Audit CGG CGG AHASVERUS. Auditperiode: 8, 10 en 11 februari 2011

Audit CGG CGG AHASVERUS Auditperiode: 8, 10 en 11 februari 2011.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Leiderschap Beleid en strategie Personeel Middelen Kernprocessen Tevredenheid van de gebruikers Tevredenheid van de medewerkers Waardering door de maatschappij Performantie Bijlage: financieel verslag

Identificatie van de voorziening Maatschappelijke zetel: Muurveld 38 1730 Asse Vestigingsplaatsen: • Muurveld 38 • August Demaeghtlaan 51 • Hendrik Consciencestraat 16 • Ruwaal 12 • Artesiëstraat 5

1730 Asse 1500 Halle 1800 Vilvoorde 1850 Grimbergen 1000 Brussel

Werkgebied: Arrondissement Halle-Vilvoorde: Alle gemeenten binnen het arrondissement Halle-Vilvoorde, uitgezonderd Hoeilaart, Kraainem, Overijse, Wezembeek-Oppem, en Zaventem. Aantal inwoners in het werkgebied: 509 000 Subsidie-enveloppe in 2010 : 2 744 500 Aantal medewerkers in voltijdse eenheden op 1/1/2010: 44,3 VTE

Voorzitter Raad van Bestuur: Marc Berghman Algemeen directeur: Eric Stijnen ([email protected])

Het auditteam Patrick Stevens, auditor (psycholoog) Els Ceulemans, auditor (psychologe) Marc Servaes, auditor (psychiater) Bert Schroyen (financieel auditor)

Toepassingsgebieden In het auditrapport worden de 9 domeinen van het EFQM-model onderscheiden. Voor elk van de 9 domeinen werden vooraf een aantal aandachtspunten van de toezichthoudende overheid geformuleerd. Er werd aan de organisatie gevraagd om ten aanzien van deze verschillende aandachtspunten zichzelf te evalueren. De inspectie verwacht dus dat voor elk aandachtspunt de organisatie een stand van zaken beschrijft en deze onderwerpt aan een eigen kritische blik. Op basis van deze informatie en van de bevraging ter plaatse worden in dit rapport de bevindingen en de eventuele conclusies geformuleerd. Aan de meeste conclusies wordt een kwalificatie gekoppeld volgens de volgende categorieën: •

Een non-conformiteit is het niet respecteren van een duidelijk identificeerbare norm, in casu dus een bepaling van het decreet, van het uitvoeringsbesluit of de algemene wetgeving (NC) 2

•

• •

Een tekortkoming is een organisatorisch of functioneel aspect waarvoor het centrum onvoldoende scoort, en waarvoor de auditoren zich niet baseren op een wettelijke bepaling maar op hun professionele expertise, hun ervaring in de sector en vergelijking tussen centra (TK) Een aanbeveling is een element dat volgens het auditteam voor verbetering vatbaar is, maar niet dwingend is en niet gebonden aan normering. Het zijn de adviezen die de auditoren wensen mee te geven ter verbetering van de kwaliteit van de zorg. (A) Een sterk punt is een aspect waarop het centrum opvallend hoger scoort dan het gemiddelde van de sector, of dat vanuit de historiek als een meerwaarde voor het centrum wordt beschouwd. (SP)

Het agentschap Zorg en Gezondheid zal op basis van deze informatie de definitieve kwalificatie van de vaststellingen alsook, met betrekking tot sommige non-conformiteiten, de uiterlijke termijnen bepalen tegen wanneer de instelling gevolg moet gegeven hebben aan de opmerkingen. Indien er geen termijn aan gekoppeld werd, dient de non-conformiteit weggewerkt te worden tegen de volgende audit. Non-conformiteiten en tekortkomingen zullen steeds het voorwerp uitmaken van een opvolging. Een auditrapport voor een CGG tracht de vaststellingen die werden gedaan tijdens de gesprekken met de directie en de medewerkers te toetsen aan een referentiekader dat wordt ingevuld vanuit verschillende bronnen: - de reglementering (die in deze sector weinig gedetailleerd is) - een vergelijking met het sectorbeeld - een aantal wetenschappelijke onderzoeksresultaten - een aantal beleidsmatige verwachtingen - de resultaten van de vorige auditcyclus In de praktijk komen daarbij vooral die zaken in beeld die ten aanzien van één of meerdere onderdelen van het referentiekader niet goed scoren of minstens mogelijkheden bieden tot verbetering. Daarbij bestaat het risico dat het geheel een wat te kritische indruk maakt en dat de positieve inzet van medewerkers onvoldoende wordt weergegeven.

3

1. Leiderschap Dit domein omvat de diverse aspecten van de bestuurlijke organisatie

Aandachtspunten       

Organogram Raad van bestuur : samenstelling en functioneren Algemeen directeur en coördinatoren : mandaat en vaardigheden als leidinggevende. Stafmedewerkers Is er in de fusie-organisatie een zichtbare groei naar gemeenschappelijke doelstellingen en methodes? Is er een balans tussen centrale aansturing en participatie van medewerkers, die de realisatie van een aantal vereisten op het vlak van transparante tijdsbesteding en methodisch handelen mogelijk maakt? Zijn er voldoende communicatiemogelijkheden tussen bestuur, directie en personeel?

Bevindingen 





 

Het organogram van CGG Ahasverus is opgebouwd rond een “Dagelijks Bestuur” (DB) dat is samengesteld uit de algemeen coördinator en de lokale coördinatoren van de vier locaties (Asse, Halle, Grimbergen en Vilvoorde) met een algemene basiswerking. Ook een delegatie van de raad van bestuur blijkt deel uit te maken van het DB, evenals de voorzitter van de werkgroep psychiaters. Daarnaast zijn er nog drie deelwerkingen met een bijzondere doelgroep (Daderhulp, Vroeg Detectie en Interventie bij Psychose en Dagstructurering) waarvan de coördinatoren volgens de beschikbare documentatie geen deel uitmaken van het DB. Het dagelijks bestuur vergadert ongeveer 12 keer per jaar. De raad van bestuur (RVB) is sinds de audit van 2007 nauwelijks gewijzigd. Hij is nog steeds eerder pragmatisch samengesteld vanuit de 4 organisaties die betrokken waren bij de fusie tot CGG Ahasverus. De raad vergadert 3 maal per jaar en kan zijn verantwoordelijkheid overdragen aan het dagelijks bestuur dat bestaat uit de algemene en de lokale coördinatoren, samen met de voorzitter en de afgevaardigd bestuurder. Ondanks het feit dat CGG Ahasverus zeer actief is in het vormen van netwerken binnen de regio Halle-Vilvoorde is er geen uitbreiding van de RVB geweest met een vertegenwoordiging van externe partners. Er blijft enige onduidelijkheid bestaan over de rol van het dagelijks bestuur. In de samenstelling zoals vermeld in het kwaliteitshandboek (KWHB) is het een orgaan dat vrijwel kan optreden in de plaats van de raad van bestuur. Tegelijk is het ook de vergadering waarin de algemeen directeur en de lokale coördinatoren geacht worden het dagdagelijks inhoudelijk beleid te voeren. Op die wijze is er weinig differentiatie tussen het strategische en het operationele niveau van het beleid van de organisatie. Daartegenover staat dan dat er een frequente dialoog is tussen directie en bestuur. Het is ook niet duidelijk of het DB ook vergadert in een samenstelling die verschilt van degene die in het KWHB vermeld is. De algemeen directeur heeft ervaring met de hulpverleningspraktijk en met GGZ beleid. Hij is sterk betrokken bij het opzetten van zorginnoverende projecten (VDIP en art.107). Daartegenover staat dat hij geen eigen bureau meer heeft in het CGG. De lokale coördinatoren voeren hun mandaat uit in een tijdsbestek dat varieert tussen 9 en 16 uur per week, en zijn daarnaast ook hulpverlener (in één geval kwaliteitscoördinator). In de CGG sector is er een tendens om de functies van collegahulpverlener en leidinggevende niet langer door dezelfde persoon te laten uitoefenen, omdat dit moeilijk te combineren rollen zouden zijn. In CGG Ahasverus opteert men er toch voor om met deze combinatie verder te werken. De nadelen zouden ondervangen worden door het maken van zuivere afspraken, door het bestaan van 4









een evaluatieprocedure en door het hanteren van een aantal principes van competentiemanagement. De lokale coördinatoren hebben geen specifieke opleiding in leidinggeven gevolgd. Ingeval er zich ernstige blokkeringen voordoen in het functioneren van een team wordt beroep gedaan op een externe deskundige. Door de verantwoordelijken van de organisatie wordt aangegeven dat de stroomlijning van de verschillende deelwerkingen gerealiseerd wordt door de sturende kracht van het dagelijks bestuur en door de explicitering van alle relevante processen in het kwaliteitshandboek. In de netwerkteams (VDIP, ITER en het preventiewerk) wordt er in een hecht teamverband gewerkt, dat door de moederorganisaties sterk ondersteund wordt. Uit de bevraging van de coördinatoren en de teamleden is gebleken dat er in CGG Ahasverus een redelijk evenwicht bestaat tussen de centrale aansturing en de participatie van medewerkers die de realisatie mogelijk maakt van een systematisch kwaliteitsbeleid met aandacht voor tijdsbesteding en methodisch handelen. Over het algemeen zijn de opbouw en het functioneren van de bestuurlijke organisatie van CGG Ahasverus goed gedocumenteerd in het Kwaliteitshandboek. Er is een omschrijving van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de verschillende niveaus beschikbaar. Er is niet direct een reflectie aanwezig over de leiderschapsstijl van de organisatie. Vanuit de personeelsgroep wordt die beschreven als inspirerend met veel ruimte voor eigen invulling. In de sterkte-zwakte analyse die is opgesteld voor de audit wordt de communicatie tussen medewerkers en beleidsverantwoordelijken een blijvend aandachtspunt genoemd. Naast de bestaande kanalen, zoals het systematisch sociaal overleg en de functioneringsgesprekken wordt verwacht dat de vernieuwde website (en het daarin voorziene intranet) ook extra mogelijkheden zal bieden. Een meer systematische aanwezigheid van beleidsverantwoordelijken in de teams moet ertoe leiden dat medewerkers zich meer betrokken voelen bij nieuwe ontwikkelingen.

Conclusies Aanbevelingen:  Het is wenselijk om een duidelijker onderscheid te maken tussen de rol van het Dagelijks Bestuur als gevolmachtigde van de Raad Van Bestuur enerzijds en anderzijds als intern beleidsorgaan voor de dagdagelijkse aansturing.  De regelmatige aanwezigheid van de directie op de teams blijkt wenselijk om de communicatie met de medewerkers te optimaliseren.  Een reflectie over de leiderschapsstijl die de organisatie wenst te hanteren is een nuttige aanvulling.

5

2. Beleid en strategie Hieronder wordt de eigen vertaling van de opdrachten van het decreet van 18/5/99 en de invulling van de vereisten van het kwaliteitsdecreet van 2003 verstaan.

Aandachtspunten    

Bestaat het (kwaliteits-)beleid uit een geactualiseerde missie, visie, doelstellingen en een strategie? Is het kwaliteitsdenken en het kwaliteitsbeleid geïntegreerd in de volledige organisatie en niet enkel op directieniveau? En hoe wordt dit bewerkstelligd? Welke kwaliteitsdoelstellingen inzake operationele en klinische performantie worden vooropgesteld (vereisten van het kwaliteitsdecreet)? Wat is de verantwoording voor die keuzes, en wat is de planning voor de uitwerking? Is er participatie van de psychiaters in de beleidsvoering van de organisatie?

