Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování
Audit subsystému řízení kvality ve vybrané firmě Bakalářská práce
Autor:
Veronika Marčanová Ekonomika a management MSP
Vedoucí práce:
Praha
doc. Ing. Josef F. Palán, CSc.
Červen 2014
Prohlášení Prohlašuji,
že
jsem
bakalářskou
práci
zpracovala
samostatně
a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. podpis autora V Říčanech
30.6.2014
Veronika Marčanová
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala doc. Ing. Josefu F. Palánovi, CSc. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále společnosti Astrid Cosmetics, a.s. za vstřícnost, ochotu a poskytnuté materiály a informace k zpracování mé bakalářské práce.
Anotace Tato bakalářská práce byla zpracována za účelem zhodnocení systému managementu kvality ve vybrané firmě střední velikosti, kterou je Astrid Cosmetic a.s.. V teoretické části je obsaženo seznámení s pojmem kvalita, normami řady ISO 9000, ISO 22716 a jsou zde představeny nástroje neustálého zlepšování. Audit subsystému kvality obsahuje závěry auditu certifikace systému managementu kvality s důrazem na konkrétní neshody nebo možnosti ke zlepšení v oblasti řízení kvality ve vybraném podniku. Součástí auditu je doporučení ke zlepšení systému kvality. Tato část prezentuje možnosti využitelné vedením podniku pro neustálé zlepšování systému řízení kvality ve firmě.
Klíčová slova Systém managementu kvality, audit kvality, ISO 9000, ISO 22716
Annotation The bacherol thesis was written up in order to evaluate Quality Managment System in certainly selected medium-size company that is Astrid Cosmetic JSC. In theoretical part are terms like Quality, ISO Standard 9000 and ISO Standard 22716 described and also tools of unceasing improving are introduced. Quality Subsystem Audit consists conclusions of Managment Certification System Audit with great emphasis to specific mismatches or options for improvement in field of quality controlling of selected company. Part of audit is recomendation for Quality Managment improvement. This part presents usable possibilities for continuos improvement of the Quality Management System in company. Key words Quality management system, Audit quality, ISO 9000, ISO 22716
Obsah Prohlášení ................................................................................................................................................. 2 Poděkování............................................................................................................................................... 3 Anotace .................................................................................................................................................... 4 Annotation................................................................................................................................................ 4 Seznam zkratek ........................................................................................................................................ 7 Úvod......................................................................................................................................................... 7 1
Literární rešerše ............................................................................................................................... 9 1.1
Vývoj systému kvality............................................................................................................... 9
1.1.1
Vývoj pojmu kvalita .......................................................................................................... 9
1.1.2
Vývoj managementu kvality ............................................................................................ 10
1.2
Management kvality ................................................................................................................ 13
1.2.1 1.3
Význam managementu pro organizaci............................................................................. 14
Současné trendy řízení kvality ................................................................................................ 17
1.3.1
Koncepce komplexního managementu jakosti (TQM – Total quality management) ...... 17
1.4
Kroužky kvality – zárodky nové podnikové kultury ............................................................... 19
1.5
Excellence model of Quality Management (EFQM) - Evropský model zdokonalení ........... 21
1.6
Systém kvality na bázi mezinárodních norem ISO ................................................................. 25
1.7
Audit a kontrola....................................................................................................................... 28
2
Metodika zpracování ...................................................................................................................... 32
3
Audit subsystému kvality ............................................................................................................... 33 3.1
Představení společnosti ........................................................................................................... 33
3.1.1 3.2
Výrobky společnosti Astrid Cosmetic a.s ........................................................................ 34
Systém řízení kvality ve vybrané společnosti ......................................................................... 34
3.2.1
Efektivní fungování managementu kvality a SVP ........................................................... 37
3.2.2
Vývoj................................................................................................................................ 39
3.2.3
Nakupování, subdodávky: ............................................................................................... 41
3.2.4
Výroba.............................................................................................................................. 42
3.2.5
Příprava výroby a vlastní výroby přípravků na rty .......................................................... 43
3.2.6
Skladování........................................................................................................................ 44
3.2.7
Kooperativní výroba (full servis) ..................................................................................... 45
3.3
Audit společnosti Astrid Cosmetic a.s. ................................................................................... 46
3.3.1 3.4
Závěr auditu ..................................................................................................................... 47
Závěr........................................................................................................................................ 48
Přílohy .................................................................................................................................................... 51
Seznam zkratek ISO- International organization for standards QM- Quality manager QMS-Quality mager system INO- Inovace OKJ- Oddělení kontroly jakosti BL- Bezpečnostní list MIBI- Mikrobiologická kontrola SVP- Správná výrobní praxe OMP- Oddělení marketingu a podpory OFR- Obchodně finanční ředitel ŘVN- Ředitel výroby a nákupu Adjustace- Plnění
Úvod Práce je zaměřena na audit subsystému řízení kvality ve vybrané firmě. Autorka se zaměřuje na systém kvality na základě ISO 9000 a kosmetického průmyslu ISO 22716, na vývoj a výrobu společnosti Astrid Cosmetic a.s. kde autorka práce řadu let spolupracovala a to jako brigádník adjustačního procesu ve výrobě. Jedná se o středně velkou společnost, jejíž jednotlivá oddělení a jejich pracovní procesy jsou úzce propojeny. Kvalita je velmi zmiňovaný pojem a klade se na ní velký důraz. Pro úspěšnost firmy je kvalita takřka nepostradatelnou částí. Stále více podniků usiluje o zavedení standardů kvality řady ISO 9000. Většina zákazníků chápe kvalitu výrobků a služeb jako hlavní kritéria nákupu. Podle definice je špatná kvalita nižší, než zaručená kvalita očekávaná zákazníkem. Špatná kvalita znamená nejen zvýšení 7
okamžitých nákladů, ale vede k mnohem závažnějším nákladnějším problémům v budoucnosti. Nedostatečná kvalita malé součástky může ohrozit reputaci výrobce na mnoho let. Výrobce může přijít o zákazníky, kteří by si u něj koupili další výrobek a možná, že si u něj nekoupí jiný výrobek ani později. (Coates, 1997, s. 168). Pokud firma vyrábí kvalitně od samého počátku, vyhne se tím mnoha činnostem, které musí vykonat s nápravou nekvalitní výroby (viz schéma níže-Náklady na problémy s kvalitou). Nízká kvalita výroby zvyšuje složitost a náklady distribučního systému. Servis výrobků vysoké kvality je mnohem jednodušší a levnější, než servis výrobků nízké kvality. Někdy může být i opak pravdou. Kvalita je ohrožována tehdy, jsou-li výrobní operace příliš složité. Složité výrobní operace vytvářejí prostředí, ve kterém dochází k chybám s daleko vyšší pravděpodobností. Chceme-li pochopit, jakým způsobem je možné souběžně zvyšovat kvalitu a zároveň snižovat náklady, je nutné porozumět vlivům složitosti (viz schéma níže). Působením na složitost je možné zvyšovat kvalitu a současně tím snižovat náklady (Coates, 1997, s. 169).
Náklady na problémy s kvalitou Vnitřní
Vnější
-
zmetky
-
administrativa řešení stížností
-
zopakování výrobního procesu
-
ztráta důvěry zákazníků
-
zjišťování závad
-
nezaplacené faktury za zboží
-
rozbor defektů a chyb
-
vrácení zboží
-
opětná kontrola a zkoušky
-
reklamace zboží
-
výpadky výroby v důsledku vad -
výměna zboží
materiálu zapříčiněných dodavatelem -
výpadky výroby v důsledku vad materiálu z vlastní viny
Kvalitu dodávaných součástí je možné zvýšit těsnější spoluprací s menším počtem dodavatelů, protože tak můžeme věnovat větší pozornost tomu, aby dodávané součásti byly navrženy s větší spolehlivostí vzhledem ke konkrétnímu způsobu používání spotřebitelem. Kvalitu je možné zvýšit rovněž snížením počtu součástí a procesů, u nichž se nejčastěji vyskytují závady. Normalizované výrobky snižují chyby 8
při obrábění a montáži. Specializované výrobní závody, lepší uspořádání výrobní linky a „buňková“ struktura výrobního procesu usnadňují manažerům plánování a důslednou kontrolu kvality. Jednoduché informační toky vytvářejí méně příležitostí pro vznik chyb. Nákupní a výrobní politika, která klade důraz na nákup běžných součástí, které nejsou pro celkovou kvalitu výroby rozhodující, snižuje složitost výroby a náklady, protože odpadá řízení výroby s několika rozdílnými požadavky na úroveň kvality a celkovou úroveň kvality je tak možné zvýšit (Coates, 1997, s. 169).
Cílem práce je posouzení vybraného firemního procesu u hlediska požadavků systému kvality včetně návrhu eventuálních opatření k jeho zlepšení
1 Literární rešerše 1.1 Vývoj systému kvality 1.1.1 Vývoj pojmu kvalita
V minulosti bylo vytvořeno mnoho různých definic kvality, které vycházely z rozdílných způsobů pohledu na kvalitu v dané době. V padesátých letech minulého století byla kvalita vnímána jako výjimečná, nadstandardní, vyrobená z drahých a surovin nebo speciálními procesy. Poté začali technici definovat standardy, technické normy, které určovaly závazné parametry výrobků – šedesátá léta byla ve znamení standardizace. V další dekádě byl objeven zákazník se svými požadavky, došlo k rozvoji marketingu. Zákazník se stal osobou určující kvalitu výrobku a služeb. Osmdesátá léta představovala trh ovládaný právě zákazníkem. A konečně v minulém desetiletí se kvalita stala samozřejmostí, výrobci se museli začít zaměřovat nejen na kvalitu výrobku, ale i na kvalitu doprovodných služeb, snažit se zákazníka překvapit, dodat „něco navíc“. Rozhodující není výrobek, ale potřeba zákazníka (Veber, 2009, s. 378).
