Andries Tieleman, Fokker Services: Gedwongen migratie slim uitgevoerd. Agile en de rol van IT-management. Analytics, volgende stap in BI

juni/juli 2011 jaargang 4

Andries Tieleman, Fokker Services: Gedwongen migratie slim uitgevoerd Agile en de rol van IT-management Analytics, volgende stap in BI Onderzoek ontwikkeling IT-organisaties

25

IT & Architecture

advertorial

Future ready IT:

HP’s Converged Infrastructure Cloud computing is hard op weg om het standaard implementatiemodel te worden. Ondanks een veelheid aan informatie, hebben organisaties nog veel vragen. Welke mogelijkheden hebben organisaties om te groeien en in te spelen op onvoorspelbare ontwikkelingen? Welke organisaties zijn rijp voor de cloud en in welke vorm? Relevante vragen nu de snelle ontwikkeling van de cloud steeds meer kansen biedt om efficiënter en effectiever te werken.

W

at zijn de gevolgen van werken in de cloud eigenlijk voor de dagelijkse praktijk? In feite betekent het dat organisaties niet langer werken met losse IT-eilanden (silos), maar dat hun IT-infrastructuur deel uitmaakt van een groter geheel en verplaatst is naar een gedeelde, online, omgeving. Daar betalen organisaties per dienst, toepassing of voor het (gedeelde) gebruik van hardware. Daardoor hoeven ze niet langer overbodige IT-infrastructuur aan te schaffen om voorbereid te zijn op piekvraag vanuit bedrijfsonderdelen. Het is daardoor gemakkelijker om de gewenste capaciteit af te stemmen op de vraag.

Transformeer De financiële en economische crises hebben enkele zaken helder gemaakt: om te beginnen dat het erg moeilijk is om de bedrijfsvoering af te stemmen op sterk wisselende economische omstandigheden. Bestaande IT-infrastructuren zijn er vaak niet geschikt, of flexibel genoeg voor. Daarom heeft HP de Converged Infrastructure (CI) ontwikkeld. Een infrastructuur die informatietechnologie optimaal afstemt op de vraag naar bedrijfsapplicaties en IT-capaciteit. Met CI transformeert HP IT-infrastructuren van productgericht naar servicegebaseerd. Dat vereenvoudigt het beheer, zowel IT-beheerders, eindgebruikers als bedrijfsprocessen profiteren daarvan.

Snel bedrijfsklaar Een geconvergeerde infrastructuur is gevirtualiseerd, robuust, centraal beheerd, onderling optimaal afgestemd en modulair. De geconvergeerde IT-architectuur van HP bestaat uit vier hoofdelementen (zie bijgaande illustratie).

Beheerders kunnen met de Converged Infrastructure van HP snelle wisselingen in de wensen en eisen van het bedrijf volgen, omdat de geconvergeerde infrastructuur flexibeler is, maar ook de IT-productiviteit en serviceniveaus verhoogt. Met CI kunnen beheerders een complexe applicatieomgeving binnen vier uur bedrijfsgereed maken. Dit in tegenstelling tot de huidige gang van zaken bij organisaties, waarbij het meestal een aantal weken kost. Bij onvoorziene uitval is de HP Converged Infrastructure bovendien 80% sneller weer bedrijfsklaar. Het overnemen van uitgevallen componenten vindt plaats binnen minuten en verloopt veelal automatisch. Ook is het mogelijk om met de HP Converged Infrastructure de omvang van een datacenter fors in te krimpen. Het netwerk hoeft slechts eenmaal bekabeld te worden en heeft minder switches en minder kabels nodig. Dit betekent onder meer dat uw infrastructuur tot wel 70% procent minder ruimte kan innemen terwijl de capaciteit verdubbelt.

Op elkaar afgestemd Servers, opslag, netwerkapparatuur, energievoorziening en beheersoftware die optimaal op elkaar zijn afgestemd zijn onmisbaar om cloudtoepassingen optimaal in te zetten. Dit kan alleen met componenten die vanaf de basis ontworpen zijn om met elkaar te integreren. HP heeft een portfolio dat componenten in alle categorieën omvat. HP heeft als ontwerper en ontwikkelaar van geavanceerde IT-oplossingen uiteraard ook de ervaring en de research & development-kracht om alle onderdelen optimaal op elkaar af te stemmen.

Samenwerken met derden HP werkt nauw samen met partners om het integreren van

Als eerste Converged Infrastructure-platform in de industrie heeft HP BladeSystem Matrix met Intel® Xeon® processor 5600 serie een volledig geïntegreerd ontwerp. Dit bespaart maanden ontwerpen installatiewerk èn zorgt er voor dat uw private cloud snel operationeel is. HP BladeSystem Matrix kan zorgt voor one-touch provisioning van services in minuten (in plaats van dagen of maanden). Als u kiest voor BladeSystem Matrix met HP-UX, krijgt uw private cloud een ongekende robuustheid, schaalbaarheid en ingebouwde beveiliging. Meer informatie over BladeSystem Matrix: www.hp.nl/simplifymetblades

onze oplossingen met die van derden te vergemakkelijken. Wereldwijd gebruiken en leveren meer dan 180.000 partners oplossingen en diensten van HP. Deze oplossingen zijn gebaseerd op open standaarden en sluiten aan op bestaande infrastructuren, zodat zowel bestaande als uw nieuwe investeringen toekomstvast zijn.

Ervaring met cloudtechnologie HP Enterprise Services (voorheen EDS) heeft veel ervaring met uitbestede datacenters, oftewel cloudomgevingen, met ruim 270.000 vierkante meter datacenterruimte voor meer dan duizend klanten. HP Critical Facility Services (voorheen EYP Missions Critical Facilities) is daarnaast wereldwijd actief in het plannen, ontwerpen en onderhouden van grootschalige bedrijfskritische faciliteiten voor geconvergeerde infrastructuren.

Geïntegreerd met software Door nauw samen te werken met onafhankelijke softwareont-

wikkelaars, zoals SAP en SAS, levert HP geïntegreerde oplossingen. Elke oplossing is hecht geïntegreerd en getest en bevat alle essentiële hardware-, software- en servicecomponenten die nodig zijn om een succesvolle (cloud-) dienst voor medewerkers, partners, of klanten aan te bieden. In de cloudoplossing van HP zijn IT-resources optimaal afgestemd op de vraag naar bedrijfsapplicaties. Dat verlaagt operationele kosten en biedt snellere bedrijfsresultaten. Iedere organisatie kan daarmee onverwachte economische ontwikkelingen flexibel opvangen en snel nieuwe markten betreden. In de HP Converged Infrastructure kunnen alle bedrijfsonderdelen diensten delen en afrekenen tegen een standaard, kostprijsgebaseerd bedrag. Dit levert de volgende voordelen op: • Applicaties, die altijd beschikbaar zijn en op ieder apparaat; • Flexibele IT-infrastructuur; • IT-beheerders en -assets die optimaal productief zijn; • Diensten van een voorspelbare kwaliteit en gegarandeerde continuïteit; • Een snellere terugverdientijd van IT-investeringen.

Meer over HP Converged Infrastructure Meer informatie op www.hp.com/go/ConvergedInfrastructure

Thema: architectuur Architectuur is het stadium van ‘academische betweterigheid’ in rap tempo aan het ontstijgen. Er zijn weinig IT-managers meer die de waarde ervan voor bijvoorbeeld IT-vernieuwing en outsourcing niet inzien. Toekomstbestendigheid van IT in een dynamische omgeving is misschien wel het begrip waarom het draait als het om architectuur gaat. In dit nummer van TITM komt dit aspect duidelijk naar voren.

10 Enterprise-architectuur Columnist Roeland Buitelaar gaat in op de verschillende ‘smaken’ van architectuur: ‘Samen vormen de business-, data-, applicatie- en de technologiearchitectuur de enterprise-architectuur, ook wel het enterprisecontinuüm.’ Maar enterprise-architectuur is ook – en dat is voor hem het belangrijkste – het doorgronden en ontwikkelen van dit continuüm in onderlinge samenhang. Complex? Niet voor wie van voetbal houdt.

16 4 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Basis nieuwe Fokker gelegd met architectuur Fokker Services ziet de Fokker-vloot geleidelijk inkrimpen. De onderhoudsorganisatie heeft zichzelf met behulp van IT gemoderniseerd, waardoor zij meer dan voorheen een aantrekkelijke partner voor onderhoud van andere vliegtuigtypen is geworden. De basis voor het nieuwe Fokker is gelegd.

15 Grote impact invoering agile De invoering van agile systeemontwikkeling in organisaties heeft een grote impact op medewerkers en de rollen die zij vervullen. Daarnaast verandert de rol van architectuur en heeft het impact op innovatie. Hoe kan de IT-manager zich hierop voorbereiden?

inhoud

27& 63 40 44 70 82

27, 63 Nieuwe columnisten Met enige trots stelt TITM zijn nieuwe columnisten voor: Frank Buytendijk en Emiel van Bockel. Buytendijk is een bekend spreker, denker en schrijver, en oud-VP bij Gartner en Oracle. In zijn columns zal hij aandacht schenken aan de lessen die IT kan leren van bekende filosofen en denkers. Emiel van Bockel is Manager Information Services bij Centraal Boekhuis en spreker op het gebied van BI. In zijn columns zal hij een lans breken voor de ‘I’ van IT. BI appliances hebben de toekomst Voor steeds meer organisaties voldoen de klassieke datawarehouses niet meer. BI appliances hebben de toekomst, is het idee. SAP denkt daar ook zo over. ‘Totale versmelting van het operationele en het analytische systeem… Daar gaat het naartoe.’ Recept voor de overstap naar agile Bij veel bedrijven leiden agile implementaties niet tot het gewenste resultaat. Hoe kan het dat deze manier van werken leidt tot teleurstellingen terwijl we ook succesverhalen kennen? Wat gaat er nu eigenlijk mis en hoe kan het beter? Wordt het de I of de T? In opdracht van detacheerder Neomax deed TITM onderzoek naar de richting waarin interne IT-afdelingen en -organisaties zich ontwikkelen. Dit onder het motto ‘Ontwikkelt IT zich richting de I of de T’? De praktijk blijkt uiteraard veelkleuriger. Kampioen organisatieverandering Sommige organisaties lijken zich moeiteloos aan te passen in het door informatietechnologie gedreven tijdperk, andere hebben hier veel moeite mee. Waarom slaagt een organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt in het ene geval wel en in het andere niet?

Thema: architectuur Fokker Services Enterprise-architectuur Agile en architectuur

10 15 16

Columns Buitelaar Van Bockel Buytendijk

15 27 63

Nieuws Kort nieuws Microsoft CRM

8 24

Profielen congrespartners Verizon Business Vodafone Accenture Reliance Globalcom KPMG Equaterra

28 36 56 76 86

Ronde tafel Applicatiemanagement Agile & nearshoring SaaS, Google Apps

32 50 78

Rubrieken Redactioneel KPI van de maand Research Dilemma Gadgets TITM Overview Servicepagina

7 9 43 54 59 93 102

Vak Analytics 20 De opkomst van BI appliances 40 Overstap agile 44 Het nieuwe werken 60 Kracht van het onbewuste 64 Mobiele applicaties 68 Onderzoek IT-organisaties 70 Kampioen in organisatieverandering 82

j u n i / j u l i

2 0 1 1 5

You have plenty of things to worry about. Sensitive data roaming the world shouldn’t be one of them.

Secure, global IT and Communications solutions for a more agile business. Mobile workers crisscrossing the world. Suppliers on numerous continents. Vast amounts of data gathered and shared continuously. The security risks are staggering. Partnering with Verizon—just as 96 percent of the Fortune 1000 does—can help. From securing mobile access and backend data to providing security assessments, we can improve protection while helping reduce costs. And with IP reach into 2,700 cities worldwide, our risk-management solutions offer you the confidence needed to move ahead quickly and aggressively, virtually anywhere. Verizon: connecting systems, machines, ideas, and people worldwide for altogether better outcomes. verizonbusiness.com

altogetherbetter

Inspiratie uit Taiwan

van TITM

Bij het maken van dit nummer van TITM werd ik via Twitter geattendeerd op een verslag van een Taiwanese nieuwsportal, waarvan ik de naam niet kon lezen. Het ging om de arrestatie van Strauss-Kahn, de ‘bronstige chimpansee’ (niet mijn woorden, maar de beschrijving van een dame die eerder door deze ‘heer’ zou zijn aangerand) van het IMF. De Taiwanese site had de nieuwsbeelden van de arrestatie, die de hele wereld al waren overgegaan, aangevuld met eigen animaties, waarin een wat houterig ogende oudere man moeizame pogingen deed een watervlug kamermeisje in bedwang te houden. Uiteraard werden de handelingen waarvoor de heer Strauss-Kahn kort daarna werd aangehouden, niet allemaal in beeld gebracht. Gaat dat zien, op: http://bit.ly/kJkV5R. Zou dit nou de toekomst van nieuwsverslaggeving zijn, was mijn eerste gedachte. Een tekenfilmpje van Willem Holleeder die opdracht geeft tot een liquidatie... Of kapitein Marco Kroon, die achter in zijn café cocaïne verkoopt, met een tekstje eronder dat deze beelden ‘niet op de realiteit zijn gebaseerd’... Wat gaat dat doen met de opinie van vooral het lager opgeleide deel van de bevolking? Ergens vond ik het ook wel weer een innovatieve manier van nieuws brengen. Zou het ook iets voor TITM kunnen zijn? Een animatie van een spannende vergadering over de migratie bij Fokker Services, waarin het er flink om spant en de gemoederen hoog oplopen? Uiteraard niet gebaseerd op de feiten... Of columnist Roeland Buitelaar die zijn column over enterprise-architectuur voor u voordraagt? Natuurlijk projecteren we hem dan op een prachtig groot podium, of op de middenstip van de Arena – het moet wel entertainen natuurlijk. Goed beschouwd zijn we in medialand nog steeds vrij traditioneel bezig, door gemalen hout of lompen te bedrukken met inkt en het resulterende eindproduct per bode aan u te doen toekomen. Het lijken de Middeleeuwen wel. Toch hebben we nog geen waardige opvolger van het glossy magazine. Ook TITM is online en doorbladerbaar te bekijken en te lezen (zie www.cioportal.nl/2050/Magazines.html) en wie weet komt het magazine ook op de iPad uit. Tweesporenbeleid dus: print en online. Voorlopig is dat nog nodig, omdat de uitstraling van een glossy tijdschrift op een bureau of een leesplank niet makkelijk te evenaren is. Toch zullen we nieuwe media gaan inzetten om onze lezers beter te kunnen bedienen. Ik denk alleen niet dat dit op de Taiwanese manier zal gaan. Wij van de vakpers blijven toch de wat serieuzere types.

Arnoud van Gemeren ([email protected]), hoofdredacteur

j u n i / j u l i

2 0 1 1 7

it

WCC vraagt aandacht voor ict-professional

>>>Er is wereldwijd veel aandacht voor ict-ontwikkelingen, maar weinig voor de mens achter de technologie. Reden voor de International Federation for Information Processing en het Nederlandse platform voor ict-professionals Ngi om de maatschappelijke rol van ict-professionals als centraal thema te kiezen voor het World Computer Congress 2012. Dit congres vindt volgend jaar van 24 tot en met 26 september 2012 voor het eerst plaats in Nederland. WCC is internationaal een begrip. Ongeveer 1.500 professionals uit de hele wereld bezoeken het tweejaarlijkse congres. De versie van 2012 kreeg de titel Putting the ITprofessional first: towards a secure, reliable and informative society mee. www.ifip.org, www.ngi.nl 

kort

nieuws

Overheidsbeleid voor cloud nodig

>>>Cloud computing staat prominent op de agenda van het bedrijfsleven en de politiek. Nederlandse bedrijven kunnen efficiënter, slagvaardiger, competitiever, ‘groener’ en meer grensoverschrijdend ondernemen. Dat dankzij de structurele inzet van software als dienst en andere vormen van cloud computing. Dat concludeert Alexandra Schless, voorzitter van de stichting EuroCloud Nederland. Ook voor de 1.600 Nederlandse overheidsorganisaties, die juist meer met minder moeten doen, zijn gelijksoortige voordelen te behalen. “Zonder cloud computing geen succesvolle nieuwe manieren van werken, effectieve rampenbestrijding of doelgerichte zorg op afstand”, weet Schless. “De schier oneindige reeks van noodzakelijke cloudtoepassingen vereist op korte termijn strategisch regeringsbeleid voor cloud computing. Daarbij moet nadrukkelijk scheiding worden aangebracht tussen beleid voor de eigen bedrijfsvoering van de overheid enerzijds en de stimulering en eventuele marktordening van cloudcomputingdiensten anderzijds.” www.eurocloudnl.eu 

&

TITM’S TATM’S

Nieuwe versies webMethods en ARIS

>>>Software AG heeft webMethods 8.2 (business-processmanagement) en ARIS 7.2 (business-processanalyses) aangekondigd. De twee platforms zijn onlangs geïntegreerd, waardoor business en IT beter met elkaar in lijn te brengen zijn. “De nieuwe producten profiteren van een op SOA gebaseerde, flexibele integratieen proceslaag”, aldus dr. Wolfram Jost, lid van de raad van bestuur van Software AG. Volgens onderzoeksbureau Gartner tonen organisaties een toenemende belangstelling voor betere integratie van rollen. Dat komt door het gebruik van geïntegreerde of best of breed suites van tools die het modelleren van bedrijfsprocessen ondersteunen. www.softwareag.com 

Samenwerking bepaalt succes productontwikkeling

>>>Geavanceerde IT-oplossingen zoals product-lifecyclemanagement en collaboratieve software bepalen steeds vaker het succes van productontwikkeling. Dat is een van de uitkomsten van een onderzoek dat Harvard heeft uitgevoerd onder 1.214 bedrijven wereldwijd. Het onderzoek werd uitgevoerd in opdracht van Siemens. Ruim de helft (55 procent) van de bedrijven heeft sinds 2008 geprobeerd om R&D efficiënter te maken, onder meer door het verbeteren van de samenwerking door middel van IT. Voor de helft van de bedrijven is innovatie een topprioriteit in 2011. Meer dan de helft van de bedrijven geeft aan dat de afdelingen Marketing, Operations, Sales en Finance samenwerken met de R&D-afdeling. Volgens 55 procent zijn partners een belangrijke bron van ideeën en ondersteuning voor innovatie. Voor 43 procent van de ondervraagden is de bescherming van intellectueel eigendom een uitdaging bij het werken met externe organisaties. www.hbr.org/hbrg-main/resources/pdfs/ extras/closing-the-gap.pdf 

Koppelingen in de keten ontbreken

>>>De voedingsmarkt kenmerkt zich door snel wisselende trends, veeleisende retailers en aanscherpende overheidseisen. Om adequaat op deze ontwikkelingen in te spelen, moeten producenten meer samenwerken met toeleveranciers en afnemers. Toch heeft bijna een derde van hen geen enkele koppeling met systemen van ketenpartners gerealiseerd en wordt

Trend Micro introduceert SafeSync for Business (www.trendmicro.nl) /// Nederlandse startup Peecho lanceert de print button van het internet (peecho.com) /// Basware: ‘Internationale bedrijfsleven ziet e-invoicing als dé sleutel naar operationeel succes’ (www.basware.com/nl) /// Tweet-me-nietregister strijdt tegen ongewenste tweets (tweetmeniet.nl) /// ‘Driekwart ict-claims betreft contractbreuk’

8 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

bij een even groot percentage de software nog steeds handmatig aangepast. Dat blijkt uit het jaarlijkse trendonderzoek IT in de voedingsmiddelenindustrie. Dat is uitgevoerd door Goals Marktbewerking in opdracht van IT-bedrijf Qurius. Voor het onderzoek zijn financieel directeuren en IT-managers van 300 bedrijven met meer dan 50 werknemers benaderd. Voor circa 50 procent van de bedrijven is optimalisatie van het voorraadbeheer hét speerpunt in 2011. Ketenintegratie kan hierbij voordelen opleveren, bijvoorbeeld in de vorm van vendor managed inventory. Daarbij bewaakt de leverancier de voorraad bij de producent. Dit concept wordt echter nauwelijks toegepast in de sector. Ook Radio Frequency Identification kan de voorraadkosten aanzienlijk terugdringen, maar slechts 27 procent van de responderende bedrijven is hiermee bezig. De onderzoekers zagen wel een sterke stijging in het gebruik van tracking and tracingsystemen. www.qurius.com 

Vooral gebruik van private cloud

>>>De eerste bedrijven in Nederland die de stap naar de cloud hebben gemaakt, maken momenteel vooral gebruik van een private cloud. Dat blijkt uit een onderzoek van Cisco Nederland. De meeste cloudgebruikers zijn positief en hebben inmiddels een eerste kostenbesparing gerealiseerd. Deze varieert van meer dan 30 procent (bij 15 procent van de ondervraagden het geval) tot tussen de 1 en 10 procent lagere kosten (11 procent). Zo’n 30 procent is nog niet zover en heeft meer tijd nodig om de return on investment te kunnen berekenen. De belangrijkste struikelblokken bij de overstap naar de cloud zijn beveiliging en capaciteitsproblemen. In beide gevallen geeft 27 procent aan problemen te hebben ondervonden met stabiliteit en beschikbaarheid. Daarnaast nam het overzetten van data bij 18 procent meer tijd in beslag dan verwacht. De toegankelijkheid van data was bij 15 procent het grootste probleem bij de transitie naar de cloud. www.cisco.nl 

COSA 6 gebaseerd op cloud

>>>COSA 6 (business-processmanagement) is onlangs geïntroduceerd. Deze nieuwe versie biedt volgens de leverancier meer flexibiliteit, zodat schaalbaarheid en het aanpassen aan constant veranderende (proces) omstandigheden makkelijker worden. De cloud is bij de ontwikkeling van COSA 6 een uitgangspunt geweest. De BPM-suite verzorgt bedrijfsgerelateerde procesmodellering, technische implementatie van processen, simulatie van processcenario’s, uitvoering en controle van processen en evaluatie en managementinformatie. COSA 6 is volledig gebaseerd op Java-technologie en draait op een applicatieserver. www.cosa.nl 

AppFlow geeft overzicht van applicaties

>>>Citrix introduceert AppFlow, een nieuwe technologie gebaseerd op open standaarden. Deze verschaft informatie over zakelijke applicaties in zowel publieke als private cloudomgevingen. Dit maakt het voor IT-organisaties makkelijker om problemen met applicaties op te lossen, zonder vele netwerktaps of software te hoeven installeren op iedere server of hardware voor specifieke monitoring van de applicaties. www.citrix.com 

EMC komt met nieuw filesysteem

>>>EMC Corporation heeft het enkelvoudige filesysteem EMC Isilon scale-out NAS IQ 108NL op de markt gebracht. Deze oplossing is volgens de leverancier schaalbaar tot meer dan 15 petabytes in één enkel filesysteem en -volume. Hiermee levert het product de benodigde storagelaag voor de opslag van grote hoeveelheden data. Daarnaast introduceerde EMC de nieuwe dataretentiesoftware SmartLock. Deze applicatie levert bescherming voor grote hoeveelheden data. www.emc2.nl 

kpi van de maand TITM publiceert in samenwerking met KPI Library maandelijks een interessante KPI. Cijfers geven we er niet bij, aangezien deze per organisatie en branche kunnen verschillen. In deze rubriek gaat het om de systematiek van de KPI zelf.

kpi van deze maand KPI: percentage applicaties dat niet compliant is met de informatiearchitectuur Bron: onderzoek Deze KPI geeft aan welk deel van de toepassing niet voldoet aan de eisen van de informatiearchitectuur. De Cobit define information architecture geeft aan waarop deze eisen betrekking hebben. De informationsystemsfunctie creëert een bedrijfsinformatiemodel en update dit regelmatig. Deze functie definieert de geëigende systemen om het gebruik van informatie te optimaliseren. Dit houdt onder meer in de ontwikkeling van een corporate data dictionary met de regels voor syntax, het classificatieschema en beveiligingsniveaus van data. Volgens deze definitie kunnen applicaties dus op deze drie aspecten ‘over de schreef gaan’. Over KPI Library: http://kpilibrary.com is een wereldwijde community die zich bezighoudt met KPI-definities en best practices rond performancemanagement. KPI Library telt meer dan 2.500 KPI’s en heeft op dit moment meer dan 135.000 geregistreerde gebruikers. Het lidmaatschap is gratis. KPI Library is opgezet door Mirror42, een Nederlands bedrijf dat software ontwikkelt voor CIO’s en IT-executives. 

(www.hiscox.nl) /// iPhone-app meet en analyseert seksuele activiteit (www.sextrackapp.com) /// SAP bespaart met duurzaamheid (www.sapsustainabilityreport.com) /// Bedreigingen van pc naar mobiele apparatuur (www.juniper.net/us/en/dm/interop/go) /// Business- en IT-managers tasten in het donker over strategie (www.oracle.com) /// Slechts 11 procent medewerkers vliegmaatschappijen heeft realtime toegang tot KPI’s (http://bit.ly/gIzef7) ///

j u n i / j u l i

2 0 1 1 9

thema

i& t

architectuur

>>>Quickscan • • • •

Fokker Services Migratie systemen Architectuur Documentatie

Gedwongen migratie strategisch slim uitgevoerd Fokker Services ziet de Fokker-vloot geleidelijk inkrimpen. De onderhoudsorganisatie heeft zichzelf met behulp van IT gemoderniseerd, waardoor zij meer dan voorheen een aantrekkelijke partner voor onderhoud van andere vliegtuigtypen is geworden. De basis voor het nieuwe Tekst van onze redactie Foto’s Marcel Willems Fokker is gelegd.

10

t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

“Q

ua branding komen we helemaal los te staan van Stork”, vertelt Andries Tieleman, director IT&M van Fokker Services, dat in 1996 samen met enkele andere bedrijfsonderdelen uit de failliete boedel van vliegtuigbouwer Fokker Aircraft werd overgenomen door Stork. Fokker Services is een onderhoudsbedrijf dat wereldwijd opereert. Het onderhoud van vliegtuigen is een zeer complex proces, waarbij van talloze onderdelen moet worden bijgehouden wat de status is en wanneer onderhoud nodig is. Dit vergt onder andere een zeer uitgebreide en complexe documentatie. Daar is Fokker Services in gespecialiseerd. Tieleman werkt nagenoeg twintig jaar bij Stork. Eerst was hij bijna tien jaar werkzaam bij de engineeringdivisie en inmiddels alweer meer dan tien jaar bij Fokker. Een aantal systemen van Fokker had eind vorige eeuw te maken met millenniumissues. Kort daarna kwam Tieleman aan boord. Zijn eerste grote klus betrof de implementatie van een productdatamanagementsysteem. “Fokker Services moest de complete legacy van Fokker overnemen. We moesten alle services in de lucht houden, want alles was op maat gemaakt. De hele architectuur, op een IBM-mainfraim na, had Fokker zelf gebouwd.” Er was werk aan de winkel. Niet zo eenvoudig, want de IT-afdeling van Fokker was inmiddels zo goed als verdwenen. Een deel van de IT’ers kwam terecht bij het bedrijf dat we nu kennen als T-systems. Een ander deel was verzelfstandigd en gaat momenteel door het leven als de Ilionx Group. “Het was een enorme uitdaging”, zegt Tieleman. “Noodgedwongen zijn we destijds in een outsourcingssituatie terechtgekomen. We hadden Ilionx en T-systems simpelweg keihard nodig.”

één nieuw systeem Het in de lucht houden van alle systemen was zowel qua kosten als qua kennis niet te doen. Om die reden moest de IT-afdeling van Fokker Services het geheel migreren. In 1999 voerde het bedrijf Baan 4 in. Even later kocht het Teamcenter Enterprise, het PLM-systeem van Siemens, als backbonesysteem voor de technische data. “Het migreren was een hele klus. Denk aan engineeringrapporten, tekeningen en informatie over bekabeling, configuratie, onderdelen en certificatie.” In 2000 startten Tieleman en zijn manschappen hiermee en medio 2008 zat het project erop. “Dat was tegelijkertijd het einde van het mainframecontract, uiteraard met opzet zo gepland.” De totale migratie bestond uit diverse kleinere migratieprojecten. Zo was Fokker Services in

2004 een traject gestart voor de financiële en logistieke systemen. “We keken onder andere naar Baan, dat Boeing ook al had aangeschaft. Dat gaf hoop, maar we kwamen uiteindelijk terecht bij het ERP-systeem Pentagon 2000”, vertelt Tieleman. “Dat was een negentig procent fit, vooral dankzij bepaalde aerospace-elementen in het systeem. SAP en Baan kwamen niet verder dan zeventig procent.” Fokker Services bracht vier logistieke legacysystemen bij elkaar in één nieuw systeem. Het feit dat tegelijkertijd twee businessunits samenvoegden, bracht een extra uitdaging met zich mee. “Bovendien waren we de grootste klant van Pentagon. Dat maakte het ook spannend.” Uiteindelijk heeft de migratie, die ook nog eens op vier locaties moest gebeuren, goed uitgepakt.

AutoCad 2008 Een aanpalend project was de overgang op AutoCad 2008. Tot 1999 werkte Fokker Services met mainframegebaseerde CAD/ CAE-systemen. “In de jaren tachtig werden de Fokker-vliegtuigen ontwikkeld in 2D. In totaal beschikten we over 600.000 tekeningen, waarvan er slechts 300.000 elektronisch waren.” De levensduur van een vliegtuig is dertig tot vijftig jaar. “Zo lang moeten we de tekeningen dus ook bewaren. Bovendien gaat het niet alleen om grafische weergaven, er zit ook veel intelligentie in de tekeningen. We moeten ze echt niet kwijtraken.” De elektronische tekeningen waren ondergebracht in twee legacysystemen: Helix en CADDS 5. “We hadden dus 300.000 tekeningen in dode systemen zitten. Die hebben we allemaal geconverteerd naar AutoCAD 2008, een fikse klus.” Tieleman en zijn collega’s kunnen met recht terugkijken op een serie succesvolle operaties. En dat is niet onopgemerkt gebleven. Voor de online onderhoudsmanuals die zij voor hun klanten hebben ontwikkeld, wonnen zij in 2010 de tweede prijs bij de IT Project of the Year Award van ICT Media. Het onderhoud van vliegtuigen is een dynamisch, arbeidsintensief en vliegtuigspecifiek proces, legt Tieleman uit. Fokker Services produceert diverse aircraft manuals voor luchtvaartmaatschappijen. “Elke configuratie van een vliegtuig is uniek, dus bij elk vliegtuig horen andere manuals en elke klant heeft ook een eigen manual. Per stuk tellen deze 10.000 tot 30.000 pagina’s.” In het verleden drukte Fokker 2,3 miljoen pagina’s per jaar af om aan haar klanten te sturen. Een nieuw publicatiesysteem heeft daar een einde aan gemaakt. Dankzij het nieuwe systeem print Fokker Services helemaal geen manuals meer. De distributie vindt elektronisch plaats, op dvd en via MyFokkerFleet.com. De voordelen?

‘Het migreren betrof onder meer 600.000 tekeningen, waarvan de helft op papier’

j u n i / j u l i

2 0 1 1 11

Klanten hebben eenvoudiger en sneller toegang tot de data voor de vliegtuigen in hun vloot. Bovendien zijn de documentatiekosten drastisch naar beneden bijgesteld, is de frequentie van de manualproductie omhoog gegaan en kost het Fokker Services veel minder moeite om de manuals up-to-date te houden. “Met de ontwikkeling van de online manuals heeft Fokker Services de onderhoudsprocessen van zijn klanten een stuk efficiënter en goedkoper gemaakt”, oordeelde de jury van de IT Project of the Year Award vorig jaar. “Het was een belangrijke migratie”, blikt Tieleman terug. “De kracht zit hem vooral in de koppeling tussen PDM (productdatamanagement, red.) en het publicatiesysteem.”

