a rendelkezésre állást. A mérési módszereknek egyébként is kiemelt fontossága van, hiszen ez alapján mérjük, hogy a beszállító teljesítette-e a szerződésben vállalt kötelezettségét, mind időben, mind pedig az elvárt szinten. Teljesítménymutatók nélkül nincs értelme az outsourcingnak, mert nem lehet mérni a sikerességét. Ez segít a beszállítói kapcsolatok folyamatos ellenőrzését, fejlesztését. A havi statisztikákból sok tényezőre lehet következtetni, amely a folyamatos fejlesztést teszi lehetővé. A kiszervezett szolgáltatás mérésében egyre inkább szigorítanak a cégek, mivel rájöttek arra, hogy az outsourcing annyira komplex folyamat, hogy folyamatos figyelmet és ellenőrzést kíván a menedzsment részéről. A következő mérési tényezőket használják a cégek leggyakrabban az informatikai beszállítók hatékonyságának mérésére: Szolgáltatás időben történő elvégzése Költséghatékonyság Dolgozói elégedettség Minőségi munkavégzés Rendszerek stabilitása (Global IT Ousoursing Study, www.diamoncluster.com) Viszont abban már jelentős eltérések mutatkoztak a vállalatoknak, hogy a felülvizsgálatokat mennyire folyamatosan követik. Van, aki a méréseket havonta, vagy még gyakrabban végzik, néhány cég negyedévente, de van olyan is, hogy félévente, évente, vagy csak akkor, ha épp szükség van rá. Érdemes kitérni arra is a szerződésben, hogy melyik fél végzi el a vizsgálatot, hiszen ez is akár visszaélésekre is adhat lehetőséget, hiszen az ügyfél nem mindig tudja ellenőrizni a partner által közölt adatok valóságtartalmát. Azonban nem elég csak mérni a szolgáltató teljesítményét, hanem egyértelművé kell tenni a kártérítési felelősséget is és ezt pénzügyi kártérítés formájában meghatározni, azaz a szolgáltató által fizetendő költséget a szerződésben meghatározott %-kal csökkenteni, amennyiben a - 39 -
szolgáltatás nem a szerződésben meghatározott feltételeknek megfelelően teljesül. Ez jelentheti azt, hogy a szolgáltatás nem teljesült, részben teljesült, vagy nem a megfelelő időben, illetve az elvárt színvonalon teljesült. Ehhez meg kell határozni természetesen az egyes szolgáltatásokhoz tartozó felelősségi köröket is. Mindezt pontosan a szerződésben meg kell határozni, mégpedig egyértelműen, mert különben a vitás kérdések hosszú egyeztetést, esetleg bírósági beavatkozást is igényelhetnek. A szerződésben ez is egy nagyon érzékeny terület, mivel a szolgáltatás elvégzését sok külső tényező befolyásolhatja, és emiatt a beszállító számára is egy vállalható egyezséget kell kötni. A biztonságtechnikai kérdések egyeztetése. Mivel az ügyfél össze adatának („b backup”) mentését a kiszervezett partner végzi, így a különböző adatokhoz megfelelő biztonsági szolgáltatásokat is rendelni kell. Tehát meg kell határozni a mentések gyakoriságát, módját, a tárolás idejét és az ehhez kapcsolódó költségeket (ez elég jelentős szokott lenni). Gyakran a kritikus rendszereknél nemcsak a helyreállítás, illetve mentések menedzselését, hanem katasztrófa tervet is nyújt az outsourcing cég („d disaster recovery – DR”) többletköltség ellenében. Ez különösen a nagy cégek kritikus szolgáltatásainál elengedhetetlen. Például a rendelésfelvétel leállása a legforgalmasabb időszakban egy informatikai leállás miatt, nagy üzleti kiesést tud okozni a cégnek. Ilyenkor szükség van egy katasztrófa forgatókönyvre is. Ilyen megállapodás keretében az IT outsourcing partner a cég számára fenntart egy úgynevezett DR-site-ot, azaz egy olyan irodahelyiséget, amely arra szolgál, hogy szükség esetén a cég pár óra alatt (a szerződésben meghatározottak szerint) itt tudja folytatni az üzletmenetet. (Kriston, 2002) Megegyezés a cég hardver eszközeinek, licenszeinek tulajdonlásáról és dokumentációjáról. Gyakran az outsourcing szerződés megkötésekor a cégek dönthetnek arról is, hogy a hardvereszközök egy részét a partnernek átadja. Ilyenkor az eszközök vagy átkerülnek a beszállító tulajdonába, tehát megvásárolja őket, vagy csak az üzemeltetést veszi át, tehát a szervízelési teendőket látja el. Egy nagyobb cégnél különösen nagy hangsúlyt kell fektetni a dokumentációra. Mivel az üzemeletetése ki van szervezve, ezért fontos elkerülni azt a helyzetet, hogy a cég ne tudja nyomon követni, hogy milyen tárgyi eszközökkel rendelkezik, mivel nincs jól dokumentálva. A szerver szoba pontos leírása is kulcsfontosságú.
- 40 -
Fontos még az is, hogy ha az outsourcing partner esetlegesen néhány szolgáltatást maga is más beszállítóval végeztet, akkor a vállalatoknak át kell vizsgálniuk a harmadik féllel kötött szerződéseket is, amennyiben az hatással van az informatikára. A nap munkavégzés módjáról („ways of working”) is szót kell ejteni a szerződésben, lehetővé téve a munka zökkenőmentes végzését. Az ügyfél és szolgáltató megállapodik a kommunikációról és gyakoriságáról, a szervezeti és döntési hierarchiáról, az üzleti folyamatok menedzseléséről, általában az ITIL elvek alapján – úgymint, incident management, change management, problem management -. Az emberi erőforrás menedzsment pedig szintén a szerződést részét kell, hogy képezze. Ha kiszervezéskor a beszállító átvesz a cégtől embereket, akkor ennek munkajogi aspektusait is le kell fedni a megállapodásban. (Guide to a Perfect Outsourcing Offshore Deal, www.cio.com) Amennyiben offshore IT-outsourcingról beszélünk, ami szintén egyre elterjedtebbé válik, a szerződésbe a fentiek mellett még néhány egyéb tényezőt is bele kell foglalni a távolság és a külföldi országgal való együttműködés miatt.