Bevindingen 





Het kwaliteitshandboek is opgebouwd volgens de 9 domeinen van het EFQM-model. Onder het hoofdstuk ‘Beleid en Strategie’ is er een heel omstandig uitgewerkte missie- en visietekst aanwezig. Hierbij wordt aangegeven dat de werking gebaseerd is op volgende 6 basispijlers: 1. Persoonsgericht en systeemgericht  Respectvol en meervoudig partijdig/betrokken 2. Groeigericht en op maat  Niet meer dan nodig, niet minder dan verantwoord 3. Transparant en in overleg  Helder in communicatie en samen verantwoordelijk 4. Ambulant en gespecialiseerd  Multidisciplinair 5. Deskundig  Kwaliteitsvol en innovatief 6. Autonoom en samenwerkingsgericht  Regionale afstemming en ontwikkeling Er wordt ook aandacht besteed aan de visie van de organisatie op het mensbeeld, op gezondheid en ziekte en op hulpverlening. Ook de visie van de organisatie op preventiewerk en dienstverlening wordt beschreven. Uit de bevraging bleek dat men bijzondere aandacht wenst te schenken aan inspanningen om de hulpverlening toegankelijker te maken voor kwetsbare mensen in de maatschappij. Het geheel wordt aangevuld met een werktekst over de concrete realisatie van de hulpverlening in de regio Halle-Vilvoorde. Ter voorbereiding van de audit werd door een representatieve groep medewerkers uit verschillende deelwerkingen een SWOT-analyse gemaakt a.d.h.v. het PROZE-instrument. De algemene conclusie is dat CGG Ahasverus nauwelijks knelpunten of ernstige zwaktes blijkt te hebben. Deze conclusie lijkt niet helemaal in overeenstemming met enkele vaststellingen van de auditoren, bijvoorbeeld rond het gebruik van informatica. Het kwaliteitsmanagementsysteem bestaat uit een stuurgroep kwaliteit, bestaande uit de directeur, de kwaliteitscoördinator, de 4 lokale coördinatoren, eventueel aangevuld met medewerkers ifv een specifieke beleidsfunctie binnen de fusie. De stuurgroep heeft volgende opdrachten: het maken van een sterkte-zwakte analyse van de organisatie, het opstellen van een meerjaren kwaliteitsbeleidsplan, jaarlijkse opvolging van het gevoerde kwaliteitsbeleid en het goedkeuren van het kwaliteitshandboek. Daarnaast is er ook een werkgroep kwaliteit, die instaat voor de systematische bewaking en borging van de kwaliteit van de werking. Hierin zetelen naast de kwaliteitscoördinator vertegenwoordigers van elke deelwerking. De ad hoc projectgroepen, bestaande uit de kwaliteitscoördinator en medewerkers met expertise rond het gekozen thema, werken de kwaliteitsthema’s concreet uit. Een bottom-up communicatielijn lijkt in dit systeem niet formeel voorzien, maar bij bevraging geeft men aan dat de lokale coördinatoren thema’s van medewerkers wel opvangen en dit dan op de stuurgroep kwaliteit brengen. 6



  



De coördinatie, opvolging en sturing van al deze initiatieven gebeurt via een kwaliteitmonitoringsysteem: een feedbackcyclus met de looptijd van 1 werkjaar. • De Jaarplanning van het Dagelijks Bestuur vormt de ruggengraat waarrond dit evaluatieproces is opgebouwd. Gespreid over 1 werkjaar hebben alle relevante aspecten van de CGG werking een plaats gekregen in de agenda • Deze agenda is vervolgens als uitgangspunt gebruikt voor de timing van besprekingen, overleg en evaluaties op niveau van de vestiging, de deelwerking en de individuele werknemer): • Jaarplanning bespreking (kwaliteit)beleidsthema’ s in de afzonderlijke vestigingen/deelwerkingen tijdens de organisatorische vergaderingen • Jaarlijkse functioneringsgesprekken ( individuele CGG medewerkers, teamwerking) • De werkagenda’ s van alle medewerkers zijn opgemaakt i.f.v. ieders plaats binnen de beslissingsstructuur van CGG en bijdrage in het goed verlopen van de organisatieprocessen . • De conclusies van de verschillende (evaluatie)besprekingen en rapporten worden systematisch doorgesproken op het beleidsniveau, waar indien aangewezen de nodige beleidsbijsturingen kunnen gebeuren. Deze bijsturingen worden dan vertaald in concrete actieplannen/verbeterprojecten op niveau van deelwerking/vestiging of fusie. Voor het werkjaar 2010 werden volgende thema’s behandeld: telefonisch onthaal/screening, elektronisch personeelsdossier, update procedure inwerking nieuwe medewerkers, ontwikkeling vernieuwde website en het gestandaardiseerd behandelplan. Andere thema’s zoals onder andere wachttijden en tijdsbesteding van medewerkers werden in de voorbije jaren reeds behandeld en worden nog steeds opgevolgd. In het organogram is er een werkgroep psychiaters voorzien. De voorzitter van deze werkgroep is lid van het dagelijks bestuur en vertegenwoordigt op deze manier de standpunten van de artsen op het niveau van het beleid. In de eigen sterkte-zwakte analyse geeft men aan dat de efficiëntie van de werkgroep psychiaters zou kunnen verbeterd worden en dat dit orgaan dus nog aan belang zou moeten kunnen winnen. Een bijkomende bedreiging hiervoor is de nakende pensionering van 4 psychiaters, voor wie vervanging zal moeten gezocht worden. In het KWHB is een tekst opgenomen over : “Geestelijke gezondheidszorg regio HalleVilvoorde” waarin de algemeen coördinator op basis van epidemiologische en andere algemene bevolkingsgegevens een veelomvattende visie uittekent over de mogelijke en de wenselijke ontwikkelingen van de geestelijke gezondheidszorg in het algemeen en het CGG in het bijzonder. De tekst getuigt van een brede en beleidsrelevante kijk op de materie. Hij dateert wel van 2007 en mogelijk zou een actualisering wel nuttig zijn.

Conclusies Sterk punt  Om een evaluatie te maken van het kwaliteitsbeleid kan een onderscheid gemaakt worden tussen kwaliteitsbeleid in ruime zin, in specifieke zin en de kwaliteit van zorg. Op het eerste niveau, namelijk het kwaliteitsbeleid in ruime zin, waarbij het gaat over het expliciteren en documenteren van alle relevante processen binnen een organisatie, is er een sterke invulling gegeven. Kwaliteitsbeleid in specifieke zin betekent dat men, op basis van een grondige reflectie en onderbouwd met gegevens, een aantal relevante processen selecteert en verder uitwerkt, met het doel een hoger niveau van performantie te bereiken. Hierbij worden op een pragmatische manier jaarlijks thema’s gekozen en inhoudelijk uitgewerkt. Er is ook een duidelijke systematiek in opvolging voorzien. 7

Aanbeveling  Kwaliteit van zorg is het moeilijkst te benaderen en in het beste geval gaat het hier om een convergerende evaluatie door de gebruiker, door de professionals en met ondersteuning door wetenschappelijke instrumenten en gedragen richtlijnen. Dit niveau is nog onvoldoende ingevuld. Het verdient dan ook aanbeveling om de richtlijnen zoals die bijvoorbeeld door het Trimbosinstituut zijn uitgewerkt door te nemen en de evolutie op het vlak van outcomemeting goed te volgen.  Zoals in de eigen sterkte-zwakte analyse is aangegeven is het raadzaam om de betrokkenheid van de psychiaters als aandachtspunt te behouden.

8

3

Personeel

Het personeelskader dat gefinancierd wordt uit de enveloppe en de extern gefinancierde personeelsleden.

Aandachtspunten       

Is er een harmonisering van de arbeidsvoorwaarden binnen de organisatie? Welke middelen worden ingezet voor de personeelsadministratie/personeelszorg? Wat is de verdeling van de personeelsmiddelen over de 4 categorieën van het beleidsplan: hulpverlening, preventie, projectwerking en dienstverlening, overhead. Wat is de verdeling van de personeelsmiddelen over de verschillende disciplines? Wat is de verdeling van de personeelsmiddelen over de verschillende doelgroepen? Zijn er functiebeschrijvingen en worden functioneringsgesprekken georganiseerd? Is er een evaluatiesysteem? Wat zijn de inhoudelijke en praktische uitgangspunten van het vormingsbeleid? Zijn er mogelijkheden voor intervisie?

Bevindingen 

 







Er is in CGG Ahasverus een harmonisering van de arbeidsvoorwaarden, behalve voor de werknemers die voor de fusie een ambtenarenstatuut hadden (OCMW Asse en Provincie Vlaams Brabant voor de vestiging Halle). Dit scenario stelt geen bijzondere moeilijkheden en is uitdovend. De directie signaleert wel een probleem van harmonisering in de teams (VDIP en ITER) die samengesteld zijn vanuit verschillende voorzieningen, en waarbij de medewerkers de arbeidscontracten van de moederorganisaties behouden. Dit probleem kan in de toekomst groter worden in de mate dat zorgcircuits nog meer betekenis krijgen. Er is binnen het directiesecretariaat 0,5 VTE ingezet voor personeelsadministratie. Daarnaast wordt het arbeidsklimaat door de personeelsleden van CGG Ahasverus over het algemeen als aangenaam beoordeeld. In de verdeling van de personeelsmiddelen over de categorieën: cliëntwerking, projecten en dienstverlening, preventie, en overhead valt op dat de cliëntenwerking onder het streefcijfer van 60% zit en dat projecten en dienstverlening hoger dan het gemiddelde scoort. Van de 18% in die laatste categorie gaat evenwel 15% naar de atelierwerking en naar VDIP en slechts 3% naar dienstverlening. In de verdeling van de personeelsmiddelen (arbeidsuren) over de verschillende disciplines omvat de psychiatrische functie 7,15%, de psychologische 40,1% en de maatschappelijke 31,4%. Er is verder geen analyse beschikbaar over eventuele evoluties in de aanwezigheid van de verschillende disciplines en de betekenis daarvan. De verdeling van de personeelsmiddelen naar doelgroepen toont een evenwichtig beeld met een zich langzaam ontwikkelende ouderenwerking. Er is evenwel in het KWHB geen document aanwezig waarin de toewijzing van de personeelsmiddelen aan de verschillende vestigingen en doelgroepen op een geobjectiveerde of geargumenteerde wijze wordt bepaald. Het personeelseffectief is in de periode van 2007 tot 2011 gestegen van 35,2 tot 47,5 VTE, voor een groot deel via projectwerkingen. CGG Ahasverus beklemtoont dat de basiswerking niet voldoende is gegroeid en dat er in de provincie Vlaams Brabant een groot onevenwicht blijft bestaan inzake hulpverleningscapaciteit tussen het arrondissement Leuven en HalleVilvoorde. In het eigen werkgebied acht CGG Ahasverus zich bij de toewijzing van nieuwe middelen ook benadeeld tegenover een ander en kleiner CGG. In het KWHB van CGG Ahasverus dat ook op het domein van personeelsbeleid uitstekend gedocumenteerd is, wordt uitvoerig aandacht besteed aan een vorm van competentiemanagement die met begeleiding van een externe consultant een aantal 9



