Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management
ANALÝZA PROCESU NÁKUPU Z POHLEDU OTD (ON TIME DELIVERY) The analysis of purchasing process from the view of the OTD (On Time Delivery) Diplomová práce
Vedoucí diplomové práce: Ing. Eva ŠVANDOVÁ, Ph.D.
Autor: Bc. Andrea FRANKOVÁ
Brno, duben 2015
Anotace Předmětem této diplomové práce je verifikace mých hypotéz, které se zabývají nákupní funkcí se zaměřením na včasnost dodávek dodavatelů. Cílem je tedy provést analýzu nákupní funkce a navrhnout akce, které by společnosti IMI Precision Engineering pomohly zvýšit úroveň OTD jejich dodavatelů. V teoretické části vysvětlím zejména důleţitost oblasti logistiky pro podnik, popíšu různé metody nákupu včetně jejich vlivu na OTD, ale také se budu zabývat zpětnou vazbou a budováním vztahů s dodavateli. V praktické části se snaţím objasnit, jak podnik měří OTD svých dodavatelů. Také popisuji práci nákupčích. Díky mému aktivnímu zúčastněnému pozorování a analyzování současné situace nákupní funkce vyvstanou náměty k dosaţení vyššího OTD. Po jejich realizaci je v závěru praktické části porovnáván výsledek včasnosti dodávek před a po zavedení navrhovaných akcí.
Annotation The subject of this thesis is the verification of my hypotheses, which concern about purchasing function with focus on on time delivery of suppliers. The goal is to analyze purchasing process and come up with actions, which could help to increase a level of OTD in company IMI Precision Engineering to its suppliers. In the theoretical part, mainly I explain the importance of logistic section in the company, I also describe some purchasing methods and their effect on OTD and I am going to review a feedback and supplier relationship management as well. In the experimental part, I try to clarify how company measures OTD of its suppliers. I also describe purchasing process in purchasing department. Topics for improvement of OTD occur because of participated survey and analysis of current situation of purchasing function. There is a comparison of results before and after implementation of my suggestions at the end of the experimental part.
Klíčová slova logistika, dodavatel, včasnost dodávek, výhled, nákup, řízení vztahů s dodavatelem Keywords logistics, supplier, On Time Delivery, forecast, purchasing, Supplier Relationship Management
Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Analýza procesu nákupu z pohledu OTD (On Time Delivery) vypracovala samostatně pod vedením Ing. Evy Švandové, Ph.D. a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.
V Brně dne 30. dubna 2015
…………………………………. vlastnoruční podpis autora
Poděkování Děkuji Ing. Evě Švandové, Ph.D. za čas, který mi věnovala při osobních konzultacích, jeţ přispěly k vypracování této diplomové práce. A také bych ráda poděkovala svému manţelovi a své mamince za podporu a důvěru během celého mého studia.
ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 1 1
PODSTATA LOGISTIKY .......................................................................................................................... 3 1.1
2
NEJČASTĚJŠÍ METODY NÁKUPU A JEJICH VLIV NA ON TIME DELIVERY ........................... 9 2.1 2.2 2.3 2.4
3
MRP ........................................................................................................................................................ 10 KANBAN ................................................................................................................................................... 12 JUST IN TIME ............................................................................................................................................ 13 KONSIGNAČNÍ SKLAD ............................................................................................................................... 14
DODAVATEL ............................................................................................................................................ 15 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5
4
SEGMENTY LOGISTIKY A JEJÍ FUNGOVÁNÍ .................................................................................................. 7
VÝBĚR DODAVATELE ............................................................................................................................... 15 HODNOCENÍ DODAVATELE ....................................................................................................................... 17 ZPĚTNÁ VAZBA A SRM ............................................................................................................................ 18 FORECASTING........................................................................................................................................... 21 VÝSLEDKY OTD SVĚTOVÝCH DODAVATELŮ............................................................................................ 21
PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI IMI PRECISION ENGINEERING ............................................... 25 4.1 4.2 4.3 4.4
HISTORIE A PRODUKTY ............................................................................................................................. 26 ZODPOVĚDNÝ PODNIK .............................................................................................................................. 28 EKONOMICKO-LOGISTICKÉ STATISTIKY.................................................................................................... 30 ZAMĚSTNANCI LOGISTIKY ........................................................................................................................ 33
5 ZKOUMÁNÍ A ROZBOR NÁKUPNÍCH PROCESŮ VE SPOLEČNOSTI IMI PRECISION ENGINEERING .................................................................................................................................................. 35 6
ANALÝZA NÁKUPNÍ FUNKCE V PODNIKU ..................................................................................... 42 6.1
7
NÁVRHY A PODNĚTY K DOSAŢENÍ VYŠŠÍHO ON TIME DELIVERY ....................................... 49 7.1 7.2
8
ZLEPŠENÍ PRÁCE V OBLASTI FORECASTINGU ............................................................................................ 50 ZLEPŠENÍ PRÁCE V OBLASTI SRM ............................................................................................................ 52
VÝSLEDKY ON TIME DELIVERY ZA ROK 2014 - PO ZMĚNĚ ..................................................... 55 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6
9
DESKRIPCE DOSAVADNÍ AKTIVITY NÁKUPČÍCH ........................................................................................ 42
VÝSLEDKY NÁKUPČÍ A ............................................................................................................................. 58 VÝSLEDKY NÁKUPČÍ H ............................................................................................................................. 60 VÝSLEDKY NÁKUPČÍ I .............................................................................................................................. 60 VÝSLEDKY NÁKUPČÍ N ............................................................................................................................. 61 VÝSLEDKY NÁKUPČÍ V ............................................................................................................................. 62 VÝSLEDKY NÁKUPČÍ L ............................................................................................................................. 62
ZÁVĚR ........................................................................................................................................................ 64
SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ................................................................................................................ 66 SEZNAM TABULEK .......................................................................................................................................... 68 SEZNAM OBRÁZKŮ ......................................................................................................................................... 68
Úvod Jiţ po přijetí na navazující studium jsem věděla, co bude obsahem mé diplomové práce. Téma z oboru logistiky byla jasná volba jednoduše proto, ţe logistiku miluji. Sběr dat, výzkum, implementace i sepsání této diplomové práce trvalo přes dva roky. Během této doby jsem se snaţila vyuţít jednak své osmileté zkušenosti v logistice a jednak čerpat ze soudobých zahraničních zdrojů, abych docílila aktuálních výsledků. Argumentuji zjištěnými fakty a čísly, které jsem získala z firemních zdrojů a odborné literatury. Konkurence je dnes silná téměř v kaţdém odvětví. Podniky se snaţí především zefektivnit své procesy, sníţit vstupní náklady a vybudovat stabilní partnerství s externími stakeholdery. Podnik je zpravidla tak úspěšný, jak je jeho nejslabší článek v dodavatelském řetězci. Aby si jednotlivé řetězce zajistily konkurenceschopnost, je nezbytné, aby spolu jednotlivé články v řetězci úzce spolupracovaly a snaţily se o plynulost a ideální souznění nejen materiálových, ale především také informačních toků. Tím, ţe je řetězec schopen pruţně reagovat na poţadavky zákazníků a včas kvalitně dodávat na trh, si vytváří příleţitost k ekonomickému růstu. Reese (2004) vystihl dodavatelský řetězec jako síť výrobních a logistických procesů s omezeným počtem elementů obvykle patřících různým firmám a hierarchiím. A SCM1 tudíţ znamená blízkou a důvěrnou spolupráci v rámci této sítě. Spolehlivost jednotlivých prvků této sítě je jedním z klíčových faktorů této formy spolupráce. Jedním ze stěţejních bodů k úspěchu je včasnost dodávek (dále jen OTD2) od prodávajícího ke kupujícímu. Cílem této práce je provést analýzu současné nákupní funkce, stanovit návrhy na moţné zlepšení práce nákupčích a ověřit jejich pozitivní vliv na výši kritéria On Time Delivery jejich dodavatelů. Jelikoţ se jedná o velkou výrobní společnost, je i teoretická část této práce zaměřena na výrobní typy podniků. Abych mohla posoudit výsledky OTD, zaměřila jsem se v literární rešerši na ty oblasti logistiky, které OTD ovlivňují. OTD se bezprostředně týká dodavatelů a oddělení nákupu. Z toho důvodu v této práci vysvětluji jejich důleţitost pro logistiku. Postupně se prolínají
1 2
SCM = Supply Chain Management, řízení dodavatelského řetězce OTD z angl. On Time Delivery
1
fakta o tom, ţe různé druhy nákupu různě ovlivňují OTD dodavatelů se skutečností, ţe SRM (Supplier Relationship Management) se jeví jako přínosný pro dosahování cílů oddělení nákupu. Jedním z nich je právě i včasnost dodávek dodavatelů. Po pečlivé literární rešerši přecházím k vlastnímu výzkumu, který se odehrává ve společnosti IMI Precision Engineering sídlící na jiţní Moravě. Na základě výsledků OTD z roku 2013 roztřídím výkonnost dodavatelů jak podle oblastí (nákupčích), tak podle metody nákupu, která je s nimi nastavena. Rozhodla jsem se vyuţít kvalitativní přístup. Nejdříve zjišťuji aktuální situaci v podniku na základě zúčastněného pozorování3. U šesti nákupčích zajišťujících materiál pro šest různých oblastí pozoruji jejich aktivitu a odbornost při práci. Své pozorování podporuji prací s firemními reporty. Zaměřila jsem se hlavně na frekvenci poskytování zpětné vazby dodavatelům, frekvenci a způsob komunikace, dodrţování dodavatelských dodacích lhůt a zasílání výhledů dodavatelům. Mé pozorování doplňuji impulsivními osobními rozhovory a získávám jasnou představu o fungování zásobování na všech oblastech. Díky mému dočasnému působení v tomto nákupním oddělení se domnívám, ţe by pravidelný, i kdyţ nepřesný, forecasting4 společně s aplikací SRM, především důslednější a častější komunikace s dodavateli, kladně působili na výsledky OTD těchto dodavatelů. Tyto domněnky povaţuji za své hypotézy. Své domněnky se budu snaţit verifikovat tím, ţe určím 12 nejdůleţitějších dodavatelů, od kaţdého nákupčího dva, a porovnám jejich OTD před a po realizaci mých návrhů. Tři ze šesti nákupčích pouţívají nový mnou navrţený způsob práce s dodavateli. Další tři nákupčí zde uvádím pro následnou komparaci. Zkušební období je jeden rok. V závěru práce interpretuji výsledky také s ohledem na pouţívaný druh nákupu.