Mire kell figyelni szerződéskor a külföldi országban lévő IT outsourcing cég esetében? Szellemi termékekre vonatkozó jogszabályok: ahány ország ezt annyiféleképpen kezelik, vannak országok ahol szigorúan szabályozzák a védelmét (pl.: Írország), van ahol szinte egyáltalán nem (pl.: Kína). Bele kell venni a szerződésbe, hogy szerződésszegés esetén melyik ország törvényei szerint járnak el, hiszen ez is nagyban függ az adott ország törvénykezési szokásaitól. Ilyenkor javasolt a szerződő országnak a saját igazságszolgáltatását választani, mivel külföldi országban pereskedni elég komplikált. Az ügyfél cég biztonsági és ellenőrzési, auditálási tevékenységek elvégzésének jogát bele kell foglalni a szerződésbe, illetve, hogy melyik cég fogja ezt végezni Különböző szerződésformát kell használni az offshore outsourcing szerződésekhez, mint az onshore-hoz. Az azonos szerződés használata rengeteg jogi vitához vezethet. (Az outsourcing szerződések sajátos vonásai, www.jogiforum.hu)
- 41 -
3.5 A kiszervezés megvalósítása Az outsourcing, annak ellenére, hogy egy normál értelemben vett projekten túlmutat, mégis a projektmenedzsment alapjaira épül, és a módszerek is nagyjából megegyeznek a lebonyolításakor. Gyakran az általános projektmenedzsment módszereken kívül a cégek saját projektmenedzsment metodológiát használnak. A projektcsapat a stratégia döntés meghozatala után alakul meg. A döntés a felső menedzsmenttől jön és ők szponzorálják, illetve felügyelik a folyamatot. Az előzőekben tárgyalt elemzés és szerződéskötést már a projektcsapat végzi.
3.5.1 A projekt fázisai Mi a projekt? „A projekt egy egyszeri, fejlesztés jellegű, innovatív tartalommal rendelkező, műszakigazdasági tevékenységből álló beruházási feladat – tervezési, szervezési, előkészítési, végrehajtási, üzembe helyezési, üzemeltetési, stb. tevékenység.” (Anwar Mustafa, Budapesti Gazdasági Főiskola, Magyar Tudomány Napja, 2003) 1. Kezdeményezési (koncepcionális fázis) A program kezdeti fázisában még rengeteg különböző ötlet és vélemény van a kiszervezés céljával, tartalmával és megvalósításával kapcsolatban. Itt tekintik át a projekt hátterét. A projekt ezen fázisa hivatott az ötletek elbírálására és kiválasztására, ezenkívül az putsourcing költségadatainak feltárása, az ehhez szükséges időtartam tervezése, majd és egy végső dokumentumba olvasztására, amely a projektjavaslat lesz. Ezt egy megvalósíthatósági tanulmány támasztja alá, amelynek elkészítése, szintén a projektcsoport feladata. 2. Tervezési fázis A projekt tervezési fázisában történik a célok definiálása és a projekt csapat létrehozása, amely a következő szereplőkből áll: Támogató (szponzor) Megrendelő (ügyfél): ebben az esetben a vállalat maga
- 42 -
Érdekelt, érdekeltek Projektmenedzser Projekt team Itt történik még az erőforrások ütemezése, illetve az előrehaladási, ellenőrzési tervek készítése, illetve az üzleti terv elfogadása is. 3. Végrehajtási (implementációs fázis): Itt történik meg az outsourcing folyamatának előre megtervezett végrehajtása, a szerződés megkötésével együtt. A megfelelő partner kiválasztása után egy szerződéstervezet készül, amely a tárgyalások során még változik, a két különböző érdek ütköztetése eredményeként, majd a végső szerződést a tárgyalások befejezésével írják alá. A folyamatok üzemeltetésének átvétele az outsourcing partner által, illetve az ezzel együtt járó operatív folyamatok üzembe helyezése is itt történik. Az előrehaladás folyamatos nyomon követése, illetve szükség szerinti revíziója. Azt az állapotot, amikor az informatika már üzemszerű működtetés alatt áll a külső cég által, Busines As Usual-nek (B BAU-nak) nevezzük. (Rob Hadfield: A brief history for outsourcing, http://scm.ncsu.edu/public/facts/facs060531.html)
Az átadás alatt alapvető fontosságú, hogy a folyamatos üzemeltetés továbbra is zavartalanul folyjon és se a szolgáltatás színvonala ne sérüljön. 4. Lezáró, befejező fázis A projekt lezárása, a dokumentációk archiválása a későbbiekre nézve hivatkozási pontként. A nyomon követési feladatok meghatározása és a projekt kiértékelése, a tanulságok levonása. A projektcsapat feloszlása.
3.6 Üzemeltetés – Service Delivery A kiszervezett szolgáltatóval történő kapcsolattartás hatékony menedzselése sokkal nagyobb hangsúlyt kapott az utóbbi néhány évben. Ez köszönhető annak, hogy a cégek lassan túljutnak a kezdeti tanulási fázison, az első hosszabb távú outsourcing szerződések most járnak le.
- 43 -
A tapasztalatok pedig azt mutatják, hogy szükség van az outsourcing beszállítókkal való kapcsolattartás folyamatos menedzselésére. A vállalatoknál azt a területet, amely a kiszervezett informatikai beszállító kapcsolatát menedzseli általában „Service Delivery”-nek (magyarul leginkább üzemeltetés biztosításnak fordítható) nevezzük. Mivel én jelenleg pont ezen a területen dolgozom egy multinacionális vállalatnál5, így erre a területre van a legnagyobb rálátásom. A vállalat teljes informatikai tevékenységét 5 évvel ezelőtt egy szintén multinacionális vállalathoz szervezte ki. A vállalat minden nagyobb üzleti egységében kialakított egy Service Delivery területet. Az itt dolgozók az informatikai szolgáltatások megfelelő minőségéért felelősek, illetve ők azok, akik tartják a kapcsolatot a kiszervező cég képviselőivel és egyben ők az összekötő kapocsként működnek a dolgozók és az informatikát szolgáltatók között. Fontos megjegyezni, hogy ők nem informatikusok, hanem koordinátorok inkább.
3.7 Az IT outsourcing menedzselése az ügyfél oldaláról - saját kutatásom alapján
A Service Delivery terület menedzselése nagyon összetett és nehéz feladat. A nehézsége pont abban rejlik, hogy a nem Service Delivery az, aki az informatikai feladatokat ellátja, mégis a dolgozók felé ők a kapcsolattartók, és ők felelnek azért, hogy minden megfelelően működjön, annak ellenére, hogy a konkrét munkát nem ők, hanem az outsourcingot szolgáltató cég végzi. A különböző országokban - ugyanúgy a Service Delivery területen dolgozó kollégáimat kérdeztem meg arról, hogy ők, hogy látják, milyen nehézségekkel kell megküzdeniük munkájuk során a kiszervezett informatikai környezetben.
5
A vállalatot (az információk bizalmassága miatt) nem nevezhetem meg.
