AZ EGYENLETES SZÉNMINŐSÉG BIZTOSÍTÁS FOLYAMATÁNAK ERŐMŰ ZRT.-NÉL KÜLÖNÖS TEKINTETTEL A BÜKKÁBRÁNYI. Szakdolgozat

MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Vezetéstudományi Intézet

AZ EGYENLETES SZÉNMINŐSÉG BIZTOSÍTÁS FOLYAMATÁNAK VIZSGÁLATA HUMÁN ERŐFORRÁS SZEMPONTBÓL A MÁTRAI ERŐMŰ ZRT.-NÉL KÜLÖNÖS TEKINTETTEL A BÜKKÁBRÁNYI TEVÉKENYSÉGEKRE

Szakdolgozat

Készítette: Grimon Fruzsina Flóra Vezetés és szervezés szak Emberi erőforrás menedzsment szakirány

Miskolc, 2015


Tartalom 1

Bevezetés ........................................................................................................................ 4

2

Teljes körű minőségmenedzsment ................................................................................. 6

3

4

2.1

Folyamatos fejlesztés minőségügyi megközelítésben ............................................ 6

2.2

A TQM célja ........................................................................................................... 6

2.3

A TQM modellje ..................................................................................................... 7

2.4

A folyamat definíciója ............................................................................................ 9

2.5

Folyamatok csoportosítása .................................................................................... 12

2.6

Üzleti folyamatmenedzsment ............................................................................... 13

2.7

Az ember, mint a folyamatok kulcsszereplője ...................................................... 14

A Mátrai Erőmű Zrt...................................................................................................... 17 3.1

A Mátrai Erőmű Zrt. bemutatása .......................................................................... 17

3.2

Történeti áttekintés ............................................................................................... 18

3.3

Szervezeti felépítés ............................................................................................... 20

3.4

A társaság tulajdonosi szerkezete ......................................................................... 21

3.5

A vállalat célja ...................................................................................................... 22

3.6

A társaság tevékenységi köre ................................................................................ 22

3.7

A Mátrai Erőmű Zrt. magatartás kódexe .............................................................. 24

Egyenletes szénminőség biztosításának folyamata a Mátrai Erőmű Zrt.-nél............... 25 4.1

Egyenletes szénminőség biztosításának fontossága.............................................. 25

4.2

A döntési hierarchia bemutatása ........................................................................... 27

4.3

A folyamat gyakorlati leírása ................................................................................ 30

4.4

Szénarány-tartó rendszer ....................................................................................... 37

4.4.1

A projekt során megvalósított fejlesztések Bükkábrányban.......................... 38

4.4.2

A szénarány-tartó rendszer elemeinek kapcsolata ......................................... 39 2


4.4.3 4.5 5

A termelésirányító rendszer ........................................................................... 40

Szénarány-tartó rendszer értékelése ...................................................................... 47

Fejlesztési javaslatok az egyenletes szénminőség biztosításának folyamatának

fejlesztésére ......................................................................................................................... 48 5.1

A fejlesztések sikerességének kulcsa .................................................................... 48

5.2

Észlelt problémák ................................................................................................. 49

5.2.1

Szenes diszpécseri pozíció............................................................................. 49

5.2.2

Kotrómesteri pozíció ..................................................................................... 50

5.2.3

Résminták vételezése ..................................................................................... 50

5.2.4

Ugyanazon adatok többszöri felvitele ........................................................... 51

5.2.5

Általános tájékoztatási hiányosságok ............................................................ 51

5.3

Javasolt megoldások a kiemelt problémákra ........................................................ 52

5.3.1

A diszpécseri pozíció problémáinak megoldása ............................................ 52

5.3.2

A kotrómesteri pozíció problémáinak megoldása ......................................... 54

5.3.3

A résminták vételezésének problémájának megoldása ................................. 56

5.3.4

Ugyanazon adatok többszöri felvitelének feloldása ...................................... 56

5.3.5

Általános és egyéb javaslatok ........................................................................ 57

5.4

Javaslatok bevezetésének hatása a folyamatfejlesztésben .................................... 58

Összefoglalás ....................................................................................................................... 61 Irodalomjegyzék .................................................................................................................. 63 Summary.............................................................................................................................. 65 Mellékletek .......................................................................................................................... 67

3


1 Bevezetés A Mátrai Erőmű Zrt az ország legnagyobb széntüzelésű erőműveként a magyar villamosenergia-rendszer meghatározó szereplője. Legfőbb törekvése, hogy hosszú távon gazdaságosan és versenyképes áron állítson elő villamos energiát fejlesztéseik és új stratégiák által. A vállalat felelősséggel tartozik ügyfelei, részvényesei és 2100 munkavállalója felé, éppen ezért célja a folyamatos fejlődés annak érdekében, hogy a társaság mindig a piaci szintnek megfelelő hozamot érjen el. Ennek kulcsa a minőség és a teljesítmény folyamatos fejlesztésének igénye. A vállalat fő tevékenysége a villamos energia termelés, melyhez a társaság tulajdonában lévő két bánya szolgáltatja a szenet. A megfelelő minőségű szén biztosítása fontos tényező, hiszen nagy hatással van a Társaság gazdasági helyzetére, eredményességére és a jogszabályoknak való megfelelésére, valamint áramtermelő berendezéseinek optimális működésére is. Tehát befolyásolja eredményességét és a szolgáltatásuk minőségét is. Éppen ezért 2013-ban ezen folyamat fejlesztési projektjének keretein belül kidolgoztak egy olyan szénarány-tartó rendszert, melynek segítségével az előbb említett egyenletesség megközelíthetőbbé és tarthatóvá válik. A teljes körű minőségmenedzsment alapelvei szerint, egy vállalat csak akkor tud folyamatosan fejlődni, amennyiben a leghatékonyabban használja fel az erőforrásait. Fókuszában a vevőközpontúság, a folyamatok fejlesztése, valamin a dolgozók bevonása, elkötelezettsége áll. A Mátrai Erőmű Zrt. már korábban felismerte, hogy az emberi erőforrás a vállalat működésében az egyik legfontosabb tényező, amit a magatartás kódexük is kifejez. A társaság számára a munkavállalóik egyéni kompetenciái jelentik a hozzáadott étéket, melyre alapozhatnak, és amelyre építhetik a jövőbeli fejlesztéseiket.

4


Tisztában vannak azzal, hogy minden folyamat lelke és kihagyhatatlan eleme a megfelelő szakmai tudású és kompetenciájú munkaerő, így a vállalat teljesítménye jelentős mértékben függ dolgozói alkalmasságától. Kulcstényező a megfelelő humán erőforrás menedzsment alkalmazása. Szakdolgozatomban a Mátrai Erőmű Zrt. folyamatfejlesztését veszem górcső alá, különös tekintettel a humán erőforrás tényezők szervezésére és allokálására. Bemutatom a szóban forgó folyamatot, valamint ennek mind technikai, mind informatikai oldalról megvalósult fejlesztéseit, a folyamatban résztvevő végrehajtókat és döntéshozókat, valamint a minőség biztosításában betöltött szerepüket. Megállapításaimat

a

vállalat

belső

anyagaira,

különböző

pozíciókat

betöltő

munkavállalókkal folytatott személyes beszélgetéseimre, valamint a látogatásaim során látott

gyakorlati

tapasztalatokra

alapozom.

Javaslataimat

szakdolgozatom

utolsó

fejezetében összegzem, melyeknek megvalósítása hozzájárulhat a folyamat további fejlesztéséhez, a vállalat munkavállalóinak elkötelezettségének növeléséhez, ezáltal pedig a Mátrai Erőmű Zrt. folyamatos fejlődéséhez.

5


2 Teljes körű minőségmenedzsment 2.1 Folyamatos fejlesztés minőségügyi megközelítésben A teljes körű minőségmenedzsment (Total Quality Management, továbbiakban: TQM) egy olyan vezetési módszer és filozófia, amely a lehető leghatékonyabb módon használja fel a szervezet rendelkezésére álló emberi és anyagi erőforrásait a szervezet céljainak érdekében. Az egész szervezet működését átfogja, tehát a folyamatokon túl az irányításra és az erőforrásokra is kiterjed. Középpontjában a vevőközpontúság, a dolgozók felhatalmazása, bevonása és az üzleti folyamatok továbbfejlesztése áll. (Kövesi - Topár, 2006) Szakdolgozatomban a Mátrai Erőm Zrt. folyamat fejlesztésével foglalkozom. A vállalat a folyamatos fejlesztések híve, azonban a dolgozatomban vizsgált projektjük eredményeibár nagymértékű javulást hozott- nem érték el a tervezett szintet. A problémára a megoldást a teljes körű minőségmenedzsment alapelveiben vélem felfedezni, melyet a Tenner- De Toro modell szemléltet és ír le.

2.2 A TQM célja A teljes körű minőségmenedzsment legfontosabb végső célja, hogy a szervezet valamennyi alkalmazottja törekedjen teljesítményének folyamatos javítására és kreativitásának fejlesztésére. A cél elemei a következők: 

a fogyasztói lojalitás növelése az igények minél jobb kielégítése révén



a

problémamegoldás

legjobb,

legkevesebb

forrást

igénylő

módszereinek

alkalmazása a team-jellegű munkavégzés által

1



az alkalmazottak megelégedettségének biztosítása



a rendszer és a humán erőforrások folyamatos javítása1

http://www.szervez.uni-miskolc.hu/blaci/minmen/tqm_fogalma_s_cljai.html

6


2.3 A TQM modellje

1. ábra: TQM modellje (Forrás: Tenner- De Toro, 1997)

A TQM alapvető célkitűzése a folyamatos javítás. Ennek 3 alappillére a vevők középpontba helyezése, a folyamatok javítása, valamint a teljes elkötelezettség biztosítása. A vevőközpontúság azért fontos eleme, mert a szervezet alapvető célja, hogy termékeivel és szolgáltatásaival kielégítse a vevői igényeket. Ennek megfelelő teljesítése érdekében fel kell tárnia ezeket az igényeket és ezekre támaszkodva kell megtervezni a termékeiket, illetve kialakítani az előállításukhoz szükséges folyamatokat. A magas színvonalú minőség csak minden érintett részvételével valósulhat meg egyéni, csoport és szervezeti szinten. Ezért szükség van a teljes elkötelezettségre, ami magába foglalja egyaránt a felső vezetés elkötelezettségét és aktív részvételét és a dolgozók tudatos és lelkiismeretes munkavégzését. A mindennapi kultúra részét kell, hogy alkossa a minőség javítása iránti szándék. A folyamatos javítás koncepciója a vállalat működésének folyamatszemléletére épül. A folyamatok megbízhatóságának javítása érdekében állandóan figyelemmel kell követni a folyamatok egymással összefüggő lépéseit. Az állandó javítás célja, hogy megbízható folyamatok alakuljanak ki a konzisztens működés és egyenletes végeredmény céljából.

7


A TQM 3 felsorolt alap pillére további 6 kiegészítő elemre épül, melyek a vezető szerep, az oktatás-képzés, a támogató struktúrák, a kommunikáció, a jutalmazás-elismerés és a mérés. A vezetés szerepét nem lehet eléggé kihangsúlyozni. Erőforrás-biztosító joguk van, valamint példaként állnak a dolgozók előtt, ami azt jelenti, hogy a TQM filozófiáját és eszközeit a gyakorlatban betartó vezetőség ösztönzőleg hat a többi munkavállalóra. Az oktatás és képzés szerepe sem elhanyagolható. A minőség alapja, hogy az alkalmazottak megértik és betartják a feléjük támasztott követelményeket. A szervezet tagjaival meg kell ismertetni a szervezet célkitűzéseit, a TQM fogalmát és lényegét, meg kell érteniük, hogy milyen szerepet játszanak a minőséggel való működésben és tudatában kell lenniük az alkalmazandó eszközöknek és használatuk módjával. Támogató struktúrák alatt azon szervezeti koordinációs megoldások összességét értjük, melyek elősegítik a TQM bevezetését. Ide tartoznak például a külső tanácsadók, team-ek működtetése és különböző minőségi körök, bizottságok. A kommunikáció a TQM egyik fontos eleme, hiszen a változásokat, eszközök bevezetését, az elért eredményeket folyamatosan kommunikálnia kell a vezetésnek a dolgozók felé. Ezáltal mindenki tisztában van az eredményekkel, az aktuális helyzetekkel, valamint érzik, hogy számítanak a szervezeten belül, segít az elkötelezettség fenntartásában. A kommunikáció történhet személyesen vagy csoportosan, élőszóban vagy valamilyen közvetítő közegen keresztül. Az egyének és csoportok teljesítményének elismerése, valamint anyagi és erkölcsi jutalmazása elengedhetetlen a folyamatosság biztosításához. Amennyiben a személyek nem kapnak pozitív visszacsatolást kiváló teljesítmény esetén, úgy azt érezhetik, hogy feleslegesek és rosszul dolgoztak. A jutalmazás és elismerés a motiváció fenntartásának eszköze. A hatodik kiegészítő elem a mérés, ami elengedhetetlen a folyamatos javítás kidolgozásánál, hiszen a szervezetnek mindig tisztában kell lennie a kiindulási- és a célállapot teljesítményével és eredményeivel. A mérés folyamatosságának biztosítása

8


érdekében ki kell dolgozni a szükséges mérési módszereket és meg kell teremteni az emberi és pénzügyi infrastruktúrát. (Tenner- De Toro, 1997) Szakdolgozatomban a teljes körű minőségmenedzsment két alapelvével fogok foglalkozni, a folyamatok fejlesztésével és a teljes elkötelezettség kialakításával a Mátrai Erőmű Zrt. példájának bemutatása során. Véleményem szerint a szervezeteknek ugyanakkora hangsúlyt kell fektetniük a folyamatok fejlesztésére és a rendelkezésükre álló emberi erőforrás folyamatokhoz való igazítására, fejlesztésére, hiszen szimplán a technikai és informatikai háttér fejlesztésének megvalósítása még nem fogja a kívánt végeredményt eredményezni a humán tényezők megfelelő szervezése nélkül.

2.4 A folyamat definíciója Minden szervezet életében jelen vannak a folyamatok, hiszen ezeknek hatékonysága befolyásolja a tevékenységük teljesítményét. A vállalatot pedig jellemezhetjük olyan folyamatok hálózatának, amelyek meghatározhatók, dokumentálhatók, ellenőrizhetők, és fejleszthetők. A folyamat meghatározására számos leírással találkozunk, azonban valamennyi definíció egyetért abban, hogy a folyamat egy olyan tevékenységlánc, mely során az inputok outputokká alakulnak, valamilyen értékteremtési célnak megfelelően. Egy folyamat a ráfordításokat eredménnyé alakító tevékenységek összessége, így tehát a szolgáltatás nyújtása az igénytől a megoldásig történő tevékenységsor.

2. ábra: A folyamat és kapcsolatai (Forrás: Deák, 2007)

9


A folyamat egy vagy több tevékenységből áll, amely értéket növel azáltal, hogy egy bemenetkészletet kimenetkészletté- javakká vagy szolgáltatásokká- alakít át egy másik személy –vevő, illetve felhasználó- számára, emberek, módszerek, valamint eszközök felhasználásával. (Wesner et al, 1994) Az előbbi definíció tökéletesen leírja a 2. ábra által szemléltetett kapcsolatokat a folyamatokon belül, valamint kiemeli annak jelentőségét is, hogy a folyamat során fontos szerepet kapnak az abban szerepet játszó humán és egyéb erőforrások. Tenner és De Toro pedig az előbb említett emberek, eszközök és módszerek kombinálásának jelentőségét hangsúlyozza ki. Az üzleti folyamatok pedig a fent említett átalakítást valósítják meg üzleti környezetben és üzleti szereplők esetén. A folyamatok a következő elemekből állnak. 