Architectuurplaten

MyFokkerFleet.com Het was overigens al het tweede jaar achtereen dat de IT-brigade van Fokker Services de op één na beste positie voor zich opeiste. In 2009 was dat voor MyFokkerFleet.com, een extranetsite voor de luchtvaartindustrie. MyFokkerFleet.com ondersteunt klanten (deels ook concurrenten) bij het voorspellen van de behoefte aan reserveonderdelen voor onderhoud van Fokker-vliegtuigen (en het tijdig bestellen ervan). Dat gebeurt op een manier die tot een grote mate van transparantie leidt en de relatie tussen Fokker Services en haar partners opnieuw definieert. “MyFokkerFleet.com is gekoppeld aan Pentagon”, legt Tieleman uit. “We gebruiken een standaardformaat voor datauitwisseling. MyFokkerFleet.com is de buitenkant, de portal voor onze klanten. Data uit alle backbonesystemen wordt daarnaartoe doorgesluisd met behulp van Biztalk, een middleware tool van Microsoft.” MyFokkerFleet.com is een vergelijkbare portal als die van de grote original equipment manufacturers (OEM’s, red.) als Airbus en Boeing. Voor Fokker Services is dat uiteraard iets om trots op te zijn. Veel klanten doen hun bestellingen voor reserveonderdelen op MyFokkerFleet.com. “Het zou mooi zijn als zij die bestellingen rechtstreeks vanuit hun ERPsysteem kunnen plaatsen. Dat zou de volgende stap moeten zijn.”

Figuur 1. De architectuurplaat van 1999.

Scope van de systeemarchitectuur De systeemarchitectuur toont alleen de applicatiestructuur. De structurering van de gegevensverzamelingen waaruit de systemen/ applicaties de benodigde gegevens putten, is niet in de architectuur weergegeven. Opbouw systeemarchitectuur De systeemarchitectuur is weergegeven volgens een logische opbouw. Bovenzijde: Systemen in het bovenste gedeelte van de architectuur ondersteunen een variëteit aan besturende processen. Tevens bevinden zich in deze cluster de systemen ter ondersteuning van commerciële activiteiten. Onderzijde, van links naar rechts: Applicaties voor Computer Aided Engineering met het doel het (product)ontwerp te definiëren (rekenen), CAD-applicaties (Catia, Micro CADAM, enzovoorts) om het (product)ontwerp vast te leggen (tekenen). Boven de verschillende CAD-applicaties bevindt zich het clusterbeheer van de productdefinitie (waaronder EDC, EDM, TRD, CCS). De producten gebruiksdefinitie en gebruiksinformatie wordt vastgelegd en beheerd door de middelste clustersystemen (onder andere TDC, TBE, TEE). De applicaties aan de rechterkant dienen ter vervaardiging van documentatie (gebruiks-, onderhouds- en trainingsdocumentatie).

Nieuwe mogelijkheden In 2008 won Fokker Services overigens ook al de PLM Excellence Award van Siemens. “Deze awards geven wel aan dat IT voor ons belangrijk is”, zegt Tieleman. Misschien wel noodgedwongen, zoals eerder opgemerkt. Bij het aantreden van Tieleman in 2000 was Fokker Services verantwoordelijk voor het onderhoud van de vloot van 900 vliegtuigen. Inmiddels zijn dat er nog ruim 600. “Deze vliegtuigen willen we zo lang mogelijk blijven ondersteunen. Maar ooit houdt het op.” Dus zoekt Fokker 12 t i j d s c h r i f t

i t

Figuur 2. De architectuurplaat van 2010.

m a n a g e m e n t

New Yorkyo

Imagine if distance disappeared. And remote files and applications could be opened up to 100 times faster. It’s possible – with Riverbed. Your customers can collaborate between offices across town or around the globe as if they were in the same room. By reducing network traffic up to 95%, the impossible becomes possible, just like that. To discover how Riverbed can make your WAN perform like a LAN and reduce IT costs, contact Cita van Mierlo at [email protected] or telephone: +31 23711 5030

Copyright ©2010 Riverbed Technology, Inc. All rights reserved.

Fokker Technologies Tieleman is verantwoordelijk voor de IT van Fokker Services. Deze onderneming vormt samen met vier andere BV’s Fokker Technologies. Fokker Aerostructures (productie vliegtuigonderdelen) en Fokker Elmo (bekabelingsbedrijf uit Woensdrecht) waren na het faillissement van Fokker genoodzaakt op zoek te gaan naar andere klanten. De andere BV’s zijn Fokker Landing Gear (ontwerp en productie landingsgestellen en aanverwante systemen) en Fokker Aircraft Services (onderhoud, modificatie en omvormen van private en militaire vliegtuigen). De totale omzet van Fokker Technologies bedraagt circa 600 miljoen euro, waarvan Fokker Services 200 miljoen voor zijn rekening neemt. De IT-managers van de vijf bedrijven hebben zitting in een zogenoemd IT-council waarin zij het IT-beleid van de groep bepalen.

Services naar nieuwe mogelijkheden. Om die te kunnen benutten, had Fokker Services een compleet andere IT-architectuur nodig. “Andere activiteiten ontplooien kon niet met de legacysystemen die we hadden. We moesten door oud hout kappen, maar het is gelukt.” De systemen voor de productie van vliegtuigen heeft Fokker Services vrij snel over boord gegooid, aangezien de productie na het faillissement geheel was gestaakt. Allerlei nieuwe systemen en functionaliteiten zijn daar dus voor in de plaats gekomen. En wel om de nieuwe activiteiten te ondersteunen. Zo is Fokker Services erin geslaagd het Canadese Bombardier binnen te halen als klant. Deze vliegtuigbouwer is in verschillende opzichten te vergelijken met het oude Fokker Aircraft. Zo maakt dit bedrijf ook vliegtuigen voor de regionale markt, met vijftig tot honderd stoelen. “We zijn heel goed in vliegtuigen in de lucht houden die niet meer worden gebouwd. Ook Bombardier heeft vliegtuigtypen rondvliegen die niet meer worden gebouwd. Deze zogenoemde ‘out of production’-vliegtuigen zijn voor ons kernactiviteit. Vanuit die gedachte benaderen we ook grote maatschappijen als Boeing en Airbus. Hen kunnen we ondersteunen met logistieke programma’s.”

Innovatie Andere nieuwe activiteiten vallen onder de vlag van Nato Helicopter Industries, een consortium dat Fokker heeft opgericht samen met AgustaWestland en Eurocopter. Dit consortium bouwt de militaire NH-90-helikopter. “Onze zusterbedrijven leveren structuredelen en het landingsgestel. Onze groep is dus nog altijd een toeleverancier aan OEM’s. Fokker Services sluist als logistieke partner de orderinformatie vanuit het SAP-systeem van NHI door naar Pentagon.” Behalve genoemde zaken is Fokker Techno14

t i j d s c h r i f t

i t

logies, zoals de totale groep wordt genoemd, ook betrokken bij allerlei andere activiteiten. Zo tekent Fokker Aerostructures uit Papendrecht voor de staart van luxe zakenjets van vliegtuigbouwer Gulfstream. Ook heeft Fokker twee toestellen omgebouwd tot ‘search and rescue’-vliegtuigen voor de Japanse kustwacht én levert Fokker Elmo de bekabeling voor de Joint Strike Fighter. “Dat zijn allemaal leuke, complexe projecten.” Fokker loopt vandaag de dag nog altijd voorop als het gaat om innovatie. Zo kwam het bedrijf onlangs met led-verlichting voor cabines. “De traditionele gloeilampen waren zwaar en kwetsbaar. Wij bieden nu een modificatie aan. Dat heeft niet alleen een moderne uitstraling, maar is ook goedkoper.” Een ander voorbeeld is de iPad in de cockpit. Deze bespaart een hoop papierwerk. “Dat helpt natuurlijk ook mee aan ons imago. We zijn vernieuwend bezig en willen de innovatieve partner zijn voor de aerospace, met kenmerken die andere niet hebben.” Next Generation Aircraft, dat overigens geen onderdeel uitmaakt van Fokker Technologies, is achter de schermen bezig met de doorontwikkeling van Fokker-vliegtuigen (Fokker 100 en Fokker 70). Deze zijn de zuinigste in hun soort en als ze daadwerkelijk de lucht in gaan, komt er een vorm van samenwerking met Fokker Services. Maar Fokker Services positioneert zich heel bewust zelfstandig. Haar nieuwe strategie is er immers één waarbij zij haar diensten naast het Fokker-platform ook voor andere vliegtuigtypen aanbiedt.

Helemaal terug De hele organisatie is op zijn kop gegaan en begint opnieuw vorm te krijgen. Om die reden is het architectuurplaatje er bij Fokker Services compleet anders uit komen te zien sinds het aantreden van Tieleman. “Modernisatie van de IT-systemen is zeer belangrijk geweest. Anders waren wij domweg niet in staat geweest om andere business te creëren.” Het aardige is dat de IT-budgetten in al die jaren niet groter zijn geworden, alhoewel Tieleman en de zijnen behoorlijk grote projecten hebben afgerond. Fokker komt weer helemaal terug. Zowel bedrijfsmatig als qua naam en branding. Een verzelfstandiging, lees afsplitsing van Stork, in de toekomst lijkt zelfs niet uitgesloten. De huidige sterke positie is mede te danken aan de IT-afdeling die de systemen zo heeft aangepast dat de nieuwe organisatiestructuur vorm heeft kunnen krijgen. 

m a n a g e m e n t

‘Zonder modernisatie van de ITsystemen waren wij niet in staat geweest andere business te creëren’

column

door Roeland Buitelaar

Architectuur brengt de winst Sinds een jaar werk ik bij Stork Technical Services met veel enthousiasme aan de opbouw van een nieuwe afdeling Enterprise architecture. Dat is in de praktijk een interessante ontdekkingsreis waar ik collega’s en vakgenoten, maar ook familie en vrienden, graag deelgenoot van maak. Vaak krijg ik dan de vraag: wat is nu eigenlijk enterprise-architectuur? Dat is niet eenvoudig uit te leggen, zeker niet aan niet-ict’ers. Tenzij je het plaatst in een meer herkenbare situatie, bijvoorbeeld een voetbalwedstrijd. Om te kunnen voetballen, heb je allereerst een goed voetbalveld nodig, evenals kleedkamers, een dug-out, de tribune en natuurlijk een kantine voor de derde helft. Met andere woorden: er is sprake van een infrastructuur ofwel de technologie-architectuur. Heen-en-weer tikken De fans, sponsoren, clubeigenaren en andere toeschouwers (de stakeholders) kijken gespannen naar de wedstrijd in de hoop dat er wordt gewonnen. Met andere woorden: worden de bedrijfsdoelstellingen gehaald? De arbiter zorgt daarbij voor de handhaving van de spelregels (de businessrules). Vanzelfsprekend beschikt het team over de nodige capaciteiten en individuele klasse, kent elke speler zijn eigen taak, staat de organisatie, wordt de vrije ruimte goed benut, en gaan we regelmatig diep. Oftewel er is een organisatiemodel en een functionele structuur. Tot slot beschouwen we het spel zelf: het heen-en-weer tikken van de bal is een proces. Al met al hebben we de businessarchitectuur te pakken. Natuurlijk wordt de wedstrijd op radio, televisie en internet uitgezonden. De hiervoor benodigde IT-systemen vormen samen de applicatie-architectuur. Alle interessante feiten en statistieken over spelers, hun ervaring, speelminuten, enzovoorts, die de commenta-

tor ons geëngageerd weet te melden noemen we de data-architectuur. Samen vormen de business-, data-, applicatie- en de technologiearchitectuur de enterprise-architectuur, ook wel het enterprisecontinuüm. Maar enterprisearchitectuur is ook – en dat is voor mij het belangrijkste – het doorgronden en ontwikkelen van dit continuüm in onderlinge samenhang. Het werken onder architectuur leidt, mits goed georganiseerd, tot een optimale alignment van business en IT waarbij bedrijfsdoelstellingen daadwerkelijk worden vertaald in een langetermijn-ict-visie en bijbehorende roadmap.

 Roeland Buitelaar is Manager Enterprise Architecture & Solution Design bij Stork Technical Services. Hij maakt zijn lezers deelgenoot van zijn observaties over het vak en vakgebied.

Werken onder architectuur leidt tot alignment

Het verschil maken Vanzelfsprekend vereist het werken onder de architectuur een goede governance waarbij verschillende betrokkenen intensief met elkaar samenwerken. Dat zijn businessleaders, process owners en -experts, IT-architecten en infrastructuurarchitecten. Zij moeten daarbij een virtueel team vormen en elkaar aanvullen, versterken en ondersteunen. Bedrijven die onder een architectuur werken, maken op den duur het verschil. En dat is weer vergelijkbaar met bijvoorbeeld het Nederlands elftal dat op een vrijdagavond, als ik deze column schrijf, als één team het Hongaarse elftal ‘uit’ met 4-0 van de mat veegt. 

j u n i / j u l i

2 0 1 1 15

thema

i& t

architectuur

>>>Quickscan • Agile systeemontwikkeling • Innovatie • Rol architectuur

Dynamische invulling van IT-landschap De invoering van agile systeemontwikkeling in organisaties heeft een grote impact op medewerkers en de rollen die zij vervullen. Daarnaast verandert de rol van de architect. Wat is hiervan de impact op innovatie? Hoe kan de IT-manager zich hierop voorbereiden? Tekst Niklas Odding en Gerard Janssen 16 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

A

rchitecten houden zich, op strategisch en tactisch niveau, actief bezig met een platform van innovatie en productontwikkeling. Samen met de IT-manager geeft de architect vorm aan de langetermijnflexibiliteit van het IT-landschap, terwijl hij de business en het ontwikkelteam ondersteunt om concrete doelen te realiseren. In de jaren zestig schreef Alfred Chandler al dat de organisatiestructuur van een organisatie verbonden is aan de strategie van de organisatorische processen. In de optimale wereld geldt volgens Chandler het volgende: structuur volgt processen, volgt strategie (zie figuur 1). Het is daarom logisch dat een procesverandering zoals het adopteren van agile systeemontwikkeling een verband moet leggen tussen strategische keuzes en de structuur van de organisatie.

Dramatische veranderingen Het toepassen van agile systeemontwikkeling in een organisatie is een procesverandering. Het zorgt voor dramatische veranderingen in de dynamiek van softwareontwikkeling. Met de uitspraken van Chandler in het achterhoofd rijzen drie vragen – waarvoor in de agile wereld nog onvoldoende aandacht is: 1. Wat betekent de invoering van agile systeemontwikkeling voor de strategie van een organisatie? Kan een betere aansluiting van business en IT zorgen voor meer mogelijke scenario’s bij de uitwerking van de strategie? 2. Wordt de organisatiestructuur aangepast en ontstaan er nieuwe afdelingen? Agile systeemontwikkeling invoeren betekent de komst van zelforganiserende teams die verantwoordelijkheid nemen om zaken gedaan te krijgen. Maar wat betekent dat voor de oude functionele afdelingen? Houden zij op te bestaan? Verandert de rol van de lijnmanager? Zo ja, hoe dan? En wat gebeurt er met ondersteunende ITafdelingen die gaan over architectuur, kwaliteit en operaties? 3. Welke andere processen worden geraakt bij de invoering van agile systeemontwikkeling? Processen in een organisatie zijn met elkaar verbonden en hebben elkaar nodig om optimaal te werken. Het systeemontwikkelingsproces heeft bijvoorbeeld een duidelijke invloed op het proces van het opstellen van requirements. Maar ook geldt dat de businessprocessen in staat moeten zijn om veranderingen sneller te adopteren dan voorheen. Daarnaast moeten de ondersteunende IT-processen opnieuw worden gedefinieerd in overeenstemming met het agile ontwikkelingsproces. Door een toenemende focus op productflow stuurt en budgetteert de organisatie minder vanuit de lijn. Ook dit heeft impact op de verhoudingen en samenwerking.

(zie figuur 2) De functie van een architect in een agile omgeving is echt anders dan we gewend zijn. Communiceren en de dialoog met stakeholders zijn een stuk belangrijker geworden. De samenwerking met de producteigenaar helpt om de juiste balans te vinden tussen de business requirements en de IT-oplossingen. Een architect doet dit meer en meer door het maken van schetsen, die weer met alle stakeholders worden gedeeld en verfijnd. Hij hanteert daarbij een pragmatische houding, aangeleerd door het meedraaien in ontwikkelteams. Hij maakt de dagelijkse praktijk mee en ondersteunt waar mogelijk. Zo ontstaat de architectuur vanuit de praktijk en kan de organisatie snel en effectief inspelen op de dagelijks veranderende omgeving. De meeste van bovengenoemde veranderingen zijn gericht op de bijdrage van de architect aan een efficiënt ontwikkelproces, oftewel het versterken van de hartslag van de ontwikkelteams. Bij veel implementaties van agile systeemontwikkeling ligt dan ook daar de nadruk op.

Visie over IT-inzet Logisch, maar er is meer. Een architect is er ook om de visie te creëren over hoe IT ingezet kan worden in de organisatie. IT is daarbij enabler én innovator. De architect onderkent en beheert nieuwe ontwerpideeën. Deze komen voort uit een strategische alignment met de businessdoelen en de enterprisearchitectuur. Maar verbeterideeën komen ook uit de dagelijkse praktijk. Deze komen naar voren tijdens het bedenken van oplossingen voor business requirements of bij het werken in de teams. Verbeter-ideeën dragen bij aan het resultaat en moeten net als business requirements van business value en van prioriteit worden voorzien (zie figuur 3). Architecten die in de dagelijkse praktijk opereren op operationeel en tactisch niveau, zullen hun werkzaamheden moeten laten balanceren tussen de korte en lange termijn en het project (het team) en de lijn. Zij wegen de korte termijn van het snel opleveren in de teams af tegen de langere termijn van mogelijke nieuwe ideeën en het klaarmaken van het IT-landschap voor de toekomst. Architecten moeten daarnaast hun inzet in teams afwegen tegen de inzet die van ze wordt verwacht voor de creatie van ideeën en het verder uitwerken hiervan. Ook de continuïteit van de IT-omgeving, een belangrijke lijnactiviteit, moet de architect afwegen tegen de veranderende eisen vanuit de teams. Het concept van ontwerpideeën helpt de architect om deze balans te vinden. Architectuur wordt namelijk ook een van de productkenmerken. Ideeën over het ontwerp helpen

Geen lumpsum voor innovatie, maar bekostiging uit het ontwikkelingsbudget

j u n i / j u l i

2 0 1 1 17

structure

process

strategy

Figuur 1. Organisatie volgt processen, volgt strategie

Business requirements Individuen en interacties boven processen en tools

Enterprise architecture

Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen strengthening the heartbeat

communicatie

samen met klant

schetsen

Product backlog

Design ideas

pragmatisch

Werkende software boven uitgebreide documentatie

Inspelen op verandering boven het volgen van een plan

Figuur 2. De architectuur in een agile omgeving moet passen binnen de waarden van het agile manifesto. In de bovenstaande figuur worden de vier agile values weergegeven en de belangrijkste veranderingen die dit meebrengt voor architecten.


envision the future

i t

m a n a g e m e n t

Agile teamwork

Figuur 3. De rol van de architect: aan de ene kant heeft hij een rol bij de versterking van de hartslag. Aan de andere kant heeft hij ook een rol te vervullen als visionair van de toekomst en initiator van nieuwe ideeën.

niet alleen om nieuwe features te realiseren, maar kunnen ook zelf een feature zijn.

Grenzen vervagen

Lijnactiviteiten van de architect worden verbonden met projectactiviteiten; de grenzen vervagen

Ontwerpideeën voortkomend uit het werken in teams, worden binnen een innovatieplatform gezamenlijk opgepakt door architecten. Dat gebeurt onder voorzitterschap van de architect op strategisch niveau. Deze ontwerpideeën worden voorzien van business value en prioriteit. Vervolgens spreekt de architect deze door met de producteigenaar zodat een plek op het productbacklog wordt verworven en de organisatie de ideeën daadwerkelijk uitvoert. Op deze manier worden de lijnactiviteiten van de architect rechtstreeks verbonden met de projectactiviteiten en vervagen deze grenzen steeds meer. Innovatie wordt een onderdeel van de dagelijkse werkzaamheden van architecten en zodanig ingevuld dat een juiste balans wordt gevonden tussen project, lijn, korte termijn en lange termijn. De architecten op strategisch niveau bewaken de strategische aansluiting tussen IT en de business. Daarnaast neemt de architect ook de ideeën, opgedaan binnen de teams, mee in de visie op het IT-landschap van de toekomst. Hij is daarom ook een belangrijk onderdeel van het innovatieplatform van architecten die werken aan de realisatie van de belangrijkste ontwerpideeën. De balans die een architect in zijn werkzaamheden gaat vinden, moet worden ondersteund vanuit het projecten lijnmanagement van de organisatie. De rol die architecten innemen, betekent voor het IT-management een belangrijke verandering in het omgaan met innovaties door de eigen IT-organisatie. Vanuit het drieluik van Chandler onderscheiden we een aantal veranderingen:

maal 30 procent van hun tijd beschikbaar hebben voor innovatie in het innovatieplatform. Deze wordt gevoed vanuit een sterk fundament uit de praktijk en een gedegen prioriteitenstelling van het belang voor de business. • Proces: IT-management moet architecten trainen in de nieuwe werkwijze. Ook geldt dat er moet worden gekeken naar de juiste mensen. Niet alle architecten zijn geschikt om hun rol op deze manier in te vullen. Ook andere functies kunnen deze rol vervullen, als de personen de juiste kenmerken hebben. Te denken valt hierbij aan businessanalisten, informatieanalisten, business requirementsengineers, enzovoorts. Een bijkomend voordeel is de vereenvoudiging van de diverse soorten functies die zich richten op het snijvlak van IT en business.

Andere budgettering Uiteindelijk betekenen deze wijzigingen dat er ook een andere wijze van budgettering mogelijk en zelfs noodzakelijk is. Geen lumpsumbudget voor innovatie bij IT-afdelingen, maar innovatie bekostigd vanuit het ontwikkelingsbudget. Deze wordt gezamenlijk geprioriteerd door business- en IT-management. Er is geen apart innovatiebudget voor IT en voor de business. Architecten vervullen een sleutelrol bij de inhoudelijke ondersteuning van zowel het management van de business als die van IT.  Niklas Odding is senior architect en Gerard Janssen is businessunitmanager bij Xebia.

• Strategie: het management van de IT-afdeling neemt mede zitting in besluitvormende organen over de prioriteiten in het productbacklog. Productfeatures kunnen nu ook architectuurissues zijn of vernieuwende inzet van IT. Daardoor wordt het IT-management een belangrijke medebesluitvormer. Gezamenlijke besluitvorming maakt het mede mogelijk om de juiste balans te vinden voor innovatie in de organisatie. IT kan een oplossing van businessrequirements en een enabler van nieuwe mogelijkheden zijn. Ze worden op een productbacklog geplaatst en gezamenlijk van een prioriteit voorzien. • Organisatie: om innovatie en vernieuwing een kans te geven moet het IT-management het innovatieplatform van architecten faciliteren. Hier vindt de voorbereiding plaats van innovatie in de IT. Dit betekent dat architecten nooit volledig zijn ingedeeld in teams, maar mini-

j u n i / j u l i

2 0 1 1 19

customer intelligence


Mastering data Tussentijds bijsturen Datagovernance Datamanagement

Analytics: de volgende stap in BI Organisaties verzamelen al jaren bergen aan data, onder meer in datawarehouses. Volumes en snelheid waarmee nieuwe data ontstaat, nemen toe. Hoe kunnen organisaties met deze berg omgaan en efficiënt de belangrijke Tekst Paul van der Linden gegevens delven?


i t

m a n a g e m e n t

D

at analytics een hot topic is, komt doordat vraag en aanbod tegelijkertijd bij elkaar komen. Het aanbod betreft technologie die in staat is grote hoeveelheden data te verwerken. Daarbij komt de vraag om volumes uit te wringen op zoek naar belangrijke inzichten. Globalisering en vooral internet zorgen ervoor dat organisaties in een steeds sneller tempo worden geconfronteerd met nieuwe concurrenten. Informatie is veel sneller bekend dan vroeger. Producten en diensten worden binnen no time gekopieerd. Het is zaak om voortdurend op de hoogte te zijn van wat er wordt gevraagd. Wat zijn de bepalende factoren? Dat analytics een trend is, is ook te danken aan de ontwikkelingen van business intelligence (BI). Van solistische activiteit voor managers die op een apart systeem met data mochten spelen, is BI nu breed aanwezig in organisaties. Behalve strategisch en tactisch wordt het steeds vaker ook operationeel, als onderdeel van de bedrijfsprocessen, ingezet. Daardoor bedrijven grote delen van organisaties BI, bewust of onbewust. Daarbij komt dat het steeds vaker om bedrijfsbrede toepassingen gaat en niet meer om afdelingseilanden.

Uitdagingen Dat betekent overigens niet dat er geen uitdagingen zijn. Allereerst: het groeiende aantal gebruikers. Elke gebruikersgroep kent zijn eigen gebruikersprofiel. Immers, een manager kijkt anders naar de data dan een data-analist of iemand in de operatie. Ten tweede is ook de datastroom zelf aan verandering onderhevig. Er ontstaat, met een groeiende snelheid, steeds meer data en de aard van de data is ook veranderd. Voorheen ging het nog uitsluitend om gestructureerde data (data die netjes in de rijen en kolommen van een database past). Nu zijn de ongestructureerde en semigestructureerde data de snelst groeiende component. Deze past niet of veel minder goed in de databasestructuur, maar is wel van belang voor BI. Denk aan een prijsopgave die in een e-mail is vermeld of een afbeelding van Google Maps in een presentatie. Het verwerken en kunnen combineren van al de data is een randvoorwaarde voor analytics. Als de datastroom niet snel genoeg verwerkt kan worden, neemt het analyseren veel tijd in beslag. In het beste geval betekent dat dat inzichten pas later ter beschikking komen, maar nog wel waardevol zijn. Diegene is dan misschien niet de eerste die tot actie overgaat, maar het is wellicht nog steeds de moeite waard. Worst case is dat de inzichten al achterhaald en verouderd zijn voordat men ze in handen heeft. Snelheid en compleetheid van data zijn dus essentieel.

Behalve deze technische aspecten is er nog een ander cluster van aspecten dat een voorwaarde is voor analytics. Het gaat hierbij om informatiemanagement. Van data moet duidelijk zijn wat het betekent (metadata). Men moet weten wanneer het om dezelfde data gaat (masterdata). De kwaliteit moet voldoende zijn (datakwaliteit). En: de organisatie rondom data moet aanwezig zijn (datagovernance). Informatiemanagement gaat dus om het organiseren van de datastromen. Het zorgt voor een uniform begrip en eenduidige afhandeling van datastromen. Zowel voor de normale afhandeling van data, als bij afwijkingen is beschreven hoe processen verlopen en wie daarbij betrokken zijn (een rol spelen).

Retroperspectief Organisaties die hun informatiemanagement in orde hebben en in staat zijn om de datastromen voldoende snel te verwerken, bevinden zich in een ideale situatie om aan analytics te doen. Net zoals BI is ook het karakter van analytics in de loop van de tijd veranderd. Organisaties die aangeven aan analyse te doen, hebben het in de meeste gevallen dan over het analyseren van de behaalde resultaten. Waarom zien de behaalde resultaten er zo uit en niet anders? Met andere woorden: wat zijn de factoren die ervoor hebben gezorgd dat het winstpercentage 24 procent is of de omzet 3 miljoen dollar? Deze retrospectieve analyse is uiteraard zinnig. Het levert belangrijke informatie op omdat het bijvoorbeeld laat zien dat 80 procent van de omzet werd behaald bij de drie belangrijkste klanten. Organisaties die performancemanagement toepassen, hebben dit soort informatie vaak al onderdeel gemaakt van de key-performance-indicatoren die ze volgen. In het verlengde van de bovenstaande analyse speelt ook een andere vraag: welke resultaten behaalt de organisatie als er niet wordt veranderd? Welke winst en omzet? En wat is het effect op de omzet als de marge 1 procent verhoogt of verlaagt? Deze manier van analyse is de prospectieve variant (what if analysis). Het meest krachtig is dit wanneer organisaties deze variant niet pas aan het einde van een rapportageperiode toepassen, maar tijdens het traject. Op deze manier geeft het de mogelijkheid om tussentijds bij te sturen. Analyse hoeft zich echter zeker niet te beperken tot de toepassingen waarbij men de variabelen (KPI´s of andere) al van tevoren weet. Wie beschikt over veel data waarin veel verschillende aspecten aan bod komen (bijvoorbeeld data over klanten, producten, verkopen, retouren, klachten, enzovoorts), kan software laten zoeken naar de verbanden hiertussen. De statistisch gevonden verbanden moeten dan vervolgens worden gevalideerd

Worst case: inzichten die al achterhaald zijn voordat men ze in handen heeft

j u n i / j u l i

2 0 1 1 21

Analytics invoeren in 5 stappen 1. Bepaal visie en vereiste stappen: welke rol moet analytics spelen? Wat is de scope (breedte, diepte, tijdsplan)? Wat zijn de stappen die gezet moeten worden? 2. Bepaal startpositie en vul de gaten op: bepaal wat al is ingevuld en waarop de organisatie kan voortborduren. Voor de ontbrekende componenten: bepaal hoe deze in te vullen. 3. Voer uit en implementeer: begin met een eerste toepassing volgens het principe think big, start small. Kies een onderwerp dat voldoende impact en relevantie heeft om als vliegwiel te werken en tegelijkertijd compact genoeg is om op korte termijn resultaat op te leveren. Veranker aan de hand van de eerste toepassing analytics (werkwijze, resources, software, sponsorship) in de organisatie. 4. Verander gedrag: toepassen van analytics vereist een combinatie van fact based, analytische skills en een sterke businessoriëntatie, werken met statistische modellen, enzovoorts. Gevonden verbanden moeten beoordeeld worden. Er moet discipline zijn om inzichten om te zetten in acties. 5. Werk met roadmap: volg initiële toepassing op met volgende toepassingen, vul zo bestaande gaten op en vul de geformuleerde visie in. Maak periodiek de afweging: welk niveau van analytics is gewenst. Is dit passend voor de organisatie?

Pas ‘what if analysis’ niet pas aan het einde van de rapportageperiode toe


door materiedeskundigen en leiden tot bruikbare stukjes kennis. Denk daarbij aan onvermoede verbanden. Het levert verder instructies op die hierop gebaseerd zijn. Bijvoorbeeld: een specifiek voorstel voor up sell of cross sell.

Analytics in actie Een aantal voorbeelden hoe analytics wordt ingezet: Mobil Oil ging ervan uit dat de duurste brandstof (super unleaded) werd gekocht door klanten uit de hogere inkomensklasse met duurdere auto’s zoals BMW, Mercedes of Lexus. Om deze klanten te benaderen werd geadverteerd in bladen zoals Esquire en reclame gemaakt in Nordstrom. Analyse van creditcarddata gekoppeld aan demografische data wees echter uit dat de duurste brandstof werd getankt door blue collar workers met oudere auto´s (denk aan ´69 Buick). Verdere analyse wees uit dat de loyaliteit van de super-unleadedklanten veel minder groot was dan die van de regularunleadedklanten. Door gebruik te maken van de point-of-saledata en deze te combineren met ingekochte demografische data werd het Mobil Oil duidelijk dat ze veranderingen moesten aanbrengen in haar reclame- en advertentiestrategie om de klantloyaliteit en omzet te verhogen. Een ander voorbeeld waarbij de variabelen op voorhand niet bekend waren, is MGM Grand. De marketingafdeling van MGM Grand, een i t

m a n a g e m e n t

hotel annex casino aan de Strip in Las Vegas, gebruikt klantonderzoek. Wat zijn de voornaamste redenen dat mensen tevreden zijn over het verblijf bij MGM? Uit de onderzoeken blijkt dat de ervaring met de front desk en de kamer de belangrijkste factoren zijn. Door te focussen op deze twee aspecten heeft MGM ervoor gezorgd dat het natuurlijk verloop van gasten met 10 procent afnam. Een voorbeeld buiten marketing is de inzet van analysesoftware om fraude op te sporen. Hierbij gaat het er om afwijkende betalingen (of breder: afwijkende financiële stromen) op te sporen. Deze worden vervolgens verder onderzocht om vast te stellen of hier inderdaad sprake is van frauduleuze handelingen. Financiële afdelingen van bedrijven, maar ook belastingdiensten maken gebruik van dergelijke toepassingen. Ook diverse Nederlandse organisaties maken al gebruik van analytics. Niet alleen om een analyse achteraf te doen, maar ook om vooruit te kijken en de organisatie op basis van die inzichten bij te sturen. Voorbeelden hiervan zijn Rabobank, KPN, Marktplaats.nl en TNT Post. Marktplaats. nl gebruikt analysesoftware om inkomstenstromen te analyseren en te voorspellen. TNT Post gebruikt analyse om de poststromen te analyseren (kwaliteitsaspect), voor interne en externe rapportage, maar ook om te bepalen of extra uren moeten worden ingepland of dat men toe kan met de inzet van minder inhuurkrachten.

