Časový rozvrh. Agenda. 1 PŘÍPRAVA K CERTIFIKACI IPMA

Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487


PŘÍPRAVA K CERTIFIKACI IPMA 20.01.2010

DEN 6

Časový rozvrh 2

09:00 – 10:30 – blok 1 10:30 – 10:45 – přestávka 10:45 – 12:00 – blok 2 12:00 – 13:00 – oběd 13:00 – 14:15 – blok 3 14:15 – 14:30 – přestávka 14:30 – 16:00 – blok 4


20.01.2010

Agenda 3

PPP program Nakupování Jednání a vyjednávání Očekávání a výsledky Řešení konfliktů Asertivita Uvolnění Otevřenost Spolehlivost Vedení porad Základy týmové práce, týmové role Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

20.01.2010

1


4

Implementace PM v organizaci PPP Program


20.01.2010

Předpoklady pro implementaci 5

známe a chápeme principy projektového řízení, disponujeme zdroji pro úspěšné řízení projektů, jsme ochotni a připraveni k zásadním změnám, Nelze dobře integrovat řízení projektů do integrovaného manažerského systému tam, kde tento systém nefunguje nebo funguje jen „na oko“!


20.01.2010

Jak integrovat PM do QMS? 6

Formou PPP programu Analýza

a úprava stávající dokumentace QMS zavádí principy a základní postupy Další projekty a aktivity doplňují, zlepšují a udržují První projekt

Chtě nechtě půjde o dosti obecný popis systému PM (jedinečnost projektu) Měla by být umožněna efektivní prioritizace činností dle jasných pravidel (v případě multiprojektového prostředí) Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

20.01.2010

2


Zvažme faktory:

velikosti organizace, organizační struktury, produktové orientace, převažujícího charakteru projektů (interní versus externí) maturity (vyspělosti organizace)


20.01.2010 7

Vhodná posloupnost kroků 8

Zpracování plánu úvodního projektu Vytvoření koncepce implementace řízení PPP Vytvoření PPP organizační struktury s vazbami na trvalou OS a návazné úpravy „pravidel“ Standardizace postupu realizace projektů – základní linie Vzdělání vybraného okruhu zaměstnanců a spolupracovníků Pilotní projekt Další rozvoj prostřednictvím PPP programu Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

20.01.2010

Možná podoba základní směrnice 9

Obecný životní cyklus projektu organizace Definice společných klíčových kroků Definice bodů rozhodnutí Definice rolí, zodpovědností a pravomocí Definice lhůt

Standardní postup v jednotlivých procesních oblastech Prostor pro odchylky Popis závazné základní dokumentace Popis procesů a postupů spojených s IS Popis (metodika) používaných nástrojů a metod Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

20.01.2010

3


Kritické faktory úspěchu 10

Získání vrcholového vedení pro myšlenku řízení PPP Dosažení vstřícného povědomí zaměstnanců Vybavení dostatečného počtu lidí adekvátními znalostmi Vytvoření funkčního systému koexistence trvalé OS a projektů Účinný systém motivace a stimulace Úspěšná realizace pilotního projektu Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

20.01.2010

Projektová kancelář

11

A její různé podoby


20.01.2010

Základní možná pojetí a funkce 12

Definiční PMO

především definuje pravidla a struktury pro řízení projektů trvalé organizace

Kontrolní PMO

Realizační

Podpůrná

audity projektů další kontrolní aktivity bazén zdrojů projektových manažerů místo vyhrazené pro práci projektových týmů, včetně potřebného vybavení, případně i podpůrní pracovníci (SW specialisté, ekonomové, atd.) Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

20.01.2010

4


PMO 13

Možná pojetí a funkce se mohou i značně prolínat Funkce kontrolní a realizační by však měla být co nejvíce organizačně oddělena I sama PMO by měla být pokud možno co nejvíce nezávislá, protože její činnost obvykle prochází napříč jednotlivými odděleními


14

20.01.2010

Nakupování Nákup zboží a služeb


20.01.2010

Nakupování (procurement) je: 15

Obstarávání dílčích produktů a služeb potřebných k realizaci projektu Přichystání „zboží a služeb“ správného druhu v: • v požadovaném čase • v požadované kvalitě • na požadované místo – lokalitu • s minimálním rizikem • co nejefektivněji V rámci organizace jde především o znalost správných procesů a kontaktů Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

20.01.2010

5


Nákupní know-how 16

Nákupní know-how je nehmotným majetkem vyšší organizace Znalosti

pracovníků nákupu nákupu Dokumentace procesu Užívání procesu v praxi Nákupní systémy Historická i aktuální data Zdokonalování nákupních procesů Využívání moderních technologií Proces


