O lektorovi. Časový rozvrh. 1 PŘÍPRAVA K CERTIFIKACI IPMA

Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487


PŘÍPRAVA K CERTIFIKACI IPMA 06.11.2009

DEN 1

O lektorovi 2

Ing. Jan Doležal Ředitel a jednatel PM Consulting s.r.o. Certifikát IPMA level B Člen národního registru poradců (www.nrp.cz) Člen SPŘ (www.ipma.cz) www.pmconsulting.cz [email protected] 731 603 468 Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

06.11.2009

Časový rozvrh 3

09:00 – 10:30 – blok 1 10:30 – 10:45 – přestávka 10:45 – 12:00 – blok 2 12:00 – 13:00 – oběd 13:00 – 14:15 – blok 3 14:15 – 14:30 – přestávka 14:30 – 16:00 – blok 4


www.pmconsulting.cz

06.11.2009

1


Agenda 4

Úvodní informace Projekt a projektové řízení Projekt v rámci trvalé organizace Kvalita v organizaci a v projektech Životní cyklus projektu Předprojektové fáze Cíle a

Jaké jsou Vaše cíle? Co se chcete dozvědět a naučit?

strategie projektu projektu

Kontext


5

06.11.2009

Standardizace projektového řízení IPMA, PMI, …


06.11.2009

Projektové řízení ve světě 6

Projektové řízení patří mezi standardní znalosti západních manažerů a pracovníků, kde je považováno za „Best of practice“ International project management association (IPMA – www.ipma.ch) Společnost pro projektové řízení – člen IPMA (www.ipma.cz) Project management institute (PMI www.pmi.org) Prince 2 (www.prince2.org.uk) ISO 10 006 Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

06.11.2009

2


Pohled IPMA 7

The eye of competence


06.11.2009

Pohled PMI 8

PMI zjednodušeně řečeno vidí devět hlavních „knowledge areas“ – oblastí znalostí Rozděleno dle „procesu“ projektu a souvisejících oblastí dovedností (dovednosti mezilidské, obecné manažerské dovednosti, porozumění prostředí projektu, znalosti standardů a legislativy) Dále děleno na „skupiny procesů“


06.11.2009

Procesní pojetí PŘ (PMI) 9


www.pmconsulting.cz

06.11.2009

3


IPMA vs. PMI 10

PMI zaměřeno více na proces IPMA více zaměřena na osobnost projektového manažera Filosofie v podstatě totožná – používají se ty samé metody atp.


11

06.11.2009

CERTIFIKACE DLE IPMA Úvodní informace


06.11.2009

Význam certifikace a standard IPMA 12

Mezinárodní standard Prokázání kvalifikace – zejména v zemích EU Zvýšení kvalifikace jednotlivců Zvýšení kvality projektového řízení organizací Standard není roven teorii V pojetí IPMA jde především o řadu doporučených postupů, které jsou vnímány jako „best practice“ – tedy nikoliv teorie Rozhodující je schopnost jednotlivce aplikovat standard na konkrétní situace Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

06.11.2009

4


Certifikace dle IPMA 13

Certifikuje Společnost pro projektové řízení – členská organizace IPMA www.ipma.cz Platnost 5 let Čtyři stupně certifikace s různými požadavky (a cenou) Level D: Certifikovaný projektový praktikant Level C: Certifikovaný projektový manažer Level B: Certifikovaný senior projektový manažer Level A: Certifikovaný ředitel projektů

20 elementů technických kompetencí 15 elementů behaviorálních kompetencí 11 elementů kontextových kompetencí Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

06.11.2009

Certifikační proces 14

Přihláška Poplatek za certifikaci Prokázání vzdělávání: Stupeň

D – 4 dny (30 hodin) C – 5 dnů (37 hodin) Stupeň B – 6 dnů (45 hodin) Pro certifikaci libovolné Pro recertifikaci pouze akreditované (zatím v procesu) Stupeň


