Navigeren op waarden in netwerken, ketens en allianties Antropologie, branding en design ondersteunen nieuwe rollen van de overheid
Frank Bosboom Leon Klinkers Maarten Königs Hans Robertus
Navigeren op waarden in netwerken, ketens en allianties
1
In the Caracas San Agustin slum, which extends over a steep, 200-metre high hill, some 40,000 local residents protested against a planned network of roads that would have required the clearance of significant housing and communally-valued spaces. At the time, we urged the government to build on the specific qualities of the barrio, arguing that this was not a hill covered with houses, but a house the size of a hill. Vertical lift, we identified, was missing. In order to avoid the road-centric proposal, which would have been a typical slum eradication project based on the car city, we conceived of a cable-car line. The outcome was a minimal intervention transport system, with a maximum capacity of 3,000 persons per hour who could be conveyed in both directions. With the collaboration of the local authorities and other organizations, we looked for suitable locations for the masts and stations so as to integrate the system as delicately as possible. Inaugurated in 2010, the system has been built by the DoppelmayrGaraventa ropeway company with five cable car stations. Two of the stations rest at the foot of the hill and are situated directly above existing underground stations. The three other stations are laid out over the long slope and are combined with recreation facilities for education, sport and music. In this way, the connection points of the system have multi-use functionality and strengthen each element of the programming. The Caracas Metro Cable, just as those in Medellin and Rio de Janeiro, shows how hillside communities can be integrated into a metropolitan transport system that serves all citizens, regardless of their income and the local topography. This concept of a city without car traffic can be adopted as a model for other metropolises. While technological innovations are certainly crucial for such development, we see the design process, in these contexts, as a matter of creativity and social organizing. This is the turf of 21st century urban design. (bron: www.mascontext.com/tag/alfredo-brillembourg)
2
3
Voorwoord Inleiding en overzicht
Inhoud
1.1. Verschuivingen in maatschappelijke vraag en de rollen van de overheid 1.2. Verschillen in waardeoriëntatie 2.1. Samen werken aan maatschappelijke vraag: de rol van ketens en allianties 2.2. Hiërarchie en allianties 3.1. De license to represent: antropologie 3.2. Waardenonderzoek 4.1. De license to operate: branding 4.2. Waardensturing 5.1. De license to innovate: design 5.2. Gebruikersonderzoek 6.1. Nieuwe competenties voor professionals 6.2. Kernelementen van het leerproces 7. Werken aan de essentiële samenleving Nawoord (Inhoudsopgave van volledige boek)
4
5
Voorwoord
Er verschijnen inzichten uit antropologie, branding en design. Ik vraag uw speciale aandacht voor de drie licenties die worden uitgewerkt: de license to represent, to operate en to innovate.
Vertrouwen in mensen en hun verbanden, een verbindende overheid en
Het gedachtegoed van dit boek komt treffend samen in het kabelbaan-
een veerkrachtige samenleving vormen de sleutelwoorden van het boek
project in Caracas San Augustin, waarvan de foto op de voorzijde staat.
dat voor u ligt. Deze zin is nagenoeg hetzelfde als de eerste zin uit het
Een onorthodoxe rol van de overheid, een diep besef van hoe mensen
rapport van de brede heroverwegingsdiscussie over vertrouwen, verbin-
in een dergelijke slum leven en willen leven en wat voor voorzieningen
ding en veerkracht. Die zin kwam in mij op toen ik namens de Stich-
daarbij horen, een briljant doordacht en uitgevoerd ontwerp van Alfredo
ting Innovatie, Kwaliteit en Professionaliteit van het Openbaar Bestuur
Brillembourg en een langdurige, van missie doordrenkte, publiek-private
(IKPOB) werd gevraagd dit voorwoord te schrijven. Allereerst valt de vorm
alliantie zijn de ingrediënten ervan.
op. Meestal bekijk ik de voorkant en daarna lees ik de achterflap voordat ik aan een boek begin. Dit boek combineert beschouwingen, praktische
Namens IKPOB bied ik u dit boek van harte aan.
methoden en beelden. Vanuit de gebruikers gedacht met aandacht voor liefhebbers van de theoretische invalshoek en van de praktijk. Mijn interesse is daarmee meteen gewekt. Zo ben ik zelf ook: kijken wat er in
Sjaak van der Tak
de samenleving plaatsvindt en daar stil bij staan, niet alleen denken van achter je bureau, niet veronderstellen dat beleid bedenken alleen al organiseren is. Denken werkt voor mij goed als het wordt afgewisseld met ervaren, observeren en meemaken. Dagelijks ervaar ik de nieuwe vragen die op de overheid afkomen en de veranderingen in de verwachting van de overheid. Samenwerken en sturen op meervoudigheid is daarbij steeds aan de orde. Of dat nu is in de rol van voorzitter van IKPOB of als burgemeester. Wat me echt heeft geraakt in dit boek is dat de essentie van samenwerking niet begint met het Hoe en Wat, maar ligt in het Waarom. In de antwoorden op de waarom-vraag komen bedoelingen en intenties boven. Samenwerken begint volgens dit boek met waardenonderzoek, sturen op kernwaarden vloeit daar uit voort. Het kan gaan om een alliantie, keten of ander samenwerkingsverband. De wijze waarop de auteurs vervolgens een verhaal opbouwen vanuit theorie en praktijk is een alliantie op zich.
