Analýza systému odměňování ve vybrané firmě

Bankovní institut vysoká škola Praha

Analýza systému odměňování ve vybrané firmě Diplomová práce

Petra Švandová

Duben 2013

0

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra finančnictví a ekonomických disciplín

Analýza systému odměňování ve vybrané firmě Diplomová práce

Autor:

Petra Švandová Finance

Vedoucí práce:

Praha

doc. Ing. Josef F. Palán, CSc.

Duben, 2013

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze, dne 26. 4. 2013

Petra Švandová

Poděkování: Ráda bych tímto poděkovala vedoucímu mé diplomové práce panu doc. Ing. Josefu F. Palánovi, CSc., z katedry managementu, podnikání a oceňování, za odborné vedení a předané rady při tvorbě této diplomové práce.

Anotace Diplomová práce je věnována analýze systému odměňování ve vybrané firmě. Autorka nejdříve vysvětluje širší teoretický rámec problematiky odměňování, na jehoţ základě formuluje vlastní analytický přístup. Pouţitá metodika zpracování zahrnuje techniku obsahové

analýzy

kombinovanou

s dotazníkovou

technikou

a

technikou

semi-standardizovaného interview. Zkoumaný vzorek je přiměřený a výsledky analýzy umoţnily stanovit silné a slabé stránky systému odměňování. Doporučená zlepšení stávajícího systému odměňování lze ve společnosti implementovat. Klíčová slova: firemní kultura, motivační systém, systém odměňování, zaměstnanecké výhody, výkonnost firmy

Abstract The thesis is devoted to an analysis of the remuneration system in the selected company. The author first explains the broader theoretical framework of the issue of remuneration on the basis of which formulates its own analytical approach. The methodology involves processing technique

of

content

analysis

combined

with

a

questionnaire

techniques

and

semi - standardized interview. The sample is adequate and the results of the analysis allow to determine the strengths and weaknesses of the scheme. Suggested improvements to the existing scheme can be implemented in the company. Keywords: corporate culture, incentive system, reward systems, employee benefits, business performance

ÚVOD ........................................................................................................... 1 1. CÍL PRÁCE ............................................................................................. 1 2. LITERÁRNÍ REŠERŠE ......................................................................... 2 2.1 Firemní kultura ...................................................................................................... 2 2.1.1 Základní prvky firemní kultruy ............................................................ 2 2.1.2 Silná firemní kultura ............................................................................. 3 2.1.3 Firemní kultura úspěšných firem .......................................................... 3 2.1.4 Členění na typy firemní kultruy............................................................ 4 2.1.5 Prostředky firemní kultury.................................................................... 5 2.2 Motivace zaměstnanců ........................................................................................... 6 2.2.1 Charakteristika motivace ...................................................................... 6 2.2.2 Proces motivace .................................................................................... 6 2.2.3 Vnitřní a vnější motivace ...................................................................... 7 2.2.4 Motivační strategie ............................................................................... 7 2.2.5 Vztah motivace a odměňování ............................................................. 8 2.3 Výkonnost zaměsnanců ......................................................................................... 9 2.3.1 Charakteristika pracovního výkonu ...................................................... 9 2.3.2 Měření pracovního výkonu ................................................................... 10 2.3.3 Hodnotitelé pracovního výkonu ........................................................... 11 2.4 Charakterisktika systému odměňování .................................................................. 12 2.4.1 Základní charakteristika ...................................................................... . 12 2.4.2 Úkoly systému odměňování ................................................................. 12 2.4.3 Základní otázky systému odměňování.................................................. 13 2.4.4 Spojitost mezi odměnou a procovním výkonem, faktory ovlivňující odměňování .......................................................................................... 14 2.4.5 Politika odměňování a hodnocení práce .............................................. . 15 2.4.6 Tvorba tarifních stupňů ........................................................................ 17 2.4.7 Mzdové formy ...................................................................................... 18 2.4.8 Zaměstnanecké výhody ........................................................................ 25 2.4.9 Současné trendy v odměňování ............................................................ 27

3. METODIKA PRÁCE .............................................................................. 29 3.1 Cíl výzkumu ........................................................................................................... 29 3.2 Metodika zpracování .............................................................................................. 29

3.3 Jednotky výzkumu ................................................................................................. 30 3.4 Struktura výzkumu ................................................................................................. 30 3.5 Způsob zpracování výsledků ................................................................................. 31 3.6 Nedostatky výzkumu ............................................................................................. 31 3.7 Charakteristika respondentů .................................................................................. 31

4. VÝSLEDKY PRÁCE .............................................................................. 34 4.1 Analýza systému odměňování společnosti ABC – holding s.r.o............................ 34 4.1.1 Charakteristika firmy ............................................................................ 34 4.1.1.1 Základní údaje .......................................................................... 34 4.1.1.2 Historie společnosti .................................................................. 35 4.1.1.3 Organizační struktura ............................................................... 35 4.1.1.4 Posouzení ekonomické situace ................................................. 38 4.1.1.5 Personální politika .................................................................... 39 4.1.2 Analýza dokumentů ............................................................................ 39 4.1.2.1 Základní pojmy ........................................................................ 40 4.1.2.2 Tarifní zařazení zaměstnance ................................................... 41 4.1.2.3 Formy peněţní odměny ............................................................ 42 4.1.2.4 Zaměstnanecké výhody ............................................................ 45 4.1.2.5 Závěr analýzy dokumentů ........................................................ 46 4.1.3 Analýza na bázi dotazníkového šetření ............................................... 46 4.1.4 Analýza na bázi rozhovoru .................................................................. 53 4.1.5 Silné a slabé stránky odměňování ve společnosti ABC - holding s.r.o............................................................................................................ 56 4.2. Návrh změn stávajícího systému odměňování...................................................... 56 4.2.1 Odměňování.......................................................................................... 57 4.2.2 Motivace ............................................................................................... 58 4.2.3 Zaměstnanecké výhody ........................................................................ 59

ZÁVĚR ......................................................................................................... 63 Seznam pouţité literatury .............................................................................................. 65 Seznam obrázků.............................................................................................................. 66 Seznam grafů

.............................................................................................................. 66

Seznam tabulek .............................................................................................................. 67 Seznam příloh .............................................................................................................. 67

ÚVOD Pracovníci jsou základem kaţdé společnosti. Schopnosti, znalosti, ale také kvalifikace pracovníků vytváří dobré jméno společnosti a determinuje její výkonnost. Podnik by měl brát své zaměstnance jako nejcennější zdroj, o který je třeba stále pečovat a do kterého je třeba také stále investovat. Zaměstnanci za odvedenou práci očekávají odměnu. Odměnu zaměstnanci vnímají tedy jako protiplnění ze strany zaměstnavatele za odvedenou práci, ale zároveň odměna motivuje pracovníky k lepšímu pracovnímu výkonu. Systém odměňování by tedy neměl být redukován jen na materiální část tj. mzdový tarif, odměnu a zaměstnanecké výhody, ale měl by být také nastaven tak, aby dostatečně pracovníky motivoval. Motivace je právě tím prvkem, který stimuluje pracovníky k lepšímu výkonu. Kaţdá společnost by měla mít nastavený takový systém odměňování, který bude kvalitní, spravedlivý a efektivní. Správně nastavený systém odměňování je velice důleţitý proto, aby si společnost udrţela své pracovníky. Základním úkolem systému odměňování je zajistit zaměstnanci takovou odměnu, která minimalizuje mzdové náklady společnosti, ale zároveň zajišťuje, aby zaměstnanec podával kvalitní pracovní výkon, byl ve společnosti spokojen a byl jí také věrný. V současné době existuje mnoho způsobů a metod, jak si zaměstnance udrţet a vyjít jim co nejvíce vstříc a najít vhodný kompromis pro obě strany. Společnost by tedy měla dosahovat optimálního stavu pro relevantní zájmové skupiny. Kaţdá firma proto vyuţívá různých nástrojů mzdové politiky. Skutečnosti popsané v teoretické části této práce budou porovnány se skutečnými jevy v reálné společnosti. Naším úkolem bude podrobně analyzovat současný systém odměňování zaměstnanců v dané společnosti, odhalit nedostatky tohoto systému a navrhnout změny pro jejich odstranění.

1.

CÍL PRÁCE Cílem této diplomové práce je analýza současného systému odměňování ve

společnosti ABC – holding s. r. o., tj. posoudit, zda je tento systém funkční, prověřit moţnosti tohoto systému, navrhnout změny a doporučení nastaveného systému odměňování, která povedou ke zlepšení dosavadní situace. Aby byl splněn cíl práce musí být zodpovězena hlavní otázka, která zní :,,Jsou zaměstnanci ABC – holding s. r. o. spokojeni se současným systémem odměňování?“

1

2.

LITERÁRNÍ REŠERŠE Odměňování pracovníků je jednou z nejstarších a nejdůleţitějších personálních

činností. Tato činnost přitahuje výjimečný zájem a to jak zaměstnanců organizace, tak i vedení. Odměňování je činnost, která podporuje formování pracovní síly, rozvoj pracovníků, komunikaci mezi zaměstnavateli, zaměstnanci a odbory a ovlivňuje, také formování firemní kultury a vice versa. Systém odměňování by měl pouţívat takové kombinace odměn, které budou zaměstnance motivovat a vést k lepším výkonům.

2.1 Firemní kultura Firemní kulturu lze charakterizovat jako vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichţ se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, ţe jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud moţno zvládat, ztotoţnit se s nimi a jednat podle nich.1 Nositeli firemní kultury jsou všichni zaměstnanci. Firemní kulturu však reprezentují zejména výkonní ředitelé, kteří jí také prosazují. Firemní kultura se projevuje navenek, ale i dovnitř. Navenek se projevuje např. umístěním jednotek, chováním všech zaměstnanců, podporou prodeje, způsobem komunikace se zákazníky. Naopak dovnitř se projevuje stylem vedení, postojem managementy, vybavením budov a zázemím pro zaměstnance.

2.1.1 Základní prvky firemní kultury Firemní kulturu lze definovat podle toho, jak si ji představujeme, jak ji hodnotíme, jak k ní přistupujeme. Vycházíme-li z toho co vnímáme, hodnotíme, posuzujeme, jsou základními prvky symboly, hrdinové, rituály a hodnoty. Symboly Mezi symboly firmy jsou zahrnovány různé zkratky, symbol postavení a způsob oblékání. Hrdinové Hrdiny jsou skuteční popřípadě imaginární lidé, kteří slouţí jako model ideálního chování a 1

SCHEIN, Edgar H. Organizational Culture and Leadership. 2. vydání. San Francisco: Jossey – Bass, 1989. p.3, ISBN 0-07879759-74.

2

také jako nositelé tradice. Často jsou hrdiny zakladatelé společnosti. Rituály K rituálům patří různé společensky nezbytné činnosti a projevy. Jedná se o neformální aktivity, formální schůze, plánování, informační a kontrolní systémy. Hodnoty Hodnoty představují nejhlubší úroveň firemní kultury. Hodnoty se promítají do pracovní morálky i do celkové orientace firmy. Měli by být sdíleny všemi pracovníky, nebo alespoň zaměstnanci, kteří jsou ve vedoucí pozici.2

2.1.2 Silná firemní kultura V případě, ţe se firemní kultura stane nedílnou součástí kaţdodenního jednání alespoň většiny spolupracovníků, nejlépe však všech, lze hovořit o tom, ţe se jedná o silnou firemní kulturu. Silná firemní kultura by měla splňovat tří základní kritéria: jasnost a zřetelnost, rozšířenost, zakotvenost, Jednotlivé oblasti firemní kultury by měly být jasné, srozumitelné a přehledné, aby bylo všem zaměstnanců jasné, jaké jednání je od nich poţadováno. Nutné je také, aby všichni spolupracovníci byly seznámeny s jednotlivými prvky firemní kultury. Zakotvenost by měla vyjadřovat míru identifikace a míru osvojení jednotlivých firemních hodnot, vzorů a norem jednání.

2.1.3 Firemní kultura úspěšných firem Základní charakteristika firemní kultury úspěšných firem3: nadřízení respektují své zaměstnance a naopak, ve firmě vládne obousměrná otevřená komunikace, 2

IPODNIKATEL Personální management – firemní kultura [online]. 2013.- [cit.2013-2-15]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/Personalni-management/firemni-kultura.html 3 Gradua-CEGOS: Firemní kultura - Prvky firemní kultury , Gradua-CEGOS, s. r. o. ,2008. str. 1-3, Interní materiály.

3

problémy jsou řešeny společně, zaměstnanci se cítí spoluzodpovědní za úspěch, panuje rovnováha mezi pracovním a soukromým ţivotem, firma podporuje vzdělávání zaměstnanců, oslavují se úspěchy, odměňují dosaţené výkony,

2.1.4 Členění na typy firemních kultur Jedná se o nejpouţívanější členění firemních kultur: Podle zaměření  Kultura zaměřená na moc, vyrůstá ze snah po dosaţení dominantního postavení. Snaha firmy po úspěchu nese zárodek nestability.  Kultura zaměřená na role, řadí do čela respektování norem, pravidel, zveřejněných pravidel. Tato kultura nepřeje improvizaci ani pruţnosti. Navenek bývá průhledná a chování firmy lze lehce odhadnout.  Kultura zaměřená na výsledky, hodnotí zvládnutí úkolu, odborné znalosti a dovednosti. Tato kultura udrţuje pruţnost.  Kultura zaměřená na člověka, respektuje určitý prostor pro seberealizaci. Uspokojit individuální potřeby zaměstnance je dobré pro společnost, ale i zdrojem nebezpečí při přehnaném akcentování těchto hodnot. Podle dominantní orientace ve změně  Obranná kultura, věří v jistotu a stabilitu. Zaměřuje se na zachování obsahu i způsobu dosavadní činnosti.  Akční kultura, usiluje o změny. Zahrnuje inovace vyšších řádů, pruţnou manipulaci s cenou, rychlou modernizaci. Snaţí se vyuţívat okamţitých moţností.  Analytická kultura, uznává pomalé přizspůsobení, tedy změny s jistým výsledkem. Hledá střední cestu mezi potřebou vyrovnat se se změnami a snahou neměnit se přespříliš mnoho. Uznávanými kvalitami jsou pořádek, trvalost a jistota.

4

Podle ţivotní fáze organizace  Kultura průkopnická, se objevuje v době zrodu. Vše spěje k prosazení se na trhu i ve firmě.  Kultura ustálení, vyţaduje zavedení organizační struktury, pravidel a standardů. Respektované hodnoty jsou pořádek, trvalost a jistota.  Kultura vzájemnosti, vrací firmě orientaci na zákazníka. Podle rizikovosti předmětu podnikání a rychlosti zpětné vazby na trhu Mírou rizikovosti předmětu podnikání je myšlena intenzita ohroţení další prosperity firmy. Rychlost zpětné vazby je vyjádřena dobou, která uplyne od vyvinutí nějaké činnosti ve firmě, do chvíle, kdy je ve firmě známo, jak tuto aktivitu hodnotí zákazník.  Kultura ,,ostrých hochů“, míra rizikovosti je velká a rychlost zpětné vazby je velká.  Kultura ,,přátelských experimentů“. míra rizikovosti je malá a rychlost zpětné vazby je velká.  Kultura ,,jízdy na jistotu“, míra rizikovosti je velká a rychlost zpětné vazby je malá.  Kultura ,,mašliček“, míra rizikovosti je malá a rychlost zpětné vazby je malá.

2.1.5 Prostředky firemní kultury Prvořadým prostředkem firemní kultury jsou symboly. Symbol je v podstatě znak, který má významový obsah snadný k pochopení. Můţe mít ideální i materiální formu. Pro firemní kulturu jsou důleţité: verbální symboly, symbolická jednání symbolické artefakty. Mezi verbální symboly patří slovní hříčky a historky. Řeč je přirozený prostředek lidské komunikace. Řeč lze povaţovat za rozhodující nástroj zprostředkování norem a hodnot firemní kultury. Historky mají formu jistého propojení minulosti společnosti se současnou situací. Symbolická jednání v sobě skrývají obyčeje, rituály, ceremoniály a obřady. Rituál je určitý druh zvyku. Ceremoniály slouţí navíc k uvolnění emocí a mají menší formalizovanou podobu.

5

Symbolické artefakty mají materiální povahu a řadíme mezi ně loga, barvy, ale i architekturu.

2.2

Motivace zaměstnanců Abychom se mohli zabývat problematikou odměňování, musíme nejdříve prozkoumat

oblast motivů lidského jednání – podněty, které přimějí člověka k činnosti. Všechny společnosti se zajímají o to, co by se mělo udělat, aby bylo dosaţeno trvale vysoké úrovně výkonu lidí.

Znamená to tedy, ţe by společnost měla věnovat zvýšenou pozornost

nejvhodnějším způsobům motivování lidí pomocí takových nástrojů, jako jsou různé stimuly, odměny a vedení lidí. Cílem je samozřejmě vytvářet a rozvíjet motivační procesy a pracovního prostředí, které napomůţe tomu, aby jednotlivý pracovníci dosahovali výsledků odpovídajících očekávání managementu4.

2.2.1 Charakteristika motivace K motivaci dochází, kdyţ lidé očekávají, ţe určitá akce pravděpodobně povede k dosaţení nějakého cíle a ceněné odměny a to takové, která uspokojí jejich individuální potřeby5. Správně motivovaní pracovníci jsou lidé s jasně definovanými cíli. Tyto pracovníci podnikají kroky a zároveň předpokládají, ţe povedou k dosaţení těchto cílů. Pracovníci pracují efektivně, protoţe si jsou jisti, ţe jejich úsilí slouţí k uspokojení potřeb organizace, ale zároveň i k uspokojení jejich vlastních zájmů.