3 4
HAVLÍK, R. Úvod do Sociologie. s. 20. předpověď o budoucí spotřebě
2
1 Podstata Logistiky Logistika nabývá na důleţitosti. Logistika uţ není jen o přepravě, je to obor s širokou působností a zastřešuje veškerý materiálový, informační a také peněţní tok. Logistické sluţby, zejména ty přepravní, se často vyuţívají ve formě outsourcingu. Outsourcing znamená přesun zodpovědností a některých interních činností na externího poskytovatele. (Jacob, 230). Tlak na nízké zásoby, plynulý materiálový tok, rychlou a častou obrátku zásob je obrovský. Nikdo nechce vázat své finanční prostředky ve skladových zásobách, a proto je důleţité, aby bylo zásobování s dodavateli co nejlépe nastaveno. Činnost logistiky lze nejlépe vystihnout známou definicí sedmi R, např. podle Sudalaimuthua (2009): „Logistics management is concerned with getting the Right product, in the Right quantity, in the Right condition, to the Right place, at the Right time, to the Right customer and at the Right cost.“ „Zájmem managementu logistiky je dostat správný produkt, ve správném množství, za správných podmínek, na správné místo, ve správný čas, správnému zákazníkovi za správnou cenu.“ (přeloţeno autorem)
Obrázek 1
7R LOGISTIKY
Zdroj: Logistics Management for International Business, str. 11. 3
Tyto jednotlivé části Sudalaimuthu (2009, s. 12) popisuje následovně. Right Product (správný produkt): Je to, co zákazník poţaduje. Zákazníkem myslíme externího uţivatele. Mnoho firem se nyní zabývá filozofií všech jednotlivých kroků výrobního procesu. Kvalita, ceny a další dodací podmínky jsou důleţité ve všech fázích a nejen při dodání finálního produktu k zákazníkovi. Right Place (správné místo): Výrobek by se měl vţdy dostat na místo, které zákazník sám poţaduje. K tomu jsou zapotřebí kontrolní a distribuční systémy, které logistické procesy kontrolují a zajišťují. Right Quantity (správné množství): Mnoţství produktu musí být vţdy předem stanoveno. V maloobchodech je mnoţství produktů stanoveno průběţnou poptávkou zákazníků. Ale v logistice velkých firem je mnoţství determinováno spíše na základě poţadavků lidí, kteří transakci sjednali. Right Condition (správný stav): Produkt musí být moţné uţívat od okamţiku dodání aţ do konce jeho uvedené ţivotnosti. V odpovídajícím stavu musí být také obalový materiál, jehoţ neporušenost zajišťuje bezpečná a vhodná přeprava. Right Time (správný čas): Správný čas neznamená nejrychlejší čas. Zákazník musí dostat výrobek přesně v poţadovaný čas. Toto je zejména důleţité u podniků, které vyuţívají JIT5 politiku. Right Customer (správný zákazník): Je nezbytné zajistit, aby byl příslušný produkt dodán vţdy správnému zákazníkovi. Right Cost (správná cena): Správná cena je ta nejniţší, která zajistí vše výše uvedené. „Podniková logistika má zabezpečit integraci činností všech subsystémů podniku: nákupu, výroby a prodeje v souladu s poţadavky prodejního trhu na jedné straně, na straně druhé se zdrojovými moţnostmi trhu nákupního.“6 5 6
JIT = Just In Time (= právě včas) LUKOSZOVÁ, X. Řízení nákupu. 1999. ISBN 80-7078-674-4. S. 48.
4
To, ţe význam logistiky a její postavení ve světě není zanedbatelné, dokazují následující fakta (převáţně z roku 2012). Dle údajů z Eurostatu jen dopravní průmysl zaměstnává přes 10 milionů lidí.7 Ve vyspělých zemích je podíl logistiky na hrubém domácím produktu v průměru cca 10%. V USA je to zhruba 8,5%8. Pro představu zde uvádím detailní rozloţení výdajů na oblast logistiky ve Spojených Státech.
Tabulka 1
Přehled výdajů na logistiku vůči DPH v USA (rok 2012) Cost Category Inventory-Carrying Cost Transportation Warehousing Shipper-Related Costs Logistics Administration Total Logistics Cost
$ Billions 305 836 130 10 51 1 331
% of Total 22,9% 62,8% 9,8% 0,8% 3,8% 100,0%
Zdroj: Rosalyn Wilson (2013), The 24th Annual State of Logistics Report.9
V Evropě se celkové výdaje na logistiku rovnají přibliţně 12% hrubého domácího produktu. Údaje o poměru logistických výdajů na HDP v Číně nejsou tak přesné. Světové statistiky a odborné výzkumy informují, ţe se pohybují okolo 15-21%10. Výše uvedená čísla mají opravdu zásadní vliv na celkové hospodaření států a firem. Navíc je důleţité si uvědomit, ţe logistické náklady ve vyspělých zemích za posledních 20 let v poměru k HDP klesly, jelikoţ se na plýtvání v logistice zaměřilo spoustu firem. Firmy se snaţí zejména kumulovat přepravy, sniţovat své zásoby, implementují různé nástroje a metody pro plynulejší a efektivnější informační a materiálový tok. Ve vyspělých zemích je silně znatelný vliv představitelů Toyoty, kteří zavedli nemálo kaizenů a jsou tvůrci metod
7
http://ec.europa.eu/transport/strategies/facts-and-figures/transport-matters/index_en.htm http://www.joc.com/economy-watch/us-economy-news/logistics-costs-stay-85-percent-us-gdp_20130619.html http://www.informit.com/articles/article.aspx?p=2171313&seqNum=3 9 http://www.informit.com/articles/article.aspx?p=2171313&seqNum=3 10 http://www.informit.com/articles/article.aspx?p=2171313&seqNum=3 http://www.cscmpchicago.org/wp-content/uploads/2012/05/CSCMP_Blasgen_041212.pdf 8
5
kanban, Just In Time, atd. To vše pomohlo firmám ke sníţení nákladů na logistiku o 2550%11. Naproti tomu v rozvíjejících zemích jsou náklady na logistiku stále příliš vysoké, jak uvádí MONCZKA (2011) tvoří zhruba 25% hrubého domácího produktu.12
Obrázek 2
Úroveň logistických výdajů v % k HDP dle zemí
Zdroj: http://www.internationaltransportforum.org/jtrc/discussionpapers/dp201204.pdf
11
http://aapa.files.cms-plus.com/SeminarPresentations/2013Seminars/13MEDC/Blasgen,%20Rick.pdf http://www.cscmpchicago.org/wp-content/uploads/2012/05/CSCMP_Blasgen_041212.pdf http://www.logisticsmgmt.com/view/25th_annual_state_of_logistics_its_complicated/tms 12 MONCZKA, R. M., Purchasing and Supply Chain Management. 5. vyd. 2011. ISBN 978-0324-38134-4. S 357.