06.11.2009

Certifikační proces – stupeň D 15

Fáze 1: Prohlášení

žadatele, životopis, Sebehodnotící test (2x) Profesní

Fáze 2 Písemný test


www.pmconsulting.cz

06.11.2009

5


Certifikační proces – stupeň C 16

3 roky praxe (člen týmu nebo manažer projektu) Fáze 1:

Fáze 2

Prohlášení žadatele, Reference Profesní životopis, Sebehodnotící test (3x) Seznam projektů Anotace prezentovaného projektu Sebehodnotící test komplexnosti projektového řízení (3x) Písemný test Krátká zpráva o projektu (3x)

Fáze 3

Pohovor Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

06.11.2009

Certifikační proces – stupeň B 17

5 let praxe komplexního PM na pozici manažer projektu Fáze 1:

Fáze 2

Prohlášení žadatele, Reference Profesní životopis, Sebehodnotící test (3x) Seznam projektů Anotace prezentovaného projektu Sebehodnotící test komplexnosti projektového řízení (3x) Písemný test Zpráva o projektu (3x)

Fáze 3

Pohovor Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

06.11.2009

Certifikační proces – stupeň A 18

Zatím neprobíhá, jako vstupní požadavek bude zřejmě stupeň B nebo C

Fáze 1:

Přihláška Prohlášení žadatele, Reference Profesní životopis, Sebehodnotící test (3x) Seznam projektů Anotace prezentovaného projektu Sebehodnotící test komplexnosti projektového řízení (3x)

Fáze 2

Fáze 3

Ředitelská zpráva o projektu (3x) Pohovor Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

06.11.2009

6


Písemná zkouška 19

Složená ze tří částí Otázky

– výběr z možností otázky

Otevřené Příklad

Různě obtížná pro různé stupně Ze všech tří částí musí být více než 60% bodů Relativně krátký čas Jde spíše o podstatu a smysl, ne o přesné formulace (až na výjimky) Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

06.11.2009

Zpráva o projektu 20

Krátká zpráva – 10 až 15 stran + cca 5 stran příloh Zpráva o projektu – 15 až 20 stran + cca 10 stran příloh Jde o prokázání porozumění základním principům projektového řízení – nikoliv o detailní popis „technického řešení“ apod. Tedy spíše JAK než CO, KDO a ZA KOLIK Soustředit se na Vaši roli a Vaše působení Běžným jazykem (není to disertační práce) Tak, aby čtenář porozuměl – bez silného žargonu Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

06.11.2009

Struktura zprávy o projektu 21

1. Úvod - Co, kdy a kde se stalo projektem

2. Okolnosti - Pozadí vzniku projektu, proč bylo nezbytné k projektu přistoupit a podílníci projektu

3. Zákazník - Charakteristika zákazníkovy organizace a mechanismus reportingu

4. Cíle projektu - Co bylo záměrem a jaké výstupy z pohledu ceny, času a kvality byly předpokládány

5. Role a odpovědnosti

6. Tým - Kdo byl součástí, jak byl tým sestaven a řízen

7. Anatomie projektu - Hlavní vlastnosti nebo části projektu, organizace a časový plán

8. Řízení projektu - Proces řízení včetně podpůrné technologie užité pro koordinaci, komunikaci, sledování a řízení

9. Důležité aspekty - Co bylo (bylo-li vůbec) odlišného nebo významného na popisovaném projektu se zaměřením na novost či neobvyklost řešení. Proč byl projekt považován za důležitý, nebo hodný zvláštního zřetele

10. Výsledek - Nakolik se přiblížily výsledné hodnoty hodnotám plánovaným. Do jaké míry bylo nutno modifikovat původní hodnoty a proč.

11. Analýza - Kritické faktory úspěchu, vysvětlení odchylek, nepředvídané události a jejich zvládnutí

12. Získaná zkušenost - Jaké poučení si mohou jiní odnést ze zprávy o projektu a způsobilosti a zkušenosti projektového managera

13. Rady do budoucna - Jaká část projektu, procedura, apod. by byla provedena jinak nebo změněna se znalostí závěrů zprávy.

