Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování
Audit subsystému řízení kvality ve vybrané firmě Bakalářská práce
Autor:
Jiří Vošoust MSP
Vedoucí práce:
Praha
doc. Ing. Josef F. Palán, CSc.
Březen 2014
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Praze dne 28. dubna 2014
Jiří Vošoust
Poděkování: Chtěl bych touto cestou poděkovat mému vedoucímu diplomové práce doc. Ing. Josefu F. Palánovi, CSc., který mě svou trpělivostí a odborným vedením pomohl při tvorbě této práce.
Anotace:
Hlavním cílem práce je vymezení auditu subsystému řízení kvality u společnosti Pekárna Zelená louka a.s., která je součástí společnosti Penam a.s. Součástí tohoto zhodnocení je teoretické vymezení problematiky řízení kvality spolu s jejím historickým vývojem. Dále se zaměřuji na metodiky zpracování a audity subsystému řízení kvality. Klíčová slova: Bezpečnost a ochrana zdraví při práci (BOZP), integrovaný systém kvality, historie kvality, TQM, ISO 9000, ISO 14000, ISO 22000, HACCP, metodika auditu, výrobní proces, řízení jakosti, metodika zpracování, subsystém řízení kvality, historický vývoj systému řízení kvality.
Annotation: The main goal of this work is the definition of audit quality management subsystem in the Pekárna Zelená louka a.s., which is part of Penam a.s. Part of this evaluation is the theoretical definition of problematic quality control together with its historical development. In addition, I focus on the methodology of process and audits of quality management subsystem. Keywords: Occupational safety and health (OSH), the integrated system of quality, history of quality, TQM, ISO 9000, ISO 14000, ISO 22000, HACCP, audit methodology, production process, quality control, methods of processing, quality management subsystem, the historical development of the quality management system.
Obsah ÚVOD ........................................................................................................................................ 7 1.
Literární rešerše ............................................................................................................. 8 1.1
Historické chápání pojmu kvalita .................................................................................. 8
1.2
Koncepce řízení kvality ................................................................................................ 11
1.2.1
Evropská unie a ČR ............................................................................................................................ 12
1.3
Systém kvality .............................................................................................................. 13
1.2.2
HACCP .............................................................................................................................................. 15
1.2.3
ISO ..................................................................................................................................................... 16
1.2.4
TQM ................................................................................................................................................... 18
1.2.5
EFQM ................................................................................................................................................. 20
1.4
Integrovaný systém řízení kvality ................................................................................ 21
1.5
Audity .......................................................................................................................... 23
1.5.1
Interní audity ...................................................................................................................................... 23
1.5.2
Externí audit ....................................................................................................................................... 24
2.
Metodika zpracování ................................................................................................... 26
3.
Pekárna Penam a.s. ...................................................................................................... 27 3.1
Základní charakteristika podniku ............................................................................... 27
3.1.1
Organizační struktura ......................................................................................................................... 29
3.2
Popis výrobního procesu .............................................................................................. 31
3.2.1
Proces výroby chleba.......................................................................................................................... 32
3.2.2
Proces výroby rohlíků ........................................................................................................................ 35
3.2.3
Cíle kvality a akční plán pekárny Zelená Louka a.s. .......................................................................... 38
4.
Audit subsystému řízení kvality ................................................................................. 41 4.1
Audit HACCP .............................................................................................................. 41
4.1.1
Plán a realizace auditu ........................................................................................................................ 41
4.1.2
Vyhodnocení auditu ........................................................................................................................... 47
4.1.3
Návrh nápravných opatření ................................................................................................................ 48
5
ZÁVĚR .................................................................................................................................... 49 Seznam použité literatury ...................................................................................................... 51 Seznam použitých zkratek ..................................................................................................... 53 Seznam tabulek ....................................................................................................................... 54 Seznam obrázků...................................................................................................................... 54
¨
6
ÚVOD V naší společnosti je stále zauţívané dogma, ţe systém řízení kvality je drahá záleţitost, která nevede k efektivnímu vyuţívání zdrojů a kvalitnímu řízení procesů ve firmě. Opak je však pravdou a vlastnění certifikátu kvality je v dnešní době pro většinu firem standardem a vypovídá o tom, ţe ve firmě správně fungují procesy a je dobře nastaven systém řízení. Je důleţité si uvědomit, ţe systém kvality se netýká pouze vlastností finálního produktu, ale i celého procesu řízení, jejímţ výsledkem je právě kvalitní produkt. V dnešní době „raketové“ globalizace a z toho vyplývající obrovské konkurence se kvalita stává základním předpokladem k trvale udrţitelnému rozvoji firmy, ale i celé moderní společnosti. Jiţ při studiu Střední školy potravinářské technologie v Pardubicích jsem se s pojmem kvalita pravidelně setkával. Kvalita byla vlastně dogmatem, které se prolínalo celými čtyřmi roky mého studia. Při mé praxi kdy jsem začínal v roce 1999 jako mistr výroby aţ po mé současné zařazení vedoucího provozu pekárny, byl pojem kvalita základním pilířem mé práce. Součástí mé praxe byla i práce v různých pekárnách, kde základy kvality byly stejné, ale subsystémy se výrazně lišily. Hlavním cílem práce je evaluace auditu subsystému řízení kvality u společnosti Pekárna Zelená louka a.s., která je součástí společnosti Penam a.s. Součástí tohoto zhodnocení je teoretické vymezení problematiky řízení kvality spolu s jejím historickým vývojem. Dále se zaměřuji na metodiky zpracování a audity subsystému řízení kvality. Pro splnění cíle této práce jsem si vybral mého současného zaměstnavatele Penam a.s., která má zavedeny systém managementu kvality a systémy managementu bezpečnosti potravin. Společnost Penam a.s. vlastní mnoho podniků, a proto jsem se při konkrétním auditu zaměřil na provoz pekárny Zelená louka, kde pracuji.
7
1. Literární rešerše Pojem kvalita je v naší společnosti vnímán jako určitý stupeň vlastnosti jak v pozitivním či negativním pohledu. V odborné literatuře se setkáváme s mnoha druhy definicí, které kvalitu vnímají konkrétně nebo abstraktně. Pohled na kvalitu prošel dlouholetým vývojem a jeho počátky sahají několik tisíc let před náš letopočet a procesy zefektivnění a vývoje probíhají dodnes. Existuje mnoho publikací a názorů na tuto problematiku, ale společným rysem je vţdy pohled na jakousi výjimečnost výrobku či sluţeb. Česká verze normy ISO 9000 v pasáţi pojednávajících o termínech a definicích vymezuje pojem jakost, kvalita – jako stupeň splnění poţadavků souborem inherentních charakteristik. Přitom poţadavek je vymezen jako potřeba nebo očekávání, které jsou stanoveny, obecně se předpokládají nebo jsou závazné, inherentní se interpretuje jako existující v něčem, zejména jako trvalá charakteristika a pojem charakteristika (znak) jako rozlišující vlastnost. Pragmatický pohled na kvalitu výrobků a sluţeb očekává splnění tří atributů jako bezvadnosti, kvalitativních parametrů a stability.1 Vlastnosti, kterými na které se kvalita zaměřuje, mohou být různorodé. Například u výrobků se posuzuje mnoho technických parametrů, chemické sloţení, specifické vlastnosti, jejich spolehlivost, bezpečnost při pouţívání. Dále se posuzují ekonomické faktory, kdy se řeší například náklady na výrobu a konečná cena. Mimo toto technické a ekonomické zhodnocování se jakost také zaměřuje, jak výrobek vyhovuje esteticky a jak jeho výroba ovlivňuje ţivotní prostředí.
1.1 Historické chápání pojmu kvalita Slovo „jakost“ (jehoţ plným synonymem je i původem latinské slovo „kvalita“) se vyskytovalo uţ v jazycích pouţívaných lidstvem před naším letopočtem. Dokládá to nakonec i patrně vůbec nejstarší definice tohoto pojmu, připisovaná Aristotelovi, se kterou se lze setkat 1
VEBER, Jaromír. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce: legislativa, systémy, metody, praxe. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2010, s 11. ISBN 978-80-7261-210-9.
8
i v soudobých filozofických slovnících. Pro současné aplikace ve všech odvětvích ekonomiky je však nevhodná, a protoţe tento výraz patří k neodmyslitelným fenoménům posledních padesáti let, prošlo i chápání jakosti logickým vývojem. Stačí připomenout, jak tento pojem vymezovali různí „guruové“ jakosti2: Juran: „Jakost je způsobilost k uţití.“ Crosby: „Jakost je shoda s poţadavky.“ Feigenbaum: „Jakost je to, co za ni povaţuje zákazník.“ Na vlastní oči se se systémem kvality můţeme setkat při návštěvě Egypta, kdy uţ 4500 let před naším letopočtem, při stavbě pyramid, docházelo k aplikaci systému kvality při přeměřování kvádrů a celkové stavbě těchto pyramid. Bez systému kvality by nebylo vše tak přesné a vlastně jediný div světa, který se zachoval dodnes je tím důkazem. Velká Británie byla jedním z prvních novodobých průkopníků kvality, kdy v devadesátých létech 19. Století zavedla označení „Made in“, aby byl zřejmý původ zboţí, které se do Británie dováţelo. Toto označení se zachovalo dodnes. Průmyslová výroba začala odcizovat výrobce (dělníka) od zákazníka a zboţí se začalo dodávat přes zprostředkovatele apod., tím pádem se odpovědnost za kvalitu přesunula na dodavatele a ten začal kvalitu poţadovat od svých subdodavatelů a začal se tvořit komplexnější systém kvality. Důleţitým mezníkem v kvalitě byla 2. světová válka, kdy se, hlavně ve zbrojním průmyslu, začaly tvořit normy a pečlivě se sledovalo jejich dodrţování. Tyto metody se po válce přenesly do poválečného období a zefektivňují se dodnes. Po 2. světové válce zákazníci zohledňovali mimo jiné i další poţadavky jako pěkný vzhled, spolehlivost, snadnou ovladatelnost a později v období ropné krize i úspornost. Podniky si začaly uvědomovat, ţe kvalitní výrobek je záleţitostí všech podnikových útvarů, ţe o jakost se rozhoduje jiţ v etapě výzkumu, vývoje, konstrukce či projekce. Japonci byli jedni z prvních, kdo pochopil význam kvality jako důleţité konkurenční výhody pro podniky i pro 2
NENADÁL, Jaroslav. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2008, s. 13. ISBN 978-80-7261-186-7.