6
7
In het kort Het waarom van dit boek is op drie manieren aan te vliegen. De overheid zegt: ‘We gaan meer ruimte geven aan de civil society voor zelf- en samen-redzaamheid van mensen, voor het zelforganiserend vermogen van de participatiesamenleving.’ Veel gewone mensen zeggen het heel anders, zij keren zich af van centraliteit, bureaucratie en elite: ‘Het zijn praatjesmakers die veel beloven maar de meest vanzelfsprekende functies en diensten niet of alleen belachelijk traag en duur kunnen organiseren: We beginnen voor onszelf!’ Wij vinden beide benaderingen belangrijk en denken zelfs dat de confrontatie ertussen, in allerlei vormen de kern van de huidige maatschappelijke intensivering en innovatie is. Deze intrigerende confrontatie tussen nieuwe overheidsbenaderingen en nieuwe burgerwensen speelt zich af op meso-niveau. De gewenste resultaten hebben meestal een integraal karakter, de opgaven zijn daardoor gelaagd en meervoudig wat vraagt om samenwerking in (vaak publiek-private) allianties. Kompas voor deze allianties is naar onze mening een steeds fijnzinniger inzicht in wat mensen beweegt, wat zij willen, nodig hebben en wat voor hen daadwerkelijk werkt. Het is deze diepe professionele en intermenselijke ontmoeting tussen systeemwerelden en leefwerelden waar wij met veel passie, plezier, proberen en gedoe, aan werken. Onze inspanningen worden in de kern aangedreven door de wens naar een meer essentiële samenleving. We schrijven voor de steeds grotere groep ondernemende en bevlogen publieke professionals en ook
This book is not designed to tell you what to do or how to do it. Its goal is not to give you a course of action. Its goal is to offer you the cause of action. Simon Sinek - “Start With Why” - a synopsis of the theory he has begun using to teach others how to become effective leaders and inspire change
voor degenen die dat willen worden. De overheid is zelf in dit proces sterk in beweging. In alle sectoren spelen transities waarin nieuwe verhoudingen tussen staat en samenleving en dus tussen overheidsprofessionals, organisaties en burgers worden onderzocht en ingevoerd. De burger kan worden gezien als belastingbetaler/ kiezer, als klant, als (co-)creator van waarde en als actieve, autonome en intelligente actor. Bij iedere positie past een andere rol van de overheid.
8
9
Deze varieert van de klassieke wet- en regelgever, via zakelijk public
in dit boek zijn toepassingen van alliantiekunde, antropologie, branding,
management en regisseur/netwerkpartner tot katalysator van maatschap-
design en design-thinking.
pelijke zelforganisatie. Alliantiekunde bestudeert sturing en vitalisering van gezamenlijk onderBovenstaande benaderingen en rollen volgen elkaar niet netjes volgor-
nemende organisaties: hoe krijgen allianties vitale slagkracht, zonder
delijk op, maar zijn tegelijk en op elkaar inwerkend actief. Dat levert
dat er iemand de baas is? De alliantiekunde leunt op kennis uit organisa-
een turbulente bestuurlijke en ambtelijke praktijk op. De oorspronkelijke
tie- en bestuurskunde. We breiden het al bestaande gereedschap uit met
Weberiaans zuivere basis van overheidshandelen, waarin objectivering,
3 andere vakgebieden. Antropologie levert de license to represent, het
stevige democratische legitimatie, volgzaamheid van de ambtenaar
bestudeert het karakter (de identiteit) van groepen mensen. Dit kunnen
en ontzag van de burger voor de staat samengingen in een verticaal
exotische eilandbewoners zijn, maar ook groepen klanten of burgers.
topdown model, lijkt ver achter ons. De burger, private partijen en de
Wat zijn waarden en criteria die voor hen spelen, hoe creëren zij geza-
civil society zijn meer autonoom en intelligent geworden en de overheid
menlijk betekenis, hoe kan ik hen (als groep) betrouwbaar representeren?
verwacht dat ook van hen, zelfs de koning roept op tot een participatie-
Branding levert de license to operate, het is het vak dat vertrekkend van-
samenleving.
uit gewenste waarden en criteria organisaties en organisatieverandering kan sturen. Deze techniek is in het bedrijfsleven tot grote hoogte ont-
Het grote verhaal van de overzichtelijke samenleving fragmenteert daar-
wikkeld en blijkt ook goed te kunnen aansluiten op waardensturing in
mee voor een belangrijk deel in kleine verhalen en het bij elkaar leggen
maatschappelijke en publieke systemen. Designers leren ons om nieuwe
van kleine verhalen, de verschuiving van macro naar meso. En juist
(en gewenste) ervaring vorm te geven, de license to innovate. Met andere
op dit meso niveau is het zoeken naar nieuwe samenwerkingsvormen
benaderingen dan strategen werken designers aan nieuwe service- en
waarin niet één actor als vanzelf kan bepalen wat er moet gebeuren.
dienstverleningsconcepten, aan experimentele settings waarin nieuwe
Gehoorzaamheid van burgers, en ook van de ambtenaar, wordt daar-
aanpakken intens ervaren kunnen worden en op basis daarvan verbeterd.
door minder leidend. Werken voor de overheid wordt meer vraaggericht
Aan het maken van nieuwe visualisaties en verhalen die instrumentele
en empathisch, meer egalitair, meer onderzoekend, meer faciliterend
modellen aanvullen, aan nieuwe materiële verschijningsvormen en ook
en vooral meer gelaagd. Want de overheid is niet altijd regisseur of
aan de zogenaamde ‘look and feel’.