9
1.1.2 Vývoj managementu kvality
Většina myšlenek řízení kvality pochází z Japonska a celý systém nese stopy japonské tradice a kultury. Typickými elementy jsou dlouhodobé plánování, bezvýhradná oddanost zaměstnanců vůči firmě, důslednost, kolektivismus a celoživotní zaměstnání, které dovoluje firmě enormní investice do rozvoje kvalifikace pracovníků. Jsou to právě ty atributy japonského životního a pracovního stylu, které přivedly Japonsko na přední místo ve světovém hospodářství. Původně se učili Japonci od odborníků z USA, jako byli W. E. Deming a J. M. Juran, kteří po druhé světové válce strávili v Japonsku mnoho času. Oba dostali nejvyšší japonské státní vyznamenání pro cizince a dodnes je zde udělována Demingova cena kvality. Japonci se naučili pracovat jiným způsobem, který vyžadoval od ostatních překonat některá paradigmata a změnit způsob uvažování (Veber, 2009, s. 379). Řízení a způsob práce Japonců poté oslovily americké a evropské manažery, kteří hledali možnosti přenesení prvků managementu kvality do západních ekonomik. Dalšími „guru“ – proslulými šiřiteli idejí managementu kvality – byli P.B.Crosby nebo A.V. Feigenbaum. Četné výhody systematického managementu kvality postupně získaly většinu manažerů na celém světě. Ukázaly, že důsledností, důvěrou a odborným systematickým přístupem lze odstranit velkou část obtíží ve všech sférách řízení – management kvality se totiž nevztahuje jen na výrobu a prodej, ale i na služby, školství, státní správu, zdravotnictví, cestovní ruch a ostatní oblasti lidských činností (Veber, 2009, 381). Tabulka 1 - Jednotlivé etapy vývoje managementu jakosti Rok
Etapa
Charakteristika
Do roku 1900
Řemeslná výroba
Úplná autonomie dělníků
1900
Hromadná výroba
Odpovědnost přenesena
za na
kvalitu útvary
technické kontroly 1940
SPC – zaměření na výrobní Statistické řízení procesů procesy
1960
Zabezpečování jakosti
Popis
procesů,
prevence neshod 10
plánování,
1970-1980
TQM
–
komplexní Zaměření
na
upokojení
management jakosti
požadavků zákazníka
1987
Normy jakosti
Normy ISO řady 9000
2000
Systémy
integrovaného Řízení jakosti + péče o
managementu
životní prostředí+bezpečnost a ochrana zdraví při práci
Zdroj: Veber, 2009 Až do konce 19. století odpovídali za kvalitu výrobku sami řemeslníci. Právě oni byli v každodenním kontaktu se zákazníkem, znali jeho požadavky a ihned po předání výrobku dostávali zpětnou vazbu od zákazníka. Tato etapa bývá nazývána řemeslnou výrobou. Nevýhodou řemeslné výroby byla nízká produktivita práce, proto se počátkem minulého století začala rozšiřovat hromadná výroba. Došlo k tomu díky pracím F. W. Taylora, které se týkaly dělby práce a teorie vědeckého řízení. Každý dělník začal vykonávat pouze část výrobního procesu, pouze určité výrobní operace. Odpovědnost za kvalitu byla přesunuta na technické kontrolory, kteří na konci výrobního procesu třídili výrobky na dobré a špatné. Výrobní dělníci tak ztratili vazbu na zákazníka a byli odtrženi od odpovědnosti za kvalitu konečného výrobku, ztratili pocit identity s výrobkem (Veber, 2009, s. 384). Počátkem třicátých let přišel Američan Walter Shewhart se statistickým řízením procesů (SPC) a položil tak základy etapě zvané zaměření na výrobní procesy. Statistické řízení procesů dovolilo operativně řídit výrobní proces pomocí predikce jeho vývoje a následné zpětné vazby v případě náznaku zhoršení procesu. Tato metoda byla během druhé světové války úspěšně aplikována v řadě amerických podniků (jako součást válečného úsilí). Po válce většina průmyslových podniků ustoupila od principů zaměření na výrobní procesy a vrátila se zpět ke kontrole hotových výrobků. Důvodem byla skutečnost, že Spojené státy byly jedinou průmyslovou zemí, které se válka téměř nedotkla a tak cítila náskok před celým světem (Veber, 2009, s. 384). Úplně jinak se postavili ke statistickému řízení Japonci. USA v rámci programu na pomoc Japonsku uspořádalo přednášky W.E.Deminga a J. M. Jurana, které přesvědčily japonské manažery o smyslu a užitečnosti statistického řízení procesů a také řízení a zlepšování kvality. Položili tak základy budování komplexního managementu jakosti. V západní Evropě a ve Spojených státech se postupovalo jinou cestou – důraz byl kladen na zabezpečování jakosti, které je založeno na přesném popisu procesů a na prevenci neshod. Jednalo se o identifikaci, analýzu a dokumentování procesů
11
v organizaci. Vzniklá dokumentace byla následně využita k zajištění, že všechny procesy proběhnou v souladu s popsanými postupy a zajistí tak kvalitní výstupy (Veber, 2009, s. 386). Zabezpečování jakosti nepokrývá veškeré rezervy v řízení jakosti, vytváří však předpoklady pro úspěšné zavedení komplexního managementu jakosti (TQM – Total Quality Management). Komplexní řízení kvality aktivuje každého člena organizace i pracovníky ve spolupracujících organizacích k poskytování výrobků a služeb, které splňují potřeby a očekávání zákazníků. Na rozdíl od zabezpečování kvality, zaměřeného na plánování, projektování a výrobu, se komplexní management jakosti týká naprosto všech aktivit organizace a nevynechává žádný útvar a žádného pracovníka. Tato koncepce vyžaduje zásadní změnu přístupu – z dříve propagovaného „zaměření na výrobek“ se musí přeorientovat na „zaměření na uspokojování požadavků zákazníka“. Zatímco evropští a američtí manažeři postupně odhalovali nedostatky evropského přístupu a začínali zavádět principy TQM, japonští kolegové pokračovali dále v rozvoji TQM a začali aplikovat přístupy štíhlé výroby (Veber, 2009, s. 398). V osmdesátých letech byly na základě požadavků trhu, vytvořeny normy kvality. Při jejich tvorbě se vyšlo ze zkušeností firem, které dosahovaly nejlepších úspěchů při aplikaci principů komplexního managementu kvality. Není třeba dodávat, že se jednalo o firmy z Japonska a Spojených států. Normy kvality se začaly používat jako podklad pro prověřování systému kvality a udělování certifikátů. Zpočátku se normy kvality přikláněly spíše k teoriím zabezpečování kvality, avšak postupně zahrnují další a další principy TQM (Veber, 2009, s. 398). Současným trendem je slučování systému managementu kvality, systému péče o životní prostředí (EMS – Environmental Management Systém) do systému integrovaného managementu. Výhodou je soustředění všech tří systémů pod záštitu jednoho útvaru a tím zajištění vyšší hospodárnosti (jednotné řízení a prověřování, sloučení systémové dokumentace.) (Veber, 2009, s. 380). V současné době se podle Vebera (2009, s. 381) používají dvě základní koncepce managementu kvality: -
koncepce podle norem ISO 9000, reprezentovaná souborem mezinárodních norem, které stanoví minimální požadavky na systém managementu kvality. Do souboru těchto norem patří i norma ISO 9001, která je podkladem pro certifikaci systému managementu kvality,
-
koncepce komplexního managementu kvality (TQM), která přesahuje rámec souboru norem ISO 9000 a je zastoupenou různými modely systému managementu. V Evropě se nejčastěji používá EFQM Excellence Model vytvořený Evropskou nadací pro management kvality 12
(EFQM). Na základě tohoto modelu se například provádí hodnocení organizací v rámci cen za jakost.
1.2 Management kvality Kvalita je názor zákazníků nebo uživatelů na vlastnosti produktu nebo služby, ale i organizace či systému: je to míra, o které jsou uživatelé přesvědčeni, že služba nebo produkt splní jejich potřeby a očekávání (Řezáč, 2009, s. 72). Podle Řezáče (2009, s. 72) je obecně předmětem hodnocení kvality: -
činnost nebo proces – soubor vzájemně propojených činností a zdrojů, které přeměňují vstupy na výstupy,
-
výrobek či služba (produkt, výstup) – produktové pojetí kvality jako výsledek činností a procesů probíhajících v podniku,
-
celá organizace (podnik), systém či osoba.
Dále pak dle Řezáče (2009, s. 72) v současné době existují tyto základní přístupy k řízení kvality: 1. Technologicky zaměřené přístupy Vychází z názoru, že moderní technologie jsou předpokladem dosažení kvality finální produkce. Spoléhat však na technicky špičkovou výrobu a její technologii lze jen v případě jednoduchých výrob, které navíc mají zajištěný stabilní odbyt produktu se stálou kvalitou. 2. Normy založené na podnikových standardech Většina amerických společností v 70. letech minulého století pociťovala akutní potřebu standardizace produkce a tudíž i k měření kvality produkce. Požadavky na tyto systémy měření kvality zaznamenaly firmy do svých interních norem, které tak měly platnost pouze v rámci této firmy odvětví, do kterého firma patřila. Byl přitom stanoven jednoznačný požadavek, že tyto normy musí dodržovat všichni dodavatelé uvedených firem, například Fordův standard Q101, standardy ASME pro oblast těžkého průmyslu. API pro olejářské produkty a dále standardy AQAP výrobků NATO – vojenská technika. 3. Standardy na bázi norem ISO 4. Systémy komplexního řízení kvality 13
V některých odvětvích byly stanoveny ještě přísnější požadavky než v normách ISO 9001, je možné tedy uvést dle Vebera (2009, s. 383) následující: -
ISO TS 16949 pro dodavatele automobilového průmyslu,
-
GMP pro farmaceutický průmysl,
-
HACCP pro potravinářský průmysl,
-
TL 9000 pro telekomunikační průmysl,
-
AQAP pro dodávky do armád členských států NATO.
1.2.1 Význam managementu kvality pro organizaci
Podniky stále více usilují o zavedení standardů kvality řady ISO 9000. Vrcholoví vedoucí pracovníci hovoří o kultuře kvality. Řada vzdělávacích a poradenských institucí organizuje mnoho kursů týkajících se systému managementu kvality, jeho zavádění, nástrojů (Veber, 2009, s. 385). Důvody mimořádného zájmu o tuto tématiku shrnuje Veber (2009) následovně: 1. Cílem vybudování systému managementu kvality je zlepšení způsobu řízení firmy. Toho je možné dosáhnout vybudováním flexibilního systému řízení, který je schopen reagovat na změny a je nezávislý na momentálním personálním obsazení firmy. 2. Velice častým cílem při zavádění systému managementu kvality je zpravidla získání certifikátu. Udělení certifikátu je často nutnou podmínkou pro získání kontraktu. Zákazník požaduje, aby dodavatelská firma měla vytvořen a udržován certifikovaný systém managementu kvality. Příkladem, kdy je certifikát vyžadován, mohou být výběrová řízení vypisovaná státem, spolupráce se zahraničními partnery nebo třeba dodávky do automobilového průmyslu a dalších odvětví. 3. Podniky zjišťují, že zavedení prvků managementu kvality podstatně zvyšuje jejich úspěšnost na trhu a pomůže jim jak udržet stávající zákazníky, tak získat nové. Zákazníci preferují takové výrobky a služby, které dokáží nejlépe uspokojit jejich potřeby. Za takové zboží budou také ochotni zaplatit vyšší ceny. 4. Naopak pověst firmy, která produkuje nekvalitní výrobky nebo poskytuje špatné služby, se zhoršuje. 14
5. Dalším přínosem je zavedení strategické úrovně řízení. Vytvoření vize, poslání, hodnot, strategie a jejich komunikace uvnitř firmy, stanovení strategických cílů, jejich rozpracování na nižší organizační úrovně a pravidelné sledování úspěšnosti při naplňování stanovených cílů. 6. Dochází ke zlepšování podnikových procesů. Toho se dosahuje pomocí identifikace klíčových ukazatelů pro jednotlivé procesy, jejich monitorování a měření, stanovení kritérií, určení cílových hodnot a využívání zpětné vazby při zjištění odchylek. Cílem je samozřejmě snižování výrobních nákladů a zvyšování produktivity práce. 7. Dalším aspektem, který přináší zavedení systému managementu kvality, je řízení dat. Veškerá data, podle kterých firma postupuje, jež využívá k rozhodování, kterými prokazuje shodu výrobků a procesů, se dostanou „pod kontrolu“. Jedná se o dokumentaci systému kvality, postupy, příkazy, instrukce, parametry procesů, externí dokumenty, normy, technickou dokumentaci a výkresy atd. 8. Management kvality snižuje hladinu stresu v organizaci. V povaze tohoto systému je soustavné a neustálé vykonávání plánovaných činností v souladu s normami, předpisy, pracovními postupy atd. Práce nebývá narušována nějakými akcemi a kvaltováním na poslední chvíli, protože nic se neodkládá, neponechává náhodě. 9. Zavedení a soustavné udržování managementu kvality v organizaci umožňuje rozvoj lidského potenciálu. Budování a další rozvoj systému klade zvýšené nároky na znalosti (především pokud jde o management kvality a marketing) i na nové dovednosti: týmovou práci, komunikaci, vedení lidí, systematické plánování atd. Vedle toho neustálé zlepšování vede k využití tvořivého potenciálu všech členů pracovního kolektivu. Principy volby úspěšné strategie působení organizace (Pitra, 2007, s. 217): -
Nelze se spoléhat pouze na účinnost standardů, určujících vhodnou úroveň pracovní výkonnosti každého jednotlivce, ale jejich působení je nutné nahradit pružným režimem řízení všech pracovních činností.