2.2.2

Proces motivace

Proces motivace je mnohem komplikovanější, neţ je všeobecně známo. Proces motivace lze schematicky znázornit tak, jak je tomu na obrázku č. 1. Tento model se vztahuje k potřebám a snaţí se nastínit to, ţe motivace je podněcována vědomým nebo mimovolným zjištěním neuspokojených potřeb. Potřeby vytváří přání něčeho dosáhnout případně něco získat. Poté jsou stanoveny cíle, které mají za úkol uspokojit tyto potřeby a přání. Volí se cesty, od nichţ je očekáváno, ţe povedou k dosaţení stanovených cílů. V případě, ţe je dosaţeno určitého cíle, je uspokojena potřeba a je patrné, ţe chování, které vedlo k cíli, se příště zopakuje v případě, ţe se objeví obdobná potřeba. V situaci, kdy není cíle dosaţeno, je méně pravděpodobné, ţe se budou stejné kroky v budoucnu opakovat. Tento model popisuje, jak 4

ARMSTRONG, Michael. Personální management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a. s., 1999. str. 219, ISBN 80-7169-614-5. 5 ARMSTRONG, Michael. Personální management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a. s., 1999. str. 294, ISBN 80-7169-614-5.

6

dochází k motivaci jedince. Model je zaloţen na motivačních teoriích, které se zaměřují na potřeby, cíle a očekávání. Z hlediska motivace je moţné tento vzor pouţít k ilustrování procesu motivace, který obsahuje stanovení cílů, které mohou uspokojit individuální potřeby a přání a povzbudit chování potřebné k dosaţení cílů. Obrázek č. 1: Proces motivace, upraveno autorem stanovení cíle podnikání kroků

potřeba dosaţení cíle

Zdroj: ARMSTRONG, Michael. Personální management. Praha: Grada Publishing, a. s., 1999. 294 s., ISBN 807169-614-5

2.2.3 Vnitřní a vnější motivace K pracovní motivaci je moţné dospět dvěma způsoby. V prvním případě lidé motivují sami sebe a to tím, ţe hledají a vykonávají práci, která uspokojuje jejich potřeby. Ve druhém případě jsou zaměstnanci motivováni managementem a za pomoci metod, jako je odměňování, povyšování a pochvala. Tyto dva případy motivace jsou nazývány vnitřní a vnější motivace. Při vnitřní motivaci si lidé vytvářejí faktory sami, tyto faktory je potom ovlivňují, aby se chovali určitým způsobem. Tyto faktory tvoří odpovědnost, volnost konat a příleţitost rozvíjet dovednosti a schopnosti. Vnější motivací je myšleno to, co se dělá pro lidi, abychom je motivovali. Vnější motivace je tvořena odměnami a to například zvýšením platu, povýšením, ale i tresty. Vnitřní motivace, které se týkají kvality pracovního ţivota, mají větší efekt.

2.2.4 Motivační strategie Úkolem motivační strategie je vytvoření pracovního prostředí a vyvinutí politiky a postupů, které budou vést k vyššímu výkonu zaměstnanců. Tyto strategie se budou zabývat dle Armstronga6: 6

ARMSTRONG, Michael. Personální management. Praha: Grada Publishing, a. s., 1999. str. 309-310, ISBN 80-7169-614.

7

měřením motivace, oceňováním zaměstnanců, odpovědným a angaţovaným chování, vytvářením podnikového klimatu, zlepšováním dovedností v oblasti vedení lidí, vytvářením pracovních úkolů a pracovních míst, řízením pracovního výkonu, pouţíváním metod modifikace chování,

2.2.5 Vztah motivace a odměňování Lidé jsou lépe motivováni, pokud bude jejich práce uspokojovat jejich společenské duševní potřeby, ale také ekonomické potřeby. V systému odměňování se vyuţívá politiky celkové odměny a to jak u vnitřních i vnějších odměn, tak i peněţních a nepeněţních odměn. Přehled těchto odměn je uveden v následující tabulce: Tabulka č. 1: Systém odměňování, upraveno autorem Peněţní odměny

Nepeněţní odměny Vytváření pracovních míst a rolí Příleţitost dosahovat úspěchu a rozvíjet se Kvalita pracovního ţivota Rovnováha mezi pracovním a mimopracovním ţivotem

Mzda/Plat a zaměstnanecké výhody

Uznání Ocenění Zpětná vazba

Vnitřní odměny

Vnější odměny

Zdroj: ARMSTRONG, Michael.: Odměňování pracovníků. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009. str. 118, ISBN 80-247-0469-2

Peníze nemusí mít vnitřní význam, přesto získávají motivující sílu a to protoţe symbolizují nehmotné cíle. Peníze jsou také prostředkem k uspokojování mnoha potřeb hmotných i nehmotných, např. postavení či sebeúcty. Kaţdý jedinec má různé potřeby a je také motivován něčím jiným, a penězi můţe být někdo motivován víc neţ druhý. Finanční ohodnocení je vnímáno jako symbol úspěchu či neúspěchu, prestiţe, šikovnosti jedince. Vydělané peníze, mohou přinést, za určitých okolností pozitivní motivaci,

8

ale pokud je špatně nastaven systém odměňování můţe to demotivovat. Je tedy důleţité, aby lidé vnímali systém jako spravedlivý.

2.3 Výkonnost zaměstnanců 2.3.1 Charakteristika pracovního výkonu Pracovní výkon zaměstnanců je jedním z hlavních smyslů personální práce. Společnosti najímá zaměstnance, aby odváděli ţádoucí pracovní výkon a naplňovali tak hlavní cíle společnosti. Klasický přístup k dosahování potřebného pracovního výkonu se vyznačuje příkazovými metodami, a tudíţ mu odpovídá příkazový typ řízení. Hodnocení pracovníků je pak tedy zaloţeno na tom, jak pracovník přikázané úkoly plní. Výkonnost zaměstnanců, tedy pracovní výkon se vztahuje ke stupni plnění úkolů tvořících náplň práce určitého pracovníka. Pracovní výkon je výsledkem spojení a vzájemného poměru pracovních výsledků, chování, pracovních schopností, ale také charakteristiky osobnosti. K úspěšnému pracovnímu výkonu je nezbytné, aby byly přítomny všechny sloţky pracovní výkonu. Pracovní výsledky Pracovní výsledky jsou měřitelná kritéria, jako například realizované výsledky práce, mnoţství práce a kvalita práce. Chování Chování je členěno na pracovní a sociální chování. Pracovní chovaní zahrnuje ochotu přijímat úkoly, dodrţovaní instrukcí, podávání návrhů a dodrţování pravidel aj. Chování sociální představuje jednání s lidmi, vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům a nadřízeným. Pracovní schopnosti Pracovní schopnosti lze členit na dovednosti a znalosti. Dovednost je získaná dispozice k vykonávání určité činnosti. Dovednosti jsou členěny na komunikační, prezentační a manaţerské.

Za znalosti můţeme povaţovat vzdělání, diplomy i osvědčení, ale také

schopnost koordinace činnosti.

9

Charakteristiky osobnosti Charakteristiky osobnosti jsou vlastnosti zaměstnanců. Za jedny z nejdůleţitějších jsou povaţovány vlastnosti, jako podnikavost, ctiţádostivost, čestnost, loajalita, odolnost vůči stresu, vytrvalost, přizpůsobivost.

2.3.2 Měření pracovního výkonu7 Základem hodnocení pracovního výkonu je analýza práce. Pokud není řádně provedena, pak není moţno objektivně stanovit kritéria hodnocení a celý systém hodnocení pracovního výkonu ztrácí smysl. Ke změření pracovního výkonu je vyuţíváno několika způsobů hodnocení: Metoda hodnocení podle cílů tedy výsledků se pouţívá pro hodnocení manaţerů a specialistů. Metoda hodnocení na základě plnění norem je vyuţíváno pro hodnocení výrobních pracovníků. Metoda hodnocení na základě kritických případů je vedení záznamů o případech, které se udály při výkonu práce konkrétního zaměstnance. Tyto záznamy obsahují informace o jeho pracovním chování. Metoda hodnocení pomocí stupnice je hodnoceno pomocí číselné stupnice, grafické stupnice nebo slovní stupnice. Metoda checklist je dotazník, který předkládá určité formulace týkající se pracovního chování pracovníka a posuzovatel označuje, zda je určitý typ chování přítomen či nikoliv. Metoda BARS vychází z anglických slov Behaviorally Anchored Rating Scales. Princip této metody spočívá v zařazení pracovního chování do několika hodnotících stupňů v rozmezí od hodnocení ,,vynikající“ aţ po ,,nepřijatelné“. Metody vytváření pořadí zaměstnanců podle jejich pracovního výkonu je rozčleněno do třech skupin a to na střídavé, párové a povinné porovnání. Princip střídavého porovnání spočívá ve výběru nejhoršího a nejlepšího pracovníka a to aţ do konce seznamu. Podstata párové porovnání je taková, ţe hodnotitel má seznam pracovníků a na základě určitého kritéria porovnává pracovníka uvedeného na prvním místě

7

KOŠ, M. Odměňování zaměstnanců. Hodnocení zaměstnanců. In: PALÁN, J.F. a kol.: Moderní řízení podniku. Praha: Verlag Dashöfer, 2001. ISBN 80- 86229-11-4.

10

s pracovníkem uvedeným na druhém místě a označí lepšího z nich. Následně je porovná s pracovníkem na třetím místě a zase označí lepšího z nich. Za nejlepšího pracovníka je označen ten, který získal nejvíce označení. Povinné rozdělení spočívá v tom, ţe hodnotitel porovnává výkon pracovníků a má za úkol přiřadit určité procento pracovníků vţdy určité úrovni pracovního výkonu tak, aby se křivka rozdělení četností pracovního výkonu co nejvíce podobala křivce normálního rozdělení. Metoda assessment centre je postavena na simulaci pracovních činností a skupinových i individuálních úkolech.

2.3.3 Hodnotitelé pracovního výkonu Moderní hodnocení se snaţí hodnotit pracovníky co nejobjektivnější a nejšetrněji. Z praxe vyplývá, ţe pracovní výkon můţe hodnotit: Bezprostřední nadřízený, je to nejkompetentnější osoba pro hodnocení. Provádí také závěrečné vyhodnocení všech podkladu pro hodnocení, dělá z nich závěry a navrhuje opatření vyplývající z hodnocení. Nadřízený bezprostředního nadřízeného, můţe fungovat jako ověřovatel a schvalovatel hodnocení bezprostředního nadřízeného, ale hodnocení můţe provádět i sám. Zaměstnance personálního útvaru, není to příliš časté, ale pouţívá se to tehdy, kdy neexistuje v podstatě nejbliţší nadřízený. Jedná se o společnosti, které mají maticovou organizační strukturu, tedy různé právnické či konzultační společnosti. Hodnocení nezávislým externím hodnotitelem, je prováděno například psychologem. Pouţívá se většinou k hodnocení některých aspektů pracovního výkonů. Hodnocení zákazníky, se pouţívá zpravidla v případech, kdy se pracovník bezprostředně stýká se zákazníkem, nebo kdyţ lze snadno identifikovat určitý výrobek nebo sluţbu konkrétním pracovníkem. Nebezpečí u tohoto způsobu je v tom, ţe nespokojenost s výrobkem či sluţbou se můţe promítnout do hodnocení pracovníka. Hodnocení podřízeným, je málo vyuţívané. Toto hodnocení se pouţívá, kdyţ podřízení znají důvěrně povahu svého nadřízeného.

11

Sebehodnocení, je vhodné jako příprava pro pracovníka na hodnotící rozhovor. Sebehodnocení má formu zprávy o výsledcích práce či vyplnění hodnotícího formuláře. Týmové hodnocení, slouţí k překonání subjektivity hodnocení. Hodnotící tým bývá většinou sloţen z bezprostředního nadřízeného, spolupracovníků, psychologa, personalisty, spolupracovníků, popř. dalších osob.

2.4 Charakteristika systému odměňování 2.4.1 Základní charakteristika8 Odměňování je velmi významnou personální oblastí a to jak pro firmu, tak i pro zaměstnance. Systém odměňování zaměstnanců se skládá ze vzájemně propojených politik, procesů a praktických postupů organizace při odměňování zaměstnanců podle jejich přínosu, dovedností a schopností a jejich trţní hodnoty. Je utvářen v rámci filozofie, strategie a politiky odměňování organizace a zahrnuje uspořádání procesů, praxe, struktur a postupů, které zabezpečují a udrţují vhodné typy a úrovně mezd a platů, zaměstnaneckých výhod a jiných forem odměny. Systém odměňování se skládá z peněţních odměn (pevné a pohyblivé mzdy a platy) a zaměstnaneckých výhod, které v úhrnu tvoří celkovou odměnu. Systém také zahrnuje nepeněţní odměny (uznání, ocenění, úspěch, odpovědnost a osobní růst) a v mnoha případech procesy řízení pracovního výkonu.

2.4.2 Úkoly systému odměňování V této kapitole se pokusím shrnout co má za úkol systém odměňování a poukázat na to, ţe kromě standartních přístupů existují i alternativní přístupy. Standartní úkoly systému odměňování9, upraveno autorem: přilákání potřebného počtu kvalitních uchazečů o zaměstnání, stabilizování ţádoucích pracovníků, 8

ARMSTRONG, Michael. Personální management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a. s., 1999. str. 593, ISBN 80-7169-614-5. 9 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. vydání. Praha: Management Press, 2001. str. 276, ISBN 80-7261-033-3.

12

odměňování pracovníků za jejich úsilí, výsledky, zkušenosti a schopnosti, v ziskových organizacích napomoci k dosaţení konkurenceschopného postavení na trhu, být racionální z hlediska nákladové i časové náročnosti, být akceptován zaměstnanci, hrát pozitivní roli v motivaci zaměstnanců, být v souladu s veřejnými zájmy a právními normami, dávat pracovníkům prostor pro realizaci, dávat pracovníkům stimul pro zlepšování kvalifikace a schopností, zajišťování vhodné kontroly nákladů práce, Tyto úkoly systému odměňování lze povaţovat za standartní, ale existují však i alternativní přístupy k této problematice, jak uvádí Armstrong10: odměňovat za vytvářené hodnoty, odměňovat za správné věci, fungovat důsledně, motivovat lidi, vytvářet dobré zaměstnance vztahy, odměňovat rovným způsobem, fungovat transparentně

2.4.3 Základní otázky systému odměňování V situaci odměňování stojí proti sobě pracovník se svými pracovními schopnostmi, s výkonem a zájmy a na straně druhé organizace mající rovněţ své zájmy, která potřebuje pracovní schopnosti a pracovní výkon pracovníka a je ochotna za ně platit. O odměně, její velikosti a podobě nerozhodují pouze pracovník a organizace. Podstatnou roli hrají i vnější faktory, proto je třeba poloţit si otázky11: Čeho potřebuje firma dosáhnout svým systémem odměňování? Firma si potřebuje vytvořit konkurenční výhodu pro získávání pracovníků a udrţet si pracovníky, kteří budou schopni realizovat její cíle. 10

ARMSTRONG, Michael. Personální management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a. s., 1999. str. 599, ISBN 80-7169-614-5. 11 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. vydání. Praha: Management Press, 2001. str. 268, ISBN 80-7261-033-3.

13

Jaký význam mají pro pracovníky různé možnosti odměn? Pracovníci potřebují zabezpečit uspokojování svých potřeb i potřeb své rodiny, potřebují sociální jistotu, ţivotní stabilitu a perspektivu budoucího vývoje. Důleţité je také uspokojování potřeb seberealizace a sebevzdělávání. Jaké vnější faktory ovlivňují odměňování ve firmě? Vnějšími faktory ovlivňující odměňování ve firmě jsou v první řadě demografické aspekty, jako je populační vývoj, vývoj na trhu práce, úroveň zdanění, ekonomická a sociální politika vlády a ţivotní styl.

2.4.4 Spojitost mezi odměnou a pracovním výkonem, faktory ovlivňující odměňování Všeobecně panuje přesvědčení, ţe odměna by měla být závislá na pracovním výkonu. Toto přesvědčení vychází z předpokladu, ţe lidé budou motivováni k lepšímu výkonu, budouli věřit, ţe jejich úsilí povede k ţádoucí odměně. Avšak mnohé odměny poskytované organizacemi vůbec nejsou vázány na pracovní výkon, nýbrţ na příslušnost k organizaci. Jako příklad takovéto odměny lze pokládat placenou dovolenou a třináctý plat. V případě, ţe bychom přistoupili na to, ţe odměňování je nejčastěji realizováno na základě pracovního výkonu, nastává problém, jak ho změřit. Rozvoj ekonomiky způsobuje, ţe čím dál více vzrůstá počet i podíl pracovních úkolů s problematickou měřitelností výkonu. Pracovní výkonu bývá sloţen z několika částí, z nichţ některé nelze změřit a některé ano. Měření výkonu je velice náročná záleţitost, která vyţaduje soustavnou kontrolu.

Při

odměňování hrají svou roli i vzdělání, délka praxe a další objektivně zjistitelná fakta. Pro otázku, co tedy odměňovat? Vytvořil mezinárodní úřad práce seznam faktorů, které by měly být brány při odměňování v potaz. Mezi tyto faktory patří zejména, jak uvádí Koubek:

14

Tabulka č. 2: Faktory ovlivňující odměňování, upraveno autorem Analýza a úsudek Bystrost Dělání chyb a jejich důsledky Dovednosti Duševní úsilí Duševní zátěţ Fyzické poţadavky Hospodaření se zdroji Iniciativa Komplexnost v přístupu Kontakt s lidmi a diplomacie Obratnost Obtíţnost práce Odborná příprava a zkušenosti

Odpovědný přístup k práci Plánování a koordinace

Odpovědnost za peníze, materiál, informace, zařízení, evidenci a zpracování hlášení

Vzdělání Znalost práce Znalosti všeobecně

Plnění úkolů Pracovní podmínky Přesnost Rizikovost práce Rozhodování Řešení problémů Řízení a kontrola lidí Sociální dovednosti Soudnost Stresující se povaha práce Tvořivost Úsilí

Zdroj: KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. vydání. Praha: Management Press, 2001. str. 270, ISBN 80-7261-033-3

Všechny tyto uvedené faktory vlastně představují vnitřní mzdové faktory organizace. Organizace však musí při odměňování pracovníků brát v potaz také vnější mzdotvorné faktory. Za tyto vnější faktory lze povaţovat situaci na trhu a platné zákony, přepisy a výsledky kolektivního jednání12.