  

kerncompetenties voor de verschillende functies (hulpverlener, coördinator, administratief medewerker en preventiemedewerker) heeft geïdentificeerd:  Cliëntrelatie en wederzijds engagement  Methodische aanpak  Kritisch professionalisme  Balans bewaken tussen verandering en stabiliteit  Kwetsbaar en zoekend opstellen  Ethisch handelen  Samenwerken  Passie en ondernemerschap  Netwerking  Grensbewustzijn De toewijzing en concretisering van deze kerncompetenties in de verschillende functies leidt tot het ontstaan van competentieprofielen die een inhoudelijke verrijking vormen naast de bestaande functieomschrijvingen. Er zijn functieomschrijvingen voor alle hulpverlenings-, beleids- en logistieke functies. Er worden jaarlijks functioneringsgesprekken voorzien tussen alle medewerkers en de lokale coördinator. Er is een ad hoc evaluatieprocedure voorzien indien er zich ernstige problemen voordoen. De werkwijzen en de daarbij gebruikte documenten zijn beschikbaar in het KWHB. Gelet op de situatie waarbij de lokale coördinatoren tegelijk deeltijds leidinggevende en deeltijds collega-hulpverlener zijn, is er enige verduidelijking wenselijk over de wijze waarop gegevens die tijdens de functioneringsgesprekken vastgesteld worden over onder meer de tijdsbesteding ook aan de directie worden voorgelegd, en hoe daar verder wordt mee omgegaan. Het ontbreekt in de zelfevaluatie die voor de audit is gemaakt wel aan een beoordeling over de werkzaamheid van dit luik van het personeelsbeleid, en met name over het omgaan met mogelijke blinde vlekken die zich kunnen voordoen zowel bij de vestigingscoördinatoren als op het niveau van het dagelijks bestuur. Er is een uitgeschreven aanwervingprocedure beschikbaar in het KWHB. Er is een uitgewerkt onthaalbeleid voor nieuwe medewerkers. Over het vormingsbeleid is een uitgewerkte nota aanwezig die zowel de algemene uitgangspunten als de praktische uitwerking formuleert. Hieruit blijkt dat het beschikbare budget per VTE één van de hoogste is in alle Vlaamse CGG. Voor wat de langdurige opleidingen betreft is er in de nota over het vormingsbeleid geen scholingsbeding opgenomen dat in een compensatie voorziet voor de organisatie in het geval een personeelslid korte tijd na het beëindigen van een opleiding het CGG verlaat. In dit segment van het VTO beleid ontbreekt het ook nog aan de verdere uitwerking van een aantal inhoudelijke uitgangspunten over met name de mate van diversiteit inzake hulpverleningsmethodieken en competenties die in het CGG per vestiging of per team wenselijk zijn. Het gaat daarbij om vragen over de wenselijke beschikbaarheid van de verschillende psychotherapeutische scholingen en over specifiek vereiste competenties zoals gestructureerde kortdurende therapie.

Conclusies 

Sterk punt: Het ontwikkelen van een competentiemanagement waarbij herkenbare kerncompetenties worden geïdentificeerd, is een sterke aanvulling binnen het personeelsbeleid.



Tekortkoming: Het vormingsbeleid dient zich nog sterker te baseren op een aantal inhoudelijke uitgangspunten over de gewenste diversiteit aan methodieken en competenties.



Aanbeveling:

10

1. Het is wenselijk om een meer geobjectiveerde basis te voorzien voor de verdeling van de personeelsmiddelen over de verschillende subregio’s en doelgroepen. 2. Gelet op de genereuze beschikbaarheid van het vormingsbudget is het aangewezen om in een scholingsbeding te voorzien bij langdurige opleidingen.

11

4

Middelen

Binnen dit domein wordt het beschikbare budget en de infrastructuur bekeken.

Aandachtspunten     

Het financieel beleid is onderwerp van een aparte bevraging door een medewerker van de financiële inspectie Voldoet de beschikbare infrastructuur aan de vereisten inzake ruimte en functionaliteit? Voldoet de beschikbare informatica aan de vereisten van de organisatie? Is er een website en zijn de cliëntgegevens voldoende beveiligd? Is er een beleid in ontwikkeling met betrekking tot de communicatie met en hulpverlening aan cliënten via internet?

Bevindingen   







   

Financieel beleid (volledig verslag: zie afzonderlijk document) In het KWHB is een duidelijk overzicht opgenomen van de beschikbare infrastructuur, met de mogelijkheden en beperkingen van elk gebouw. De vestiging Vilvoorde functioneert in een gebouw dat met VIPA middelen werd verworven en vernieuwd. Het is goed gelegen en aangenaam ingericht. Er is wel een gebrek aan voldoende grote vergaderruimte en aan therapielokalen op de gelijkvloerse verdieping voor cliënten die moeilijk de hogere verdiepingen kunnen bereiken. In Vilvoorde doet zich de mogelijkheid voor om te participeren in een nieuwe sociale campus, en daar ook een atelierwerking te voorzien. In Vilvoorde is er een basiswerking voor kinderen/jongeren en voor volwassenen/ouderen. De deelwerking Asse is gevestigd in een stijlvol gebouw dat gehuurd wordt van het OCMW. De functionaliteit is niet optimaal en de beschikbare ruimte wordt maximaal ingenomen. Er is een basiswerking voor kinderen/jongeren en voor volwassenen/ouderen. De eigenaar stelt het gebouw te koop en CGG Ahasverus krijgt de eerste gelegenheid. Aangezien er mogelijkheid is om een aanzienlijk extra volume te realiseren wordt de mogelijkheid bestudeerd om het met VIPA middelen aan te kopen en ook gebruik te maken van de provinciale mogelijkheden om het in te richten als sociale campus, waarin naast het CGG ruimte zou zijn voor een aantal andere (en compatibele) voorzieningen. De vestiging Halle functioneert in een stijlvol gebouw dat gehuurd wordt van de provincie. Er is een basiswerking voor volwassenen en ouderen en voor jongeren. In de kelderverdieping is ook een atelierwerking. De functionaliteit is redelijk en de beschikbare ruimte wordt maximaal gebruikt. Het CGG wenst dit gebouw zo lang mogelijk verder te gebruiken. De vestiging Grimbergen functioneert in een gebouw dat goed gelegen is en gehuurd wordt van de gemeente. Er is een basiswerking voor volwassenen en ouderen. De functionaliteit is redelijk en er is voldoende ruimte. Het is de bedoeling om deze site zo lang mogelijk verder te gebruiken. De atelierwerking van CGG Ahasverus beschikt over een goed gelegen infrastructuur in het centrum van de gemeente Strombeek-Bever, die gehuurd wordt van het OCMW. De beschikbare ruimte wordt wat te klein. Voor de deelwerking ITER is een betere en ruimere huisvesting noodzakelijk. CGG Ahasverus signaleert dat de nieuwe netwerkteams ook meer ruimte nodig hebben, terwijl de mogelijkheden om daarvoor ook beroep te doen op het VIPA onduidelijk zijn. CGG Ahasverus beschikt over een vernieuwde website met heldere informatie over de eigen werking. 12







Over het ICT beleid zijn in het KWHB enkel een gedragscode (in ontwikkeling) voor personeelsleden rond internetgebruik, en richtlijnen voor EPD registratie aanwezig. Het ontbreekt aan een visietekst over de toekomstige plaats van internetgerelateerde communicatie in de hulpverlening. In de zelfevaluatie wordt wel aangegeven dat het CGG initiatiefnemer is in het ontwikkelen van een online psycho-educatief werkboek. Verder worden de mogelijkheden van online diagnostiek opgevolgd, evenals de online alcoholhulp. Uit de zelfevaluatie blijkt dat er verdere investeringen in informatica wenselijk zijn, vooral voor de atelierwerking, en dat een optimalisering van de internetlijnen (voor veilig dataverkeer en betere telefoniekwaliteit) noodzakelijk is. Er is in de voorbije jaren getracht om een geïnformatiseerde permanentieregeling uit te werken tussen de verschillende deelwerkingen. Maar blijkbaar hebben onjuiste keuzes tot ernstige technische moeilijkheden geleid. Dit gegeven wordt door personeelsleden als zeer hinderlijk ervaren. Het EPD wordt slechts gedeeltelijk gebruikt. Voor de agendafunctie wordt Outlook gebruikt en in het kwaliteitshandboek wordt bij de kernprocessen nog regelmatig verwezen naar registratie in Idefix.

Conclusies 

Tekortkoming: Het moet anno 2011 technisch mogelijk zijn om een geïnformatiseerde permanentieen afsprakenregeling te voorzien tussen de verschillende deelwerkingen, en om de veiligheid van het dataverkeer niet te laten hypothekeren door het gebruik van onaangepaste technologie.



Aanbeveling: Het is aangewezen om de ontwikkeling van internetgebaseerde vormen van hulpverlening van nabij op te volgen.

13

5

Kernprocessen.

Het methodisch handelen in de hulpverlening.

Aandachtspunten     

Is er een uitgewerkt instroombeleid met richtlijnen voor de werkwijze bij aanmelding, intake, screening, verwijzing en wachtlijstbeheer. Zijn er expliciete inclusie- en exclusiecriteria aanwezig? Zijn de openingsuren en de beschikbaarheid buiten de kantooruren klantvriendelijk georganiseerd? Is er een duidelijke werkwijze in geval van dringende aanmelding? Zijn er informatiedragers beschikbaar voor de patiënten met toelichting over het aanbod, de werkwijze, de tarieven, de klachtenprocedure, de rechten en plichten?

Bevindingen 



 

Voor de doelgroep volwassenen en ouderen enerzijds en de doelgroep kinderen en jongeren anderzijds, is er een omstandige beschrijving van aanmeldings-, indicatiestellings- en behandelfase aanwezig. Teams geven aan deze procedures zoveel mogelijk te volgen, maar passen dit soms aan naargelang de omstandigheden. Bijvoorbeeld als de wachttijden te lang worden, zal men in de volwassenwerking overschakelen naar een telefonische screening om op die manier mensen eventueel snel te kunnen doorverwijzen en het risico zo klein mogelijk te maken dat ze onterecht op de wachtlijst komen. Er zijn enkele algemene criteria beschreven die bepalen of iemand tot de CGG-doelgroep behoort (werkingsgebied, tweedelijnsproblematiek,…), maar geen expliciete concrete inclusie- en exclusiecriteria. Men kiest ervoor om elke aanmeldingsvraag te beluisteren en op basis van een uitgebreidere screening een beslissing te nemen voor het al dan niet opstarten van een behandeling/begeleiding. Medewerkers geven aan dat nodig is en blijft om de eigen werking goed kenbaar te maken bij verwijzers; op die manier zijn de meeste aanmeldingen terecht. Sommige vestigingsfolders vermelden wel inclusie- en exclusiecriteria (Halle) In het kwaliteitshandboek zijn ook afspraken terug te vinden over hoe men dient te handelen in geval van dringende aanmeldingen. Wat de beschikbaarheid van hulpverleners buiten de kantooruren betreft, is er de afspraak dat wie halftijds werkt 2u per week en wie voltijds werkt 3u per week buiten de kantooruren moet beschikbaar zijn voor face-to-face contacten. In de eigen sterkte-zwakte analyse geeft men aan dat de openingsuren vermeld staan in de informatiebrochures, maar dit blijkt niet het geval te zijn. Er is geen verdere reflectie terug te vinden over het al dan niet klantvriendelijk georganiseerd zijn van de openingsuren. Medewerkers geven aan dat de wachttijden momenteel variëren tussen anderhalve en 4 maanden. Er zijn twee soorten folders beschikbaar voor cliënten, namelijk de algemene folder voor de deelwerking kinderen en jongeren en voor de deelwerking volwassenen en ouderen en daarnaast bestaan er ook nog vestigingsfolders. Enkel de algemene doelgroepfolder wordt systematisch tijdens de intakefase meegegeven aan cliënten. De algemene brochure voor de deelwerking volwassenen en ouderen geeft informatie over de werkwijze, de rechten en verantwoordelijkheden van de cliënt (inclusief het klachtrecht) en de kostprijs. Daarnaast wordt ook nog algemene informatie gegeven over het CGG. De algemene brochure voor de doelgroep kinderen en jongeren geeft ongeveer dezelfde informatie, maar gaat niet zo duidelijk in op de rechten en de plichten van de cliënt. 14

Daarnaast bestaat er nog een reeks folders over specifieke onderwerpen (bv VDIP, ouderenwerking, KOPP…). Voor de kinder- en jongerenwerking is er ook een folder voor verwijzers ter beschikking.