facilitator, maar soms ook de baas; en niet altijd co-creator en partner, want soms ook als enige bevoegd. De overgang naar deze toenemende
Het boek heeft een hybride karakter. Ieder hoofdstuk kent een analy-
gelaagdheid beschouwen wij als de belangrijkste maatschappelijke trans-
tisch beschouwend en een methodisch praktisch deel. Het eerste om te
formatie van deze tijd.
beschrijven, verbanden te leggen en inzichten te delen, het tweede om voorstelbaar te maken hoe je met deze inzichten zou kunnen werken. De
Werken bij de overheid en in de publieke sector gaat daardoor voor een
combinatie van beide omdat ze voor ons voortdurend uit elkaar voortko-
deel meer lijken op werken in markten en maatschappelijk turbulente
men en ook om doeners en denkers te faciliteren.
omgevingen. Daar vinden we bondgenoten die gereedschappen en methoden hebben ontwikkeld om professioneel navigeren en handelen te
De Stichting Innovatie en Professionaliteit van het Openbaar Bestuur (IK-
ondersteunen en te vereenvoudigen. De belangrijkste die wij uitwerken
POB) maakt deze publicatie mogelijk, waarvoor wij hen zeer erkentelijk
10
11
zijn. De auteurs zijn Léon Klinkers van De Werkmaatschappij en Frank Bosboom, Hans Robertus en Maarten Königs partners van de Holland Branding Group, bestuurders van World Design Forum en docenten van Sioo. Het materiaal is uitgewerkt tot een methode, workshops en een opleiding. Eindhoven, december 2013
12
13
Verschuivingen De burger als onderdaan, klant, partner en actor De overheid keek aanvankelijk vooral naar de burger als belastingbetaler en later als klant. Vervolgens wordt de autonomie van de burger en haar communities herontdekt en worden burgers ook gezien als partner en actor die publieke waarde (buiten de overheid) tot stand brengt. Moore (2009) zegt hierover: ‘Het creëren van publieke waarde is niet meer het monopolie van de overheid maar wordt voortgebracht door en in de maatschappij.’ Dat roept de vraag op hoe de overheid zich hiertoe moet verhouden (NSOB, 2013). Vrijwilligers die mee zoeken om vermiste kinderen te vinden, inwoners die zelf een bibliotheek of buurthuis voortzetten nadat deze door de gemeente was wegbezuinigd of bewoners die openbaar groen onderhouden. Allemaal vormen waar de overheid publieke waarde tegenkomt die burgers hebben voortgebracht. Brand en Rocchi constateren een soortgelijke beweging in de evolutie van waarde. Die evolutie begint met de industrial/product economy (1950 en daarna) die overgaat in de experience economie (1980 en daarna). Deze wordt gevolgd door de huidige fase van knowlegde/self-actualization die zich lijkt te gaan ontwikkelen naar een transformation/meaningful living economy. De overeenkomsten met Bourgon, Moore zijn helder: een verdergaande democratisering van (technologie en) waardecreatie; meer deelname van gevarieerde stakeholders bij waardecreatie; het transformeren van businessmodellen naar decentrale vormen en toename van onderling en stap voor stap experimenteren in plaats van topdown plannen en sturen. De beweging van to naar with is een verschuiving van government naar governance. Van de overheid als onpartijdige toedelende autoriteit die zichzelf opvat als centrum van maatschappelijke energie en initiatief naar een overheid die decentrale initiatieven mogelijk maakt en faciliteert. Deze beweging tekent zich ook af in de verschuiving tussen public policy results en civic results.
14
15
Klassieke ambtelijke professional
Public
Gaat uit van bestaande regelingen
Gaat uit van wat nodig is
Gaat uit van eigen professie
Gaat uit van grenzen eigen professie en aansluiting andere professies
Accepteert bestaande manier van werken
Verbetert werkwijze als dat nodig is
Denkt in problemen
Denkt in ontwerpen
Denkt van binnen naar buiten: van beleid naar vraag
Denkt van buiten naar binnen: van vraag naar beleid
Voert werkzaamheden uit zoals gevraagd
Werkt vanuit visie en ondernemerschap
Ziet informatie als gegeven
Is nieuwsgierig en blijft onderzoeken
Maakt geen uitzondering
Herkent en erkent uitzonderingen
Stelt zich formeel op
Positioneert en engageert
Gaat volgens het boekje
Erkent handelingsverlegenheid
Gaat uit van huidige taak
Creëert indien nodig een nieuwe opdracht
Focust op eigen handelen
Ziet eigen handelen in groter geheel
Heeft formele macht
Heeft professionele statuur
Beperkt werk tot van negen tot vijf
Gaat voor resultaat, ook als het langer duurt
Results
New public management Performance Resultaat gericht Formuleren en halen KPI’s
Government
Public administration Compliance Robuustheid Naleven regels
Whole of governance Emergence Redundantie Ondersteunen netwerken
Governance Societal resilience Resilience Activeren Aanjagen interactie en vaardigheden
Civic Results
Vier sturingsstrategieën van de overheid
16
Toevoeging tot ondernemende publieke professional
Aanvullende competenties van de ambtelijke professional
17
Criteria
•
De burger als onderdaan, klant, partner en actor
•
maatschappelijk en privaat.
beknopte samenvatting. De methoden moeten: •
Gericht op bedienen van vraag en/of noden van klanten/burgers en deze vraag inzichtelijk maken voor professionals namens de alliantie.
•
Sensitief voor professionele, bestuurlijke en strategische input én voor betekenisvolle samenhang in signalen uit de leefwereld van mensen.
•
Om kunnen gaan met combinaties van heel verschillende sectoren en inhoudelijke kennis en knowhow.
