Analýza systému řízení v divizi Výroba akciové společnosti ČEZ

MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA ______________________________________________________________

Analýza systému řízení v divizi Výroba akciové společnosti ČEZ Bakalářská práce

Vedoucí práce: Prof. Ing. Emil Svoboda, CSc.

Petr Krob

Brno 2006

2

3

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma: Analýza systému řízení v divizi Výroba akciové společnosti ČEZ vypracoval samostatně a použil jsem jen pramenů, které cituji a uvádím v seznamu.

V Brně dne 2. 6. 2006 ………………………… Petr Krob

4

Rád bych zde poděkoval Prof. Ing. Emilu Svobodovi CSc., který je vedoucím mé bakalářské práce za odborné vedení, čas, cenné rady a připomínky poskytnuté při zpracování této práce.

5 Abstrakt Krob, P. Analýza systému řízení v divizi Výroba akciové společnosti ČEZ Bakalářská práce. Brno 2006

Práce se zabývá analýzou systému řízení v akciové společnosti ČEZ. Zaměřuje se na vývoj organizační struktury firmy, v závislosti na liberalizaci trhu s elektrickou energií v České republice a Evropské unii.

Součástí analýzy je také komparace se třemi

zahraničními energetickými firmami, z nichž dvě působí i na českém trhu s elektřinou. Detailněji analyzuje vhodnost použití maticové organizační struktury v divizi Výroba, ČEZ, a.s. Na základě ročních zkušeností vyhodnocuje přínosy i negativa zvolené struktury a poukazuje na některá rizika.

Abstract Krob, P. Analysis of the managment system of Division of production in a joint-stock company ČEZ Bachelor thesis. Brno 2006

The work deals with the analysis of the managment system in joint-stock company called ČEZ. The work is focused on the development of the organizational structure depending on the liberalization of the electric energy market in Czech Republic and EU. Part of the analysis is also a comparison to three foreign energetic companies, two of them working also on the czech electricity market. The work analyses more in detail the pertinence of using the matrix organizational structure in the Division of production, ČEZ, joint-stock company. On the basis of the annual experiences evaluates its contributions as well as negatives.

6

OBSAH 1.

ÚVOD...............................................................................................................8

2.

SOUČASNÝ STAV ŘEŠENÉ PROBLEMATIKY V LITERATUŘE ..................9

3.

CÍL PRÁCE....................................................................................................13

4.

METODIKA....................................................................................................14

4.1

Etapy vypracování práce ................................................................................................................ 14

4.2

Vlastní metodika práce.................................................................................................................... 14

4.3

Zdroje podkladových údajů............................................................................................................ 15

4.4

Použité zkratky ................................................................................................................................ 15

5.

ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ .............................................................16

5.1

Legislativa EU a ČR ........................................................................................................................ 16

5.2

Pravidla otevírání energetického trhu v ČR ................................................................................. 19

5.3

Situace na trhu s elektřinou v letech 2002 - 2005.......................................................................... 20

6.

ANALÝZA SYSTÉMU ŘÍZENÍ ČEZ, A. S. .....................................................22

6.1

Historie energetického systému ..................................................................................................... 22

6.2

Představení společnosti ČEZ, a. s................................................................................................... 23

6.3 Statutární orgány a organizační uspořádání ČEZ, a. s. ............................................................... 27 6.3.1 Statutární orgány společnosti ........................................................................................................ 27 6.3.2 Organizační změny v akciové společnosti v letech 2000 – 2004 ................................................. 28 6.4 Návrh nového organizačního uspořádání ČEZ, a. s. .................................................................... 30 6.4.1 Základní zásady řízení společnosti................................................................................................ 32 6.5 Metoda postupu tvorby organizační struktury divize Výroba ................................................... 33 6.5.1 Základní metoda pro vytvoření DV .............................................................................................. 34 6.5.2 Etapy k uskutečnění organizační změny. ...................................................................................... 34

7.

ANALÝZA KONKURENCE............................................................................37

7.1

E.ON ................................................................................................................................................. 37

7.2

RWE ................................................................................................................................................. 39

7.3

EdF.................................................................................................................................................... 40

7 7.4

SWOT analýza ................................................................................................................................. 42

7.5 Porterův model – analýza konkurence v odvětví .......................................................................... 43 7.5.1 Ohrožení ze strany nových konkurentů......................................................................................... 43 7.5.2 Obchodní síla dodavatelů.............................................................................................................. 44 7.5.3 Obchodní síla odběratelů .............................................................................................................. 44 7.5.4 Ohrožení substituty ....................................................................................................................... 45 7.5.5 Rivalita mezi existujícími firmami................................................................................................ 45

8.

DISKUSE .......................................................................................................46

9.

ZÁVĚR...........................................................................................................47

9.1 Zhodnocení organizačních změn v divizi Výroba ......................................................................... 47 9.1.1 Pozitivní zjištění ........................................................................................................................... 47 9.1.2 Negativní zjištění .......................................................................................................................... 48 9.2

Přínosy organizační změny ve Skupině ČEZ............................................................................... 50

10.

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................51

8

1. Úvod Česká republika vstoupila v květnu 2004 do Evropské unie. Tento významný krok ovlivnil všechny oblasti podnikání, energetiku nevyjímaje.

Otevření trhů a vstup

konkurence na český trh znamená pro podnikatelské subjekty nutnost změny zavedených postupů a hledání nových metod a přístupů, které by pomohly dosáhnout dlouhodobé prosperity v dynamicky se rozvíjejícím podnikatelském prostředí. V rámci tohoto rozvoje je velice důležitý systém managementu firmy, na který se zaměřuji v této bakalářské práci. Vzhledem k šíři problematiky a velkým změnám, ke kterým dochází

v současné

ekonomice, jsem se zaměřil především na jednu z částí managementu – organizační strukturu a to zvláště na tvorbu organizační struktury a změny v organizační struktuře v závislosti na zajištění konkurenceschopnosti firmy. Práce se zabývá analýzou organizační struktury elektrárenské společnosti ČEZ. Organizace firmy, která podniká

v oblasti elektroenergetiky, má svá specifika, která

odrážejí výjimečnost vyráběné energie. Výroba a rozvod elektrické energie je velmi složitý proces s mnoha vazbami na okolí. Elektrická energie má jednu vlastnost, která zásadním způsobem ovlivňuje podnikání s ní. Touto vlastností je neskladovatelnost. Výroba energie se musí okamžitě přizpůsobovat poptávanému množství. Energii, která je odběrateli poptávána, je nutno do sítě poskytnout, jinak by mohlo dojít k narušení stability a v krajních případech i k zhroucení energetické sítě. Udržování tohoto složitého dynamického systému v optimálním provozu, jak z hlediska technologického - bezpečnost a spolehlivost, tak zejména ekonomického, vyžaduje velké investiční i provozní náklady. Skladba těchto nákladů a jejich rozvržení v čase musí být voleny velmi uvážlivě tak, aby bylo dosaženo požadovaných parametrů s minimálními náklady, což je základním předpokladem dobré konkurenceschopnosti firmy. Jednou z cest vedoucí k dosažení těchto cílů je právě optimalizace organizační struktury firmy. Tato optimalizace musí probíhat zejména v dynamickém prostředí elektroenergetiky kontinuálně a systematicky tak, aby v každém okamžiku byly zachovány základní požadavky na tento systém a těmi jsou bezpečnost, spolehlivost, cena a akceptovatelnost veřejností. Analýza postupů tvorby a optimalizace organizační struktury společnosti ČEZ je náplní této bakalářské práce.

9

2. Současný stav řešené problematiky v literatuře Hlavním zdrojem odborných informací při tvorbě této práce mi byla publikace světově uznávaných autorů H. Koontze a H. Weihricha, „Management“, dále dvě díla .Petera R. Druckera „Řízení v době velkých změn“ a „Management, budoucnost začíná dnes“ Výše citovaní autoři se shodují, že jedním z důležitých faktorů, kterým je možno významně ovlivnit prosperitu firmy je vytvoření vhodné organizační struktury. Nalezení vhodného organizačního uspořádání, tedy

seskupení lidí a činností do organizačních

jednotek, vytváří nejen možnosti rozšiřování podniku, ale také předpoklady pro efektivní řízení. Organizování je ve všech odborných publikacích uváděno jako první z kroků manažerského cyklu. Jako každá činnost, i organizování má svá pravidla.

Jak uvádí [5] v kapitole 9, str. 234: „ Aby mohla organizační úloha existovat a aby měla pro lidi smysl, musí zahrnovat: 1) verifikovatelné cíle, jež jsou součástí plánování 2) jasnou představu o tom, které hlavní povinnosti, respektive činnosti, zahrnuje 3) takovou rozumnou míru volnosti, respektive pravomoci, při které lidé plnící určitou úlohu vědí, co mohou udělat pro dosažení cílů.“

Co lze vlastně chápat pod pojmem „Organizování“ je výstižně specifikováno v [5] v kapitole 9, str 235: „Organizování chápeme jako •

identifikaci a klasifikaci požadovaných činností

•

seskupování činností potřebných pro dosažení cílů

•

přiřazení manažera ke skupině činností s pravomocí potřebnou k dozoru nad nimi

•

zabezpečení horizontální a vertikální koordinace (například ředitelství společnosti, divize a oddělení) v organizační struktuře.

10 Dále je v [5], v kapitole 10, na str. 272

definován účel vytváření organizačních

jednotek: „Vytváření organizačních jednotek není samoúčelné, je to – jednoduše řečeno – metoda uspořádání činností pro snazší dosahování cílů. Každá metoda má své výhody a nevýhody. Z tohoto důvodu proces výběru vhodného způsobu vytváření organizačních jednotek zahrnuje zvážení relativních výhod jednotlivých metod na každém stupni organizační struktury. Ve všech případech je základní otázkou, který typ organizační struktury zvolit vzhledem k dané situaci.“

Každá organizační struktura by měla být projektována tak, aby bylo jasné, kdo a jaké úkoly má plnit, kdo je odpovědný za výsledky. Měla by odstraňovat překážky při provádění činností a vytvářet rozhodovací a komunikační sítě na podporu podnikových cílů. Pro většinu zkušených manažerů představuje termín Organizace „účelovou formální strukturu organizačních jednotek, respektive pozic. “

Jednou z klíčových otázek organizátorské práce, zvláště ve větších firmách, je vztah centralizace a decentralizace. Některé evropské energetické firmy, které prošly v průběhu devadesátých let fází centralizace, v posledních letech směřují k tzv. profit modelu, který se vyznačuje velkou ekonomickou samostatností organizačních jednotek, což znamená velkou míru decentralizace. Ve prospěch decentralizace svědčí především větší hospodárnost samostatných celků, vyšší zájem na výsledcích, pružnost rozhodování a omezení prostého úřadování vyšších stupňů ve prospěch růstu iniciativy na nižších stupních. Naopak pro větší centralizaci hovoří výhody spočívající v těsnějším vedení a kontrole, v možnosti centralizovaného provádění vybraných činností, což může přinášet ekonomický efekt a ve využití synergických efektů.