Tevékenységek: a folyamatokat egymástól elkülönült lépések sorozata alkotja. Ilyen lépés például az információ megszerzése, az adatok rögzítése vagy a jelentés elkészítése

is.

Ezen

lépések

dokumentáltsága

a

tevékenységek

jól

szervezettségének a mérőfoka. A tevékenységekkel kapcsolatban mindig meg kell határozni többek között a következőket: a tevékenység célja, lebonyolításának ideje és módja, megelőző és követő tevékenysége, teljesítményének mérhetőségének módja, valamint a lebonyolításához szükséges feltételek és adatok. 

Végrehajtók: Végrehajtónak nevezzük az egyes tevékenységeket megvalósító személyeket. Az emberek a folyamatok kulcsszereplői és akár gyenge pontját is jelenthetik. A rendszer megbízhatóságának szempontjából meghatározó annak a kockázata, hogy az információk és adatok elveszhetnek, vagy esetleg tévesen kerülnek továbbításra.



Eljárások: A tevékenységek egyes lépései meghatározott szabályrendszer szerint mennek végbe, azonban ezeknek az elgondolása még nem garantálja azt, hogy az a személy, akinek ezt le kell bonyolítania a megfelelő módon kezeli azt.



Információ: Ideális esetben a folyamat irányításáért felelős személy mindig tudja, hogyan, honnan kell hozzájutni a szükséges adatokhoz, információkhoz. Tisztában van vele, hogy kitől, mikor és milyen adatot kell kapnia, hogyan kell azt 10


feldolgoznia, illetve, hogy a továbbiakban hogyan és kinek kell azt továbbítania. (Tasi, 2012) Az említett elemeket az alábbi ábra foglalja össze.

3. ábra: A folyamat "keresztje" (Forrás: Deák, 2007)

Elmondható tehát, hogy az üzleti folyamatok oylan tevékenységek sorát jelentik, amelyek: 

„ előre definiált, értéket teremtő kibocsátást eredményeznek,



értékteremtő átalakító tevékenységgel, transzformációval



imputként javakat használnak fel, és



elvárt fogyasztói igényeket elégítenek ki,



jól definiált kezdetük és befejezésük van,



ismételten végrehajtódnak,



a végrehajtáshoz erőforrásokra van szükség, mint például:



emberek, akik eszközökkel dolgoznak, és szervezetekhez tartoznak



gépekre, berendezésekre, amelyek tönkremennek, elavulnak,



üzleti célokat elégítenek ki:



rövid távú: minden végrehajtott folyamat a megkívánt kibocsátást produkálja és



hosszú távút: amely az általános üzleti célokat valósítja meg.” (Raffai 1999/a: 2021)

11


2.5 Folyamatok csoportosítása Az üzleti folyamatokat Raffai három kategóriába sorolta. 

Végrehajtási folyamatok: az outputot előálló tevékenységláncokat soroljuk ide. Ide tartoznak azok a kulcsfolyamatok, valamint az ezekhez kapcsolódó egyéb folyamatok, amelyek az output előállításában közvetlen szerepet játszanak. Ezek viszonylag stabil, ismételten végrehajtott műveletek, amelyek szabványosíthatóak.



Irányítási folyamatok: Az irányítási folyamatok a végrehajtási folyamatokat fogják össze, koordinálja őket, valamint erőforrásokat allokál az egyes tevékenységekhez. Ezek a folyamatok jelölik ki a megvalósítandó üzleti célt és szükség szerint beavatkoznak azokba a folyamatokba, melyek a meghatározott cél elérését támogatják. A tudás-alapú folyamatok az emberi szakértői ismereteken alapulnak, kreativitást, kutatási, elemző készséget igényelnek.



Ellátási (támogató) folyamatok: Ezek a folyamatok teremtik meg azt a környezetet, mely a végtermék előállításához szükséges végrehajtó és irányító folyamatok működéséhez elengedhetetlenek, valamint biztosítják a működéshez szükséges erőforrásokat. Egy vagy több más folyamatot támogatnak általában indirekt input szolgáltatásával.

Amennyiben a folyamatok időbeli eltérését vesszük alapul, négy kategóriába sorolhatjuk őket: 

valós idejű (azonnali)



operatív (néhány óra, nap)



taktikai (néhány nap, hét)



stratégiai (hónapok, évek)

Elmondható, hogy az előbbi sorrendet követve egyre nagyobb a folyamatok kimutatható pénzügyi hatása szervezeti szinten. Emellett rendszerint az egyes folyamatokhoz kapcsolódó folyamatgazdák és felelősök szervezetben elfoglalt pozíciója is egyre magasabb. (Fehér, 2004) Kiegészítésképpen meg kell jegyeznünk, hogy a folyamatok rendszert alkotnak, tehát nem egymástól izoláltan mennek végbe, azonban mégis rendelkeznek kijelölt kiinduló és 12


végponttal. Végrehajtásuk során különbséget teszünk rutin, végrehajtási tevékenységek, döntési tevékenységek, vagy pontok között, melyek különböző folyamatágakat aktiválnak. A folyamatok végrehajtása során nem minden tevékenységnek kell szekvenciálisan lefutnia, lehetnek közöttük egymással párhuzamosan végezhetőek, vagy olyanok, melyek egy döntés hatására nem futnak le.

2.6 Üzleti folyamatmenedzsment A folyamatmenedzsment arra ad választ, hogy hogyan lehet a folyamatokat kezelni a vállalaton belül. Kezdetben a folyamatok feltérképezése, azok kimenetének és bemenetének meghatározása, összekapcsolása és ezek ellenőrzése, valamint a folyamatok teljesítményének jellemzése tartozott a folyamatmenedzsment feladatai közé. Az üzleti folyamatmenedzsmentté (Business Process Management, továbbiakban: BPM) alakulás már módszertant, valamint számítógép által támogatott technológiát biztosít a modellezés könnyebb alkalmazhatósága, illetve a szimulációk és folyamatok valós idejű megfigyelésének érdekében. A BPM önmagában is egy folyamat, melynek célja a szervezet teljesítményének folyamatos fejlesztése. (Deák, 2007) A folyamatok menedzselésének módszere alkalmas a minőségi követelmények érvényesítésére. A folyamat menedzsment minden olyan feladatra vonatkozik, amelyek a tervezés, irányítás és ellenőrzés folyamatait befolyásolják. Így tehát a lehetőségeit a források (inputok), termékek/szolgáltatások (outputok), funkciók (transzformációk), szervezeti keretek és feltételek együttesen határozzák meg. (Schmidt et al., 2007) Az alábbi ábra ezt szemlélteti.

4. ábra: A folyamat menedzsment lehetőségeinek meghatározása (Forrás: Deák, 2007)

13


A hatékony folyamatmenedzsmentnek 4 eleme van: 

Folyamat cél menedzsment: Azt jelenti, hogy a teljes folyamat céljainak és a részfolyamatok céljainak egy irányba kel mutatniuk, tehát ideális esetben a részfolyamatok eredményei a végső cél elérését szolgálják.



Teljesítmény menedzsment: Miután kialakult egy működőképes folyamat, valamint meghatározták a teljesítményre vonatkozó célokat és elvárásokat, a vezetés feladata, hogy kialakítson egy olyan külső-belső rendszert, amely megfelelő a vevői visszajelzések kezelésére.



Erőforrás menedzsment: Az erőforrások megfelelő allokálása a vezetés legnagyobb felelőssége. A folyamat-vezérelt erőforrás megosztás esetében a folyamat céljainak elérése kerül a középpontba és ennek a pénz- és személyigénye alapján történik az elosztás.



Folyamat határfelület menedzsment: A folyamat térkép pontosan megmutatja azokat a pontokat, ahol egy folyamat tevékenységének működése egy másik tevékenységét biztosítja, vagy terméket/szolgáltatást állít elő. (Hunt, 1996)

2.7 Az ember, mint a folyamatok kulcsszereplője Már a folyamat definíciójában is megemlítik az embert, mint az inputok outputokká alakításának tevékenységeit segítő erőforrást. Diplomamunkámban az emberi erőforrás folyamatokban betöltött meghatározó szerepét fogom bemutatni, hiszen minden tevékenység elvégzéséhez munkaerőre van szükség. Napjainkban a vállalatok már tisztában vannak vele, hogy a szervezet olyan hatékony, amilyen hatékonyak a folyamatai, így a folyamatfejlesztésre egyre nagyobb hangsúlyt fektetnek. Azonban míg az elméleti és technikai pontokra nagy hangsúly kerül, gyakran háttérbe szorul a rendszert működtető erőforrások folyamatokhoz történő igazítása. A továbbiakban a két terület kapcsolódási pontjait mutatom be. A folyamatok javításának egyik fontos lépése a folyamatmodellek elkészítése, melyekben rendszerint bemutatásra kerülnek a folyamatokat alkotó tevékenységek, a végrehajtók, az inputok és outputok, valamint a támogató IT rendszerek is. A végrehajtókat a szervezeti hierarchia megadásával szokták egyértelműsíteni, ebben a hierarchiában kerül bemutatásra 14


a szervezeti struktúra. A szervezeti egységekhez alárendelt szervezeti egységek, azokhoz munkakörök – pozíciók, beosztások- majd ezekhez szerepkörök tartoznak. A szerepkörök felelősséggel és hatáskörökkel járnak. A felelősségkör a szerepkör döntési lehetőségeit, a hatáskör pedig a szerepkör végrehajtási feladatait foglalja össze. A munkakör meghatározott munkafeladatok és felelősségek alapján az azonos munkaposztok csoportja. A munkaköri leírás rögzíti a munkakört betöltő személy feladatait, a szervezeten belüli helyét és a munkamegosztásban játszott szerepét. A munkaköri leírás munkajogi dokumentum, a munkaszerződés és a szervezeti és működési szabályzat melléklete. Készítésének célja a munkakör feltételeinek, jellemzőinek, valamint a rendszeresen végzendő tevékenységeknek a meghatározása, a munkakörök egymástól való elhatárolása. A munkaköri leírások segítségével megadható többek között, hogy a munkakör betöltéséhez milyen tudásterületek szükségesek. (Varga, 2014)

5. ábra: A folyamatmodellek adattartalma (Forrás: Varga, 2014)

A folyamatmodellek tehát tartalmazzák azon tudáselemeket a tevékenységekhez kötve, melyeket a tevékenységek végrehajtóinak ismerniük, vagy kompetencia szinten birtokolniuk kell A kompetencia a munkát végző ember tudásának, munkavégző képességének kifejezője. Woodruffe szerint a viselkedésminták készlete, melyet a munkakör betöltőjének be kell vetnie ahhoz, hogy a munkaköri feladatokat és funkciókat megfelelően el tudja látni. A kompetenciát tudáselemekre, készségekre és attitűdre tudjuk bontani. A kompetencia menedzsment pedig a munkatársak fejlesztésének, az elkötelezettség és a motiváció fokozásának fontos eszköze, melyben nagy szerepet játszik a kommunikáció.

15


A legtöbb vállalat esetében elmondható, hogy a munkaköri leírásaik csak egy adott időpillanatban tekinthetőek érvényesnek és gyakran nem tartalmazzák azokat a tudáselemeket és kompetenciákat melyeket a végrehajtóknak valójában birtokolniuk kell. Az idő múlásával és a folyamatok javításával a munkaköri leírások nem naprakészek a munkakörökhöz tartozó feladatok körét illetően sem. A teljes körű minőség menedzsment filozófiája csak akkor valósulhat meg, ha a folyamatos fejlődés érdekében a tevékenységek végrehajtóira is annyi figyelmet szentelnek, akárcsak a folyamatok fejlesztésére, hiszen az ideális számú, képzettségű és megfelelő kompetenciájú munkaerő megfelelő helyen való alkalmazása nélkül a kidolgozott technológiák önmagukban nem érhetik el a kitűzött célokat. A továbbiakban a Mátrai Erőmű Zrt. egyenletes szénminőség biztosításának folyamatát, annak fejlesztéseit és a folyamatban résztvevő munkavállalók szerepét fogom bemutatni és megvizsgálni a TQM filozófiájának, a folyamatok és az emberi erőforrás kapcsolatainak tükrében.

16


3 A Mátrai Erőmű Zrt. 3.1 A Mátrai Erőmű Zrt. bemutatása A Mátrai Erőmű Zrt. beruházása 1965-ben kezdődött el a Visonta térségében elhelyezkedő lignitmezőre alapozva. Mára már a magyar villamosenergia-rendszer egyik meghatározó alapegységévé nőtte ki magát. A Mátrai Erőmű Zrt. az ország legnagyobb széntüzelésű erőműve, melynek fő tevékenysége a villamosenergia-termelés, melyhez a társaság tulajdonában lévő két bánya biztosítja a szükséges szén mennyiséget. Az erőmű 950 MW beépített teljesítménnyel rendelkezik és a magyar nemzetgazdaság villamosenergiafogyasztásának 13%-át fedi le. „A Társaság legfőbb törekvése, hogy belső intézkedések, fejlesztések és új stratégiák által hosszú távon, gazdaságosan és versenyképes áron állítson elő villamos energiát.” Az erőműnél és a két bányánál 2100 főt foglalkoztatnak, emellett pedig karbantartási, termelési és kivitelezési munkákhoz külső vállalkozókat is alkalmaznak. Ezen vállalkozók egy része Heves megyei székhellyel rendelkezik, így alkalmazásuk a megye gazdasági fejlődését is előrelendíti. Ezek alapján elmondható, hogy a Társaság jelentős foglalkoztatási pozíciót tölt be a térségben. Társadalmi szerepvállalása mellett a Társaság mindig szem előtt tartja a környezetvédelmi előírások betartását és környezetének megóvását. Ennek érdekében az erőmű 10%-os mennyiségben biomasszát is éget a tüzelőanyaghoz keverve, ezáltal csökkentve a CO2kibocsátását. A Mátrai Erőműhöz kapcsolódóan ipari park jött létre. Ide többek között gipszkarton- és alfa félhidrát- gyártás, valamint biodízelgyár települt. Előbbi hasznosítja a társaság melléktermékeit, mint a keletkező pernye és gipsz, utóbbi pedig villamos energiát és hőt vesz igénybe az Erőműtől. A Mátrai Erőmű Zrt. pedig a keletkező biomasszát hasznosítja. A Heves Megyei Kereskedelmi és Iparkamara Társadalmi Felelősségvállalási Díjat adományozott a cégnek 2010-ben. 2011-ben a Világgazdaság és a HEWITT Humán Tanácsadó Kft. által szervezett munkahelyek versenyében, a nagyvállalati kategóriában első helyezést ért el. A felmérésben a dolgozói elkötelezettség, a teljesítményközpontúság, 17


a hiteles és emberközpontú vezetés, a vonzó munkáltatói arculat, valamint a fenntartható fejlődés szempontokat vették figyelembe. Ezek mellett a Mátrai Erőmű Zrt immár 6 alkalommal nyerte el a „Business Superbrands” címet, ami az üzleti szektor (B2B) márkáinak legkiválóbbjait mutatja be, azaz olyan magyarországi cégeket/márkákat, melyek nem elsősorban a fogyasztókat, hanem vállalkozásokat, szervezeteket szolgálnak ki.