9
celou společnost. Poţadavky na Řízení jakosti (Management kvality) byly poprvé stanoveny v normách AQAP (Allied Quality Assurance Publications) pro NATO. Následně se připojila i NASA a posléze se tato pravidla osvědčila i v civilních oblastech. V roce 1980 byla ustavena technická komise ISO/TC 176 a výsledkem jejích aktivit byl nejdříve návrh, a poté v roce 1987, přijetí řady norem ISO 9000 pro systémy řízení jakosti3. Obrázek 1: Historické milníky managementu jakosti ve 20. století
Zdroj: NENADÁL, Jaroslav. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2008, s. 17. ISBN 978-80-7261-186-7.
Do historie řízení kvality se svými díly zapsalo mnoho osobností a ty nejvýznamnější jsou uvedeni v tabulce č. 1 spolu se zaměřením jejich práce a přínosem pro řízení kvality.
3
ŠOLC, Ladislav a Tsolmon JAMBAL. Řízení jakosti: Studijní opora pro kombinované studium. Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích, 2010, 77, s. 7.
10
Tabulka 1: Klíčové milníky, osobnosti, jejich díla a hlavní myšlenky, které se zapsaly do historie řízení kvality.
Období
Autor
Zaměření Věnoval se statistické kontrole kvality.
Přínos, myšlenky
Počátek 20. století
William Sealy Gosset
Počátky praktického vyuţívání statistické kontroly kvality.
20. léta 20. století
Walter Andrew Shewhart Věnoval se statistické kontrole kvality.
Kontrolní mechanismy, kontrolní graf.
30. léta 20. století
Nicolas Dreystadt
Filozofie kvality u Cadillacu.
Záchrana značky navzdory Velké depresi. Propojení kvality a marketingu.
30. léta 20. století
William Edwards Deming
Stovky ţáků a následovníků, přijetí myšlenek kontroly kvality.
1951
Armand Vallin Feigenbaum
od roku 1954
Joseph Moses Juran
Zahájil působení v Japonsku (nezávisle na Juranovi). „Quality Control: Principles, Practice, and Administration“ Působení v Japonsku (nezávisle na Demingových).
1962
Kaoru Ishikawa
Koncept Total Quality Control (dnes TQM). Stovky ţáků a následovníků, přijetí myšlenek kontroly kvality. Aplikace Paretova pravidla na řízení kvality. Koncept krouţků kvality
Způsoby zavádění kvality v podniku. 1982 Kaoru Ishikawa Techniky analýzy Ishikawa diagram. problémů. 80. léta Noriaki Kano Výzkum spokojenosti Kano model 20. století zákazníků a jejich vnímání kvality Zdroj: Historie řízení kvality. In: Manamegent mania [online]. [cit. 2014-01-23]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/historie-rizeni-kvality
1.2 Koncepce řízení kvality Koncepce řízení kvality se celosvětově začala formovat od sedmdesátých let 20 století, kdy úspěch Japonské ekonomiky začal kvalitu přenášet do jiných koutů světa. Japonský úspěch vedl k tomu, ţe i další průmyslové společnosti začaly v sedmdesátých letech obracet pozornost na kvalitu v širokém pojetí a začaly vznikat první modely jejího řízení. V prominentních
oborech
jako
letectví
a
kosmonautika,
obranný,
automobilový
a
elektrotechnický průmysl, byly formulovány podnikové a odvětvové standardy, které stanovily poţadavky na systémy kvality. Jako příklady mohou slouţit standardy AQAP pro NATO, QSF pro letectví a kosmonautiku, VDA či QS pro automobilový průmysl. Tyto normy jsou stále zdokonalovány a modifikovány podle výsledků technického pokroku a úrovně výroby. Počátkem osmdesátých let ustavila Mezinárodní organizace pro normalizaci ISO technickou komisi ISO/TC 176. Komise vypracovala a předloţila normy ISO řady 9000 pro řízení jakosti, které byly v roce 1987 přijaty. Tyto standardy se staly součástí národních
11
systémů norem ve většině průmyslově vyspělých zemních. Byly revidovány v roce 1994, 2000 a 2008-9. Revize z roku 2009 měla zásadní charakter a významně orientovala poţadavky stanovené normami na plnění potřeb a poţadavků zákazníka a řízení a zlepšování procesů4. Zavádění uvedených norem mělo mnoho praktických vyuţití včetně toho, ţe pokud firma obdrţela certifikát jakosti, pak si zákazníci mohli myslet, ţe jsou u této společnosti určitá pravidla dodrţována a je garantována kvalita. Tento princip se postupně rozvinul tak, ţe dnes existuje mnoho standardů apod. a pokud firmy nevlastní přímo poţadované certifikáty jakosti, pak na ně zákazník hledí jako na nedůvěryhodné.
1.2.1 Evropská unie a ČR Při přistoupení České republiky do EU od 1. 5. 2004 vstoupily v platnost i některé právní skutečnosti. V prvé řadě právo EU má přednost před národním právem jednotlivých členských států, které musí převzít předpisy EU do národních právních řádů, popř. i zrušit národní právní předpis, který by se dostal do rozporu s právem EU. Právo EU má jednak charakter primární-je obsaţen v zahraničních smlouvách, jednak sekundární. To tvoří nařízení, směrnice, rozhodnutí a doporučení nebo stanoviska. Evropská unie vydala základní teze k zabezpečování jakosti, kde základním principem by mělo být, ţe kvalitnímu zboţí nesmí být bráněno v přístupu na vnitřní trh unie. Výrobky uváděné na trh EU jsou pouze ve dvou kategoriích, kdy regulované výrobky musí být označeny značkou CE, která označuje shodu s evropskými standardy. Aby bylo moţné celoevropsky tuto značku vyuţívat, musely se harmonizovat podmínky nezávislého posuzování shody, aby se vzájemné mohly uznávat certifikace. Evropské společenství jiţ vydalo celou řadu obecně právních předpisů, které mají zajistit jednotný trh v rámci celé Evropy. S tím úzce souvisí i vytvoření poţadavků na jednotlivé výrobky nebo poskytované sluţby. Jde o tzv. „direktivy společenství“, které mají zajistit harmonizaci národních norem s normami evropskými. V této souvislosti se uplatňuje tzv. „Globální přístup k certifikaci a zkoušení“ (direktiva ES 89/C 267/03) při budování sítě
4
SYSEL, Jiří. Historie a současné koncepce řízení kvality [online]. 2012, roč. 2012 [cit. 2014-02-17]. Dostupné z: http://www.citellus.cz/Akademie/Prednasky/Koncepce-rizeni-kvality-a-cestovni-ruch/4Historie-a-soucasne-koncepce-rizeni-kvality
12
certifikačních míst, která jsou vytvářena na stejných principech, akreditována a pravidelně kontrolována. Základní tezí Evropské unie je zásada nezabraňovat přístupu kvalitnímu zboţí na vnitřní trh Unie. Druhým zásadním pravidlem je rozdělení produktů uváděných na trh do dvou skupin, na regulovanou a neregulovanou sféru. Shoda produktů regulované sféry s příslušnými technickými předpisy se potvrzuje značkou „CE“. Tato značka je výsadní značkou v rámci Evropského společenství. V Evropě se mnohé firmy přidrţují klasického pojetí řízení jakosti, zaloţeného na technické kontrole s vyuţitím statistických metod. Výuka a výcvik jsou na mnohem vyšší úrovni neţ v České republice. Státní sféra je zastoupena mnoha různými opatřeními (subvence, daně atd.), jednotlivé vlády disponují mnoha nezávislými orgány pro ověřování a osvědčování výrobků. Velmi silnou roli mají národní a mezinárodní normy (ISO). Evropská organizace pro řízení jakosti (EQC) hraje podobnou roli jako ASQC v USA. Trendem u mnoha organizací EU je tendence pracovat podle dosud necertifikovatelného systému EFQM model Excelence (European Foundation Quality Management), který tvoří další krok k naplňování filozofie TQM. V daném případě se stupeň plnění poţadavků EFQM modelu Excelence hodnotí bodově, coţ usnadní organizaci sebehodnocení a ukáţe, kde přidat. Uvedené hodnocení tvoří hlavní kritéria při udělování cen za jakost (Národní cena ČR za jakosti, Evropská cena za kvalitu apod.) Více o EFQM modelu Excelence v kapitole č. 4.2.
1.3 Systém kvality U systému kvality je potřeba se zaměřit na procesy, které probíhají mezi prvotním poţadavkem na zboţí nebo sluţbu aţ po jeho vyřízení předáním výrobku nebo poţadované sluţby. Systém kvality má jednoznačný cíl a to kontinuální zlepšování. Na počátku je zákazník a zainteresované strany, které vznesou nějaký poţadavek. Tento poţadavek můţe být sdělen formou objednávky nebo nějakého smluvního vztahu (kupní smlouva, smlouva o dílo, dohoda o provedení práce apod.). Procesní model systému managementu kvality je uveden v obr. č. 2.
13
Obrázek 2 - Procesní model systému managementu kvality
Zdroj: HUTYRA, Milan. Management jakosti. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2007, s. 25. ISBN 978-80-248-1484-1.
Je zřejmé, ţe systém kvality nejde implementovat do celého systému společnosti bez předchozích analýz a opatření. Nejdříve je nutné zmapovat své obchodní aktivity a s přihlédnutím k jejich přínosu a samozřejmě zhodnocení vstupních nákladů a ziskům. V návaznosti na to je nutné zvolit nejvhodnější model systému řízení kvality. Po zvolení vhodného systému kvalty je důleţité nepodcenit jeho zavedení. Základem k úspěšnému zavedení systému je nutné vyspecifikovat práva a povinnosti jednotlivých činností (lidí) a ztotoţnit procesy, které souvisejí s nějakými normami jako například ISO. Uvedené normy je potřeba nastudovat a zajistit aby byly v procesu zavedeny chybějící části těchto norem a aby byly normy dodrţovány. U tohoto procesu je nutné si uvědomit, ţe systém by měl být co nejjednodušší a efektivní, protoţe jen tak ho lze bez větších potíţí udrţet. Pro efektivní fungování je důleţité zpětně vyhodnocovat informace o řízení kvality a snaţit se na základě zjištěných poznatků činnosti efektivně zlepšovat. Součástí tohoto procesu by mělo být i stanovování cílů, které by se měly průběţně vyhodnocovat.
