Audit CGG CGG ANDANTE. Auditperiode: 13, 15 en 16 maart 2012

Audit CGG CGG ANDANTE Auditperiode: 13, 15 en 16 maart 2012

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Leiderschap Beleid en strategie Personeel Middelen Kernprocessen Tevredenheid van de gebruikers Tevredenheid van de medewerkers Waardering door de maatschappij Performantie Bijlage: financieel verslag

Identificatie van de voorziening Maatschappelijke zetel: Herculusstraat 17

2600 Berchem

Vestigingsplaatsen: • Herculusstraat 17 • Belpairestraat 50 • Bredabaan 579 • Van Amstelstraat 90 • Lamorinièrestraat 183 (Instuif)

2600 Berchem 2600 Berchem 2171 Merksem 2100 Deurne 2018 Antwerpen

Werkgebied: het arrondissement Antwerpen met uitzondering van een aantal gemeenten aan de zuidzijde. In het zelfde werkgebied is ook CGG Vagga actief. Aantal inwoners in het werkgebied: 883 331 Subsidie-enveloppe in 2011: 3 919 793. Aantal medewerkers in voltijdse eenheden op 1/1/2011: 62,41 VTE Voorzitter Raad van Bestuur: Gerald Kloeck Algemeen directeur: Jan Mampuys: [email protected]

Het auditteam Patrick Stevens, auditor (psycholoog) Kurt Lievens, auditor (psycholoog) Bert Schroyen, financieel auditor Dr. Tom Wylin, observator (arts)

Toepassingsgebieden In het auditrapport worden de 9 domeinen van het EFQM-model onderscheiden. Voor elk van de 9 domeinen werden vooraf een aantal aandachtspunten van de toezichthoudende overheid geformuleerd. Er werd aan de organisatie gevraagd om ten aanzien van deze verschillende aandachtspunten zichzelf te evalueren. De inspectie verwacht dus dat voor elk aandachtspunt de organisatie een stand van zaken beschrijft en deze onderwerpt aan een eigen kritische blik. Op basis van deze informatie en van de bevraging ter plaatse worden in dit rapport de bevindingen en de eventuele conclusies geformuleerd.

2

Aan de meeste conclusies wordt een kwalificatie gekoppeld volgens de volgende categorieën:







Een non-conformiteit is het niet respecteren van een duidelijk identificeerbare norm, in casu dus een bepaling van het decreet, van het uitvoeringsbesluit of de algemene wetgeving. (NC) Een tekortkoming is een organisatorisch of functioneel aspect waarvoor het centrum onvoldoende scoort, en waarvoor de auditoren zich niet baseren op een wettelijke bepaling maar op hun professionele expertise, hun ervaring in de sector en vergelijking tussen centra. (TK) Een aanbeveling is een element dat volgens het auditteam voor verbetering vatbaar is, maar niet dwingend is en niet gebonden aan normering. Het zijn de adviezen die de auditoren wensen mee te geven ter verbetering van de kwaliteit van de zorg. (A) Een sterk punt is een aspect waarop het centrum opvallend hoger scoort dan het gemiddelde van de sector, of dat vanuit de historiek als een meerwaarde voor het centrum wordt beschouwd. (SP)

Het agentschap Zorg en Gezondheid zal op basis van deze informatie de definitieve kwalificatie van de vaststellingen alsook, met betrekking tot sommige non-conformiteiten, de uiterlijke termijnen bepalen tegen wanneer de instelling gevolg moet gegeven hebben aan de opmerkingen. Indien er geen termijn aan gekoppeld werd, dient de non-conformiteit weggewerkt te worden tegen de volgende audit. Non-conformiteiten en tekortkomingen zullen steeds het voorwerp uitmaken van een opvolging. Een auditrapport voor een CGG tracht de vaststellingen die werden gedaan tijdens de gesprekken met de directie en de medewerkers te toetsen aan een referentiekader dat wordt ingevuld vanuit verschillende bronnen: - de reglementering (die in deze sector weinig gedetailleerd is) - een vergelijking met het sectorbeeld - een aantal wetenschappelijke onderzoeksresultaten - een aantal beleidsmatige verwachtingen - de resultaten van de vorige auditcyclus. In de praktijk komen daarbij vooral die zaken in beeld die ten aanzien van één of meerdere onderdelen van het referentiekader niet goed scoren of minstens mogelijkheden bieden tot verbetering. Daarbij bestaat het risico dat het geheel een wat te kritische indruk maakt en dat de positieve inzet van medewerkers onvoldoende wordt weergegeven.

3

1. Leiderschap Dit domein omvat de diverse aspecten van de bestuurlijke organisatie

Aandachtspunten








Organogram Raad van bestuur: samenstelling en functioneren Algemeen directeur en coördinatoren: mandaat en vaardigheden als leidinggevende. Stafmedewerkers Is er in de fusie-organisatie een zichtbare groei naar gemeenschappelijke doelstellingen en methodes? Is er een balans tussen centrale aansturing en participatie van medewerkers, die de realisatie van een aantal vereisten op het vlak van transparante tijdsbesteding en methodisch handelen mogelijk maakt? Zijn er voldoende communicatiemogelijkheden tussen bestuur, directie en personeel?

Bevindingen
















Het kwaliteitshandboek van CGG Andante is EFQM geordend. Voor het domein Leiding zijn volgende documenten beschikbaar:  Het organogram  De taken en bevoegdheden van de beleidsorganen  De actuele samenstelling van de beleidsorganen. Het organogram van CGG Andante is niet significant gewijzigd in vergelijking met de vorige audit in 2007. Een belangrijke vaststelling was toen dat het noodzakelijk was om te werken aan een sterkere integratie van de verschillende deelwerkingen. Het organogram was destijds reeds met die intentie opgesteld, en de organisatie heeft ondertussen de gelegenheid gehad om die intentie verder te realiseren. In de algemene vergadering zitten naast de bestuursleden ook medewerkers, gebruikers en vertegenwoordigers van partnerorganisaties in een gelijke verhouding. De raad van bestuur bestaat uit personen met bestuurservaring en inhoudelijke deskundigheid op diverse vlakken. De RVB vergadert 7 à 8 maal per jaar en neemt een actieve verantwoordelijkheid op ten aanzien van de organisatie. Het directiecollege is samengesteld uit de algemeen directeur, de doelgroepcoördinatoren voor de jeugdwerking en voor de volwassenen- en ouderenwerking, en de beleidspsychiater. De doelgroepcoördinator jeugd is tevens kwaliteitscoördinator. De doelgroepcoördinatoren hebben opleiding inzake leidinggeven gevolgd. CGG Andante heeft twee teams voor kinder- en jeugdhulpverlening (Merksem en Berchem), drie teams voor volwassenenhulpverlening (Merksem, Berchem en Deurne) en een ouderenteam (Merksem). Daarnaast is er een activiteiten- en ontmoetingscentrum Instuif en een centrum voor arbeidszorg ’t Magazijn. Er is een preventiewerking voor suïcide en er wordt geparticipeerd aan verschillende projecten. Het CGG heeft ook dienstverlening steeds als een kernactiviteit beschouwd. Alle teams hebben een teamcoördinator die zijn/haar mandaat uitvoert binnen een tijdsbestek van gemiddeld 15 uur per week. De teamcoördinatoren zijn naast hun taak als leidinggevende ook deeltijds hulpverlener. De curatieve taken zijn evenwel beperkt en afgelijnd en situeren zich vooral in het onthaalteam. Ook voor de teamcoördinatoren werd voorzien in de mogelijkheid van bijkomende opleiding en ondersteuning, meestal via een individuele coaching. 4









In het document “Taken en bevoegdheden van de beleidsorganen en de leidinggevende functies” worden de opdrachten en verantwoordelijkheden duidelijk gedocumenteerd. In de zelfevaluatie die met het oog op de audit is gemaakt wordt aangegeven dat de vernieuwde organisatiestructuur (beperktere en gewijzigde samenstelling directiecollege) die sinds 2007 is ingevoerd, heeft geleid tot een sterke groei naar gemeenschappelijke doelstellingen en werkmethodes over de vestigingen heen. Het directiecollege bepaalt de doelstellingen en krijtlijnen. De operationalisering wordt gerealiseerd op het niveau van het Overleg Jeugd of Volwassenen, dat is samengesteld uit de respectievelijke doelgroep en teamcoördinatoren. Op het vlak van de kernprocessen is er op die wijze een stroomlijning gerealiseerd rond het gebruik van behandelplannen, het NOA beleid, de transparante tijdsbesteding, het instroombeleid en de bevraging van gebruikers en medewerkerstevredenheid. Ook op het vlak van administratie, boekhouding en financiën is er een grote eenvormigheid. Onder meer door een aantal wijzigingen in de invulling van de teamcoördinatiefunctie is de globale balans tussen centrale aansturing en participatie van deelwerkingen en medewerkers werkbaarder geworden. Met het oog op interne communicatie en informatie-uitwisseling worden een aantal initiatieven genomen:  Gezamenlijk overleg van directiecollege met teamcoördinatoren  Meer aanwezigheid van doelgroepcoördinatoren in de teams  Forum met medewerkers over inhoudelijke ontwikkeling

Conclusies Sterk Punt
CGG Andante is er in geslaagd om op de verschillende deelwerkingen die voorheen als zelfstandige entiteiten functioneerden op geleidelijke wijze te integreren in een groter geheel.

5

2. Beleid en strategie Hieronder wordt de eigen vertaling van de opdrachten van het decreet van 18/5/’99 en de invulling van de vereisten van het kwaliteitsdecreet van 2003 verstaan.