Aandachtspunten  

Is er een degelijk diagnostisch instrumentarium beschikbaar in het centrum? Is er in elke vestiging voldoende specifieke diagnostische competentie?

Bevindingen 



Er is een inventaris gemaakt van het aanwezige diagnostisch materiaal. Voor de doelgroep kinderen en jongeren is dit een uitgebreid instrumentarium, voor de doelgroep volwassenen en ouderen is dit beknopter. In het kwaliteitshandboek is er weinig expliciete aandacht voor diagnostiek en psychodiagnostische testing. In de sterkte-zwakte analyse geeft men zelf aan dat er materiaal aanwezig is, maar dat de kennis en het gebruik ervan te fragmentarisch is. Er is volgens hen nood aan een uitgeklaarde visie over hoe (test)diagnostiek te integreren binnen het ambulante CGGaanbod. Voor de twee grootste doelgroepen zal in de nabije toekomst een werkgroep ‘diagnostiek’ opgestart worden. Bijgevolg is hierover in het kwaliteitshandboek nog geen informatie terug te vinden. Vanuit de kinder- en jongerenwerking werd de bezorgdheid geuit over een mogelijk diagnostische rol binnen de toegangspoort van Integrale Jeugdhulp. Dit zou hulpverleners in een moeilijke positie kunnen plaatsen. Specifieke diagnostische expertise is het sterkst uitgebouwd in de forensische werking en VDIP. Enkele medewerkers uit de kinder- en jongerenwerking volgden een bijscholing inzake diagnostiek.

Aandachtspunten    

Wordt er een vorm van behandelplanning gebruikt die de betrokkenheid van de patiënt maximaal aanspreekt, hypotheses en doelstellingen formuleert, een inschatting maakt van de duur van de behandeling en in regelmatige evaluatie voorziet? Wordt de diversiteit van de beschikbare hulpverleningsmethodieken en therapierichtingen regelmatig geëvalueerd? Is de medisch-psychiatrische expertise in de hulpverlening voldoende aanwezig? Is er aandacht voor integratie van nieuwe inzichten uit wetenschappelijke hoek over psychiatrische, psychotherapeutische en sociale hulpverlening?

Bevindingen 



Binnen het kwaliteitsbeleid werkt men al enkele jaren rond het thema ‘gestandaardiseerd behandelplan’. Momenteel wordt een vrij gelijkvormig format als behandelplan gebruikt binnen het EPD. In het kwaliteitshandboek wordt veel aandacht geschonken aan de betekenis van het concept en worden er handvaten aangereikt voor het nuttig invullen van het behandelplan. Het model van behandelplan dat binnen CGG Ahasverus gebruikt wordt, is gebaseerd op het model van Beenackers. De afspraak werd gemaakt dat een behandelplan minimaal 6 maanden na de start van de behandeling en nadien jaarlijks wordt geëvalueerd. Door medewerkers wordt een eerlijk beeld geschetst van de stand van zaken, namelijk dat men nog zoekt naar hoe het best omgaan met dit nieuw instrument. Door de kwaliteitscoördinator is een steekproef van dossiers genomen om na te gaan hoeveel dossiers reeds een behandelplan bevatten. De resultaten hiervan werden 15







besproken op het dagelijks bestuur, maar het ontbreekt aan een synthese van deze gegevens. Het bestaande totaalbeeld van de therapeutische basisopleidingen die bij de medewerkers in de verschillende vestigingen aanwezig zijn, is evenwichtig. Belangwekkend is het feit dat in een vestiging twee nieuwe medewerkers in 2010 gestart zijn met een 4jarige opleiding Integratieve Psychotherapie. Dit is een postgraduaatopleiding ingericht door de Vlaamse Vereniging voor CliëntgerichtExperiëntiële Psychotherapie waarbij werkwijzen uit de vier klassieke hoofdrichtingen worden aangeboden en geïntegreerd. Het is wel opmerkelijk dat kortdurende hulpverleningsmethodieken niet tot het aanbod behoren. Er is in de teams nog weinig gebruik gemaakt van de mogelijkheid om de eigen werking te toetsen aan richtlijnen zoals zij bijvoorbeeld voor het Nederlandse taalgebied door een Stuurgroep Multidisciplinaire Richtlijnontwikkeling zijn ontwikkeld voor een groeiend aantal psychiatrische ziektebeelden. Voor het opstarten van de VDIP-werking werd wel rekening gehouden met de aanbevelingen uit de schizofrenie-richtlijn van het Trimbosinstituut. De medisch-psychiatrische expertise is redelijk goed ingevuld, behalve voor de kinder-en jongerenwerking in Halle. Daar is enkel 3u supervisie voorzien, hetgeen betekent dat cliënten geen beroep kunnen doen op een psychiatrisch consult.

Aandachtspunten   

Zijn er afspraken binnen de organisatie over de minimale vereisten inzake dossiersamenstelling en bijhouding? Worden die afspraken door de leidinggevenden ook getoetst? Is de beveiliging van de privacy in het gebruik van papieren en elektronische dossiers voldoende? Is er een deontologische code aanwezig, die rekening houdt met de bepalingen van de wet op de patiëntenrechten en van het decreet rechtspositie minderjarigen?

Bevindingen 

 

De dossiersamenstelling wordt slechts gedeeltelijk aangestuurd door de structuur van het EPD. Alhoewel CGG Ahasverus kiest om het EPD als volwaardig patiëntendossier te gebruiken, wordt het in de realiteit nog voornamelijk als registratie-instrument gebruikt en bijgevolg is er ook nog een papieren dossier. Intake, diagnose en behandelplan zouden in principe reeds in EPD moeten zitten. In het kwaliteitshandboek worden vereisten voor de dossiersamenstelling opgesomd. Men geeft aan dat de kwaliteitscoördinator deze gegevens via het EPD ook opvolgt en bespreekt met de teams. Concrete resultaten zijn in de beschikbare documenten niet terug te vinden. Er is een aparte deontologische code voor het gebruik van EPD, ter bescherming van de cliëntgegevens, die door elke medewerker dient ondertekend te worden. Er is een uitgewerkte deontologische code aanwezig, gebaseerd op een model dat in de sector als standaard wordt gebruikt. Daarnaast is er ook een verwijzing naar de wet op de patiëntenrechten (2002) en naar het Decreet Rechtspositie minderjarigen voorhanden, alsook enkele aanvullen i.v.m. het verwijzen van cliënten naar een privépraktijk van medewerkers.

Aandachtspunten

16

  

Is er een structurering van de teamvergaderingen die een efficiënte bespreking van de agendapunten bevordert? Wordt er werk gemaakt van een open en constructief klimaat in de teamvergadering die een maximale benutting van de beschikbare competenties mogelijk maakt? Bestaat er binnen het CGG een beleid om het aantal (al dan niet problematische) NOA’s te beperken en wordt dit ook op de werkvloer voldoende toegepast?

Bevindingen    

Over het algemeen blijkt er in de verschillende teams van CGG Ahasverus een open en constructief klimaat aanwezig te zijn dat het mogelijk maakt om de beschikbare competenties goed te gebruiken en dat ondersteunend werkt waar dat nodig is. Binnen het VTO-beleid wordt extra ruimte voorzien voor teamvorming en –building. Ook tijdens teammomenten wordt er aandacht geschonken aan het welbevinden van de medewerkers. De inhoudelijke leiding van de teamvergaderingen ligt meestal bij de teamcoördinator , in samenspraak met de psychiater. De secretariaatsmedewerkster houdt vaak het tijdsaspect in de gaten. Het aantal NOA’s binnen CGG Ahasverus ligt rond de 17%. Er is een nota voorhanden waarin de belangrijkste afspraken i.v.m. de registratie en het omgaan met NOA’s beschreven is.

Aandachtspunt 

Voeren de preventiewerkers hun activiteiten uit in overeenstemming met respectievelijk het Vlaams Actieplan voor suïcidepreventie en het samenwerkingsprotocol met de VAD.

Bevindingen Suïcidepreventie.  CGG Ahasverus beschikt over 0,5 VTE medewerker voor suïcidepreventie. De huidige preventiemedewerkster is klinisch psychologe en is in dienst sinds 1/4/2010. Zij heeft geen andere opdracht naast de preventieopdracht. Vanuit de organisatie verwacht men van preventiemedewerkers dat zij interesse hebben in de thematiek, ervaring is een pluspunt, maar geen noodzaak. De preventiewerker moet beschikken over competenties om voor groepen te spreken en vormingen te organiseren. Voor de preventiemedewerkster wordt het ontbreken van de koppeling met curatief werk momenteel als een gemis ervaren.  De link tussen het curatieve en het preventieve werk wordt gelegd via het organiseren van vormingsmomenten, workshops en infomomenten voor CGG-medewerkers. Het suïcidepreventieprotocol wordt eenmaal per jaar op de verschillende teammomenten voorgesteld. Er zijn per doelgroep specifieke suïcidepreventieprotocols opgesteld.  Er is een maandelijks overleg tussen de preventiemedewerkster en een lid van het dagelijks bestuur.  Samen met de collega-preventiewerkers van de provincie Vlaams-Brabant wordt er elk jaar een planning opgemaakt en is er regelmatig overleg.  De samenwerking met de LOGO’s en de andere suïcidepreventiewerkers uit de regio wordt positief beoordeeld.  Om de twee maanden is er een overlegmoment met Werkgroep Verder. De gespreksgroep voor nabestaanden voor de regio Halle-Vilvoorde gaat door in CGG Ahasverus in Halle. Deze gespreksgroep wordt begeleid door een hulpverlener van CGG Ahasverus, en sinds november 2010 samen met de suïcidepreventiemedewerkster.

17





 

Vanuit de suïcidepreventie CGG Ahasverus wordt aangegeven dat nuttig zou kunnen zijn om vanuit de Werkgroep Verder ook aandacht te besteden aan de hulpverlener als nabestaande. Alle ziekenhuizen (3) uit de regio zijn in het IPEO-project gestapt. Recente evaluatie bleek positief. De opvolging van dit project is tijdelijk overgenomen door de suïcidepreventiemedewerkster van CGG PassAnt omwille van een personeelswissel bij CGG Ahasverus.. De marketing van het aanbod naar klanten (intermediairen) gebeurt via rechtstreekse mailings, folders, telefonische en mondelinge contacten. CGG Ahasverus heeft een eigen database met contactgegevens, los van deze van de andere suïcidepreventieactoren binnen de regio. Dit zou kunnen verklaard worden door de verdeling van doelgroepen onder de suïcidepreventiemedewerkers van de regio HalleVilvoorde. De drie kernopdrachten van het beleidsplan suïdepreventiewerking 2009-2011 worden door de preventiemedewerkster effectief ervaren als de belangrijkste taken. Overleg maakt een groot deel uit van de agenda, maar aangezien de preventiemedewerkster nog geen ervaring had binnen dit werkveld, worden deze overlegmomenten als nuttig en belangrijk ervaren.