2.4.5 Politika odměňování a hodnocení práce Politiku odměňování v podniku, lze charakterizovat, jako soubor zásad, jimţ se odměňování řídí, i jakoţto soubor opatření ovlivňujících a usměrňujících tuto oblast, se musí důsledně orientovat na plnění úkolů13. Mezi nejvýznamnější faktory, které určují politiku odměňování je nutno zařadit i právní

12

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. vydání. Praha: Management Press, 2001. Str. 272, ISBN 80-7261-033-3. 13 § 109 – 112 zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce

15

předpisy, které stanovují spodní limit odměňování pracovníků14. Hodnocení práce Hodnocení práce má pro odměňování mimořádný význam. Poskytuje základ pro to, aby byla odměna spravedlivá, tedy za stejnou práci stejná odměna. Z tohoto aspektu také vychází definice hodnocení práce. Hodnocení práce, tedy představuje systematické určování hodnoty toho, jaké hodnoty dosahuje daná práce a její výkon ve vztahu k ostatním pracím či funkcím. Toto hodnocení společnosti potom pomůţe stanovit správné platové či mzdové stupně a struktury do, kterých jsou zaměstnanci zařazovány. Hodnocení práce je také pouţíváno ke stanovení základních mzdových relací v dané firmě. Mzdové relace slouţí jako vodítko pro rozdělení práce a odměn při stanování mzdových tarifů. Hodnocení práce probíhá v třech základních krocích. První krok má za úkol shromáţdit informace o práci popřípadě o pracovním místě. Pak je třeba vybrat faktory, které poslouţí k určení hodnoty různých prací v organizaci. Závěrečný krok zahrnuje přípravu a realizaci plánu pouţívajícího vybrané faktory k hodnocení významu různých prací v organizaci. Pro hodnocení většinou vyuţíváme jednu z těchto metod, případně jejich kombinaci: metoda pořadí prací, spočívá ve vzájemném porovnávání prací a v jejich uspořádání podle toho, jak je vnímána jejich hodnota pro organizaci. Nevýhodou této metody je to, ţe stanoví pouze pořadí prací, ale neurčí, jak velké jsou rozdíly mezi nimi. Tato metoda je pouţitelná spíše v menších podnicích. klasifikační metoda prací, někdy taktéţ označovaná, jako metoda mzdových skupin či katalogová. Tato metoda vytváří určité modelové třídy prací podle rozdílu v povinnostech, odpovědnosti, dovednostech, pracovních podmínkách a dalších faktorech. Na základě toho vznikne katalog prací a kaţdá práce je pak posuzovaná a zahrnuta do některé třídy. Výhodou této metody je jednoduchost a snadná realizace. bodovací metoda, je nejčastěji vyuţívaná metoda hodnocení práce. Metoda je zaloţena na rozčlenění prací na faktory nebo klíčové prvky představující poţadavky, které práce klade na to, kdo ji vykovává, na poţadované schopnosti a v některých případech 14

ARMSTRONG, Michael. Personální management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a. s., 1999. str. 544, ISBN 80-7169-614.

16

i na dopad, jaký práce má. S pouţitím numerických stupnic jsou kaţdému z faktorů přidělovány body podle míry, v jaké je tento faktor v hodnocené práci obsaţen. Bodové hodnoty jednotlivých faktorů se sčítají tak, aby vyjádřily celkové skóre, které představuje hodnotu práce15. Tato metoda je povaţována za nejobjektivnější. Bodovací metodu je vhodné vyuţít v případě, kdy hodnocení prací zahrnuje relativně velký počet různorodých pracovních pozic. metoda faktorového porovnání, je podobná bodovací metodě. Na rozdíl od bodovací metody nedělí placené faktory na subfakktory a stupně. Hodnocení práce nelze bezprostředně pouţít k ocenění práce. Pro ocenění práce je, kromě převodu hodnoty práce do mzdového tarifu, potřeba zajistit zohlednění faktorů, jako situace na trhu práce, ţivotní náklady aj.

2.4.6 Tvorba tarifních stupňů Tarifních stupně jsou vyuţívány za účelem zjednodušení mzdové agendy. Vykonávané práce jsou často podobné hodnoty a jsou proto seskupovány do tarifních stupňů. Současně s tarifními stupni je ke kaţdému stupni přiřazeno rozpětí mzdového tarifu se stanoveným minimem popřípadě maximem, mezi nimiţ se můţe pohybovat přípustná mzda. Tarifní stupeň a rozpětí mzdového tarifu tvoří tzv. mzdovou strukturu16. V praxi však bývají zaměstnanci zařazovány do tarifních stupňů na základě délky praxe, nebo délky doby zaměstnání v podniku. Často bývají zaměstnanci v rámci rozpětí zařazovány na základě obtíţnosti jejich získání či stabilizace v podniku. Volba tarifního stupně také závisí na zaměření organizace, její firemní kultuře, počtu zaměstnanců a mzdové historii. Velké společnosti hierarchickou strukturou preferují zpravidla stupnice s pevnými tarify nebo úzkým tarifním rozpětím. Naopak firmy, jejichţ podnikání je náročné na znalosti a snaţí se stimulovat své zaměstnance k rozvoji, inklinují k širokopásovým stupnicím.

15

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, a. s., 2006. str. 544, ISBN 80-7169-614-5. 16 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. vydání. Praha: Management Press, 2001. str. 285, ISBN 80-7261-033-3.

17

Při tvorbě tarifních stupňů můţe docházek k různým úskalím. K hlavním problémům tvorby tarifních stupnic patří17: Zatřídění prací do stupňů i vytvoření tarifní stupnice je vţdy v jisté míře subjektivní. Příliš velký počet stupňů vede k nepruţnosti ve mzdovém ocenění prací a blokuje flexibilitu odměňování. Zaměstnanci, kteří dosáhnou horního tarifu svého stupně, mohou růst jen při povýšení.

2.4.7 Mzdové formy Mzda, která je vyplácená společností, má za úkol ocenit výsledky pracovníka za určité období, tedy jeho výkon, včetně pracovního chování a schopností. Pro tyto účely byly vytvořeny mzdové formy. Mzdových forem a jejich variant je poměrně hodně a lze je třídit podle různých kritérií. Některé tyto formy mají nedostatky nedostačující pobídkový účinek. Za pobídkový účinek lze povaţovat časovou mzdu nebo plat. Pobídkové formy jsou odměny, jako dodatek k časové mzdě či platu nebo existují samostatně a jsou obvykle přímo úměrné pracovnímu výkonu18. Formy pobídkové se tedy pokoušejí podpořit vazbu odměny na výkon, zviditelnit jí a v rámci toho motivovat pracovníka. Třídění pobídkové formy je na základě různých hledisek. Většinou se třídí, dle toho na jaké úrovni se pouţívají, zda na individuální, skupinové či celoorganizační. Někdy však bývají tříděny podle toho, zda se pouţívají pro management a specialisty nebo pro manuální či administrativní pracovníky. Efektivita takového systému odměňování je odvislá od těchto dvou poţadavků: První poţadavek se týká postupu a metod pouţívaných k hodnocení výkonu pracovníka. V tomto případě by měli pracovníci pocítit, ţe výkon jejich i výkon ostatních pracovníků je spravedlivě a přesně hodnocen.

16

MZDOVA PRAXE, Odměňování na základě hodnocení pracovních míst , [online]. 2013.- [cit.2013-2-25]. Dostupné z: http://www.mzdovapraxe.cz/archiv/dokument/doc-d33537v42981-odmenovani-na-zakladehodnoceni-pracovnich-mist/ 18 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. vydání. Praha: Management Press, 2001. str. 286, ISBN 80-7169-614-5.

18

Důleţitá je zde při měření výkonu, aby zaměstnanci věřili managementu. Jinak nemůţe být vytvořen zdravý systém hodnocení. V druhém poţadavku je jasně dáno, ţe pobídkové formy musejí být zaloţeny na výkonu. Tento poţadavek bývá často porušován. Důleţitost je kladená na to, aby si pracovníci uvědomovali bezprostřední vztah mezi výkonem a následujícími odměnami. V případě, ţe se jedná o skupinový pobídkový systém je třeba si tento vztah uvědomovat v rámci celé skupiny. Členové skupiny musí věřit, ţe jejich individuální výkon má vliv na celou skupinu.

V rámci celoorganizačního

pobídkového systému pracovníci musejí vnímat vztah mezi výkonem organizace a svou vlastní odměnou. Výkon jednoho pracovníka má vliv na celkový výkon organizace. Tyto dva poţadavky musí být řešeny ve vztahu mezi vedením organizace a pracovníky. Při pobídkové formě odměny je třeba zabezpečit, aby tlak na výkon pracovníka neměl negativní vliv na kvalitu jeho práce, aby byla dodrţována technické kázně a nebylo ohroţeno zdraví pracovníka. Pobídkové systémy je třeba neustále zlepšovat. Důleţité je však, aby zaměstnanci tento systém vnímali poctivě a spravedlivě a čím více tento systému budou znát, tím větší bude důvěra v organizaci. Časová mzda a plat Časová mzda a plat je nejpouţívanější formou. Časová mzda je hodinová, týdenní nebo měsíční částka, kterou dostává pracovník za svůj výkon. Dělnické kategorie se týká obvykle hodinová mzda a u nedělnické kategorie hovoříme o měsíčním platu. Na mzdu a plat je soustředěna pozornost pracovníků a na základě tohoto faktu vnímají spravedlnost a srovnatelnost systému odměňování. Primárním úkolem systému časových mezd a platů je vytvořit strukturu a systém pro srovnatelné odměňování pracovníků, závislé na jejich pracovních úkolech a na jejich pracovním výkonu19.

19

HENDERSON, Richard. I. Compensation Management Rewarding Performace. Reston: Reston Publishing, 1979., p. 264, ISBN 0-8359090-77.

19

Časová mzda i plat je zaloţen na vycházejících tarifech. Postup při vytváření struktury časových mezd nebo platů v organizaci názorně ukazuje toto schéma, které je zpracováno dle Bayarse20: Obrázek č. 2: Vytváření struktury časových mezd/platů, upraveno autorem POLITIKA ODMĚŇOVÁNÍ

ANALÝZA PRACOVNÍHO MÍSTA

POPIS PRACOVNÍHO MÍSTA

VÝBĚR METODY HODNOCENÍ PRÁCE

↓ HODNOCENÍ PRÁCE

↓ MZDOVÉ ŠETŘENÍ a KONSTRUKCE MZDOVÝCH TŘÍD A MZDOVÝCH ROZPĚTÍ

↓ KONSTRUKCE STRUKTURY ČASOVÝCH MEZD/PLATŮ Zdroj: BYARS, Lloyd L. a Leslie W. RUE. Human Resource Mangement. Homewood: Irwin, 1987. p. 325, ISBN 00-735-3050-7

Časová mzda můţe být i v čisté podobě, kdy se platí skutečně odpracovaná doba a odměna není závislá na odvedeném výkonu. Tato podoba časové mzdy schází nedostatečný tlak na výkon zaměstnance.

20

BYARS, Lloyd L. a Leslie W. RUE. Human Resource Mangement. Homewood: Irwin, 1987. p. 325, ISBN 00-735-3050-7.

20

Tudíţ se v rámci zvýšení tlaku na výkon vyuţívá dvou popřípadě více mzdových tarifů pro stejnou práci, nebo mzda s příplatkem za hodnocení výsledků práce a pracovního chování. Úkolová mzda Úkolovou mzdu povaţujeme za nejjednodušší typ pobídkové formy. Její pouţití je vhodné spíše pro dělnické práce. Princip této mzdy spočívá v tom, ţe zaměstnanec je placen určitou částkou za jednotku práce, kterou odvede. Mzda jednotlivce je tvořena násobkem počtu odvedených jednotek práce a sazby za jednotku práce. V tomto případě se jedná o úkolovou mzdu s rovnoměrným průběhem závislosti mzdy na výkonu, která se uplatňuje také při skupinovém odměňování. V jiném případě se vyuţívá metody s diferencovaným průběhem závislosti mzdy na výkonu. Dle tohoto přístupu existuje jedna sazba za kus pro všechny. Pokud vyrobené mnoţství překročí výkonovou normu, vyuţije se výší sazba za vyrobený kus. Při úkolové mzdě je důleţité, aby mnoţství a kvalita odvedené práce byla zajistitelné, měřitelné a aby výkon byl zaměstnancem ovlivnitelný. Důleţité je také, aby jeho práce byla náleţitě zabezpečena organizačně a zaměstnanec, tak mohl plně vyuţít své pracovní doby. Podílová mzda Podílová mzda je také označovaná, jako mzda provizní. Tato mzda je vyuţívána v oblasti obchodních činností či v některých sluţbách. Tato mzda je závislá alespoň zcela nebo z části na prodaném mnoţství. Existují dva případy, jak tuto mzdu vyplácet. V prvním případě se jedná o přímou podílovou mzdu. Druhý případ garantuje zaměstnanci základní plat a k němu dostává provizi za prodané mnoţství. Za výhodu podílové povaţujeme to, ţe zde přímý vztah odměny k výkonu. Nevýhodou je, ţe můţou ovlivňovat faktory, které nemá pracovník pod kontrolou, např. změna hospodářské situace, na trhu se objeví lepší konkurenční výrobek a také špatné výsledky testů uveřejněné v mediích.

21

Mzdy za očekávané výsledky práce Tento druh mezd patří mezi méně známé. Jejich alternativní název penzumové mzdy (od slova penzum, tj. uloţená práce, úkol) svědčí o tom, ţe jde o odměny za dohodnutý soubor prací, za dohodnutý výkon, který se pracovník organizaci zaváţe odvést nebo odvádět během určitého období v odpovídajícím mnoţství a kvalitě21. Zaměstnavatel zná pracovní schopnosti a výkonnost pracovníka, oprávněně očekává, ţe zaměstnanec tyto úkoly splní a zaměstnavatel mu průběţně vyplácí určitou pevnou částku, která zahrnuje jiţ i jistou výkonností sloţku. Zaměstnanec má určitou jistotu příjmu během dohodnutého období. Po skončení období se provádí vyhodnocování výsledků. Vyhodnocení výsledků má v některých případech vliv na stanovení mzdy pro další období. Příkladem mzdy za očekávané výsledky práce je smluvní mzda. Mzdy za znalosti a dovednosti Jedná se o nový způsob odměňování. Princip spočívá v tom, ţe zaměstnanec je schopen efektivně a kvalifikovaně vykonávat úkoly řady různých pracovních prací nebo míst. V praxi to funguje tak, ţe se vytvoří dokumentace ţádoucích dovedností a znalostí a ty se potom utřídí do matice řad znalostí a dovedností. Pro kaţdou kategorii se určí základní poţadavek na znalosti a dovednosti a těm bude odpovídat výchozí mzda. Odměňování za znalosti a dovedností lze kombinovat s jinými formami a to například s odměňováním za výkon. Nevýhodou toho systému je to, ţe se jedná o nákladnější způsob odměňování. Dodatkové mzdové formy Tato mzdová forma odměňuje zásluhy a výkon. Dodatkové mzdové formy se váţou jak na individuální výkon, tak také na kolektivní. Jejich četnost bývá buď jednorázová, nebo periodicky se opakující. Některé jsou určeny pro manaţerské pozice, jiné pro dělníky. Forem dodatkové mzdy existuje nespočet, proto zde uvádím pouze ty nejobvyklejší či nějakým způsobem interesantní. 21

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. vydání. Praha: Management Press, 2001. str. 291 , ISBN 80-7169-614-5.

22

Odměna za úsporu času Tato forma je vhodná pro dělnické pozice. Fungují jako doplněk časové mzdy a to jako motivační doplněk. Princip spočívá v tom, ţe pracovník odvede předem stanovené mnoţství práce během kratší doby, neţ stanovuje norma a tudíţ má právo na odměnu. Existují tři druhy této odměny: Halseyho prémiový systém, při jeho uţití pracovník dostává hodinovou mzdu a prémii za úspořený čas, pokud odvedl dané mnoţství práce za kratší dobu, neţ stanovuje norma. Rowanův systém, spočívá na stejném principu jako předchozí systém, ale liší se v tom, ţe procento placené za uspořený čas není pevné, ale je závislé na výši procenta uspořeného času. Bedaxův systém, je zaloţen na bodových jednotkách. Prémie se zde stanovuje za počet odvedených jednotek za daný čas. Prémie Prémie jsou široce pouţívanými pobídkovými formami. Prémie jsou v podstatě dvojího druhu. Periodicky se opakující, jsou spojeny se splněním určitého úkolu, tudíţ jsou pak prémie součástí mzdy. Prémie řeší prémiový řád organizace, který je předmětem kolektivního vyjednávání. Prémie mohou být jak kolektivní, tak individuální. Jednorázové prémie, označované taktéţ výrazy bonus a mimořádná odměna. Jedná se o odměnu, kterou organizace poskytuje za mimořádný výkon, inciativu a vynikající plnění pracovního výkonu. Forma tohoto bonusu můţe být peněţní i nepeněţní. Nepeněţní odměnou můţe být výlet, kulturní akce. Tato forma prémií je spíše individuální. Osobní ohodnocení Osobní ohodnocení, nebo také osobní příplatek je vyuţíván k ohodnocení náročnosti práce a dlouhodobě dosahovaných výsledků práce. dodatečného odměňování.

23

Jedná se o individuální formu

Odměňování zlepšovacích návrhů Jedná se o pobídkovou formu odměňování. Tato odměna je odvozena od přírůstku zisku, nebo od poklesu nákladů, které souvisí se zlepšovacím návrhem. Vyplácení této odměny probíhá jednorázově nebo periodicky.