20.01.2010

Cena nákupu 17

Při zvažování ceny je třeba uvažovat cenu celkovou! Nejnižší pořizovací cena nemusí být nejnižší cenou celkovou! Pořizovací cena Vzácnost zdroje Fáze životního cyklu produktu (novinka, doprodej, …) Zájem dodavatele dodat

Kalkulované cena

Pořizovací cena + cena doprovodných výkonů + režie (náklady na proces nákupu)

Celková cena

Kalkulovaná cena + provozní náklady Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

20.01.2010

Členění nákupu 18

Nákup může být členěn: Dle Dle

významu účelu

Přeprodej, vlastní

Dle

hmota, rozum,

Dle

produkce, vnitřní spotřeba

druhu komodity služby, kombinace, pracovní síla

komplexnosti dodávky

Rozum + hmota

+ práce + zkoušky + uvedení do provozu + rozum Práce + hmota (bez rozumu) Práce bez hmoty Hmota + práce


www.pmconsulting.cz

20.01.2010

6


Nástroje řízení nákupu 19

Analýza vlastní síly Make

or buy

ABC analýza (Pareto) Porovnávací matice komodit a rizik (podle vlivu komodity na projekt) Členění dodavatelů dle citlivosti na výkyvy trhu Velký obrat dodavatele

Specialista

Vůdce

Malý obrat dodavatele

Malý

Zranitelný

Malá diverzifikace

Velká diverzifikace dodavatele 20.01.2010

Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně dodavatele Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

Bostonská matice 20

Rozdělení produktů dle předpokládaného chování na trhu Vysoké tempo růstu Nízké tempo růstu

Otazníky

Hvězdy

Psi

Dojné krávy

Malý relativní Velký relativní podíl na trhu podíl na trhu Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

20.01.2010

Smlouvy 21

Součástí nákupu je i management smluvních vztahů Především je třeba mít na zřeteli

Platební podmínky Dodací podmínky Záruční podmínky Měřitelná kvalita zboží nebo služby

Uzavíráno především dle obchodního zákoníku Strana: Zákazník Rizika Riziko: Malé riziko

Velké riziko

z typu kontraktu dle komplexnosti (dodavatel – zákazník) Typ kontraktu: Pevná cena Sdílení nákladů mezinárodní sankce a bonusy Riziko Velké riziko Malé riziko informační Strana: Dodavatel poprojektová Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

20.01.2010

7


22

Vyjednávání - základy Zejména pro projekty


20.01.2010

Komunikační model 23

Výměna informací mezi mluvčím a příjemcem Verbální – slovy

Deformační stěna SZ – slov. zásoba

Deformační stěna ZŽ – způsob života

Neverbální – mimoslovní Činy –aktivitou, chováním, jednání Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

20.01.2010

Účel a cíle vyjednávání 24

Účel

Cíle výrazně ovlivňují způsob vyjednávání (jde o přístup)

Dospět

k oboustranně akceptovanému řešení

Získat

jednostrannou výhodu (výhra - prohra) svým ztrátám (výhra – prohra, nebo kompromis) Zabránit ztrátám obou stran (kompromis) Získat oboustrannou výhodu (výhra – výhra) Zabránit


www.pmconsulting.cz

20.01.2010

8


Důsledky různých výsledků 25

Výhra – Prohra okamžitý zisk pro V, okamžitá ztráta pro P, ze systémového hlediska celkový zisk nula + horší vztahy.

Kompromis

pro žádnou ze stran to není horší, než před tím, ze systémového hlediska celkový zisk nula. Mohou být lepší vztahy, byly-li před tím v konfliktu.

Výhra – Výhra

Prohra – Prohra

všechno je lepší. Pro každou ze stran i pro systém. všechno je horší. Pro každou ze stran i pro systém. Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

20.01.2010

Techniky vyjednávání 26

Základními principy všech technik k cíli výhra – výhra jsou:

Vždy se jedná o dva protichůdné prvky

Začínejte s myšlenkou na konec. Dohodněte se, že budete usilovat o řešení výhra – výhra, nebo žádná dohoda. Nejdříve se snažte pochopit, potom být pochopeni. Soustřeďte se na pochopení dobrého úmyslu. Konkurenční prvek Kooperační prvek

Je třeba:

Jasně určit, co chceme Naslouchat potřebám druhého Identifikovat společné a protichůdné zájmy Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

