Časový rozvrh. Agenda. 1 PŘÍPRAVA K CERTIFIKACI IPMA

Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487


PŘÍPRAVA K CERTIFIKACI IPMA DEN 2

26.11.2009

Časový rozvrh 2

09:00 – 10:30 – blok 1 10:30 – 10:45 – přestávka 10:45 – 12:00 – blok 2 12:00 – 13:00 – oběd 13:00 – 14:15 – blok 3 14:15 – 14:30 – přestávka 14:30 – 16:00 – blok 4


26.11.2009

Agenda 3

Začínáme s projektem Logický

rámec

Start-up

Plánování projektu Realizace projektu Východiska Sledování

projektu

Základní SW pro plánování


www.pmconsulting.cz

26.11.2009

1


Začínáme s projektem

4

Struktura úvodní dokumentace, studie příležitosti, studie proveditelnosti, ILP


26.11.2009

Obecně možná struktura dokumentace projektu 5

Předprojektové fáze Vize Studie příležitosti (opportunity study) Studie proveditelnosti (feasibility study) Investiční studie (investment study)

Projektové fáze Identifikační listina projektu (ILP) – (zakládací l. p. atd.) Revidovaná studie proveditelnosti – popis projektu Plán řízení projektu (project management plan) Směrný plán

Poprojektové fáze

Závěrečná zpráva Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

26.11.2009

Studie příležitosti 6

Rozbor příležitostí k realizaci projektu, Rámcové vymezení projektu a jeho cílů spolu s určením předpokladů úspěšné realizace a hlavních rizik Analýza současného stavu, Vyhodnocení SWOT analýzy, Návrh rámcového obsahu projektu, Stanovení prvního odhadu nákladů a přínosů Shromáždění a přezkoumání platných relevantních dokumentů QAS: Oponentura, posudek (i externí) Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

26.11.2009

2


SWOT analýza 7

S-O-Strategie: Vývoj nových metod, které jsou vhodné pro rozvoj silných stránek společnosti (projektu).F W-O-Strategie: Odstranění slabin pro vznik nových příležitostí S-T-Strategie: Použití silných stránek pro zamezení hrozeb. W-T-Strategie: Vývoj strategií, díky nimž je možné omezit hrozby, ohrožující naše slabé stránky. Zdroj : wikipedia

Tato analýza byla vyvinuta Albertem Humphreym, který vedl v 60. a 70. letech výzkumný projekt na Stanfordově univerzitě, při němž byla využita data od 500 nejvýznamnějších amerických společností.


26.11.2009

Studie příležitosti 8

Cíl: Zpracovat dostupné informace o určitých podnětech, příležitostech nebo nutných reakcích na hrozby z trhu případně vnitřního života firmy Vstup: Podnět případně námět záměru na projekt Výstup: Text studie v rozsahu 3 až 10 stran podle rozsahu projektu (případné přílohy) Pozn.: Využívají se agregované informace, expertní odhady bez podrobných analýz. Součástí bývá také provedená SWOT analýza Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

26.11.2009

Studie proveditelnosti 9

Rozbor možných cest k dosažení cíle ze současné situace, ohodnocení cest z hlediska (variantnost!) potřebných

celkových nákladů a celkového potřebného času s přihlédnutím k disponibilním zdrojům doporučení nejvýhodnější varianty cesty a upřesnění cílů


www.pmconsulting.cz

26.11.2009

3



Cíl: Rozbor možných cest k dosažení cíle ze současné situace, ohodnocení cest z hlediska potřebných celkových nákladů a celkového potřebného času s přihlédnutím k disponibilním zdrojům doporučení nejvýhodnější varianty cesty a upřesnění cílů

Vstup: Závěry ze studie příležitosti resp. z PreFeasibility Study a další podkladové materiály o možných omezeních (čas, finance, zdroje a jiné dodatečné podmínky) Výstup: Studie v rozsahu 7 až 25 stran podle rozsahu projektu Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

26.11.2009


Je –li nutno hledat možné cesty a podrobně je vyhodnotit, zařazuje se tzv. Pre-feasibility study o možných řešeních z nichž se jedno doporučí Následná „Feasibility study“ pak podrobně rozebírá jen doporučené řešení QAS: Oponentní posudek/posudky studie (interníexterní)