14
1.2.2 HACCP Zkratka anglického Hazard Analysis and Critical Control Points tj. analýza nebezpečí a kritické kontrolní body. Systém byl poprvé pouţit v USA v roce 1974 jako systém preventivních opatření zajišťujících spolehlivou produkci potravin pro kosmonauty v programu NASA. Je zaloţen na Kodexu Alimentarius, který byl vyvinut mezinárodními organizacemi: Organizací pro potraviny a zemědělství Spojených národů - FAO (Food and Agricultural Organization of the United Nations) a Světovou zdravotnickou organizací WHO (World Health Organization). Je to preventivní přístup k zajištění bezpečnosti a zdravotní nezávadnosti potravin. Předchází, identifikuje a vyhodnocuje nebezpečí ohroţení zdraví spotřebitele dříve, neţ můţe nebezpečí vzniknout, udává nezbytné postupy a prostředky k předcházení nebezpečí zavádí postupy sledování a nápravných opatření. Potravina nesmí být uvedena na trh, jestliţe není bezpečná, to znamená, ţe nemůţe být uvedena na trh, jestliţe můţe poškodit lidské zdraví nebo je nevhodná k lidské spotřebě. Systém HACCP slouţí k ovládání biologických, chemických nebo fyzikálních činitelů (nebezpečí), které působí na potravinu a mohou porušit její nezávadnost. Při tom je třeba zváţit i riziko, čili jaká je míra pravděpodobnosti uplatnění nebezpečí5. Systém HACCP udává, jaké prostředky a postupy jsou nezbytné k tomu, aby se předcházelo nebezpečím, která ohroţují zdraví konzumenta ještě předtím, neţ se mohou projevit. Pro zavádění systému HACCP byl formulován postup, který zahrnuje 7 základních principů6: 1. Provedení analýzy nebezpečí. 2. Stanovení kritických bodů. 3. Stanovení znaků a kritických mezí v kritických bodech. 4. Vymezení systému sledování v kritických bodech. 5. Stanovení nápravných opatření pro kaţdý kritický bod. 6. Zavedení ověřovacích postupů. 7. Zavedení evidence a dokumentace. Systém HACCP je u nás zakotven v zákoně č. 110/1997 Sb., o potravinách a tabákových výrobcích, v platném znění. 5
VAVŘÍKOVÁ, Olga. HACCP-CZ: Co je to HACCP a koho se týká. In: [online]. [cit. 2014-03-23]. Dostupné z: http://www.haccp-cz.eu/coje.html 6 HACCP: Co je HACCP. In: [online]. [cit. 2014-03-23]. Dostupné z: http://www.haccpservis.cz/#HACCP1
15
1.2.3 ISO Doporučení norem ISO řady 9000 patří k jedněm z nejrozšířenějších přístupů zabezpečování jakosti, které jsou uţívány zvláště v evropském prostoru. Normy ISO řady 9000 jsou zaloţeny na osmi obecných zásadách, směrodatných zejména pro vrcholový management a platný pro jakýkoliv typ organizace: zaměření na zákazníka; vedení; zapojení pracovníků; procesní přístup; systémový přístup k managementu; neustálé zlepšování; rozhodování na základě faktů; vzájemné výhodné dodavatelské vztahy7. ISO je zkratka názvu International Organization for Standardization (Mezinárodní organizace pro normalizaci). Jedná se o mezinárodní organizaci sdruţující přes 100 členských zemí. Kaţdá země bez rozdílu velikosti má jeden „rovný" hlas. Představitelem České republiky je Český normalizační institut ČSNI. Organizace ISO se zabývá vývojem norem, zkoušením a certifikací pro podporu obchodu kvalitními výrobky a sluţbami8. Normy ISO 9000 byly poprvé zveřejněny v roce 1987 a vzešly z řady norem BS 5750 (British Standard). Určité úpravy a revize proběhly v roce 1994, ale aţ v roce 2000 vznikla nová ucelená řada ISO 9000, která sloučila tři standardy (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). V roce 2008 byl systém doplněn o normu ISO 9004, která pouze rozšiřuje jiţ fungující systémy9.
Obecně lze říci, ţe pro ISO je důleţitá organizace, která ISO aplikuje, dále se zaměřuje na proces, který definuje jako soubor činností, jejímţ výsledkem je proměna vstupu na výstup. Produkt je v této normě definován jako výsledek procesu, dodavatel je ten, který produkt 7
VEBER, Jaromír. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 72. ISBN 978-80-247-1782-1. 8 PEACH, Robert W, Bill PEACH a Diane S RITTER. Příručka 9000/2000: kapesní průvodce pro uplatňování systémů kvality podle normy ISO 9001:2000 (odpovídá ČSN EN ISO 9001:2001). 1. vyd. Praha: Česká společnost pro jakost, 2002, 175 s. The memory jogger. ISBN 80-020-1514-2. 9 ISO 9000: Historie ISO 9000. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia Foundation, 2001- [cit. 2014-12-23]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/ISO_9000
16
poskytuje a v neposlední řadě zákazník, který můţe být buď fyzickou či právnickou osobou a produkt odebírá. Doporučení pro systém mangementu jakosti jsou uvedena v několika normách ISO. Kaţdá z těchto norem má svou funkci:10 ČSN EN ISO 9000:2009- Systémy managementu jakosti – základy, zásady a slovník; jak uţ vyplývá z názvu, obsahuje jednak výklad základů a zásad managementu kvality, jednak výklad nejdůleţitějších pojmů týkajících se jakosti a jejího zabezpečování. ČSN EN ISO 9001:2009 – Systémy managementu jakosti – poţadavky. Tuto normu lze povaţovat za stěţejní. Zpravidla se podle ní provádí zavádění, udrţování a zvláště pak prověřování (auditování) implementovaného systému jakosti. Proto je tato norma označována také jako norma kriteriální, tzn., ţe její poţadavky musí organizace splnit, pokud potřebuje prokázat úspěšné fungování QMS. ISO 9004:2009 – Systémy managementu jakosti – model řízení organizace pro udrţitelný úspěch. Účelem této normy je poskytnout doporučení, které můţe organizace dále zavést nad rámec poţadavků uvedených v ISO 9001 v zájmu dalšího rozšíření, zlepšení systému managementu kvality tak, aby zahrnoval spokojenost nejen zákazníků, ale i dalších zainteresovaných stran a směřoval ke zvyšování výkonnosti organizace. Tato norma není určena jako nástroj certifikace. Podpůrné normy – v průběhu devadesátých let vzniklo několik podpůrných norem rozvíjejících některé prvky systému jakosti a několik norem, které rozvádějí přístupy managementu jakosti ve specifických podmínkách. Jsou zařazeny ve skupině norem ISO řady 10 000. Ani tyto normy neslouţí jako nástroj certifikace: ČSN ISO 10 002:05 – Management jakosti – Spokojenost zákazníka – směrnice pro vyřizování stíţností v organizacích; ČSN ISO 10 005:06 – Management jakosti – Směrnice pro plány jakosti; ČSN ISO 10 006:04 – Management jakosti – Směrnice pro plány v managementu projektu; ČSN ISO 10 007:04 – Management jakosti – Směrnice pro management konfigurace;
10
VEBER, Jaromír. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce: legislativa, systémy, metody, praxe. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2010, s. 75-76. ISBN 978-80-7261-210-9.
17
ČSN ISO 10 012:03 – Systémy managementu měření – Poţadavky na procesy měření a měřící vybavení; ČSN ISO/TR 10 013:02 – Směrnice pro dokumentaci systému managementu jakosti; ČSN ISO 10 014:07 – Management kvality – Směrnice pro dosahování finančních a ekonomických přínosů; ČSN ISO 10 015:01 – Management jakosti – Směrnice pro výcvik; ČSN ISO/TR 10 017:04 – Návod k aplikaci statistických metod v ISO 9001:2000. Z výše uvedeného je zřejmé, ţe významné postavení v poţadavcích na zabezpečení jakosti má norma ISO 9001, která uvádí základní poţadavky na podobu systému managementu kvality, jejichţ důsledná implementace v konkrétních podmínkách je nutná, má-li být firma úspěšně certifikována. Dále existují další rozšířené normy jako například ISO 14 000 - systém environmentálního managementu a ČSN OHSAS 18 001 – manaţerský systém bezpečnosti a ochrany při práci. Ze všech uvedených norem je nejvíce rozšířena norma ISO. Je tomu tak proto, ţe kvalita v obchodních vztazích má nezastupitelnou úlohu, řada odběratelů chce mít jistou garanci stability kvality danou certifikaci uplatňovaných přístupů. Důvodem zavedeni přístupů zaměřených na environment či bezpečnost práce je obvykle vůle vedení firmy zavést do této oblasti standardizované postupy a transparentnost.
1.2.4 TQM TQM nemá pevně stabilizovanou podobu danou formalizovaným směrodatným předpisem, jeho obsah není jednoznačně dán. Objevují se v něm zkušenosti japonských a později i amerických firem zaměřených na management kvality. Uznávaná je Corriganova definice TQM, jako "filozofie managementu, formující zákazníkem řízený a učící se podnik k tomu, aby se dosáhlo plné spokojenosti zákazníků díky neustálému zlepšování účinnosti podnikových procesů.". Základní rysy systému TQM - Total Quality Management jsou shrnuty v jeho samotném názvu. „Total“ značí celostní zaměření na všechny oblasti podniku a všech pracovníků, „duality“ vypovídá o hlavní roli jakosti nejen v oblasti produktů, ale i
18
procesů a činností a „Management“ vyjadřuje, ţe se jedná o aktivně řízený proces z ohledu strategického, taktického i operativního.11 Počátek vývoje systému TQM směřuje do Japonska, kde po druhé světové válce vznikla potřeba obnovit hospodářství, které bylo v té době v rozkladu. Základním principem byla produkce kvalitních výrobků a sluţeb. Japonci se zaměřili hlavně na preciznost a kvalitu. Japonské pojetí TQM pracuje se čtyřmi základními principy (ideami)12: Kaizen – idea, ţe je nutné kontinuálně zlepšovat procesy, jasně je popsat, změřit a zajistit jejich opakovatelnost Atarimae Hinshitsu – idea, ţe věci budou fungovat tak, jak se předpokládá (nůţ bude řezat) Kansei – idea, ţe zkoumání, jak zákazník pouţívá produkt, vede ke zlepšení produktu Miryokuteki Hinshitsu – idea, ţe věci musí mít estetickou kvalitu (vzhled nástroje musí přinášet jeho uţivateli potěšení i ergonomii) Tyto společné principy TQM se uplatňují v různých organizacích a různých zemích různě, vţdy v závislosti na jejich sociálních, kulturních, personálních, legislativních, technických a dalších podmínkách. TQM prosazuje všeobecné pouţívání obecných principů managementu, uplatnění moderního procesního či na sluţby orientovaného řízení, zapojování vrcholových manaţerů formou vedení (leadership, prosazuje angaţovanost všech pracovníků, silně prosazuje orientaci na zákazníka a kvalitu výrobků a sluţeb, efektivní vyuţívání zdrojů organizace, eliminaci zbytečných nákladů a prosazuje úsilí o trvalé zlepšování na základě jasných faktů a ukazatelů. Následně byly přístupy TQM kodifikovány v podobě kritérií pro udělení ceny za jakost. Nejstarší v tomto směru jsou poţadavky japonské Demingovy ceny za jakost (z padesátých let), z konce osmdesátých let minulého století pochází první podoba modelu americké Národní ceny Malcolma Baldrige (NMBA – National Malcolm Baldrige Award). Počátkem
11
VEBER, Jaromír. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 157. ISBN 978-80-247-1782-1. 12 Total Quality Management (TQM). In: Management mania [online]. [cit. 2014-12-23]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/total-quality-management
19
devadesátých let byla na evropském kontinentu připravena kritéria pro Evropskou cenu za jakost (EQA – The European Quality Award), která vypracovala Evropská nadace pro management jakosti (European Foundation for Quality Management – EFQM).