3.2 Történeti áttekintés A hazai lignitbányászat a Mátraaljai Rózsaszentmártonban az 1880-as években kezdődött meg. A termelés ekkor még mélyműveléssel folyt egészen 1968 végéig. A visontai külfejtéses bányászat 1964-ben, a bükkábrányi 1985-ben kezdte meg működését. A Visonta térségében található lignitmezőre alapozva 1965-ben kezdődött el a 800 MW alapteljesítményű erőmű építése, mintegy 286 ha területen, a 163,1 m Adria feletti magasságban. 1967. október 1-jével alakult meg a Gyöngyösi Hőerőmű Vállalat, mely 1968. május 29-én a világ első űrhajósa után a Gagarin Hőerőmű Vállalat nevet vette fel. 1969. június 19-től - az első 100 MW-os blokk országos hálózatba kapcsolásától - termel villamos energiát a vállalat. Közvetlenül ezután még egy 100 MW-os blokk került beüzemelésre. E két blokk működési engedélyét 2003-ig sikerült meghosszabbítani a folyamatos felújításokkal. A hetvenes évek első felében három, egyenként 200 MW-os blokkot helyeztek üzembe, melyekhez egy 14 milliárdos beruházás keretében - Magyarországon elsőként - az EU szabványoknak megfelelő kéntelenítő berendezést hoztak létre. A társaság bükkábrányi bányájának telephelye Bükkábrány község mellett, keleti irányban található. A bányatelek Vatta és Bükkábrány községek közötti területen helyezkedik el. Az 1980-as évek elején a vállalat irányítása alá került a lőrinci Mátravidéki Hőerőmű, valamint a Salgótarjáni Fűtőerőmű. Ezek az erőművek önálló, de kisebb, helyi jelentőségű hőtermelési és hőszolgáltatási feladatokat láttak el.

18


Az erőmű 1992. január 1-jétől részvénytársasági formában működik, neve: Mátrai Erőmű Részvénytársaság. 1993. április 1-jén a Kormány 3530/1992. (XI. 12.) sz. határozatában foglaltaknak megfelelően végrehajtásra került a Mátraaljai Szénbányák F.A. és a Mátrai Erőmű Részvénytársaság tulajdonosi és szervezeti integrációja. A két cég egyesülése által létrejött vertikum neve: Mátrai Erőmű Részvénytársaság, mely Heves megye egyik legnagyobb gazdálkodó egysége. A Mátrai Erőmű Részvénytársaságnál a villamosenergia-termelés, üzemeltetés és karbantartás, illetve a bányászati berendezések karbantartása az ISO 9001 minőségügyi szabvány követelményei szerint történik. A 2007-es évben üzembe helyeztek 2 db előtét gázturbinát, melynek legfőbb célja blokkok szabályozhatóságának javítása volt. Ezáltal egyrészt a gázturbinához kapcsolt generátor önálló egységként villamos energiát termel, másrészt pedig a gázturbinából kilépő füstgáz hője egy hőcserélő segítségével a IV. és V. számú blokkok nagynyomású előmelegítőinél hasznosítható. A társaságnál működő villamosenergia-termelő blokkok teljesítményét az alábbi ábra szemlélteti.

6. ábra: Villamosenergia-termelő blokkok teljesítménye (Forrás: Mátrai Erőmű Zrt. belső anyagai alapján, saját szerkesztés)

19


A fejlesztések révén olyan melléktermékek jöttek létre amelyek ipari park telepítését tették lehetővé. A társaság melléktermékeit a parkba települő cégek hasznosítják és viszont.

3.3 Szervezeti felépítés Az alábbi ábrán látható, hogy a Mátrai Erőmű Zrt. három igazgatóságból áll: 

Erőmű Igazgatóság,



Bányászati Igazgatóság,



Üzleti Igazgatóság.

Az igazgatóságok alatti szinten találhatók a főosztályok, az Üzleti Igazgatóságtól eltekintve egységes struktúrában.

Igazgatóság

Erőmű igazgatóság

Erőmű termelési osztály

Bányászati igazgatóság

Visontai bánya

Humánpolitikai főosztály

Bükkábrányi bánya

Üzleti Igazgatóság

Főkönyvelő

Technológiaifelügyeleti főosztály

Visontai termelési főosztály

Bükkábrányi termelési főosztály

Üzleti controlling osztály

Erőmű karbantartási osztály

Visontai karbantartási főosztály

Bükkábrányi karbantartási főosztály

Számviteli osztály

Pénzügyi osztály

Beszerzési és raktárgazdálkodási osztály

7. ábra: Szervezeti felépítés (Forrás: Mátrai Erőmű Zrt. belső anyagai alapján, saját szerkesztés)

20


3.4 A társaság tulajdonosi szerkezete Az 1995 decemberében megvalósult villamosenergia-ipar privatizációját követően, mely során a magyar állam megnyitotta az utat a külföldi befektetők előtt, a Mátrai Erőmű Zrt. részvényeinek többsége német tulajdonba került. Ennek következtében a német RWE POWER AG a részvények több mint 51%-át tudhatja magáénak, ami 1.743.818 db részvényt jelent a Mátrai Erőmű 3.424.564 db részvényéből. Őket követi a Magyar Villamos Művek Zrt. a maga 873.754 db részvényével, ami 25.51% -os részesedést jelent a számukra. 21,71%-ot birtokol a német ENBW Energie Baden-Württemberg AG, a fennmaradó 1,86% pedig egyéb részvényeseket illet. Az alábbi táblázat a fent leírtakat hivatott szemléltetni.

1. táblázat Mátrai Erőmű Zrt részvényeinek megoszlása

Tulajdonosok

Részvény (db)

Részesedés (%)

RWE POWER AG

1.743.818

50,92

Magyar Villamos Művek Zártkörűen 873.754

25,51

Működő Részvénytársaság ENBW Energie Baden-Württemberg 743.367

21,71

AG Egyéb részvényesek

63.625

1,86

Összesen

3.424.564

100,0

Forrás: Mátrai Erőmű Zrt. belső anyag

21


3.5 A vállalat célja A Mátrai Erőmű Zrt. céljait a vállalati politikájukban fogalmazták meg a következőképpen. 

„a vevői villamosenergia-igények folyamatos és üzembiztos kielégítése,



villamosenergia-termelés gazdaságosságának javítása,



a környezet- és tájvédelmi szempontok mindenkori szem előtt tartása, környezeti teljesítményünk folyamatos javítása,



az eredményesség javítása villamosenergia-kereskedelmi tevékenységgel, egyéb termékeink, melléktermékeink és szolgáltatásaink értékesítésével,



a villamosenergia-termeléshez szükséges optimális tüzelőanyag szerkezet biztosítása a CO2 kibocsátás szempontjainak figyelembevételével,



a

társaság

létesítményei

és

berendezései

működőképességének

megőrzése,

rendelkezésre állásának javítása, a tárgyi feltételek folyamatos javítása, fejlesztése 

a

társaság

hosszú

távú

jövőjének

biztosítása

műszaki-környezetvédelmi

fejlesztésekkel.”

3.6 A társaság tevékenységi köre A társaság tevékenységi körébe elsődleges feladatként a 

villamosenergia-termelés,



lignitbányászat,



erőművi villamos- és hőenergia-termelő berendezések karbantartása, üzemzavar elhárítás,



gőz- és forróvíz-termelés és szolgáltatás fogyasztók számára,



bányászati berendezések, bányagépek üzemeltetése, karbantartása, felújítása és javítása tartozik. 22


A Társaság az ezekhez az elsődleges feladatokhoz kapcsolódó kiszolgáló és kiegészítő melléktevékenységeket is végez, mint a környezetvédelem és a hulladék újrahasznosítása. Az alábbi ábrán a társaság folyamatmodellje látható.

8. ábra: A Társaság folyamatmodellje (Forrás: Mátrai Erőmű Zrt. belső anyag)

23


3.7 A Mátrai Erőmű Zrt. magatartás kódexe A Mátrai Erőmű Zrt. tisztában van társadalmi szerepvállalásával és felelősségével ügyfelei, részvényesei, üzletpartnerei és munkatársai felé. Éppen ezért egyértelmű alapelvek mellett kötelezi el magát, melyek keretként szolgálnak a vállalat működésének és társadalmi fellépésének. Tevékenységüket az őszinteség, a lojalitás, az önálló felelősségvállalás és az embertársaik és a környezetük iránti tisztelet határozza meg. A társaság elsődleges célja, hogy ügyfeleit a kívánt szolgáltatásokkal elássa, illetve, hogy ennek megfelelő eredményeket érjen el. Azonban csak akkor érhető el tartósan a piaci szintnek megfelelő hozam, ha a vállalat a teljesítmény és a minőség állandó javítására törekszik. Ennek megvalósításánál a vállalat a következőkre támaszkodik: 

munkatársainak képességeire, erejére és erőfeszítéseire



a megbízható társadalmi és politikai keretfeltételekre



a tudományos-technikai haladás lehetőségeire.

A Mátrai Erőmű Zrt. már régen felismerte, hogy az emberi erőforrás a legfontosabb tényező a cég működésében. Ezért szem előtt tartja dolgozói igényeit, biztosítja továbbképzésüket. Célul tűzték ki egy olyan munkahely kialakítását, melyben a munkakörnyezet feltételei adottak a biztonságos, egészséget nem veszélyeztető munkavégzésre. Ezt alátámasztja a 2011-be megnyert „Legjobb munkahely” cím is. A vállalat humán stratégiáját állandó növekedési várakozás jellemzi, ezért a humán erőforrás biztosítása és fejlesztése központi helyet foglal el a szervezet működésében. A tevékenységükhöz leginkább illeszkedő munkaerő-állományt intenzív belső fejlesztéssel, karriertervezéssel, valamint természetesen felvétellel biztosítják. A Mátrai Erőmű Zrt. számára az egyéni kompetencia jelenti a hozzáadott értéket, melyre építhetnek, mellyel tervezhetnek a jövőre nézve, és amelyre alapozhatják a fejlesztéseket. Tisztában vannak azzal, hogy minden folyamat lelke és kihagyhatatlan eleme a megfelelő szakmai tudású és kompetenciájú munkaerő, így a vállalat teljesítménye jelentős mértékben függ dolgozói alkalmasságától. Kulcstényező a megfelelő humán erőforrás menedzsment alkalmazása. 24


4 Egyenletes szénminőség biztosításának folyamata a Mátrai Erőmű Zrt.-nél Az egyenletes szénminőség folyamata mindig is központi téma volt a vállalat életében, melyet folyamatosan felülvizsgáltak és fejlesztettek. Legutóbb 2013-ban indult erre irányuló projekt, melyet a későbbiekben részletesen ismertetek. Azért választottam szakdolgozatom témájául ezt a fejlesztési folyamatot, mert ez a társaság szempontjából az egyik legfontosabb terület, így kutatómunkám célja a vállalat a folyamatos fejlődés érdekében tett törekvéseinek támogatása.

4.1 Egyenletes szénminőség biztosításának fontossága A Mátrai Erőmű Zrt. működésében nagyon fontos a megfelelő minőségű, tehát elvárt fűtőértékű, minél alacsonyabb kén- és hamutartalmú szén biztosítása az erőmű számára, hiszen a saját bányáikban kitermelt lignitből állítják elő a villamos energiát. Az optimális szénminőség nagy hatással van a Társaság gazdasági helyzetére, eredményességére és a jogszabályoknak való megfelelésére, valamint áramtermelő berendezéseinek optimális működésére is. Az erőmű számára a 6900-7000 kJ/kg fűtőértékű és 1% (vagy kevesebb) körüli kéntartalmú lignit az optimális. Ezeknek az értékeknek a biztosítása több szempontból is nagyon fontos: 1. Ez a fűtőérték biztosítja a visontai erőműnek a megfelelő hatásfokot. 2. Azon túlmenően, hogy a vállalatnak nagyon fontos a környezet megóvása, a különféle környezetvédelmi előírások és törvények számos feladatot, valamint díjak megfizetését írják elő az erőmű kibocsájtásával kapcsolatban. Ezek olyan nagyságrendet

képviselnek,

hogy

komolyan

befolyásolják

a

Társaság

versenyképességét, eredményességét. Amennyiben túl magas az elégetett lignit fűtőértéke a szén-dioxid kibocsájtás is megnövekszik, ami ha eléri a határértéket, súlyos pótdíjak fizetésére kötelezi a vállalatot. 3. A megfelelő fűtőértéken túl figyelembe kell venni- többek között- a lignit kéntartalmát is, hiszen a túl magas kéntartalom túlterhelheti a kéntelenítőt, illetve a 25


kéntelenítési eljárás sajátosságaiból adódóan a költségeket is számottevően megemelheti. 4. Nem csak a fűtőérték és kéntartalom alakaulása befolyásolja a megfelelő hatásfokot, hanem az egyéb komponensek is, mint például a víz, hamu tartalom és nem utolsó sorban a meddő bekerülése a rendszerbe. Laikus gondolkodással a túl nagy fűtőértékű bükkábrányi szenet lehetne meddővel „hígítani”. Sajnos ennek súlyos következményei lehetnek, mint például salakosodás, malmok idő előtti kopása, szállítási költségek növekedése, stb. Ennek az egyenletes szénminőségnek az elérése nagyon komplex, technikai feltételekre és a munkavállalók szaktudására támaszkodó feladat. Az információk és részfolyamatok összehangolása kulcsfontosságú kérdés. Az előbb felsoroltak alapján érthető, hogy miért áll ez a problémakör a Mátrai Erőmű Zrt. figyelmének fókuszában és miért van szükség a széntermelés folyamatának folytonos felülvizsgálatára, tökéletesítésére. Annak érdekében, hogy a kívánt szénminőséget mindig tartani tudják, 2013-ban kidolgoztak egy szénarány-tartó rendszert. Ez a projekt a folyamat megkönnyítése, gördülékenyebbé tétele és korszerűsítése céljából jött létre. Mielőtt ismertetem a fejlesztések eredményeit, bemutatom magát a folyamatot – különös tekintettel a bükkábrányi tevékenységekre- és a folyamatban résztvevő munkavállalókat.

26


4.2 A döntési hierarchia bemutatása

Erőmű Igazgató

Visontai Igazgató

Bükkábrányi Igazgató

Termelési főosztályvezető

Termelési főosztályvezető

Bányaművelési Osztály

Termelési Osztály

Szenes aknász

Diszpécser

SRS felszedőgép kotrómester

HM-4 kotrómester

HM-5 kotrómester

9. ábra: Döntési hierarchia (Forrás: saját szerkesztés)

A Mátrai Erőmű Zrt. egy erőműből és két bányából áll. A 4. ábra a vállalaton belüli döntési hierarchiát mutatja be. Az erőműi igényeket felmérve (kereskedelmi iroda mit tudott energiát eladni) az elnök és az igazgató „tanács” meghatározza a villamos energia előállításához szükséges szén mennyiségét éves szinten. A megfelelő mennyiségű szén kulcsfontosságú az erőmű működésében, hiszen a szénből előállított energia az egyik leggazdaságosabb. Ahogy korábban említettem a 6900 kJ/km fűtőértékű és 1%-os kéntartalmú szén a legoptimálisabb az erőműi blokkok megfelelő hatásfokkal való működtetéséhez.

27


Miután a feladat adott a két bánya működésének összehangolásán a sor, amit a két bányaigazgató végez. Mindkét igazgató tisztában van a saját bányájának paramétereivel, tehát hogy milyen minőségű és mennyiségű szenet tudnak jöveszteni. Az ő feladatuk meghatározni, hogy a két bányából érkező szenet milyen arányban vegyítsék az optimális értékek elérése érdekében. Visontán kisebb fűtőértékű és kisebb kéntartalmú lignitet jövesztenenek, így a keverési részarányok meghatározásánál többek között ezt is figyelembe kell venniük. A két bányaigazgató folyamatos kapcsolatban áll egymással és korrigálják a kialakított éves tervet, az aktuális termelési paraméterek szerint, amennyiben ez szükséges. A termelési főosztályvezető fogja össze a Bányaművelési Osztály és a Termelési Osztály munkáját. Operatív terveket készít arra vonatkozóan, hogy a bányaigazgató által meghatározott feladatokat, hogyan lehet megvalósítani a Bányaművelési Osztály adataira támaszkodva. A Bányaművelési Osztály birtokában vannak a fúrásmintákból származó adatok, amelyek arról adnak információt, hogy a térben hol, milyen minőségű szén helyezkedik el. Többféle mintát vesznek a szénfalból, amiket elküldenek a laborba, majd várják, hogy visszaküldjék az értékeket. A mintavételi pontokat feltüntetik a térképen és mindegyik kap egy azonosítót, így 1 méteres pontossággal meg tudják mondani, hogy honnan vettek mintát. A szalagpályákon 10 vázanként2 megállapítanak egy kevert minőséget. Több fajta minta létezik: 1. Résminták: A résmintákat a már kitakart széntelepről, a szénfalon leereszkedve veszik. A szénfal keresztmetszeti képe megmutatja, hogy a szén és meddő rétegek váltakoznak. Minden rétegből 1-1,5 kg-nyi mintát vesznek, amit a labor összesít. A minták vételezésére jelenleg nem áll rendelkezésükre külön munkaerő. 2. Termelési minta: Ezt a kotrógépek által jövesztett termelvényből veszik. Ebben már magától értetődően összekeverednek a széntelep egyes rétegei, így egy kevert szénmintát kapnak. Ezt a mintát 5 vázanként veszik. 3. Lakossági minta: A lakossági értékesítés céljából lekészletezett depóból vett minta.