Data van kwaliteit Het is logisch dat analytics wordt gezien als een van de hot topics voor 2011. Analytics betreft de inzet van analysesoftware om niet alleen achteraf analyses te doen, maar ook om vooruit te kijken (what if). Signaleer patronen, trends en afwijkingen. Wie analyse op deze manier inzet, is in staat om het verborgen goud uit de enorme databergen te delven en met de zo verkregen inzichten zijn voordeel te doen. Voorwaarde hiervoor is dat informatiemanagement wel voldoende moet zijn ingericht. Want wie aan analytics wil doen, moet weten wat de data betekent (metadata), wanneer het om dezelfde data gaat (masterdatamanagement) en hoe met data omgegaan moet worden (datagovernance). Dat de data van kwaliteit moet zijn, behoeft verder geen betoog. Nu is de technologie voor handen om de enorme databergen te lijf te gaan. Door globalisering en internet is analytics welhaast een verplicht nummer geworden. Voor die conclusie heeft de lezer verder geen analytics nodig.  Paul van der Linden ([email protected]) is werkzaam als Senior Manager Process & Information Management bij Accenture.

n

Comsoft direct bv regelde voor mij het perfecte software licentie contract Samen bouwen we aan de toekomst n

Armin Mulder ICT Manager TBI Holding

n

n

Eric- Jan Morren Senior Account Manager Comsoft direct bv

n GECERTIFICEERDE LICENTIE EXPERTS n ONE-STOP-SHOP ZAKELIJKE SOFTWARE n DE SCHERPSTE & SLIMSTE LICENTIEDEALS n ONDERDEEL BECHTLE AG

020 206 53 90 - www.comsoft.nl

customer intelligence

>>>Quickscan • CRM Online • Cloudintroductie • Outlookachtig

Microsoft CRM:

eerst cloud, dan desktop CRM Online 2011 is wereldwijd in de lucht. Microsoft geeft in Nederland en via haar eigen Live Meeting-videoconferencing vanuit Amerika tekst en uitleg over Tekst van onze redactie het nieuwe systeem. ‘CRM is Outlook geworden.’


i t

m a n a g e m e n t

O

Inzicht in klantenbestand

p Nederlandse bodem is het field engineer Steven Vlaanderen Oldenzeel die uitleg geeft over de functionaliteit van het pakket. Hij start met de boodschap dat Microsoft op vijfhonderd plekken verbeteringen doorvoerde ter verhoging van de productiviteit. “CRM online was er al in de Verenigde Staten en Canada. De ervaringen daar opgedaan, hebben we meegenomen naar de veertig landen waar we het nu uitrollen.” Belangrijk voor de productiviteit is de contextuele ribbonmenustructuur. De nieuwe ribbon geeft de juiste knoppen op het juiste moment. Zo laat het alleen zien wat op dat moment relevant is. Daarbij gebruikt het programma geen tabs meer, maar staat alles op één lijst, zodat gebruikers niet zoveel hoeven te klikken.”

Als vertegenwoordiger van de markt in Nederland is de internationaal georiënteerde financieel dienstverlener TMF Group aanwezig. Programmamanager Robin Schumacher vertelt over de ervaringen die zijn bedrijf heeft met het nieuwe systeem. Hij stipt de uitwisseling met Excel aan, de eenvoud van het zoeken, het veelvuldige gebruik van hyperlinks om door te klikken, en de snelle implementatie. “Door inzicht in ons klantenbestand ging de verkoop omhoog en konden we sneller offertes uitbrengen. En door inzicht in de verkooppijplijn kunnen we beter sturen.” Om deze redenen haalde TMF het bedrijf Spotify binnen. Voor een licht kritische noot haalt Schumacher nog wel de uitdagingen op het vlak van controle en privacy aan. Volgens hem aandachtspunten voor de doorontwikkeling.

Inline visualisation

Videoboodschap

De meeste verbeteringen zijn te merken bij de gebruikerservaring. Deze is intuïtiever geworden, aldus de makers. “CRM is Outlook geworden”, legt Vlaanderen Oldenzeel uit. Er zijn enkele typische Outlook-functionaliteiten toegevoegd. “Je kunt nu e-mails toevoegen aan klantdossiers door simpelweg op de trackknop te klikken.” Ook kunnen de gebruikers in het leesvenster meteen een record inzien zonder deze te hoeven openen in een nieuw scherm. “Een servicemanager wil to-the-pointinformatie zien en geen queries hoeven draaien”, aldus Vlaanderen Oldenzeel. Een van de manieren om dat te realiseren is het gebruik van inline visualisation en drill-downintelligentie. “Gebruikers kunnen doorklikken op grafieken om steeds dieper in te gaan op informatie.” Op een vraag uit de zaal over technische verbeteringen antwoordt Vlaanderen Oldenzeel dat het bedrijf vooral vooruitgang heeft geboekt op het gebied van veiligheid. In de VS wordt helaas niet uit de doeken gedaan welke securityaanpassingen dan gedaan zijn. Zoals we van Microsoft gewend zijn, biedt het de gebruiker extra voordelen als het pakket wordt gecombineerd met andere Microsofttoepassingen. Bijvoorbeeld SharePoint Server 2010. Maakt de IT-manager CRM 2011 leidend in documentmanagement, dan zet deze automatisch de sitestructuur van de records in SharePoint op.

Omdat het om een wereldwijde introductie gaat, is het topman Steve Balmer zelf die de peptalk vooraf verzorgt. Niet zoals gepland live in de uitzending, maar via een vooraf opgenomen videoboodschap. De man is op de hem kenmerkende manier opgetogen over de eerste introductie in de cloud, vóór de introductie van de update voor desktop. Het navolgende rollenspel geeft nieuwe inzichten. Een modeontwerper die een nieuw pand zoekt, komt binnen in de CRM-toepassing van de vastgoedmakelaar. Dat kan omdat het programma gelinkt is aan een online zoektool op de website van de makelaar. De makelaar in kwestie beoordeelt de binnengekomen wensen, weet niet meteen een suggestie en neemt contact op met een gespecialiseerde collega – via een directe videostream welteverstaan. Volgens Microsoft zit deze geheel vanzelfsprekend in de CRM-omgeving zelf. Met een goed advies op zak doet de makelaar een voorstel richting de ontwerper en al gauw spreken ze bij een van de panden af. Als dit niet helemaal naar wens blijkt te zijn, benadert de makelaar snel de klantgegevens via zijn smartphone (de Windows Phone 7 uiteraard). Hij laat beelden zien van een ander pand dat hij in gedachten heeft voor de ontwerper. Het is een ideaalplaatje weliswaar, maar het geeft ook goed inzicht in de sociale toepassingen in CRM Online. 

Het gratis Chatter dient als opstapje naar diensten met een prijskaartje

j u n i / j u l i

2 0 1 1 25

Collaborate more effectively. Anywhere.

Reduce travel and energy costs and enable a more dynamic and mobile workforce while reducing the impact of commuting on the environment. Optimize your business communications to increase customer, partner and staff satisfaction with faster response times and greater effectiveness. Provide greater access to knowledge across your organization to reduce business latency with Alcatel-Lucent Unified Communications Solutions.

Learn more at: www.alcatel-lucent.com/unifiedcommunications

alcatel-lucent.com


i t

m a n a g e m e n t

©2009 Alcatel-Lucent

column De I van IT

Weinig oog voor i in IT Wat me de laatste tijd opvalt bij IT-congressen is dat er alleen nog maar wordt gesproken over de business of over technologie. Het woord informatie wordt nauwelijks nog gebruikt. Dat is best vreemd als je nagaat dat de i in IT staat voor informatie. Ik vind het onbegrijpelijk dat er zo weinig oog is voor de I in IT. Het lijkt alsof men informatie niet begrijpt of de waarde van informatie niet ziet. Ik geloof namelijk dat iedere onderneming waarde kan creëren door informatie in te zetten als product voor klanten en leveranciers. Maar dan moet de onderneming wel begrijpen wat informatie is. Informatie is namelijk de olie van de 21e eeuw. Informatie ís business. Neem bijvoorbeeld de energiemarkt. Eén keer per jaar krijg ik een overzicht waarbij de kosten onnodig complex worden gespecificeerd. Als de kosten tegenvallen, dan maak ik een vergelijk met de concurrenten in de hoop lager uit te komen. De energiemarkt doet er vrij weinig aan om mij als klant te behouden. De enige informatie die wordt geboden zijn complexe tariefstructuren met als doel me aan een vast abonnement te binden. Maar wat ik wil, is inzicht hebben in mijn energiegedrag. Dan kan ik namelijk veel beter sturen op mijn kosten.

Gedrag bijsturen Stel de energiemaatschappij zou mij naast het sturen van de rekening ook informatie verstrekken over mijn energieverbruik. Dan kan ik mijn gedrag bijsturen en draag ik zelfs een steentje bij aan een beter milieu. Ik zou me er zelfs goed door voelen. Hiervoor ben ik ook best bereid iets te betalen. Niet veel, maar wel wat. Laten we voor het gemak uitgaan van twee

euro per maand. Stel een maatschappij heeft vijftigduizend klanten, dan is er een potentieel van één miljoen euro per jaar om te verdienen aan informatie. Het enige wat ze hoeven te doen, is een simpel informatiesysteem creëren waarbij ik eenvoudig mijn energiekosten continu kan inzien en mijn gedrag kan analyseren. Het liefst zou ik dan ook de mogelijkheid willen hebben om mijn energiegedrag te vergelijken met de rest van de straat, wijk, woonplaats en eventueel de hele populatie. Daarmee hebben zij aan mij niet alleen een uitermate tevreden klant, maar de drempel om over te stappen naar een andere aanbieder is ook een stuk hoger. Informatie is, naast een betaalde dienst, ook een waardevolle retentiefactor geworden. Toch onderkennen de meeste IT-organisaties nauwelijks de waarde van informatie. Zelfs de grootste IT-adviseurs en leveranciers van deze wereld niet. Hoogstwaarschijnlijk heeft dat te maken met het feit dat zij weinig verdienen aan informatie. De basis van hun businessmodel is primair licenties of uren. Maar ook voor interne IT-afdelingen is het vrij lastig... Want dat is toch iets van de business? Het creëren van informatie echter ís business. Primair kan het bedenken en produceren van waardevolle informatieproducten dus bij niemand anders liggen dan bij IT. Als dat niet het geval is, dan is het hoog tijd om de i uit IT te halen. Want voor je het weet, ben je zonder informatie out of business. 

Emiel van Bockel is Manager Information Services bij Centraal Boekhuis en expert op het gebied van business intelligence en datawarehousing. In deze column belicht hij de waarde van informatie. Meer over Emiel is te vinden op zijn blog: www.bifacts.com.

Informatie is de olie van de 21e eeuw

j u n i / j u l i

2 0 1 1 27

partner

profiel

“Veilige cloud heeft de toekomst” De cloud kunnen we niet meer negeren, maar ook de bijbehorende security- en compliance-aspecten niet. Verizon Business ondersteunt het totaal, vanuit een holistische benadering. Focus op de end users en transparantie staan daarbij centraal. “Consumerization is de driver achter de Foto: Eric Fecken cloudstrategie.”

‘I

k denk dat er verschillende interessante ontwikkelingen plaatsvinden op hetzelfde moment. Ontwikkelingen die de verandering van IT doen accelereren.” Aan het woord is David Howorth, als Regional Vice President Global Services EMEA bij Verizon Business is hij verantwoordelijk voor sales in Europa en het Midden-Oosten. De ontwikkeling van de cloud noemt Howorth een evolutie naar het service-deliveryplatform voor IT en in die zin een zeer belangrijke ‘IT-accelerator’. “Maar de grootste verandering komt van de consumerization van IT. Twintig jaar geleden werd de beste technologie door IT-afdelingen binnen bedrijven toegepast. Tegenwoordig zit de beste technologie bij de consument.” Consumerization leidt vandaag de dag tot innovatie. “Het is dé driver achter de cloudstrategie. Het vinden van nieuwe manieren om met de klant én de eigen medewerkers te communiceren.” Dit alles verhoogt de druk op IT, zoveel is duidelijk. Om je te differentiëren in de markt, is het omarmen van nieuwe technieken zoals ‘pay as you use’ en de mogelijkheid om informatie op elk ‘device’ te tonen, steeds belangrijker. “Bedrijven proberen zich te onderscheiden. Dat kan alleen als de cloud de aandacht krijgt die zij verdient.”

IT als innovator De ontwikkelingen op het gebied van consumerization hebben logischerwijs hun weerslag op de IT-organisatie. Als bedrijf wil je een degelijk platform om naast de gebruikelijke ‘drivers’ als kostenbesparing en flexibiliteit ook je merk

te ontwikkelen en dichter bij de consument te komen. “De IT-afdeling dient daarom te veranderen en de ‘innovator’ voor het bedrijf te worden door nieuwe technologie zo snel mogelijk in te zetten. Flexibiliteit is daarbij essentieel om de business te kunnen ondersteunen. CIO’s moeten hier rekening mee houden bij het neerzetten van hun organisatie. Ze denken heel terecht na over outsourcing van infrastructuur: de infrastructuur naar buiten brengen om daar uiteindelijk geld mee te besparen.” Howorth erkent dat iedere organisatie haar eigen afwegingen moet maken om tot bepaalde keuzes te komen. Centraliseren van de infrastructuur is zonder meer mogelijk en kan zeer voordelig zijn. Het geeft ook betere controle en risicomanagement, maar te ver doorvoeren staat weer op gespannen voet met flexibiliteit. “Het gaat uiteindelijk om de data, hoe toegankelijk zijn die en hoe makkelijk kunnen die verplaatst worden. Een decentraal model schiet daarin vaak tekort.”

Veilige cloud “We gaan in sterke mate naar een on-demandmodel. Het woord flexibiliteit is ‘key’ als het gaat om wat er op de IT-markt gebeurt momenteel”, stelt Howorth. Het flexibeler maken van de serveromgeving door cloud computing brengt uiteraard ook uitdagingen met zich mee op het gebied van security. Het is daarbij vooral belangrijk om te weten wat je moet beschermen, wat de waarde van de data is voor het bedrijf, hoe je dan moet beschermen en dat je

het juiste niveau van controle kiest. Het verlies van flexibiliteit en onvoorziene kosten ligt op de loer als je daar niet slim mee omgaat. Verizon Business heeft zich er juist op toegelegd om clouddiensten ‘secure’ aan te bieden. De Global Services-divisie van de organisatie zet sterk in op strategische services op het gebied van IT en security, zowel vanuit een professioneel als een managementservicesstandpunt. “De cloud is essentieel voor ons hele bedrijf. Als een van de grootste serviceproviders ter wereld hebben wij hier veel in geïnvesteerd.” Het aantal cloudinitiatieven neemt bovendien nog voortdurend en in sneltreinvaart toe. Om die reden zijn veel bedrijven op zoek naar een sterke, professionele partner die hen hierin kan ondersteunen, weet Howorth. Veel van hen komen uit bij Verizon Business. “Wij leveren de benodigde ondersteuning. We zijn vooral een platform waarmee we onze klanten hun doelstellingen laten verwezenlijken.”

360 graden “Alle bedrijven dienen een cloudstrategie te hebben en te omarmen. We kunnen de cloud niet negeren”, vervolgt Howorth. “Als we bedrijven ondersteunen op dit vlak kijken we naar de precieze branche en vanuit een consultancyperspectief naar de workload. Hoe gaan we de applicaties in de toekomst inzetten? Daarbij houden we rekening met alle mogelijke aspecten. Wat zijn de infrastructuurvereisten? Overgaan op cloud computing lijkt de eerste stap in de cloudstrategie, waarmee je op een flexibele manier een serveromgeving voor je bedrijf realiseert. Maar dat wil niet zeggen dat je niet al na moet denken over de volgende stappen en een gedegen strategie moet uitdenken. Een holistische, 360-gradenbenadering is nodig.” Verizon Business is hard op weg naar ‘everything as a service’ en biedt infrastructure as a service, een platform as a service met daarbovenop nog eens CRM-systemen ‘as a service’. “We bieden in alle gevallen een zeer veilige omgeving en volledige transparantie.”

omgeving en doen op basis van hun specifieke behoeften een aantal aanbevelingen.” Elke ‘soort’ cloud heeft z’n eigen benadering. Verschillende factoren bepalen volgens Howorth welke benadering de beste is. “Het gaat niet alleen om het hebben van geweldige applicaties. Het gaat om het verbeteren van de service en de ervaringen.” Er zijn drie duidelijke eisen: voor welke eindgebruiker, waar wordt de data ‘gehost’, en de utilization. Die zaken bepalen mede of het een private, hybride of public cloudomgeving kan worden.

Internationale bedrijven Verizon Business is wereldwijd vertegenwoordigd en staat veel internationale bedrijven bij. Maar wat is nou een goede cloudstrategie voor internationale bedrijven? En hoe houd je in dat opzicht rekening met regulering en compliance? Verschillende landen kennen namelijk verschillende regels. “Als internationaal bedrijf heb je te maken met verschillende levels of control. Daar dien je rekening mee te houden. Wij maken gebruik van onze internationale en nationale kennis en expertise.” Bedrijven dienen rekening te houden met de regelgeving in de verschillende landen. Zo laat Duitsland niet toe dat privacygevoelige data buiten de landsgrenzen wordt bewaard, om maar een voorbeeld te noemen. “Hoe houd je daar rekening mee als afnemer, maar ook als leverancier?” Steeds meer bedrijven werken volledig uit de cloud. Volgens Howorth is met name de retailsector al een eind op weg met de adaptatie van de cloud. “Maar ik denk dat de gang naar de cloud pas net goed en wel is gestart. Er valt nog heel veel te winnen. Mobile conversies maken het mogelijk informatie te leveren op de veilige manier. De cloud is de toekomst. Zij levert enorme veranderingen én voordelen voor de business op. Daar werken wij graag aan mee.”

“We kunnen de cloud niet negeren”

Verschillende soorten clouds Bedrijven kijken momenteel sterk naar hun applicaties. Welke end-usergroep wil ik bereiken? Hebben we speciale behoeften? En dus ook: wat is het juiste cloudmodel voor ons? “Ik denk dat elk bedrijf momenteel kijkt naar zijn cloudstructuur. Verschillende SaaS-producten worden geleverd via een publieke cloud over het publieke internet. Andere bedrijven kiezen voor een private cloud, terwijl weer andere de voorkeur geven aan een hybride model. Wij kijken voor onze klanten naar hun huidige

Verizon Business was platinum sponsor van de congressen IT Transformation en Connected Enterprise.

In een tijd waarin de hoeveelheid informatie elke dag sneller groeit, wordt het steeds belangrijker om de juiste informatie altijd op de juiste plek te hebben. Zeker als u uw medewerkers optimaal hun tijd wilt laten benutten. Dus zullen ook uw werkprocessen en afdelingen beter met elkaar moeten kunnen samenwerken. Bij Ricoh zorgen we ervoor dat mensen, processen en technologie binnen een organisatie optimaal op elkaar afgestemd worden. We optimaliseren elk element om betere resultaten te krijgen. Dit noemen we ‘Managed Document Services’ waarmee we zorgen dat uw kosten beheersbaar blijven, uw opbrengsten vergroot kunnen worden en uw bedrijfsprocessen geoptimaliseerd worden. Meer weten wat Managed Document Services voor uw organisatie kunnen betekenen? Kijk dan op www.ricoh.nl/mds

Ronde

tafel

>>>>Quickscan • • • • •

Applicatiemanagement Compuware Beschikbaarheid Global Collect Menselijke inbreng


i t

m a n a g e m e n t

Menselijke component combineren met techniek Applicatiemanagement: eitje of heet hangijzer? Dat was de vraag waarover een twintigtal IT-managers zich onlangs boog tijdens een rondetafelsessie van Compuware en Tijdschrift IT Management in de Bossche Boardroom. Vooral vendormanagement en de daarbij behorende problematiek waren punt van discussie. “We moeten de techniek verbinden aan alles wat met communicatie en sociale interactie te maken heeft. Dat maakt ons allemaal Tekst van onze redactie Foto’s Marcel Willems succesvoller.”

O

mdat uptime en responstijd voor veel bedrijven tegenwoordig onderscheidende factoren zijn, is het voorkomen van incidenten en snel kunnen ingrijpen belangrijk geworden. Dat maakt applicatiemanagement er alleen niet eenvoudiger op. Performance en beschikbaarheid hangen sterk af van interoperabiliteit van allerlei systemen, maar ook van de latency en bandbreedte van internet en WAN’s. En niet te vergeten de samenwerking tussen de verschillende vendors. Een storing in een applicatie kan grote gevolgen hebben. Ze legt in het ergste geval de business zelfs stil. In de praktijk blijkt echter dat in de keten nog altijd onduidelijk is hoe bedrijven deze problematiek het beste kunnen aanpakken. Vooral naar aanleiding van de vraag hoe je de relatie met

de leverancier zo optimaal mogelijk houdt. Want wie is er verantwoordelijk voor een eventuele fout? Hoe monitor je dit alles? Het zijn vragen die de discussie over het thema applicatiemanagement flink doen oplaaien.

Functionaliteit en instabiliteit Manuela Krull, Vice President Operations & ICT bij paymentserviceprovider Global Collect, kreeg tijdens de bijeenkomst uitgebreid de gelegenheid om te vertellen hoe de ict-omgeving van haar bedrijf eruit ziet en hoe de organisatie deze zo optimaal mogelijk inricht. Het ondernemingsverhaal verdient de aandacht. Global Collect is in zestien jaar tijd gegroeid van zeven man tot een wereldwijd opererend bedrijf met 350 medewerkers. “System availability is voor ons zeer belangrijk. Liggen wij eruit, dan liggen ook al onze j u n i / j u l i

2 0 1 1 33

klanten, de merchants, eruit. De snelle groei van ons bedrijf heeft direct effect op onze IT-omgeving. Dat moet je voor zijn.” Het aantal mensen binnen Global Collect neemt razendsnel toe. Al die mensen moeten zo snel mogelijk proactief zijn. Daarom is het volgens Krull verstandig tools te hebben die vooral snel inzetbaar zijn. “De infrastructuur moet in staat zijn om nieuwe functionaliteit snel en zonder instabiliteit te absorberen. Dat is belangrijk in een snelle wereld als deze.”

“We gooien er een applicatie op en denken dat het in orde is”

Onderlinge visie Maar al die applicaties leveren ook de nodige complexe problemen op, zo concluderen vrijwel alle aanwezigen. Zo krijgt vendormanagement in veel gevallen te weinig aandacht. Krull weet heel goed waarom. “Ik geloof niet in ‘de klant is koning, en de vendor moet alles maar leveren’. Voor de performance is het belangrijk goed teamwork te verrichten. Ook voor de vendors onderling. Er wordt te veel naar elkaar gewezen als er iets misgaat.” Het opstellen van een goed doortimmerd contract dat een win-winsituatie creëert, kan een oplossing zijn, erkennen de aanwezigen. Een van de aanwezigen ziet hier duidelijk de voordelen van in: “De leverancier moet deel uitmaken van je managementteam. Als je hem onderdeel maakt van het proces en als dat ook interessant is voor de betreffende partij, dan heb je het hoogste commit34 t i j d s c h r i f t

i t

ment.” Daar kan iedereen zich eigenlijk wel in vinden. Tegelijkertijd zijn de aanwezige IT-managers ervan overtuigd dat het moeilijk wordt om alles in een contract af te dwingen. “Als je succesvol wilt zijn, moet je samen een visie hebben. Je maakt tenslotte deel uit van dezelfde keten.”

Verlengstuk Een ander punt van discussie is dat men vendors te weinig ziet als verlengstuk van de afdeling, terwijl dit wel zou moeten. “Een bedrijf moet oog hebben voor de belangen van de vendor, maar die kunnen ook tegenstrijdig

m a n a g e m e n t

“Is het belangrijk om te weten wie er schuldig is?”

zijn.” Op deze uitspraak barst de discussie wederom los. “Daar zit het grote verschil. Er ligt een andere agenda op tafel bij de vendor dan bij de klant. Je moet elkaars belangen erkennen, anders wordt het nooit een succes.” Maar wie geef je dan de schuld als er ergens iets fout gaat? Volgens Krull moet je vanuit de techniek precies weten waar het fout gaat.

Menselijke component Dan krijgt Krull het laatste woord. Ze beëindigt de discussie met een ‘gouden tip’. “De menselijke component is ontzettend belangrijk in de partnership met je vendors, in de samenwerking met je collega’s en in het intern presenteren aan de rest van je collega’s. We moeten de techniek gaan verbinden aan alles wat met communicatie en sociale interactie te maken heeft.” Iemand vult haar nog net voor het fluitsignaal aan. “Als je echt weet wat de eindgebruiker ervaart, intern of extern, dan moet je daar als IT of business op inspelen. Vanaf daar moet je gaan denken.”  Hoe je de IT organiseert of monitort, heeft daar invloed op. “Maar is het belangrijk om te weten wie er schuldig is?”, wordt er misschien wel terecht gesteld. “Vanuit klantperspectief is het minder belangrijk wie het nu precies ‘gedaan’ heeft. Het draait om de oplossing.” Alleen die oplossing bereik je sneller naarmate je de oorzaak preciezer kunt aanwijzen.

Te gemakkelijk Uptime, responstijd en correctheid van transacties. Het zijn drie factoren die bijdragen aan het vertrouwen van de klant. Infrastructuur en applicaties zijn niet langer los van elkaar te zien. “Als je als interne leverancier niet kunt uitleggen waarom iets misging, vertrouwt de klant je niet meer. Ook daarvoor heb je de nodige tools nodig. Je moet in control zijn, dat schept vertrouwen”, aldus Krull. “Ik herken dat wel”, vult een van de deelnemende IT-managers aan. “Maar ik moet toegeven dat het in mijn organisatie erg lastig is. Wij werken met heel mooie technologie, maar hebben ook meerdere leveranciers. Iedereen heeft zijn eigen tools en iedereen zegt dan: “Het ligt niet aan mij.” Het gaat erom: hoe lossen we het op?” Om deze vraag te beantwoorden, is het van belang dat alle partijen dezelfde focus hebben. Om die houding gaat het, onafhankelijk van de applicaties. “Mensen gooien er een tool op en denken dat alles in orde is. Dat is te gemakkelijk.”

j u n i / j u l i

2 0 1 1 35

partner

profiel

Nieuwe IT: spraak & data, vast & mobiel Door de integratie van telecom is IT eigenlijk geen IT meer. En dat vraagt om een vernieuwde aanpak. Volgens Jack Smits van Vodafone een aanpak met extra aandacht voor efficiënter werken en transparantie Foto: Roelof Pot richting de klant.

T

ot vier, vijf jaar geleden waren we een partij die mobieltjes en abonnementen verkocht. Nu ondersteunen we de gehele IT-infrastructuur van bedrijven,” zegt Smits, “zowel voor vaste en mobiele telefonie als vast en mobiel dataverkeer.” Een ontwikkeling die volgens hem tekenend is voor de branche: IT is communicatie geworden. Het draait al lang niet meer om pc’s alleen, de telecomwereld schuift in de IT-wereld. “De iPhone is daar een goed voorbeeld van”, licht hij toe. “Dat is een IT-device waar je ook nog mee kunt bellen, een grotere verandering dan het klinkt. De verschuiving die dat in IT-organisaties teweegbrengt, vraagt om duidelijke aansturing. Managers moeten daarbij rekening houden met het opbouwen van de juiste kennis. De IT-wereld is aanzienlijk anders dan de telecomwereld, de stabiliteit van een pc is heel anders dan die van een mobiele telefoon.”

Centraliseren Een aantal grote bedrijven kan het zich volgens Smits nog veroorloven IT en telecom gescheiden te houden, maar in het MKB+ maakt de markt de integratie hiervan momenteel door. Zo ook onder retailers. “Een van onze klanten heeft één infrastructuur voor ongeveer tachtig winkels. Eerder waren dat allemaal losse lijnen en verbindingen. Nu zijn ze allemaal verbonden door één netwerk. Dit bedrijf beschikt over een

systeem dat de klanten in het pand telt. Is het te druk, dan schakelt de telefoon door naar het hoofdkantoor.” Centraliseren blijkt cruciaal. “Je kunt je infrastructuur nog steeds op vele manieren inrichten, maar wil je werkelijk voordeel behalen, dan breng je het naar één plek: pinnen, de kassa, het alarm, et cetera.” Maar maakt dat de verbinding niet kwetsbaar? Stel dat die ene lijn wegvalt. “Om dat te voorkomen is het mogelijk een mobiele back-up in te stellen. Valt de vaste lijn uit, dan schakelen de belangrijkste onderdelen – zoals het pinnen – over op communicatie via de lucht.” Door ontwikkelingen richting 4G mobiele verbinding zal het verschil in capaciteit tussen landlijnen en mobiele verbindingen ook afnemen. “Wij zijn bezig met het uitrollen van de 20 Mb-limiet. In de high-densitygebieden verloopt het nu al prima.” De rol die cloudcomputing in de dienstverlening speelt, wordt alsmaar groter. “Met onze vaste en mobiele diensten maken we werken in de cloud mogelijk. Samen met onze partners bieden we bijvoorbeeld beheerde werkplekken, managed telefonie en volledige hosted telefonie en applicaties.”

Flexibel werken De technische ontwikkelingen beperken zich uiteraard niet tot invloed op IT alleen. Ook de gevolgen voor de veelbesproken invloed op de business nemen een voorname rol in. “Al op

het moment dat je kiest voor een platform moet je kijken hoe je de business wilt organiseren. Dat moet naadloos in elkaar overgaan. Mensen moeten altijd en overal hun werk kunnen doen. Er zijn legio middelen om de communicatie tussen mensen makkelijker te maken. Dat motiveert ze, dat maakt ze enthousiast. Wil je die mogelijkheden niet benutten, dan hoef je niet eens aan integratie te beginnen.” De crux is niet bang te zijn de organisatie anders in te richten. Zowel fysiek als qua aansturing. “Want alleen daarmee kun je efficiënt ondernemen”, legt Smits uit. “Reken mensen af op output, niet op aanwezigheid op kantoor.”

Wijken de prestaties af, dan maakt het systeem zelf een incident aan Gezien de aard van de business ziet Smits voor zijn bedrijf een voorbeeldrol weggelegd als het gaat om de moderne manier van werken. “Lopend door ons pand zie ik steeds meer lege plekken. Vandaar dat we overgaan naar een nieuw pand, waarin veel minder vaste werkplekken zijn. Dat is duurzamer en efficiënter. Zo snijdt het mes aan twee kanten: werknemers zijn enthousiaster en productiever en als organisatie bespaar je geld.” Maar knelpunten zijn er ook. Wie voorop wil lopen, komt ook als eerste uitdagingen tegen. “Uiteraard moet je infrastructuur helemaal goed zijn. Daar moet je je bestaande IT ook op afstemmen. En dat is met erfenissen uit het verleden soms knap lastig.” Los daarvan wijst hij op praktische zaken als het voorzien in laptops en voldoende bandbreedte om werknemers daadwerkelijk tijd- en plaatsonafhankelijk te laten werken. “Daar moet je als bedrijf in z’n geheel doorheen. Dus ook als management. Dat moet je uitdragen.”

niet op de stoel van de aanbieder gaan zitten. “Zelf lijntjes knopen is geen goed idee. Systemen zijn steeds complexer, die moet je zelf in de hand houden. Doe je dat niet dan doe je een stap terug naar platte connectivity, met alle kwaliteitsverschillen van dien. We doen dan ook steeds meer ‘combinatiebids’. Telefonie en data koppelen we vrijwel altijd. Zeker in het begin was dat wel lastig om duidelijk te maken aan de klant. Maar in de markt van bedrijven met 250+ werknemers slaat dat goed aan.” Vodafone merkt een sterke behoefte aan één leverancier, één factuur en één servicedesk. “Dat laatste is erg belangrijk voor de toekomst. Eerder had je het wel door als je telefoonlijn eruit lag. Maar tegenwoordig is het voor een klant lastig vast te stellen waar een probleem precies zit als er iets misgaat. Je moet dus mensen paraat hebben die kennis hebben van alle systemen die op elkaar zijn aangesloten.” Vodafone wijkt volgens Smits wel af van de gebruikelijke manier van aanbieden van managed IP-VPN-services. Dat zit hem met name in de mate van transparantie. “We verschuilen ons niet achter de helpdesk en bieden klanten meer dan enkel een telefoonnummer. Via een portal kunnen ze – wanneer ze willen – de belasting van het netwerk volgen en zien ze in logs hoe de voortgang is. De servicetickets zijn ook vrij inzichtelijk. We werken zelfs op een omgekeerde manier. Wijken de prestaties af van de SLA dan maakt het systeem zelf een incident aan, waar de klant dan een sms of mailbericht over krijgt. Deze hoeft dus niet zelf de eerste actie te ondernemen. Dat noemen wij ontzorgen van ict-beheer.” 