1.2.5 EFQM Počátkem devadesátých let představila Evropská nadace pro management kvality Model excelence - EFQM, který slouţí jako doporučující rámec pro řízení organizací v podnikatelské sféře i ve veřejných sluţbách. Model lze pouţívat jako metodický nástroj pro zlepšování manaţerských praktik a téţ jako souhrn kritérií pro jejich hodnocení. Model excelence EFQM je základem pro hodnocení organizací v soutěţi o Evropskou cenu kvality. Je aplikován a vyuţíván i v soutěţích o národní ceny jakosti ve většině evropských zemí. Ve Spojených státech amerických je na podobných principech udělována Baldringova cena za kvalitu a v Japonsku Demingova cena za jakost13. Model excelence EFQM vychází z přístupu TQM - Total Quality Management. Při jeho pouţívání je uplatňováno sebehodnocení organizace ve všech oblastech její činnosti. Toto sebehodnocení je členěno do devíti kritérií, podle kterých se procesy a činnosti v organizaci srovnávají s nejúspěšnějšími organizacemi - "Best in class" (benchmarking).14 Vedení Politika & strategie Kritérium - Pracovníci Partnerství & zdroje Procesy Výsledky vzhledem k zákazníkovi Výsledky vzhledem k zaměstnancům Výsledky vzhledem ke společnosti Klíčové výsledky výkonnosti
13
Historie a současné koncepce řízení kvality: Koncepce řízení kvality v Evropě a ve světě. In: SYSEL, Jiří. [online]. [cit. 2014-02-13]. Dostupné z: http://www.citellus.cz/Akademie/Prednasky/Koncepce-rizeni-kvality-a-cestovni-ruch/4-Historie-asoucasne-koncepce-rizeni-kvality 14 MICHEK, Stanislav. Model excelence EFQM. Model excelence EFQM [online]. Brussels: EFQM [cit. 2014-01-20]. Dostupné z: http://clanky.rvp.cz/clanek/o/z/921/MODEL-EXCELENCE-EFQM.html/
20
Obrázek 3: Model excelence EFQM
Zdroj: MICHEK, Stanislav. C. Model excelence EFQM [online]. Brussels: EFQM [cit. 2014-01-20]. Dostupné z: http://clanky.rvp.cz/clanek/o/z/921/MODEL-EXCELENCE-EFQM.html/
Model exelence je určen hlavně pro veřejný sektor, malé, střední a velké organizace. V naší zemi se na základě tohoto modelu uděluje Národní cena kvality ČR, kterou kaţdoročně předává předseda vlády. Tento model je i v určité modifikaci (27 sub kritérií) pouţíván pod zkratkou CAF a poskytuje organizacím veřejného sektoru všeobecný hodnotící rámec.
1.4 Integrovaný systém řízení kvality Integrovaný systém řízení kvality vyjadřuje vztah společnosti vůči zákazníkům, zaměstnancům a dalším stranám v oblastech jakosti, ţivotního prostředí, bezpečnosti práce a ochrany zdraví zaměstnanců.
21
Hlavní důraz je kladen15: ve vztahu k zákazníkům: dodávky musí být realizovány včas a v dohodnuté kvalitě, vztah k zákazníkovi nekončí dodáním zboţí; pokračuje poskytováním sluţeb servisu, technickou podporou a vzděláváním zákazníka v oblasti obsluhy a údrţby, neustálým technickým vývojem výrobků a nabídkou nových zařízení dosahovat vyšší kvality, bezpečnosti a ochrany ţivotního prostředí, a to v oblastech: technologických parametrů, niţších provozních nákladů, vyšší provozuschopnosti, většího výkonu a jednodušší údrţby, udrţovat úzký kontakt se zákazníky zaloţený na rozvíjení osobních vztahů, v souvislosti s výrobou a výrobkem plnit veškeré vztahující se právní poţadavky, důsledným controllingem, vhodným výběrem subdodavatelů nabídnout zákazníkovi konkurenceschopnou a přijatelnou cenu, a tím i rychlejší návratnost jeho investic. ve vztahu k zaměstnancům: neustále zvyšovat úroveň kvalifikace zaměstnanců s cílem dosaţení poţadovaných výsledků, nástrojem vhodných motivací podporovat aktivitu zaměstnanců při zdokonalování procesů vedoucích ke zlepšování jakosti, vztahu k ţivotnímu prostředí, sniţování bezpečnostních a zdravotních rizik a neustálého zlepšování firmy, získávat a upevňovat důvěru zaměstnanců, plnit a vyţadovat plnění právních a jiných poţadavků v oblasti BOZP, provádět prevenci rizik, vytvářet podmínky pro neustálé zlepšování řízení BOZP a zvyšování její výkonnosti, předcházet úrazům a nemocem. ve vztahu k ţivotnímu prostředí (ŢP): minimalizovat spotřeby zdrojů (vody, tepla, el. energie), předcházet znečištění ţivotního prostředí (emise do vody, ovzduší, půdy, likvidace odpadů), neustále zlepšovat vztah organizace k ţivotnímu prostředí, 15
Integrovaný systém řízení jakosti: Principy politiky jakosti. In: Papcel [online]. [cit. 2014-11-20]. Dostupné z: http://www.papcel.cz/o-spolecnosti/o-spolecnosti-jakost/o-spolecnosti-jakost-integrovanysystem-rizeni-jakosti/
22
plnit a vyţadovat plnění právních a jiných poţadavků v oblasti ochrany ţivotního prostředí.
1.5 Audity Kontrolní činnost je jednou z nejdůleţitějších činností a jedna z forem kontrol jsou audity. Úkolem auditu je pravidelně, objektivně a fundovaně hodnotit systém jako celek z pohledu managementu kvality. Firma nebo subjekt, musí pravidelně, nejméně jednou za rok, ověřovat zda-li se v organizaci dodrţují systémy kvality a v jakém rozsahu. Prapůvod auditu můţeme najít uţ v době 3 500 let před naším letopočtem, coţ dokládají záznamy z mezopotamské civilizace. Samozřejmě se jednalo o první, do značné míry primitivní, formu auditu, kdy jeden písař provedl součet transakcí a druhý údaje zkontroloval a označil tečkou, kříţkem nebo podobnými znaky. Většího významu se však auditu dostalo aţ v době Starověkého Říma, kdy bylo uplatňováno tzv. slyšení o účtech. Vládou byli najímáni tzv. kvestoři, kteří měli za úkol vypracovat a předloţit zprávu o stavu účtů provinčních guvernérů. Zde také mohl vzniknout název „auditor“ – ten, kdo uvádí všechny skutečnosti16.
1.5.1 Interní audity Interní audity zpravidla provádějí zaměstnanci daného subjektu, kteří jsou k těmto auditům školeni. Ve společnosti ve které pracuji, jsou tito zaměstnanci přímo pověřeni, a není nám nikdy známo, kdy uvedený auditor přijde a bude provádět kontrolu. Interní audit je nezávislým hodnocením činností a plní i důleţitou kontrolní činnost. Auditor má za úkol, zda jsou plněny zavedené standardy a jestli je efektivně dosahováno cílů, které si organizace vytyčila. Interní audit prověřuje zejména shodu dokumentace, která byla vytvořena k jednotlivým aktivitám. Dále je prověřováno, zdali jsou dodrţována vnitřní nařízení a platná legislativa.
16
KAFKA, Tomáš. Průvodce pro interní audit a risk management. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2009, s. 10. ISBN 978-80-7400-121-5.
23
Interní audit se zaměřuje na: správnost dokumentace; spolehlivost a úplnost informací; shodu se stanovenými postupy; efektivnost vyuţívání zdrojů; dosahování výsledků s ohledem na stanovené cíle; odhalování případných nedostatků, podvodů. V souladu s principy procesního řízení se prověřovací aktivity soustřeďují na správnost průběhu procesu. Vychází se přitom ze závěru, ţe bude-li průběh procesu správný, lze předpokládat i správné výsledky na výstupu z procesu. V případě zjištění nedostatků jsou tyto neshody zapsány do protokolu o neshodě a předají se příslušnému vedoucímu prověřovaného útvaru. Od vedoucího prověřovaného útvaru se pak očekává, ţe na zjištěné nedostatky zareaguje nápravnými opatřeními a o jejich výsledcích předá auditorovi zprávu17.
1.5.2 Externí audit Externí audit provádějí autorizovaní kvalifikovaní externí pracovníci nebo firmy. O výsledku auditu je podávána objektivní zpráva (osvědčení, certifikát), které prověřovaná organizace vyuţívá ke stanovenému účelu, např. u účetního auditu jako průkaz správně vedeného účetnictví, u auditu jakosti pak jako osvědčení, ţe systém řízení jakosti zavedený ve firmě odpovídá poţadavkům normy ISO 9001 nebo ţe zavedený systém environmentálního managementu odpovídá poţadavkům normy ISO 14 001 apod.18. Za počátek současného audit se u nás povaţuje rok 1989, kdy byla vydána vyhláška Ministerstva financí č. 63/1989 Sb., o ověřovatelích (auditorech) a jejich činnosti. Tato právní norma byla určená především pro ověřování účetních závěrek podniků se zahraniční účastí. V roce 1992 byla nahrazena zákonem č. 524/1992 Sb., o auditorech a Komoře auditorů České
17
VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 148. ISBN 978-80-7261-200-0. 18 VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 147-148. ISBN 978-80-7261-200-0.
24
republiky. Tímto zákonem byly poloţeny základy současného auditu a definovány základní pravidla a pojmy a vymezeno postavení Komory auditorů ČR19. Externí auditor i interní auditor uţívají v zásadě shodnou auditorskou metodologii, mají však zcela rozdílné cíle. Rovněţ proporce soustředěného zájmu o určitou oblast jsou rozdílné. Externí auditor se jistě velice intenzivně zabývá účetnictvím, finanční situací podniku, vnitřním kontrolním systémem, jiţ méně se zabývá oblastí jakosti produkce či vlivem podniku na ţivotní prostředí20.