6
1.1 Segmenty logistiky a její fungování Oblastí logistiky je několik. CHERUNILAM (2007) uvádí souhrnně tato hlavní odvětví: „...marketing logistics, industrial logistics, business logistics, distribution, channels of distribution logistics, distribution engineering, materials logistics management, supply chain management…“. Činnosti logistiky lze členit například takto13: vstupní – zajišťující dodávky surovin materiálu pro výrobní proces; vnitrozávodovou – zahrnující skladové hospodářství a případný přesun polotovarů a komponent mezi sklady a výrobními místy; výstupní – mající za úkol zajistit dopravu vyrobené produkce zákazníkům. Podle mých zkušeností fungují všechny tyto činnosti lépe, pokud zvolíte správný přístup a pečlivě budujete vztah s dodavatelem. Nejčastější kontaktní osobou pro styk s dodavatelem je nákupčí. A proto je dle mého názoru nákupčí nejvhodnější osobou pro rozvoj dodavatelských vztahů. Nákupčí mohou na vztahu s dodavatelem pracovat průběţně, jelikoţ jsou v pravidelném kontaktu. Můj názor sdílí mnozí odborníci a autoři vědeckých knih, jako například Bremmers (2004), který tvrdí, ţe nákupčí, kteří na budování vztahu s dodavatelem tvrdě pracují, mají větší pravděpodobnost úspěchu. Více se SRM – Supplier Relationship Managementu věnuji v kapitole 3 – DODAVATEL. Nicméně i Martinovičová (2014) klade důraz na úlohu nákupu ve firmě. Jak sama píše: „Nákup patří mezi nejdůleţitější podnikové aktivity a jako proces zaujímá ve většině podniků významné a specifické místo. Zejména ve výrobních podnicích je nákupu věnována největší pozornost, protoţe podíl nakupovaných vstupů představuje 40-60% celkových nákladů, resp. výdajů podniku, přičemţ v některých oborech se tento podíl blíţí aţ k 80%. Bez ohledu na právní formu podnikatelského subjektu či na jeho předmět činnosti je tedy nákup povaţován za aktivitu, která má bezprostřední vliv na náklady podniku a jakákoli úspora představuje 13
FOTR, J. Tvorba strategie a strategické plánování. 2012. ISBN 978-80-247-3985-4. S 100.
7
jednoznačné ovlivnění výsledné efektivnosti podniku. Z pohledu teorie i z pohledu hospodářské praxe má tedy nákup poměrně významný podíl na příspěvku k podnikovému úspěchu, a to z hlediska strategického i operativního.“ Proto v následující kapitole uvádím základní druhy nákupu a jejich vliv na včasnost dodávek dodavatelů. Jelikoţ je problematika OTD předmětem zkoumání této práce, je podle mě uţitečné si představit některé nákupní metody a jejich dopad na výsledky OTD.
8
2 Nejčastější metody nákupu a jejich vliv na On Time Delivery Nejdříve bych ráda připomněla, proč je úloha nákupu tak důleţitá. Oddělení nákupu má totiţ majoritní vliv na velikost zásob ve firmě. A zásoby představují plýtvání. Je tedy zřejmé, ţe pokud chce firma sníţit vázanost svých finančních prostředků ve svých zásobách, měla by investovat do rozvoje svého nákupního oddělení a jeho zaměstnanců. S podporou zaměstnavatele je redukce plýtvání pro nákupní oddělení lépe dosaţitelná. Nejčastějšími a nejúčinnějšími kroky, jak mohou nákupčí sníţit zásoby ve společnosti a přitom zachovat plynulost výrobních procesů, je zavedení kanbanu, just in time nebo i konsignačního skladu s dodavateli. Vysoké zásoby jsou neţádoucím jevem. Proto se jim v posledních letech snaţí manaţeři logistiky věnovat vysokou pozornost a vytvářejí speciální projekty a akční plány na jejich optimalizaci. Goldsby (2005, s. 20) uvádí, ţe sníţení zásob je hnací silou mnoha "Lean"14 iniciativ. Je to jedna z forem "Muda15" či plýtvání, které původně identifikoval Taiichi Ohno v jeho seznamu Sedmi16. Zásoby jsou podle něj nejviditelnější formou plýtvání. Tvrdí, ţe skutečnost, ţe máme sklady a distribuční centra, je svědectvím o tom, ţe máme zásoby a zpravidla hodně. Zásoby často představují něco mezi 5 aţ 30 procenty z celkových aktiv výrobce a můţe představovat i polovinu celkových aktiv maloobchodníka. Funkce nákupu pro podnik je prokazatelně důleţitá. Aby nákup dobře fungoval, je nezbytné mít fungující vztah s dodavatelem. Jako ve všech vztazích, i v těch dodavatelskoodběratelských, je důleţitá důvěra, spolehlivost a účinná komunikace. Existují však druhy nákupu, u kterých je jistá úroveň OTD téměř zaručena. Klíč spočívá v úrovni automatizace procesu objednávání a dodávání, je zde tedy různý prostor k lidské chybě, různá spolehlivost objednávaných intervalů a objemů a různé podněty k novému poţadavku na doplnění zásob. Tyto druhy nákupu popisuji dále v textu.
14
Lean = štíhlá výroba a procesy, které zjednodušují a minimalizují potřebnou ţivou i neţivou aktivitu označuje všechny druhy plýtvání a ztrát, které způsobují sniţování efektivnosti či hospodárnosti organizace 16 seznam Sedmi se skládá např. z těchto bodů: nadvýroba, zbytečné pohyby, zmetkovitost, ... 15
9
Dle mého názoru se vztah odběratele a dodavatele můţe prohlubovat a upevňovat uţ díky společnému nastavování novější a efektivnější metody doplňování zásob. Osoby jsou v častějším kontaktu, projevují ochotu, bez které by nebylo moţné změnit předchozí systém objednávání a dodávání. Aby dosáhli shody v procesech, musí spolupracovat. Vyměňují si interní informace. Ihned po úspěšné implementaci si uvědomují, ţe společně něco dokázali. Tím budují pevnější obchodní vztah. Pokud se nový proces správně nastavil a funguje dle očekávání, oběma stranám se dostává průběţného uspokojení z vyuţívání jeho přínosů. Aby odběratelé dosáhli vytyčených cílů OTD u svých dodavatelů, mohou pouţít různé metody nákupu. Pro teoretické znázornění jsem vybrala následující 4 metody, jelikoţ jsou pouţívány i ve sledované firmě IMI Precision Engineering a bude tak moţné porovnat teoretické poznatky přímo s výsledky z praxe.
2.1 MRP MRP I (Material Requirements Planning) je softwarový nástroj, který slouţí k plánování materiálových poţadavků a zásob k výrobě. Jak popisuje BASL (2012), stěţejním přínosem MRP je plánování materiálových poţadavků z hlediska skutečných potřeb vyvolaných určitým konkrétním produktem, který byl vyvolán zákazníkem nebo byl prognózován jako moţná očekávaná budoucí potřeba trhu. MRP pomáhá řešit základní logistickou úlohu zajištění správného materiálu ve správný čas na správném místě. Součástí algoritmu MRP je časové bilancování materiálových potřeb daných strukturou výrobku a disponibilním stavem skladových zásob se zohledněním „otevřených“ objednávek a výrobních zakázek. To znamená takových, které dosud nejsou fyzicky na skladě, ale jsou jiţ realizovány buď v podobě rozpracované výroby, nebo zboţí na cestě. (Basl, 143).
10
Pro správný chod MRP autor dále uvádí, ţe je nezbytné, aby: existoval soubor všech poloţek (nakupovaných i vyráběných) s potřebnými základními údaji; existoval kusovník (Bill of Material – BOM) pro kaţdou vyráběnou poloţku; existovaly informace o stavu zásob, plánovaných a otevřených objednávkách a zakázkách včetně jejich časového rozloţení pro kaţdou plánovanou poloţku; existovala hodnota průběţné doby nákupu nebo výroby a způsob stanovení velikosti dávky pro kaţdou (nakupovanou i vyráběnou) poloţku. Z MRP I vzniklo na přelomu 80. a 90. let minulého stolení MRP II. To rozšiřuje počítačovou podporu zejména o plánování výrobních kapacit. (Gála, 63). Manufacturing Resource Planning (MRP II) se vyvinul z MRP I. Díky tomuto nástroji byla dramaticky zvýšena úroveň profesionálních sluţeb napříč celou výrobou. (Wight, 2005, s. 7). Wight (1995, s. 43) uvádí čtyři kroky vývoje MRP: 1. Lepší metoda objednávání. 2. Priority v plánování. 3. MRP jako kompletní logistický kruh činností. 4. Plánování podnikových zdrojů: MRP II.