-
Organizace se přitom musí vyhýbat kampaním, zaměřeným na bezchybnou práci a zvyšování její produktivity, prováděným pod různými hesly přesvědčovacími mítinky anebo specifikací krátkodobých osobních cílů. Tyto formy působení managementu negativně ovlivňují sociální klima v organizaci a vyvolávají zbytečné kontroverzní vztahy mezi spolupracovníky, aniž by dosáhly cíle, pro který byly iniciovány. Většina příčin nekvality a nízké produktivity má systémový charakter a leží v oblastech, které pracovníci organizace nemohou podstatným způsobem ovlivnit. 15
-
Urychleně je nutné odstranit překážky bránící samostatnému rozhodování představitelů nižších úrovní managementu i ostatních pracovníků organizace o způsobech výkonu jim uložených pracovních činností, spočívající v rigiditě přikazovacích vazeb „nadřízený-podřízený“ a v jejich byrokratické kontrole.
-
Rychle musí dojít ke zrušení organizačních bariér mezi jednotlivými organizačními útvary. Pracovníci výzkumu a vývoje, technické přípravy výroby, výrobních útvarů, útvarů prodeje i marketingu musí koordinovaně spolupracovat jako jeden tým, aby dokázali včas a správně předvídat vznik překážek a potíží na cestě produktu k odběrateli a dokázali na ně vhodně reagovat.
-
Každý pracovník organizace musí být zařazen do určitého pracovního kolektivu, nemůže plnit své pracovní úkoly nezávisle a individuálně. Jen týmovou spoluprací lze zabezpečit požadovanou transformaci vnitřního prostředí organizace do podoby, přispívající k dosažení žádoucí úrovně její konkurenceschopnosti.
Podnikatelská strategie a strategie řízení kvality totiž vytváří integrovaný koncept budoucího chování organizace a jeho uvedení do života je proto zabezpečováno jedním souborem opatření, který je označován jako systém kvality (Pitra, 2007, s. 240). Systém řízení kvality organizace je tvořen čtyřmi základními subsystémy, jejichž působení ovlivňuje úsilí o zajištění co nejvyšší kvality v oblastech řízení (Pitra, 2007, s. 240): -
marketingu, prodeje a vztahů se zákazníky,
-
technického vývoje nových produktů a služeb i modernizace technologie jejich tvorby,
-
provádění, obsluhy i údržby výrobních procesů a expedice hotových výrobků,
-
materiálně-technického zásobování a vztahů subdodavateli.
Většinou je příčinou nekvality (v rozsahu až do 85% ze všech identifikovaných případů) nesoulad ve fungování těchto subsystémů nebo v koordinaci jejich vzájemné spolupráce. Jen menší část z identifikovaných příčin nekvality je důsledkem nesprávného výkonu pracovních činností jednotlivými pracovníky. Proto se řízení kvality v organizaci zaměřuje na provádění systémových opatření, jejichž výsledkem je to, že prvky TQM intenzivně pronikají dovnitř všech organizačních útvarů a ovlivňují jimi vykonávané pracovní činnosti tak, aby jejich výsledky přispívali k (Pitra, 2007, s. 241): 16
-
zvyšování kvality dodávek a vztahů s jednotlivými dodavateli,
-
zabezpečování požadované kvality technické přípravy výroby, výrobního procesu a expedice hotové produkce, včetně požadované kvality s nimi spojených podpůrných činností,
-
dosahování nadstandardní kvality odbytu a servisních služeb,
-
účinnosti programů přípravy pracovníků pro práci v podmínkách vymezených pojetím systému řízení kvality (včetně nalezení účinných motivačních faktorů k uplatňování přípravou nabytých způsobilostí).
Koncepce těchto systémových opatření je dle Pitra (2007, s. 225) založena na korektních odpovědích představitelů managementu organizace na otázky typu: Co organizaci musí přinášet vyšší kvalita jí nabízených produktů a služeb, prostřednictvím jakých konkurenčních výhod se může zhodnotit? Proč je zvýšení úrovně kvality nabízených produktů a služeb pro organizaci nezbytné a co se stane, pokud k tomu nedojde? Jaké reálné časové horizonty jsou spojeny s projevy pozitivních přínosů z vyšší kvality organizací nabízených produktů a služeb? Které interní procesy nebo je tvořící činností jsou pro dosažení požadované úrovně kvality organizací nabízených produktů a služeb rozhodující a kým jsou zabezpečovány? Takto připravená systémová opatření, pokud jsou účelně uplatněná ve vnitřním prostředí organizace, přispívají ke vzniku projevů pracovního chování jednotlivých pracovníků i celých pracovních kolektivů, které jsou nezbytné pro uskutečnění záměrů, spojených se zvyšováním kvality organizací nabízených produktů a služeb (Pitra, 2007, s. 241).
1.3 Současné trendy řízení kvality 1.3.1 Koncepce komplexního managementu jakosti (TQM – Total quality management) Tyto systémy se označují zkratkou TQM (Total Quality Management), někdy také QMS (Quality Management Systém), s počítačovou podporou jako CAQ (Computer Aided Quality). Patří mezi nejdokonalejší přístupy k řízení kvality a jejich vznik se datuje do 70. let minulého století. TQM nemá pevně stabilizovanou podobu danou směrodatným předpisem. Obsah a forma TQM nejsou 17
jednoznačně dány, objevují se v nich zkušenosti japonských a později i amerických firem zaměřených na management kvality (Řezáč, 2009, s.94). Tyto systémy lze považovat za určitou praxí ověřenou filozofii řízení kvality a soubor základních principů, které představují základ neustálého zdokonalování podniku a všech jeho činností (procesů) z hlediska uspokojování zákaznických potřeb v současné době i v budoucnosti. Hodnotí se nejen výrobek (jeho kvalita z hlediska uspokojení potřeb zákazníka, ale i všechny činnosti (procesy), které ovlivňují celý životní cyklus výrobku až do stadia jeho likvidace (Řezáč, 2009, s.94). I přes různorodost názorů teoretiků i praktiků Řezáč (2009, s.94) sleduje při aplikacích TQM následující principy: -
leadership (vedení lidí, vůdcovství),
-
orientace na zákazníka (filozofie řízení na zákazníka je v literatuře označována různými výrazy, například QFC – Quality for Customers – kvalita pro zákazníka, TQS – Total Quality Satisfaction – komplexní uspokojení kvalitou, CF – Customer Focus – zákazník ve středu pozornosti),
-
trvalé zlepšování (zejména metoda kaizen, angl. CQI – Continuous Quality Improvement, navazuje na MoC – Management of Change),
-
důraz na lidský faktor (pružné myšlení, intuice, kreativita, angažovanost a aktivizace pracovníků ke kvalitě, rozšiřování samokontroly, autonomní pracovní skupiny, kroužky jakosti, práce bez závad),
-
pružná organizační architektura (plochá, týmová),
-
supply management,
-
management procesů,
-
zásada priorit (v hospodářsko-společenských jevech neexistuje stejnorodost důležitostí, ale malá skupina jevů má zásadní význam a naopak existuje značná skupina jevů, která je téměř bezvýznamná – Parettův princip),
-
zásada prevence (ekonomická argumentace se opírá o pravidlo deseti – viz obr. 1 – „čím dříve se objeví určitý nedostatek, tím ztráty s ním spojené budou nižší“ – znázorněny náklady na řešení problému související s kvalitou).
Při řešení problémů nebo úkolů kvality lze využít podle Řezáče (2009, s. 94) různé podpůrné metody a techniky označované jako sedm nástrojů (Seven QC Tools) řízení jakosti: 18
-
kontrolní formuláře a záznamy,
-
histogramy,
-
Parettův diagram,
-
diagramy příčin a následků (především Ishikawův diagram rybí kosti),
-
korelační diagramy,
-
regulační diagramy,
-
a analýzu rizik.
Obrázek 1 - Ekonomický význam prevence
1 prevence
Odhalení a odstranění na počátku výroby Zjištění a náprava kvalitativního
10 kontrola
problému na výstupu
Řešení problému u zákazníka
100 nezdary
Zdroj: Řezáč, 2009.
1.4 Kroužky kvality – zárodky nové podnikové kultury Kroužky kvality (Quality circles – QC) patří k charakteristickým přístupům k řízení kvality v Japonsku. První kroužky kvality začaly v Japonsku vznikat na přelomu 50. - 60. let. Avšak původ tohoto hnutí v USA, kde se však kroužky kvality, podobně jako mnoho dalších nástrojů pro řízení kvality, začaly prakticky používat až tehdy, když je japonské podniky dovedly k úspěšným aplikacím. V Evropě se začaly kroužky kvality hromadněji využívat začátkem 80. let. V tomto případě je nutné připomenout impérium Tomáše Bati ve Zlíně, s nímž předběhl svou dobu minimálně o 50 let. Symbióza dělníků a techniků a „baťovská“ podniková kultura předstihly mnohé současné aktivity hlášení se k „lean production“ nebo „kaizen“. V Baťových podnicích nemusel nikdo zakládat kroužky kvality – vznikaly spontánně (např. povinnost vedoucího pracovníka vyrobit vlastnoručně jeden pár bot, porady ve výtahu atd.) (Košturiak, 1993, s. 201). 19
Baťovy principy jsou obdivovány a kopírovány americkými a evropskými manažery v Japonsku, z čehož vyplývá ponaučení, že rozvrácené podniky nelze přebudovat ani nákupem nové techniky, novými organizačními strukturami, příkazy či výzvami. Je třeba změnit podnikovou kulturu, lidi, jejich vzájemné vztahy a vztah k firmě. Při vzpomínce na poselství Tomáše Bati, se vrátím ke kroužkům kvality (Nový, 1996, s.33). Hlavními cíli kroužků kvality je podle Nového (1996, s. 33): -
Zájem pracovníků v podniku na dosahování podnikových cílů, zdokonalování a rozvoji podniku
-
Dosahování podnikových cílů spojit s rozvojem mezilidských vztahů, zvyšování uspokojení z práce a s rozvíjením podnikové kultury
-
Využívání tvořivého a inovačního potenciálu a všestranných schopností lidí v podniku, kteří jsou zdrojem nápadů.
Kroužek kvality je tvořen skupinou 5 až 10 pracovníků, kteří se učí ovládat jednotlivé nástroje řízení kvality. Důležitým principem je neustálé vzdělávání členů kroužků kvality, jejich komunikace a kooperace, která umožňuje překročit jednostranný pohled na problém. (Příloha 1- obr. 5) Jakost je zde myšlena v širším smyslu jako kvalita výrobku, organizace a mezilidských vztahů. Správně fungující kroužek kvality potom přináší prospěch nejen podniku, ale i jeho pracovníkům. (Příloha 2 - obr. 6) Hlavní předpoklady pro úspěšné zavedení kroužků jakosti: Správná podniková kultura a vhodné formy vedení lidí. Přeměna konkurence mezi lidmi na kooperaci, kontroly na důvěru, řízení na vedení – to je základ začátku budování nové podnikové kultury a práce kroužků kvality. Silná lobby pro kroužky kvality, kromě klimatu spolupráce a důvěry je nutné, aby pro kroužky kvality existovalo porozumění a podpora i na vrcholovém vedení podniku. Nejde tu jen o verbální podporu zdůrazňující užitečnost kroužků, ale především o aktivní podporu v informování pracovníků o cílech podniku, projektech a strategiích, podporu prosazování návrhů řešení, které vznikají na nižších úrovních. Kroužky kvality vyžadují trpělivost a čas, také je třeba, aby podnikový management měl reálné představy (Nový, 1996, s. 34).