Alcohol- en drugpreventie  CGG Ahasverus heeft een alcohol- en drugpreventieteam met drie medewerkers: een voltijdse en een deeltijdse psychologe, en een deeltijdse verpleegkundige. Zij zijn in die functie werkzaam sinds eind 2008 en eind 2009. Het team heeft een beknopte informatiefolder met volgende gegevens:  De medewerkers  De beoogde doelgroepen  Het preventieaanbod : advies en consult, vorming en coaching  Het vroeginterventieaanbod : de jongerengroep drugs, de cursus minder drinken en de familiegroep (hiervoor zijn ook specifieke folders beschikbaar)  De tarieven voor supervisie, vorming en coaching. Op de website van CGG Ahasverus is de informatie over het preventieaanbod eerder beperkt. In het KWHB is wel een visietekst aanwezig over een samenhangend aanbod in verband met afhankelijkheidsproblematiek.  In de zelfevaluatie die door het preventieteam is opgesteld worden verschillende linken gelegd tussen de expertise op curatief en op preventief vlak. Er is in CGG Ahasverus een interne werkgroep drugs die om de drie maanden vergadert met leden van het preventieteam en minstens 1 lid van elk hulpverleningsteam, met als doel informatieuitwisseling. Het preventieteam organiseert ook interne vorming rond de thematiek, en staat in voor het aanbod vroeginterventie. Elk jaar maakt het team een evaluatie van zijn activiteiten en bespreekt die op het dagelijks bestuur.  Inzake wenselijke kwalificaties en vorming geven de medewerkers aan dat voor het participeren aan de vroeginterventieprogramma’s ervaring met groepswerk en klinische ervaring een meerwaarde zijn en dat kennis van het model van gedragsverandering en van motiverende gespreksvoering noodzakelijke voorwaarden zijn.  De samenwerking met de LOGO’S en met de andere preventiewerkers op het lokale, intergemeentelijke en provinciale vlak wordt positief geëvalueerd.  De marketing naar intermediairen gebeurt via informatiefolders en regelmatige mailings naar de beoogde doelgroepen. De sectoren arbeid en onderwijs zijn het sterkst vertegenwoordigd in de opdrachten. Er is een extra project rond arbeid waarvoor een medewerker halftijds is ingezet. Voor de sector onderwijs is veel materiaal beschikbaar en met de scholen kunnen gemakkelijk contacten gelegd worden. De horeca en de huisartsen zijn minder goed bereikbaar.  In het laatste jaar is door de intensieve bekendmaking het aantal opdrachten flink gestegen zodat er een vraag ontstaat naar meer personeelsmiddelen.  In het beginjaar 2009 was overleg goed voor de helft van de activiteiten van het preventieteam, in 2010 was dat nog ongeveer een derde. Er is een verdeling van de overlegmomenten over de verschillende teamleden. Op het wekelijks preventieoverleg wordt de informatie uitgewisseld. 18



Er is geen reden om te twijfelen aan het feit dat de alcohol- en drugpreventiewerkers hun activiteiten uitvoeren in overeenstemming met de modaliteiten van het samenwerkingsprotocol met de VAD, en dat zij daarbij vanuit CGG Ahasverus voldoende worden ondersteund. De medewerkers herkennen wel een structureel probleem dat zich in hun werkveld nog steeds veelvuldig voordoet, met name de tamelijk grote turnover van (jonge) preventiewerkers die na verloop van (korte) tijd over gaan naar een hulpverleningsfunctie. Het gevolg is dat de profilering van de activiteiten ten aanzien van de verschillende doelgroepen ,waaronder vooral huisartsen, daar onder lijdt. Gelet op de relatief recente start van het preventiewerk in CGG Ahasverus heeft dit probleem zich hier nog niet voorgedaan. Elke maatregel die de stabiliteit en de herkenbaarheid van het preventiewerk bevordert verdient aanbeveling.

Forensische werking. Het team dat in staat voor begeleiding en behandeling van seksuele delinquenten is een feitelijke samenwerking (geen aparte VZW) tussen CGG Ahasverus (geestelijke gezondheidszorg), CAW de Archipel (algemeen welzijnswerk) en VZW ALBA (actief in de bijzondere jeugdzorg). Er wordt een gezamenlijke begroting gehanteerd : de verdeelsleutel is als volgt: 60 % CGG Ahasverus, 35 % CAW de Archipel, 5 % VZW Alba. De verdeelsleutel is gebaseerd op de inzet van personeel. Er is geen verdeling van de prestaties over de verschillende geledingen. Er is wel een globaal jaarverslag (ITER). De aansturing gebeurt door een stuurgroep, die voorgezeten wordt door de coördinator van de algemene werking van het CAW. Andere leden zijn: de directeur van het CGG Ahasverus, de coördinator van de forensische werking van het CAW, een vertegenwoordiger van VZW ALBA, de coördinator van het jongerenteam en de algemeen coördinator van ITER.

Er zijn een aantal subteams a) Het volwassenen-team. Het volwassenen team staat in voor begeleiding en behandeling van seksuele delinquenten en is een samenwerking tussen CGG en CAW. Voorheen was er ook een leerproject daderhulp wat een aparte werking en financiering had door de FOD Justitie. Deze deelwerking is opgeheven en de middelen zijn gegeven aan het steunpunt algemeen welzijnswerk (de koepelorganisatie van de Centra Algemeen Welzijnswerk) die deze middelen verdeelt over een aantal centra algemeen welzijnswerk. Doelstelling van het leerproject (en de middelen) is om uitvoering te geven aan maatregelen die door de rechter opgelegd worden, hetzij als straf hetzij onder probatie. In de praktijk wordt er geen onderscheid gemaakt tussen de deelwerkingen: het is 1 team, waar iedereen met elkaar samenwerkt, samen de patiënten/cliënten ziet. De psychiater is eindverantwoordelijke voor alle dossiers. b) Het kinder/jongerenteam Dit deelteam is een samenwerking tussen het CGG, CAW en VZW Alba. De VZW Alba is een organisatie uit de bijzondere jeugdzorg, staat in voor de leertrajecten en heeft iemand gedetacheerd naar het team. Deze persoon staat in voor de leertrajecten, voor minderjarige plegers van seksueel grensoverschrijdend gedrag en werkt volgens een strakker omlijnd kader. c) Het team strategisch plan (BRUG). Dit team wordt gefinancierd vanuit het Strategisch Plan voor hulp aan gedetineerden en heeft een werking gericht op de Brusselse gevangenissen. Het personeel is toegevoegd aan ITER. 19

De drie subteams voeren hun eigen dossiers, hebben hun eigen teamvergadering, hebben hun eigen consultatieruimtes. Iter heeft zijn eigen psychiater Dr. Naulaerts, het jongerenteam heeft een kinder- en jeugdpsychiater: dr Sanneke Wilson 8 uur per week).

ITER volwassenen CGG

ITER jongerenteam

Nu 2,5 VTE

Strategisch plan (team DE BRUG) 1,5 VTE (inclusief administratieve kracht)

Gestart met 1,5 VTE 1 psycholoog 0,5 criminoloog/seksuoloog 1 psychologisch assistent Secretariaat: 0,5 VTE sociale maribel secretariaatsfunctie uitgebreid naar 1VTE, uit eigen middelen en uit strategisch plan Psychiater: 7 uur per week op zelfstandige basis (betaald uit rizivmiddelen: derde betaler)

Kinder- en jeugdpsychiater, op zelfstandige basis voor consultaties, Teamuren uit CGG

Teamuren uit CGG middelen CAW Justitie Bijzondere jeugdzorg

a) Volwassenenteam Dit team heeft ongeveer een honderdtal mensen in behandeling/begeleiding. Er zijn in 2010 een 350 tal volwassenen aangemeld geweest, waarbij er een belangrijk aantal consulten waren waarbij de patiënt/cliënt niet noodzakelijk gezien wordt, maar waarbij wel een advies verstrekt wordt (vb. omtrent keuze voor ambulante of residentiële zorg). In 2009 werd voor 77 dossiers een behandeling gestart.

20

Een inschatting van de individuele caseload is moeilijk te maken: de patiënten/cliënten volgen niet alleen individuele begeleiding maar ook begeleiding in groepen. In de behandelfase worden ze eens per week gezien. 2/3 van de cliënten volgt een groep, die eens per week plaats vindt. 1/3 cliënten wordt individueel gezien: gemiddeld eens per veertien dagen. Eind vorig jaar is er een opnamestop geweest. Deze is inmiddels opgeheven. Wat werking betreft is het volgende te vermelden. Gerechtelijke aanmeldingen: 60- 70 %, niet gerechtelijke dus 30 – 40 %. Doelgroep: seksueel grensoverschrijdend gedrag. Toeleiding gebeurt meestal op verwijzing: justitiehuizen (60%), vertrouwenscentra (uit Brussel, Opwijk, Leuven), via de website (waar het adres van de voorziening niet vermeld is omdat men anoniem wenst te opereren ten aanzien van de wijk). Overigens hoopt men in de toekomst te kunnen verhuizen van Brussel-Centrum naar Koekelberg. Men heeft in de intakeprocedure eerst een gesprek zonder voorkennis van het dossier, waarbij er een kennismaking plaats vindt, met voorstelling van de dienst. Voor een aantal patiënten is ITER geen keuze, maar verplicht door de door justitie opgelegde voorwaarden. Men voert vervolgens een 5 – 8 gesprekken: met psychiater, een systeemgesprek met belangrijke derden, een anamnese. Er wordt een vragenlijst afgenomen (MMPI, seksueel anamnestische vragenlijst) DIS-Q (dissociatievragenlijst), intelligentietesten, testen rond competenties, visuele aandacht, impliciete associatietest (ontwikkeld samen met de universiteit van Bonn), die interesses meet. Vervolgens is er een bespreking, een teambespreking en komt men tot een therapieaanbod. Het behandelplan wordt samen met de patiënt overlopen en door de beide partijen getekend. Men tracht in de diagnostische fase zoveel mogelijk informatie te bekomen. De gerechtelijke informatie verloopt altijd niet eenvoudig: het patiëntendossier (vaker via de advocaat, moeilijker via het gerecht), verslag van de PSD wat als uitstekend omschreven wordt, vroegere behandelingen elders. Men hanteert een beperkt aantal exclusiecriteria: acute suïcidaliteit en acute psychose. Deze patiënten komen wel in aanmerking voor begeleiding wanneer hun problematiek wat gestabiliseerd is. Verder kijkt men ook naar wat nodig is en of de zorg in veilige omstandigheden kan gebeuren: zo nodig verwijst men naar residentiële psychiatrische voorzieningen (omwille van veiligheid, complexe problematieken) of naar drughulpverlening. Ontkenners en psychopathie zijn geen exclusiecriteria. Mentale handicap is op zich geen exclusiecriterium: wel moet er een mogelijkheid zijn om zinvol te kunnen werken. Men stelt vast dat in de loop der jaren de ondergrens geleidelijk verlaagd is. Wat taal betreft verwacht men van de patiënt dat hij de Nederlandse taal machtig is. Men werkt niet met tolken, tenzij af en toe om een systeemgesprek mogelijk te maken. In de praktijk wordt soms ook Frans gesproken. Wat afspraken betreft werkt men met een formeel behandelplan en een “psychocriminilogische toetredingsovereenkomst voor een behandelings- en begeleidingsaanbod voor plegers van zedenfeiten” : een set van afspraken waaronder het melden bij afwezigheid, wat er gebeurt in noodsituaties, huistaken als onderdeel van de therapie, informed consent en inzage in het dossier, de klachtenregeling. Wat rapportage betreft deelt men enkel mee wat overeengekomen werd in het Samenwerkingsakkoord tussen de minister van Justitie en de Vlaamse minister bevoegd voor het gezondheids- en welzijnsbeleid, dit wanneer de prestatieverbintenis ondertekend werd. Wat diagnostiek betreft is er een ruime verdeling van problematieken. Wat verslavingen betreft is alcoholverslaving de belangrijkste groep. Er zijn ook gokverslaafden, seksverslaafden, patiënten met een depressie, met een autismespectrumstoornis, borderline patiënten, parafilie, hyperseksualiteit. De behandeling is gefocused door het hanteren van doelstellingen. De psychiater staat in voor het psychofarmacabeleid, en hanteert o.m. het gebruik van SSRI om seksualiteit te dempen. 21