19
SEDLÁČEK, Jaroslav. Základy auditu. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2006, s. 13. ISBN 8021041684. 20 Interní audit-teroie: Externí vs. Interní audit. In: [online]. [cit. 2014-02-17]. Dostupné z: http://www.financnirizeni.cz/content/uploaded/1296292936teorie%20interniho%20auditu.pdf
25
2. Metodika zpracování Metody zpracování, které jsem pouţil při tvorbě této práce, zahrnovaly hlavně vymezení historických souvislostí vývoje systémů kvality spolu s analýzou aplikace v jednotlivých oblastech formou literární rešerše. Jako primárními prameny jsem zvolil odbornou literaturu. Jako sekundární prameny jsem vyuţil informace běţně dostupné na internetu, tiskoviny, odborné články a různé diskuze na téma systému řízení kvality spolu s interními informacemi Penam a.s. a pekárny Zelená louka., která je její součástí. Tato práce se opírá hlavně o porovnání teoretických východisek s aplikací v praxi. Vyuţívám hlavně údaje ze společnosti, ve které pracuji jako vedoucí výroby spolu s analýzami a úvahami uznávaných odborníků. Analyzoval jsem poznatky v systému kvality z různých literárních a internetových zdrojů. Dále jsem prováděl vlastní audit subsystému kvality vytvořeného na bázi HACCP, kde jsem si vytyčil program auditu, s oblastmi na které se zaměřím. Vzhledem ke skutečnosti, ţe provoz pekárny je veliký zaměřil jsem v auditu pouze na některé oblasti.
Při realizaci
vlastního auditu jsem pouţil induktivně deduktivní metodu, metody komparace, tj. zjišťování shod, rozdílů a podobností. Dále jsem vyuţil metodu pozorovací a dotazovací. Po zjištění neshod jsem doporučil návrh nápravných opatření.
26
3. Pekárna Penam a.s. 3.1 Základní charakteristika podniku Společnost PENAM a. s. je druhou největší pekárenskou společností v České republice. Působí pod tímto názvem od roku 2000. Vznikla sloučením dvanácti mlýnských a pekárenských společností a zařadila se tím mezi největší domácí výrobce pekařských a mlýnských produktů. V roce 2004 se stal jediným vlastníkem PENAMU AGROFERT HOLDING. Společnost PENAM a. s. má v tuto chvíli 12 pekárenských provozů a 4 mlýny na území Čech a Moravy a dále působnost na Slovensku a Maďarsku. Spojením tradičních moravských a českých výrobců vznikla silná a konkurenceschopná společnost, která se stala spolehlivým a stabilním partnerem všech zákazníků a dodavatelů. Mezi hlavní záměry společnosti PENAM patří zejména uspokojování vzrůstajících nároků a potřeb stávajících i potencionálních klientů. V následujících letech se očekává posilování pozic společnosti a naplnění dlouhodobé strategie, stát se jedničkou na mlýnském a pekařském trhu. Společnost se dále zaměřuje na nové trendy ve výrobě jako je například minimalizace „éček“ ve výrobcích, prověřování nejnovějších trendů v pekárenském průmyslu, jako moţnosti pečení a chlazení, které zabezpečí prodlouţení trvanlivosti, čerstvosti výrobků a optimalizují výrobní náklady. Cílem je do budoucna zabezpečit kvalitní výrobek s delší trvanlivostí a hledání dalších moţností v oblasti předpečených výrobků, která je rychle se rozvíjející oblast pekařského průmyslu. Jediným akcionářem společnosti je AGROFERT HOLDING, a. s.; sídlo: Pyšelská 2327/2, Praha 4; zapsaná v obchodním rejstříku vedeném Městským soudem v Praze, oddíl B, vloţka 6626. Identifikační údaje PENAM a. s. Sídlo: Cejl 38, Brno Právní forma: akciová společnost IČ: 46967851
27
Společnost je zapsána v obchodním rejstříku vedeném Krajským soudem v Brně, v oddíle B, vloţce 4346. Obrázek č. 4 :Logo organizace
Zdroj: www.penam.cz
Obrázek 5: Mapa pekáren a mlýnů společnosti PENAM a. s.
Zdroj: Interní materiály společnosti Penam a.s.
V bohaté kolekci více neţ 1000 produktů najdeme vedle běţných pekařských výrobků (slané, sladké, cereální, trvanlivé a bezlepkové pečivo) také širokou škálu mouk a mlýnských produktů. Díky plošnému rozmístění provozoven na území Moravy a Čech zabezpečuje PENAM pro své obchodní partnery kvalitní servis a pro konečné zákazníky rychlou dodávku čerstvého pečiva přímo na pulty jednotlivých prodejen. V kategorii mlýnských výrobků
28
zajišťuje společnost PENAM plošnou distribuci v rámci celé České republiky. V současné době společnost Penam provozuje 38 vlastních prodejen pečiva.
3.1.1 Organizační struktura Organizace společnosti je vybudovaná na principu třístupňového přímého řízení. Charakteristickým prvkem organizace je řízení podle oborů – divizní řízení. Stupně přímého řízení: podnik- nejvyšší stupeň výkonného řízení společnosti; divize- pekárenská divize, jejíţ součástí je cukrárenská výroba a mlýnská divize; jednotky Jednotky jsou následující:
Pekárna Šumperk, Pekárna a cukrárna Ostrava – Martinov,
Pekárna Sviadnov, Pekárna Olomouc, Pekárna Prostějov, Pekárna Zlín, Pekárna Břeclav, Pekárna Třebíč, Pekárna Rosice, Pekárna Hepek, Pekárna Klimentov, Pekárna České Budějovice, Mlýn Brněnec, Mlýn Kroměříţ, Mlýn Vojkovice, Mlýn Znojmo
29
Obrázek č 6: Schéma organizační struktury
Generální ředitel GŘ (1)
0
Poradce GŘ PGŘ
Výkonný ředitel
(2) VŘ
(1)
FINANČNÍ ÚSEK
OBCHODNÍ ÚSEK
ÚSEK NÁKUPU
Finanční ředitel
Obchodní ředitel
Ředitel nákupu
Asistent GŔ/VŘ
Ředitel projektu
Recepční
ŘPRO
R
ÚSEK ŘÍZENÍ A KONTROLY JAKOSTI
ÚSEK MARKETINGU
PROVOZNÍ ÚSEK
Manažer marketingu
Provozní ředitel
(1)
(1)
PERSONÁLNĚSPRÁVNÍ ÚSEK
Ředitel ŘKJ (1)
(1)
Personálně-správní ředitel (1)
(1) (1)
Financování
Asistent ředitele
Manažer nákupu
Informatika
Prodej klíčovým zákazníkům
Specialista nákupu
Finanční manažer
Prodej regionům
Účetnictví a daně
Prodej mlýny
Controlling
Fakturace
Manažer ŘKJ
Produktový manažer
Logistika
Ekonomika práce a mzdy
Specialista jakosti
Marketingový specialista
Doprava
Personalistika
Správa strojů, majetku a energií
Právní
BOZP
Archiv
Inspektor jakosti
Laborant
r PEKÁRENSKÁ DIVIZE (13,6) Asistent ředitele
Ředitel pekárenské divize (1)
AR
(2,5)
(8) Prodejny maloobchodu Ředitel maloobchodu (1)
AR
(7,6) Oblast Morava
(3,5) Ředitel pekáren pro oblast Čechy(1) Pekárna Klimentov
MALOOBCHOD
Asistent ředitele Ředitel mlýnské divize (1)
Výroba a technologie
Oblast Čechy
MLÝNSKÁ DIVIZE
(1,5) Ředitel pekáren pro oblast Morava(0,5) Pekárna Šumperk Pekárna Ostrava Martinov
Mlýn Kroměříž
Pekárna Herink
Pekárna Prostějov
Pekárna Olomouc
Mlýn Znojmo
Českobudějovická pekárna
Pekárna Třebíč
Pekárna Zlín
Mlýn Vojkovice
Pekárna Rosice
Pekárna Břeclav
Mlýn Brněnec
Pekárna Hepek Brno
Zdroj: Interní materiály PENAM a.s.
30
3.2 Popis výrobního procesu Společnost Penam a.s. vyrábí ve svých podnicích více neţ 1000 produktů najdeme vedle běţných pekařských výrobků (slané, sladké, cereální, trvanlivé a bezlepkové pečivo) také širokou škálu mouk a mlýnských produktů. Pracuji v Pekárně zelená louka, kde se vyrábí různé druhy chleba a rohlíky. Pekárna vyrobí přibliţně 12 000 tun pečiva ročně, z toho výroba chleba tvoří 54% objemu výroby a další běţné pečivo 46%. Hodinová kapacita automatizované linky 25 tis. ks. Rohlíků a 1000 ks. Chlebů za hodinu Mapa procesů pekárny Zelená louka znázorňuje všechny procesy, které probíhají od podání poţadavku zákazníka aţ po expedici hotového výrobku. Obr. č. 7: Mapa procesů pekárny Zelená louka a.s.
Zdroj: Interní materiály pekárny Zelená louka a.s.
Pro popis výrobních procesů jsem si vybral dva produkty chléb a rohlíky. Dále se v naší firmě vyrábí housky a veky, které mají podobný proces výroby jako rohlíky.
3.2.1 Proces výroby chleba V Pekárně Zelená louka se vyrábí: chléb konzumní s kmínem 450g., 500 g., 570 g., 800 g., 1200 g.; chléb konzumní s kmínem vynikající kvality 500g.; chléb Šumava – kulatý 700 g; chléb dřevorubecký 800 g. Výrobní proces všech druhů chlebů je stejný, pouze se liší dle zvolené receptury. a) Výroba kvasu Výroba kvasu probíhá v kvasomatech
třístupňovým vedením kvasu. Nejdříve se kvas
připravuje v izotermické nádobě a po 24 hod. zrání se dělí na tři díly, z kterých se provádí další stupeň kvasu. Poté se do kvasu přidá voda a mouka a po 15 hodinách zrání se provede další stupeň fermentace, po kterém následuje poslední stupeň vedení ţitného kvasu, kde ţitný kvas zraje 70 hod. Poté je kvas vhodný k výrobě chleba. Přesné mnoţství surovin a konkrétní technologické postupy jsou uvedeny v podnikových normách. b) Výroba těsta Výroba těsta je zcela automatizována. Suroviny jsou automaticky dávkovány do díţe dle předepsaných receptur, kde se automaticky zpracují. Těsto poté musí zrát aţ 30 min., poté je automaticky překlopeno do násypky a děleno na jednotlivé kusy podle poţadované hmotnosti a dalším procesem se tvaruje a osazuje do laviček kynárny.