Podíly na výsledcích hospodaření organizace Tato dodatková mzdová forma je charakteristická pro podnikovou sféru. Podíl na výsledcích hospodaření organizace můţe mít tyto tři podoby: podíl na zisku podíl na výnosu podíl na výkonu Přičemţ podíl na zisku je nejčastěji se vyskytující forma. Zaměstnanecké akcie Tyto akcie jsou povaţované jistým způsobem za pobídkovou formu. Zaměstnanecké akcie mají různé formy, z nichţ některé jsou pro manaţery a jiné mohou být pro všechny zaměstnance. Akcie jsou nabízeny v určitém časovém horizontu pracovníkům ke koupi za určitou cenu. Tato cena je závislá například na době zaměstnání v organizaci, platu a zisku společnosti. Akcie mohou být volně obchodovatelné, ale i neobchodovatelné. Tento systém můţe být přínosem jak pro zaměstnance, tak i pro zaměstnavatele. Příplatky Příplatky ke mzdám existují buď povinné, nebo nepovinné. Příplatky povinné jsou zakotveny v příslušných právních normách. Na nepovinných příplatcích se organizace dohodla s odbory a to na základě kolektivní smlouvy. Mezi nejčastěji se vyskytující povinné příplatky patří příplatek za práce přesčas, za práci ve svátek, sobotu a v neděli, za práci ve ztíţeném pracovním prostředí, za práci v noci a za zastupování. Nepovinné příplatky zahrnují příplatky na dopravu do zaměstnání, příplatky na oděv a příplatky na ubytování. Ostatní výplaty Jedná se o druh odměny, která představuje dodatečné zvýhodnění pracovníka. Mezi ostatní výplaty patří 13. plat, vánoční příspěvek, příspěvek na dovolenou, příspěvek

24

k ţivotnímu jubileu nebo pracovnímu výročí. Do této kategorie patří, také náborový příspěvek, který slouţí k přilákání pracovníka, tedy aby měl zájem v organizaci pracovat. Do ostatních výplat patří i lokální příplatky, které jsou poskytovány za práci v oblastech se zhoršeným ţivotním prostředím. Zajímavou odměnou je i odměna za úsilí vyvinuté pracovníkem k získání určité kvalifikace či vzdělání. Jedná se o uznání o zvýšení hodnoty pracovníka pro organizaci. Některé z těchto druhů odměn můţeme povaţovat na pomezí mezi odměnami za práci a zaměstnaneckými výhodami.

2.4.8 Zaměstnanecké výhody Jde o formu odměn, které organizace poskytuje pracovníkům pouze za to, ţe pro ni pracují. Na počátku byly tyto výhody poskytovány pouze zaměstnancům, kteří byli v pracovním poměru k organizaci. V nynější době jsou poskytovány výhody i pracovníkům, kteří pracují ve společnosti mimo pracovní poměr upravený pracovní smlouvou. Pokud bychom na zaměstnanecké výhody měli nahlíţet z právního hlediska, je třeba vycházet z toho, ţe jde o pracovní a mimopracovní podmínky, poskytované zaměstnancům zaměstnavatelem, které jdou nad rámec jejich práv (nároků), stanovených pracovněprávními a souvisejícími právními předpisy. Z tohoto pohledu nelze za benefit označovat mzdu, byť by byla pro zaměstnance sebevýhodnější, či plat, cestovní náhrady příslušející v případech a ve výši podle zákona, ani pracovní podmínky, které je zaměstnavatel povinen zaměstnancům vytvářet např. v oblasti BOZP, organizace pracovní doby, překáţek v práci, zákonné délky dovolené a podobně. Zaměstnanecké výhody tak lze povaţovat za nadstandardní pracovní či mimopracovní podmínky a plnění, k jejichţ vytváření a poskytování zaměstnavatel přistupuje dobrovolně, nad rámec své právní povinnosti22. Zaměstnanecké výhody nejsou obvykle vázány na výkon pracovníka. V některých případech

se

při

jejich

poskytování

přihlíţí

k funkci,

k postavení

pracovníka.

Zaměstnaneckých výhod je několik druhů. Například v USA zaměstnanecké výhody člení na 79 zaměstnaneckých výhod. Na evropském kontinentě jsou zaměstnanecké výhody členěny do tří skupin: 22

MZDOVA PRAXE, Zaměstnanecké výhody z pracovně právního pohledu. [online]. 2013- [cit.2013-33].Dostupné z: http://www.mzdovapraxe.cz/archiv/dokument/doc-d2374v3131-zamestnanecke-vyhody-zpracovnepravniho-pohledu/

25

Výhody sociální povahy (ţivotní pojištění, půjčky a ručení za ně, jesle a mateřské školky) Výhody, které mají vztah k práci (stravování a vzdělávání hrazené zaměstnavatelem) Výhody, které jsou spojené s postavením v práci (bezplatné bydlení, placené telefony v bytě a nárok na oděv) Pracovníci některé zaměstnanecké výhodu spotřebovávají povinně a jiné podle svého uváţení. Některé z uvedených výhod jsou bezplatné a za jiné musejí zaměstnanci připlácet. Zaměstnanecké výhody bývají předmětem kolektivních smluv. Odbory většinou vytváří tlak při kolektivním jednání na poskytování zaměstnaneckých výhod. V českém pracovním prostředí se často stává, ţe zaměstnanci nemají představu o tom, co můţou dostat. Organizace obvykle zaměstnance o těchto výhodách příliš, nebo vůbec neinformuje, a proto společnost není schopná vyuţít motivační potenciál výhod. Pokud chce organizace, aby výhody měly motivační potenciál, měla by se zajímat, které zaměstnanecké výhody pracovníci preferují. Z těchto důvodů se jiţ i u nás začal prosazovat volitelný systém zaměstnaneckých výhod. Pracovník má tedy právo vybrat si takovou zaměstnaneckou výhodu či soubor zaměstnaneckých výhod, které jsou pro něj zajímavé. Pracovník si vybírá z několika nabídek, které jsou vhodně sestavené do souborů zaměstnaneckých výhod. Volitelný systém má mnoho výhod například to, ţe je tento systém hospodárnější, umoţňuje účelněji vynakládat prostředky, dále má tento systém pozitivní vliv na postoje a chování pracovníků a je zde také moţnost lepší kontroly rozdělování výhod. Naopak nevýhodou volitelného systému zaměstnaneckých výhod je ten, ţe je administrativně náročnější

2.4.9 Současné trendy v odměňování Významnost zaměstnaneckých benefitů roste, přestoţe z dlouhodobého hlediska nemají zaměstnanecké benefity přímý dopad na výkon zaměstnance. V současné době jsou spíše konkurenčním nástrojem při získávání nové pracovní síly nebo slouţí k udrţení stávajících zaměstnanců. Firmy jsou v současnosti nuceny neustále přehodnocovat svojí strategii odměňování a také neustále inovovat zaměstnanecké výhody. V tabulce pod textem jsou zaznamenány nejčastější zaměstnanecké benefity podle studie společnosti PWC –

26

PayWell23. Tabulku č. 3: Zaměstnanecké benefity – nejčastější nabídky v % společností, upraveno autorem Mobilní telefony (alespoň některým zaměstnancům)

98

Sluţební automobil (alespoň některým zaměstnancům)

90

Pět týdnů dovolené

84

Občerstvení na pracovišti

78

Stravenky

73

Penzijní pojištění

71

Dárky k ţivotnímu a pracovnímu jubileu

64

Vánoční dárky

53

Ţivotní pojištění

50

Sportovní akce

46

Bonus při doporučení zaměstnance

42

Společenské akce

40

Podpora při dopravě do a ze zaměstnání

39

Vlastní stravovací zařízení

39

Moţnosti zůstat doma i bez lékařského potvrzení

35

Nadstandartní zdravotní péče

30

Kulturní akce

28

Příspěvek na rekreaci

25

Úrazové pojištění

17

Dorovnání mzdy v případě nemoci

16

Moţnost nákupu firemních akcií

15

Zdroj: http://www.pwc.com/cz/cs/poradenstvi-pro-lidske-zdroje/paywell.jhtml

23

PAY WELL, Poradenství pro lidské zdroje, [online]. 2013.- [cit.2013-2-25]. Dostupné z: http://www.pwc.com/cz/cs/poradenstvi-pro-lidske-zdroje/paywell.jhtml

27

Firmy však nabízejí i řadu dalších a méně častých zaměstnaneckých výhod. Mezi tyto benefity patří24: odměna při odchodu do důchodu, bonusy v případě rodinných událostí (narození dítěte a svatba), vzdělávací a rozvojové programy, moţnost zahraničních stáţí, právní a finanční poradenství pro zaměstnance zdarma, sleva na produkty jiných společností, Do budoucna je očekávaný vývoj takový, ţe budou hrát prim benefity s přidanou hodnotou pro ţivot zaměstnance nejen v práci, ale i v soukromí. Trendem budou takové benefity, které to zaměstnanci umoţní. Příkladem takových to benefitů jsou pruţná pracovní doba, moţnost práce z domova a dodatečné volno nad rámec zákona.

24

KARIERA IHNED, Odměňování – trendem je flexibilita. http://kariera.ihned.cz/c1-54731890-odmenovanitrendem-je-flexibilita [cit.2013-3-3].

28

3

METODIKA PRÁCE V této kapitole se autorka zaměří na vlastní metodiku výzkumu pouţitou v analytické

části diplomové práce. Bude zde podrobně popsán cíl výzkumu, pouţité metody, struktura výzkumu a způsob jakým budou výsledky zpracovány a v neposlední řadě budou diskutovány i nedostatky výzkumného přístupu.

3.1 Cíl výzkumu Cílem této diplomové práce je zjistit, zda systém odměňování, tak jak je v současné době nastaven ve společnosti ABC – holding s.r.o., je účelný. Výsledky výzkumu by měly odhalit moţnosti systému odměňování, pomoci zjistit, zda je systém vyhovující a z výsledků analýzy by měly vycházet návrhy na případné změny nastaveného systému. Tyto navrţené změny a doporučení by mohla následně vyuţít společnost ABC – holding s.r.o. k dalšímu zlepšení systému odměňování. Hlavní výzkumná otázka zní: ,, Jsou zaměstnanci spokojeni se současným systémem odměňování ve společnosti ABC – holding s. r. o.? “

3.2 Metodika zpracování Ke zjištění současného stavu systému odměňování ve společnosti ABC – holding s.r.o. autorka zvolila kombinaci výzkumných technik v rámci metody kvalitativního výzkumu upravené v relaci ke zkoumanému podnikatelskému subjektu.

Vlastní metodika zpracování

zahrnuje obsahovou analýzu dokumentů společnosti, a dále dotazníkovou techniku doplněnou technikou řízeného rozhovoru. Pro získávání dat od řadových zaměstnanců byla vyuţita dotazníková technika pomocí dotazníku, kterou lze povaţovat za nejvhodnější z důvodu většího počtu respondentů. Tato technika, také zaručuje anonymitu, která je pro řadové zaměstnance důleţitá. Dotazník byl vytvořen tak, aby byl zaměstnancům srozumitelný. Samozřejmé je i to, ţe tato technika má svá omezení.

Největším problémem je nízká návratnost rozeslaných dotazníků, nebo

vyplnění dotazníku cizím respondentem či přeskočení nebo vynechání otázek

29

Z důvodu získání hlubších poznatků, které se týkají zkoumané problematiky, byla dále pouţita technika semi-standardizovaného rozhovoru s řediteli dvou klíčových organizačních jednotek. Při aplikaci této techniky dochází k lepšímu porozumění konkrétní situace, tj. tazatel můţe otázky doplňovat a to při nepochopení dotazu nebo vynechání některého stanoviska rozvíjejícího diskutované téma. Mezi nevýhody této techniky lze zařadit zkreslení informací vyvolané tazatelem či vysoká časová náročnost na její implementaci a vyhodnocení výsledků výzkumu. Důleţitou součástí realizovaného terénního výzkumu byla technika obsahové analýzy relevantních firemních dokumentů vztahujícím se k systému hodnocení pracovního výkonu a systému odměňování ve zkoumané firmě. Při aplikaci této techniky se autorka zaměřila na výběr důleţitých dokumentů.

3.3 Zkoumaný vzorek respondentů Při aplikaci techniky semi-standardizovaného interview zahrnoval zkoumaný vzorek respondentů dva ředitele vybraných organizačních jednotek.

Při aplikaci dotazníkové

techniky s vyuţitím navrţeného dotazníku zahrnoval zkoumaný vzorek pracovníky osobní a nákladní dopravy zkoumané společnosti.

3.4 Struktura výzkumu Výzkum je členěn do dvou částí. První část zahrnuje obsahovou analýzu základních údajů o zkoumané společnosti a jejích interních dokumentů.

V druhé části se autorka

zaměřila na sběr dat za pomoci dotazníkové techniky a také uskutečnila výše zmíněné rozhovory s řediteli organizačních jednotek. Dotazník je členěn do dvou částí. V první části dotazníku jsou upřesňující otázky. Tyto otázky mají za úkol zjistit dosaţené vzdělání, věk a dobu, po kterou řidiči ve firmě pracují. Druhá část dotazníku je stěţejní pro výzkum. Tato část obsahuje celkem deset otázek, z toho jsou čtyři otevřené, kde se řidiči mohou vyjádřit k otázce sami. Ostatní otázky jsou pouze výběrové, a to z důvodu, aby s jejich vyplňováním nebyly problémy a dotazník nezabíral řidičům mnoho času. Dotazník je součástí přílohy č.1.

30

3.5 Způsob zpracování výsledků Výsledky výzkumu jsou zpracovány formou slovního popisu získaných dat a tyto informace jsou v některých případech doplněny o graf či tabulku. K vyhodnocení dotazníkového šetření bylo pouţito relevantních i absolutních četností. Konkrétní výsledky vyhodnocení dotazníkového šetření jsou uvedeny v příloze č. 2.

3.6 Nedostatky výzkumu Při pouţití výše zmíněných výzkumných technik se mohou projevit jejich jistá omezení. Např. při rozboru interních dokumentů společnosti nemusí být k dispozici všechny údaje nebo mohou být nekompletní. S tímto nedostatkem se lze vyrovnat získáním doplňujících údajů z personálního oddělení. U dotazníkové techniky je často největším problémem nízká návratnost rozeslaných dotazníků nebo vyplnění dotazníku cizím respondentem či přeskočení nebo vynechání otázek. Tomuto problému se autorka snaţila předejít tím, ţe na úvod dotazníku zařadila průvodní dopis. Tento dopis měl za úkol vysvětlit důvod pouţití dotazníku s prosbou o jeho vyplnění. Technika semi - standardizovaného rozhovoru má samozřejmě také své nedostatky. Za tyto nedostatky lze např. pokládat např. zkreslení vyvolané tazatelem či vysoká časová náročnost její implementace.

3.7

Charakteristika respondentů Tato kapitola je věnována charakteristice jednotlivých účastníků ankety. Formou

dotazníku odpovídali řidiči nákladní a osobní dopravy. Jako zkoumaný vzorek bylo vybráno 30 řidičů, kterým byly rozdány dotazníky. Návratnost dotazníků byla stoprocentní a všichni řidiči odevzdali dotazníky vyplněné bez jakýchkoliv nejednoznačností. S řediteli klíčových organizačních jednotek byl proveden semi-standardizovaný rozhovor.

3.7.1 Řidiči nákladní a osobní dopravy Na základě dotazníkové techniky se vyjádřilo 30 respondentů. Respondenty z hlediska pohlaví byli muţi, protoţe pozici řidičů u zkoumané firmy zastávají pouze muţi. Proto kategorie pohlaví není graficky znázorněna

31

Z hlediska kategorie vzdělání mělo nejvíce dotazovaných ukončené vzdělání výučním listem (60%), Ukončené vzdělání maturitní zkouškou mělo (33%) respondentů. Základní vzdělání mělo (7%). Vysokoškolské vzdělání nebylo zastoupeno u ţádného z dotazovaných. Graf č. 1: Kategorie vzdělání řidičů

7% 33% Maturita Vyučen Základni 60%

Zdroj: autor

Na grafu č. 2 je vidět, ţe nejvíce respondentů patří do věkové kategorie 51-60, kteří tvoří 31% ze všech 30 dotazovaných. Oproti tomu věkové kategorie 21- 30 a 61 a více mají nejmenší procentuální zastoupení. Graf č. 2: Věkové kategorie řidičů

6%

11% 21 - 30

31%

22%

31 - 40 41 - 50 51 - 60 61 a více

30%

Zdroj: autor

Dle délky odpracovaných let ve společnosti lze z výzkumu odvodit, ţe zastoupeni byli především pracovníci, kteří ve společnosti působí

0-5 let (50%) a druhou nejvíce

zastoupenou kategorií byli zaměstnanci, kteří spadají do rozpětí 5-10 let (15%). Z těchto

32

výsledků vyplývá, ţe na pozicích řidičů, kteří se účastnili dotazníkového šetření, bylo nejvíce těch, kteří ve firmě působí 0-10 let, a to 65%. Ostatní, kteří nespadají do této kategorie, lze zařadit mezi zbylých 35%, kteří ve firmě působí 10-20 let a více. Fakt, ţe tak poměrně velké procento zaměstnanců pracuje ve společnosti 20 let a více lze vysvětlit tím, ţe ve společnosti zůstali zaměstnanci, kteří pracovali původně v krajském podniku Československé státní automobilové dopravy, který se později transformoval na ČSAD Opava a.s. Graf č. 3: Délka odpracovaných let

12%

0 - 5 let

13%

5 - 10 let

50%

10%

10 -15 let 15 - 20 let

15%

20 let a více

Zdroj: autor

3.7.2 Ředitelé organizačních jednotek V případě, ţe bychom chtěli zařadit ředitele organizačních jednotek dle kategorií v dotazníku, vypadalo by to následovně: Ředitel organizační jednotky Nákladní doprava Kategorie vzdělání - vysokoškolské Kategorie věková - 41-50 let Délka odpracovaných let ve společnosti: 5-10 let Ředitel organizační jednotky Osobní doprava Kategorie vzdělání - vysokoškolské Kategorie věková – 41-50 let Délka odpracovaných let ve společnosti: 10-15 let

33

4

VÝSLEDKY PRÁCE Informace o společnosti ABC – holding s. r. o. jsou získány z interních směrnic a

nařízení, propagačních materiálů, internetových stránek společnosti, interních zpráv a statistik personálního oddělení a také z dodatečných rozhovorů s pracovníky personálního oddělení. Vzhledem ke skutečnosti, ţe si vedení společnosti nepřálo, aby společnost v diplomové práci figurovala pod svým skutečným názvem, pro účely práce je nazývána společností ABC – holding s.r.o.