26.11.2009

Investiční studie 12

Návrh způsobů financování (finančních zdrojů) Rozbor hlavních nákladů a předpokládaných přínosů Výpočet finančních a ekonomických ukazatelů (ROI, NPV, … ) QAS: Oponentní posudek/posudky Možné spojit se studií proveditelnosti


www.pmconsulting.cz

26.11.2009

4


Předprojektové úvahy 13

Pokud je nutno tyto fáze z časových důvodů vypustit, nahrazují se při iniciaci projektu tzv. předprojektovými úvahami. Jedná se o zjednodušený dokument, ve kterém jsou pojmenovány hlavní parametry plánovaného záměru Jen když víme, že si to můžeme dovolit! Pomůže nám log. rámec Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

14

26.11.2009

Metoda logického rámce Smysl, struktura, postup


26.11.2009

Metoda logického rámce 15

Používá se ve fázi inicializace projektu Vyvinuta firmou Team Technologies (USA) Je mezinárodně uznávána a často i vyžadována (UNIDO, Světová rozvojová banka, projekty programů EU) Lze ji použít pro široké spektrum projektů


www.pmconsulting.cz

26.11.2009

5


Základní principy metody LR 16

Jakost návrhu základních parametrů projektu závisí na logických vazbách Když neumíme změřit výsledek našeho snažení, obtížně směřujeme k cíli a těžko můžeme určit, zda jsme dosáhli cíle Návrh je nutno provést v týmu Systémový přístup je nutný, máme-li postihnout potřebné souvislosti


26.11.2009

Logický rámec 17

Záměr (opatření)

Objektivně ověřitelné ukazatele

Zdroje k ověření

Cíl projektu (změna)


Zdroje k ověření

Předpoklady, podmínky a rizika

Výstupy projektu


Zdroje k ověření


Aktivity projektu

Prostředky / vstupy

Harmonogram aktivit


Předběžné podmínky Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

Sloupec Popis (strom cílů) 18

ZÁMĚR deklaruje příčinu provádění projektu a zodpovídá otázku PROČ chceme dosáhnout níže uvedené změny, kterou přispíváme k naplnění záměru CÍL (změna) popisuje zaměření projektu a odpovídá na otázku CO (ČEHO) chceme dosáhnout KONKRÉTNÍ VÝSTUPY projektu blíže specifikují JAK chceme změny (cíle) dosáhnout KLÍČOVÉ ČINNOSTI jsou ty, které rozhodujícím způsobem ovlivňují realizaci konkrétních výstupů Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

26.11.2009

6


Sloupec OOU 19

Uvádí ukazatele, které prokazují, že záměru, cíle, konkrétních výstupů a klíčových činností bylo dosaženo Ukazatelů by mělo být více než jeden Zásadně měřitelné ukazatele Pokud nejsme schopni nalézt OOU, zkusme pozměnit formulaci cíle, záměru apod.


26.11.2009

Sloupec „Způsob ověření“ 20

Jak bude OOU zjištěn (včetně definovaného postupu pro ověření, pokud se jedná o složitější případ) Kdo zodpovídá za ověření Jaké náklady a čas ověření vyžaduje Kdy bude OOU ověřen Jakým způsobem bude dokumentován Pravděpodobně se bude jednat o činnost!


26.11.2009

Sloupec „Předpoklady a rizika“ 21

Uvádějí se výslovně předpoklady, ze kterých se vycházelo při stanovování jednotlivých skutečností a které podmiňují realizaci projektu Uvádějí se významné skutečnosti, které mohou ohrozit projekt a které je potřeba mít na zřeteli při návrhu a realizaci projektu Jedná se o vnější faktory! Z uvedených informací lze vycházet při analýze rizik


www.pmconsulting.cz

26.11.2009

7


Logický rámec 22

Záměr (opatření)


Zdroje k ověření

Cíl projektu


Zdroje k ověření


Výstupy projektu


Zdroje k ověření


Aktivity projektu

Prostředky / vstupy

Harmonogram aktivit


Předběžné podmínky Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

Postup zpracování LR 23

•

Stanovte CÍL projektu (jeden!!!) –

–

•

Změna, které chceme projektem dosáhnout (to o co nám jde) Za cíl nemá (a nemůže mít) projektový tým přímou odpovědnost (je to mimo jeho kompetenci)

Stanovte VÝSTUPY projektu pro dosažení cíle –

Měly by směřovat k naplnění cíle – jakými fyzickými i abstraktními výstupy za něž neseme přímou odpovědnost chceme cíle dosáhnout?