20
1.5 Excellence model of Quality Management (EFQM)
- Evropský
model zdokonalení EFQM velmi těsně navazuje na model TQM – Total Quality Management (komplexní řízení kvality), který se začal v 70. letech minulého století používat pro systémy celopodnikového řízení kvality nejdříve v japonských firmách, poté i v amerických a evropských (Řezáč, 2009, s.95). Pojem komplexního řízení kvality byl tudíž východiskem i pro evropský model podnikatelské excelentnosti, vypracovaný v roce 1991 organizací EFQM (The European Foundation for Quality management – Evropská nadace pro řízení kvality) (Řezáč, 2009, s.95). Evropská nadace pro management kvality je neziskovou organizací, kterou v roce 1988 založilo čtrnáct nejúspěšnějších evropských průmyslových společností. Jejím posláním je „být hnací silou pro udržitelnou úspěšnost v Evropě“. Cílem nadace je dosažení „světa, ve kterém vynikají evropské organizace“, jak je uvedeno v její vizi. Do současné doby se ke členství v nadaci připojilo více než 800 evropských organizací, avšak počet těch, které používají popsaný model, se odhaduje okolo 20 000 v celé Evropě. Nadace každoročně pořádá Evropskou cenu za kvalitu, jejímž základem pro hodnocení úspěšnosti organizací je právě zmíněný model (Veber, 2009, s. 383). EFQM Excellence Model je vlastně ve filozofií podnikatelské úspěšnosti, je v něm ale zahrnut i výrazný etický rozměr. Prvně byl model publikován začátkem roku 1992, aby vytvořil rámec pro hodnocení organizací zapojených do Evropské ceny za kvalitu. Následovalo rozšíření tohoto modelu, který se poté stal nejčastěji používaným základem pro národní a regionální ceny za kvalitu (včetně naší národní ceny za kvalitu). Od svého vzniku prošel model několika revizemi, z nichž poslední proběhla v lednu 2003 (Veber, 2009, s. 383). Model představuje praktický nástroj, pomáhající organizacím určit, v jakém stadiu „cesty k úspěšnosti“ se právě nacházejí, jaké jsou jejich přednosti a co představuje slabiny organizace, nebo chcete-li „možnosti pro zlepšování“. Při aplikaci modelu se používá metoda sebehodnocení, jejíž podrobnější popis najdete na jiném místě této kapitoly. Mnoho organizací s úspěchem využívá výstupy ze sebehodnocení jako podklad pro jejich plánování a samotný model jako základ pro proces přezkoumání vedením (Veber, 2009, s. 383). Celý model je založen na základních principech managementu kvality, jak je patrné z obrázku EFQM Excellence Model se skládá z devíti kritérií, pět z nich tvoří předpoklady k úspěšnosti a zbylé čtyři reprezentují dosažené výsledky. Každé kritérium je ohodnoceno určitou váhou, procentem důležitosti
21
kritéria, respektive maximálním možným počtem bodů. Součet všech bodů představuje nedosažitelnou hranici tisíce bodů.
Obrázek 2 - Struktura EFQM Excellence Model.
Předpoklady
Výsledky
Lidé 9% (90 bodů)
Výsledky vzhledem k zaměstnancům 9% (90 bodů)
Vedení 10% (100 bodů)
Politika a strategie 8%
Klíčové výsledky
Procesy 14%
výkonnosti 15%
(140 bodů)
(150 bodů)
(80 bodů)
Výsledky vzhledem k zákazníkům 20% (200 bodů)
Partnerství a zdroje 9% (90 bodů) Výsledky vzhledem ke společnosti 6% (60 bodů)
Inovace a učení se
Zdroj: Veber, 2009.
Model svým rozsahem 0 až 1000 bodů vytváří kontinuální stupnici dokonalosti řízení podniku. Přechod mezi excelentními podniky představuje 500 bodů. Model má vytvořit exaktní představu o nedostatečnosti ve všech oblastech řízení podniku a srovnat jeho úroveň s úrovní evropské excelence (evropského podnikového standardu) (Řezáč, 2009, s. 97). Evropský model pracuje se dvěma základními složkami, pro které užívá označení „předpoklady“ a „výsledky“, což pojmově i obsahově splývá s termíny „potenciál“ a „produkt“. Celkový dosažitelný 22
počet bodů za „předpoklady“, neboli podnikový potenciál, činí 500 bodů za všechny dílčí okruhy (nejvíce procesy – 140 bodů) a bodů za výsledky“ (nejvíce spokojenost zákazníků – 200 bodů) (Řezáč, 2009, s. 97). Filozofie tohoto modelu je postavena na zcela logické úvaze: vynikající ekonomické výsledky firmy mohou být dosaženy pouze při dlouhodobé spokojenosti a loajalitě zákazníků, spokojenosti vlastních zaměstnanců a pozitivnímu vlivu na společnost. To je ale podmíněno zvládnutelností procesů díky optimálnímu řízení zdrojů a lidí při naplňování jasné firemní strategie, jež je prosazována prostřednictvím vhodného stylu vedení. Procentní údaje na obrázku vyjadřují závažnost jednotlivých bloků (Řezáč, 2009, s.98). Nový program oceňování výkonnosti organizací, nazvaný Levels of Excellence EFQM – úrovně excelence EFQM, který důsledně odpovídá evropským standardům, a je použitelný pro organizace nebo jejich části bez ohledu na velikost, obor nebo vyspělost. Program byl vyvinut na základě všeobecného požadavku, který vyplýval z potřeb umožnit organizacím stupňovitou cestu k nejvyšší úrovni excelence. Nový program z roku 2001 má podle Řezáče (2009, s.98) tyto tři základní stupně: 1. stupeň – oceňování zapojení organizace do snahy o zdokonalení (Commited to Excellence) – 200 bodů. Tento stupeň je určen organizacím, které jsou na počátku cesty k úspěšnosti. Přístup a metody jsou méně náročné, než jsou vyžadovány modelem Evropské ceny za kvalitu (EQA) nebo 2. stupněm oceňování výkonnosti organizace. Důraz je kladen na pomoc organizacím dobře pochopit jejich současnou úroveň výkonnosti a stanovit priority pro zlepšování než hodnocení. Tato úroveň vyžaduje, aby uchazeč prošel procesem sebehodnocení na vysoké úrovni. Sebehodnocení je založeno na vyplnění jednoduchého dotazníku, který vychází z modelu excelence EFQM. Sebehodnocení poskytne přehled o výkonnosti organizace a umožní identifikovat oblasti pro zlepšování. Zavedení programu zlepšování je posuzováno vyškolenými hodnotiteli během povinného hodnocení na místě. 2. stupeň – oceňování výkonnosti organizace (Recognised for Excellence) – 320 bodů. Tato úroveň oceňování dosažené výkonnosti organizace v excelenci je použitelná pro organizace, které jsou dobře řízeny a delší dobu s modelem excelence pracují (provádějí pravidelné sebehodnocení, srovnávají se s jinými organizacemi – benchmarking). Hodnocení je založeno na plném využití modelu excelence a jeho 32 subkritérií. Hodnotící zprávu posuzuje tým vyškolených hodnotitelů s hodnocením na místě včetně vypracování zpětné zprávy pro každého účastníka soutěže. 23
3. stupeň – Evropská cena za kvalitu (EQA) – 700 bodů. Je navržena pro organizace, které jsou považovány za národní nebo evropské vzory a které dokladují víceleté období nepřetržitého růstu (zlepšování). EQA má v současnosti již několikaletou tradici a získání prestižní Evropské ceny za kvalitu za dosažení světové úrovně kvality všech činností je klíčovou motivací pro mnoho evropských organizací při aplikaci EFQM Excellence Model.
Toto schéma není programem certifikace procesů nebo zabezpečováním kvality v organizaci podle souboru norem ISO 9001, ale cestou rozvoje úspěšnosti organizace. Tyto dvě cesty nemohou být legitimně srovnávány, ale naopak se mohou vzájemně dobře doplňovat (Řezáč, 2009, s. 100). Pokud jde o řešení přijaté v ČR, Rada ČR pro kvalitu rozhodla o včlenění podprogramů (stupňů) 1 a 2 (Commited to Excelence a Recognised for Excellence) do programu Národní ceny ČR za kvalitu, která je založena na principu RADAR – hodnocení výsledků (R), přístupy (A), jejich uplatnění uvnitř organizace (D), hodnocení a srovnávání (A+R), což je možné dle Řezáče (2009) znázornit následovně:
24
Obrázek 3 - Schéma oceňování výkonnosti
Evropská cena za kvalitu (cca 700 bodů) Národní cena ČR za jakost (cca 500 bodů) Ocenění výkonnosti organizace (cca 320 bodů) Zapojení do programu (cca 200 bodů)
Zdroj: Řezáč, 2009.
1.6 Systém kvality na bázi mezinárodních norem ISO Významný přínos pro zavádění systémů řízení kvality představuje pro každou organizaci využití mezinárodních norem kvality ISO 9000. Pojetí obsahu těchto mezinárodně uznávaných standardů se opírá o vymezení pojmu „kvalita“ jako schopnosti organizace zajistit nabídku takových produktů nebo služeb, které plní všechny zákazníkem očekávané provozní funkce při naprosté bezpečnosti jejich užití provozu (Pitra, 2007, s. 237). Normy ISO 9000 poskytují vedení i pracovníkům každé organizace podrobný návod k tomu, jak v jejím vnitřním prostředí implementovat a zprovoznit systém řízení kvality. Počet organizací, řídících se těmito normami, se rychle zvyšuje, neboť uplatnění jejich ustanovení je nejspolehlivější cestou, jak vhodně získat certifikaci kvality. Vlastnictví takového certifikátu je pro většinu organizací možnou podmínkou k tomu, aby se mohly ucházet o zakázky od významných zákazníků, kteří požadují formální garanci kvality dodávaných produktů. Je však zároveň nutno upozornit na skutečnost, že certifikace kvality je pouze potvrzením skutečnosti, že organizace vytvořila systém řízení kvality, který vyhovuje podmínkám normy ISO 9000. Což neznamená automaticky, že všechny jí nabízené produkty a služby splňují představy zákazníka o vysoké kvalitě (Pitra, 2007, s. 237). 25
Úspěšná aplikace metodologie CTM vede k velmi dobrému fungování systému manažerského účetnictví, získání certifikátu podle normy ISO 9000 signalizuje formálně bezchybné fungování systému řízení kvality organizace. Avšak ani sebelepší fungování systému manažerského účetnictví, ani bezpochybné fungování systému řízení kvality a dokonce ani značné osobní nasazení pracovníků, zabezpečujících jejich provoz, nestačí ke zvýšení konkurenceschopnosti organizace, pokud účinnému využívání těchto systémů brání chyby, způsobené slabinami v odborných způsobilostech nebo přímo profesní neschopností představitelů managementu organizace při zpracování opatření, nutných k realizaci strategických plánů organizace (Pitra, 2007, s. 242). V mnoha organizacích vnímají jejich manažeři zavedení systému CTM jako cestu k dosažení kladného auditorského osvědčení pro výsledky jejího hospodaření a uplatnění metod TQM jako cestu k získání certifikátu kvality podle normy ISO 9000. A dosažení těchto cílů je plně uspokojuje. Zapomínají přitom na skutečnost, že se jedná o splnění pouze dílčích cílů, které představují sice významné, přesto však podle Pitra (2007, s. 237) pouhé milníky na cestě k mnohem významnějšímu (strategickému) cíli - zajistit stabilitu efektivního fungování organizace při současném provádění permanentních účelových změn jejího chování v zájmu úspěšné reakce na vývoj, ke kterému dochází v jejím okolí. K dalším přínosům nové revize dle Vebera (2009, s. 385) patří: -
snížení počtu norem a zajištění jejich vzájemného souladu,
-
společný základ – 8 zásad managementu kvality,
-
sjednocení terminologie,
-
snížení nároků na dokumentaci a zvýšení důrazu na provádění záznamů,
-
vytvoření nových požadavků na řadu systémových měření,
-
větší kompatibilita s normou ISO 14001 (Systém environmentálního managementu),
-
převzetí některých principů TQM (zvláště v ISO 9004:2000).
Současná struktura norem ISO 9000 se skládá ze čtyř následujících norem (Veber, 2009): ISO 9000:2000 – Základy, zásady a slovník Specifikuje základy a zásady systému managementu jakosti a terminologii. ISO 9001:2000 – Požadavky Slouží organizaci k prokázání schopnosti trvale poskytovat produkt, který splňuje požadavky zákazníka a příslušné požadavky přepisů a má v úmyslu zvyšovat spokojenost zákazníka (efektivní aplikací tohoto systému). Jednotlivé kapitoly normy odpovídají fázím výše popsaného procesního 26
modelu: Systém managementu kvality, Odpovědnost managementu, Management zdrojů, Realizace produktů, Měření, analýza a zlepšování. ISO 9004:2000 – Směrnice pro zlepšování výkonnosti Tato norma se doporučuje pro organizace, jejichž vedení chce překročit požadavky ISO 9001 – je to nástavba normy ISO 9001, která není určena pro certifikaci. ISO 19011 – Směrnice pro auditování systému managementu jakosti a/nebo systému environmentálního managementu Norma poskytuje návod na plánování a provádění auditu obou uvedených systémů. Je třeba upozornit, že normy řady ISO 9000 nejsou závazným předpisem – tím se stávají až v okamžiku: -
kdy se firma přihlásí k jejich plnění, tedy smluvně se zaváže zákazníkovi, že plní požadavky norem,
-
rozhodne se pro certifikaci systému managementu jakosti.