4.1 Analýza systému odměňování společnosti ABC holding s.r.o. 4.1.1 Charakteristika společnosti 4.1.1.1 Základní údaje Společnost ABC – holding s. r. o. sídlí v Opavě a je jedním z předních dopravních společností Moravskoslezského kraje. Společnost ABC – holding s. r. o. nabízí sluţby v oblasti osobní a nákladní dopravy a s tím související komplexní logistické sluţby. Tyto sluţby nejsou omezeny pouze na území České republiky, ale jsou realizovány i v jiných evropských destinacích. Společnost nabízí sluţby v oblasti: pravidelné přepravy osob, nákladní silniční přepravy, kompletní logistické sluţby včetně skladování a celní sluţby, autorizované opravárenské servisy, metrologické a kontrolní činnosti, přepravy kusových zásilek, ABC – holding s. r. o. je nositelem certifikátu ISO 9001 : 2008 (systém řízení jakosti), který je zárukou kvality jejích výrobků a sluţeb. 4.1.1.2 Historie společnosti Společnost ABC – holding s. r. o. vznikla postupnou transformací společnosti ČSAD Opava a. s. Dopravní provozovny Opava a Vítkov tvořily od 60. let do počátku 90. let 20. století závod 708 krajského podniku Československé státní automobilové dopravy. V rámci

34

jeho transformace a rozdělení do podniků okresního formátu byl Fondem národního majetku ČR k 1. květnu 1992 zaloţen podnik ČSAD Opava a. s. a zařazen do kupónové privatizace. Dne 25. dubnu 1994 vznikla společnost A.B.C., společnost s ručením omezeným a následně 24. května 1999 byl změněn název na ABC – holding s. r. o. V červenci roku 1999 byla společnost přejmenována na ABC a. s. Poté k 1. lednu 2004 zanikla fúzí s ABC – holding s.r.o., svým většinovým vlastníkem a k 1. listopadu 2004 byla vymazána. Následně bylo k této společnosti v rámci fúze připojeno jmění dosavadní společnosti ABC a.s.

4.1.1.3 Organizační struktura společnosti Vnitřní uspořádání společnosti upravuje Organizační řád společnosti ABC – holding s.r.o.Organizační řád je základní organizační normou. Stanovuje konkrétní vnitřní organizaci společnosti, zejména její členění na organizační jednotky a útvary, vymezení jejich působnosti a vzájemných vztahů nadřízenosti a podřízenosti, formy spolupráce, práva, povinnosti a odpovědnosti.

Organizační struktura je uspořádána do tří stupňů řízení: společnost, odbor a organizační jednotka, provoz nebo útvar, V čele společnosti stojí jako její odpovědný vedoucí výkonný ředitel. V čele organizační jednotky stojí ředitel organizační jednotky. Provoz, nebo také útvar je základním stupněm řízení společnosti. V tomto provozu, nebo útvaru jsou sdruţeny základní pracoviště. Vedoucí tohoto provozu je podřízen řediteli organizační jednotky.

35

Obrázek č. 3: Organizační schéma ABC – holding s. r. o., upraveno autorem Správa společnosti Výkonný ředitel

Sekretariát společnosti

Oddělení kontroly

Odbor vnitřní správy

Oddělení personální a mzdové

Oddělení správy dopravních prostředků a nakupovaných?

Oddělení recepční a strážní služby

Odbor ekonomiky

Referát statistiky a rozborů

Oddělení plánů a rozpočtů

Oddělení účtárny

Oddělení informačních technologií

Provoz čerpací stanice PHM

Organizační jednotka Nákladní doprava

Prodej dopravních prostředků

Provoz spedice Praha

Provoz kamionové přepravy Opava

Provoz nákladní dopravy

Organizační jednotka Osobní doprava

Provoz osobní dopravy Opava

Provoz obchodu a marketingu

Provoz osobní dopravy Vítkov

Organizační jednotka TRUCK servis

Provoz Servis

Organizační jednotka logistika

Provoz logistických služeb

Provoz přepravy kusových zásilek

Provoz přepravy kusových zásilek FOFR Ostrava

Provoz Výrobní logistika NOSD

Provoz budovy a technických zařízení

Provoz myčky

36

Provoz zámečnictví

Provoz Výrobní logistika Pharma

V současnosti má společnosti ABC – holding s. r. o. 452 zaměstnanců. Počet zaměstnanců se od roku 2009 zvyšuje, pouze v roce 2010 došlo k malému sníţení stavu počtu zaměstnanců.

Na grafu o vývoji počtu zaměstnanců jsou znázorněny změny v počtu

kmenových zaměstnanců za období posledních pěti let. Graf č. 4: Vývoj počtu kmenových zaměstnanců ABC – holding s. r. o. 460

Počet zaměstnanců

452

446

450 440 425

430 420

414 406

410 400 390 380 2009

2010

2011

2012

2013

Rok

Zdroj: autor

V organizační struktuře bylo znázorněno vnitřní uspořádání společnosti. V tabulce č. 4 je znázorněno, kolik zaměstnanců má jednotlivý odbor či organizační jednotka. Nejvyšší počet zaměstnanců má organizační jednotka nákladní doprava a organizační jednotka osobní doprava. Tyto organizační jednotky byly proto vybrány pro plánovaný výzkum v rámci této práce. Tabulka č. 4: Počet zaměstnanců v jednotlivých odborech či organizačních jednotkách Oddělení

Počet zaměstnanců

Odbor správy a ekonomiky

49

Organizační jednotka nákladní doprava

156

Organizační jednotka osobní doprava

141

Organizační jednotka Truck Servis

45

Organizační jednotka Logistika

61

Zdroj: autor

37

4.1.1.4 Posouzení ekonomické situace společnosti Společnost ABC – holding s.r.o. je v českých rukou a disponuje základním kapitálem ve výši 120 mil. Kč. Vývoj důleţitých ekonomických údajů dokládá následující tabulku. Tabulka č. 5: Vývoj ekonomických údajů Rok

Trţby [tis. Kč]

Zisk/ztráta [tis. Kč]

Aktiva celkem [tis. Kč]

2005

662 098

628

389 445

2006

622 691

4 862

375 731

2007

571 552

14 337

397 071

2008

523 160

4 871

461 443

2009

444 624

- 312

528 823

2010

515 932

8 798

523 996

2011

696 585

30 552

721 756

Zdroj: autor

Jiţ samotný pohled na tabulku mnohé napovídá o ekonomické situaci ve společnosti. Rok 2009 byl rokem, kdy společnost vykázala ztrátu a došlo i ke sníţení trţeb. Tento pokles souvisí s tím, ţe společnost v roce 2009 dokončovala stavebně investiční akce související s pořízením a rekonstrukcí logistického centra. Naopak rok 2011 byl pro společnost velice úspěšný, společnost dosáhla nejvyšších trţeb a zisku za posledních sedm let. Toto lze vysvětlit tím, ţe v účetním období roku 2011 byl zahájen provoz logistického centra, které je pracovištěm pro skladování, přípravu a expedici primárních obalů. Logistické pracoviště pro skladování přináší společnosti velké trţby a zisky. Uvedený vývoj, tedy naznačuje, ţe vedení zkoumané společnosti si s velkou investicí dokázalo poradit a dokázalo jí dostat ze záporných čísel a potvrdilo se, ţe tato investice byla dobrým krokem, který se společnosti vyplatil, neboť se zvýšily trţby a bylo opět dosáhnuto zisku

38

4.1.1.5 Personální politika Personální politiku vymezují předpisy a nařízení interní povahy. Klíčovým faktorem stability a výkonnostního růstu společnosti jsou zaměstnanci. Hlavním cílem personální politiky ve společnosti ABC – holding s.r.o. je rozvoj vysoce kvalifikovaného týmu zaměstnanců, a to v zájmu zajištění naplňování stanovených firemních cílů. Firma má zájem především o zaměstnance, kteří se dokáţí vnitřně ztotoţnit s firemní kulturou společnosti. Společnost ABC – holding s.r.o. zrealizuje pro své zaměstnance různá školení. Školení, která nelze zajistit interně, jsou řešena externí formou. Společnost vytváří pro své zaměstnance příleţitosti k povýšení. Při vytvoření nové pozice jsou nejdříve informování všichni stávající zaměstnanci, a pokud o tuto pozici projeví někdo zájem, preferuje společnost obsazení pozice interními zaměstnanci. Prioritou společnosti je spravedlivé odměňování, které je prováděno na základě odvedeného výkonu, náročnosti pozice, zodpovědnosti, znalostí a zkušeností. K získání těchto poţadavků je vyuţíván systém hodnocení výkonu, mzdové tarify a motivační ohodnocení se zaměstnaneckými benefity.

4.1.2 Analýza dokumentů Cílem analytické části této práce je získaná data analyzovat a vhodně interpretovat. Interpretovaná data, tj. získané informace pocházející z obsahové analýzy dokumentů, realizovaného dotazníkového šetření a rozhovorů s vedoucím pracovníky vybraných organizačních jednotek. Systém odměňování a zaměstnaneckých výhod vychází především z vnitřního mzdového předpisu, a to na základě rozhodnutí výkonného ředitele v relaci k zákoníku práce. Zdrojem zkoumaných dat byly dokumenty, které vytyčují personální politiku. Jedná se tedy o vnitřní mzdový předpis, pracovní řád, nařízení a rozhodnutí ředitele. Doplňující informace byly získány přímo z personálního oddělení.

39

4.1.2.1 Základní pojmy Pracovní doba Pracovní dobou se rozumí doba, v níţ je zaměstnanec povinen vykonávat pro zaměstnavatele práci a doba, v níţ je zaměstnanec na pracovišti připraven k výkonu práce podle pokynů zaměstnavatele. Konkrétní pracovní doba v ABC – holding s. r. o. se liší podle pozice na, které zaměstnanec pracuje. Délka pracovní doby činní 40 hodin týdně pro řidiče nákladní dopravy a autobusů. Pracovní doba všech ostatních zaměstnanců je stanovena na 37,5 hodin týdně. Rovnoměrné rozvrţení pracovní doby je takové, při kterém zaměstnavatel rozvrhuje na jednotlivé týdny stanovenou pracovní dobu, popřípadě kratší pracovní dobu. Pracovní doba je rozvrţena do pěti denního pracovního týdne zpravidla začínajícího v pondělí. Tato pracovní doba se týká všech zaměstnanců vyjma řidičů nákladní a osobní dopravy Nerovnoměrné rozvrţení pracovní doby je takové, při kterém zaměstnavatel nerozvrhuje rovnoměrně na jednotlivé týdny stanovenou týdenní pracovní dobu, popřípadě kratší pracovní dobu, s tím, ţe průměrná týdenní pracovní doba nesmí přesáhnout stanovenou týdenní dobu za období nejvýše 26 týdnů po sobě jdoucích. Pro řidiče nákladního automobilu platí, dle uzavřené kolektivní smlouvy, vyrovnávací období v délce 52 týdnů po sobě jdoucích. Délka směny nesmí přesáhnout 12 hodin. Pruţné rozvrţení pracovní doby zahrnuje časové úseky základní a volitelné pracovní doby, jejichţ začátek a konec určuje zaměstnavatel. Zaměstnanci mají tuto dobru rozvrţenou do pruţného čtyřtýdenního pracovního období. Výše úvazku se posuzuje při 37,50 hodinovém týdenním úvazku. Směna Směna je část stanoven týdenní pracovní doby bez práce přesčas, kterou je zaměstnanec povinen na základě předem stanoveného rozvrhu pracovních směn odpracovat. Kromě jednosměnného pracovního reţimu existují i dvousměnný, třísměnný a nepřetrţitý pracovní reţim. Směna řidičů nákladních automobilů a autobusů se skládá z pracovní doby a dob, které souvisejí s výkonem práce, ale tyto doby se nezapočítávají do pracovní doby. Pracovní doba

40

řidiče, tedy konkrétně zahrnuje dobu řízení vozidla, manipulační dobu a bezpečností přestávky. Doby, které souvisí s výkonem práce, ale nezapočítávají se do pracovní doby řidičů, jsou pracovní pohotovost, přestávka v práci na jídlo a oddech a čekání mezi spoji ve veřejné linkové dopravě v rámci časově a místně určené jízdním řádem. 4.1.2.2 Tarifní zařazení zaměstnance V katalogu prací se nalézá zařazení povolání do tarifních stupňů a tarifních tříd. Pracovní činnosti a jednotlivé tarifní stupně mohou být upraveny na konkrétním pracovním místě i dalšími normami. Tarifní třída je mzda, která nezahrnuje mzdu za práci přesčas, příplatek za práci ve svátek, za práci ve ztíţeném a zdraví škodlivém pracovním prostředí, za práci v noci a za práci v sobotu a v neděli. Pro zaměstnance ve zkušební době a s pracovní smlouvou na dobu určitou stanovuje tarifní třídu příslušný ředitel organizační jednotky. Zaraţení zaměstnance do tarifního stupně, je v rámci jednoho povolání podle kvalifikační náročnosti převáţně vykonávané práce. Tabulku č. 6: Tarifní třídy a tarifní stupně Tarifní stupeň Tarifní třída I Tarifní třída II Měsíční mzda

1

2

3

4

5

6

7

8

46,00

48,00

50,00

53,00

60,00

65,00

70,00

smluvně

49,00

51,00

53,00

56,00

64,00

69,00

75,00

smluvně

8 000

8 300

8 700

9 200

10 400

11 300

12 200

smluvně

Zdroj: autor

Tarifní třída I – platí pro zaměstnance s délkou pracovní doby 40,00 hodin týdně Tarifní třída II – platí pro zaměstnance s délkou pracovní doby 37,50 hodin týdně 4.1.2.3 Formy peněţní odměny Kmenový zaměstnanci jsou odměňování měsíční mzdou. Zákonné příplatky, které jsou poskytovány zaměstnancům, musí být vypláceny dle zákoníku práce. Nad rámec základní mzdy mohou být vypláceny i mimořádné odměny za plnění mimořádných úkolů či výkonů. Po studiu vnitřních dokumentů společnosti vyplývá, ţe tyto mimořádně odměny jsou

41

vypláceny řadově desítkám zaměstnanců, a to kaţdý měsíc. Zaměstnancům jsou, tedy nad rámec základní mzdy poskytovány: a) mzdové příplatky b) osobní ohodnocení c) odměny Mzdové příplatky Vedle mzdy za vykonanou práci přísluší zaměstnanci mzdové příplatky, jejichţ rozsah, výše a podmínky pro přiznání jsou stanoveny Kolektivní smlouvou, a to ve výši: a) 25% průměrného výdělku zaměstnance za práci přesčas b) 10,- Kč / hodinu práce v noci mezi 22,00 a 6,00 hodinou c) 25% průměrného výdělku zaměstnance za práci v sobotu, v neděli d) 10,- Kč / hodinu za práci ve zdraví škodlivém prostředí e) příplatek za osobní hodnocení zaměstnance Práce přesčas je práce konaná zaměstnancem na příkaz zaměstnavatele nebo s jeho souhlasem nad stanovenou týdenní pracovní dobou. Práci přesčas můţe zaměstnavatel nařídit, jde-li o váţné provozní důvody, a to i na dobu nepřetrţitého odpočinku mezi dvěma směnami, popřípadě i na dny pracovního klidu. Noční práce je konaná v noční době. Noční doba je doba mezi 22. a 6. hodinou. Zaměstnancem pracujícím v noci se rozumí zaměstnanec, který odpracuje během noční doby nejméně 3 hodiny ze své pracovní doby v rámci 24 hodin po sobě jsoucích v průměru alespoň jednou týdně v období nejdéle 26 týdnů po sobě jdoucích. Délka směny zaměstnance pracujícího nesmí přesáhnout 8 hodin v rámci 24 hodin po sobě jdoucích. Osobní ohodnocení Na základě plnění podmínek pro přiznání osobního hodnocení lze zaměstnancům přiznat za odpracovanou dobu příplatek. Osobní hodnocení zahrnuje tato kritéria: sloţitost práce teoretické vzdělán a odborné znalosti

42

odborná praxe úroveň řízení odpovědnost za škody odpovědnost za bezpečnou práci fyzická a intelektuální námaha zvláštní poţadavky Pro provedení hodnocení zaměstnance se stanoví hodnota příplatku v celých korunách. Příplatek můţe být stanoven jak hodinový, tak měsíční. Osobní příplatek jednotlivce nesmí přesáhnout 50 % jeho mzdového tarifu. Odměny Zaměstnancům lze za plnění mimořádných úkolů a mimořádnou iniciativu poskytnout odměnu. Odměnu lze poskytnou za podmínek stanovených příslušným opatřením, které vydává příslušný vedoucí zaměstnance. Odměny, které lze zaměstnancům přiznat jsou: a) podle způsobu stanovení individuální kolektivní b) podle období měsíční čtvrtletní pololetní roční c) mimořádné za mimořádnou pracovní aktivitu při dosaţení ţivotního nebo pracovního jubilea zaměstnance Odměny stanoveny kolektivní smlouvou jsou: Odměna za dělenou směnu pro řidiče autobusu, který pracuje ve směnách rozdělených na 2 nebo více částí, přísluší odměna ve výši 30 Kč za hodinu doby, po kterou nepracuje při zajišťování pravidelné linkové dopravy. Tato odměna se vyplácí zaměstnanci měsíčně.