- 44 -
A felmérés négy részből állt.6 Az első részben megkérdeztem, hogy mennyire elégedettek az IT outsourcingot szolgáltató cég munkájával az egyes területeken. A következő részben azt vizsgáltam, hogy az előzőekben taglalt menedzsment tényezőket milyen fontosságúnak értékelik az outsourcing beszállítókkal való együttműködésnél. A harmadik részben arra voltam kíváncsi, hogy mik a legfontosabb kulcstényezők, amelyek befolyásolják az outsourcing sikerességét. Majd a negyedik részben arra kértem őket, hogy írják le tapasztalataikat, véleményüket az IT outsourcing menedzseléséről. A felmérést összesen 30-an töltötték ki, több országból, többek közt Anglia, Írország, Skócia, Oroszország, Spanyolország, USA. Elsősorban az adott cégem informatikájának menedzselésének sajátosságait vizsgálom, de ezt kiterjesztve általánosságban is beszélnék a kiszervezett informatikai környezet egyes buktatókról, és nehézségeiről, illetve, hogy mi áll a problémák hátterében.
3.7.1 Ügyfél-elégedettség Az első részben az ügyfél-elégedettséget vizsgáltam. Arra a kérdésre, hogy a válaszadó mennyire elégedett az adott tényezővel, a következő válaszokat lehetett adni: nagyon elégedetlen, elégedetlen, épphogy elmegy, elégedett, vagy nagyon elégedett. Az alábbi tényezőket vizsgáltam a beszállító munkájának vizsgálatakor: A beszállítók munkájának minősége, színvonala A beszállítók hozzáállása, segítőkészsége A szolgáltatás felülvizsgálatára összehívott tárgyalások hatékonysága A kiszervezett beszállítók értik a cég céljait 6
Lsd. A mellékletben található kérdőívet, vagy a következő linken online is elérhető: http://www.surveymonkey.com/s.aspx?sm=EOYMz1x5YAOsUW2J9tV69Q_3d_3d
- 45 -
Az infrastruktúra színvonala A beszállítók szakértelme Végfelhasználók támogatásának minősége (End User Support) A partnerek törekvése a szolgáltatási szintek betartására Az outsourcing partnerek hibaelhárításának minősége (incident management) A partner kollégák projekt menedzsment képességei A kiszervezés költségei A beszállítók törekvése arra, hogy a Service Delivery-vel hatékony kapcsolatot alakítsanak ki Beszállítók proaktivítása A panaszok kezelési módja A beérkezett válaszok alapján az elégedettség a kiszervezett informatikai beszállítók munkájával a cégnél nagyon alacsony. A leginkább negatív besorolást a beszállítók által nyújtott szolgáltatások költsége kapta. Itt a válaszadók mintegy 35%-a nagyon elégedetlen az outsourcing partner áraival, míg 25% elégedetlen és senki nem adott olyan választ, hogy nagyon elégedett. Ez összefüggésbe hozható a szolgáltatás színvonalával. Arra ugyanis, hogy mennyire elégedett a szolgáltatás színvonalával, a válaszadók 50%-a mondta, hogy épphogy elmegy és ezzel szemben 35%-uk elégedett, míg 10%-uk volt azoknak a száma, akik elégedetlenek. Mivel egy nagy cégről beszélünk, valószínűsíthető, hogy a nagy költséget nem bánná annyira a cég, amennyiben ehhez megfelelő színvonal is járul. Itt sajnos a szolgáltatás színvonalával sem igazán elégedettek a dolgozók. 8. sz. ábra A kiszervezett informatikai szolgáltatások költsége
elégedett 20%
nagyon elégedett 0% nagyon elégedetlen 35%
épphogy elmegy 25% elégedetlen 20%
- 46 -
A poraktivitás a másik olyan tényező, amit hiányként jelöltek meg a Service Delivery kollégák. A válaszadók 40%-a elégedetlen a beszállítók proaktivításával., sőt 25%-uk nagyon elégedetlen. Világosan látszik a felméréséből, hogy az outsourcing partnerek nem igazán törekednek az ügyfél, vagyis cégünk elkápráztatására, így a folyamatok optimalizálására, fejlesztésére sem. A proaktivítás az egyik olyan tényező, amellyel következtetni lehet arra, hogy az outsourcing partner mennyire elkötelezett és törekszik a céggel való együttműködésre, és próbálja a cég igényeit minél inkább kielégíteni.
9. sz. ábra A beszállítók proaktivitása elégedett 10%
nagyon elégedett 0%
nagyon elégedetlen 25%
épphogy elmegy 25%
elégedetlen 40%
A megkérdezettek a leginkább a beszállítók szakértelmével (10,5 %-uk nagyon elégedett, illetve 42,1%-uk elégedett), az infrastruktúrával, és a hibaelhárítás menedzselésével voltak megelégedve. A többi tényezőre (a beszállítók hozzáállása, az SLA-k betartása, panaszkezelés) általában az épphogy elmegy választ jelölték be a legtöbben. Ezek a tényezők arra utalnak, hogy a beszállító ért ahhoz, amit csinál és nagy tapasztalat is áll mögötte, ám összességében mégsem megfelelő a szolgáltatás minősége a cég számára.
- 47 -
Ennek okát abban látom, hogy az outsourcingot végző cégek viszonylagos monopolhelyzetében vannak a mi esetünkben, mivel a szerződést már jó pár éve megkötötték, így a cég nem törekszik megfelelő mértékben az ügyfél, azaz cégünk elégedettségének fenntartására.