Přílohy: Logický rámec projektu a WBS projektu -nebudou-li zahrnuty přímo do hlavního textu zprávy, tabulky , grafy atd. Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

06.11.2009

7


Pohovor 22

1 až 2 hodiny 2 „accessoři“

Jeden z příbuzného oboru Jeden z odlišného oboru (jde o projektové řízení jako takové)

Formou volného pohovoru, především o předloženém projektu s občasnými doplňujícími otázkami Hlavním úkolem zkoušejících je posoudit, zda jsou doposud předložená tvrzení zkoušeného pravdivá a odpovídající Pokud je obava ze zaujatosti (seznam zkoušejících je na www.ipma.cz, je možné na toto upozornit spolu s přihláškou v písemném prohlášení Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

06.11.2009

Zdroje informací 23

Kniha – Národní standard kompetencí podle IPMA Dostupná

Web – www.ipma.cz – sekce o certifikaci, tipy pro úspěšné absolvování Slovník

v mírně zjednodušené verzi i v pdf

pojmů!

Kniha – Projektový management podle IPMA (vytvořena v návaznosti na standard) Další knihy a zdroje, které však nemusí být vždy 100% kompatibilní se standardem Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

24

06.11.2009

Krátký příběh o 4 kamarádech Podle německého originálu „Jeder, Jemand, Irgendjemand und Niemand“


www.pmconsulting.cz

06.11.2009

8


Krátký příběh o čtyřech kamarádech 25

Žili, byli jednou čtyři kamarádi, kteří se jmenovali KAŽDÝ, KDOSI, NĚKDO A NIKDO.


06.11.2009


Jednalo se o to, aby se udělala důležitá práce a KAŽDÝ si byl jist, že to KDOSI zajistí. NĚKDO to mohl udělat, ale NIKDO mu to neřekl ani to NIKDO neudělal.


06.11.2009


KDOSI se rozzlobil, protože to byla práce KAŽDÉHO. KAŽDÝ myslel, že to NĚKDO mohl udělat, ale NIKDO nevěděl, že to KAŽDÝ neudělal.


www.pmconsulting.cz

06.11.2009

9



Nakonec KAŽDÝ tvrdil, že vinen je KDOSI, protože NIKDO neudělal, co NĚKDO udělat mohl.


29

06.11.2009

Projekt Co to je a jak jej poznáme? Dokázali byste projekt nějak definovat?


06.11.2009

Různé významy slova projekt 30

V češtině má slovo PROJEKT tři různé významy!


www.pmconsulting.cz

06.11.2009

10


Různé významy slova projekt 31

Projekt

PROJECT

Projekt

DESIGN – NÁVRH

Projekt

DOCUMENTATION (DOKUMENTACE)


06.11.2009

Projekt - návrh 32

Specifikace a výpočet technicko-ekonomických parametrů Nalezení tech. řešení jednotlivých funkcí Specifikace nakupovaných prostředků Výběr použitých technologií Konstrukce atypických prvků a prostředků Vypracování technické dokumentace


06.11.2009

Projekt - project 33

Stanovení účelů a cílů projektu včetně analýzy přínosů Nalezení činností pro realizaci projektu Naplánování spotřeby času pro jednotlivé činnosti a dílčích nákladů na činností Stanovení časového průběhu činností Určení KDO?, KDY?, CO?, JAK? provede Zjištění, jaké prostředky je potřeba mít k zajištění jednotlivých činností Stanovení rizik a nalezení opatření ke snížení rizika Realizace a řízení plánovaných činností Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

06.11.2009

11


Projekt

Kvalita, kvantita

34

Projekt je změna!


06.11.2009

Nástroje změny 35

Pokud uvažujeme o změně, můžeme k její realizaci použít různé nástroje Manažerské

rozhodnutí

jednoduché záležitosti,

Skupinové

které vyžadují rychlé řešení

řešení problému

Nalezení

řešení nějakého problému skupinovými technikami, které následuje manažerské rozhodnutí

Zadání

úkolu

Projekt pro změnu,

kterou nemůžeme bezprostředně zajistit Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

