Megjegyzés a szerzőtől: A cikk megírása óta megjelent a Kormány 1567/2015. (IX. 4.) Korm. határozata az építésügy átalakítását célzó intézkedési tervről és a hozzá kapcsolódó feladatokról. A következőket tartalmazza: Az építésügy átalakítását célzó intézkedési terv: 2.5. Intézkedni kell a generáltervező, igazgatási szakértő, a beruházáslebonyolító intézményének (fogalmának és feladatainak) meghatározásáról, valamint az építőipari kivitelezési tevékenységről szóló 191/2009. (IX. 15.) Korm. rendeletben és egyéb érintett jogszabályokban történő szabályozásáról. Felelős: Miniszterelnökséget vezető miniszter Igazságügyi miniszter Határidő: 2016. december 15. 4.1. El kell készíteni az Építészeti, Mérnöki Tervezési és Szolgáltatási Rendszer kötelezően alkalmazandó egységes módszertanát a közepes és nagy léptékű, közpénzből, illetve európai uniós forrásból megvalósuló beruházások tekintetében, különös tekintettel a) a minimálisan 35 napos ajánlattételi határidő biztosítására az ajánlattevői kör számára, b) a kiválasztás kötelező elemeinek bővítésére a tételes árazott költségvetéssel, c) arra, hogy az építőipari kivitelező kiválasztása folyamatának megkezdését előzze meg az építtetőt képviselő építési műszaki ellenőr megbízása, d) a beruházás-lebonyolítói jogosultság visszaállítására. Felelős: Miniszterelnökséget vezető miniszter Igazságügyi miniszter Határidő: 2016. január 1.
Az ISO 21500:2015 Útmutató a projektvezetéshez című szabvány bevezetése Absztrakt Remélhetőleg, mire e cikk eljut az olvasókhoz, már megjelent – és magyar nyelven is olvasható az MSZ ISO 21500:2015 számú, az Útmutató a projektvezetéshez című szabvány. A cikk kettős célt szolgál, egyrészt felhívja a fegyelmet az új szabványra, másrészt ismerteti a szabványban foglaltakat. A szabvány hazai bevezetése sokévi hiányt pótol azzal, hogy meghatározza a projektvezetés alapszabályait. A szabvány illeszkedik a minőséggel összefüggő szabványok körébe, az abban foglaltak követése elősegítheti a projektek sikerét, amire valljuk be, a hazai gyakorlatban nagy szükség van. Ennek a szükségességét azért is fontos hangsúlyozni, mert mostanában a szabályozás, és a szakmai irányítás összemossa a pályázatírót a projektmenedzserrel, sőt kötőjelet tesz a kettő közé, holott e kettő nem összeköthető, funkciójában, feladatuk is nagyban különböző. A projektvezető mindig közvetlenül érdekelt a projekt sikerében és ő az egyetlen, aki a projekt közreműködői közül, egyedül ebben érdekelt. A cikk végén külön kiemelésre kerül a beruházások, ezen belül a csak építési beruházások projektvezetése, mert az utóbbi időben e kérdésben több területen is folyik a szakmai vita. A projektmenedzsmentről röviden A projektmenedzsment a XX. század második felében kialakult – interdiszciplináris – tudomány, amely kialakította a projektvezetés módszereit, technikáit és meghatározta eszközeit. Ma két nagy projektmenedzsment szervezet létezik, a Project Management Institute (PMI) és az International Project Management Association (IPMA), mely szervezetek több százezer regisztrált taggal rendelkeznek szerte a világon.