Voor andere, meer bepaald hormonale medicamenteuze behandelingen wordt samengewerkt met UZ KUL, campus Gasthuisberg en ook met UZ Gent. De behandeling gebeurt 2/3 in groep 1/3 individueel. Er is aandacht voor motivatie, probleemverkenning, inzicht verwerven. Men hanteert het werkboek daderhulp. Het groepstherapieaanbod is als volgt: groep voor zwakbegaafden, hervalvoorkoming (jaarprogramma, semigestructureerd met vaste thema’s), georiënteerd op de cognitieve gedragstherapie aangevuld met hervalpreventiedenken en het GOOD LIVES model. Er is ook een groep voor jong volwassenen (nog meer flexibel) en een vervolggroep. Hierbij is de focus op het grensoverschrijdend gedrag en volgt men het verhaal van de patiënt. Tot slot is er nog een nazorg groep. De groepen worden aangeboden met een frequentie van eens per week, met uitzondering van de nazorggroep: eens per maand. Naast het individueel aanbod zijn er ook nog systeemgesprekken. Risicotaxatie betref wordt systematisch meegenomen : de vragenlijsten (SRV 20, Static 99, RRASOR) worden afgenomen , maar men gebruikt ze iets minder. Het centrum participeert aan wetenschappelijk onderzoek (PEISP). Men probeert meer met de oorzaken/verklaringen te werken. Men hanteert ook rollenspellen (in een aantal modules). Wat deontologische aspecten betreft voert men op teamniveau regelmatig discussie omtrent de te volgen handelwijze. Zo nodig schakelt men het UFC in voor advies. NOA: Het aantal afwezigheden is laag in de groepsbehandelingen. b) Kinder- en jongerenteam Het jongerenteam heeft ongeveer 60 - 70 dossiers (2010: 66 dossiers) en staat ook in voor ouderbegeleiding. (45 dossiers/3 personen) De jongerenwerking is gegroeid vanuit het volwassenteam en werd in 2006 opgestart. Redenen hiervoor was dat men vastgesteld had dat jongeren toch andere noden hebben dan volwassenen en dat er veel overleg nodig was: met bijzondere jeugdzorg o.m. Er is veel overleg met consulenten, met jeugdrechters, met familie. Deze werking wordt geput uit de reguliere werkingsmiddelen (geen aparte subsidie) aangevuld met het geld van de vroegere leerprojecten van de bijzondere jeugdzorg. De begeleiding is meestal individueel opgevat. Er zijn ook wel groepen met modules zoals sociale vaardigheden, agressie, relationeel, delictgericht. Een groep wordt aangeboden van het moment er 4 of 5 kandidaat deelnemers zijn. Men stelt vast dat er een evolutie is in de typologie van zorgvragers: het aantal zwakbegaafden is toegenomen. Ook zijn er meer complexe thuissituaties. Een aantal jongeren is zelf getraumatiseerd. Een vaststelling hierbij is dat trauma’s ook plaats vinden/vonden in jeugdinstellingen, onder meer maar niet alleen vinden er feiten plaats tussen jongeren onderling. Wanneer het centrum weet heeft of krijgt van feiten waar iets mee moet gebeuren verwittigt men de vertrouwenscentra die op hun beurt verdere stappen kunnen ondernemen. De begeleiding verloopt vrij gestructureerd en vat aan met een diagnostische/kennismakingsfase, die over een viertal namiddagen gespreid is. Er is ook een gesprek met de kinderpsychiater voorzien. Wat informatie-inwinning betreft verloopt dit iets anders dan in het volwassenenteam: men heeft ook met andere partijen te maken: bijzondere jeugdzorg, medisch psychiatrische voorgaande zorg, via consulenten. Van de jeugdrechter krijgt men vonnis en beschikkingen. 22

Men mag het dossier inkijken op de sociale dienst van de jeugdrechtbank. Men krijgt ook de nodige informatie uit gemeenschapsinstellingen. Wat diagnosegroepen betreft zijn volgende groepen meest frequent : gedragstoornissen (op basis van ADHD, CD: Conduct disorder), internaliserende stoornissen (depressie, angst), hechtingsstoornissen, autisme spectrum stoornissen, mentaal gehandicapten en beginnende parafilieën, beginnende persoonlijkheidsstoornissen. Wat behandelfilosofie betreft hanteert men geen standaardprogramma wel een individuele benadering (zorg op maat). In een eerste fase werkt men vooral aan relatieopbouw met de jongere, wat vaak maanden duurt, dit mede omwille van het feit dat men vaak met erg gekwetste/getraumatiseerde jongeren te maken heeft. Ingangspoort voor de zorg is seksueel grensoverschrijdend gedrag. Verder probeert men in de behandeling geleidelijk wat structuur te leggen (vanuit een cognitief gedragstherapeutisch gedachtegoed) en evolueert men naar verbaliserende behandelingsvormen. Ook wordt zo nodig medicatie gegeven. Voor een aantal jongeren heeft men zijn methodes aangepast: speltechnieken, visueel maken van zaken die moeilijker gezegd worden, onder meer bij hechtingsstoornissen, wanneer de rechtstreekse bewoording te bedreigend is. Zo gaat men soms ook wandelen met de jongeren om te kunnen praten zonder oogcontact. NOA Het aantal no shows is hoog, zowel tijdens het schooljaar (tot 20 %) als tijdens vakanties (tot 60 %). Er is hierbij een groot verschil naargelang de plaats waar de jongere verblijft. Bij jongeren die in residentiële voorzieningen verblijven valt het mee, maar jongeren die thuis wonen zijn vaker afwezig. Wat aanpak betreft wordt dit in eerste instantie besproken, met de jongere, met de consulent. Wanneer een jongere twee keer ongewettigd afwezig is volgt een gesprek met de consulent. Als het meermaals gebeurt wordt het dossier terug gestuurd naar de jeugdrechtbank of het VAC. Dit wordt wel op voorhand besproken. Wat het mogelijke alternatief betreft ( zorg via huisbezoeken) stoot men vaak op een gesloten deur.

c) Subteam strategisch plan De werking van dit team is nog in opstartfase. Er zijn tot nog toe een 38 aanmeldingen geweest die niet allemaal tot een dossier geleid hebben. Het aanbod is wat verschillend naargelang van de gevangenis. Er is individuele begeleiding voor cliënten in de gevangenis van Berckendael en van St. Gillis. Het aantal consultaties in de gevangenis is ongeveer 5 voor een tijdsduur van 8 tot 9 uur (per halftijds personeelslid). Het individueel aanbod is op vraag. De begeleiding is niet noodzakelijk delictgericht, en vergelijkbaar met die in een gewoon CGG. Een eerste gesprek wordt gevoerd abstractie makend van het dossier. De behandeling is gefocused op vraagverheldering, opvangen van detentiestress. Per dossier wordt er dan verder bekeken wat nodig is: thema’s die aan bod komen zijn: rouw, toekomst, reïntegratie, omgaan met agressie, in stand houden van de band met het gezin, zingevingsvragen. Opvallend is dat veel daders zelf ook slachtoffer geweest zijn. Er is een groepsaanbod in de gevangenis van Vorst. Het betreft een praatgroep met als thema de detentiebeleving. Dit heeft te maken met het feit dat dit de gevangenis waar men eerst binnenkomt (arresthuis) en dat dit de meest stresserende omgeving is. Thema’s die aan bod komen zijn agressie(training), stressverlaging, relatie, gezin, omgaan met thuis, familie, werk,.. De groep (duur ongeveer 3 uur) vindt eens per week plaats en is niet voortdurend: men werkt met vijf sessies. Een patiënt volgt die gemiddeld gedurende een periode van 3 maand; dit aanbod wordt als intensief beschouwd. Men doet dit samen met Justitieel Welzijnswerk. 23

Men doet ook de intakes voor het postpenitentiair aanbod, alsook supervisie voor andere CGG. Men biedt systeemgesprekken aan voor families van gedetineerden, voor alle gezinnen van de Brusselse gevangenissen. Er is ook een schriftelijk aanbod (therapie op afstand). Het aantal medewerkers wat in de gevangenissen gaat is vier. Aan dit team is geen psychiater verbonden. . Het werk in de gevangenis is tweedelijns werk: men werkt op verwijzing van PSD (psychosociale dienst) en JWW (Justitieel welzijnswerk, Vlaams en Bicommunautair), maar men is ook wel rechtstreeks toegankelijk (via een rapportbriefje). Wat taakverdeling betreft: JWW doet vooral de praktische zaken, papierwerk, soms heel banale en triviale zaken zoals het ervoor zorgen dat gevangene ondergoed hebben… Geïnterneerden krijgen nu zorg door zorgteams vanuit justitie. Dit is het voorlopig antwoord tot de gespecialiseerde instellingen in Antwerpen en Gent gebouwd zullen zijn. PSD doet vooral rapportage en risicotaxatie. Verder probeert het team ook te werken rond een suïcideprotocol op beleidsniveau. Er is geen zorgaanbod voor verslaafden. In verleden waren er specifieke diensten mee bezig, maar dit aanbod is gestopt. Er wordt een grote nood gesignaleerd voor zorg aan mentaal gehandicapten en men probeert voor deze doelgroep toch iets te doen. Thema’s: ouderschap, agressie, angst en depressie. Men tracht zich zoveel mogelijk aan te passen aan de context van de gevangenis: een groepsaanbod uitbouwen is evenwel niet mogelijk, dit wordt verhinderd door de vakbonden. Men probeert zich telkens zoveel mogelijk aan te passen aan de gevangenis: elke gevangenis heeft immers zijn eigen specificiteit: ander cultuur, andere directie, andere categorie gevangenen. Het gevolg van deze specificiteit is dat men het aanbod wat men oorspronkelijk voor ogen had grondig heeft moeten wijzigen. Ook wat methodiek betreft heeft men zich aangepast: men heeft het eerste half jaar besteed aan onderhandeling en opbouw. Men is hierbij geholpen geweest door de Brusselse beleidsmedewerker van de gevangenissen en de cel van het strategisch plan (met JWW, personeelslid van de VDAB, het departement onderwijs…) . In de praktijk is men eerst van start kunnen gaan in de gevangenis van St. Gillis, waarbij de eerste opdracht er in bestond om een lokaal te bemachtigen om mensen te kunnen spreken. Voordien moest men consultaties doen in de gang of in de gespreksruimte van de advokaten (afmetingen: 80 x 120 cm). Er gebeurt veel ad hoc. Doelgroep is nederlandstaligen, of soms ook mensen die het Engels machtig zijn. Men werkt niet met tolken omdat zulks moeilijk planbaar is. In de gevangenis is het werken met een telefonische tolk ook bijzonder moeilijk.