Kwaliteitsverschillen Vanaf 2000 is Vodafone gestopt met het aanbieden van louter connectivity en sindsdien biedt het bedrijf steeds meer beheerde en geïntegreerde communicatieoplossingen. De klant mag volgens Smits altijd meekijken, maar moet

Vodafone was platinum sponsor van het Jaarcongres IT Transformation 2011 en het Jaarcongres Connected Enterprise 2011.

ANNUAL CONFERENCE FOR SOURCING PROFESSIONALS

June 21st , 2011

Second Annual Conference Strategic Sourcing: June 21st , 2011 The second edition of the Annual Conference Strategic Sourcing, on June 21st 2011, will be dedicated to ‘Agile Sourcing’. The sourcing market needs to make the next step in sourcing maturity and become more agile: insourcing and outsourcing need to be as natural as inhaling and exhaling... This second edition Strategic Sourcing will not only focus on IT sourcing, but will aim at Business Process Outsourcing, HR and Customer Contact Outsourcing as well. The conference programme will also expand in time and opportunities, but will offer you top keynotes, exclusive roundtable sessions, peer/theme & expert sessions and a VIP Dinner (invitation only). How agile are you? Come and show us at the second Strategic Sourcing conference on the 21st of June 2011 !

www.strategic-sourcing.nl

j u n i / j u l i

2 0 1 1 39

BI Business intelligence

>>>>Quickscan

• BI appliances • Versmelting operatie/ analyse • Data realtime verwerken • SAP HANA

De opkomst van

appliances De snelheid waarmee informatie beschikbaar moet komen, neemt toe. Voldoen de klassieke datawarehouses nog wel? Voor steeds meer organisaties niet. BI-appliances hebben de toekomst, is het idee. SAP denkt daar ook zo over. “Totale versmelting van het operationele en Tekst van onze redactie het analytische systeem… Daar gaat het naartoe.”


i t

m a n a g e m e n t

B

edrijven zetten business intelligence steeds meer strategisch in. En wel voor de noodzakelijke optimalisering van de klantervaring en het boeken van concurrentievoordeel. Dat voordeel vergroten zij vooral met de inzet van BI-appliances, die de traditionele datawarehouse in de verdringing drukken. Een regulier datawarehouse is opgebouwd uit standaardcomponenten (databases, servers, ETL-software, enzovoorts) die bedrijven los aanschaffen en vervolgens in een onderlinge opstelling met elkaar verbinden. Een BI-appliance is een combinatie van speciaal ontwikkelde hard- en software of een toegesneden bundel van generieke componenten en elementen. Vooral de snelheid waarmee de appliances antwoorden genereren, is interessant. Als klantinformatie in enkele minuten of misschien wel seconden te achterhalen is in plaats van in enkele uren, dan is dat met recht een voordeel te noemen.

centrale geheugen. “Een van de voordelen is dat het systeem data niet meer eerst uit de transactionele database hoeft op te halen en te transformeren om vervolgens te verwerken. De verwerking vindt nu in één keer plaats in het centrale geheugen”, aldus Raben.

Compressie Het systeem kan niet volstaan met rauwe geheugenkracht: de SAP in-memory computing engine gebruikt ook compressiealgoritmes en datastructuren om het geheugen minder te belasten. Behalve snelheid, kostenbesparing en compressie is volgens Raben ook schaalbaarheid van groot belang voor het succes van BI-appliances. De core engine van SAP HANA is bijvoorbeeld ontworpen rond een multicorearchitectuur en past cachebewuste algoritmes toe. Deze zijn aan te passen. “Het resultaat daarvan is dat de prestaties lineair worden geschaald over cores, CPU’s en servers.”

Mark Raben, Chief Technology Officer van SAP Nederland, onderschrijft dat snelheid een van de belangrijkste voordelen van BIappliances is. Dat geldt ook voor SAP HANA (high performance analytic appliance), de nieuwste vinding van SAP. Zo kan de engine van SAP HANA 2 miljoen records per milliseconde per core verwerken met meer dan 10 miljoen samenvoegingen per seconde per core. Willekeurige, complexe query’s op meer dan 450 miljard records kunnen in slechts enkele seconden worden uitgevoerd. “Deze resultaten zijn verkregen met reële klantdata”, verduidelijkt Raben. Technisch gezien is het nieuwe product van SAP een echte appliance. Raben: “SAP HANA bestaat niet alleen uit hardware, niet alleen uit software, maar juist uit de combinatie ervan. De transactionele omgeving en de analytische omgeving zullen hierdoor in de toekomst samensmelten.” Met de introductie van HANA heeft SAP een nieuwe mijlpaal bereikt op het gebied van in-memory computing, want dat is waar we het over hebben. “Door het toepassen van een datawarehouse met ETLlaag is de toegang tot echte realtime informatie erg moeilijk dan wel onmogelijk. Bij HANA vallen deze componenten weg en kan men echt realtime gaan analyseren.”

Een toepassing van de appliance kan liggen op het gebied van decision making gebaseerd op informatie. Denk aan ‘what-if’-analyses. “Je kunt er verschillende scenario’s realtime mee simuleren en complexe relaties analyseren”, zegt Raben. “Ook zou je kunnen bekijken welke impact voorgestelde veranderingen op de organisatie hebben.” In samenwerking met partners en klanten introduceert SAP applicaties die zijn gebaseerd op SAP HANA. Energieleveranciers kunnen bijvoorbeeld hun stroomvoorziening realtime beheren en retailers kunnen met het apparaat point-of-saledata-analyses uitvoeren. In verschillende sectoren lijken BI-appliances als SAP HANA extra interessant te zijn. Bijvoorbeeld in de retail. Bedrijven in deze branche verzamelen sterk groeiende hoeveelheden data uit onder meer kassasystemen. Denk aan de bonuskaarten en loyaltyprogramma’s. “Het gedrag van consumenten in de winkel begint meer en meer bekend te worden”, zegt Freek Aertsen, docent aan TiasNimbas Business School en managing partner van consultancybureau EyeOn dat is gespecialiseerd in ict- en planningsprocessen. “In welke omloopsnelheid kopen zij welke producten? Is het schap leeg, dan is het zaak dit zo snel mogelijk weer te vullen. De foodsector is hier al vrij ver in, non-food heeft nog de nodige stappen te zetten.”

De SAP in-memory computing engine, het hart van SAP HANA is een geïntegreerde database met realtime calculatie- en aggregatiemogelijkheden, die data realtime verwerkt in het

Behalve de retail- en de energiesector profiteren ook de beleggings- en de utilitieswereld van de systematiek. In de tweede helft van dit jaar komt SAP dan ook met een standaardscenario voor

Records per milliseconde

Query’s op ruim 450 miljard records kunnen in enkele seconden worden uitgevoerd

j u n i / j u l i

2 0 1 1 41

utilities. Maar volgens Raben is het vooral aan gebruikers van de SAP-oplossing zelf om goed na te denken over de mogelijkheden die het nagaan van verschillende scenario’s biedt.

Connected planning Aertsen spreekt over consumer connected planning. Oftewel: consumenteninformatie gaat de keten (supply chain) – die nu nog erg fragmentarisch is – aansturen. Dat hangt samen met het feit dat business intelligence in de retailsector een continuproces is geworden. De tijd van het oeverloos kopiëren van data naar datamarts en kubussen nadert zijn einde. Retailers blijven wel hun heil zoeken in (virtuele) databases als bron voor hun BI. Aertsen spreekt over twee uitdagingen voor de branche. “Allereerst is dat de vraag hoe zij nieuwe dingen gaan doen met de informatie die voorhanden is. Hoe kunnen zij de schappen strakker aanvullen? Hoe ga je ermee om als een product in de ene winkel harder ‘loopt’ dan in een andere winkel? Met andere woorden: hoe pas je de leverschema’s aan op individuele verschillen?” Een andere uitdaging voor de retail is volgens Aertsen het effect van promoties. “Hoe ga je er als winkelier qua planning mee om als je bepaalde producten in de aanbieding hebt gedaan, waardoor deze producten qua afzet pieken en dalen laten zien? En hoe krijg je de informatie zo gepresenteerd dat het behapbaar is?”, verwoordt Aertsen de ict-uitdaging. “Inmiddels is er 45 Gb aan data per consument beschikbaar. Om daar iets zinnigs mee te doen, moet je heel wat data verwerken.” Niet alleen winkeliers, maar vooral ook de leveranciers hebben hier in toenemende mate mee te maken. “Zij moeten ook iets met die informatie gaan doen. Bijvoorbeeld door een deel van het schapmanagement over te nemen.” Outsourcing van dit schapmanagement behoort volgens Aertsen tot de reële mogelijkheden. “Een aantal toeleveranciers worstelt erg met deze situatie. Een beperkt aantal producten is goed te managen, maar wat als het om containers vol gaat? Dan wordt de uitdaging alleen maar groter.” Aan de organisatiekant richten planners zich op het inschatten van de toekomstige vraag. Zij dienen winkels steeds meer op gedetailleerd niveau te bewaken en niet alleen maar te plannen, maar wellicht ook bij te sturen op basis van actuele gegevens.

sector die zich daar ook voor leent, is volgens Raben de energiesector. Zo heeft SAP een proof of concept gemaakt in samenwerking met een groot energiebedrijf. “Elk kwartier krijgen zij van een paar honderdduizend huishoudens de meterstanden binnen. Al met al ging het om 1,7 miljard records in een aantal maanden, waarmee je het gebruik nauwkeurig kunt analyseren.” Het wordt volgens Raben pas echt interessant als je die gegevens gaat verrijken met andere informatie. “Dus niet alleen het verbruik, maar ook de omzet en de inkoop. Dan bepaal je niet alleen de marge per klantgroep of -segment, maar zelfs tot op klantniveau én realtime. Eventueel kun je klanten zelfs aanschrijven bijvoorbeeld om op een ander type product over te stappen. Daarmee wordt zowel jijzelf als de klant er beter van.” Het systeem laat dan middels een simulatie zien hoe de winstgevendheid eruit komt te zien. “Het gaat uiteindelijk om de optimalisatie van de marges.” Wetenschapper en consultant Aertsen bevestigt de behoefte aan BI-appliances: “Het verbeteren van de dienstverlening aan klanten begint bij techniek. Heb je dat niet op orde, dan loop je achter de feiten aan. Gelukkig zijn steeds meer partijen, behalve SAP bijvoorbeeld ook Terradata, in staat om grote hoeveelheden data snel te verwerken.” Er zijn volgens Raben overigens ‘best goede redenen’ voor bedrijven om het datawarehouse nog even aan te houden. “Het is nu ook al mogelijk het datawarehouse in memory te brengen.” Een volgende stap is echter dat HANA ook de operationele database vervangt, waarmee het belang van het eigenlijke datawarehouse komt te vervallen. “De verkooporders sla je dan meteen op in HANA, waarbij je de consistentie niet verliest, terwijl je ook geen ETL-laag meer hebt. Totale versmelting van de operationele en analytische systemen, daar gaat het naartoe.” In de nabije toekomst zal SAP HANA naar de cloud brengen. 

Energiesector Niet alleen de retail kan profiteren van de mogelijkheden die BI-appliances bieden. Een 42 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

 Freek Aertsen, docent aan de TiasNimbas Business School en managing partner van consultancybureau EyeOn: “Het verbeteren van de dienstverlening aan klanten begint bij techniek.”

 Mark Raben, Chief Technology Officer van SAP Nederland: “De transactionele omgeving en de analytische omgeving zullen in de toekomst samensmelten.”

research

tekst Henny van der Pluijm

Kanalen niet maximaliseren, maar optimaliseren De CRM Research Conferences van analistenbureau Gartner gingen in op de explosieve groei van het aantal klantkanalen. Wat bleek? Meer is niet altijd beter.

I

n de good old days had een bedrijf de keuze uit papieren advertenties, direct mail, radio en televisie. Door het internet kwamen er eerst het web en e-mail bij, later aangevuld met podcasts en RSS. De laatste paar jaar is er sprake van een ware explosie aan communicatiekanalen. Dat komt door de komst van krachtige mobiele devices, zoals Android-apparaten en de iPad, en sociale media als Facebook, LinkedIn en Twitter. Het concept van augmented reality biedt nog onontgonnen gebied. Hoeveel kanalen en methoden om ze te gebruiken is zinvol en wanneer is genoeg genoeg? Opmerkelijk is dat de industry speakers op de conferenties benadrukken dat ze de nieuwe communicatietechnologieën volop gebruiken. Zo beschikt De Bijenkorf over een uniek loyaliteitsprogramma dat gebouwd is op een combinatie van bonuspunten en creditcardfunctionaliteit. Via de klantentransacties krijgt het bedrijf inzicht in het assortiment, zijn concurrentiepositie, reacties op prijsstelling en klantentevredenheid. Niets mis mee, maar de functionaliteit lijkt te zijn uitgerold over een zo groot mogelijk aantal platforms en kanalen, waaronder de webshop, papieren tijdschriften, elektronische tijdschriften, sociale media en smartphones.

Niet overdrijven Volgens Gartner kan het tot op zekere hoogte geen kwaad, maar het moet niet worden overdreven. Er kleven nogal wat nadelen aan het ver-

groten van het aantal kanalen waarlangs klanten worden bereikt. Bijvoorbeeld: hoe meer kanalen een bedrijf gebruikt om met zijn doelgroepen te communiceren, hoe meer risico het loopt dat zijn boodschappen onderdeel worden van de enorme berichtenstroom waarmee klanten dagelijks worden geconfronteerd. Deze is op praktisch niveau slechts achtergrondruis. Een ander nadeel is dat de organisatie wordt gedwongen steeds meer petabytes aan gegevens op te slaan, waardoor de marketingkosten stijgen. Gartner waarschuwt dat het een heilloze weg is, zeker in het licht van de technologieën die er nog aankomen. De nieuwe communicatiekanalen voegen zoveel complexiteit toe dat beslissers er al niets meer mee kunnen. Als de feedback van marketingacties wordt uitgesplitst over tientallen communicatiekanalen, wordt het onmogelijk de informatie te verwerken. Is een sleutelindicator (KPI) nog een sleutelindicator als je er honderden van hebt? De vraag die leidend moet zijn, is wat een strategische beslisser kan doen met de feedback afkomstig uit een verkoopcampagne. Gartner stelt dat het niet gaat om de vraag of iets waardevolle informatie kán zijn, maar of het de meest waardevolle informatie is die op dat moment uit het complete scala aan feedbackopties verwerkt kan worden. Het optimale aantal marketingkanalen is dus afgestemd op het vermogen aan de top van het bedrijf om alle feedback te verwerken. Voor de meeste bedrijven moet de conclusie zijn dat meer niet altijd beter is. 

Meer kanalen leiden slechts tot ruis

j u n i / j u l i

2 0 1 1 43

ontwikkeling

>>>>Quickscan • • • • •

Implementatie Efficiency Effectiviteit Transities Zelfsturende teams

Recept voor overstap naar agile Bij veel bedrijven leiden agile implementaties niet tot het gewenste resultaat. Hoe kan het dat deze manier van werken leidt tot teleurstellingen terwijl we ook succesverhalen kennen? Wat gaat er nu Tekst Maarten Hoppen eigenlijk mis en hoe kan het beter?


i t

m a n a g e m e n t

B

edrijven hebben veel angst voor de impact van het agile werken. Deze flexibele manier van werken lijkt voor veel bedrijven dan ook maar weinig op de huidige. Veel belangrijke zaken ontbreken, zoals een projectplan, impactanalyse en andere documentatie. Daarnaast lijken ontwikkelaars binnen een agile project een losgeslagen groep mensen die slechts doet waar ze zin in hebben. Dat kan toch haast niet goed gaan? Toch wint agile steeds meer terrein en zien we dat scrum, een projectmethodiek uit de agilefamilie, steeds vaker wordt toegepast. Maar hoe komt het nou dat agile zo populair is? Agile projectmethodieken zoals scrum zijn ontstaan als reactie op zware, traditionele methodieken zoals SDM en SDM2. De Standish Group heeft sinds de jaren negentig veel onderzoek naar dit soort methodieken gedaan en is met een aantal confronterende constateringen gekomen. Zo bleek dat slechts 28 procent van de traditionele softwareprojecten succesvol en dus binnen de tijd, budget en scope werd afgerond. Daarnaast kwam uit het onderzoek dat 45 procent van alle functionaliteit van het eindproduct in dit type projecten niet gebruikt wordt door de eindgebruiker. Met deze constateringen is de Standish Group een belangrijke katalysator geweest voor de adoptie van agile en scrum in het bijzonder.

Lange adem Een agiletransitie kan een bedrijf veel voordelen opleveren. Denk onder andere aan passende eindresultaten, een verbeterde time-to-market en een toenemende klanten werknemertevredenheid. Volgens onderzoeksbureau Gartner is met agile zelfs een productiviteitswinst van maar liefst 30 procent te behalen. Het blijft echter een moeilijk en langdurig proces om over te stappen op het agile werken en denken. Om de transitie te laten slagen is een lange adem nodig en moet men de moed hebben om ingrijpende beslissingen te nemen. Veel van de veranderingen die plaatsvinden, grijpen namelijk in op de bestaande bedrijfscultuur, het gedrag van de medewerker en door de jaren heen ingeslepen processen. Een agiletransitie is daarom niet gemakkelijk en een onvolledige of verkeerde implementatie frustreert het agile werken. Met tegenvallende resultaten tot gevolg. Maar wat gaat er binnen bedrijven nu eigenlijk vaak mis en wat kunnen bedrijven doen om hun agiletransitie tot een succes te maken?

Focus op efficiency In veel bedrijven wordt ondanks de agiletransitie gestuurd op efficiency in plaats van effectiviteit. Dat terwijl een focus op efficiency vaak sterk ten koste gaat van de gewenste effectivi-

teit. Een kwalitatief goed product neerzetten kost nu eenmaal tijd en haastige spoed is zelden goed. Een minder goed doordacht systeem dat geaccepteerd wordt door de gebruikers is namelijk nog altijd waardevoller dan een systeem dat grotendeels niet wordt gebruikt. Zoals bij alle veranderen leerprocessen komt er in eerste instantie zelfs een dip in de productiviteit van de IT-afdeling. Als de organisatie niet tolerant genoeg is om deze dip in productiviteit te doorstaan, mislukt de transitie vast en zeker. Medewerkers raken teleurgesteld omdat zij bij de invoering van scrum hebben meegekregen dat zij meer verantwoordelijkheden krijgen en zelfsturend worden. Dit geeft in eerste instantie een enorme motivatie, maar als blijkt dat het

Transitie vergt een lange adem en moed om beslissingen te nemen

14 tips voor het invoeren van agile 1 Richt een veranderteam in met eigen mensen en vul dit aan met een interne agilecoach. 2 Kweek bewustzijn door bedrijfsbrede presentaties en workshops op het gebied van agile. 3 Zorg ervoor dat de organisatie voorbereid wordt op een terugval in productiviteit. 4 Betrek de organisatie volledig bij het transitieproces en vraag om hulp. Wees open, eerlijk en transparant over de resultaten en problemen. 5 Start met een agilepilot, maar blijf daar niet in hangen en durf de organisatie te veranderen zonder dit af te dwingen. 6 Werk vanuit de visie en de strategie van het bedrijf. 7 Creëer fulltime featureteams die een volledige keten aan functionaliteit kunnen bouwen en motiveer en stimuleer initiatief en leergedrag. 8 Schenk extra aandacht aan het middenmanagement (hier zal de verandering het grootst zijn). 9 Breng projecten één voor één naar de teams. 10 Focus op effectiviteit in plaats van op efficiëntie. 11 Implementeer XP-practices en stimuleer vakmanschap. 12 Pas de methodiek aan om betere resultaten te behalen. Geen enkele methodiek is heilig. 13 Pas agile portfoliomanagement toe om ervoor te zorgen dat projecten worden gesorteerd op prioriteit zodat er altijd aan de meest urgente en waardevolle eisen en wensen wordt gewerkt. 14 Meet de resultaten en blijf de IT-afdeling continu verbeteren.

beloofde land toch niet haalbaar is, wordt juist het tegenovergestelde effect bereikt. Terwijl gemotiveerde medewerkers toch de sleutel tot succes zijn in agiletransities. In veel organisaties wordt een agilemethodiek zoals scrum gebruikt als basis voor een blauwdruk van het nieuwe proces. De organisatie durft het niet aan om contraproductieve processen over boord te gooien en deze worden onderdeel van de blauwdruk. In de basis is standaardiseren en het vastleggen van je proces natuurlijk niet j u n i / j u l i

2 0 1 1 45

slecht, maar het mag nooit het continue verbeteren van je proces in de weg staan.

Te veel projecten Veel organisaties die volgens agileprincipes werken, laten medewerkers aan meerdere projecten tegelijk werken in verschillende teams. Deze medewerkers krijgen te maken met veel contextswitching met als gevolg een enorm verlies aan productiviteit. Een productief team ontstaat pas als de medewerkers over een lange periode intensief met elkaar samenwerken en ze zich volledig kunnen focussen op één project. In een projectorganisatie breng je de projecten dus één voor één naar de teams. Een ander veelvoorkomend probleem heeft te maken met de teamgrootte. Een ontwikkelteam in scrum bestaat idealiter namelijk nooit uit meer dan negen personen en kan een gewenste functionaliteit van voor tot achter volledig implementeren. Dit is voor grote organisaties vaak een enorme uitdaging. Door de grote verscheidenheid aan platformen en technologieën is het vaak niet mogelijk om een klein team samen te stellen met alle nodige kennis en expertise. Vaak zie je in dit soort organisaties dat er vaste teams ontstaan rondom een platform of technologie. Om succesvol te kunnen werken met agile zal een organisatie zich toch moeten richten op de taakverbreding van de medewerkers en op het zoveel mogelijk terugbrengen van het aantal platforms. Een goed product komt alleen tot stand als de klant volledig wordt betrokken in het ontwikkelproces. De klant is namelijk de enige met kennis van het domein. Door software in korte ontwikkeliteraties op te leveren, heeft de klant veel meer mogelijkheden om snel te reageren op veranderingen in zijn omgeving. In de praktijk benutten bedrijven deze mogelijkheid regelmatig niet goed. Ze hebben moeite om iemand van de afdeling aan te stellen die veranderingen in de omgeving in de gaten houdt en doorvertaalt naar wijzigingen in de software. Natuurlijk kost deze rol wat tijd, maar deze investering betaalt zich ruim terug.

Gemis van zekerheid In een scrumproject start je niet met een projectplan waarbij de planning voor het gehele product is uitgestippeld. Natuurlijk is er een productvisie en een releaseplan op hoog niveau, maar deze is nog niet in detail uitgewerkt. Veel projectleiders en programmamanagers die voor het eerst een project volgens de agileprincipes uitvoeren, hebben moeite met deze afwezigheid van een gedetailleerd projectplan. Ze missen de zekerheid (of schijnzekerheid) van vroeger en denken de grip op het project volledig te zijn kwijtgeraakt. Dit terwijl het in een agileproject mogelijk is om releaseplanningen op te stellen die bij elke iteratie nauwkeuriger worden en de 46 t i j d s c h r i f t

i t

voorspelbaarheid juist erg groot is. Gelukkig worden de meeste projectleiders zich bewust van deze voordelen wanneer ze in een agileproject hebben meegewerkt. In een agileproject is het team zelfsturend en worden de taken niet meer uitgedeeld door de teamleider of projectleider. Medewerkers kiezen zelf hun taken en de teamleden geven elkaar feedback als dat nodig is. Sommige teamleiders en projectleiders hebben moeite met dit verlies aan controle en overzicht, en medewerkers vinden het vaak moeilijk om een andere rol aan te nemen in een project. Dit terwijl de nieuwe rolverdeling motiveert en de sfeer binnen een team vaak enorm verbetert. Medewerkers worden gestimuleerd om elkaar onderling feedback te geven en zullen beter gaan presteren omdat zij een gezamenlijk doel hebben en verantwoordelijkheid voelen. Met als resultaat: een beter eindproduct. Een van de valkuilen van scrum is de enorme focus op waarde voor de klant. Hierdoor kan het gebeuren dat functionaliteit belangrijker wordt dan kwaliteit. Dit terwijl kwaliteit een van de belangrijkste voorwaarden is voor productiviteit you have to go good to go fast. XP biedt de oplossing. XP schrijft namelijk erg veel voor op het gebied van best practices van ontwikkelen en stuurt heel erg op kwaliteit. Dat is ook de reden dat de productiviteit van scrum vrijwel altijd samengaat met het invoeren van XP-practices.

Snellere time to market Gartner agile best practice and case studies laten zien dat agile werken leidt tot… ... een 30 procent snellere time-to-market … een drie tot vier keer hogere productiviteit … 40 tot 60 procent minder defecten … twee keer hogere mate van klanttevredenheid … 70 tot 80 procent grotere functionele alignment

Een mindset Al de bovenstaande valkuilen en soms bijbehorende oplossingen kunnen helpen om een agiletransitie tot een succes te maken. De belangrijkste succesfactor blijft echter om in gedachten te houden dat agile meer is dan het in de praktijk toepassen van een theorie. Het is een cultuurverandering die jarenlang ingesleten werkprocessen op inspirerende wijze verandert. Dat is geen proces dat binnen enkele maanden voltooid is… Als scrum na een jaar nog dezelfde implementatie is als bij het begin moeten er alarmbellen gaan rinkelen. Consultants begeleiden en adviseren organisaties die agile willen implementeren. Het is echter ook noodzakelijk om in de organisatie een agilecoach te benoemen. Zodat er constant iemand waakt over het agileniveau van de ITafdeling en de agiletransitie niet alleen een succes wordt, maar ook een succes blijft. 

You have to go good to go fast

Maarten Hoppen ([email protected]) is Agile Consultant bij VX Company.

Jaar Succesvol (%) Uitdagend (%) Mislukt (%)

m a n a g e m e n t

1994 1996 1998 2000 2004 2006 2009 Gemiddeld 16 53 31

27 33 40

26 46 28

28 49 23

29 53 18

35 46 19

32 44 24

28 46 26

Every Angle benoemd tot Cool Vendor In het rapport van Gartner “Cool Vendors in the SAP Ecosystem” is Every Angle benoemd tot Cool Vendor. Gartner identificeert een bedrijf als Cool Vendor als die innovatieve technologieën of oplossingen biedt, met nieuwe mogelijkheden die impact hebben op het bedrijfsleven. In het rapport “Cool Vendors in the SAP Ecosystem” ligt de focus op innovatieve oplossingen voor bedrijven met SAP. Lees het volledige persbericht op www.everyangle.com. Over Every Angle Every Angle is een standaard software oplossing die operationele performance management eenvoudig maakt voor bedrijven met een SAP ERP-systeem. Het unieke van Every Angle is de snelheid en de ingebouwde kennis van SAP en bedrijfsprocessen. Every Angle biedt daardoor niet alleen toegang tot alle SAP data, maar vermindert de complexiteit waardoor businessgebruikers in Finance, Supply Chain en HR nu snel en eenvoudig zelf de overzichten en analyses kunnen maken die zij nodig hebben. Kijk voor meer informatie op www.everyangle.com.

Over Gartner Gartner, Inc is ’s werelds grootste IT-onderzoeks- en adviesbureau en levert inzicht in technologische mogelijkheden voor organisaties om de juiste beslissingen te kunnen maken. Eenmaal per jaar publiceert Gartner een lijst met daarop bedrijven die innovatieve oplossingen ontwikkelen voor SAP gebruikers. Het rapport “Cool Vendors in the SAP Ecosystem” is te koop op www.gartner.com.

Cool Vendor disclaimer Over het Cool Vendor selectieproces van Gartner Gartner streeft met haar lijsten, zoals bijvoorbeeld de lijst met Cool Vendors, geen volledigheid na. Dit geldt voor alle technologiegebieden. De lijsten zijn in het leven geroepen om interessante, nieuwe en innovatieve leveranciers, producten en services onder de aandacht te brengen. Gartner wijst alle garanties, expliciet of impliciet, met betrekking tot dit onderzoek, met inbegrip van alle garanties van verkoopbaarheid of geschiktheid van een bepaald doel, van de hand. Gartner definieert een Cool Vendor als een bedrijf dat technologieën of oplossingen biedt die innovatief zijn. Deze technologieën of oplossingen stellen gebruikers in staat om dingen te doen waartoe ze eerder niet in staat waren. Zaken die impact hebben of zullen hebben op de business. Het gaat dus niet alleen om technologie omwille van de technologie. Ook zijn de technologieën of oplossingen intrigerend en bovenal hebben ze in de afgelopen zes maanden de belangstelling en nieuwsgierigheid gekweekt van Gartner.

Wat doen High Performance ITorganisaties beter dan anderen? “We used to just get the lowhanging fruit, but now we have moved up into the innovation part of the pyramid.” Joe Locandro Director of group IT with China Light & Power Waarom presteren sommige IT-organisaties fundamenteel beter dan andere IT-organisaties? Volgens het meest recente ‘High Performance IT’ onderzoek van Accenture zijn IT-organisaties die zijn blijven investeren en innoveren op het gebied van IT tijdens de economische recessie, beter in staat bij te dragen aan de omzet en groei van hun organisatie nu de economie weer aantrekt. Uit onderzoekstudies van 2006, 2008 en 2010 is gebleken dat IT significant kan bijdragen aan de groei naar een high performance business. IT wordt dan ook beschouwd als de belangrijkste motor voor groei van bedrijfsactiviteiten.

Wat is High Performance IT en wat kan het betekenen voor uw organisatie? High performers in IT zijn organisaties die de juiste balans tussen uitvoering, flexibiliteit en innovatie in IT weten te realiseren. Zij zijn voortdurend op zoek naar een balans tussen business as usual en de eisen die aan de huidige IT worden gesteld. “We continually adapt and evolve,” aldus Joe Locandro. “Those who adapt, survive”. Accenture helpt organisaties om high performers te worden en hun IT niet alleen te managen als een bedrijf, maar IT voor en met de business te benutten.

De kloof tussen high performers en andere IT-organisaties wordt alsmaar groter. Onderzoek wijst uit dat high performers 11%-punt beter zijn gaan scoren dan hun concurrenten in 2010 en scoren nu 42% beter, ten opzichte van een 31% betere score in 2008. Als het gaat om uitvoering is het verschil in slechts twee jaar tijd met 7%-punt gestegen, van 30 naar 37 procent.

Wat doen High Performers anders? Uit het onderzoek van Accenture blijkt dat High Performers op alle kernvaardigheden beter presteren dan andere organisaties. Alle onderstaande vaardigheden zijn unieke en voortdurende uitdagingen voor IT-afdelingen. High performers gaan efficiënter met deze activiteiten om, zodat zij zich daarnaast ook kunnen richten op de core business doelstellingen zoals klanttevredenheid en de productiviteit van werknemers. Onderstaand enkele kernactiviteiten toegelicht: • De high performers uit het onderzoek zijn beter in staat te definiëren hoe IT kan helpen om core business doelstellingen te behalen. Ze erkennen de strategische rol van IT twee keer vaker dan andere organisaties. Bovendien focussen zij op andere bedrijfsdoelstellingen dan andere organisaties waardoor hun aansluiting op de business groter is.