20.01.2010

Nátlakové techniky 27

Je dobré je znát a v případě potřeby se jim bránit Zjevné i skryté Základní nátlakové techniky jsou: Časový

nátlak s kompetencemi Početní převaha Nové informace Dovolávání se konkurence Předstírání nezájmu Hra na city Manipulace


www.pmconsulting.cz

20.01.2010

9


Poziční vyjednávání 28

Je obdobné stylu výhra – prohra Přibližování pozic

Opevnění pozic

V podstatě smlouvání, obě strany jdou do jednání s přehnanými požadavky, ze kterých postupně slevují Vymezení pozic – přibližování pozic - dohoda Vymezení pozic – opevnění pozic – rozchod nebo asymetrická dohoda

Typy vyjednavačů

Tvrdý vyjednavač – rezolutně odmítá ústupky, tlačí Měkký vyjednavač – jde mu především o dohodu, nechce konflikt Principiální vyjednavač – racionální, neopevňuje ale také přehnaně neustupuje Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

20.01.2010

Vyjednávání - prakticky

29

Slova, naslouchání, otázky


20.01.2010

Volba správných slov 30

Některá slova slyší lidé rádi, jiná jsou jim nepříjemná – která to jsou? Slova kladná

Dobrá

Aktivní

Silná

vyjadřují užitek (zisk, pohodlí, úspora, útulno, ano, Vy, Ty, teplo, bezpečí…) vyjadřují povzbuzení (dynamický, vzestupný, kreativní, …) image, důkaz, zákon, termín, …

Slova záporná

Špatná – špatný, storno, faktura, účet, tunel, problém, … Pasivní – podmiňovací způsob, slova s předponou NE, spojka ALE Slabá – zdrobněliny, slova bezbarvá (asi, možná), opakování Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

20.01.2010

10


Cizí slova 31

Na jednu stranu mohou povzbuzovat dojem o odbornosti, vzdělanosti atd. Na druhou stranu mohou snižovat srozumitelnost… Jedním ze základů kvalitní komunikace (vyjednávání) je podobnost!!! Zkusme najít synonyma: Elementární,

agresivní, extrémní, regulérní, tristní, gradace, schéma, …


20.01.2010

Umění naslouchat 32

Správně naslouchat je důležitější než hodně mluvit Velkou část pracovní doby strávíme nasloucháním Během několika minut ztrácíme více než 2/3 všeho, co posloucháme Slyšet ≠ naslouchat Správným naslouchání jsme mimo jiné schopni zachytit tzv. nákupní signály Nástroje naslouchání

Parafrázování – vlastními slovy říci, jak je sdělené pochopeno Reflektování obsahu – krátce shrnout řečené Syntéza – více myšlenek mluvícího se shrne do jedné Verbalizace – vyjádření pochopení emocí mluvčího a toho, co je tzv. „mezi řádky“ Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

20.01.2010

Časté chyby při naslouchání 33

Přehánět

Zlehčovat

Přidat

Vynechat

Příliš pospíchat

Zpozdit se

Zintenzivnění zpravidla emocionální úrovně (jsi hrozně naštvaný na…) Zlehčování intenzity vyjadřovaných pocitů (jsi trošku znepokojen…) Zobecnění, rozšíření (všechno je na …) Snížit význam nebo vynechat informace (dnes se necítíš zcela dobře?) Předehnat následující myšlenku (a proto bys rád aby…) Doslovně opakovat (jsi znepokojen vývojem…) Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

20.01.2010

11


Cvičení 34

Dnešní děti již nemají tak zdravou výživu jako dříve.

Co je sděleno?


20.01.2010

Různé otázky 35

Otevřené – povzbuzují k úplné odpovědi Co

víte o … ?

Jdoucí do hloubky – zisk podrobností

Konkretizující - vyjasnění

Hypotetické – kdyby… Povzbuzující – udržují plynulost

Jaká

Co,

Co

byla přesně Vaše úloha… ?

proč, kdy, jak, kde, kdo

se stalo pak? Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

20.01.2010

Struktura vyjednávání 36

Příprava

Diskuze

Od obecného ke konkrétnímu 3x více mluvit – a pořád se ptát

Navázání vztahu – důvěra, podobnost, první dojem Informace – otázky! Analýza potřeb – (otázky!) co je třeba udělat?

Návrhy

Cíl (SMART) + strategie Čeho chceme dosáhnout?