3.7.2 Legfontosabb tényezők a hatékony IT üzemeltetésben
A második részben azt vizsgáltam, hogy a kollégák melyik tényezőket tartják a legfontosabbnak az informatika sikeres működtetéséhez. Arra a kérdésre, hogy mennyire tartják fontosnak az alábbi tényezőket, a következő válaszokat lehetett adni: egyáltalán nem fontos, nem fontos, részben fontos, fontos, nagyon fontos. Az alábbi tényezőket vizsgáltam itt: A beszállítók hatékony menedzselése Személyes kapcsolat kialakítása a beszállítókkal Legyen egy tiszta és egyértelmű outsourcing szerződés A beszállítók teljesítményének folyamatos mérése Az outsourcing szerződés rendszeres felülvizsgálata Megkövetelni a beszállítóktól a megállapodás szerinti szolgáltatási szintek betartását Ugyanolyan vállalati hierarchia legyen a kiszervező cégnél, mint a kiszervezést végző cégnél Megállapodni egy adott bírságban, amennyiben a beszállítók nem tartják be az SLA-t Annak elkerülése, hogy a beszállítónak túl nagy hatalma legyen Felelősségi körök tisztázása Pontos és tiszta számlázás Világos és mindenre kiterjedő dokumentáció (pl.: szerver szoba, folyamatok) Ügyfél-elégedettségi felmérések rendszeres készítése a dolgozók körében (az informatika minőségére koncentrálva) „minden megoldható” hozzáállás a beszállítók részéről (ügyfél központú szolgáltatás)
- 48 -
Rugalmas hozzáállás a beszállító részéről bizonyos ad-hoc felmerülő problémák, kérések esetén A megkérdezettek négy tényezőt értékeltek a legfontosabbnak a sikeres IT üzemeletetés szempontjából: hatékony kapcsolattartást a beszállítókkal (55%-uk szerint nagyon fontos), 60%-uk emelte ki az outsourcing szerződés fontosságát, 50%-a megkérdezetteknek nagyon fontosnak ítélte a részletes és mindenre kiterjedő dokumentációt, és a legtöbben, 85%-uk pedig kiemelte a felelősségi körök tisztázásának, elkülönítésének fontosságát. 10. sz. ábra Felelősségi körök tisztázása
nemfontos 0%
egyáltalán nemfontos részben fontos 0% 0% fontos 15%
nagyon fontos 85%
11. sz. ábra Világos és mindenre kiterjedő dokumentáció nemfontos 0% részben fontos 10%
egyáltalán nemfontos 0%
nagyon fontos 50% fontos 40%
Ahol már kicsit jobban szóródtak az értékek, az a beszállítók hatalmára, a dolgozói elégedettség mérésére és valamint a személyes kapcsolat kialakítására vonatkozott. Aki el akarja kerülni, hogy a beszállítók túl nagy hatalomra tegyenek szert, arra mutat, hogy a beszállító és az ügyfél között nem tudott kialakulni egy igazi partnerkacsokat. Egy igazi partner - 49 -
kapcsolatban akár szabad kezet is kaphatna a beszállító (bizonyos keretek között), amennyiben bizonyítja, hogy megérdemli a bizalmat. Valószínűleg azok válaszolták azt, hogy csak részben fontos, akiknél kialakult egy bizalmi kapcsolat a beszállító felé, míg akik nagyon fontosnak érkelték annak megakadályozását, hogy a beszállító túl nagy cselekvési jogkörrel rendelkezzen, azok inkább tekintenek az outsourcing partnerre úgymint, egy átlagos értelemben vett beszállítóra. Ehhez kapcsolódik a személyes kapcsolat kialakításának kérdése. Vajon megkönnyíti-e a munkát, ha egy személyes (jó) viszony alakul ki az outsourcing partner képviselőjével. Erre én személy szerint azt válaszolnám, hogy igen, ez jelentősen megkönnyíti, és hatékonyabbá teszi a munkát, illetve hozzájárul ahhoz, hogy a nagyobb bizalom kialakulásával a kooperáció is sikeresebben valósuljon meg. Azonban nem elég egy-egy emberrel jóban lenni. Ha nincs meg a külső cég tényleges célkitűzési között a partneri viszonyra való törekvés, illetve az a cél, hogy minél jobban megértse ügyfelének igényeit, céljait és stratégiáját, akkor nem fog kialakulni egy gyümölcsöző együttműködés.
12. sz. ábra Annak elkerülése, hogy a beszállító túl nagy hatalomra tegyen szert egyáltalán nem fontos 0% nagyon fontos 10%
nem fontos 0%
részben fontos 35%
fontos 55%
Érdekes, hogy abban a kérdésben is eléggé szóródtak a válaszok, hogy mennyire fontos az, hogy a szolgáltatási szint mutatók be nem tartását a beszállítókkal is megfizettessék. A
- 50 -
szakirodalom pedig ezt javasolja a cégeknek, mint követendő metódust, azonban a válaszadók 20%-a, a felmérés alapján, ezt csak részben tartotta fontosnak. A nagyobb probléma azonban inkább az SLA-k mérésével van. Sajnos a szerződéskötéskor a cég elkövette azt a hibát, hogy a beszállítóra bízta a teljesítményméréseket, tehát ők készítik a jelentéseket a saját munkájukról, így ezek a jelentések mindig azt mutatják, hogy a cég nagyon jól teljesít, ez azonban nem mindig tükrözi a valóságot. 13. sz. ábra Megállapodni egy adott bírságban, amennyiben a bezsállítók nem tartják be az SLA-t egyáltalán nem fontos 0% nagyon fontos 20%
nem fontos 5% részben fontos 20%
fontos 55%
A többi tényezőt, úgymint a folyamatos teljesítmény mérését, a szerződések felülvizsgálatát, a pontos számlázást, mind fontos tényezőnek ítélték. A pozitív (minden megoldható) hozzáállást és a rugalmasságot az ad-hoc felmerülő esetekben ugyanúgy nagyon fontosnak ítélte a válaszadók többsége. Ezzel szemben, azt, hogy a beszállító cég hierarchiája megegyezzen a mi cégünkével, nem tartották annyira fontosnak.
3.7.3 Az outsourcing sikerének kulcstényezői Az eddig említettek alapján, összegezve, megkérdeztem kollégáimat arról is, hogy mit gondolnak, mik azok a kulcstényezők, amelyek biztosítják az outsourcing sikerességét.
- 51 -
Magasan a legfontosabbnak a megfelelő szerződést tartják a sikeres outsourcing kulcstényezőjének. Ezt követi az, hogy megtaláljuk a megfelelő beszállító(ka)t, illetve, hogy az outsourcing partner megértse a vállalat céljait. Ugyanitt megjelenik még a beszállítói kapcsolat menedzselése, amely már egyértelműen az üzemeltetéshez kapcsolódik.
14. sz. ábra Mik az IT outsourcing sikerességének kulcstényezői? A vállalati célok megértése Stratégiai terv kialakítása A megfelelő partner kiválasztása A beszállítói kapcsolat menedzselése Megfelelően felépített szerződés Nyílt kommunikáció az érinettekkel Felsővezetői támogatás Az egyedi esetek kezelése Rövidtávú pénzügyi megtérülés Külső szakértő bevonása Other (please specify)
0
10
20
30
40 %
- 52 -
50
60
70
80
4 Az ügyfél és szolgáltató viszonya az outsourcingban
4.1 Az ügyfél és a szolgáltató alkupozíciója Ahogy azt már korábban is leírtam, az outsourcingnak akkor van értelem, ha általa új érték keletkezik, amin az ügyfél és a szolgáltató osztozni tudnak. Az outsourcing menedzselése közben felvetődő nehézségek is arra utalnak, hogy nemcsak a szerződés és az outsourcing ügylet lebonyolítása nehéz feladat, hanem az ezt követő időszak is. Az ügyfél és a szolgáltató kapcsolata nem csak a normál értelemben vett ügyfél és vevő kapcsolat, hanem ennél sokkal több: partneri, bizalmi viszony, hiszen csak így lehet sikeres az együttműködés. A harmonikus kapcsolat megteremtése nehéz feladat (ahogy az élet más területein is, nem csak az üzletben ☺). Főleg azért, mert ami a partnerek egyik felének bevétel, az a másiknak költség. Míg az egyik fél a költségeinek csökkentésére törekedik, addig a másik a bevételeinek növelésére. Ha az ügyfél csökkenteni akarja a költségeit, az a szállító szempontjából nem előnyös, és akár a minőség rovására is mehet. Ha a bevételt tekintjük kiindulópontnak, akkor ügyfél és szolgáltató ebben a speciális esetben versenytársai egymásnak, mivel mindketten minél nagyobb nyereséget akarnak elérni, és ezt csak egymás „kárára” tudják megtenni. Ezt jól szemlélteti a Porter-i versenyhelyzet modellje. Az osztozkodási arányok, vagyis, hogy melyik fél mekkora arányban részesedik a nyereségből, az egymással szembeni alkupozíciójuktól függ.