MRP tedy poskytuje nákupčím určitou stabilitu a oporu při plánování objednávek. Na základě nedávných průzkumů tento způsob nákupu zvyšuje OTD dodavatelů o 5%17 oproti běţnému manuálnímu plánování bez algoritmů. Záleţí ovšem na délce dodacích lhůt a spolehlivosti prognózování v softwaru.
17
2014 International Conference on Economics and Management (ICEM2014)
11
2.2 Kanban Tato metoda reprezentuje systém tahu a je pokročilejším druhem zásobování neţ MRP. Vyţaduje sice určité mnoţství zásob, ale jen omezené, do přesně určené výše. Jedná se o automatický systém plynulého zásobování. Plný kanban se skládá z několika binů (dávek). Kanban je jednoduchou metodou, která koordinuje pohyb materiálu při jeho zásobování a následné spotřebě. Pouţívají se standardizované bedny (zpravidla KLT boxy) se svou vlastní kartou, jeţ obsahují standardizovanou dávku kusů. Pomocí této karty si odběratel objednává (například pomocí skenu do počítače) potřebný počet binů u dodavatele. (Stehlík, 95). Potřeba po dalším binu (kanbanové objednávce) je vyvolána aţ při spotřebě předchozího binu v kanbanu, a takto to funguje stále dokola. U kanbanu jsou také přesně stanoveny časy všech jednotlivých kroků v procesu, včetně dodací lhůty od dodavatele. Spolehlivost dodávek je tedy velmi vysoká a nezřídka dosahuje i 100%. Tento druh nákupu lze nastavit u dodavatelů s kratšími výrobními lhůtami nebo ochotou dodavatele drţet si alespoň rozpracované produkty skladem, přičemţ dokončení výroby probíhá právě aţ na základě tzv. odvolávek z kanbanu. Dodavatel má zpravidla jeden hotový bin stále skladem. Tato dávka je zákazníkovi okamţitě k dispozici.
Obrázek 3
Proces kanbanu
Zdroj: https://www.vutbr.cz/www_base/zav_prace_soubor_verejne.php?file_id=83598
12
Obrázek 4
Kanbanová tabule
Zdroj: http://eurocharts.co.uk/cascading_kanban_board.htm
2.3 Just in Time Úspěšné pouţívání metody JIT (Just In Time) vypovídá uţ o vysoce spolehlivém dodavatelském řetězci. JIT, je japonský přístup vedení z roku 1950, který byl japonskými firmami široce přijat v roce 1970. Eliminace plýtvání je základním kamenem v přístupu řízení metody Just In Time. Počátky vývoje jsou spojovány s výrobními závody Toyota a iniciátorem byl Taiichi Ohno (1982). Snahou bylo uspokojit zákazníky s minimálním zpoţděním. (Lai, s. 9). Pokud kanban znamenal velmi nízké zásoby a plynulý materiálový tok, JIT se vyznačuje ještě rychlejší obrátkou materiálu a téměř nulovými skladovými zásobami. Jedná se o takřka dokonalé souznění dodávkových a výrobních plánů s maximální efektivitou a 100% OTD. Tento ideální model ale není jednoduché realizovat. I přesto, ţe naplánování procesu JIT můţe být zcela precizní, člověk není schopen zabránit všem nepříznivým náhodným vlivům, a tak se i u metody Just In Time můţe ve výjimečných případech vyskytnout nedokonalost v toku statků.
13
Tato metoda, jeţ je vlastně dokonalým zobrazením „štíhlého“ kanbanu na míru, zajišťuje nejvyšší úroveň včasnosti dodávek dodavatelů. Vyţaduje však samozřejmě čas nezbytný pro přípravy, díky kterým se následně sladí i výrobní dávky u všech subjektů v tomto dodavatelském řetězci. Pokud se nepodaří sjednotit výrobní dávky (nejčastěji z hospodárných důvodů), ale odběratel i dodavatel chtějí JIT uţívat, je nevyhnutelné, aby u sebe měl dodavatel dostatečné zásoby pro vykrývání poţadavků na dodání k zákazníkovi. Tento způsob zásobování s sebou tedy můţe nést jistou zátěţ ve formě pojistných zásob u dodavatele. Zejména, pokud je zákazník v silném obchodním postavení.
2.4 Konsignační sklad Z finančního pohledu má největší skladové zatíţení na dodavatele, ale zároveň minimální na odběratele, konsignační sklad. Ten můţe odběratel vybudovat buď v externím prostředí, nebo přímo ve své budově. Podstatou je fakt, ţe materiál uskladněný v konsignačním skladu je majetkem dodavatele. A to aţ do okamţiku, kdy si ho odběratel odebírá ze skladu. OTD je tedy samozřejmě vţdy 100%, a to i přesto, ţe nákupčí nevyvíjí nijak extra velké úsilí při budování vztahu s dodavatelem. Tento způsob zásobování zde uvádím pro docílení kompletního přehledu druhů nákupu a jejich následným vlivem na úroveň OTD. Druhy nákupu popsané výše jsem seřadila podle teoretické prospěšnosti ke kritériu OTD. V praktické části testuji zejména OTD u dodavatelů řízených přes MRP a okrajově také pro zajímavost u „kanbanových“ dodavatelů.
14
3 Dodavatel Právnická či fyzická osoba, která dodává odběrateli sluţby či statky, je nazývána dodavatelem. Dodavatel je často také zároveň odběratelem, jelikoţ sám odebírá určité statky nebo sluţby od svých dodavatelů, potaţmo výrobců. Dodavatelé zcela logicky upřednostňují dlouhodobé vztahy se svými odběrateli. Jednak jim pravidelné a dlouhodobé obchodní styky zajišťují prosperitu a stabilitu, a jednak se jim zúročí jejich fixní náklady, které vynaloţili na začátku spolupráce, aby uspokojili potřeby svých zákazníků (odběratelů). Je přece jen výhodnější, pokud zakoupený stroj můţe dodavatel vyuţívat opakovaně, neţ jen jednorázově. K tomu, aby dlouhodobý vztah fungoval, nestačí jen samotný přísun nových zakázek. Je zapotřebí budovat vzájemný obchodní vztah postavený na činorodé komunikaci, důvěře, spolehlivost a samozřejmě výkonnosti. Dále popisuji, podle jakých kritérií se odběratelé rozhodují o výběru svých dodavatelů.
3.1 Výběr dodavatele Jak jsem jiţ zmiňovala v úvodu této práce, konkurence je v současném světě veliká. Primární výběr dodavatele probíhá v dnešní době nejčastěji na internetu. Zákazník si nejdříve do širšího výběru vytipuje vhodné dodavatele podle typu poţadovaného statku či sluţby. Čím novější nákup a čím sloţitější a nákladnější kupovaná poloţka, tím více času kupující stráví hledáním dodavatelů. (Kotler, 380). Do uţšího výběru se uţ dostanou dodavatelé, kteří zpravidla nabízejí něco navíc. Počet kritérií je více a jsou detailnější.
15
Kotler (2007) jako nejčastější kritéria uvádí: kvalita výrobků a sluţeb; včasnost dodávek; etické chování firmy; otevřená komunikace a konkurenční ceny.
Také Jakubíková (2013) uvádí tato kritéria jako nejdůleţitější: postavení na trhu; úroveň kvality; komplexnost certifikace; včasnost a spolehlivost dodávek; zkušenosti; finanční zajištění; ceny a kontraktační podmínky; inovační potenciál; technologická pruţnost, aj.
Důleţitost úrovně včasnosti dodávek se nám tedy opakovaně ukazuje jako klíčová schopnost. Důkladným výběrem to ale nekončí, nejen podle mě je také potřeba dodavatele průběţně hodnotit a poskytovat jim zpětnou vazbu. Snaţit se je rozvíjet a pomáhat jim růst. Ne snad pro svůj dobrý pocit, ale především proto, ţe kvalitní dodavatel je klíčem k našemu vlastnímu úspěchu.