Problémem optimálního počtu úrovní řízení se zabývá také [4] v kapitole 9, str. 238: „Existuje tendence považovat organizování a vytváření organizačních jednotek za čistě organizační záležitost a tendence měřit efektivnost organizačních struktur prostřednictvím jednoznačnosti a kompletnosti organizačních jednotek a jejich úrovní.

11 Rozdělování činností do organizačních jednotek však nezávisí pouze na organizačních požadavcích. Za prvé, organizační úrovně jsou nákladné. S rostoucím počtem organizačních úrovní rostou také náklady na řízení, protože je potřeba více manažerů, více zaměstnanců, kteří jim pomáhají, a na nezbytné koordinování činností organizačních jednotek. Je třeba vynaložit náklady na zařízení pro personál. Účetní nazývají takové náklady „režijními“, aby je odlišili od tzv. přímých nákladů. Reálná produkce je vytvářena prostřednictvím výrobních, technických, nebo prodejních pracovníků, kteří bývají nebo by mohli být označováni jako „přímé pracovní síly“. Úrovně „nad bojovou linií“ zaměstnávají převážně takové manažery, jejichž náklady by měly být, pokud je to možné, eliminovány. Za druhé, organizační úrovně ztěžují komunikaci. Podnik o mnoha úrovních má větší problémy s komunikací cílů, plánů a taktik směrem dolů prostřednictvím organizační úrovně než firma, kde vrcholový management komunikuje přímo s výkonnými pracovníky. Podle postupu informací dochází na jednotlivých organizačních úrovních k řadě opomenutí a k chybným interpretacím. Mnoho organizačních úrovní také ztěžuje komunikaci od „bojové linie“ k vrcholovým manažerům, která je stejně významná jako komunikace shora - dolů. Je možno říci, že úrovně jsou filtry informací. Konečně značný počet organizačních jednotek a úrovní ztěžuje plánování a kontrolu. Na vrcholové úrovni může být plán zcela jednoznačný a kompletní, a přesto jeho postupná desagregace při postupu dolů může způsobit, že je na nižších úrovních nedostatečně určitý a málo koordinovaný. Mnoho úrovní a mnoho manažerů také ztěžuje kontrolu, přičemž složitost plánování a obtíže spojené s komunikací zde činí kontrolu významnější.“

Jedním z dalších důležitých kriterií při tvorbě organizační architektury firmy je tzv. volba rozpětí. Tato problematika je vysvětlena v [5] v kapitole 9, str. 238 „V každé organizaci je třeba určit, jaký počet podřízených může vedoucí řídit. Studující managementu mohou snadno zjistit, že tento počet se v horních úrovních organizace obvykle pohybuje od čtyř do osmi podřízených a v dolních úrovních od osmi do patnácti (někdy i více) podřízených. “ „Lze také zjistit, že manažeři mohou být schopni vést i dvacet až třicet podřízených.“ Velikost rozpětí velmi závisí na umění manažera motivovat své spolupracovníky, což znamená vytvořit u nich zájem, ochotu a chuť aktivně se zapojit do plnění pracovních činností. Vhodná motivace pomáhá utvářet myšlení vedených

12 pracovníků tak, aby odpovídalo cílově orientovaným záměrům manažera. Aktivita a výsledky vedených lidí jsou do jisté míry závislé na způsobu motivace. Jak zdůrazňují [2] na str. 142 „ Jejich výkon je výsledkem kombinace schopností a motivace“.

Další faktory určující efektivní rozpětí definuje [5] v kapitole 9, str. 239: „Počet podřízených, které dokáže manažer efektivně řídit, závisí na řadě faktorů. Vedle osobních schopností manažera, jako je rychlost chápání, spolupráce s lidmi, získávání důvěry a úcty, lze za rozhodující považovat schopnost manažera redukovat čas potřebný na vedení svých podřízených. Tato schopnost přirozeně závisí na manažerovi a jeho práci, ale existuje několik faktorů, které významně ovlivňují četnost a frekvenci kontaktů s podřízenými a tudíž i rozpětí managementu.“ Široké rozpětí podle [5] mimo jiné závisí na těchto faktorech: •

Důkladném výcviku podřízených

•

Jasné delegaci pro jasně určené úkoly

•

Důkladných plánech pro opakované operace

•

Používání vhodných technik, jako je psaná i orální komunikace

•

Efektivních schůzkách

Ve zmiňované literatuře jsou kromě těchto vybraných faktorů vyjmenovány ještě další. Výše uvedené faktory jsem zdůraznil, neboť byly zohledněny při organizační změně, kterou se dále zabývá tato bakalářská práce.

Velmi důležité při rozhodování o volbě typu organizační struktury firmy je také správné zohlednění modelu řízení. V současné době se prosazuje model procesně řízené organizace. Ten se na rozdíl od tradičního modelu řízení orientuje na procesy zajišťující maximální užitek pro zákazníka.

Při vytváření procesně řízené organizace je třeba dbát

především na to, aby tento proces nebyl zjednodušen jen na vymodelování procesů formou jejich nového popisu a následné zakotvení v inovovaných popisech procesů, subprocesů, činností a pracovních míst v organizačních dokumentech. Předpokladem vzniku procesně řízené organizace je zejména proměna nositelů procesů a činností z vykonavatelů ve správce, či tvůrce, tedy skutečné vlastníky procesů. Při tvorbě, či změně organizační

13 struktury je třeba jednoznačně definovat procesy a jejich garanty. Je důležité přesně vymezit rozhraní procesů, jejich vstupy, přidanou hodnotu a výstupy. Na závěr této kapitoly bych rád zdůraznil myšlenku, kterou uvádí [5] v kapitole 10, na straně 272: “Neexistuje žádný „nejlepší“ způsob tvorby organizačních jednotek, který by byl aplikovatelný pro všechny podniky ve všech možných situacích. Manažeři se musí sami rozhodnout vzhledem k situaci, ve které se nacházejí a s ohledem na to, co musí být uděláno, jací lidé a jaké technologie jsou k dispozici, kteří uživatelé budou obsluhováni a s ohledem na to, které další faktory vnějšího i vnitřního prostředí danou situaci ovlivňují. Jestliže manažer zná různé způsoby tvorby organizačních jednotek, jejich výhody, nevýhody a nebezpečí, měl by být schopen navrhnout nejvhodnější organizační strukturu pro dané operace.“

3.

Cíl práce Cílem této práce je zpracovat teoretické poznatky získané z odborné literatury, na

základě těchto poznatků provést analýzu systému řízení a souvisejících podnikových systémů v akciové společnosti ČEZ. Analyzovat vnější i vnitřní vlivy, které působí na organizační strukturu a které vyvolávají změny v organizační struktuře. Podrobněji se zaměřit na systém řízení ve výrobní části sledovaného subjektu – v Divizi výroba.

Dílčími cíli jsou: •

provést analýzu změn v organizační struktuře vybraného podnikatelského subjektu

•

provést srovnání s modely, které se používají v konkurenčních firmách

•

analyzovat silné, slabé stránky, příležitosti a ohrožení

•

nalézt možná rizika, případně navrhnout zlepšení

Firmu ČEZ, a. s. jsem si pro účely této analýzy vybral zejména z důvodu právě probíhající restrukturalizace, jejímž cílem je vybudování efektivního modelu procesní organizační struktury.

14

4. Metodika 4.1 Etapy vypracování práce

únor 2006

formulace cíle

únor 2006

formulace metody práce

únor – březen 2006

provedení vlastní analýzy ve vybraném podnikatelském subjektu

duben 2006

shrnutí dosažených výsledků

4.2 Vlastní metodika práce Analýza stavu před organizačními změnami Analýza organizačních změn před liberalizací trhu s elektřinou (2003 – 2004) Analýza organizační změny ve firmě v souvislosti s liberalizací trhu. Analýza organizačního uspořádání v divizi Výroba Metoda komparace SWOT analýza Analýza konkurence v odvětví - Porterův model

15 4.3 Zdroje podkladových údajů Údaje o elektrárenské společnosti ČEZ použité v této práci byly čerpány z následujících materiálů: •

Výroční zprávy z let 2000 – 2004 Elektrárenské společnost ČEZ

•

Materiály PR v ČEZ, a.s.

•

Zprávy o ročním hospodaření JE 2004 a 2005

Údaje o energetických společnostech E.ON Energie, RWE a Edf byly čerpány z PR materiálů a internetových stránek těchto společností.

4.4 Použité zkratky

DV

-

divize Výroba

EDU -

Jaderná elektrárna Dukovany

ETE

-

Jaderná elektrárna Temelín

EU

-

Evropská unie

UJE

-

Úsek jaderné energetiky

UKE -

Úsek klasické energetiky

FNM -

Fond národního majetku

JME -

Jihomoravská energetika

OZE

obnovitelné zdroje energie

-

VČE -

Východočeská energetika

SČE

Severočeská energetika

-

SME -

Severomoravská energetika

SUJB -

Státní úřad pro jadernou bezpečnost

STE

-

Středočeská energetika

ZČE

-

Západočeská energetika

16

5. Analýza vnějšího prostředí 5.1 Legislativa EU a ČR Rozvoj sektoru elektroenergetiky v Evropě i v České republice je charakterizován otvíráním energetických trhů. Hnací silou otvírání energetických trhů je snaha spotřebitelů nastavit zde takové prostředí, které by přineslo co nejnižší odběratelské ceny rozšiřováním soutěže jednotlivých účastníků na tomto trhu. Proti tomu působí jednak snaha dosavadních dominantních dodavatelů bránit se konkurenci na svých dosud obsazených trzích, jednak nutnost omezovat rizika pro tento sektor typických, dlouhodobých investic a bránit poruchám dodávek, jejichž pravděpodobnost zavedením trhu s jeho rychlými změnami a často spekulativním chování účastníků, významně vzrůstá. Významnou silou, která v posledních letech ovlivňuje a bude nepochybně určovat i další vývoj české energetiky, je Evropská unie. Uvedené tlaky přitom vedou k tomu, že některé členské země EU usilují o rychlé a úplné otevření národních trhů a o odstranění překážek obchodu s elektřinou na celém území Unie, jiné země preferují pomalejší

vývoj.

V některých evropských zemích lze pozorovat vývoj, který spíše než ke globalizaci vede k regionalizaci. Podniky ve vymezených regionech vytvářejí multiutility a těsnější vertikální propojení. Evropská komise si je vědoma nebezpečí vyplývajícího pro jednotný trh s energií z nerovných podmínek a usiluje o dodržování tzv. Evropské energetické politiky.