Představení řešení Návrhy - podmínky Vyjednávání Zisk souhlasu

Dohoda

+

+


www.pmconsulting.cz

20.01.2010

12


37

Očekávání a výsledky


20.01.2010

Účel výsledků 38

Výsledky jsou vyvrcholením činnosti. Výsledky jsou to, co dává činnosti smysl. Výsledky jsou to, co se počítá. Způsob jejich dosažení je to, co se manažerům při neúspěchu spočítá. Jsou hlavní a vedlejší výsledky (secondary gain) Jsou osobní a organizační výsledky. Výsledky mají své „tvrdé“ i „měkké“ aspekty. Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

20.01.2010

Očekávání a výsledky 39

Je lepší dosáhnout toho, aby z dosažených výsledků byl dobrý pocit, než špatný. Reálné výstupy jsou takové, jaké jsou, ale s pocity lze pracovat. Dobrý-špatný

pocit z výsledek vzniká teprve porovnáním výsledku s očekáváním. Překračujte jej! Dosaženým výsledkům lze dávat různý význam. Rozšiřujte jej!


www.pmconsulting.cz

20.01.2010

13


Hierarchie priorit výsledků 40

Každý výsledek má nějakou důležitost. Míra důležitosti je pro každou zainteresovanou stranu jiná. Je-li důležité všechno, není důležité nic. Stanovit priority výsledků projektu musí projektový manažer a to pro každý projekt zvlášť. Jinak v projektovém týmu vzniká zmatek a nejistota.


20.01.2010

Měření výsledků 41

Výsledky je třeba měřit. To, že „tvrdé“ výsledky jsou objektivně měřitelné a „měkké“ měřitelné subjektivně neznamená, že jedny mají menší hodnotu, než druhé. Každá kategorie vypovídá o jiném, komplementárním, pohledu na výsledky. Výsledky, které stojí 80% projektových nákladů, oceňují zainteresované strany z 20%. Získávejte od všech zainteresovaných stran i subjektivní zpětnou vazbu. To umožní lépe pochopit preference zainteresované strany, její hodnoty, kritéria a lépe pak pracovat s jejími očekáváními a pro ni poskytovanými výsledky. Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

42

20.01.2010

Řešení konfliktů


www.pmconsulting.cz

20.01.2010

14


Konflikt je: 43

definován jako takový stav vztahu mezi dvěma objekty systému, že dané dva objekty (věci, myšlenky, zájmy, cíle, hodnoty, ...) nemohou v rámci tohoto systému koexistovat. neudržitelným stavem: něco se musí změnit. normální věcí: pro každé dva objekty lze nalézt takový systém, ve kterém jsou v konfliktu. příležitostí: změny vyrůstají z rozdílů, ne ze shody.


20.01.2010

ČTVEREC KONFLIKTŮ 44

Konflikt – střetnutí protichůd. sil, cílů, názorů, odlišných tendencí Konflikty jsou přirozený jev - začínají v nás, jejich zdrojem jsou hodnoty a víry Konflikty jsou zdrojem změny

Příčiny konfliktů:

nesoulad osobností (jejich hodnotových systémů), nesprávná komunikace, nízká a chybná informovanost, soupeření o omezené zdroje, nesplněná očekávání, stres z prostředí Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

20.01.2010

Způsoby řešení konfliktů 45

Prohra – Prohra (řešení zahlazením) Zahlazení se často provádí tak, že sporný problém je degradován na málo důležitý, než aby stálo o něm diskutovat. Může se však jednat i o eliminaci obou stran (například propuštěním ze zaměstnání). Toto řešení může mít latentní podobu (problém je, ale je neviditelný), nebo podobu reálnou (problém je zcela eliminován). Latentní podoba řešení není konečná. Latentní konflikt se často objevuje později, nebo v jiné podobě. Výsledek není optimálním vzhledem k zájmu žádné ze stran.

Kompromis Je obdobou řešení typu prohra – prohra. Zde také obě strany konfliktu ustupují ze svého stanoviska, tentokrát však ne zcela. Žádná ze stran nevítězí úplně, žádná z nich však také zcela neprohrává. Řešení kompromisem může být, ale nemusí být, řešením konečným. Pokud je písemně zachycena podoba kompromisu, pokud je vůle a ochota zúčastněných stran dohodu plnit, pak řešení může být konečné. Velmi často se stává, že sporné body se v budoucnu přesto objeví. Vzniká opět konflikt. Obyčejně pak nastupuje síla (manažer, rozhodčí soud a pod.), která donutí stranu, nebo strany, dohodu plnit. Kompromis se pak mění na prohru – prohru, nebo výhru – prohru. Ani zde nemusí být výsledek řešení, tedy žádný výsledek, optimálním.

Výhra – Prohra Jedna strana konfliktu dobrovolně ustoupí ze svého stanoviska, nebo je k tomu druhou, nebo třetí stranou donucena. Tento způsob řešení je považován za rychlý a konečný, protože dále již není o čem diskutovat. Výsledek řešení nemusí být optimálním, protože se vyhledává jenom ze dvou variant: buď a nebo.