06.11.2009

Atributy projektu 36

Jedinečnost a rozsáhlost

Vymezenost (termín, rozpočet, zdroje) Různorodost

Rozsáhlý,

jedinečný soubor činností, podmínek a prvků

Potřeba

řešení projektovým týmem – potřeba dovedností z různých oborů lidské činnosti

Komplexnost a složitost Nadprůměrné riziko


www.pmconsulting.cz

06.11.2009

12


Projekt – definice (jedna z mnoha) 37

Celek koordinovaných činností, které jsou realizovány k dosažení požadované změny ve vymezené lhůtě a za stanovených podmínek. Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

06.11.2009

Potřeby změny – jak vzniká projekt? 38

Vědět (nevíme-li, že je změna potřeba, těžko ji budeme realizovat) – opak je v podstatě odmítnutím změn a z toho plynoucí stagnace a posléze úpadek Chtít – jednoznačný postoj vedení organizace potvrzující nutnost nějaké změny. Možné důvody:

Krize (ohrožení, možné škody) Vize (příležitost)

Mít podmínky – mít zdroje a pravomoc k realizaci Věřit – být přesvědčen o potřebě změny i v případě počátečních nezdarů Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

06.11.2009

Příklady projektů 39

Zavedení nové technologie Zavedení IS Vývoj nového výrobku Zavedení ISO 9000 Reorganizace firmy Založení nové firmy Inovace výroby a inovace výrobku Stavebně-investiční akce Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

06.11.2009

13


Program a portfolio 40

Program Skupina

projektů a dalších akcí účelem splnění nějakého strategického cíle Většinou dána alokace a časové rozmezí (není ale nutnou podmínkou) Za

Portfolio Seskupení

projektů a programů za účelem koordinace a optimalizace (zdrojů, efektivity, …) Není začátek, konec, ani konkrétní cíl Nutné řídit z odpovídající úrovně managementu Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

41

06.11.2009

Projektové řízení Vymezení, popis, vztah k procesnímu řízení


06.11.2009

Projektové řízení 42

Účelem PŘ je zajistit efektivní a účinné řízení procesu cílené změny tak, aby přinesla předpokládaný užitek

Předmětem PŘ je PROJEKT, jako organizované úsilí při realizaci procesu, který navozuje požadovanou změnu

Cílem PŘ je úspěšný projekt – tzn. dosáhnutí cíle v plánovaném čase, s přidělenými náklady a disponibilními zdroji (+ další parametry) Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

06.11.2009

14


Projektové řízení 43

Představuje řízení procesu změny Je třeba identifikovat všechny tři strategické prvky

Cílový stav Výchozí stav

Změna

Jak a kudy?

Kam?

Odkud? Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

06.11.2009

Principy projektového řízení 44

Systematický přístup (protiklad nahodilosti a šturmování) Strukturování problému (Divide et impera!) Strukturování v čase (ne skokem, ale přiměřenými kroky) Týmová práce (víc hlav víc ví) Přiměřené prostředky (ne na komára kanónem, ale také ne na slona s prakem) Systémový přístup (uvažování věcí a dějů ve vzájemných souvislostech) Počítačová podpora (rutinu nechme strojům) Integrace Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

06.11.2009

Systémová integrace 45

Jeden z hlavních prvků projektového řízení Uspořádává a řídí různé aktivity, snahy, zájmy a výsledky tak, aby byl projekt úspěšný Účinná integrace je výsledkem především: Sestavení plánu projektu Operativního řízení projektu Řízení změn projektu Vedení manažerem, který je výraznou vůdčí osobností

Může být vyjádřena tzv. „Plánem řízení projektu“ (Project management plan) Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

06.11.2009

15


Systémová integrace a manažer 46

Integrace je jedna z klíčových úloh manažera projektu, který musí mít nejen odpovídající technické znalosti, ale musí být i vhodným typem osobnosti Integrace zahrnuje také konsensy ohledně vzájemně konkurenčních cílů a alternativ s cílem splnit nebo překročit zájmy a očekávání zainteresovaných skupin Jedná se o určitý druh „umění“ Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

47

06.11.2009

Projekt a trvalá organizace Vzájemný vztah


06.11.2009

Management? 48

Normální Procesní Projektový … Jaké znáte další? IMS je pouze jeden! Vhodně

navržen a systémově provázán?