- 53 -
4.1.1 Az ügyfél alkupozícióját befolyásoló tényezők: Verseny intenzitása: mennyi olyan cég van a piacon, amely hasonló kaliberű beruházásra készül. Ritkán, de elképzelhető, hogy egy kisebb cég nem tud annyit fizetni, amennyit az outsourcing piacon a cégek elvárnak, így nem szerződnek vele a cégek. Tehát nem mindegy, hogy cégünk egy kis hal, a nagy hal szájában, vagy egy nagy hal a kis halnak. Ha cégünk egy nagy cég és kis beszállítóval dolgoztat, akkor jelentősen megnő az alkupozíciója. Kiszolgáltatottság mértéke: a kiszolgáltatottságot okozhatja egy, az ügyfél számára előnytelen feltételekkel járó szerződés. Például, ha az ügyfél nem határozott meg a szerződésben a szolgáltatás mérési szintjeit (SLA), vagy ha meg is határozott, nem adott meg hozzá a szolgáltatás nem megfelelő teljesítése esetén alkalmazott szankciókat. Esetleg akadnak „kiskapuk” a szerződésben, amit az outsourcing partner ki tud használni, és ezekre hivatkozva bújik ki a felelősség alól. Elképzelhető, hogy az ügyfélnek egy ún. niche szolgáltatásra van szüksége, amelyet csak egy, vagy kevés cég tud nyújtani a piacon. Partnerváltás nehézségei: gyakran történik meg az is, hogy a szerződést hosszú időre kötötték pl. 7 év, így az ügyfél hiába elégedetlen a partner által nyújtott munkával, mégsem tudja felmondani a szerződést, mert az nagy pénzügyi kiesést okozna, általában kötbért kell fizetni.
4.1.2 A beszállító alkupozícióját befolyásoló tényezők: Verseny intenzitása: általában egyre több cég szakosodik outsourcingra, így egyre nagyobb a verseny a beszállítók között. Az outsourcingot szolgáltató cégnek minél alacsonyabb költségekkel, magasabb színvonalú munkát kell végeznie. Természetesen minél jobb szolgáltatást nyújt, annál inkább meg akarják szerezni a céget az ügyfelek, ebben az esetben a magas minőségre hivatkozva, lehet magasabb árat is kérni. A beszállító mérete is sokat számít, olyan nagyságú cégek, mint pl. az IBM, nagyobb alkupozícióval rendelkeznek, mert már így is rengeteg befektetőjük van, így nem kell minden egyes szerződésért annyira megharcolniuk, mint a kisebb, illetve közepes méretű cégeknek.
- 54 -
Kiszolgáltatottság mértéke: ugyanígy ahogy az ügyfelet, a szolgáltatót is köti a szerződés. Amennyiben a szerződésben a beszállító számára előnytelen feltételeket írtak alá, akkor elképzelhető, hogy jelentős bevételkiesések lehetnek, egy-egy informatikai hiba, vagy a nem időre történő szolgáltatás következtében. Partnerváltás nehézségei: ugyanúgy az outsourcing szerződés hosszú távra kötése miatt, elképzelhető, hogy a szolgáltató egy száméra nem, vagy az elvártnál kevésbé nyereséges megegyezésbe kényszerül. Sőt itt még felmerül az a kérdés is, hogy milyen következményekkel jár, ha egy szolgáltatóval felmondják az outsourcing szerződést. Esetleg ez azt eredményezheti, hogy a megrendelők bizalma megrendül a cégben és ez alááshatja a későbbi outsourcing kapcsolatok lehetőségét is. (Bőgel, 2002) 15. sz. ábra
Fenyegetés az új belépők részéről
Belépési Korlátok
A szállítók alkupozíciója
A meglévő versenytársk versenyének intenzitása
Fenyegetés a helyettesítő termékek részéről
(Bőgel, 2002)
- 55 -
A vevők alkupozíciója
4.2 Fogolydilemma A fogolydilemma a játékelmélet része. Lényege, hogy minden játékosnak az az érdeke, hogy a maga számára a legjobb eredményt érje el, azonban csak akkor tudják elérni közösen a legjobb eredményt (együttes legnagyobb hasznot), ha összefognak, vagyis koalícióra lépnek, vállalva, hogy esetleges a saját hasznuk egy részéről lemondanak az együttes haszonért. Tehát a játékokban van verseny és van szövetkezés. A fogolydilemma7 nagyon hasonlít az outsourcing szerződésekhez. A tapasztalatok azt mutatják, hogy az outsourcing szerződéseknél az egyik fél mindig rosszabbul jár, viszonylag ritka a mindig fél számára egyaránt nyereséges üzleti kapcsolat és elégedettség. Tehát amikor az összhaszonról van szó a vállalatok szövetségesként viselkednek, amikor viszont a saját nyereségről, akkor versenytársként tekintik a másikat. „Lock-in”-nek nevezzük a fogságba esés üzleti stratégiáját. Az outsourcing kapcsolatoknál a fogságba esett fél általában az ügyfél szokott lenni. Ilyenkor az ügyfél befektet az outsourcing ügyletbe, kialakulnak a folyamatok, az infrastruktúra stabil, az emberek lassan hozzászoknak a kiszervezéshez (előnyeihez és hátrányaihoz is), majd egyszer csak rájön a cég, hogy csak ismét nagy anyagi befektetések árán tudna elszakadni a beszállítótól. Új embereket kellene fölvenni,ki kell cserélni a rendszereket, stb. Ez abban az esetben nem jelent olyan nagy problémát, ha a cég elégedett az outsourcing partnerrel. De mi a helyzet akkor, ha mégsem? Az ügyfelek gyakran abban a kényelmes helyzetben találják magukat az outsourcing megszilárdulása után, hogy nem kell mélyebben foglalkozniuk az informatikával. Ha az egész tevékenység ki van szervezve külső cégnek, akkor gyakran nincsenek is egyáltalán informatikusok alkalmazva, csak az outsourcing partnerekkel való kapcsolattartásra dedikált emberek. Ez akár azt is eredményezheti, hogy a cég elveszti a rálátását az infrastruktúrára, gyakran egyáltalán nincsenek tisztában azzal a cégek, hogy milyen hardver eszközökkel rendelkeznek. Emiatt kiszolgáltatottá válnak a partner felé, hiszen az ő kezében vannak az 7
A fogolydilemma egy klasszikus döntéselméleti játék a kooperáció megtérülésének modellezésére. A történet szerint egy rablás elkövetőit elkapja a rendőrség. A nyomozó alkut ajánl mindkettőjüknek: ha egyikük elárulja a másikat, szabadon elmehet, csak a másik bűnhődik, ha egyikük sem adja fel a másikat, mindketten megússzák egy kis bűntetéssel, míg ha mindketten feladják egymást, akkor 5-5 évet kapnak.