Uit het voorgaande zijn criteria te destilleren waaraan methoden en technieken gericht op het opstarten van allianties moeten voldoen, een
De verschillende domeinen van allianties kunnen bedienen: publiek,
•
Werken als een kompas en houvast voor samenwerkende partners.
•
Zowel verhalend aan gewone mensen als analytisch aan professional en strategen goed en coherent te communiceren zijn.
Innoveren met partners in een alliantie vraagt om een proces waarin autorisatie kan ontstaan. Zodat de partners in de allianties zich geautoriseerd weten door de alliantie als geheel. We onderscheiden hiervoor drie licenties: een license to represent, to operate en to innovate. Deze komen in de hoofdstukken hierna aan de orde.
Vitaal gezamenlijk ondernemerschap ondersteunen vanuit fascinatie met en toewijding voor de opgave.
•
Transparante, adequate en controleerbare verantwoording van gezamenlijke prestaties mogelijk maken.
•
Vitaliteit en verantwoording in een passende balans brengen, d.w.z. zowel ondernemende als bureaucratische overdrijvingen bestrijden.
•
Gericht zijn op de waarden van de alliantie en al haar stakeholders van klanten tot bevoegd gezag en influentials.
•
Dubbel ambassadeurschap van de partijen ondersteunen: verantwoording binnen de alliantie én naar de eigen organisaties.
•
De verschillende vormen van allianties kunnen bedienen: ketens, netwerken, samenwerkingen, fusies.
18
19
Essentialiteit
sparingen van materialen, inzet van mensen, verlenging van looptijden van gebruik en daarmee kostenbesparing. Het leidt tot intensivering van relaties tussen dienstverleners (ook adviseurs, ontwerpers) en hun klanten
Ondernemende publieke professionals De transitie van de overheid heeft dringend behoefte aan meer ondernemende beleidsmakers, project- en procesleiders die iets willen betekenen, ook al weten ze niet altijd precies hoe. Publieke professionals, die iets tot stand willen brengen voor mensen waar zij zich mee verbonden voelen. Die zich bovendien verbonden weten met de overheid en de publieke zaak. Die graag midden in ‘gedoe’ willen staan en weten dat persoonlijk initiatief en ondernemerschap er toe doet. Die niet stilvallen op een dilemma of spagaat maar willen blijven onderzoeken en initiëren. Die niet alleen blijven zitten achter hun bureau, maar willen ervaren hoe dingen werkelijk in elkaar zitten en worden beleefd. Zij laten zich in deze ambities kennen, laten zich niet van de wijs brengen en rusten niet voordat het gelukt is.
Het doel van dit alles, de essentiële samenleving De formuleringen voor een doel zijn snel te groot en te hoog gegrepen.
en het genereert gezamenlijke kennis. Het verandert bureaucratische instituten gaandeweg in clearing houses waarin maatwerk, bijvoorbeeld in de zorg, wordt verbonden met een passende vergoeding. Mensen goed bevragen, adviseren en begeleiden bij keuzeprocessen wordt dan de nieuwe vorm van verkopen en dienstverlenen, echt goede verkopers en dienstverleners doen dat nu al. Actief, alert en met veel zelfkennis in interactie gaan, weten welke dingen je echt wilt of nodig hebt, wat je echt duurzaam blij maakt. De ontmoeting tussen vraag en aanbod is altijd het meest cruciaal als de vrager nog niet precies weet wat hij/zij wil en de ontwerper nog niet precies weet wat hij/zij voor de aanbieder kan ontwerpen. Design vervult potentieel heel bijzondere rollen in dit proces. In veel gevallen kan het echt passende aanbod alleen in samenwerking ontstaan. Groepen bij elkaar horende vragers zoeken zo essentiële verbindingen met groepen samenwerkende aanbieders. We weten weinig echt zeker over een betere wereld, maar het mesoniveau (niet macro, niet micro) is haar laboratorium en de diepere professionele en intermenselijke ontmoeting tussen systeemwereld en leefwereld is haar brandstof.
Onze inspanningen worden aangedreven door de wens naar een meer essentiële samenleving. Wij werken aan de vraag of een samenleving (aan private en aan publieke kant) meer essentieel kan zijn. Hiermee bedoelen we een betere ontmoeting tussen vraag en aanbod en vrager en aanbieder. Dit kan zakelijk zijn maar ook in de relaties tussen overheid en burgers, dokters en patiënten, woningbouwcorporaties en huurders etc. Het gaat steeds over processen waarin de vraag van de één kan worden voldaan met een aanbod van de ander. Er horen de eerder genoemde begrippen bij als: vraagarticulatie, vraaggericht werken, user driven design, keukentafelgesprek, maatwerk etc. In veel gevallen zal het beter doorzien van werkelijke klantvraag, ook die van jezelf, er toe leiden dat er minder onzinnige diensten en regels worden gemaakt, minder onzin wordt verkocht, niet altijd een jacht naar meer, goedkoper en beter wordt ingezet. In de verbetering van aansluiting van vraag op aanbod zitten enorme be-
20
21
Licenses License to represent: antropologie Omgaan met en werken in allianties vraagt van iedere participant het vermogen de alliantie als geheel te kunnen representeren en vanuit die representatie te kunnen denken, ervaren en communiceren. Dit is verbonden met, maar toch iets heel anders dan, het kennen van de andere actoren waarmee de alliantie gevormd wordt. Het gaat hier om het representeren van de alliantie als geheel alsof het één persoon is. Ditzelfde speelt in organisaties ook, daar is het probleem kleiner en wordt het overigens ook vaak verhuld, doordat er een centrale machtsstructuur is. In een alliantie is niemand vanzelfsprekend de baas en daarom is niemand vanzelf de representant van de organisatie. De licentie om deze representatie te mogen doen kan wel verworven worden, bijvoorbeeld door één van de participanten. Belangrijk daarin is dat alle actoren zich gehoord, herkend en erkend weten in de representatie en bovendien de belangrijke waarden van de andere actoren erin herkennen. De antropologie biedt gereedschap aan om te doorgronden wat de waarden zijn die in een gemeenschap actief zijn en maakt het bovendien mogelijk deze kernachtig samen te vatten in een groepsidentiteit. Een in zorgvuldig onderzoek geoogste identiteit ondersteunt de license to represent. Het uiteenvallen van de grote verhalen en zuilen, het toenemend belang van in allianties werken aan meervoudige opgaven én de steeds sterkere oriëntatie op beleving onderstrepen het belang van antropologische methodologie.