2

A szállítószalag egyik építőeleme a szalagváz, ami 7 méter hosszú, tehát 10 váz az 70 m

28


Ezeket a mintákat összesítik, majd excel táblák segítségével, súlyozásokkal megmondják, hogy például az 1-es és 10-es váz között milyen minőségű szén várható. Ez természetesen egy becslés, de ahhoz, hogy teljesen pontos adatokat tudjanak mondani magmintákra lenne szükség, amelyek nagyon drágák és nem kifizetődők. A becsléshez mankóul szolgálnak azok a földtani adatok, melyeket a bányanyitás előtt vettek fel. Ezek az adatok magmintákból származnak, és ezek alapján a rendelkezésükre áll egy fűtőértékre és kéntartalomra vonatkozó térkép. A friss minták nem midig egyeznek a régen készítettekkel, így a tervek alapját mindig a most elkészített minták adják. A Bányaművelési Osztály alakítja ki a technológiát vagyis, hogy mikor, hol, melyik géppel, melyik széntelepből, mennyi szenet kell termelniük. A Termelési Osztály munkavállalói folyamatosan visszajeleznek, hogy tudják-e biztosítani az elvárt szénminőséget. Amennyiben nem, úgy a visontai termelést próbálják korrigálni a megfelelő végeredmény érdekében. Extrém helyzetben már csak a tüzeléstechnikai szakemberek tudnak beavatkozni az erőműben a tüzeléstechnikai berendezések új beállításával, átállításával. A következő döntéshozatali szint a szenes aknászé vagy más néven a termelésirányítóé. Az ő feladatköre is rendkívül összetett, hiszen a széntermeléssel és a szénátszállítással kapcsolatos tennivalók tartoznak ide. Itt történik a rendszer finomhangolása, például, hogy az elvárt szénminőség érdekében, milyen részarányban üzemeljenek a gépek. Az ő feladata a kapcsolattartás a társzervekkel, mint a villamos csapat, a gépészeti üzemeltető csapat, a víztelenítési csapat és a kenéstechnikai csoport, valamint ezek munkáját összehangolni, illetve egyeztetni a vasúttal. Ezeken túl ellenőrzi az alvállalkozókat, akik a kisgépeket kezelik, valamint biztosítja és felügyeli a biztonságos munkavégzés feltételeit. A szenes aknász közvetlen irányítása alá tartozik a szenes diszpécser, aki a gépekre adott utasításokat ellenőrzi és figyeli, például azt, hogy az egyes gépek milyen fajlagossal (t/h) üzemeljenek. Ő a termelésirányító-rendszer monitoráról olvassa le a fontos adatokat és itt követi nyomon a változásokat. Előfordul, hogy az egyik gép többet ad, mint kellene, ilyenkor meghatározza, hogy a másik mennyivel csökkentse a jövesztett mennyiséget. Amennyiben látja, hogy a kotrógépek nem optimálisan üzemelnek, vagy olyan probléma merül fel, melynek következtében le kell állítani a gépeket, vagy a szalagokat, a diszpécser jelez a szenes aknásznak,- aki ebben a helyzetben a kompetens személy- majd miután a 29


szenes aknász visszajelzést adott a további működést illetően a diszpécser továbbítja az utasításokat a kotrómestereknek és ellenőrzi, hogy minden ezeknek megfelelően működike a továbbiakban. A szénminőséggel kapcsolatos utasítási láncban a diszpécser alatt helyezkednek el a kotrómesterek, akik az elvárt mennyiség megteremtéséért felelősek. Amennyiben olyan technikai helyzet áll fenn, amelyben nem tudják biztosítani a mennyiséget, jeleznek a diszpécsernek, aki a fent említett módon továbbítja a problémát a szenes aknász felé. A kotrómestereknek módjukban áll figyelni egymás gépeinek fajlagos teljesítményét (t/h), tehát nyomon tudják követni, hogy a másik gép éppen hogyan teljesít, így megfelelő kommunikációval

és

kiküszöbölhetőek.

Az

odafigyeléssel átmeneti

a

kisebb

teljesítmény

problémák ingadozások

ezen

a

szinten

kiegyenlítése

is

kellő

rugalmassággal és gyors problémamegoldással lehetséges lenne. Az előbb bemutatott döntési és végrehajtó szinteken lévő munkavállalók a folyamat sikerességének

kulcsszereplői.

Tevékenységük

befolyásolja

az

egész

szervezet

hatékonyságát.

4.3 A folyamat gyakorlati leírása A meghatározott mennyiségű szén biztosításának folyamata a bükkábrányi bányában indul el, ahol két művelhető széntelep van. A főtelep átlagosan 10-11 m vastagságú és jobb minőségű szenet jövesztenek belőle, mint az átlagosam 2,5 m vastagságú alsótelepből. A két széntelepet 2-2,5 m vastagságú meddőréteg3 választja el egymástól. Mivel a főtelep fűtőértéke magasabb, mint az alsótelepé, ezért az optimális keverési arány elérése érdekében vegyíteni, keverni kell a két telepből származó szenet. Ahhoz, hogy meg tudják határozni a megfelelő keverési arányt, a döntéshozóknak tudatában kell lennie az éppen termelés alatt lévő terület tulajdonságaival. Ehhez a következő módon szerzik az információkat.

3

Nem hasznosítható ásvány, jellemzően homok és agyag.

30


1. Korábbi fúrási mintákból származó adatokból következtetnek az adott terület tulajdonságaira 2. A már kitermelt lignitből a visontai laboratórium mintát vesz és kielemzi a minőséget, megállapítja a különböző értékeket 3. A labortól kapott visszajelzések alapján –melyeket leghamarabb 1 nappal később kapnak meg- korrigálják a fúrási mintákból származó adataikat.

10. ábra: Résminta jelentés (Forrás: Mátrai Erőmű Zrt. belső anyag)

31


A szenes aknász feladata, hogy biztosítsa az erőmű számára az optimális fűtőértékű és mennyiségű lignitet. Ehhez mindig tudnia kell a fejtésre szánt terület fűtőértékét, valamint a már depóban4 lévő termelvény minőségét, hogy ehhez tudja igazítani a még szükséges mennyiség minőségi paramétereit. Munkájához a diszpécser által szolgáltatott adatokat használja fel, majd ezek alapján meghatározza, hogy az egyes kotrógépek milyen fajlagos teljesítménnyel üzemeljenek. A pillanatnyi teljesítmények és a hozzátartozó fűtőértékek segítségével meghatározzák a súlyozott fűtőérték átlagot. Ennek számítási mechanizmusát a következő példával szemléltetem.

Tűrés ± 10 kJ/kg 2. táblázat Súlyozott fűtőérték átlag számítása I. Megnevezés

t/h

összes tonna/ saját tonna

Fűtőérték kJ/kg

Fűtőérték hányad

HM-5

500

0,59

8159

4799,41

HM-4

350

0,41

6215

2559,12

SRs

0

0

7000

Összesen:

850

7359

Forrás: saját számítás

Elvárt fűtőérték 7000 kJ/kg össz tonna

Fűtőérték hányad = saját tonna • fűtőérték Súlyozott fűtőérték = összes fűtőérték hányad = 7359

4

Depónia: halomban letárolt termelvény

32


1. lépés: rendszer beavatkozik, beszabályozza a teljesítményeket a kívánt 7000 kJ/kg fűtőérték szerint. A HM-4 teljesítmény korlátja a példa szerint 600 t/h. 3. táblázat Súlyozott fűtőérték átlag számítása II. Megnevezés

t/h

összes tonna/ saját tonna

Fűtőérték kJ/kg

Fűtőérték hányad

HM-5

400

0,41

8159

3312,07

HM-4

600

0,59

6215

3692,08

SRs

0

0

7000

Forrás: saját számítás

Súlyozott fűtőérték = ~ 6994 kJ/kg Amennyiben a képzett átlag megfelel az elvártnak, a folyamatban a következő ábrán szemléltetett döntési helyzetek következnek.

33


Súlyozott fűtőérték átlag

Megfelel az elvártnak?

Magas vagy alacsony?

nem

magas

alacsony

A nagyobb fűtőértéket adó gép teljesítményét növelni kell

A kisebb fűtőértéket adó gép teljesítményét növelni kell

Gép képes rá?

Gép képes rá?

igen

nem

A másik gépen csökkentjük a teljesítményt

nem igen nem

igen nem

Pálya képes rá?

Pálya képes rá?

igen

Kell vagont rakni?

A másik gépen csökkentjük a teljesítményt

igen

igen Van szabad szalagkapacitás?

van

SRS kiegészít

nem nincs

11. ábra: A szénminőséget szabályozó rendszer folyamatábrája (Forrás: saját szerkesztés)

Amennyiben a fűtőérték átlagot már nem kell korrigálni, a következő lépés a vagonrakodás kérdésének eldöntése. Ha nem kell vagont rakodni, akkor nem kell beavatkozni, mert az elvárt minőségű szenet depózzák le. Amennyiben a rakodás irányában haladunk tovább meg kell vizsgálni, hogy van-e szabad szalagkapacitás. Ha van, akkor az Srs felszedő gép indul és kiegészít a kívánt mennyiséggel, ellenkező esetben, viszont csak a bányából érkező termelvénnyel rakják meg a vagont és nem kell beavatkozniuk. Amennyiben a fűtőérték átlag nem felel meg az elvárásoknak, az ábra másik szálán haladunk tovább. Ebben az esetben az első lépés megvizsgálni az eltérés okát, ami vagy a túl magas, vagy a túl alacsony fűtőérték. 34


Ha alacsony, akkor a nagyobb fűtőértéket adó gép teljesítményét kell emelni, figyelembe véve a gép, valamint a szalagpálya kapacitását. Amennyiben, mind a gép és a pálya képes a nagyobb teljesítményre, akkor továbbhalad a folyamat a vagonvizsgálattal a fentiek szerint. Ellenkező esetben a másik gép teljesítményét kell korlátozni. Abban az esetben, ha a fűtőérték magas, a kisebb fűtőértéket adó gép teljesítményét növeljük, tekintettel az előző esetben is említett két paraméterre. Ha a gép vagy a szalagpálya kapacitása problémát okoz, a másik gép teljesítményét kell csökkenteni.

35


Bükkábrányi folyamatok Széntermelés, szénszállítás, szénkezelés

Vagonrendelés

Áll rendelkezésre vagon?

igen

nem

Kell-e deponálni?

Vagon töltése

nem

Technológiai állás

igen Vasúti szállítás

Deponálás

Visontai folyamatok Fogadás Visontán

Lakossági értékesítés

Buktatás

Fogad-e az erőmű?

nem

Kell-e deponálni?

igen

igen

Szénátadás

Deponálás

nem

Technológiai állás

12. ábra: A szénátadás folyamatábrája (Forrás: saját szerkesztés)

Mivel a termelő-berendezések meghibásodhatnak, esetleg a kotrógépek aktuális pozíciójából adódóan, valamint egyéb más okból (időjárás, erőműtől megnövekedett igény, stb.) az elvárt fűtőérték nem biztosítható, igyekezni kell a fűtőértéket minél pontosabban meghatározni, hogy a visontai szenes aknászt időben lehessen értesíteni a minőség változásáról. 36


A visontai szenes aknász a kapott adatok alapján tud intézkedni az átadott szén további kezeléséről, az Ő lehetőségei szerint. A bükkábrányi szén a körbuktatón és a hozzátartozó szalagrendszeren, egy úgynevezett külső (az erőmű területén kívül elhelyezkedő) és három belső depóniába („A”, „B”, „K” széntér) kerülhet. Jól beállított fűtőérték esetén, egyenesen az üzemelő erőműi blokkokba szállítják. A lignit átadásával a szenes aknász munkája még nem ér véget, mert a folyamatos üzem miatt a váltóműszak szenes aknászát pontosan kell tájékoztatnia a gépek aktuális helyzetéről, hatáskörzetükben lévő szénminőségről és a depó állapotáról. Ezekről jelentés készül. A fent leírtakból látszik, hogy a megfelelő szénminőség biztosítása, folyamatos és precíz munkát igényel minden, a rendszerben dolgozó munkavállalótól. A végeredmény fontossága miatt, minden eszközzel támogatni kell a rendszer zavartalan működését. A folyamat gyengesége, hogy nincs azonnali visszajelzés a szénminőségről, mert legjobb esetben is csak egy nappal később ismerhetik meg a laboratórium által szolgáltatott tényleges fűtőérték adatokat. Sajnos arra sincs garancia, hogy mindenki a kellő gondossággal jár el, illetve az alapadatok is lehetnek pontatlanok. (fűtőérték, fajlagos teljesítmény, minőség rontó tényezők, stb.) A szubjektív feltételek kiküszöbölésére a termelésirányító rendszert úgy alakították át, hogy minél nagyobb mértékben támogassa a termelésirányítók munkáját.

4.4 Szénarány-tartó rendszer A szénarány-tartó rendszert annak érdekében dolgozták ki 2013-ban hogy a fenti folyamatok működését úgy tudják szabályozni, illetve nyomon követni, hogy az a széntermelést, ezáltal pedig az egyenletes és elvárt szén minőségének és mennyiségének biztosítását megkönnyítse.

37


4.4.1 A projekt során megvalósított fejlesztések Bükkábrányban VMX típusú mérlegeket építettek be a HM4-es és HM5-9s kotrógépekbe, valamint az SZ7 és SZ8-as szalagpályákba, amik segítségével folyamatosan nyomon tudják követni a jövesztett szén mennyiségét. GPS helymeghatározót telepítettek a HM4, HM5 kotrógépekre és az SRS felszedő gépekre. A GPS pozíciók bekerülnek a szenes diszpécser számítógépébe. A vasútállomásra telepítettek egy mennyiségi és minőségi adatokat rögzítő számítógépet (BAMIR), melynek segítségével minden megrakott vagon pontos paramétereit vissza tudják keresni, nyomon tudják követni. A Bányaművelési osztály egyik gépéről történik a technológiai adatok beírása: 1. HM4-HM5 keverési arány 2. SZ0 és SZ0/A pályák GPS koordinátái. A rendszer sémavázlatát a következő ábra szemlélteti.

13. ábra: Szénarány-tartó rendszer sémavázlata (Forrás: Mátrai Erőmű Zrt. belső anyag)

38


A szénmező tetején helyezkednek el az SZ0 és az SZ0/A fronti szalagok, melyekre a HM4 és HM5-ös vederláncos kotrógépekkel történik a jövesztés. A beszállító rendszer az R4 rézsűhídból, valamint az SZ4, SZ5, SZ6, SZ7 és az SZ7A szalagokból áll. A törőt a lakossági szén leválasztási lehetőségével és a depótérrel az SZ7-es pálya mellet alakították ki. A vasútállomás, ahol a vagonrakás történik, az SZ8-as szalagpálya mellett helyezkedik el. A por depót az SRS gépek adják fel a már említett SZ8-as pályára. 4.4.2 A szénarány-tartó rendszer elemeinek kapcsolata A rendszer elemeinek adatai a szenes diszpécser vezénylő számítógépbe kerülnek. Meghatározásra kerülnek a szénminőségi adatok is a HM4 és HM5-ös kotrógépek GPS adatai alapján. A mérleg értékeket összegzik a GPS koordinátákat figyelembe véve az SZ0 és az SZ0/A pályákra. Súlyozottan kiszámításra kerül a fűtőérték, kéntartalom és hamutartalom. Az alábbi ábra bemutatja, miként kapcsolódnak össze a rendszer egyes elemei és milyen összeköttetés van az egyes eszközök között.