IT Execution

IT Agility

IT Innovation

High Performance IT vereist uitmuntend presteren in drie bouwstenen

Accenture High Performance ITonderzoek Al meer dan 1.400 CIO's en CTO's in 45 landen hebben deelgenomen aan dit wereldwijde High Performance IT-onderzoek dat sinds 2005 operationeel is. Daar zitten ook bedrijven tussen die geen klant zijn van Accenture. Het onderzoek van 2010 is gebaseerd op een analyse van senior IT-managers van de grootste organisaties wereldwijd, zowel uit het bedrijfsleven als de publieke sector. Accenture voert dit onderzoek periodiek uit om de karakteristieken van High Performance IT-organisaties te identificeren.

• Investeren in nieuwe technologieën is van cruciaal belang voor bedrijven op zoek naar het verbeteren van hun flexibiliteit in de nieuwe economie. High performers investeren gemiddeld 25% meer dan andere IT-organisaties in het implementeren van nieuwe technologieën en nog meer op gebied van business analytics, virtualisatie en databeheer en veiligheid. •Deze investering zie je ook terug in de interactie met klanten en leveranciers die grotendeels webgebaseerd is (respectievelijk 42 en 93 procent). Daarnaast maken werknemers van high performers twee keer zoveel gebruik van mobiele oplossingen als andere IT-organisaties. • Van alle high performers zegt 69% dat ze een business case ontwikkelen voor bijna elk nieuw IT-initiatief, meer dan tweemaal zo vaak dan andere IT-organisaties. Misschien nog belangrijker: high performers meten acht keer vaker de voordelen die gerealiseerd zijn dankzij deze IT-projecten. • Op jaarbasis besteden high performers 29 procent meer aan de ontwikkeling en implementatie van nieuwe applicaties, in plaats van onderhoud voor bestaande applicaties. • High performers hebben betere controle over de ontwikkeling van hun applicatiearchitectuur, zeker als het gaat om nieuwe concepten, zoals virtualisatie en servicegerichtheid. Ze zijn in staat compromissen tussen de wens om te innoveren en de bijbehorende kosten goed te beheersen. • IT-organisatie veranderen de manier waarop zij IT diensten aanbieden en managen, maar high performers zijn al verder in het volledig centraliseren en virtualiseren van hun datacenters.

IT Execution

Business Alignment and Enablement Strategic IT Alignment

IT Governance

Architecture

Information Management

Innovation

42% 31%

Execution

37% 30%

Agility

42%

Not explicitly measured in 2008 2010 Verschil tussen gemiddelde scores voor high performers vs. andere organisaties 2008 Verschil tussen gemiddelde scores voor high performers vs. andere organisaties

Hierdoor hebben high performers ruim twee keer zo vaak een standaard business georiënteerde service catalogus voor hun dienstverlening als andere organisaties. • High performers beschouwen de prestaties van medewerkers twee keer zo vaak als prioriteit bij het aanpakken van vergrijzing en verbetering van de samenwerking. Dat geldt ook voor de ontwikkeling van technische en sociale vaardigheden.

Als de IT-organisatie haar capaciteiten heeft bewezen als strategisch partner, zullen innovatieve concepten en bedrijfscultuur worden verweven met IT mogelijkheden en toepassingen.

Hoe wordt u een high performer?

Ook een High Performance IT-organisatie worden?

CIO's die de prestaties van hun IT-afdeling drastisch willen verbeteren moeten in de eerste plaats inzichtelijk maken waar zij met hun afdeling staan. Er moet een inventarisatie worden gemaakt van de huidige processen, doelstellingen, sterkeen zwakke punten. Vergelijk deze situatie met de situatie van een High Performance IT-organisatie. Zorg voor een goede basis: wat moet er als eerste veranderen?

Wilt u weten hoe u scoort op de kernvaardigheden en hoe u eventueel de IT prestaties van uw organisatie kunt verbeteren? Kijk op www.accenture.com/highperformanceit of neem telefonisch contact op met Paul van der Waay of Anke Schlichting via +31(0)20 4938383 en vraag ons naar de mogelijkheden van een ‘diagnostic scan’.

toepassingen en processen in uw IT-organisatie flexibeler te maken. IT moet niet alleen worden beschouwd als strategisch partner, maar moet zich aanpassen aan de behoeften van de organisatie.

Zodra u die eerste goede basis heeft gelegd is de volgende logische stap om alle lagen van de infrastructuur,

IT Workforce

Securing the Enterprise

Workforce & Resource Management

Information & Technology Security

Application and Infrastructure Service Delivery Solutions Delivery

Service Management & Operations

IT Agility

IT Innovation

Deze bouwstenen bevatten negen kernactiviteiten die variëren van applicatiearchitectuur tot personeelsmanagement.

Outsourcing

Paul van der Waay

Anke Schlichting

Diner sessie

>>>>Quickscan • Scrum • Nearshoring • Ervaringen

Agile ontwikkelen in Oost-Europa Het Agile Manifesto heeft een volledig nieuwe manier van softwareontwikkeling in gang gezet, die vooral de laatste twee jaar lijkt aan te slaan. Ook nearshoring staat volop in de schijnwerpers. Onlangs kwamen enkele IT-managers samen om hun ideeën en ervaringen met betrekking tot deze onderwerpen – en de samenhang ertussen – uit te Tekst van onze redactie Foto’s Marcel Willems wisselen.

I

n samenwerking met Levi9, leverancier van nearshore-softwareontwikkelingsdiensten, organiseerde Tijdschrijft IT Management een dinersessie rond de thema’s agile softwareontwikkeling en nearshoring. Agile softwareontwikkeling, ofwel ontwikkeling van software met als uitgangspunt het in 2001 verschenen Agile Manifesto, mag zich de laatste jaren verheugen in een groeiende belangstelling. Agile stelt interactie boven processen en tools, werkende software boven uitgebreide documentatie, samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen, en het reageren op veranderingen boven het volgen van een vast plan.

Cijfers spreken voor zich Ook nearshoring – vooral naar Oost-Europese landen als Polen, Roemenië en Oekraïne – staat de laatste jaren volop in de schijnwerpers. Hiervoor zijn oorzaken te bedenken als de beschikbaarheid van IT-professionals (capaciteit) en lonen die gemiddeld lager liggen dan in Nederland. Recente cijfers die laten zien dat het aantal IT’ers in een land als Roemenië in 2010 met maar liefst 12,3 procent is gestegen en Nederland hier een negatief getal tegenover moet zetten, zijn wat dat betreft veelzeggend.

En uiteraard sluiten nearshoring en agile softwaredevelopment elkaar allerminst uit. De nieuwsgierigheid naar hoe agilemethodieken nog beter toe te passen en te verbeteren zijn, is groot. Dat blijkt wel uit de gedachten en gewenste take-away’s die de aanwezigen hebben meegenomen naar de sessie. “We willen stappen zetten op het vlak van agile, maar we lopen weleens tegen punten aan. Vooral wat betreft de methodieken: hoe stuur je mensen aan en welke afspraken maak je over productiviteit?”, zo zegt een bankmedewerker. “Er hangt vaak een cowboyachtige sfeer rond agile, ook daarover wil ik sparren”, voegt hij eraan toe. Het geloof in agile is er – daar is geen twijfel over mogelijk – maar het finetunen van de processen is nog iets anders. Een projectmanager Softwaredevelopment beschrijft de tien scrumteams in zijn organisatie als een ‘goed lopende trein’, maar: “Ik mis alleen bepaalde controle op het gebied van budget, scope control en het werken met externe partijen.”

Hill Street Blues Ook anderen komen er pas gaandeweg achter waar agility nou het best is in te zetten. “Wij hebben ons agile gedeelte naast de implemenj u n i / j u l i

2 0 1 1 51

tatie van lean onder het operational-excellenceprogramma geschoven”, zegt een programmamanager Operational Excellence van een verzekeraar. Het experimenteren met agility was niet altijd succesvol, herinnert hij zich, maar het leverde wel veel inzichten en ook plezier op. “Het leek bij ons soms wel verdraaid veel op die politieserie Hill Street Blues. Dan had je ’s ochtends een bijeenkomst waar werd gesproken over wat er goed ging, wat niet, wat de belemmeringen waren, enzovoort. We plakten alles op de muur en dachten: daar maken we wel een foto van. Wat natuurlijk wel een probleem werd als de schoonmaakster langs was geweest.”

resultaten waren, vaak al na twee sprints.” De traditionele watervalmethode daarentegen bleek bij naar scrum overgeschakelde organisaties bijvoorbeeld achteraf vaak behoorlijk demotiverend te zijn geweest. “In het traditionele model ga je een traject in van weken of zelfs maanden om alleen maar te komen tot het vaststellen van de requirements. Iedereen moet er z’n zegje over gedaan hebben en ben je eenmaal klaar, dan zegt iemand: “Maar zo hebben we het niet bedoeld!” Agile ontwikkelen laat de klant veel meer zien over de complexiteit van het proces en het effect van veranderende eisen die hij stelt.”

Outsourcing: waterval of agile? De watervalmethode werkt heel goed als er aan beide kanten van de tafel mensen zitten die elkaar in de ogen kunnen kijken en elkaar precies begrijpen. Helaas is dit in de praktijk niet zo vaak het geval. De ontwikkelaar heeft een voorsprong in IT-kennis en moet de klant vertellen wat wel en wat niet mogelijk is. Daarom is agile interessant, is een gedeelde mening aan tafel. “Standaardwerk kan overigens prima naar India”, voegt iemand toe. “Als

Er was voor deze manager een goede reden om met agilesoftwaredevelopment aan de slag te gaan. “We zaten met een groep jonge honden die graag wilden presteren. We hadden daarvoor het probleem dat sommige projecten uitliepen. Zij wilden iets anders: resultaat en tegelijkertijd ook plezier in hun werk. Agile bleek bijzonder geschikt. Op het moment dat de productowner in het team zit, weet je voor wie

je werkt. Dat betekent een voordeel in bereikbaarheid en daarmee ook in de doorlooptijd. En als de business vlakbij zit, krijgt je team ook erkenning.” Erkenning werkt aanstekelijk en is een belangrijke drijfveer, want het blijft uiteindelijk mensenwerk. Hier zijn de deelnemers het wel met elkaar over eens. Een van hen: “We konden snel aan de directie laten zien wat de 52 t i j d s c h r i f t

i t

je twintig keer hetzelfde doet, dan ga je het niet twintig keer ‘scrum’ doen. Dan word je wel een heel dure partij.” Iemand met veel ervaring in offshoring naar India wijst bovendien op culturele verschillen. “Het ging in ons geval vaak met de watervalmethode. Ze werken ontzettend goed en secuur, maar wel op het lijntje dat voor hen ligt, waar ze maar moeilijk van af kunnen wijken.” Hij vraagt zich af of het werken volgens agile wel in de cultuur zit in India. “Hiërarchie is belangrijk. Zij praten niet direct met de productowner, maar met de baas die weer praat met zijn klant. En die klant praat weer tegen zijn klant. Taakgericht managen kunnen ze heel goed, maar dit is geen taakgericht managen.” Tijdens het gesprek wordt uitgebreid gediscussieerd over governance. Over hoe agile development eruit hoort te zien en hoe een organisatie dat inricht met een team. Maar ga

m a n a g e m e n t

je uitbesteden, dan werk je met een gedistribueerd team. Kan dat eigenlijk wel of werk je dan met een complexiteit tot de tweede macht? Er komt een voorbeeld op tafel van een klein team van zo’n twaalf mensen dat vanuit Roemenië werkt. “Het maakt daarbij niet uit of zij om de hoek zitten, of 2.500 kilometer verderop. Het heeft puur te maken met moderne communicatietechnieken.” Dit is geen vanzelfsprekend gegeven, zegt iemand. Deze technieken moeten namelijk wel aanwezig zijn: “Je moet wel een voorinvestering gedaan hebben in zaken als

videoconferencing of een digitale boardroom.” Maar is die investering er eenmaal, dan is de afstand beduidend kleiner. Sterker nog: “Misverstanden hebben we in Nederland ook”, vult zijn disgenoot aan. “Wij hebben goede ervaringen met nearshoring naar Roemenië. Naarmate mensen meer met elkaar hebben gewerkt, vaker met elkaar om de tafel hebben gezeten, dan beginnen het bekenden te worden. Dan praat je niet over teams van honderden mensen, maar in kleine teams werkt softwareontwikkeling in Roemenië uitstekend. Oké, je zit niet bij elkaar om de hoek, maar wat let je om daar drie keer per jaar naartoe te gaan en daar dan telkens drie dagen voor uit te trekken?”

Opvallende conclusie Issues zitten in cultuur, in communicatie, maar niet in afstand. Vooral wanneer Engels de voertaal is in een bedrijfscultuur, werkt het zeer goed. “Wij werken met een mix van Oostblok-

landen, Nederland en zelfs India. Dan doen we onze standup-meetings ’s middags met behulp van Skype, over verschillende locaties over de wereld.” De conclusie van de manager die met dit verhaal komt, is opvallend. “Ik denk zelfs dat als je verder van elkaar zit, je er bewuster van bent dat er een misverstand kan ontstaan. Juist als je naast elkaar zit in hetzelfde kantoor en je zegt snel even wat tegen elkaar, is er snel een misverstand geboren.” Een proactieve houding, zo weet hij wel, moet je niet overal ter wereld verwachten. “Schakel je het Oostblok in, dan krijg je veel meer meedenkende mensen die sneller een hand opsteken.” Wat overigens nog niet wil zeggen dat ontwikkeling voor alle processen zomaar door een Roemeens, Servisch of Oekraïens team gedaan kan worden. Nederlandse pensioenprocessen zijn doorgaans te complex en ook het zorgstelsel leent zich er niet bijzonder goed voor. Secundaire processen als HR en finance zijn echter dermate standaard, dat deze rustig uit te besteden zijn, zo blijkt.

Zonder loopgraven Met deze laatste overdenkingen kwam een einde aan een interessante discussie, zonder loopgraven, waar aanwezigen ook tal van zaken rustig ‘off the record’ met elkaar durfden te delen en iedereen iets had om thuis over na te denken. Kortom, een mooie open minded dinersessie die bovenal stimulerend was om nog meer met zaken als agile en nearshoring aan de slag te gaan.  j u n i / j u l i

2 0 1 1 53

Dilemma In de rubriek Dilemma legt TITM een aantal moeilijke keuzes voor.


i t

m a n a g e m e n t

“Doe het denkwerk zelf, besteed de rest uit” Van een monolithisch applicatielandschap naar een service-orientedarchitectuur met een SAP-applicatie... Dat is een uitdagend verandertraject. Arjan van Dijk, manager Informatisering bij woningcorporatie Ymere, realiseerde het. “Het is bij een woningcorporatie lastig om veranderingen in IT voor het voetlicht te brengen.” Reden om hem meer dilemma’s van TITM voor te leggen. Tekst van onze redactie Foto’s Eric Fecken

D

e boardroom of de werkvloer? “Ik zit er qua gevoel een beetje tussenin, maar als ik moet kiezen dan is het de boardroom. De transitie naar de service-orientedarchitectuur die we afgelopen jaar doormaakten, was bijvoorbeeld alleen mogelijk met commitment van de boardroom. Zo’n grote verandering kan alleen door middel van een top-downbenadering.” Verbouwen of op de winkel passen? “Van huis uit ben ik een verandermanager, dus verbouwen zit mij in het bloed. Maar alleen met behoud van zaken die al goed gaan. En ik ben zeker niet van de methode Heijermans – op hoop van zegen. Ik werk alleen met goed doortimmerde plannen die gestoeld zijn op kennis, kunde en ervaring. Plannen die, niet te vergeten, een breed draagvlak hebben. Alignment tussen IT en business is erg belangrijk.” Uitbesteden of zelf doen? “Denken moet je zelf doen en het werkelijke doen moet je uitbesteden. Met andere woorden: je schrijft zelf de plannen en laat deze uitvoeren door anderen. Zo heb ik de organisatieveranderingen bij Ymere zelf vormgegeven en besteedde ik de inrichting, de techniek, uit. Wij hebben verstand van wat onze organisatie doet, een externe partij van hoe je daar de techniek voor aanlegt.” Een IT-manager uit de techniek of een IT-manager uit de business? “Kijk ik wat verder terug, dan ben ik een manager uit de techniek. Maar doordat ik later een MBA Bedrijfskunde haalde, ben ik nu beide. Als manager uit de techniek ben ik richting de business gegroeid.” Gezond boeren verstand of ITIL? “Ik ben niet van z’n janboerenfluitjes, maar wel van gezond verstand. Pragmatisch dus. Ik houd niet van maandenlang filosoferen. Maar het is bij

een woningcorporatie wel lastig om veranderingen in IT voor het voetlicht te brengen en te realiseren. Zo ook met het nieuwe werken. Mensen moeten zelf enthousiast worden en het oppakken. Als IT-afdeling zijn we daarom in een soort voorbeeldrol begonnen met het nieuwe werken. Zo’n proeftuin werkt goed.” Meer of minder personeel? “Ik werk het liefst met zoveel mogelijk mensen. Ik zie mijzelf ook als een meewerkend voorman. Daarbij mag ik graag mensen coachen en zorgen dat ze zich verder ontwikkelen. Bij Ymere hebben we daarvoor het credo ‘met ziel en zakelijkheid’. Je wilt je mensen en daarmee je organisatie laten groeien. En jezelf natuurlijk. Ik sta daarom ook open voor collegiale intervisie: sla ik wel de meest juiste weg in?” Nu het nieuwe werken of later? “Nu, absoluut. De techniek is zover, dus ik zie geen reden om het invoeren van het nieuwe werken uit te stellen. En daarbij biedt het voor een deel de oplossing voor ons mobiliteitsprobleem. De grote steden slibben dicht, terwijl alle faciliteiten om dit op te lossen aanwezig zijn. We moeten meer vertrouwen hebben in mensen wanneer we iets afspreken. Tot het tegendeel bewezen is, moet je volgens mij vertrouwen hebben.”

“Tot het tegendeel bewezen is, moet je vertrouwen hebben in mensen”

Generatie X of generatie Einstein? “Daar kan ik geen keuze in maken. Het moet een goed samenspel zijn. Ik zie het als de verzilvering van de vergrijzing. Van de huidige zestigplussers kunnen we veel leren. Beide hebben hun voordeel en ik zou graag de ideale mix willen hebben.” Een communicator of stille werker? “Hierbij kies ik zeker voor de eerste. Ik praat graag over zaken. Als manager moet je ook niet alleen in je kantoor zitten achter spreadsheets. Ik overleg graag met mensen en stap graag op ze af. Je moet daarbij zeggen wat je doet en doen wat je zegt, afspraak is afspraak.” 

j u n i / j u l i

2 0 1 1 55

partner

profiel


i t

m a n a g e m e n t

Controle en analyse van informatiestromen Data is overal, maar hoe zorgen we dat we het controleren? En hoe gebruiken we de informatie die het bevat om voorspellingen te kunnen doen voor de toekomst? Die vragen staan volgens Accenture de komende tijd centraal. Business analytics neemt de komende tijd een grote vlucht. Foto: Eric Fecken Daarnaast blijft offshoring een aanhoudende trend.

D

at de business definitief is veranderd door de crisis, is voor Accenture duidelijk. En deze blijft veranderen, daarom moet IT snel mee veranderen. Door consolidatie en uitbesteding, maar ook door een rol te spelen bij het beter benutten van informatie. Accenture zelf is de crisis goed doorgekomen, zo stelt Bas Telgenkamp, Executive Director Technology van Accenture. “We realiseren projecten die ertoe doen, die van strategisch belang zijn voor onze klanten. Niet het soort projecten waar bedrijven snel de stekker uit trekken.”

Toenemend belang van data “Het toenemende belang van data is prominent. Denk aan compliancy, security en business intelligence”, zegt Telgenkamp. Wat betreft business intelligence is er volgens Accenture een sterke trend te zien richting business analytics. En er is voor deze nieuwe en meer voorspellende vorm van business intelligence een proactieve rol weggelegd. Telgenkamp linkt het als voorbeeld aan de ontwikkelingen op het gebied van social media. “Kijk hoe snel informatie zich verspreidt. Dat wil je als organisatie wel kunnen blijven volgen en het liefst voor zijn. Negatieve exposure kan grote gevolgen hebben, daar zijn talloze voorbeelden van bekend.” In lijn met deze ontwikkelingen zijn diensten steeds meer servicecentric en kennen ze kortere cycli. “Het draait allemaal om de user experience, dat heeft Apple wel bewezen”, onderstreept Telgenkamp. Dat zorgt er mede voor dat veranderingen niet uit grote projecten voortkomen, maar dat organisaties op de korte termijn veranderen.

Offshore met toegevoegde waarde Ook blijkt het offshoren van IT tijdens de crisis een flinke vlucht te hebben genomen. Kostenreductie stond daarbij centraal, maar alleen als het offshoren ook een toegevoegde waarde bracht. Onder andere in de vorm van extra kennis. En deze offshore-trend in IT ontwikkelt zich volgens Accenture in een enorm tempo door. “Als Accenture Nederland hebben we 2.500 mensen offshore aan het werk, ongeveer hetzelfde aantal mensen als hier in Nederland werkt. Dat aantal is in drie à vier jaar meer dan verdubbeld. Dat er nu meer mensen offshore aan het werk zijn, biedt een oplossing voor het tekort aan IT-personeel dat zorgt voor constante druk op projecten.”

Verandertraject Wat betekenen deze ontwikkelingen voor het werk van IT-managers? “Er wordt meer resultaatgericht gestuurd. Managers pakken alleen zaken op met een grote business value. Je wilt samen meer resultaat boeken.” Succesvolle projecten kenmerken zich volgens Telgenkamp door sterke governance en samenspel tussen business en IT. “Als IT moet je dan ook helpen het hele programma af te maken”, legt hij uit. “De technische complexiteit is vaak hoog, maar in essentie is het een verandertraject waarbij je verwachtingen van mensen goed moet managen. Grootschalige projecten mislukken ook vaak doordat er te weinig mensen vrij worden gemaakt vanuit de business.” Accenture was platinum sponsor van het Jaarcongres IT Transformation 2011.

57

Vodafone Smart Business

Vodafone Smar t Business

tekst Wouter Hoeffnagel

gadgets

Beschermende standaards JOBY introduceert twee nieuwe producten in de GorillaMobilelijn om het werken met een iPad eenvoudiger te maken. Met deze toepassingen is de iPad in iedere gewenste hoogte en positie te plaatsen.

Verschillende posities De Ori is een door origami geïnspireerde standaard en beschermcase ineen. Hij is licht en plat en biedt daarbij bescherming door de aluminium beschermlaag. Opgevouwen neemt hij bijna geen ruimte in beslag. De standaard is op veel plekken te gebruiken door zijn stabiele en lichte design. Je werk bijhouden in het vliegtuig is hierdoor geen probleem, net als een e-mail typen in een café of gemakkelijk door een

zakelijke presentatie bladeren. De Ori is namelijk in flink wat verschillende posities te plaatsen. Daarbij komt dat hij ook snel uit te vouwen is.

Liggend of staand Het tweede product is de Yogi (zie afbeelding). Deze is – zoals de naam al zegt – geïnspireerd op yoga. Hij is nog flexibeler dan de Ori door zijn buigbare, vouwbare en draaibare armen. De standaard is volgens de producent voor iedereen die de iPad als een verlengstuk van zichzelf ziet. Je kunt hem overal aan bevestigen of ophangen zodat je de iPad bij elke bezigheid kunt gebruiken. De armen zijn afneembaar, waardoor je het apparaat eenvoudig van liggende naar staande stand verandert. 

Van techniek naar meubilair… Organisaties willen effectiever en productiever vergaderen, maar door de beschikbare ruimte lukt dit niet altijd. Volgens de makers biedt de Media:scape van Steelcase efficiëntie op de vierkante meter. Meubilair en technologie zijn in dit ontwerp samengevoegd zodat je een mooi vormgegeven plek creëert, die tegelijkertijd dient als vergaderruimte.

Democratie Omdat iedereen bij de Media:scape elkaar kan zien, zorgt dit voor een persoonlijker overleg en face-tofacecommunicatie. Het wordt daarmee ook democratischer omdat elke deelnemer aan het overleg een bijdrage kan leveren door middel van een

eigen personal user control key. Deze zit in de tafel en verbindt de laptops met elkaar én met het grote scherm. Met een druk op de knop kan iemand zijn beeldscherm laten verschijnen op het hoofdscherm en zo de leiding nemen over het gesprek.

Verschillende afmetingen De Media:scape is beschikbaar op zit-, sta- en loungehoogte, aansluitend op de manier van werken die een organisatie hanteert. Ook is het mogelijk om één of twee beeldschermen aan te sluiten. Ook is de tafel in verschillende afmetingen beschikbaar. Er is plaats voor maximaal acht personen. 

j u n i / j u l i

2 0 1 1 59

mobility

>>>Quickscan • Knelpunten flexibel werken • Managen levensstijl • Boodschap overbrengen • Afstemming met management

Het nieuwe werken:

niet alleen hosanna

Het nieuwe werken: of het nu nog steeds een opkomende trend is of al de gebruikelijke gang van zaken, het groeide de afgelopen jaren minder sterk dan verwacht. Volgens Plantronics, een leverancier van mobiele werkplekken, zien bedrijven de voordelen van mobiel werken wel, maar haken ze af door de omvang van de uitdaging. Tekst van onze redactie

V

aak zijn het praktische problemen waardoor bedrijven niet met het nieuwe werken aan de slag gaan. “Mobiel werken zorgt voor minder vaste werkplekken. Maar voor veel bedrijven is een groot pand ook een statussymbool”, aldus Philip Vanhoutte, managing director EMEA bij Plantronics. Maar ondanks de onverwacht matige adoptie is de groei van mobiel werken wel stabiel. In 2013 werkt de helft van de West-Europese beroepsbevolking mobiel. Dat blijkt uit Lost in translation, een onderzoek naar thuiswerken, door Plantronics. Het onderzoek vond plaats onder 25 Europese experts uit onder andere het Verenigd Koninkrijk, Duitsland, Scandinavië en ons eigen land. In Nederland besteden we volgens de onderzoekers de meeste aandacht aan mobiel werken en bevinden we ons onder de Europese koplopers,


i t

m a n a g e m e n t

net achter landen als Denemarken, Noorwegen, Zweden en Finland. “Onze technische infrastructuur is jong, we hebben platte organisatiestructuren, meer autonomie dan bijvoorbeeld in het zuiden van Europa en meer teamwork”, stipt Vanhoutte aan. De aanname dat thuiswerken populairder wordt door generatie Y is volgens het onderzoek onterecht. Hoewel zij aan een autonome cultuur en samenwerking de voorkeur geven, blijken zij minder gauw de voorkeur te geven aan thuiswerken dan meer ervaren werknemers.

Hard werken Interessant zijn de knelpunten die naar voren komen in het onderzoek. Enkele hebben te maken met het managen van de hele levensstijl. Volgens Plantronics iets wat een thuiswerker niet alleen kan. Daar ligt zeker een taak voor managers. Waar het volgens het

bedrijf veelal misgaat, is dat thuiswerkers als één groep worden gezien, terwijl thuiswerken vele vormen kent. Een andere onderschatting is dat thuiswerken een makkelijke optie is in vergelijking met werken op kantoor. Vanhoutte zegt het anders: “Het is hard werken om in een telefonische vergadering net zoveel contact te hebben als in een face-to-facegesprek. Uit onderzoek van Kevan Hall in 2009 bleek dat slechts 23 procent volledig geconcentreerd was, 27 procent deed ander werk, 13 procent surfte op internet en 8 procent was niet eens volledig gekleed.” Een gemis is het ontbreken van lichaamstaal bij audioconferencing. De tone of voice is daarom nog belangrijker bij gesprekken zonder beeld, aldus Plantronics. De boodschap zelf maakt maar 13 procent uit, de stem de overige 87 procent. Een boodschap op afstand goed overbrengen blijkt noodzaak. De onderzoekers stellen bijvoorbeeld dat thuiswerkers die hun boodschap en toegevoegde waarde niet goed over kunnen brengen risico lopen op een lager zelfvertrouwen door onderwaardering. Ingaand op de ‘gevaren’ van thuiswerken stelt het onderzoek ook dat de vervagende scheiding tussen werk en privé ervoor zorgt dat thuiswerkers regelmatig het idee hebben te weinig te werken. Dat leidt weer tot te weinig pauzes, veel overwerk en te weinig beweging. “Maar hoe bereikbaar moet je zijn?”, relativeert Vanhoutte. “Wanneer je te snel de telefoon opneemt of te vaak je mail checkt, komt dat je concentratie ook niet ten goede.” Aan de andere kant zorgen ook gebeurtenissen die in de huiselijke omgeving plaatsvinden voor ongewenste afleiding. Het stroomlijnen van communicatiemiddelen kan bijdragen aan meer rust in het werk. In de praktijk lijkt het echter zo te zijn dat hoe meer mensen mobiel werken, hoe meer verschillende middelen er komen. Vanhoutte: “Telefonie is nog niet voldoende samengevoegd. In Scandinavië gebruiken werknemers zes verschillende telefoons, inclusief softphones.”

Behoefte aan afstemming Opgesomd klinkt het niet al te positief, maar volgens Plantronics zijn de negatieve bijwerkingen van thuiswerken met de juiste managementstijl én de juiste communicatiemiddelen te voorkomen. Het is belangrijk na te gaan wat medewerkers nodig hebben op basis van hoe zij thuiswerken. Doen ze alleen wat extra werk thuis, dan is er vaak geen dedicated werkplek nodig. Anderen, zoals de in omvang toenemende groep freelancers en flexwerkers in Europa, hebben behoefte aan een afgesloten thuiskantoor. Volgens de onderzoekers blijken

managers vaak niet over de manier van thuiswerken te willen beslissen. Zij vinden dat ze zich dan te veel met privézaken van medewerkers bemoeien. E-work, een trainingsbureau in virtueel werken, merkte dat leidinggevenden de module ‘creating a home office’ om die reden overslaan. Dat terwijl thuiswerkers aangeven juist meer behoefte aan afstemming te

Omleiden en bundelen Plantronics gebruikt haar onderzoeken onder andere voor het verder ontwikkelen van haar communicatieproducten. Gelijktijdig met de presentatie van het thuiswerkonderzoek Lost In translation toont het bedrijf een nieuwe headset (Voyager PRO UC) en een serie speakerphones voor conference calls (Calisto 800-serie). De Voyager geeft de correcte aanwezigheidsstatus aan, ook al gebruik je meerdere smartphones en pc-gebaseerde softphones. Het is volgens de makers de eerste headset die weet wanneer ie op het oor zit en wanneer niet. Door de headset te dragen, beantwoord je binnenkomende gesprekken. Na het afdoen verlopen gesprekken automatisch weer via de telefoon. De Calisto SmartSpeaker bundelt gesprekken via de mobiele telefoon, de vaste telefoon en pc-gebaseerde softphones in één speakerphonesysteem.

hebben dan het management zich realiseert. Zij verdwalen vaak in het woud aan oplossingen dat er is. Ook is het belangrijk werknemers die wel op kantoor blijven werken, op de hoogte te stellen van de manier van thuiswerken. Dat voorkomt onbegrip. Maar te dicht op medewerkers zitten, werkt weer averechts. “Je kunt thuiswerkers niet micromanagen”, zo blijkt uit het onderzoek. “Ervaren thuiswerkers hebben een relatief hoog vertrouwen en vrijheid in hun werk. Dat resulteert in meer tijd voor het grotere geheel voor managers.” Om thuiswerkers goed te begeleiden geeft Plantronics enkele aandachtspunten. Articulatie en duidelijk taalgebruik zijn op afstand meer dan wenselijk. Verder verlopen gesprekken bij voorkeur via een vooraf gestelde opbouw en is het belangrijk om werknemers verbale context aan het gesprek mee te laten geven. En in het grotere geheel? “Thuiswerkers hebben behoefte aan richting, niet aan extra regels”, concluderen de onderzoekers. “Organisaties moeten de cultuur veranderen. Zeker in het middlemanagement.” 