Aandachtspunten





Bestaat het (kwaliteits-)beleid uit een geactualiseerde missie, visie, doelstellingen en een strategie? Is het kwaliteitsdenken en het kwaliteitsbeleid geïntegreerd in de volledige organisatie en niet enkel op directieniveau? En hoe wordt dit bewerkstelligd? Welke kwaliteitsdoelstellingen inzake operationele en klinische performantie worden vooropgesteld (vereisten van het kwaliteitsdecreet)? Wat is de verantwoording voor die keuzes, en wat is de planning voor de uitwerking? Is er participatie van de psychiaters in de beleidsvoering van de organisatie?

Bevindingen





Het kwaliteitshandboek (KWHB) van CGG Andante is uitvoerig gedocumenteerd. In het domein Beleid en Strategie zijn de belangrijkste documenten:  De opdrachtsverklaring.  De visie op hulp- en dienstverlening in de jeugdteams en in de volwassenenen ouderenwerking.  De visie op kwaliteitsmanagement.  Het beleidsplan 2012-2014.  Het kwaliteitsplan 2012-2014. De functie van kwaliteitscoördinator wordt sinds jaren op continue wijze ingevuld door de doelgroepcoördinator jeugdwerking.




De visietekst op hulp- en dienstverlening jeugdteams dateert van begin 2011 en handelt over:  De algemene werkingsprincipes en uitgangspunten.  De behandeling, indicatiestelling en behandelingsgerichte diagnostiek. Het model van Oudshoorn wordt gehanteerd om de verschillende niveaus van het functioneren van het kind en zijn omgeving te omschrijven.  Het zorgaanbod in fasen en modules. Er is de onthaalfase die vijf functies omvat: het overleg met verwijzers, het telefonisch onthaal en de oriëntering. In het jeugdteam Berchem horen daar ook acute hulp en kortdurende behandeling bij.  De zorgorganisatie in onthaal-, behandel- en diagnostiekteams. Binnen de jeugdwerking bestaat er een teamoverstijgend diagnostiekteam. Er is een brede waaier van diagnostische en therapeutische denkkaders waardoor een gevarieerd hulpaanbod bestaat.  De visie op ondersteuning van andere hulpverleners.




De visietekst op hulp- en dienstverlening volwassenen- en ouderenteams dateert van medio 2010 en bevat grotendeels dezelfde elementen. Er is geen specifiek diagnostiek team en de onthaalfase verloopt enigszins verschillend.




De visietekst over kwaliteitsmanagement bevat een aantal algemene beschouwingen over kwaliteitsbeleid en het EFQM kader. Er wordt ook melding gemaakt van de intentie om driejaarlijks, voorafgaand aan het opstellen van het beleidsplan, een zelfevaluatie te maken van de structuren, processen en resultaten. Deze evaluatie wil gebruik maken van een kritische doorlichting van onder meer cliëntregistratiegegevens, cijfers over tijdsbesteding en resultaten van tevredenheidsbevraging bij medewerkers en gebruikers. Het voorbereidend document dat met het oog op de 6










audit werd overhandigd draagt de titel “zelfevaluatierapport 2012”. Nochtans is het opvallend dat dit document veel verwijzingen bevat naar het KWHB en over het algemeen eerder beschrijvend dan evaluerend is. Er is geen sprake van een SWOTanalyse en al evenmin van een kritische doorlichting van cliëntgegevens. Vergelijkenderwijs gesproken komt het “zelfevaluerend vermogen” van de organisatie hier niet tot uiting. Er is na de audit wel een (onafgewerkt) intern document overhandigd dat de aanzet was tot het zelfevaluatierapport zoals bedoeld in het KWHB en dat wel een aantal elementen van kritische zelfevaluatie bevat. Het is jammer dat dit materiaal niet in de voorbereiding is opgenomen. In het document “kwaliteitsplan 2012-2014” zijn de onderwerpen vermeld die CGG Andante als kwaliteitsthema’s in de lopende periode vooropstelt:  Behandelplan: het BP dient bij elke cliëntbespreking ingevuld te worden, waarbij het correct invullen van alle rubrieken en het formuleren van duidelijke doelstellingen aandachtspunten zijn. Er wordt gezocht naar een opvolgsysteem voor de periodieke evaluaties. Eind 2012 zal worden nagegaan voor welke nog lopende oude dossiers er nog geen behandelplan is gemaakt, wat alsnog zal gebeuren in 2013.  Diagnostiek: het algemene doel is hier om een teamoverstijgend diagnostisch aanbod te ontwikkelen door medewerkers die hiervoor over de nodige competentie beschikken. In de jeugdwerking zal in 2012 een evaluatie gebeuren van het reeds bestaande diagnostiekteam en in de volwassenenwerking moet een eigen visietekst over diagnostiek en indicatiestelling geactualiseerd worden. In beide werkingen is het de bedoeling om een basispakket van up-to-date instrumenten voor de behandelteams te voorzien.  NOA beleid: een verdere implementatie is noodzakelijk (de cijfers blijven hoog) en van de invoering van het behandelplan en de kritische analyse van het aanbod worden gunstige effecten verwacht op de therapietrouw, omdat die de afstand tussen verwachtingen en mogelijkheden van cliënten en het zorgaanbod kunnen verkleinen.  Instroombeleid: in de jeugdwerking is de bedoeling om samen met de belangrijke zorgpartners in de regio te onderzoeken of het CAPA-model kan gebruikt worden om de instroom beter af te stemmen op de reële behandelcapaciteit. Ook in de volwassenenwerking bestaat een vergelijkbare intentie.  Cliëntenfeedback/uitkomstenmanagement: per doelgroep zal in 2012 een werkgroep de informatie over de verschillende vormen van uitkomstenmanagement bundelen en een experiment opzetten. Eind 2012 zal een keuze gemaakt worden uit de verschillende instrumenten.  Interne communicatie: de bestaande kanalen voor interne communicatie blijven behouden en daarnaast wil de directie het periodiek overleg tussen directiecollege en teamcoördinatoren inhoudelijk verdiepen en de besluitvormings- en inspraaktrajecten verduidelijken. Voor elk van deze thema’s is een doelstelling, een wijze van aanpak en een timing geformuleerd, zij het soms wel in eerder algemene termen. Er is ook een document beschikbaar met de rapportage over de opvolging van de opmerkingen uit de vorige audit over het kwaliteitsbeleid en daaruit blijkt dat er wel op een methodische wijze rond de verschillende thema’s is gewerkt. In het beleidsplan van CGG Andante voor de periode 2012-2014 wordt aangekondigd dat het zorgaanbod voor frequent voorkomende problemen zal doorgelicht worden om te voldoen aan “state of the art” vereisten. Daartoe zullen specialisten worden uitgenodigd voor teamoverschrijdende vorming. Er is evenwel nog geen toetsing gebeurd van het aanbod aan de richtlijnen van een kenniscentrum zoals het Trimbosinstituut. In de feedbackbrief van het Agentschap Zorg en Gezondheid op het beleidsplan wordt bijzondere aandacht gevraagd voor volgende punten:  Het bereik van de doelgroep ouderen In de indicatoren die het aantal cliënten dat behoort tot de doelgroep ouderen weergeven in verhouding tot het aandeel in de populatie scoort CGG 7



 













Andante onder het sectorgemiddelde. De opbouw van de ouderenwerking in CGG Andante verloopt geleidelijk. Er is een medewerker aangeworven met specifieke competentie voor de doelgroep. Er is samenwerking met en dienstverlening aan het Zorgbedrijf Antwerpen dat organisator is van een groot aantal dienstencentra en woonzorgcentra. Een aantal van die activiteiten worden niet in het EPD geregistreerd, wat mee als verklaring wordt ingebracht voor de lagere cijfers (hoewel dat wellicht ook in andere CGG het geval is). Het is wel de bedoeling dat op termijn in de drie beoogde vestigingen de ouderenwerking deel zal uitmaken van het basispakket. Het gebruik van behandelplannen. CGG Andante ervaart dat de invoering van het gebruik van behandelplannen een proces is dat met verschillende snelheden verloopt. Een aantal medewerkers hebben moeite met en weerstand tegen het formuleren van doelstellingen, en de periodieke evaluatie stelt steeds het probleem van de beschikbare tijd. Er zijn evenwel duidelijke afspraken in de verschillende teams gemaakt, en eind 2012 is een meting voorzien. In 2013 volgt een inhaaloperatie voor de oudere lopende dossiers. Het opdoen van ervaring met uitkomstenmeting Binnen het kwaliteitsbeleid is een werkwijze uitgeschreven over dit thema. De wachttijd tussen aanmelding en eerste FTF De verschillende deelwerkingen van CGG Andante hebben steeds met aanzienlijke wachttijden te maken gehad, hetgeen het resultaat is van het moeilijk te overbruggen verschil tussen vraag en aanbod. Tegelijk is dit ook een aanwijzing voor het feit dat de kwaliteit van de hulpverlening positief gewaardeerd wordt door cliënten en verwijzers. Er wordt nu uitgekeken naar de CAPA-methodiek om het probleem beheersbaar te houden.

Het KWHB van CGG Andante is consequent EFQM gestructureerd en zeer goed gedocumenteerd. Vergelijkenderwijs gesproken geeft het KWHB een goed geordende invulling aan het kwaliteitsbeleid in ruime zin (het op een gestructureerde wijze documenteren van alle processen die voor de organisatie relevant zijn). Uit het voorgaande mag worden geconcludeerd dat CGG Andante in het algemeen voldoet aan de vereisten van het kwaliteitsbeleid in specifieke zin (met name de vereiste van het kwaliteitsdecreet om een select aantal thema’s op een methodische manier uit te werken). Op het niveau van de eigenlijke kwaliteit van zorg is er nog geen toetsing gebeurd van de eigen praktijkvoering aan de richtlijnen die voor een stijgend aantal doelgroepen zijn opgesteld door een kenniscentrum zoals het Trimbos-instituut. In CGG Andante is er in principe ruime participatie van de psychiaters in de beleidsvoering. Ook aan de beide doelgroepoverlegmomenten neemt een psychiater deel. Vergelijkenderwijs gesproken is de invulling van de psychiatrische functie in de verschillende teams nog zeer behoorlijk, hoewel er een dalende tendens is. Het organogram voorziet ook een overlegmoment voor de psychiaters van het CGG. Tot het directiecollege behoort een beleidspsychiater met een lange ervaring in de extramurale GGZ.