16
3.2 Hodnocení dodavatele Vytvoření trvalých dodavatelsko-odběratelských vztahů, coţ je předpokladem dalšího vývoje dodavatelského řetězce, vyţaduje trvalé sledování a hodnocení dodavatelů na základě vlastních podnikových kritérií. (Tomek, 292 – 293). Jak uvádí Tomek a Vávrová (2007) kritéria hodnocení budou zahrnovat nejen předpoklady dodavatelské schopnosti, které byly hlavním předmětem posuzování dodavatelů při jejich výběru ve fázi přípravy objednávek, ale i výsledky skutečné realizace dodávek. Můţeme hovořit o následujících kritériích: kvalita (bezchybné produkty, spolupráce při plánování a řízení kvality, vstřícnost vůči návrhům na zvýšení kvality); náklady (tvorba ceny, platební podmínky, transparentnost ceny, úroveň ceny); dodavatelské spolehlivost (dodrţení mnoţství, dodací pohotovost, flexibilita); technické schopnosti (nové technologie, společné řešení úkolů výzkumu a vývoje, vstřícnost k poţadovaným změnám); dodavatelský servis (technická podpora, podpora při uzavření zakázky, záruky, příprava materiálů, balení, manipulace s obaly); komunikace s dodavatelem (komunikace před uzavřením zakázky i po ní, přijatelnost vzájemných vztahů); ostatní (místo, vztah k ţivotnímu prostředí, dodrţování předpisů o obalech apod.).
Včasnost dodávek se zde opět ukazuje jako jedno z hlavních kritérií, podle kterého odběratel hodnotí svého dodavatele. Dodavatel chce mít vysoké OTD, aby si udrţel stávajícího zákazníka, a zákazník chce, aby měl dodavatel vysoké OTD, aby se na něj mohl spolehnout. Je tedy v zájmu obou subjektů, aby bylo dosaţeno vysoké úrovně OTD.
17
3.3 Zpětná vazba a SRM Odběratel má několik moţností, jak můţe svým dodavatelům pomoci k vyššímu OTD. Jelikoţ nyní zkoumám vliv SRM a forecastingu na výkonnost dodavatelů, i teoretickou část věnuji těmto dvěma oblastem. V následujícím textu se věnuji SRM a zpětné vazbě, která je de facto součástí budování vztahů s dodavateli. Podle Jespersena (2005, s. 74) není SRM jen o nákupu a vybírání dodavatelů, ale také zahrnuje vytváření vztahů s dodavateli a jejich podporu. Cílem je implementovat udrţitelné zlepšení celkového dodavatelského řetězce, od prvního dodavatele ke konečnému zákazníkovi. Důraz klade především na řízení vztahů s dodavateli, jakoţ i náklady a přínosy spojené s realizací SRM. Na obchodní partnerství je podle autora často kladen důraz. Opětovně se řeší, jak zlepšit efektivitu dodavatelského řetězce. I při řízení SRM je pozornost zaměřena na ceny, cílem je sníţení transakčních nákladů a vyuţití znalostí k lepšímu fungování. Benefity, které mohou být výsledkem úzkého vztahu s dodavatelem: Redukce transakčních nákladů díky automatizaci a zjednodušení nákupního procesu. Zvýšení mnoţství a spolehlivosti sluţeb jako výsledek lepší komunikace a většího pochopení celkového procesu. Lepší vyuţití dodavatelských schopností a znalostí; například prostřednictvím rozvojových projektů. Společné vize a cíle pro budoucí spolupráci. (Jespersen, 76).
Manaţerka logistiky Birgit Dam Jespersen (2005, s. 77) podotýká, ţe se SRM kromě výběru správných prodejců a stanovení správných vztahů zaměřuje především na tři oblasti: informace, spolupráce a integraci. STEHLÍK s KAPOUNEM (2008) ve své knize Logistika pro manaţery znázornili rozdíl mezi funkcí managementu před a po zavedení SRM následujícím schéma. 18
Obrázek 5
SRM jako strategie spolupráce odběratelů s dodavateli
Zdroj: STEHLÍK, A. et al. Logistika pro manaţery. 2008. S 51. Pokud odběratel pravidelně podává dodavateli konstruktivní zpětnou vazbu, kde vyzdvihne vlastnosti, kterých si na něm nejvíce cení, ale také zároveň upozorní na jeho slabiny, pomůţe tím dodavateli si uvědomit jeho slabá místa. Dodavatel se na ně můţe zaměřit a zapracovat na nich. Obdrţená pochvala v dodavateli můţe vyvolat pocit uspokojení. Je rád, ţe si jeho práce zákazník cení. Tímto způsobem nákupčí pozitivně motivují dodavatele. Ten bude totiţ podvědomě touţit po pochvale i příště. A jelikoţ touha vyvolává v lidech vůli, dodavatel se bude snaţit nepolevit a minimálně si udrţet kvalitu momentálně oceněných sluţeb. Průběţná a svědomitá zpětná vazba poskytovaná nákupčími symbolizuje jejich aktivní přístup a zvýšený zájem o fungování celého řetězce. Věří, ţe kdyţ si vytvoří s dodavatelem silnější pouto, neţ má s ostatními zákazníky, vyplatí se jim to. Například pokud se dodavatel dostane do kapacitních problémů a bude se muset rozhodnout, kterého ze svých zákazníků upřednostní ve své výrobě, a kterého uspokojí se zpoţděním. Je více pravděpodobné, ţe upřednostní toho, který ho chválí a aktivně se podílí na jeho vývoji. Kdyţ si v 80. letech minulého století, kdy japonské firmy začaly zaznamenávat obrovský boom, společnosti z vyspělých západních zemí kladly otázku: „V čem tkví úspěch japonských firem?“, dostalo se jim jednoduché odpovědi. Japonské firmy povaţují vztah se svými obchodními partnery jako prioritu číslo jedna. Zaměřují se na něj a poctivě jej budují. Vše mu podřídí. Japonské firmy věří, ţe díky tomu jsou tak úspěšné a ziskové. Zatímco firmy ze západních zemí dobré vztahy se svými obchodními partnery povaţují jen za bonus k tomu, co je pro ně skutečně důleţité – vydělávat peníze. (Lamming, 174). 19
Supplier relationship management (SRM) v posledních letech nabývá na důleţitosti. Firmy si uvědomují sílu konkurence a snaţí se o navázání a následné udrţení dlouhodobých obchodních vztahů. Společnosti, které se rozhodnou jít stejnou nebo alespoň podobnou cestou jako japonští průkopníci, si musí uvědomit, ţe ctít vztahy a rozvíjet společný uţitek z obchodování je dlouhá, mnohdy náročná cesta. Je potřeba pochopit provázanost všech jednotlivých aspektů SRM. K opravdu kvalitnímu a spolehlivému dodavatelskému řetězci je nutné vnímat a pracovat na všech jednotlivých krocích současně.
Obrázek 6
Strategicko-dodavatelský kruh
Zdroj: LAMING, R, et al. Strategic Supply Management. 2007. S 176. Později v této práci uvádím, jak SRM ovlivnilo OTD dodavatelů ve výrobní společnosti IMI Precison Engineering. Také přihlédnu k tomu, zda se jedná o automotive oblast nebo ne. Jak je jiţ známo, společnosti v automobilovém průmyslu dosahují vyšší úrovně preciznosti a nastavených procedur. Mají zpravidla výkonnější dodavatelský řetězec a přísnější normy.
20
3.4 Forecasting Podpořit spolehlivost dodavatelů můţe například pravidelné zasílání forecastů, tedy předběţných výhledů spotřeb. Dodavatelé si mohou s předstihem připravit výrobní i lidské kapacity na budoucí poţadavky svých zákazníků. Mohou si také dopředu nasmlouvat objemy dodávek materiálů od svých výrobců. Pokud jsou zasílané výhledy pravdivé, je vysoce pravděpodobné, ţe zvýší úroveň spolupráce mezi dodavatelem a odběratelem a zvýší procento včasnosti dodávek. Jak je tomu ale u nepřesných forecastů? Pomáhají zvýšit úroveň dodavatelských sluţeb? Domnívám se, ţe ano. Ve druhé polovině této práce se prokáţe anebo vyvrátí má hypotéza.
3.5 Výsledky OTD světových dodavatelů On Time Delivery (OTD) nebo někdy také OTIF (On Time In Full) je tedy jedno ze základních měřítek výkonnosti dodavatele. Nejčastěji se porovnává skutečný termín dodání s tím poţadovaným. Některé společnosti dále zohledňují, zda byla u objednávky dodrţena smluvní dodací lhůta. Velmi mě zajímala výkonnost dodavatelů ve světě i v České republice, a tak zde uvádím některá zajímavá fakta. Například obrovská společnost DRT, která má minimálně 10 poboček v USA a Evropě. Dodává na trh podobné produkty jako analyzovaná IMI Precison Engineering, částečně působí v automotive průmyslu a v roce 2009 dosahovala těchto výsledků.
21
Obrázek 7
OTD společnosti DRT v roce 2009
Zdroj: http://www.drtmfgco.com/contractManufacturing/customerFocus.asp Jako většina firem v tomto oboru si stanovila cíl OTD na 95% a převáţnou část roku ho plnila. Chvályhodné. Další úspěšná firma Husky, která se zaměřuje především na palivové trysky, začala své OTD měřit v roce 2006. Zjistila, ţe její výkonnost je pouhých 43%. Ihned začala zavádět kanbany, 5S a další kaizeny.18 Uţ následující rok dosahovala znatelně vyšší výkonnosti (co se týče včasnosti dodávek).
