Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta
Atraktivita odvětví s bezlepkovými potravinami Diplomová práce
Vedoucí práce:
Vypracovala:
Ing. Sylvie Gurská, Ph.D.
Bc. Nina Tomečková
Brno 2013
Poděkování Tímto bych ráda poděkovala Ing. Sylvii Gurské, Ph.D. za její vedení při psaní práce, cenné rady, vstřícný přístup a odbornou pomoc při vypracování této diplomové práce.
Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Atraktivita odvětví s bezlepkovými potravinami“ jsem vypracovala samostatně s použitím odborné literatury a zdrojů, které jsou uvedeny v seznamu použité literatury a pod vedením Ing. Sylvie Gurské, Ph.D. V Brně dne 22. května 2013
__________________
Abstract Tomečková, N. Atrrractiveness of Gluten Free Food Field. Thesis. Brno, 2013 The aim of this thesis regarding Attractiveness of Gluten Free Food Field is to evaluate attractiveness of this field, formulate proposals and recommendations for companies to enable them not only to enter the field in the most effective way but also recommendations on how to stay on the market. Given the results from the GE matrix, the recommendations for a newcomer would be to monitor the market, employ the owner of the company in the shop among qualified staff, local advertising and cooperation with celiac societies. The recommended strategies for the existing market and the existing product would be promotions in medical facilities and on events organised by celiac societies. For entering a new market the recommendation would be to cooperate with hospitality vendors and recommendation focused on a new product would be to broaden the product range. Within the diversification strategy a further range of goods is being recommended, especially healthy nutrition products. Keywords Attracttivnes, GE Matrix, Internal-External Matrix, Strategy, Gluten Free Food Abstrakt Tomečková, N. Atraktivita odvětví s bezlepkovými potravinami. Diplomová práce. Brno, 2013. Cílem diplomové práce na téma Atraktivita odvětví s bezlepkovými potravinami je zhodnocení atraktivity tohoto odvětví, formulace návrhů a doporučení zaměřených na co nejefektivnější vstup pro podniky uvažující o vstoupení do zkoumaného odvětví a formulace doporučení pro udržení se na trhu pro stávající podniky v odvětví. Z výsledků plynoucích z matice GE je doporučeno nově vstupujícímu podniku monitoring trhu, zapojení majitele jako zaměstnance prodejny, lokální reklamu, kvalifikované zaměstnance a spolupráci se sdruženími pro celiaky. V rámci navrhovaných strategií je pro stávající produkt a trh doporučena propagace ve zdravotnických zařízeních a na akcích, které pořádají společnosti pro celiakii Pro vstup na nový trh je doporučena spolupráce s gastronomickými zařízeními, při orientaci na nový produkt je doporučeno rozšíření sortimentu. V rámci strategie diverzifikace je doporučován další sortiment, zvláště potraviny určené pro zdravou výživu. Klíčová slova Atraktivita, Matice GE, Matice IFE a EFE, Vnitřně – vnější matice IE, Strategie, Bezlepkové potraviny
Obsah
6
Obsah 1
Úvod a cíl práce
13
1.1
Úvod .........................................................................................................13
1.2
Cíl práce ...................................................................................................14
2
Metodika
15
3
Literární přehled
17
3.1
Analýza makroprostředí .......................................................................... 17
3.2
Oborové prostředí....................................................................................18
3.3
Základní charakteristiky odvětví ............................................................ 20
3.3.1
Životní stádium odvětví ...................................................................21
3.3.2
Analýza hybných změnotvorných sil .............................................. 23
3.4
Analýza atraktivity odvětví ..................................................................... 24
3.5
Porterův model hybných sil konkurence v odvětví ................................ 25
3.6
Objektivizace Porterova modelu hybných sil ......................................... 26
3.7
Matice hodnocení atraktivity odvětví..................................................... 27
3.8
Formulace strategií ................................................................................. 29
3.8.1
Matice GE........................................................................................ 30
3.8.2 Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) a vnitřního prostředí (IFE)...............................................................................................31 3.8.3 3.9
4
Vnitřně vnější matice (IE) .............................................................. 32
Typy strategií .......................................................................................... 33
3.9.1
Typy strategií podle Kotlera............................................................ 33
3.9.2
Typy strategií podle Ansoffa ........................................................... 34
3.9.3
Typy strategií podle Portera ............................................................37
3.9.4
Výběr strategie ................................................................................ 38
Vlastní práce
40
4.1
Charakteristika bezlepkových potravin.................................................. 40
4.2
Analýza makroprostředí ......................................................................... 40
4.2.1
Politické a legislativní prostředí ..................................................... 40
Obsah
7
4.2.2
Ekonomické prostředí..................................................................... 44
4.2.3
Sociální prostředí ............................................................................ 46
4.2.4
Technické a technologické prostředí .............................................. 47
4.2.5
Ekologické prostředí ....................................................................... 47
4.2.6 Shrnutí PESTE analýzy ve vztahu k odvětví s bezlepkovými potravinami .................................................................................................. 48 4.3
Oborové prostředí................................................................................... 49
4.3.1
Struktura odvětví ............................................................................ 49
4.3.2
Životní stádium odvětví .................................................................. 49
4.4
Analýza konkurenčních sil v odvětví ...................................................... 50
4.4.1
Ohrožení ze strany nově vstupujících podniků .............................. 50
4.4.2
Ohrožení ze strany odběratelů........................................................ 54
4.4.3
Ohrožení ze strany dodavatelů ....................................................... 60
4.4.4
Soupeření stávajících konkurentů .................................................. 62
4.4.5
Substituty ........................................................................................ 64
4.4.6
Objektivizace Porterova modelu hybných sil ................................. 64
4.5
SWOT analýza......................................................................................... 70
4.5.1
SWOT matice ................................................................................... 71
4.6
Analýza atraktivity odvětví ..................................................................... 74
4.7
Matice GE................................................................................................80
4.7.1
Atraktivita trhu ............................................................................... 80
4.7.2
Konkurenční pozice ........................................................................ 80
4.7.3
Návrh doporučení ............................................................................81
4.8
Matice faktorů vnitřního a vnějšího prostředí ....................................... 84
4.8.1
Matice faktorů vnitřního prostředí IFE.......................................... 84
4.8.2
Matice faktorů vnějšího prostředí EFE .......................................... 84
4.8.3
Vnitřně – vnější matice IE .............................................................. 85
4.9
Strategie .................................................................................................. 86
4.9.1
Návrh strategií podle Ansoffa ......................................................... 86
4.9.2
Návrh strategií podle Kotlera ......................................................... 89
4.9.3
Návrh strategií podle Portera ......................................................... 90
4.9.4
Návrh strategie pro nově vstupující společnost .............................. 90
8
5
Diskuze
92
6
Závěr
95
7
Seznam zdrojů
96
Seznam obrázků
9
Seznam obrázků Obr. 1
Prostředí podniku
17
Obr. 2
Porterův diamant
19
Obr. 3
Stádia vývoje odvětví
22
Obr. 4
Porterův model pěti hybných sil
25
Obr. 5
Matice GE
31
Obr. 6
Obecná vnitřně vnější matice
33
Obr. 7
Ansoffova matice
36
Obr. 8
Typy strategií podle Portera
38
Obr. 9
Logo potravin bez lepku
40
Obr. 10
Vývoj mezd v Kč
46
Obr. 11 Spokojenost respondentů s nabídkou bezlepkových potravin na domácím trhu
53
Obr. 12
Nákupní preference domácností v ČR v roce 2010
56
Obr. 13
Nejčastější místa nákupu bezlepkových potravin
57
Obr. 14 Preference spotřebitelů, při nákupu bezlepkových potravin
76
Obr. 15
Matice GE
82
Obr. 16
Vnitřně – vnější matice společnosti
86
Seznam tabulek
10
Seznam tabulek Tab. 1 Matice IAE
28
Tab. 2 Matice hodnocení atraktivity odvětví dle Tiché a Hrona (2006)
29
Tab. 3
Výpočtový algoritmus pro oblast atraktivnosti trhu
30
Tab. 4
Výpočtový algoritmus pro oblast konkurenční pozice
30
Tab. 5 Obecná podoba matice hodnocení vnějšího/vnitřního prostředí
32
Tab. 6
Vývoj HDP v letech 2007 až 2011
44
Tab. 7
Míra nezaměstnanosti
45
Tab. 8
Vývoj mezd v Kč
45
Tab. 9
Vývoj míry inflace v ČR v %
46
Tab. 10
Počet obyvatel uveden v tisících
47
Tab. 11 Výrobci a prodejci bezlepkových potravin v České republice
49
Tab. 12
52
Výhody a nevýhody distribučních kanálů
Tab. 13 Vliv faktorů působících na vstup nových podniků do odvětví vinařství
54
Tab. 14
Top 7 obchodních řetězců v ČR podle tržeb v roce 2011
55
Tab. 15
Vyjednávací vliv odběratelů
60
Tab. 16
Dodavatelé bezlepkových potravin v České republice
62
Tab. 17 Vliv faktorů působících na intenzitu soupeření mezi stávajícími podniky v odvětví
64
Tab. 18 Objektivizace Porterova modelu – Hrozba vstupu nových konkurentů
65
Seznam tabulek
11
Tab. 19 Objektivizace Porterova modelu – Konkurenční rivalita v odvětví
66
Tab. 20
67
Objektivizace Porterova modelu – Hrozba substitutů
Tab. 21 Objektivizace Porterova modelu – Vyjednávací síla dodavatelů
68
Tab. 22 Objektivizace Porterova modelu – Vyjednávací síla zákazníků
69
Tab. 23 Souhrnný vliv jednotlivých konkurenčních sil v odvětví s bezlepkovými potravinami
69
Tab. 24
72
SWOT matice
Tab. 25 Srovnání cen vybranýchběžných a bezlepkových potravin
77
Tab. 26
79
Analýza atraktivity odvětví
Tab. 27 Kvantifikace faktorů atraktivity trhu pro odvětví s bezlepkovými potravinami
80
Tab. 28
Kvantifikace konkurenční pozice podniku
81
Tab. 29
Matice silných a slabých stránek (IFE)
84
Tab. 30
Matice příležitostí a hrozeb (EFE)
85
Tab. 31 Vyčíslení nákladů v rámci strategie zaměřené na stávající produkt a stávající trhy
87
Tab. 32
Ansoffova matice
89
Tab. 33
Vyčíslení nákladů
91
Úvod a cíl práce
13
1 Úvod a cíl práce 1.1
Úvod
Bezlepkové potraviny jsou určeny pro pacienty trpící onemocněním celiakie a jsou to takové potraviny, které může pacient konzumovat volně. Celiakie není nijak vzácné onemocnění. V Evropě je diagnostikováno až pět milionů celiaků. (Celiak, 2013) Současné údaje o prevalenci se opírají především o screeningová data získaná v rozsáhlých populačních souborech stanovením protilátek a vyšetřením vzorku střevní sliznice. Tyto studie z 10 evropských zemí, USA a severní Afriky zjistily prevalenci 1:70 až :550, což znamená dramatické zvýšení prevalence ve srovnání s dřívějšími údaji. Prevalence celiakie v celkové populaci USA je blízká hodnotě 1:100 a celkový počet celiaků v Severní Americe se odhaduje na 3 miliony. Stejný počet se předpokládá v Evropě. V České republice činí kvalifikovaný odhad 40 000-50 000 celiaků při prevalenci 1:200 až 1:250. V současné době je diagnostikováno a dispenzarizováno jen 10-15 % celkového počtu. Prevalence celiakie závisí také na množství lepku v potravě a je vysoká v zemích Středního východu, severozápadní a východní Afriky, Jižní Ameriky a jižní Asie. Celiakie v rozvojových zemích je mimořádně významný problém veřejného zdravotnictví, neboť chybí program umožňující diagnostiku a léčení všech postižených a bezlepkové suroviny a potraviny nejsou z různých důvodů dostupné. Celiakie však přibývá také v rozvinutých zemích. Celková prevalence celiakie ve Finsku se v průběhu 20 let zdvojnásobila (1978-1980: 1,05 %, 2000-2001: 1,99 %) podobně jako u diabetů. Vzestup je způsoben nejen lepší diagnostikou, ale pravděpodobně se na něm podílejí také faktory prostředí. (Gastroenterologie a hepatologie, 2008) Počet pacientů s celiakií se neustále zvyšuje. Mezi nejdůležitější bezlepkové potraviny patří zejména mouka, pečivo, těstoviny, cereálie, směsi na výrobu pečiva, sušenky, slané krekry a další. Prodejci bezlepkových potravin by se měli zaměřit zejména na šíři sortimentu aby v jedné prodejně spotřebitel nakoupil veškeré potraviny a dále na poradenství ohledně bezlepkových potravin, prodejce si tak může vybudovat konkurenční výhodu, protože pro pacienty s bezlepkovou dietou je důležitá především záruka skutečně bezlepkových potravin. Bezlepkové potraviny lze zakoupit zejména ve specializovaných prodejnách, obchodních řetězcích a dále také na internetu. Výrobci bezlepkových potravin si své výrobky mohou prodávat sami, ale nedokážou uspokojit všechny potřeby spotřebitele, jelikož se většinou nezaměřují na celou škálu bezlepkových potravin, ale např. jen na bezlepkové pečivo nebo sypké směsi pro výrobu sladkého či slaného pečiva.
Úvod a cíl práce
14
1.2 Cíl práce Cílem diplomové práce je zhodnocení atraktivity odvětví, které se zabývá nákupem a prodejem bezlepkových potravin a dále formulace návrhů a doporučení zaměřených na co nejefektivnější vstup pro podniky uvažující o vstoupení do zkoumaného odvětví s bezlepkovými potravinami, dále formulace návrhů a doporučení na udržení se na trhu, dlouhodobé dosahování zisku a posilování konkurenční pozice pro stávající podniky v odvětví. Uvedená doporučení budou navržena na základě výzkumu strategických možností v daném odvětví, které budou zkoumány prostřednictvím uplatnění teoreticko-metodických přístupů k analýze prostředí a posouzení atraktivity odvětví s bezlepkovými potravinami.
Metodika
15
2 Metodika Metodika vyplývá ze stanového cíle práce. Práce je rozdělena na literární přehled a výsledky. Informace shromážděné z odborné literatury a publikací tvoří literární přehled. Seznam všech uvedených zdrojů je uveden na konci diplomové práce. Praktická část je tvořena vlastními vypracovanými analýzami odvětví s bezlepkovými potravinami, bylo také využito vlastních zkušeností s celiakií. Následující část obsahuje konkrétní zpracování těchto analýz: Pro charakteristiku vnějšího prostředí je použita PESTE analýza, která specifikuje jednotlivé faktory, které působí na podnik zvenčí: Politické a právní, ekonomické, sociální, technické a technologické, ekologické prostředí. Pro účely zkoumání konkurence bude využit Porterův model pěti konkurenčních sil a jeho objektivizace. Mezi těchto základních pět sil patří nově vstupující firmy, soupeření stávajících konkurentů, vyjednávací vliv odběratelů, vyjednávací vliv dodavatelů a nebezpečí substitučních výrobků. Dále bude zpracována SWOT analýza, které bude využito při definování strategií. Na základě vzájemného porovnání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek vnitřního prostředí vyplývají v matici čtyři možné strategie pro reakci firmy: Strategie SO – zaměřená na využití silných stránek k získání výhod a příležitostí vnějšího prostředí, strategie ST – zaměřená na využití silných stránek k potlačení negativních účinků z vnějšího prostředí, strategie WO – zaměřená na překonání slabých stránek a využití výhod z příležitostí z vnějšího prostředí, strategie WT – zaměřená na minimalizace slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí. Hodnocení atraktivity odvětví. V průběhu analýzy odvětví se hodnotí 15 faktorů a silám, které je ovlivňují, se přiřazuje skóre od 1 do 10. Skóre je vysoké tam, kde podmínky v odvětví umožňují podniku maximálně využít disponibilních zdrojů a naopak tam, kde podnik není schopen dostát požadavkům odvětví, je skóre atraktivity nízké. V ideálním případě skóre dosahuje hodnoty 150, ale skóre se obvykle pohybuje mezi 75 až 120. V případě, že klesne pod 75, je to signál na akutní potřebu repozice podniku v rámci odvětví.
16
Matice GE vyvinutá firmou General Electric bude sestavena pro návrh doporučení pro podniky uvažující o vstupu do odvětví s bezlepkovými potravinami, pro sestavení této matice je nutné posoudit atraktivitu trhu a konkurenční pozici podniku. Při posuzování konkurenční pozice je nutno vzít v úvahu jednotlivé faktory vyplývající z Porterova modelu hybných sil (Porter, 1994) mezi než patří rivalita mezi stávajícími konkurenty, hrozba substitutů, hrozba vstupu nových podniků do odvětví, vyjednávací síla dodavatelů, vyjednávací síla odběratelů, a další faktory, kterými jsou kvalita produkce, náklady na produkci, úroveň propagace, intenzita reklamy, image společnosti, majetek a investice, technická a technologická úroveň, finanční situace, výhody distribuce, výhoda sídla společnosti, atd. Všechny tyto faktory jsou specifické pro konkrétní podniky, kdy výpočty vah, intenzity vlivu faktorů a skóre musí provádět samy na základě situace, ve které se nachází. Proto také nelze určit celkové skóre konkurenční pozice pro celé odvětví. S pomocí výsledků matice SWOT a identifikace silných stránek, slabých stránek, příležitostí a hrozeb budou tyto faktory dále zpracovány pomocí matic EFE a IFE. Výsledky těchto matic budou použity jako podklady pro vnitřněvnější matici, která naznačí, jaká strategie bude pro společnost působící v odvětví vhodná v budoucnu. V rámci návrhu strategie rozvoje společnosti pro stávající firmy jsou využity přístupy Igora Ansoffa, Philipse Kotlera a Michaela Portera. Při jejich návrhu jsou zohledněny nejvýznamnější silné a slabé stránky podniku spolu s tržními hrozbami a příležitostmi. Jako stávající prodejna na trhu byla zvolena firma, která si nepřeje být zveřejněna, pro potřeby této diplomové práce bude uváděna jako firma XY.
Literární přehled
17
3 Literární přehled Stanovení jakékoli strategie by měla předcházet analýza vnějšího a vnitřního prostředí. Obě tato prostředí podniku je potřeba si dobře zmapovat. Vnější prostředí můžeme navíc rozdělit na makroprostředí a oborové prostředí.
Obr. 1
Prostředí podniku
Zdroj: Bělohlávek, Košťan, Šuler (2001)
Pro vývoj vnějšího prostředí jsou charakteristické tyto rysy: Rozvoj informačních a komunikačních technologií, rostoucí požadavky zákazníků, rostoucí intenzita konkurence, stupňující se globalizace trhů, která omezuje vliv vlády, sbližující se sektory a odvětví a nelze opomenout rostoucí význam životního prostředí.
3.1 Analýza makroprostředí Makropostředí je ta část vnějšího prostředí, která je tvořena faktory vznikající v mezinárodním, národním a regionálním prostředí. Podle Kotlera (2003) se makroprostředí skládá z větších společenských sil, které ovlivňují veškeré účastníky v mikroprostředí. Bowman (1995) definuje odvětví jako skupinu podniků, které navzájem soutěží v obsluze určitého trhu s podobnými výrobky nebo službami. Pro analýzu makroprostředí je často používána tzv. PESTE analýza, jednotlivé vnější vlivy jsou podle Koontze, Weihricha (1998) analyzovány v rámci následujících oblastí: P - politicko-právní prostředí Je tvořeno legislativou, vládními orgány a zájmovými nátlakovými skupinami, dále faktory, které vytyčují směry rozvoje společnosti, vytvářejí politický a právní rámec pro její vývoj.
Literární přehled
18
E – ekonomické prostředí Toto prostředí zahrnuje faktory, které souvisí s toky peněz, zboží, služeb, informací a energií. Předmětem analýzy je například trend vývoje HDP, nabídka peněz, úroková míra, inflace, nezaměstnanost, atd. Organizace by měla nepřetržitě sledovat a analyzovat vývoj důležitých makroekonomických ukazatelů, eliminovat případné hrozby a využívat příležitosti. S – sociální prostředí Sociální vlivy mohou ovlivnit chování podniků a měnit potřeby a přání zákazníků. Výrazně ovlivňují celkový charakter poptávky, postoj k výrobkům i reklamě. Zahrnují faktory, které souvisí se způsobem života lidí včetně životních hodnot. Mezi faktory, které jsou předmětem analýzy mohou patřit podle Tiché a Hrona (2006): Demografie, distribuce příjmů, mobilita obyvatelstva, životní styl, úroveň vzdělání, přístupy k práci a volnému času. T – technické a technologické prostředí Nové technologie vznikají ve vnějším prostředí a mohou podnik ovlivňovat dvěma způsoby. Dochází ke změnám ve stávajících produkčních a dalších činnostech podniku nebo k výraznému ovlivnění charakteru produktů a služeb poskytovaných organizací. Podle Tiché a Hrona (2006) mohou být předmětem analýzy: Vládní výdaje na vědu a výzkum, nové objevy, vynálezy a patenty, transfer technologií, míra zastarávání výrobních prostředků. E – Ekologické prostředí Zahrnuje vlivy spojené s ochranou životního prostředí, inovacemi produktů, procesů, podnikové kultury a organizační strategie dle růstu ekologického povědomí u zákazníků a využití tržních příležitostí pro tzv. zelené produkty.
3.2 Oborové prostředí Obor či odvětví představuje skupina firem, produkující stejné nebo navzájem úzce zaměnitelné produkty (výrobky, služby). Jedná se o skupinu firem jejichž
Literární přehled
19
produkty mají takové množství stejných vlastností, že se uchází o stejné zákazníky. (Porter, 2004) Faktory odvětvového prostředí působí na organizace v daném oboru přímo a současně jsou těmito organizacemi také ovlivňovány. V určitém zjednodušení, ne však vyčerpávajícím zobecnění, je možno rozlišit skupiny činitelů vytvářejících podstatnou část odvětvového prostředí. 1. Velikost trhu, segmentace trhu, kupní síla zákazníků, stupeň nasycenosti, růstový potenciál a atraktivita trhu. 2. Úroveň odvětví, klíčové faktory úspěchu, bariéry vstupu, technologická náročnost, zásobování surovinami a výrobky z navazujících odvětví, flexibilita odvětví a bariéry vstupu. 3. Životní stádium vývoje odvětví, koncentrace a segmentace odvětví. 4. Konkurence v odvětví, dominantní představitelé a jejich strategické záměry, hrozba substitutů, přechodové náklady. 5. Závislost odvětví na konjunktuře, na zákonodárství a na státních zásazích, na veřejném mínění, na ekologických vlivech, na sezónní poptávce aj. 6. Ziskovost odvětví, perspektiva jeho rozvoje, možnost exportu, zájem o vstup nových subjektů do odvětví a celková atraktivita odvětví. (Kotler, 2000) Základní čtyři skupiny faktorů, které určují úroveň každého odvětví znázorňuje tzv. Porterův diamant.
Obr. 2
Porterův diamant
Zdroj: Kiernan (1998)
První skupinu faktorů určujících vyspělost odvětví (oboru) tvoří znalosti, dovednosti a kompetence manažerů organizací, které v daném odvětví produkují výrobky a služby a konkurence v odvětví.