32
c) Tvarování těsta a kynutí Těsto po vymísení a zrání je automaticky překlopeno do násypky a vyděleno na jednotlivé těstové kusy na pístové děličce WP. Tvarování se provádí na vykulovači, odkud jde těstový kus na dopravník a tvarovací desku, která reguluje délku chleba. Vytvarovaný těstový kus je automaticky osazen do laviček automatické průběţné kynárny, kde kyne aţ 50 min. d) Pečení
Po vykynutí těsta dále polotovar putuje do etáţové průběţné pece. Doba pečení je 43-47 min. při teplotách v zapékací zóně kolem 270°C a dopékací zóně 210°C. Přesné hodnoty pečení jsou uvedeny v konkrétních recepturách s přihlédnutím e) Balení a krájení Výrobky určené k balení a krájení se vychladí v chladící spirále na teplotu vnitřní střídy pod 32 °C a v balícím centru se balí do příslušného PP obalu. Opatří se datem minimální trvanlivosti (4 dny od data výroby) a uloţí do čistých přepravek. Obrázek 9: Skulovací a vyvalovací zařízení
Zdroj: Výroba chleba v pekárně Zelená louka. [online]. [cit. 2014-04-29]. Dostupné z:
http://zena-in.cz/clanek/vyroba-chleba-v-pekarne-zelenalouka
33
Obrázek 8: Diagram výrobního procesu chleba
Zdroj: Interní materiály společnosti Penam a.s.
34
Obrázek 10: Pečení chleba
Zdroj: Výroba chleba v pekárně Zelená louka. [online]. [cit. 2014-04-29]. Dostupné z:
http://zena-in.cz/clanek/vyroba-chleba-v-pekarne-zelenalouka
3.2.2 Proces výroby rohlíků V Pekárně Zelená louka se vyrábí rohlíky o hmotnosti 43 g. a) Výroba těsta Na výrobu těsta pro rohlíky není potřeba kvas. Suroviny, které jsou pro výrobu těsta potřebné jsou pšeničná mouka, pitná voda, rostlinný olej řepkový, droţdí, jedlá sůl jodizovaná a zlepšující přípravek Výroba těsta je zcela automatizována. Suroviny jsou automaticky dávkovány do díţe dle předepsaných receptur, kde se automaticky zpracují. Těsto se mísí 9 10 min. a zraje 5-15 min. b) Tvarování těsta a kynutí Těsto po vymísení a zrání je automaticky překlopeno do násypky a vyděleno na jednotlivé klonky na dělícím stroji. Jednotlivé klonky jsou uloţeny do laviček průběţné předkynárny, kde kynou 10 minut. Po překynutí jsou pásovými dopravníky dopraveny k rohlíkovému stroji.
35
Rohlíkový stroj (soustava válců, řetízku a pásových dopravníků) vytvaruje rohlík, který musí mít minimální délku 17cm, maximální je limitována mezerami mezi řadami. Po vytvarování jsou automaticky osazovány do laviček průběţné kynárny. Kynutí trvá aţ 52 min. c) Pečení Po vykynutí těsta dále polotovar putuje do průběţné pece. Doba pečení je průměrně 10 min. při teplotách v zapékací zóně kolem 240°C a dopékací zóně 290°C. Přesné hodnoty pečení jsou uvedeny v konkrétních recepturách s přihlédnutím d) Balení a krájení Jedná se o nebalený výrobek, který je ukládán do čistých přepravek v počtu 35ks. Ukládání probíhá na plně automatizované počítačce pečiva. Obrázek 11 : Kontrola vytvarovaného těsta na rohlíky před pečením
Zdroj: Svět průmyslu. [online]. [cit. 2014-04-29]. Dostupné z:
http://www.svetprumyslu.cz/profil/penam-as-pekarenska-jednicka-celi-strachu-spotrebiteluz-budoucnosti.html
36
Obrázek 12: Diagram výrobního procesu rohlíků
Zdroj: Interní materiály
37
Obrázek 13:Výrobní linka rohlíků-výstup hotového výrobku z pece a přemístění rohlíků do přepravek
Zdroj: Automatizace v potravinářství. ČTK. [online]. [cit. 2014-04-20]. Dostupné z:
http://www.prumyslovaautomatizace.com/vyrobci-peciva-penamu-klesly-loni-trzby-i-zisk-prestoinvestoval
3.2.3 Cíle kvality a akční plán pekárny Zelená Louka a.s. Naše pekárna si na kaţdý rok stanovuje cíle kvality, které by měly být splněny spolu s akčním plánem. Nejdříve jsou stanovovány cíle kvality a poté se zpracovává akční plán opatření, které mají zabezpečit splnění uvedených cílů. Uvedená opatření akčního plánu jsou plněna trvale a průběţně vyhodnocována. U kaţdého cíle jsou dány jmenovitě odpovědnosti. Konkrétní jména odpovědných osob jsem záměrně neuvedl. Mezi hlavní cíle patří zejména: Spokojenost zákazníka: Cíl kvality: Bezproblémovým servisem a kvalitou výrobků dosáhnout navýšení trţeb u řetězce Ţabka o 10%, a to v kaţdém pololetí ve srovnání s loňským rokem. I v době krize udrţet výši trţeb shodnou s předchozím rokem u řetězce Billa, vyhodnotit k 30. 6. a 31.12. Akční plán:
38
Zabezpečit dodrţování technologických postupů a výstupní kontrolu hotových výrobků. Zabezpečit včasné závozy k zákazníkům a minimalizovat záměny zboţí. Jakost výrobků a neustálé sledování aktivit: Cíl kvality: Dodrţováním technologických postupů udrţet procento zmetků pod hranicí 2,5%, vyhodnocovat měsíčně. Dodrţet spotřebu surovin dle limitního hospodaření, vyhodnocovat měsíčně Akční plán: Důslednou kontrolou zajistit dodrţování technologické kázně na všech výrobních zařízeních. Kontrolovat, vyhodnocovat a navrhovat opatření k dodrţování spotřeby surovin dle norem. Zapojení dodavatelů: Cíl kvality: V rámci hodnocení dodavatele (hodnoceno 2x ročně) nemít ţádného dodavatele zařazeného do skupiny C a ve skupině B mít maximálně 3% dodavatelů, vyhodnotit k 30. 6. a 31.12. Akční plán: Provádět vyhodnocení dodavatelů, komunikovat s dodavateli a řešit problémy. Angaţovanost a zapojení zaměstnanců: Cíl kvality: Stabilizovat stav kmenových zaměstnanců tak, aby podíl externích pracovníků nebyl větší neţ 17% z celkového počtu zaměstnanců (tzn. součtu kmenových a externích), vyhodnotit k 30. 6. a 30. 11. Akční plán: Provádět aktivní nábor zaměstnanců (inzerce, spolupráce se školami a personálním úsekem centrály), provádět hodnocení zaměstnanců dle příslušné směrnice. Závazek k BOZP Cíl kvality:
39
Řádným proškolováním zaměstnanců a kontrolou dodrţování předpisů BOZP sníţit počet pracovních úrazů oproti předchozímu roku, vyhodnotit 2x ročně. Akční plán: Školit zaměstnance dle platných předpisů a nařízení. Kontrolovat dodrţování pravidel. Ekologický aspekt: Cíl kvality: Šetřením energie dosáhnout toho, aby průměrná spotřeba energie byla pod 1 200 Kč na vyrobenou tunu, vyhodnotit k 30. 6. a 31.12. Akční plán: Kontrolovat hospodárné vyuţití strojních zařízení (zapínání a vypínání strojů, nastavení stanovených hodnot, kontrola výpekových plánů). Ekonomické vyuţívání klimatizací (kontrolovat nastavení vzhledem k okolnímu prostředí), zhasínat osvětlení. Etický aspekt Cíl kvality: Zaměstnávat minimálně 10% zahraničních zaměstnanců z celkového počtu pracovníků (tzn. součtu kmenových a externích), vyhodnotit k 30. 6. a 31.12. Akční plán: Spolupráce s pracovními agenturami, dodrţování právních předpisů (agenturní povolení, pracovní povolení, víza).
40
4. Audit subsystému řízení kvality U konkrétního auditu ve společnosti PENAM a.s. jsem si zvolil pekárnu Zelená louka, ve které jsem zaměstnán. Zaměřil jsem se na kontrolu HACCP. Nejdříve jsem si stanovil cíl auditu a vytvořil jsem plán auditu. Při přípravě auditu jsem nastudoval dokumentaci a připravil si seznam kontrolních otázek. Metodou pozorování, rozhovory a zkoumáním dokumentů a záznamů jsem audit prováděl. Z auditu byly zjištěny shody a neshody a příleţitosti ke zlepšení. Poté jsem audit zdokumentoval a navrhnul nápravná opatření s termíny jejich splněním.
4.1 Audit HACCP Jako první krok jsem vytvořil plán auditu a ověřil jakou formou je stanoven týmu HACCP pro kvalitu a bezpečnost potravin. 4.1.1
Plán a realizace auditu
Při auditu jsem si nejdříve stanovil oblasti, které budu kontrolovat, celkově 21. Kaţdou oblast jsem vyhodnotil a v závěru uvedl vyhodnocení a doporučení. 1.
Politika kvality, cíle kvality, seznámení pracovníků s politikou a cíli kvality.
U posuzování tohoto bodu jsem zjišťoval, zda jsou pracovníci dostatečně znalý v oblasti politiky kvality. Byly kladeny konkrétní otázky a bylo zjištěno, ţe pracovníci znají cíle politiky kvality. 2.
Dokumentace systému HACCP, ověření výrobních diagramů za provozu a ve směnách, jmenování členů týmu HACCP, odpovědnosti v popisech pracovních míst, ověřovací postupy.
Při kontrole dokumentace jsem zjistil, ţe příručka HACCP zahrnuje následující dokumenty: politiku zdravotní nezávadnosti a bezpečnosti potravin 41
cíle, definované procesy, parametry procesů, analýzy (vstupy / výstupy), na to navazující akční plány s termíny a odpovědnostmi přezkoumání systému managementu bezpečnosti vedením společnosti, vstupy do přezkoumání/výstupy z přezkoumání, na to navazující akční plány s termíny a odpovědnostmi plán školení v oblasti systému kritických bodů ( HACCP ), jakosti, systému managementu bezpečnosti potravin postupy pro řízení dokumentů a údajů plánování ověřování, ověřovací postupy (verifikace, validace) a postupy pro vedení interních auditů vyhodnocení výsledků ověřování z interních auditů, validace kombinací ovládacích opatření, zlepšování změnové řízení v souvislosti s aktualizací příručky HACCP a systému managementu bezpečnosti potravin včetně souvisejících dokumentů (modifikace systému) přehled souvisejících dokumentů s příručkou HACCP a organizační strukturu sytému HACCP U kontroly diagramů výroby u chleba konzumního bylo zjištěno, ţe potvrzení výrobního diagramu za provozu se neprovádí 1x ročně. Dále jsem zjistil, ţe byl vydán ředitelem pekárny interní dokument s názvem „Stanovení týmu HACCP pro kvalitu a bezpečnost potravin“, kterým byla zřízena a jmenována komise pro zavedení a udrţování systému kritických bodů (HACCP) ve společnosti. Hlavním úkolem komise je zavedení a udrţování systému kritických bodů ve smyslu Směrnice S-Q-75-06 systém HACCP a při své činnosti se bude komise řídit Směrnicí S-Q-7506 systém HACCP a platnou legislativou ve smyslu systému ISO 22000 : 2006. Hlavním vedoucím pro systém managementu kvality a bezpečnosti potraviny je ředitel pekárny a členové komise jsou vedoucí výroby, vedoucí materiálně technického zabezpečení, vedoucí údrţby a správy majetku, vedoucí dopravy a expedice, inspektor jakosti a vedoucí prodeje.