- 56 -
információk. Egy rossz outsourcing kapcsolatban a beszállító esetleg olyan beruházásokra beszéli rá ügyfelét, amelyre egyáltalán nincs is szükség. Gyakran az árak emelése, vagy a minőség rontása is hasonló séma alapján működik. Az outsourcing partner megpróbálja olyan indokkal emelni az árat, ami valójában nem megalapozott, de mivel az ügyfél már elvesztette rálátását a saját rendszerére, így nem fogja tudni, hogy valójába átverik. A színvonal rontása is ugyanezen elv alapján működik. A partner lecserélése függ a beszállító alkupozíciójától, tehát minél sztenderdebb szolgáltatást veszünk igénybe, annál több más cégtől tudjuk ugyanezt megkapni, míg ha a szolgáltatás speciális, akár már ez egyre nehezebb. Ha az ügyfél erre rájön, akkor valószínűleg sokkal nagyobb ellenőrzést gyakorol majd a beszállítóra, ez viszont már a partneri kapcsolat teljes megszűnéséhez vezethet, ami az informatikai szolgáltatás minőségét rontja. Ha a szolgáltató mindenhol azt nézi, hogy mi az amit neki muszáj megcsinálnia, és azon kívül semmi mást nem tesz meg, akkor az rengeteg feszültség forrása lesz a partnerek között. Egy nagyobb és bonyolultabb outsourcing szerződés megkötése jelentős költségekkel jár a beszállító számára: az outsourcing partner megtalálása, a szerződés megkötése, a cég megismertetése a választott beszállítóval, az átvétel után a beszállító menedzsmentje, mindmind pénzbe kerül. Így ha nem válik be a szolgáltató, és a cég váltani kényszerül az egészet elölről kell kezdenie, és a korábbi befektetések elvesznek. Ez a ritkább eset, ám a szolgáltató is ugyanígy fogságba eshet. Az első időszakban neki is nagy beruházásokat kell eszközölni. Meg kell szereznie a megbízást, az infrastruktúra üzemeltetését is át kell vennie, sőt esetleg a saját infrastruktúrájának egy részét is fel kell szabadítania a vállalat számára, folyamatokat kell racionalizálnia, meg kell ismernie az ügyfelet és teljesíteni az elvárásait. A bevétele csak később származik az outsourcingból, amikor elkezdődik a konkrét szolgáltatás. Nagyobb cégeknél ez akár 1-1,5 év is lehet és a bevételek nem azonnal, hanem folyamatosan realizálódnak. Így csak hosszú távon térül meg a beruházása. Emiatt a hosszú táv partner kapcsolatot kell elérnie, és mindenképp megtartani az ügyfelét. Tehát a beszállító is vállal kockázatot. (Bőgel, 2002)
- 57 -
Ezen segíthet, hogyha nem az egész informatikai tevékenység átvétele történik meg azonnal. Sok cég alkalmazza azt a módszert, hogy a tevékenységeket fokról fokra, a kölcsönös elégedettség ellenében bízza a beszállítóra. Ez mindkét félnek előnyös, így a beszállító is motivált a magas színvonalú, igényes munkavégzésre, a további munka elérésének reményében, valamint az ügyfél sem vállal akkora kockázatot. (Bőgel, 2004)
4.3 Az ideális kooperáció outsourcing partnerek között Az outsourcing partnerségben az ideális kooperáció kialakítása mindkét fél közös feladata, és ehhez szövetségesként és nem versenytársként, vagy ügyfélként, beszállítóként kell kezelniük egymást. A bizalom megteremtéséhez szükség van arra, hogy a felek bízzanak egymásban és meghatározzák a közös célokat és irányvonalakat és a folyamatos kommunikáció fenntartására. Mindkét fél érdekében áll ennek megteremtése, mert minél jobb a kapcsolat a két fél között, annál nagyobb nyereségre tesznek szert közösen, így mindkettejük saját nyeresége is növekszik (vagy a költségek csökkentésével, vagy a szolgáltatás hatékonyabbá tételével). Másrészt egy esetleges jogi vita, pereskedés mindkét fél üzleti pozícióját ronthatja. Partnerkapcsolati stratégiák: Egy vállalkozóra bízzák a teljes informatikát. Ennek előnyei között szerepel, hogy a beszállító teljes mértékben felelős az informatika szolgáltatás minőségéért (nincs másra mutogatás),azonban hátránya, hogy monopol helyzetet teremt, a beszállító nincs ösztönözve a folyamatfejlesztésre, poraktivitásra, mert nem kell bizonyítani, már nyert helyzetben van, főleg több évre kötött szerződéseknél. Minden mástól. Ennek előnye, hogy az ügyfél mindenhol a számára legkedvezőbb feltételek mellett veszi igénybe a szolgáltatást. Hátránya, hogy a felelősségi körök nem minden esetben tisztázottak, gyakran nincsen felelőse a problémának, illetve a különböző beszállítók menedzselése is sokkal nehezebb. Az outsourcing fővállalkozó további cégek felé kiszervez. Ebben az ügyfél egy cégnek szervezi ki az informatikát, ám az néhány tevékenységet továbbszervez más cégeknek. Ennek előnye, hogy a beszállító optimalizálja költségeit, hátránya viszont az ügyfél szempontjából az, hogy elveszti a rálátását és kontrolt a harmadik fél felett. (Bőgel, 2002)
- 58 -
Tehát visszatérve a játékelméletre, ha a partnerek a hosszú távú célokat nézik, akkor mindenképp érdemes törekedni a kooperációra, akár az egyes érdekek csorbulása árán is, mivel a befektetett energia és bizalom hosszú távon bőven megtérül.