14. ábra: Szénarány-tartó rendszer összekapcsolási vázlata (Forrás: Mátrai Erőmű Zrt. belső anyag)

39


Amennyiben a lakossági szénkiadás is üzemel, a minőségi adatok korrekcióra kerülnek a labor mérések alapján, a technológiai PC-ről. Mivel ilyenkor a jövesztett szén nagyobb szemcsenagyságú darabjait rostával választják le, melyek magasabb fűtőértékkel bírnak, így a szalagon maradó mennyiség – ami az SZ7-es szalag mérlege alapján kerül meghatározásra- minősége csökken, mellyel számolniuk kell. Amennyiben depót képeznek a depó mennyiségét és minőségét az SZ7-be épített mérleg adatai mutatják meg. Ezeket az adatokat eltárolják, majd depó felszedés esetén az SRS gépek pozíciójából határozzák meg az éppen felszedett minőséget. A depóból feladott mennyiséget az SZ8-as és SZ7-es pályába épített mérleg különbsége adja. Amennyiben a bányából jövő szén közvetlenül a vagonba kerül, a minőségi és mennyiségi adatok az SZ7-es mérleg által kerülnek meghatározásra. Amennyiben csak a depóból történik a rakodás a minőséget az SRS adatok alapján, a mennyiséget pedig az SZ8-as szalagmérleg alapján állapítják meg. Abban az esetben, ha a bányából jövő szénhez a depóból is adnak fel, akkor a mennyiségi adatok szintén az SZ8-as mérlegből származnak. A minőség pedig a depó tárolt adataiból és az SZ7-es mérleg korrigált adataiból súlyozottan kerül kiszámításra. A vasútállomáson elhelyezett „BAMIR” PC-n kerülnek eltárolásra a szénminőség adatok vasút szerelvényekhez rendelve. Ezek az adatok kerülnek átadásra Visontára a SCADA szerverre. Bükkábrányban a szénminőség adatok a szenes diszpécser által kezelt termelésirányító rendszerben is nyomon követhetők, amely a projekt egyik legnagyobb fejlesztési eredménye. A továbbiakban részletesen ismertetem a programot. 4.4.3 A termelésirányító rendszer Bükkábrány bányában az üzem számítógépes irányítását 1993-tól kezdődően, a Mérés és Vezérléstechnikai Berendezés Karbantartó Részlege által kifejlesztett program keretében valósították meg, melyben bányász, gépész, villamos szakemberek és programozó operátorok egyaránt részt vettek.

40


A termelésirányító rendszert 2013-ban korszerűsítették, melynek köszönhetően egy az igényeket sokkal inkább kielégítő és a termelés folyamatát mérhetetlenül jobban segítő programot alakítottak ki. A korábbi termelésirányító rendszer lényege az volt, hogy az egyes elemekre szerelt érzékelők gyors, megbízható és részletes információval szolgáljanak a gépekről, a szalagpályák állapotáról a képernyő előtt ülő diszpécsernek. Számítógépről irányítható volt a gépláncok indítása, állítása. A megjelenített és rögzített információk a személyzet munkáját, valamint a hibaelhárító és karbantartó részlegek tevékenységét segítették, pontos adatokat szolgáltattak az üzemzavar behatárolásához. A program lehetővé tette a szalagok indítását, állítását, lehetőséget biztosított a termelés támogatására, valamint a karbantartás-hibajavítás szakszerű ellátására.

15. ábra: Korábbi termelésirányító rendszer átnézeti rajza (Forrás: Mátrai Erőmű Zrt. belső anyag)

41


A termelésirányító rendszer a következő adatokat jeleníti meg: 

üzemidő (tiszta gépidő)

(h)



műszakonként termelt mennyiség

(t)



pillanatnyi teljesítmény

(t/h)



félórás átlagteljesítmény

(t/h)



pillanatnyi átlag fajlagos teljesítmény

(t/h)



szállítószalagok üzemállapota

A rendszer egyéb funkciói: 

eseménynapló készítése



állásidők okainak és helyeinek megjelenítése



alulteljesítés okai, ideje, mértéke



grafikon készítése (feszítés, mérlegérték, áramfelvétel, hőmérséklet)

16. ábra: Állásidők rögzítése, megjelenítése a korábbi programban (Forrás: Mátrai Erőmű Zrt. belső anyag)

42


Az előző változatához képest a jelenlegi, fejlesztett rendszer már nem csak a gépek és szalagpályák állapotáról ad információt, hanem ezek elhelyezkedéséről is, valamint a jövesztett szén minőségéről, mennyiségéről, illetve az éppen megmunkálás alatt lévő széntelep milyenségéről is szolgáltat adatokat. Az alábbi képen látható, hogy egy sokkal komplexebb programot hoztak létre.

17. ábra: Jelenlegi termelésirányító rendszer átnézeti rajza (Forrás: Mátrai Erőmű Zrt. belső anyag)

A bal oldali táblázat a kotrógépek műszakra vonatkozó terv és tény adatait tartalmazzák. A terv adatokat műszakonként, manuálisan töltik fel az igazgatóság által kialakított heti széntervek alapján. A heti tervek alapján meghatározzák a kotrógépek technológiáját, valamint megmondják, hogy hol tevékenykednek majd. Ezt hozzárendelik a vázszámhoz, a vázszámhoz pedig a minőségi adatokat. Ezek lesznek a terv értékek.

43


18. ábra: Minőségadatok a megjelenítőben (Forrás: Mátrai Erőm Zrt. belső anyag)

A tény értékeket a felszerelt GPS-ek segítségével kapjuk meg, folyamatosan frissül a rendszer a kotrógépek elhelyezkedésének függvényében. A térkép a két gépen lévő GPS vevő segítségével mutatja azok elhelyezkedését a szalagokhoz képest. Látható, hogy hányas szalagváznál dolgoznak éppen. A pozíciójukat leginkább a vázakhoz, nem pedig a koordinátákhoz kötik a könnyebb és gyorsabb meghatározás és a kommunikáció megkönnyítése érdekében. A lenti grafikon a szalagon lévő termelvény mennyiségét mutatja, ami az egyes mérlegelési pontok érintésével folyamatosan frissül.

44


A 7-es mérleg után láthatjuk, hogy a szén vagy a depótérre vagy a vagonsorra megy.

19. ábra: Depó minőség és mennyiség adatok, valós GPS pozíció a megjelenítőben (Forrás: Mátrai Erőmű Zrt. belső anyag)

A vagonsorra három módon mehet a szén: 1. Egyenesen a bányából 2. A depótérről: ebben az esetben az SRS gép szedi fel 3. A bányából és a depóból egyszerre: Abban az esetben fordul elő, ha van lakossági

leválasztás is, mert ilyenkor a nagyobb széndarabokat szedik le, ezáltal pedig a megmaradt szén minősége és súlya is csökkenni fog. A minőségromlás értékével a program automatikusan számol és a már lerontott értékeket mutatja. Így a bányából már a korrekció után érkezik a szén, az SRS által felszedett szén paramétereit pedig szintén ismerjük a depóhoz tartozó táblázatból. Mivel az SRS-n nincs külön mérleg, így azt nem tudják pontosan mérni, tehát a keverési arány a másik két mérleg különbségéből számítható

45


. 20. ábra: Vagonrakó pozíció, rakott szerelvény adatok a megjelenítőben (Forrás: Mátrai Erőmű Zrt. belső anyag)

Ami bekerül a vagonsorba, azt a vasútállomáson üzemelő programban is feltüntetik. Ezt a kis táblázatot a diszpécser is látja a rendszerben, közvetlenül a lenti grafikon felett. A táblázat megmutatja a többek között, hogy egyenesen a kotrógépekről vagy a depóról érkező szenet raktak-e és mennyit, mikor lett vége a rakodásnak, mikor jelentették ki, illetve, hogy mikor indult el a mozdony.

46


4.5 Szénarány-tartó rendszer értékelése A szénarány-tartó rendszer bevezetésével sokat javult a társaság teljesítménye, ami az egyenletes szénminőség biztosítását illeti. A jövesztett szén tényleges minőségi értékei sokkal inkább megközelítik a tervezett értékeket, mint a rendszer bevezetése előtti időszakban. Melyet a következő ábra is jól szemléltet.

21. ábra: Fűtőértékek alakulása a szénarány-tartó rendszer bevezetése előtt és után (Forrás: saját szerkesztés)

Mivel a folyamatfejlesztés technikai oldala maradéktalanul teljesült, a fennmaradó eltérés a terv és tény értékek között egy másik tényezőre vezethető vissza. Véleményem szerint a fejlesztés során az emberi erőforrások megfelelő allokálása, menedzselése és fejlesztése nem valósult meg teljes mértékben.

47


5 Fejlesztési javaslatok az egyenletes szénminőség biztosításának folyamatának fejlesztésére 5.1 A fejlesztések sikerességének kulcsa Egy folyamat fejlesztésekor a technikai és informatikai lépések mellett, gondolnunk kell a tevékenységeket végrehajtó munkaerőkre is. Teljesítményük befolyásolja a vállalat, illetve a fejlesztési projekt sikerességét is. Amennyiben azt várják tőlük, hogy legjobb tudásuk szerint végezzék el a rájuk bízott feladatokat, mindenképpen meg kell tartani, illetve növelni kell az elkötelezettségüket a vállalat iránt, ahogy azt korábban a Tenner- De Toro modellnél is kifejtettem. Ehhez elengedhetetlen a megfelelő szervezeten belüli kommunikáció, melynek köszönhetően tisztázódik a vállalat munkavállalói felé, és a munkavállalók a vállalat felé támasztott igényei. A cél, hogy a szervezet és annak alkalmazottjainak céljai egy irányba mutassanak. A folyamatos fejlesztés nem valósulhat meg a megfelelő emberi erőforrás menedzsment nélkül, így tehát a folyamat fejlesztés során is meg kell vizsgálnunk többek között azt is, hogy a megfelelő tudású, kvalitású és számú munkavállaló a megfelelő helyen van-e. Figyelmet kell szentelnünk a munkaköri leírások naprakészen tartására, valamint a fejlesztések során létrejött új tevékenységek kompetencia és erőforrás igényeire is. A tevékenységet végrehajtók nem csupán pozitív irányba tudják befolyásolni a teljesítményt, hanem a folyamat gyenge pontjait is jelenthetik. Így tehát csökkenteni kell a hibázás, valamint az információk elvesztésének, torzulásának kockázatát. Diplomamunkám kidolgozása alatt több alkalommal jártam az erőmű és a bükkábrányi bánya terültén és figyelemmel kísértem a folyamatokat, valamint a folyamatban résztvevők munkáját. Különböző pozíciókat betöltő munkavállalókkal beszélgettem a feladataikról, tevékenységeik folyamatairól és a cégen belüli szerepükről. Lehetőségem volt a különböző tevékenységeket megfigyelni, így alkalmam nyílt a feladatok és folyamatok gyakorlati megismerésére is. Javaslataimat a vállalattól kapott információk, illetve a saját

48


megfigyeléseim alapján a folyamatos fejlődés elveit figyelembe véve állítottam össze, melyeket a következőkben ismertetek.

5.2 Észlelt problémák 5.2.1 Szenes diszpécseri pozíció Az új szénarány-tartó rendszer bevezetése nagyban megkönnyíti a folyamatban résztvevők munkáját is. Azonban a termelésirányító rendszer kezelése és értelmezése már komplexebb gondolkodást, a korábbi verzióhoz képest egyéb kompetenciák meglétét is megkövetelő feladat. A korábban ismertetett termelésirányító rendszer bevezetésével sokkal több aktuális információ birtokában vannak a termelésben dolgozók, mint a régebbi program idején. A több információ, pontosabb munkavégzést tesz lehetővé, melynek következtében folyamatosan nyomon tudják követni a jövesztett szén minőségét és mennyiségét, ezáltal egyenletesebb minőségű termelvényt tudnak átadni az erőmű számára. Az új programot a szenes diszpécser kezeli. A diszpécserek munkája korábban leginkább a szalagok indításával, megállításával és az utasítások továbbításával járt, mivel az akkori program csupán ezekhez a feladatokhoz szolgáltatott adatokat. Most minden paramétert és ezeknek változásait ők látják először, ezáltal ők a szenes aknászok „füle és szeme”. A döntési hierarchia leírásánál ismertettem, hogy a diszpécsernek minden termelésben beállt változásról, problémáról és fennakadásról értesítenie kell a szenes aknászt, aki utasítást ad a további működést illetően. Ez azonban sokszor az egyenletes szénminőség biztosításának a rovására megy. A kotrógépek nem mindig tudnak szinkronban üzemelni, például a különböző technológiai helyzetek közötti átállás, új termelési pozíció vagy valamilyen mechanikai hiba miatt. Ilyenkor meg kell változtatni az előzőleg meghatározott termelési arányokat, tehát folyamatos beavatkozásra, finomhangolásra van szükség. A szenes aknász nem minden esetben látja, hogy megváltoztak a gépek termelési paraméterei és előfordul, hogy a rádión keresztül sem lehet azonnal elérni. Ezzel szemben a diszpécser minden változást azonnal lát, tehát célszerű lenne neki beavatkoznia, azonban ez nem tartozik a hatáskörébe. Az 49


egyenletes minőség érdekében minél gyorsabb döntést kell hozni, hiszen egy optimálisan üzemelő gép 3 perc alatt akár 60 tonna szenet termel, - ami a másik gép állása eseténrögtön egy vagonnyi a nem elvárt minőségű szénből (egy vagonba 55,5 tonna fér). Ezekben az esetekben gyors, határozott és szakszerű döntést kell hozni, hiszen a kialakított termelésirányító rendszer is ezt a célt szolgálja, mivel úgy lett megtervezve, hogy minden pillanatban mutassa, hogy éppen hogy halad a termelés. A szenes diszpécser pozíciójához kapcsolódó probléma a diszpécserek helyettesítése is. Ilyen estekben a szakon belül kell megoldani a helyettesítést és nem külső forrásból. A beugró lehet egy kotrómester vagy egy szalagkezelő is. A probléma ott gyökerezik, hogy míg a program bevezetésekor a diszpécserek kaptak oktatást annak használatáról, értelmezéséről és kezeléséről, a potenciális helyettesítők nem, ezáltal magukban hordozzák a hiba, ezáltal pedig a szénminőség romlásának kockázatát. 5.2.2 Kotrómesteri pozíció Korábban már ismertettem, hogy a kotrómesterek feladata az elvárt mennyiségű szén megteremtése. Abban az esetben, ha valamilyen oknál fogva nem tudnak az elvárt fajlagos teljesítménnyel termelni, jeleznek a diszpécsernek. Látogatásaim során szembetűnő hiányosság volt a kotrómesterek egymás közötti kommunikációjának hiánya. Annak ellenére, hogy lehetőségük van figyelni egymás teljesítményét (t/h), a gyakorlatban csupán a nekik kiadott feladat teljesítésére koncentrálnak. Amíg az egyik kotrómester tudja tartani a tőle elvárt mennyiségű termelvényt, de a másik gép termelése akadályozva van, felborul az optimális minőség érdekében meghatározott termelési arány. Azokban az esetekben, amikor a diszpécser valamilyen oknál fogva nem elérhető, de – például a fémérzékelő miatt- megáll az egyik gép, vagy termelési nehézségei vannak a túl kemény lignit miatt, a másik kotrómester visszavehetné a termelését az arány fenntartása érdekében, amíg más utasítás nem érkezik. 5.2.3 Résminták vételezése A

résminták

nagyon

fontos

szerepet

játszanak

az

optimális

keverési

arány

meghatározásánál. A megfelelő eredmény érdekében sűríteni kellene ezek vételét, amelyre jelenleg –véleményem szerint- a vállalatnak nincsen kapacitása. Jelenleg a Bányaművelési 50