22
23
License to operate: branding Allianties worden in veel gevallen aangegaan om een activiteit (vaak met een meervoudig karakter) ter hand te nemen. Het beschrijven (in tekst en beeld) van de gemeenschappelijke waarden en identiteit is daarvoor een belangrijke eerste stap. In de tweede stap moet de activiteit vanuit die identiteit worden aangezet: ideeën, plannen, ontwerpen, middelen, planning spelen daarin een rol. Ieder die in de alliantie sturende of initiërende rollen wil kunnen vervullen, die op instemming en draagvlak van de partners kunnen rekenen, heeft daarvoor een license to operate nodig. Hier wijst, naast de antropologie, een andere al lang bestaande professie de weg: branding. Merkenbouw of branding is de methode waarmee een organisatie wordt getuned op een set van waarden. Een brand maakt de stap van beschrijven (descriptie) naar voorschrijven (prescriptie): dit zijn wij! Branding brengt de gevonden waarden in een matrix met de instrumentele criteria en ontwikkelt op ieder kruispunt de passende invulling naar waarden en naar instrumentele eisen. Werken met een merk is in de basis een proces van scherp selecteren van voorstellen en deze vervolgens nauwkeurig aanscherpen en fijn slijpen. De vraag is de hele tijd: Als we het zo doen, kan het dan alleen iets van ons zijn? ‘Can this only be us?’ Branding is het meest bekend vanuit de private wereld, er wordt nergens zoveel geld mee verdiend als met brands, maar het is als techniek de methode die in de organisatiekunde wordt aangeduid als waardensturing. Bedenk dat een brand wordt opgebouwd op basis van de gevonden gewenste waarden van een gemeenschap. Bijvoorbeeld: Een alliantie neemt zich voor te werken aan het revitaliseren van een stationsgebied. Het waardenonderzoek wordt dan uitgevoerd onder alle categorieën betrokkenen van het station en het centrum waar dat ligt. Vervolgens wordt daar een brand uit ontwikkeld dat de alliantiepartners gebruiken om te kunnen sturen op de waarden van de gebruikers. In veel gevallen zullen zij vanuit het brand optreden als opdrachtgevers voor projectleiders, beleidsontwikkelaars en designers. Deze laatsten zullen alle concrete plannen, maquettes en prototypen verder doortesten en ook weer laten toetsen door gebruikers.
24
25
License to innovate: design Allianties zijn vrijwel altijd verbonden met innovatie, dit stelt extra eisen naast voornoemde representatie en de license to operate. De permissie om te vertegenwoordigen en de waardenset maken dat de alliantie als een geheel kan functioneren (denken en handelen). Innovatie vraagt om het opnieuw doordenken van de bestaansredenen van de alliantie en vast te stellen wat de ‘goede dingen’ zijn om te doen. Het vraagt om spelregels om preferenties te ordenen. Het vraagt om voorzieningen om risico’s te verevenen. Het vraagt ook om nieuwe interactie met burgers c.q. klanten, om interactieve ontwerpmethodieken, om passende vormen van (gezamenlijk/institutioneel) opdrachtgeverschap, om heldere afspraken over eigendom en commerciële intellectuele rechten, om heldere inen uittreedregels, om een roadmap waarlangs de stappen van open en veelbelovend naar praktisch, uitgewerkt en contractueel worden gezet. Iedere stap in dit proces is iteratief, steeds met één been verankerd in de leefwereld van gebruikers. De eerste vraag die designers, bij het ontvangen van een opdracht stellen is bijna altijd: ‘Weet u wel zeker dat dit uw vraag is?’. Feitelijk stellen designers vanaf dat moment in het hele daaropvolgende proces bij herhaling de waarom-vraag (Sinek, 2012). Designers zijn over het algemeen minder gevoelig voor hiërarchie, afgebakende grenzen en wetmatigheden. In essentie zijn de designers scouts en pioniers. Zij ontdekken en inspireren. Zij waren ‘cutting edges’, ‘pushing envelopes’ en ‘thinking outside boxes’ lang voordat die clichés waren uitgevonden. Zij zijn nieuwsgierig geboren en hebben van nature de neiging om zaken in een holistische context te plaatsen, ‘alles’ ter discussie te stellen, grenzen te verleggen en de potentieel toegevoegde waarde te zien in ogenschijnlijk niet voor de hand liggende relaties tussen technologieën, organisaties en culturen.
The Golden Circle van Sinek; de designer start bij de waarom-vraag
26
27
Waardenonderzoek Om te achterhalen wat een groep (klanten, burgers of alliantiepartners) wil, gebruiken wij waardenonderzoek. Het gaat hierbij om zaken die binnen de groep belangrijk gevonden worden, drijfveren en criteria. Wat wil deze groep?