18
http://www.husky.com/technical-information/order-fulfillment-and-accuracy-improvements/
22
Obrázek 8
OTD společnosti Husky v roce 2007
Zdroj: http://www.husky.com/technical-information/order-fulfillment-and-accuracyimprovements/ A na závěr zde uvádím včasnost dodávek jedné ze společnosti skupiny Honeywell. Podnik je důleţitou součástí technologického světa.
Obrázek 9
OTD společnosti Honeywell v roce 2006-2007
Zdroj: PETR, S. Diplomová práce. 2008. Společnost Honeywell dosahovala v letech 2006 – 2007 OTD jen okolo 80%. Tato obrovská společnost potřebovala své dodavatele motivovat k lepším výkonům, aby sama dosáhla vyšší úrovně OTD. Společnost začala odměňovat své dodavatele cenou ‚Dodavatel roku„. Získat 23
tuto cenu je pro dodavatele tohoto giganta obrovská čest. Společnost cílila nejen na zlepšení své vlastní včasnosti dodávek, ale také tím podpořila výkonnost celého logistického řetězce. V roce 2014 byl dodavatel DSG oceněn jako Dodavatel roku 2014. Vítězná společnost si ve svém děkovném projevu velmi pochvalovala spolupráci se společností Honeywell, díky které se jí podařilo dosáhnout 100% OTD a 0 PPM19.20 Z výše uvedených údajů se dá vydedukovat, ţe má včasnost dodávek rostoucí trend a firmy si uvědomují její vliv při nových obchodních příleţitostech. Firmy se chlubí svou úrovní OTD na svých internetových stránkách, protoţe ví, ţe je to pro zákazníky důleţité. Teď, kdyţ jsou známy některé světové statistky, mohu posoudit, jak si firma IMI Precision Engineering vede v porovnání se světem. Nejdříve však společnost představím.
19
počet vadných kusů na milion http://www.somacis.com/comunicazione/news_detail.php?id=100&title=dsg-receives-2014-“supplier-of-theyear”-award-from-honeywell-aerospace&language=en 20
24
4 Představení společnosti IMI Precision Engineering Korporace IMI plc se skládá ze třech hlavních divizí: IMI Critical Engineering (IMI CE) IMI Precision Engineering (IMI PE) IMI Hydronic Engineering (IMI HE)
Součástí divize IMI Precision Engineering jsou skupiny IMI Norgren, IMI Buschjost, IMI FAS, IMI Herion a IMI Maxseal. Všechny tyto skupiny se od 1. ledna 2015 jmenují shodně IMI Precision Engineering jako divize, pod kterou spadají. Můj výzkum probíhá v českém závodě IMI Norgren CZ (v českém obchodním zákoníku zapsaný jako IMI International, s. r. o.), který je situován v Modřicích. Působnost IMI Precision Engineering sahá do mnoha oborů. Od komerčních vozidel aţ po medicínskou techniku. Odvětví podnikání: Energetika. Ţeleznice. Průmyslová automatizace. Norgren Express. Food
Bevarage.
Medicínská technika. Firma sídlí v jihomoravském kraji a její zařazení NACE je 28. Kód OKEČ odpovídá 285 200. Mezi tři přední certifikáty, které společnost vlastní patří ISO 9001, ISO 14001 a ISO TS 16949.
25
4.1 Historie a produkty Krátce se zmíním také o historii a nejţádanějších produktech českého závodu společnosti IMI PE. V roce 1862 skotský viktoriánský podnikatel George Kynoch otevřel továrnu na střelivo v Birminghamu ve Velké Británii, která se stává v roce 1881 největším výrobcem munice. V roce 1900 vzniká první představenstvo společnosti. Stejně jako společnost se rozrůstá i výrobní program na výrobu mýdla, komponent jízdních kol a zpracování neţelezných kovů. V roce 1962 na stoleté výročí zaloţení první továrny na střelivo, byl podnik přejmenován na Imperial Metal Industies Ltd. – IMI. IMI Precision Engineering se soustřeďuje na poskytování inovací uţ od počátku 20. století, kdy průkopník Carl Norgren zaloţil podnik ve své kuchyni v Denveru, Coloradu. Po základním růstu a v důsledku strategické akvizice jsou společnosti skupiny Norgren nyní součástí globálního podniku IMI, který v duchu inovace vytváří technickou výhodu 21. století. Kdyţ Carl Norgren nakreslil v roce 1927 zařízení, které se stalo první maznicí na světě, vynalezl prakticky celé průmyslové odvětví. IMI nabízí široký sortiment vysoce kvalitních výrobků pro řízení pneumatiky a hydrauliky, jako pohony, zařízení pro přípravu vzduchu, šroubení a ventily.
Obrázek 10
Pohon a válec
Zdroj: Firemní katalog
26
Obrázek 11
Maznice a filtr/regulátor
Zdroj: Firemní katalog
Obrázek 12
Šroubení - fitinky
Zdroj: Firemní katalog
Předními zákazníky divize IMI Precision Engineering jsou: »
Volvo,
»
Ford,
»
Heidelberg,
»
Krones,
»
Scania,
»
SIG,
»
Invacare,
»
Daimler,
»
ZF,
»
Grammer.
27
4.2 Zodpovědný podnik IMI plc klade důraz na ţivotní prostředí a etiku v podnikání. Následující vyjádření je k dispozici na jejích stránkách: „Velmi vážně bereme na sebe odpovědnost k životnímu prostředí a obcím, kde pracujeme. Jsou často uváděny jako firemní společenská odpovědnost nebo pod zkratkou CSR. Domníváme se, že tato odpovědnost může pozitivně ovlivnit rentabilitu, výnosy akcionářů, dobré jméno a růst. Vysoké standardy odpovědnosti jsou, dle našeho názoru, slučitelné s růstem a efektivitou podniku. Klademe důraz především na to, abychom zajistili, že naše řízení společenských, environmentálních a ekonomických záležitostí byl srovnán a integrován s celkovým řízením podniku a to nazýváme "zodpovědný podnik". Plně schvalujeme a srovnáváme naše programy zodpovědného podniku s programy dceřiné společností IMI plc, vlastními zásadami zodpovědného podniku.“ Společnost ctí kodex zodpovědného a správného chování a podnikání. Kodex se nevztahuje jen k externím stakeholderům a shareholderům, ale také k těm interním. Společnost má i vlastní logo pro tento kodex, kaţdoročně obětuje své celodenní zisky a proškolí o zásadách správného chování všech více neţ 12 000 zaměstnanců po celém světě. Vyznávaný způsob chování nazývá příznačně IMI Way.
Obrázek 13
Logo IMI Way
Zdroj: http://www.norgren.com/cz/info/9/zodpovědný_podnik IMI CZ se jako jeden z mála podniků můţe také prokázat certifikátem Investor In People (IIP). Tento certifikát je zárukou, ţe investice do lidského potenciálu jsou pro společnost důleţité. Jedná se o jediný mezinárodně uznávaný standard v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů, který sleduje schopnost podniku efektivně vyuţívat a rozvíjet své zaměstnance a napomáhá k růstu jejich efektivity a konkurenceschopnosti. Standard IIP současně vede k trvalému zvyšování výkonnosti, motivace a transferu know-how u zaměstnanců na všech 28
úrovních organizační struktury firmy. IIP byl zaveden v roce 1991 ve Velké Británii právě za účelem zvýšení konkurenceschopnosti. Investor in People se zaměřuje na: podnikové plánování, efektivní komunikaci, identifikaci potřeb vzdělávání a profesního rozvoje, styl managementu, jeho úlohu a kvalifikaci, zaškolování nových zaměstnanců, cílené školení a profesní rozvoj, efektivní systémy motivace a hodnocení.
Obrázek 14
Logo Investor In People
Zdroj: interní příručka pro zaměstnance
Firmě IMI CZ byla také v červnu 2011 udělena značka Ethnic Friendly zaměstnavatel. Toto ocenění získají zaměstnavatelé, kteří se hlásí k zásadě rovného zacházení s etnicky odlišným obyvatelstvem a ve své personální praxi tuto zásadu dlouhodobě naplňují a dbají o její dodrţování.
29
Obrázek 15
Logo Ethnic Friendly
Zdroj: interní příručka pro zaměstnance Je zde tedy potenciál k vybudování fungujícího SRM! Z výše uvedených zajímavostí se společnosti IMI CZ jeví jako ideální pro mou diplomovou práci, jelikoţ se nesoustřeďuje jen na odbornost svých zaměstnanců a své finanční výsledky, ale rovněţ klade důraz také na soft skills, které tvoří část mého záměru při plnění cíle této závěrečné práce.