Osztály munkatársa végzi ezt a feladatot, aki mérnöki végzettséggel rendelkezik és számos más feladatkört is el kell látnia. Egyrészről ez a munkaerő az elvégzendő feladathoz képest nagyon drágának minősül, hiszen a mérnöki órabér magasabb, mint egy a feladathoz szükséges képességekkel rendelkező munkavállaló órabére. Másrészről pedig a feladat nem megfelelő a mérnöki pozíciót betöltő munkavállaló részére. A képzettségétől jóval alacsonyabb szakmai szinten lévő feladat ellátása csökkentheti a dolgozók motivációját és elkötelezettségét, valamint a munkaidejének jelentős részét lefoglalja, amikor a vállalat számára – szakmai tudásához illő- értékteremtőbb feladatokat is el tudna látni. 5.2.4 Ugyanazon adatok többszöri felvitele Látogatásaim során több helyen is feltűnt, hogy ugyanazok az adatok több helyen, több személy által is rögzítésre kerültek. Például a laborba beérkező minták megvizsgálása után az értékeket felviszik az ottani rendszerbe, majd a jelentést e-mailben elküldik többek között a Bányaművelés Osztály érintett

munkavállalójának,

aki

kinyomtatja

azt,

majd

manuálisan

felviszi

a

termelésirányító rendszerbe. Ez a folyamat nem csupán időt pazarol, de az információtorzulás kockázatát is hordozza. A másik esetet a szenes aknászoknál figyeltem meg. A termelésirányító rendszer rögzíti többek között a termelés és az egyes gépek állás idejét, azonban minden műszak végén a szenes aknász, bekéri a diszpécsertől az adatokat vagy kimásolja őket egy A/3-as lapra, amelyet eljuttatnak a másnapi értekezletre, melyen a különböző területek osztályvezetői vesznek részt. Ezen túlmenően a Bányaművelési Osztály egyik munkatársa a szenes aknász által leírt adatokat felhasználva, készít még egy kimutatást ugyanazokról a paraméterekről, amit lefűznek a további felhasználás érdekében. Ezek a tevékenységek egyáltalán nem indokoltak és elveszik azt az időt, amit fontos tevékenységekre lehetne fordítani. 5.2.5 Általános tájékoztatási hiányosságok Az emberekkel folytatott beszélgetések alapján azt a következtetést vonom le, hogy míg a felsővezetők elkötelezettsége megkérdőjelezhetetlen, addig a fizikai dolgozóké bár lojálisak a vállalathoz nem olyan mértékű. Bár a folyamatot, amiben dolgoznak

51


fejlesztették, nincsenek tisztában ennek szervezeti jelentőségével, valamint azzal, hogy a munkájuk milyen mértékben befolyásolja az egész projekt sikerességét. Annak ellenére, hogy a folyamat minőségi változáson ment keresztül, a tevékenységet végrehajtók munkája, illetve hozzáállása nem igazodott ehhez.

A megszokott

tevékenységeket végzik egy megváltozott, fejlesztett munkamenetben.

5.3 Javasolt megoldások a kiemelt problémákra 5.3.1 A diszpécseri pozíció problémáinak megoldása Az ismertetett probléma megoldása az lenne, ha a szenes diszpécser beavatkozhatna a folyamatokba, amennyiben az az optimálistól eltér. Nagyon sok szituáció rutin jellegű, hiszen mindig ismétlődnek a technológiai helyzetek, ilyenkor a szenes aknásszal folytatott egyeztetés csupán a beavatkozás idejét nyújtja meg. Természetesen a rendkívüli esetekben és a komolyabb fennakadások alkalmával még mindig a szenes aknász maradna a kompetens döntéshozó személy. Erre a feladatra a legtöbb jelenlegi szenes diszpécser alkalmas lenne, mivel az új rendszer bevezetésével, igyekeztek a pozíciót olyan emberekkel feltölteni, akiknek a kvalitásai megengedik a program megfelelő kezelését. A diszpécserek eltérő képzettséggel rendelkeznek, azonban mindannyian nagyfokú rutinra tettek szert az elmúlt évek alatt, átlátják a rendszert. Akad közöttük olyan személy is, aki korábban elvégzett egy komoly tanfolyamot a merítéklétrás kotrógépekkel kapcsolatban, valamint a gyakorlatban is dolgozott ilyen kotrógépeken, tehát ismeri –többek között- a gépek paramétereit, hogy milyen teljesítményt lehet belőlük kihozni. Ez a tudás lehetővé teszi a szakszerű döntéshozatalt. Ahhoz, hogy minden diszpécser rendelkezzen a megfelelő ismeretekkel, képzéseket kell biztosítani a számukra, melyek kitérnek a gépek paramétereire, az egyes technikai helyzetek kezelésére, valamint a hatékony problémamegoldás eszközeire. Az új ismeretek hatékony elmélyítése érdekében célszerű lenne belső vizsgák kialakítása a folyamatokról, melyet bizonyos időközönként megújítanak a munkavállalók. Frissítő képzések szervezése is eredményes lehet. 52


Természetesen szükség van egy írásos oktatási anyag összeállítására is, amely tartalmazza a standard szituációk és az ezekben a helyzetekben megkövetelt tevékenységeket. Úgy kell összeállítani az anyagot, hogy az intézkedések egyértelműen meghozhatóak legyenek. Ebből egy példánynak minden diszpécser tulajdonában kell lennie, hogy bármikor mankóul szolgálhasson munkavégzésük közben. A meghozott intézkedésekről és a technológiai helyzetekről természetesen jelentési kötelezettségük lenne a szenes aknász felé. Ezeket a feladatokat nem elég szóban ledelegálni, hanem a munkaköri leírásuk frissítését is célszerűnek tartom. A jelenlegi munkaköri leírást az 1-es melléklet tartalmazza. A diszpécser jelenlegi feladati közé a következők tartoznak: 

A gépláncok szalagpályáinak indítása, állítása



A termelési folyamat koordinálása



Üzemzavar esetén az állás okának és idejének dokumentálása



A hibaelhárító és karbantartó részlegek munkájának segítése



Szükség esetén az ügyeletes hibaelhárítók, raktáros stb. értesítése és telephelyre juttatásának szervezése



A B 1-4 szak aknászai felé jelentéstétel (a meghibásodás oka, kieső idő, üzemidő, fajlagos teljesítmény stb.)



SAP diszpécser felé a gépláncon jelentkező hibák, karbantartási igények jelentése.



Súlyos üzemzavar, vagy baleset esetén intézkedik a szakvezető utasítása alapján.



A gépláncok műszaki (mechanikus, villamos) paramétereinek és a teljesítménynek az ellenőrzése.



Információ gyűjtése az üzemelési körülményekről.



Szükség esetén (káresemény) a rendészet értesítése.



Délutános és éjszakás műszakban a telefonközpontos teendőinek ellátása.

Jól látható, hogy a munkaköri leírás még a régi termelésirányító rendszerrel van összhangban, hiszen a diszpécser akkor még csak ellenőrző, dokumentáló és közvetítő szerepet tudott betölteni. Ezek közé a feladatok közé mindenféleképpen be kell kerülnie a termelésirányítók által meghatározott technikai helyzetekben történő döntéshozatalnak és

53


intézkedések alkalmazásának. Nyomatékosítás céljából az egyenletes szénminőség biztosításának mindenkori figyelembevételével is ki lehet egészíteni. Az új feladatokhoz mérten a pozíció hatáskörének bővítése is szükséges, mivel jelenleg csupán a termelési folyamatok ellenőrzését és a meghibásodásokkal kapcsolatos adatkérést említi. Ezentúl pedig hatáskörükbe tartozik a megállapított termelési arányok érdekében szükséges döntéshozatal, technikai beavatkozás. Ezekért a döntésekért természetesen a felelősséget is ők vállalják. Az új program bevezetésével megnőtt a diszpécserek felelőssége, sokat számít, hogy milyen minőségben végzik a munkájukat, ezért a vállalat érdeke is a motivációjuk fenntartása. Kötetlen interjúim egyike során egy a diszpécseri pozícióban dolgozó munkavállaló megemlítette, hogy a legalacsonyabb bérkategóriába tartozik. Véleményem szerint, feladatuk komplexitása nincs arányban a bérkategóriájukkal, így amennyiben megoldható béremelés lenne ajánlott. Ezzel a lépéssel kifejezhetnék munkájuk fontosságát a szervezet számára, valamint elkötelezettségüket is növelhetnék a vállalat iránt. A diszpécserek helyettesítésének esetére meg kell határozni, hogy a szak egyéb dolgozói közül kik –szaktudás és kompetenciák alapján- a legalkalmasabbak, nem pedig a szabad kapacitásuk alapján kiadni a feladatot az éppen elérhető embereknek. Fel kell állítani például az első 3 ember rangsorát, akik megfelelnek ennek a feladatnak az ellátására. Az előzőekben emlegetett oktatási anyag az ő munkájukat is megkönnyítené, valamint lehetőséget kell biztosítani számukra, hogy nem éles helyzetben, a diszpécser mellett időt tudjanak eltölteni, ami alatt megtanulhatják a program helyes kezelését. Amennyiben van rá lehetőség hasznos lenne a diszpécserek számára tartott képzésekbe is bevonni a helyettesítést végző dolgozókat a feladatkör magasabb színvonalon történő ellátásának érdekében. 5.3.2 A kotrómesteri pozíció problémáinak megoldása A kotrómesterek esetében az első lépés egy teljes körű tájékoztatás, oktatás megszervezése lenne magáról a széntermelés folyamatáról, az egyenletes szénminőség biztosításának fontosságáról és az ő szerepükről a folyamaton és a szervezeten belül. Minderre azért van szükség, mert véleményem szerint nincsenek kellő mértékben tisztában a munkájuk jelentőségével, azzal, hogy tevékenységeik minősége meghatározza az egész folyamat és 54


végtermékei minőségét is. Be kell mutatni nekik, hogy a figyelmetlenségük milyen komoly következményekkel járhat és, hogy ezek korrigálására a folyamat más területein milyen sok erőforrás ráfordítást igényel. Ebből fakad a probléma is, miszerint csupán a kiadott feladat rájuk eső részét veszik figyelembe, az összes többi tényezőt kizárják. Például, ha az adott kotrómester tudja hozni azt az értéket, amit kértek, nincs tekintettel arra, hogy a másik géppel valamilyen probléma van, annak ellenére, hogy a megfelelő szén csak a kettejük összteljesítményének eredményeképpen jöhet létre. A pozitív megerősítés, esetleg oktatások szervezése a részükre motiváltabbá tehetné őket a precízebb munkavégzésre. Csapatösszerázó és együttműködést fejlesztő tréningekre lenne szükség, hogy a csapatban dolgozás és gondolkodás evidens legyen a számukra. Tudniuk kell azt, hogy ők nem csupán a gépek kezelői, hanem a rendszer részei. Valamilyen üzenő felületen – például e-mailen keresztül- talán célszerű lenne folyamatosan tájékoztatni őket az aktuális eredményekről, termelési értékekről, ami által fenn lehet tartani az érdeklődésüket, és amivel ki lehet fejezni, hogy számítanak. Apró figyelmesség, ami plusz energia befektetést igényel, azonban a munkavállalók elkötelezettségét növelheti. Arra kell rávilágítani, hogy több apró és átmeneti problémát meg tudnának oldani, ha összedolgoznának és nem csak a diszpécserrel, hanem egymással is kommunikálnának. Szakmai felkészültségük és rutinjuk teljes mértékben lehetővé teszi a tevékenységük ezen részének csiszolását, valamint a technikai háttér is adott, hiszen egy kijelzőn folyamatosan nyomon tudják követni mind a két gép termelését. Ahogyan a szenes diszpécseri pozíciónál a munkaköri leírás frissítése itt is lényeges lenne. A jelenlegit a 2-es melléklet tartalmazza. A kotrómesterek feladatait most kimeríti a gépek kezelése és karbantartása. Véleményem szerint itt is megjelenhetne az egyenletes szénminőség biztosításának elvárása, az átmeneti teljesítményingadozások kiküszöbölése.

55


5.3.3 A résminták vételezésének problémájának megoldása Meglátásom szerint a feladat jelenlegi végrehajtóját le kell cserélni, hiszen nem a képzettségéhez illő tevékenységről van szó, ami a fent már ismertetett következményeket vonhatja maga után. A lehetőségek között szerepel a plusz munkaerő felvétele, vagy a már meglévő munkaerők újraallokálása. Figyelembe kell venni, hogy a résminták vételének sűrítése is célszerű lenne a termelés alatt álló területek paramétereinek minél pontosabb ismerete, ezáltal pedig az elvárt színvonalú termelvény biztosítása érdekében. Ennek érdekében a vállalat elgondolkozhatna bükkábrányi labor kialakításán, aminek nem kell akkreditáltnak lennie, csupán a gyorsabb információszerzést segítné elő. Amennyiben a vállalaton belül nincs elegendő szabad kapacitás a feladat elvégzésére, illetve toborzásra sincs lehetőség, mentőopció lehet a tevékenység kiszervezése. Látogatásaim során láttam, hogy a vállalatnál jelenleg is két alvállalkozó munkásai végeznek lapátos szalagtisztítási munkát, ami szintén betanított munka. 5.3.4 Ugyanazon adatok többszöri felvitelének feloldása Az első, laborminták kapcsán felmerült probléma megoldása az informatikai rendszer olyan mértékű kiterjesztése, hogy lehetővé tegye, hogy egy adat csak egyszer kerüljön be a rendszerbe, mégpedig ott, ahol az képződik. Olyan adatbázist kell létrehozni, melyből a megfelelő szűrők segítségével mindenki kinyerheti az adat halom számára releváns részét. Ehhez a vállalati infrastruktúra, valamint a fejlesztés elvégzésére alkalmas munkaerő adott. Ezzel kiküszöbölnék az adatok többszöri felvitelét, ezáltal pedig az információk torzulásának lehetőségét is. Továbbá a rögzítést végző munkavállaló munkaidejének korábban erre fordított része felszabadulna. A másik eset megoldása ennél sokkal egyszerűbb és gyorsabban kivitelezhetőbb, hiszen az állás idők kézzel papírra történő vezetése a korábbi rendszer hagyománya. A folyamat fejlesztése során ez a mostanra rutintevékenységnek számító lépés megmaradt, annak ellenére, hogy az új termelésirányító program vezeti ezeket az adatokat és jelentések készítésére is alkalmas. A program pedig elérhető az osztályvezetők és a Bányaművelési Osztály számára is, tehát bármikor ellenőrizhetik a termelés adatait. 56


5.3.5 Általános és egyéb javaslatok Ahogy azt korábban említettem a szervezeti hierarchiában lefelé haladva csökken a munkavállalók elkötelezettsége a cég iránt. Ezért mindenképpen fontosnak tartok egy összefoglaló tájékoztatást a szénminőség biztosításának fontosságáról, valamint ennek teljes folyamatáról, hogy szervezeti szinten megismerjék a folyamatot, ne csupán saját tevékenységeikkel

legyenek

tisztában.