Literární přehled
20
Druhou skupinou činitelů ovlivňující úroveň odvětví tvoří podmínky poptávky. Náročnost spotřebitelů, jejich vysoké požadavky na kvalitu výrobků a služeb a převis nabídky ovlivňují pozitivně úroveň odvětví. Naopak převis poptávky snižuje nároky zákazníků a negativně ovlivňuje úroveň odvětví. Třetí skupinou činitelů ovlivňujících úroveň odvětví tvoří úroveň příbuzných a zejména podpůrných (spolupracujících a dodavatelských) oborů. Nízká úroveň a kvalita výrobků a služeb z dodavatelských odvětví brzdí rozvoj oboru, který tyto technologie výrobky a služby používá pro svoje finální produkty. Poslední skupina činitelů, které podle Portera ovlivňují úroveň odvětví v určitém regionu (oblasti, státu) jsou tzv. faktorové podmínky. Tuto skupinu tvoří např. právní prostředí umožňující nebo regulující podnikání v odvětví, přírodní podmínky a jejich vhodnost pro určitá odvětví. (Meffer, 1996)
3.3 Základní charakteristiky odvětví Faktory odvětvového prostředí působí na organizace v daném oboru přímo a současně jsou těmito organizacemi také ovlivňovány. Míra ovlivňování odvětvového prostředí jednotlivými organizacemi závisí na počtu organizací, na stupni koncentrace odvětví, na jeho vyzrálosti, na státních zásazích do odvětví aj. Vymezení základních charakteristik odvětví je určitou pomůckou pro definování odvětví samotného. Podle Tiché a Horna (2006) je tato metoda vhodná zvláště jako podpora při rozhodování o vstupu podniku do nového odvětví. V současné době hranice odvětví, které se pokládaly za jasně vymezené, však začínají být zamlžené a vzájemně se překrývají. Zatímco mizí tradiční hranice odvětví, nové nejsou ještě zcela jasně definovány. Navržené hranice odvětví a trhů jsou věcí úsudku, který musí zvažovat účel a souvislosti analýzy. Základní charakteristiky odvětví jsou z hlediska jejich dopadu na strategie podniku velmi významné. (Sedláčková, 2000) Odvětvové prostředí obsahuje mnoho velmi rozdílných složek, které působí na manažerské rozhodování a na organizace, jenž v odvětví podnikají nebo do něj chtějí vstoupit. Tichá a Hron (2006) považují za dominantní velikost trhu, rozsah rivality mezi konkurenty, míru růstu trhu, stádium životního cyklu, počet podniků v odvětví, zákazníky, stupeň vertikální integrace, složitost vstupu do odvětví a výstupu z něj, technologie a inovace, charakteristiku výrobků, úspory z rozsahu, využití kapacit a profitabilitu odvětví. Příklady a strategická důležitost jednotlivých klíčových ekonomických charakteristik podle Thompsona a Stricklanda (1993) jsou uvedeny v následujícícm přehledu: Velikost trhu – malé trhy nepřitahují velké nové soutěžící; velké trhy často přitahují zájem korporací usilujících o pevně zavedenou konkurenční pozici v atraktivním odvětví, životní stádium vývoje odvětví – koncentrace a segmentace odvětví,
Literární přehled
21
závislost odvětví na konjunktuře, na veřejném mínění, na ekologických vlivech, aj., míra růstu trhu – rychlí růst přináší nové vstupy; zpomalení růstu zvyšuje rivalitu a vytlačuje slabší konkurenty, nedostatek či nadbytek kapacit – nadbytek kapacit stlačuje ceny a míru ziskovosti, nedostatek kapacity je zvyšuje, ziskovost odvětví – odvětví s vysokým ziskem přitahují nové vstupy a naopak, bariéry vstupu/výstupu – vysoké bariéry vstupu chrání pozice a ziskovost existujících společností, nízké bariéry vystavují existující podniky dalším vstupům. Podobně vysoké bariéry výstupu znesnadňují výstup z odvětví a opačně, produkt je pro zákazníka velká položka – většina zákazníků bude nakupovat za nejnižší ceny, standardizovaný produkt – zákazníci mají větší vliv, neboť snadněji přecházejí od prodávajícího k prodávajícímu, rychlá změna technologie – vzrůstající riziko investice do technologie (vybavení) se nemusí vrátit před opotřebením technologie, kapitálové požadavky – vysoké požadavky činí investiční rozhodování kritickým; vzrůstá důležitost faktoru času, vytváří se bariéry vstupu a výstupu, vertikální integrace – vzrůstají kapitálové nároky; vytváří konkurenční a nákladové diference mezi plně, částečně a neintegrovanými podniky, úspory z rozsahu – vzrůstající výkon a tržní podíl vyžaduje být nákladově konkurenčním, rychlé inovace produktu – zkracují životní cykly produktu a zvyšují riziko. (Thompson, Strickland, 1993) 3.3.1
Životní stádium odvětví
Všechna odvětví jsou charakterizována určitým vývojem a trendy, které postupně nebo i velmi nárazovitě způsobují v odvětví změny, jenž si vyžadují určité strategické reakce zúčastněných podniků. (Sedláčková, 2000) Odvětví často procházejí určitými evolučními fázemi, které jsou charakteristické určitým konkurenčním prostředím od svého vzniku až po zánik, tudíž mají své životní cykly. Dle Portera (1994) nabývá vývoj odvětví kritického významu pro formulaci strategie. Může se zvýšit nebo snížit základní přitažlivost odvětví jakožto investiční přitažlivost a od společnosti se vyžaduje, aby provedla strategické změny. Praotcem všech koncepcí je předvídání pravděpodobného směru vývoje odvětví, jímž je cyklus životnosti produktu. Jeho obdobou je model životního cyklu odvětví, který je tvořen čtyřmi stádii: Zavádění, růst, zrání a úpadek. Ži-
Literární přehled
22
votní stádium vývoje určitého odvětví může ovlivnit povahu konkurenční rivality (Sedláčková 2000). Klíčovým faktorem, který obvykle podmiňuje životní cyklus,je jeho růst. Je tedy silně vázán na vývoj poptávky, který se následně odráží v tempu růstu odvětví.
Obr. 3
Stádia vývoje odvětví
Zdroj: www.halek.info.cz
Stádium zavádění Ve stadiu zavádění rozvíjí odvětví zpravidla jedna nebo malý počet organizací, které si sami stanoví pravidla soutěže, což znamená, že nabízí širokou škálu produktů vyráběných mnoha rozličnými postupy. Tyto podniky kladou důraz na rozvoj trhu a specifických předností. Jejich cílem je získat vysoký tržní podíl a vytvořit si jedinečné dovednosti k přilákání zákazníků. Tímto způsobem se snaží vybudovat co nejpevnější konkurenční pozici. Často může tržní podíl, získaný v této etapě životního cyklu odvětví, sklízet bohaté odměny později, zvláště když existují výhody nabyté získáním zkušenosti dříve, než je nabude konkurence. Ovšem to je možné pouze za předpokladu neměnnosti konkurenční báze. Toto období je investičně velmi náročné, protože podniky musí počítat s vysokými fixními náklady a prostředky na výzkum a vývoj. Zanedbatelné nejsou náklady na marketing, které mají posílit budování dlouhodobých vztahů se zákazníky. (Sedláčková, 2000)
Literární přehled
23
Stádium růstu V růstovém stádiu vstupují do odvětví další organizace přilákané převisem poptávky nad nabídkou, zakladatelé oboru vytvářejí bariéry vstupu a konkurence se zintenzivňuje. Hlavním úkolem podniku ve stádiu růstu je upevnit si svoji pozici na trhu a vytvořit si tak základ pro přežití v následujících etapách a zároveň profitovat na rostoucím trhu. Cílem je tedy udržet konkurenční pozici a velice rychle zvýšit podíl, případně proniknout na další segmenty či zahraniční trhy. V této fázi také často dochází k fúzím a podniky dosahují vysokých zisků. (Bowman, 1995) Stádium zrání Ve stádiu vyzrálosti je v odvětví nadbytek kapacit. V odvětví se předpokládá, že jsou známá veškerá očekávání zákazníků co do kvality a výkonu a jsou vytvořené oborové normy. Poptávka roste zvolna, případně stagnuje a na intenzitě nabývá jen konkurence v oblasti cen a výrobkové diverzifikace. Podniky se tudíž snaží snižovat ceny a zlepšovat výrobky a doprovodné služby, protože si jsou vědomy, že rychlého růstu lze dosáhnout jen ukořistěním zákazníků od konkurenčních podniků. To ovšem vede k pozvolnému snižování zisků a vytlačování slabších konkurentů z oboru. (Bowman, 1995) Stádium úpadku Ve fázi úpadku odvětví se zvyšuje počet odchodů z odvětví a počet konkurentů se snižuje. Poptávka po výrobcích daného odvětví začíná klesat a zisky dokáží dosahovat jen nejzdatnější podniky. (Sedláčková, 2000) Podniky musí zvažovat strategická rozhodnutí, zda se snažit nepříznivý vývoj poptávky obrátit nebo zda z odvětví odejít. Tam, kde existují vysoké bariéry odchodu, může se soupeření stát intenzivním, protože marginální společnosti zůstávají, což vede ke chronickému přeplňování kapacity. (Bowman, 1995) 3.3.2
Analýza hybných změnotvorných sil
V rámci svého vývojového procesu mnohá odvětví přecházejí jednotlivými fázemi životního cyklu. Ovšem jestli se odvětví bude vždy vyvíjet na základě všech výše jmenovaných stupňů, je diskutabilní. Existují případy, kdy odvětví úplně přeskočí fázi zralosti a přejde velmi rychle z fáze rapidního růstu k ústupu (Tichá a Hron 2006). Důvodem je existence mnoha dalších faktorů, které způsobují i jiné změny v odvětví, než je posun na křivce růstu poptávky, a které jsou neustále v pohybu. Ty, u nichž byl pozorován nejvýraznější efekt, označujeme jako hybné změnotvorné síly. (Sedláčková 2000) Analýza hybných změnotvorných sil je součástí analýzy odvětví. Zahrnuje dva základní kroky, a to určení hybných změnotvorných sil a odhad jejich dopadu na odvětví. Za nejběžnější hybné změnotvorné síly lze považovat podle Thompsona a Stricklanda (1993) změny v dlouhodobé míře růstu odvětví, nové zákazníky a způsob užívání výrobku, výrobkové inovace, změny technologie, nové formy marketingu, vstup nebo odchod velké společnosti, rozšíření technického
Literární přehled
24
know-how, rostoucí globalizace, změny v nákladové efektivnosti a hybné síly odvětví vyplývající z makroprostředí. Sil, které působí v odvětví, je velmi mnoho, ale jen některé z nich jsou silami hybnými, změnotvornými, které zásadním způsobem určují, jakým směrem se odvětví bude vyvíjet a na jakých základech bude fungovat. Hlavním úkolem tedy není zkoumat všechny síly, ale jen vybrat ty s největší vahou (nemělo by jich být více než tři až čtyři), odhadnout jejich důsledky a navrhnout alternativní strategie, která na tyto síly budou adekvátně reagovat. (Sedláčková, 2000)
3.4 Analýza atraktivity odvětví Analýza atraktivity odvětví navazuje na analytické kroky provedené zejména v rámci analýzy konkurence (Porterův model, strategické mapy, analýza konkurentů) a sumarizuje jejich výsledky. (Tichá, Hron, 2006) Analýza atraktivity odvětví je jedním z významných kroků analýzy mikroprostředí. Vychází z posloupnosti jednotlivých analýz, které směřují k pochopení charakteru odvětví, posouzení organizace ve vztahu k ostatním konkurenčním subjektům soutěžících o zákazníky nebo o zdroje a zjištění jejich relativní síly na trhu. Jde o celkový pohled na situaci v odvětví s odůvodněným závěrem týkajícím se atraktivnosti (neatraktivnosti) odvětví v blízkém i vzdáleném časovém období. Pokud je odvětví označeno za atraktivní, většinou s sebou přináší agresivní, růstově orientované strategické přístupy. Je-li odvětví naopak považováno za relativně neatraktivní, podniky zaměřují své strategie na obranu stávajících pozic, navíc slabé podniky uvažují o odchodu z odvětví nebo možnosti posílení, např. prostřednictvím fúzí. (Sedláčková, 2000) Atraktivitu odvětví ovlivňují významné faktory, v jejichž výčtu se jednotlivý autoři vzájemně liší. Např. Sedláčková (2000) uvádí následující: Základní charakteristiky odvětví (velikost trhu, růstový potenciál, životní stádium odvětví, atd.), struktura odvětví (počet podniku v odvětví, jejich velikost, struktura odvětví z hlediska míry koncentrace), hybné změnotvorné síly a jejich vliv na vývoj odvětví, intenzita konkurenčního boje v odvětví, pravděpodobnost vstupu či odchodu velkého podniku, velikost bariér vstupních a výstupních bariér odvětví, nároky na kapitál, stabilita poptávky (vliv sezónnosti a hospodářských cyklů na poptávku, změny zákaznických preferencí), nákladové podmínky (bod zvratu, výnosy z rozsahu, globální expanze),
Literární přehled
25
technologická a technická úroveň a inovace (patenty, licence, potřebné know-how, tempo inovací), legislativní, politické a jiné regulace odvětví.
3.5 Porterův model hybných sil konkurence v odvětví Stav konkurence je závislý na působení pěti základních sil a výsledkem jejich společného působení je ziskový potenciál odvětví. Michael E. Porter je autorem modelu znázorňující působení a charakteristiky těchto základních pěti sil:
Nově vstupující firmy,
soupeření stávajících konkurentů,
vyjednávací vliv odběratelů,
vyjednávací vliv dodavatelů,
nebezpečí substitučních výrobků.
Obr. 4
Porterův model pěti hybných sil
Zdroj: Porter (1993)
Ohrožení ze strany nově vstupujících firem Potenciálními konkurenty jsou podniky, které v současné době nekonkurují v daném prostředí, ale mají schopnost se konkurenty stát, pokud se pro to rozhodnou. Hrozba konkurenční síly potenciálních konkurentů závisí na výši bariér vstupu na trh, tedy na řadě faktorů, které brání podniku prosadit se v daném oborovém prostředí. Překonání bariér obvykle podstatně zvyšuje náklady. Čím větší jsou bariéry vstupu, tím vyšší náklady musí potenciální konkurenti vynalo-
Literární přehled
26
žit. Mezi bariéry vstupu patří úspory z rozsahu výroby, diferenciace produktu, kapitálová náročnost, přechodové jednorázové náklady, přístup k distribučním kanálům nebo také vládní politika. (Dedouchová, 2001) Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Rivalita mezi existujícími podniky je důsledkem snahy každého z nich vylepšit vlastní pozici. Jestliže je konkurenční síla slabá, podniky mají příležitost zvýšit ceny a dosáhnout většího zisku. Je-li tato síla velká, dochází k cenové konkurenci. Vzniká cenová válka, která může soupeření mezi podniky ještě více zesílit. Cenová konkurence limituje ziskovost a snižuje výnos, kterého by mohlo být dosaženo prodejem. Intenzitu soupeření ovlivňuje například různorodost konkurence, početní nebo vyrovnaní konkurenti, pomalý růst v odvětví, vysoké fixní náklady, vysoké překážky výstupu nebo vysoké strategické záměry. Tyto faktory se mohou měnit v důsledku rozvoje odvětví. Vyjednávací vliv odběratelů Odběratelé působí jako hrozba, když tlačí ceny dolů nebo když požadují zvyšování kvality. Tímto staví konkurenty navzájem proti sobě a zároveň tím také ovlivňuje ziskovost celého odvětví. Odběrateli mohou být jednotlivci nebo organizace – čím větší odběratel, tím větší vyjednávací síla. Vyjednávací vliv dodavatelů I dodavatelé mohou působit jako hrozba, protože dokážou zvyšovat ceny a podnik musí toto zvýšení zaplatit nebo přistoupit na nižší kvalitu. Obojí vede k poklesu zisku. Naopak slabí dodavatelé dávají podniku možnost snížit cenu a požadovat vyšší kvalitu. Podnik tedy jako kupující závisí na schopnostech dodavatelů. Tlak ze strany náhradních výrobků – substitutů Substituty jsou takové výrobky nebo služby, kterými můžeme nahradit stávající výrobky či služby. Existence blízkých substitutů vytváří konkurenční hrozbu limitující cenu, za kterou podnik prodává, a tím limituje i ziskovost podniku. Mají-li však výrobky podniku málo blízkých substitutů, pak mají příležitost zvýšit ceny a tím výsledný zisk. Čím snadnější je nahradit existující produkty substituty, tím méně atraktivní je dané odvětví. (Dedouchová, 2001)
3.6 Objektivizace Porterova modelu hybných sil Pro objektivizace Porterova modelu lze využít modelu dle Keřkovského a Vykypěla (2006), který je založen na tom, že k jednotlivým prvkům modelu jsou zformulovány kritéria odrážející daný aspekt konkurenčního prostředí, a tato kritéria jsou kvantifikována bodováním na základě odhadů hodnotitelů. Podle Keřkovského a Vykypěla (2006) patří mezi kritéria hodnocení počet konkurentů a jejich konkurenceschopnost, růst odvětví, podíl čistého jmění ku prodejům,
Literární přehled
27
diferenciace výrobků (resp. služeb), diferenciace konkurentů, rozšiřujících se kapacity pouze ve větších přírůstcích, intenzita strategického úsilí, náklady odchodu z odvětví, charakter konkurence a její postoj k business etice a šíře konkurence. Hodnotitelé pak na základě svých znalostí daného odvětví (jedná se o subjektivní metodu objektivizace) sestaví hodnoty jednotlivých kritérií pomocí bodovací škály z intervalu <1,9>, přičemž krajní hodnoty intervalů jsou pro jednotlivá kritéria předem definovány. Celkové hodnocení jednotlivých aspektů Porterova modelu je uvedeno v posledních dvou řádcích tabulek a je stanoveno zprůměrňováním odhadů příslušných kritérií hodnotiteli. Soubor hodnotících kritérií může být případně přizpůsoben (rozšířen, redukován, změněn) podmínkám konkrétního odvětví. (Keřkovský a Vykypěl, 2006).
3.7 Matice hodnocení atraktivity odvětví Na základě závěrů analýzy atraktivity odvětví se posuzuje vliv na odvětví. Kvantitativní podobu této analýzy je nutno považovat za jeden z pomocných nástrojů. Snahou není získat přesné číslo určující atraktivitu, přínos spočívá v samotné tvorbě analýzy a zamyšlení se nad klíčovými faktory ovlivňujícími atraktivitu odvětví a stavem odvětví jako celku. Pokud odvětví označujeme za atraktivní, je spojen s agresivní, růstově orientovanou strategií. Naopak při nízké atraktivitě odvětví se firmy zaměřují na udržení svých pozic či posílení. V extrémních případech mohou zvažovat odchod z odvětví. (Žufan, 2002) Hlavní faktory ovlivňující atraktivitu odvětví:
Velikost trhu, potenciál růstu, etapa cyklu odvětví,
změnotvorné síly, vývoj a vlivy odvětví,
struktura odvětví,
poptávka,
kapitálové zatížení,
technologie a inovace,
náklady,
konkurence,
legislativní podmínky, regulace, omezení. Pomocným nástrojem pro určení atraktivity odvětví je matice IAE (Industry atractiveness evaluation). Při tvorbě matice se musí určit kritéria pro hodnocení atraktivity odvětví. Zahrnuty jsou veškeré faktory, které mají podstatný vliv na odvětví. Tento proces stanovení kritérií a jejich vliv je velmi subjektivní. Každá firma má jiný způsob hodnocení. Používají se například znaky plus či mínus nebo pouhé zatrhávání. K těmto znakům se také mohou přidat pořadové hodnoty -2, -1, 0, +1, +2, poté se dané značky sečtou nebo zkombinují. Není ani
Literární přehled
28
výjimkou pouhé hlasování vedoucích pracovníků. Proces je velmi komplexní a odvíjí se od pohledu každého hodnotitele. U matematických výpočtů se k jednotlivým faktorům přiřadí váhy v intervalu <0;1>. Celkový součet vah musí dávat hodnotu jedna. Každý faktor je ohodnocen od 1 do 5, kdy jednička je velmi neatraktivní a pětka velmi atraktivní. Poté se váha faktoru a jeho známka vynásobí a sečte s dalším součinem dalších faktorů. Při výsledku 3 je odvětví považováno za průměrné. U vyšších hodnot je považováno za atraktivní, naopak při nižších hodnotách za neatraktivní. Záleží na vzdálenosti od průměru. (Žufan, 2002) Tab. 1
Matice IAE Kritérium atraktivity
Váha
Známka
Vážené skóre
Seznam vybraných kritérií
<0;1>
<1;5>
Váha * Známka
Celkem
1
Suma
Zdroj: Žufan (2002)
Matice hodnocení atraktivity odvětví jsou dalším přístupem k této komplexní analýze odvětví. Tichá, Hron (2006) uvádějí matici hodnocení atraktivity odvětví, která je založena na 15 faktorech a silách, které odvětví ovlivňují. Každé z nich se přiřazuje skóre 1 až 10. Skóre je vysoké tam, kde podmínky v odvětví umožňují podniku maximálně využít disponibilních zdrojů a naopak tam, kde podnik není schopen dostát požadavkům odvětví, je skóre atraktivity nízké. V ideálním případě by celkové skóre mohlo dosáhnout hodnoty 150. Takových případů je ale relativně málo, skóre se většinou pohybuje mezi 75 až 120 a v případě, že klesne pod 75, je to signál upozorňující na akutní potřebu repozice podniku v rámci odvětví.
Literární přehled Tab. 2
29
Matice hodnocení atraktivity odvětví dle Tiché a Hrona (2006) Faktor
Síla
Skóre
1. Velikost trhu
Produkce, konkurenti
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2. Růstový potenciál
Rostoucí poptávka
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
3. Ziskovost
Růst, stagnace, pokles
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
4. Exponovanost
Intenzita, konk. boje
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
5. Koncentrace
Dominantní podniky
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
6. Etapa životního cyklu
Růst nebo pokles
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
7. Specializace
Zaměření, diferenciace
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
8. Značka
Hodnota, substituty
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
9. Distribuce
Kanály, podpora
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
10. Cenová politika
Elasticita, ceny
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11. Nákladová pozice
Vysoké nebo nízké
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
12. Technologie
Jedinečnost, inovace
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
13. Integrace
Vertikální, horizontální 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
14. Vstupy/výstupy
Bariéry
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
15. Vliv hybných změn. sil Pozitivní, negativní Zdroj: Tichá, Hron (2006)
Veškeré tyto analýzy by měly povzbudit manažery k tomu, aby rozšířili svůj úhel pohledu na svět, ve kterém organizace existuje. Tím se stimuluje současné myšlení a zároveň se identifikují hrozby a příležitosti, před které je organizace postavena. Ovšem vyvíjet strategii ze zcela vnějšího náhledu není adekvátní. Je také důležité zvážit způsobilosti, co se zdrojů týče a zvláště pak strategických kvalifikací organizace. (Johnson, Scholes, 2000).
3.8 Formulace strategií V konkurenčním prostředí je pro každou organizaci nezbytná identifikace současné strategické pozice s ohledem na změny ve vnějším prostředí a adekvátní reakce na ni. Existence těchto změn v souvislosti s fyzickými možnostmi společností na ně reagovat jsou pak základními předpoklady pro posouzení dalšího setrvání producenta na trhu. Dle Johnsona a Scholese (2000) by se každý podnik měl zaměřit na rozsah svých činností a navrhovat strategie v dlouhodobém horizontu, které v ideálním případě vytvářejí soulad mezi podnikovými zdroji a měnícím se vnějším prostředí tak, že naplňují očekávání těch, kteří jsou s podnikem spjati.
Literární přehled
30
Tvorba strategických alternativ je velmi náročný proces vycházející s analýzy prostředí, ovšem z velké části založený i na intuitivních předpokladech budoucího vývoje. Pro usnadnění tohoto procesu existuje celá řada pomocných nástrojů, jejichž výsledkem je většinou doporučení určitého typu obecných strategií, které je následně třeba dále rozpracovat do konkrétních plánů specifických pro danou situaci. Mezi tyto nástroje patří mimo jiné SWOT matice, Bostonská tabulka (matice Bostonské poradenské skupiny), matice společnosti General Eletric – GE matice, matice hodnocení strategické pozice – Matice SPACE (Pošvář, Žufan, Tomšík, 2004). 3.8.1
Matice GE
Matice GE je metoda vytvořená společností General Electric a spočívá v hodnocení dvou oblastí, a to atraktivnosti trhu a konkurenční pozice. V rámci atraktivnosti trhu lze hodnotit velikost trhu, tempo růstu, konkurenci a její chování apod. Konkurenční pozice hodnotí podíl na trhu, věrnost zákazníků atd. Tab. 3
Výpočtový algoritmus pro oblast atraktivnosti trhu Atraktivnost trhu
Velikost trhu Tempo růstu trhu Typ konkurence Využití místa Obsazenost Součet
Váha
Hodnocení
Součin
0,20 0,15 0,25 0,15 0,25
4 2 4 4 3
0,8 0,3 1,0 0,6 0,75
1,00
3,45
Zdroj: Foret, Procházka, Urbánek (2005) Tab. 4
Výpočtový algoritmus pro oblast konkurenční pozice Konkurenční pozice
Podíl na trhu Finanční zdroje Hospodářský výsledek Spokojenost zákazníků Známost zařízení Součet
Váha
Hodnocení
Součin
0,15 0,3 0,15 0,2 0,2 1,0
4 3 4 5 3
0,6 0,9 0,6 1,0 0,6 3,7
Zdroj: Foret, Procházka, Urbánek (2005)
V rámci každé oblasti udáme váhu každé komponenty, přičemž součet těchto vah musí činit 1. Jak je uvedeno v tabulkách č. 4 a 5, komponenty se dále ohodnotí na stupnici 1-5, přičemž 5 je nejlepší. V posledním kroku je proveden součin druhého a třetího sloupce. Výsledná hodnota je dále zanesena do grafu.
Literární přehled
Obr. 5
31
Matice GE
Zdroj: Foret, Procházka, Urbánek (2005)
První tři políčka v grafu jsou pro firmu velmi pozitivní, jelikož je šance, že společnost získá na trhu výsadní postavení. Políčka na diagonále jsou také pozitivní, ovšem společnost musí být ve svých rozhodnutích opatrnější. Poslední tři políčka se vyznačují nízkou atraktivností trhu a značí, že podnik by do tohoto trhu neměl vůbec investovat. 3.8.2
Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) a vnitřního prostředí (IFE)
Tyto matice umožňují konkretizovat vliv jednotlivých faktorů identifikovaných v rámci analýz prostředí s ohledem na jejich důležitost a také na to, jak na ně analyzovaná firma svými strategiemi reaguje. Tvorba matice IFE a EFE probíhá v pěti krocích: 1. Identifikace kritických faktorů úspěchu. Identifikuje se deset až dvacet faktorů, které zahrnují příležitosti a hrozby (v případě matice EFE) nebo silné a slabé stránky (v případě matice IFE), které ovlivňují firmu a její odvětví. Je nezbytné rozlišovat účinky faktorů vzhledem k období jejich vlivu (některé faktory mohou být hrozbami z hlediska krátkého období, ale po čase se z nich mohou stát příležitosti apod.).