26.11.2009


Stanovte skupiny AKTIVIT pro dosažení každého výstupu

Ke každému výstupu 2 až 4 skupiny aktivit Tvoří vstup pro další plánování (které není předmětem LR!)

Stanovte ZÁMĚR

V podstatě návaznost na nějakou vyšší strategii, ať už v rámci organizace (např. zvýšení podílu na trhu) nebo mimo ni (Programy EU)


www.pmconsulting.cz

26.11.2009

8



Ověřte strom cílů testem jestliže – pak Dosažení „vyšší“ úrovně je vždy podmíněno splněním úrovně „nižší“ Aktivity –> Výstupy –> Cíl –> Záměr

Stanovte předpoklady a rizika na každé úrovni V EU LR se u záměru nevyplňuje, pole se přesunulo na 5tý řádek jako obecné předpoklady Postupuje se „odspodu“


26.11.2009


Stanovte OOU (OOI) na úrovni Cíle Výstupů Záměru

Vhodné spojit

Stanovte zdroje k ověření Záznamy Testy … Často

výsledek nějaké aktivity/činnosti! Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

26.11.2009


Stanovte náklady na provedení aktivit Rozpočet

na realizaci klíčových skupin aktivit stručně a přehledně, nemá nahrazovat vlastní rozpočet Součástí může být i hrubé vymezení harmonogramu Jen


www.pmconsulting.cz

26.11.2009

9


Přínosy logického rámce 28


26.11.2009

Zahájení projektu

29

Start-up


26.11.2009

Zahájení projektu – start-up 30

Volba strategie projektu Určení cílů (výstupů), obsahu a rozsahu projektu (na „obchodní úrovni“) , logický rámec

PMI: Project charter Obecně: Zadání projektu, Identifikační listina projektu (ILP) Hlavní smlouva

Jmenování projektového týmu Jmenování manažera projektu Přidělení finančních, lidských a ostatních zdrojů pro prvotní fáze projektu Plán řízení projektu (PM plan) Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

26.11.2009

10


Zahájení projektu 31

Zahájení projektu (realizační fáze) by měl být přesně definovaný proces Ještě před vlastním zahájením by měly být vyjasněny základní parametry projektu a připraveny podmínky pro jeho realizaci (stanovení cílů, zajištění zdrojů, vytvoření pravidel spolupráce a komunikace v rámci projektu, organizace projektu, kontraktace, …) Vhodné je uspořádat tzv. „kick-off workshop“ Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

26.11.2009


26.11.2009

Doporučení 32

33

Plánování projektu Struktura projektu, Ganttovy diagramy, síťová analýza


www.pmconsulting.cz

26.11.2009

11


Čemu se chceme vyhnout? 34


26.11.2009

Dosažení cíle 35

Projektový tým by si měl vždy umět odpovědět na základní otázky: Potřebujeme

plán? můžeme a nemůžeme plánovat? Do jakých detailů potřebujeme plánovat? Komu musíme plán sdělit? Zaznamenávání plánu (jak?) Jaké metody použijeme (z jakých budeme vycházet)? Co


26.11.2009

Prvky plánování projektu 36


www.pmconsulting.cz

26.11.2009

12


Struktura projektu - WBS 37

Work breakdown structure – hierarchická struktura rozdělení prací Obvykle se dělá v několika úrovních Někdy se kombinuje s OBS (Object breakdown structure) – viz dále V mnoha případech možno použít šablon Jedná se o výčet produktů - výstupů (výsledků prací)! V úvodní fázi může být jen do určité úrovně, která bude později dle potřeby zpřesněna Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

26.11.2009

Příklad plánování z WBS 38

1. Objekt B připraven

X

1.1. Věci z B vyklizeny 1.2. B uklizen

1

2. Stěhování připraveno 2.1. Volný materiál z A naskládán do krabic 2.2. Ostatní materiál v A demontován

3. Přestěhováno 4. Objekt A uklizen

1.1

1.2

2

3 2.1

4 2.2

Postupně, po jednotlivých úrovních!