Teamwerking: Er zijn drie aparte teamvergaderingen: Volwassenenteam: eens per week een voormiddag Jongerenteam: eens per week Strategisch plan (de brug): eens per veertien dagen De teamvergaderingen volgen een vaste systematiek: evaluatiebesprekingen, nieuwe aanmeldingen, dringende cliëntenvragen, de opvolgingsbesprekingen (waarbij alle cliënten de revue passeren, dit met een gradueel dalende frequentie). Er zijn ook meer beleidsgerichte teamvergaderingen of teamdagen. De brug: maakt twee maal per jaar een stand van zaken en plant dan nieuwe acties. Het jongerenteam heeft een jaarlijkse denkdag. Iter heeft geen formele beleidsplanning. Wel zijn er denkmomenten: vb rond een meer preventieve werking: wat kan men doen voor personen die nog geen feiten gepleegd hebben. 24

Symposia (permanente vorming) Eens per twee maanden houdt men een middagsymposium Thema’ die aan bod (zullen) komen: seksuele fantasieën, metabolisme, beroepsgeheim, beschermingsfactoren, seksverslaving

Prestaties

Overzicht patiëntenconsultaties 2009 voor de drie deelteams VT activiteit VT JT no show

JT no show

Pt-B

Pt-B no show

Screening/intake

144

7

39

6

14

3

Evaluatieconsult

467

33

155

37

-

-

psychiatrisch consult

199

39

5

2

-

-

Advisering

38

3

21

16

-

-

Individuele psychotherapie

679

79

336

102

107

13

Partner/gezinstherapie

34

1

38

3

-

-

Ongepland Crisisgesprek

34

-

4

-

-

-

Overleggesprek met cliënt

109

4

8

0

1

0

Psycho-educatief consult

16

0

-

-

28

-

TOTAAL

1720

166

606

166

150

16

% (zonder groep) Groepstherapiesessie s

9 359

/

21 54

/

10 1

/

VT: volwassenenteam JT: jongerenteam PT: strategisch plan Patiëntendossier Er is een elektronisch patiëntendossier, wat nog moet aangepast worden vooraleer het in gebruik kan genomen worden (er zou nog een opvolgingsbord gemaakt worden, wat bijzonder veel informatie zou omvatten). Men gebruikt nog geen beamer bij de dossierbespreking. In de praktijk gebruikt men het EPD voor registratiedoeleinden. Tijdens de audit werden enkele dossiers nagekeken op inhoud. Hierbij werd vastgesteld dat het behandelplan onvolledig gebruikt wordt. Er zijn weinig eigen verslagen. Aanbeveling is om het dossier op dit vlak op te waarderen. 25

Beleidsvoering Gebeurt op het niveau van de stuurgroep. Er is evaluatie van het functioneren op niveau van de vestiging, op niveau van de subteams (in totaal: 2 keer per jaar). Er is een beleidsplan ITER dd. 2008 wat in uitvoering is Er is een evaluatie gemaakt omtrent de werking van de opdracht strategisch plan . Personeel Er is relatief weinig verloop. Cijfermatig: zie tabel hoger in het verslag

Adviesverlening Deze functie wordt vervuld. In de praktijk worden adviezen verstrekt in het kader van herstel in eer en rechten, wordt er een probatieadvies gegeven wanneer de rechter hierom vraagt. Ook bij einde internering wordt soms een advies gevraagd. Deontologisch zorgt men ervoor dat een personeelslid wat bij een behandeling betrokken geweest is niet betrokken is bij een eventuele adviesvraag. Dit wordt op teamniveau in geregeld. Men signaleert dat de sector een adviescentrum (type de vroegere Nederlands Pieter Baan stichting) wel genegen is, omdat men over veel behandelkennis en ervaring beschikt, maar ook omdat het verstrekken van een advies de kijk op en gebruik van risicotaxatie aanscherpt. Stopzetting van behandeling. Bij stopzetting van de behandeling wordt een gesprek gepland met drie partijen: justitieassistent, patiënt en begeleiding. Hierbij wordt de patiënt aan het woord gelaten. Men signaleert dat er op dit vlak geen regels of afspraken zijn: deze zorg is niet vervat in het Samenwerkingsakkoord. Familiewerking: Men heeft een website: www.familievan.be: bedoeld voor partners, ouders, die vaak vergeten worden in de begeleidingen. Men besteedt hier dus wel tijd aan. Verder is te vermelden dat een medewerkster opleidster systeemtherapie in Mechelen is en dat er stagemogelijkheden zijn voor ouderbegeleiding (voor ervaren therapeuten). Infrastructuur De gebouwen zijn oud. De toegang verloopt langs een poort, waar men moet aanbellen om binnen te raken. In de voorbije periode is het aantal consultatieruimtes toegenomen: men heeft het tweede verdiep van het gebouw wat men gebruikt bij kunnen huren. Toch heeft men nog te weinig consultatieruimten. Locatie Leuven. Het team heeft ook een deelwerking in Leuven. Deze vindt plaats in een ruimte van het CAW, en houdt verband met een deelwerking ten behoeve van de bijzondere jeugdzorg (VZW Alba): leerprojecten. Aandachtspunt 26



Voert het forensischt team als gespecialiseerde voorziening zijn activiteiten uit zoals vermeld in het samenwerkingsakkoord tussen de federale staat en de Vlaamse Gemeenschap inzake de begeleiding en behandeling van daders van seksueel misbruik?

Taken decreet 1. advies verlenen daders seksueel misbruik: ja 2. Instaan voor gepaste extrapenitentiaire begeleiding of behandeling waarvoor voorafgaandelijk prestatieverbintenis ondertekend wordt: gebeurt. 3. Opstellen van verslag over de opvolging van de begeleiding of behandeling ten behoeve van de bevoegde overheid of justitieassistent (data en uren afspraken, afwezigheden die niet gerechtvaardigd zijn, eenzijdige stopzetting van behandeling, mate waarin betrokken persoon inspanning levert om nuttig gebruik te maken van de begeleidingssessies, situaties van acute sociale gevaarlijkheid met ernstig risico voor derden: gebeurt conform het samenwerkingsakkoord 4. Opstellen werkingsverslag : kwantitatief en kwalitatief: gebeurt 5. Meewerken aan registratiemodel: gebeurt 6. Stopzetten van de begeleiding is onderwerp van overleg tussen de bevoegde overheid, de gespecialiseerde voorziening, de justitieassistent en de betrokken persoon. In voorkomende situatie is er een gesprek met de drie partijen. 7. Overdragen behandeling: om gemotiveerde redenen, mits akkoord bevoegde overheid. Niet als dusdanig besproken: werking geeft indruk conform te zijn

Conclusies voor de kernprocessen Tekortkoming:  De specifieke testdiagnostische competentie binnen het eigen personeelsbestand is te beperkt.  Het NOA-beleid is te voorzichtig geformuleerd en laat teveel verantwoordelijkheid aan iedere individuele hulpverlener.

Aanbeveling:  De richtlijnen die door een Nederlandse landelijke stuurgroep multidisciplinaire richlijnontwikkeling en het Trimbos zijn opgesteld voor een aantal belangrijke doelgroepen zijn, met enige nuancering, bruikbaar om de eigen werking aan te toetsen.

27

6. Tevredenheid van gebruikers Aandachtspunten   

Is er een interne en externe klachtenprocedure die duidelijk gecommuniceerd worden aan de gebruikers? Worden klachten geregistreerd? Wordt de tevredenheid van patiënten op een systematische manier bevraagd?

Bevindingen  









 

In het KWHB zijn de uitgangspunten en de praktische werkwijze van de klachtenprocedure zeer goed gedocumenteerd. Er is een interne klachtenprocedure, en een externe via de ombudspersonen van het provinciaal overlegplatform. De cliënten worden hierover geïnformeerd in de algemene informatiebrochure die overhandigd wordt bij de start van de behandeling. Daarnaast wordt van de medewerkers ook verwacht dat zij een mondelinge toelichting geven waarin ook aandacht is voor de rechten en plichten van de cliënt. Op de website is onder de rubriek cliënteninformatie ook uitleg over de klachtenprocedure opgenomen. In de SWOT analyse die voor de audit is gemaakt wordt aangegeven dat de klachtenprocedure nog wat beter kan toegelicht worden bij het afgeven van de cliëntbrochure. In de algemene infobrochure wordt aangekondigd dat er over het klachtrecht een aparte brochure in ontwikkeling is, die evenwel op het moment van de audit nog niet beschikbaar was. Het is vanuit het standpunt van de cliënt wenselijk om een idee te hebben over wat er verder met een ingediende klacht gebeurt. Er moet wellicht voldoende duidelijkheid en veiligheid bestaan opdat van dit recht gebruik zou gemaakt worden. In het KWHB zijn die verdere stappen ook uitvoerig beschreven, maar deze info is uiteraard niet rechtstreeks beschikbaar voor cliënten. Naast de klachtenprocedure voorziet CGG Ahasverus ook in de mogelijkheid voor cliënten om opmerkingen of suggesties over het CGG te formuleren in een verbeterfolder die in de wachtkamers beschikbaar zijn en die in een ideeënbus kunnen gedeponeerd wordt. In de praktijk wordt van het klachtrecht en van de verbeterfolders zeer weinig gebruik gemaakt. Vanaf begin 2009 is een aanvang gemaakt met de meting van de cliënttevredenheid aan de hand van de door de koepelorganisaties aangepaste versies van de GGZ thermometers. Hierin wordt gepeild naar de waardering van de cliënt over de verstrekte informatie, de mogelijkheid tot inspraak, de deskundigheid van en de bejegening door de hulpverlener, en het resultaat van de behandeling. In een eerste fase werden de gemaakte afspraken blijkbaar niet voldoende nageleefd en was de responsgraad te klein. Daarom is vanaf medio 2010 als regel ingevoerd dat het afnemen van de vragenlijst nu systematisch gekoppeld wordt aan de evaluatie van het behandelplan. Daarnaast is een tweejaarlijkse bevraging voorzien, eveneens met de thermometer, van de cliënten met een zorgperiode die langer duurt dan twee jaar. Er blijken nog geen geaggregeerde resultaten beschikbaar van deze metingen. Daarnaast stelt zich de vraag of er mogelijkheden zijn om de tevredenheid te meten van cliënten die korter dan 6 maanden in behandeling zijn. Over het algemeen zijn de verantwoordelijken van CGG Ahasverus van mening dat dit type algemene bevragingen maar in beperkte mate tot goed bruikbare resultaten leidt. Op dit ogenblik worden de ontwikkelingen rond outcomemeting wel gevolgd, maar er is nog geen actieve participatie. Door de Koning Boudewijnstichting is een projectvoorstel van CGG Ahasverus rond patiëntenparticipatie goedgekeurd dat voorziet in het meer betrekken van 28

ervaringsdeskundigen bij het aanvullen van bestaande en het ontwikkelen van nieuwe werkvormen.

Conclusies 

Tekortkoming: Er zijn nog niet echt relevante gegevens beschikbaar over de tevredenheid van de patiënten.



Aanbeveling: Het is aangewezen om de werkwijze nadat een klacht is ingediend ook beter te communiceren aan de cliënten

29

7. Tevredenheid van medewerkers Aandachtspunt 

Wordt de tevredenheid van de medewerkers op een systematische manier bevraagd?

Bevindingen 

 

De tevredenheid van de medewerkers is door CGG Ahasverus tot op heden niet op een systematische manier bevraagd. Er wordt door de verantwoordelijken gewezen op de jaarlijkse functioneringsgesprekken als kanaal waarbinnen medewerkerstevredenheid aan bod kan komen. Er is gepland om in het voorjaar 2011 alle medewerkers te vragen om online de Medewerkerstevredenheid Matrix in te vullen. Dit is een instrument dat op vraag van een aantal CGG specifiek voor de sector werd ontwikkeld. In de bevraging van de medewerkers in de verschillende locaties tijdens de audit zijn geen uitingen van onvrede over het arbeidsklimaat vastgesteld, tenzij over de aanslepende informatica/netwerkproblemen.