Specifické: ISO 22716 Ustanovení Evropské unie 1223/2009 a ISO 22716 řeší dobrou praxi kosmetického průmyslu dle Nařízení Rady Evropské komise 76/768 dle prováděcí vyhlášky 2013. Tato norma ISO je založena na třech pilířích EU ustanovení o kosmetice, tak zaručuje bezpečnost kosmetických produktů na evropském trhu, které musí být vyráběny na základě ustanovení dobré výrobní praxe GMP (Good manufactiring practice). Tato ustanovení jsou prováděna ve výrobně s relevantními harmonizovanými standardy s referencí, která je publikována v Official Journal of the European Union (ISO 22716:2007). Tato standardizace má také přímé propojení s jinými ustanoveními o výrobě kosmetiky na celém světě. Všechny tyto standardy a ustanovení se mění dle země a kraje, které si osvojí tento typ certifikace (www.slideshare.net, 2014). ISO 22716 předkládá průvodce pro výrobu, kontrolu, obchod a dodávku kosmetických produktů. Rozděluje se na všechny aspekty dodavatelského řetězce kosmetických produktů (www.slideshare.net, 2014). Zaručuje ochranu kvality produktů, ale nezahrnuje: -
ochranu rostlin při manipulaci zaměstnanců s nimi, 27
-
ochranu životního prostředí,
-
není aplikována do výzkumu a rozvoje aktivit.
ISO 22716 provádí předpisy v několika oblastech, které mohou být rozlišeny v pěti kategoriích: -
personální
-
předpoklady a vybavení
-
produkce
-
kontrola kvality
-
systém kvality.
Z důvodu zachování tématu zde zmíním poslední dvě kategorie. Kontrola kvality zahrnuje vzorkování, specifikace, testování, výstupy specifikovaných výzkumů a publikaci. Kvalitní systémy ISO 22 716 je možné shrnout následovně (www.slideshare.net, 2014): 1. kontrolní dokumentace 2. odchylky 3. stížnosti a upomínky 4. interní audit 5. změna kontroly.
1.7 Audit a kontrola Výrazy audit a kontrola nebývají vždy od sebe zcela přesně odlišeny. Vnitřní (interní) kontrola je neoddělitelnou součástí podnikového řízení. Je to soubor mechanismů, systémů, postupů a norem, které zaručují kvalitní a účinné řízení podniku na základě principu zpětné vazby, dosažení stanovených cílů a udržování majetku. Podmínkou je předem přesně stanovený průběh pracovních postupů, rozdělení funkcí a zabudování kontrolních mechanismů do systému řízení podniku. Kontrola spočívá v elementech, jako je kontrola prostředí, určení rizika, specifické kontrolní aktivity, informace a komunikace, stále monitorování (Řezáč, 2009, s. 205). Naproti tomu audit znamená v latině slyšení, naslouchání, dozvídání se – audito je tudíž posluchač. V angličtině znamená audit obecně revizi, konkrétně kontrolu účtu. V různých druzích auditů potom vidíme různou míru příklonu k jednomu nebo druhému významu – ono slyšení se spíše uplatňuje u interního auditora, který má postavení odborného vnitřního poradce, zatímco kontrola účtu odpovídá
28
spíše činnosti externího účetního auditora, který přísně nestranně hodnotí účetní uzávěrku firmy (Řezáč, 2009, s. 205). V každém případě je třeba odlišit kontrolní mechanismy firmy od auditní činnosti. Audit nemá jako hlavní úkol odhalovat jednotlivé konkrétní nedostatky. Jeho úkolem je zejména prověřování funkcí řídicího systému včetně jeho kontrolních mechanismů. Tato dělba práce je vcelku pochopitelná. Řídicí a kontrolní činnost firem probíhá neustále a je zapotřebí, aby odhalila všechny možné konkrétní nedostatky (od nedodržování norem přes plýtvání prostředky až třeba po zpronevěry). Auditní činnost, zejména externí, probíhá pouze občas po dobu několika hodin nebo dnů a může tedy odhalovat pouze systémové chyby. Po předchozím odlišení můžeme definovat audit jako nezávislé ověření skutečnosti (konkrétní činnost), jehož cílem je zjistit míru věrohodnosti prezentovaných údajů a informovat o tom věcně příslušné subjekty. Auditing potom chápeme jako proces – úhrn činnosti spojených s výkonem nezávislé a odborné specializované kontroly, jejímž cílem je zjistit míru souladu mezi skutečností a legislativním (či jinak normativně stanoveným) požadavkem. Auditing upravují právní normy, především obchodní zákoník, zákon o účetnictví, zákon o auditorech, případně další normativní opatření (Řezáč, 2009, s. 205). Druhů a modelů auditů je mnoho, je možné uvést například audit finanční (účetní), jakosti, ekologický, bezpečnosti, personální, marketingový, informační, energetický, audit rizika, hmotných toků, logistický. Na obrázku jsou v tabulkovém přehledu uspořádány možné jednotlivé druhy auditů v konkrétní organizaci. Zpravidla se pro třídění auditů používají následující hlediska (Řezáč, 2009, s. 206): -
Interní versus externí – zásadní rozdělení auditů z hlediska pohledu na firmu,
-
Míra závaznosti (u externího auditu) – důležité vymezení zákonem stanovených auditů a těch ostatních prováděných ve vlastním zájmu,
-
Způsob určení auditující firmy (u externího auditu prováděného ze zákona),
-
Druh vlastnictví formy – ve státních organizacích může probíhat jiná forma auditu než v soukromých,
-
Oborové členění (jakost, ekologie, bezpečnost…).
Tabulka 2 - Systém auditů v konkrétní organizaci. Audit
Druh
Termín
Důvod
účetní
externí
1xročně
Ze zákona, 29
Z jiných důvodů např. na požádání vlastníka jakostní
Externí
1xročně nebo Pokud příslušný trh vyžaduje certifikáty jako
interní
za dva roky
prostředek konkurenční výhody, Zejména u vývozu
ekologický
Externí
1xročně nebo Pokud může posílit situaci firmy u zákazníků
interní
za dva roky
regionálních
orgánů,
obyvatelstva,
zaměstnanců, Zejména firmy s vyšším vlivem na životní prostředí, množství odpadů atd. bezpečnostní
Externí
1xročně nebo Pokud může posílit situaci firmy u zákazníků,
interní
za dva roky
regionálních orgánů, obyvatelstva, zákazníků Zejména firmy s vyšší možností vzniku krizových situací
interní
interní
průběžně
Z podobných důvodů jako externí účetní audit, např. vyžádáno vlastníky, průhlednost účetnictví u firem s vlastnictvím státu, obci atd. Interní snaha o nezávislý pohled s vlivem na management firmy
personální
Obvykle
Jednorázové,
externí,
popř. v delších
Z důvodu řešení personálních problémů
může být i intervalech interní Marketingový, Obvyklde
Jednorázové,
informačního
externí
popř. v delších
systému,
může být i intervalech
obchodních
interní
Z důvodu řešení dané oblasti.
vztahů atd. Zdroj: Řezáč, 2009. 30
Kontrola je integrální složkou procesu managementu činností probíhajících v organizaci a její výsledky bezprostředně iniciují korekční zásahy do průběhu jednotlivých činností v zájmu odstranění kontrolou zjištěné odchylky mezí jejich vývojem plánovaným a skutečným. Kontrolu proto provádí manažer, který má přímou odpovědnost za výsledky jím řízených činností. V posledních dvou desetiletích se ve vnitřním prostředí dnešních organizací paralelně s kontrolními aktivitami manažerů prosazuje tzv. interní (vnitřní) audit (Pitra, 2007, s. 229). Výbor pro zásady auditu (USA) definuje audit jako systematický proces objektivního získávání a vyhodnocování důkazů, týkajících se informací o ekonomických činnostech a událostech, ke kterým dochází v organizaci, s cílem zjistit míru souladu mezi těmito informacemi a stanovenými kritérii a sdělit výsledky zainteresovaným zájemcům. Vnitřní audit se v současných organizacích zaměřuje na širší oblast jejich činností, než je pouhé účetnictví, ze kterého se vyvinul. Je to relativně nezávislá hodnotitelská činnost, předmětem jejího zkoumání jsou obecně všechny aktivity organizace. Tato činnost je v organizaci prováděna autonomně, nezávisle na činnostech, které jsou předmětem auditu, a její orientaci stanoví řídicí orgány – management organizace a zprostředkovaně i její statutární orgány (Pitra, 2007, s. 229). Šíří záběru vnitřního auditu ilustruje následující seznam oblastí, které jsou nejčastěji předmětem pozornosti interních auditorů (Pitra, 2007, s. 230): -
finanční audit,
-
vnitřní účetní kontrola (účetní audit),
-
audit souladu strategických programů a politik organizace se zákony, vyhláškami a dalšími legislativními předpisy,
-
audit operací,
-
audit vnějších smluvních vztahů organizace,
-
audit kvality,
-
ekologický audit,
-
audit personálního rozvoje (řízení lidských zdrojů organizace),
-
audit managementu.
Audit je oproti kontrole nezávislou a samostatnou činností, kterou provádí pracovník nezúčastněných přímo na realizaci činností, jejíž výsledky jsou předmětem auditu. Audit se podílí na přípravě podkladů pro (většinou složitá) řídicí rozhodnutí, jeho výsledky však neiniciují rozhodnutí o provedení 31
výsledků rozhodnutí. Nevyvolávají přímo žádné korekční zásahy do průběhu auditované činnosti (Pitra, 2007, s. 229). Řídicí subjekt (manažer) reaguje na výsledky vlastní kontroly přímo – rozhodnutím o jejich zpětnovazebním využití při řízení kontrolované činnosti. Na zjištění a zejména na doporučení auditora však reagovat vůbec nemusí. Rozumný manažer se tak ale nechová. Naopak, existuje-li mezi manažery a interními auditory v organizaci vztah vzájemné důvěry, rozdíl mezi vlastní kontrolní činností managementu a činnostmi auditorskými se, pokud se vlastního řízení týká, ztrácí (Pitra, 2007, s. 230).
2 Metodika zpracování Literární rešerše byla zpracována na základě obsahové analýzy relevantních publikací a elektronických zdrojů. Autorka věnovala zvýšenou pozornost studiu mezinárodních norem ISO 9000. a ISO 22716 Analytická část práce je věnována auditu vybraného subsystému kvality ve společnosti Astrid Cosmetic, a.s. v této části autorka nejdříve uvádí základní údaje o zkoumané společnosti následně popisuje systém managementu kvality implementovaný ve firmě, součástí popisu je i vysvětlení procesní mapy. Vlastní metodika auditu vychází z aplikace ISO normy 19011. Předmětem auditu je výrobní proces společnosti. Metodami auditu byly pohovory, pozorování, vzorkování činností a přezkoumání dokumentů a záznamů. Audit proběhl v souladu s plánem auditu, který je součástí dokumentace auditu.