42
Současně toto jmenování platí i pro tým pro obranu potravin. Současně je vydána a platná směrnice P-Q-75-06-01, která řeší komplexně systém HACCP. Mezi klíčové pozice zodpovídající za systém HACCP patří ředitel pekárny, vedoucí výroby a hlavní dispečer výroby jejich stanovené odpovědnosti a pravomoci jsou následující: Ředitel pekárny -
odpovídá za fungování systému kritických bodů (HACCP) v rámci jím řízené společnosti, včetně kontroly vedení záznamů, souvisejících se systémem (záznamy v čase) -
odpovídá za stanovení rozsahu systému kritických bodů (HACCP), za vymezení výrobní činnosti ve společnosti včetně charakteristik produktů a jejich zamýšleného pouţití
-
odpovídá za vymezení výrobní činnosti na základě pokynů
-
schvaluje analýzu nebezpečí, popis ovládacích opatření včetně programu nezbytných předpokladů a postupy pro monitoring na CCP
-
schvaluje stanovené ověřovací postupy (verifikace, validace), rozhoduje o aktuálnosti systému kritických bodů (HACCP)
-
odpovídá za zabezpečení školení všech zaměstnanců v oblasti systému kritických bodů (HACCP)
-
jmenuje tým HACCP / tým pro bezpečnost potravin
-
je představitelem vedení pro systém HACCP v jím řízené společnosti.
Vedoucí výroby -
schvaluje správnost diagramu výrobního procesu za provozních podmínek, toto stvrzuje podpisem v Příručce kritických bodů ( HACCP )
-
odpovídá za provedení analýzy nebezpečí, stanovení přijatelných úrovní, posouzení nebezpečí, výběr vhodných ovládacích opatření včetně odpovědností za jejich provádění, vytvoření programu nezbytných předpokladů, stanovení kritických kontrolních bodů (dále jen CCP) a odpovídajících parametrů pro monitoring
-
rozhoduje o stanovení kritických mezí ve výrobě pro kaţdý CCP
-
odpovídá za stanovení nápravných opatření pro kaţdý CCP včetně odpovědností za jejich realizaci, za definování ověřovacích postupů pro danou skupinu výrobků
-
odpovídá za udrţování aktuálnosti systému HACCP a jeho modifikování v případě změn
-
odpovídá za kontrolu vedení evidence a dokumentace o postupech a záznamech 43
Hlavní dispečer výroby: -
odpovídá za sestavení diagramu výrobního procesu, tento nechá vedoucímu výroby odsouhlasit za provozních podmínek.
3.
Dokumentace záznamů na CCP / CP, limity pro monitoring
Zde byla kontrolována teplota roztoku droţdí CP1, CP2 balení chleba, dodrţování teploty střídy před balením. Dále byla kontrolována doba pečení chleba. Záznam zápisu proběhl v reálném čase. 4.
Sanitační postupy, záznamy ze sanitace, koncentrace používaných roztoků a jejich kontrola v praxi, vhodnost sanitačních prostředků pro použití v potravinářství, bezpečnostní listy. Záznamy o sanitaci jsou prováděny denně a zjištěné záznamy jsou v pořádku.
5.
Externí úklidová firma - sanitační postupy, záznamy ze sanitace, koncentrace používaných roztoků a jejich kontrola v praxi, vhodnost sanitačních prostředků pro použití v potravinářství, bezpečnostní listy.
Sanitační prostředky jsou správně umístěny v záchytných vanách, mopy jsou namočeny v dezinfekčním roztoku a čisticí prostředky jsou čitelně označeny. 6.
DDD, monitoring výskytu hmyzu a hlodavců, realizace opatření tam, kde vyplynuly v monitoringů nějaké problémy, plány rozmístění nástrah včetně nástrah venkovních, smlouva, bezpečnostní listy na použité prostředky.
Zápisy z kontrol deratizační firmy jsou prováděny pravidelně dle plánu a v souladu se smlouvou. 7.
Údržba, vedení záznamů, plány preventivní údržby, popis činnosti pracovníků údržby, vhodnost používaných maziv pro potravinářství.
44
Vedení záznamů je prováděno dle nastavených četností, plány preventivní údrţby jsou aktualizovány spolu s popisy činností pracovníků údrţby a jsou pouţívána povolená maziva pro potravinářství. 8.
Jak probíhá předávání strojů po údržbě do výroby, záznamy.
Předávání strojů po údrţbě do výroby se zapisuje do knihy „předání a převzetí“ se záznamem o sanitaci. 9.
Dodávky surovin, kvalita, hodnocení dodavatelů, řešení neshod v nákupu.
Hodnocení dodavatelů surovin, sluţeb a obalů probíhá 2x za rok. Ţádný dodavatel není zařazen do skupiny B. 10. Metrologie, platnost ověření, ověřovací protokoly, kalibrační listy, soulad značení na zařízení a v kartách měřidel. Bylo zjištěno, ţe hlavní metrolog je jmenován ředitelem pekárny: Ověřovací protokoly a kalibrační listy byly v pořádku. 11. Neshody ve výrobě, obchodu, řešení, zpětná vazba na zákazníka. Odlupuje povrchová vrstva pásu a byla provedena reklamace 200 ks. pomačkaných a popraskaných rohlíků. Analýza reklamací je prováděna v pololetní zprávě o kvalitě. 12. Výsledky kontrol SZPI (popř. jiných kontrolních orgánů ), plnění opatření, pokud byla stanovena. Bylo zjištěno, ţe při poslední kontrole nebyly zjištěny závady a proto nebyla doporučena ţádná nápravná opatření. 13. Kontrola výrobků v rámci ověřovacích postupů (rozbory v akreditované laboratoři, kontrola pitné vody).
45
Kontroly jsou prováděny v akreditované laboratoři a rozbory jsou vyhovující. 14. Návštěva výrobního provozu, kontrola SHP, SVP, dodržování popsaných postupů a činností v čase. není proveden dostatečný úklid v prostoru skladování mouky; porušená izolace na trubkách u pece; prasklá protiprašná zábrana u výroby chleba; v expedici zjištěna pavučina; někteří pracovníci nosí pokrývky hlavy, které nezakrývají všechny vlasy; pracovnice úklidové sluţby nosí ve výrobních prostorách šperky; v místnosti úklidové sluţby osobní léky mimo určenou lékárničku. 15. Registr skla a plastů, registr nožů a škrabek, registr tužek. Záznamy jsou vedeny denně u skla a plastů. U registru noţů a škrabek jsou záznamy vedeny pouze při rozbití. U registru tuţek jsou záznamy vedeny pouze při výměně. 16. Předložte postup při rozbití skla ve výrobě (např. brýle). Postup při rozbití skla byl předloţen. 17. Předložení záznamů o drobných poraněních pracovníků a evidence náplastí. Záznamy o drobných poraněních jsou vedeny spolu s evidencí náplastí. Při kontrole lékárničky bylo zjištěno, ţe obsah neodpovídá seznamu. 18. Jak je provozu řešeno kouření pracovníků? Je určeno místo pro kouření před vstupem do pekárny a místo je vybaveno jednorázovými plášti. 19. Manipulace s alergeny na provoze.
46
Popis manipulace s alergeny byl předloţen. Nebyly shledány neshody. 20. Postupy pracovních činností na provoze. Pracovní postupy jsou u kaţdého pracoviště v deskách. 21. Předložení systému HACCP pro stravování pracovníků (výdej obědů) + záznamy. Pracovníci se stravují v oddělené jídelně a mají k dispozici vakuovaná chlazená jídla, která jsou uloţena v lednici. Záznamy a výdej obědů jsou ve shodě. 4.1.2 Vyhodnocení auditu Na základě zjištěných informací je zřejmé, ţe je vysoké povědomí o systému v celém výrobním závodě. Systém je prokazatelně zaveden do praxe, je vyuţíván na všech úrovních pracovního zařazení, vede k neustálému zlepšování také díky vysoké úrovni interní komunikace. Systém kontroly škůdců je funkční, během auditu nebyl zaznamenán výskyt hlodavců, hmyzu ani dalších známek, které by nasvědčovaly přítomností škůdců. Dobře zpracované záznamy o kontrole monitorovacích staniček, dostatečné mnoţství lapačů. Silnou stránkou je velmi důkladný systém řešení veškerých interních i externích neshod. Tento systém je funkční napříč celým závodem a jsou zapojena všechna oddělení. Výrobní zařízení jsou díky pravidelné údrţbě a pravidelnému čištění ve výborném stavu, to samé platí o výrobních prostorách. Cíle bezpečnosti a kvality pro rok 2012 zahrnují cíle pro kvalitu. Není však stanoven konkrétní cíl vztahující se k bezpečnosti potravin. Nejsou zcela dodrţována nastavená pravidla v oblasti osobní hygieny. Někteří pracovníci nosí pokrývky hlavy, které nezakrývají všechny vlasy a pracovnice úklidové sluţby nosí ve výrobních prostorách šperky. V místnosti úklidové sluţby osobní léky mimo určenou 47
lékárničku, není proveden dostatečný úklid v prostoru skladování mouky, je porušená izolace na trubkách u pece a prasklá protiprašná zábrana u výroby chleba. Dále byla v expedici zjištěna pavučina. Je detailně vypracován plán preventivní údrţby, včetně seznamu povolených maziv. Bylo by vhodné ke konkrétním mazacím místům doplnit povolená a určená mazadla. U kontroly diagramů výroby u chleba konzumního bylo zjištěno, ţe potvrzení výrobního diagramu za provozu se neprovádí 1x ročně. 4.1.3
Návrh nápravných opatření
U cílů bezpečnosti a kvality pro rok 2014 by bylo dobré stanovit konkrétní cíl vztahující se k bezpečnosti potravin. Je nutné pevně nastavit a kontrolovat pravidelně pravidla v oblasti osobní hygieny s tím, ţe častější kontroly dodrţování těchto pravidel. Doporučuji zaměřit se důkladněji na kontrolní činnost v oblasti úklidu. Je zřejmé, ţe úklidová firma, která provádí úklid subdodavatelsky, neprovádí úklid, tak jak je stanoveno. Doporučuji udělat inventuru všech lékárniček s prověřením úplnosti: Současně s tímto opatřením doporučuji k lékárničkám dát upozornění, ţe léky se nesmí odnášet a ukládat mimo lékárničku. Doporučuji opravit izolaci na trubkách u pece a vyměnit prasklou protiprašnou zábranu.