Literární přehled
32
2. Přiřazení váhy v intervalu 0,0 do 1,0 každého faktoru. Váha určuje relativní důležitost určitého faktoru pro úspěch v daném odvětví (EFE), případně jeho důležitost pro analyzovanou firmu (IFE). Součet všech vah musí být roven 1,0. Odpovídající váhy mohou být určeny například porovnáním úspěšných a neúspěšných konkurentů nebo týmovou diskuzí o jednotlivých faktorech. 3. Přiřazení známky od 1 do 4 každému faktoru. Přiřazuje se podle toho, jak současné strategie firmy reagují na daný faktor (4=velmi dobrá reakce, 1=velmi špatná reakce). Známky jsou založeny na efektivitě stávajících strategií firmy. 4. Vynásobení váhy každého faktoru odpovídající známkou a určení váženého skóre pro každý faktor. 5. Sečtení všech vážených skóre a určení celkového váženého skóre pro danou organizaci. Bez ohledu na počet kritických faktorů v matici je nejvyšší možné celkové vážené skóre 4,0 a nejnižší možné 1,0. Průměrné celkové vážené skóre je 2,5. Celkové vážené skóre 4,0 znamená, že daná organizace vynikajícím způsobem reaguje na existující příležitosti a hrozby ve svém odvětví (EFE), případně že má velkou vnitřní sílu (IFE). Celkové vážené skóre 1,0 naopak znamená, že strategie firmy nejsou zaměřeny na využívání příležitostí a předcházením hrozbám ve vnějším prostředí (EFE), případně na využívání silných stránek a zdokonalování slabin (IFE). Obecnou podobu matic EFE a IFE ukazuje tabulka č. 5. Tab. 5
Obecná podoba matice hodnocení vnějšího/vnitřního prostředí Faktor
Váha
Známka
Vážené skóre
Seznam nejdůležitějších faktorů vnějšího/vnitřního prostředí
<0;1>
<1;4>
Váha * Reakce
Celkem
1,00
Suma
Zdroj: David (1991)
Číslo, které obdržíme jako výsledek těchto matic, však není rozhodujícím přínosem jejich tvorby. Jak je evidentní z popisu těchto matic, je přiřazování těchto vah a známek faktorů velmi subjektivní, což je třeba si uvědomit rovněž při interpretaci výsledku. Proto je důraz kladen na celý proces tvorby těchto matic, uvědomování si nejdůležitějších faktorů a toho, jak na ně firma reaguje, a nikoliv na konečnou hodnotu celkového váženého skóre. (David, 1991) 3.8.3
Vnitřně vnější matice (IE)
Vnitřně - vnější matice umísťuje organizace do devítibuňkového grafu a je založena na dvou klíčových dimenzích: celkové vážené skóre z matice IFE na ose x a celková vážená skóre z matice EFE na ose y. Hodnoty z matice IFE na ose x
Literární přehled
33
znamenají: 1,00 – 1,99 slabou pozici, 2,00 – 2,99 průměr a 3,00 – 4,00 silnou vnitřní pozici. Hodnoty matice EFE na ose y znamenají 1,00 – 1,99 nízké skóre, 2,00 – 2,99 střední skóre a 3,00 – 4,00 vysoké skóre. Matice se dá rozčlenit do tří hlavních oblastí: Buňky I, II a IV – Růst a rozvoj - nejvhodnějšími strategiemi – strategie intenzivní a integrační Buňky III, V a VII – Udržení a posílení - nejvhodnějšími strategiemi – pronikání trhu a vývoj nových výrobků Buňky VI, VIII a IX – Sklizeň nebo prodej - nejvhodnějšími strategiemi – obranné strategie
Obr. 6
Obecná vnitřně vnější matice
Zdroj: David (1991)
3.9 Typy strategií Existuje řada typů strategií. Mezi ty nejoblíbenější a nejvíce využívané patří strategie podle Portera, Kotlera a Ansoffa. Takzvané dílčí typy strategií jsou základem pro doporučení pomocných nástrojů pro formulaci strategií. Toto členění rozlišuje čtyři skupiny strategií: Integrační, intenzivní, diversifikační a obranné. 3.9.1
Typy strategií podle Kotlera
Východiskem Kotlerových strategií je pozice firmy na trhu. Při jejich tvorbě bere v úvahu strategie konkurentů, etapy životního cyklu výrobku a celkové příležitosti a hrozby. Konkurenti na daném trhu mají odlišné cíle a zdroje, z čehož vyplívá, že využívají odlišných strategií. Firmy na cílovém trhu zaujímají různé konkurenční pozice. Znalost konkurenční pozice podnikatelské jednotky v prů-
Literární přehled
34
běhu jednotlivých etap životního cyklu výrobku pomáhá při rozhodování, zda investovat, udržovat, sklízet, nebo opustit daný průmysl. (Bartes, 1997) Strategie tržního vůdce Na trhu se vyskytuje firma, která je uznávaná jako tržní vůdce. Tato firma zaujímá největší podíl daného trhu. Obvykle se vyznačuje tím, že působí na ostatní firmy tak, aby prováděly cenové změny, zaváděly nové výrobky a ovlivňuje jejich distribuci a propagaci. Dominantní úloha tržního vůdce je vždy ostatními firmami uznávána. Tato firma je vždy orientačním bodem pro konkurenty a firmy z hlediska jejich snahy o soupeření. Dominantní firma může zvětšovat celkový trh (pronikání na nové trhy, širší využití svých produktů), bránit svůj tržní podíl nebo rozšiřovat tržní podíl. Strategie tržního vyzyvatele; Strategie tržního následovatele Firmy, které na trhu obsadily druhé, třetí nebo další místo v pořadí v daném průmyslu, jsou nazývány pronásledovatelé nebo stopaři. Pronásledující firmy mohou zaujmout jeden ze dvou postojů. Mohou útočit na vedoucí firmu a další konkurenty a tvrdě se ucházet o další tržní podíl (tržní vyzyvatelé). Nebo šikovně manévrovat a snažit se dané manévry správně koordinovat. Tržní vyzyvatel musí především definovat své strategické cíle. Strategickým cílem většiny tržních vyzyvatelů je zvětšení tržního podílu, neboť jsou přesvědčeni, že to vede ke zvýšení ziskovosti. Strategie tržního následovatele vychází z předpokladu, že napodobování výrobků může být stejně ziskové jako strategie inovace výrobků. Inovátor má velké výdaje spojené s vývojem, distribucí a informováním o novém výrobku. Podle Kotlera existují tři druhy následovatelů: Parazit (přesné kopírování toho, co dělají ostatní), napodobitel (částečně kopíruje ostatní, ale zároveň hledá možnosti pro odlišení svého produktu) a upravovatel (snaží se zdokonalovat produkty, které převzal od ostatních). Strategie tržního troškaře Na každém trhu existují firmy, které se nevěnují celému trhu, nebo jeho velkým částem, ale specializují se na tržní výkleny. Tento druh strategie může být pro danou firmu značně ziskový. Hlavním důvodem je to, že tržní troškař zná velmi dobře cílovou zákaznickou skupinu. Proto může uplatňovat extra cenu, která je mnohem vyšší než náklady. (Kotler, 2003) 3.9.2
Typy strategií podle Ansoffa
Ansoff odvozuje strategie z matice, která je dána dimenzí výrobku (charakterizovanou jako nový a stávající výrobek) a dimenzí trhu (charakterizovanou jako nový a stávající trh). Přístup k vymezení oborů podnikání vychází většinou z toho, že je definuje jako kombinace výrobek/trh, které společně splňují funkci, jež je odlišuje od ostatních kombinací výrobek/trh.
Literární přehled
35
Z toho vyplývají čtyři základní strategie: Tržní penetrace, rozvoj trhu, rozvoj výrobku a diverzifikace. (Tomek, Vávrová, 2001) Strategie tržní penetrace Usiluje o naplnění tržního potenciálu danými výrobky na stávajících trzích třemi formami: Intenzifikace užití produktu u stávajících zákazníků (např. získání nových možností využití), získáváním zákazníků, kteří dosud nakupovali u konkurence (např. snížení ceny, zlepšení výrobku, podpůrné akce ke zvýšení prodeje), získáváním těch, kteří výrobek dosud nepoužívali (např. vytvoření nových distribučních kanálů, možnosti vyzkoušení zboží). Strategie rozvoje trhu Představuje proniknutí na nové trhy se stávajícími výrobky (regionální, národní nebo mezinárodní rozšíření) anebo získávání nových tržních segmentů pomocí speciálního provedení výrobků dle požadavků konkrétní cílové skupiny (např. speciální verze výrobku určené pro konkrétní cílovou skupinu). Největším rizikem je zde riziko komerční. Strategie rozvoje výrobku Spočívá v nabídce nových výrobků pro stávající trhy a má formu inovace, resp. rozšíření programu nabídky vývojem nových provedení výrobků. Získat nové zákazníky výjimečností známých produktů představuje vysoké technické riziko. (Ansoff, 1979) Strategie diverzifikace Pronikání nových výrobků na nové trhy je vždy zatíženo vysokou rizikovostí. Zde se kombinuje jak komerční, tak i technické riziko. Podle stupně rizika souvisejí s touto strategií následující formy diverzifikace: Horizontální diverzifikace – znamená rozšíření stávajícího výrobního programu o výrobky, které s ním věcně souvisejí, to znamená, že jsou například použity stejné suroviny a příbuzné technologie, také lze využít stávající prodejní systém nebo příbuzné dílčí obory, vertikální diverzifikace – představuje prohloubení programu jak ve směru odbytu dosavadních výrobků, tak směrem k surovinám a výrobním prostředkům, laterální (soustředěná) diverzifikace – znamená útok na zcela nové oblasti výrobků a trhů, přičemž podnik uniká z rámce své tradiční branže do vzdálených oblastí aktivit. Protože neexistuje věcná souvislost se stávající obchodní činností, je tento způsob diverzifikace nejrizikovější ze všech uvedených. (Meffert, 1996)
Literární přehled
36
Firmy, které uvažují o diverzifikaci, se musí soustředit na inovace v těsně přilehlých oborech. Cesta k dosažení konkurenční výhody spočívá ve vybudování klíčových kompetencích v nových odvětvích, čímž získá firma rozvojovou základnu. (Ansoff, 1979)
Obr. 7
Existující produkty
Nové produkty
Existující trh
Tržní penetrace
Rozvoj produktu
Nový trh
Rozvoj trhu
Diverzifikace
Ansoffova matice
Zdroj: Ansoff (1979) Dílčí typy strategií Dílčí typy strategií jsou zaměřeny na formulace způsobu dosažení konkurenční výhody v rámci konkrétní podnikatelské činnosti. Rozlišují se čtyři skupiny dílčích strategií: Integrační strategie Dopředná/progresivní integrace (forward integration) - získávání podílu na řízení maloobchodníků a distributorů vlastních produktů nebo jejich skupování, zpětná integrace (backward integration) – získávání podílu na řízení firemních dodavatelů nebo jejich skupování, horizontální integrace (horizontal integration) – získávání podílu a řízení firem konkurentů, spojování se s nimi nebo jejich skupování. Intenzivní strategi Pronikání trhu (market penetration) – zvýšení podílu současných produktů firmy na jejich současných trzích, rozvoj trhu (market development) – představování současných produktů na nových trzích, vývoj výrobku (product development) – snaha zvýšit prodej současných produktů jejich zlepšením nebo modifikací. Diverzifikační strategie Příbuzná strategie – přidávání nových výrobků a služeb, které se vztahují (jsou příbuzné) k dosavadní činnosti firmy, nepříbuzná strategie – přidávání nových výrobků a služeb, které se nevztahují (nejsou příbuzné) k dosavadní činnosti firmy,
Literární přehled
37
horizontální diverzifikace – přidávání nových výrobků a služeb, které se k dosavadní činnosti firmy nevztahují, jsou však zamýšleny pro prodej současným zákazníkům. Obranné strategie Společné podnikání (Join Venture) – dvě nebo více firem tvoří nový právní celek (firmu) za účelem vzájemné spolupráce, snižování výdajů (retrenchment) – přehodnocování nákladů a redukce majetku za účelem přípravy zrušení výroby u produktů s klesajícím prodejem a zisky, zbavování majetku (divestiture) – prodej divize nebo části organizace, likvidace (liquidation) – prodej veškerého podnikového majetku. (Ansoff, 1979) 3.9.3
Typy strategií podle Portera
Při tvorbě strategie vycházel Porter ze zkušenosti, že základem nadprůměrného výkonu je dlouhodobě udržitelná konkurenční výhoda. I když podnik bude mít řadu silných a slabých stránek v porovnání s jeho konkurenty, existují dva základní typy spolu se všemi činnostmi, které směřují k jejich získání, vedly Portera k formulaci tří základních konkurenčních strategií: strategie vůdčího postavení v nízkých nákladech, strategie diferenciace (odlišení) a cílená (focus, zaměření) strategie. Strategie vůdčího postavení v nízkých nákladech Tato strategie se orientuje na vytvoření takových podmínek, které umožní podniku vyrábět levněji než konkurenti. Z toho vyplývají dvě výhody. Podnik může nabízet své výrobky nebo služby za nižší cenu než konkurence a jeho zisk přitom zůstane stejný jako u konkurence. Druhou výhodou je, že při cenové válce má podnik lepší a silnější konkurenční pozici. Naopak nevýhodou této strategie je, že může být snadno konkurenty napodobena. Dosáhnout pozice celkových nákladů často vyžaduje získat vysoký relativní podíl na trhu nebo jiné přednosti, jako je výhodný přístup k surovinám. Může to zcela dobře vyžadovat i zjednodušení konstrukce produktu, aby se usnadnila jeho výroba, udržení širokého spektra příbuzných produktů k rozložení nákladů a obsloužení všech hlavních skupin odběratelů, aby bylo dosaženo potřebného objemu. (Porter, 1994) Strategie diferenciace Cílem této strategie je odlišit se od konkurence a nabízet dokonalejší výrobek. Za to může podnik účtovat cenovou prémii a zvýšit tak zisk. Diferenční strategie má vyšší úroveň diferenciace výrobku. Této diferenciace může být dosaženo různými způsoby, např. pomocí nových výrobků, nových technologií nebo poskytováním lepšího poprodejního servisu. Všechny způsoby diferenciace pomá-
Literární přehled
38
hají zvyšovat prodej. Diferenční strategie chrání podnik proti konkurentům, protože umožňuje vytvářet dobrý vztah podniku se zákazníkem. Stává se tak významným nástrojem tvorby vstupních bariér. Dosažení diferenciace produkce může bránit v získání velkého podílu na trhu. Často to totiž znamená vytváření dojmu exkluzivity, který je neslučitelný s velkým podílem na trhu. (Porter, 1994) Strategie soustředění pozornosti (zaměření/focus) Tato strategie soustřeďuje pozornost na výhodu nízkých nákladů nebo diferenciaci zpravidla pro jeden úzký segment trhu, který může být definován geograficky, typem zákazníků nebo segmentů výrobkové řady. Podnik se může v rámci cílené strategie zaměřit buď na nízké náklady, nebo na diferenciaci. (Dedouchová, 2001)
Obr. 8
Typy strategií podle Portera
Zdroj: Porter (1994)
3.9.4
Výběr strategie
Podniky vytvářejí strategii s cílem získat konkurenční výhodu, která vede k odstranění rivalů, obsazení větší části trhu a dosažení většího zisku. K udržení konkurenční výhody v daném oborovém prostředí je však nutné zvolit vhodnou strategii. Vhodnost strategie posuzujeme podle čtyř kritérií: Přijatelnost – navrhovaná strategie musí být přijatelná pro relevantní zájmové skupiny a splňovat jejich očekávání, tj. musí odpovídat poslání a cíly podniku, musí být přijatelná pro skupiny uvnitř i vně podniku, vhodnost – navrhovaná strategie musí být vhodná pro podmínky prostředí, ve kterém podnik působí; musí umožňovat optimální využití zdrojů podniku a jeho příležitostí,
Literární přehled
39
realizovatelnost – navrhovaná strategie musí být realizovatelná z hlediska dostupných zdrojů podniku, poskytnutí výhody – navrhovaná strategie musí umožňovat dosažení nebo udržení konkurenční výhody využitím zdrojů, dovedností nebo pozicí podniku. Skutečnost, že navrhovaná strategie splňuje výše uvedená kritéria, nezajišťuje úspěšnost strategie. Je však jisté, že nesplňuje-li jedno nebo více kritérií, je předurčena k neúspěchu. (Tichá, Hron, 2002)
Vlastní práce
40
4 Vlastní práce 4.1 Charakteristika bezlepkových potravin Podle nařízení Komise evropských společenství 41/2009 se jedná o potraviny, které obsahují maximálně 20 mg lepku/kg., bez ohledu na to, zda jsou vyrobeny z přirozeně bezlepkových surovin nebo z obilnin obsahujících lepek. Takové potraviny může pacient s celiakií konzumovat volně. Dosud tak byly označeny potraviny vyrobené z obilnin obsahující lepek, které obsahují méně než 100 mg lepku/kg, dnes potraviny s velmi nízkým obsahem lepku. Bezlepkové potraviny se označují symbolem přeškrtnutého klasu.
Obr. 9
Logo potravin bez lepku
Zdroj: www.janaadamovska.estranky.cz
4.2 Analýza makroprostředí PESTE analýza je zaměřena na trh s bezlepkovými potravinami. Zde jsou vybrány nejdůležitější faktory, které ovlivňují firmy působící v odvětví s bezlepkovými potravinami. 4.2.1
Politické a legislativní prostředí
Odvětví s bezlepkovými potravinami a zvláště výroba bezlepkových potravin je ovlivňována zejména značením těchto potravin podle nařízení Evropské unie a také jejich složením, tyto nařízení ovlivňují samotné podnikatele. Dále do tohoto prostředí můžeme zařadit příspěvky od pojišťoven, které ovlivňují zejména potenciální zákazníky bezlepkových potravin, kteří mají vliv na samotný odbyt těchto potravin. Od 1. ledna 2012 vstoupilo v platnost nařízení (ES) č. 41/2009 ze dne 20. ledna 2009 o složení a označování potravin vhodných pro osoby s nesnášenlivostí lepku, které stanovuje jednotná evropská pravidla na složení a označování potravin z hlediska obsahu lepku.
Vlastní práce
41
Výše uvedené nařízení v podstatě nahrazuje předchozí národní požadavky stanovené vyhláškou Ministerstva zdravotnictví č. 54/2004 Sb. o potravinách určených pro zvláštní výživu a o způsobu jejich použití (část 7 vyhl. č. 54/2004 Sb. - POTRAVINY BEZLEPKOVÉ). Nařízení (ES) č. 41/2009 stanovuje rozdílné požadavky pro:
Potraviny pro zvláštní výživu určené pro osoby s nesnášenlivostí lepku, potraviny určené pro běžnou spotřebu a potraviny pro zvláštní výživu, které nejsou určeny pro osoby s nesnášenlivostí lepku.
Potraviny pro zvláštní výživu určené pro osoby s nesnášenlivostí lepku Různé osoby s nesnášenlivostí lepku mohou snášet různě malá množství lepku. Cílem nařízení je proto umožnit nabídku výrobků s různě nízkým obsahem lepku tak, aby spotřebitelé na trhu nalezli potraviny odpovídající jejich potřebám a míře citlivosti. Nařízení (ES) č. 41/2009 proto vymezuje 2 základní kategorie potravin pro zvláštní výživu vhodné pro osoby s nesnášenlivostí lepku, na které se vztahují odlišné požadavky na obsah i označování lepku:
Potraviny označené údajem „BEZ LEPKU“: Obsah lepku může být nevýše 20 mg/kg, potraviny označená údajem „VELMI NÍZKÝ OBSAH LEPKU“: Obsah lepku může být nevýše 100 mg/kg.
Nařízení (ES) č. 41/2009 stanovuje u potravin pro zvláštní výživu rozdílné požadavky na označování a obsah lepku v závislosti na použité surovině: Označení „VELMI NÍZKÝ OBSAH LEPKU“ je vyhrazeno pro potraviny ze speciálně upravených složek vyrobených z pšenice, žita, ječmene, ovsa nebo jejich kříženců, u kterých byl obsah lepku zpravidla snížen technologickou úpravou. Výše uvedené označení nelze použít u potravin, které neobsahují žádnou složku z pšenice ječmene, ovsa, žita nebo jejich kříženců. Obsah lepku musí činit max. 100 mg/kg v potravině ve stavu, v němž je prodávána konečném spotřebiteli. Pouze v případě, že obsah lepku nepřevyšuje 20 mg/kg, lze použít označení „bez lepku“. Totožná pravidla platí rovněž pro potraviny, které obsahují jak složky nahrazující pšenici, ječmen, žito a oves, tak složky se speciálně upraveným obsahem lepku. Označení „BEZ LEPKU“ je primárně určeno pro potraviny, které neobsahují pšenici, ječmen, žito, oves nebo jejich křížence a obsahují jiné složky nahrazující pšenici, ječmen, žito a oves (tzn. přirozeně bezlepkové suroviny). Obsah lepku musí činit max. 20 mg/kg v potravině ve stavu, v němž je prodávána konečném spotřebiteli.
Vlastní práce
42
Stanovený způsob označení Výše uvedená označení stanovená nařízením (ES) č. 41/2009 – „BEZ LEPKU“, „VELMI NÍZKÝ OBSAH LEPKU“:
Musí být uvedeny v blízkosti názvu, pod kterým se potravina prodává, nemohou být nahrazeny alternativními významově rovnocennými výrazy (např. „bezlepková bageta“).