4.3 Ekonomicko-logistické statistiky Aby byly informace o sledovaném podniku ucelené, povaţuji za vhodné uvést i několik ekonomických výsledků. Poté následují konkrétní logistické údaje. Podkladem pro všechny následující fakta a statistiky mi byly interní zdroje společnosti IMI Precision Engineering. Aby bylo zřejmé o jak velkou společnosti, respektive korporaci, se jedná, začnu informacemi o ročním obratu. Celkový obrat IMI plc činil v minulém roce více neţ 60 miliard CZK, jak znázorňuje i následující obrázek.
30
Obrázek 16
Obrat společnosti IMI plc (2013, 2014)
Zdroj: http://www.imiplc.com/~/media/Files/I/IMI/annual-reports/imi-ara-2014.pdf Následuje přehled obratů dle jednotlivých divizí celé korporace IMI plc. Obrázek 17
Obraty jednotlivých divizí IMI (2014)
Zdroj: http://www.imiplc.com/about-imi/our-divisions/imi-at-a-glance.aspx 31
Jak lze vyčíst z předchozího přehledu, divize IMI PE tvoří největší obrat celé IMI plc. Z toho obrat českého závodu IMI Precision Engineering činil 2,5 miliardy CZK, tedy 4% celkového objemu obratu IMI plc. Vývoj měsíčních výsledků je znázorněn v následující tabulce. Tabulka 2
Měsíční obrat IMI CZ v roce 2014 Měsíc Obrat v tis. CZK Leden 244 928 Únor 267 551 Březen 260 365 Duben 229 515 Květen 196 296 Červen 186 755 Červenec 196 902 Srpen 196 804 Září 209 557 Říjen 215 204 Listopad 204 145 Prosinec 176 475 Součet 2 584 500
Zdroj: Firemní report Počet realizovaných dodávek v roce 2013 byl 6 250 a v roce 2014 narostl na rovných 7 000. Náklady na přepravy těchto dodávek činily v průměru 0,6% obratu IMI CZ. Celkové odhadované náklady na logistiku ve sledovaném podniku se pohybují okolo 20 mil. CZK.
32
4.4 Zaměstnanci logistiky Celkový počet zaměstnanců včetně těch agenturních (většinou operátoři ve výrobě) osciluje okolo 550. Personální zastoupení logistiky tvoří 70 osob, tedy více neţ 10% z celkového počtu zaměstnanců. Jsou jimi např. nákupčí, skladníci, supply chain manageři (SCM), atd. Ve společnosti IMI CZ je operativní nákup a plánování zajišťován na třech odděleních, kde na kaţdém z nich je vedoucím Supply Chain Manager. Součástí logistiky v tomto českém závodě jsou také dva evropští logistici, kteří svou činnosti na evropských logistických projektech vykonávají právě z Modřic. Tito dva zaměstnanci nemají český management, a proto je v následujícím schéma uvádím zvlášť.
Obrázek 18
Přehled zaměstnanců logistiky
Zdroj: interní záznamy
33
Přímým nadřízeným nákupčích jsou v IMI CZ tedy Supply Chain Manageři. Při eskalační proceduře se dodrţuje tento systém: nákupčí → SCM SCM → Sourcing Manager (vedoucí strategického nákupu) Pokud Supply Chain manager není schopen vyřešit problém, obrací se na vedoucího strategického nákupu. Nikdy by nákupčí neměli ţádat o pomoc vedoucího strategického nákupu přímo. Za výsledky OTD dodavatelů jsou zodpovědní jak nákupčí, tak jejich nadřízení SCM a také celé oddělení strategického nákupu, které s dodavateli nastavuje obchodní podmínky. Ve svém výzkumu jsem se zaměřila na šest konkrétních nákupčích z moţných 18, kteří ve firmě IMI CZ pracují na oddělení nákupu a plánování. Po roce participativního pozorování a následném zhodnocení jsem se třemi z nich domluvila konkrétní změny. Týkaly se způsobu komunikace s dodavateli, způsobu zásobování a také frekvenci některých nákupních činností, jak popisuji v kapitole 7. Kromě aplikování Supplier Relationship Managementu (SRM) v denním pracovním ţivotě byl zásadní také postoj v přístupu k práci s výhledy.
34
5 Zkoumání a rozbor nákupních procesů ve společnosti IMI Precision Engineering Ve zkoumaném podniku jsou zákaznické dodací lhůty výrazně kratší neţ dodavatelské. Zákazníci své objednávky zasílají v průměru 10 kalendářních dní před poţadovaným datem dodání (CRD = customer required date). Objednávky od zákazníků se do systému nahrávají automaticky pomocí EDI (Electronic Data Interchange21). Těchto 10 dnů stačí akorát na zaplánování zakázky do výroby, samotnou výrobu, následnou výstupní kontrolu, zabalení, expedici, dopravu a včasné dodání k zákazníkovi. Zatímco dodací lhůty pro hotové výrobky jsou tedy necelé dva týdny, dodací lhůty pro nakupované poloţky od dodavatelů jsou v průměru 35 kalendářních dnů. Zajímavostí je, ţe jen 20% nakupovaných poloţek má dodavatelský lead-time (LT) kratší neţ 10 dnů. A téměř 40% nakupovaných poloţek má LT delší neţ 30 kalendářních dnů. Následující schéma upozorňuje na rozdílnost dodacích lhůt.
Obrázek 19
Vyjádření nepoměru mezi zákaznickými a dodavatelskými lhůtami
Zdroj: interní materiály
21
Elektronická výměna dat
35
Je tedy nutné, aby byl v době obdrţení objednávky od zákazníka, skladem všechen potřebný materiál k výrobě. Plánovač zaplánuje výrobní příkaz mistrovi do výroby aţ ve chvíli, kdy si v systému ověří dostupnost kompletního kusovníku. Aby mohl plánovač umoţnit plynulost výroby a vţdy včas plánovat výrobní kapacity, musí nákupčí zajistit materiál od dodavatelů. Nákupčí v IMI CZ mají na starost 18 000 nakupovaných poloţek. U drtivé většiny těchto poloţek nákupčí posílají objednávky dodavatelům ještě před tím, neţ je skutečná objednávka od zákazníka v systému. Většina pozic v oddělení nákupu a plánování jsou kombinované. Nákupčí je zároveň i plánovačem pro danou výrobní oblast. Coţ můţe být výhoda, protoţe tak odpadá mnoho neefektivity z důvodu informačního nesouladu mezi nákupčím a plánovačem. U klasických poloţek řízených pomocí MRP nákupčí vytvářejí objednávky na základě nahraných forecastů v systému. Tyto výhledy předpokládaných spotřeb v MRP simulují budoucí poţadavky, automaticky se propočítává vývoj skladových zásob s ohledem na dodací lhůty a MRP navrhne nákupčím mnoţství a termín následující dodávky. Nákupčí tuto MRP zprávu zkontrolují, přidají své know-how, popřípadě ji upraví a zprocesují. Tak vznikne nová objednávka, která se posléze zasílá dodavatelům. Nákupčí si průběţně kontroluje své otevřené objednávky pomocí různých reportů. S blíţícím se datem dodání nákupčí porovnává, zda poţadovaný termín dodání odpovídá skutečné potřebě. Pokud nákupčí zjistí, ţe by potřeboval objednávku dříve, pokusí se s dodavatelem domluvit uspíšení dodání. Pokud naopak zjistí, ţe skutečná spotřeba byla niţší, neţ uváděl forecast a má ještě velké zásoby skladem, snaţí se s dodavatelem domluvit oddálení dodání. Tyto posuny jsou denní rutinou nákupčích. Nákupčí v IMI CZ musí mít skladem co nejmenší zásoby, ale zároveň tak velké, aby umoţňovaly plynulost výroby a včasnost dodání hotových výrobků k zákazníkům. A jelikoţ objednávají pouze na základě forecastů v MRP, není překvapením, ţe původní termíny dodání vţdy nemusí odpovídat skutečným budoucím potřebám. Společnost IMI CZ dostává forecast jen od poloviny svých zákazníků. A i tyto forecasty nejsou moc přesné. Jejich spolehlivost se pohybuje okolo 90% pro prvních 30 dnů, okolo 75% 36
pro dalších 30 dnů s následnou klesající tendencí. To je velmi málo na to, ţe je po společnosti poţadováno výstupní OTD na úrovni minimálně 95%. Aby společnost byla schopna dodávat zákazníkům minimálně 95% zakázek včas, je nucena pro své nakupované poloţky drţet skladem určité mnoţství pojistných zásob. Pojistné zásoby se kalkulují na základě ABC22 analýzy. Firma stanovuje 14 dnů zásob u poloţek A, 21 dnů zásob u poloţek B a podle ceny aţ 60 dnů u poloţek skupiny C. U druhé poloviny svého portfolia nahrává IMI CZ do systému své vlastní forecasty, které jsou nezbytné pro funkci MRP. Tyto forecasty IMI CZ počítá z hodnot minulého období s přihlédnutí na roční trendy a aktuální ekonomický vývoj na trhu. Spolehlivost těchto forecastů se pohybuje nejčastěji mezi 80-40%. Vyšší spolehlivost forecastů se samozřejmě docílí vţdy u X poloţek, které se generují pomocí analýzy XYZ23. Pro přehlednost zde uvádím kritéria, na základě kterých společnost IMI CZ stanovuje včasnost dodávek svých dodavatelů. Oddělení logistiky rozděluje včasnost dodávek dodavatelů do třech skupin: předčasné (EARLY), včasné (ON TIME), pozdní (LATE). Pro zařazení do skupin se porovnávají dva termíny. Tím prvním je poţadovaný termín dodání, a to v případě, ţe operativní nákupčí dodrţel smluvený dodavatelský LT (dle obchodních podmínek, které s dodavatelem stanovilo oddělení strategického nákupu). Pokud operativní nákupčí nedodrţel dodavatelský LT, pouţívá se pro výpočet OTD dodavatelem potvrzený termín dodání, který ale nesmí být delší neţ je obecně smluvený dodavatelský LT. Je tedy teoreticky zajištěno, ţe dodavatel nebude hodnocen ‚LATE„ kvůli tomu, ţe by nákupčí nedodrţovali smluvený LT, který dodavatel potřebuje k výrobě (a dodání, pokud se jedná o přepravní podmínku DAP). 22
ABC analýza = vyuţívá Paretova pravidla, ţe zhruba 20% poloţek tvoří cca 80% objemu obratu. XYZ analýza = klasifikace poloţek podle variability jejich spotřeb. X = pravidelná výše spotřeb. Z = nahodilá výše spotřeb. 23
37
Druhým termínem je datum systémového příjmu. Jinak řečeno datum vytištění příjemky. Níţe v tabulce uvádím vysvětlení klíče k zařazení objednávek do kategorií OTD v IMI CZ.