Výhra – Výhra Jedná se o řešení, často velmi kreativní, spočívající v nalezení (a následné vytvoření) nového systému, ve kterém mohou oba objekty koexistovat. Někdy se tomuto způsobu řešení říká metoda třetí cesty. Není to způsob řešení rychlý a obecně ani jednoduchý. Je však trvalý a, na rozdíl od ostatních způsobů řešení produktivní: nic nezaniká, ale naopak se něco nového vytváří.


www.pmconsulting.cz

20.01.2010

15


Způsoby řešení konfliktů 46


47

20.01.2010

Asertivita Styly chování, manipulace a obrana před ní


20.01.2010

Asertivita 48

Schopnost prezentovat vlastní názory přesvědčivě a s autoritou Je kompetence, kterou manažer projektu potřebuje, aby zajistil efektivní komunikaci s projektovým týmem a dalšími zainteresovanými stranami tak, že rozhodnutí, které mají vliv na projekt, jsou činěna s plnou znalostí jejich důsledků Manažer projektu se musí vyhnout tomu, aby byl druhými směrován či manipulován k rozhodnutím, která nejsou v zájmu projektu Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

20.01.2010

16


Styly projevu 49

Agrese Prosazování

se na úkor jiných Mlže být i skrytá – sarkasmus, ironizování, …

Pasivita

Protistrana je vždy „nepřítel“ a chce vždy škodit

Upírání Někdy

vlastních práv, omlouvání se, nejistota odklon k manipulaci (což je forma agrese)

Asertivita Pozitivní

postoj k jiným sebevědomí Umí rozpoznat a ubránit se manipulaci Přiměřené


20.01.2010

Asertivní chování 50

Schopnost

říct NE požádat o laskavost vznést svoje oprávněné požadavky vyjádřit své kladné i záporné emoce začínat, udržovat a končit konverzaci

Preferuje nemanipulativní chování Prohlubuje mezilidské vztahy Vytváří atmosféru pro spolupráci Předchází konfliktům a efektivně je řeší Rozvíjí samostatnost, zvyšuje tvořivost, zodpovědnost Dává šanci být sám sebou Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

20.01.2010

Asertivní techniky 51

Pokažená gramofonová deska

Otevřené dveře

Trvání na svém rozhodnutí, opakování. Klidné přijímání kritiky (můžeš mít pravdu, ale mě se to líbí)

Sebeotevření

Volné informace

Negativní aserce

Negativní dotazování

Přijatelný kompromis

Hovoření i o svých slabších stránkách (mám obavu z …) Informace o sobě samém (mám rád seriál XY) Jednoznačný souhlas s kritikou (ano, nepovedlo se mi to) Vyjasnění kritiky (nedostal jsem přidáno, nejste se mnou spokojen?) V případě, že není ohrožena naše sebeúcta


www.pmconsulting.cz

20.01.2010

17


Asertivní práva 52

Mám právo posuzovat sám sebe a být za sebe zodpovědný Mám právo nenabízet žádné výmluvy, omluvy a vysvětlení Mám právo posoudit, nakolik jsem za co odpovědný Mám právo změnit svůj názor Mám právo dělat chyby a být za ně zodpovědný Mám právo říct že nevím Mám právo být nezávislý na dobré vůli ostatních Mám právo dělat nelogická rozhodnutí Mám právo říct, že nerozumím Mám právo říct, že je mi to jedno Mám právo sám rozhodnout, zda budu jednat asertivně nebo ne Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

20.01.2010

Manipulace 53

Snaha přesvědčit o něčem, co není manipulovanému vlastní a co by nepřijal, nebo až po dlouhém čase Manipulovaný si často neuvědomuje, že je manipulován nebo se nechce či neumí bránit Manipulátor často na začátku získává sympatie, k čemuž využívá: Charisma Schopnost Znalost

působit na druhé slabých stránek ostatních Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

20.01.2010

Shostormova typologie manipulace 54

Diktáror

Chudáček

Odvolává se na autoritu, tradici, hojně využívá citáty Zdůrazňuje své handicapy, maskuje neochotu

Počtář

Řídí se tím, co je v dané situaci nejvýhodnější (pro něj)

Břečťan

Drsňák

Manipuluje hrubostí, nepřipouští kompromis

Obětavec

Předstírá závislost na ostatních, parazituje

Jakoby „nejhodnější“ – často citově vydírá

Poslední spravedlivý

Vyvolává ve svém okolí pocit viny, své chyby přehlíží

Opatrovatel

Mafián

Sám ví nejlépe, co je pro ostatní dobré Podobně jako drsňák, zároveň ale nabízí ochranu – ve stylu kdo není s námi, jde proti nám Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