Evropská energetická politika patří mezi sdílené politiky. Lze ji definovat jako soubor opatření zaměřených na zásobování energií a stanovení tržních podmínek pro její odběr. V současné době je zaměřena na dokončení liberalizace trhu s elektřinou a plynem a ochranu životního prostředí. Mezi její hlavní cíle náleží zajištění bezpečnosti dodávek a zásobování energií, zajištění konkurenceschopnosti průmyslu ve Společenství a dokončení liberalizace vnitřního trhu s energií a podpora udržitelného rozvoje. Právní úprava energetické politiky není v evropském právu rozsáhlá. Principy energetické politiky nejsou uceleně upraveny a spočívají na množství ustanovení obsažených v kapitolách "vnitřní trh" a "životní prostředí". Částečná úprava je obsažena v

17 čl. 175/2 Smlouvy o založení ES, podle kterého Rada přijímá kvalifikovanou většinou opatření významně ovlivňující volbu členského státu mezi různými energetickými zdroji a základní skladbu jeho zásobování energií. V oblasti energetické infrastruktury obsahují články 154 - 156 Smlouvy o založení ES základní úpravu transevropských sítí. Vztahy v oblasti atomové energie upravuje Smlouva o založení Evropského společenství atomové energie Euratom z roku 1957. Je jednou ze dvou zakládajících smluv Evropských společenství (Římské smlouvy). Pravidla pro liberalizaci trhu s elektrickou energií jsou stanovena směrnicí 2003/54/ES o společných pravidlech pro vnitřní trh s elektřinou a o zrušení směrnice 96/92/ES. Obdobná pravidla jsou stanovena pro trh s plynem. Ten je řízen směrnicí 2003/55/ES o společných pravidlech pro vnitřní trh se zemním plynem a o zrušení směrnice 98/30/ES. Mezi klíčové principy obou směrnic náleží •

unbundling - oddělení provozovatele přenosové soustavy a provozovatelů distribučních soustav od ostatních oblastí podnikání,

•

princip přístupu třetích stran - tarify za přístup a používání soustav třetími stranami nebo metody jejich kalkulace musí být schváleny národním regulátorem,

•

princip veřejné služby - členské státy mají povinnost zajistit pro domácnosti a malé podniky do 50 zaměstnanců nebo s ročním obratem pod 10 mil. EUR dodávky elektřiny za přijatelné ceny, tzv. povinnost univerzální služby,

•

ochrana zákazníků, která spočívá v právu na uzavření smlouvy, transparentních informacích o cenách a tarifech, náhradách za nedodržení kvality služeb, jednoduchém způsobu řešení sporů, široké nabídce způsobů placení, právu na odstoupení od smlouvy, bezplatné změně dodavatele atd.

Z dalších významných legislativních aktů je třeba zmínit především Směrnici 2001/77/ES o podpoře výroby elektrické energie z obnovitelných zdrojů energie v podmínkách vnitřního trhu s elektrickou energií. Při přijetí Směrnice Evropský parlament a Rada Evropské unie konstatovaly, že v současné době je potenciál obnovitelných zdrojů energie

18 v EU využíván nedostatečně. Společenství uznalo potřebu podporovat obnovitelné zdroje energie jako prioritní opatření. Využíváním obnovitelných zdrojů přispívá k ochraně životního prostředí a k udržitelnému rozvoji. Směrnice 2001/77/ES vstoupila v platnost 27. října 2001 s tím, že členské státy upraví svou národní legislativu v souladu s touto Směrnicí nejpozději do 27. října 2003. Hlavním cílem Směrnice je zajistit, aby byl v rámci Společenství splněn globální cíl 12 % podílu obnovitelných zdrojů energie v celkové energetické spotřebě v roce 2010.

Příloha ke Směrnici uvádí národní indikativní cíle

členských států Evropské unie spolu s prohlášeními těchto států za jakých předpokladů je mohou splnit a co může splnění indikativního cíle ohrozit. V návaznosti na tyto cíle jsou členské státy povinny zavést takový systém podpory využívání elektřiny z obnovitelných zdrojů, který zajistí naplnění těchto cílů. Česká republika při podpisu Smlouvy o přistoupení k Evropské unii dohodla, že do Směrnice 2001/77/ES budou doplněny hodnoty pro stanovení národního indikativního cíle pro ČR, které mají tuto hodnotu: Podíl výroby elektřiny z OZE v roce 2010 bude činit 8%. Pro naplnění tohoto cíle byl vládou ČR v říjnu roku 2001 schválen Národní program hospodárného nakládání s energií a využívání jejích obnovitelných a druhotných zdrojů.

Česká republika nemá vhodné přírodní podmínky pro rozvoj využití všech druhů obnovitelných zdrojů energie. Podle expertního ocenění lze do doku 2010 naplnit národní indikativní cíl částečně vyšším využitím malých vodních elektráren, větrných elektráren, především však využitím biomasy. Orientační propočet naplnění indikativního cíle výroby elektrické energie je v následující tabulce.

19 Druh

Výroba v roce 2001

Výroba v roce 2010

GWh

GWh

Větrné elektrárny

0,6

930

Malé vodní elektrárny (do 10 MW)

826

1 120

1 165

1 165

5,9

2 200

0

15

0

15

1 998

5 445

Velké vodní elektrárny Elektrárny spalující biomasu Elektrárny využívající geotermální energii Fotovoltaické elektrárny Celkem

Legislativní rámec v české republice pro podnikatelské aktivity v oblasti energetiky tvoří zejména Obchodní zákoník ( zákon č. 513/1991 Sb.), dále Energetický zákon (zákon 458/200 Sb.), Zákon o hospodaření s energií (zákon 406/2000 Sb.), a Atomový zákon (zákon č. 18/1997 Sb.). V roce 2004 vešel v platnost nový zákon č. 695/2004 Sb. O podmínkách obchodování s povolenkami na emise skleníkových plynů a v roce 2005 vyšly dva důležité zákony a to 180/2005Sb., o podpoře výroby elektřiny z obnovitelných zdrojů a zákon č. 385/2005 Sb., o ochraně ovzduší. Tento zákon upravuje podmínky k ochraně ovzduší při provozu uhelných elektráren.

5.2 Pravidla otevírání energetického trhu v ČR V České republice probíhal proces otevírání energetického trhu postupně. •

Od 1. 1. 2002 jsou oprávněnými zákazníky koneční zákazníci, jejichž spotřeba elektřiny vztažená na jedno odběrové místo překročila 40 GWh v roce 2000 nebo v ročním období od 1. 7. 2000 do 30. 6. 2001; právo regulovaného přístupu mají za účelem uplatnění své výroby držitelé licence na výrobu elektřiny s instalovaným elektrickým výkonem větším než 10 MW.

20 •

Od 1. 1. 2003 jsou oprávněnými zákazníky koneční zákazníci, jejichž spotřeba elektřiny vztažená na jedno odběrné místo překročila 9 GWh v roce 2001 nebo v ročním období od 1. 7. 2001 do 30. 6. 2002; právo regulovaného přístupu mají za účelem uplatnění své výroby všichni držitelé licence a výrobu elektřiny.

•

Od 1. 1. 2004 jsou oprávněnými zákazníky všichni koneční zákazníci, jejichž odběrné místo je vybaveno průběhovým měřením spotřeby elektřiny, kromě domácností.

•

Od 1. 1. 2005 jsou oprávněnými zákazníky všichni koneční zákazníci mimo domácností.

•

Od 1. 1. 2006 jsou oprávněnými zákazníky všichni koneční zákazníci.

5.3 Situace na trhu s elektřinou v letech 2002 - 2005 O roce 2002 lze říci, že byl pro českou energetiku přelomový. Tímto rokem zahájil činnost Operátor trhu s elektřinou. Tato společnost se stala držitelkou licence na obchod a rovněž držitelkou licencí na distribuci od 1. 1. 2002 do 16. 1. 2007. Takto trh s elektřinou vstoupil do první etapy postupného otevírání, plánovaného až do roku 2006. Novým zákonem č. 278/2003 Sb., který novelizoval energetický zákon, došlo k urychlenému otevírání trhu s elektřinou v ČR tak, že od 1. 1. 2004 se stali oprávněnými zákazníky všichni koneční zákazníci, jejichž odběrné místo je vybaveno průběhovým měřením spotřeby, mimo domácnosti. Od 1. 1. 2005 se stali oprávněnými zákazníky všichni koneční zákazníci mimo domácnosti a od 1. 1. 2006 již i domácnosti.

Postupná liberalizace trhu s elektřinou nebyla postupná pro výrobce. Rozhodující zákazníci dominantního výrobce elektrické energie, akciové společnosti ČEZ - distribuční společnosti, přesto, že od roku 2003 je pět z nich v rámci majetkové konsolidace členem Skupiny ČEZ, měli právo si svého dodavatele elektřiny zvolit. Znamená to, že ČEZ má na domácím trhu s elektřinou od ledna roku 2002 pouze oprávněné zákazníky. Tato zásadní

21 změna znamenala pro výrobce nutnost výrazného posunu v myšlení od „prodali jsme to, co jsme vyrobili“ k „můžeme vyrobit pouze to, co prodáme“. Znamená to změnu orientace od společnosti výrobní na společnost obchodně-výrobní. Proto byla významným úkolem druhé poloviny roku 2001 příprava prodeje a prodej elektřiny pro rok 2002. Energetická společnost musela oslovit své zákazníky s nabídkou. Přednostně byly osloveny regionální distribuční společnosti reprezentující tzv. chráněné zákazníky (kteří ještě nemají právo volit si svého dodavatele), následně pak oprávnění zákazníci a obchodníci (držitelé licence na obchod s elektřinou) formou veřejné dražby. V závěru roku byly zákazníkům nabídnuty i další možnosti prodeje elektřiny, založené na kombinaci jednotlivých produktů nabídky pásmové, tzv. „Duhové elektřiny“. Cílem elektrárenské společnosti bylo dosažení předem vymezeného objemu prodeje elektřiny ve formě ročních smluv.

O výsledku této

marketingové strategie vypovídá skutečnost, že v prosinci 2001 byly uzavřeny smlouvy na prodej cca 90 % předpokládaného objemu produkce elektřiny na rok 2002.

Postupně otevíraný trh s elektřinou v České republice problematizuje postavení společnosti ČEZ, doposud dominantního výrobce elektřiny v České republice. Úplná liberalizace na straně výroby, postupná liberalizace na straně spotřeby, ale také zvýhodněný vstup zahraničních konkurentů na český trh s elektřinou, který je prakticky bez poplatků, oproti zpoplatněnému přístupu vyvážené elektřiny na některé zahraniční trhy (poplatek za překročení hranic a aukční cena za kapacitu exportního profilu), to vše představuje z pohledu SWOT analýzy ohrožení. Marketingově orientovaná nabídka prodeje elektřiny na konkurenční velkoobchodní trh musela být proto postavena na cenách nižších než v letech předchozích s cílem udržet si postavení na trhu s elektřinou. Cenová

úroveň

elektřiny na domácím trhu je od roku 2002 ovlivňována vývojem cen okolních trhů, zejména německého trhu. Ceny, za které se elektřina prodává jsou tvořeny dohodou smluvních stran, od roku 2002 již nejsou předmětem státní regulace. Státem regulovanými cenami byly jen ceny pro chráněné zákazníky, ceny za přenos a distribuci elektřiny a dále ceny vyplývající ze státní podpory elektřiny z obnovitelných zdrojů.