26.11.2009

Organizační struktura projektu 39

Organizational Breakdown Structure (OBS) Organizační struktura projektu, je součástí nadřazené, širší organizační struktury Je stanovena ve vazbě na hierarchickou strukturalizaci projektu do prací (Work Breakdown Structure - WBS) tak, aby se pokud možno, k jejím prvkům ve třetí či čtvrté úrovni vztahovala odpovědnost jedné osoby (právnické či fyzické)


www.pmconsulting.cz

26.11.2009

13


Organizační struktura projektu 40

Pak je možné vytvořit i matici popisu zodpovědností - ARM (Accountability/Responsibility Matrix,) Položková struktura práce je v ní napojena na organizační strukturu. Je tak zajištěno, že každý věcný prvek projektu je přidělen jedné zodpovědné osobě Samotná OBS (Organization Breakdown Structure) je grafickým vyjádřením zodpovědnosti v projektu


26.11.2009

Činnosti, úkoly 41

V návaznosti na WBS V podstatě další úroveň – popis toho, „co se bude dít“ Určuje se náročnost na zdroje (např. dle dovedností) a odhaduje se doba trvání („první nástřel“) Metody odhadování doby trvání Jednočíselný odhad PERT Tříčíselný odhad (three point estimate) Expertní odhady Zkušenost Kreativní techniky (DELPHI, Crawford slip, …)


26.11.2009

Ganttovy diagramy 42

Metoda vznikla během I. světové války v USA, když bylo potřeba zlepšit plánování v loděnicích pro podporu US Navy Princip je v souběžném znázornění souběžného průběhu činností Dnes značně vylepšené, v podstatě kombinace se síťovými metodami Např. MS Project, ale i ostatní SW produkty na podporu řízení projektů


www.pmconsulting.cz

26.11.2009

14


Kdy nevystačíme s ganttem? 43

Když potřebujeme znát výslovně možné návaznosti činností Když musíme mít přehled, které činnosti rozhodujícím způsobem ovlivňují délku projektu Když kromě hlediska času chceme přidat hlediska zdrojů a nákladů Když činností budou stovky a tisíce Význam podrobného plánování Má smysl podrobně plánovat? Proč?


26.11.2009

Síťová analýza 44

Požadavek přinesly závody ve zbrojení po II. světové válce Obava, že SSSR bude mít mezikontinentální nukleární raketu vypustitelnou z ponorky si vynutila novou techniku plánování pomocí teorie grafů, konkrétně síťové analýzy – jednalo se o projekt Polaris (a cca paraleleně DuPont) Umožňuje provést nákladovou analýzu Umožňuje provést zdrojovou analýzu Lze ji použít pro plánování i sledování projektu Dnes se používají pouze uzlově definované orientované grafy (dříve i hranově definované) Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

26.11.2009

Uzlově definovaný orientovaný graf 45

… a kritická cesta? D

B

4

5

G 15 E

A

I

21 2

2

H C

F 8

2 19


www.pmconsulting.cz

26.11.2009

15


Ganttovy diagramy dnes 46


26.11.2009

Časová analýza 47

Kritická cesta – nejdelší cesta grafem Časové rezervy Nejdříve možné začátky Nejpozději přípustné začátky Nejdříve možné konce Nejpozději přípustné konce Nejdříve možný Doba trvání začátek činnosti Sub-kritické cesty

Nejdříve možný konec činnosti

Název úkolu (činnosti) Nejpozději přípustný začátek činnosti

Časová rezerva


Nejpozději přípustný konec činnosti

26.11.2009

Analýza nákladů a zdrojů 48

Histogram nákladů Histogram zdrojů Modely průběhu nákladů Typy nákladů Cashflow Může posloužit jako vodítko k sestavení rozpočtu – určitě jej to ale nenahradí!!! Dle přiřazení zdrojů můžeme analyzovat potřeby, případně identifikovat přetížení Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