Conclusies Tekortkoming
Het zelfevaluerend vermogen van CGG Andante is in de documenten ter voorbereiding van de audit onvoldoende tot zijn recht gekomen, hoewel zin voor kritische zelfreflectie bij de verantwoordelijken zeker aanwezig is.

8

Aanbevelingen
Op het niveau van de eigenlijke kwaliteit van zorg is het wenselijk om de eigen werking te toetsen aan de GGZ-richtlijnen zoals zij onder meer door een kenniscentrum als het Trimbos-instituut op multidisciplinaire basis zijn opgesteld.
Er dient over gewaakt te worden dat de vooropgestelde kwaliteitsthema’s op een voldoende methodische manier worden uitgewerkt en opgevolgd.

9

3. Personeel Het personeelskader dat gefinancierd wordt uit de enveloppe en de extern gefinancierde personeelsleden.

Aandachtspunten








Is er een harmonisering van de arbeidsvoorwaarden binnen de organisatie? Welke middelen worden ingezet voor de personeelsadministratie/personeelszorg? Wat is de verdeling van de personeelsmiddelen over de 4 categorieën van het beleidsplan: hulpverlening, preventie, projectwerking en dienstverlening, overhead. Wat is de verdeling van de personeelsmiddelen over de verschillende disciplines? Wat is de verdeling van de personeelsmiddelen over de verschillende doelgroepen? Zijn er functiebeschrijvingen en worden functioneringsgesprekken georganiseerd? Is er een evaluatiesysteem? Wat zijn de inhoudelijke en praktische uitgangspunten van het vormingsbeleid? Zijn er mogelijkheden voor intervisie?

Bevindingen












In het document “Personeelsplanning 2012-2014” zijn een aantal aandachtspunten opgenomen:  Er wordt toegezien op een evenwichtige aanwezigheid van de verschillende beroepsgroepen en de therapeutische oriëntaties in de teams. Er wordt evenwel in de audit bij de volwassenenwerking vastgesteld dat er weinig cognitieve gedragstherapie-opleidingen zijn, hoewel er volgens het beleidsplan wel gewerkt wordt met varianten op CGT.  Voor de toewijzing van personeel aan de leeftijdsgebonden doelgroepen wordt uitgegaan van de normering in het beleidsplan. Op de langere termijn kan dit evenwel een beperking zijn voor de groei van de ouderenwerking, waarvoor de indicatoren wat onder het sectorgemiddelde liggen.  Er zijn een aantal principes voor de spreiding van de tewerkstellingstijd over een aantal dagen, en over de avondpermanentie. Voor dit laatste ontbreekt er een duidelijke uitgeschreven richtlijn hoewel de impliciete norm blijkt te zijn dat iedere medewerker geacht wordt 1 avond tussen 17u en 20u te werken, en er in de praktijk voldoende mogelijkheden voor avondconsultaties zijn.  Er wordt naar gestreefd om het aantal deeltijdsprestaties onder de 75% te beperken en om het evenwicht tussen mannelijke en vrouwelijke medewerkers te bewaken. Voor de personeelsadministratie kunnen de medewerkers beroep doen op een uitgebouwd directiesecretariaat. Het thema “personeelszorg” is een belangrijk aandachtspunt in de organisatie. In het KWHB is er een uitvoerig uitgeschreven beleidsnota over psychosociale belasting. In het KWHB zijn voor alle leidinggevende en hulpverlenende functies functiebeschrijvingen opgesteld. Er is een omstandige procedure beschikbaar over de uitvoering van functioneringsgesprekken. Die gaan minimaal 1 keer per jaar door tussen elke medewerker en de directe leidinggevende. De verslagen van de functioneringsgesprekken zijn ook beschikbaar voor de doelgroepcoördinator en de directeur. In geval van disfunctioneren van een medewerker is een evaluatieprocedure voorzien. Er is een aanwervingsprocedure en een (beknopte) handelswijze voor het onthaal van nieuwe medewerkers. Er is één arbeidsreglement voor alle werknemers, maar CGG Andante heeft blijkbaar nog geen voldoening gevende oplossing gevonden voor het verschil met de collegaCGG inzake arbeidsvoorwaarden en extralegale voordelen. 10

















Over de verdeling van de personeelsmiddelen in de categorieën: cliëntwerking, projecten en dienstverlening, preventie, en overhead zijn in het recente beleidsplan geen duidelijke procentuele cijfers aanwezig. Uit het eigen document met kencijfers over het personeel kan worden afgeleid dat het aandeel overhead boven de streefnorm van 25% zit. CGG Andante wenst de aanwezigheid van administratieve medewerkers op het huidige niveau te bevriezen en opteert voor de inzet van bijkomende vrijwilligers voor het onthaal. Er is voor hen een opleiding voorzien, onder andere over het beroepsgeheim. De verdeling van de personeelsmiddelen over de verschillende disciplines stemt overeen met het algemene sectorbeeld. De psychiatrische functie is over het algemeen behoorlijk ingevuld in de verschillende teams, ook in de jeugdwerking. De verdeling van de personeelsmiddelen naar doelgroepen toont een sterke inzet in jeugdwerking en een nog wat beperkte ouderenwerking. Er is geen document aanwezig waarin de huidige toewijzing van de personeelsmiddelen aan de verschillende teams en doelgroepen geargumenteerd wordt. Er is wel een belangrijke intentie om in de toekomst nieuwe gebouwen in gebruik te nemen, in functie van een betere bediening van het werkgebied, en daarbij de personeelsmiddelen te hergroeperen. CGG Andante wil 0,8% van het totaalbudget besteden aan vorming, hetgeen op jaarbasis ongeveer 36 000 euro betekent. Er is een algemene nota over het Vormingsbeleid waarin de visie, de doelstellingen en een aantal praktische modaliteiten worden beschreven. Het vormingsbeleid wil steunen op de vormingsbehoeften van de medewerkers en op de competentiebehoeften van de organisatie. Het is de taak van het directiecollege om de competentiebehoeften van de organisatie te inventariseren. Om de drie jaar wordt een vormingsplan opgemaakt waarin per team aandacht besteed wordt aan:  de interne vorming  intervisie en supervisie  kortdurende vorming  langdurige vorming  vestiging overschrijdende vorming  ondersteuning administratieve medewerkers In het segment van het VTO-beleid dat gaat over langdurige vormingen ontbreekt het nog aan de verdere uitwerking van een aantal inhoudelijke uitgangspunten over met name de gewenste mate van diversiteit inzake hulpverleningsmethodieken en competenties die in het CGG per vestigingsplaats of per team wenselijk zijn. Het gaat daarbij om vragen over de wenselijke beschikbaarheid van de verschillende psychotherapeutische scholingen en over specifiek vereiste competenties zoals op het vlak van psychodiagnostiek in de volwassenen- en ouderenwerking. Over het algemeen is het voornemen om de competentiebehoeften van de organisatie te inventariseren niet duidelijk gedocumenteerd. Er is geen document beschikbaar waarin CGG Andante een eigen visie formuleert over de positionering van de maatschappelijk werk functie, rekening houdend met een aantal ontwikkelingen zoals de beperktere toegang tot een aantal psychotherapieopleidingen, en de resultaten van een recente studie over “de positie van de maatschappelijk functie binnen de CGG”. Uit de bevraging blijkt dat CGG Andante in deze materie een genuanceerd standpunt inneemt. Enerzijds wordt erover gewaakt dat de specifieke functie maatschappelijk werk beschikbaar blijft, anderzijds worden maatschappelijk werkers ook gestimuleerd om therapie-opleidingen te volgen.

11

Conclusies Tekortkoming
Binnen het vormingsbeleid zijn een aantal inhoudelijke uitgangspunten over de gewenste diversiteit aan methodieken en competenties onvoldoende geëxpliciteerd. Aanbevelingen
Het blijft wenselijk om op termijn een meer geobjectiveerde basis te hanteren voor de verdeling van de personeelsmiddelen over de verschillende doelgroepen en vestigingsplaatsen.
CGG Andante dient erover te waken dat de arbeidsvoorwaarden vergelijkbaar blijven met het algemene sectorbeeld.

12

4. Middelen Binnen dit domein wordt het beschikbare budget en de infrastructuur bekeken.

Aandachtspunten






Het financieel beleid is onderwerp van een aparte bevraging door een medewerker van de financiële inspectie Voldoet de beschikbare infrastructuur aan de vereisten inzake ruimte en functionaliteit? Voldoet de beschikbare informatica aan de vereisten van de organisatie? Is er een website en zijn de cliëntgegevens voldoende beveiligd? Is er een beleid in ontwikkeling met betrekking tot de communicatie met en hulpverlening aan cliënten via internet?