Alternativní způsoby označení týkající se obsahu lepku nebo vhodnosti potraviny pro osoby s nesnášenlivostí lepku lze uvádět jako dobrovolné údaje nad rámec požadavků platných právních předpisů za předpokladu, že jsou doplněny označením určeným nařízením (ES) č. 41/2009 (tzn. výrazem „bez lepku“ a „velmi nízký obsah lepku“) a za podmínky, že spotřebitele neuvádějí v omyl. (Bezlepkovadieta, 2013) Příspěvky od pojišťoven Všeobecná zdravotní pojišťovna má pro své klienty program Bezlepková dieta, klient VZP s diagnózou celiakie může získat každoročně finanční příspěvek až do výše 6 000 korun na nákup potravin bez lepku. Příspěvek je určen pro klienty do věku 26 let včetně (za předpokladu, že jsou nezaopatřenými dětmi - studenty). Příspěvek je poskytován vždy zpětně za čtvrtletí na základě předložených dokladů za nákup bezlepkových potravin. Výše čtvrtletního příspěvku je maximálně 1 500 Kč. (Vzp, 2013) Další pojišťovnou, která nabízí příspěvek na bezlepkové potraviny je Oborová zdravotní pojišťovna zaměstnanců bank, pojišťoven a stavebnictví. Ta v rámci programu Moje odměna nabízí až 500 Kč pro dospělé, kteří doloží nákup bezlepkových potravin účtenkou. Česká průmyslová zdravotní pojišťovna nabízí příspěvek 1500 Kč pacientů bez ohledu na věk v rámci balíčku mix. Mezi možnosti čerpání patří: Bezlepkové potraviny - veškeré potraviny, které patří do oblasti bezlepkové diety a jsou zakoupené v lékárně, prodejně zdravé výživy nebo ve speciálním oddělení bezlepkových potravin v hypermarketech nebo jiných prodejnách a na specializovaných webových stránkách, bezlepkové suroviny - veškeré suroviny, ze kterých se bezlepkové potraviny, patřící do oblasti bezlepkové diety připravují a jsou zakoupené v lékárně, prodejně zdravé výživy nebo ve speciálním oddělení bezlepkových potravin v hypermarketech nebo jiných prodejnách a na specializovaných webových stránkách, domácí pekárna. (Cpzp, 2013) Zaměstnanecká pojišťovna Škoda nabízí příspěvek 1500 Kč všem, bez rozdílu věku na úhradu nákladů spojených s dietním stravováním, na bezlepkovou dietu
Vlastní práce
43
a dietu při fenylketonurii, po předložení originálního dokladu o zaplacení nákupu dietní stravy a vyjádření ošetřujícího lékaře o nezbytné dietě. (Zps, 2013) Poslední pojišťovnou v České republice, která nabízí příspěvky na celiakii je Revírní bratrská pokladna, která v rámci preventivního programu nabízí příspěvek 500 Kč na nákup potravin pojištěncům s diagnózou celiakie, tiskopis potvrzení celiakie. (Rbs-zp, 2013) DPH Sazba pro Daň z přidané hodnoty se v posledních letech mění. Zatímco od 1. 1. 2008 do 31. 12. 2009 činila základní sazba DPH 19 % a snížená sazba 9 %, v dalších dvou letech byla základní sazba 20 % a snížená 10 %, v roce 2012 platila základní sazba DPH 20 % a snížená 14 %, v letošním roce činí základní sazba 21 % a snížená sazba DPH 15 %. Snížená sazba, která se vztahuje na bezlepkové potraviny roste. Oproti roku 2012 v letošním roce vzrostla o 1 %. (Aktuálně, 2013) ISO A HACCP Výrobce bezlepkových potravin může certifikovat své výrobky na základě normy ISO 9001 nebo HACCP. Přínos normy ISO 9001 pro organizaci jsou: Udržení stálé vysoké úrovně výrobního procesu a tím i stabilní a vysoké kvality poskytovaných služeb a výrobků zákazníkům, možnost optimalizovat náklady – snížení provozních nákladů, snížení nákladů na nekvalitní výrobky, úspora surovin, energie a dalších zdrojů, pomocí efektivně nastavených procesů navyšovat tržby, zisk, tržní podíl a tím zvyšovat spokojenost vlastníků, díky poskytování vysoce kvalitní produkce možnost získání nejnáročnější zákazníky a možnost získání nových zákazníků s ohledem na zvyšování jejich spokojenosti, možnost účastnit se výběrových řízení o velké zakázky především ve státní správě, zkvalitnění systému řízení, zdokonalení organizační struktury organizace, zlepšení pořádku a zvýšení výkonnosti celé organizace, zvýšení důvěry veřejnosti a státních orgánů, vytvoření systému pružně reagujícího na změny požadavků trhu, jednotlivých zákazníků, legislativních požadavků i změn uvnitř organizace (např. při zavádění nových technologií, organizačních změn apod.). (Iso, 2013) Norma HACCP a její přínosy pro organizaci: Přináší díky standardizaci procesů zefektivnění činnosti při řízení rizik,
Vlastní práce
44
umožní jednotlivým výrobcům prodávat své výrobky prostřednictvím nadnárodních řetězců, sníží riziko kontaminace potravin nebo jejich znehodnocení a tím snižuje náklady organizace na řešení případných způsobených škod, snižuje náklady na znehodnocené vstupní suroviny, redukuje náklady spojené s vážením, balením, ochranou a označováním, zlepší přístup státních kontrolních úřadů. (Iso, 2013) Příspěvek na živobytí od státu Podle předpisu č. 389/2011 Sb. Vyhláška o provedení některých ustanovení zákona o pomoci v hmotné nouzi § 1. Částka živobytí osoby, jejíž zdravotní stav podle doporučení příslušného odborného lékaře vyžaduje zvýšené náklady na dietní stravování, se zvyšuje měsíčně v případě u diety při onemocnění celiakie na 2 800 Kč. (Ihned, 2013) Sociální podpora celiakům v zahraničí Pro srovnání je zde uvedeno několik příspěvků, na které mají nárok celiaci v Evropě. Ve Finsku je příspěvek pro celiaka 21 Euro na měsíc, v Chorvatsku osoba do 18 let dostane určité množství potravin zdarma, po dosažení věku 18. let 2/3 z ceny zdarma. V Itálii dostávají pacienti také určité množství potravin zdarma, v Lucembursku je náhrada výdajů až 45 Eur měsíčně, v Maďarsku až 50 Euro na měsíc. (Medical-tribune, 2013) 4.2.2
Ekonomické prostředí
Nejvýznamnějším faktorem ekonomického vývoje je hrubý domácí produkt (HDP). V následující tabulce je uveden vývoj HDP a vývoj HDP na jednoho obyvatele. V roce 2009 je vidět prudký pokles HDP, který byl zapříčiněn celosvětovou finanční krizí. Snižující se HDP má vliv na bankovní sektor, které zpřísňuje úvěrové podmínky pro podnikatele. V roce 2010 došlo k nárůstu HDP, v roce 2011 ale došlo opět k poklesu. Tab. 6
Vývoj HDP v letech 2007 až 2011
% y/y mld. Kč Kč/obyv. HDP na obyvatele PPS/obyv., b.c. HDP
Zdroj: ČSÚ
2007
2008
2009
2010
2011
5,7 3 662,60 354 808
3,1 3 848,40 368 986
-4,5 3 759,00 358 288
2,5 3799,5 361 268
1,9 3841,4 365 961
20 660
20 227
19 408
19 561
20 249
Vlastní práce
45
Dalším z faktorů působící na odvětví je míra nezaměstnanosti. Tab. 7
Míra nezaměstnanosti
Míra nezaměstnanosti
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
7,1
5,3
4,4
6,7
7,3
6,7
7,0
v %, průměr Zdroj: ČSÚ
Míra nezaměstnanosti po nárůstu v roce 2010 z 6,7 % na 7,3 % poklesla v roce 2011 o 0,6 % na 6,7 %. Míra nezaměstnanosti byla v roce 2012 7,0 %, což znamená nárůst oproti předchozímu roku o 0,3 %. Dopady vysoké nezaměstnanosti jsou zejména na odbyt bezlepkových potravin, neboť klesá kupní síla potenciálních zákazníků. Tab. 8
Vývoj mezd v Kč
Vývoj mezd v Kč Minimální mzda Průměrná hrubá měsíční mzda
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
7185
7570/7955
8000
8000
8000
8000
8000
18344
19546
20957
22592
23344 23864 24436
Zdroj: www.finance.cz
Průměrná hrubá měsíční mzda se rok od roku zvyšuje. V roce 2011 dosáhla hodnoty 24 436 Kč. Její vypovídací hodnota se však odrazí teprve ve vztahu k výši životních nákladů. Důležité je tedy sledovat současně také vývoj míry inflace. Na obr. 10 je vývoj mzdy v České republice zobrazen pomocí grafu.
Vlastní práce
46
30000
25000
20000 Minimální mzda
15000
Průměrná hrubá měsíční mzda
10000
5000
0 2005
Obr. 10
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Vývoj mezd v Kč
Zdroj: Vlastní práce
Míra inflace Míra inflace je vyjádřená přírůstkem průměrného ročního indexu spotřebitelských cen. Míra inflace se oproti roku 2011 zvýšila v roce 2012 na 3,3 %. Tab. 9
Vývoj míry inflace v ČR v %
Rok Míra inflace
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2,8
1,9
2,5
2,8
6,3
1,0
1,5
1,9
3,3
Zdroj: Český statistický úřad
Jelikož se inflace zvyšovala, měla negativní dopad na spotřebu kvalitních potravin a spotřebitelé se spíše orientovali na méně kvalitní výrobky. 4.2.3
Sociální prostředí
Mezi důležité ukazatele sociálního prostředí patří zejména počet obyvatel České republiky. K 31.12. 2011 žilo v České republice 10 505 445 osob. Počet obyvatel je výsledkem bilance, která navazuje na výsledky sčítání lidu, domů a bytů, které se uskutečnilo k 26. 3. 2011. V roce 2011 došlo v ČR k významnému snížení počtu živě narozených dětí na 108 673. Počet zemřelých (106 848) se meziročně prakticky nezměnil, naděje dožití při narození se dále prodloužila u mužů na 74,7 roku, u žen na 80,7 roku. Ve srovnání s rokem 2010 klesl počet sňatků (45 137), rozvodů (28 113) i potratů (38 864). Celkový roční přírůstek činil 18 714 osob, z toho bylo 16 889 díky migračnímu přírůstku. (Demografie, 2012)
Vlastní práce Tab. 10
47
Počet obyvatel uveden v tisících
Rok Počet obyvatel
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
10 221
10 251
10 287
10 381
10 468
10 507
10 533
10 505
Zdroj: www.demografie.cz
Dalším z důležitých faktorů pro odvětví s bezlepkovými potravinami jsou osoby trpící touto nemocí, čili potenciální zákazníci těchto potravin. Výskyt celiakie v populaci se v České republice odhaduje na asi 40-50 000 (četnost 1:200-250), z nichž je ale asi pouze 10-15 % vedeno v dispenzární péči (léčeno), u většiny nemocných nemoc není objevena (diagnostikována). Počet nemocných je stanovován pouze podle dosavadního systému diagnostiky, tj. až se něco pokazí. Pokud by se prováděl celoplošný screening (preventivní testy v celé populaci, např. krevní, na zjištění specifických protilátek TTG ), jako je tomu u fenylketonurie, pak by počet celiaků prudce vzrostl. A nedá se plně vyloučit, že by prevalence mohla být až 3 procenta, tak jak je tomu v některých oblastech Severního Irska. (Bezlepkovadieta, 2013) Před rokem 1956 byla celiakie dospělých diagnostikována zřídka, o to pak byly překvapivější studie nejen rizikových skupin, tj. u příbuzenstva členů rodiny celiaka, ale i souborů zdravých jedinců, kdy se prokázal výskyt tohoto onemocnění v poměru jednoho postiženého ku 200-250 zdravých jedinců. Rozvinutá forma celiakie jako tzv. špička ledovce představuje asi 20 % z celkového počtu onemocnění. (Možná, 2006) 4.2.4
Technické a technologické prostředí
Výroba bezlepkových potravin je složitá, jelikož se musí z obilovin odstraňovat lepek. Postupem času se však vyvíjí nové technologie, výrobkové inovace a zvyšování kvality. Nové technologie zpracování umožňují i použití mouky, ze které byl lepek odstraněn (nově vymývání lepku), tím se opět rozšiřuje paleta dietních bezlepkových potravin, které jsou dnes (na rozdíl od minulost) velmi chutné. Firmy nabízejí výrobky jak přirozeně bezlepkové např. z mouky kukuřičné, tak i výrobky, kde byl lepek odstraněn pomocí moderních technologií. (Bezlepek, 2012) 4.2.5
Ekologické prostředí
Pěstované obilí, ze kterého se následně vyrábí bezlepkové potraviny může pocházet z ekologického zemědělství, k jehož rozvoji v České republice poslední době dochází. Převažuje však hospodaření na trvalých travních porostech a podíl ekologicky obhospodařované orné půdy je nízký. Tento způsob pěstovaní obilí a jiných plodin je šetrnější k životnímu prostředí a lidskému zdraví a také pečuje o zemědělskou krajinu. Ministerstvo zemědělství je garantem dodržování pravidel pro ekologické zemědělství, a to jak národní tak evropské legislativy. (Eagri, 2011)
Vlastní práce
48
V současném světě se neustále zvyšuje důraz na ochranu životního prostředí a zvyšují se náklady spojené s ochranou přírody, ovzduší, vody, půdy i kulturních památek. Důraz je kladen také na recyklaci odpadu. Ochraně životního prostředí by se měly věnovat všechny firmy působící v jakémkoliv odvětví. Firma se může zapojit do enviromentálního programu, jehož součástí je snižování spotřeby energie, vody, snižování objemu obalových materiálů, recyklace, optimalizace distribuce zboží a třídění odpadu. Tohoto cíle může docílit prostřednictvím pravidelného vzdělávání zaměstnanců a zvyšování povědomí o ochraně přírody, zaváděním úsporných ekologických opatření jako jsou úsporné elektronické spotřebiče a jiné. 4.2.6
Shrnutí PESTE analýzy ve vztahu k odvětví s bezlepkovými potravinami
Z analýzy PESTE je možné vyvodit vlivy na současný trh s bezlepkovými potravinami. Politické a legislativní prostředí – nařízení Evropské unie jasně definuje označení bezlepkových potravin a také obsah lepku v potravinách, díky tomuto značení se snadněji orientují zákazníci na kvalitní bezlepkové výrobky, které jsou zdravotně nezávadné. Výhodou v této oblasti jsou také příspěvky od zdravotních pojišťoven, díky nimž se může zvýšit množství investovaných prostředků do těchto potravin, těchto pojišťoven je v České republice celkem pět. Podniky také mohou využít certifikaci ISO a HACCP, které jsou pro zákazníky zárukou kvality výrobků. Stát prostřednictvím Ministerstva práce a sociálních věcí přispívá na dietu při onemocnění celiakií částkou, která se může vyšplhat až na 2 800 Kč, tato částka je poskytována rodinám, které se nachází v hmotné nouzi. Ekonomické prostředí – jako velký problém se může jevit nárůst nezaměstnanosti, jelikož dochází k poklesu kupní síly potenciálních zákazníků. Snižování HDP má dopad na odvětví z důvodu zhoršení získání potřebného kapitálu pro podnikání. Díky přetrvávající hospodářské krizi může dojit ke snižování investic do odvětví a omezení dostupnosti úvěrů. Průměrná hrubá měsíční mzda roste ale to vzhledem ke zvyšující se ceně potravin. Sociální prostředí – počet lidí s onemocněním celiakie roste, pokud by se zavedl celoplošný systém testování počet by vzrostl rapidně, některé studie uvádějí, že nemocných celiakií v České republice je až 5 % obyvatel, což je velké množství potenciálních zákazníků pro toto odvětví. Technické a technologické prostředí – zde je zaznamenán zejména pozitivní vývoj v neustále se rozvíjejících technologií při odstraňování lepku, které umožňují výrobu a následný prodej širšího sortimentu zboží. Ekologické prostředí – obilí a jiné plodiny, ze kterých se následně vyrábí bezlepkové potraviny může pocházet z ekologického zemědělství. Takto pěs-
Vlastní práce
49
tované plodiny jsou upravovány Zákonem 242/2000 Sb. o ekologickém zemědělství. Povědomí o ochraně životního prostředí roste a proto i firmy se mohou zapojit do enviromentálních programů a nebo své výrobky vyrábět v bio kvalitě o kterou také roste zájem spotřebitelů.
4.3 Oborové prostředí 4.3.1
Struktura odvětví
Bezlepkové potraviny se prodávají na více místech, mezi které patří zejména obchodní řetězce, specializované prodejny se zdravou výživou nebo tzv. zelené lékárny a také internetové e-shopy. Firma SPAR si nechává zatím jako jediný obchodní řetězec vyrábět vlastní značku bezlepkových potravin. Tab. 11
Výrobci a prodejci bezlepkových potravin v České republice Výrobci a prodejci bezlepkových potravin v České republice
Oseva Knuspi Bečice Bezgluten Natura Mlýn Šmajstrla Nominal Pekařství V. Rytinová Racio Břeclav Pro Bio Semix food Hamé Babice PENAM Emco Vega Provita dovozce zboží Smak Zyci Baltaxia Helath Link Pekárna Novosedlí Racionální výživa na Černém mostě Pakárna Dvorník Zdravý styl Elinai Alimpek Jizerské pekárny Dovesfarm Solimpex Labeta Kukuřičný mlýn Pěkný - unimex Paleta Lipnice SH Prodlet AMR Amaranth a. s. prodejna Bezlepka PEKKOS Zdroj: www.celiak.cz
4.3.2
Životní stádium odvětví
Odvětví se nachází ve fázi rozvoje. Na trhu už si stabilní místo našlo několik firem ale poptávka po produktech se dále zvyšuje, jak potvrdila Jitka Dlabalová, jednatelka Společnosti pro bezlepkovou dietu o. s., tato společnost monitoruje zájem jak firem tak i spotřebitelů prostřednictvím stoupajícího počtu účastníku na akcích pořádaných pro celiaky. Na trhu také přibývá firem, které se zabývají výrobou či prodejem bezlepkových potravin. Jsou to např. pekárny, které svůj sortiment začínají rozšiřovat o bezlepkové potraviny, nebo obchodní řetězce, které mají ve větší míře své dodavatele bezlepkových potravin, nebo jak je tomu v případě firmy SPAR, která má svoji vlastní značku bezlepkových potravin.
Vlastní práce
50
Podle informací „Expertní skupiny pro celiakální sprue“ zřízené Ministerstvem zdravotnictví lidí, trpící touto potravinovou intolerancí v České republice přibývá. (Szpi, 2013)
4.4 Analýza konkurenčních sil v odvětví Pro analýzu konkurenčních sil v odvětví s bezlepkovými potravinami byl zvolen model pěti hybných sil konkurence v odvětví podle Portera (1994). Konkurence v odvětví zde vychází z pěti základních konkurenčních sil, kterými jsou – ohrožení ze stany nově vstupujících podniků, soupeření stávajících konkurentů, nebezpečí substitučních výrobků, vyjednávací vliv dodavatelů a vyjednávací vliv odběratelů. 4.4.1
Ohrožení ze strany nově vstupujících podniků
Nově vstupující podniky neohrožují žádné vstupní bariéry, které by ztěžovaly vstup na trh s bezlepkovými potravinami. Avšak noví výrobci se musí v označování bezlepkových potravin řídit vyhláškami EU. Jelikož počet pacientů s celiakií neustále přibývá a trh není dle Ing. Ivy Bušinové zaplněn, ohrožení ze strany nově vstupujících podniků je veliké. Nově vstupující podniky mohou být zejména obchodní řetězce, které ještě nenabízejí sortiment bezlepkových potravin a nebo rozšíření v těchto prodejnách o jejich speciální značku bezlepkových potravin jak je tomu např. u firmy SPAR, dále prodejny se zdravou výživou a zelené lékárny. (Bezlepkovadieta, 2006) Úspory z rozsahu Pro získání úspor z rozsahu existuje několik možností: Nově vstupující podniky také mohou sdílet činnosti a to tak, že kromě bezlepkových potravin budou také prodávat potraviny vhodné pro zdravou výživu, čaje, bylinky, či jiné potravinové doplňky, společnosti mohou provádět zpětnou či dopřednou integraci. Výrobci se mohou rozhodnout zvláště pro prodej svých vlastních bezlepkových potravin, diverzifikace – společnost se může zaměřit např. jen na výrobu pečiva, výrobu mouky a jiných směsí, na čerstvé bezlepkové výrobky, nebo může vyrábět či prodávat celý sortiment bezlepkových výrobků. Úspory z rozsahu v odvětví s bezlepkovými potravinami tvoří středně velkou překážku vstupu do odvětví. Ta je podpořena existencí jak zpětné tak dopředné integrace. Přechodové náklady Přechodové náklady jsou jednorázové náklady, jež musí vynaložit kupující přecházející od produkce jednoho dodavatele k produkci dodavatele jiného. Přechodové náklady souvisí s diferenciací produktu, zde není diferenciace mezi
Vlastní práce
51
jednotlivými výrobky výrazná. Každý výrobce nabízí relativně srovnatelný druh zboží. Přechodové náklady jsou v případě konečného spotřebitele i jednotlivých prodejců nízké, nepůsobí tedy jako významná bariéra vstupu.
Přístup k distribučním kanálům Pro distribuci je nejdůležitější zajistit přesun zboží od producenta, tak aby zákazník mohl zakoupit výrobek na geograficky vhodném místě, ve vhodnou dobu, vhodné množství, za vhodnou cenu a také v kvalitě, která mu vyhovuje. Přístup k distribučním kanálům je důležitý faktor pro jakoukoliv společnost. V oblasti distribuce bezlepkových potravin je několik distribučních kanálů, mezi které patří zejména obchodní řetězce, specializované prodejny, internet a trhy či veletrhy konané v rámci setkání celiaků. Výhody a nevýhody jednotlivých druhů distribučních kanálu jsou uvedeny v následující tabulce č. 12. Výrobci bezlepkových potravin mohou zvolit pro distribuci svých výrobků obchodní řetězce, které představují distributory se širokou škálou potenciálních zákazníků. Přístup do obchodních řetězců je však velmi nákladný. Oproti obchodním řetězcům stojí specializované prodejny, které nabízejí jiný styl prodeje. Snaží se nakupovat široký sortiment zboží od různých dodavatelů. Přístup k distribučním kanálům představuje velmi výraznou bariéru vstupu do zkoumaného odvětví. Vládní politika Nástroje vládní politiky neregulují odvětví s bezlepkovými potravinami a vstup do něj. Neexistuje zde tedy bariéra vstupu do odvětví. Kapitálová náročnost Kapitálová náročnost je spojena s nutností investovat nemalé částky do začátku podnikání v daném odvětví. Pro prodejce jsou důležité zvláště náklady na prostor pro samotnou prodejnu, náklady za pronájem a energie. Další částky musí investovat do nákupu zásob a také do marketingové kampaně. Kapitálová náročnost je výrazná bariéra pro vstup do odvětví.
Vlastní práce Tab. 12
52
Výhody a nevýhody distribučních kanálů
Obchodní řetězce Výhody
Nevýhody
Levná a kvalitní propagace sortimentu
Ne příliš široká nabídka
Velké spektrum potenciálních zákazníků
Bezlepkové potraviny prodejním artiklem
Potenciálně velký obrat prodeje
Nutnost poplatku pro zařazení zboží do sortimentu
Prodej kvalitních i méně kvalitních potravin
Omezené množství firem nabízejících produkt
nejsou
jediným
Neexistence vyškoleného personálu
Specializované prodejny Prodej širokého sortimentu potravin
Nedostatečná propagace
Prodej výrobků různých firem
Malý obrat prodeje
Bezlepkové potraviny jsou jedním z hlavních artiklů Individuální přístup k zákazníkovi Poradenský servis
Internetový e-shop s bezlepkovými potravinami Mnoho potenciálních zákazníků, kteří mají přístup na internet
Zřízení a spravování kvalitních internetových stránek
Dostupnost celé škály potravin
Doprava poštou, která se může zpozdit
Zákazníci mladší generace
Ne všichni potenciální zákazníci mají přístup k internetu
Zdroj: Vlastní práce
Vlastní práce
53
Očekávaná odvetná opatření Podniky, které v odvětví již působí mohou reagovat na vstup nového subjektu a mohou se snažit znepříjemnit působení nového objektu do takové míry, kdy subjekt změní své rozhodnutí a do odvětví nakonec nevstoupí. Významné postavení v odvětví – Nově vstupující subjekt pravděpodobně nebude chtít získat vedoucí postavení v odvětví. Pokud by se o to pokusil, setkal by se s odvetou ze strany stávajících konkurentů, kteří disponují dostatečnými finančními prostředky. Růst odvětví - Na trhu není stále dostatek prodejců a výrobku, poptávka není stále uspokojena. Na základě průzkumu na internetových stránkách bezlepkovadieta.cz, kde odpovídalo 524 respondentů, není spokojeno s nabídkou bezlepkových výrobků na českém trhu až 83,2 % dotazovaných. Poptávka tedy nabídku nepokryje a z tohoto pohledu nemusí nově vstupující společnost očekávat přílišnou odvetu. Na trhu také nepůsobí mnoho velkých firem, existují spíše menší firmy, které nedisponují dostatečnými zdroji pro odvetná opatření. (Bezlepkovadieta, 2013) Jste spokojeni s nabídkou bezlepkových potravin a surovin na domácím trhu? 83,2%
Nabídka je slabá
Je mi to jedno
1,1%
Ano, jsem spokojen
Maximální spokojenost
12,0%
3,6%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%
Obr. 11
Spokojenost respondentů s nabídkou bezlepkových potravin na domácím trhu
Zdroj: www.bezlepkovadieta.cz
Shrnutí Celkově lze říci, že stávající překážky vstupu do odvětví s bezlepkovými potravinami jsou na střední úrovni. Tedy potenciální nové subjekty ani neodrazují ale
Vlastní práce
54
ani zde nejsou nejpříznivější podmínky. Hrozba vstupu nových konkurentů do odvětví je na střední úrovni. Jejich vliv je uveden v následující tabulce. Tab. 13
Vliv faktorů působících na vstup nových podniků do odvětví vinařství Faktor
Bariéry vstupu do odvětví
Očekávaná odvetná opatření
Zdroj Úspory z rozsahu Přechodové náklady Přístup k distribučním kanálům Vládní politika Kapitálová náročnost Významné postavení v odvětví Růst odvětví
Vliv střední nízký vysoký nízký vysoký střední nízký
Zdroj: Vlastní práce
Nově vstupující podniky se musí potýkat s vysokými kapitálovými náklady, navíc si musí zajistit dostatečný přístup ke zdrojům. Dalším problémem je také přístup k distribučním kanálům, kde současní odběratelé preferují spíše zavedené značky a obchody. Dalším faktorem je výběr místa podnikání, aby zde byl dostatek potenciálních zákazníků a naopak aby místo nebylo blízko obchodnímu řetězci se sortimentem bezlepkových potravin nebo jiné specializované prodejně. Zaměřit by se také firma měla na šíři sortimentu, aby byla co největší a dokázal tak konkurovat jiným prodejnám. Co se týče posouzení očekávaných odvetných opatření ze strany stávajících společností v odvětví, lze soudit, že tato hrozba není příliš vysoká vzhledem k trendu zvyšování potenciálních zákazníků. 4.4.2
Ohrožení ze strany odběratelů
Hlavními odběrateli bezlepkových výrobků jsou obchodní řetězce, specializované prodejny, diskontní prodejny a také sem patří distribuce bezlepkových potravin přímo ke konečnému spotřebiteli. Obchodní řetězce jsou pro zákazníky snadno dostupné, nacházejí se v blízkosti bydliště spotřebitelů a zákazníci je navštěvují v rámci pravidelných nákupů potravin. Na území České republiky je 282 hypermarketů, 476 supermarketů a 612 diskontních prodejen. (Komora, 2013) Hypermarket – je samoobslužná velkokapacitní maloobchodní prodejna s širokou nabídkou potravinářského a nepotravinářského zboží pod jednou střechou s prodejní plochou větší než 2 500 metrů čtverečních. Kvůli své rozloze jsou hypermarkety běžně umísťovány do předměstí či za město, kde jsou dostupné autem. Nejvíce hypermarketů v České republice patří do Moravskoslezského kraje (celkem 40), v přepočtu na obyvatele jich měl nejvíce Karlovarský kraj (celkem 11). V rámci států Evropy se jedná o čtvrtou nejhustší síť. Hypermarkety v České republice jsou například Albert hypermarket, Tesco a jiné.