26.11.2009

16


Příklad analýzy nákladů Sestava finančního toku

49

Náklady

Souhrnné náklady

140000

1200000

120000

1000000

100000

80000 600000 60000

Souhrnné náklady

Náklady

800000

400000 40000 200000

20000

0

0

Týden Týden 52 Týden 0Týden 1Týden 2Týden 3Týden 4Týden 5Týden 6Týden 7Týden Týden 8 Týden 9 10 Týden 11 Týden 12 Týden 13 Týden 14 Týden 15 Týden 16 Týden 17 Týden 18 Týden 19 Týden 20 Týden 21 Týden 22 Týden 23 Týden 24 Týden 25 Týden 26 Týden 27 Týden 28 Týden 29 Týden 30 Týden 31 Týden 32 Týden 33 34 Č4

Č1

Č2

2001

Č3

2002 Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

26.11.2009

Řešení konfliktů zdrojů 50

Přeplánování – modifikace trojimperativu Využití rezerv v plánu (u činností, které neleží na kritické cestě) Navýšení počtu zdrojů Navýšení kapacity zdrojů (pracovního času, výkonu) Výměna zdroje za jiný Další úroveň rozpadu činnosti a následná optimalizace Změna termínu Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

26.11.2009

Jaké jsou při plánování nejčastější problémy? 51

Rozdílné pohledy na potřebnost časového plánu Složitost akceptace změny časového plánu Spolupráce s externími zdroji Spolupráce s externími zdroji na částečný úvazek Více souběžně probíhajících projektů Chybně stanovené parametrické odhady Záměrně „nafouklé“ odhady Cenové podbízení Špatná komunikace se specialisty nákupu … Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

26.11.2009

17


Nezapomeňte 52

Pro zkrácení časového plánu měňte plán, nejen dobu trvání

Jestliže nemůžete sestavit síťový graf, nemůžete ani řídit projekt

Popsané činnosti nemusí být sekvenčního charakteru, ale mohou probíhat paralelně a vzájemně se ovlivňovat!


53

26.11.2009

Kritický řetěz Základní informace


26.11.2009

Kritický řetěz 54

Pokročilejším přístupem než kritická cesta je plánování dle kritického řetězu Tato metoda, vyvinutá Dr.Goldrattem na jedné straně odstraňuje nedostatek kritické cesty v podobě uvažování omezených zdrojů, na straně druhé vnáší prvky z teorie omezení (TOC – Theory of Constratints) Jsou vneseny další obecné principy, jako kumulace zpoždění v uzlových bodech Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

26.11.2009

18


A -------------- B 55

Za jak dlouho dorazí skupina jezdců z bodu A do bodu B?


26.11.2009

Schůzka na 5 minut? Četnost ukončeni v termínu

56

Doba trvání schůzky


26.11.2009

Obvyklý termín dokončení 57

Parkinsonův zákon Studentský syndrom četnost

čas plánovaný termín dokončení Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

26.11.2009

19


Multitasking 58


26.11.2009


Jako základ slouží kritická cesta, takže úvodní kroky metody jsou totožné kritická cesta s tím omezením, že všechny úkoly jsou plánovány pouze s vazbami „konec-začátek“ („finish-start“) Dále jsou úkoly řazeny přístupem „začni co nejdéle“ (as last as possible ALAP). Přibývá též tzv. zdrojová vazba


26.11.2009



www.pmconsulting.cz

26.11.2009

20


61

Sledování projektu Procenta, SSD, EVA, Milníky


26.11.2009

Východiska 62

Plán projektu (implementačního charakteru). Rozhodující je jeho aktuální, platná varianta (angl. Base Line) Plán je v této platné podobě "fixován„ Slouží jako srovnávací základna pro sledování a vyhodnocování postupu prací a pro identifikaci odchylek skutečného průběhu prací

První platná varianta plánu se obvykle nazývá směrný plán

Plán projektu, který nepostihuje veškeré změny a nezobrazuje reálnou skutečnost, nemůže být podporou rozhodování. Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