Bevindingen


Financieel beleid (volledig verslag: zie afzonderlijk document)




CGG Andante beschikt over volgende gebouwen: 1. Het jeugdteam Berchem en het directiesecretariaat zijn gevestigd in de Herculusstraat 17. Het gebouw is aangenaam en functioneel. Het werd met VIPAmiddelen als nieuwbouw gerealiseerd. 2. Het volwassenenteam Berchem is gevestigd in de Belpairestraat 50. Het gebouw is eigendom van de organisatie en voldoet aan de vereisten. Het werd met VIPAmiddelen gerenoveerd. 3. Het volwassenenteam Deurne en het Centrum voor Arbeidszorg “Het Magazijn” zijn gevestigd in de Van Amstelstraat 90. Het gebouw is eigendom van Andante en voldoet aan de vereisten. Het werd met VIPA-middelen gerenoveerd. 4. Het jeugdteam plus het volwassenen- en ouderenteam Merksem en de suïcidepreventiewerkers zijn gevestigd in de Bredabaan 579. Het gebouw is aangenaam en functioneel. Het werd als nieuwbouw met VIPA-middelen gerealiseerd. 5. Het ontmoetings- en activiteitencentrum Instuif is gevestigd in de Lamorinièrestraat 183 te Antwerpen. Het gebouw is met eigen middelen verworven en gerenoveerd. 6. Het gebouw in de Van der Sweeptstraat 5 wordt gebruikt door de VDIPmedewerkers en is eveneens eigendom van de organisatie.




CGG Andante heeft steeds een dynamisch beleid gevoerd met het oog op een adequate huisvesting van de verschillende deelwerkingen. In vergelijking met het algemene sectorbeeld situeert het zich in een koppositie inzake de realisatie van die doelstelling. De beschikbare infrastructuur wordt wel maximaal benut en met het oog op verdere groei wordt uitbreiding noodzakelijk. Tegelijk wil CGG Andante uitvoering geven aan een nieuw meerjarenplan dat gebaseerd is op de volgende uitgangspunten:  Men wenst de bestaande middelen op een beperkter aantal locaties dan nu het geval is te hergroeperen en hiermee winst te realiseren, zowel op het zorgorganisatorische als op het zorginhoudelijke vlak  Door het samenbrengen van de werking voor verschillende doelgroepen (jeugd, volwassenen en ouderen, specifieke werkingen) op één locatie wordt een inhoudelijke meerwaarde beoogd via betere interne doorverwijzing en samenwerking.  Uit een eigen onderzoek naar het bereik van de bevolking in het werkgebied (stad en periferie) was gebleken dat die voor de volwassenenwerking niet optimaal was. 13
















Daarom wil men nieuwe locaties realiseren in Borgerhout-Noord voor het oostelijk deel van het werkgebied, en op de as Berchem-Mortsel voor het zuidelijk deel. Het gebouw in Merksem past in dit plan omdat het ruim genoeg is en ook goed gesitueerd voor het noorden van het werkgebied. Er wordt gezocht naar geschikte locaties (grond of bestaande gebouwen) en er is reeds contact geweest met de VIPAverantwoordelijken om na te gaan op welke manier de bestaande middelen kunnen overgedragen worden naar het nieuwe project. CGG Andante heeft een eigen website met uitvoerige en heldere informatie over de werking. Een aantal belangrijke gegevens zijn wel aan updating toe (bv. info m.b.t. cliëntbijdrage dateert van enkele indexeringen geleden, de contactgegevens van de externe ombudspersoon zijn sterk verouderd). Het gezamenlijke logo van de CGG-sector ontbreekt op de website. CGG Andante beschikt over voldoende ICT-hardware die systematisch vervangen wordt. Er is een deeltijdse ICT-medewerker in dienst die beschikbaar is als helpdesk, en die op zijn beurt een beroep kan doen op een externe IT-deskundige. Beide personen nemen dezelfde rol op in een ander CGG, wat zeker een aantal voordelen biedt. De cliëntgegevens uit het EPD worden op een centrale server bewaard die voldoende beveiligd is. Er zijn ook duidelijke richtlijnen voor de gebruikers om de beveiliging te maximaliseren. Er zijn richtlijnen m.b.t. het elektronisch communiceren met en over cliënten. Op het moment van de audit worden actieve stappen gezet in het realiseren van een ICT-visie en -strategie die alle bedrijfscommunicatie via internet bereikbaar wil maken, onafhankelijk van locatie en hardware. Hierbij aansluitend is er een implementatieplan waarbij progressief de omslag naar Google als bedrijfsmail en documentmanagementsysteem wordt aangestuurd en opgevolgd; hierrond wordt samengewerkt met nog twee andere CGG en een externe firma. Het werken met locatie-onafhankelijke mail- en documentbeheersystemen heeft onmiskenbaar voordelen op heel wat vlakken. Toch houdt de optie om hiervoor een beroep te doen op de diensten van Google risico’s in op het vlak van privacy, en dit vooral gezien het beleid van deze firma op dat vlak. Deze optie dient verder grondig verkend en gedocumenteerd te worden; het betreft hier zowel de beveiliging op systeemniveau als gebruikersrichtlijnen. CGG Andante wil op het terrein van internetgerelateerde zorg in 2012 en 2013 een aantal omlijnde experimenten opzetten en daarmee ervaring verwerven. Er wordt deelgenomen aan chatsessies voor nabestaanden in samenwerking met de Werkgroep Verder, en er wordt ook gedacht aan een proefproject binnen VDIP. In het KWHB is geen document aanwezig dat de mogelijkheden en beperkingen van de methodiek exploreert en daarover een ontwerp van (toekomst)visie formuleert.

Conclusies Sterk punt
CGG Andante voert een dynamisch beleid inzake huisvesting van de verschillende werkingen. Ook de intentie om de bestaande middelen te hergroeperen op een aantal nieuwe locaties getuigt hiervan. Aanbevelingen
Het geplande gebruik van Google als bedrijfsmail en documentmanagementsysteem dient verder grondig verkend en gedocumenteerd te worden, met bijzondere aandacht voor het privacybeleid.
Het is aangewezen om de ontwikkeling van internetgebaseerde vormen van hulpverlening van nabij op te volgen.

14

5. Kernprocessen Het methodisch handelen in de hulpverlening.

Aandachtspunten






Is er een uitgewerkt instroombeleid met richtlijnen voor de werkwijze bij aanmelding, intake, screening, verwijzing en wachtlijstbeheer. Zijn er expliciete inclusie- en exclusiecriteria aanwezig? Zijn de openingsuren en de beschikbaarheid buiten de kantooruren klantvriendelijk georganiseerd? Is er een duidelijke werkwijze in geval van dringende aanmelding? Zijn er informatiedragers beschikbaar voor de patiënten met toelichting over het aanbod, de werkwijze, de tarieven, de klachtenprocedure, de rechten en plichten?

Bevindingen


Er wordt gewerkt met één vestigingsoverstijgend instroombeleid per doelgroep. Dit is duidelijk uitgeschreven.

Kinderen en jongeren











Aanmelden kan enkel tijdens de kantooruren. In CGG Andante functioneert in de beide jeugdwerkingen een onthaalteam dat is samengesteld uit een aantal medewerkers onder leiding van een kinderpsychiater. Dit onthaalteam is te onderscheiden van het behandelteam en functioneert als poortwachter voor het bewaken van de instroom. De opdrachten van het onthaalteam zijn: de telefonische aanmelding en screening, het overleg met de verwijzers voorafgaand aan de verwijzing, consultverlening, de oriënteringsgesprekken en de organisatie van acute hulp en kortdurende therapie. Hiermee sluit CGG Andante aan bij een trend in de sector om in een soort voordeurteam te voorzien dat de instroom filtert en ook in mogelijkheden voor kortdurende hulp voorziet. Voor kinderen en jongeren gebeurt bij aanmelding een telefonische screening, waarbij onder meer regio, ernst van de problematiek, nood aan multidisciplinariteit en financiële draagkracht van de cliënt een rol spelen. Momenteel gebeurt deze screening in één vestigingsplaats door secretariaatsmedewerkers met de nodige ervaring en deskundigheid op dat vlak (met hulpverleners als back-up voor moeilijke casussen); het is de bedoeling om deze taak op termijn aan hulpverleners toe te wijzen, zoals nu al in de andere vestigingen het geval is. Hulpverleners houden in dat geval 1 à 2 uur per dag beschikbaar voor het terugbellen van cliënten die zich bij het secretariaat hebben aangemeld. Na de aanmelding en screening volgt al of niet een oriënteringsgesprek, dat in 85 % van de gevallen binnen de maand kan plaats vinden. De functie van het oriënteringsgesprek is om tot vraagverheldering te komen, om na te gaan of de cliënt kan instromen, en om een voorlopig traject op te stellen, met verwijzing naar behandeling binnen CGG Andante of externe verwijzing. Daarna volgt een teambespreking in aanwezigheid van de psychiater, waarna de cliënt al dan niet op de wachtlijst wordt geplaatst. De wachttijd bedraagt – afhankelijk van de vestigingsplaats – 3 tot 6 maanden. In bepaalde gevallen krijgen cliënten sneller hulp: bijvoorbeeld als het gaat om familieleden van bestaande cliënten of bij heraanmeldingen. In de instroomprocedure voor de jeugdwerking is niet beschreven op welke wijze er voorzien wordt in bejegening om de wachttijd te overbruggen. Bij een acute situatie kunnen beide jeugdteams naar de AKT-werking oriënteren. Deze werking wordt door het team van Berchem ingevuld en is in principe binnen de week beschikbaar. Dit omvat zowel de mogelijkheid voor een acute crisishulpverlening 15
