22

6. Analýza systému řízení ČEZ, a. s. 6.1 Historie energetického systému Přímým předchůdcem elektrárenské společnosti ČEZ, a.s. byly České energetické závody. Jejich vzniku předcházela dlouhá cesta jednotlivců a firem zavádějících v Čechách energii s přívlastkem „elektrická“ do života.

Prvním významným využitím elektrické energie v českých zemích bylo elektrické osvětlení. V roce 1881 byla spuštěna, jako první v Evropě, elektrická centrála v Janáčkově divadle v Brně. Zásluhou Františka Křížíka zazářilo roku 1882 prvních sedm obloukových lamp před Staroměstskou radnicí v Praze. Postupně vznikaly závodní elektrárny, které dodávaly elektřinu obcím pro veřejné osvětlení a později i pro širokou spotřebu veřejnosti. Brzy začaly elektrárny zřizovat obce samotné. První si svoji elektrárnu postavilo město Praha-Žižkov v roce 1889. Byla to zároveň první elektrárna vyrábějící elektřinu určenou přímo k prodeji. Od tohoto data už je možno hovořit o systematické elektrifikaci českých zemí a o vzniku elektrárenství. O rok později bylo založeno první družstvo pro zásobování obce elektřinou v Perníku v Čechách. Všechny elektrárny v té době vyráběly stejnosměrný proud. Až na konci devatenáctého století se na našem území začalo užívat střídavého proudu. První větší elektrárnou vyrábějící střídavý proud byla pražská Holešovická elektrárna.

Důležitým rokem v rozvoji české energetiky byl rok 1919, kdy byl 22. června schválen zákon o vzniku všeužitečných elektrárenských společností, který přikazoval povinnost zásobovat elektřinou na určitém území každého, kdo o to požádá, neprokáže-li, že by připojení bylo nerentabilní.

Na území dnešní České republiky vzniklo 20

všeužitečných elektrárenských společností. Pro celou republiku byla zavedena proudová třífázová soustava s kmitočtem 50 Hz a napětím 3 x 380/220V pro místní sítě a 100 kV pro dálkové sítě. V první polovině dvacátého století začal trend vývoje směřovat k velkým, propojeným podnikům. Po druhé světové válce v roce 1946 byly zřízeny České energetické závody, které sloužily jako prostředník mezi ministerstvem průmyslu a jednotlivými

23 elektrárenskými a plynárenskými firmami. Pro jednotné řízení byl vytvořen dispečink pro celé území Československa.

V období mezi lety 1948 a 1989 vznikl na našem území plně integrovaný energetický podnik České energetické závody, který zaměstnával téměř 57 tisíc pracovníků. Zabýval se výrobou, přenosem a prodejem elektrické energie, distribucí elektřiny, průmyslovou a inženýrskou činností. Po roce 1989 byla z Českých energetických závodů vyčleněna řada organizačních celků. Po těchto změnách zůstalo ve státním podniku 31 tisíc zaměstnanců.

6.2 Představení společnosti ČEZ, a. s. ČEZ, a.s.

je českou energetickou společností. Byla založena 6. května 1992

Fondem národního majetku České republiky. Vznikla jako jeden z nových podnikatelských subjektů z majetkové podstaty Českých energetických závodů. ČEZ, a. s. vyrábí více než tři čtvrtiny elektrické energie vyrobené v České republice. Majoritním vlastníkem je dosud Fond národního majetku České republiky. Hlavním předmětem činnosti ČEZ, a. s. je prodej elektrické energie, opatřené zejména výrobou ve vlastních zdrojích, a s ním související podpůrné služby, dále pak výroba, rozvod a prodej tepla. V současné době provozuje 2 jaderné, 10 uhelných a 13 vodních elektráren, 2 teplárny, 3 větrné a fotovoltaickou elektrárnu. Dne 11. 3. 2002 rozhodla na svém zasedání vláda ČR o propojení regionálních distribučních

společností,

Severočeské

energetiky,

Severomoravské

energetiky,

Středočeské energetiky, Východočeské energetiky a Západočeské energetiky se společností ČEZ. V dubnu roku 2003 se toto propojení uskutečnilo a vznikla Skupina ČEZ, která je nejsilnějším subjektem na českém trhu s elektřinou. Česká elektroenergetika se tak strukturálně stala shodnou s energetikami v okolních státech. V letech 2004 a 2005, po úspěšné akvizici tří bulharských a jedné rumunské distribuční firmy, rozšířila Skupiny ČEZ majetkově svoji působnost i do zahraničí. V Bulharsku získal ČEZ nákupem 67% podílu ve třech distribučních společnostech téměř dva milióny koncových zákazníků.

24 V Rumunsku k nim přibylo 1,3 miliónu zákazníků získáním 51% majetkové účasti v distribuční společnosti Oltenia.

Mimo výrobu a distribuci elektřiny náleží mezi

významné činnosti podniků Skupiny ČEZ těžba surovin, údržba energetických zařízení, provozování telekomunikačních služeb, věda a výzkum. Strategickým cílem energetické Skupiny ČEZ je stát se lídrem na trhu s elektřinou v rámci středoevropského a východoevropského trhu s elektřinou.

Počátkem roku 2006 tento svůj cíl podpořila

nákupem dvou polských černouhelných elektráren. Jsou to elektrárny Skawina, kde získala 75% podíl a elektrárny Elcho, ve které má 89% podíl.

Skupina ČEZ je jednou z největších firem v České republice pokud jde o základní jmění (227 778 mil Kč k 31.12.2004) a výši dosahovaného obratu i čistého zisku. Její velmi dobré postavení dokumentuje ratingové ocenění BBB+ získané od společnosti Standard and Poor´s a

A2 od agentury Moody´s.

ČEZ

byl také prvním

východoevropským podnikem, který emitoval své obligace na zahraničních trzích (eurobond a yankeebond). Ve světovém měřítku představuje Skupina ČEZ, s počtem 29 900 zaměstnanců a instalovaným výkonem 12 300 MW

elektroenergetickou společnost střední velikosti.

V Evropě patří Skupina ČEZ do desítky největších energetických koncernů.

Výrobní základnou elektrárenské společnosti ČEZ, a. s. jsou uhelné, jaderné a vodní elektrárny. Celkový elektrický výkon instalovaný v elektrárnách ČEZ je 12 300 MW. Z toho je přibližně 6300 MW v klasických elektrárnách, spalujících fosilní paliva, 3760 MW v jaderných elektrárnách Dukovany a Temelín a 1800 MW ve vodních elektrárnách. V současné době byla zahájena příprava komplexních obnov elektráren Tušimice II a Prunéřov II. Připravuje se také výstavba moderních, hnědouhelných bloků o výkonu 660 MW v lokalitách elektráren Ledvice a Počerady. Současně je připravována modernizace elektrárny Dukovany, jejíž součástí by mělo být i zvýšení výkonu ze současných 1760 MW na cca 2000 MW.

25 Instalovaný výkon dle typu zdroje ukazuje následující graf:

Podíl instalovaného výkonu podle typu zdrojů v ČEZ, a . s.

jaderné elektrárny 31%

uhelné elektrárny 54%

vodní elektrárny 15%

. Graf č.1: Podíl instalovaného výkonu podle typu zdrojů – ČEZ, a.s

Vzhledem k výši proměnných nákladů jsou obě jaderné elektrárny nasazovány v tzv. základním zatížení. Naopak vodní elektrárny jsou do energetické sítě nasazovány při špičkovém zatížení. Podíl elektrické energie vyrobené v jaderných elektrárnách dosahuje ročne 41%. Dodávka z vodních elektráren představuje cca 6% vyrobené elektrické energie.

26 Rozmístění

jednotlivých energetických výroben ČEZ, a.s. v ČR je zobrazeno na

následující mapce:

Mapa elektráren ČEZ, a. s.

Graf č. 2: Dislokace elektráren ČEZ, a. s.

Na mapě můžeme vypozorovat záměr tehdejších stavitelů umístit elektrárny co nejblíže ložiskům paliva. Elektrárny Tisová, Prunéřov, Tušimice, Počerady a Ledvice se nachází v oblasti severních Čech, v regionech, kde byly objeveny velké zásoby hnědého uhlí.

Další elektrárny, Chvaletice a Mělník, byly postaveny u řeky Labe z důvodu

snadnějšího způsobu zásobování elektrárny uhlím. Jediná česká černouhelná elektrárna, Dětmarovice, se nachází v severomoravském regionu, v lokalitě těžby černého uhlí. Většina vodních elektráren se nachází na řece Vltavě. Nejmladší z nich, Hněvkovice, byla postavena na stejnojmenné přehradě současně s výstavbou jaderné elektrárny Temelín. Vodní dílo Hněvkovice slouží jako zdroj chladící vody pro JE Temelín. Z tohoto pohledu

27 je velmi významná i soustava přehrad postavená na řece Jihlavě u Dalešic. Dalešická přehrada, spolu s přehradou a elektrárnou Mohelno tvoří dvě přečerpávací nádrže, které byly vytvořeny především pro potřeby přilehlé jaderné elektrárny Dukovany. Voda z Dalešické přehrady je médiem pro chladící věže dukovanské elektrárny. Kromě toho je vodní elektrárna Dalešice významným zdrojem elektrické energie. V době denní špičky spotřeby elektrické energie dokáže vyrobit až 450 MW elektřiny.

6.3 Statutární orgány a organizační uspořádání ČEZ, a. s. 6.3.1 Statutární orgány společnosti Společnost ČEZ je akciovou společností. Jejím nejvyšším orgánem je valná hromada. Strukturu akcionářů ukazuje následující tabulka Struktura akcionářů k 31.12.2000

k 31.12.2003

k 31.12.2004

Fond národního majetku

67,60 %

67,61 %

67,61%

Ostatní právnické osoby

29,71 %

29,95 %

24,45%

Právnické osoby celkem

97,31 %

95,04 %

95,29

domácí

70,65 %

6,52 %

5,25%

zahraniční

26,66 %

15,43 %

19,20%

Fyzické osoby celkem

2,69 %

4,96 %

4,71%

z toho: domácí

2,55 %

4,78 %

4,54%

0,14 %

0,18 %

0,17%

-

5,48 %

3,23

Ostatní právnické osoby

zahraniční Správci celkem

V souladu se Stanovami ČEZ, a. s., je nevyšším orgánem společnosti valná hromada. Valná hromada akcionářů volí a odvolává členy dozorčí rady. Dozorčí rada je kontrolním orgánem společnosti. Dozorčí rada je dvanáctičlenná. Osm členů volí a odvolává valná hromada. Čtyři členové dozorčí rady jsou, v souladu s ustanovením zákona

28 č. 513/1991 Sb., obchodního zákoníku, voleni zaměstnanci. V působnosti dozorčí rady je zejména dohled na výkon působnosti představenstva, kontrola hospodaření, přezkoumávání zpráv o vztazích mezi propojenými osobami, roční závěrky včetně návrhů na rozdělení zisku. Dozorčí rada je oprávněna volit a odvolávat členy představenstva. Představenstvo je statutárním orgánem, který řídí činnost společnosti a jedná jejím jménem. Působnost představenstva je přesně a podrobně vymezena ve stanovách akciové společnosti schválených valnou hromadou. Představenstvo rozhoduje o všech záležitostech společnosti, pokud nejsou právními předpisy, nebo stanovami vyhrazeny do působnosti valné hromady, nebo dozorčí rady. Představenstvo jmenuje a odvolává generálního ředitele a další vedoucí zaměstnance společnosti. Od roku 2000 je akciová společnost ČEZ řízena podle německého modelu řízení akciových společností, podle něhož jsou členové představenstva zpravidla také členy výkonného vedení. Funkce předsedy představenstva a generálního ředitele je v současné době spojena v jedné osobě.