48
ZÁVĚR Hlavním cílem práce je vymezení auditu subsystému řízení kvality u společnosti Penam a.s. Konkrétně jsem vybral provoz Pekárny Zelená louka a.s., která je součástí společnosti Penam a.s. V první části této práce vymezuji literární přehled se zaměřením na historické milníky v oblasti kvality a vymezení základních informací v oblasti kvality. Součástí této kapitoly je i vymezení integrovaného systému řízení kvality a problematiky auditů. Druhá část této práce je zaměřena na metodiku zpracování bakalářské práce. Třetí část této práce je zaměřena na charakteristiku společnosti PENAM a.s. s její organizační strukturou. Dále jsou v této části popsány konkrétní výrobní procesy rohlíků a chleba. V závěru této kapitoly jsem vymezil cíle kvality a akční plán pekárny Zelená louka, ve které je audit prováděn. Poslední kapitola bakalářské práce je zaměřena na samotný audit subsystému řízení kvality. V této kapitole je vymezen plán, postup, samotná realizace auditu, vyhodnocení auditu a návrh nápravných opatření. Pekárna Zelená louka a.s. při řešení systému kvality bere v úvahu platné národní i mezinárodní právní předpisy, pravidla správné praxe, poţadavky zákazníků, procesy organizace, prostředí aj. Dále má společnost na výborné úrovni řešeny konstrukce a technické vybavení, uspořádání pracovního prostoru a zařízení, zásobování vodou, vzduchem a energií, systém čištění a sanitace, zamezení kříţové kontaminace, pracoviště pracovníků, deratizaci a dezinsekci, odpadové hospodářství, zacházení se surovinami včetně výběru a hodnocení dodavatelů, preventivní údrţbu včetně záručního a pozáručního servisu. Na všechny hotové produkty existují specifikace, které zahrnují všechny poţadavky normy ISO 22 000 včetně implementace platných předpisů, které jsou odsouhlasené zákazníky a v rámci systému HACCP jsou popsané skupiny výrobků (chleba a běţné pečivo) včetně zamýšleného pouţití.
49
Na
všechny
skupiny
výrobků
jsou
vypracované
vývojové
diagramy
včetně
reworku/přepracování. U kaţdého nebezpečí je stanovena přijatelná úroveň ohroţující bezpečnost hotového produktu. V kaţdém kroku procesu podle vývojových diagramů od příjmu aţ po distribuci, pro kaţdou surovinu nebo skupinu surovin a byla provedena aktualizace identifikace nebezpečí. Informace pro aktualizaci byly získávané ze zkušeností z výroby a distribuce od poslední aktualizace včetně získaných informací od zákazníků, z odborných seminářů pro pekaře a z zkušeností také z ostatních jednotek spolupracující společnosti PENAM, a.s. Plán HACCP je vypracován a obsahuje všechny poţadavky na CCP v dok. S-Q-75-06. U kaţdého kroku, kde je řízeno nebezpečí na úrovni CCP jsou stanovena ovládací opatření. Na úrovni CCP se řídí biologické a chemické nebezpečí - teplota a doba pečení podle specifikací a skladování lehce zkazitelných surovin (biologické nebezpečí) CCP 2. Co týče systému managementu kvality, nelze se spoléhat na to, ţe společnost vlastní certifikát ISO apod., ale na to, ţe budeme systém kvality neustále monitorovat a zlepšovat. V dnešní době má spousty společností certifikáty, ale dodrţování principů kvality, zejména v potravinářství, je nejzásadnějším faktorem, který ovlivňuje udrţení se na trhu a udrţení dobrého jména společnosti.
50
Seznam použité literatury Tištěná monografie – odborné publikace
1. ARMSTRONG, Michael. Management a leadership. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 268 s. ISBN 978-80-247-2177-4.
2. HELLER, Robert. Manuál manažera: vše, co potřebujete vědět o podnikání a manažerské práci. Vyd. 1. V Praze: Ikar, 2004. 256 s. ISBN 80-249-0465-9.
3. HUTYRA, Milan. Management jakosti. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2007. ISBN 978-80-248-1484-1.
4. KAFKA, Tomáš. Průvodce pro interní audit a risk management. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2009. ISBN 978-80-7400-121-5.
5. NENADÁL, Jaroslav. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-80-7261-186-7.
6. PEACH, Robert W, Bill PEACH a Diane S RITTER. Příručka 9000/2000: kapesní průvodce pro uplatňování systémů kvality podle normy ISO 9001:2000 (odpovídá ČSN EN ISO 9001:2001). 1. vyd. Praha: Česká společnost pro jakost, 2002.ISBN 80-020-1514-2.
7. SEDLÁČEK, Jaroslav. Základy auditu. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2006. ISBN 80210-4168-4.
8. ŠOLC, Ladislav a Tsolmon JAMBAL. Řízení jakosti: Studijní opora pro kombinované studium. Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích, 2010.
9. VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0.
10. VEBER, Jaromír. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1782-1.
11. VEBER, Jaromír. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce: legislativa, systémy, metody, praxe. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2010. ISBN 978-80-7261210-9.
12. VEBER, Jaromír. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1782-1.
13. VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-726-1029-5.
51
Internetové zdroje 1. HACCP: Co je HACCP. In: [online]. Dostupné z:http://www.haccpservis.cz/#HACCP1 2. Historie a současné koncepce řízení kvality: Koncepce řízení kvality v Evropě a ve světě. In: SYSEL, Jiří. [online]. Dostupné z: http://www.citellus.cz/Akademie/Prednasky/Koncepcerizeni-kvality-a-cestovni-ruch/4-Historie-a-soucasne-koncepce-rizeni-kvality
3. Historie
řízení kvality. In: Manamegent mania https://managementmania.com/cs/historie-rizeni-kvality
[online].
Dostupné
z:
4. Interní audit-teroie: Externí vs. Interní audit. In: [online].Dostupné z: http://www.financnirizeni.cz/content/uploaded/1296292936teorie%20interniho%20auditu.pdf
5. Integrovaný systém řízení jakosti: Principy politiky jakosti. In: Papcel [online]. [cit. 2014-1120]. Dostupné z: http://www.papcel.cz/o-spolecnosti/o-spolecnosti-jakost/o-spolecnostijakost-integrovany-system-rizeni-jakosti/
6. ISO 9000: Historie ISO 9000. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia Foundation, 2001. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/ISO_9000
7. MICHEK, Stanislav. Model excelence EFQM. Model excelence EFQM [online]. Brussels: EFQM. Dostupné z: http://clanky.rvp.cz/clanek/o/z/921/MODEL-EXCELENCE-EFQM.html/ Model excelence EFQM.
8. PREDMLUVA K MEZINÁRODNÍM STANDARDUM PRO RÍZENÍ KVALITY, AUDIT, PROVERKY, OSTATNÍ OVEROVACÍ ZAKÁZKY A SOUVISEJÍCÍ SLUŢBY. In: Komora auditorů ČR [online]. Dostupné z: http://www.kacr.cz/file/1209/Predmluva%20ISA_final.pdf
9. SYSEL, Jiří. Historie a současné koncepce řízení kvality [online]. 2012.Dostupné z: http://www.citellus.cz/Akademie/Prednasky/Koncepce-rizeni-kvality-a-cestovni-ruch/4Historie-a-soucasne-koncepce-rizeni-kvality
10. Total Quality Management (TQM). In: Management mania [online]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/total-quality-management
11. VAVŘÍKOVÁ, Olga. HACCP-CZ: Co je to HACCP a koho se týká. In: [online]. Dostupné z: http://www.haccp-cz.eu/coje.html
Další zdroje Interní dokumenty společnosti PENAM a.s. a pekárny Zelená louka a.s.
52
Seznam použitých zkratek AQAP (Allied Quality Assurance Publication) – Publikace NATO o zajištění kvality ASQ (American Society for Quality) - Americká společnost pro jakost BS (British Standard)-Britský standard CWQC (Company Wide Quality Control) – Celopodnikové řízení kvality ČSNI -Český normalizační institut EU-Evropská unie EQA (The European Quality Award)- Evropská cena za jakost (kvalitu) BOZP-Bezpečnost a ochrana zdraví při práci CE (Conformité Européenne) - evropská shoda (značka shody) ČSN-Česká státní norma EQC-Evropská organizace pro řízení jakosti ES-Evropské společenství FAO-Organizace pro výţivu a zemědělství HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points)-Systém analýzy rizika a stanovení kritických kontrolních bodů ISO (lnternational Organization for Standardization)- Mezinárodní organizace pro standardizaci NASA(National Aeronautics and Space Administration)- Národní úřad pro letectví a kosmonautiku / Národní úřad pro letectví a vesmír NMBA (National Malcolm Baldrige Award)-Národní cena Malcolm Baldrige OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment Specification)- Systémy řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci QLP (Quality of laboratory proces) – Kvalita laboratorních činností QMS (Quality management systém) – Systém managementu kvality QP (Quality planning) – Plánování kvality SOP- Standardní operační postup SHP-Správná hygienická praxe SVP-Správná výrobní praxe SZPI-Státní zemědělská a potravinářská inspekce TQM (Total Quality Management)-Úplné řízení jakosti VDA-Česká společnost pro jakost WHO (World Health Organization)-Světová zdravotnická organizace 53
Seznam tabulek Tabulka 1: Klíčové milníky, osobnosti, jejich díla a hlavní myšlenky, které se zapsaly do historie řízení kvality.
Seznam obrázků Obrázek 1: Historické milníky managementu jakosti ve 20. Století Obrázek 2: Procesní model systému managementu kvality Obrázek 3: Model excelence EFQM Obrázek 4: Logo organizace Obrázek 5: Mapa pekáren a mlýnů společnosti PENAM a. s. Obrázek 6: Schéma organizační struktury Obrázek 7: Mapa procesů pekárny Zelená louka a.s. Obrázek 8: Diagram výrobního procesu chleba Obrázek 9: Skulovací a vyvalovací zařízení Obrázek 10: Pečení chleba Obrázek 11: Diagram výrobního procesu rohlíků Obrázek 12: Kontrola vytvarovaného těsta na rohlíky před pečením Obrázek 13:Výrobní linka rohlíků-výstup hotového výrobku z pece a přemístění rohlíků do přepravek
54