Az első projektmenedzsment szabványként az ISO 10006:1996 A minőség a projektben címmel jelent meg. Ez a szabvány, abból kiindulva, hogy a projekt maga is mindig egyedi – lásd az ISO 9001 szabványban való megfogalmazását –, egyedi módon szabályozta a projektvezetéssel összefüggő kérdéseket. Majd 2003-ban a szabvány korszerűsítésével, az teljesen idomult az ISO 9001 szabványhoz, kihangsúlyozva a vezetés felelősségét mind a projektmenedzsment szervezetben, mind a megbízó szervezetében. Tartalmazza a vevőközpontúságot, valamint a folyamatos mérést, ellenőrzést, és visszacsatolások szerepét. (Sajnálatos, hogy ez szabvány sem került hazai bevezetésre.) Az ISO 21500:2013 szabvány A szabvány kidolgozásában rész vettek a projektmenedzsereket tömörítő szervezetek, így létrejött egy olyan közösen elfogadott kritériumrendszer, amely a szabvány szövege szerint: „magas szintű általános leírását adja a fogalmaknak és folyamatoknak, amelyek a projekt-vezetés legjobb gyakorlatait alkotják”. „A projektvezetés eljárások, eszközök, technikák és kompetenciák alkalmazása egy projekt során.” „A projektvezetés folyamatokon keresztül valósul meg. Egy projekt megvalósításához a kiválasztott folyamatok rendszerszerűen összehangolandók.” A szabvány a projekteket mindig a szervezet stratégiai céljaiból vezeti le, a projekteknek mindig a stratégiai cél kell szolgálni:
1. ábra A projektek származtatása
A másik jelentős kérdés, hogy a projektek sohasem a légüres térben léteznek, azok környezetét mindig figyelembe kell venni:
2. ábra A projektek környezete
A szabvány szerint különös gondot kell fordítani a projekt környezetével, valamint a projekt által érintettekkel. A projekt érintettjeinek feladatait, ideértve a projektszervezetet, megfelelő részletességgel meg kell nevezni azért, hogy a projekt sikeres legyen. Az érintettek szerepe és felelőssége meghatározandó a szervezet és a projekt céljainak megfelelően. A tipikus projekt érintetteket az előző ábra bemutatja. Az érintettek kapcsolódási pontjai is kezelendők a projektben, a projektvezetési folyamatoknak megfelelően. A projektszervezet olyan ideiglenes szervezet, amely magába foglalja a projektszerepeket, a felelősségeket és a vezetői jogköröket, valamint a határokat, amelyeket meg kell határozni, és közölni kell a projekt összes érdekelt szereplőjével. A projektszervezet az alábbi szerepeket és felelősségeket foglalhatja magába: a) a projekt vezetője az, aki vezeti és irányítja projekt tevékenységeit és elszámoltatható projekt befejezéséért; b) a projektmenedzsment projektvezetési-csapat az, aki támogatja a projektvezetőt a projekt tevékenységeinek irányításában és vezetésében; c) a projektcsapat az, aki megvalósítja a projekt tevékenységeit. A projektvezetési kompetenciák az alábbi, nem teljes körű kategóriákba sorolhatók: műszaki kompetenciák, a projektek strukturált módon történő leszállítása céljából, ideértve a projektvezetési terminológiát, a fogalmakat és a folyamatokat, amelyeket ez a nemzetközi szabvány meghatározott
viselkedési kompetenciák, amelyek a projekt határain belüli személyes kapcsolatokhoz kötődnek; környezeti kompetenciák, amelyek a projekt belső szervezeti és külső környezeti kezelésével kapcsolatosak.
Ennek első folyamatcsoportja a projekt céljai elérést szolgáló eredménytermékek biztosítása.
A fentieket azért kell külön kihangsúlyozni, hogy egyértelműen kiderüljön, a projektvezetés semmi mással össze nem téveszthető feladata és funkciója, valamint szerepe a projektek megvalósításában. Magának a projektnek az életciklusát az alábbi ábra mutatja be:
4. ábra A projektterjedelem folyamatcsoport
Ez a folyamatcsoport biztosítja, hogy a projekt megvalósításához szükséges összes feladat, tevékenység meghatározásra kerüljön, hogy még a szükségszerű változások, változtatások esetén is a projekt céljai teljesíthetők legyenek. Minden esetben meg kell határozni az egyes részfolyamatoktól elvárt eredményeket, azok teljesülését folyamatosan ellenőrizni kell, hogy lezárásukat követően a tervszerű előrehaladáshoz szükséges eredmények rendelkezésre álljanak.