www.pmconsulting.cz

06.11.2009

16


Funkční aktivity 49

Odpovídají liniově-štábní organizační struktuře (Označovaná také jako hierarchická, liniová, ve vztahu k projektu jako trvalá, či zadávající) – podřízení se centru Řídicí uzly Definované role Pevně definované vazby Především „cyklické“ procesy

Realizační (výroba, zpracování dokumentace,…) Podpůrné (nákup, účetnictví,…)

Funkční organizace řízení – toky materiálu jsou horizontální, nejsou tak však řízeny! Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

06.11.2009

Funkcionální aktivity 50

Orientace není na transformaci vstupu na výstup, ale na splnění určitého cíle Mezifunkční aktivita

V čem dalším se liší od předchozího?

Laterální org. Struktura, označovaná také jako funkcionální, ve vztahu k projektu jako projektová Její celková koordinace je především záležitostí dohody, ke sladění zájmů a cílů jsou nutné rozsáhlé kompromisy Funguje na demokratických principech a snahy dosáhnout koncensu


06.11.2009

Projekty a ISO 9000:2000 (atd.) 51

Pokud jsme projektově orientovanou organizací, nebo i když realizujeme projekty jen „ad hoc“ a chceme postupovat v rámci platformy ISO 9000:2000, měli bychom v rámci integrovaného manažerského systému vytvořit definovaný standard řešení mezifunkčních aktivit, projektů, a to formou příslušného manažerského subsystému, který má definované vazby s ostatními manažerskými subsystémy. ISO 10 006 Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

06.11.2009

17


Hierarchie IMS 52


06.11.2009

Základní manažerské procesy 53

Řízení integrace (plánování, operativní řízení, vedení) Řízení záměru (strategie, cíle, …) Řízení času Řízení nákladů Řízení jakosti projektu Řízení lidských zdrojů Řízení komunikace v projektu Řízení projektových rizik Řízení obstarávání a smluvních vztahů Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

06.11.2009

Předpoklady pro komplexní IMS 54

Dobré pochopení platformy ISO 9000:2000 jako takové, Kvalitně zmapované procesy v rámci organizace, Kvalitně definované procesy jejich „majiteli“ v jednotlivých firemních politikách, směrnicích a příručkách, Jednoznačné stanovení zodpovědností a pravomocí za dodržování ustanovení těchto vnitropodnikových standardů Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

06.11.2009

18


Management jakosti - obecně 55

Jakost je definovaná jako soubor vlastností výrobku (služby), které určují jeho schopnost uspokojit požadavky a potřeby zákazníka (ČSN ISO 9000:2001) Management jakosti - soubor činností, nutných k získání jistoty, že žádoucí výrobky nebo služby budou plnit funkci se zadanými nebo obecně uznanými parametry jakosti. POZOR! Rozlišujme vždy kategorie JAKOST a TŘÍDA! Procesy v rámci opakovaného cyklu managementu jakosti PDCA – „plánuj – prováděj – kontroluj – jednej“ se velmi podobají pojetí procesů systémového řízení. Jakost se PLÁNUJE, ne kontroluje ! Výsledky projektu zahrnují výsledky produktu, jako např. předměty dodávek, a výsledky řízení, např. plnění nákladů a termínů. Existují tedy dvě hlediska pro aplikaci jakosti v managementu projektu: Jakost procesu a jakost produktu projektu. Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

06.11.2009

Procesy řízení jakosti v projektech 56

Plánování jakosti – především stanovení, které normy jakosti se vztahují na daný projekt a určování, jak tyto normy splnit. Zabezpečování jakosti – pravidelné vyhodnocování celkového plnění projektu s cílem poskytnout důvěru, že projekt bude vyhovovat příslušným normám jakosti. Operativní řízení jakosti – sledování konkrétních výsledků projektu s cílem určit, zda odpovídají příslušným normám jakosti, a určování způsobů odstraňování příčin nevyhovujícího plnění. Tyto procesy jsou spojeny mezi sebou i s jinými manažerskými procesy v ostatních oblastech. Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