Vlastní práce
55
Supermarket – je samoobslužní prodejna s nabídkou převážně potravinářského zboží denní potřeby s doplňkovým nepotravinářským zbožím. Prodejní plocha supermarketů se pohybuje v rozmezí od 400 do 2 500 metrů čtverečních. Mezi supermarkety v České republice patří Albert supermarket, Delvita nebo Billa. Diskontní prodejna – je varianta maloobchodního prodeje snažící se konkurovat klasickým prodejnám a supermarketům zejména co nejnižší cenou. Patří sem obchody jako Kaufland, Lidl, Penny Market. Tab. 14 Pořadí
Top 7 obchodních řetězců v ČR podle tržeb v roce 2011 Skupina
1.
Schwarz ČR
2.
Rewe ČR
3. 4. 5.
Tesco Stores ČR Ahold Czech Republic Makro Cash&Carry ČR Globus ČR COOP
6. 7.
SPAR ČR
Zdroj: Incoma Research, Gfk Praha
Firma Kaufland, Lidl Billa, Penny Market Tesco Albert Makro Globus COOP Interspar, Spar supermarket
Tržby(mld. Kč, vč. DPH) 2010 2011 63,20
65,50
51,10
53,60
47,50 42,30 33,10 26,10 26,00
51,00 44,00 32,50 27,00 25,90
13,00
14,10
Vlastní práce
56
15%
2% Hypermarkety 43%
Supermarkety Diskonty Menší prodejny
25%
Jiný typ prodejny 15%
Obr. 12
Nákupní preference domácností v ČR v roce 2010
Zdroj: www.retail.info.cz
Obchodní řetězce však nenabízí tak širokou škálu bezlepkových potravin jako specializované prodejny. Společnost SPAR jako první obchodní řetězec uvedla na trh vlastní ucelenou řadu produktů SPAR free from, která je určena zákazníkům se speciálními stravovacími potřebami. Konkrétně firma SPAR nabízí SPAR free form musli, směs chlebíčků a sušenek, čokoládu, směsi na výrobu moučníků, pizzy a nebo na přípravu chleba. A také dva druhy bezlepkových těstovin. Ostatní obchodní řetězce nabízejí spektrum výrobků od českých a zahraničních firem. Např. v obchodním řetězci Kaufland lze z českých výrobců nakoupit výrobky PENAM, ze zahraničních zde najdeme výrobky Schneekoppe a nebo těstoviny Sam Mills. Producentům však nabízí možnost velké a levné kvalitní reklamy a velké spektrum potenciálních zákazníků. Obchodní řetězce však nezaměstnávají vyškolený personál, který by byl schopen zákazníkovi odborně poradit. Nemají často ani povědomí o tom co bezlepkové potraviny vůbec jsou a jaké výrobky lepek neobsahují. Marketingová strategie obchodních řetězců je zaměřena zejména na vydávání letáků s nabídkami slev, které jsou distribuovány přímo k zákazníkům. Avšak zde se bezlepkové potraviny objevují jen sporadicky. Dle průzkumu pacienti trpící onemocněním celiakie pro svůj nákup bezlepkových potravin nejčastěji vybírají obchody se zdravou výživou, a to až 52 % respondentů ze 102 dotazovaných respondentů. Druhým nejčastějším místem ná-
Vlastní práce
57
kupu jsou velké obchodní řetězce, kde nakupuje 29,4 % respondentů. Přes internet nakupuje bezlepkové potraviny 5,9 % oslovených spotřebitelů, v samoobsluze nakupuje 3,9 % respondentů a jiné místo nákupu uvedlo 8,8 % dotazovaných, kteří volí jako místo nákupu kongresy celiaků nebo lékárnu. (Bezlepkovadieta, 2013)
6%
4%
Specializované prodejny se zdravou výživou
9%
Obchdní řetězce Internet
52% 29%
Obr. 13
Diskontní prodejna Jiné
Nejčastější místa nákupu bezlepkových potravin
Zdroj: www.bezlepkovadieta.cz
Další odběratelskou skupinou jsou specializované prodejny se zdravou výživou. V České republice je kolem 75 specializovaných prodejen se zdravou výživou, které nabízejí i bezlepkové potraviny. Vedle potravin vhodných pro bezlepkovou dietu se zaměřují také na biopotraviny, zdravou výživu, čaje a jiné. (Zdraveprodejny, 2013) Specializované obchody se zdravou výživou si mohou vybudovat silnou konkurenční výhodu díky dokonalé znalosti prodávaného sortimentu. Zvláště složení všech výrobků, které prodávají. Dále si mohou se zákazníkem vybudovat více než je anonymní vztah, jelikož zákazník takovou prodejnu navštěvuje několikrát měsíčně a personál tedy může znát dobře jeho potřeby. Zákazník má stoprocentní jistotu, že výrobky, které zde nakupuje, jsou 100 % bezlepkové. Tyto prodejny jsou většinou malé soukromé prodejny, které nemají dostatek finančních prostředků na pořádnou propagaci. Většinou nevydávají žádné letáky se slevami a jediná reklama je umístěná na samotné provozovně.
Vlastní práce
58
Specializované prodejny se zdravou výživou nabízí sortiment od většího množství výrobců bezlepkových potravin a také nabízejí sezónní zboží jako je např. vánoční či velikonoční pečivo. Další skupinou odběratelů jsou samotní spotřebitelé, kteří mohou být oslovení prostřednictvím několika distribučních kanálů. Internetový obchod – Výrobci zřizují internetové stránky s online obchodem. Zde si zákazník může vybrat a objednat požadované zboží. Zboží zákazníkovi dojde na dobírku poštou až domů. Těchto internetových stránek existuje mnoho, internetový obchod provozují jak samotní výrobci bezlepkových potravin, tak i majitelé obchodů. Veletrhy – V České republice existuje několik sdružení pro celiaky a tyto sdružení např. jako Společnost pro bezlepkovou dietu o.s. pořádají akce jako je Fórum celiaků nebo Bezlepkové trhy. Na těchto akcí představují výrobci své výrobky a spotřebitele si je zde mohou rovnou zakoupit. Skupina odběratelů je silná, platí-li následující okolnosti: Skupina odběratelů je koncentrovaná nebo nakupuje velké množství v relaci k dodavatelově celkovému objemu prodeje Jak vyplynulo z uvedené ankety a Obr. 13, 14,52 % spotřebitelů nejčastěji nakupují bezlepkové potraviny ve specializovaných prodejnách. Ty na rozdíl od obchodní řetězců odebírají malé množství z celkové produkce výrobců. Vyjednávací vliv je zde vysoký, právě z důvodu toho, že jsou nejčastěji navštěvovanými prodejnami ze strany spotřebitelů a také mají vysoký vliv u těch zákazníků, kteří vyžadují poradenství v oblasti výživy. V obchodních řetězcích nakupuje 29 % zákazníků, které mají díky objemu odebrané produkce silný vyjednávací vliv. Koncentrace ostatních skupin zákazníků není příliš vysoká. Produkty, které odběratelé nakupují v odvětví, představují významnou část jejich nákladů Situace se opět liší podle jednotlivých skupin odběratelů. V případě obchodních řetězců nepředstavují bezlepkové potraviny podstatnou část jejich nákladů ale pouze součást jejich sortimentu. V případě specializovaných prodejen je situace odlišná. U prodejen se zdravou výživou, které jsou zaměřené i na bezlepkové potraviny jsou právě bezlepkové potraviny jednou z nejvýznamnějších položek nákladů. Produkty, které odběratelé nakupují v odvětví jsou standardní nebo nediferencované Bezlepkové výrobky jsou sami o sobě dost specifické. Avšak co se týče diferenciace, není zde velká možnost odlišnosti od jiných bezlepkových výrobků, jelikož hlavním požadavkem na tento výrobek, je právě to aby neobsahoval lepek. Navíc sortiment jednotlivých výrobců se liší jen málo a odběratele si tak mohou snadno najít dodavatele jiného.
Vlastní práce
59
Nehrozí velké přechodové náklady I tento faktor výrazně posiluje vyjednávací vliv jednotlivých skupin odběratelů, protože přechodové náklady, které by hrozily jednotlivým odběratelům nebo koncovým zákazníkům jsou prakticky nulové. Vysoké přechodové náklady však vznikají producentům při změně odběratele z řad obchodních řetězců. Jestliže má výrobce zájem o umístění bezlepkových výrobků do obchodního řetězce, musí nejprve zkontaktovat nákupčího v centrále řetězce. Ten následně zhodnotí preference spotřebitelů a průzkumy trhu z minulých zkušeností a určí maximální množství, které smí být do prodejen dodáváno. Tento postup je časově náročný a také je zpoplatněn. Další finanční náklady jsou spojeny s povinností platit pronájem za regály, ve kterých je zboží vystaveno. Tímto procesem, který je jak finančně, tak administrativně náročný se vyjednávací síla odběratelů posiluje. Odběratelská skupina a zisk, kterého dosahuje Odběratelské skupiny specializovaných prodejen jsou velmi citlivé na ceny, protože bezlepkové výrobky tvoří podstatnou část jejich nákladů. Navíc jejich tržby nejsou příliš vysoké. Což zvyšuje jejich vyjednávací sílu. Opačná situace je u obchodních řetězců, které dosahují značných tržeb viz Tab. 14. Také v porovnání roku 2010 a 2011 lze konstatovat, že tržby největších obchodních řetězců v České republice meziročně vzrostly. Jejich cenová politika je založena na minimalizaci cen nabízených produktů, na základě čehož získávají zákazníky. Právě tato snaha o dosažení tohoto cíle i přes značné zisky, které dosahují, vyjednávací sílu obchodních řetězců posiluje. Odběratelé vytvářejí znatelnou hrozbu zpětné integrace Hrozba zpětné integrace u jednotlivých skupin odběratelů není aktuální. Mírně se projevuje pouze u obchodních řetězců, které chtějí od producentů, aby vyráběly výrobky pod značkou daného řetězce. Ale vzhledem k malému množství takto prodávaných bezlepkových potravin nemůže být tento faktor označen za podstatný pro vyjednávací sílu odběratelů. Produkt odvětví není důležitý z hlediska kvality odběratelovy produkce nebo jeho služeb Co se týče specializovaných obchodů, vzhledem k požadavkům zákazníků, je kvalita výrobků důležitá, což snižuje jejich vyjednávací sílu. U obchodních řetězců kvalita produktu není příliš rozhodující, jelikož zde se zákazníci více zaměřují na cenu, což vyjednávací sílu zvyšuje. Všeobecně je ale kvalita u bezlepkových výrobků velice důležitá protože může vystupovat jako záruka výrobku u kterého je prokazatelně jasné, že lepek neobsahuje. Jak uvedli dotazovaní spotřebitelé, 76 % z nich preferuje kvalitu a chuť bezlepkového výrobku nad cenou, kterou preferuje zbylých 24 % dotazovaných z celkového počtu 416 respondentů. (Bezlepkovadieta, 2013)
Vlastní práce
60
Odběratel je plně informován o poptávce, skutečných tržních cenách, či dokonce o dodavatelových nákladech Informace týkající se poptávky, cen a nákladů dodavatele lze získat z mnoha různých zdrojů, např. z internetu, marketingových průzkumů nebo z průzkumu veřejného mínění. Tento proces je ale finančně i časově náročný a zvláště menší prodejci, kam patří specializované prodejny nemají dostatek finančních ani pracovních prostředků k jejich neustálému monitorování. Tato situace jejich vyjednávací sílu snižuje. Obchodní řetězce pravidelně průzkumy trhu provádějí. Snaží se zjistit preference svých zákazníků a tomu přizpůsobit nabízený sortiment. Navíc při rozhodování o výběru dodavatele provádí průzkum oblíbenosti značky u zákazníka. U obchodních řetězců je vyjednávací síla v tomto případě vysoká. Shrnutí Celkově je vyjednávací vliv odběratelů u specializovaných prodejen na střední úrovni, zatímco u obchodních řetězců je vyšší. Tab. 15
Vyjednávací vliv odběratelů Vyjednávací vliv Faktor
Koncentrace odběratelů Produkty tvoří významnou část nákladů Produkty jsou standardní Nehrozí velké přechodové náklady Odběratel a zisk, kterého dosahuje Hrozba zpětné integrace Vliv produktu na odběratelovu produkci Odběratel je plně informován Celkové hodnocení
Obchodní řetězce Specializované prodejny vysoký nízký vysoký vysoký střední nízký střední vysoký vysoký
vysoký vysoký vysoký střední vysoký nízký nízký nízký střední
Zdroj: Vlastní práce
4.4.3
Ohrožení ze strany dodavatelů
Dodavateli pro prodejny jsou výrobci bezlepkových potravin. I dodavatelé mají jistý vyjednávací vliv. Zde je nutné udržovat s dodavateli dobré partnerské vztahy aby firma o své dlouholeté a kvalitní dodavatele nepřišla. Dodavatelé i firma usilují o vzájemně výhodné dodací podmínky. Čím větší je dodavatel, tím větší má vyjednávací sílu. Nejčastější složkou dodacích podmínek je určení ceny dodávaného produktu nebo služeb, dodržování určitého standardu kvality, lhůty dodání apod. Mezi největší dodavatele v České republice patří Jizerské pekárny, které se zabývají vývojem a výrobou bezlepkového pečiva již od roku 1994. Rok od roku se zvyšuje zájem o bezlepkové výrobky a tím se zvyšuje pro tyto pekárny také význam bezlepkové výroby. Tato pekárna garantuje svým zákazníkům vysokou
Vlastní práce
61
kvalitu bezlepkových produktů, především dodržování přísných kritérií při jejich výrobě. Kontroly výroby provádí akreditovaná laboratoř. Hlavní konkurenční výhody Jizerské pekárny jsou tedy tradice, vysoká kvalita výrobků a široký sortiment kam se řadí chléb a pečivo, mouky a směsi, těstoviny, dorty a cukrovinky. Výhodou této pekárny je také e-shop, díky kterému si výrobky mohou objednat i koneční spotřebitelé. (Jipek, 2013) Dalším dodavatelem, kteří se řadí mezi ty větší v České republice je společnost PENAM. Tato společnost se zabývá pouze výrobou bezlepkového pečiva ale její hlavní konkurenční výhodou je to, že dodává své výrobky do velkých obchodních řetězců jako je např. BILLA, Globus, Enapo, Tesco, Kaufland a jiné. Firma Bezgluten se zabývá výrobou bezlepkových potravin a také výrobou nízkobílkovinových výrobků. Důraz kladou na kvalitu a kontrolu potravin. Tuto vysokou kvalitu a stoprocentní bezpečnost při konzumaci potravin této firmy garantuje systém ISO 9001 a systém HACCP. Firma také získala v roce 2008 2009, 2010 a 2012 ocenění za nejlepší bezlepkový výrobek roku. Firma Bezgluten má ve svém sortimentu i chlazené výrobky. (Bezgluten, 2013) Mezi velké dodavatele patří také firma Racio Břeclav, která vyrábí pouze přirozeně bezlepkové potraviny, které jsou dostupné v běžné síti prodejen. K nejznámějším dodavatelům patří firma Hamé Babice, která ve své nabídce disponuje desítkami výrobků vhodných pro osoby, které musí dodržovat bezlepkovou dietu. Firma se nespecializuje pouze na bezlepkové potraviny i přesto přináší široké spektrum výrobků jako jsou džemy, kečupy, výrobky kojenecké stravy, paštiky, pomazánky a další produkty. Konkurenční výhodou firmy Hamé Babice je zvláště její známé jméno a tradice. (Hame, 2013) Společnost Natura Hustopeče vznikla v roce 2006 a zaměřuje se především na výrobky zdravé výživy a bezlepkové potraviny. Společnost disponuje moderními balícími technologiemi, které umožňují dosáhnout vysokou kvalitu výrobků. Zaměřuje se mimo jiné na bezlepkové mouky, knedlíky, polévky a omáčky. (Naturahustopece, 2013) Další firmou, mezi jejíž výhody patří tradice a specializace na bezlepkové potraviny je firma Nominal. Tato firma působí na trhu od roku 1993 a výrobky vyrábí z kvalitních surovin, z nichž si některé sama pěstuje. V roce 2009 – 2010 rozšířili své prostory a nakoupili novou technologii, která firmě umožnila zavádět do výroby řadu nových zvláště bezlepkových výrobků. (Nominal, 2013) Ostatní dodavatelé se zabývají bezlepkovými potravinami spíše okrajově a nebo nejsou tak velkými společnostmi.
Vlastní práce Tab. 16
62
Dodavatelé bezlepkových potravin v České republice Dodavatelé bezlepkových potravin
Alimpek AMR Amaranth a.s. Bezgluten Bezlepka Cukrárna panny Johany Emco Hamé Babice Health Link Jizerské pekárny
Knuspi Bečice Labeta Natura Hustopeče Nominal Oseva Natura Paleta Lipnice Pekárna Dvorník Pekárna Novosedly Pekařství V. Rytinová
PEKKOS Pěkný - unimex PENAM Pro Bio Racio Břeclav Semix food SH ProDiet Vega Provita (Smak Zycia) Zdravý styl
Zdroj: www.celiakieaja.cz
Dodavatelé disponují také jak zpětnou tak dopřednou integrací. Většina dodavatelů disponuje zejména dopřednou integrací jelikož disponují s vlastními vstupy nejvíce přes provozované e-shopy. 4.4.4
Soupeření stávajících konkurentů
Soupeření firem bývá založeno především na cenové konkurenci, zvyšování kvality poskytovaných služeb a v neposlední řadě na diferenciaci produktu. Velký vliv na soupeření firem má i dlouholetá tradice a pověst firem. Každý nový zákazník či odběratel má větší důvěru v podnik, který je na trhu delší dobu, než podnik, který existuje jen krátce. Vliv má také výše nákladů na produkt, např. skladovací, dopravní nebo fixní náklady. Zde mají výhodu obchodní řetězce, které nabízejí sortiment bezlepkového zboží, jelikož jsou na trhu silnějšími hráči. Pro malé specializované prodejny je zisk z prodeje bezlepkového zboží důležitým faktorem pro samotný chod obchodu, proto se více zaměřují na širší sortiment od více výrobců, bližší vztah se zákazníkem a zejména poradenství. Různorodost konkurence Různorodost konkurence v odvětví s bezlepkovými potravinami spočívá hlavně ve velikosti podniků a sortimentu zboží. Záleží na tom zda se jedná o obchodní řetězec nebo specializovaný obchod, to se projevuje v odlišných přístupech k propagaci produktů. Jednotlivé společnosti mají odlišné strategie, cíle a také rozdílné přístupy ke konkurenci, které není možné zobecnit na celé odvětví. Intenzita konkurence je v odvětví posilována. Dynamika růstu odvětví V odvětví docházelo v posledních letech k rozvoji a zvláště počet potenciálních zákazníků stále roste. V Evropě došlo k velkému nárůstu tržeb od roku 2004
Vlastní práce
63
do roku 2009. Ve Velké Británii došlo dokonce k více jak stoprocentnímu nárůstu tržeb z bezlepkových potravin. (Aoescs, 2009) Jak potvrzuje Product Manager společnosti Penam meziroční prodeje bezlepkového sortimentu se zvýšily o více jak 100 %. Vzhledem k tomu, že poptávka převyšuje nabídku výrobků a podle dotazovaných celiaků není nabídka dostačující je možné očekávat růst odvětví i do budoucna. (Bezlepkovadieta, 2013) Tyto skutečnosti snižují intenzitu soupeření mezi jednotlivými společnostmi. Míra koncentrace odvětví Prodejci bezlepkových potravin jsou rozmístěni po celé České republice s koncentrací spíše na větší města, ve kterých se nacházejí pobočky obchodních řetězců. Specializované prodejny jsou rozmístěny i v krajích, kde průměrně na každý kraj připadá kolem pěti prodejen. Koncentrace v odvětví je spíše ve velkých městech a intenzitu soupeření stávajících podniků spíše snižuje. Rozšiřování kapacity ve velkých přírůstcích Rozšiřování kapacity zaleží zejména na prostorech pro rozšíření prodeje. Vzhledem k produkční mezeře na trhu a neustále se zvyšující spotřebě bezlepkových potravin, významnost tohoto faktoru na celkovou intenzitu soupeření v odvětví není příliš velká. Strategické záměry jednotlivých konkurentů v odvětví Pro posouzení strategických záměrů jednotlivých podniků v odvětví s bezlepkovými potravinami je nutno brát v úvahu zejména jejich velikost. V odvětví lze rozlišit prodejny obchodních řetězců a specializované prodejny. Konkurenční boj můžou vést zejména obchodní řetězce jelikož mají na něj dostatek finančních prostředků. Specializované prodejny se zaměřují především na zkvalitnění a rozšíření sortimentu. Tento faktor je pro intenzitu soupeření v daném odvětví středně významný jelikož většina spotřebitelů nakupuje bezlepkové potraviny ve specializovaných prodejnách ale hned za nimi následují právě obchodní řetězce jak je uvedeno výše na Obr. 13. Překážky výstupu z odvětví Pro výstup z odvětví neexistují žádné bariéry, tento fakt intenzitu vzájemného soupeření snižuje. Shrnutí Celkově lze soupeření mezi stávajícími konkurenty v odvětví označit spíše za méně intenzivní. Vliv jednotlivých faktorů je uveden v následující tabulce.
Vlastní práce Tab. 17
64
Vliv faktorů působících na intenzitu soupeření mezi stávajícími podniky v odvětví Faktor
Různorodost konkurence Dynamika růstu odvětví Míra koncentrace v odvětví Rozšiřování kapacity ve velkých přírůstcích Strategické záměry jednotlivých konkurentů v odvětví Překážky výstupu z odvětví
Vliv střední nízký nízký nízký střední nízký
Zdroj: Vlastní práce
Při posuzování intenzity soupeření mezi stávajícími konkurenty v odvětví je nutno brát v úvahu zejména jejich velikost. Jednotlivé společnosti využívají svých prostředků k rozšíření svého podílu na trhu a přilákání nových zákazníků. Obchodní řetězce těží zejména ze svých finančních prostředků a většímu množství prodejen. Specializované prodejny, kteří vzhledem ke své velikosti nemohou efektivně využívat úspory z rozsahu, nedosahují vysokých zisků, a tudíž nemají dostatečné finanční prostředky pro intenzivní konkurenční boj. Zaměřují se na úzký segment zákazníků a na lokální trhy. 4.4.5
Substituty
V této oblasti je to se substituty velice složité. Jelikož se jedná o potraviny, které nesmí obsahovat lepek kvůli zdravotním potížím, nelze tedy tyto potraviny nahradit potravinami s lepkem. Ale můžou být nahrazeny potravinami ve kterých přirozeně lepek vůbec není, které přirozeně lepek neobsahují. Např. nahrazení těstovin bramborami apod. V ohrožení je trh tedy jen minimálně protože pacienti s celiakií se bez potravin, které neobsahují lepek neobejdou. 4.4.6
Objektivizace Porterova modelu hybných sil
Úroveň konkurence v odvětví podle Portera (1994) závisí na pěti základních konkurenčních silách. Souhrnné působení těchto sil určuje potenciál konečného zisku v odvětví, zdroje konkurenčních tlaků, jejich intenzitu a akce a reakce konkurenčních rivalů na současnou a budoucí konkurenční situaci. Význam a vliv těchto faktorů se liší dle odvětví, což vysvětluje různorodost v různých odvětvích. Pro objektivizaci Porterova modelu je využita metoda podle Keřkovského a Vykypěla (2006), která vychází ze subjektivního hodnocení faktorů na základě bodového kvantifikování jednotlivých ukazatelů modelu vycházejícího z bodovací škály z intervalu <1;9>. Výsledky objektivizace jsou uvedeny v následujících tabulkách.
Vlastní práce Tab. 18
65
Objektivizace Porterova modelu – Hrozba vstupu nových konkurentů
Hrozba vstupu nových konkurentů (1bod – nejnižší, 9 bodů – nejvyšší) Úspory z rozsahu
Odhady hodnotitele rok 2013
Velká redukce nákladů z rozšíření obchodních aktivit snižuje hrozbu vstupů do odvětví.
Vysoké úspory (1 bod) Nízké úspory (9 bodů) Kapitálová náročnost vstupu do odvětví
5
S kapitálovou náročností rostou bariéry vstupu do odvětví.
Vysoká kapitálová náročnost ( 1 bod) Nízká kapitálová náročnost ( 9 bodů) Přístup k distribučním kanálům
6
Čím omezenější přístup k distribučním kanálům, tím obtížnější vstup do odvětví.