6.3.2 Organizační změny v akciové společnosti v letech 2000 – 2004 V průběhu posledních osmi let prošla akciová společnost ČEZ několika velkými organizačními změnami. Do roku 1999 byla společnost organizačně rozdělena na jednotlivé výrobny – elektrárny, které byly přímo řízeny z Hlavní správy se sídlem v Praze. Forma organizačního uspořádání společnosti byla lokalitní ([4], kapitola 10,). Z hlediska řízení společnosti mělo toto geografické organizační uspořádání několik nevýhod. Bylo náročné na počet manažerů. Složitá a rozvětvená organizační struktura ztěžovala kontrolu vrcholovému vedení společnosti.

Jednou z hlavních nevýhod byla duplicita při

zabezpečování podpůrných služeb nutných pro chod jednotlivých elektráren. To vše mělo negativní dopad do nákladů a konkurenceschopnosti firmy.

Proto v roce 2000

představenstvo společnosti schválilo záměr racionalizace organizační a řídící struktury společnosti. V průběhu roku 2000 proběhla restrukturalizace klasické energetiky a došlo ke vzniku Úseku klasické energetiky (UKE). Tímto krokem, při kterém byly všechny uhelné i vodní elektrárny sloučeny do jednoho úseku, došlo k značné redukci počtu řídících stupňů. Došlo také k dílčí centralizaci některých podpůrných činností, například rozpočtování,

personalistiky, či zásobování.

29 Úplná centralizace proběhla v oblasti účetnictví a

financování. To vše vedlo ke snížení počtu zaměstnanců i ke snížení nákladů.

V roce 2001 byla společnost organizačně rozčleněna na 4 úseky: • Úsek generálního ředitele. Tento úsek zahrnoval organizačně sekce informatiky, strategie a controllingu, personální sekci a sekci jaderná energetika. Přímo podřízeny generálnímu řediteli byly také dvě organizační jednotky a to jaderné elektrárny Dukovany a Temelín. • Úsek klasická energetika, zahrnující všechny vodní a tepelné elektrárny • Úsek finance a správa • Úsek obchod

Toto organizační uspořádání, platné od poloviny roku 2000, bylo vnímáno jako dočasné, neboť na první pohled je zřejmý rozdíl v řízení klasických a jaderných elektráren. Proto byla v únoru roku 2002 zahájena etapa zásadních organizačních změn v oblasti jaderných aktivit akciové společnosti s těmito cíli: • provést účelnou centralizaci, popřípadě outsourcing vybraných činností v oblasti jaderných elektráren se zahrnutím odpovědnosti za řízení procesů na úrovni nově vytvořeného Úseku jaderných elektráren (UJE). Tím maximalizovat synergické efekty s cílem dosažení ekonomických a personálních úspor, při respektování požadavků jaderné bezpečnosti. • snížit počet stupňů řízení • sjednotit organizaci výkonu procesů na JE Dukovany (EDU) a JE Temelín (ETE) jako základního předpokladu pro racionalizaci a zvýšení efektivnosti

Za tímto účelem vznikl v únoru 2002 řešitelský tým, jehož úkolem bylo navrhnout organizační podobu Úseku jaderná energetika. Základním cílem týmu bylo vytvořit UJE jednorázovou organizační změnou při neohrožení bezpečného provozu jaderných elektráren a sjednotit organizaci řízení provozu těchto elektráren. Při tvorbě UJE museli členové řešitelského týmu dbát na dodržení postupů pro naplnění legislativních požadavků dle zákona č. 18/97 Sb. (Atomový zákon) a navazujících prováděcích vyhlášek. Současně

30 musel návrh respektovat rozdílný stav obou elektráren, zajistit spouštěcí práce ETE v průběhu přípravy, vytvoření a zahájení činnosti UJE a vytvořit organizační uspořádání vhodné pro dostavbu ETE. Úkolem týmu bylo také vypracování organizačního řádu úseku a navržení struktury řídící dokumentace. V neposlední řadě bylo nezbytné již při vzniku UJE zaměřit úsilí týmu na dosažení maximálních ekonomických efektů i efektů v personální oblasti. Úsek jaderné energetiky vznikl k 1. lednu 2003 a úspěšně fungoval po dobu dvou let. V této době obdržela Temelínská elektrárna od Státního úřadu pro jadernou bezpečnost povolení k provozu obou temelínských bloků, které je vydáno na deset let ode dne spuštění prvního reaktoru.

Organizační struktura společnosti z období roku 2001 je v uvedena příloze č. 1 V roce 2003 se firma ČEZ významně rozšířila nákupem majetkových podílů v regionálních distribučních společnostech. Při této transakci získal ČEZ, a. s., většinový majetkový podíl v Severočeské energetice, v Severomoravské energetice, Středočeské energetice, Východočeské energetice a Západočeské energetice. Skupina ČEZ se tímto krokem stala nejen největším výrobcem, ale i dodavatelem elektřiny v České republice. Vertikálním provázáním těžby surovin, výroby elektřiny, její distribuce a obchodu ve Skupině ČEZ se česká energetika přiblížila struktuře obvyklé v zemích západní Evropy. Tamní společnosti jsou často propojeny tak, že pokrývají celý energetický řetězec od těžby surovin přes výrobu elektrické energie až po její prodej.

6.4 Návrh nového organizačního uspořádání ČEZ, a. s. Akvizice pěti distribučních společností v roce 2003 iniciovala velký integrační projekt.

Před novým managementem společnosti stál úkol přizpůsobit organizační

strukturu firmy novým podmínkám. Nový management společnosti si vytkl při svém nástupu velmi ambiciózní cíl: „Stát se jedničkou na trzích s elektrickou energií střední a jihovýchodní Evropy“. V souvislosti se vznikem Skupiny ČEZ a liberalizací trhu bylo zřejmé, že stávající organizační struktura společnosti je již nevyhovující. V rámci naplňování hlavních strategických cílů společnosti, kterými jsou integrace Skupiny ČEZ,

31 příprava obnovy zdrojů a zahraniční akvizice byla k datu 1.1.2005 vyhlášena a provedena rozsáhlá změna organizační struktury. Nová organizační struktura je od 1. ledna 2005 tvořena pěti divizemi. Divize je základní organizační útvar. V čele každé divize stojí jeden z členů představenstva včetně generálního ředitele. Divize se podle charakteru, složitosti a významu činností dále člení na úseky, sekce, odbory a oddělení. Specifickým útvarem je tzv. organizační jednotka (elektrárna), která se rovněž dále dělí na odbory, oddělení (směny) a skupiny (provozy). Nová organizační struktura zjednodušila způsob řízení a logicky rozdělila činnosti a odpovědnosti mezi členy představenstva. Jedním z hlavních cílů je vytvoření předpokladů pro tzv. unbundling,

oddělení obchodu od distribuce. Dalším významným cílem je

zjednodušení a zrychlení rozhodování a komunikace.

V polovině roku 2004 došlo k zintenzivnění integračního úsilí založením Projektu VIZE 2008. Tento projekt by měl naplnit vizi nového vedení Skupiny ČEz vytvořit z lokální společnosti vedoucí energetickou společnost střední Evropy. Cílem Projektu VIZE 2008 je dokončit integraci regionálních energetických společností zahájenou v roce 2003, ale také rozšířit tuto integraci na všechny společnosti ve Skupině ČEZ a vytvořit základnu pro další mezinárodní expanzi. Projekt VIZE 2008 je zaměřen především na následující oblasti: •

Obchod s elektrickou energií (trading, marketing, prodej, zákaznické služby)

•

Distribuci elektřiny a činnosti s ní spojené

•

Řídící činnosti Skupiny ČEZ (řízení rizik, finance, controlling, komunikace, lidské zdroje, majetkové účasti)

•

Podpůrné činnosti Skupiny ČEZ (informační technologie, telekomunikace, nákup)

Úspěšně implementovat strategii lze jedině prostřednictvím lidí. Způsob organizace lidských zdrojů je tedy pro efektivitu realizace strategie nezbytný a zásadní. Management firmy ČEZ se rozhodl pro tzv. Divizní

organizační strukturu.

Tato struktura je

charakteristická rozdělením organizace do strategických organizačních jednotek - divizí. Jako každá struktura má i tato svá pozitiva a negativa. Mezi výhody divizní struktury patři:

32 •

Lze měřit výkonnost jednotek

•

Jednotky lze snadno slučovat nebo rozdělovat

•

Vrcholový management se může lépe soustředit na strategii

•

Podporuje společný rozvoj managementu

•

Klade

jasnou

zodpovědnost

za

zisk/ztrátu

na

manažery

strategických

podnikatelských jednotek Naopak za nevýhody lze považovat •

Možné konflikty mezi jednotlivými divizemi

•

Může vést k nákladné duplicitě funkcí na úrovni společnosti a divize

•

Autonomie divizí pracuje proti dosažení koordinace jednotlivých činností v různých podnikatelských jednotkách

•

Management společnosti se stává více závislým na manažerech podnikatelských jednotek

•

Manažeři společnosti mohou ztratit kontakt se situací v podnikatelských jednotkách

Současná organizační podoba společnosti ČEZ je uvedena v příloze č. 2 6.4.1 Základní zásady řízení společnosti Základní formou řízení ve společnosti ČEZ, a. s. je přímé řízení. Přímé (liniové) řízení určuje vztah nadřízenosti a podřízenosti mezi pracovními útvary společnosti. Při tomto způsobu řízení je každý zaměstnanec společnosti podřízen jedinému přímému vedoucímu, kterému odpovídá za plnění stanovených povinností. Každý vedoucí komplexně zodpovídá svému přímému nadřízenému za činnost útvaru a všech přímo řízených zaměstnanců. V tomto vztahu přímé nadřízenosti a podřízenosti je obsažena pravomoc přímého vedoucího •

Organizovat, řídit a kontrolovat práci podřízených zaměstnanců

•

Stanovit a ukládat jim pracovní úkoly

•

Dávat jim k tomu účelu závazné pokyny

Vedoucí může delegovat některé své pravomoci včetně rozhodovacích na podřízené zaměstnance. Delegací svých pravomocí se nezbavuje odpovědnosti. Současně z tohoto

vztahu vyplývá povinnost podřízených pracovníků vykonávat přidělené úkoly.