Een betekenisvol onderwerp Het onderzoek bestaat grotendeels uit het voeren van gesprekken met een diverse groep betrokkenen: klanten, aanbieders, alliantiepartners en andere stakeholders. Het onderzoek is gericht op het naar boven krijgen van waarden, die vervolgens uit een long list worden geclusterd tot kernwaarden. De methodologie is ontleend aan de antropologie die de identiteit van een groep, een stam, een cultuur of een volk onderzoekt. Wij benaderen bijvoorbeeld een alliantie in het onderwijs en de omgeving waarin zij werken op dezelfde wijze als de traditionele antropoloog een stam benadert. Het is onderzoek dat kwalitatieve verbanden poogt te achterhalen en vast te leggen, via een aanpak die wel wordt aangeduid als naturalistic inquiry (Guba & Lincoln, 1985). De volgende stappen worden doorlopen:
1. Het vaststellen van het onderwerp van onderzoek is een opgave op zich. Een goed onderwerp is een onderwerp dat betekenis heeft in termen van leefwereld. Dat wil zeggen dat het onderwerp in het werkelijke leven te zien en te ervaren is. Een wijk bijvoorbeeld is zo’n onderwerp, een postcodegebied niet. De nieuwe wet op de WMO is dat niet, het zoeken van hulp is dat wel. Bij het vaststellen van het onderwerp is niet het perspectief van de opdrachtgever alleen leidend maar ook die van de gebruikers. Het vaststellen van het juiste onderwerp is onderdeel van het onderzoek en vraagt nauwe afstemming met de opdrachtgever (eventueel de alliantie in wording).
28
29
4. 2.
De resultaten worden met de stuurgroep besproken. Samen met hen
Meestal is er een initiële (groep van) opdrachtgevers. Met hen wordt ge-
wordt vastgesteld wat de belangrijke en instabiele thema’s zijn en wie de
checkt wie het best lid van de stuurgroep kunnen zijn. Optimaal is als er
mensen zijn met wie deze thema’s het beste verdiept kunnen worden.
mensen in de stuurgroep plaatsnemen die later daadwerkelijk de uitkom-
Met deze groepen van rond de 6 personen worden themagesprekken
sten uit het onderzoek willen gaan inzetten en toepassen en daarvoor
gevoerd. Deze gesprekken zijn erop gericht zoveel mogelijk zicht te
ook de executieve kracht en invloed hebben. Een dergelijk stuurgroep
krijgen op de diverse aspecten van het thema. Ze zijn niet bedoeld om
wordt een ‘ondernemend gezelschap’ genoemd. Impact is voor dit ge-
oplossingen of plannen te maken. Deze gesprekken duren ongeveer twee
zelschap belangrijker dan formele positie en betrokkenheid belangrijker
uur en kennen vaak een aangenaam intensieve dynamiek. Dit omdat er
dan wie betaalt. Deze groep wordt met de initiële opdrachtgever, degene
veel verschil van mening en invalshoeken bestaat tussen de deelnemers,
die gebeld heeft, uitgenodigd en samengesteld.
maar ze het, in tegenstelling tot andere gesprekken, nergens over eens hoeven te worden. Deze themagesprekken geven veel inzicht in de ‘kaart’
3.
waar het proces over gelopen wordt: waar zit conflict? Hoe ziet dat er
Deze opdrachtgevende groep stelt een set van documenten samen die
drijfveren? Van deze gesprekken worden verslagen gemaakt.
uit? Wat is de geschiedenis? Wat zijn gevoeligheden? Wat zijn sturende
zij relevant acht voor het proces. Het gaat om een lijst van zeer diverse documenten van waaruit de onderzoekers onderwerp, betrokkenen, geschiedenis en context kunnen leren kennen. Het kan gaan om histo-
5.
rische overzichten, artikelen uit kranten tijdschriften, klantonderzoek,
De resultaten van de themagesprekken worden in de stuurgroep
inspraakstukken, beleidsstukken, (eerdere) plannen, financiële stukken
besproken. De kernvragen die uit het materiaal komen, worden met
etc. De stukken worden gebruikt om de drijfveren, de worteling en ook
de stuurgroep vastgesteld. Vervolgens wordt een lijst van informanten
het jargon van de betrokkenen te kunnen doorgronden. Ook wordt
samengesteld die samen de veelzijdigheid van de hele onderzoekspo-
gevraagd om (2-3) sleutelpersonen aan te wijzen die belangrijk zijn om te
pulatie vertegenwoordigen. Met name mensen die zich bevinden op
interviewen. Ook wordt er een groep (4-8) betrokkenen samengesteld die
zogenoemde snijvlakken van organisaties en klanten, partnerorganisaties
de onderzoekers kan rondleiden. Onderwerp van de rondleiding hangt
en overheid kunnen belangrijke inzichten geven. Het gaat om huidige
sterk af van de activiteiten van de alliantie, het kan gaan om bezoek
en gewenste klanten, medewerkers, leveranciers, mensen uit raden van
aan de organisaties, werkprocessen, werkgebied, klanten, plekken waar
toezicht, stakeholders, deskundigen en influentials. Met de stuurgroep
nieuwe ontwikkelingen spelen etc. De informanten laten voor hun waar-
en de eerdere informanten wordt gecheckt of de veelzijdigheid van het
devolle plekken zien (mooi, lelijk, belangrijk, vraagt om aandacht). Uit de
systeem voldoende is afgedekt en wordt eventueel gericht doorgezocht
stukken en verslagen van interviews en rondleiding worden terugkerende
naar specifieke participanten.
thema’s, struikelblokken, belangrijke dynamieken, waarden en criteria gedestilleerd.