06.11.2009

Používané nástroje 57

Tabulky Paretova analýza (základní; komparativní; vážená) Analýza příčin a důsledků Analýza trendů Histogramy Rozptylové diagramy Diagramy kontroly procesu … Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

06.11.2009

19


Typy org. struktur projektu

58

V kontextu trvalé organizace


06.11.2009

Org. struktura projektu 59

Organizační struktura projektu má vyhraněně problémovou orientaci, Vždy jen dočasně nejlepší řešení organizační struktury pro projekt. Základní organ. prvek projektu jsou problémově orientované pracovní skupiny s přiřazenou oblastí úkolů, s přesně vymezenou kompetencí, tj. zodpovědností a pravomocí. Míra organizovanosti musí být přiměřená potřebné míře volnosti chování lidí (laterální vs. hierarchická)


06.11.2009

OSP - autonomní 60

Je „plochá“, většinou dvoustupňová, jen u rozsáhlých projektů, rozložených do subprojektů je třístupňová Představuje vždy nový org. útvar, vytvořený výhradně za účelem řízení projektu Základní zodpovědnosti a pravomoci jsou soustředěny v jediné osobě, tj. manažerovi projektu Jeho činnost musí být podpořena integrovaným plánováním a operativním řízením Jakékoliv oddělené, či jenom na jiné logice založené plánování dílčí aktivity, znemožňuje kompetentní řízení činností Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

06.11.2009

20


OSP – autonomní – vlastnosti 61

•

•

•

•

•

Linioví vedoucí se snaží ovlivňovat postoje svých podřízených, delegovaných do projektového týmu, cítí se odebráním podřízeného postiženi Zaměstnanci se delegování brání (například z obavy, aby během projektu nebyla jejich pozice v trvalé struktuře z organizačních důvodů zrušena) Struktura je podmíněna dostatečnou rozsáhlostí projektu, aby se organizaci vyplatilo uvolnit odborníky pokud možno na celý úvazek Trvalá organizace musí disponovat takovým množstvím odborníků, že jejich dlouhodobé uvolnění neohrozí její efektivní fungování, Zaměstnanci-členové projektového týmu jsou orientování v problematice firmy a motivováni. Úspěšné zvládnutí úlohy v projektu pro ně může být spojeno s kariérním postupem. Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

06.11.2009

Maticová OS 62

Smíšená organizační struktura, v níž vedle běžné liniové hierarchie existuje určitá forma horizontální autority s různou mírou vlivu.

Jedná se o kompromis, který se snaží zachovat přednosti liniově-štábní organizace i výhody a flexibilitu organizace projektové (laterální, funkcionální).

Zavedení maticové organizační struktury vyžaduje velmi citlivé zhodnocení všech pro a proti (a také přizpůsobený organizační řád). Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

06.11.2009

Maticová OS 63

Doporučuje se vždy velmi pečlivě zvážit sociální klima

Podmínkou pro její fungování je bezvýhradní přijetí skutečnosti zaměstnanců ve dvojí podřízenosti jejich liniovými vedoucími, kteří rozhodují „otázky“ KDO? a JAK?, projektoví vedoucí pak CO? a KDY?

Existuje s různým „rozložením sil“ – slabě versus silně maticová org. struktura Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

06.11.2009

21


Maticová OS – klady a zápory 64

efektivní využití tvůrčího potenciálu, pružnost, kreativnost, technická dokonalost, schopnost smiřovat konfliktní cíle, odlehčení vrcholového vedení, příležitost pro osobní rozvoj jednotlivců, konflikty mezi liniovou a horizontální strukturou, malá vnímavost pro vzájemnou závislost, zvýšené náklady na správu a komunikaci, menší moc manažerů projektů (ve srovnání s liniovými manažery) nebo naopak – dle „síly matice“. Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

06.11.2009

Projektově organizovaná firma 65

Pouze nejvyšší management a určité zázemí je trvalou strukturou Vše ostatní je pouze dočasné, často najímané z venku (outsourcing), včetně managementu projektu Také jako „síťová organizační struktura“