20.01.2010

18


Obrana před manipulací 55

Rozpoznat manipulaci a hrozící nebezpečí Pěstovat si vlastní sebevědomí – manipulátor není dokonalejší Mít jasnou představu o svých právech Umět manipulátora odmítnout, nemít vůči němu zábrany či závazky Naučit se postupům zneškodnění jednotlivých manipulačních technik


56

20.01.2010

Uvolnění


20.01.2010

Uvolnění 57

Schopnost snížit napětí v obtížných situacích Relaxace, nabírání sil (svých i týmu) ROVNOVÁHA mezi Jednotlivými

složkami člověka volným časem

Prací, rodinou,

Proč? okamžitý

výkon a efektivita výkon a efektivita

Mysl (mentální)

Tělo (fyzická)

Duše (duchovní)

Srdce (emocionál ní)

udržitelný


www.pmconsulting.cz

20.01.2010

19


Stres 58

Významný zdroj napětí

Reakce na stres

Eustres – pozitivní, stimulující zátěž Distres – nadměrná zátěž, dlouhodobě vedoucí k onemocnění Hyperstres – překračuje hranice adaptability Hypostres – nedosahuje obvyklých tolerancí stresu Psychické – přizpůsobení, úzkost, deprese Fyzické – vědomé, nevědomé – útěk, boj

4 stádia

Poplachová reakce (dle intenzity buďto přehlíženo, eliminováno nebo „berlička“) Vznik odolnosti (a zvyšování „dávek“ k utlumení) Vznik nemocí (somatická, psychosomatická) Zhroucení (může vést i ke smrti) Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

20.01.2010

Zvládání stresu 59

Dokonalý být nelze Reciproční altruismus – dnes pomohu já tobě, zítra ty mě (nebát se říct si o pomoc) Naučit se říkat NE Je rozdíl mezi „snažením“ a „dosažením cíle“ Soustředit se na jednu věc a dokončit ji Strategie zvládání stresu

Netečnost – apatie, bezmoc, beznaděj, deprese Vyhnutí se působení škodliviny (uskočení - pocity obav, strachu) Napadení škodliviny (útok na zdroj stresu) Posilování vlastních zdrojů (trénink dovedností, zdraví, zdatnost, sebekontrola, sebeovládání) Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

20.01.2010

Jak bojovat proti stresu 60

Řídit efektivně svůj čas Kontrolovat události ve svém životě (které lze) Stanovovat si dosažitelné cíle (ani pod, ani nad) Pozitivní interpretace – na úhlu pohledu záleží Zvládání svých pocitů (nepropadat negaci) Smích Pomáhat svým blízkým – také pomohou Ovládat své pocity (ladit pozitivně, preventivně) Programovat svou budoucnost pozitivně

Relaxační techniky


www.pmconsulting.cz

20.01.2010

20


Otevřenost

61


20.01.2010

Prvky otevřenosti 62

Otevřenost, jako schopnost

vytvořit ovzduší, ve kterém každý cítí, že jeho vyjádření k věci je vítáno, nadprahová úroveň informovanosti nadprahová dostupnost projektového manažera


20.01.2010

Otevřenost jako týmové ovzduší 63

sdílená složka – tvoří všichni členové týmu, je ovlivňováno dalšími prvky týmu, je ovlivňováno vnějším prostředím, ve kterém tým působí, největší vliv má vedoucí týmu (~70%):

Akceptace - neznamená to s druhým ve všem souhlasit, ve všem mu dávat za pravdu, ale brát jeho projev, názory, jako něco, co je pro druhého důležité a na co má právo.


www.pmconsulting.cz

20.01.2010

21


Otevřenost jako informovanost 64

Každý pracovník potřebuje mít všechny informace nezbytné pro výkon své práce Nárůst přijetí vlastního kvalifikovaného úsudku v záležitostech, míry informovanosti které se týkají jeho práce. přijetí vlastního kvalifikovaného úsudku v záležitostech, které se týkají práce celého týmu.

Budování otevřenosti Když delegujete, předáváte všechny informace, aby mohl pracovník úkol přijmout nebo odmítnout? Upozorňujete i na nevýhody? Když o něčem přesvědčujete, předáváte všechny relevantní informace, které máte Vy? Když hodnotíte, upozorňujete hodnoceného, že něco jsou čísla a něco Váš subjektivní názor, který nemusí být nutně správný? Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

65

20.01.2010

Otevřenost jako dostupnost manažera

Manažer určuje standardy své dostupnosti.