33 Mezi

nástroje přímého řízení lze zařadit také operativní řídící dokumenty.

Při řízení procesů je ve firmě uplatňována forma funkčního řízení. Funkční – odborné řízení určuje závazné zásady a postupy pro jednotlivé procesy vykonávané ve společnosti. Mezi nástroje funkčního řízení lze zařadit normativní řídící dokumenty a pracovní dokumenty. Za funkčnost řízení procesů odpovídají tzv. garanti procesů, do

jejichž odpovědnosti patří popis a zdokumentování procesu, stanovení měřitelných ukazatelů pro hodnocení procesu. Jsou odpovědni za zavedení procesu, efektivní a účinný průběh a hlavně dosažení stanovených výstupů.

Další formou řízení, používanou při řešení některých úkolů je pružná forma řízení. Ta je uplatňovaná zejména u řešitelských týmů, projektových týmů a poradních orgánů. Tato forma se uplatňuje zejména z důvodu efektivnějšího způsobu řešení, neboť dokáže u výše vyjmenovaných specifických případů zabezpečit rychlejší dělbu práce mezi útvary, či pracovníky různých útvarů.

6.5 Metoda postupu tvorby organizační struktury divize Výroba Jak již bylo zmíněno v kapitole 6.4., je ČEZ, a. s. organizačně uspořádána do divizí. Největší z nich je divize Výroba. Jsou v ní soustředěny všechny výrobní jednotky firmy, které se nachází v 28 lokalitách, po celém území České republiky. Lze bez nadsázky říci, že tato divize je stavebním kamenem celé akciové společnosti. Proto i tvorba organizační struktury má svá specifika, která zohledňují rozsáhlost a rozmanitost činností, které jsou v divizi Výroba zajišťovány. Organizační podobu pomáhal nově jmenovanému řediteli divize tvořit řešitelský tým, který

na

základě

zadání

vrcholového

managementu

v závěru roku 2004 navrhl podobu Divize Výroba. Každý z členů Týmu byl garantem jedné systémové oblasti a současně byl vedoucím pracovní skupiny složené ze specialistů na danou oblast.

34 Skupiny měly zpravidla od pěti do sedmi členů, kteří pracovali na následujících oblastech: 1. Oblast provozu 2. Oblast správy a údržby 3. Oblast bezpečnosti 4. Oblast techniky (inženýringu) 5. Oblast ekonomiky a systému řízení 6. Oblast obnovy zdrojů Složení Týmu a pracovních skupin pro jednotlivé oblasti řízení bylo rovnoměrně rozděleno mezi pracovníky z jaderných a klasických elektráren.

6.5.1 Základní metoda pro vytvoření DV Organizační struktura sama o sobě není zárukou úspěchu strategie. Nevhodná volba struktury však může být překážkou na cestě k účinné implementaci strategie. Otázka, kde bude v rámci struktury ležet zodpovědnost za provozní (operativní) a strategická rozhodnutí je důležitým prvkem organizačního modelu. Jako základ pro postup práce týmu byla zvolena metoda procesního přístupu ([4], str. 262) pro provádění změn ve firmách, která se soustřeďuje na probíhající činnosti a procesy, na hranice procesů, jejich vstupy a výstupy. Tímto postupem se tým snažil eliminovat chyby při subjektivních názorech na organizační strukturu, která musí vyjít až nakonec z procesního modelu.

6.5.2 Etapy k uskutečnění organizační změny.

První etapa, sestávala z následujících kroků: •

provedení analýzy potřeb a očekávání

•

zmapování procesů

•

analýza kritických míst

•

konsolidování strategie

Tato úvodní etapa byla dokončena počátkem roku 2005 a její výsledky byly prezentovány managementu firmy a také schváleny. V rámci první etapy byl vytvořen současný procesní model. V rámci týmu došlo ke shodě, jaké činnosti probíhají na jednotlivých elektrárnách

35 a jak jsou procesně setříděny. Pro tento model byly využity i zkušenosti organizace INPO (Institute of Nuclear Power Operations), která vytvořila procesní model pro JE s reaktory PWR. Tento již ověřený model pracovníkům elektráren mimo jiné pomůže i při mezinárodních misích, které budou ověřovat systém řízení v jaderných elektrárnách, jako např. mise OSART.

Druhá etapa. V průběhu této etapy si musel Tým nadefinovat všechny procesy a subprocesy. Všechny nadefinované procesy byly rozděleny do několika kategorií. Tým také navrhl systém řízení procesů, jejich organizačního zajištění a optimalizování zdrojů pro procesy.

Výsledkem této etapy bylo předložení návrhu organizační struktury,

organizačního řádu a struktury řídící dokumentace. Touto etapou byla také dokončena práce týmu pod současným vedením. V rámci druhé etapy, která byla pro pracovníky týmu tou nejtěžší, došlo k vytvoření procesního modelu DV a jeho prostřednictvím k návrhu struktury řídící dokumentace. Po kapacitním rozvržení pracovních míst k jednotlivým procesům byla vytvořena organizační struktura, která by měla být efektivnější, než stará organizační struktura, s jednoznačně definovanými odpovědnostmi a pravomocemi za řízení procesů. Tento postup byl odpovědnými pracovníky Týmu, v oblastech dotýkajících se jaderných elektráren, pravidelně konzultován také se Státním úřadem pro jadernou bezpečnost (SÚJB).

Třetí etapa -implementace proběhla v dubnu roku 2005. Vedením akciové společnosti bylo jmenováno vedení DV v čele s ředitelem divize. Na obou jaderných elektrárnách, deseti uhelných elektrárnách a třiceti pěti vodních elektrárnách proběhly organizační změny vedoucí k vytvoření konečné podoby DV.

Čtvrtá etapa je etapou poslední. Tuto etapu lze nazvat etapou kontinuálního zlepšování procesů a zvyšování výkonnosti. V první fázi půjde zejména o odstraňování nedostatků, které se mohou vyskytnout. I ve fungujícím útvaru půjde o trvalé zlepšování procesů a optimalizaci činností.

36 Základní Organizační struktura Divize Výroba z doby jejího vzniku je v příloze č. 3 Jak je možno vidět na grafu organizační struktury DV, který je přílohou č. 3 této práce, byla zvolena tzv. maticová organizační struktura. Tato organizační struktura je kombinací struktur. Kombinuje více kanálů zodpovědností. To umožňuje sdílení mezi dva manažery - procesního a funkčního. Maticová struktura je kompromisem mezi organizováním kolem funkční/procesní specializace a kolem produktů či projektů. Výhody tohoto schématu řízení jsou následující: •

Věnuje formální pozornost každému rozměru strategické priority

•

Vytváří rovnováhu mezi konkurenčními (funkčními) pohledy

•

Přináší rozhodování na bázi toho, co je nejlepší pro společnost

•

Povzbuzuje spolupráci, budování konsensu, řešení konfliktů, koordinaci, týmovou práci

Naopak mezi nevýhody je možno zařadit: •

Těžko se udržuje rovnováha mezi dvěmi liniemi autority. Není zcela jasná zodpovědnost za úkoly, náklady a zisky

•

Mnoho sdílení může vést ke zdlouhavým jednáním a ztrátě času věnovaného komunikaci, budování konsensu a spolupráci

•

Je těžké rychle rozhodnout bez konzultace s jinými lidmi, což přináší delší dobu potřebnou k přijetí rozhodnutí

37

7. Analýza konkurence Pro srovnání jsem vybral dvě německé energetické společnosti, E.ON Energie a RWE a francouzskou elektrárenskou společnost EdF. Všechny jmenované firmy svojí velikostí, tedy počtem zaměstnanců, počtem elektráren, či instalovaným výkonem převyšují ČEZ. Jsou však srovnatelné z pohledu portfolia zdrojů. Jedná se také o společnosti, které mají zájem o český trh, mají velmi silnou pozici na evropském trhu a z pohledu integrace evropského energetického trhu by mohli vystupovat buď v roli strategického partnera, či konkurence. Přes přebytek výrobních kapacit převyšuje nová výstavba v Evropské unii odstavování starších zdrojů. V Evropě tak dochází ke zvyšování celkového instalovaného výkonu, přičemž rychle vzrůstá podíl plynného paliva a tedy i závislost na dovozu, zejména z Ruské federace. V dlouhodobé perspektivě se tak snižuje různorodost zdrojů, s negativním dopadem na zajištění jeho stability, zvyšuje se tak ale potenciální důležitost těch stávajících zdrojů, které na plynu nezávisí. Portfolio ČEZ, a. s., je z tohoto hlediska možné pokládat za vhodně strukturované.

7.1 E.ON E.ON A.G. je jedním z největších energetických podniků v Německu. Je dnes největší soukromou energetickou společností v Evropě. Složení jejího výrobního portfolia ji řadí v oblasti výroby elektrické energie k ekonomicky nejefektivnějším společnostem. Elektrická síť vlastněná E.ON Energie dnes zahrnuje oblast od Alp až do Skandinávie. E.ON se vedle obchodu s elektrickou energií angažuje také v oblasti zásobování plynem a vodou. Firma E.ON obsluhuje v Německu 4,8 milionu koncových zákazníků.

Organizační struktura E.ON je následující: •

Výroba energie v klasických elektrárnách. E.ON Kraftwerke Gmbh se sídlem v Hannoveru. Instalovaný výkon činí cca 18 000 MW.

38 •

Výroba energie v jaderných elektrárnách. E.ON Kernkraft GmbH. Disponuje jadernými elektrárnami s celkovým výkonem cca 8.300 MW. Sídlem je Hannover.

•

Výroba energie v hydroelektrárnách. E.ON Wasserkraft GmbH se sídlem v Landshutu, s kapacitou více než 2.700 MW

•

Přenosová síť. E.ON Netz GmbH se sídlem v Bayreuthu spravuje síť vysokého napětí o celkové délce asi 35.000 km.

•

Obchod s elektřinou. E.ON Vertrieb GmbH sídlí v Mnichově. Je zodpovědná za obchod se zákazníky z oblasti průmyslu, živnostenského podnikání i s privátními zákazníky. Do její kompetence patří i obchod s regionálními a komunálními distributory. Zásobování zákazníků probíhá prostřednictvím jedenácti regionálních rozvodných společností.

•

Obchod s elektrickou energií na evropském trhu. E.ON Trading GmbH. Cílem společnosti jsou vedle německého trhu i ostatní země Evropy a Skandinávie. Sídlo společnosti je v Mnichově.