66

06.11.2009

Životní cyklus projektu Krok za krokem…


www.pmconsulting.cz

06.11.2009

22


Životní fáze projektu 67

•

Předprojektová fáze

•

Projektová fáze

–

– – – – – – – •

Strategické úvahy, analýzy a studie Zahájení (iniciace) – „start-up“ Analýza (struktura projektu – činnosti) Syntéza (vazby) Optimalizace (úpravy, optimalizace) Kompletace (smlouvy, dokumentace) Implementace (realizace) Ukončení – „close-out“

Poprojektová fáze –

Rozbor pro poučení – „lessons learned“ Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

06.11.2009

Fáze projektu dle PMI - 1 68


06.11.2009

Fáze projektu dle PMI - 2 69


www.pmconsulting.cz

06.11.2009

23


Ještě jeden pohled

Nejistota

70


06.11.2009

Předprojektové fáze

71

Smysl, struktura


06.11.2009

50% projektů neuspěje 72

Proč? Je to důsledkem: Nedostatečné (neexistující) předprojektové studie Nízkého zapojení vrcholového managementu organizace Uspěchanosti při zpracování a realizaci projektu Nedostatečného vysvětlení a zdůvodnění zainteresovaným stranám (komunikace!!!) Neřízení rizik projektu Nezvládnutí změn Nedůslednosti


www.pmconsulting.cz

06.11.2009

24


Základní účel předproj. fází 73

Neskákejte po hlavě do neznámé vody!


06.11.2009

Význam předprojektových fází 74

Účelem předprojektových fází je posoudit danou příležitost a prozkoumat možnosti její realizace – proveditelnosti Způsob provedení předrealizační fáze zásadním způsobem ovlivňuje vlastní realizaci V projektech dotovaných z EU rozhodují předprojektové fáze o přidělení či nepřidělení dotace


06.11.2009

Jak projekt vyhodnotit – posoudit? 75

Otázka: Je vhodné realizovat takovýto projekt v současných podmínkách? Zdroj informací: Studie příležitosti, studie proveditelnosti, … Uvažované aspekty: Rentabilita, realizovatelnost, rizikovost, přínosy, cashflow, politická situace, různé další vlivy… Metody: různé analýzy (rentability, užitnosti, CBA, očekávané hodnoty (EMV), NPV, ROI, bod zvratu a návratnosti investice, matice důležitý - urgentní…) Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

06.11.2009

25


Kontext strategie organizace 76


06.11.2009

Strategické úvahy pro projekt 77

První krok Potřeba úvahy dlouhodobějšího horizontu Každý projekt by měl být realizován v rámci nějaké strategie I projekt sám o sobě by měl mít svou vlastní strategii dosažení cíle Postup,

jakým budeme cíle projektu dosahovat, zahrnující veškeré aspekty Např. rozhodnutí, zda budeme produkty sami vytvářet nebo nakupovat je zásadním strategickým rozhodnutím Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

06.11.2009

Strategie v projektu 78

Aspekty, které by měly být zahrnuty: Marketingové, Organizační,

finanční, technicko-technologické jakosti, smluvních vztahů, obstarávání,

informační Termínové,

nákladové, zdrojové kulturních vlivů, …

Bezpečnosti,

Strategie by se měla měnit, až když „vše ostatní“ selže


www.pmconsulting.cz

06.11.2009

26


Prvky strategie projektu 79

Je třeba identifikovat všechny tři strategické prvky

Cílový stav Výchozí stav

Změna

Jak a kudy?

Kam?