in een vijftal sessies als een kortdurende behandeling waarbij in maximum tien gesprekken wordt gewerkt aan een welomschreven doelstelling. In principe volgt er daarna geen verwijzing meer naar het behandelteam. Er is een uitgeschreven lijst met instroomcriteria: leeftijd, woonplaats, sociaal-economische draagkracht, verwijzing, problematiek en urgentie. Op de website van CGG Andante wordt het criterium “problematiek” inhoudelijk ook wat nader omschreven, maar aangezien het bij de telefonische screening toch telkens om een zorgvuldige screening dient te gaan is het van belang dat de persoon die dit uitvoert over voldoende ervaring en deskundigheid beschikt. Het opnemen van deze taak door secretariaatsmedewerkers dient in vraag te worden gesteld. Het suïcideprotocol is zowel voor de jeugdwerking als voor de volwassenenwerking terdege uitgewerkt en geactualiseerd. Puur diagnostische vragen worden in principe doorverwezen naar het UKJA, omdat deze een te zware belasting zouden vormen voor de beschikbare capaciteit (en vooral voor de beschikbare psychiatertijd). Er is een specifieke competentie inzake de combinatie leer-/ontwikkelingsproblemen en psychische problemen. Het is niet de bedoeling een aanbod te hebben voor leeren ontwikkelingsproblemen zonder de aanwezigheid van psychische problemen. Er is ook veel ervaring opgebouwd met een zeer kansarm en kwetsbaar publiek. Bovendien zijn 7 à 12 % van de cliënten afkomstig van buiten de EU. Er wordt onderzocht in hoeverre CAPA kan helpen om het capaciteitsprobleem te beheersen, en dit in samenspraak met UKJA (dat al met deze methodiek gestart is) en CGG VAGGA (dat er al vrij ver mee staat). Er wordt geprobeerd om over deze partners heen eensgezindheid te bereiken, om zo ook tot meer transparantie t.a.v. de GGZ en andere sectoren te komen. Hoewel een optimale bereikbaarheid door de directie als uitgangspunt geformuleerd wordt is er toch nog geen werk gemaakt van de invoering van een gemeenschappelijk nummer voor telefonische aanmelding. Dit laatste zou ook de intentie om de totale kwantitatieve en kwalitatieve capaciteit van CGG Andante aan te bieden aan de cliënt, waar hij zich ook aanmeldt, zichtbaarder maken voor de buitenwereld. Voor de praktische toepassing van het Decreet Rechtspositie Minderjarigen neemt CGG Andante deel aan een koepelwerkgroep die in 2012 tot een aantal eindproducten wil komen die kunnen ingezet worden voor de informatieverstrekking aan ouders en minderjarigen.

Volwassenen en ouderen









Ook voor volwassenen en ouderen wordt het onthaal als een aparte functie beschouwd, zonder dit evenwel te laten uitvoeren door een apart team. Ook hier wordt bij de telefonische screening gevraagd naar de regio, de ernst van de problematiek en de financiële draagkracht van de cliënt. Momenteel gebeurt deze screening in één vestigingsplaats nog door secretariaatsmedewerkers met de nodige bekwaamheid terzake (met hulpverleners als back-up voor moeilijke casussen); het is de bedoeling om deze taak op termijn aan hulpverleners toe te wijzen, zoals nu al in de andere vestigingen het geval is. Deze hulpverleners houden 1 uur per dag vrij voor telefonische screening. Aan cliënten wordt gevraagd om tijdens dit uur zelf te bellen (wat als een indicatie voor motivatie wordt gezien). Na de telefonische screening wordt de cliënt doorverwezen, of volgt een oriënteringsgesprek. In Merksem vindt dat binnen de vier weken plaats, in Deurne kan dit doorgaans binnen de twee weken. In Berchem werkt men met een systeem waarbij oriënteringsgesprekken gepland worden in blokken van drie weken; is het lopende blok volgeboekt, dan wordt aan cliënten gevraagd om later terug te bellen. Na het oriënteringsgesprek volgt een teambespreking, waarna de beslissing aan de cliënt (persoonlijk of telefonisch) gecommuniceerd wordt. Bij positief antwoord komt de cliënt op de wachtlijst terecht. Die varieert van 3 maanden (Merksem) tot 5 à 6 maanden (Deurne). Waar nodig wordt wel in overbruggingsactiviteiten of acute interventies voorzien. 16











De hele instroomprocedure geeft aanleiding tot enige interne frustratie, vooral door de ervaren wanverhouding tussen de aanmeldingen en de beschikbare hulpverleningscapaciteit. Via een aantal methodieken (groepswerking, meer kortdurende therapie) wordt gepoogd hier enigszins aan tegemoet te komen. Rond CAPA heerst er in de volwassenenteams dan weer een grotere terughoudendheid dan bij de kinder- en jongerenteams. Toch worden de mogelijkheden ervan voorzichtig verkend in samenspraak met CGG VAGGA. Conform de gemaakte afspraken worden cliënten met een forensische of een primaire verslavingsproblematiek doorverwezen naar CGG VAGGA. CGG Andante heeft altijd de visie gehanteerd dat allochtonen in principe in elke deelwerking terecht moeten kunnen. Het aantal allochtone cliënten van buiten de EU is dan ook vrij hoog: 19 % (met pieken tot 33 % in één vestigingsplaats) bij de volwassenenteams. Bij ouderen is het aandeel allochtonen dan weer erg beperkt. CGG Andante beschikt over een aantal verschillende informatiedragers met info over het aanbod, de werkwijze, de tarieven en de klachtenprocedure: het betreft voornamelijk de website en een onthaalbrochure per doelgroep en per vestiging (weliswaar met een gemeenschappelijk vast stramien), aangevuld met enige beknopte informatie in de wachtkamers. Er zijn plannen om daarnaast ook de website-informatie gebundeld aan te bieden aan verwijzers en cliënten in één downloadbare PDF (makkelijker actualiseerbaar dan gedrukte brochures). De informatie m.b.t. de cliëntbijdrage is evenwel niet geactualiseerd (op basis van de laatste indexaanpassingen) op de website en in de wachtkamers. Specifieke informatie m.b.t. patiëntenrechten of het decreet rechtspositie minderjarigen wordt niet standaard aangeboden. CGG Andante opteert ervoor om de verschillende elementen hiervan te integreren in het gegarandeerde aanbod voor elke cliënt en in de algemene communicatie. Over de mondeling te verstrekken communicatie is in het KWHB een uitgeschreven richtlijn beschikbaar. Er is wel informatie over de klachtenregeling beschikbaar; op de website zijn de contactgegevens van de externe ombudspersoon evenwel verouderd, en in de nieuwe onthaalbrochure staat een verouderd e-mailadres vermeld.

Aandachtspunten



Is er een degelijk diagnostisch instrumentarium beschikbaar in het centrum? Is er in elke vestiging voldoende specifieke diagnostische competentie?

Bevindingen





In het KWHB is “diagnostiek” als kwaliteitsthema weerhouden voor de periode 20122014. Het algemene doel is om een teamoverstijgend diagnostisch aanbod te ontwikkelen door medewerkers die op dit vlak de nodige expertise hebben opgebouwd. In de jeugdwerking concretiseert zich dat in een evaluatie van het bestaande diagnostiekteam en in het verder actualiseren van het testmateriaal. In de volwassenen- en ouderenwerking is het doel om de eigen visietekst te actualiseren en een basisaanbod aan (test)diagnostiek uit te werken met inbegrip van materiaal en competentieverwerving. Over het algemeen is de plaats en functie van de behandelingsgerichte diagnostiek in de indicatiestellingsfase in de jeugdwerking goed gedocumenteerd. De jeugdteams verrichten naast het kinderpsychiatrisch onderzoek ook belevingsonderzoek, diagnostiek van ontwikkelingsstoornissen en neuropsychologisch onderzoek. Het model van Oudshoorn wordt vermeld als kader om de verschillende niveaus van functioneren van de jongere in kaart te brengen. Vanuit de vroegere vaststelling dat de diagnostiek bij kinderen en jongeren binnen CGG Andante nogal gefragmenteerd en met weinig systematiek gebeurde, werd het “diabolo-team” opgericht. Dit is samengesteld uit medewerkers met specifieke psychodiagnostische competentie en komt twee keer per maand anderhalf uur bijeen om een antwoord te geven op vragen 17




van behandelteams naar gespecialiseerd diagnostisch onderzoek. Er is geen verdere documentatie beschikbaar over de reikwijdte van het diagnostiekteam en met name over de vraag of dit alle diagnostische vraagstellingen zelf kan opnemen, of dat er voor sommige onderzoeken toch ook nog beroep moet gedaan worden op externe gespecialiseerde centra en welke (financiële) gevolgen dit voor de cliënt kan hebben. In de volwassenen- en ouderenwerking was er twee jaar lang een denktank rond diagnostiek, die een inventaris van aanwezige tools, expertise en noden wou maken, en die een visietekst rond deze materie ambieerde. Door het uitblijven van een verwacht initiatief van de koepels hieromtrent, is deze denktank stilgevallen. Er is onvoldoende visie en documentatie over de betekenis van (psycho)diagnostiek voor deze doelgroep.

Aandachtspunten







Wordt er een vorm van behandelplanning gebruikt die de betrokkenheid van de patiënt maximaal aanspreekt, hypotheses en doelstellingen formuleert, een inschatting maakt van de duur van de behandeling en in regelmatige evaluatie voorziet? Wordt de diversiteit van de beschikbare hulpverleningsmethodieken en therapierichtingen regelmatig geëvalueerd? Is de medisch-psychiatrische expertise in de hulpverlening voldoende aanwezig? Is er aandacht voor integratie van nieuwe inzichten uit wetenschappelijke hoek over psychiatrische, psychotherapeutische en sociale hulpverlening?