26.11.2009

Sledování projektu 63


www.pmconsulting.cz

26.11.2009

21


Structure Status Deviation 64

Spíše pro interní (vnitrofiremní projekty) Do středního rozsahu projektu (cca 100 činností) Spíše pro obecnější sledování (zajímá nás spíše koncové datum než detailní stav) Spočívá v kontrole projektového plánu (structure), přidělení stavu (status) a stanovení odchylky (deviation) K určitému datu určíme stav: činnost dosud nezačala, činnost probíhá nebo činnost už skončila Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

26.11.2009

SSD 65

Odchylky jsou klasifikovány jako: (- 2) zpoždění druhého řádu – činnost měla skončit a ještě ani nezačala (- 1) zpoždění prvního řádu – činnost probíhá, ale už měla skončit nebo činnost má probíhat aniž by začala (0) – činnost je v intencích plánu (+ 1) předstih prvního řádu – činnost skončila ale měla ještě probíhat nebo činnost začala v předstihu (+ 2) předstih druhého řádu – činnost skončila i když ještě neměla začít


26.11.2009

Další stavové metody 66

0 – W – 100 0–

činnost neprobíhá – činnost probíhá 100 – činnost je dokončena W

0 – 50 – 100 (obdoba)

V případech, že nechceme nebo nejsme schopni sledovat přesněji (problematické získávání přesných informací) Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

26.11.2009

22


EVM 67

EVM (Earned Value Management) – C/SCSC – Cost/Schedule Criteria System Controll Především pro velmi rozsáhlé projekt (je relativně složitá) Typicky pro velké investičně-stavební projekty (nebo jiné projekty s fixní WBS) Spočívá v určování několika nákladových indexů (PV, AC, EV …) , ze kterých se přepočítávají další (EAC, ETC CPI, SPI, …) Základním ukazatelem je EV – earned value jako náklady, které se uskutečnily v daném úkolu v souvislosti s jeho plněním – hodnota rozpracovanosti Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

26.11.2009

Základní indexy EVM - BAC 68

Příklad Doba

trvání úkolu 10 dnů úkolu 5 000, Fixní náklady zdroje 3 000, Hodina zdroje 1 000, Alokace zdroje 5h / 1 den Fixní náklady

BAC – budget at completion Původní

celková výše rozpočtu BAC = 5 000 + 3 000 + 10 x 5 x 1000 = 58 000,Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

26.11.2009

Základní indexy EVM - PV 69

PV – planned value Rozpočtované

náklady (v závislosti na čase)

Po třech dnech:

Doba trvání úkolu 10 dnů Fixní náklady úkolu 5 000,-

Fixní náklady zdroje 3 000,Hodina zdroje 1 000,-

Alokace zdroje 5h / 1 den

BAC = 58 000,-

PV = Fixní náklady + (3/10) x 50 000 =23 000,Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

26.11.2009

23


Základní indexy EVM - EV 70

EV – earned value Hodnota

rozpracovanosti (v závislosti na čase)

Pokud je po třech dnech úkol hotov z 20%, mělo by být vyčerpáno 20% z celkového rozpočtu:




BAC = 58 000,-

PV = 23 000,-

EV = Fixní náklady + 20% x 50 000 = 18 000,Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

26.11.2009

Základní indexy EVM - AC 71

AC – actual costs Skutečné

náklady (v závislosti na čase)

Pokud po třech dnech vzniknou náklady 6 000 za každý den:




BAC = 58 000,-

PV = 23 000,EV = 18 000,-

AC = Fixní náklady + 3 x 6 000 = 26 000,Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

26.11.2009

Odvozené indexy 72

CV – cost variance

CV = EV – AC 18 000 – 26 000 = -8 000



BAC = 58 000,-

PV = 23 000,EV = 18 000,-

AC = 26 000,-

CPI – cost performance index

SV – schedule variance

CPI = EV / AC 18 000 / 26 000 = 0,69

SV = EV – PV 18 000 – 23 000 = - 5 000

SPI – schedule performance index


SPI = EV / PV 18 000 / 23 000 = 0,78 Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

26.11.2009

24


Graf EVM 73


26.11.2009

CPI - SPI 74

CPI – index výkonu podle nákladů (cost performance index) SPI – index výkonu podle časového rozvrhu (schedule performance index) Tyto dva indexy se dají použít ke grafickému znázornění stavu projektu (pro oba platí že pokud je index menší než 1, znamená to negativum (zvýšené náklady, zpoždění), pokud je větší než 1, pak to znamená „pozitivum“ Bývají stanoveny určité hranice možného pohybu indexů (obálka) Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