Manažer nejprve řeší svoje osobní úkoly, a teprve pak se věnuje lidem a jejich potřebám.

Pokud lidé nic nepotřebují, není třeba být k dispozici. Co zase chcete?

Není důležité, co si o své dostupnosti myslí manažer, důležité je, co si o ní myslí lidé.

Nic není důležitějšího, než svěření lidé.

Být k dispozici je třeba i když není potřeba (walking around) Jak to jde? Co mohu udělat pro to, aby Vám to šlo ještě lépe?


66

20.01.2010

Spolehlivost


www.pmconsulting.cz

20.01.2010

22


Spolehlivost 67

Znamená dodat to, co bylo očekáváno – za všech okolností Má důsledky na

Týmové ovzduší Výkonnost a efektivitu týmu

Ještě lepší je vyhledávat příležitosti k překročení očekávání a překračovat je. Tehdy vznikají pozitivní pocity Souvisí s charakterem, důvěrou, morálkou, etikou, pověstí Závazky jsou otázkou dohody, očekávání však mohou zůstat nevyřčena Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

20.01.2010

Znaky nespolehlivosti 68

Někdo chce s Vámi něco projednat, řeknete, že zavoláte za půl hodiny. Zavoláte ale až za dva dny. Dohodnete si schůzku, ale nedorazíte nebo opakovaně měníte termín. Poskytnete svým lidem zadání, podle kterého se řídí a po nějaké době začnete mluvit o změně nějakých parametrů, se kterými nebyl pracovník seznámen Mnohdy zdánlivě na základě nevýznamných drobností Spolehlivost předchází důvěru Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

69

20.01.2010

Prezentace projektového manažera

Telefony

Email

Termíny

Odpovědnost

Loajalita

Iniciativa

Detaily

Vyřizujte obratem nepřijaté hovory, neprozváňejte Odepisujte do jednoho až dvou dnů, i krátká zpráva je lepší než žádná, automatická odpověď v době nepřítomnosti Dodržujte nebo včas oznamujte nedodržení a jednejte o důsledcích Přijímejte odpovědnost nejen z právního, ale i morálního hlediska Lidé ocení Vaši věrnost především ve chvíli, kdy se ostatní otočí zády Partner spoléhá na to, že si důležité informace nenecháte pro sebe Kontrolujte i drobnosti, které se podílejí na výsledku


www.pmconsulting.cz

20.01.2010

23


Vedení porad

70

Efektivní komunikace


20.01.2010

Osobnostní typy 71

Především na poradách si lze utvořit určitý další úhel pohledu na osobnosti (kromě týmových rolí apod.). Pozitivní typy •

Negativní typy •

Opatrný varovatel, konstruktivní kritik, dodavatel energie, optimista, udržovatel orientace, tlumič konfliktů, předkladatel otázek, trpělivý vysvětlovatel Sebezpovědník, povýšenec, showman, agresor, mluvka, autoritář, svéhlavička, mrtvý brouk, melancholik, svárlivec

Pozor na „vyvíjení na poradách“ Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

20.01.2010

Struktura porady 72

Aneb proces porady Často VPRD (Věc – Proces – Role – Definice) Lépe DRPV (Definice – Role – Proces – Věc)


www.pmconsulting.cz

20.01.2010

24


Role na poradách 73

Vedoucí. Má zodpovědnost za výsledek porady a za učiněná rozhodnutí. Účastník. Soustředí se na věcnou problematiku. Facilitátor (ukazňovatel). Má zodpovědnost za správný proces porady. Zapisovatel. Zodpovídá za správné a jednoznačné záznamy učiněných rozhodnutí. Časoměřič. Upozorňuje na dodržování předem dohodnutých časových limitů. Rozhodčí. Pomáhá facilitátorovi, pokud některý z účastníků opakovaně porušuje pravidla. Asistent. Podporuje organizační zázemí porady. Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

20.01.2010

Doporučení 74

V zájmu efektivity by organizace měla mít stanovena přesná a konkrétní pravidla pro pořádání porad. Vždy dodržovat rozdělení na: Přípravu (definice

porady) poradu (Úvod – Hlavní část – Závěr) Po poradě (distribuce zápisu, uvedení rozhodnutí v život) Vlastní


75

20.01.2010

Motivační typy Různí lidé – různé potřeby – různá motivace


www.pmconsulting.cz

20.01.2010

25


Osobnostní – motivační typy 76


20.01.2010

Podmaňovatelé 77

Rádi pracují s lidmi a cítí svůj vliv na ostatní, Touží po moci, Jsou velmi výkonní Často přenechají práci samotnou jiným s tím, že si ponechávají kontrolu – a „ovoce“ Motivace:

Závisí to jen na tobě. Máš velkou schopnost přesvědčit lidi a to právě my všichni potřebujeme. Bude tě to bavit. Máš volnou ruku, ty to zorganizuješ nejlépe.