Přístup je obtížný (1 bod) Přístup je snadný (9 bodů) Vládní politika
3
Jak se vláda staví prostřednictvím svých opatření ke vstupu do odvětví.
Negativně (1 bod) Pozitivně (9 bodů) 8 Potřeba vlastnit při vstupu do odvětví speciální technologie, knowhow, patenty, atd. Ano(1 bod) Ne(9 bodů) 4 Přístup k surovinám a energiím Není snadný(1 bod) Je snadný(9 bodů) 8 Schopnost stávajících konkurentů snižovat po vstupu nových konkurentů náklady a zlepšovat služby Vysoká (1 bod) Nízká(9 bodů) 6 Loajalita zákazníků existujících konkurentů, diferenciace výrobků Loajální zákazníci a diferenciované služby ztěžují vstup do odvětví.
Vysoká loajalita a diferenciace(1 bod) Nízká loajalita a diferenciace(9 bodů) Vývoj po případném vstupu do odvětví
7
Hrozba vstupu do odvětví je vysoká, pokud může nová společnost vstupující do odvětví snadno z něj zase vystoupit.
Obtížné vystoupení z odvětví(1 bod) Snadné vystoupení z odvětví(9 bodů) Celkem bodů Průměrné skóre Zdroj: Vlastní práce
8 55 6,11
Vlastní práce Tab. 19
66
Objektivizace Porterova modelu – Konkurenční rivalita v odvětví
Konkurenční rivalita v odvětví Odhady hodnotitele rok 2013 (1bod – nejnižší, 9 bodů – nejvyšší) Počet konkurentů, jejich konkurenceschopnost. Rivalitu v odvětví zvyšuje velký počet konkurentů s podobnou konkurenční silou.
Málo konkurentů(1 bod) Mnoho konkurentů(9 bodů) Růst odvětví
4
Pokud poptávka po produktech v odvětví roste mírně, zvyšuje se rivalita v odvětví.
Vysoký růst poptávky(1 bod) Mírný růst poptávky(9 bodů) Diferenciace výrobků
8
S rostoucí diferenciací výrobků roste ochrana proti konkurenci a klesá rivalita odvětví.
Vysoká odlišnost(1 bod) Nízká odlišnost(9 bodů) Diferenciace konkurentů
8
Odlišnost konkurentů v jejich strategiích, přístupech, síle a původu způsobují vyšší konkurenční rivalitu.
Nízká(1 bod) Vysoká(9 bodů) Tempo nárůstu nových kapacit
7
Pokud se nové kapacity rozšiřují po větších přírůstcích, konkurenční rivalita je větší.
Rozšíření v malých přírůstcích(1 bod) Rozšíření ve velkých(9 bodů) Náklady odchodu z odvětví
7
Pokud je nákladné odejít z odvětví např. pro již realizované investice, dlouhodobé kontrakty, apod., snaží se podniky v odvětví udržet a tím zvyšují rivalitu.
Nízké (1 bod) Vysoké(9 bodů) Charakter konkurence a postoj k business etice
2
Konkurence může mít podobu férovou nebo „gangsterskou“.
Férová(1 bod) Gangsterská(9 bodů) Šíře konkurence
2
Konkurence může být zaměřena na celou řadu aspektů, anebo pouze omezená na určitý aspekt.
Konkurence omezená(1 bod) Konkurence široká(9 bodů) Celkem bodů Průměrné skóre Zdroj: Vlastní práce
4 42 5,25
Vlastní práce Tab. 20
67
Objektivizace Porterova modelu – Hrozba substitutů
Hrozba substitutů (1bod – nejnižší, 9 bodů – nejvyšší) Existence mnoha substitutů na trhu Málo, žádné(1 bod) Mnoho(9 bodů) Konkurence v odvětví substitutů
Odhady hodnotitele rok 2013
1
Silná konkurence v odvětví substitutů může motivovat některé podniky ke vstupu do posuzovaného odvětví.
Nízká (1 bod) Vysoká(9 bodů) Hrozba substitutů v budoucnu
6
Pravděpodobnost, že se substituty objeví i v budoucnu.
Nízká (1 bod) Vysoká(9 bodů) Vývoj cen substitutů
1
Jejich ceny budou v blízké budoucnosti spíše.
Růst(1 bod) Klesat(9 bodů) Užitné vlastnosti substitutů Zhorší se(1 bod) Zlepší se(9 bodů) Celkem bodů Průměrné skóre Zdroj: Vlastní práce
3 6 17 3,4
Vlastní práce Tab. 21
68
Objektivizace Porterova modelu – Vyjednávací síla dodavatelů
Vyjednávací síla dodavatelů (1bod – nejnižší, 9 bodů – nejvyšší) Počet a význam dodavatelů.
Odhady hodnotitele rok 2013
Největší vyjednávací sílu má malý počet velkých dodavatelů.
Dodavatelů je mnoho(1 bod) Dodavatelů je málo(9 bodů) Existence substitutů – jsou hrozbou pro dodavatele? Ano, velká hrozba(1 bod) Ne, malá hrozba(9 bodů) Význam odběratelů pro dodavatele.
7 9
Největší vyjednávací sílu má dodavatel u nedůležitého zákazníka.
Zákazník je důležitý(1 bod) Zákazník je nedůležitý(9 bodů) Hrozba vstupu dodavatelů do analyzovaného odvětví. Zvyšuje se vyjednávací síla dodavatelů. Nízká pravděpodobnost(1 bod) Vysoká pravděpodobnost(9 bodů) Celkem bodů Průměrné skóre Zdroj: Vlastní práce
4
6 26 6,5
Vlastní práce Tab. 22
69
Objektivizace Porterova modelu – Vyjednávací síla zákazníků
Vyjednávací síla zákazníků (1bod – nejnižší, 9 bodů – nejvyšší) Význam výrobku pro zákazníka.
Odhady hodnotitele 2013
Výrobek je pro zákazníka významný z hlediska podílu na jeho výdajích.
Velmi významný(1 bod) Nevýznamný(9 bodů) Zákazníkovy náklady přestupu ke konkurenci.
5
Vysoké náklady snižují zákazníkovu vyjednávací sílu.
Vysoké switching costs(1 bod) Nízké switching costs(9 bodů) Hrozba zpětné integrace
8
Zákazník může snadno začít podnikat v analyzovaném odvětví kromě toho si začít zajišťovat poskytované služby sám.
Nízká pravděpodobnost(1 bod) Vysoká pravděpodobnost(9 bodů) Ziskovost zákazníka
5
Ziskový zákazník má nižší vyjednávací sílu.
Nízká ziskovost zákazníka(1 bod) Vysoká ziskovost zákazníka(9 bodů) 5 Informovanost zákazníka o trhu (nabídka, poptávka, tržní cena). Bez tržních informací je vyjednávací síla zákazníka nízká.
Nízká úroveň tržních informací(1 bod) Vysoká úroveň tržních informací(9 bodů) Celkem bodů Průměrné skóre
3 26 5,2
Zdroj: Vlastní práce Tab. 23
Souhrnný vliv jednotlivých konkurenčních sil v odvětví s bezlepkovými potravinami Konkurenční síla
Ohrožení ze strany nově vstupujících společností Intenzita soupeření mezi stávajícími podniky Tlak ze strany substitutů Vyjednávací vliv dodavatelů Vyjednávací vliv odběratelů
Vliv 6,11 5,25 3,40 6,50 5,20
Zdroj: Vlastní práce
Na základě provedené analýzy, lze konstatovat, že vliv jednotlivých faktorů konkurenčního prostředí se v odvětví s bezlepkovými potravinami projevuje ve střední míře.
Vlastní práce
4.5 SWOT analýza Silné stránky S (Strenghts) kvalita produktů, záruka opravdu bezlepkových a nezávadných potravin poradenství ohledně výrobků kvalifikovaný personál široký sortiment bezlepkových potravin velký výběr bezlepkových potravin různých značek umístění prodejny možnost objednání bezlepkových výrobků přes prodejnu sortiment rozšířený o potraviny zdravé výživy a čaje Slabé stránky W (Weaknesses) vyšší cena bezlepkových potravin oproti běžným potravinám nedostatečná propagace omezená kapitálová vybavenost Příležitosti O (Opportunities) počet lidí s onemocněním celiakie přibývá příspěvky pojišťoven na bezlepkovou stravu jedinečnost produktu zlepšování kvality potravin rozšiřující se nabídka dodavatelů o další bezlepkové potraviny nabídka čerstvého pečiva kurzy vaření s bezlepkovými potravinami školení zaměstnanců zdravá výživa zájem nemocných o kvalitní a nezávadné potraviny změna životního stylu obyvatelstva = zdravý životní styl rozvoj technologií (lepší zpracování těchto potravin) dotace EU a ČR nové distribuční kanály webové stránky s e-shopy certifikace bezlepkových potravin
70
Vlastní práce
71
účast na veletrzích celoplošné testování na celiakii ze strany lékařů bonusový program pro zákazníky doplňkové zboží velikost trhu, vzhledem na přibývající pacienty rostoucí spotřeba bezlepkových potravin poptávka převyšuje domácí produkci osvěta o celiakii a bezlepkových potravinách spolupráce s gastronomickými zařízeními Hrozby T (Threats) lidé, kteří onemocněním trpí o tom mnohokrát ani neví omezené množství potenciálních zákazníků malá informovanost o samotné nemoci celiakie a bezlepkových potravinách obchodní řetězce, které mají vysoké tržby a zisky a bezlepkové potraviny netvoří takové procento z obratu jako u specializovaných prodej úplné zrušení všech příspěvků zdravotních pojišťoven zvýšení DPH přísnější legislativa pro výrobu bezlepkových potravin ekonomická krize rostoucí ceny vstupů konkurence vyvinutí léku na celiakii Počet silných stránek převyšuje stránky slabé, je zde zejména mnoho příležitostí, které lze využít a vylepšit si tak postavení na trhu či samotný vstup do odvětví pro podniky, které se rozhodují, jestli na trh mají vstoupit. Pokud firma příležitostí využije v co nejlepší míře počet silných stránek se jistě zvýší. 4.5.1
SWOT matice
Na základě definovaných příležitostí a hrozeb a silných a slabých stránek společnosti, byla sestavena SWOT matice, která bude sloužit pro stanovení strategií pro dané odvětví. Jedná se o plán několika nejdůležitějších a nejvýznamnějších doporučení a návrhů, na které by se společnost XY měla zaměřit.
Vlastní práce Tab. 24
72
SWOT matice
Vnitřní prostředí
Silné stránky
Slabé stránky
Strengths
Weaknesses
1. kvalita produktů, záruka
1. vyšší cena bezlepkových
opravdu bezlepkových potravin
potravin oproti běžným
2. poradenství ohledně výrobků
potravinám
3. kvalifikovaný personál
2. nedostatečná propagace
4. široký sortiment bezlepkových
3. omezená kapitálová vybavenost
potravin 5. velký výběr bezlepkových potravin různých značek 6. umístění prodejny 7. možnost objednání bezlepkových výrobků přes prodejnu 8. sortiment rozšířený o
Vnější prostředí
potraviny zdravé výživy a čaje
Příležitosti
Strategie SO
Strategie WO
Opportunities
maxi - maxi
mini – maxi
1. početl lidí s onemocněním celiakie přibývá
S4O1 neustále rozšiřování
W3O17 zviditelnění prodejny na
2. příspěvky pojišťoven na bezlepkovou stravu
sortimentu pro přibývající počet
veletrzích, které jsou pořádány pro
3. jedinečnost produktu
pacientů
pacienty s celiakií
4. zlepšování kvality potravin
S3O8 neustále školení
W3O14 využití dotací na
5. rozšiřující se nabídka dodavatelů o další
personálu
podnikání
bezlepkové potraviny
S4O22 rozšiřování sortimentu,
W2O16 zavést větší
6. nabídka čerstvého pečiva
tak aby uspokojil zvyšující se
informovanost o této chorobě a o
7. kurzy vaření s bezlepkovými potravinami
spotřebu
celoplošném testování
8. školení zaměstnanců
S1O25 navázání spolupráce
W4O12 zavedení nových
9. zdravá výživa
s gastronomickými zařízeními,
distribučních kanálů a dostat se do
10. zájem nemocných o kvalitní a nezávadné
nabídnout jim kvalitní
povědomí širokého okolí, využít
potraviny
bezlepkové potraviny
internetu, reklamy v rádiu,
11. změna životního stylu obyvatelstva =
S4O6 rozšíření nabídky o
letákových akcí
zdravý životní styl
čerstvé pečivo
W2O15 rozšířit prodejnu o
12. rozvoj technologií (lepší zpracování těchto
S4O5 rozšíření nabídky o
internetový obchod, kde může
potravin)
sezónní sortiment
nabízet širší sortiment pro větší
13. dotace EU a ČR
S8O11 rozšířit nabídku
množství zákazníků
14. nové distribuční kanály
bezlepkových potravin, které
W1O19 zavedení bolusového
15. webové stránky s e-shopy
jsou vhodné i pro zdravou výživu
programu pro zákazníky, např.
16. certifikace bezlepkových potravin
S8O9 rozšíření sortimentu o
procentuální sleva z nákupu
17. účast na veletrzích
BIO výrobky
W2O25 díky spolupráci
18. celoplošné testování na celiakii ze strany
S1O7 pořádání pravidelných
s gastronomickými zařízeními
lékařů
kurzů vaření s kvalitními
zvýšit povědomí o prodejně
19. bonusový program pro zákazníky
bezlepkovými potravinami
Vlastní práce
73
20. doplňkové zboží, např. čaje 21. velikost trhu, vzhledem na přibývající pacienty 22. rostoucí spotřeba bezlepkových potravin 23. poptávka převyšuje domácí produkci 24. osvěta o celiakii a bezlepkových potravinách 25. spolupráce s gastronomickými zařízeními
Hrozby
Strategie ST
Strategie WT
Threats
maxi – mini
mini – mini
1. nevědomost lidí, kteří onemocněním trpí
S6T4 prodejna může těžit
W2T4 větší marketingová
2. omezené množství potenciálních zákazníků
z dobrého umístění v centru
propagace prodejny pomocí
3. malá informovanost o samotné nemoci
města, kde ji pravděpodobně
reklamy v regionálním rádiu,
celiakie a bezlepkových potravinách
neohrozí případná stavba
informační letáky u lékařů
4. obchodní řetězce, které mají vysoké tržby
obchodního řetězce
a zisky a bezlepkové potraviny netvoří takové
S8T1 zákazníci si prodejnu
procento z obratu jako u specializovaných
mohou vyhledat kvůli
prodej
potravinám zdravé výživy a
5. úplné zrušení všech příspěvků zdravotních
návštěvou prodejny se dozvědět,
pojišťoven
že existuje vůbec nemoc celiakie
6. zvýšení DPH
a co obnáší, tak se dostane
7. přísnější legislativa pro výrobu
nemoc do jejich povědomí a
bezlepkových potravin
případně se mohou nechat na
8. ekonomická krize
nemoc testovat
9. rostoucí ceny vstupů
S8T2 omezené množství
10. konkurence
zákazníků, kteří trpí
11. vyvinutí léku na celiakii
onemocněním celiakie může prodejna kompenzovat rozšířením sortimentu S3T10 díky kvalifikovanému personálu se odlišuje od konkurence, je třeba neustálé vzdělávání v této oblasti S2T10 poradenství pacientům ohledně způsobu stravování
Zdroj: Vlastní práce
Výsledky SWOT matice jsou využívány a konkretizovány v kapitole 4. 9. při tvorbě strategií.
Vlastní práce
74
4.6 Analýza atraktivity odvětví Odvětví s bezlepkovými potravinami ovlivňují zejména tyto charakteristiky: Velikost trhu Spotřeba bezlepkových potravin roste spolu s počtem nemocných. Přírůstek nemocných činí toto odvětví atraktivním. V roce 2007 se prodej bezlepkových výrobků ve světě zvýšil až o 100 % za předcházejících sedm let. Podle firmy Mintel se od roku 2000 zvýšil ve světě prodej výrobků „free-from“ (potravin neobsahující laktózu, lepek, pšenici a jiné ingredience vyvolávající alergie nebo intolerance) o více než 300 %. Rostoucí poptávka otevírá nový lukrativní sektor, který přitahuje řadu výrobců potravin. Podle čtenářů webových stránek bezlepkovadieta.cz je nabídka bezlepkových potravin na domácích trhu slabá. Uvádí to 83,3 % z 520 čtenářů. (Bezlepkovadieta, 2013) Trh je tedy dostatečně veliký, stále lukrativní a také zde existuje produkční mezera, to činí odvětví s bezlepkovými potravinami atraktivní. Růstový potenciál S velikostí potenciálních zákazníků je úzce spojen růstový potenciál. Závěry PESTE analýzy přináší informace o tom, že počet potenciálních zákazníků stále roste, jelikož nemocných přibývá a jsou objevováni další a další pacienti trpící touto nemocí po cíleném screeningu. Tyto závěry činí odvětví s bezlepkovými potravinami lukrativní pro nové zájemce o vstup do odvětví. Ziskovost Díky neustálé potřebě bezlepkových potravin (jelikož celiakie je nevyléčitelná nemoc) bude zákazníků vždy dost i na úkor ceny, která je z důvodů složité technologie vyšší. Tato technologie se však časem také zlepšuje a stále jsou zde příspěvky od pojišťoven, které plynou na nákup bezlepkových potravin nemocným celiakií. Studie pro výzkum léku na celiakii nabízí určitou naději, že lék na celiakii bude vyvinut. Vědci zjistili, že existuje enzym, který by mohl rozkládat lepek v žaludku, zatím se tato metoda testuje pouze ve zkumavce. Avšak další postupné vyvíjení a následné schválení léku může trvat i více jak deset let. (Webmd, 2013) Ziskovost činí toto odvětví atraktivním jelikož zákazníci nebudou ubývat ale jen přibývat. Exponovanost – intenzita konkurenčního boje v odvětví Jelikož trh není zcela zasycen, konkurenční boje nejsou tak veliké. Ke konkurenčním bojům dochází spíše ve větších městech, kde se nachází jak obchodní řetězce, tak specializované prodejny. V menších městech se většinou nevyskytuje tolik prodejců aby mezi sebou museli vůbec bojovat o zákazníky. Z Porterovy analýzy konkurenčních sil v odvětví zpracované v kapitole 4.4 vyplývá, že konkurence prodejců záleží zejména na jejich povaze, tedy jestli se
Vlastní práce
75
jedná o obchodní řetězce nebo specializované prodejny. Obchodní řetězce mají konkurenční výhody ve výši potenciálních zákazníků a také ve finančním kapitálu, specializované prodejny těží z kvality a šíře bezlepkových výrobků, dále také z poradenství, které svým zákazníkům mohou nabídnout. Výrobci bezlepkových potravin si mohou konkurovat v kvalitě potravin a také v nabídce bezlepkových výrobků. Některé firmy se specializují jen na konkrétní výrobky, jiné na celou škálu výrobku pro celiaky. Dalším faktorem, který je pro konkurenci výhodný je tradice a značka. Obchodní řetězce své nabídky rozšiřují o výrobky vhodné pro bezlepkovou dietu, jsou ale v začátcích a spotřebitele o této nabídce informují. Z tohoto hlediska je atraktivita odvětví spíše vyšší. Koncentrace V odvětví s bezlepkovými potravinami dochází spíše k nízké koncentraci. Neexistuje jedna nebo více dominantních společností. Trh se dělí spíše na rovnoměrné části vzhledem ke specializovaným prodejnám, obchodním řetězcům a internetovým e-shopům. Tato situace zvyšuje atraktivitu odvětví. Etapa životního cyklu Odvětví s bezlepkovými potravinami se nachází ve fázi růstu. Dokazuje to rostoucí poptávka po bezlepkových výrobcích, která vzniká na základě neustále se zvyšujícího počtu pacientů s celiakií a trend preference výrobku nad jeho cenou, což dokazují výsledky ankety z portálu bezlepkovadieta.cz, kde 76 % spotřebitelů preferuje kvalitu a chuť nad cenou, celkový počet respondentů bylo 416 spotřebitelů.
Vlastní práce
76
Cena
24%
Kvalita, chuť
0%
Obr. 14
76%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Preference spotřebitelů, při nákupu bezlepkových potravin
Zdroj: www.bezlepkovadieta.cz
Roste také množství firem, které se zabývají výrobou nebo prodejem bezlepkových potravin. Pekárna PENAM zařadila do svého sortimentu mimo běžného pečiva také pečivo bezlepkové, meziročně se prodej bezlepkového pečiva zvýšil o více jak 100 %. Přechod do fáze úpadku není příliš pravděpodobný jelikož počet pacientů stále přibývá a jelikož jediným lékem na onemocnění celiakie je právě bezlepková dieta, ke snižování spotřeby bezlepkových výrobků nedojde, což atraktivitu odvětví s bezlepkovými potravinami zvyšuje. Specializace Samotné bezlepkové výrobky jsou dosti specifické a nenahraditelné. Podniky se mohou specializovat na celý bezlepkový sortiment, nebo jen na jeho část. Technologie výroby bezlepkových potravin je stále složitá i když se zlepšuje. Firmy se ale mohou specifikovat i na konkrétní suroviny, ze kterých budou výrobky vyrábět nebo zda budou prodávat přirozeně bezlepkové potraviny či potraviny, které vyžadují úpravu ve formě odstranění lepku. Specializace na potraviny vhodné pro bezlepkovou dietu atraktivitu odvětví zvyšuje. Značka a substituty Pro bezlepkové potraviny prakticky neexistují substituty. Spotřebitel si může pouze vybrat mezi přirozeně bezlepkovou potravinou a potravinou, která je zpracována technologií, která odstranila lepek. Některé potraviny však nejsou přirozeně bezlepkové a spotřebitel tedy nemá na výběr. Tento fakt atraktivitu odvětví zvyšuje.
Vlastní práce
77
Distribuce Konečný spotřebitel si může bezlepkové potraviny zakoupit v obchodních řetězcích, specializovaných prodejnách nebo v internetových e-schopech. Obchodní řetězce nabízejí širokou škálu zboží, nejen bezlepkové potraviny ale i klasické potraviny, spotřebiteli tedy může ušetřit čas a nemusí nakupovat ve více prodejnách. Za to specializované prodejny mohou zejména těžit z širší škály bezlepkových výrobků a také poradenství ze strany zkušených prodejců. Výhodnější cenové podmínky mají zejména obchodí řetězce, mají velkou vyjednávací sílu v odvětví a usilují o nejvýhodnější cenové podmínky. Specializované prodejny mají však nižší obrat prodeje. Kamenný obchod může prodejce rozšířit o internetový e-shop nebo obchodník může podnikat pouze na internetu, zde nezáleží na geografické poloze zákazníků. Internetové ceny bývají zpravidla nižší než v kamenných obchodech jelikož zde majitelům odpadají různé náklady jako pronájem samotného kamenného obchodu, personál atd. Nezáleží tedy na geografické poloze zákazníků ale segmentace je v tomto odvětví jednoznačně definovaná osoby trpící onemocněním zvané celiakie. Tyto hlediska činí atraktivitu průměrnou. Cenová politika Firmám, které se rozhodnou pro prodej bezlepkových potravin můžou z jisté části pomoci příspěvky na potraviny pro pacienty od zdravotních pojišťoven, jelikož tyto prostředky pacienti využijí právě na nákup bezlepkových potravin. Což je pro atraktivitu odvětví jistě přínosné. Ale naopak bezlepkové potraviny jsou oproti běžných potravinám dražší z důvodu složité technologie odstraňování lepku. Tento fakt naopak atraktivitu snižuje. Tab. 25
Srovnání cen vybranýchběžných a bezlepkových potravin Běžné potraviny
Bezlepkové potraviny
Těstoviny vřetena 500 g
18,90 Kč
32 Kč
Chléb světlý 500 g
13,90 Kč
49 Kč
Mouka 1 Kg
19,90 Kč
116 Kč
Oplatek typu tatranka
6,30 Kč
19 Kč
Slané krekry 175 g
22,30 Kč
88 Kč
Směs na bramborové knedlíky v prášku 400 g
25,90 Kč
54 Kč
Srovnání cen běžných a bezlepkových potravin
Zdroj: Vlastní práce
Měsíční náklady na stravování celiaka na koupi výhradně bezlepkových potravin jsou v průměru o 2 500 Kč až 4 000 Kč vyšší než útrata osoby bez onemocnění. Podle doktorky Lenky Luhanové jsou ceny bezlepkových výrobků osm až desetkrát dražší než ceny klasického pečiva. Důvodem je náročnost výroby z důvodu nutnosti odstranění lepku z mouky v pekárnách. Směsi na přípravu chleba pro
Vlastní práce
78
bezlepkovou dietu stojí kolem 100 Kč, bezlepková mouka nebo těstoviny vyjdou od šedesáti do devadesáti korun. (Finexpert, 2013) Zatímco některé potraviny, jako například brambory, rýže, maso, mléko či luštěniny, jsou přirozeně bezlepkové, u jiných musí celiakové hledat bezlepkovou variantu. Nákladová pozice Náklady pro prodejnu s bezlepkovými potravinami tvoří v první řadě prostory pro podnikání, záleží na tom, zda má podnikatel vlastní prostory pro podnikání nebo jestli si musí prostory pronajímat. Nákup nového prostoru by byly veliké počáteční náklady. Dalšími náklady jsou náklady na pořízení samotného zboží a na provoz. Náklady tedy nemusí být příliš vysoké, jelikož nemusí podnikatel investovat do případných strojů ale pouze do samotné provozovny a jejího vybavení. Tyto náklady atraktivitu odvětví ani nezvyšují a ani nesnižují. Technologie Pro samotnou výrobu bezlepkových potravin a odstranění lepku jsou důležité výrobní technologie, které jsou složité ale postupem času se stávají modernějšími. Jedná se o technologie, kdy se vymývá lepek z obilovin. Výrobci mohou vyrábět bezlepkové pečivo např. z deproteinovaného pšeničného škrobu, který se získává vypráním pšeničné mouky. Složitá technologie snižuje atraktivitu odvětví. Integrace Prodejce bezlepkových potravin může využít zpětné vertikální integrace a začít sám bezlepkové potraviny vyrábět. Vlastní výroba je však především zatížená vysokými vstupními náklady na druh takového podnikání. Co se týče dopředné vertikální integrace, tam se podnik snaží zvláště o propagaci a marketing vlastní prodejny. Hrozba integrace je zde vysoká a to snižuje samotnou atraktivitu odvětví. Vstupy a výstupy podniků do odvětví Vstupu do odvětví nebrání žádná státní legislativa. Záleží jen na získání prvotního kapitálu pro firmu, které je v dnešní době poněkud složitější díky táhnoucí se finanční krizi. Neexistují ani bariéry pro výstup z odvětví. Celkově tedy vstupy či výstupy z odvětví nesnižují atraktivitu odvětví. Vliv hybných změnotvorných sil Mezi nejdůležitější změnotvorné síly v odvětví s bezlepkovými potravinami, které mají pozitivní vliv na jeho atraktivitu je zvláště růst potenciálu, přibývající pacienti s celiakií, nedostatečně zaplněný trh a zlepšující se technologie výroby bezlepkových potravin. Mezi negativní faktor lze zařadit vyšší cenu bezlepkových potravin oproti klasickým potravinám.