43

Odměna za odpracovanou dobu pro zaměstnance, který pracuje ve společnosti na základě uzavřené pracovní smlouvy, náleţí odměna ve výši 3,00 Kč za odpracovanou hodinu. Tato odměna se vyplácí zaměstnanci měsíčně. Výše mimořádné odměny za pracovní aktivitu pro zaměstnance schvaluje ředitel organizační jednotky, odboru, a to na základě návrhu vedoucího zaměstnance. Mimořádné odměny při dosaţení ţivotního nebo pracovního jubilea zaměstnance uděluje výkonný ředitel na základě návrhu příslušného ředitele organizační jednotky nebo odboru, kde zaměstnance vykonává práci. Odměny při prostojích a přerušení práce Odměny při prostojích ABC – holding s. r. o. zahrnují tyto dva případy: a) za dobu opravy vozidla na cestě náleţí řidiči náhrada mzdy ve výši 80 % průměrného výdělku b) za dobu přerušení práce způsobené nepříznivými povětrnostními vlivy nebo ţivelní událostí, náleţí řidiči náhrada mzdy ve výši 60% průměrného výdělku Obě tyto náhrady náleţí řidiči za podmínky, ţe k nim došlo v průběhu vykonávané práce a řidič nečerpal některý ze stanovených odpočinků. Odměna za pracovní pohotovost Je specifickou dobou odpočinku zaměstnance, v níţ je připraven na pokyn zaměstnavatele k případnému výkonu práce podle pracovní smlouvy, která musí být v případě naléhavé potřeby provedena nad rámec jeho rozvrhu pracovních směn. Pracovní pohotovost není pracovní dobou, ale dobou odpočinku, a proto se nezapočítává do pracovní doby – s výjimkou dob, kdy dojde k výkonu práce. Pracovní pohotovost můţe být dohodnuta se zaměstnancem na místě odlišném od pracovišť zaměstnavatele. Písemnou dohodu o drţení pracovní pohotovosti vedou vedoucí provozů, kde musí být uvedeno jméno zaměstnance, den, začátek a konec dohodnuté pracovní pohotovosti a v neposlední řadě začátek i konce doby výkonu práce v době dohodnuté pracovní pohotovosti. Zaměstnanci za dohodnutou dobu pracovní pohotovosti náleţí odměna, která je stanovena v kolektivní smlouvě.

44

Za výkon práce v době pracovní pohotovosti přísluší zaměstnanci mzda. Odměna za pracovní pohotovost za tuto dobu nepřísluší. Výkon práce v době pracovní pohotovosti nad stanovenou týdenní pracovní dobou, je prací přesčas. 4.1.2.4 Zaměstnanecké výhody V současné době jsou zaměstnancům poskytované tyto výhody: 5 týdnů dovolené (1 týden dovolené navíc) bezplatná jízdenka na autobusové spoje provozované ABC – holding s.r.o. bezhotovostní úhrada pohonných hmot čerpaných do soukromého automobilu v areálu ABC – holding s.r.o. (formou sráţky ze mzdy) příspěvek na stravování ve výši 50% (nominální hodnota stravenky činí 70 Kč) finanční příspěvek zaměstnanci, který má uzavřenou pojistku na odpovědnosti za škodu při výkonu práce 3 dny placeného volna v případě indispozice, nebo dočasné pracovní neschopnosti 1 den placeného volna nad rámec zákoníku práce při vlastní svatbě zaměstnance 1 den placeného volna nad rámec zákoníku práce pří narození dítěte zaměstnance Dovolená Nárok na dovolenou za kalendářní rok má zaměstnanec, který za nepřeţitého trvání pracovního poměru ve společnosti konal práci alespoň 60 dnů v kalendářním roce. Jestliţe pracovní poměr netrval nepřetrţitě po dobu celého kalendářního roku, má zaměstnance nárok na poměrnou část dovolené. Tato poměrná část činí za kaţdý celý kalendářní měsíc nepřetrţitého trvání pracovního poměru jednu dvanáctinu dovolené za kalendářní rok. Délka dovolené ve společnosti činí 5 týdnů v kalendářním roce.

Zaměstnanci

s nerovnoměrně rozvrţenou pracovní dobou přísluší za období kalendářního roku tolik pracovních dnů dovolené, kolik jich podle rozvrţení pracovní doby na dobu jeho dovolené připadá v celoročním průměru.

45

4.1.2.5 Závěr analýzy dokumentů Na základě provedené obsahové analýzy vybraných dokumentů, lze konstatovat, ţe společnost ABC – holding, s. r. o. má propracovaný systém peněţního odměňování. Spektrum zaměstnaneckých výhod je také poměrně široké. Společnost se pomocí systému zaměstnaneckých výhod, neboli benefitů, snaţí stimulovat zaměstnance k většímu pracovnímu výkonu.

4.1.3 Analýza na bázi dotazníkového šetření Dotazníkové šetření bylo zaměřeno i na počet odpracovaných let ve společnosti. Tento aspekt bylo důleţité zohlednit, protoţe dlouhodobý nesouhlas či nespokojenost se systémem odměňování můţe vést k demotivaci a eventuální fluktuaci zaměstnanců. V dotazníku se autorka zaměřuje na zjišťování subjektivního názoru zaměstnanců, jelikoţ subjektivní názor pracovníků je velice důleţitý v oblasti odměňování a stanovuje, zda se zaměstnanec cítí být spravedlivě hodnocený a odměňovaný. Výsledky dotazníkové šetření jsou uvedeny v přehledných tabulkách a k interpretaci dat jsou rovněţ vyuţívány grafy, které čerpají právě z těchto výsledků. Otázka č. 1 Proč jste přijal práci ve společnosti ABC – holding s. r. o.? V této otázce dostali řidič na výběr z šesti zvolených odpovědí s tím, ţe jedna odpověď mohla být doplněna o řidičův vlastní názor. Výsledky této otázky jsou znázorněny v grafu č. 5. Nejčastější odpovědí na tuto otázku byla mezi řidiči zvolena odpověď, ţe práci přijali z důvodu zajištění stability pro rodinu, kterou označilo v dotazníku 27% všech dotazovaných. Druhou nejčastější odpovědí byla zvolena odpověď, ţe společnost se nachází v místě bydliště, kterou označilo 23% všech dotazovaných. Jeden z dotazovaných uvedl jiný důvod , a to ten, ţe práci ve společnosti přijal, protoţe ve společnosti pracuje jeho známý.

46

Graf č. 5: Grafické znázornění odpovědi na otázku č. 1 30%

27%

23%

25%

20%

20%

17%

15%

10%

10%

3%

5%

Jiný důvod

Zajištění stability pro rodinu

Zajímavé zaměstnanecké výhody

Dobrá pověst společnsoti

Získaná kvalivikace

Nachází se v místě bydliště

0%

Zdroj: autor

Otázka č. 2 Co vás na práci v této společnosti konkrétně nejvíce motivuje? Druhá otázka se věnovala motivaci, a to konkrétně, co nejvíce motivuje zaměstnance? 40% dotazovaných uvedlo, ţe je nejvíce motivuje finanční ohodnocení. Pracovní podmínky byly zvoleny jako druhá nejčastější odpověď a označilo jí 27% dotazovaných. Jiný důvod neuvedl nikdo z dotazovaných respondentů. Graf č. 6: Grafické znázornění odpovědi na otázku č. 2

40% 27%

13% 7%

10%

3%

Zdroj: autor

47

Jiné

Pochala a uznání nadřízeného

Pracovní kolektiv

Jistota zaměstnání

Pracovní podmínky

Zaměstnanecké výhody

0%

Finační ohodnocení

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

Otázka č. 3 S čím jste v současné době ve společnosti nespokojen? Třetí otázka se se týkala toho, s čím jsou zaměstnanci v současné době nespokojeni. Nejčastější odpověď (27%) byla ta, ţe řidiči jsou nespokojeni s pracovní dobou v této společnosti. Pro řidiče nákladní i osobní dopravy platí nerovnoměrná pracovní doba, která je určitě hůře přijímána mezi zaměstnanci neţ rovnoměrná pracovní doba. Tři z dotazovaných zvolili jiný důvod. Dva řidiči odpověděli, ţe jsou se vším ve společnosti spokojeni. Jeden řidič uvedl, ţe je nespokojen s tím, ţe ve společnosti dochází často k různým změnám, konkrétní příklad však neuvedl. Graf č. 7: Grafické znázornění odpovědi na otázku č. 3 30%

27%

23%

25% 20%

17%

13%

15%

10%

10%

7% 3%

5%

Jiné

Pracovní doba

Technické vybaveí pracoviště

Nedostek informací

Atmosféra v pracovním kolektivu

Pracovní prostředí

Přístup a chování nadřízeného

0%

Zdroj: autor

Otázka č. 4 Jste seznámen se všemi aspekty odměňování a zaměstnaneckými výhodami? Na tuto otázku odpovědělo 69% dotazovaných, ţe je seznámeno se všemi aspekty odměňování a zaměstnaneckými výhodami. 28% dotazovaných respondentů uvedlo, ţe je seznámeno s aspekty odměňování pouze z části. Jeden z dotazovaných uvedl, ţe není vůbec seznámen s touto problematikou. To lze vysvětlit tím, ţe ve společnosti působí velice krátkou dobu a neměl moţnost se systémem odměňování dostatečně seznámit.

48

Graf č. 8: Grafické znázornění odpovědi na otázku č. 4

3% 28% Ano Z části Ne 69%

Zdroj: Autor

Otázka č. 5 Odpovídá Vaše platové ohodnocení práci, kterou vykonáváte? Finanční ohodnocení je důleţité, ale z praxe vyplývá, ţe vysoký plat není zárukou opravdového pracovního nasazení. Pracovníci by měli mít pocit, ţe jsou odměňováni spravedlivě. V této otázce dostali řidiči na výběr ze čtyř zvolených odpovědí. Většina pracovníků je víceméně spokojena s platovým ohodnocením, která společnost nabízí. 20% dotazovaných není spíše spokojeno a pouze 7% dotazovaných není vůbec spokojena s ohodnocením, které dostává za vykonanou práci. Graf č. 9: Grafické znázornění odpovědi na otázku č. 5

7%

13%

20%

Rozhodně ano Spíše Ano Spíše ne Rozhodně ne 60%

Zdroj: autor

49

Otázka č. 6 Myslíte si, že je systém odměňování spravedlivý? Systém odměňování vnímá 27% dotazovaných jako spravedlivý. 57% respondentů ho označilo jako spravedlivý, ale moţná mají nějaké drobné výhrady. U této otázky však nebyla moţnost, aby respondent dopsal svůj vlastní názor, tudíţ nelze zcela určit, jaké drobné výhrady by mohli zaměstnanci ke spravedlnosti systému mít. Pouze jeden zaměstnanec uvedl, ţe ho vnímá jako nespravedlivý. Graf č. 10: Grafické znázornění odpovědi na otázku č. 6

3%

13%

27% Rozhodně ano Spíše Ano Spíše ne Rozhodně ne

57%

Zdroj: autor

Otázka č. 7 Motivují Vás podmínky poskytované zaměstnavatelem k lepšímu pracovnímu výkonu? V této otázce byla řidičům dána moţnost vyjádřit, zda je poskytované podmínky zaměstnavatelem, vedou k lepšímu pracovnímu výkonu. 33% všech dotazovaných vyjádřilo, ţe zaměstnavatel jim poskytuje takové pracovní podmínky, které rozhodně vedou k lepšímu pracovnímu výkonu. Tři zaměstnanci uvedli, ţe jim zaměstnavatel neposkytuje takové pracovní podmínky, aby pociťovali motivaci k lepšímu a vyššímu výkonu.

50

Graf č. 11: Grafické znázornění odpovědi na otázku č. 7

10% 33%

Rozhodně ano

27%

Spíše Ano Spíše ne Rozhodně ne 30%

Zdroj: autor

Otázka č. 8 Jste spokojen s výhodami, které zaměstnavatel poskytuje? Tato otázka se věnovala zaměstnaneckým výhodám, tedy benefitům. 27% ze všech respondentů odpovědělo, ţe jsou rozhodně spokojeny, s nabídkou, kterou jim zaměstnavatel nabízí. Dalších 40% odpovědělo, ţe jsou spíše spokojeny se spektrem těchto výhod. Jedenáct zaměstnanců není zcela nebo vůbec spokojeno s těmito výhodami. Graf č. 12: Grafické znázornění odpovědi na otázku č. 8

10%

27% Rozhodně ano

23%

Spíše Ano Spíše ne Rozhodně ne 40%

Zdroj: autor

Otázka č. 9 Jaké složce mzdy byste dal přednost? Tato otázka měla poukázat na to, jaká sloţka mzdy je pro zaměstnance důleţitější, a to jestli pohyblivá nebo pevná. 80% všech dotazovaných uvedla, ţe na prvním místě je pro ně pevná sloţka mzdy, tedy výplata. Pouze 13% řidičů uvedlo, ţe dávají přednost pohyblivé sloţce mzdy, tedy příplatkům, osobnímu ohodnocení, prémiím a odměnám. Dva řidiči zvolili moţnost nevím.

51

Graf č. 13: Grafické znázornění odpovědi na otázku č. 9

7%

13% Pohyblivá složka Pevná složka Nevím

80%

Zdroj: autor

Otázka č. 10 Kdybyste měli možnost výběru, o který benefit byste měli největší zájem? Závěrečná otázka se věnovala benefitům, a to těm, které společnost nenabízí a zaměstnanci by je ocenili. Respondentům bylo nabídnuto celkem devět moţných odpovědí, z nichţ jedna byla otevřená a zaměstnanec mohl, tedy sám dopsat benefit, který v nabídce nenašel a měl by přesto o něj zájem. Dva benefity získaly stejný počet odpovědí a je o ně zájem 20% mezi všemi benefity. Řidiči měli největší zájem o příspěvek na rekreaci, sport a kulturu a příspěvek na ţivotní a penzijní připojištění. Další tři benefity získali stejné 10% zastoupení. Jednalo se o benefity, které by nabízely zaměstnancům vzdělávací kurzy a školení, zaměstnanecké půjčky a dárky k ţivotnímu a pracovnímu jubileu. Vlastní názor na to, o který benefit by měli zaměstnanci zájem, odpověděli tři z dotazovaných třiceti. Jejich odpovědi zahrnovali benefity, které se týkaly proplacení dopravy do práce, sluţebního automobilu k vlastním účelům či bonus za to, ţe doporučí nového zaměstnance do společnosti.

52

Graf č. 14: Grafické znázornění odpovědi na otázku č. 10

25% 20%

20%

20% 15%

13% 10%

10%

10%

10% 7%

7%

5%

3%

né u ju bi le

ár ky

k

ži vo

tn ía

pr a

co vn

ím u

Ji

m an ců

í Pů

jč ky

íh o co vn pr a

za m ěs tn

ob le če n

í tě n

íp ř ip

oj iš

íp éč e

sk yt ov án í

na Př

ís p

D

ěv ek

Vz

Po

N

ži vo

tn ía

ad st an

da r

pe n

zi jn

tn íz

dr a

od bo rn á a

vo tn

šk ol e

ní

ru ltu ku po rt a ur zy

dě l

na

Př

ís p

ěv ky

ob il n ít M

áv ac ík

re

el e

fo n

k

kr ea ci

,s

os o

bn ím

úč el ům

0%

Zdroj: autor

4.1.4 Analýza na bázi rozhovoru Rozhovor s řediteli organizačních jednotek nákladní a osobní dopravy byl vybrán z důvodu dosáhnutí hlubších poznatků, které se týkají dané problematiky. Rozhovorem bylo zjišťováno, zda je nastavený systém odměňování dostačující. Struktura rozhovoru vycházela z otázek, které byly pouţity v dotazníku. Otázka č. 1: Proč si myslíte, že přijme zaměstnanec práci ve vaší společnosti? Při poloţení této otázky ředitelům organizační jednotek se oba shodli, ţe hlavním důvodem proč řidiči přijali zaměstnání v této společnosti je zajištění stability pro rodinu, ale nezapomněli připomenout, ţe i dobré jméno společnosti můţe hrát velkou roli při výběru tohoto zaměstnání. Společnost má pověst dobrého a spolehlivého zaměstnavatele, který zaměstnancům poskytuje dobré platové ohodnocení, zaměstnanecké výhody a hlavně jistotu zaměstnání, coţ je v dnešní době jeden ze stěţejních bodů.

53

Otázka č. 2: Co si myslíte, že pracovníky konkrétně nejvíce motivuje? V této otázce došlo také ke shodě. Oba dva ředitelé zhodnotili, ţe pracovníky nejvíce motivuje hmotná odměna, tedy peníze, ale pro mnohé můţe být důleţitá i jistota zaměstnání, a to, ţe firma výrazně nepropouští, naopak v posledních třech letech se nepatrně zvýšil počet zaměstnanců. Jistota zaměstnání byla odůvodněně tím, ţe v tomto kraji je jiţ několik let druhá nejvyšší nezaměstnanost v České republice a lidé se snaţí si práci udrţet. Otázka č. 3: S čím si myslíte, že by mohl být Váš zaměstnanec konkrétně nespokojen? Oba zhodnotili, ţe to je těţká otázka. Ředitel organizační jednotky nákladní doprava však odpověděl, ţe u jeho zaměstnanců by to mohla být pracovní doba, která je nerovnoměrná na rozdíl od většiny pracovníku ve společnosti, ale i doba pracovní pohotovosti nemusí mnohým řidičům vyhovovat. Otázka č. 4: Myslíte si, že jsou zaměstnanci seznámeni se všemi aspekty odměňování a se všemi zaměstnaneckými výhodami? Odpověď na tuto otázku zněla od obou ţe ano. Uvedli, ţe společnost zaměstnance se všemi těmito skutečnostmi seznamuje. Pokud dochází k nějakým změnám, zaměstnanci jsou o tom ihned informováni. V případě, ţe zaměstnance něco konkrétního zajímá nebo mu není něco zcela jasné, můţe se obrátit na personální a mzdové oddělení, které mu vše zodpoví. Otázka č. 5 : Myslíte si, že zaměstnanci jsou spokojeni s platovým ohodnocením, které odpovídá jejich výkonu? Všichni samozřejmě s platovým ohodnocením spokojení nebudou. Vţdy se najde někdo, kdo by svůj výkon ocenil vyšším platovým ohodnocením. Vcelku však zaměstnanci s platovým ohodnocením jsou spokojeni. Otázka č. 6: Myslíte si, že eventuální nespokojenost s výší mzdy by mohla u řidičů vést k nedostatečnému pracovnímu výkonu? Oba dva zhodnotili, ţe by k tomu mohlo dojít, ale řidiči jsou si vědomi, ţe se všude hodně propouští a oni nemají jistotu, ţe je někde přijmou. Pro většinu je určitě největší motivací jistota zaměstnání a tedy následné zajištění stability pro rodinu.