Demotivace:

Bohužel se ti nikdo nebude mít čas věnovat. Až tě něco napadne tak mi to pošli, až bude čas, tak se na to podívám. (tzn. nebavit se s nimi o jejich názorech a nápadech) Nemám na tebe vůbec čas. (ignorovat) Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

20.01.2010

Objevovatelé 78

Také velmi výkonní Potřeba nezávislosti Sebevědomí, řeší problémy, Netrpěliví Neradi se podřizují Ostatní jsou jim „na obtíž“ Motivace:

Bude to náročné. Nikdo to ještě nezkoušel. Máš úplnou volnost. Ještě se to nikomu nepodařilo.

Demotivace:

Postupuj podle těchto instrukcí. Je nutné dodržovat tato pravidla. Pravidelně mne informuj o svém postupu. Bude potřeba úzká spolupráce s ostatními. Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

20.01.2010

26


Slaďovatelé 79

Potřeba sounáležitosti, nemají zájem ovlivňovat ostatní – jde jim o týmovou synergii Demokraté, nemají rádi změny, ale podřídí se většině Nemají rádi nezávislost a autoritářství – proto často v konfliktu s předchozími typy Motivace:

Budeš pořád mezi lidmi. Je to týmová záležitost. Bude potřeba společného úsilí. Zasáhni prosím, pokud by se v týmu vyskytly nějaké konflikty, spoléhám v tom na tebe.

Demotivace:

Je to samostatný úkol. Potřebuji od tebe kreativitu a inovativní řešení. Bude se potřeba rychle a samostatně rozhodovat. Máš za to osobní zodpovědnost. Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

20.01.2010

Zpřesňovatelé 80

Usilují o vlastní dokonalost Mají rádi pořádek Racionální, nemají rádi emoce Nepotřebují ostatní Nemají rádi změny Motivace:

Informace máš v této složce, postup je na první straně. Potřebuji to pozítří. Postupuj dle této příručky, krok za krokem a budeš mít úspěch.

Demotivace:

Bez ostatních se neobejdeš. Musíš vymyslet způsob řešení. Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

20.01.2010

Poznejte své okolí… 81

Typ osobnosti

Reakce na chválu

Reakce na kritiku (oprávněnou)

Reakce na kritiku (neoprávněn.)

Podmaňovatel

„Rád tě to také naučím.“

„O to tady přeci nejde.“

Protiútok, často Delegování, osobní. výmluvy, atp.

Objevovatel

„Já o tom vím.“

„Já vím.“

Odpor, věcný.

Mobilizace, vysoké nasazení.

Slaďovatel

„To jsem nebyl jen já, to my všichni.“

Akceptace.

Tolerance, neodporuje.

Nadhled, hledání podpory.

Zpřesňovatel

Poděkování, je znát, že to potěšilo.

Lítost, upřímně míněná.

Přijetí, diplomatické.

Zmatkování, hroucení se, nervozita.


www.pmconsulting.cz

V případě nadměrné zátěže:

20.01.2010

27


Zlaté pravidlo motivace 82

NEPŘIZPŮSOBUJTE LIDI ÚKOLŮM, ALE ÚKOLY LIDEM Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

83

20.01.2010

Cvičení Belbinův test


20.01.2010

Týmové role dle Belbina 84

Vyhledávač – shánil (nutně potřebuje stálý přístup informací), Koordinátor – předseda (dohlíží, aby měl každý prostor pro vyslovení svého názoru), Týmový pracovník – hasič (zažehnává konflikty), Inovátor – chrlič (neutuchající zdroj nových myšlenek), Vyhodnocovač – rejpal (kritik, o všem pochybuje, ničemu nedůvěřuje), Specialista – odborník (úzce zaměřený na svůj obor), Realizátor – tahoun (neustále pracuje), Dotahovač – finishman (silnější verze tahouna, dotáhne vše do konce). Název projektu: Systém interního vzdělávání a zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců VUT v Brně Reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/07.0487

www.pmconsulting.cz

20.01.2010

28


Týmové role dle Belbina 2 85


86

20.01.2010

Diskuze Vaše dotazy a připomínky


87

20.01.2010

Děkuji za pozornost! [email protected] 731 603 468


www.pmconsulting.cz

20.01.2010

29

Časový rozvrh. Agenda. 1 PŘÍPRAVA K CERTIFIKACI IPMA

Recommend Documents