Vlastní práce
79
Převažují však změnotvorné síly, které mají pozitivní vliv na atraktivitu odvětví a samotnou atraktivitu odvětví s bezlepkovými potravinami zvyšují. Shrnutí Pro kvantitativní posouzení celkové atraktivity odvětví s bezlepkovými potravinami byla zvolena matice atraktivity odvětví podle Tiché a Hrona (2006). Tab. 26
Analýza atraktivity odvětví Faktor
Síla
Skóre
1. Velikost trhu
Produkce, konkurenti
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
2. Růstový potenciál
Rostoucí poptávka
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
3. Ziskovost
Růst, stagnace, pokles
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
4. Exponovanost
Intenzita, konk. boje
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
5. Koncentrace
Dominantní podniky
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
6. Etapa životního cyklu
Růst nebo pokles
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
7. Specializace
Zaměření, diferenciace
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
8. Značka
Hodnota, substituty
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
9. Distribuce
Kanály, podpora
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
10. Cenová politika
Elasticita, ceny
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
11. Nákladová pozice
Vysoké nebo nízké
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
12. Technologie
Jedinečnost, inovace
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
13. Integrace
Vertikální, horizontální 1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
14. Vstupy/výstupy
Bariéry
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
15. Vliv hybných změn. sil Pozitivní, negativní Zdroj: Vlastní práce
Celkové skóre atraktivity odvětví s bezlepkovými potravinami je 112. Na základě přístupu Tiché a Hrona (2006) lze konstatovat, že se jedná o odvětví s průměrnou atraktivitou, jelikož hodnota pro odvětví s průměrnou atraktivitou se pohybuje mezi 75 až 120 body. Hodnota odvětví se spíše přibližuje k horní hranici, což podle analýzy jednotlivých ukazatelů směřuje k vysoké atraktivitě odvětví. Atraktivitu odvětví s bezlepkovými potravinami nejvíce zvyšuje velikost trhu, růstový potenciál, etapa životního cyklu a nemožnost nahrazení substituty. Jelikož počet potenciálních zákazníků stále roste a bezlepková dieta je doživotní, tudíž zde nehrozí, že by došlo ke snížení množství zákazníků. Negativní vliv na atraktivitu má cenová politika, neboť tyto potraviny jsou vzhledem k běžným potravinám dražší.
Vlastní práce
80
Hodnocení atraktivity odvětví je velmi subjektivní záležitost závislá na úhlu pohledu posuzovatele. Atraktivitu jinak hodnotí společnosti, které již na trhu působí oproti nově vstupujícím. Hodnocení atraktivity včetně konečného výsledku je založeno na subjektivním posouzení situace.
4.7 Matice GE Matice je sestavena za účelem návrhu doporučení pro podniky uvažující o vstup do odvětví s bezlepkovými potravinami. 4.7.1
Atraktivita trhu
Atraktivitu trhu ovlivňuje mnoho faktorů. Popis jednotlivých klíčových charakteristik ovlivňující atraktivitu odvětví s bezlepkovými potravinami je uveden v Kap. 4. 6. Pro účelné sestavení matice GE je nutno uvedeným faktorům přiřadit váhy a intenzity vlivu, které jsou přiřazovány na základě posouzení, které vychází z intenzity vlivu jednotlivých faktorů na atraktivitu odvětví a podrobněji je rozvedeno maticí hodnocení atraktivity odvětví dle Tiché a Hrona (2006) v kapitole 4.6. Dále je určeno výsledné skóre atraktivity dle metodického postupu uvedeného v Kap. 3.8.1. Tab. 27
Kvantifikace faktorů atraktivity trhu pro odvětví s bezlepkovými potravinami Faktor
Váha
Velikost trhu Růstový potenciál Ziskovost Exponovanost Koncentrace Etapa životního cyklu Specializace Značka Distribuce Cenová politika Nákladová pozice Technologie Integrace Možnost vstupu/výstupu Vliv hybných změn. sil.
0,11 0,12 0,09 0,02 0,03 0,03 0,08 0,06 0,04 0,05 0,04 0,07 0,03 0,09 0,09
Celkem
0,95
Intenzita vlivu 5 5 4 4 4 5 4 5 3 2 3 1 1 4 4
Skóre 0,55 0,60 0,36 0,08 0,12 0,15 0,32 0,30 0,12 0,10 0,12 0,07 0,03 0,36 0,36 3,64
Zdroj: Vlastní práce
4.7.2
Konkurenční pozice
V rámci posouzení konkurenční pozice a následného návrhu strategií pro nově vstupující podniky bude počítáno se specializovanou prodejnou zaměstnávající
Vlastní práce
81
2 -5 zaměstnanců. Firma nemá dostatečné finanční zázemí a většina vstupního kapitálu bude investována do nákupu vybavení prodejny a zboží, a počátečních nákladů na vytvoření podniku. Z hlediska váhy je pro podnik velice důležitá finanční situace, protože musí čelit vysokým počátečním výdajům na vybudování společnosti a jejího image. Ovšem vzhledem k předpokládané velikosti podniku pravděpodobně nemusí očekávat silnou odvetnou reakci ze strany stávajících konkurentů, protože ostatní malé podniky na ni nemají dostatek finanční prostředků a větší podniky (např. obchodní řetězce) nebudou pravděpodobně tento podnik považovat za svého důležitého konkurenta. Podnik však v první řadě musí myslet na kvalitu svého zboží a právě díky této kvalitě se snažit získat zákazníky. Co se týče sídla podniku, specializovaná prodejna je v nevýhodě z toho důvodu, že spotřebitel musí za bezlepkovými potravinami do jiné prodejny, než kde provádí běžný nákup potravin. Tab. 28
Kvantifikace konkurenční pozice podniku Faktor
Váha
Ohrožení ze strany nově vstupujících společností Intenzit soupeření mezi stávajícími podniky Tlak ze strany substitutů Vyjednávací vliv dodavatelů Vyjednávací vliv odběratelů Vliv vlády Kvalita produkce Náklady na produkci Úroveň propagace, intenzita reklamy Image společnosti Majetek a investice Technická a technologická úroveň Finanční situace Výhody distribuce Výhoda sídla společnosti
0,07 0,06 0,10 0,06 0,07 0,03 0,08 0,08 0,07 0,07 0,05 0,05 0,13 0,03 0,05
Celkem
1,00
Intenzita vlivu Skóre 4 0,28 2 0,12 1 0,10 2 0,12 1 0,07 2 0,06 4 0,32 2 0,16 1 0,07 2 0,14 1 0,05 4 0,20 2 0,26 1 0,03 2 0,10 2,08
Zdroj: Vlastní práce
4.7.3
Návrh doporučení
Z vypočtených koeficientů atraktivity odvětví s bezlepkovými potravinami a konkurenční pozice podniku na trhu je sestavena konečná matice TE. Na základě pozice v kvadrantu, do které by jednotlivé podniky vstoupily, jsou navržena příslušná doporučení.
Vlastní práce
Obr. 15
82
Matice GE
Zdroj: Vlastní zpracování
Konkurenční pozice podniku B, byla kvantifikována 3,64 a atraktivita odvětví s bezlepkovými potravinami 2,08 což po vynesení do matice GE určuje pozici podniku v poli s názvem Stáhnout. Toto pole lze interpretovat slabou konkurenční pozicí podniku ve středně atraktivním odvětví. Ale při bližším pohledu na Obr. 15 je patrné, že atraktivita odvětví se velmi silně přibližuje k poli Zdvojnásob úsilí nebo zruš. Doporučení: Pro nově vstupující podnik, který se rozhodne v uvedené velikosti (viz výše) vstoupit na trh jsou zde počáteční problémy. Mezi tyto problémy lze počítat výdaje se založením podniku a neexistenci stálých zákazníků. Podnik ale nemusí očekávat přílišnou odvetnou reakci ze strany stávajících konkurentů na trhu. Je to dáno tím, že stejně velké podniky v odvětví nemají dostatek finančních prostředků a ani dostatečně silnou konkurenční pozici na agresivní odvetu. Pole Stáhnout představuje zejména velmi pozvolné zvětšování. Proces se nesmí příliš urychlit, protože některé společnosti mají tendenci zvětšit svoji sílu i podíl na trhu za každou cenu, což je může finančně značně vyčerpat. Budoucí firma však musí brát na vědomí také to, že je na hranici vysoké atraktivity odvětví k poli Zdvojnásob nebo zruš a to pro ni může platit doporučení Buďte vybíraví, kde je třeba pečlivě sledovat jednotlivé příležitosti a zároveň každou z nich umět také správně zhodnotit. Firma musí zvažovat možná rizika spojená s investováním a měla by dávat přednost spíše krátkodobým investicím.
Vlastní práce
83
Komplexně je možné takovému podniku, který hodlá vstoupit do odvětví s bezlepkovými potravinami doporučit následující: Před vstupem do odvětví by měl podnik provést monitoring trhu se zaměřením nejlépe na lokální trh. Měl by se zaměřit na lokální konkurenty v místě podnikání, zjistit si množství potenciálních spotřebitelů a mezery na trhu. Sídlo podniku by se mělo nacházet na dobře dostupném místě se značným množstvím potenciálních zákazníků. Ve větších městech je více potenciálních zákazníků ale na druhou stranu i více potenciálních konkurentů, v menších městech je zase méně potenciálních zákazníků. Z hlediska počátečních investic není situace pro podnik příliš příznivá. Záleží na tom, jestli má vlastní prostory pro podnikání nebo si prostory musí pronajímat. Koupě nových prostor by byla velmi finančně nákladná. Majitel si nemůže dovolit větší počet zaměstnanců ale vzhledem k velikosti prodejny a pracovní doby je vhodné aby se zapojil majitel přímo sám, popřípadě rodinné příslušníky. Taková prodejny může zaměstnávat dva zaměstnance (včetně majitele). Důležité je zvláště školení těchto zaměstnanců a jejich znalosti o bezlepkových potravinách aby dokázali zákazníkům poradit. Jelikož se jedná o malou specializovanou prodejnu, nemusí se obávat výrazných odvetných opatření ze strany konkurentů, nemusí tedy vynakládat velké finanční prostředky do velké reklamy. Podnik může využít lokální zaváděcí reklamu v rádiu a prostřednictvím letáků. Pro takto veliký podnik je důležitá image, kterou by měl založit zvláště na kvalitě a šíři sortimentu a také na kvalifikovaných zaměstnancích. Podnik se v rámci marketingové strategie může uplatňovat pomocí organizací, které se zaměřují na celiaky. Takové organizace působí jak na celostátní tak i na krajské úrovni. Jedná se např. o Společnost pro bezlepkovou dietu nebo Klub celiaků Brno. Dále se může prezentovat na akcích pořádaných takovými sdruženími a trzích. Aby podnik byl dostatečně konkurenceschopný, musí na trh vstoupit s dostatečně širokou nabídkou bezlepkových potravin, která by měla pokrýt požadavky celiaků. Nabízet v sortiment jak pečivo, těstoviny, směsi na pečení, sladké i slané výrobky, těstoviny atd. aby zákazníci zde našli vše co potřebují a tím přetáhli zákazníky od konkurence, která nabízí omezený sortiment. Také je vhodné nabídnou zákazníkům výrobky od různých firem aby si tzv. každý našel tu svoji a měl možnost výběru. Podnik by měl dávat předost krátkodobým investicím a každé riziko pečlivě zhodnotit. Později, až podnik bude mít dostatečné cash flow a začne dosahovat zisku je možné podnik rozšířit o další sortiment.
Vlastní práce
84
4.8 Matice faktorů vnitřního a vnějšího prostředí 4.8.1
Matice faktorů vnitřního prostředí IFE
V následující tabulce jsou zaznamenány vnitřní faktory, které působí na odvětví s bezlepkovými potravinami. Zvolenými faktory jsou silné a slabé stránky, které na příslušné odvětví působí. Tab. 29
Matice silných a slabých stránek (IFE) Silné stránky
Váha
Kvalita produktů, záruka nezávadných potravin Poradenství ohledně výrobků Kvalifikovaný personál Široký sortiment Velký výběr bezlepkových potravin různých značek Umístění prodejny Možnost objednání bezlepkových výrobků přes prodejnu Sortiment rozšířený o potraviny zdravé výživy a čaje
0,202 0,084 0,086 0,196 0,075 0,105 0,018 0,035
Slabé stránky
Váha
Vyšší cena bezlepkových potravin oproti běžným Nedostatečná propagace Omezená kapitálová vybavenost Celkové hodnocení
0,083 0,051 0,065 1,000
Známka Skóre 4 3 3 4 3 3 3 3
0,808 0,252 0,258 0,784 0,225 0,315 0,054 0,105
Známka Skóre 2 1 1
0,166 0,051 0,065 3,018
Zdroj: Vlastní práce
Každému zvolenému faktoru byla přidělena váha, která byla stanovena podle důležitosti faktoru, a poté známka, která ukazuje, jakou pozici k danému faktoru firmy v odvětví zaujímají. Průměrná hodnota celkového váženého skóre je 3,018. Z tohoto výsledku je vidět, že společnost reaguje na silné a slabé stránky nadprůměrně. Nejvýznamnějšími faktory jsou kvalita a záruka bezlepkových potravin a také široký sortiment, který prodejna nabízí, ale na druhou stranu i vyšší cena bezlepkových potravin oproti potravinám běžným a omezená kapitálová vybavenost. 4.8.2
Matice faktorů vnějšího prostředí EFE
V následující tabulce jsou zaznamenány vnější faktory, které ovlivňují odvětví s bezlepkovými potravinami. Zvolenými faktory jsou příležitosti a hrozby vnějšího okolí, které nejvíce působí na odvětví. Každému zvolenému faktoru byla přidělena váha, která byla stanovena podle důležitosti faktoru, a poté známka, která ukazuje, jak analyzovaná společnost na tento faktor reaguje.
Vlastní práce Tab. 30
85
Matice příležitostí a hrozeb (EFE) Příležitosti
Počet lidí s onemocněním celiakie přibývá Zdravá výživa Zlepšování kvality potravin Rozšíření sortimentu Rostoucí spotřeba bezlepkových potravin Příspěvky od pojišťoven Spolupráce s gastronomickými zařízeními Školení zaměstnanců Hrozby Nevědomost lidí, kteří onemocněním trpí Omezené množství potenciálních zákazníků Zvýšení DPH Přísnější legislativa výroby bezlepkových potravin Konkurence Celkové hodnocení
Váha 0,178 0,055 0,063 0,139 0,098 0,013 0,014 0,047 Váha 0,125 0,123 0,043 0,036 0,066 1,000
Známka 3 3 3 4 4 1 1 3
Skóre 0,534 0,165 0,189 0,556 0,392 0,013 0,014 0,141
Známka
Skóre
2 2 1 2 1
0,25 0,246 0,043 0,072 0,066 2,681
Zdroj: Vlastní práce
Průměrná hodnota celkového váženého skóre je 2,681. Z tohoto výsledku je vidět, že firma reaguje průměrně, na příležitosti a hrozby z vnějšího okolí. Nejvýznamnějšími faktory je přibývající počet pacientů s celiakií, rozšíření sortimentu, rostoucí potřeba bezlepkových potravin ale na druhou stranu i nevědomost lidí, kteří onemocněním trpí a omezené množství potenciálních zákazníků. 4.8.3
Vnitřně – vnější matice IE
Vnitřně – vnější matice pomáhá společnosti kombinovat faktory vnějšího a vnitřního prostředí, a poté z této kombinace doporučit strategii, kterou by se společnost měla začít řídit. V matici je na ose x vynesena celková hodnota váženého skóre matice vnitřních faktorů IFE a na ose y hodnota váženého skóre matice vnějších faktorů EFE. Doporučená strategie je vyvozena podle bodu, ve kterém se výsledné hodnoty protnou.
Vlastní práce
Obr. 16
86
Vnitřně – vnější matice společnosti
Zdroj: Vlastní zpracování
Hodnoty IFE a EFE se protnuly v buňce IV. Z tohoto výsledku vyplývá, že nejvhodnější strategií pro společnost je strategie „Růst a rozvoj“, tedy strategie integrační a intenzivní. Bod střetu matice IFE a EFE se nachází blízko hranice s buňkou V., pro kterou jsou vhodné strategie „Udržení a posílení“, zvláště pronikání na trh a vývoj nových výrobků. Společnost XY by měla více proniknout na trhu a zaměřit se zejména na prodej nových výrobků a rozšíření sortimentu bezlepkových potravin. Posílit své působení na trhu např. díky větším marketingovým akcím, může těžit z certifikace výrobků nebo příspěvků od pojišťoven, které jsou ne bezlepkovou stravu poskytovány. A také se zaměřit na kvalifikovaný a školený personál. Společnost nesmí zapomínat na to, že počet pacientů s celiakií stále přibývá a že jejich nároky na bezlepkové výrobky se také zvyšují.
4.9 Strategie Po rozboru vnějšího a oborového prostředí odvětví s bezlepkovými potravinami je dále věnována pozornost jednotlivým strategiím a jejich aplikaci pro stávající firmu XY a také pro společnosti nové, které uvažují o vstupu do odvětví. Pro stanovení strategií je využito předchozích analýz a výsledků plynoucích ze SWOT matice. 4.9.1
Návrh strategií podle Ansoffa
Strategie pro stávající společnost K růstu a rozvoji konkurenčního postavení firmy na trhu, který je doporučován díky výsledkům vnitřně-vnější matice, může docházet pomocí několika cest.
Vlastní práce
87
V rámci strategie zaměřené na stávající produkt a stávající trhy by se podnik měl zaměřit na propagaci své prodejny a využít příležitosti, které byly zpracovány v rámci matice SWOT, jelikož jednou ze slabých stránek společnosti je právě nedostatečná propagace. Marketingové strategie stačí na lokální úrovni, např. v podobě reklamy v regionálním rádiu. Dále zavést bonusový program pro zákazníky, tento způsob funguje jako poděkování věrným zákazníkům a umožní při nákupu potravin v určité hodnotě získat odpovídající počet bonusových bodů. Po dosažení určitého počtu bodů lze uplatnit na příští nákup slevu 5 %. Dále doporučuji prodejnu propagovat na webových stránkách určených pro celiaky jako je Společnost pro bezlepkovou dietu o. s., Klub Celiaků nebo Celia – život bez lepku, o. s. A také na akcích, které tyto společnosti pořádají. Také doporučuji umístění letáků této firmy do ordinací lékařů, jak praktických, tak i odborníků na danou problematiku jako je gastroenterologie. Taková marketingová propagace není finančně náročná a je cílená přímo na potenciální spotřebitele. Tab. 31
Vyčíslení nákladů v rámci strategie zaměřené na stávající produkt a stávající trhy Prostředky
Náklady v Kč
Reklama v regionálním rádiu Letáky a bonusové kartičky Propagace na webových stránkách celiaků Pronájem stánku na akci pořádané společností pro celiaky
8 920 Kč 2 800 Kč Domluva s provozovateli
Celkem
12 720 Kč
1 000 Kč
Zdroj: Vlastní práce
Reklama v regionálním rádiu bude vysílána 8krát v průběhu jednoho měsíce, jelikož společnost už na trhu působí, tak nebude reklama tak intenzivní jako u nově začínající společnosti. Jde zejména o to, aby se firma dostala do povědomí více spotřebitelům. Náklady jsou vyčísleny na 8 920 Kč, kde se počítá s 1 000 Kč na výrobu reklamního spotu a dále 990 Kč za každé vysílání spotu o délce 30 sekund mezi 15 až 19 hodinou. (Comptel, 2013) U letáků je počítán náklad 500 kusů. Jde také zejména o to aby se firma dostala do většího povědomí a letáků tedy není potřeba více. Bonusové kartičky na které zákazníci budou sbírat body jsou vyčísleny na počet 500 kusů. (Inetprint, 2013) Propagace prodejny na webových stránkách určené pro celiaky závisí na domluvě mezi společností a těmi, kteří takové stránky spravují. Pronájem stánku závisí na jeho velikosti, jak uvedla paní Jitka Dlabalová ze společnosti pro bezlepkovou dietu, předpokládáme s menším velikostí plochy, jejíž pronájem činí 1 000 Kč. Další strategie je rozvoj trhu, což znamená dostat se stávajícím produktem na nové trhy. Firma může vytvořit spolupráci s gastronomickými zařízeními a dodávat jim své produkty. V České republice přibývá zařízení, kde nabízejí
Vlastní práce
88
i bezlepkovou stravu. Na internetu vznikají databáze těchto míst, např. na stránkách bezlepkovadieta.cz měli k 23. 1. 2013 registrováno 40 podniků, webové stránky lunchtime.cz, které slouží k výběru restaurací nabízí i ty, které vaří jídlo vhodné pro bezlepkovou dietu. Firma může tedy využít této příležitosti, zkontaktovat restaurace v blízkém okolí a oslovit je se svojí nabídkou bezlepkových potravin. Do kontaktování gastronomických zařízení v okolí firma nemusí vynakládat žádné výdaje. Sama majitelka může gastronomické zařízení oslovit sama, buď osobně nebo např. elektronickou poštou. Nové výrobky jsou v tomto odvětví velice důležité, zákazníci mají vyšší nároky a je ve prospěch obou stran, když si zákazník může vybrat. Na trhu se rok od roku nové výrobky objevují a čím širší sortiment prodejna bude mít, tím to bude lepší. V rámci prodejny může kromě klasických trvanlivých výrobků prodávat i čerstvé bagety z bezlepkového pečiva, které jsou velice nedostatkovým zboží. Prodejně tedy doporučuji se zaměřit na čerstvé potraviny, jakou jsou již zmiňované bagety nebo zákusky a dorty. V rámci této strategie lze vyčíslit nákup zákusků od dodavatelů, kde lze sehnat např. dva kusy bezlepkového věnečku za 32 Kč nebo 3 kusy bezlepkových lineckých košíčků za 42 Kč. Prodejna může zboží objednávat jednou týdně, zatím v takovém množství jaké bylo uvedeno a podle ohlasů případně doobjednávat i jiné druhy zákusků. (Bezlepkovaprodejna, 2013) Prodej bezlepkových baget lze vyčíslit těžko, jelikož neexistuje firma, která takové bagety vyrábí a prodejně by je mohla dovážet. Prodejna by se tedy mohla zaměřit na výrobu těchto obložených baget ale s tím je spojeny i jiné náklady a zejména vhodné hygienické prostory. V rozsahu strategie diverzifikace by se prodejna měla zaměřit na to, co kromě bezlepkových výrobků bude prodávat. Zde může být firmě doporučeno zaměření na potraviny zdravé výživy, mezi tyto potraviny, patří právě i některé bezlepkové potraviny a také potraviny Fair trade a potraviny z bio produkce. Dále je možné sortiment rozšířit o nabídku čajů a kávy. Jelikož je cena bezlepkových potravin vyšší než u potravin běžných, firma by měla nabízet také bezlepkové potraviny v různých cenových hladinách a potraviny přirozeně bezlepkové. Čím vyšší bude nabízené portfolio, tím lepší bude mít společnost vyjednávací pozici s potenciálními odběrateli. Jelikož povědomí o celikii není stále dostačující firma může využít své prostory také pro kurzy vaření z bezlepkových potravin, které nabízí. Co se týká nákladů v této oblasti tak záleží na objemu zboží, které firma objedná a bude dále prodávat. Pro případné malé kurzy vaření má společnost prostory, náklady by tvořily suroviny potřebné a na takové vaření a plat pro lektora. Lektorem vaření může být zaměstnej této společnosti, který má dlouhodobé zkušenosti s bezlepkovým vařením. Plat pro lektora bude činit 250 Kč za hodinu.