Managers willen vaak niet over de manier van thuiswerken beslissen

j u n i / j u l i

2 0 1 1 61

column IT-filosofie

Marx voorspelt einde Google en Facebook Marx is weer helemaal terug. De kredietcrisis leek namelijk rechtstreeks uit Das Kapital te komen. Kijk maar… In een wedloop van hebzucht begonnen grote ondernemingen tijdens de industriële economie kleine bedrijven op te kopen. Om de marge te vergroten werden arbeiders uitgebuit. Zij leverden de waarde, maar profiteerden er niet van mee. Toen het winstwieltje echt begon te draaien, nam het speculeren een vlucht. En dat leidde tot bubbels. Op een gegeven moment kan het volk niet meer consumeren. Dat leidt tot overproductie en faillissementen – en meer werkloosheid en armoede. Als de bubbel dan ook nog barst, is de ellende niet te overzien. Banken, zo voorspelde Marx, gaan dan als eerste ten onder. De overheid moet ingrijpen, het begin van de heilstaat.

L’histoire se répète Nu leven we niet meer in het industriële, maar in het informatietijdperk. Kapitaal en informatie hebben veel met elkaar gemeen. Zonder informatie kunnen je geen organisatie bouwen en besturen. Inflatie gaat ook de informatie niet voorbij. We hebben steeds meer nodig om ons zeker te voelen in onze besluitvorming. Er zijn ook verschillen. Er is geen informatiewisselkoers. Informatie is minder liquide dan geld. En of geld nou schaarser is dan goede informatie, dat is maar net de vraag. Wat ze nog het meest gemeen met elkaar hebben, is het gedrag dat ze veroorzaken: hebzucht.

 Frank Buytendijk: Wat kunnen we leren van de grote filosofen als het over de moderne thema’s in IT gaat? Dat is het thema van de columns van Frank Buytendijk. Met zijn achtergrond als Gartneranalist, zijn rol als CMO bij Be Informed en door zijn boeken en presentaties is Frank een echte bekende IT’er. Zie ook www.frankbuytendijk.com.

voor de enorme groei die ze doormaken is meer data, meer informatie. Google wil veel meer zijn dan een plek waar je dingen opzoekt. Het wil de centrale plaats zijn voor alle informatie-uitwisseling, net zoals een bank. Alhoewel Google don’t be evil als motto heeft, denken we daar als gebruiker wel eens anders over. Met Facebook is het precies hetzelfde. Het laatste bericht is dat adressen en telefoonnummers beschikbaar gesteld gaan worden aan applicatieontwikkelaars.

Uitgebuit Marx zou de parallel direct getrokken hebben. Wij, de gebruikers, zijn geen klanten van Google en Facebook, dat zijn de adverteerders. Juist omdat we er niet voor willen betalen, worden we uitgebuit. Wat we er als gebruikers beter van worden, is dat Google en Facebook een vast onderdeel van ons leven worden. Ze zijn de opium van het volk, zoals Marx naar religie verwees. En in de wedloop naar informatiehebzucht worden de grenzen steeds verlegd. De ingrediënten voor een revolutie zijn daar. En – oh ironie – in tegenstelling tot in het industriële tijdperk, zijn het Google en Facebook zelf die de revolutie faciliteren. Ze bieden het netwerk aan voor het gepeupel om zich te organiseren. Kortom: het einde van de hebzuchtigen naar informatie is weldra nabij! 

De twee meest hebzuchtige bedrijven ter wereld vandaag de dag zijn Google en Facebook. Wat ze nog het meeste nodig hebben

j u n i / j u l i

2 0 1 1 63

management

>>>Quickscan • Besluitvorming • Het slimme onbewuste • Ordenen en rangschikken

De kracht van het onbewuste Hoe komen beslissingen tot stand: puur gokwerk of na lang wikken en wegen? In TITM nr. 24 ging het over de gokmodus: het snelle beslissen versus het grondig nadenken over de situatie die voorligt en de opties die er zijn om een keuze uit te maken. Dit artikel introduceert een derde mogelijkheid: ga er eens een nachtje rustig over slapen. Daar Tekst Aad Brinkman gaat een ongekende kracht vanuit.

I

n het einde van de 19de eeuw benoemt Freud voor het eerst het onderbewuste als deel van iemands persoonlijkheid. Freud zag de geest en het lichaam van de mens als een dualiteit. De geest werd energetisch opgevat. Deze wordt onderworpen aan allerlei psychische energiestromen – ook de hypnose werd in het begin als energetisch fenomeen beschouwd. Die energiestromen noemde Freud driften. Deze werken doorgaans ongemerkt en zijn primair. Zijn leerling Jung nam een deel van deze ideeën over maar sprak al snel over het onbewuste. Hij was van mening dat het wezen van de persoonlijkheid behalve door het persoonlijk bewustzijn ook grotendeels wordt gevormd door wat hij het collectief onbewuste noemde. Hiervan uitgaande ontwikkelde Jung de leer van de archetypen. Deze bevatten begrippen zoals de schaduw, de eeuwige jongeling, de boze geest, de held, enzovoorts. Zij zijn als het ware overgeleverde, functionele oerdrijfveren of ervaringsmodaliteiten, die de persoonlijkheid van de mens structureren. Archetypen zijn mogelijkheden of neigingen om ons op een bepaalde manier te ontwikkelen. Zij drukken zich uit in beelden die veelvuldig te

vinden zijn in onze dromen, maar evenzeer in sprookjes en mythen. Zij vormen het ervaringsmateriaal van elke religie. Freud en Jung hebben beiden een grote invloed gehad op de huidige manier van denken over ons bewuste en onbewuste deel.

Besluitvorming? De eerste keuze bij besluitvorming is het directe besluit, de tweede is alle opties uitzoeken, goed nadenken en dan een besluit nemen. Deze twee keuzes passeerden de vorige keer de revue in het schrijven over de gokmodus. De derde keuze is om, nadat alle opties uitgezocht zijn, alles te laten rusten. Onze ouders zeiden vroeger al wanneer je als kind ergens een besluit over wilde nemen – bijvoorbeeld over de aanschaf van een radiocassetterecorder – ‘ga er nu eerst eens een nachtje over slapen’. Dat is een wijs advies, blijkt nu. Ook iets heel anders gaan doen, kan goed werken. In de slaap laten wij als mens het bewuste helemaal los. Dan doet het onbewuste haar werk. Alles wat speelt, wordt op orde gebracht en op een juiste wijze gerangschikt. Dat is ook de reden dat wij een dag later soms heel anders kunnen denken over iets wat speelt. Maar kun je onbewust ook nadenken? Dat j u n i / j u l i

2 0 1 1 65

Weken op nummer één… Ap Dijksterhuis (1968) is hoogleraar psychologie van het onbewuste aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Hij heeft veel gepubliceerd over het onbewuste, onder meer in het gezaghebbende tijdschrift Science. Zijn werk krijgt veel aandacht en werd meerdere malen besproken in The New York Times. Hij won verschillende wetenschappelijke prijzen, waaronder de prestigieuze Early Career Award van de American Psychological Association. In 2005 kreeg hij een zogeheten Vici-subsidie, de grootste wetenschappelijke subsidie van Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO). In het boek Het slimme onbewuste gaat Ap Dijksterhuis in op het onbewuste. Waarom helpt nadenken vaak niet bij het nemen van beslissingen? Waarom vinden we een liedje dat al weken op nummer één staat in de hitlijsten leuker dan een liedje dat we voor het eerst horen? En hadden Mozart en Einstein een beter functionerend bewustzijn dan wij of was het hun onbewuste dat hen tot genieën maakte? We plaatsen het bewustzijn op een voetstuk, zien het als de kroon op de evolutie en denken dat het ons onderscheidt van andere dieren: dat het ons verstandig en rationeel maakt, dat het de baas is in ons brein en dat het ons gedrag stuurt. Ons onbewuste zien we daarentegen als ondergeschikt. Het is niet meer dan een hulpje van het bewustzijn. Freud zag het al als een vergaarbak van ellendige herinneringen en dierlijke driften die door het bewustzijn beteugeld moeten worden. Dijksterhuis laat zien dat deze zienswijze onzinnig is en dat juist het onbewuste allesbepalend is. Ons onbewuste stuurt (met een verwerkingscapaciteit die ongeveer 200.000 keer zo groot is als die van het bewustzijn) ons gedrag, ons denken en onze gevoelens.

klinkt tegenstrijdig omdat we het woord ‘denken’ of ‘nadenken’ direct associëren met bewustzijn. ‘Denken’ komt echter van het Latijnse woord ‘cogitare’ wat zoiets als door elkaar schudden of, beter nog, in elkaar schudden betekent. Denken betekent dus eigenlijk dat je van een hoop warrige, ongestructureerde, ongeorganiseerde informatie, een heldere, concrete voorstelling maakt. En dat kan men misschien ook wel onbewust.

Onbewuste denkers Ap Dijksterhuis (1968), hoogleraar psychologie van het onbewuste aan de Radboud Universiteit Nijmegen, heeft veel onderzoek naar het onbewust denken gedaan. Zoals bij het kiezen van een geschikt huis. Bij het kiezen van een huis moet rekening gehouden worden met

vele eigenschappen ervan, zoals het aantal kamers, de grootte van het huis, enzovoorts. De capaciteit van het bewustzijn is gewoonweg te klein om met al deze factoren rekening te houden en keuzes te maken. Het onderbewustzijn kan dit echter wel, zo blijkt uit Dijksterhuis’ onderzoek. Een groep proefpersonen kreeg informatie over vier (niet-bestaande) appartementen in Amsterdam. Elk appartement werd beschreven in twaalf verschillende aspecten. In totaal waren er dus 48 stukjes informatie. Alle appartementen hadden zowel positieve als negatieve aspecten, maar één appartement was beter dan alle andere. Het beste appartement had acht positieve en vier negatieve aspecten. De andere appartementen hadden een verhouding van 5 positieve om 7 negatieve aspecten. Alle informatie werd zo snel achter elkaar gepresenteerd dat er voldoende tijd was om te lezen maar niet om er goed over na te denken. De groep proefpersonen werd in drieën gedeeld. De eerste subgroep moest meteen kiezen (de snelle beslissers), de tweede subgroep kreeg enige tijd om na te denken voordat ze een besluit moest nemen (de bewuste denkers) en de derde groep werd na het lezen een andere activiteit aangeboden en werd verteld dat zij later zou moeten beslissen (de onbewuste denkers). De proefpersonen uit deze laatste groep moesten bijvoorbeeld een puzzel oplossen nadat ze over de appartementen hadden gelezen. Het bewustzijn werd door de puzzel afgeleid, terwijl hun onbewuste wel degelijk aan de appartementen dacht. Onder de snelle beslissers koos 37 procent het juiste appartement. Onder de bewuste denkers dat juist koos, stijgt dat percentage naar 46 procent. Onder de onbewuste beslissers kiest echter – heel opmerkelijk – 60 procent het juiste appartement. De onbewuste denker neemt betere beslissingen dan de snelle beslisser en betere beslissingen dan de bewuste beslisser. Een nachtje slapen helpt dus – al hoeft het niet eens een nachtje te zijn. Dit onderzoek is later met andere voorbeelden herhaald, iedere keer met hetzelfde resultaat. Omdat het onderbewustzijn een veel grotere capaciteit heeft dan het bewustzijn, kunnen complexe beslissingen beter genomen worden met het onderbewustzijn. Vaak spelen bij complexe beslissingen verschillende alternatieven met verschillende aspecten. Om een goed besluit te nemen moet al die informatie geïntegreerd worden in een oordeel over ieder

De onbewuste denker neemt betere beslissingen dan de snelle beslisser en de bewuste beslisser

alternatief en die oordelen moeten vervolgens met elkaar vergeleken worden. Dat vereist een flink vermogen aan hersencapaciteit en in het onbewuste hebben we daar meer van dan in het bewuste.

Dagdromen Enige tijd geleden ging het VPRO-programma Labyrinth in op het geheime leven van het brein. Aan het woord kwam neuroloog Marcus Raichle. Hij heeft onderzoek gedaan naar het rustbrein, het deel van het brein dat in actie komt als de mens in rust is. De arts Louis Sokoloff ontdekte in 1953 als eerste dat het brein in rust gigantisch veel energie verbruikt. Hij deed onderzoek naar het globale energieverbruik (metabolisme) van het brein en ontdekte tot zijn verbazing dat dat niet veranderde, of een proefpersoon nu een opdracht uitvoerde of juist in rust was. Vrij kort daarna verdween deze ontdekking naar de achtergrond en werd deze activiteit als ruis bestempeld. Tien jaar geleden hadden Marcus Raichle en collega’s aan de Washington State University in St. Louis de euvele moed om toch nog eens goed naar die ruis te kijken. Zo ontdekten ze dat die ruis zich afspeelde in heel bepaalde, welomschreven gebieden in het brein. Ze ontdekten ook dat als het brein een specifieke taak moet uitvoeren, bijvoorbeeld een sommetje oplossen, een boek lezen of het spelen van een muziekinstrument, de activiteit in die hersengebieden verdwijnt. Een van de gebieden was de middelste pariëtale cortex, net onder de kruin. Gekscherend noemden Raichle en collega’s dat gebiedje de medial mystery parietal cortex. Want wát het brein in rust nou precies uitspookte, was aanvankelijk een groot raadsel. De gebieden in het brein die juist in rust actief zijn, worden samen het default brein genoemd: het rustbrein. Het is een anatomisch afgebakend systeem dat vooral actief is wanneer mensen niet gefocust zijn op de buitenwereld, maar op de binnenwereld. Veel onderzoekers denken dat het rustbrein een functie heeft bij dagdromen. Dat mag wellicht klinken als een luxe, al die aan dagdromen verspilde energie, maar misschien is het wel bittere noodzaak. Tenminste, dat zegt Randy Buckner, een hersenonderzoeker aan Harvard. Dagdromen stelt mensen immers in staat lessen te trekken uit het verleden en die te gebruiken bij het plannen van toekomstige activiteiten. En dat is blijkbaar zo belangrijk dat

het brein zich er elk vrij moment mee bezighoudt en er gigantische hoeveelheden energie aan besteedt.

Beter besluit Bij besluiten nemen is het belangrijk om alle opties inzichtelijk te maken en alle voor- en nadelen op een rijtje te zetten. Als dat is gebeurd, kan men er gerust een nachtje over slapen. Dan kan men zomaar een veel beter besluit nemen dan het snelle besluit of het bewust weloverwogen besluit. Neem ook geregeld de tijd om te dagdromen. Ga eens lekker uitwaaien op het strand of gooi de benen op het bureau. Wat een manager dan doet, is zo belangrijk dat het energie vreet maar zeker helpt alles in het complexe brein te ordenen en te rangschikken. En dat kan later nog vaak helpen. Dus de jachtige, snelle beslisser met weinig slaap moet plaats gaan maken voor de manager die regelmatig slaapt en met de benen op het bureau aan het dagdromen is.  Aad Brinkman is Business Stream Lead Information Management bij Aranea. Bronnen Ap Dijksterhuis, Het slimme onbewuste. Denken met gevoel. Bert Bakker, 2007. Marcus Raichle in Labyrinth, Het geheime leven van het brein weblogs.vpro.nl/labyrint/2010/12/07/hetgeheime-leven-van-het-brein-de-sprekers. ‘Het brein is altijd actief. Ook als we aan het dagdromen zijn, slapen in bed of onder narcose.’ Het brein in ruste: www.intermediair.nl/artikel/ weekblad-archief/72893/brein-in-ruste-verstooktveel-energie-aan-dagdromen.html

j u n i / j u l i

2 0 1 1 67

mobility

>>>Quickscan • Mobiele cloud • Complicaties en zorgen • Veiligheid en mobiel netwerk • Onstuimige groei

De opkomst van mobiele applicaties De grootste IT-trends van de afgelopen jaren? Cloud computing, smartphones en tablets... Steeds meer diensten komen as a service met een druk op de knop overal ter wereld beschikbaar. En omdat werknemers steeds minder gebonden zijn aan een fysieke werkplek ontstaat een nieuwe afgeleide: de mobiele cloud. Welke Tekst Jeroen Horlings kansen biedt dit en welke bedreigingen zijn er?

I

T-bronnen en -applicaties komen steeds vaker van buiten de bedrijfsmuren, bijvoorbeeld uit een public cloud of een hosted private cloud. Tegelijkertijd worden traditionele desktop-pc’s, met hun eigen harde schijf, processor en geheugen, steeds meer vervangen door zogenaamde thin clients met virtuele desktops. Daarbij zijn het besturingssysteem en de applicaties niet meer lokaal geïnstalleerd, maar komen ze uit het datacenter of zelfs uit de cloud. Smartphones en tablets zijn tegenwoordig zo krachtig dat ze probleemloos meerdere applicaties tegelijkertijd kunnen uitvoeren. En dankzij de uitstekende dekking van 3G in Europa en met name Nederland staan ze op iedere locatie in verbinding met het internet en, indien gewenst, dus ook het bedrijfsnetwerk. Omdat werknemers steeds vaker buiten kantoor werken, bijvoorbeeld thuis, onderweg of op een externe locatie, wordt mobiele communicatie steeds belangrijker. Vandaar dat de verwachtingen voor de mobiele cloud hooggespannen zijn.

Explosieve groei Marktonderzoeker ABI Research concludeerde in zijn recente rapport Mobile cloud computing dat cloud computing op korte termijn een grote 68 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

invloed krijgt op de mobiele wereld en uiteindelijk de standaardvorm zal worden waarop mobiele applicaties werken. Hoewel smartphones en tablets (zoals de iPad of de Galaxy Tab) vaak al gebruikmaken van applicaties die hun informatie van het internet (dus: uit de cloud) halen, zijn apparaten momenteel nog ontworpen als zelfstandig opererende producten. Oftewel, net zoals een desktop-pc met een eigen processor, opslagcapaciteit en lokale applicaties. De verwachting van ABI Research is dat dit de komende jaren verandert. Net zoals desktop-pc’s vervangen worden door thin clients, zullen mobiele apparaten steeds meer gaan leunen op de oneindig schaalbare capaciteit van de cloud. De twee voornaamste motivaties waarop ABI Research haar conclusies baseert, zijn de enorme groei van het aantal gebruikers van smartphones en de manier waarop applicaties worden gedistribueerd. Momenteel zijn gebruikers daarvoor afhankelijk van de telecomprovider en het mobiele besturingssysteem. Maar doordat apps, mede dankzij de technologische mogelijkheden van bijvoorbeeld HTML5, steeds vaker webgebaseerd zijn, ontstaat een ander, onafhankelijk distributiemodel. Dit gaat ook op voor (mobiele) cloud computing: het besturingssysteem zelf wordt langzaamaan ondergeschikt, de

informatie komt rechtstreeks uit de cloud. Volgens ABI Research wordt de mobiele cloud rond 2014 de belangrijkste focus voor applicatieontwikkeling. Onstuimige groei leidt vaak tot stuiptrekkingen… Oftewel: tot complicaties en zorgen rondom de groei van mobiele applicaties en de afhankelijkheid daarvan. De beschikbaarheid van mobiel internet is er daar één van. Hoewel de dekking in Nederland relatief goed is, is dat in het buitenland (zoals in een uitgestrekt land als de VS) niet altijd het geval. En iedere provider heeft wel eens last van een storing, dus een vorm van redundancy (waarbij op het netwerk van een concurrerende provider kan worden overgeschakeld) is een vereiste. Ook moeten telecomproviders hun netwerken op relatief korte termijn upgraden (naar bijvoorbeeld LTE, de opvolger van 3G). Dit om hogere snelheden mogelijk te maken om zo in meer bandbreedte voor datahongerige applicaties te voorzien. Maar het voornaamste zorgenkindje is de beveiliging. E-mail moet bij binnenkomst worden gecontroleerd op virussen en phishing en bij voorkeur niet door het apparaat zelf, maar door de mailserver. En er moeten duidelijke policies zijn die gebruikers op variabele niveaus toegang geven tot het bedrijfsnetwerk, mede afhankelijk van de locatie. Het gebruik van een ingebouwde gps-chip kan hierbij helpen, variërend van volledige toegang op trusted locations (zoals het bedrijfspand) tot zeer beperkte toegang wanneer er via publieke wifi-hotspots wordt gewerkt. Last but not least moet er een betrouwbare vorm van authenticatie worden toegepast, waarmee een apparaat enerzijds vlot toegang krijgt en dit anderzijds wordt geblokkeerd wanneer het onverhoopt in verkeerde handen valt.

Stilstand is achteruitgang Nir Zuk, oprichter van Palo Alto Networks, schetste tijdens een evenement van NetEvents in Barcelona een somber beeld van de hedendaagse beveiliging. Zuk is uitvinder van de stateful packet inspection firewall (destijds bedacht in dienst van Check Point) waarop de meeste firewalls vandaag de dag nog steeds gebaseerd zijn. Volgens hem kunnen de meeste firewalls niet overweg met nieuwe (virtuele) applicaties en de bijbehorende nieuwe bedreigingen. ‘Zijn’ firewall uit 1995 was revolutionair omdat het apparaat in plaats van het analyseren van ieder IP-pakketje, controleerde of deze onderdeel was van een bestaande verbinding of juist een nieuwe probeerde te

leggen. Maar de traditionele firewalls kunnen geen applicaties herkennen en kennen het merendeel van het netwerkverkeer simpelweg toe aan http en https (poort 80 en 443). Omdat webapplicaties echter niet te herleiden zijn naar het IP-adres of de poort die ze gebruiken, moet de firewall applicatiebewust worden. Een nieuwe generatie firewalls classificeert het netwerkverkeer op basis van de inhoud en is dus eveneens cruciaal voor de groei van mobiele applicaties. Zuk vindt dat veel bedrijven lui zijn geworden en simpelweg niet meer innoveren. Hij noemde daarbij een aantal bedrijven bij naam, zoals Nokia (versus Apple), Microsoft (versus Google) en General Motors (die met de benzine slurpende Hummer kwam terwijl Toyata de Prius op de markt bracht). Zuk legt daarbij de link met het omgaan met nieuwe applicaties, zoals Twitter, Facebook en Salesforce, die veelal simpelweg geblokkeerd worden om beveiligingsrisico te voorkomen, in plaats van er een policy voor te ontwerpen. “De IT-afdeling is een soort Dr. No geworden”, stelt Zuk. “Men zegt simpelweg dat een bepaalde applicatie of website niet veilig is en ook niet goed te beveiligen is en staat het gebruik ervan simpelweg niet toe. Dat remt de innovatie en is vaak contraproductief voor de werknemer, die vervolgens via een achterdeur alsnog een mogelijkheid zoekt.” Volgens Zuk is het verstandiger om een beveiligingsoplossing te bedenken voor het gebruik van nieuwe applicaties omdat het gebruik ervan dan ook zichtbaar is en gecontroleerd kan worden.

 Nir Zuk, oprichter van Palo Alto Networks: “De IT-afdeling is een soort Dr. No geworden.”

Flinke groei Smartphones en tablets maken het mogelijk om overal ter wereld verbonden te zijn met het bedrijfsnetwerk en zijn daardoor een enorme stimulans voor het nieuwe werken. Er lijkt dan ook weinig twijfel te zijn dat mobiele clouddiensten de komende jaren flink zullen groeien. Maar los van de voordelen van mobiele applicaties stelt dit specifieke eisen aan het mobiele netwerk en het bedrijfsnetwerk en vereist het bovendien concrete antwoorden op prangende vragen over authenticatie, beveiligingsniveaus en de anticipatie van firewalls op de beveiliging van mobiele apparaten. 

Nee verkopen remt innovatie en is vaak contraproductief voor de werknemer

Jeroen Horlings is freelance journalist.

j u n i / j u l i

2 0 1 1 69

it

organisatie


Onderzoek Organisatiemodellen IT-organisaties Ontwikkeling

Wordt het de

of de

?

Afgelopen voorjaar deed TITM in opdracht van detacheerder Neomax onderzoek naar de richting waarin interne IT-afdelingen en -organisaties zich ontwikkelen. Dit onder het motto ‘Ontwikkelt IT zich richting de I of de T’? De praktijk zoals die uit het onderzoek naar voren komt, blijkt uiteraard veelkleuriger dan uitsluitend deze twee varianten. 255 IT-executives, van CIO en IT-manager tot architect, verleenden hun medewerking aan het onderzoek. Tekst Arnoud van Gemeren en Jorick van der Vlies 70 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

E

r zijn zoveel organisatievormen als er organisaties zijn – dit is een stelling die iedereen kan onderschrijven. Om het onderzoek echter richting te geven, is te rade gegaan bij de verschillende ontwikkelingsvormen die analisten als Forrester onderscheiden, waarbij op basis van eigen praktijkervaring (circa honderd interviews met IT-leidinggevenden in de afgelopen vijftien jaar) de minder waarschijnlijke, dan wel al te futuristische varianten zijn weggefilterd of samengevoegd. Op die manier zijn op basis van onderzoek en de praktijk vijf organisatievormen gedefinieerd, die variëren van ‘zeer dicht op de huid van de business’ tot ‘operational excellence in IT’. Deze vijf varianten zullen de revue passeren, voorzien van de opvallendste onderzoeksresultaten. Ze sluiten elkaar overigens niet uit: een specifieke IT-organisatie1 kan sterke kenmerken van meerdere modellen vertonen.

De vraagstelling Aan de respondenten is verzocht een serie vragen over hun IT-organisatie te beantwoorden, om zo te kunnen bepalen hoe die IT-organisatie te typeren is. Nogmaals, geen enkele IT-organisatie zal geheel voldoen aan een enkel model. Er is slechts onderzocht de mate waarin ITorganisaties de kenmerken van vijf ‘stereotype’ organisatievormen vertonen. De vragen werden gepresenteerd in stellingen, waarop men middels multiple choice kon reageren, variërend van ‘zeer oneens’ tot ‘zeer eens’, waarbij een schaal van 1 tot en met 5 werd gehanteerd. Op die manier was te constateren of een bepaald organisatiemodel het goed doet in een specifieke branche of functiegroep, of beïnvloed wordt door de omvang van de organisatie.

zelf: hoe meer fte’s hoe meer de IT-organisatie neigt naar dit model. De verklaring is waarschijnlijk dat grotere organisaties meer behoefte hebben aan regels en duidelijk belegde verantwoordelijkheden. Zoomen we wat verder in op de onderzoekspopulatie, dan zien we de populariteit van dit model afnemen naarmate het functieniveau van de respondent stijgt (zie het kader ‘De respondenten’). Op het eerste gezicht is dit merkwaardig, maar vermoedelijk is de verklaring dat bij de grotere organisaties niet de CIO aan het onderzoek heeft meegewerkt maar vaker een van zijn direct reports. Kijkend naar de invloed van de branche waarin de organisatie zich bevindt, dan zien we dat het klant/leveranciersmodel het goed doet bij de centrale overheid. Wie weet heeft van de toenemende acceptatie van shared-servicecenters daar, zal hier niet verbaasd over zijn. In de financiële dienstverlening zien we ook een zekere populariteit van het model, maar het beeld is hier wisselender. De nutsbedrijven en de industrie vertonen overigens veel kenmerken van dit model. In overige branches scoort het klant/leveranciersmodel stelselmatig onder, of hooguit op het cijfer wat je gemiddeld gesproken zou mogen verwachten (namelijk een 2,5 – zie de uitleg hierboven).

Neomax Het onderzoek naar de ontwikkeling van ITorganisaties is mogelijk gemaakt door Neomax (www.neomax.nl). Neomax wilde dit onderzoek uitvoeren vanuit het besef dat verschillende organisatievormen verschillende competenties, kennis en kunde van de IT’ers vereisen. De detacheerder vindt het belangrijk om hier bij de ontwikkeling van haar medewerkers op te kunnen inspelen.

Het klant/leveranciersmodel

Het IT-procesmodel

De IT-dienstverlening wordt vanuit leveranciersperspectief geleverd, bijvoorbeeld vanuit shared-servicecenters. Dit model doet sterk denken aan een uitbestedingssituatie; niet voor niets wordt het wel gezien als het ‘voorland van outsourcing’. Dit model kenmerkt zich, net als bij outsourcing, door een sterke regiefunctie, die als doel heeft de businessunits of divisies zo goed mogelijk te bedienen en daarbij hun uiteenlopende vraag slim te bundelen. Over de gehele onderzoekspopulatie genomen is dit model het minst in zwang. De invloed van de organisatiegrootte in fte’s is wisselend en geeft alleen bij de grotere organisaties (meer dan 10.000 fte’s) een duidelijke stijging te zien. Ditzelfde zien we optreden bij de IT-organisatie

Deze organisatievariant neemt de processen die de IT-organisatie moet uitvoeren als uitgangspunt om de gevraagde diensten te kunnen leveren: incidentmanagement, changemanagement, service-levelmanagement, et cetera. Dit kan op basis van een best-practicesmodel als ITIL zijn, maar uiteraard zijn er ook andere procesmodellen, of zelfontwikkelde hetzij organisch gegroeide modellen. Dit model sluit andere modellen niet uit: een ITafdeling kan werken ‘over de as van’ de klant/ leveranciersrelatie, maar intern strak conform IT-processen georganiseerd zijn. De afdeling vertoont dan kenmerken van beide modellen. Het IT-procesmodel gooit over de gehele linie de hoogste ogen en zou, als het om een songfestival

Blijkbaar onderscheiden IT-organisaties zich graag door efficiency en effectiviteit

j u n i / j u l i

2 0 1 1 71

3,0 2,0 2,5 1,5 2,0 1,0 1,5 0,5 3,0 1,0 0,0 2,5 0,5 2,0 0,0 1,5 1,0 0,5

3,0 3,5

Retained organisation IT-procesmodel Bedrijfsprocesmodel Het klant/leveranciersmodel. Plannen-ontwikkelen-beheren IT-procesmodel

10.000>

3,5

10.000>

4,0

2.500-10.000 2.500-10.000

100-499

2,5

500-2.499 500-2.499

100-499

2,5 3,0

Plannen-ontwikkelen-beheren

<100

Het klant/leveranciersmodel.

Retained organisation Bedrijfsprocesmodel Plannen-ontwikkelen-beheren

4,0

IT-procesmodel Retained organisation Het klant/leveranciersmodel. Bedrijfsprocesmodel

3,0

2

10.000>

2.500-10.000

1

4,0

500-2.499

2,5

100-499

3,5 Plannen-ontwikkelen-beheren Figuur 3. De invloed van het functieniveau van respondenten op de mate waarin ze 4,0 2,5 organisation IT-procesmodel kenmerken van een IT-organisatiemodel aanRetained hun IT-organisatie toedichten. 1= C-level Bedrijfsprocesmodel Het klant/leveranciermodel. 3,0 2= 3,5 het niveau daar direct onder (‘IT- of informatiemanager’) Plannen-ontwikkelen-beheren 3= hiërarchisch op het derde niveau (senior IT-procesmodel architect, servicemanager, hoofd Applica2,5 tiebeheer e.d.). 1 2 3 Het klant/leveranciermodel. 3,0 (Gemeten op een schaal van 1 tot 5, waarbij 1 een lage score is en 5 een hoge.) <100

3 Retained organisation Bedrijfsprocesmodel

3,5 4,0


3,0 3,5

Bedrijfsprocesmodel Het klant/leveranciermodel.

Retained organisation IT-procesmodel


4,0 3,0 2,5 3,5 2,5

Retained organisation IT-procesmodel

1

2

3

Bedrijfsprocesmodel Het klant/leveranciersmodel. Plannen-ontwikkelen-beheren

3,0 2,0

IT-procesmodel

> 5 miljoen>eu 5

2,0

> 2.5 miljoen > 2e

m a n a g e m e n t

> 1 miljoen>en 1

> 500.000 en >5

< 500.000 eur <5

i t

het klant/leveranciersmodel

Bedrijfsprocesmodel

3,5 4,0

2,5


het klant/leveranciersmodel

Figuur 2. De mate waarin IT-organisaties in organisaties van verschillende grootte (ge0,0 het klant/leveranciersmodel meten in fte’s) kenmerken van verschillende organisatiemodellen vertonen. (Gemeten 4,0 op een schaal van 1 tot 5, waarbij 1 een lageRetained scoreorganisation is en 5 een hoge.)