Odkud? Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

06.11.2009

Před realizací projektu tedy zvažme 80

O jaký typ projektu se jedná? Dle

financování, produktu, vztahů, komplexnosti, …)

Cíle projektu (SMART?) Rozsah projektu Kritéria úspěchu V jakém kontextu? Výchozí podmínky Výchozí předpoklady Zdroje financování Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

06.11.2009

Různé typy projektu 81

Dle druhu financování

vlastní fin. prostředky, bankov. úvěry, rozpočt. zdroje, dotace, sponz. dary, …

Dle produktu

investiční, výstavbové, organizační, sociálně-politické, IT, výzkumné a vývojové, …

Dle vztahů

Dle složitosti

interní, externí, zadavatelské, dodavatelské program, komplexní projekt, malý a střední projekt v multiprojektu, proj. úloha Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

06.11.2009

27


82

Strategie a cíle projektu SMART cíl projektu


06.11.2009

IT projekt

Jak to zákazník vysvětlil…

Jak to vedoucí projektu pochopil…

Jak byl projekt zdokumentován…

Co bylo Co bylo zaměstnanců VUT v BrněJaká byla podpora konkurenceschopnosti implementováno…Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487 fakturováno… zákazníkovi…

84

Jak to analytik navrhl…

Jak to programátor napsal…

Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování

Jak to obchodník popsal…

Co zákazník skutečně 06.11.2009 83 potřeboval…

Cvičení – definice cíle Přenášíme informace dobře?


www.pmconsulting.cz

06.11.2009

28


SMARTi cíl 85

S M A R T i

Jaké jsou požadavky na kvalitně definovaný cíl? specifikovaný Ověřte Vámi měřitelný navržený cíl z akceptovatelný hlediska splnění realizovatelný SMARTi. termínovaný integrovatelný


06.11.2009

Trojimperativ 86

CÍLE (max)

ČAS (min)

NÁKLADY (min) Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

06.11.2009

Kritéria úspěchu projektu 87

Jsou měřítkem pro posouzení úspěchu, resp. neúspěchu projektu (zejména pro jeho závěrečné vyhodnocení) Je velmi vhodné mít tato kritéria co nejpřesněji definována, ideálně již přímo ve formulaci cíle (SMART) Měla by být srozumitelná, jednoznačná a měřitelná


www.pmconsulting.cz

06.11.2009

29


Možná kritéria úspěšnosti 88

Dodané řešení: je funkční, požadavky a očekávání odběratele i všech zúčastněných, „je na trhu“ včas, v požadované kvalitě a ceně, je dosaženo očekávané návratnosti finančních nebo jiných vložených prostředků, vliv na životní prostředí je v normě, vyřešení konfliktů s okolím i motivovaný tým.

splňuje


06.11.2009

Možná kritéria neúspěchu 89

Překročení plánovaných termínů a/nebo rozpočtu Nedosažení požadované kvality produktu projektu Nepředpokládané negativní vlivy na životní prostředí Řešení nelze „uvést na trh“ …


06.11.2009

Úspěšný projekt 90

Dosáhl plánovaných cílů v plánovaném čase a při dodržení plánovaných nákladů, s efektivním využitím přidělených zdrojů, v požadované jakosti a nevyvolává negativní dopady. Pouhé dodržení trojimperativu není dostatečné! Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

06.11.2009

30


91

Kontext projektu Co projekt ovlivňuje a je projektem ovlivňováno?


06.11.2009

Pozice projektu 92

Projekt nikdy není realizován zcela osamoceně, ale vždy v nějakém prostředí – kontextu Daný kontext ovlivňuje projekt ve všech jeho fázích a to pozitivně i negativně Vazba na okolí se může u různých projektů lišit Kontext projektu by měl být analyzován jakožto předpoklad úspěchu projektu


06.11.2009

Další projekty

ČAS

93


www.pmconsulting.cz

06.11.2009

31


Multiprojektové prostředí 94

Soubor několika projektů, které sdílejí stejné zdroje Projekt A Projekt B Projekt C


06.11.2009

Zainteresované strany 95

Zadavatel projektu Uživatel projektu Sponzor projektu Realizátor projektu Investor projektu Strany dotčené projektem … Anglicky tzv. „STAKEHOLDERS“ Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

06.11.2009

Kritické body změny (projektu) 96


www.pmconsulting.cz

06.11.2009

32


97

Diskuze Vaše dotazy a připomínky


98

06.11.2009

Děkuji za pozornost! [email protected] 731 603 468


www.pmconsulting.cz

06.11.2009

33

O lektorovi. Časový rozvrh. 1 PŘÍPRAVA K CERTIFIKACI IPMA

Recommend Documents