32
3 Audit subsystému kvality 3.1 Představení společnosti Historie společnosti, kterou dnes známe pod názvem ASTRID COSMETIC, a.s. sahá až do poloviny 19. století kdy podle webových stránek Astrid (historie firmy) v roce 1847 vznikla firma F. Procházka, jak dále popisuje odstavec 100 let firmy Procházka. Procházka majitel firmy, který pocházel z Českého Brodu, své zkušenosti získával u světových parfumérních firem ve Vídni a Francii. Po svém návratu si otevřel v Celetné ulici svůj první obchod, kde poprvé v Praze začal vyrábět toaletní mýdlo. V roce 1848 kdy probíhaly revoluční boje, byl jeho obchod i dílna zničeny, díky poskytnutí financí od anonymního dárce vybudoval Procházka svůj obchod znovu. Díky prosperitě svého podniku mohl Procházka zakoupit parcely a postavit nový výrobní provoz v Praze 7, Holešovicích, kde společnost Astrid funguje dodnes. Postupem času navázal kontakt s výrobci esencí z Francie v Grassu a parfumery v Paříži a tím rozšířil svůj sortiment o voňavky, kolínské a toaletní vody. Procházka měl 2 syny Františka a Antonína, kteří po jeho smrti pokračovali v jeho práci, získali si přízeň německé císařovny a tím se jejich zboží dostalo ke královskému dvoru. Výrobky měly své uplatnění v Evropě i v zámoří. Posléze se firmy ujal vnuk majitele, který bohužel neměl obchodní talent, ale dával přednost umění, byl talentovaný básník a malíř a tak přenechal firmu svému švagrovi Grossovi, který firmu v prvních letech dostal do finančních potíží, co mělo za následek, že roku 1920 byla rodinná firma přeměněna na akciovou společnost s názvem „Tovární výroba a prodej voňavek a mýdel, akciová společnost v Praze.“ V roce 1935 byl název změněn na „ Parfumérie a továrna jemných mýdel F. Procházka, akciová společnost.“ Ve zprávě (Elzenice, O, 1948, s 4-7) Vznikem akciové společnosti se rozšířil sortiment o krémy, pudry, zásypy, šampony, laky na nehty, líčidla, zubní pasty a ústní vody. Podle (historie společnosti) V roce 1952 se stal ze společnosti samostatný národní podnik „Pražské kosmetické závody“ V roce 1968 byla majetková postata vyňata a k 1.1. 1969 byl vytvořen samostatný národní podnik ASTRID. Název ASTRID byl převzat od původní společnosti F. Procházka, který byl používán jako značka některých výrobků (např. krém ASTRID…) V 60 letech 20 století započala spolupráce se světovými výrobci známých kosmetických značek jako např. s firmou Dior (parfémy, laky na nehty, kolínské a toaletní vody) dále s firmou Schwarzkopf (vlasová kosmetika- šampony, tužidla, laky na vlasy…)a výrobky značky NIVEA- krémy a tělová
33
mléka. Díky dlouholeté zkušenosti s výrobou kosmetiky byla pro tyto firmy zajištěna výroba na základě licenčních smluv, to bylo v té době nebývalé.
3.1.1 Výrobky společnosti Astrid Cosmetic a.s Dle webových stránek společnosti Astrid (sortiment) Sortiment společnosti se skládá z péče o tělo, o rty, o ruce, o nohy, opalovací přípravky, specifické přípravky, pánské kosmetika a péče o dítě -
péče o tělo- Celý sortiment péče o tělo se skládá z výrobků-> tělové krémy, tělová mléka a balzámy, masážní emulze
-
péče o rty- zahrnuje výrobky -> balzámy na rty, ochranné tyčinky na rty, regenerační tyčinky a pomády na rty. Je několik druhů s panthenolem, jojobovým olejem, Sun s OF 10, heřmánkový, jahodový, pearl&shine, višňový tónující, s měsíčníkem lékařským, s aloe vera, s jelením lojem na rostlinné bázi, včelím voskem, Shea Butter
-
péče o ruce- hydratační krém a výživný balzám
-
péče o nohy – obsahuje sadu PEO -> proti pocení a zápach, pro osvěžení a vitalitu, na ztvrdlou kůži, proti plísním
-
opalovací přípravky- mezi opalovací přípravky řadíme -> krémy na opalování, mléka na opalování, dětské opalovací přípravky, emulze na opalování, oleje na opalování, samoopalovací přípravky a přípravky po opalování
-
specifické výrobky patří -> pěna na holení, lak na vlasy a repelent
-
pánská kosmetika- pěny a gely na holení, balzámy po holení a deodorant značek Adam a Diplomat
-
péče o dítě- Pro péči o dítě byla vytvořena řada Astrid Batole, která obsahuje -> jemný mycí gel, tělové mléko, ošetřující tělový olej, ochranný pleťový krém, krém proti opruzeninám.
3.2 Systém řízení kvality ve vybrané společnosti Systém kvality byl připraven během roku 2001 s cílem dokázat zákazníkům, že kvalita výrobků je ve filozofii firmy vždy na 1. místě. První certifikace proběhla v listopadu stejného roku, kdy firma získala certifikát od certifikační společnosti Bureau veritas. Certifikace proběhla na vývoj, výrobu a dodání kosmetických výrobků. Společnost ASTRID získala certifikaci jako první kosmetická firma v České republice. Systém byl připravován dle platné normy, ale s důrazem, aby hlavně ve výrobním procesu došlo k minimu změn- tj. byly pečlivě popsány a zmapovány používané procesy. 34
Dle příručky kvality a správné výrobní praxe (Marčan, 2013, s. 1-3) je stálé udržování rozvoje úkol pro celou společnost a pro řešení jsou hledány a přijímány přístupy, které přináší trvalé výsledky. Hlavním cílem podnikání společnosti ASTRID při orientaci na zákazníky je : -
co nejefektivněji uspokojit všechny potřeby trhu
-
nabízet takové výrobky, co splňují očekávání zákazníků
-
reagovat na potřeby a požadavky zákazníků
-
inovace výroků
-
trvalé usilování o nejvyšší kvalitu výrobků a to pod kontrolou všech kontrolních a řídících mechanizmů
-
optimalizovat svoje finanční toky snižováním dob obratu zásob a pohledávek, výběrem vhodných dodavatelů, snižováním průměrných fixních nákladů
-
vyrábět bezpečné a ekologicky nenáročné výrobky, co vyhovují právním předpisům ve standardně vysoké kvalitě, s minimálním možným vlivem na bezpečnost práce a životní prostředí.
Na podporu uvedených cílů vyhlášené politiky kvality se vedení společnosti zavazuje k: -
dodržování platných ustanovení všech právních předpisů týkajících se výroby kosmetických prostředků.
-
udržování a zlepšování účinného kontrolního systém, kterým bude průběžně ověřován uplatněný systém kvality
-
Stanovení účinných opatření pro realizaci odstraňování zjištěných neshod a předcházení vzniku
-
zjištění požadovaného vzdělání a kvalifikace všem pracovníkům
-
aplikovat, udržovat a zlepšovat efektivní systém včasného zjišťování neshod a provádění jejich analýz včetně provádění interních auditů jak ve vlastní organizaci, tak u dodavatelů.
-
dodržování platných ustanovení všech právních předpisů týkajících se ochrany životního prostředí a bezpečnosti práce.
Společnost ASTRID očekává od svých pracovníků že: -
svou pracovní činnost zaměří na výrobu kvalitních výrobků s cílem udržení a získání nových zákazníku.
-
budou přispívat k ochraně životního prostředí a bezpečnosti práce
-
soustavné vzdělávání v oboru a své pracovní činnosti
35
Obrázek 4- Mapa procesů
Pořadí Proces
Vazby
Obsahuje
1.
Řízení dokumentů, záznamů a dat v PC
2,3,4,5,6,7,8,9,10,11, 12
2,3 4.
Management procesu SMJ a SVP Celý IMS Organizační a pracovní řád Inovace 1,5,6,7,9
Organizování a řízení, vymezení pravomocí, odpovědnosti, jmenování, politika, cíle Dokumentace
5.
Výroba
1,6,7,9
Výroba kosmetických produktů, vlastní i kooperace
6
Nakupování
1,5,7,8,9
Nakupování surovin, obalů, služeb a kooperační výroby, Hodnocení a výběr dodavatelů
7.
OKJ
1,5,8,6,10
Laboratoř kontroly kvality (vstupní, mezioperační a výstupní), řízení neshod
8.
Metrologie a údržba
1,5,7,6,8
Řízení měřidel, údržba výrobního i nevýrobního zařízení, čištění a sanitace, DDD
9.
Obchod a marketing
4,5,6,10
Mapování požadavků zákazníka, obchodní proces
10.
Výcvik, personalistika
4,5,6,7,8,11
Plánování školení, hodnocení kvalifikace pracovníků
11.
Interní audity
Celý IMS
Ověřování funkčnosti SMJ a SVP v organizaci i u dodavatelů
12.
Opatření k nápravě a preventivní opatření
Celý IMS
Řešení opakovaných problémů a neshod, které by mohly nastat
13.
Archivní řád
1,2,3
Archivace dokumentů
14.
Směrnice k používání ICT ve společnosti Astrid Cosmetics Zlepšování
2
Chování uživatelů ICT
Celý IMS
Neustálé zlepšování
Zdroj: Marčan 2013 36
Vývoj nových produktů
3.2.1 Efektivní fungování managementu kvality a SVP Efektivní fungování managementu kvality je zajišťováno v několika rovinách. Dle příručky kvalita a správná výrobní praxe (Marčan, 2013, s. 5) -
Prováděním interních auditů v prostorech organizace i u vybraných dodavatelů, které je prováděno dle směrnice S 11 Interní audity QMS a SVP
-
Udržování a zlepšení prostorů a zařízení výrobního závodu a toku výrobních materiálů podle požadavků správné výrobní praxe.
-
Identifikování veškerých činností ve výrobě od vstupu surovin a obalů po hotové výrobky.
-
V rámci řízení dokumentů v S01 řízení dokumentace, kdy každý zaměstnanec firmy může pří jakékoliv změně, možnosti změny, nebo fungování, navrhnout změnu tohoto procesu, která povede ke změně, zvýšení efektivnosti a ke zlepšení.
V rámci vedení představenstva provádí společnost jednou ročně přezkoumání stavu systému managementu kvality a SVP na základě zprávy QM. Provádí hodnocení efektivnosti a účinnosti QMS, uvolňuje zdroje a inicializuje kroky ke zlepšení QMS a SVP. Dokumentace systému kvality společnosti Astrid Cosmetics a.s. je tvořena -
příručka QMS a SVP
PJ
-
Směrnice
S
-
Pracovní instrukce
PI
-
Rozhodnutí
R
-
Technologické instrukce
TI
Systém managementu kvality ve společnosti je vytvořen, dokumentován, uplatněn a udržován pro oblast činnosti: Vývoj, výroba a dodání kosmetických přípravků na spotřebitelský trh. Veškeré činnosti probíhají v souladu s požadavky normy ISO 22716:2008 – Správná výrobní praxe (SVP) pro výrobu kosmetických prostředků. Výroba a adjustace kosmetických přípravků je proces vlastního plnění požadavku zákazníka. Výroba je z časti ve vlastních prostorách společnosti a z části jako kooperace ve full service. Tyto procesy, s výjimkou managementu, jsou hlavními procesy ve firmě Astrid Cosmetics a.s. a navzájem se ovlivňují. Všechny zbylé procesy jsou pomocné a slouží jako podpora hlavních procesů. Vstupem do obchodního procesu je poptávka zákazníka, výstupem pak potvrzená objednávka, respektive parafovaná smlouva. 37
Vstupem do procesu výroby je potvrzená objednávka, eventuelně smlouva, a plán výroby, výstupem jsou protokoly o kontrolách, doklady uvedené ve směrnici S- 07 (řízení neshod) Oddělení kontroly kvality. Vývoj kosmetických přípravků není nabízen jako samostatný produkt, proto není uveden mezi hlavními procesy. Jednotlivé odpovědnosti za získávání a vyhodnocování těchto parametrů jsou stanoveny takto: Tabulka 3 Procesy Měřený parametr
Zodpovídá
Proces
Obchodní proces
Četnost vyhodnocování
a
marketingový Tržby a náklady
Vedoucí EU
Průběžně /měsíčně na
OMP
Vyhodnocení prodeje jednotlivých výrobků Vyhodnocení efektivity reklamních a prodejních akcí Průzkum trhu na vybrané sortimentní skupiny prostřednictvím externí organizace
měsíčně
představenstvu Průběžně /měsíčně na
OMP
představenstvu měsíčně
OMP
Vyhodnocení Storechecků
Průběžně OMP
Výsledky prodeje na Slovensku
měsíčně OMP
Hodnocení spokojenosti zákazníka
OMP ve spolupráci se
týdně
smluvním.