Míra vertikální integrace ve společnosti E.ON je vysoká. Společnost zabezpečuje výrobu, přenos i distribuci. Výroba elektrické energie je z pohledu typu zdrojů organizačně oddělena.

elektrárny na plyn,topný olej 2%

elektrárny na černé uhlí 32%

jaderné elektrárny 51%

vodní elektrárny 7% elektrárny na hnědé uhlí 8%

Graf č. 3: Výroba elektrické energie členěná dle typu zdrojů – E.ON.

39 Společnost E.ON už v ČR přímo vlastní významné akciové podíly ve Východočeské energetice (cca 42 %), dále Západočeské energetice (cca 37 %), Jihomoravské energetice (cca 45 %) a Jihočeské energetice (cca 13 %).

7.2 RWE RWE je největším německým výrobcem energie. Její podíl na německém trhu činí přibližně 22%. Prostřednictvím svých poboček a dceřiných společností obchoduje s energiemi ve Španělsku, Anglii, Francii, České republice, Polsku, Rakousku, Belgii, Maďarsku. RWE se angažuje ve výrobě , distribuci a prodeji elektřiny, plynu, těžbě ropy, ale také v oblasti komunálních služeb.

Organizační struktura RWE je následující: •

Individuální obchod s elektřinou pro malé zákazníky: RWE Plus AG, Essen

•

Rozvodné sítě: RWE Net AG, Dortmund

•

Velkoobchod: RWE Trading GmbH, Essen

•

Výroba el. energie: RWE Power AG, Essen, Kamenouhelné, plynové a jaderné elektrárny

•

Těžba hnědého uhlí a výroba elektrické energie z hnědého uhlí RWE Rheinbraun AG, Koln

•

Odpady a recyklace: RWE Umwelt AG, Essen

•

Plynárenství: RWE Gas AG, Dortmund

•

Ropná společnost: RWE-DEA AG, Hamburg

•

Služby: RWE Systems, Dortmund. IT, nákup, správa nemovitostí,

•

Obchod s vodou: RWE. Thames Water - a RWE Aqua. Zásobování vodou a služby ve sféře odpadních vod.

Také v RWE je míra vertikální integrace vysoká. Společnost zabezpečuje výrobu, přenos i distribuci energie. Výroba dle typu zdrojů je organizačně oddělena, obdobně, jako tomu bylo v ČEZ, a.s. v letech 2003 – 2004

40 7.3 EdF EdF (Electricité de France) je nejvýznamnějším

francouzským energetickým

podnikem. Ve srovnání se společností ČEZ se jedná o gigant s instalovaným výkonem převyšujícím

103

000

MW.

V Evropském

měřítku

jde bezpochyby o

firmu

s bezkonkurenčně největšími zkušenostmi s jadernou energetikou. Z celkového počtu 216 jaderných reaktorů v Evropě jich EdF ve Francii provozuje téměř 60, z toho jednu třetinu již déle než 2O let. Podíl jaderné energetiky na celkové výrobě elektrické energie ve Francii činí 76%. Z pohledu vlastnictví kapitálu je EdF státním podnikem. Vzhledem ke své velikosti je i EdF organizačně členěna na několik divizí, zahrnujících jaderné zdroje, klasické tepelné elektrárny a dále hydroelektrárny.

vodní elektrárny 23%

jaderné elektrárny 61%

tepelné elektrárny 16%

Graf č. 4: Podíl instalovaného výkonu podle typu zdrojů - EdF

41 EdF není jen výrobní společností. Společnost je vertikálně integrovaná, vlastní i přenosovou soustavu, kterou provozuje vnitřně oddělená organizační jednotka RTE. Skupina EdF vlastní i distribuční společnosti a to nejen ve Francii. Prostřednictvím svých dceřiných společností zásobuje elektřinou zákazníky také v Německu, Rakousku, Maďarsku a jihozápadní Anglii. Mimo Evropu své aktivity směřovala hlavně do Jižní Ameriky, kde zabezpečuje zásobování elektřinou tří největších metropolí – Sao Paulo, Buenos Aires a Rio de Janeiro.

42 7.4 SWOT analýza ČEZ, a.s.

Silné stránky:

Příležitosti:

•

velikost společnosti

•

liberalizace trhu

•

dobrá struktura výrobních zdrojů

•

rozvoj informačních technologií

•

kapitálová účast v distribučních

•

úspěšný trend ve vývoji ekonomiky a

společnostech •

neklesání spotřeby •

kapitálová účast v distribučních i výrobních firmách v Bulharsku, Polsku,

(posílení pozice na trhu) •

Rumunsku •

nakupování akcií distributorů

další zahraniční expanze

prodej produktu pod vlastní značkou („Duhová energie“)

•

propracovaný systém PR – podpora regionů v okolí elektráren, podpora sportu

•

proniknutí na zahraniční trhy

•

úplné odsíření uhelných zdrojů

Slabé stránky:

Ohrožení:

•

stárnutí elektráren

•

legislativní, cenová opatření při vývozu

•

špatné klimatické podmínky pro

•

malá velikost českého trhu

provozování obnovitelných zdrojů

•

snižování energetické spotřeby

ubývání palivových zdrojů v ČR pro

•

kapitálová účast konkurence

• •

uhelné elektrárny

v distribučních společnostech v ČR

závislost na zahraničních dodavatelích

hrozba odprodeje majoritním vlastníkem

jaderného paliva

(FNM) a utlumení výroby v českých elektrárnách novým vlastníkem

43 7.5 Porterův model – analýza konkurence v odvětví

Pro stanovení konkurenčních faktorů elektrárenské společnosti jsem vycházel z analýzy profesora Michaela Portera. V souvislosti s analýzou odvětví identifikoval profesor Porter pět vlivů - základních konkurenčních sil: [4], kapitola 7 1. Ohrožení ze strany nových konkurentů 2. Obchodní síla dodavatelů 3. Obchodní síla odběratelů 4. Ohrožení substituty 5. Rivalita mezi existujícími firmami Jednotlivé konkurenční síly jsou zde rozděleny na faktory působící na českém trhu a okolních trzích.

7.5.1 Ohrožení ze strany nových konkurentů

V současné době drží ČEZ 56 % podíl na českém trhu a přibližně jednu pětinu své produkce vyváží do zahraničí. Zbývající podíly na trhu zaujímají menší energetické společnosti, které jsou velmi dravé a ambiciózní, ale v současnosti nemohou výrazněji ovlivnit dění v oboru. Ohrožení však přichází od velkých zahraničních energetických společností v souvislosti s liberalizací trhu. Velkou výhodou společnosti ČEZ je, že na trhu již dlouhou dobu působí. Včasnou marketingovou politikou – prodeje pásmové (tzv. „Duhové“) elektřiny na konkurenční velkoobchodní trh, postavenou na cenách nižších než v předchozích letech, si zabezpečila pozici na trhu a vytvořila svoji klientelu. Velkým úkolem však zůstává udržení si stávajícího postavení, neboť konkurenci představují velké energetické firmy, např. E.ON, nebo RWE, které mají kapitálovou účast i v regionálních distribučních společnostech v ČR.

44 7.5.2 Obchodní síla dodavatelů Společnost ČEZ má poměrně silnou pozici, což představuje značnou vyjednávací sílu při stanovení obchodních podmínek pro své dodavatele, zvláště v provozní oblasti. V oblasti dodávek speciálních technologií a investičních celků působí legislativní požadavky, například Atomový zákon, či nutnost certifikace ISO 9000, nebo ISO 14000. Limitujícím faktorem je také nutnost perfektní a detailní znalosti technologie a speciálního školení personálu. Takto úzce specializovaných firem s patřičnou certifikací je na trhu jen několik a jejich vyjednávací síla je značná. Příkladem jsou firmy Škoda Jaderné strojírenství, a. s., nebo Ústav jaderného výzkumu Řež. Zcela jiná je situace při nákupu jaderného paliva, kde si podmínky klade výrobce. Smlouvy na palivo jsou však podepisovány na dlouhé období a v této oblasti významně zapůsobila smlouva mezi ČR a Ruskem z poloviny roku 2002 o využití deblokací ruského dluhu pro nákup paliva. Například pro elektrárnu Dukovany je nasmlouvaná a známa cena paliva do konce r. 2009; je stabilní, neeskalovaná inflací. Toto palivo bude produkovat energii až za rok 2013. Z pohledu společnosti to představuje trvale levný zdroj. Žádný klasický zdroj nemůže dnes garantovat výrazně nižší palivové náklady do r. 2013, což je z hlediska dlouhodobé stability ČEZ významný příspěvek.

7.5.3 Obchodní síla odběratelů

Dá se říci, že hlavními odběrateli jsou distribuční společnosti.

V souvislosti

s otevíráním energetického trhu lze konstatovat, že vyjednávací síla odběratelů je poměrně velká, neboť, jak již bylo uvedeno, rozhodující zákazníci - regionální distribuční společnosti a největší spotřebitelé mají právo si svého dodavatele elektřiny zvolit. Jistým krokem

ke zvýšení jistoty znamenalo nedávné propojení ČEZ, a. s. s rozvodnými

distribučními firmami. V pěti z nich získal ČEZ majoritní podíl. Podle rozhodnutí Úřadu pro ochranu hospodářské soutěže však musí po čase jeden majoritní a tři menšinové podíly prodat. Distribuční společnosti se však nestanou organizačními jednotkami ČEZ, ale

45 zůstanou právně samostatné. I po propojení jim zůstává možnost výběru dodavatele, která je zaručená zákonem.

7.5.4 Ohrožení substituty

Čím snadnější je nahradit existující produkty substituty, tím méně atraktivní je dané odvětví. Z tohoto pohledu se zdá být energetika odvětví ideální, neboť její produkty jsou nezastupitelné a jsou nezbytnou součástí moderní společnosti.

V úvahu však přichází náhrada stávajích zdrojů zdroji vyrábějícími energii v jiných typech elektráren než má ČEZ. Jak již bylo zmíněno v kapitole 7, dochází v Evropě k výstavbě nových zdrojů a to hlavně na plynné palivo. Tento způsob výroby je dnes relativně levný, avšak riziko představuje závislost na dovozu paliva, zejména z Ruska. V budoucnosti je možné očekávat zvyšování, či upevňování podpory obnovitelným zdrojům. Jak jsem již zmínil v kapitole 5.1, je Česká republika zavázána vyrábět do roku 2010 nejméně 8% energie z obnovitelných zdrojů. Jejich technicky využitelný potenciál však není vysoký, a v současné době se v našich geografických podmínkách využívá spíše jako doplňkový.

7.5.5 Rivalita mezi existujícími firmami

V zostřujícím se boji o trh je stále větší důraz kladen na snižování nákladů. V této souvislosti dochází k soutěžení i v rámci jednotlivých výroben uvnitř firmy. Odstavování, či zapojování jednotlivých bloků do sítě na základě jejich měrných nákladů nutí hledat stále další zdroje a způsoby snižování vlastních nákladů. Jednou z možností je i volba optimální organizační struktury, tedy způsob, který je předmětem této analýzy. Snižování nákladů jednotlivých zdrojů má samozřejmě kladný dopad na výši nákladů celé akciové společnosti.