26.11.2009

Milníková metoda 75

Milestone trend analysis (MTA) Metoda analýzy trendů plnění milníků předpokládá definování většího počtu objektivně ověřitelných milníků (tedy dílčích cílů) – na časové ose Jednotlivé části projektu považujeme za splněné spolu se splněnými milníky Jsou zpracovávány různé reporty k datům kontrolních dnů

stav ve srovnání s plánem sumární přehled plnění činností výčet hřavních problémů návrhy opatření a konkrétní úkoly další relevantní skutečnosti Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

26.11.2009

25


Metody procentního plnění 76

Jednoduché, ale nepřesné I

procento plnění celého projektu plnění jednotlivých činností

Procento

Kdy jsme schopni říct, že je něco z 50% hotovo? Jaký je význam? Čas? Peníze? Dokončenost? Syndrom 80% Jen pro malé projekty (do 50ti činností) a tam, kde sledujeme pouze jeden parametr Lépe zadávat odvedenou a zbývající práci! Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

26.11.2009

Kritický řetěz - sledování 77

Dle čerpání projektového nárazníku (bufferu) lze zpracovat následující graf: Buffer management


78

26.11.2009

Informatika v projektech Jak podpořit plánování a sledování projektů?


www.pmconsulting.cz

26.11.2009

26


Proč IT podpora? 79

V minulosti stačila tužka a papír (rydlo a destička) a přesto byly postaveny pyramidy a další monumenty Systémy

řízení byly liniově-totalitní, nebylo potřeba komunikovat, času a zdrojů bylo dost

V dnešní době je třeba

Optimalizovat

projekt z hlediska nákladů i času v rámci projektu i mimo něj Přizpůsobit projekt nejrůznějším administrativním omezením Komunikovat

S tím vším může vhodná IT podpora pomoci Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

26.11.2009

Hlavní úlohy IT v projektech 80

Plánování a optimalizace projektu z hlediska obsahu a času Rozpočtování a finanční plánování Hospodaření se zdroji v rámci organizace Komunikace s projektovým týmem Komunikace s okolím projektu Soulad s administrativními omezeními (účetnictví, reporty,…) Sledování trendů nad rámec projektu (portfolio) Efektivní řízení změn Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

26.11.2009

Kategorie SW produktů 81

Standardní software

Podpůrný SW

Řeší

obvyklé úlohy, plán, …

Řeší

některé specifické úlohy, podporující celé projektové úsilí Sestavení log. rámce, simulace, teamware, …

Specializovaný SW

Dnes často i „mezikategorie“

Moduly

v CASE, CAD, CAM, …


www.pmconsulting.cz

26.11.2009

27


Obvyklá struktura 82


26.11.2009

Doporučení 83

V dnešní době bohužel neexistuje IS, který by byl schopen kvalitně pokrýt všechny aspekty a úlohy projektově orientované organizace, i když se tak některé tváří Proto je vhodné volit vzájemně kompatibilní a dostatečně otevřené systémy na jednotlivé úlohy (účetnictví, plánování, komunikace,…)


26.11.2009

Výběr produktu 84

Definice potřebných funkcí Stanovení kritérií pro výběr Analýza relevantních nabízených produktů Získání referencí na produkt – z praxe! Položme si mimo jiné otázky: Je

produkt kompatibilní se zbytkem IS organizace? Nebo budeme data přepisovat? Pomůže nám v komunikaci? Nebo ji naopak zkomplikuje? Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

26.11.2009

28


Nezapomeňme 85

Dobrá komunikace vyžaduje i dobrou prezentaci projektu SW pro podporu řízení projektů nejsou jednoduchým krabicovým SW – uživatele je třeba proškolit SW je dobrý nástroj a významná podpora, ale nemůže (a není) být cílem ani zázračným prostředkem, který vyřeší všechny problémy


26.11.2009

Některé SW nástroje 86

MS Project OpenProj Primavera a další…


87

26.11.2009

Ukončení projektu Vše jednou končí… (!)