distributorem Reklamace a stížnosti od distributora
týdně OMP
Reklamace a stížnosti od spotřebitelů
Sekretariát
Vyhodnocení prodeje v lékárnách
průběžně
měsíčně OMP
Inovace
Hodnocení
úspěšnosti
prodeje
nových
inovovaných výrobků
a
měsíčně OFŘ
38
Plnění operativního plánu výroby
měsíčně ŘVN
Výrobní proces
Plnění výkonových norem a dodržování THN
měsíčně ŘVN
Neshody ve výrobním procesu
průběžně ŘVN
Nakupování,
skladování
Neshody zjištěné OKJ
Vedoucí OKJ
průběžně
Práce ve fullservisu
ŘVN
průběžně
Práce ve mzdě
ŘVN
průběžně
Kontrola plnění rozpočtu výrobní režie
ŘVN
měsíčně
a Hodnocení dodavatelů
Vedoucí ON
ročně
logistika Sledování stavu zásob MTZ
ŘVN
měsíčně
Sledování zásob HV a zboží
ŘVN
měsíčně
zdroj: Marčan 2013
3.2.2 Vývoj Společnost Astrid Cosmetic a.s. vyvíjí na základě požadavků trhu a trendů v kosmetickém průmyslu nové kosmetické přípravky. Přípravky péče o rty výhradně ve vlastní laboratoři, ostatní výrobky ve spolupráci s výrobci ve full service. Tento proces včetně vstupů, výstupů, ověřování a validace. Proces vývoje a inovace kosmetických výrobků je ve společnosti založen na průzkumové činnosti, kterou je nutno ověřit, zda záměr uvedení na trh nového výrobku nebo provedení inovace stávajícího sortimentu bude úspěšná a najde své uplatnění. Dle směrnice S- 04 (Ing. J. Kupková, 2012, s 4) Proces vývoje a inovace výrobků v rámci společnosti Astrid Cosmetics,a.s. plánování, realizace, výstupy a přezkušování je uveden v následující mapě vývoje.
39
Obrázek 5- Proces vývoje a inovace výrobku
Přezkoumání požadavků
ON a PO
Zlepšování
Zadání návrhu
Změny
- průzkum trhu - analýza trhu - podnět zevnitř společnosti Plánování
Řízení dokumentů
Navrhování
Nakupování Skladování Výroba Kontrola
Přezkoumání plány inovace Vývoj nového výrobku
Realizace výroby – Výstup
Zkušební výroba
Ověřování Validace
zdroj: Astrid Cosmetic
40
Záznamy
3.2.3 Nakupování, subdodávky: Nakupování a kooperace je upravena dle směrnice S-06 (Marčan, 2013, s 2-6). Jsou vymezeny odpovědnosti za přezkoumání objednávky a její schvalování. Jsou vymezena kritéria a dodavatelé jsou pravidelně hodnoceni. Dodavatelé jsou vedeni v seznamech dodavatelů výrobních materiálů a služeb. V případě, že by se hodnocení dodavatele zhoršilo, aktivují se kroky pro sjednání nápravy a zapisují se k příslušnému dodavateli. Nákup surovin a obalového materiálu, příjem, značení, identifikace stavu. Ke všem nakupovaným surovinám jsou dodávány bezpečnostní listy (BL) a atesty. Tyto jsou předávány do oddělení OKJ pro potřeby kvalitativní vstupní kontroly a následně ukládány do určených prostor, které jsou přístupné oddělení INO, OKJ a nákupu. Nakupované produkty: -
suroviny
-
obaly
-
služby (kalibrace, revize, laboratoř)
-
práce ve mzdě
-
výrobky a služby související s obchodem společnosti
Oddělení nákupu objednává suroviny a obaly s ohledem na optimalizaci skladových zásob a na základě aktuálního stavu skladu. Stejně tak je prováděn nákup práce ve mzdě nebo výrobky zajištěné formou full servisu, dodavatele služeb dokládají doklad o odborné způsobilosti a provádí se dodavatelské audity. Schválením jednotlivých ředitelů, případně představenstvem společnosti nakoupí odpovědní vedoucí pracovníci veškeré služby s legislativními požadavky. Každá dodavatelská objednávka obsahuje: -
datum objednání
-
termín dodání
kvalitativní a kvantitativní označení zboží či služby (název + označení, tak aby nemohlo dojít k záměně) -
údaje identifikující dodavatele a odběratele
Podle směrnice S-06 (Marčan, 2013, s 2-6) Oddělení nákupu jednou ročně provádí hodnocení dodavatelů surovin a obalů na základě dodávek z minulého roku a údaje zaznamenává v PC do Seznamu dodavatelů. U nových dodavatelů provádí hodnocení po první dodávce. V případě zhoršení 41
dodavatele ze skupin (kategorií) A, B na C, řeší problém individuálně s dodavatelem, popřípadě jeho výměnou. Kritéria pro hodnocení dodavatelů surovin, obalů, a výroby ve full servisu a kooperaci jsou:
A:80-100% B:60-80% C: méně než 60% Hodnocené parametry SVP,SMJ (odborná způsobilost) -10% Cena - 30% Požadované množství a termín- 15% Kvalita - 30% Dlouhodobá spolupráce - 15%
3.2.4 Výroba Kosmetické přípravky jsou vyráběny dodavatelsky- jako externí proces, což vedlo k úpravě technologie podle zařízení dodavatele, u dodavatele je zajištěna kontrola ve smluvně stanoveném rozsahu. Kooperace jsou zajišťovány ve společnostech McBride Czech a.s., Lybar, Aveflor, Spolfarma a Tunap. Ve společnosti zůstává výroba výrobků péče o rty. Výroba privátní značky: výroba sortimentu péče o rty pro společnost Hellada. Výroba se řídí směrnicí S-05 výroba, kooperační výroba a skladování (Marčan, 2011, s 1-4) V této směrnici je popsáno řízení výroby v prostorách společnosti, i produktů vyráběných ve fullserisu. Výroba se plánuje na základě prodejů z minulých období, roční sezónnosti, z marketingových průzkumů a studii. Základem je roční plán, který zahrnuje výrobu, inovaci, finanční a lidské zdroje a to včetně nákladů na údržbu, případně nová výrobní zařízení. Měsíční plány výroby jsou připravovány s výhledem na další tři měsíce a nemusí přímo navazovat na roční plán, ale musí být zohledněny prodeje hlavně sezónních výrobků. Zpracovává a zodpovědnost za plány nese ředitel výroby, schvaluje ředitel společnosti. Výroba jednotlivých druhů výrobků je plánována tak, aby byla zajištěna maximální hospodárnost výroby.
42
3.2.5 Příprava výroby a vlastní výroby přípravků na rty Tabulka 4 přípravky na rty Pořadí
Název
Identifikace
1.
Astrid balzám na rty PEARL SHINE
16224 / P
2.
Astrid tónovací balzám na rty višňový
16238 / P
3.
Ochranná regenerační tyčinka na rty s jelením lojem na rostlinné bázi +
16257 / P
Regenerační ochranný lůj na rty MAXI 4.
Astrid balzám na rty s měsíčkem lékařským
16315 / P
5.
Pomáda na rty bílá
17195 / P
Astrid regenerační tyčinka na rty s vit. E Astrid regenerační tyčinka s včelím voskem 6.
Pomáda na rty růžová
17196 / P
7.
Astrid balzám na rty s jojobovým olejem
17494 / P
8.
Astrid balzám na rty SUN (OF 10)
17495 / P
9.
Astrid balzám na rty heřmánkový (OF 4)
17496 / P
10.
Astrid balzám na rty jahodový (OF 4)
17497 / P
11.
Astrid hydratační balzám na rty s aloe vera
17498 / P
12.
Astrid balzám s TTO a SB
17500 / P
Zdroj: Astrid Cosmetic Pracovníci přípravy a varny připravují hmotu dle daných předpisů a technologických postupů, každou přijatou surovinu zapisují do sešitu „příjem surovin“. Následně zahájí navážení surovin, při zahájení navažování surovin se provádí kontrola každého obchodního balení. V případě podezření nahlásí problém pracovníku Oddělení kontroly jakosti, který rozhodne o způsobu dalšího požití. Navážené množství každé suroviny spolu s její šarží zapíše pracovník do „operační listiny“ a zápisy stvrdí svým podpisem. Po ukončení výroby je hmota vypuštěna do přepravních nádob vyložených folií. Vyrobená hmota je po ztuhnutí zabalena do ochranné folie a jednotlivé bloky jsou patřičně označeny. Z každé vyrobené šarže je odebrán mezioperační vzorek, který je spolu s operačním listem předán do OKJ. Pracovník OKJ vzorek vyhodnotí, výsledky kontrolních měření zapíše do deníku mezioperační kontroly a následně do operační listiny. 43
Každý vzorek je jednoznačně identifikován a výsledky jsou zpětně dohledatelné podle druhu polotovaru, data výroby a výrobní šarže. Pracovník přípravny vede evidenci o každé vyrobené šarži v knize varů. Kniha varů obsahuje tyto údaje: -
množství vyrobené hmoty
-
druh hmoty
-
datum výroby
-
výrobní šarže
-
zápis OKJ (uvolnění k adjustaci).
Knihu varů kontroluje minimálně lx týdně vedoucí výrobního provozu. Každá vyrobená hmota musí být zřetelně označena -
názvem hmoty
-
datem výroby
-
číslem výrobní šarže
-
zelenou etiketou – šarže prošla laboratorní kontrolou a je uvolněna k adjustaci
-
červenou etiketou – výsledek laboratorní kontroly není v pořádku a šarže není uvolněna k adjustaci.
Za průkazné značení odpovídá pracovník přípravny a varny. Za další zpracování odpovídá vedoucí výrobního provozu. Údržba veškerého výrobního zařízení potřebného pro bezchybný chod výroby a adjustace přípravků péče o rty je zajišťována pracovníky technického útvaru společnosti. Pracovníci přípravny a varny jsou povinni dodržovat při své práci všechny předpisy, které se týkají bezpečnosti práce, hygieny a sanitace, požární ochrany.
3.2.6 Skladování
Dle směrnice S-05 (Marčan, 2011, s 3) Skladované materiály (suroviny, obaly) jsou umístěny v prostorách výrobního provozu v Praze 7. Skladování probíhá v uzavřeném a vytápěném skladovém 44
prostoru, kde jsou suroviny a obaly uloženy při teplotě +5°C - + 30°C. Suroviny, které by se mohly vzájemně ovlivňovat, jsou odděleny. Suroviny, které vyžadují zvláštní režim skladování, jsou spolu s polotovary uloženy v chladicím boxu. Nebezpečné látky (hořlavé, dráždivé a nebezpečné pro životní prostřední – parfémy, UV filtry) jsou skladovány rovněž v chladicím boxu odděleně od ostatních surovin. Tyto látky jsou skladovány pouze v minimálním množství. Hotové výrobky jsou po uvolnění vyskladněny do distribučního skladu smluvního distributora, který zajišťuje prodej výrobků.