Bevindingen











In het KWHB blijft het behandelplan een thema voor de lopende periode. Voor alle nieuwe cliënten wordt het bij de cliëntbespreking opgesteld. Voor de beide leeftijdsgroepen zijn te gebruiken sjablonen in overeenstemming met de gangbare verwachtingen. Er zijn richtlijnen opgesteld inzake de periodieke evaluatie: minstens 1 maal per jaar dient elke behandeling in team geëvalueerd te worden, maar tussentijdse besprekingen zijn steeds mogelijk in functie van de aangevoelde noodzaak door de behandelaar. Er wordt gezocht naar een opvolgsysteem voor de evaluatietermijnen (zo mogelijk in EPD). De teamcoördinator is verantwoordelijk voor de opvolging hiervan. Eind 2012 zal nagegaan worden voor welke oude dossiers er sinds de invoering van de nieuwe sjablonen voor het behandelplan nog geen behandelplan werd opgemaakt. Deze cliënten zullen in de loop van 2013 in team besproken worden, met opmaak van een behandelplan. Uit de bevraging van medewerkers en coördinatoren blijkt dat er vorderingen zijn gemaakt in het werken met behandelplannen. Na veel aanvankelijke weerstand zien veel hulpverleners ondertussen de (mogelijke) meerwaarde inzake het verhelderen, structureren en synthetiseren van gesprekken en inzake transparantie en overdraagbaarheid van dossiers. Het gebruik van behandelplannen draagt er toe bij om de psychotherapeutische behandeling meer te beschouwen als een eindig proces, ook indien niet elke verwachting is ingelost. Daarnaast worden een aantal herkenbare moeilijkheden geformuleerd:  sommige medewerkers blijven grote moeite hebben met en weerstand tegen het formuleren van evalueerbare doelstellingen.  de tijdsbesteding aan de opmaak van een behandelplan weegt volgens sommigen niet op tegen de kwalitatieve ondersteuning  ook de regelmatige evaluatie op het multidisciplinaire team vereist tijd die dan ten koste gaat van andere cliëntbesprekingen. Volgens de zelfevaluatie die als voorbereiding op de audit is gemaakt wordt de diversiteit van hulpverleningsmethodieken en therapierichtingen expliciet geëvalueerd 18




bij aanwervingen, bij de goedkeuring van langdurige opleidingen en van vormingsplannen. Er wordt gewezen op een groot aantal projecten en samenwerkingen waarbij nieuwe en specifieke methodieken aan bod komen. Uit een overzicht van de gevolgde langdurige opleidingen door medewerkers in de verschillende teams blijkt dat alle hoofdrichtingen vertegenwoordigd zijn, en dat er geen methodieken gehanteerd worden die helemaal buiten de orthodoxie vallen. Wel valt op dat de cognitieve gedragstherapie zeker in de volwassenenwerking ondervertegenwoordigd is, als men rekening houdt met de aanbevelingen in hedendaagse richtlijnen.




Er is in de teams nog geen gebruik gemaakt van de mogelijkheid om de eigen werking te toetsen aan richtlijnen zoals zij bijvoorbeeld voor het Nederlandse taalgebied door een Stuurgroep Multidisciplinaire Richtlijnontwikkeling zijn ontwikkeld voor een groeiend aantal psychiatrische ziektebeelden.




De medisch-psychiatrische functie is behoorlijk aanwezig, zowel in de volwassenenwerking als in de jeugdteams. Over het algemeen slaagt men er ook in om vacatures binnen een redelijke termijn in te vullen.

Aandachtspunten




Zijn er afspraken binnen de organisatie over de minimale vereisten inzake dossiersamenstelling en -bijhouding? Worden die afspraken door de leidinggevenden ook getoetst? Is de beveiliging van de privacy in het gebruik van papieren en elektronische dossiers voldoende? Is er een deontologische code aanwezig, die rekening houdt met de bepalingen van de wet op de patiëntenrechten en van het decreet rechtspositie minderjarigen?

Bevindingen











Voor de jeugdwerking van CGG Andante zijn een aantal dossiersjablonen opgesteld, met name voor het oriënteringsverslag, het oriënteringsbesluit, het intakeverslag, het behandelplan, het evolutieverslag en het verslag van een tussentijdse teambespreking. In de volwassenenwerking zijn ook sjablonen opgesteld: het eerste gaat over de synthese van de informatie verkregen tijdens het oriënteringsgesprek, de synthese van de teambespreking, het voorstel aan de cliënt over verdere hulpverlening, en de opvolging bij verwijzing. Het tweede omvat de eigenlijke behandeling en het derde de evaluatie. Bij de meeste onderdelen is een korte handleiding voorzien. In CGG Andante wordt de acceptatie van het EPD als volwaardig cliëntendossier langzaam groter, naarmate de gebruiksvriendelijkheid toeneemt en de technische kennis van de medewerkers groeit. De invoering van het sjabloon van behandelplan in het EPD wordt onvoldoende gebruiksvriendelijk geacht. Er blijft onbeslistheid bestaan over wat in het cliëntendossier moet opgenomen worden. Door de verantwoordelijken van het CGG is op dat vlak inspiratie gezocht bij de medische dossiers die in de ziekenhuizen en bij huisartsen in gebruik zijn. De handgeschreven nota’s van de medewerkers behoren niet tot het eigenlijke dossier, maar een minimale weerslag ervan wordt wel vereist. Hoewel op dit ogenblik het papieren dossier nog een belangrijke rol speelt, wordt de evolutie naar een volledig elektronisch patiëntendossier toch in het vooruitzicht gesteld. In vergelijking met een aantal andere CGG valt op dat er geen werkwijze is beschreven van de wijze waarop de leidinggevenden de vereisten inzake dossiersamenstelling en bijhouding toetsen. CGG Andante speelde enkele jaren geleden een voortrekkersrol inzake de deontologische code: het hier opgemaakte document wordt als standaard in de sector 19

gehanteerd. Deze code houdt rekening met bepalingen van de wet op de patiëntenrechten en van het decreet rechtspositie minderjarigen. De voorbije jaren werd deze code niet geactualiseerd, maar dit staat gepland voor het najaar van 2012. Enkele thema’s die men alvast wil integreren, zijn: - de wijzigingen in art. 458bis van het strafwetboek (m.b.t. spreekrecht) - de samenwerking tussen verschillende teams binnen één CGG, met bijzondere aandacht voor het beroepsgeheim in dit verband.

Aandachtspunten




Is er een structurering van de teamvergaderingen die een efficiënte bespreking van de agendapunten bevordert? Wordt er werk gemaakt van een open en constructief klimaat in de teamvergadering die een maximale benutting van de beschikbare competenties mogelijk maakt? Bestaat er binnen het CGG een beleid om het aantal (al dan niet problematische) NOA’s te beperken en wordt dit ook op de werkvloer voldoende toegepast?

Bevindingen







De teamvergaderingen worden geleid door de coördinator en/of teampsychiater op basis van een agenda met vaste structuur waarop alle medewerkers inschrijven. Er lijkt een constructieve en open sfeer te heersen in de verschillende teams. In het jeugdteam Merksem was dit enige tijd niet optimaal, maar het voorbije jaar werd dit met succes geremedieerd. CGG Andante creëert heel wat ruimte voor intervisie. Naast de teambesprekingen worden bv. teamoverschrijdende intervisies georganiseerd (bv. rond gezinswerking, rond speltherapie). Uit functioneringsgesprekken in één team blijkt evenwel dat hulpverleners vragende partij zijn voor nog meer intervisie. Er wordt daarom verkend of intervisiegroepen kunnen georganiseerd worden. Sommige medewerkers wenden ook hun vormingsbudget deels aan voor externe intervisie, of doen dit voor een stuk buiten de werktijd en met eigen middelen. CGG Andante kampt met een percentage NOA dat oploopt tot 20%. In het KWHB is het NOA-beleid grondig en genuanceerd beschreven. De cliënt wordt op verschillende manieren geresponsabiliseerd (info in wachtzaal, wijzen op het belang van het nakomen van afspraken, desgevallend inbrengen in begeleidings- en therapeutische gesprekken). Er wordt ook gestreefd naar het nuttig besteden van de uren die vrijkomen door niet-nagekomen afspraken (door bv. enkel op die uren administratieve taken te vervullen). Er wordt evenwel niet verwacht dat het NOA-probleem sterk kan gereduceerd worden. Sinds begin 2012 beschikken de medewerkers over toegang tot een website met good practices over het omgaan met dit probleem. Het blijft wel wat onduidelijk op welke wijze de leidinggevenden de uitvoering van de afspraken rond NOA door de medewerkers opvolgen.

Aandachtspunt


Voeren de preventiewerkers hun activiteiten uit in overeenstemming met respectievelijk het Vlaams Actieplan Suïcidepreventie en het samenwerkingsprotocol met de VAD?

Bevindingen


CGG Andante heeft een suïcidepreventieteam dat bestaat uit 1,5 VTE psychologische functie en 7 u psychiatertijd. Dit laatste versterkt ongetwijfeld de benaderingsmogelijkheden van een aantal klanten in de gezondheidszorg. Op de website van CGG 20













Andante is het aanbod ten aanzien van de verschillende doelgroepen duidelijk vermeld. In de toekomst is voorzien dat alle suïcidepreventiewerkers in de provincie Antwerpen door CGG Andante zullen tewerkgesteld worden. In de praktijk was er reeds lang een sterke samenwerking tussen de verschillende medewerkers van de drie betrokken CGG. Binnen dit team is de noodzakelijke continuïteit in de invulling van de functies behoorlijk gerealiseerd. De brug tussen preventie en curatie wordt gerealiseerd doordat leden van het team ook een curatieve opdracht hebben, door vestigingsplaatsoverschrijdende vormingen voor de curatieve teams rond thema’s die met zelfdoding verband houden en door de beschikbaarheid van de preventiewerkers voor therapeuten met vragen rond suïcidaliteit. De leden van het preventieteam ervaren sterke steun vanuit de leiding van CGG Andante voor hun activiteiten. Er is tweemaandelijks een plannings- en opvolgingsvergadering met de directie. De medewerkers (en de directie van CGG Andante) ervaren de globale aansturing van het suïcidepreventieproject wel als onduidelijk en moeilijk werkbaar. Er is een regelmatig overleg met de andere suïcidepreventiewerkers binnen de provincie in het OSPA (Overleg Suïcidepreventie Provincie Antwerpen) en recent werd daar beslist tot een inhoudelijke verruiming naar preventiewerk TAD. De bereidheid tot samenwerking inzake deskundigheidsbevordering van de algemene ziekenhuizen in de Antwerpse agglomeratie werd bevraagd. De aan de gang zijnde fusiebewegingen zijn een factor die de implementatie van een suïcidepreventiebeleid in die sector soms bemoeilijkt. De samenstelling van het team, de continuïteit in de bezetting, de breed opgezette samenwerking en de ondersteuning vanuit het CGG waarborgen dat het suïcidepreventiewerk wordt uitgevoerd op een kwalitatieve en coherente wijze.