46 Na trhu s elektřinou v Evropě dnes působí několik velice silných společností. Expanze některých z nich do regionálních distribučních společností v Čechách znamená pro ČEZ vážné ohrožení z pohledu odbytu své energie. Například německá energetická společnost E.ON má

vysoké podíly v regionálních energetických společnostech - až 45% podíl

v JME, či 42% podíl v VČE.

8. Diskuse V předcházejících kapitolách jsem na základě dostupných informací

nastínil

několik důvodů, vedoucích k volbě nové organizační struktury a provedl analýzu konkrétní změny ve vybrané firmě. Na základě vyhodnocení ročního období, ve kterém již funguje výše zmíněné organizační uspořádání, jsou již měřitelné přínosy organizační změny. Jako každá změna i ta, která byla předmětem této analýzy, má nejen své kladné, ale i záporné stránky. Jedním z dílčích cílů organizační změny byla optimalizace počtu stupňů řízení. Hierarchie v původním organizačním schématu zahrnovala ředitele úseků, ředitele elektráren, dále vedoucí odborů, a vedoucí jednotlivých oddělení. V novém organizačním uspořádání byl aplikován systém maticového řízení. Ředitelům elektráren jsou přímo podřízeni vedoucí odborů. Obdobně ředitelům společných

úseků a sekcí jsou přímo

podřízení vedoucí jednotlivých odborů. Zpravidla se jedná o 2 – 3 odbory. Dalším stupněm řízení je tzv. „liniový management“, který je představován vedoucími oddělení. Také počet oddělení se snížil. Na první pohled došlo k jasně viditelné úspoře několika desítek vedoucích pracovníků a zprůhlednění organizační struktury. Tento trend je v souladu s názorem, který je uveden v [3] na str. 93. Jak však již bylo uvedeno v kapitole 2, je při tvorbě organizační struktury důležitým kriteriem tzv. rozpětí, neboli počet přímo podřízených pracovníků, které je schopen vedoucí efektivně řídit.

Odstranění jednoho stupně řízení a značná redukce dalšího

znamenala logicky přesunutí

většího množství práce na „liniový management“.

Na

vedoucí oddělení jsou dnes kladeny náročnější úkoly, zahrnující více požadavků a více

47 autonomie. Vedoucí některých oddělení v elektrárnách mají i několik desítek přímo podřízených pracovníků. Vedoucí oddělení ve společných sekcích mají své podřízené dislokovány ve více lokalitách. I přes snížení celkového počtu zaměstnanců to znamená pro tento stupeň řízení mnohem větší zatížení, než v minulosti. Obdobně se situace jeví na středním článku řízení. Každý odbor, zvláště v útvarech Technika a Správa majetku, má dnes přibližně 3x širší rozpětí činnosti. Řízení takto velkých jednotek je velmi náročné na kvalitu řídící práce.

Mohlo by dojít k přetěžování „klíčových“ zaměstnanců, což

představuje zvýšení rizika nedostatečné kontroly, či rizika možných chyb.

9. Závěr

9.1 Zhodnocení organizačních změn v divizi Výroba Cílem této práce byla analýza systému řízení ve společnosti, ve které pracuji. Na závěr této analýzy bych chtěl shrnout kladné a záporné stránky nedávno uskutečněné organizační změny v divizi Výroba akciové společnosti ČEZ.

9.1.1 Pozitivní zjištění Cílem organizační změny v řízení elektráren bylo dosažení maximálních ekonomických a personálních úspor a snížení počtu řídících stupňů. Lze konstatovat, že se řešitelský tým v průběhu své práce držel obecně platných bodů manažerského cyklu [4], kapitola 1.5. Provedl důkladnou analýzu současného stavu a na základě procesního přístupu předložil vedení společnosti návrh nové organizační struktury, principů a metod řízení. Dále v rámci plánování zdrojů navrhnul základní poslání, strategické cíle i metody, jak jich dosáhnout a základní strategické ukazatele, pomocí kterých lze výsledky měřit. Zvolený procesní přístup pokládám za moderní metodu, která na rozdíl od funkčního řízení zabezpečí nejenom odpovědnost a pravomoc za metodiku, ale i výkonné řízení činností. Jako další klad tohoto přístupu vidím v možnosti většího uplatnění týmové práce

48 pracovníků v procesu. Procesní řízení umožní lépe optimalizovat činnosti; bude kontrolovatelné hodnotami výstupů a ukazatelů procesu.

Za každý proces odpovídá

manažer procesního týmu (Garant procesu), který je odpovědný za zvyšování produktivity svěřeného procesu a dosažení všech ukazatelů výkonnosti a v neposlední řadě budování týmové kultury procesního týmu.

• V prvním roce fungování nového organizačního celku se již projevily kladné výsledky v oblasti ekonomiky. Došlo k

efektivnějšímu využívání rozpočtových zdrojů a

k přesunům finančních zdrojů podle aktuálních potřeb • V průběhu prvního roku bylo při generálních odstávkách vyzkoušeno sdílení vlastních i dodavatelských kapacit a koordinace těchto kapacit při pracech v několika elektrárnách. • Došlo ke sjednocení metodiky ekonomického řízení – na základě principu aplikace dobré praxe z jednotlivých lokalit. • Sjednocení přineslo i rozšíření možnosti diskuse nad novými problémy o zkušenosti z druhé lokality, což vede ke zlepšení kvality rozhodování a vytváří přirozenou ochranu před provozní slepotou, vyplývající z rutinního přístupu. • Došlo k snížení počtu řídících stupňů. • Prohlubuje se funkční odbornost

9.1.2 Negativní zjištění •

Nové organizační uspořádání je velmi náročné na kvalitu řídící práce. Jednotliví manažeři na střední a liniové úrovni řízení dnes řídí větší útvary než v minulosti. Větší nároky na některé manažery také klade skutečnost, že jejich pracovní týmy jsou dislokovány ve více lokalitách. Vlivem dislokace zaměstnanců útvarů ve více lokalitách dochází k určitému zhoršení podmínek pro operativní řízení a kontrolu a vyšší náročnost na komunikaci. Na druhé straně tento nedostatek vede k pozitivnímu trendu v oblasti řízení: větší důraz je nutno klást na koncepční řízení činností a přípravu rozhodování.

49 •

Náklady na cestovné jsou oproti minulosti vyšší.

•

Zvýšilo se cestování manažerů ve společných sekcích mezi lokalitami, což vzhledem ke vzdálenosti

mezi elektrárnami vede k jejich únavě a k časovým

ztrátám. Tato negativní zkušenost byla zúročena a v poslední době je stále více využívána přenosová technika. Například na porady, či nejrůznější komise je stále více využívána metoda videokonferencí. •

S pokračující redukcí počtu zaměstnanců se začíná, a to zejména v rozhodujících fázích činností, negativně projevovat zásadní zvýšení vytížení klíčových zaměstnanců, což může vést k omezení prostoru pro efektivní kontrolu a zvyšuje riziko možných chyb resp. nedodržení termínu. Toto je provázeno prodloužením skutečné pracovní doby strávené některými zaměstnanci na pracovišti a ne zcela odpovídajícím čerpáním náhradního volna.

•

Důraz na funkční specializaci vytváří organizační bariéry ve vytváření klíčových kompetencí napříč funkcemi a brání úzké spolupráci mezi odděleními. Funkční specialisté často kladou větší důraz na to, co je nejlepší pro funkční oblast a ne na to, co je nejlepší pro podnikání jako celek.

•

Dosud nebyly vytvořeny odpovídající SW podmínky. Přetrvávají některé problémy v nastavení a přístupu, zvláště u výkonných pracovníků k údajům za celou DV v Manažerském informačním systému.

•

Z hlediska objemu a charakteru předávaných informací mezi lokalitami se jako určitý nedostatek rovněž projevuje neexistence sdílených tzv. síťových disků.

•

Nebyly dosud přesně nastaveny pravomoci ředitele elektrárny ve vazbě:

- na ostatní sekce - na okolí elektrárny

50 9.2 Přínosy organizační změny ve Skupině ČEZ

Společnost ČEZ, a. s. od vytvoření divizního uspořádání předpokládá následující přínosy: • Zprůhlednění řízení, zastoupení každé divize v představenstvu • Ekonomický přínos spočívající v maximalizaci synergických efektů • Vytvoření základu pro další optimalizaci počtu zaměstnanců, která v jiné struktuře není možná v takové míře • Mnohem intenzivnější přenos zkušeností mezi elektrárnami i mezi distribučními firmami • Vyšší možnost sdílení vlastních i dodavatelských kapacit • Rozdělování zdrojů dle potřeb a společných priorit. • Jednotné vystupování vně firmy Lze říci, že nová organizační struktura logicky rozdělila činnosti i odpovědnosti a napomohla k vytvoření předpokladů pro naplnění zákonných požadavků na oddělení obchodu od distribuce.

51

10. Seznam použité literatury [1] Augusta Pavel: Velká kniha o energii. 1. vyd. Praha, L.A.Consulting Agency, 2001. ISBN 80-238-6578-1 [2] Cejthamr Václav, Dědina Jiří: Management a organizační chování. Grada, 2005. ISBN 8024713004 [3] Drucker Peter: Řízení v době velkých změn. 1. vyd. Praha, MANAGEMENT PRESS,1998. ISBN 80-85943-78-6 [4] Drucker Peter: Management, budoucnost začíná dnes. 1. vyd. Praha, MANAGEMENT PRESS,1992. ISBN 80-85603-00-4 [5] Koontz Harold, Weihrich Heinz: Management. Praha, Victoria Publishing, 1993. ISBN 80-8505-45-7 [6] Malý Milan: Organizační architektura. Studijní skripta PIBS 1999 [7] Synek Miloslav a kol. Manažerská ekonomika. 3. vyd. Praha, Grada Publishing, 2003 ISBN 80–247-0515-X [8] Stuart Crainer: Moderní management: základní myšlenkové směry. Praha, Management Press, 2000. ISBN 80-7261-019-8 [9] Tománek Jaroslav: Reengineering a management změn. Praha, Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-428-1 Periodika: [10] Landa O. Procesní přístup k revitalizaci podniku. Moderní řízení, 35, 2000, č. 3 Internet: Internetové stránky energetických společností ČEZ, E.ON, EdF a RWE, internetové stránky Ministerstva průmyslu a obchodu. Vnitropodnikové zdroje informací: Výroční zpráva 2002 Elektrárenská společnost ČEZ Výroční zpráva 2003 Elektrárenská společnost ČEZ Výroční zpráva 2004 Elektrárenská společnost ČEZ Roční zpráva 2004, ČEZ, a.s. Úsek jaderná energetika Roční zpráva 2005, ČEZ, a.s. Jaderná energetika

52 Přílohy: 1.

Organizační struktura společnosti z období roku 2001

2.

Organizační struktura společnosti ČEZ z roku 2005

3.

Základní Organizační struktura Divize Výroba 2005