5 Befejezés és konklúzió
A dolgozat végkövetkeztetése, hogy az outsourcingnak mindenképp van helye a nemzetközi és hazai vállalati gyakorlatban. Számos kockázatáról tudunk, de ezek a megfelelő előkészítéssel, tervezéssel és stratégiai menedzsment megközelítéssel kiküszöbölhetőek. A kockázatok ellenére az outsourcing alkalmazásával a vállalat növelheti hatékonyságát, csökkentheti költségeit, és ezáltal versenyelőnyre tehet szert. Bár nem minden cégnek ez a követendő stratégia, de valamilyen mértékben szinte mindig érdemes kiszervezni. A folyamatosan változó trendek eredményeképpen, Magyarország számára a kiszervezés esélyt jelenthet a gazdasági recesszióból való kiemelkedésre, amennyiben sikerül kiaknázni az ország a földrajzi, kulturális és szociális előnyeit és attraktívvá tenni a külföldi befektetők számára. A gazdasági válság egy fordulópont lehet az országok outsourcing piacon elfoglalt helyzete szempontjából. Amennyiben a recesszió még sok éven át folytatódik, az természetesen visszafogja a cégeket a nagyobb beruházástól, így elképzelhető, hogy a mega-outsourcing szerződések ideje lejár és a kisebb értékű, rövid távra szóló szerződések veszik át a helyüket. Az outsourcing menedzsmentjében is egy új korszak köszönthet be. Sokkal tudatosabban készülnek fel a cégek az outsourcing és a beszállító menedzselésére. Összegezve a kérdésekre kapott válaszok alapján megállapítottam, hogy az outsourcing szerződés, a megfelelő beszállító kiválasztása és a sikeres átállás lebonyolítása csak az előfeltétele annak, hogy az outsourcing sikeresen működjön. Ugyanennyire, vagy még
- 59 -
fontosabb beszállítókkal való partneri kapcsolattartás, valamint a napi működtetés hatékony menedzselése.
- 60 -
Felhasznált irodalom
Könyvek: Marosán György: A 21. század stratégia menedzsmentje Műszaki könyvkiadó Kft, 2006. p.26-35 Ronan McIvor: The Outsourcing Process: Strategy for evaluation and management Cambridge University Press, New York, 2005, p.12-75. Folyóiratok: Dr. Bőgel György: A kölcsönösen előnyös kiszervezés feltételei Híradástechnika, 2002. 57. évfolyam, 8. szám, p.56-61 Dr. Bőgel György: Veled és nélküled, Outsourcing az informatikában CEO magazin, 2002. 3. szám, p.27-20. Dr. Bőgel György: Fehérgalléros kiszervezés: az offshore outsourcing jelensége Competitio, 2004. Vol. 3. No. 3. december, p. 41-46. Dr. Bőgel György: Tegnap, ma, holnap: a vállalati tevékenységek kiszervezésének trendje Competitio, 2006. november-december Hajós Sándor: Régi és új menedzsmentirányzat: Az outsourcing Vezetéstudomány, 2003. 34. évfolyam, 7-8. szám, p.71-75. Hinek Mátyás: Ne csinálj mindent magad! Az outsourcing lehetőségei a nemzetközi vállalati gyakorlatban Marketing & Menedzsment, 2001. 35. évfolyam, 3. szám, p.18-24. Fantasztikus könyv (szerző:?) Hvg, 2009. 3. szám Kriston László: Tegyük értő kezekbe! Az outsourcing ma már stratégia versenyelőny Piac és profit, 2002. 6. évfolyam, 1. szám, p.54-55. Trembeczky László: AZ outsourcing és alternatívái Tudástársadalom, vállalkozások, Európa; 2007. p.259-265.
- 61 -
Internet: Albert Lee: How to choose the right IT outsourcing provider?, 2008 http://www.cio.com/article/463728/How_to_Choose_the_Right_IT_Outsourcing_Provider letöltés: 2009.05.03. A munkaerőn spórolnak a globális vállalatok (szerző ismeretlen) http://www.fn.hu/vallalkozas/20090220/munkaeron_sporolnak_globalis/ 2009. február Letöltés: 2009.04.12. Az outsourcing szerződések sajátos vonásai, (szerző ismeretlen)2006. http://www.jogiforum.hu/hirek/14134 letöltés: 2009.04.17. Diamond Cluster International Inc.: 2004 Global IT Outsourcing Study http://www.diamondconsultants.com/PublicSite/ideas/perspectives/downloads/2004%20Global %20IT%20Outsourcing%20Study_single.pdf letöltés: 2009.04.20. IIR felmérés (szerző ismeretlen): A vidéki városok is vonzhatják a szolgáltatóközpontokat http://www.iirhungary.hu/!site/downloads/sajto/beszeres_mfor_01_29.pdf?PHPSESSID=baf9d7b829f4e7e661f41f78545c2136
2008. január Letöltés: 2009.04.29. In a pinch- how the financial crisis will affect the outsourcing industry (szerző ismeretlen) http://www.economist.com/business/displaystory.cfm?story_id=12376813 2008 Október Letöltés: 2009. 04.15. ITD Hungary, Gazdasági elemző osztály: Outsource tendenciák a világban és Magyarországon http://www.itd.hu/engine.aspx?page=uzleti_lehetosegek 2006. február Letöltés: 2009.05.01. Offshoring services: Which are the Worlds’ Top locations an why? (szerző ismeretlen) http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=922) letöltés: 2009.05.02. Outsourcing (szerző ismeretlen) Letöltés: 2009.04.17. http://www.economist.com/business/management/displaystory.cfm?story_id=12323287 Mozsik Tibor: Stratis Kft. felmérése: Outsourcing piac: Nem elég angolul tudni, 2007. http://www.stratis.hu/files/cikkekeloadasok/2007/outsourcingpiac.pdf letöltés: 2009.05.02.