Fontos

bemutatni

mindenki

számára

a

folyamatfejlesztés céljait és eredményeit, valamint, hogy ehhez igazodóan milyen munkát, milyen attitűdöt várnak el a munkavállalóktól. Egyértelműen meg kell határozni minden folyamatban szereplő végrehajtó munkájának lényegét, fontosságát, hatását az egész szervezet teljesítményére, minek következtében az alkalmazottak megértik és érzik, hogy ők is befolyásoló tényezői a vállalat folyamatos fejlődésének, hiszen nélkülük kivitelezhetetlen a célok elérése. El kell érni, hogy magukénak érezzék a vállalatot. A vállalat nagy hangsúlyt fektet munkavállalói képzésére, azonban a fizikai munkavállalók képzésén még lehetne javítani az elkötelezettség növelésének érdekében. A különböző csapatösszerázó és kompetenciafejlesztő tréningek hasznosak lehetnek a számukra, hiszen a folyamatok fejlesztése és az új feladatok végrehajtása különböző kompetenciákat kívánnak meg a munkavállalóktól. Ahhoz, hogy meg tudják határozni az egyes képzési igényeket,

az

egyes

tevékenységek

kompetenciaigényének

meghatározására

és

teljesítményértékelésre van szükség. Annak érdekében, hogy a közvetlen felettesek meg tudják állapítani a szükséges képzéseket, nekik is célszerű lenne részt venni egy tanfolyamon, mely során elsajátíthatják a teljesítményértékelés módját és eszközeit. Ezáltal képesek lesznek felmérni saját dolgozóikat és ez alapján kijelölni a számukra megfelelő képzéseket. A vállalat külön Oktatási Osztállyal rendelkezik, tehát a tanfolyamok és képzések megszervezésére és kivitelezésére már adott a kapacitás és a szakértelem. Egyéb fejlesztési javaslat a szenes aknászok autójába beszerelt kijelző, amely mutatja a fontosabb, aktuális termelési adatokat, arányokat és eltéréseket. Így abban az esetben is tájékozódhat a termelés állapotáról, mikor a diszpécser nem tudja elérni őt. A mai technológiai fejlettségi szinten ez egy megvalósítható fejlesztés.

57


5.4 Javaslatok bevezetésének hatása a folyamatfejlesztésben 4. táblázat Főbb javaslataim összefoglalása

Javaslat vonatkozása Diszpécser munkaköri leírásának módosítása -

Diszpécser helyettesítésének megoldása

-

Javaslat lényege feladatok ledelegálása döntési hatáskörének bővítése Kompetencia alapú kiválasztás

-

Várható előny beavatkozás gyorsaságának növelése elvárt szénminőség biztosítása a diszpécserek távollétekor közel azonos minőségű munkavégzés

-

-

-

Kotrómesterek munkaköri leírásának módosítása -

folyamat finomhangolása már a gyökereknél egymás közötti kommunikáció fejlesztése -

Résminta vétel feladatának újraosztása

a feladat kiosztása a megfelelő pozíciójú és szaktudású munkavállaló részére

-

Adatok ismételt rögzítése

-

ugyanazon adat több helyen való rögzítésének kiküszöbölése

-

Teljesítményértéke-lés a fizikai dolgozóknál is

Elkötelezettség növelése

-

-

felettesek meg tudják határozni, hogy kinek milyen képzésre van szüksége

-

-

munkavállalók felvilágosítása a folyamatokban betöltött szerepükről a teljes folyamat és az eredmények megismertetése

átmeneti teljesítményingado zások kezelése pontosabb szénarány tartás elvárt szénminőség biztosítása olcsóbb órabér mérnök végzettségű munkavállaló kapacitásának felszabadulása motivációjának növelése hibázási kockázat csökkenése adattorzulás, adatvesztés kockázatának csökkenése munkavállaló kapacitásának felszabadulása folyamatos visszajelzés a munkavállalóknak megfelelő képzések meghatározása precízebb munkavégzés minőségi értékek javulása

-

-

-

-

-

Feltétele oktatási anyag biztosítása képzések biztosítása szóba jöhető helyettesítők rangsorolása oktatási anyag biztosítása betanulási idő biztosítása felelősségtudatuk növelése tájékoztatás a szerepük fontosságáról munkaerő felvétel feladat kiszervezése alvállalkozók számára feladat delegálása

informatikai rendszer kiterjesztése régi rutintevékenységek eltörlése

-

termelésirányítók képzése a teljesítményértékelé s módjáról, eszközeiről

-

folyamatos kommunikáció képzések, tanfolyamok szervezése

-

Forrás: saját szerkesztés

58


Az 4. táblázat az előzőekben kifejtett javaslataimat foglalja össze röviden. A diszpécserek és kotrómesterek feladat, illetve hatásköreinek módosításával, miszerint beavatkoznak a folyamatokba és bizonyos kisebb, gyors megoldást kívánó - és ezt a gyorsaságot lehetővé is tevő - szituációkban döntési joggal rendelkeznek, lehetővé teszi a folyamat zavartalanabbá tételét, illetve a megfelelő minőségű szén biztosítása érdekében a folyamat során alkalmazott utókorrekciók számának csökkentését is. A diszpécserek helyettesítését célzó javaslat lehetővé teszi a folyamatok zavartalan működését a pozíciót eredetileg betöltő munkavállaló távolmaradása esetén is. A nem a megfelelő beosztású munkavállalókhoz kapcsolódó feladatok átszervezése, lehetővé teszi a munkaerő kapacitásának jobb, hasznosabb és képzettségéhez illő kihasználását, valamint a megfelelő szintű feladatok delegálása a motiváltságát is fenntarthatják. Nem utolsó sorban a munkát elvégezni tudó, de alacsonyabb képzettségű munkavállaló órabére kevesebbe kerül, mint a mérnöki pozíciót betöltőé. Az információs rendszerek átalakítása az adatok gördülékenyebb és gyorsabb rögzítése, valamint elérése céljából, hozzájárul a folyamat fejlesztéséhez, hatékonyabbá tételéhez és kiküszöböli az emberi erőforrásból adódó hibázási lehetőségeket és a felesleges munkavégzéssel töltött időt. Az új rendszerben a régi, most már feleslegessé vált folyamatok kiiktatása sok energiát spórol meg a munkavállalóknak, növeli a dolgozók hatékonyságát, hiszen kapacitást szabadít fel, így ez idő alatt lényegesebb, értékteremtőbb feladatok elvégzését teszi lehetővé. Nem utolsó sorban a nagyobb fokú kommunikáció és az előzőekben említett tájékoztatók és képzések bevezetésével növelhetik a munkavállalók elkötelezettségét, amely a folyamatos fejlődés egyik alappillére. Ezáltal a minőségi fejlődés nem csupán a technikai, hanem a munkavállalói oldalon is megjelenik. Meglátásom szerint a fent említett javaslatok megvalósítása viszonylag rövid időn belül kivitelezhető.

59


A különböző oktatások és képzések megszervezése, az igények felmérése 1-2 hét alatt megvalósítható, hiszen a vállalatnak külön erre kiépített rendszere van, vagyis az oktatási központ munkatársai rendelkeznek a gyors és hatékony szervezés képességével. Az oktatások ütemezése természetesen függ az éppen folyamatban lévő tanfolyamoktól, az oktatási központ jelenlegi terheltségi szintjétől is. A folyamatfejlesztésről, eredményeiről, valamint a munkavállalók minőséget befolyásoló mivoltáról szóló tájékoztatókat is rövid időn belül meg lehet szervezni, hiszen a felsőbb vezetők tájékoztatására készült prezentációk és kimutatások a termelésirányítók birtokában vannak, tehát kis túlzással a hely és az időpont meghatározása a feladat. Az informatikai rendszer kiterjesztése, tehát egy minden releváns osztály és munkavállaló számára elérhető adatbázis létrehozása, az erre alkalmas emberek leterheltségétől függően 3-4 hétbe telhet, mivel a vállalaton belüli infrastruktúra lehetővé teszi ennek kialakítását. Ez az idő magába foglalná az érintettek adatigényének felmérését és az adatbázis megtervezését. Természetesen a létrehozott rendszer feltöltése a korábbi adatokkal hosszabb folyamat eredménye lehet majd. A munkavállalók elkötelezettségének növelése értelemszerűen nem egyszeri feladat. Ez egy folyamatos tevékenység, melyet a fent felsorolt módszerekkel lehet kivitelezni, szinten tartani és fokozni. Véleményem szerint az egyenletes szénminőség biztosításának folyamatának humán erőforrás oldalról történő fejlesztésének és a technikai és informatikai fejlettségi szinthez való igazítására tett javaslataim hozzájárulhatnak a vállalat eredményességének és a szolgáltatásuk minőségének javításához.

.

60


Összefoglalás A teljes körű minőség menedzsment egyik alapelve a teljes elkötelezettség kialakítása. Így ahhoz, hogy a vállalatok a folyamatos fejlődés útjára lépjenek a folyamataik fejlesztésén túl, a munkavállalóik elkötelezettségének fenntartására, képzésére, a folyamatokhoz igazítására is szükség van. A magas színvonalú minőség csak minden a folyamatban érintett ember részvételével valósulhat meg. Szakdolgozatomban a Mátrai Erőmű Zrt. egyenletes szénminőség biztosításának folyamatának fejlesztési projektjét vizsgáltam meg, különös tekintettel a bükkábrányi folyamatokra. Elemzésemben az emberi tényezőkre koncentráltam, tehát a folyamatban résztvevő munkavállalók, a tevékenységet végrehajtó erőforrások folyamatban betöltött szerepét tanulmányoztam. Következtetéseimet a társaság belső anyagai, a munkavállalókkal folytatott beszélgetések és a tevékenységek gyakorlati megfigyelését is magába foglaló látogatásaim alapján fogalmaztam meg. A kapott információk és impulzusok alapján megállapítható, hogy a folyamat fejlesztésével párhuzamosan nem sikerült teljes mértékben a humán erőforrás fejlesztésének kivitelezése is. Ennek kiküszöbölésére irányuló javaslataim között szerepel: 

munkaköri leírás módosítás



feladatkör bővítés



Hatáskörbővítés



oktatás és képzésszervezés



kompetenciafejlesztés



ismétlődő cselekvések kiküszöbölése



feladatok újraosztása

Megfigyeléseim során azt vettem észre, hogy bár a cég rendkívül nagy figyelmet fordít munkavállalói igényeinek biztosítására, a megfelelő munkakörnyezet és munkafeltételek

61


megteremtésére, valamint képzések és oktatások szervezésére, a szervezeti hierarchiában lefelé haladva mégis csökken a munkavállalók elkötelezettsége és motivációja. Éppen ezért leginkább a hierarchia alsóbb szintjeinél fontos az emberek folyamatban betöltött szerepének fontosságát, a tevékenységüknek minőségre gyakorolt hatását ismertetni, intenzív kommunikációval elmélyíteni. Néhány esetben felismertem, hogy még nem alkalmazkodtak teljesen a fejlettebb rendszerhez, programhoz és megmaradtak a régi rutintevékenységek, amelyekre a folyamat fejlesztésével már nincs szükség, csupán nem használják ki az új program adta lehetőségeket. Szakdolgozatomban ezekre a pontokra is felhívtam a figyelmet. Rávilágítottam a nem megfelelő munkakörhöz delegált feladatokra és ezeknek hátrányaira, ami alapján néhány feladatkör és hatáskör esetében módosításokat tartok szükségesnek. Az elemzéseim során feltárt kritikus pontok és az ezekre adott javaslataim hozzájárulhatnak

az

egyenletes

szénminőség

biztosítás

folyamatának

további

fejlesztéséhez, valamint a humán erőforrás tényezők ennek megfelelő, hatékony menedzseléséhez. Ezáltal növelve a munkavállalók elkötelezettségét a cég iránt, ami hozzájárul a Mátrai Erőmű Zrt. folyamatos fejlődésének megvalósításához.

62


Irodalomjegyzék Berry, H.T. (1991), Managing the Total Quality Transformation, McGraw Hill, New York Boyatzis, R. E. (1982): The Competent Manager: A model for effective performance. New York: Wiley Brocka, B.- Brocka M.S. (1992), Quality Management, Irwine Publishing, New York Deák Cs. (2007): Innovációmenedzsment kutatás és gyakorlat- Folyamatmenedzsment, folyamatinnováció, Miskolci Egyetem Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ Fehér P. (2004): Munkafolyamat (Workflow) Menedzsment, BCE Információrendszerek Tanszék Gaál Z. : Tudásmenedzsment: a HR-szakemberek úton a siker felé?: A Pécsi Tudományegyetem Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Intézetének periodikája; II. évfolyam 1. szám http://old.feek.pte.hu/tudasmenedzsment/full/21szam.pdf http://www.hrblog.hu/strategiakutatas/2012/03/25/kommunikacio-kultura-ahol-az-emberkerul-kozeppontba/ http://www.szervez.uni-miskolc.hu/blaci/minmen/tqm_fogalma_s_cljai.html Hunt V. D. (1996): Process Mapping- How to Reengineer Your Business Processes, Jhn Wiley & Sons Inc. Kövesi J.- Topár J.: A minőségmenedzsment alapjai. Typotex, 2006. Palotai K-Győri P (1998).:A TQM elmélete és gyakorlata. IMSYS Vezetési Tanácsadó Kft. Budapest Raffai M.(1999): BPR- Üzleti folyamatok újjászervezése, Novadat, Budapest

63


Schmidt R. et al. (2007): Ontology-based representation of compliance requirements for service processes. Proceedings of the Workshop on Semantic Business Process and Product Lifecycle Management Tasi M. (2012): Vállalatirányítási rendszerek, Edutus Főiskola Tenner, A.R.- De Toro, I.J. (1997): Teljes körű minőségmenedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Budapest Tenner, A.R.- De Toro, I.J.(1198): BPR- vállalati folyamatok újraformálása, Műszaki Könyvkiadó, Budapest Tóthné K.A. (2012): Competence-based Operation in Human Processes of Companies. 'Club of Economics in Miskolc' 1/8. 96-100 o. Varga K. (2014): A szemantikus folyamatmenedzsment hasznosítási lehetősége az üzleti folyamatok tudásalapú fejlesztésében c. Ph.D. értekezés, Budapesti Corvinus Egyetem, Budapest Wesner et al.(1994): Winning with Quality: Applying Quality Principles in Product Development (Engineering Process Improvement). Addison-Wesley Woodruffe C. (1993): What is meant by a competency? Leadership and Organization. Development Journal, 14:1, 29-36

64


Summary One principle of complete quality management is establishing full commitment. Thus in order that companies shall step on the path of continuous development, it is necessary to maintain the employers’ commitment, train them and adjust them to the processes, in addition to developing the processes of the company. High quality can only be achieved with the participation of each and every person concerned by the process. In my thesis, I examined the development project related to the process of ensuring steady carbon quality at Mátrai Erőmű Zrt., in particular regarding the processes applied in Bükkábrány. During my analysis I concentrated on the human factors so I studied the roles of the employees participating in the process as the human resources implementing the activities. I drew my conclusions on the basis of internal materials of the company, the discussions I had with the employees and my own visits that also included the empirical observation of the activities. Based on the information and the impulses I received, it can be established that the development of the human resources was not completely successful parallel with the development of the processes. My recommendations for the resolution of this situation include the following: 

amendment of the job description



expansion of tasks



extension of competence



organisation of learning and training



development of competences



elimination of repeated actions



re-allocation of tasks

During my observations I noticed that, although the company pays a lot of attention to satisfying the employees’ needs; creating the appropriate working environment and work

65


conditions; and organising the trainings and courses, the employees’ commitment and motivation still decreases as we move upwards in the corporate hierarchy. Therefore, the most urgent task is to explain and deepen through intensive communication the importance of the roles people play in the processes and the impact they have on the quality of our activities. In some cases, I realised that the employees have not yet adapted completely themselves to the more advanced system or program and they have kept the old routine activities, which have become needless after process development; however, they do not use the opportunities created by the new program. I also draw the attention to these points in my thesis. I highlighted the tasks delegated to the wrong work positions and the disadvantages thereof, based on which I find it necessary to make changes in case of some duties and competences. The critical points revealed during my analyses and the recommendations I gave related to them can contribute to the further development of the process ensuring stable carbon quality, as well as the suitable and effective management of the human resource factors. This way it would be possible to increase employees’ commitment to the company, which would in turn contribute to the achievement of continuous development at Mátrai Erőmű Zrt.