<100

De IT-organisatie is ingericht conform het principe ‘plan-build-run’, afgeleid van de levenscyclus van informatiediensten. Er is een duidelijke taak- en functieverdeling te onderscheiden, in de regel als volgt: • Plan: informatiemanagement, architectuur. • Build: ontwikkeling, integration. • Run: beheer, servicemanagement, regie. Dit model kan samengaan met andere modellen, mits de IT-organisatie zelf het complete scala aan IT-services biedt. De retained organisation bijvoorbeeld (zie hierna) valt dan af. Van de vijf onderzochte modellen is ‘planbuild-run’ de geheide middenmoter. Het maakt niet uit of we hierbij naar de gehele onderzoekspopulatie kijken of per functieniveau: de toepassing ervan is gemiddeld en constant. Kijkend naar de voornaamste branches, scoort de centrale overheid hier gemiddeld en de decentrale overheid duidelijk onder het gemiddelde. De industrie geeft een wisselend beeld, waarbij sommige IT-afdelingen veel kenmerken van dit model vertonen, maar de meerderheid weinig. In de financiële dienstverlening scoort dit model duidelijk beter. De snelle marktontwikkelingen in deze sector vragen vermoedelijk om een IT-organisatie die de levenscyclus van informatiediensten – in wezen het product van financiële

2,5

Zakelijke dienstverlening Utility Transport Onderzoek/wetenschap Onderwijs Media IT-dienstverlening Industrie Horeca/recreatie Groothandel Gezondheidszorg Financiële dienstverlening Detailhandel Decentrale overheid Centrale overheid Bouw


3,0

Zakelijke dienstverlening Zakelijke dienstverlening Utility Utility Transport Transport Onderzoek/wetenschap Onderzoek/wetenschap Onderwijs Onderwijs Media Media IT-dienstverlening IT-dienstverlening Industrie Industrie Horeca/recreatie Horeca/recreatie Groothandel Groothandel Gezondheidszorg Gezondheidszorg Financiële dienstverlening Financiële dienstverlening Detailhandel Detailhandel DecentraleDecentrale overheid overheid Centrale overheid Centrale overheid Bouw Bouw

zou gaan, tot winnaar worden uitgeroepen. Uitsluitend in het middenbedrijf (100 tot 499 fte’s) kan het model van de retained organisation (een zeer goede tweede – zie hierna) even aantippen. Blijkbaar onderscheiden IT-organisaties zich graag door middel van efficiency en effectiviteit, of ziet het algemeen management graag een dergelijke manier van werken bij IT. De omvang van de organisatie of de IT-afdeling heeft een duidelijke invloed op de adoptie van dit model. Naarmate de omvang van de organisatie als geheel of van de IT-afdeling toeneemt, stijgt het aantal kenmerken van dit model. Dit is te verwachten, omdat het IT-procesmodel om specialisering van medewerkers vraagt. Slechts bij de allergrootste organisaties vertoont de grafiek een klein dipje. Voor het functieniveau zijn geen significante verschillen te signaleren. Als het om de branche gaat, is het een ander verhaal. In de zakelijke dienstverlening doet het IT-procesmodel het erg goed. Ditzelfde geldt voor de centrale overheid – waarbij we een opmerking over bureaucratie zullen inslikken. De decentrale overheid werkt al minder op deze manier, maar nog vrij vaak. Er zijn, om kort te gaan, geen branches te vinden waarin dit model niet bovengemiddeld vaak wordt toegepast.

Figuur 1. De mate waarin IT-organisaties in verschillende branches kenmerken van het klant/leveranciersmodel vertonen is niet sterk. (Gemeten op een schaal van 1 tot 5, waarbij 1 een lage score is en 5 een hoge.)


De respondenten het klant/leveranciersmodel

Wie namen deel aan het onderzoek?Bouw 255 (2,7%) respondenten, van wie (17,3%) 121 op C-levelniveau werkzaam zijn,Zakelijke 116 op dienstverlening het niveau daar direct Utility onder (‘IT-manager’) en 18 hiërarchisch op(2,7%) het derde niveau (senior Transport (8,2%) architect, servicemanager, hoofd Applicatiebeheer, e.d.). (1,2%) Onderzoek/wetenschap Onderwijs (2,4%)

het klant/leveranciersmodel het klant/leveranciersmodel

d organisation

procesmodel

n-ontwikkelen-beheren

esmodel

nt/leveranciersmodel. d organisation

Media (2,4%) Bouwover (2,7%) Figuur 4. De verdeling van respondenten verschillende branches. IT-dienstverlening (5,9%) (17,3%) Zakelijke dienstverlening Industrie (16,5%) Utility (2,7%) Bouw (2,7%) Horeca/recreatie Transport (8,2%) (1,2%) Zakelijke dienstverlening (17,3%) Groothandel (3,5%) Onderzoek/wetenschap (1,2%) Utility (2,7%) Gezondheidszorg Onderwijs (2,4%) (6,3%) Transport (8,2%) Financiële dienstverlening (14,5%) Media (2,4%) Onderzoek/wetenschap Detailhandel (1,6%) IT-dienstverlening (5,9%)(1,2%) Onderwijs(16,5%) (2,4%) Decentrale overheid (3,9%) Industrie Media (2,4%) Centrale overheid(1,2%) (9,8%) Horeca/recreatie IT-dienstverlening (5,9%) Groothandel (3,5%) Industrie (16,5%) (6,3%) Gezondheidszorg Horeca/recreatie (1,2%) (14,5%) Financiële dienstverlening Groothandel (3,5%) Detailhandel (1,6%) Gezondheidszorg (6,3%) Decentrale overheid (3,9%) Financiële dienstverlening Centrale overheid (9,8%) (14,5%) Detailhandel (1,6%) Decentrale overheid (3,9%) Centrale overheid (9,8%)

procesmodel

d organisation n-ontwikkelen-beheren

procesmodel esmodel

n-ontwikkelen-beheren nt/leveranciersmodel.

esmodel

nt/leveranciersmodel.

d organisation

procesmodel

> 5 mln. euro (53,73%)

2.5 de mln.IT-organisaties en < 5 mln. euro waar (14,90%) Figuur 5. De omvang van het budget>van de > 1 mln. en < 2.5 mln. euro (10,20%) respondenten werkzaam zijn. > 500.000 en < 1 mlj. euro (6,27%) < 500.000 euro (4,31%) leeg (10,59%) > 5 mln. euro (53,73%) > 2.5 mln. en < 5 mln. euro (14,90%) > 1 mln. en < 2.5 mln. euro (10,20%) > mln. euro (53,73%) >5 500.000 en < 1 mlj. euro (6,27%) > mln. en <5 mln. euro (14,90%) < 2.5 500.000 euro (4,31%) > 1 mln. en < 2.5 mln. euro (10,20%) leeg (10,59%) > 500.000 en < 1 mlj. euro (6,27%) < 500.000 euro (4,31%) leeg (10,59%)


esmodel

nt/leveranciermodel. d organisation

procesmodel


procesmodel esmodel

n-ontwikkelen-beheren nt/leveranciermodel.

Figuur 6. De omvang van de IT-organisaties (in fte’s) waar de respondenten werkzaam zijn.

esmodel

nt/leveranciermodel.

d organisation

procesmodel


esmodel

nt/leveranciersmodel. d organisation

procesmodel


>1000 (8,24%) 500-1.000 (7,45%) 100-500 (21,57%) 25-100 (26,27%) <25 (7,45%) leeg (8,24%) >1000 (8,24%) 500-1.000 (7,45%) 100-500 (21,57%) >1000 25-100(8,24%) (26,27%) 500-1.000 (7,45%) <25 (7,45%) 100-500 (21,57%) leeg (8,24%) 25-100 (26,27%) <25 (7,45%) leeg (8,24%)

De retained organisation Alles wat maar enigszins commodity is, zoals ITinfrastructuur, is in dit model uitbesteed. De ‘achterblijvende’ (retained) IT-organisatie kenmerkt zich door een sterke affiniteit met de business, want levert immers de IT-diensten die de organisatie niet wilde uitbesteden. Deze businesskennis, gecombineerd met kennis van de juiste inzet van informatie, kan van de IT-manager op termijn zelfs een ‘business leader’ maken. Er wordt wel gezegd dat ons land vooroploopt bij IT-outsourcing. Als de uitkomsten van het onderzoek hier iets over zeggen, wordt die bewering wel bevestigd. Een aanzienlijk percentage IT-organisaties vertoont bovengemiddeld veel kenmerken van de retained organisation, die alleen moet onderdoen voor het IT-procesmodel – maar niet veel. De kenmerken van dit model komen wat vaker voor bij IT-afdelingen van grotere organisaties. Is dat te verklaren doordat deze al meer ervaring met outsourcing hebben? Kleinere IT-afdelingen daarentegen vertonen meer kenmerken van de retained organisation. Wanneer het afdelingen van kleinere bedrijven of instellingen zijn, kunnen ze blijkbaar niet alle taken zelf aan; ook zitten er afdelingen tussen die in de letterlijke zin van het woord een retained organisation zijn - dus na een uitbesteding -, met een beperktere omvang in fte’s. Het functieniveau van de respondenten heeft wel wat invloed: de CIO meldt vaker kenmerken van de retained organisation. Naarmate het functieniveau lager is, daalt de score. Voor wat betreft de branches doet dit model het over de gehele linie goed. De detailhandel en de groothandel komen hier duidelijk nog bovenuit, net als de horeca c.q. de recreatieve sector. De ITdienstverlening blijft achter en dat lijkt logisch. Wie zelf bijvoorbeeld infrastructuurdiensten verleent, zal die dienstverlening niet snel uitbesteden. Toch scoort ook de IT-dienstverlening niet slecht, zodat aannemelijk is dat deze sector zelf ook bepaalde commodity’s heeft uitbesteed.

procesmodel esmodel

Bedrijfsprocesmodel

n-ontwikkelen-beheren nt/leveranciersmodel.

Met het bedrijfsprocesmodel schuiven we nog wat verder in de richting van de business dan bij de retained organisation. Deze variant komt neer op een complete fusie tussen business en IT. IT is per bedrijfsproces georganiseerd, onder leiding van de desbetreffende businessmanager. ‘Business & IT fusion’ is een term die voor deze organisatievorm ook wel gehanteerd wordt. Procter & Gamble is een bekend voorbeeld van een bedrijf dat dit model heeft ingevoerd. In de praktijk komt het fusiemodel nauwelijks in zijn pure vorm voor. Ook uit het onderzoek

esmodel

nt/leveranciersmodel.

dienstverleners – goed kan ondersteunen. De omvang van de onderzochte organisaties heeft een duidelijke invloed op de mate waarin kenmerken van het ‘plan-build-run’-model aanwezig zijn. Kleinere organisaties scoren wat lager op dit model (er is minder ruimte voor taakverdeling en specialisatie); het middensegment vertoont redelijk wat kenmerken van dit model, terwijl grote organisaties hier behoorlijk toe neigen (zie figuur 2).

j u n i / j u l i

2 0 1 1 73

4,0

Retained organisation Bedrijfsprocesmodel

3,5

Het budget


3,0


IT-procesmodel

10.000>

2.500-10.000

500-2.499

100-499

<100

Het is interessant om eens te kijken naar de relatie tussen het budget van de IT-organisatie en de mate waarin deze kenmerken van 2,5 een bepaald organisatiemodel vertoont. De IT-afdelingen met een smalle beurs (minder dan 500.000 euro per jaar) neigen het meest naar het IT-procesmodel, gevolgd door de retained organisation. Ze zoeken waarschijnlijk naar efficiëntie en kostenvoordelen door middel van outsourcing. Voor het segment daarboven (met een jaarlijks budget van 500.000 tot 1 miljoen euro) geldt vrijwel exact hetzelfde. Klimmen we iets naar boven (1 miljoen tot 2,5 miljoen euro per jaar), zien we nog steeds geen verandering 4,0 Retained organisation van het beeld. Bedrijfsprocesmodel

Pas bij IT-organisaties met budgetten van 2,5 tot 5 miljoen euro zien 3,5 Plannen-ontwikkelen-beheren

we het ‘plan-build-run’-model voorzichtig opschuiven naar een derIT-procesmodel de plaats. Ook de ‘allerrijksten’ (met een jaarlijks budget boven de 5 Het klant/leveranciermodel. miljoen) vertonen dit beeld, met ‘plan-build-run’ op de derde plaats. Ongetwijfeld is dit de invloed van de financiële dienstverlening die een lichte tendens in de richting van dit model vertoont (zie hiervoor). 2,5

3,0

1

2

3

Figuur 7. De invloed van het budget van IT-organisaties op de mate waarin ze kenmerken van een IT-organisatiemodel vertonen. (Gemeten op een schaal van 1 tot 5, waarbij 1 een lage score is en 5 een hoge.) 4,0

Retained organisation Bedrijfsprocesmodel

3,5


3,0

IT-procesmodel Het klant/leveranciersmodel.

2,5 2,0 > 5 miljoen euro

> 2.5 miljoen en < 5 miljoen euro

> 1 miljoen en < 2.5 miljoen euro

> 500.000 en < 1 miljoen euro

< 500.000 euro

Het beeld lijkt te kloppen: we lopen voorop met outsourcing

komt naar voren dat een minderheid van de IT-organisaties de bijbehorende kenmerken vertoont. Alleen het klant/leveranciersmodel doet het nog ‘slechter’. De invloed van de omvang van de totale organisatie, in termen van aantallen fte’s, is niet zo sterk bij dit model. Wel blijven de kleinere bedrijven duidelijk achter; ze zullen ook minder vaak bedrijfsprocessen hebben gedefinieerd. De omvang van de IT-afdeling heeft een wat sterkere invloed, waarschijnlijk te verklaren doordat de wat grotere afdelingen vaker medewerkers vast bij business lines kunnen plaatsen. IT-organisaties bij de centrale overheid kennen een redelijk aantal kenmerken van het bedrijfsprocesmodel; de decentrale overheid niet meer dan gemiddeld. De financiële dienstverlening scoort ongeveer even goed als de centrale over-

heid (bij wijze van spreken een mager zeventje). De zakelijke dienstverlening vertoont al> wat 5 mln. euro (53,73% > 2.5In mln. meer kenmerken, net als de nutsbedrijven. deen < 5 mln > 1 mln. en < 2.5 mln overige branches geen opvallende cijfers. > 500.000 en < 1 mlj.

Conclusie

< 500.000 euro (4,31% leeg (10,59%)

Het klant/leveranciersmodel is schaars, behalve in omgevingen waar shared-servicecenters zijn ingevoerd, zoals bij de overheid. Het bedrijfsprocesmodel lijkt nog toekomstmuziek, terwijl de ‘plan-build-run’-variant het alleen goed lijkt te doen in branches waarin de productlifecycle en de time-to-market centraal staan, zoals de financiële dienstverlening. Het onderzoek bevestigt voor een deel het traditionele beeld van de IT-afdeling die almaar efficiënter gaat werken. Dit blijkt wel uit de grote mate waarin IT-afdelingen over de gehele linie kenmerken van het IT-procesmodel vertonen. Dat neemt niet weg dat een vrijwel even>1000 groot (8,24%) 500-1.000 (7,45%) percentage veel kenmerken van de retained 100-500 (21,57%) organisation vertoont, waar het minder25-100 om de(26,27%) <25 (7,45%) IT-processen draait – met uiteraard eenleeg uitzon(8,24%) dering voor de regie op uitbestede IT-diensten – dan om de informatievoorziening. In elk geval zal de retained organisation niet om IT-processen heen georganiseerd zijn. Al met al lijken dit de hoofdstromen te zijn: zo efficiënt mogelijk werken, dan wel uitbesteden van commodity-IT en verdergaan als retained organisation. Dit lijkt te wijzen op een sterke kostendruk, alhoewel deze conclusie ter onderbouwing wel aanvullend onderzoek nodig zou hebben.  In dit artikel worden de termen ‘IT-organisatie’ en ‘IT-afdeling’ als synoniemen gebruikt.

Jorick van der Vlies is als projectmanager werkzaam bij ICT Media en Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van dit blad. In het onderzoek is ook aandacht besteed aan de competenties die IT-leidinggevenden en hun medewerkers al of niet kunnen aanspreken om de ontwikkeling van hun IT-organisatie mogelijk te maken of ten minste te kunnen volgen. Hieraan zal TITM in het volgende nummer aandacht besteden.

j u n i / j u l i

2 0 1 1 75

partner

profiel

Met co-creation naar ‘hybrid networking’ Traditionele netwerkleveranciers leveren diensten gebaseerd op oude dynamics waarbij ze tegelijkertijd IT-diensten proberen aan te bieden om zo een ‘bigger piece of the pie’ te verkrijgen. In plaats van flexibiliteit te vergroten wordt de kans op een lock-insituatie alleen maar vergroot. “Reliance Globalcom richt zich op een flexibibele en transparante manier Foto: Roelof Pot op het ‘kleingeld’ in de portemonnee van de CIO.”

I

nspelen op veranderingen in de markt is belangrijker dan ooit, zo lijkt het. “IT-managers moeten constant flexibel zijn. Je kunt niet meer zeggen dat je de komende drie tot vijf jaar alleen maar met dezelfde hard- en software werkt”, stelt Bertil Holthuis, Algemeen Directeur van Reliance Globalcom, leverancier van wereldwijde netwerken gebaseerd op de principes van een virtual-networkoperator. “Je weet niet waar de markt volgend jaar om vraagt, maar je wilt wel met state-of-the-artapplicaties blijven werken tegen – nagenoeg – dezelfde prijs. Vergelijk het met de toenemende bandbreedte waar consumenten aan gewend zijn.”

extra bewustzijn over techniek in de business. En apps hebben een positieve invloed op de ontwikkeling van cloud computing en de ontwikkeling van open-sourcesoftware.” De techniek is dus bekend, maar de uitdaging die Holthuis momenteel bij klanten ziet, is hoe ze hier het beste mee om kunnen gaan. “Hybrid networking staat momenteel centraal. Netwerken verschuiven van gesloten naar internet centric. Eventueel met MPLS, maar alleen als dit echt nodig is. Met de co-creationworkshops voorkomen we dat klanten verdwalen in de vele mogelijkheden die er zijn.”

Mergers en vendor lock-ins Hoe zorg je dan dat IT met de markt mee groeit? “Door middel van co-creationworkshops met alle stakeholders zorgen wij dat ontwikkelingen en wensen van de business boven tafel komen. De betrokkenheid van de business is groter en IT wordt erkend als ‘business enabeler’. De laatste jaren zien we een enorme toename van dataverkeer waarbij de grootste groei veroorzaakt wordt door internetgebaseerde applicaties, tot soms wel 70 procent van al het verkeer.” Het is volgens Holthuis een duidelijke trend, die het openstellen van de communicatie-infrastructuur noodzakelijk maakt. “Vaak zien we dat traditionele paradigma’s een switch naar een hybride netwerkomgeving belemmeren. Middels de co-creationworkshops helpen we onze klanten om de koudwatervrees te overwinnen.”

Blikt hij terug op de afgelopen jaren in de branche, dan ziet hij met name veel mergers door het verlies aan inkomsten bij carriers, die dit verlies op willen vangen door IT toe te voegen. De velden van infrabouwers, operators en integrators zijn bij elkaar gekomen. “Iedereen wil een ‘bigger piece of the pie’”, stelt Holthuis. “Maar telco- en IT-mergers zijn niet altijd succesvol verlopen. Zeker gezien de toename aan vendor lock-ins.” Hoewel hij de trend van integratie dus onderkent, zegt hij er wel meteen bij dat Reliance Globalcom zich nog steeds van een ander model bedient. “Wij investeren ook in onze eigen infrastructuur, die het virtual-networkoperatormodel mogelijk maakt. Op basis van dit model bieden we de flexibiliteit iedere technologie te gebruiken en jaarlijks te veranderen, waardoor business dynamics voor de klant eenvoudig te volgen zijn.”

Nuttig inzetten Holthuis is te spreken over ‘consumerization’ van IT. De vele apps komen de eerder genoemde flexibiliteit ten goede. “Het zorgt voor

Reliance Globalcom was platinum sponsor van de congressen IT Transformation en Connected Enterprise.

77

Ronde

tafel

>>>>Quickscan • • • • •

cloud computing Google security vertrouwen Agri Retail


i t

m a n a g e m e n t

Is security te relativeren? De hype rondom cloud computing bevindt zich momenteel op een hoogtepunt. Veel bedrijven willen wel overstappen, maar zijn nog wat huiverig voor de eventuele consequenties op het gebied van veiligheid en bescherming van gegevens. Tijdens een rondetafelsessie, georganiseerd door Tijdschrift IT Management en Google in de Bossche Boardroom, leidde dit thema tot een verhitte discussie. Tekst van onze redactie Foto’s Marcel Willems

oogle heeft inmiddels tal van oplossingen in de cloud die bedrijven moeten helpen bij het onderling samenwerken. Gedeelde informatie stelt bedrijven namelijk in staat om beter en nauwer samen te werken. Ook de voordelen op het gebied van beheer, kosten en schaalbaarheid lijken inmiddels duidelijk. Maar is cloud computing wel voor iedere organisatie zo geschikt? En hoe veilig is het eigenlijk? Veel IT-organisaties durven het nog niet aan cloud computing toe te passen. Terecht of onterecht?

G

minimale impact hebben op de gebruiker, moest deze aansluiten op de destijds geïmplementeerde infrastructuur en op de visie van het bedrijf, een korte doorlooptijd hebben, én het moest om ‘proven technology’ gaan. De migratie naar Google Apps is volgens Van Rijsewijk succesvol verlopen. “De gebruikers zijn tevreden, de betrouwbaarheid is verbeterd en dit alles tegen lagere en voorspelbare kosten. Tegelijkertijd is de mailomgeving veel minder complex en eenvoudiger te beheren. Door deze keuze besparen we als IT-afdeling tijd en geld die we weer kunnen benutten voor innovatie.”

De veranderende markt

Hoe veilig?

Na de introductie van Robert Whiteside, regionaal hoofd van Google Enterprise UK, Ierland en Benelux, die een uiteenzetting over Google Apps gaf, was het woord aan Carel van Rijsewijk van Agri Retail, de organisatie achter de BoerenBond- en Welkoop-winkels. Agri Retail heeft ervaring met de toepassing van Google Apps – het bedrijf maakt hier sinds maart 2010 gebruik van. In zijn presentatie legde Van Rijsewijk uit hoe Agri Retail wel een aantal eisen stelde voordat de stap naar Google werd gemaakt. Zo moest de verandering een

Al tijdens deze beide presentaties brak de discussie over cloud computing regelmatig los. Vooral de vraag ‘Hoe veilig is cloud computing eigenlijk?’ hield menig aanwezige IT-manager bezig. In de visie van Whiteside kunnen bedrijven het beste meegaan in het aanbod van alle verschillende hulpmiddelen. Als het aan Google ligt, maken alle internetgebruikers gebruik van applicaties die als een service worden aangeboden. “De markt verandert razendsnel en daar spelen wij op in. Om die innovatie bij te benen en je werknemers en klanten tevreden

j u n i / j u l i

2 0 1 1 79

te houden, kun je niet anders”, aldus Whiteside. Toch ziet nog niet iedere aanwezige de voordelen in van Google. Zo wist een deelnemer te melden: “De rijksoverheid kiest heel bewust niet voor Google, omdat Google geen garantie biedt om te kunnen voldoen aan de wettelijke voorschriften op het terrein van waardegegevens. Daar loopt ieder gesprek op stuk.” En daar zit ’m nu het euvel. Want als het om de veiligheid en bescherming van gegevens gaat, is niet iedereen direct enthousiast. Desgevraagd laat een woordvoerder van Google weten dat het bedrijf wel degelijk bepaalde garanties met betrekking tot security geeft. Zo voldoet Google aan wettelijke voorschriften als SAS 70 type 2

Safe Harbour. De woordvoerder: “Er zou wél gesteld kunnen worden dat Google niet exact op dezelfde manier veiligheid en bescherming biedt als bestaande oplossingen en dat men dat nieuwe concept nog niet gewend is.”

Het veiligheidsaspect Enkele aanwezigen waren er echter van overtuigd dat de beslissing of informatie vertrouwelijk is, dan wel de beslissing om informatie te laten ‘lekken’ of te misbruiken, bij een ‘meneertje of mevrouwtje’ ligt. “Daar zit het lek, de rest kun je dichtspijkeren. Het heeft helemaal niets te maken met techniek.” Als voorbeeld wordt het onlangs in het nieuws verschenen WikiLeaks genoemd. Dat heeft volgens enkele managers meer te maken met mensen die vertrouwelijke informatie verspreiden dan met techniek. Niet iedereen sloot zich hierbij aan. In sommige gevallen zou het wel degelijk te maken hebben met de infrastructuur. Wanneer bijvoorbeeld een grote aanbieder van clouddiensten wereldwijd een bepaald encryptiesysteem gebruikt, dan wordt dit systeem ook een wereldwijd bekend mikpunt, zo wordt gesteld. “Dan kan het wereldwijd door 6 miljard potentiële hackers benaderd worden, terwijl iemand die zonder toestemming binnen zijn eigen kantoornetwerk een offline dossier bekijkt, een veel kleiner lek veroorzaakt.” 80 t i j d s c h r i f t

i t

Net als vroeger Alles wordt tegenwoordig op internet geplaatst, hoe je het ook wendt of keert, er lijkt geen ontkomen aan. En dat bevalt niet iedere deelnemer: “Ik heb geen idee wat iemand met ‘mijnpensioenoverzicht.nl’ doet. Daar heb je geen controle over en dat komt er ook niet. We gooien alles maar op het openbare internet. Het opstellen van wetten kan een oplossing zijn, maar tot die tijd blijft het een essentieel probleem waar we niets aan kunnen doen.”

Een ander viel bij: “We snappen met z’n allen in deze kamer niet waar we mee bezig zijn. Het is echt een security issue: misschien wordt op dit moment wel 50 procent van de internetgebruikers geïnjecteerd door een hackerorganisatie. We snappen het niet, we weten het niet en

m a n a g e m e n t

veerd: “We kunnen er wel heel spastisch over doen, maar het is net alsof het veiliger moet zijn dan vroeger. Ik zou er voor willen pleiten

“De discussie beweegt zich ineens naar 100% veiligheid, terwijl we dat nooit gehad hebben”

toch vertrouwen we erop.” De security issue bleef rondwaren. Ook wanneer van meerdere kanten andere discussies werden geopend en vragen werden gesteld, bleek de veiligheid van cloud computing een thema dat niet afgesloten kon worden. Moderator Rob Beijleveld bracht enige relativering aan: “Waar mensen eerder geld onder hun matras bewaarden en huiverig waren om het naar de bank te brengen doen ze dat nu wel en zijn ze inmiddels gewend aan de bijbehorende technologie. Bij

dat het net zo veilig is als vroeger. Toen was het namelijk ook in zekere mate onveilig. De discussie beweegt zich ineens naar 100 procent veiligheid, terwijl we die nooit hebben gehad, in geen enkele context.” De hoeveelheid aan informatie die we tegenwoordig tot onze beschikking hebben – ook over inbreuken op de security – zou de oorzaak zijn van de voortdurende discussie over veiligheid. Die informatie was er vroeger namelijk niet, zo stelde een van de aanwezigen.

Benaderbaarheid

de bank is er overigens ook een kans dat geld wordt gestolen, net als theoretisch bij cloud computing. Wie weet of zijn bank zijn betaalsystemen niet uitbesteed heeft? De omschakeling in het denken moet nog gemaakt worden.” En ook werd er door de deelnemers gerelati-

Het gesprek kwam tot afronding met een duidelijk statement. “Als je een bedrijfsapplicatie hebt die niet vanaf het publieke internet te benaderen is, maar alleen via de voordeur langs de bewaker, dan is er een verschil tussen benaderbaarheid van dat systeem versus een publieke oplossing. Maar als je dan een intern systeem hebt dat je voor je medewerkers via internet ter beschikking stelt, dan ben ik ervan overtuigd dat je het zelf nooit zo goed kunt beveiligen als Google dat kan.” En daarmee was, op z’n Nederlands, de gulden middenweg gevonden.

j u n i / j u l i

2 0 1 1 81

management

>>>>Quickscan • • • •

Projectmanagement Veranderkracht Sturing geven aan Doel stellen


i t

m a n a g e m e n t

Kampioen organisatieverandering Sommige organisaties lijken zich moeiteloos aan te passen in het door informatietechnologie gedreven tijdperk, andere hebben hier veel moeite mee. Soms gaan ze zelfs ten onder vanwege een gebrek aan veranderkracht, ook wel change ability of agility genoemd. Waarom slaagt een organisatieverandering waarbij informatietechnologie een belangrijke rol speelt in het ene geval wel en in het anTekst Leon Dohmen dere geval niet?

H

et onderzoek Leading principles for IT-related organisational change laat de relatie zien tussen enerzijds het resultaat van 46 projecten of situaties en anderzijds de wijze waarop dit resultaat is bereikt (wijze van sturing). In het onderzoek zijn individuele projecten alsook de algemene situatie van het uitvoeren en presteren van projecten betrokken. Het betreft overigens organisatieveranderingen waarbij IT een belangrijke rol speelt. De wijze van sturing is een indicatie van de change ability (veranderkracht) van een organisatie. Het onderzoek hanteert zes hoofdprincipes voor de sturing van organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt. Naarmate een organisatie bekwamer is in het toepassen van de hoofdprincipes van sturing, verbeteren volgens de onderzoekers de resultaten. Bij een change ability van 4,3 – op een schaal van 1 (zeer slecht) tot 10 (uitmuntend) – wordt een gemiddeld resultaat van 1,9 bereikt. Een change ability van gemiddeld 5,4 leidt tot een resultaat van 4,6 enzovoorts. De witte lijn die de relatie toont tussen resultaat en wijze van sturing correspondeert met de klassieke S-curve die ook wordt gebruikt om leerprocessen te visualiseren. Blijkbaar is een aanloop

(investering in kennis en vaardigheden) nodig om change ability te ontwikkelen en betere resultaten te bereiken bij organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt.

IBAFrame en TOP-mix Het onderzoek Leading principles for IT-related organisational change gebruikt het IBAFrame voor het bepalen van deze change ability. IBAFrame staat voor IT (of innovation) benefits accelerator framework. IBAFrame gaat hierbij uit van zes hoofdprincipes: 1. één gezamenlijk doel; 2. een passende veranderaanpak; 3. betrokkenheid en samenwerking; 4. stimuleren van het leerproces; 5. juiste attitude; 6. vereiste competenties. De eerste twee hoofdprincipes richten zich op organisatieniveau terwijl de middelste twee principes zich richten op groepsniveau. De laatste twee hoofdprincipes hebben het individu als mikpunt. De IBAFrame-hoofdprincipes sturen de inhoud van het vraagstuk op basis van de samenhang tussen technologie, organisatie en personen (TOP-mix). Deze helpt om het samenspel van een vraagstuk over organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt, degelijk te analyseren en te doorgronden. j u n i / j u l i

2 0 1 1 83

10,0

Technologie Dit is het aanbod van beschikbare technologie en de mogelijkheden en beperkingen die deze technologie heeft. Daar waar het IT (infrastructuur, middleware, applicaties) betreft, beperkt het aanbod beschikbare technologie zich tot het IT-domein. Zelfs met deze beperking is het aanbod beschikbare technologie enorm. Kenmerkend is dat de levenscyclus van (nieuwe) technologie steeds korter wordt.

8,0

6,3

Organisatie

8

Personen Een nieuwe IT-oplossing betekent meestal nieuwe werkinhoud en een andere samenwerking met collega’s of mensen buiten de eigen organisatie. Niet zelden veranderen ook belangen van mensen hierdoor. Kernvraag is: hoe snel zijn mensen in staat om zich nieuwe IT-oplossingen eigen te maken en toe te passen in hun werksituatie? Ander gedrag, nieuwe kennis en kunde (vaardigheden) moeten worden ontwikkeld. Vrijwel altijd gaat dit gepaard met een leerproces. Dit leerproces kan echter per persoon anders zijn afhankelijk van bijvoorbeeld de voorkeursleerstijl. Het is populair om het onderscheid te maken tussen mensen die opgegroeid zijn met IT (digital natives) en ‘ouderen’ (digital immigrants). De TOP-mixbenadering helpt om het samenspel tussen technologie, organisatie en personen beter te doorgronden en te bepalen waar de complexiteit en het zwaartepunt zich bevinden. Dit is nodig om goed te kunnen sturen bij organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt. Het is lastig om invloed uit te oefenen of sturing aan te geven als het samenspel tussen technologie, organisatie en personen onvoldoende wordt begrepen.