- 62 -
Pam Baker : Guide to a Perfect Outsourcing Offshore Vendor Deal: The „Do” List, , 2009 http://www.cio.com/article/491335/Guide_to_a_Perfect_Offshore_Outsourcing_Vendor_Deal_ The_Do_List_?source=artrel_top letöltés: 2009.05.03. Sebők Orsolya: Vállalatirányítási megoldások Letöltés: 2009. április 20. http://www.piac-profit.hu/magazin.html?mag_id=709&hir_id=3648 Rob Handfield: A brief History for Outsourcing http://scm.ncsu.edu/public/facts/facs060531.html letöltés: 2009.05.01. The world is rocky (szerző ismeretlen) http://www.economist.com/specialreports/displaystory.cfm?story_id=12749803 2008. December Letöltés: 2009.05.01. Vasvári András: az IT ofshoring vizsgálatának lényeges kérdései Letöltés: 2009.04.11 http://hadmernok.hu/kulonszamok/logisztika/vasvari.html 25. Országos Tudományos Diákköri Konferencia: Vállalatirányítási rendszerek értékelése numerikus hasonlóság elemzéssel, 2001. p. 8-9. http://miau.gau.hu/miau/29/tdkpeto.doc#_Toc503673491
Egyéb jegyzetek Bizó Dániel: Kelet-Európa válik a globális kiszervezés új slágerévé? Letöltés: 2009.04.20. http://www.hwsw.hu/hirek/32598/outsourcing_kiszervezes_kelet_europa_novekedes_mckinsey .html India’s outsourcing success (szerző ismeretlen) http://www.nasscom.in/Nasscom/templates/NormalPage.aspx?id=51153 letöltés: 2009.április.22. IT-outsourcing: tippek az informatikusok kerítésen kívülre rakásához http://www.sg.hu/printer.php?cid=48201 Letöltés: 2009.04.22. Krauth Péter: Az IT kiszervezése ITIL szempontból Letöltés: 2009.04.20. http://computerworld.hu/archiv.php?ck_type=archiv&ck_req=aWQ9MzEyNDg
- 63 -
Mártonffy Attila: Kiszervezni jó Letöltés: 2009. április 20. http://www.it-business.hu/felso_menu/hirek/ict/kiszervezni_jo.html Outsourcing (szerző ismeretlen) http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=outsourcing Outsourcing Institute: Articles&Infos http://www.outsourcing.com/content.asp?page=01b/articles/intelligence/oi_top_ten_survey.htm l letöltés: 2009.05.04. Sebők Orsolya: Kicsiknek és nagyoknak Letöltés: 2009. április 20. http://www.piac-profit.hu/magazin.html?mag_id=748&hir_id=2562
Ábrák jegyzéke: 1.sz. ábra: Mit helyezzünk ki? Hinek Mátyás: Ne csinálj mindent magad! Az outsourcing lehetőségei a nemzetközi vállalati gyakorlatban Marketing & Menedzsment, 2001. 35. évfolyam, 3. szám, p.20. 2. sz. ábra: Az outsourcinghozamai és kockázatai Hinek Mátyás: Ne csinálj mindent magad! Az outsourcing lehetőségei a nemzetközi vállalati gyakorlatban 3. sz. Marketing & Menedzsment, Üzleti folyamat és IT putspurcing 2001. 35. évfolyam, 3. szám, p.21. 4. sz. ábra: Vasvári András: az IT ofshoring vizsgálatának lényeges kérdései Letöltés: 2009.04.11 http://hadmernok.hu/kulonszamok/logisztika/vasvari.html 4.sz.ábra Outsourced Santa!” http://www.welaf.com/funny-picture-1127.html, letöltés:2009.05.01 5. sz. ábra: A Satyam cég tőzsdei árfolyamának alakulása Fantasztikus könyv (szerző:?) Hvg, 2009. 3. szám 6. sz. ábra : Leggyakrabban kiszervezésre kerülő üzleti folyamatok ITD Hungary, Gazdasági elemző osztály: Outsource tendenciák a világban és Magyarországon http://www.itd.hu/engine.aspx?page=uzleti_lehetosegek 2006. február Letöltés: 2009.05.01. 7. sz. ábra: Üzleti szolgáltatóközpontok számának alakulása Kelet-Európában IIR felmérés (szerző ismeretlen): A vidéki városok is vonzhatják a szolgáltatóközpontokat
- 64 -
5c
http://www.iirhungary.hu/!site/downloads/sajto/beszeres_mfor_01_29.pdf?PHPSESSID=baf9d7b829f4e7e661f41f7854 2136
8. sz. ábra: A kiszervezett informatikai szolgáltatások költsége: saját ábra 9. sz. ábra: A beszállítók proaktivtása – saját ábra 10.sz. ábra: A felelősségi körök tisztázása saját ábra 11. sz. ábra: Világos és mindenre kiterjedő dokumentáció saját ábra 12. sz. ábra : Annak elkerülése, hogy a beszállító túl nagy hatalomra tegyen szert saját ábra 13. sz. ábra: Megállapodni egy adott bírságban, amennyiben a beszállítók nem tartják be az SLA-t saját ábra 14. sz. ábra: Mik az IT outsourcing sikerességének kulcstényezői saját ábra 15. sz. ábra: Porter-i versenyhelyzet modell Dr. Bőgel György: Veled és nélküled, Outsourcing az informatikában CEO magazin, 2002. 3. szám, p.27..
- 65 -
Mellékletek
Questionnaire: Managing outsourced IT suppliers Note : 3rd party suppliers, outsourcing partners, partners, are synonyms
Part 1. - general questions Please rate the following question on a below scale: very dissatisfied, dissatisfied, barely pass, satisfied, very satisfied In general, how satisfied are you with 1. the quality of the work of the current outsourcing partners? 2. the relationship of the outsourcing partners? 3. the attitude of the outsourcing partners? 4. the effectiveness of the meetings and service reviews? 5. the outsourcing partners of understanding the company’s goals and objectives? 6. the infrastructure as a whole? 7. the 3rd parties’ expertise? 8. the work of the End User Support team at you site? 9. project management capability? 10. approach of outsourcing partners to keep the Service Level Agreements? 11. the incident management of 3rd parties? 12. the project management of 3rd parties? 13. the costs of the outsourced activities? - 66 -
14. the way, the 3rd parties communicate with Service Delivery? 15. the willingness of 3rd parties for effective cooperation with Service Delivery? 16. the 3rd parties being proactive? 17. the way 3rd party suppliers managing escalations?
- 67 -
Part 2. Relevance Ranking Please rate the following question on a below scale: very unimportant, unimportant, partially important, important, very important Aiming to have a successful IT outsourcing, how important do you consider to ensure a continuous communication between the company and suppliers? to ensure that the 3rd party understand the company’s goals and objectives? managing relationship with 3rd party suppliers making personal relationship with the outsourced partner’s? clear and transparent contract (master service agreement)? continuously measuring the performance of suppliers? to review the outsourcing contracts on a regular basis? to force the outsourcing partners to keep the Service Level Agreements? similar reporting structure of outsourced partners to the company? to agree in a cost penalty if not keeping SLA? mitigating the risk of huge authority 3rd parties? agreeing clear responsibilities? accurate and transparent invoicing? clear and detailed documentation (e.g server room, processes, projects)? making end user satisfaction surveys (concentrating on IT service)? trust building and mutual trust of 3rd parties? “can do” attitude of 3rd parties (customer focused support)? flexible attitude of outsourcing partners in case of ad-hoc issues, requirements? Discuss learning with 3rd parties in case of a not-well-delivered task or project?
- 68 -
Part 3.Top 10 Factors for Successful Outsourcing Please rank the below and choose the 5 most important ones according to the importance for creating and maintaining a successful outsourcing! Understanding company goals and objectives A strategic vision and plan Selecting the right vendor Ongoing management of the relationships A properly structured contract Open communication with affected individual/groups Senior executive support and involvement Careful attention to personnel issues Near term financial justification Use of outside expertise
Suggestion wanted Here is some space to describe anything that might be relevant by this topic. Which are currently the main difficulties for managing outsourced IT suppliers? What would you suggest for improving the effectiveness of relationship with 3rd parties? What are we – Service Delivery- doing well (with regards to the 3rd party management)? What are we –Service Delivery- doing wrong (with regards to the 3rd party management)? LINK http://www.surveymonkey.com/s.aspx?sm=EOYMz1x5YAOsUW2J9tV69Q_3d_3d
- 69 -