66


Mellékletek

1. Szenes diszpécseri pozíció munkaköri leírása 2. Kotrómesteri pozíció munkaköri leírása

67


1. Melléklet- Szenes diszpécseri pozíció munkaköri leírása MUNKAKÖRI LEÍRÁS

1.

A munkakört betöltő neve, törzsszáma:

2.

A munkakör megnevezése:

géplánckezelő diszpécser (MIR)

3.

Szervezeti hovatartozás:

Bükkábrányi Termelési Főosztály Bükkábrányi Termelési Osztály

4.

Közvetlen függelmi felettes:

Területileg illetékes aknász

5.

Közvetlen függelmi alárendeltek:

-

6.

Helyettesítés:

A közvetlen munkahelyi vezető által meghatározott azonos szakmai képesítéssel rendelkező munkavállaló

7.

A munkakör célja: A bányaüzemi gépláncok üzemeltetésének irányítása, pontos adatszolgáltatás az esetlegesen bekövetkező üzemzavar behatárolásához, a hibaelhárító és karbantartó részlegek munkájának segítése.

8.

Feladatai: - A gépláncok szalagpályáinak indítása, állítása - A termelési folyamat koordinálása - Üzemzavar esetén az állás okának és idejének dokumentálása - A hibaelhárító és karbantartó részlegek munkájának segítése - Szükség esetén az ügyeletes hibaelhárítók, raktáros stb. értesítése és telephelyre juttatásának szervezése - A B 1-4 szak aknászai felé jelentéstétel (a meghibásodás oka, kieső idő, üzemidő, fajlagos teljesítmény stb.) - SAP diszpécser felé a gépláncon jelentkező hibák, karbantartási igények jelentése. - Súlyos üzemzavar, vagy baleset esetén intézkedik a szakvezető utasítása alapján. - A gépláncok műszaki (mechanikus, villamos) paramétereinek és a teljesítménynek az ellenőrzése. - Információ gyűjtése az üzemelési körülményekről. - Szükség esetén (káresemény) a rendészet értesítése. - Délutános és éjszakás műszakban a telefonközpontos teendőinek ellátása.

9.

Hatásköre:

10.

- A termelési folyamatok ellenőrzése - Adatkérés a meghibásodásokkal kapcsolatban Fontosabb munkakapcsolatai: 68


-

Bükkábrányi Termelési Osztály Bükkábrányi Termeléselőkészítési Osztály Karbantartás Előkészítési Osztály (SAP-diszpécser) Villamos üzemeltetők és hibaelhárítók Mechanikus karbantartók és hibaelhárítók

11.

Követelmények a munkakör betöltőjével szemben: a) Képesítés: bányaüzemi diszpécserkezelő tanfolyam b) Gyakorlat: 1 év c) Egyebek: egészségügyi alkalmasság, sikeres munkavédelmi vizsga

12.

Általános rendelkezések: a.) Eseti feladatai:

Felettese utasítására, vagy saját kezdeményezésére olyan eseti feladatokat is teljesítenie kell, amelyek a munkaköri leírásban tételesen nem szerepelnek, de a munkakör rendeltetéséből megállapíthatóan tevékenységi körébe tartoznak vagy szükséghelyzetből adódnak. Munkaköri kötelesség tárgykörébe tartozó feladat elvégzésének minősül a munkavállaló által minden olyan javaslat (ötlet, újítás) előterjesztése is, mely a társaság tevékenységi körébe tartozik és amelyre őt felettese írásbeli vagy szóbeli utasítása kötelezi. Valamint az is, amely a társaság írásos szabályozási rendszerét alkotó dokumentumokból (Vállalatirányítási Kézikönyv, szabályzatok, ügyrendek, eljárásrendek, vezetői utasítások, műszaki utasítások, munkaköri leírások) kifolyólag kötelessége, és azt a képzettsége, tapasztalata alapján elvárható szakértelemmel és gondossággal teljesíteni köteles. Kritikus ellenőrzési és munkafolyamatot csak biztosító személy jelenlétében végezhet. Munkahelyét csak munkahelyi vezetője engedélyével, az általa üzemeltetett berendezés álló helyzetében, vagy váltótársának való átadása után hagyhatja el. b.)

Vonatkozó jogszabályok, előírások:

A munkafeladatok végrehajtásának módját illetően a vonatkozó jogszabályi és társasági előírások, a közvetlen függelmi felettestől, vagy más arra felhatalmazott /pl. funkcionális, vagy team/ vezetőtől, illetve /pl. szükséghelyzetben/ más intézkedési joggal rendelkező személytől kapott utasításokat kell mértékadónak tekinteni. A munkakör ellátásával kapcsolatos előírások, szabályozások: Vonatkozó kezelési utasítás. Szolgálati Utasítás Kötelessége a Szervezeti és Működési Szabályzat 6.2.1. pontja szerint: a) megismerni, és a munkavégzés során megtartani munkakörével kapcsolatos jogszabályokat, társasági szabályokat, utasításokat, munkaköri leírásokban meghatározottakat, 69


b) a megismert jogszabályi és társasági előírásokban megszabott feladatok végrehajtása, az adatszolgáltatás pontossága, c) a jogszabályokban és a társaság alapító okiratában foglaltak végrehajtása akkor is, ha az adott tárgyban belső végrehajtási utasítás, intézkedés kiadására nem kerül sor, d) a részvénytársasági tervekben reá háruló feladatok maradéktalan végrehajtása, e) a részvénytársaság vagyonának védelme, a feladat végzéséhez rendelkezésre bocsátott eszközök szakszerű kezelése, rendeltetésszerű használata, azok biztonságos megőrzése, baleset, vagy anyagi kár megelőzése, elhárítása, f) a részvénytársaság érdekeinek érvényesítése érdekében, a törvényesség keretei között, végzettségének, szakmai gyakorlatának és a társaságnál szerzett ismereteinek alkalmazásával, a legjobb tudása szerint eljárni, és ezzel a reá bízott feladat gyakorlati sikerét és eredményességét a legmesszebbmenőkig biztosítani, szakmai ismereteit továbbfejleszteni, g) a munkaviszony tartama alatt – a munkájával, vagy egyéb módon – tudomására jutott államtitok, szolgálati, és üzleti titok megőrzése, bármely szerv előtt ilyen ügyekben tanúskodni, nyilatkozatot tenni, szakértői véleményt adni csak abban az esetben szabad, ha az igazgatóság elnöke a titoktartás alól felmentést adott, h) a részvénytársaság szakmai, gazdasági hírnevét megőrizni, azt szorgalmas, fegyelmezett munkával, kifogástalan emberi magatartással tovább öregbíteni, i) a társadalmi együttélés szabályait megtartani, j) a társaság vállalati politikáját megismerni és a mindennapi munkafolyamatok szerves részeként a munkavégzés során érvényesíteni. Jogai a Szervezeti és Működési Szabályzat 6.2.2. pontja szerint: a) a Kollektív Szerződésben és függelékében meghatározott juttatásokat, szolgáltatásokat igénybe venni, a szociális, kulturális, sportlétesítményeket használni, b) érdekszervezeteiken keresztül érdeküket képviselni, c) az illetékes vezető figyelmét felhívni, ha valamely utasítást helytelennek, illetve károsnak tart, ez azonban az érvényes utasítások végrehajtása alól nem mentesíti, d) saját tevékenységének, személyének értékelését megismerni, ezzel kapcsolatban véleményt nyilvánítani, e) az általa felvetett kérdésekre, panaszokra, bejelentésekre az illetékes vezetőtől választ kapni, f) feladatainak teljesítéséhez szükséges információk, adatok megkérése. c.)

Vállalatirányítási követelmények:

Köteles a vállalatirányítási rendszer dokumentumai által előírt és az adott tevékenységek során értelmezhető követelményeket megismerni és betartani. 13.

A munkaköri leírást kiadta: Bükkábrány, 2013. november 30.

.................................................. Kovács Béla termelési osztályvezető 70


14.

A munkaköri leírást átvette és tudomásul vette: Bükkábrány, 2013. év 12. hó 01. nap ..................................................

a munkakört betöltő aláírása

2. Melléklet- Kotrómesteri pozíció munkaköri leírása 1.

A munkakört betöltő neve, törzsszáma:

2.

A munkakör megnevezése:

kotrómester

3.

Szervezeti hovatartozás:

Bükkábrányi Termelési Főosztály Bükkábrányi Termelési Osztály

4.

Közvetlen függelmi felettes:

Területileg illetékes aknász

5.

Közvetlen függelmi alárendeltek:

A kotrógép telepített személyzete

6.

Helyettesítés:

A közvetlen munkahelyi vezető által meghatározott azonos szakmai képesítéssel rendelkező munkavállaló

7.

A munkakör célja: A bánya célgépeinek (marótárcsás, illetve merítéklétrás kotrógépek) hatékony és biztonságos üzemeltetése. Helyismeretét kihasználva a célgépek szakszerű javításában, karbantartási és üzemzavar elhárítási munkáiban való eseti részvétel.

8.

Feladatai: Feladatait és felelősségi körét a vonatkozó kezelési utasítás(ok) és a Takarítási Szabályzat tartalmazza.

9.

Hatáskör: - A kezelt berendezés ellenőrzése - Az ellenőrzés alkalmával feltárt hiányosságok jelentése - Élet és vagyonbiztonság veszélyeztetése esetén a berendezés leállítása

10.

Fontosabb munkakapcsolatai: - célgép személyzete - géplánchoz kapcsolódó hányómester - géplánckezelő diszpécser (MIR) - szalagpálya üzemeltető - területileg illetékes aknász - szakvezető - hibaelhárítók (szakos) - a kotrógéppel összekapcsolva üzemelő nagygép személyzete 71


11.

Követelmények a munkakör betöltőjével szemben: a) Képesítés: külszíni nehézgépkezelő vizsgabizonyítvány és típusvizsga b) Gyakorlat: 1 év c) Egyebek: egészségügyi alkalmasság, sikeres munkavédelmi vizsga

12.

Általános rendelkezések: a.)

Eseti feladatai:

Felettese utasítására, vagy saját kezdeményezésére olyan eseti feladatokat is teljesítenie kell, amelyek a munkaköri leírásban tételesen nem szerepelnek, de a munkakör rendeltetéséből megállapíthatóan tevékenységi körébe tartoznak vagy szükséghelyzetből adódnak. Munkaköri kötelesség tárgykörébe tartozó feladat elvégzésének minősül a munkavállaló által minden olyan javaslat (ötlet, újítás) előterjesztése is, mely a társaság tevékenységi körébe tartozik, és amelyre őt felettese írásbeli vagy szóbeli utasítása kötelezi. Valamint az is, amely a társaság írásos szabályozási rendszerét alkotó dokumentumokból (Vállalatirányítási Kézikönyv, szabályzatok, ügyrendek, eljárásrendek, vezetői utasítások, műszaki utasítások, munkaköri leírások) kifolyólag kötelessége, és azt a képzettsége, tapasztalata alapján elvárható szakértelemmel és gondossággal teljesíteni köteles. Kritikus ellenőrzési és munkafolyamatot csak biztosító személy jelenlétében végezhet. Munkahelyét csak munkahelyi vezetője engedélyével, az általa üzemeltetett berendezés álló helyzetében, vagy váltótársának való átadása után hagyhatja el. b.)

Vonatkozó jogszabályok, előírások:

A munkafeladatok végrehajtásának módját illetően a vonatkozó jogszabályi és társasági előírások, a közvetlen függelmi felettestől, vagy más arra felhatalmazott /pl. funkcionális, vagy team/ vezetőtől, illetve /pl. szükséghelyzetben/ más intézkedési joggal rendelkező személytől kapott utasításokat kell mértékadónak tekinteni. A munkakör ellátásával kapcsolatos előírások, szabályozások: A kezelt berendezések kezelési utasításai Takarítási Szabályzat Technológiai Utasítások Kötelessége a Szervezeti és Működési Szabályzat 6.2.1. pontja szerint:

72


k) megismerni, és a munkavégzés során megtartani munkakörével kapcsolatos jogszabályokat, társasági szabályokat, utasításokat, munkaköri leírásokban meghatározottakat, l) a megismert jogszabályi és társasági előírásokban megszabott feladatok végrehajtása, az adatszolgáltatás pontossága, m) a jogszabályokban és a társaság alapító okiratában foglaltak végrehajtása akkor is, ha az adott tárgyban belső végrehajtási utasítás, intézkedés kiadására nem kerül sor, n) a részvénytársasági tervekben reá háruló feladatok maradéktalan végrehajtása, o) a részvénytársaság vagyonának védelme, a feladat végzéséhez rendelkezésre bocsátott eszközök szakszerű kezelése, rendeltetésszerű használata, azok biztonságos megőrzése, baleset, vagy anyagi kár megelőzése, elhárítása, p) a részvénytársaság érdekeinek érvényesítése érdekében, a törvényesség keretei között, végzettségének, szakmai gyakorlatának és a társaságnál szerzett ismereteinek alkalmazásával, a legjobb tudása szerint eljárni, és ezzel a reá bízott feladat gyakorlati sikerét és eredményességét a legmesszebbmenőkig biztosítani, szakmai ismereteit továbbfejleszteni, q) a munkaviszony tartama alatt – a munkájával, vagy egyéb módon – tudomására jutott államtitok, szolgálati, és üzleti titok megőrzése, bármely szerv előtt ilyen ügyekben tanúskodni, nyilatkozatot tenni, szakértői véleményt adni csak abban az esetben szabad, ha az igazgatóság elnöke a titoktartás alól felmentést adott, r) a részvénytársaság szakmai, gazdasági hírnevét megőrizni, azt szorgalmas, fegyelmezett munkával, kifogástalan emberi magatartással tovább öregbíteni, s) a társadalmi együttélés szabályait megtartani, t) a társaság vállalati politikáját megismerni és a mindennapi munkafolyamatok szerves részeként a munkavégzés során érvényesíteni. Jogai a Szervezeti és Működési Szabályzat 6.2.2. pontja szerint: g) a Kollektív Szerződésben és függelékében meghatározott juttatásokat, szolgáltatásokat igénybe venni, a szociális, kulturális, sportlétesítményeket használni, h) érdekszervezeteiken keresztül érdeküket képviselni, i) az illetékes vezető figyelmét felhívni, ha valamely utasítást helytelennek, illetve károsnak tart, ez azonban az érvényes utasítások végrehajtása alól nem mentesíti, j) saját tevékenységének, személyének értékelését megismerni, ezzel kapcsolatban véleményt nyilvánítani, k) az általa felvetett kérdésekre, panaszokra, bejelentésekre az illetékes vezetőtől választ kapni, l) feladatainak teljesítéséhez szükséges információk, adatok megkérése.

c.)

Vállalatirányítási követelmények:

Köteles a vállalatirányítási rendszer dokumentumai által előírt és az adott tevékenységek során értelmezhető követelményeket megismerni és betartani.

73


13.

A munkaköri leírást kiadta: Bükkábrány, 2013. november 30.

14.

.................................................. Kovács Béla Termelési osztályvezető

A munkaköri leírást átvette és tudomásul vette: Bükkábrány, 2013. év 12. hó 01. nap

.................................................. a munkakört betöltő aláírása

74

AZ EGYENLETES SZÉNMINŐSÉG BIZTOSÍTÁS FOLYAMATÁNAK ERŐMŰ ZRT.-NÉL KÜLÖNÖS TEKINTETTEL A BÜKKÁBRÁNYI. Szakdolgozat

Recommend Documents