Resultaten onderzoek Doelen op de verschillende niveaus van organisatie, groep en individu worden permanent afgestemd en verbonden met de inhoud van het vraagstuk. Dat gebeurt tijdens alle fasen van het verandertraject. Change ability kent i t

Average score result

4,6

Hier gaat het om processen, structuur en locatie(s) van de organisatie. Organisaties zetten IT-oplossingen in voor het realiseren van hun organisatiedoelen. De toepassing van technologie is hierop afgestemd. In sommige branches heeft de inzet van nieuwe technologie een enorme invloed op de bestaande processen, structuren en verhoudingen. Internettechnologie heeft het mogelijk gemaakt om naast de fysieke wereld een virtuele wereld te creëren waarin de betekenis van de begrippen plaats, tijd en aanwezigheid drastisch is veranderd.


Relation between level of steering and achieved result

1,9

0

0

4,3

5,4 5,8

7,4

10,0

Average score way of steering (change-ability) Figuur 1: Gebaseerd op de bevindingen van het onderzoek toont het de relatie tussen veranderresultaat en change ability.

volgens IBAFrame vijf niveaus. A is het laagste en E het hoogste. Kampioenen in organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt, acteren op niveau E. Veranderen is dan een soort tweede natuur. De 46 projecten of situaties van het onderzoek kennen de volgende onderverdeling naar niveaus van bereikt resultaat: Niveau E (score 8-10): Niveau D (score 6-8): Niveau C (score 4-6): Niveau A-B (score 1-4):

3 projecten (7%) 16 projecten (34%) 24 projecten (52%) 3 projecten (7%)

De gemiddelde change ability (benchmarknorm) voor de wijze waarop deze 46 projecten (of situaties) zijn gestuurd scoort een 5,6 op een schaal van 1 tot 10. Het resultaat van deze 46 projecten (of situaties) wordt met gemiddeld 5,2 gewaardeerd. Het benchmarkniveau voor change ability ligt hiermee op niveau C (score 4-6). 27 projecten of situaties scoren een resultaat lager dan een 6. Dat is bijna 59 procent. Gezien alle aandacht voor de professionalisering van projectmanagement de afgelopen decennia en de recentere studies en publicaties vanuit verandermanagement en verschillende andere disciplines zoals IT-auditing, zijn deze scores teleurstellend te noemen. Het is ogenschijnlijk erg lastig om goed vat te krijgen op organisa-

m a n a g e m e n t

tieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt, en te sturen op een positief en voorspelbaar resultaat.

Doel ontbreekt

Stof tot nadenken: mislukte ITprojecten Het falen van IT-projecten wordt meestal bepaald op basis van de overschrijding van de oplevertijd en/of het beschikbare budget van het IT-project. Maar als budget en tijd met 10 procent worden overschreden en het opgeleverde resultaat draagt bij aan een efficiëntere bedrijfsvoering, meer omzet of grotere marges... Spreken we dan van een mislukt project? Deze klassieke benadering over het al dan niet slagen van projecten leidt tot te veel hokjesgeest, waardoor projecten een doel op zich worden, in plaats van een middel om bij te dragen aan het organisatiedoel. IBAFrame hanteert een andere benadering. Het begrip veranderresultaat is de exponent waarmee het resultaat van verandering met IT tot uitdrukking wordt gebracht. Deze komt in plaats van budget en tijd. Bij veranderresultaat wordt onder andere gemeten of de verandering een verbetering is, past bij het doel, aansluit bij de verwachting of goed is geborgd in de organisatie.

De bevindingen van het onderzoek Leading principles for IT-related organisational change leren dat één gezamenlijk doel meestal ontbreekt. Complexiteit en impact worden meestal niet onderzocht. Verder blijkt uit het onderzoek dat de gekozen veranderaanpak meestal niet de voorkeur heeft van de betrokkenen. Het tempo van veranderen wordt laag gewaardeerd met een 4,3 op een schaal van 1 tot 10. Hierbij wordt aangegeven dat vaker te veel veranderingen worden ingevoerd dan te weinig. Maakt (te veel) sense of urgency hier meer kapot dan je lief is? De twee hoofdprincipes, één gezamenlijk doel en een passende veranderaanpak, aan de bovenkant op organisatieniveau dragen niet (voldoende) bij aan het creëren van het benodigde veranderklimaat voor betrokkenheid en samenwerken, en stimuleren van het leerproces, de twee hoofdprincipes op groepsniveau. Aan de onderkant, op het niveau van het individu, hebben de twee hoofdprincipes, juiste attitude en vereiste competenties, ook hun invloed op samenwerken en leren. Zeer opvallend is dat voor de 46 betrokken projecten of situaties respondenten de eigen wil en competentie om zich verandering eigen te maken gemiddeld (veel) hoger waarderen dan die van hun collega’s. Dit consistente patroon wordt alleen doorbroken voor de drie, qua resultaat met een gemiddelde van 8,0, best gewaardeerde projecten. Daar wordt de eigen competentie (om zich verandering eigen te maken) lager gewaardeerd dan die van collega’s. De psychologie geeft handvatten door dit fenomeen uit te leggen als de ‘self serving bias’. Het zit gewoon in ons om je beter te vinden dan de ander. Betrokkenheid en samenwerken, en stimuleren van het leerproces, de twee hoofdprincipes op groepsniveau, worden aan de bovenkant gestuurd door een gebrek aan gezamenlijke organisatiedoelen en een verkeerd gekozen veranderaanpak. Aan de onderkant krijgen ze voeding door individuen met een (veel) te positief zelfbeeld of (veel) te negatief beeld van hun collega’s. Ze komen hiermee stevig in de verdrukking. Met een 5,4 als gemiddelde waardering voor deze twee hoofdprincipes op groepsniveau voor 46 projecten of situaties is dit best vast te stellen. De beleving van het bereikte resultaat is ook erg verschillend. Respondenten die in een managersrol hebben geacteerd waarderen het resultaat 23 procent hoger dan respondenten die op een andere wijze betrokken zijn geweest. Samen-

werking in het publieke domein vormt een extra uitdaging. In het private domein wordt samenwerking tussen initiators en ontvangers van verandering met een gemiddeld 6,3 gewaardeerd, terwijl dit in het publieke domein slechts een 4,2 scoort. Dit is ruim 33 procent minder! Een uitgebreidere beschrijving van het onderzoek en de achtergronden zijn te vinden in het boek Kampioen organisatieverandering. In het boek komen bijvoorbeeld de verschillen tussen het publieke en private domein aan de orde en worden projecten (en situaties) die met outsourcing te maken hebben apart toegelicht.

Moeilijk te doorgronden Elke organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt, kent zijn eigen dynamiek en wisselwerking. De verschillende onderdelen van de TOP-mix ondergaan hierbij een nieuwe en unieke samensmelting. De wijze waarop deze samensmelting tot stand komt, is vaak ingewikkeld en ondoorzichtig. De psyche van het samenspel tussen technologie, organisatie en personen laat zich niet gemakkelijk door-

Technology • Applications • Middleware • Infrastructure

People • Attitude • Knowledge • Skills

Organisation • Processes • Structure • Location

Figuur 2: Onderdelen van organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt.

gronden. De onderzoeksresultaten lijken de aanhangers van het postmodernisme te sterken in hun opvatting. Een allesomvattende waarheid of maakbaarheid bestaat niet bij organisatieveranderingen waarbij IT een belangrijke rol speelt.  Leon Dohmen is werkzaam bij Logica als principal management consultant. Tevens doceert hij management of technology aan de Rotterdam Business School voor Master- en MBAprogramma’s. Bronnen http://www.slideshare.net/ldohmen/iba-framestudy-results-20100416 Kampioen organisatieverandering (2011). Unibook, http://www.unibook.com/nl/Leon-Dohmen/Kampioen-organisatieverandering.

j u n i / j u l i

2 0 1 1 85

partner

profiel


i t

m a n a g e m e n t

Van Gansewinkel schuift met Equaterra IT tegen business aan Van ‘koninkrijk’ naar meedenkende partner die de taal van de business spreekt. Equaterra was betrokken bij een ingrijpende transformatie waarin een op ouderwetse leest geschoeide IT-organisatie de wegwijzer werd in de onvoorspelbare dynamiek van de gevoerde innovatieve Foto: Eric Fecken bedrijfsstrategie.

D

e verandering van IT bij afvalverwerkingsbedrijf Van Gansewinkel was een gang van een IT-afdeling ‘oude stijl’ die zich vooral opstelde als uitvoerder, naar een meedenkende businesspartner die beter past bij de sterk op innovatie steunende bedrijfsstrategie. Bij elke stap was Equaterra als deskundige adviseur en dienstverlener op het gebied van IT-sourcing en bedrijfsprocessen betrokken. Gerard Wijers, Director Governance & Sourcing Management van Equaterra: “We hebben vanaf 2005 Van Gansewinkel begeleid bij een aantal transformeringsvraagstukken. Het doorlichten van de IT-organisatie, maar ook de sourcingsstrategie.”

Eigen koers Op IT-gebied is Van Gansewinkel geen bijzonder forse organisatie. Er werken enige tientallen mensen en veel uitvoerende taken zijn uitbesteed. IT, zo was wel duidelijk, had moeite om aan te haken bij de business. Wijers: “Wij merkten dat IT hier van oudsher de kenmerken van een ‘koninkrijk’ had, met de houding ‘wij weten wat goed voor u is’. Het stelde zich bovendien nadrukkelijk op als uitvoerder.” Geert Geraedts, manager Business Applications, noemt twee aanleidingen voor de verandering: “Ten eerste vraagt een regieorganisatie die succesvol wil sturen op uitbestede onderdelen andere eigenschappen, ten tweede hebben we ook gekeken naar de cultuur. Wij hebben ervoor gekozen om met name goede, ervaren mensen uit de business zelf te werven om binnen ict het beheer te doen en projecten vorm te geven.”

Stijlverandering Door de nodige wijzigingen, waaronder diverse bestuurswisselingen, is er nu wel een stijlver-

andering ontstaan, ziet Wijers. “De huidige CIO van Van Gansewinkel, Fred Peters, heeft nadrukkelijk de business opgezocht, waardoor IT zich veel meer als een partner is gaan opstellen”, aldus Wijers. “Wij zijn voortdurend bezig geweest met organisatorische verbeteringen en als Equaterra hebben we ook altijd leveranciersselecties gedaan voor Van Gansewinkel.” Maar ook nu blijft de inrichting en richting van IT een voortdurende uitdaging. Zeker in een organisatie met de dynamiek van Van Gansewinkel. Geraedts: “Dit betekent dat je als IT-organisatie in een hoogst onvoorspelbare wereld werkt. Dat levert spanning op. In dat enorme tempo dat de business verwacht, moet je kunnen werken. Bovendien moeten naast de projecten de systemen ook altijd werken. Alleen dan ben je in een positie om over innovatie te praten.”

Parameters uit business “Waar we nu staan? Een lastige vraag, ik geloof namelijk in voortdurende verandering”, zegt Wijers. “We proberen het wel elk jaar te meten en na de laatste meting werd duidelijk dat er stappen waren gezet. Wat betreft de volwassenheid van de mensen in de organisatie vind ik het erg goed gaan.” Bij het selecteren van de juiste mensen uit de business is wel een hoog denken werkniveau gewenst, evenals analytisch inzicht en is opleiding in processen en systemen vereist. Het resultaat loont echter de moeite, denkt Wijers. “Deze mensen zijn gewend om met de business te praten, terwijl de IT’er ‘oude stijl’ dat minder gewend is. Zo schuif je tegen de business aan en voer je gesprekken in de taal van de business.” Equaterra was platinum sponsor van het Jaarcongres IT Transformation 2011.

87

...Wij 88 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Neem nu een abonnement op TITM

iness Analytics Software

OKTOBER 2010 | JAARGANG 3 | NUMMER 20/21

20/21 IT Project of the Year

porting | Bedrijfs- en branchespecifieke oplossingen

verhogen door met eslissingen te nemen?

IT en marketing werken samen bij Heineken Nederland IT Transformation 2010: ‘IT móét innoveren’ Geen projecten meer over de schutting

vert u The Power to Know.®

2010 3E JAARGANG NUMMER 20/21

re helpt organisaties in elke branche op een oten, risico’s te reduceren, trends te voorspellen ie om te zetten in concurrentievoordeel.

erken van SAS Institute Inc in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. ® geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan. ven. Auteursrecht © SAS Institute Inc Alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen

in20t10 nar Aw e k ward e eoijenct of the Ye H I T Pr

bijten! 31/3/10 10:19:40

Aanmelden: www.cioportal.nl/2050/Magazines.html

T

ITM – voluit: Tijdschrift IT Management – is een magazine, dat het karakter van zijn doelgroep perfect weerspiegelt. TITM is er voor leidinggevenden in de ICT. Of ze nu IT-managers, informatiemanagers, hoofden ICT of nog anders genoemd worden, dit zijn de mensen die verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening dragen en dagelijks belangrijke beslissingen nemen. Ze slaan de brug tussen de directie, de CIO of de CFO enerzijds en de IT-organisatie anderzijds. Ze zijn dagelijks betrokken bij ICT-projecten, maar hebben een open oog voor de bedrijfsstrategie. TITM is er voor deze leidinggevenden in de ICT. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. TITM verspilt uw tijd niet, maar is altijd to-the-point. Net als u. TITM volgt de belangrijke ontwikkelingen in de ICT over de volle breedte, van softwareontwikkeling en architectuur tot beheer en service management. Zo bent u altijd in no time up-to-date. TITM organiseert bovendien tal van events, zoals ronde-tafelsessies en studietrips, en biedt u de gelegenheid uw opinies en projectervaringen te publiceren. IT-managers zijn geen blaffende honden, ze zijn meer van het type doorbijter. Wanneer u ook meer voor resultaten gaat dan voor loos gepraat, is TITM het blad voor u. Neem meteen een abonnement. Voor u als leidinggevende is dat gratis. Welkom bij TITM!

ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ‘s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997 www.cioday.nl www.cioportal.nl www.it-transformation.nl

j u n i / j u l i

2 0 1 1 89

overview Op deze pagina’s vindt u een uitgebreid overzicht van bedrijven die actief zijn in de IT-sector. Door middel van 25 categorieën hebben de bedrijven aangeven binnen welke specifieke vorm van IT zij actief zijn. Vindt u dat u als leverancier/dienstverlener ook in dit overzicht thuishoort, neem dan contact op met Mike van Antwerpen via [email protected] of bel met 073 614 00 70.

1 Applicatiebeheer

SAS

Accenture

SAS is the leader in business analytics software and services, and the largest independent vendor in the business intelligence market. Through innovative solutions delivered within an integrated framework, SAS helps customers at more than 45,000 sites improve performance and deliver value by making better decisions faster. Since 1976 SAS has been giving customers around the world THE POWER TO KNOW®.

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden en te blijven.

CTAC

www.ctac.nl

Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux en Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke sectoren. Daarnaast bieden we een breed spectrum van ICT-oplossingen zoals Business Intelligence, Warehouse Management en Customer Relationship Management. Wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid portfolio van Hosting en Beheer, trainingen, detachering en consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac klanten op elk gebied.

www.sas.com

Software AG

www.softwareag.nl

Software AG is wereldwijd toonaangevend in Business Process Excellence en is bekend van onder andere ARIS, marktleidende software voor procesanalyse en enterprise architectuur – en webMethods, marktleidende software voor procesautomatisering (BPMS), B2B, applicatieintegratie en SOA. Het bedrijf levert software en diensten rond procesverbetering, architectuurmanagement, risico- en compliancemanagement, integratie en IT-modernisering.

IBM Nederland BV

3 Business Intelligence

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Accenture

www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden en te blijven.

T-Systems

CTAC

Met een wereldwijde infrastructuur van datacentra en netwerken levert T-Systems ICT-diensten aan internationale ondernemingen en publieke instellingen. Op basis hiervan biedt de dochteronderneming van Deutsche Telekom geïntegreerde oplossingen die bijdragen aan een betere communicatie tussen bedrijven en binnen de samenleving. Circa 45.300 medewerkers bij T-Systems voegen aantoonbare waarde toe aan de kernactiviteiten van hun klanten over de gehele wereld door het combineren van industrie-expertise en ICT-innovaties.


www.ibm.com/nl

www.t-systems.nl

www.ctac.nl

2 Architectuur

IBM Nederland BV

Accenture


www.accenture.nl


www.ibm.com/nl

HP

www.hp.nl

HP creëert nieuwe manieren waarop technologie een positief effect heeft op mensen, bedrijven en de maatschappij. HP levert u met onze Converged Infrastructure-oplossingen en datacenter agility de mogelijkheden en flexibiliteit om in te kunnen spelen op de trend naar cloud computing èn op de eisen van uw klanten, partners en medewerkers, via welk kanaal dan ook. Werk samen met HP om uw bedrijfsdoelstellingen waar maken.

Software AG

www.softwareag.nl


j u n i / j u l i

2 0 1 1 91

IN R S RT BE Y A M ST TE AR U P SE JAN &

MODULAR EXECUTIVE MBA IN BUSINESS & IT A modular MBA for IT managers and business leaders who strive for excellence in leveraging IT for business.

The Modular Executive MBA in Business & IT is designed for the professional who already has a busy life and wants to participate in a MBA study whitout having to neglect his private and professional life. With our Single Modules Concept you can determine your own pace. You can follow modules as a single course. Follow one or several modules at once. Stay flexible!

Request the brochure

Scan the code with your mobile phone camera and request the brochure.

www.mbabit.eu

overview 4 Business-ProcessManagement

SAS

Accenture


www.accenture.nl


www.sas.com

CTAC


www.softwareag.nl

www.ctac.nl

Software AG


Ricoh Nederland B.V.

Terremark

Ricoh is specialist op het gebied van IT en Document Solutions. De oplossingen die Ricoh biedt hebben betrekking op hardware-, software- en outsourcingvraagstukken. Vanuit outsourcingsperspectief kunnen we documentintensieve processen van uw onderneming overnemen.

Terremark (NASDAQ:TMRK) is een toonaangevende, wereldwijd actieve leverancier van IT-infrastructuur diensten. Vanuit meer dan 15 datacenters in Europa, de Verenigde Staten en Latijns-Amerika levert Terremark managed hosting en cloud computing diensten die er voor zorgen dat uw onderneming altijd open is voor business.

www.ricoh.nl

www.terremark.nl

Software AG

www.softwareag.nl


5 Cloud Computing Accenture

www.accenture.nl


CTAC

www.ctac.nl


IBM Nederland BV www.ibm.com/nl


Verizon Business

www.verizonbusiness.com

Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world’s most connected IP networks.

6 Connectivity & Mobility Accenture


CTAC

www.ctac.nl


Reliance Globalcom

www.relianceglobalcom.nl

Reliance Globalcom ontwerpt, implementeert en beheert wereldwijde communicatie netwerken voor regionale en wereldwijde multinationals. Reliance Globalcom werkt volgens de principes van een virtual network operator (VNO) en biedt daarmee een hoge mate van flexibiliteit en betrouwbaarheid om de dynamiek in de business processen van de klant te ondersteunen.

j u n i / j u l i

2 0 1 1 93

overview SAS

Verizon Business



www.sas.com


9 Detachering CTAC

www.ctac.nl

Verizon Business



7 CRM & Customer Analytics Accenture


CTAC

www.ctac.nl





10 ECM Accenture




Ricoh Nederland B.V. www.ricoh.nl


8 Datacenter

11 ERP

CTAC

Accenture

www.ctac.nl


Terremark

www.napofamsterdam.nl

De colocatiediensten van Terremark bieden een uiterst veilige, betrouwbare en carrierneutrale omgeving om uw IT-infrastructuur te implementeren. Onze geavanceerde NAPdatacenters helpen u de investeringen in uw bedrijfskritische systemen te verlagen en de kwaliteit te verhogen.


CTAC

www.ctac.nl



i t

m a n a g e m e n t

Events January February March April May June July August September October November December To Be Determined

15 18 19

CIO Dinershow & Timmies Annual Conference IT Transformation Annual Conference Connected Enterprise

20 & 21

Annual Conference Strategic Sourcing

14 & 15 13

CIO Day OM Dinershow & Tommies Annual Conference Information Management

Magazines CIO Magazine

Publication Date

1. IT & Vision 2010 2. IT & Transformation 3. IT & Finance 4. IT & Technology 5. CIO Special 6. IT & Business

February 2011 March 2011 May 2011 August 2011 September 2011 December 2011

TITM 1. IT & Innovation 2. IT & Architecture 3. Business & IT 4. Projects & Portfolios 5. Process Management 6. From Information to Business 7. Year Book Outsource Magazine 1. Sourcing & Innovation 2. Global Sourcing 3. Strategic Sourcing 4. Business Process Management 5. Regie 6. Sourcing & Finance 7. Year Book Actual Developments

Special Mobility CRM & Customer Intelligence SaaS IT & Finance Human Capital Information Trends 2012 Information Trends 2012

March 2011 May 2011 June 2011 August 2011 November 2011 December 2011 January 2012

Special Offshoring Administration - Outsourcing Sourcing Customer Contact HRM - Outsourcing Advise - Outsourcing Sales/Marketing - Outsourcing Sourcing Deals

February 2011 April 2011 June 2011 August 2011 October 2011 December 2011 January 2012

j u n i / j u l i

2 0 1 1 95

Where the brilliant minds meet Met de Bossche Boardroom krijgt vergaderen op boardroom niveau een nieuwe betekenis. De locatie kenmerkt zich door een exclusieve en besloten ambiance, uitgebreide audiovisuele voorzieningen, een uitstekende keuken en een gezellige bar. High-tech Ook in technologisch opzicht kent de Bossche Boardroom zijn gelijke niet. Een ingenieus lichtsysteem verandert de vergaderen loungeruimte in een handomdraai van sfeervol intiem tot een heldere studio.

Bourgondisch culinair U kunt na uw vergadering uiteraard ook nog heerlijk op sterrenniveau dineren met uw gasten. Het uitzicht over Den Bosch draagt bij aan een voortreffelijke ervaring.

Extra service De Bossche Boardroom zorgt desgewenst voor een extra ondersteuning tijdens vergaderingen, presentaties en andere bijeenkomsten. U kunt bij de Bossche Boardroom terecht voor ervaren dagvoorzitters, moderatoren en nog veel meer mogelijkheden.

Kijken in de keuken... Heeft u interesse, dan bent u natuurlijk altijd welkom om met uw eigen ogen te aanschouwen wat de Bossche Boardroom u te bieden heeft.

Bossche Boardroom Magistratenlaan 186 5223 MA ‘s-Hertogenbosch T 073-6232862 www.bosscheboardroom.nl E [email protected] E [email protected]

overview Software AG

IBM Nederland BV



www.softwareag.nl

12 Hybrid Networking

Reliance Globalcom



13 Functioneel Beheer

CTAC

www.ctac.nl


14 Infrastructuur Accenture

www.accenture.nl


CTAC

www.ctac.nl


HP

www.hp.nl


www.ibm.com/nl

Qwise

www.q-wise.nl

Qwise is gespecialiseerd in virtualisatie en cloud computing. Qwise heeft Nebula Worqspace ontwikkeld. Hiermee kan elke organisatie beschikken over een werkplek uit de cloud die volledig is gecustomized met eigen applicaties en data, betrouwbaar, veilig en tegen vaste lage kosten.

Software AG

www.softwareag.nl


T-Systems

www.t-systems.nl


Terremark

www.terremark.nl

Rubriek: Infrastructure Terremark (NASDAQ:TMRK) is een toonaangevende, wereldwijd actieve leverancier van IT-infrastructuur diensten. Vanuit meer dan 15 datacenters in Europa, de Verenigde Staten en Latijns-Amerika levert Terremark managed hosting en cloud computing diensten die er voor zorgen dat uw onderneming altijd open is voor business.

Verizon Business



15 IT-Strategie & Transformatie Accenture



Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra

j u n i / j u l i

2 0 1 1 97

Join the club

NEEM NU EEN ABONNEMENT OP

CIO MAGAZINE en ontvang gratis een McGregor polo kado Ja, ik neem een abonnement op CIO Magazine, IT in the Boardroom Bedrijf Naam m/v Functie Adres Postcode Plaats E-mail Tel.bedrijf Fax bedrijf Handtekening CIO Magazine, hét blad over IT in de boardoom, verschijnt 6 keer per jaar. Een abonnement kost 175 euro per jaar excl. BTW en loopt automatisch door tenzij 30 dagen voor de vervaldatum schriftelijk wordt opgezegd. Abonnees ontvangen 300 euro korting op de CIO Day. Deze inschrijving refereert aan de aktie voor een gratis polo shirt van McGregor. Abonnementenland Postbus 20 1910 AA Uitgeest t 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut f 0251-31 04 05 www.cioportal.nl 2 [email protected]

september | oktober 2008

overview structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Verizon Business



16 ManagementConsultancy Accenture

www.accenture.nl


IBM Nederland BV



SAS

www.sas.com


Software AG

www.softwareag.nl



17 Netwerk & Telecom

19 SaaS

www.ibm.com/nl

Reliance Globalcom



Accenture

www.accenture.nl


CTAC

www.ctac.nl

T-Systems

www.t-systems.nl




Verizon Business



18 PerformanceManagement

Accenture

www.accenture.nl



SAS

www.sas.com


j u n i / j u l i

2 0 1 1 99

overview 22 Sourcing

T-Systems

www.t-systems.nl


Accenture


CTAC

www.ctac.nl



IBM Nederland BV

IBM Nederland BV



Verizon Business

NetRom Software BV


NetRom Software BV levert nearshoring IT dienstverlening vanuit Roemenie. Dankzij het zelf ontwikkelde ODF (Offshore Development Framework) bieden wij volledige transparantie in het ontwikkeltraject. Nederlands management, solide testprocedures en no-cure-no-pay garantie maken van NetRom een betrouwbare partner. MS Goldpartner en ISO 9001 gecertificeerd.

20 Security Accenture

www.ibm.com/nl

www.ibm.com/nl


21 SoftwareDevelopment Accenture

www.accenture.nl


CTAC

www.ctac.nl





i t

m a n a g e m e n t

www.netrom.nl

Ricoh Nederland B.V. www.ricoh.nl


T-Systems

www.t-systems.nl


Verizon Business



overview 23 Storage

Software AG

Accenture


www.accenture.nl


CTAC

www.ctac.nl


www.softwareag.nl

25 Testing

Accenture


24 System Integration Accenture


CTAC

www.ctac.nl


HP

www.hp.nl




Qwise

www.q-wise.nl

Qwise is gespecialiseerd in virtualisatie en cloud computing. Qwise heeft Nebula Worqspace ontwikkeld. Hiermee kan elke organisatie beschikken over een werkplek uit de cloud die volledig is gecustomized met eigen applicaties en data, betrouwbaar, veilig en tegen vaste lage kosten.

j u n i / j u l i

2 0 1 1 101

service PAGINA

colofon

Publiceren

TITM is er voor leidinggevenden in de ict. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. Zelf een bijdrage leveren of geïnterviewd worden over een project of een aanbesteding? Met name IT-managers aan de afnemerszijde van de markt worden van harte uitgenodigd contact met de redactie op te nemen. Stuur een mail met een beknopt voorstel naar: [email protected]. De redactie neemt dan snel contact met u op!

TITM IN 2011

TITM zal in 2011 tweemaandelijks verschijnen. In de maanden dat TITM niet verschijnt, komt CIO Magazine uit, eveneens een uitgave van ICT Media. Thema Deadlines Verschijnings datum Business & IT 5 juli 30 aug Special: SaaS Procesmanagement 6 sep 11 nov Special: Human capital From information to business 25 okt 20 dec Special: Information trends 2012 Jaarboek Information Trends 2012 30 nov jan 2012 Jaarlijkse uitgave over innovatie met IT, architectuur, performancemanagement, informatieplanning en procesmanagement. Ook de nieuwste trends en ontwikkelingen op het gebied van business information technology (tools en applicaties).

Tijdschrift IT Management Hoofdredactie Arnoud van Gemeren E-mail [email protected] Website www.titm.nl Eindredacteur Yvette Polman Vaste medewerkers Niels Achtereekte, Roeland Buitelaar, Wouter Hoeffnagel, Paul van der Linden, Dennis Mensink, Koos Plegt, Henny van der Pluijm, Arjan Zwanenburg Adviesraad Nard van Breemen (Corio), Frank Heijtlager (Unamic), Sander Hoogendoorn (Capgemini), Rudolf Liefers (KMPG Equaterra), Paul van der Linden (Accenture), Arthur Roumimper (Manpower), Bart Stofberg (Quint Wellington Redwood), Rens van der Vorst (Fontys University). Uitgever Rob Beijleveld ([email protected]) Tel. 06-51531551 ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ‘s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997 Sales & Marketing Bart de Vaan ([email protected]) Tel. 073-6140070 Advertenties Jeffrey Ploeg ([email protected]) Tel. 073-6140070 Traffic advertenties Daniëlle Westerhout ([email protected]) Tel. 073-6140070 Abonnementen Een abonnement in Nederland is uitsluitend voor de doelgroep (ict-management) gratis. Voor anderen bedragen de abonnementskosten € 100,00 excl. btw per jaar (zes nummers). Zie: www.cioportal.nl of stuur een e-mail aan [email protected], met vermelding van uw functie, werkgever en adresgegevens. Fotografie Erik Fecken, Roelof Pot, Marcel Willems Vormgeving Mathieu Westerveld, Mara Vissers, Akimoto Drukker PRinterface, Leiderdorp Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; - de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren.

agenda 21 juni 2011 Jaarcongres Strategic Sourcing www.strategicsourcing.nl 15 november 2011 CIO Day 2011 www.cioday.nl

Artikelen herpubliceren? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad geheel of gedeeltelijk over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de voorwaarde dat er een goed zichtbare en werkende link of verwijzing naar de website van dit blad wordt geplaatst. © ICT Media BV, ‘s-Hertogenbosch 2011 Zonder voorafgaande toestemming van ICT Media BV is het niet toegestaan om door ICT Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.


i t

m a n a g e m e n t

Nu hebben we het over private cloud, niet alleen over virtualisatie. Een héél ander gesprek, dankzij Windows Server. Virtualisatie was al heel bijzonder. Het hielp bedrijven – groot en klein – hun IT efficiënter te maken. Oké, en wat nu? Welkom in de private cloud. Maak van uw IT een verzameling van brokken rekenkracht. Zet die flexibel in om uw applicaties te laten draaien en razendsnel in te spelen op veranderingen. Windows Server Hyper-V en System Center geven u end-to-end controle over uw private cloud. Meer capaciteit nodig? Dan schakelt u de public cloud erbij. Zolang dat nodig is. En dat is precies waar de private cloud om draait: flexibiliteit en controle. Met de mogelijkheid om meerdere hypervisors, ontwikkeltalen en platformen in te zetten kunt u nu nog gemakkelijker een private cloud opzetten en uw rekenkracht flexibel gebruiken. Want technologie is er voor uw business, en niet andersom. IT draait niet om hardware, software of onderhoud. IT is er om nieuwe, efficiënte manieren te vinden om uw business beter te laten draaien. Hoe minder tijd en geld u besteedt aan uw oude technologie, hoe meer u overhoudt voor het bedenken van nieuwe oplossingen. Meer computing power voor uw IT. Meer brainpower voor u. Dát is Cloud Power. Microsoft.nl/cloud

SAS® Business Analytics Software Data Management | Analytics | Reporting | Bedrijfs- en branchespecifieke oplossingen

Wat als u uw omzet fors kunt verhogen door met relevante informatie de juiste beslissingen te nemen?

Dat kan. SAS levert u The Power to Know.® SAS Business Analytics software helpt organisaties in elke branche op een innovatieve manier de winst te vergroten, risico’s te reduceren, trends te voorspellen en de beschikbare informatie om te zetten in concurrentievoordeel.

www.sas.com/nl/ba

SAS en alle andere SAS Institute Inc. producten- of dienstennamen zijn geregistreerde handelsmerken of handelsmerken van SAS Institute Inc in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. ® geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan. Andere merken en productnamen zijn handelsmerken van de respectievelijke bedrijven. Auteursrecht © SAS Institute Inc Alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen

Andries Tieleman, Fokker Services: Gedwongen migratie slim uitgevoerd. Agile en de rol van IT-management. Analytics, volgende stap in BI

Recommend Documents