54

Otázka č. 7: Myslíte si, že jako nadřízený dostatečně motivujete své podřízené k lepšímu pracovnímu výkonu a jaké k tomu vyžíváte metody? Oba se snaţí zaměstnance motivovat a věří, ţe to zaměstnanci vnímají. Ředitelé odpověděli, ţe by rádi k zaměstnancům přistupovali individuálně, ale ne vţdy je to moţné, protoţe řídí dvě největší organizační jednotky ve společnosti. Snaţí se však jít svým zaměstnancům příkladem a sledovat dění ve svých odděleních. Otázka č. 8: Domníváte se, že Vámi poskytované podmínky vedou k lepšímu pracovnímu výkonu? Ředitelé organizačních jednotek doufají v to, ţe podmínky, které poskytuje společnost, jako zaměstnavatel vede řidiče k lepšímu výkonu. Zaměstnanci pracují v příjemném pracovním prostředí a vozový park této společnosti patří k jednomu z nejmodernějších v celé České republice.

Oba připomněli, ţe zaměstnanci mohou čerpat i z poměrně velkého spektra

zaměstnaneckých výhod, které je určitě motivují k lepšímu pracovnímu výkonu. Otázka č. 9: Myslíte si, že jsou zaměstnanci spokojeni s benefity, které poskytujete? Zaměstnanci o benefity projevují velký zájem. Společnost poskytuje různé benefity. Jeden z nejzajímavějších oproti jiným společnostem, je bezplatná jízdenka na autobusové spoje provozované společností. Pro mnoho zaměstnanců tato zaměstnanecká výhoda představuje i jednu z moţností jak se dopravit do práce. Ředitelé však zhodnotili, ţe by určitě společnost mohla mezi zaměstnanecké výhody zařadit i nějaké nové benefity, které by však neměly být na úkor mzdy. Otázka č. 10: Které nové zaměstnanecké výhody byste zařadili do systému odměňování? Při otázce, nových zaměstnaneckých výhod se odpovědi trochu lišily. Ředitel organizační jednotky osobní doprava si myslí, ţe by zaměstnance potěšil příspěvek na rekreaci, sport a kulturu. Naopak ředitel organizační jednotky nákladní doprava slyšel, ţe v některých firmách dostávají zaměstnanci příspěvek na penzijní připojištění, coţ se mu zdá v dnešní době nejisté důchodové politiky jako zajímavý benefit, který by řada zaměstnanců mohla uvítat.

55

4.1.5 Silné a slabé stránky odměňování ve společnosti ABC - holding, s.r.o. Z výše provedených analýz, vyplynuly níţe uvedené silné a slabé stránky zkoumané společnosti: Za silné stránky systému odměňování lze povaţovat: Přiměřenost základních mzdových tarifů a dalších sloţek mzdy. Dobrá informovanost zaměstnanců ze strany personálního oddělení o všech aspektech odměňování. Velký důraz na individuální odměňování a to jak podle odvedené práce, tak i podle kvality.

Za slabé stránky systému odměňování lze povaţovat: Nedostatečná motivace u některých zaměstnanců. Firemní klima - atmosféra v pracovních týmech Omezené mnoţství zaměstnaneckých výhod, které se týkají příspěvku na volný čas a příspěvku na osobní rozvoj.

4.2 Návrh změn stávajícího systému odměňování Na základě výsledků výše uvedených analýz, tj. po obsahové analýze interních dokumentů společnosti ABC – holding, s.r.o., vyhodnocení dotazníků a rozhovorů, je moţné si udělat obrázek o fungování systému odměňování v této společnosti. V této kapitole diplomové práce bude zhodnocen dosavadní systém odměňování a následně budou rozebrány jednotlivé moţnosti, jak tento systém zlepšit.

56

4.2.1 Odměňování Systém odměňování ve společnosti ABC – holding s.r.o. je velice dobře vypracován. Základní sloţky mzdy jsou jasně nastaveny, efektivní a spravedlivé. Všechny hlediska odměňování jsou jasně dány vnitřními dokumenty společnosti. Společnost by měla brát v potaz, ţe náklady, které jsou vynaloţeny na zaměstnance a jejich mzdy, by neměla vnímat pouze jako náklady, ale i jako určitou formu investice do lidských zdrojů. Pevná sloţka mzdy Základní měsíční plat kaţdého pracovníka vychází z tarifních tříd a stupňů, coţ je samozřejmě spravedlivý systém, který slouţí k výplatě základní mzdy. V tarifních třídách a stupních jsou zařazení zaměstnanci podle týdenní délky pracovní doby a kvalifikační náročnosti převáţně vykonávané práce. Osobní ohodnocení Po nastudování interních dokumentů a po rozhovoru s řediteli organizačních jednotek vyplynulo, ţe ve společnosti je adekvátně vypracovaný individuální systém odměňování, a to tak, aby spravedlivě ocenil výkony jednotlivých zaměstnanců, coţ můţe být pro zaměstnance do určité míry motivující. Při přidělování osobního ohodnocení musí personální oddělení a ředitelé organizačních jednotek, vycházet z pokynů výkonného ředitele, které se týkají pravidel pro odměňování. Osobní ohodnocení je ve společnosti ABC – holding s.r.o. přidělováno spravedlivě a nevychází z toho, ţe by kaţdý odbor dostával přidělenou fixní částku, kterou by měl mezi jednotlivé zaměstnance rozdělit. Nedochází k tomu, ţe pokud by ředitel organizačních jednotky chtěl přidat jednomu zaměstnanci, tak jinému musí ubrat. Osobní ohodnocení je tedy vypláceno podle toho, zda si ho zaměstnanec zaslouţí či ne, a splní podmínky pro přiznání tohoto příplatku. Další sloţky mzdy Mezi další sloţky mzdy patří různé mzdové příplatky a odměny. Tyto mzdové příplatky jsou pevně stanovené a musí vycházet ze zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce.

57

4.2.2 Motivace K tomu, aby systém odměňování dostatečně fungoval je také zapotřebí, aby byl vytvořen dostatečný motivační program. Přestoţe odměňování je v této společnosti velice dobře nastaveno, měli by vedoucí pracovníci přijmout určitá opatření, která se týkají motivace zaměstnanců. Tato opatření vychází z dotazníkového šetření, kde bylo zjištěno, ţe 37% všech dotazovaných není zcela, nebo vůbec spokojeno s motivačním programem, který společnost poskytuje. Měla by být proto zavedená určitá opatření, která by se týkala většího důrazu na motivaci jednotlivého zaměstnance. Větší prostor pro vyjádření vlastního názoru Zaměstnavatel by měl dát větší prostor jednotlivci a to k tomu, aby mohl vyjádřit své názory. Pokud můţe zaměstnanec projevit svůj názor, vede to k pocitu, ţe je přínosem pro společnost a je pro ni důleţitý. Zaměstnanci by také mohli mít právo zhodnotit celkové výsledky své práce se spolupracovníky. Toto zhodnocení výsledků by mohlo probíhat v různých časových úsecích, kdy by zaměstnavatel zveřejnil jejich výsledky, popřípadě by odměnil nejlepší pracovníky. Delegování a přerozdělování práce Umění delegování pracovních úkolů by mělo být vlastní kaţdému vedoucímu pracovníkovi. Jinak řečeno vedoucí pracovník by měl v prvé řadě umět přidělenou práci rozdělit a tím pádem zajistit bezproblémovou realizaci naplánovaných akcí. Výhoda delegování pravomoci k plnění úkolů spočívá v tom, ţe je obvykle spojena s větší mírou zodpovědnosti a zvyšuje pocit důleţitosti dotčeného pracovníka a tím pádem i pracovníci provádí práci kvalitněji. Při procesu delegování se musí dávat pozor na to, aby nedošlo k přetěţování pracovníků, kterým je pravomoc k plnění úkolů delegována. Atmosféra a vztahy na pracovišti V dotazníkovém šetření bylo zjištěno, ţe 23% dotazovaných není spokojeno s atmosférou v pracovním kolektivu. Tudíţ by měla společnost ABC – holding s.r.o. zapracovat na tom, aby se tato situace zlepšila, protoţe atmosféra a vztahy na pracovišti mají velice výrazné stimulační účinky na pracovní motivaci zaměstnanců. Kaţdá skupina či organizace má

58

svá pravidla, zvyky a normy. Tato pravidla, zvyky a normy se projevují na pracovišti a jasně vymezují spokojenost zaměstnanců. Na vytváření pozitivní atmosféry má vliv dobrá úroveň mezilidských vztahů a především vzájemná komunikace. K tomu, aby společnost vytvářela a stimulovala komunikaci mezi skupinami, ale také mezi členy celé organizace, by měla vyuţívat různé prostředky jako jsou nástěnky, zpravodaje, neformální a formální setkání se svými zaměstnanci. Vzájemné vztahy ve skupině se samozřejmě odráţí ve spokojenosti zaměstnanců pracovat v týmu, ale i na výkonu zaměstnanců. Konflikty mezi zaměstnanci mohou vést k oslabení plnění cílů, které skupina má. Ne všechny konflikty jsou však špatné. Některé mohou mít pozitivní efekt, pokud jsou řešeny a dotčený tým společně najde vzájemně výhodné řešení. V zájmu společnosti by tedy mělo být, aby konflikty na pracovišti řešila konstruktivně, protoţe pokud společnost tak funguje, vytváří tím určitou sloţku konkurenční výhody.

4.2.3 Zaměstnanecké výhody Příznivý účinek na motivaci zaměstnanců mají i zaměstnanecké výhody, ale toto platí pouze, pokud tyto benefity dokáţí uspokojovat rozmanité osobní preference. Kaţdý zaměstnanec má jiné představy a motivuje ho jiná výhoda, neţ jeho kolegu. Proto by měli být zaměstnanecké výhody zaloţeny na vlastním výběru, tak aby si kaţdý zaměstnanec vybral výhodu, které jsou pro něj výhodná. Pokud má zaměstnavatel systém zaměstnaneckých výhod dobře nastaven, znamená to pro něj nemalé finanční úspory. Pokud dochází k navýšení platů, znamená to, ţe budou i vyšší odvody sociálního a zdravotního pojištění, ale to u benefitů neplatí. Zákon totiţ umoţňuje ve vymezených 55 oblastech poskytovat benefity, které nepodléhají klasickému zdanění, ale musí se brát v potaz, ţe benefit musí být poskytován zaměstnanci v nepeněţité formě. Alternativou jsou také benefity poskytované zaměstnancům formou ceninových poukázek, které umoţňuje čerpání sluţeb v široké dodavatelské síti. Tento příspěvek formou poukázek je osvobozen od sociálního a zdravotního pojištění.

59

V případě zavedení nových benefitů by bylo nutné vypracovat kompletní, stručný a jasný seznam nabídky, která by byla rozeslána všem zaměstnancům prostřednictvím e-mailu. Tím pádem by byli zaměstnanci srozuměni s nabídkou, na kterou mají právo, a která je jim poskytnuta. Dále by tato nabídka mohla být zveřejněna na nástěnce pro zaměstnance, kteří nemají moţnost dočíst se o této nabídce v e-mailu. Tato nástěnka by byla věnována těmto novým i stávajícím zaměstnaneckým benefitům. V případě různých změn by o tom měli být zaměstnanci informováni formou emailu či nástěnky. Nabídky zaměstnanecký výhod, které poskytuje společnost ABC – holding s.r.o. je poměrně široká. Jak jiţ bylo uvedeno ve výsledcích dotazníkové šetření, zaměstnanci jsou víceméně seznámeni se všemi aspekty systému odměňování a především se zaměstnaneckými výhodami. Přesto je z dotazníkového šetření jasné, ţe zaměstnanci dávají přednost pevné sloţce mzdy, o zaměstnanecké výhody ale také projevují zájem. V poslední otázce dotazníkové šetření měli zaměstnanci na výběr z benefitů, které nejsou zařazeny mezi těmi, které poskytuje společnost ABC – holding s.r.o. Největší zájem by byl dle výsledků dotazníků o výhody, které mají sociální povahu, tedy o příspěvek na rekreaci, sport a kulturu a také o příspěvek na ţivotní a penzijní připojištění. Tudíţ by tyto dva benefity bylo moţné zařadit k těm, které v současné době společnost nabízí. Velký zájem byl také o benefit, který se týkal vzdělávacích kurzů a školení. Příspěvek na ţivotní pojištění a penzijní připojištění Jedná se o daňově uznatelný benefit a je daňově osvobozeným příjmem pro zaměstnance a nepodléhá odvodům na sociální a zdravotní pojištění. Je omezen pouze limitem, který činí dohromady 24 000 Kč ročně od téhoţ zaměstnavatele. V případě, ţe zaměstnavatel zaměstnanci přispívá pouze na jeden z těchto druhů pojištění, můţe přispět částkou aţ do výše 24 tisíc korun, aniţ by na straně zaměstnance vznikla povinnost odvést daň z příjmu, stejně tak jako uhradit sociální a zdravotní pojištění za částky nad tento limit. V případě, ţe jsou podmínky pojištění uvedeny v pracovní smlouvě zaměstnance nebo jsou součástí vnitřního předpisu zaměstnavatele, můţe zaměstnanec uplatnit náklady jako daňové uznatelné, a to v neomezené výši. V praxi by to vypadalo následovně, příspěvek by činil 300 Kč/měsíc (3 600 Kč/rok)

60

jednomu řidiči. Finanční náročnost penzijního připojištění či ţivotního pojištění v rámci odboru osobní a nákladní dopravy by činila 1 069 200 Kč/rok a z tohoto nákladu, který si společnost můţe odečíst, je daňově uznatelný náklad 24 000 Kč. Tabulka č. 7: Finanční náročnost společnosti na příspěvek na penzijní připojištění či ţivotní pojištění, ORGANIZAČNÍ JEDNOTKA

Počet zaměstnanců

Výše měsíčního příspěvku (pro jednoho zaměstnance)

Celkem náklady na Celkem náklady jeden měsíc na rok (všichni (všichni zaměstnanci) zaměstnanci)

Nákladní doprava

156

300 Kč

46 800 Kč

561 600 Kč

Osobní doprava

141

300 Kč

42 300 Kč

507 600 Kč

Zdroj: autor

Příspěvek na rekreaci, sport a kulturu Příspěvek by mohl být také nazván, jako příspěvek na volný čas. Tento benefit by byl nastaven formou dárkových poukázek, které by měly hodnotu 1000 Kč ročně pro kaţdého zaměstnance. Vybírat by mohli zaměstnanci z rekreačních, relaxačních, sportovních a kulturních programů, kde by si zaměstnanec sám určil, o kterou konkrétní nabídku by měl zájem. Tabulka č. 8: Finanční náročnost společnosti na příspěvek na volný čas, ORGANIZAČNÍ JEDNOTKA

Počet zaměstnanců

Výše měsíčního příspěvku (pro jednoho zaměstnance)

Celkem náklady na rok (všichni zaměstnanci)

Nákladní doprava

156

1 000 Kč

156 000 Kč

Osobní doprava

141

1 000 Kč

141 000 Kč

Zdroj: autor

Příspěvek na vzdělávací kurzy a odborná školení Jedná se o benefit, který je pro zaměstnance dobrou investicí do budoucnosti. Zaměstnanec si můţe v podstatě zvýšit kvalifikaci. Rozšířené jsou pro řidiče například kurzy bezpečné, defenzivní jízdy a kurzy první pomoci při autonehodách. Tyto kurzy mají pomoci

61

řidiči v situacích, které nastanou při výkonu práce. Příspěvku na vzdělávací kurzy a odborná školení jsou přínosem i pro zaměstnavatele, a to protoţe vyšší kvalifikace pracovníka se můţe projevit pozitivně na výkonu celé společnosti. Společnost by však měla sepsat smlouvu s konkrétním pracovníkem, a to z důvodu, aby si pojistila jeho další setrvání ve společnosti po určitou dobu po skončení kurzu či školení. Samozřejmě, ţe by měla i pro zaměstnance existovat moţnost se z tohoto závazku vyvázat, a to zaplacením hodnoty kurzu. Společnost by přispívala 1 500 Kč/ročně. Zaměstnanec by z tohoto benefitu neplatil daň ani odvody sociálního a zdravotního pojištění. Pro zaměstnavatele nejsou náklady na straně zaměstnance daňově uznatelné.

Tabulka č. 9: Finanční náročnost společnosti na příspěvek na vzdělávací kurzy a odborná školení, ORGANIZAČNÍ JEDNOTKA

Počet zaměstnanců

Výše měsíčního příspěvku (pro jednoho zaměstnance)

Celkem náklady na rok (všichni zaměstnanci)

Nákladní doprava

156

1 500 Kč

234 000 Kč

Osobní doprava

141

1 500 Kč

211 500 Kč

Zdroj: autor

Pro zaměstnance i zaměstnavatele jsou nepeněţní odměny výhodné, protoţe z nich často neodvádí daň z příjmu ani odvody na sociální a zdravotní pojištění. Příslušné předpisy však stanoví mnoho výjimek a limitů pro osvobození daně. Odměňování zaměstnanců můţe pomoci společnosti k budování dobrého jména. Odměňovaní zaměstnanci dělají společnosti určitou reklamu mezi svými známými. Díky této reklamě potom společnost působí navenek jako úspěšná a seriózní společnost, tudíţ můţe díky tomu získat nové kvalitní zaměstnance, ale i klienty.