30

8. Waardering door maatschappij en samenwerking Aandachtspunten   

Hoe wordt de samenwerking met de andere CGG in het zelfde of in een naburig werkgebied geëvalueerd? Hoe verloopt de samenwerking met andere belangrijke actoren in de regio: de huisartsen, het algemeen welzijnswerk, psychiatrische ziekenhuizen,…? Welke opvolging is gegeven aan de conclusies van het vorige auditrapport?

Bevindingen 







In de regio Halle-Vilvoorde is naast CGG Ahasverus ook CGG Passant actief, dat in principe de hele provincie Vlaams-Brabant als werkgebied heeft. In dezelfde provincie functioneert ook CGG Vlaams Brabant Oost. Er is een maandelijks overleg tussen de directies van de drie CGG in het Provinciaal Overlegplatform. Er is ook een zeswekelijks overleg met de verschillende GGZ-partners in de regio Halle-Vilvoorde. Er is een zekere mate van taakverdeling waarbij CGG Ahasverus in het bijzonder heeft bijgedragen in de tot- standkoming van VDIP en de forensische werking, naast de dagactivering en de sociale psychiatrie in het algemeen. De directie van CGG Ahasverus is van mening dat het naast elkaar bestaan van twee CGG in het zelfde werkgebied tot een verlies van efficiëntie leidt, en dat in principe een verdere schaalvergroting aangewezen zou zijn. Dit standpunt wordt evenwel door het andere CGG niet gedeeld. Een andere optie om over te gaan tot meer uitgesproken specialisaties heeft ook niet echt tot duidelijk afspraken geleid. Een correcte evaluatie van de samenwerking tussen de verschillende CGG in het zelfde of in een aangrenzend werkgebied is moeilijk te maken in het kader van het auditverslag van één voorziening. Een georganiseerde bevraging van de verantwoordelijken van de betrokken CGG samen is daarvoor meer aangewezen. In het KWHB is een overzicht beschikbaar van de verschillende samenwerkingsprotocollen waarin CGG Ahasverus is betrokken. Uit de realisatie van het VDIP project en van het goedgekeurde artikel 107 project kan worden afgeleid dat CGG Ahasverus bereid en in staat is om in het eigen werkgebied innoverende samenwerkingsinitiatieven tot stand te brengen. CGG Ahasverus is algemeen projecthouder in de Vlaamse gemeenschap van het project Vroeg Detectie en Interventie bij Psychose, dat wordt gefinancierd met middelen uit het doelgroepenbeleid van het Vlaams Actieplan Suïcidepreventie. Dit project heeft tot doel om in de leeftijdsgroep van 14 tot 35 jaar een aangepast zorgaanbod ter beschikking te stellen, vooral aan patiënten met een ultra hoog risico op psychose en bij jonge mensen met een initiële psychose. De specifieke doelstellingen zijn het waar mogelijk voorkomen van psychose, het verminderen van de impact van psychose en het verminderen van herval. Daarbij wordt gebruik gemaakt van (of beschikbaar gemaakt) een aantal methodieken waarvan de werkzaamheid ook volgens de Schizofrenie-richtlijn van Trimbos aangetoond is : 1. Functie assertive community treatment 2. Cognitieve gedragstherapie 3. Psycho-educatie 4. Psychiatrische crisiszorg thuis 5. Acute dagbehandeling 6. Gezinsinterventies 7. Individuele plaatsing en support 8. Farmacotherapie In de regiowerking Halle-Vilvoorde is het aantal zorgperiodes van 53 in 2009 gestegen tot 106 in 2010. In het recente document VDIP projecten Aanvraag projectfase drie worden de werkwijzen en de activiteiten van de verschillende regionale teams helder beschreven. 31



De projectmedewerker geeft aan dat uit een eerste evaluatie blijkt dat de behaalde resultaten positief zijn en beantwoorden aan de doelstellingen. Aan de conclusies van het auditrapport van 2007 is op voldoende wijze gevolg gegeven. Er is nog enige onduidelijkheid over het omgaan met de productiviteitsvereisten in de reguliere werking.

Conclusie 

Sterk punt : De zin voor innoverende projecten in de hulpverlening en de capaciteit om die ook effectief te realiseren.

32

9. Performantie Aandachtspunten  

Welke afspraken bestaan er in de organisatie rond transparante tijdsbesteding en hoe worden die opgevolgd? Beschikt het centrum over een set van kerncijfers die verschillende aspecten van de werking in beeld brengen en die een evaluatie toelaten?

Bevindingen 

Binnen het KWHB wordende afspraken met betrekking tot tijdsbesteding uitvoerig beschreven. Er wordt uitgegaan van het onderscheid tussen cliëntgerichte en nietcliëntgerichte activiteiten:

Cliëntgerichte activiteiten: alle activiteiten die betrekking hebben op de cliënten die zich op de dienst aanmelden voor hulp (en waarvoor een dossier is opgemaakt of in aanmaak is).  onthaal/ontvangst van cliënt(systeem): telefonisch of op dienst  effectieve consultatietijd: duur van het face-to-face contact tussen cliënt– en therapeut(systeem): d.i. eigenlijke duur van de sessie (dit benadert nog het meest de definitie van KPI zoals gehanteerd door overheid)  planning nieuwe afspraken in agenda, inning consultatiegelden  registraties; opmaak elektronisch cliëntendossier, activiteitregistratie  overige administratie: invullen allerlei formulieren (bewijs van consult, etc.), bijhouden persoonlijke nota’s  overlegtijd met ‘relevante derden’: verwijzers en externe hulpverleners betrokken bij cliënt(systeem) in behandeling (telefonisch, schriftelijk, face-to-face zorgoverleg)  wekelijkse cliëntenvergadering; formeel intern teamoverleg rond dossiers tijdens de screening-, intake- en evolutiebesprekingen  informeel intern overleg met collega-teamleden rond dossiers  therapievoorbereiding Niet-cliëntgerichte activiteiten: alle andere taken en verantwoordelijkheden die horen bij het werk in een CGG.  activiteiten binnen de eigen vestiging: o algemene administratie (aanwezigheidsstaten, vervoerskosten etc.) o opleiding & vorming:  persoonlijke psychotherapeutische bijscholing, gebruik registratieprogramma’s  teamvorming- en teambuilding o begeleiding van stagiairs op dienst, supervisie aan derden o team vergadering: organisatorisch gedeelte o public - relations activiteiten o opmaak jaarverslag eigen vestiging  vestigingsoverstijgende activiteiten: de verdere uitbouw van de geestelijke gezondheidszorg in de regio vergt van iedere CGG hulpverlener tevens een engagement 1 in overlegstructuren met collega - hulpverleners van andere voorzieningen o op niveau eigen fusie CGG Ahasverus (interne werkgroepen) o op lokaal, regionaal, provinciaal, federaal niveau

33











Er is sinds begin 2011 een registratiedocument ingevoerd dat 6 types niet cliëntgerichte activiteiten voorziet : 1. Vorming 2. Overhead : 3. Dienstverlening 4. Externe vergaderingen 5. Interne vergaderingen 6. Overige : tijdsbesteding met tijdelijk karakter dat de goedkeuring heeft van het dagelijks bestuur. De individuele werknemer kan binnen deze 6 categorieën werktijd registreren. Het aldus bekomen uurtotaal wordt afgetrokken van het totaal aantal gepresteerde werkuren (binnen een hulpverlenersmandaat) en dus na aftrek ziektedagen, klein verlet, sociaal verlof en dergelijke. Op dit resultaat wordt dan het individuele KPI cijfer van deze werknemer berekend.. De behaalde cijfers worden door de lokale coördinator met de medewerker besproken in de functioneringsgesprekken en daarbij wordt rekening gehouden met de individuele medewerker en met de inhoudelijke eigenheid van het type hulpverlening en van het team. Er wordt door de verantwoordelijken van CGG Ahasverus aangenomen dat de therapeutische draaglast van het werk in de CGG sector zwaarder is dan in eerstelijnsvoorzieningen en ook in de residentiële sector (waar door de grotere omkadering het draagvlak sterker is). De vanuit de Vlaamse overheid vooropgestelde KPI normen worden als te hoog aanzien en dus niet haalbaar in de praktijk. Uit een overzicht van het geregistreerde materiaal blijkt dat de normen niet gehaald worden en dat een aantal medewerkers er sterk onderblijven. In het laatste voortgangrapport geeft CGG Ahasverus verdere informatie over de wijze waarop het de tijdsbesteding van de medewerkers opvolgt, en over het globale KPI resultaat uit de registratie. Er wordt gewezen op de impact van de investering in atelierwerking en op de hoge personeelsinzet voor niet curatieve taken. Er is ook een sterkere opvolging ingesteld voor enkele kinderen en jongerenteams waarvan de caseload als onvoldoende werd aanzien. Er blijft evenwel onduidelijkheid over de vraag in welke mate er vanuit de leidinggevenden een bijsturende houding wordt aangenomen indien blijkt dat medewerkers op het punt van de FTF productiviteit opvallend beneden de gestelde verwachtingen blijven. In de zelfevaluatie voor de audit vermeldt CGG Ahasverus een beperkt aantal kerncijfers over de basisactiviteiten, evenwel zonder dat daar verdere analyse wordt aan toegevoegd. Voor het jaar 2009 is een informatief activiteitenverslag gemaakt. Een opvallend gegeven daarin is dat het aantal cliënten met een middelenstoornis beduidend lager ligt dan het sectorgemiddelde. Het CGG heeft een traditie in het ontwikkelen van instrumenten die de registratie van activiteiten toelaten, zoals het Monitor en Opvolgbord voor VDIP (waarvoor ook in andere doelgroepen toepassingsmogelijkheden voorzien worden). Het ontbreekt wel enigszins aan vergelijkende analyse met het sectorbeeld.

Conclusie 

Tekortkoming: Hoewel CGG Ahasverus de uitgangspunten voor een evenwichtige omgang met de vereisten inzake tijdsbesteding goed documenteert, kunnen er vragen gesteld worden bij de wijze waarop medewerkers die opvallend onder de kwantitatieve verwachtingen presteren worden opgevolgd.

34

Algemene conclusie De tweede auditcyclus stelt verwachtingen die verder bouwen op de resultaten van de eerste cyclus. CGG Ahasverus heeft aangetoond dat het aandacht heeft voor alle aspecten van een evenwichtig CGG beleid, en documenteert dit op een uitstekende manier in het kwaliteitshandboek. Daarnaast speelt CGG Ahasverus een actieve rol in het ontwikkelen van zorgvernieuwende projecten. Vanuit de audit zijn er een paar aandachtspunten: 1. De wijze waarop de tijdsbesteding van de medewerkers wordt opgevolgd is helder, maar de eventuele noodzakelijke bijsturing is dat minder. 2. De storende gebreken in het informatica- en communicatienetwerk moeten verholpen worden. 3. Het vormingsbeleid dient zich nog sterker te baseren op inhoudelijke uitgangspunten over de gewenste diversiteit en werkzaamheid van de hulpverleningsmethodieken. 4. Er is verdere ontwikkeling nodig van de (test-)diagnostische competentie en het NOAbeleid. 5. Er zijn weinig zichtbare resultaten van de bevraging van de tevredenheid van de gebruikers.

Auditoren, Patrick Stevens

Els Ceulemans

35