Conclusies voor de kernprocessen Tekortkoming






De uitvoering van een telefonische screening die ook de ernst van de problematiek bevraagt en leidt tot een beslissing over al dan niet instromen kan niet door secretariaatsmedewerkers gebeuren. In vergelijking met de jeugdteams is de visie op de plaats van psychodiagnostiek in de indicatiestelling bij volwassenen vrijwel afwezig. In de beschikbare teksten wordt de praktijk van bejegening tijdens de wachttijd wel beschreven in de volwassenenwerking, maar niet bij kinderen en jongeren. Het pas voorzien van een evaluatiemoment in de uitvoering van behandelplannen na één jaar is te lang in vergelijking met wat zich in de sector als norm aftekent (6 maanden). Vooral in de volwassenenwerking is de beschikbaarheid van medewerkers met een cognitief-gedragsmatige opleiding te beperkt, als men rekening houdt met de aanbevelingen van de richtlijnen, met het advies van de eigen beleidspsychiater, en met het feit dat er wel gebruik gemaakt wordt van werkmethodes die op die richting gebaseerd zijn.

Aanbeveling:





Het aanbieden van een (per doelgroep) gemeenschappelijk telefoonnummer voor aanmeldingen zou de herkenbaarheid van CGG Andante als één organisatie vergroten en wellicht de mogelijkheden voor een telefonische permanentie verruimen. De richtlijnen die door een Nederlandse landelijke stuurgroep multidisciplinaire richtlijnontwikkeling en het Trimbos-instuut zijn opgesteld voor een aantal be21






langrijke doelgroepen zijn, met enige nuancering, bruikbaar om de eigen werking aan te toetsen. De opvolging van de dossiersamenstelling in het algemeen, en van het opstellen van een behandelplan in het bijzonder, kan door de leidinggevenden wat sterker worden opgevolgd. Hoewel het NOA-beleid zeer goed is gedocumenteerd, is ook hier een sterkere opvolging wenselijk van de wijze waarop de medewerkers daar in de praktijk mee omgaan, en van de resultaten die daarmee behaald worden. Hoewel de visie inzake informatieverstrekking aan cliënten goed is uitgewerkt en de klemtoon daarbij op mondelinge informatie ligt, is het aangewezen om over het thema patiëntenrechten (zowel voor volwassenen als voor minderjarigen) toch te voorzien in de beschikbaarheid van schriftelijke dragers.

22

6. Tevredenheid van gebruikers Aandachtspunten




Is er een interne en externe klachtenprocedure die duidelijk gecommuniceerd worden aan de gebruikers? Worden klachten geregistreerd? Wordt de tevredenheid van patiënten op een systematische manier bevraagd?

Bevindingen

















CGG Andante heeft een zorgvuldig uitgewerkte klachtenprocedure, waarover informatie beschikbaar is in de wachtkamers, op de website en in de onthaalbrochure. Aan de cliënt die een klacht wenst in te dienen wordt de mogelijkheid geboden om hiervoor contact op te nemen met de teamcoördinator, de psychiater van het team, de directeur van het CGG of de onafhankelijke ombudspersoon. De contactgegevens van de externe ombudspersoon zijn wel verouderd, zowel op de website als in de onthaalbrochure. In het document “Visie en procedure inzake klachtopvolging” wordt de wijze waarop de organisatie met uitingen van ontevredenheid van cliënten wil omgaan duidelijk gedocumenteerd. Er wordt verwezen naar de wet op de patiëntenrechten als basis voor het recht om een klacht te formuleren. Tegelijk wil de organisatie ook een cultuur van cliëntgerichtheid en openheid voor ongenoegen installeren, die tot uiting moet komen in:  het geven van informatie over de mogelijkheden en beperkingen van het CGG  het stimuleren van het uiten van wensen en van ontevredenheid door cliënten  het overwegen van alternatieve vormen van hulpverlening vanuit cliëntenperspectief  het preventief luisteren naar ongenoegen en het anticiperen hierop  het inschakelen van collega’s om te bemiddelen of te verduidelijken  het openstaan voor probleemsignaleringen door vertrouwenspersonen van de cliënt, door verwijzers of door collega’s. De ingediende klachten worden geregistreerd en een synthesedocument daarover is beschikbaar. De vaststelling is dat er weinig klachten geformuleerd worden via de interne kanalen, en via de ombudspersoon van het Overlegplatform GGZ zelfs helemaal geen. Een belangrijk element in de visietekst is ook de “proactieve klachtenopvang bij het verbreken van het contact”. Indien een cliënt afhaakt zonder overleg bestaat de mogelijkheid dat dit veroorzaakt is door ongenoegen over een bepaalde handelswijze. In dat geval kan een strategie worden gevolgd waarbij een ander teamlid contact opneemt met de cliënt om nadere informatie te geven en om te beluisteren of de hulpverlening toch kan verder gezet worden. In het kwaliteitsbeleid is geen actuele informatie beschikbaar over de vraag of deze werkwijze effectief wordt opgevolgd, en wat daarvan de effecten zijn. In de ruimere context van het NOA-beleid is wel een document aanwezig dat een aantal afspraken vastlegt met betrekking tot het afsluiten van de zorg, en waarin een uitvoerige lijst opgenomen is van good practices over het omgaan met afhakende cliënten. Deze nota dateert van 2003 en actuele meetresultaten zijn niet voorhanden. In maart-april 2010 werd de patiëntentevredenheid bevraagd met aangepaste versies van de Trimbosthermometer. De gevolgde werkwijze is beschreven in het KWHB. In principe werd de vragenlijst meegegeven met alle cliënten met minimum reeds 5 behandelcontacten, en die nog in behandeling waren. Over de resultaten van de bevraging in de jeugdteams en in de volwassenteams wordt uitvoerig gerapporteerd. Over het algemeen was de tevredenheid van de patiënten over de organisatie, over de hulpverleners en over het proces van de 23







behandeling hoog. De tevredenheid was lager over de verstrekte informatie en over de mogelijkheden voor inspraak. Er bestaan binnen CGG Andante geen concrete plannen om de bevraging van de patiëntentevredenheid op dezelfde wijze regelmatig te herhalen. De kosten-baten verhouding van de bevraging in 2010 wordt als eerder ongunstig ervaren. De resultaten worden als vrij voorspelbaar aanzien en het ontbreekt aan mogelijkheden om ze te vergelijken met andere zorgvoorzieningen en daaraan conclusies te verbinden. Ondanks het feit dat in de sector bekend is dat het bevragen van de patiëntentevredenheid een aantal inhoudelijke en methodologische moeilijkheden oplevert zijn andere voorzieningen toch in staat gebleken om tot bruikbare resultaten te komen, door de bevraging op regelmatige tijdstippen te herhalen en na te gaan welke de impact was van genomen maatregelen, onder meer op het vlak van informatieverstrekking. In de periode 2012-2014 zal een werkgroep onderzoeken op welke wijze de instrumenten voor cliëntenfeedback en uitkomstenmeting een valabel alternatief kunnen zijn voor een klassieke tevredenheidsbevraging.

Conclusies Sterk punt


De klachtenprocedure en de bevraging van de patiëntentevredenheid zijn zeer goed gedocumenteerd.

Tekortkoming


CGG Andante heeft voldaan aan de vereiste van het kwaliteitsdecreet om de tevredenheid van cliënten op een systematische wijze te bevragen. Toch lijkt het er op dat de bevraging die werd uitgevoerd in 2010 te veel een éénmalig gebeuren zal blijken te zijn dat geen vergelijking en opvolging van resultaten mogelijk maakt, door de resultaten van meerdere bevragingen en de impact van genomen maatregelen te vergelijken.

24

7. Tevredenheid van medewerkers Aandachtspunt


Wordt de tevredenheid van de medewerkers op een systematische manier bevraagd?

Bevindingen





De tevredenheid van de medewerkers werd in 2010 bevraagd aan de hand van het instrument “Medewerkers tevredenheid Matrix voor CGG” dat door een externe deskundige voor dat doel was ontwikkeld. De bevraging werd op de zelfde wijze ook gehouden in de andere CGG van de provincie Antwerpen, zodat een vergelijking van de resultaten mogelijk was. In het KWHB worden de werkwijze en de resultaten uitvoering gedocumenteerd. Op basis van de resultaten werden de verschillende teams bezocht door de directeur en de doelgroepcoördinatoren om de knelpunten duidelijker in beeld te krijgen en daarover een dialoog te voeren. Uiteindelijk werden een aantal thema’s als actiepunten weerhouden:  De oplossing van de IT-problemen  De duidelijkere articulering van besluitvorming en inspraak  De beheersing van de werkdruk, onder meer door de organisatie van een verbeterde instroomselectie en zorgaanbod (bijvoorbeeld via CAPA).