62

ZÁVĚR Systém odměňování představuje komplexní motivační nástroj, kterým by se měla zabývat kaţdá organizace. Tento systém je podstatným prvkem řízení lidských zdrojů. Efektivní řízení lidských zdrojů má rozhodující podíl na tom, ţe jsou zaměstnanci motivování k vyššímu a kvalitnějšímu výkonu. Tato diplomová práce se zaměřila na problematiku systému odměňování v konkrétní společnosti, a to ve společnosti. ABC – holding s.r.o. Cílem této práce byla analýza současné situace a také posouzení spokojenosti zaměstnanců s tímto systémem. Analýza byla zaloţena na kombinaci základních výzkumných technik zahrnujících obsahovou analýzu interních dokumentů a výběrové dotazníkové šetření včetně semi-standardizovaného interview s vedoucími příslušných oddělení. Díky tomuto metodickému přístupu mohly být identifikovány silné a slabé stránky systému odměňování zkoumané společnosti. Po zjištění silných a slabých stránek byla navrţena doporučení, jejichţ implementace by mohla vést k dalšímu zefektivnění stávajícího systému odměňování. Společnost ABC – holding s.r.o. je zaměstnavatelem, který nabízí svým pracovníkům jistotu zaměstnání, která je řádně ohodnocena, a to peněţní, ale i nepeněţní formou. Na základě analýzy interních dokumentů lze konstatovat, ţe zaměstnanci jsou hodnoceni na základě systému tarifních tříd a stupňů a peněţní formy odměny jsou jasně dané v nařízení od výkonného ředitele. Realizovaný terénní výzkum umoţnil identifikovat silné a slabé stránky systému odměňování. Mezi silné stránky patří to, ţe zaměstnanci vnímají odměňování jako spravedlivé. K tomu, ţe pracovníci povaţují systém odměňování za spravedlivý, přispěl fakt, ţe je kladen poměrně velký důraz na individuální odměňování, a to jak podle odvedené práce, tak také podle kvality. Silnou stránkou je také dobrá informovanost zaměstnanců společnosti ze strany personálního oddělení o všech aspektech odměňování. Jednou ze slabých stránek, která byla zjištěna z dotazníkového šetření, je nedostatečná pracovní motivace u některých zaměstnanců. Společnost ABC – holding s.r.o. by se měla také pokusit o další zlepšení firemního klimatu, které se týká atmosféry v pracovním kolektivu. Námětem k dalšímu zlepšování můţe být také omezené mnoţství zaměstnaneckých výhod,

63

které se týkají volného času a osobního rozvoje zaměstnanců. Ke zlepšení situace bylo společnosti navrţeno, aby zapracovala na motivaci zaměstnanců a zaměřila se při motivaci na tři oblasti. Zaprvé by vedoucí měli klást větší důraz na jednotlivce, coţ u zaměstnanců vede k pocitu, ţe jsou přínosem pro společnost. Zadruhé by mněl vedoucí umět lépe delegovat pravomoc k plnění úkolů, coţ je důleţité proto, ţe pracovník následně přistupuje k práci zodpovědněji. V rámci motivace by se mělo ještě také zapracovat na zlepšení atmosféry v pracovním kolektivu, protoţe kvalitní vztahy na pracovišti se projevují na vyšším výkonu zaměstnanců. Ke zlepšení vztahů na pracovišti by mělo být vyuţíváno různých prostředků, jako jsou nástěnky, zpravodaje, formální a neformální setkávání zaměstnanců. Problémy na pracovišti by měly být řešeny konstruktivně na bázi strategie vítězství – vítězství. Soubor zaměstnaneckých výhod by potřeboval pravděpodobně časem rozšířit o další benefity, které by se týkaly příspěvků na volný čas a příspěvků na osobní rozvoj zaměstnanců. Z dotazníkového šetření vyplynulo, ţe největší zájem by byl o příspěvek na penzijní připojištění a ţivotní pojištění a příspěvky na rekreaci, sport a kulturu. Velký zájem byl také o příspěvek na vzdělávací kurzy a odborná školení. Tyto benefity v pracovníkovi vyvolávají pocit, ţe je o něj ve společnosti postaráno a vedení o něj projevuje skutečný zájem. Přesto, ţe navrhované změny a doporučení v systému odměňování nejsou příliš nákladné, je třeba vzít v úvahu, ţe v této době nejsou finanční moţnosti firmy zcela ideální a i z tohoto důvodu všechny tyto návrhy uskutečnit samozřejmě nelze. Výše uvedené návrhy na zlepšení systému a procesu odměňování ve firmě by mohly napomoci vedení k tomu, aby byl systém odměňování ještě efektivnější a přínosnější. Pokud se vedení společnosti nerozhodne pro implementaci předloţených návrhů na změnu systému odměňování a firemní kultury nyní, mohou v budoucnu naznačit směr dalšího zlepšování a poslouţit alespoň pro inspiraci.

64

Seznam pouţité literatury Publikace [1]

ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2890-2.

[2]

ARMSTRONG, Michael. Personální management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 1999. ISBN 80-7169-614-5.

[3]

BYARS, Lloyd L. a Leslie W. RUE. Human Resource Mangement. Homewood: Irwin, 1987. ISBN 00-735-3050-7.

[4]

GRAHAM, H. T. A Roger BENNETT, Human resources management. London: Pitman, 1990. ISBN 0-7121-0833-5.

[5]

HENDERSON, Richard. I. Compensation Management Rewarding Performace. Reston: Reston Publishing, 1979. ISBN 0-8359090-77.

[6]

HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků, 1.vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1458-2.

[7]

HŘEBÍČEK, Vladimír. Řízení lidských zdrojů, 1. vydání. Brno: MU Ekonomickosprávní fakulta, 2008. ISBN 978-80-210-4537-8.

[8]

KOCIÁNOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 80-247-2497-9.

[9]

KOŠ, M. Odměňování zaměstnanců. Hodnocení zaměstnanců. In: PALÁN, J.F. a kol.: Moderní řízení podniku. Praha: Verlag Dashöfer, 2001. ISBN 80- 86229-11-4.

[10]

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. vydání. Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-033-3.

[11]

KOUBEK, Josef. Řízení pracovního výkonu. 1. vydání. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-033-3.

[12]

NOVOTNÝ, Rudolf a Zdeněk KOHOUTEK. Odměňování a personalistika. 5.vydání. Ostrava: Mirago, 1999. ISBN 80-85922-64-9.

[13]

SCHEIN, Edgar H. Organizational Culture and Leader Ship. 2. vydání. San Francisco: Jossey – Bass, 1989. ISBN 0-07879759-74.

[14]

ŠIGUT, Zdeněk. Firemní kultura a lidské zdroje, 1. vydání. Praha: Aspi, 2004. ISBN 80-7357-046-7.

[15]

URBAN, Jan. Jak se vyvíjí odměňování ve světě? Human Resources Management. 2011, č. 5, s. 89. ISSN 1801-4690.

65

Internetové zdroje [16]

IPODNIKATEL Personální management – firemní kultura [online]. 2013.- [cit.20132-15]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/Personalni-management/firemnikultura.html

[17]

KARIERA IHNED, Odměňování – trendem je flexibilita. [online]. 2013- [cit.2013-33].Dostupné z: http://kariera.ihned.cz/c1-54731890-odmenovani-trendem-je-flexibilita

[18]

MZDOVA PRAXE, Odměňování na základě hodnocení pracovních míst , [online]. 2013.- [cit.2013-2-25]. Dostupné z:http://www.mzdovapraxe.cz/archiv/dokument/docd33537v42981-odmenovani-na-zaklade-hodnoceni-pracovnich-mist/

[19]

MZDOVA PRAXE, Zaměstnanecké výhody z pracovně právního pohledu. [online]. 2013- [cit.2013-3-3].Dostupné z: http://www.mzdovapraxe.cz/archiv/dokument/docd2374v3131-zamestnanecke-vyhody-z-pracovnepravniho-pohledu/

[20]

PAY WELL, Poradenství pro lidské zdroje, [online]. 2013.- [cit.2013-2-25]Dostupné z: http://www.pwc.com/cz/cs/poradenstvi-pro-lidske-zdroje/paywell.jhtml

Ostatní zdroje [21]

Gradua-CEGOS, Firemní kultura:Prvky firemní kultury , [s.l.]: Gradua-CEGOS, s. r. o., 2008, Interní materiály

[22]

Human Resources Management. Praha: Economia, a.s., 2012, č.5. ISSN 1801 4690

[23]

Interní materiály společnosti ABC – holding, s. r. o.

[24]

Zákon č. 262/2006 Sb., Zákoník práce

Seznam obrázků Obrázek č. 1: Proces motivace ................................................................................................... 7 Obrázek č. 2: Vytváření struktury časových mezd/platů .......................................................... 20 Obrázek č. 3: Organizační schéma ABC – holding s. r. o ........................................................ 36

Seznam grafů Graf č. 1: Kategorie vzdělání řidičů ........................................................................................ 32 Graf č. 2: Věkové kategorie řidičů ........................................................................................... 32 Graf č. 3: Délka odpracovaných let .......................................................................................... 33 Graf č. 4: Vývoj počtu kmenových zaměstnanců ABC – holding s. r. o. ................................ 37

66

Graf č. 5: Grafické znázornění odpovědi na otázku č. 1 .......................................................... 47 Graf č. 6: Grafické znázornění odpovědi na otázku č. 2 .......................................................... 47 Graf č. 7: Grafické znázornění odpovědi na otázku č. 3 .......................................................... 48 Graf č. 8: Grafické znázornění odpovědi na otázku č. 4 .......................................................... 49 Graf č. 9: Grafické znázornění odpovědi na otázku č. 5 .......................................................... 49 Graf č. 10: Grafické znázornění odpovědi na otázku č. 6 ........................................................ 50 Graf č. 11: Grafické znázornění odpovědi na otázku č. 7 ........................................................ 51 Graf č. 12: Grafické znázornění odpovědi na otázku č. 8 ........................................................ 51 Graf č. 13: Grafické znázornění odpovědi na otázku č. 9 ........................................................ 52 Graf č. 14: Grafické znázornění odpovědi na otázku č. 10 ...................................................... 53

Seznam tabulek Tabulka č. 1: Systém odměňování .............................................................................................. 8 Tabulka č. 2: Faktory ovlivňující odměňování ......................................................................... 15 Tabulku č. 3: Zaměstnanecké benefity – nejčastější nabídky v % společností ........................ 27 Tabulka č. 4 : Počet zaměstnanců v jednotlivých odborech či organizačních jednotkách ....... 37 Tabulka č. 5: Vývoj ekonomických údajů ................................................................................ 38 Tabulku č. 6: Tarifní třídy a tarifní stupně ............................................................................... 41 Tabulka č. 7: Finanční náročnost společnosti na příspěvek na penzijní připojištění či ţivotní pojištění ............................................................................................................ 61 Tabulka č. 8: Finanční náročnost společnosti na příspěvek na volný čas ................................ 61 Tabulka č. 9: Finanční náročnost společnosti na příspěvek na vzdělávací kurzy a odborná školení .............................................................................................................. 62 Seznam příloh Příloha č. 1 Dotazník pro řidiče ............................................................................................... 68 Příloha č. 2 Vyhodnocení odpovědí dotazníkového šetření ..................................................... 72

67

Příloha č. 1 Dotazník pro řidiče Váţený pane, obracím se na Vás s laskavou ţádostí o vyplnění níţe uvedeného dotazníku, který má pomoci společnosti ABC – holding s.r.o. ke zlepšení nastavení systému odměňování zaměstnanců. Analýza Vašich názorů je zpracovávána s plnou podporou vedení společnosti. Dotazník je přísně anonymní a získané údaje nemohou být spojeny s Vaší osobou. Prosím Vás o pečlivé zodpovězení všech otázek dotazníku. Děkuji Vám za Vaši vstřícnost a spolupráci. Petra Švandová Správnou odpověď vyznačte kříţkem. Jaké je Vaše nejvyšší dosaţené vzdělání? základní vyučen maturita vysokoškolské V jakém věkovém rozhraní se nacházíte? 21 – 30 let 31 – 40 let 41 - 50 let 51 – 60 let 61 let a více Jak dlouho pracuje v této společnosti? 0 - 5 let 5 - 10 let 10 - 15 let 15 - 20 let 20 let a více

68

Kříţkem označte vţdy jednu pro Vás nejsprávnější odpověď: 1. Proč jste přijal práci ve společnosti ABC – holding s. r. o.? Nachází se v místě mého bydliště Z důvodu uplatnění získané kvalifikace Dobrá pověst společnosti Firma poskytuje zajímavé zaměstnanecké výhody Zajištění stability pro rodinu Jiný důvod Uveďte……………………………………………………………………………………. 2. Co vás na práci v této společnosti konkrétně nejvíce motivuje? Finanční ohodnocení Zaměstnanecké výhody Pracovní podmínky (pracovní prostředí, technické vybavení) Jistota zaměstnání Pracovní kolektiv Pochvala a uznání nadřízeného Jiné Uveďte……………………………………………………………………………………. 3. S čím jste v současné době ve společnosti nespokojen? Přístup a chování nadřízeného Pracovní prostředí Atmosféra v pracovním kolektivu Nedostatek informací Technické vybavení pracoviště Pracovní doba Jiné Uveďte…………………………………………………………………………………….

69

4. Jste seznámen se všemi aspekty odměňování a zaměstnaneckými výhodami? Ano Z části Ne 5. Odpovídá Vaše platové ohodnocení práci, kterou vykonáváte? Rozhodně ano Spíše ano Spíše ne Rozhodně ne 6. Myslíte si, ţe je systém odměňování spravedlivý? Rozhodně ano Spíše ano Spíše ne Rozhodně ne 7. Motivují Vás podmínky poskytované zaměstnavatelem k lepšímu pracovnímu výkonu? Rozhodně ano Spíše ano Spíše ne Rozhodně ne 8. Jste spokojen s výhodami, které zaměstnavatel poskytuje? Rozhodně ano Spíše ano Spíše ne Rozhodně ne 9. Jaké sloţce mzdy byste dal přednost? Pohyblivé sloţce mzdy Pevné sloţce mzdy Nevím

70

10. Kdybyste měli moţnost výběru, o kterou zaměstnaneckou výhodu byste měli největší zájem? Mobilní telefon k osobním účelům Příspěvky na rekreaci, sport a kulturu Vzdělávací kurzy a odborná školení Nadstandartní zdravotní péče Příspěvek na ţivotní pojištění a penzijní připojištění Poskytování pracovního oblečení Půjčky zaměstnancům Dárky k ţivotnímu a pracovnímu jubileu Jiné Uveďte…………………………………………………………………………………

71

Příloha č. 2 Vyhodnocení odpovědí dotazníkového šetření Otázka č. 1 – Proč jste přijal práci ve společnosti ABC – holding s. r. o.?

Absolutní četnost

Relativní četnost

Nachází se v místě bydliště

7

23%

Z důvodu uplatnění získané kvalifikace

5

17%

Dobrá pověst společnosti

6

20%

Firma poskytuje zajímavé zaměstnanecké výhody

3

10%

Zajištění stability pro rodinu

8

27%

Jiný důvod

1

3%

CELKEM

30

100%

MOŢNOSTI ODPOVĚDI

Otázka č. 2 – Co vás na práci v této společnosti konkrétně nejvíce motivuje?

MOŢNOSTI ODPOVĚDI

Absolutní četnost

Relativní četnost

Finanční ohodnocení

12

40%

Zaměstnanecké výhody

3

10%

Pracovní podmínky

8

27%

Jistota zaměstnání

4

13%

Pracovní kolektiv

2

7%

Pochvala a uznání nadřízeného

1

3%

Jiné

0

0%

CELKEM

30

100%

72

Otázka č. 3 - S čím jste v současné době ve společnosti nespokojen?

MOŢNOSTI ODPOVĚDI

Absolutní četnost

Relativní četnost

Přístup a chování nadřízeného

4

13%

Pracovní prostředí

2

7%

Atmosféra v pracovním kolektivu

7

23%

Nedostatek informací

5

17%

Technické vybavení pracoviště

1

3%

Pracovní doba

8

27%

Jiné

3

10%

CELKEM

30

100%

Otázka č. 4 - Jste seznámen se všemi aspekty odměňování a zaměstnaneckým výhodami?

MOŢNOSTI ODPOVĚDI

Absolutní četnost

Relativní četnost

Ano

20

67%

Z části

9

30%

Ne

1

3%

CELKEM

30

100%

Otázka č. 5 - Odpovídá Vaše platové ohodnocení práci, kterou vykonáváte?

MOŢNOSTI ODPOVĚDI

Absolutní četnost

Relativní četnost

Rozhodně ano

4

13%

Spíše ano

18

60%

Spíše ne

6

20%

Rozhodně ne

2

7%

CELKEM

30

100%

73

Otázka č. 6 - Myslíte si, ţe je systém odměňování spravedlivý?

MOŢNOSTI ODPOVĚDI

Absolutní četnost

Relativní četnost

Rozhodně ano

8

27%

Spíše ano

17

57%

Spíše ne

4

13%

Rozhodně ne

1

3%

CELKEM

30

100%

Otázka č. 7- Motivují Vás podmínky poskytované zaměstnavatelek lepšímu pracovnímu výkonu?

MOŢNOSTI ODPOVĚDI

Absolutní četnost

Relativní četnost

Rozhodně ano

10

33%

Spíše ano

9

30%

Spíše ne

8

27%

Rozhodně ne

3

10%

CELKEM

30

100%

Otázka č. 8 - Jste spokojen s výhodami, které zaměstnavatel poskytuje?

MOŢNOSTI ODPOVĚDI

Absolutní četnost

Relativní četnost

Rozhodně ano

8

27%

Spíše ano

12

40%

Spíše ne

7

23%

Rozhodně ne

3

10%

30

100%

CELKEM

74

Otázka č. 9 - Jaké sloţce mzdy byste dal přednost?

MOŢNOSTI ODPOVĚDI

Absolutní četnost

Relativní četnost

Pohyblivé složce mzdy

4

13%

Pevné složce mzdy

24

80%

Nevím

2

7%

CELKEM

30

100%

Otázka č. 10 - Kdybyste měli moţnost výběru, o kterou zaměstnaneckou výhodu byste měli největší zájem?

MOŢNOSTI ODPOVĚDI

Absolutní četnost

Relativní četnost

Mobilní telefon k osobním účelům

2

7%

Příspěvky na rekreaci, sport a kulturu

6

20%

Vzdělávací kurzy a odborná školení

4

13%

Nadstandartní zdravotní péče

3

10%

Příspěvek na životní a penzijní připojištění

6

20%

Poskytování pracovního oblečení

1

3%

Půjčky zaměstnancům

3

10%

Dárky k životnímu a pracovnímu jubileu

3

10%

Jiné

2

7%

CELKEM

30

100%

75