3. ábra A projektek fő folyamatcsoportjai
A projektvezetési folyamatok bármely szervezet projektjei esetében alkalmazhatóak. A projektvezetés jelentős koordinációt igényel, és mint ilyen, előírja, hogy minden alkalmazott folyamat, megfelelő módon igazodjék a kapcsolódó egyéb folyamatokhoz. Néhány folyamatot meg lehet ismételni, hogy az teljességgel meghatározza és megfeleljen az érintettek követelményeinek, és egyetértést érjen el a projekt célkitűzései tekintetében. A következőkben röviden bemutatom a szabvány szerinti főbb projektvezetési folyamatokat. A projektek hasonlóak lehetnek, de minden egyes projekt egyedi. A projektkülönbségek a következőkből adódhatnak: az előállított eredménytermékekből; a befolyásoló érintettekből; a felhasznált erőforrásokból; a korlátokból; a folyamatok illesztésének módjából az eredménytermékek létrehozása érdekében. Minden projektnek meghatározott kezdése és befejezése van, és rendszerint fázisokra van osztva. A projektcélok eléréséhez szükségesek a sajátos követelményeknek megfelelő eredménytermékek (leszállítandók) elkészítése.
5. ábra Az erőforrás menedzsment folyamatcsoport
A projekt sikere függ a mindenkor rendelkezésre álló erőforrásoktól. Nem téveszthető szem elől, hogy ezek az erőforrások azonban nem csak emberi erőforrásokból állnak, ide tartoznak a (a projekt végrehajtásához szükséges) anyagi, pénzügyi források is! Egy szervezeten belül a saját erőforrások rendelkezésre állását, azok esetleges szűkössége esetén a projekt szponzora tudja megfelelően biztosítani. Ezért a projektben a szponzor szerepe ebből a szempontból is kitüntetett. A projektcsapat irányítása, menedzselése, a csapat egyben tartása, fejlesztése a projektvezetőtől vezetői képességeket is megkövetel.
Időtervezés, a projekt megvalósítási időtartamának a meghatározása, az előrehaladás kontrollja:
8. ábra Kockázatok felmérése és -kezelése folyamatcsoport
6. ábra Az időtervezés folyamatcsoport
Ebben a feladatban két kulcsmozzanaté a kitüntetett szerep a tevékenységek kapcsolatainak – ezáltal annak megállapítása, hogy melyek az egymás után, vagy párhuzamosan végezhető tevékenységek – meghatározása, az egyes tevékenységek elvégzésére fordítandó, fordítható idő becslése, meghatározása. Egy projekt megvalósításának szükséges időtartamát e két tényező alapvetően befolyásolja, a haladási sebesség befolyásolására csak ezek változtatásával kerülhet sor, több erőforrás hozzárendelése a tevékenységek időtartamának csökkentéséhez, illetve a párhuzamosan végezhető munkák számának a növelésével. Az elfogadott időtervből kell elkészíteni a bázistervet és a projekt előrehaladását a bázistervhez viszonyítottan kell mérni. Ez ad csak képet a projekt valós állapotáról!