30
31
6.
9.
De geselecteerde informanten worden uitgenodigd voor een identiteits-
Het is belangrijk dat alle relevante signalen rondom de te onderzoeken
sessie, doel is om aan de hand van 3 à 4 vragen tot de kern te komen van
kwesties aan de orde kunnen komen, hoe tegenstrijdig die ook mogen
de waarden en daarmee de identiteit van de groep. In deze sessie wordt
lijken en hoe eens of oneens opdrachtgevers het er ook mee kunnen zijn.
gewerkt met tekenaars. De deelnemers wordt een vraag gesteld, en zij
Dit maakt de groep tot een echt rijke bron zeker in vergelijking met een
bestellen een tekening als antwoord. Tekenaars, die bij de sessie aanwezig
groep waar een gespreksleider iets van gedaan wil krijgen: overeenstem-
zijn, tekenen die bestellingen van de deelnemers op A4. Deze tekeningen
ming, draagvlak of het einde van conflict. Het toestaan van tegenstellin-
worden gescand en geprint op A2. Als de tekeningen terug komen bij de
gen maakt een groep vaak energiek, ontspannen en realistisch boven-
deelnemers wordt geïnterviewd op basis van de tekeningen: Wat laat je
dien.
ons zien? Alle uitspraken worden nauwkeurig opgeschreven. Opnieuw is er geen sprake van discussie, iedereen mag vertellen hoe hij of zij iets ziet. Kern van de vragen is steeds: ‘Wat is hierin belangrijk voor jou?’
10. Ook de stuurgroep leert vaak veel tijdens de sessies, zeker als één van de sessieleiders hen steeds even apart neemt en om commentaar op het
7.
proces vraagt, waarna dat in de vragen weer terug gevoerd wordt naar
In een wijk die op zoek is naar een nieuwe toekomst kunnen de vragen
de groep.
bijvoorbeeld zijn: •
Wat betekent ‘thuis’ voor jou?
•
Wat voor buren en omgeving horen daar bij?
•
Van wat voor plek, waar ook ter wereld, kan de door jou gewenste
Na de sessie worden alle teksten door de onderzoeker gefilterd op waar-
wijk veel leren?
den: welke waarden zijn actief in gedrag en uitspraken? Deze waarden
Wat zijn de karakteristieke eigenschappen van de door jou
worden aangestreept in de teksten en samengebracht in een alfabetische,
gewenste wijk?
lange lijst. Van negatieve uitspraken (het is hier een zooitje) wordt de
•
11.
bedoelde positieve waarde (schoon, aandacht, zorgzaamheid) opgeno-
8.
men. Waarden die meerdere keren zijn genoemd worden maar één keer opgenomen.
Iedere deelnemer laat bij de eerste 3 vragen een eigen tekening maken. Als die besproken zijn worden ze aan lijnen gehangen die om de groep zijn gespannen. Daardoor komt de groep steeds meer in een gekleurde omgeving
12.
te zitten en ontstaat het idee van een beeldenmachine. De beelden blijven
Uit de longlist van waarden worden vervolgens clusters gemaakt door
de hele sessie (meestal een middag) haast als vanzelf een grote rol spelen
rubricering. Uit de alfabeti-sche lijst wordt steeds de bovenste waarde ge-
in de gesprekken. Omdat iedereen de eigen prints na afloop mee mag ne-
nomen en in een kolom geplaatst. Vervolgens wordt de volgende waarde
men wordt er veel aandacht besteed aan de bestellingen. De laatste vraag
uit de alfabetische lijst genomen. Als deze past bij één van de eerdere
geldt vaak als een groepsopgave die in subgroepen wordt uitgewerkt.
waarden dan wordt die in dezelfde kolom gezet, zo niet dan wordt een
32
33
volgende kolom geopend. Het proces wordt doorlopen net zo lang tot
5.
Als het schema klopt met de identiteit wordt de nieuwe tabel voor-
alle waarden (en dat zijn er soms wel 400) goed zitten. Het clusterproces
gelegd aan de stuurgroep. Meestal is er snel overeenstemming maar
gaat net zolang door tot alle waarden in een kolom zijn ondergebracht,
soms blijken woorden bezet omdat ze in de context al iets anders
soms moeten daarvoor kolommen weer uit elkaar gehaald worden en de
betekenen. Zo kon bij een opleiding niet het woord presentie uit de
waarden herverdeeld worden. Meestal rollen er zo vier tot zeven kolom-
presentietheorie gebruikt worden omdat daar de vervelende con-
men uit. Iedere kolom krijgt gedurende het proces een samenvattende
notatie speelde met presentie volgens de aanwezigheidslijst, waar
waarde, die de gemeenschappelijke betekenis van de waarden in de
steeds veel gedoe over was.
kolom samenvat, als kolomnaam. Dit zijn de kernwaarden.
6.
13.
7.
Een kernwaardentabel is goed als betrokkenen zeggen dat ze alles al wisten, maar nog nooit (goed) onder woorden hebben gebracht. De gevonden identiteit geeft het gewenste toekomstige karakter weer van het systeem dat is onderzocht. Voor de alliantiepart-
Deze kernwaarden beschrijven samen de drivers van de identiteit, het
ners die samen dit systeem willen realiseren werkt de gevonden
karakter van de groep. Daarmee is dus de overgang naar het meervoud
identiteit, als deze wordt gebruikt als een merk, als een kompas
gemaakt waaraan iedere deelnemer individueel heeft bijgedragen.
door de talloze besluiten die er tijdens de realisatie moeten worden genomen. Het is daarmee een sterke vervanger voor de ontbrekende
14.
hiërarchie. Immers: In een alliantie is niemand de baas, behalve de totem. Het merk geeft een license to represent.