3.2.7 Kooperativní výroba (full servis) dle směrnice S-05 (Marčan, 2011, s 4-6) Výroba emulzní a lihové kosmetiky pod značkou Astrid je zajišťována pomocí výroby ve full servisu a kooperaci. Výroba je realizována pouze u dodavatelů s certifikovaným systémem ISO 9001 nebo ISO 22716. Podkladem k realizaci jednotlivých výrobních sérií je uzavřená hospodářská smlouva a dále měsíční plán, na základě kterého jsou jednotlivé výroby realizovány. V rámci uzavřených smluvních vztahů jsou přesně specifikovány požadavky na dokumentaci ve výrobě a adjustaci a na provádění a dokumentování všech požadovaných výrobních kroků, kontrol a zkoušek. První výroba u každého výrobku je realizována na základě předaného a vzájemně podepsaného technologického postupu a receptury. Suroviny a obaly může nakupovat příjemce kontraktu pouze na základě schválení zadavatelem. Toto neplatí v případě nákupu nebo převzetí celé receptury od výrobce ve full service. Z každé výrobní šarže vyráběné ve full servisu nebo kooperaci provádí pracovník OKJ Astrid Cosmetics prostřednictvím komise jakosti senzorickou výstupní kontrolu. Super mikrobiologická kontrola (MIBI) se provádí namátkově. Tyto kontroly jsou prováděny v souladu s uzavřenou hospodářskou smlouvou o full servisu. V průběhu výroby jsou prováděny dodavatelské audity.
45
3.3 Audit společnosti Astrid Cosmetic a.s. Audit provedla společnost Bureau Veritas Republic certifikace systému managementu Autorka práce se zúčastnila auditu, jako pozorovatel. Dále autorka práce měla k dispozici veškerou dokumentaci, prostřednictvím které je tato oblast ve společnosti nastavena, sledována a kontrolována. Auditor provedl procesně zaměřený audit založený na prověřování významných aspektů, rizik a cílů. Použitými metodami při auditu byly rozhovory, pozorování činnosti a přezkoumání dokumentů a záznamů. Audit na místě začal zahajovacím jednáním, kterého se zúčastnili vedoucí pracovníci organizace. Audit byl proveden v souladu s plánem auditu. V průběhu auditu bylo kontrolováno nastavení a plnění požadavků systému managementu kvality a správné výrobní praxe v kosmetice, řízení procesů interních i outsourcovaných. Činnosti jsou prováděny za řízených podmínek zahrnujících dostupnost kvalifikovaných pracovníků, vhodného zařízení, dostupnost informací, zařízení kontrolních činností a definování způsobu uvolnění produktu. Do QMS jsou vhodným způsobem implementovány požadavky na SVP, systém lze hodnotit jako 100% integrovaný. Plán interních auditů zohledňuje požadavky obou implementovaných norem. Byly naplánovány 4 audity, realizované vlastními auditory ve spolupráci s externí poradkyní ,které prověřily celý zavedený systém. Tým interních auditorů má stálé 4 členy. Interní audity odpovídají požadavkům na interní prověřování integrovaného systému a jsou účinným nástrojem pro odhalování slabých míst systému, jeho udržování a neustálé zlepšování. Hlavní procesy- management, obchod a marketing (včetně hodnocení úspěšnosti prodeje nových a inovovaných výrobků) výroba (včetně nákupu a logistiky). Společnost má stanoveny pravidla a metodiku pro řízení externích procesů, tj. výrobní činnosti u subdodavatelů. Dodržování nastavených pravidel prověřuje v rámci auditů u výrobců. V uplynulém období se ještě více prohloubila spolupráce při návrhu a vývoji se společností McBride a ostatními výrobci ve full service. Ve vlastní laboratoři zůstává návrh a vývoj přípravků péče o rty. Jednotlivé procesy jsou monitorovány a výsledky monitoringu projednává vedení, ukazatele související s kvalitou, včetně zpětné vazby z trhu jsou stabilně vysoce hodnoceny. Byla řešena 2 preventivní opatření -
Změna balení balzámů na rty (z důvodu podobnosti s konkurenčními výrobky)
-
Změna receptur u opalovacích přípravků (z důvodu nepřesně vycházejících testů) 46
a 3 opatření k nápravě -
opalovací přípravky ve spreji- špatně nasazené aplikátory (15% nefunkčních aplikátorů)
-
BATOLE dětské mléko- odlepování etiket
-
Opakovaná dodávka znečištěných pouzder na balzámy
Výrobky jsou i nadále distribuovány na trh prostřednictvím společnosti Henkel. Společnost má velmi dobré informace o spokojenosti zákazníků. Prostřednictvím obchodního partnera, prostřednictvím marketingových studii i díky komunikaci přímo se spotřebiteli. Vše společnost pečlivě vyhodnocuje a s výsledkem dále pracuje. Zpětná vazba trhu je vyhodnocena formou -
tematických kontrol trhu (týdně se provádí kontrola zaměřená na jednotlivé sortimentní skupiny)
Seznam a hodnocení dodavatelů služeb v roce 2013 pouze 2 dodavatelé hodnocení B. Seznam a hodnocení dodavatelů surovin a obalů v roce 2013 všichni A. Integrovaný systém je velmi dobře zažit a plně využíván k řízení a rozvoji společnosti. Je jasně znát zájem o rozvíjení jednoduchého, logického a efektivního systému. Všichni pracovníci velmi dobře umějí kvalifikovat požadavky norem a přenést je do praxe. Vysoká úroveň řízení externích procesů (nastavení způsobu komunikace a provádění superkontrol). Bylo prověřeno používání certifikační značky a certifikačních symbolů. Nebyly zjištěny žádné nedostatky.
3.3.1 Závěr auditu Dokumentace systému managementu kvality a správné výrobní praxe prokazuje shodu s požadavky systémových norem ISO 9001 a ISO 22716, poskytuje adekvátní strukturu na podporu realizace a udržování integrovaného systému. Organizace prokázala efektivní implementaci, udržování a zlepšení svého systému managementu kvality a správné výrobní praxe. Program interního auditu byl plně implementován uspořádáním a výstupy z přezkoumání vedou k trvalému zvyšování efektivnosti 47
systému. V rámci auditu prokázal systém managementu kvality a správné výrobní praxe celkovou shodu s požadavky systémových norem ISO 9001 a ISO 22716. Auditor provedl procesně založený audit zaměřený na významná rizika a cíle požadované systémovými normami. Metodami auditu byly pohovory, pozorování, vzorkování činností a přezkoumání dokumentů a záznamů. Audit proběhl v souladu s plánem auditu, který je součástí dokumentace auditu. Auditor došel k závěru, že organizace vytvořila a udržuje svůj systém managementu v souladu s požadavky systémové normy a prokázala schopnost systému plnit požadavky na produkt v rámci rozsahu certifikace a v souladu se svojí politikou a svými cíli. Na základě výsledků z provedeného auditu a prokázaného stupně vývoje a vyspělosti systému managementu auditor doporučuje organizaci k obhájení certifikace.
3.4 Závěr Cílem této práce bylo zhodnotit stav společnosti Astrid Cosmetic a.s. k normativním požadavkům ISO 9001 a ISO 22716:2008 v oblastech systému managementu kvality organizace s normou ČSN EN ISO 9001:2009, správné výrobní praxe v kosmetice organizace s normou ČSN EN ISO 22716:2008, dokumentace systému a systémových norem, dokumentace systému a prováděných činností a Prověření zda prováděné činnosti jsou efektivní. Po zhodnocení stavu ve společnosti nebyly autorkou práce, ve shodě s auditory, shledány žádné nedostatky, které by ohrožovaly kvalitu vyráběných výrobků. Není tedy potřeba zavedený systém změnit. Všechny činnosti jsou řízeny, je vytvořena odpovídající dokumentace a veškeré procesy jsou ve firmě identifikovány, sledovány a vyhodnocovány. Jediným doporučením by bylo, na základě vlastních zkušeností z brigád ve společnosti a zkušeností s používáním výrobků společnosti, věnovat větší důraz na vývoj nových výrobků. A to hlavně dle nových trendů v kosmetickém průmyslu. V této oblasti, je dle mého názoru, velký důraz věnován ekonomickým záležitostem prodejnosti výrobku nad možným úspěchem zcela nového, na trhu ještě u žádného z konkurentů nenabízeného výrobku. Znamenalo by to změnu ve směrnici s 04 Inovace, kde bych doporučila doplnit kriteria pro výběr nových výrobků o sledování možností využití posledních objevů v kategorii aktivních látek a o výběr obalových materiálů dle současných preferencí zákazníků. Myslím, že toto by zlepšilo jak kvalitu kosmetického výrobku, tak celkové image firmy.
48
Použitá literatura COATES, Charles. Efektivní řízení. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1997, 273 s. ISBN 80-716-9392-8. FIEDLER, Rudolf. Základy managementu jakosti. 1. vyd. Brno: VUT, 1998, 106 s. ISBN 80-214-1229-1. KOŠTURIAK, Ján. Podnik v roce 2001: revoluce v podnikové kultuře. Praha: Grada, 1993, 311 s. ISBN 80716-9003-1. NOVÝ, Ivan. Interkulturální management: Lidé, kultura a management. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1996, 143 s. ISBN 80-716-9260-3. PITRA, Zbyněk. Základy managementu: (management organizací v globálním světě počátku 21. století). 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007, 350 s. ISBN 978-80-86946-33-7.. ŘEZÁČ, Jaromír. Moderní management: manažer pro 21. století. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2009, vii, 397 s. Business books (Computer Press). ISBN 978-80-251-1959-4. VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0.
primární zdroje BUREAU VERITAS. Zpráva z recertifikačního (QMS) a 1.dozorového (SVP). Praha, 2013.ELZNIC, O. Zpráva o podniku. Praha, 1948. 10 s. (archiv společnosti). KOMÁRKOVÁ, H. Směrnice S – 07 – Oddělení kontroly jakosti, řízení neshod. Praha : AC, 2011.. ING. J. KUPKOVÁ. Směrnice S-04:- Proces vývoje a inovace výrobků. Praha, 2012. MARČAN, V. Příručka kvality a Správné výrobní praxe. Praha : AC, 2013. MARČAN, V. Rozhodnutí R – 04 13 – Politika kvality a SVP. Praha : AC, 2013. MARČAN, V. Směrnice S – 05 – Výroba, kooperační výroba a skladování. Praha : AC, 2011. MARČAN, V. Směrnice S – 06 – Nakupování a kooperace. Praha : AC, 2013.
Internetové zdroje ISO 22716. CE way, Cosmetic Good manufacturing practice – ISO 22716, Dostupné online [13.5.2014]: www. slideshare.net/CEway/10-gm-iso22716-presentation-4-3-slideshare ASTRID. Historie [online]. 2014 [cit. 2014-03-11]. Dostupné z WWW : http://www.astrid.cz/cs/historie/.
49
Seznam obrázků
Obrázek 1 - Ekonomický význam prevence .......................................................................................... 19 Obrázek 2 - Struktura EFQM Excellence Model. .................................................................................. 22 Obrázek 3 - Schéma oceňování výkonnosti ........................................................................................... 25 Obrázek 4- Mapa procesů ...................................................................................................................... 36 Obrázek 5- Proces vývoje a inovace výrobku........................................................................................ 40 Obrázek 6 - Kroužky jakosti umožňují pohled na komplexní řešení problémů. ................................... 51 Obrázek 7- Kroužky jakosti jsou přínosem pro podnik i pro pracovníky.............................................. 52
Tabulka 1 - Jednotlivé etapy vývoje managementu jakosti ................................................................... 10 Tabulka 2 - Systém auditů v konkrétní organizaci. ............................................................................... 29 Tabulka 3 Procesy .................................................................................................................................. 38 Tabulka 4 přípravky na rty ..................................................................................................................... 43
50
Přílohy Příloha 1 Obrázek 6 - Kroužky jakosti umožňují pohled na komplexní řešení problémů.
Zdroj: Košturiak. Revoluce v podnikové kultuře, 1993, vlastní úpravy.
51
Příloha 2 Obrázek 7- Kroužky jakosti jsou přínosem pro podnik i pro pracovníky
Problémy v podniku •řízení, organizace, vývoj, konstrukce, příprava výroby, personál, marketing aj.
Pracovníci •nápady, tvořivost, přizpůsobivost, zkušenosti, znalosti, kooperace
QC Quality circle
Přínosy pro podnik •řízení organizace, vývoj, konstrukce, příprava výroby, marketing, personál
. Zdroj: Košturiak. Revoluce v podnikové kultuře, 1993, vlastní úpravy.
52
Přínosy pro pracovníky •motivace, seberealizace, uspokojení z práce, dobré vztahy s kolegy