A kockázatok mindig a jövő bizonytalanságából adódnak, amelyek kihathatnak: az időbeli teljesítésre, a költségekre, a minőségre. Ezeket sokszor összetévesztik a problémával, mit meg kell oldani, az elvégzendő feladatokkal, amelyet el kell végezni. Már magyarul is elérhetők az MSZ ISO 13073:2014 Kockázatfelmérés és –kezelés szakszótár és az MSZ ISO 31000:2015 Kockázatfelmérés és – kezelés szabványok, ezért a kockázat-kezelés folyamatát bővebben nem kívánom kifejteni. Itt csak annyit jegyeznék meg, hogy a projekt tervezése során mindig figyelemmel kell lenni a kockázatok hatásaival, azok beépítendők a projekttervekbe. Maga a projekt kockázatainak felmérése és – kezelése sohasem azonos a SWOT elemzéssel, mint ahogy azt egyesek állítják. Az építési projektnél pedig a kockázatoknak a minőségre történő kihatásait nem figyelembe venni pedig végleges hiba. A kommunikáció menedzsmentje:
9. ábra Kommunikáció folyamatcsoport
7. ábra A költségtervezés folyamatcsoport
Amit mindig elfelejtenek, egy projektnek mindig költségkerete (büdzséje) van és nem költségvetése! Ez adja meg a megvalósításhoz szükséges valamennyi pénzügyi forrás szükségletét. A folyamatos költségkontroll pedig azt jelenti, hogy a teljesítéseket rendre az elfogadott költségkerethez viszonyítjuk.
A projekt résztvevői részére (akár belső, akár külső) a megfelelő információ biztosítása a projekt végrehajtása során elengedhetetlen. Ezt biztosítja a megfelelős kommunikációs rend kialakítása, a szükséges információk eljuttatása, hogy a projektben résztvevők számára a szükséges információk mindig, megfelelő mennyiségben rendelkezésre álljanak,
a jelentések (tartalmának, formájának, kikinek jelent) kialakítása, hogy ezek feldolgozása, a megfelelő szintek tájékoztatásához szükség szerinti aggregálása elvégezhető legyen, a teljesítmények elszámolása azonos rendben történjen, a környezettel és az érintettekkel való kommunikáció biztosítása a projekt sikere érdekében, stb.
A szabvány hazai bevezetése, a szabvány bevezetéséből várható előnyök A Magyar Projektmenedzsment Szövetség, a PMI Budapest csoport és néhány magánszemély vállalkozott arra, hogy a Szabványügyi Testületnél kezdeményezze a szabvány hazai bevezetését. A szabvány fordítása elkészült, lektorálásra és kiadásra vár. A szabvány kiadásától várt előnyök: A projektmenedzsment társadalmi szervezetei részére szabályozottá válik a szakmagyakorlás, az erre vonatkozó követelményeket egy nemzetközi szabvány határozza meg, ezáltal értékelhetővé válik egy szervezet tevékenysége, hogy működése megfelele a szabvány követelményeinek. Azon szervezeteknek, akik a szabványt a folyamataik előírásaiban fel kívánják használni, átvehetik a szabványban meghatározott leírásokat. A gyakorló projektmenedzserek részére pedig „szervezet független” eligazítást ad a projektek vezetéséhez. Abban is bízunk, hogy a szabvány bevezetésével a projektmenedzsment és a projektmenedzser fogalma, szerepe, helye tisztázódik az államigazgatás előtt is, és nem válnak szitokszóvá ezek a fogalmak, mert a most induló és a 2020-ig tartó EU-s támogatással megvalósítandó projektek sikeres végrehajtásánál a projektmenedzserekre nem kis feladatok várnak.