www.pmconsulting.cz

26.11.2009

29


Ukončení projektu - obsah 88

Dokumentace dosažených výsledků Vypořádání všech závazků Poděkování účastníkům Protokolární ukončení projektu Akceptace Fakturace

Úklid


26.11.2009

Ukončení projektu - proces 89

Ukončení projektu by měl být přesně definovaný proces v přesně určeném časovém okamžiku Ukončení projektu neznamená, že jsme zbaveni všech závazků! Výsledek projektu jen přechází do „provozní etapy“ Po ukončení projektu nadchází „poprojektová fáze“, v níž by měl být projekt vyhodnocen a měla by vzniknout doporučení pro realizaci dalších projektů (lessons learned) Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

26.11.2009

Poprojektové fáze 90

V mnohých projektech není vhodné vyhodnocovat všechny efekty ihned po ukončení projektu – některé výsledky projektu se často projeví až s určitým časovým odstupem Kritéria, která si určíme na počátku, ve fázi zpracovávání úvodních studií budou rozhodovat o úspěšnosti projektu!


www.pmconsulting.cz

26.11.2009

30


Závěrečná doporučení

91

Vážně nevážně


26.11.2009

Desatero jak pohřbít projekt 92

Porušujte sliby a dohody, vzájemná důvěra není důležitá Formálně projekt podpořte, ale pak už se jím nezabývejte Nechte “vyhnít” kritické předpoklady, je to jen omáčka Dělejte změny, nejlépe na kritické cestě a dvakrát týdně Nesdílejte informace – stačí že víte Vy Vyhýbejte se týmové práci, snažte se vše strhnout na sebe Nepoužívejte dostupné nástroje projektového řízení „Mlžte“ co nejvíce a na všechny strany Dejte věcem volný průběh, zanedbávejte kontrolu a reporty – ono to nějak dopadne Založte si více projektů, abyste se jim nestihli věnovat


26.11.2009

Doporučení na závěr… (1) 93

Spusťte projekt, jak jen nejrychleji můžete. Vykašlete se na detailní projektovou analýzu, přípravu návrhu systému, definování a rozdělení rolí a jejich detailní popis, rozpis úkolů atd., to Vás přeci bude jen a jen zdržovat. Popište vágně a nejasně projektové výstupy a zadání. Dejte svým lidem pouze nejasné zadání bez přesného popisu, co má a nemá váš systém umět a jak se má chovat. Ujistěte se, že projektoví manažeři a členové týmů mají hodně odpovědnosti a úkolů, ale žádné pravomoci. Zadání a změny definujte zásadně neformálně. Nechtějte žádné podepsané dodatky ke smlouvám s technickými specifikacemi, detailním návrhem řešení a rozsahem použitých technologií, vždyť stačí jen ústní domluva a popis. Prostě vše řešte neformálně a nejlépe mezi čtyřma očima. Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

26.11.2009

31


Doporučení na závěr… (2) 94

Důležití exekutivní pracovníci nebo akcionáři musí mít na řízení projektu pasivní podíl. Nechejte je využít jejich autority, aby mohli (nejlépe náhodně) odmítat nebo přijímat změny v projektu bez hlubší znalosti pozadí, podmínek a specifikací, které byly přijaty. Začněte projekt podle předchozích příprav a pak zapojte do řízení projektu nové exekutivní manažery. Vytvořte co nejvíce komisí zaměřených na manažerské procesy (např. QMS Committee). Vaši manažeři se tak budou stále účastnit nejrůznějších schůzí a debat a psát mnoho reportů – a to nejlépe v době, kdy se blíží určitý krizový moment nebo milník. Co nejvíce rušte jednotlivé členy projektového týmu. Volejte jim, a snažte se je přesvědčit, že právě ta vaše připomínka je tou nejdůležitější. Normální projektovou práci lze přece udělat doma. Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

95

26.11.2009

Diskuze Vaše dotazy a připomínky


96

26.11.2009

Děkuji za pozornost! [email protected] 731 603 468


www.pmconsulting.cz

26.11.2009

32

Časový rozvrh. Agenda. 1 PŘÍPRAVA K CERTIFIKACI IPMA

Recommend Documents