Vlastní práce
Tab. 32
89
Ansoffova matice
Produkt
Trh Stávající Pronikání trhu: Propagace ve zdravotnických zařízení
Stávající
Nový Rozvoj trhu: Spolupráce s gastronomickými zařízeními
Propagace na webových stránkách zaměřených na celiaky Propagace na akcích pořádaných pro celiakii (jako jsou trhy a jiné) Bonusový program
Nový
Vývoj produktu:
Diverzifikace:
Prodej čerstvých potravin
Prodej zdravé výživy, Fair trade a bio výrobků
Prodej baget a zákusků
Prodej čajů a kávy
Doplňkový sortiment
Pořádání kurzů vaření z bezlepkových potravin
Zdroj: Vlastní práce
4.9.2
Návrh strategií podle Kotlera
Strategie pro stávající společnost Vzhledem k předpokládané velikosti prodejny nelze předpokládat strategii tržního vůdce a ani tržního vyzyvatele. Samotné bezlepkové potraviny jsou tak specifické, že se jedná o strategii tržního troškaře, který se specializuje na tržní výklenky. Tento druh strategie může být pro firmu značně ziskový, zejména proto, že tržní troškař zná velmi dobře cílovou zákaznickou skupinu. Pro firmu je důležité mít maximální podíl na malém trhu. Firma nabízí vysokou přidanou hodnotu produktů. Strategie tržního troškaře má i své rizika, tržní kout může vyschnout nebo může být napaden konkurencí. Je tedy vhodné, v tomto odvětví zvláště díky hrozbě napadení konkurence preferovat vícenásobné troškaření před jednostranným troškařením. Firma by měla obsluhovat více tržních koutů, aby si tak zajistila šanci na přežití. Je tedy vhodné se zaměřit také na trh se zdravou výživou, bio potraviny nebo potraviny typu Fair trade. Strategie tržního troškaře, které může využívat je specialista na koncového zákazníka. Prodejce bezlepkových potravin by měl disponovat širokými znalostmi o problematice bezlepkového stravování. Tyto znalosti doporučuji dopl-
Vlastní práce
90
ňovat sledováním novinek a článků z příslušných publikací nebo na webových stránkách zaměřených na problematiky týkající se bezlepkové diety. Také účastí na akcích pořádaných pro celiaky, v rámci kterých jsou zpravidla součástí přednášky odborníků. Vstup na takovou akci se pohybuje kolem 50 Kč. (Celiak, 2013) 4.9.3
Návrh strategií podle Portera
Pro specializovanou prodejnu s bezlepkovými potravinami XY doporučuji strategii soustředění pozornosti. Jelikož tato strategie soustřeďuje pozornost na výhodu nízkých nákladů nebo diferenciaci zpravidla pro jeden úzký segment trhu, který se v tomto případě zaměřuje na zákazníky, kteří trpí onemocněním celiakie a bezlepkové potraviny jsou pro ně nezbytné. Podnik se může v rámci cílené strategie zaměřit buď na nízké náklady nebo na diferenciaci. Zde z výsledků SWOT matice a vnitřně-vnější matice lze doporučit zaměření na diferenciaci. Zvláště na kvalitu výrobků, té může firma docílit nákupem potravin od certifikovaných firem. Dále je vhodné zaměřit se na širokou škálu výrobků a také na důkladně proškolený personál. Personál své znalosti může rozšiřovat na akcích pořádaných pro celiaky, např. Fórum pro celiaky je pořádáno každý rok nebo celostátní setkání celiaků a jiné. Takto se specializovaná prodejna odliší zejména od prodejen obchodních řetězců, kteří nedisponují vyškoleným personálem ani širší nabídkou výrobků. Společnost může strategii růstu a rozvoje plynoucí z vnitřně-vnější matice uplatňovat právě v oblasti diferenciace. Firma by měla zákazníkům poskytovat neustále nové bezlepkové výrobky, je tedy důležité sledovat situaci na trhu, co nového se vyrábí nebo jací nový výrobci se na trhu objevují. 4.9.4
Návrh strategie pro nově vstupující společnost
Na základě výsledků matice GE a následných komplexních doporučení, které jsou zmíněny v Kap. 4. 7. 3. pro nově vstupující společnosti je zde doporučena strategie zvětšovat se rozumně, není zde teda na místě zvětšovat svoji sílu i podíl na trhu za každou cenu. Avšak výsledek GE matice je na hranici střední a vysoké atraktivity odvětví, což firma také musí brát v úvahu a je pro ni vhodné pečlivě pozorovat jednotlivé příležitosti. K základním nákladům pro nově vstupující firmu patří náklady na prostory pro podnikání, administrativní náklady spojené s podnikáním, nákup sortimentu zboží a v neposlední řadě zaměstnanci. Co se týče prostorů začínající firma již může prostory disponovat nebo je vhodné si prostory pronajmout. K administrativním nákladům patří zejména ohlášení živnosti, které stojí 1 000 Kč. Vzhledem k doporučení zvětšovat se rozumně, je vhodné se zaměřit na bezlepkové potraviny a následně sortiment rozšiřovat o jiné potraviny, např. potraviny zdravé výživy.
Vlastní práce
91
Vyčíslení nákladů na marketingové akce
Tab. 33
Vyčíslení nákladů Prostředky
Náklady
Reklama v lokálním rádiu
12 880 Kč
Letáky
2 400 Kč
Pronájem stánku na akcích společnostmi pro celiaky Celkem
pořádaných
1 000 Kč
16 280 Kč
Zdroj: Vlastní zpracování
Reklama v regionálním rádiu bude vysílaná třikrát týdně během jednoho měsíce v době od 15 do 19 hodin. Cena za jeden takový třicetisekundový spot činí 990 Kč, dohromady to tedy bude 11 880 Kč. K tomu se ještě přičte 1 000 Kč jako náklad na výrobu spotu, dohromady částka činí 12 880 Kč. (Comptel, 2013) U letáků je počítán náklad 1 000 kusů. Letáky zaměstnanci roznesou po blízkém okolí a umístí je do čekáren u lékařů. Částka na výrobu takového množství letáků je vyčíslena na 2 400 Kč. (Inetprint 2013) Pronájem stánku závisí na jeho velikosti, jak uvedla paní Jitka Dlabalová ze společnosti pro bezlepkovou dietu, předpokládáme s menším velikostí plochy, jejíž pronájem činí 1 000 Kč.
Diskuze
92
5 Diskuze Vnější prostředí bylo zhodnoceno prostřednictvím PESTE analýzy, mezi nejdůležitější vlivy, které působí na trh s bezlepkovými potraviny patří zejména růst potenciálních spotřebitelů, jelikož přibývá pacientů s onemocněním celiakie. Z legislativního hlediska je důležité nařízení Evropské unie, které jasně definuje označení bezlepkových potravin a výhodou v této oblasti jsou příspěvky od pojišťoven na bezlepkové výrobky. Na oborové prostředí působí zejména zvyšující se poptávka po bezlepkových produktech. Konkurenční síly byly hodnoceny prostřednictvím Porterova modelu hybných sil a následně objektivizací tohoto modelu. Na základě provedení této analýzy se vliv jednotlivých faktorů konkurenčního prostředí v odvětví s bezlepkovými potravinami projevuje ve střední míře. Nízký je zejména tlak ze strany substitutů, jelikož pro bezlepkové potraviny neexistuje přímý substitut, je zde však vyšší ohrožení ze strany nově vstupujících společností, jelikož neexistují velké překážky pro vstup do odvětví. U intenzity soupeření mezi stávajícími konkurenty v odvětví je důležité brát v úvahu jejich velikost, proti sobě zde stojí zejména specializované prodejny a obchodní řetězce. Na základě výsledků provedené atraktivity odvětví lze konstatovat, že se jedná o odvětví s průměrnou atraktivitou. Tato hodnota se však přibližuje k hranici vysoké atraktivity odvětví. S ohledem na budoucí vývoj může tedy dojít spíše ke zvýšení atraktivity odvětví s bezlepkovými potravinami. Lze tak usuzovat zejména z růstu počtu pacientů s celiakií a tudíž s přibývajícími potenciálními zákazníky. Potenciální spotřebitelé v tomto odvětví do budoucna ubývat nebudou. Příznivým faktem pro odvětví s bezlepkovými potravinami jsou neexistující bariéry vstupu či výstupu z odvětví. K výběru strategie byla použita metoda pomocí matic IFE, EFE a následně vnitřně-vnější matice, při jejímž sestrojování bylo využito silných, slabých stránek společnosti a také příležitostí a hrozeb z vnějšího okolí. Jistou nevýhodou těchto matic je, že faktory jsou hodnoceny subjektivně. Známky a váhy jednotlivým faktorům byly udělovány po konzultaci s majitelkou firmy XY. Z této analýzy vyplynulo, že nejvhodnější strategií pro společnost je růst a rozvoj. Společnost by se měla zaměřit na prodej nových výrobků a rozšíření sortimentu bezlepkových potravin, dále na posílení svého působení na trhu pomocí marketingových akcí a na kvalitní školený personál. Na základě SWOT analýzy byla vytvořena SWOT matice se strategickými návrhy, které byly nadále využity pro tvorbu strategií podle Ansoffa, Portera a Kotlera. Ze základních strategií, které lze doporučit z výsledků SWOT analýzy lze vyjmenovat neustálé rozšiřování sortimentu, jelikož počet potenciálních zákazníků přibývá a zájem o bezlepkové potraviny roste. Dále je doporučena certifikace potravin, aby byla zajištěna kvalita a záruka stoprocentně bezlepkových výrobků. Důležité je také zavedení nových distribučních kanálů, dostat se do podvědomí pacientů díky informačním letákům, které budou umístněny v čekárnách u lékařů.
Diskuze
93
Společnost by se měla zaměřovat zejména na udržování a kvalitu výrobků, jelikož dle průzkumu zákazníci preferují chuť a kvalitu bezlepkových výrobků nad jejich cenou. Pro specializovanou prodejnu je také důležitá orientace na kvalitní lidské zdroje. Důležité je zaměstnávat pracovníky, kteří mají znalosti o bezlepkových potravinách. Zaměstnanec by se měl orientovat v dané problematice, aby dokázal zákazníkovi poskytnout potřebné informace, zde je tedy nezbytné pravidelné vzdělávání. Budoucí rozvoj pro toto odvětví je také definován pomocí strategií podle Ansoffa, Kotlera a Portera, k jejichž zpracování byly využity výsledky ze SWOT matice a vnitřně-vnější matice. Záměrem bylo navrhnout realizovatelné cesty rozvoje. V rámci strategie zaměřené na stávající produkt a trh, by se měl podnik zaměřit na marketingovou propagaci své prodejny v podobě reklamy v regionálním rádiu, dále by se měl zviditelnit pomocí spolupráce a propagace své prodejny na webových stránkách určených pro celiaky, či na akcích, které pořádají sdružení celiaků. V rámci strategie rozvoje trhu doporučuji spolupráci firmy s gastronomickými zařízeními, firmy mohou oslovit gastronomické zařízení v blízkém okolí a dodávat jim bezlepkové potraviny. V rámci nových výrobků firmě doporučuji zaměřit se na čerstvé pečivo, na výrobu čerstvých obložených baget či zákusků a dortů, tímto sortimentem se vysoce odliší od konkurence. Pro firmu je také vhodné se zaměřit na doplňkový sortiment, kterým můžou být potraviny v bio kvalitě či potraviny zdravé výživy. V rámci strategie podle Kotlera je vzhledem k povaze bezlepkových potravin jako výrobku vhodná strategie tržního troškaře. Firma se zaměřuje na cílovou skupinu zákazníků a zde je pro ni vhodné, stejně jako v předchozím případě, doplnit svůj sortiment zboží o jiné potraviny, jakými můžou být potraviny v bio kvalitě, potraviny Fair trade a potraviny vhodné pro zdravou výživu. Dle strategií podle Portera doporučuji strategii soustředění pozornosti, jelikož se zde firma zaměřuje na zákazníky, kteří trpí onemocněním celiakie, pro které jsou tyto potraviny nezbytné. Společnost by se zde měla zaměřit na kvalitu výrobků, širokou škálu výrobků a také na kvalitně proškolený personál. Pro návrh doporučení podnikům, které o vstupu do odvětví s bezlepkovými potravinami uvažují, byla zvolena matice GE. Její konstrukce je založena na posouzení atraktivity trhu a konkurenční pozice. Bylo uvažováno o podniku, u kterého byly zvoleny základní předpoklady, které mohou na trhu vzniknout. Jednalo se o podniky uvažující o vstupu a proto zde využité zjednodušené vstupní informace a výsledné strategie byly spíše výhodou. Podniky dosud v odvětví nepůsobí, proto některé ukazatele zatím ještě neznají. Také byla navržena jednoduchá a zároveň účinná doporučení dle příslušných polí, která jim usnadní počáteční vstup do odvětví. Po vynesení výsledků do GE matice vyplynulo pro firmu doporučení „Zvětšujte se rozumně“. Proces se nesmí příliš urychlit, protože některé společnosti mají tendenci zvětšit svoji sílu i podíl na trhu za každou cenu, což je může finančně značně vyčerpat. Budoucí firma však musí brát na vědomí také to, že je na hranici vysoké atraktivity odvětví k poli Chránit a přehodnocovat a to pro ni může platit doporučení
94
„Buďte vybíraví“, kde je třeba pečlivě sledovat jednotlivé příležitosti a zároveň každou z nich umět také správně zhodnotit. Firma musí zvažovat možná rizika spojená s investováním a měla by dávat přednost spíše krátkodobým investicím.
Závěr
95
6 Závěr Cílem diplomové práce bylo zhodnocení atraktivity odvětví s bezlepkovými potravinami, formulace návrhů a doporučení zaměřených na co nejefektivnější vstup pro podniky uvažující o vstoupení do zkoumaného odvětví s bezlepkovými potravinami, dále formulace návrhů a doporučení udržení se na trhu a posilování konkurenční pozice pro stávající podniky. Analyzovanou firmou, která již v odvětví působí byla firma XY, jenž se zabývá prodejem bezlepkových a jiných potravin. Na základě zhodnocení atraktivity odvětví vyplynulo, že odvětví s bezlepkovými potravinami je středně atraktivní, ale jeho hodnocení směřuje spíše k vysoké atraktivnosti odvětví. Z výsledků zpracovaných analýz a s využitím přístupů jednotlivých autorů jsou navrženy pro společnost XY následující strategie. V oblasti stávajících výrobků jde zejména o propagaci ve zdravotnických zařízeních, propagace na webových stránkách určených pro celiaky a na akcích, které jsou společnostmi pro celiaky pořádány. Jako nový produkt může firma do svého sortimentu zařadit prodej čerstvých zákusků a čerstvých obložených baget. V oblasti rozvoje trhu se společnost může zaměřit na spolupráci s gastronomickými zařízeními. V oblasti diverzifikace je vhodné se zaměřit na doplňkový sortiment, prodej výrobků zdravé výživy a také čajů nebo kávy. Všechny navrhované strategie se vztahují k velikosti prodejny a jejím možnostem, proto většina navrhovaných strategií není tolik finančně náročná, jak uvádí kalkulace nákladů. V neposlední řadě jsou pro firmu důležité lidské zdroje a jejich znalosti o bezlepkových potravinách, které jsou nezbytné pro boj s konkurencí, zvláště s obchodními řetězci. Díky sestavení matice GE a následném zhodnocení byla provedena doporučení pro nově vstupující firmu. Takové firmě byl doporučen monitoring stávajícího trhu, zapojení majitele jako zaměstnance prodejny, školení zaměstnanců v oblasti problematiky bezlepkových potravin, využití lokální reklamy v rádiu, spolupráce se společnostmi pro celiaky a účast na trzích a fórech, které tyto společnosti pořádají. Stávající i nové společnosti mají potenciál uspět v odvětví s bezlepkovými potravinami. Navrhované strategie jim mohou pomoci k vybudování či udržení si pozice na trhu. Pro obě společnosti je pozitivní atraktivnost tohoto odvětví, k níž přispívá zvláště zvyšující se počet potenciálních spotřebitelů a nedostačující nabídka na trhu.
Seznam zdrojů
96
7 Seznam zdrojů Literární zdroje: ANSOFF, H. I. Strategic Management, New York: Wiley, 1979, Bez ISBN BARTES, F. Konkurenční strategie firmy. 1. vyd. Praha: Management Press, 1997. 124 s. ISBN 80-85943-41-7. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULER, O. Management. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8. BOWMAN C., Strategický management, 1. vyd. Praha: Grada, 1995, 147 s., ISBN 80-7169-230-1. DAVID, F. R. Strategic Management. New York: Maxmilián Publishing Company, 1991. ISBN 0-675-21386-X. DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2001. 256 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-603-4. FORET M., PROCHÁZKA P., URBÁNEK T. Marketing – základy a principy, Computer Press, a. s., první vydání, 2010, 325 s., ISBN 80-251-0790-6. JOHNSON, G., SCHOLES, K. Cesty k úspěšnému podniku. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 803 s. ISBN 80-7226-220-3. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení – Teorie pro praxi, 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8. KIERNAN, M. J., Inovuj nebo nepřežiješ! Zásady strategického řízení pro 21. století, Praha: Management Press, 1998, ISBN 80-85943-56-5. KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. 10. vyd. Praha: East Publishing, 1998, 659 s. ISBN 80-7219-014-8. KOTLER, P. Marketing Management. 1. vyd. Upper Saddle River: Prentice Hall, 2003. 706 s. ISBN 0-13-049715-0. KOTLER, P. Marketing podle Kotlera. Praha: Management Press, 2000. 258 s. ISBN 80-7261-010-4. MEFFERT, H. Marketing-Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 551 s. ISBN 80-7169-329-4. MOŽNÁ, L. Bezlepkářům od A do Z - příručka pro celiaky. 1. vyd. Milota, 2006. 186 s. ISBN 40-566-9107-4. PORTER, M. E. Competitive Advantage, New York: Free Press, 2004. 557 s. ISBN 0- 7432- 6087-2. PORTER, M. E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2. POŠVÁŘ, Z., ŽUFAN, P., TOMŠÍK, P. Management II. 1. vyd. Brno: MZLU, 2004. 133 s. ISBN 80-7157-748-0.
Seznam zdrojů
97
SEDLÁČKOVÁ H., Strategická analýza, 1. vyd., Praha: C. H. Beck, 2000, 101 s., ISBN 80-7179-422-8 . TICHÁ, I., HRON, J. Strategické řízení 1. vyd. Praha: PEF ČZU, 2006. 238 s. ISBN 80-213-0922-9. THOMPSON A. A., STRICKLAND A. J., Strategic Management, Concept and Cases, 7. vyd. New York: Irvin, 1993, 948 s., ISBN 0-256-12707-7. TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Výrobek a jeho úspěch na trhu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. 352 s. ISBN 80-247-0053-0. ŽUFAN, P. Základní charakteristiky odvětví pivovarnictví v ČR: Model evropského zemědělství a jeho implementace v podmínkách ČR. České Budějovice: ZF JČU, 2002. ISBN 80-7040-601-1. Elektronické zdroje: AKTUÁLNĚ. Finance – zvýšení dph pro rok 2013, sazba daně z přidané hodnoty [online]. 2013 [cit. 2013-05-09]. Dostupné z:
. AOECS. European Licensing System [online]. 2011 [cit. 2013-04-26]. Dostupné z:
. BEZGLUTEN. Bezlepková dieta [online]. 2011 [cit. 2013-05-02]. Dostupné z: <www.bezgluten.cz/spolecnost.html>. BEZLEPEK. Bezlepková dieta už nemusí být problém [online]. 2012 [cit. 201304-15]. Dostupné z: . BEZLEPKOVÁ DIETA. Archiv anket [online]. 2013 [cit. 2013-04-04]. Dostupné z: . BEZLEPKOVÁ DIETA. Bezlepková dieta - S počtem celiaků roste i nabídka bezlepkových výrobků na celém světě [online]. 2013 [cit. 2013-04-16]. Dostupné z: . BEZLEPKOVÁ DIETA. Celiakie – celiakalni sprue [online]. 2013 [cit. 2013-04-05]. Dostupné z: . BEZLEPKOVÁ DIETA. Potraviny – domácí legislativa [online]. 2013 [cit. 2013-0416]. Dostupné z: . BEZLEPKOVADIETA. Trh s bezlepkovými potravinami zdaleka není zaplněn [online]. 2006 [cit. 2013-04-17]. Dostupné z: .
Seznam zdrojů
98
CELIAK. Novinky [online]. 2013 [cit. 2013-05-21]. Dostupné z: <www.celiak.cz/novinky/1108>. CELIAK. Odkazy [online]. 2013 [cit. 2013-04-15]. Dostupné z: . CELIAK. O nás [online]. 2011 [cit. 2013-04-25]. Dostupné z: . CELIAKIE A JÁ. Informace a články – výrobci bezlepkových potravin [online]. 2011 [cit. 2013-04-24]. Dostupné z: . COMPTEL. Rádio Jih [online]. [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: . ČESKÁ PRŮMYSLOVÁ ZDRAVOTNÍ POJIŠŤOVNA. Pojištěnci [online]. 2013 [cit. 201304-24]. Dostupné z: . DEMOGRAFIE. INFO. [online]. 2012 [cit. 2013-04-15]. Dostupné z: . EAGRI. Ekologické zemědělství [online]. 2013 [cit. 2013-05-19]. Dostupné z: FINANCE. Vývoj průměrné a minimální mzdy [online]. 2013 [cit. 2013-04-26]. Dostupné z: . FINEXPERT. Finance - Na kolik vás vyjde alternativní stravování [online]. 2013 [cit. 2013-04-25]. Dostupné z: . GASTROENTEROLOGIE A HEPATOLOGIE. Archiv [online]. 2008 [cit. 2013-04-25]. Dostupné z: . HALEK. Marketing [online]. 2013 [cit. 2013-05-19]. Dostupné z: . HAMÉ. Bezlepkové potraviny [online]. 2013 [cit. 2013-05-05]. Dostupné z: . IHNED. HN zprávy – Dietáři si polepší. Ministerstvo jim zvýší příspěvek a vykompenzuje zdražení potravin [online]. 2011 [cit. 2013-04-24]. Dostupné z: . INETPRINT. Tisk letáku a plakátů [online]. [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: <www.inetprint.cz/tisk-letaku-plakatu>. ISO. HACCP [online]. 2013 [cit. 2013-04-26]. Dostupné z: . ISO. ISO 9001 [online]. 2013 [cit. 2013-04-26]. Dostupné z:
Seznam zdrojů
99
. JANAADAMOVSKÁ.ESTRANKY. Bezlepková dieta [online]. 2012 [cit. 2013-04-29]. Dostupné z: . JIPEK. Bezlepkové potraviny [online]. 2007 [cit. 2013-05-02]. Dostupné z: . KOMORA. Zpravodajství a média [online]. 2009 [cit. 2013-05-09]. Dostupné z: . NATURA HUSTPOPEČE. Firma [online]. 2013 [cit. 2013-04-25]. Dostupné z: . NOMINAL. O firmě [online]. 2012 [cit. 2013-05-05]. Dostupné z: . NOVOTNÝ, T. Celiakie-zanedbaná nosologická jednotka [online]. 2011 [online]. [cit. 2013-05-02]. Dostpuné z: <www.medical-tribune .cz/archiv>. OBOROVÁ ZDRAVOTNÍ POJIŠŤOVNA ZAMĚSTNANCŮ BANK, POJIŠŤOVEN A STAVEBNICTVÍ. Pro dospělé [online]. 2013 [cit. 2013-04-26]. Dostupné z: . REVÍRNÍ BRATRSKÁ POKLADNA. Pro pojištěnce [online]. 2013 [cit. 2013-04-24]. Dostupné z: . STÁTNÍ ZEMĚDĚLSKÁ A POTRAVINÁŘSKÁ INSPEKCE. Onemocnění z potravin, alergie a intolerance [online]. 2013 [cit. 2013-04-26]. Dostupné z: . VŠEOBECNÁ ZDRAVOTNÍ POJIŠŤOVNA ČESKÉ REPUBLIKY. Bezlepková dieta [online]. 2013 [cit. 2013-04-16]. Dostupné z: . WEBMD. Celiac Disease Health Center [online]. [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: . ZAMĚSTNANECKÁ POJIŠŤOVNA ŠKODA. Zlepšené služby [online]. 2013 [cit. 201304-24]. Dostupné z: . ZDRAVÉ PRODEJNY. Seznam prodejen [online]. 2010 [cit. 2013-05-02]. Dostupné z: .