Néhány gondolat az építési projektek vezetéséről
A projektek eredményének szempontjából történő osztályozás szerint, azok lehetnek: szervezetfejlesztési (ezen belül informatikai), kutatás – fejlesztési, beruházási (ezen belül a csak építési beruházások is) A fentek alapján az építési beruházás mindig projekt, aki ezt elfejti, és ezért nem projektként kezeli, ne csodálkozzon az esetleges eredménytelensége miatt. A projektre jellemző interpendencia (kölcsönös függőség) az erőforrások, a költségek és az idő között a beruházási projektnél még sokkal jellemzőbb, azzal, hogy ezeknek a tényezőknek a megváltoztatása mindig kihat a projekt céljaira és a minőségre is! Sokan elfeledkeznek arról, hogy a beruházási projektnél hogyan kell felépíteni a projekt szervezetet, ki számol el a projekttel (annak eredményességével), valójában ki a projekt vezetője, kik csupán közreműködők (még akkor is, ha szaktudásuk alapján nélkülözhetetlenek) a projektben. Lássuk ezt, egy amerikai példán:
10. ábra A projektmenedzser helye az építési projektben
Már 2002-ben a PMI kiadta a PMBOK®Guige mellé az építési projektek vezetésére vonatkozó kiegészítést. Ebben megfogalmazták azokat a többlet folyamatokat, feladatokat, amelyeket el kell látni az építési projekt vezetése során:
11. ábra Az építési projektek sajátos eljárásai
Maga a projekt megtervezése, mint ahogy azt az ISO 21500-as szabvány is megfogalmazza (ábrázolja) következő eljárásokat foglalja magában:
12. ábra tervezési fő folyamatcsoport eljárásai
Ebből is kitűnik, hogy maga a projekttervezés mindig a projekttulajdonos (a megrendelő) kompetenciájába tartozik. Ezt szolgálja a projekt megalapozását biztosító megvalósíthatósági tanulmányok elkészítése, gazdaságossági értékelése, a megvalósításra alkalmas változatok kiválasztása, és ezek alapján a megfelelő tervezési program meghatározása, amely messze nem az építésztervező jól, rosszul megfogalmazott vázlattervével egyenlő. Ezt érzékelteti a következő ábra is, amely bemutatja a projekt szereplőinek belépését a projektbe:
projektmenedzsment lényegét és szerepét a projektekben. Maga a projektmenedzsment nem létezik egy légüres térben, senki sem születik annak, ezt a mesterséget elsajátítani egyrészt a rendelkezésre álló tudományos ismeretek alapján (ami megtanulható), másrészt csak a tapasztalatok alapján lehetséges. Mert az, aki nem tudja a projekt vezetése során megállapítani, hogy valami történt, nem tudja megállapítani, hogy mi történt, nem tudja meghatározni azokat a feladatokat, amelyeket a projekt eredményessége érdekében szükséges végrehajtani, és nem tudja ezeket végrehajtatni, az nem alkalmas a projekt vezetésére. Az elkövetkezendő időszak ismételten nagy feladatok elé állítja a szakmát. A 2014-2020-as évek Európai Uniós támogatásai alapján sok projekt megvalósítása várható. De ezek eredményes végrehajtása, kezelése azt is megköveteli, hogy a vezetésük szakavatott kezekbe kerüljön. Az ISO 21500-as szabvány hazai bevezetése talán alkalmat teremt arra, hogy erről nyíltan lehessen beszélni, a projektmenedzsment és a projektmenedzser (projektvezető) kifejezések ne szitokszavak legyenek Magyarországon.
Horváth György okl. építészmérnök, szervező szakmérnök Irodalomjegyzék: ISO 21500:2013 Guidance on project management MSZ ISO 21500:2015 Útmutató a projektvezetéshez (kézirat) ISO 10006:1996 Quality Management
Systems – Guidlines for quality management in project ISO 10006:2003 Quality Management Systems – Guidlines for quality management in project 13. ábra A projekt fázisok és szereplők
A fentiek egyrészt betekintést adtak a projektek megvalósítási folyamatába, másrészt lehetőséget biztosítottak arra, hogy megvilágítsam a
Guide to the Project Management Body of Knowlegde (PMBOK®Guige) 5 kiadás, Construction Extention to PMBOK®Guige, 2000 Edition
Képek jegyzéke: 1.
2.
3.
ábra Tolner István ISO 21500 Dimenzióváltás a projektmenedzsmentben? előadás, PMSZ Építési Tagozat 2012. 05.08. ábra Tolner István ISO 21500 Dimenzióváltás a projektmenedzsmentben? előadás, PMSZ Építési Tagozat 2012. 05.08. ábra Ulicsák Béla .. PMSZ Építési Tagozat előadás 2009. október