Conclusies Sterk punt


De bevraging van de medewerkerstevredenheid is zeer goed gedocumenteerd.

25

8. Waardering door maatschappij en samenwerking Aandachtspunten




Hoe wordt de samenwerking met de andere CGG in het zelfde of in een naburig werkgebied geëvalueerd? Hoe verloopt de samenwerking met andere belangrijke actoren in de regio: de huisartsen, het algemeen welzijnswerk, psychiatrische ziekenhuizen,…? Welke opvolging is gegeven aan de conclusies van het vorige auditrapport?

Bevindingen














In hetzelfde werkgebied is ook CGG Vagga actief. Er is over het algemeen sprake van een behoorlijke samenwerking en bereidheid om zich complementair op te stellen ten aanzien van de verschillende doelgroepen. Er is een formele samenwerkingsovereenkomst die dateert van 2005 en waarin een aantal afspraken gemaakt zijn over de basishulpverlening en over de specifieke opdrachten rond suïcidepreventie, verslavingszorg en -preventie, forensische hulpverlening, kindermishandeling en cultuursensitieve zorg. Er is ook voorzien in regelmatig overleg op directieniveau tussen de beide CGG. Een correcte evaluatie van de samenwerking tussen de verschillende CGG in hetzelfde of in een aangrenzend werkgebied is evenwel moeilijk te maken in het kader van het auditverslag van één voorziening. Een georganiseerde bevraging van de verantwoordelijken van de betrokken CGG samen is daarvoor meer aangewezen. CGG Andante is een actieve partner in diverse samenwerkingsverbanden en is structureel lid van diverse overlegorganen. Er is een document beschikbaar met een overzicht van de externe en interne overlegorganen, waarin de samenstelling, de periodiciteit en de wijze van rapporteren wordt vermeld. CGG Andante is actief betrokken bij de opbouw van een artikel 107 project, dat in de startfase eerder moeizaam verlopen is. De directieleden zijn eerder kritisch gestemd over de ruimte die in de projecten 107 de facto bestaat voor de CGG, rekening houdend met de beleidsinstructie dat de inbreng niet ten koste kan gaan van de bestaande FTF werking. Aan de conclusies van het auditrapport van 2007 is gevolg gegeven op het vlak van:  een sterkere integratie van de vroegere deelwerkingen en een werkbaar evenwicht tussen centrale aansturing en participatie van medewerkers  het uitvoeren van de functioneringsgesprekken  het opvolgen van de transparante tijdsbesteding  de meer methodische uitbouw van het kwaliteitsbeleid en het gebruik van eigen cijfermateriaal  het gebruik van behandelplannen

26

9. Performantie (deelaspect FTF) Aandachtspunten



Welke afspraken bestaan er in de organisatie rond transparante tijdsbesteding en hoe worden die opgevolgd? Beschikt het centrum over een set van kerncijfers die verschillende aspecten van de werking in beeld brengen en die een evaluatie toelaten?

Bevindingen







In het auditrapport van 2007 was het voldoen aan de verwachtingen rond transparante tijdsbesteding in het algemeen en de FTF-tijd in het bijzonder als tekortkoming aangegeven. In het beleidsplan 2012-2014 geeft de meting van de PI voor het werkjaar 2010 een resultaat dat onder het sectorgemiddelde ligt. In het KWHB is een recente nota beschikbaar die handelt over transparante tijdsbesteding en prestaties. Als doel wordt vooropgesteld om op teamniveau en op medewerkersniveau zicht te krijgen op de tijdsbesteding en deze te evalueren en bij te sturen waar nodig. Er wordt gebruik gemaakt van de geregistreerde tijdsduur van alle FTF-activiteiten in het EPD, en die wordt geplaatst tegenover de reëel gewerkte prestatieduur zoals die blijkt uit de loonadministratie. Er wordt met een aantal normeringen gewerkt:  Voor teamtijd, dienstverlening en vorming wordt een maximum te besteden aantal uren vooropgesteld  Er wordt verwacht van een uniform NOA-beleid dat het aantal niet doorgegane afspraken maximum 15% bedraagt  De streefdoelen voor de te plannen directe patiëntentijd bedragen respectievelijk 65% voor de volwassenenwerking en 45% voor de jeugdteams. Het streefdoel daarbij is om respectievelijk 60% en 40% effectieve directe cliëntentijd te realiseren. Er zijn cijfergegevens toegevoegd voor de drie volwassenenteams en de twee jeugdteams voor de jaren 2009, 2010 en 2011. In de volwassenenwerking schommelt de effectief gerealiseerde FTF-tijd rond de 50%, maar er is over de drie jaren geen stijging vast te stellen. Bij samenvoeging is er zelfs eerder sprake van een lichte daling. Het verschil is wellicht niet significant als men rekening houdt met een mogelijke ruis op de registratie en met wijzigingen in de personeelsgroep die zich over een periode van drie jaar kunnen voordoen. In de jeugdwerking is er voor de referentieperiode wel een stijging die gaat van lager dan 30% in 2009 naar gemiddeld 35% in 2011. Het resultaat blijft daarmee nog steeds onder de eigen streefnorm van het CGG, die op zijn beurt lager is dan de oorspronkelijke PI norm. Voor de ouderenwerking zijn de gegevens nog niet goed hanteerbaar, omdat 2009 en 2010 te beschouwen zijn als een opstartfase en omdat de specificiteit van de ouderenwerking een aantal activiteiten impliceert die niet in FTF-cijfers gevat worden. In de nota wordt verder aangegeven op welke wijze de opvolging van de resultaten georganiseerd wordt. In de jaarlijkse functioneringsgesprekken is de tijdsbesteding een onderwerp van gesprek. In de voorbereiding van de audit wordt aangegeven dat er jaarlijks op basis van de kerncijfers personeel, de indicatoren van de Vlaamse Overheid en het financieel rapport van boekhouder en bedrijfsrevisor een evaluatie gemaakt wordt van de werking van CGG Andante. In het KWHB zijn onder de noemer performantie volgende documenten aanwezig:  De naakte cijfers 2010: een reeks registratiegegevens. In het jaarverslag 2010, dat op de website staat, worden die gegevens op een informatieve wijze voorgesteld en toegelicht. 27

  



De prestatiegegevens dienstverlening en projecten. In dit document worden een aantal projecten en dienstverleningen waarin CGG Andante betrokken is, beknopt toegelicht. De registratiegegevens van 2010 voor de Instuif (staan ook in het jaarverslag). De kencijfers over de cliënten: een aantal relevante registratiecijfers voor de jaren 2009 en 2010. Voor 2011 zijn de tabellen nog niet ingevuld. Er wordt in de inleiding aangekondigd dat een vergelijking over meerdere jaren de basis is voor een zinvolle interpretatie, maar die is nog niet beschikbaar. De kencijfers personeel 2010 bevatten een aantal gegevens over het personeelsbestand.

CGG Andante beschikt over voldoende cijfermateriaal, maar de jaarlijkse evaluatie die wordt aangekondigd is niet voorhanden. Over het algemeen moet worden vastgesteld dat het zelfevaluerend vermogen van de organisatie (waar een audit nochtans expliciet toe uitnodigt) niet goed zichtbaar is.

Conclusies Tekortkomingen





In het voldoen aan de verwachtingen rond transparante tijdsbesteding heeft CGG Andante sinds de audit van 2007 vooruitgang geboekt. Er wordt evenwel vastgesteld dat zeker in de jeugdwerking zelfs de door de eigen organisatie vooropgestelde streefnormen niet gehaald worden. Anno 2012 lijkt het dan ook noodzakelijk om na te gaan wat de structurele redenen daarvoor zijn. Er mag van de organisatie een reflectie verwacht worden over de oorzaken van dit gegeven en over hoe daar in de volgende jaren kan mee omgegaan worden. CGG Andante documenteert zijn processen doorgaans uitstekend. De verwachting dat naar aanleiding van de audit het zelfevaluerend vermogen van de organisatie dat materiaal zou gebruiken voor een kritische zelfreflectie, is evenwel niet helemaal uitgekomen.

28

Algemene conclusie CGG Andante slaagt er in om op geleidelijke wijze de zelfstandige deelwerkingen van voorheen te integreren in een groter geheel. Er is in het verleden steeds een dynamisch beleid inzake infrastructuur gevoerd en er bestaan vandaag dappere plannen om de bestaande middelen te hergroeperen op een aantal nieuwe locaties om optimaal bereikbaar te zijn voor de bevolking van de regio. CGG Andante beschikt over ervaren en goed opgeleide medewerkers, hoewel een toetsing van de eigen hulpverleningsmethodes aan de beschikbare richtlijnen toch een wenselijke oefening blijft. Alle relevante processen worden uitstekend gedocumenteerd. Toch is er een explicitering wenselijk van de wijze waarop de afspraken over het NOA-beleid en over het hanteren van behandelplannen door de leidinggevenden worden opgevolgd, niet in eerste instantie in een perspectief van controle, maar om na te gaan of de vooropgestelde intenties ook tot de gewenste resultaten leiden. De verdienstelijke pogingen om het lage percentage face-to-face-contacten (vooral in de jeugdteams) te verhogen, hadden tot nu toe niet het verhoopte resultaat. Er dringt zich dan ook een grondige analyse op van de onderliggende oorzaken, waaruit vervolgens verbeteracties kunnen afgeleid worden. In de filosofie van het kwaliteitsdecreet mag van CGG Andante verwacht worden dat het de mogelijkheden van het eigen zelfevaluerend vermogen explicieter gebruikt.

De auditoren,

Patrick Stevens Kurt Lievens

29