Vervolgens wordt de identiteit van het geheel beschreven in een verhaal, een zogenoemde corpo-rate story. Dit is echt een verhaal (en dus geen model) dat het karakter van het onderzochte systeem samenvat en invoelbaar maakt dat de kernwaarden daarin een plaats hebben.
Branding Als de kernwaarden gevonden zijn kan daaruit het merk worden gede-
kern
gangmaker
professionaliserend
vakmanschap
verantwoordelijk
ondernemend
volgt:
emotie
inspirerend
beste uit jezelf halen
realiserend
maatschappelijk
intelligent/lef
1.
De kernwaarden worden overgenomen uit het schema hieronder.
functie
initiërend
coachend
deskundig
intergraal
zakelijk
2.
Bij iedere kernwaarde wordt, met oog voor de onderliggende kolom,
streven
verbindend
zelfbewustzijn
meesterschap
vooruitstrevend
innovatief
stilleerd. De werkwijze om van kernwaarden naar merk te komen is als
een passende emotie, functie en streven beschreven. 3.
Als de kolommen daarin consistent zijn worden de rijen daarop ook gecheckt.
4.
Als het goed is vormen de rijen de emotie, functie en het streven van de gehele identiteit, dit kan tot aanpassing dwingen.
34
35
Selecteren van passende projecten werkt in hoofdlijnen als volgt: •
Kies een (instrumenteel haalbaar) projectvoorstel en laat dat goed en kort beschrijven in termen van voor wie? wat? hoe? in relatie met?
•
Kies een groep die het project realiseert namens de alliantie.
•
Laat de groepsleden individueel per kernwaarde een uitgesproken rapportcijfer van 0 tot 10 geven voor het projectvoorstel.
•
Zij bespreken de scores per kernwaarde, als een persoon een onvoldoende geeft, kan het voorstel niet door.
•
De groep voert een gesprek wat de overweging is om een onvoldoende te geven en welke aanpassing mogelijk tot een voldoende zou kunnen leiden.
•
Dit is geen onderhandelingsproces, maar een proces van goed begrijpen.
•
ls het begrip van de groep compleet is, wordt een aangepast of alternatief voorstel geformuleerd.
•
Dit nieuwe voorstel wordt opnieuw op dezelfde wijze getest en de procedure herhaalt zich eventueel als er onvoldoendes blijven of nieuwe opduiken.
•
Soms lukt het duurzaam niet om een voorstel aan te passen, het past dan niet bij de identiteit en wordt verworpen.
•
Als het voorstel wordt goedgekeurd wordt het voorgedragen om opnieuw te testen op instrumentele haalbaarheid (business case/MKBA)
36
37
Gebruikersonderzoek
met gebruikers wordt informatie verkregen over de beleving van het idee en hoe gebruikers ermee omgaan (hun verhalen over hoe zij het ervaren en het feitelijke gedrag). Het onderzoek is er steeds op gericht om de
‘Ik weet niet wat ik meemaak!’
essentiële betekenissen en kritische ontwerpfactoren expliciet te krijgen. Dit in tegenstelling tot een benadering waarbij van bovenaf, op basis van
Gebruiker gedreven design is een iteratief en interactief proces waarin
bestaande modellen, een nieuwe toepassing wordt bedacht.
producten en diensten worden ontworpen en gerealiseerd. Het steunt op een diep inzicht in wat gebruikers echt willen. De ontwerper werkt op gestructureerde wijze met echte gebruikers in zo echt mogelijke situaties. Het onderzoek begint met het verwerven van inzicht in drijfveren (insights) en van wensen van gebruikers. Het vervolgonderzoek bestaat uit prototyping, zodat een tastbaar ontwerp ontstaat, en testing daarvan in een aantal ronden, steeds met een aangepast prototype. Daar kan iets anders uitkomen dan de gebruiker had besteld of verwacht. Een goede
Research based design principles
ontwerper transformeert in deze rondes door voortdurend testen, de vraag van een gebruiker naar de ‘werkelijke’ (onderliggende) behoefte die blijkt uit het geobserveerde gebruik en de bespreking daarvan. De gebruiker als leidraad nemen van het ontwerp versnelt het ontwerpproces, verbetert de kwaliteit van product en dienst en vergroot de toe-eigening en de waardering ervan: Ik weet niet wat ik meemaak, dit voelt echt als iets van mij!
Ideeën
Gebruikers
(Rapid) prototyping
Elementen van het onderzoeksproces Het proces van ontwerpen is een iteratief en interactief onderzoeksproces tegelijk. Het is interac-tief omdat er onderzoek wordt gedaan in concrete, realistische situaties met werkelijke gebruikers (bijvoorbeeld mensen in een wachtrij bij het loket). De wens van de gebruiker (vraag) wordt onder-
Insights/
Verhalen,
conceptuele
gedrag &
modellen
feedback
zocht en er worden ideeën (aanbod) ontwikkeld. Het proces is iteratief omdat in het onderzoek stappen meerdere keren doorlopen worden, steeds met een verbeterd prototype waardoor het uiteindelijke product of dienst ontstaat uit een aantal keren, steeds nauwkeuriger, uitproberen. Door ideeën zo in een laboratorium of in de feitelijke situatie te testen
38
39