Tabulka 3
Popis kritérií OTD
EARLY ON TIME LATE Zdroj: interní materiály
DP* = CRD – 4 A VÍCE DNŮ DP* = CRD ≥ 3 DNY Ո ≤ 1 DEN DP* = CRD + 2 A VÍCE DNŮ
Vysvětlivky: DP = datum příjemky CRD = poţadované/potvrzené datum dodání Je zde pochopitelná tolerance. Zjistila jsem, ţe ze dvou hlavních důvodů. Za prvé si je společnost vědoma toho, ţe systémový proces příjmu materiálu nestihne vţdy provést v den, kdy byl materiál doručen. Tím druhým důvodem je jednoduše jistá benevolence k dodacím termínům vůči dodavatelům, i kdyţ jen velmi krátká. Společnost nechce bazírovat na striktním termínu dodání v případech, kdy dodavatel dodal objednaný materiál 1 aţ 3 dny (včetně) PŘED poţadovaným/potvrzeným termínem. Společnost si uvědomuje, ţe většina dodavatelů tak činí záměrně s dobrým úmyslem. Aby byla dodávka zařazena do kategorie ON TIME, musí se příjem této objednávky zadat do systému v rozmezí 4 dnů podle výše uvedeného klíče. Systém zásobování pomocí MRP je sice řízen podle přesných algoritmů, ale tyto algoritmy počítají bohuţel s nepřesnými vstupními daty, kterými jsou zmiňované forecasty. Redukce rozdílu mezi ne/přesností forecastingu a dosaţením 100% OTD u dodavatelů závisí pak uţ především na nákupčích a na samotných dodavatelích. Na jejich schopnostech a ochotě se flexibilně přizpůsobit aktuálnímu stavu. Následující tabulka znázorňuje výkonnost všech dodavatelů v IMI CZ řízených pomocí MRP podle kritéria On Time Delivery za rok 2013.
38
Tabulka 4
OTD dodavatelů řízených pomocí MRP v roce 2013
rok 2013 EARLY LATE ON TIME leden 15% 30% 55% únor 15% 33% 52% březen 15% 34% 51% duben 18% 28% 54% květen 18% 25% 57% červen 14% 34% 51% červenec 15% 43% 42% srpen 17% 30% 54% září 16% 30% 53% říjen 16% 29% 54% listopad 15% 29% 57% prosinec 9% 35% 56% Průměr za rok 2013 15% 32% 53% Zdroj: Interní reporting Firmou poţadovaná úroveň dodavatelského OTD je 95%. Stejná procentuální úroveň, jaká je poţadována zákazníky po firmě IMI CZ. Nejen dle mého názoru je objem včasných dodávek od dodavatelů na úrovni 53% nedostatečný. Ani vedoucí pracovníci z oddělení logistiky nejsou spokojeni, jak bylo patrné z jejich ústního hodnocení na roční poradě. Z výše uvedené tabulky totiţ vyplývá, ţe včasnost výroby byla v roce 2013 zaručena jen z 68%. I přesto ale společnost dosahuje téměř kaţdý rok výstupního OTD na poţadované úrovni 95%. Nicméně je to především díky pojistným zásobám, které pomáhají vybalancovat nízké OTD dodavatelů a také rozdílnost v lead-timech. A zásluhu na tomto výsledku výstupního OTD mají také plánovači. Ti jsou totiţ v kontaktu se zákazníky a znají jejich aktuální skutečné potřeby. Zhruba v 10 % případů se jim podaří přeplánovat termín dodání zákaznických objednávek na pozdější datum. OTD se pak počítá na základě tohoto nového termínu. Tímto přeplánováním plánovači o zmíněných cca 10% sníţí objem LATE dodávek a zároveň zvýší objem ON TIME dodávek. Bez dodatečného přeplánování termínů by tedy skutečné výstupní OTD společnosti IMI CZ bylo okolo 85%. Přeplánování se provádí jen u těch zakázek, kde nejsou ohroţeny další aktivity zákazníků, a nový termín dodání je samotnými zákazníky schválen.
39
Aby společnost omezila vázanost svých finančních prostředků v zásobách, vybudovala v posledních pěti letech 8 dodavatelských kanbanů a 2 konsignační sklady. Niţší vázanost v zásobách je vţdy ţádoucí. Systém kanban sice znamená neustálou pojistnou zásobu, ale zároveň dovoluje zásoby jen do určité výše, narozdíl od nákupní metody MRP. Zásobování pomocí kanbanu je automatické, podnět k objednání dává kanban sám tím, ţe se spotřebuje jeho poslední bin. Při jeho pouţívání se častokrát docílí eliminace lidských chyb. Dle předpokladů se u dodavatelů řízených kanbanem v roce 2013 dosáhlo vyšší spolehlivosti dodávek, jak přehledně ukazuje tabulka níţe.
Tabulka 5
OTD dodavatelů řízených pomocí Kanbanu v roce 2013
rok 2013 EARLY ON TIME LATE leden 2% 7% 91% únor 1% 4% 95% březen 1% 5% 94% duben 1% 4% 95% květen 2% 9% 89% červen 2% 12% 86% červenec 7% 4% 89% srpen 1% 4% 95% září 2% 3% 95% říjen 2% 2% 96% listopad 1% 5% 94% prosinec 2% 2% 96% Průměr za rok 2013 2% 93% 5% Zdroj: Interní reporting U metody kanban nákupčí dodavatelům průběţně posílají výhledy budoucích spotřeb. Dodavatelé navíc sami pozorují tempo a velikost spotřeb, jelikoţ jsou součástí výrobního procesu díky průběţnému doplňování kanbanu. Dodavatelé řízení pomocí metody kanban v roce 2013 dosáhli v průměru 93% OTD a jen 5% objednávek bylo do systému přijato více neţ 1 den po poţadovaném datu dodání.
40
A jelikoţ přesnější přehled dodavatelů o spotřebách IMI CZ zvýšil jejich OTD v minulosti, logicky mě napadlo tento koncept uplatnit i u dodavatelů, kteří fungují přes MRP. Zajímalo mě, zda by i tito dodavatelé dosahovali vyššího OTD, pokud by měli častější informace o spotřebách svého zákazníka IMI CZ. Teoreticky to dává smysl a dá se předpokládat, ţe pokud mají dodavatelé více informací, mohou se lépe připravit na plnění svých závazků. Výsledky se nachází v kapitole 8.
41
6 Analýza nákupní funkce v podniku Analýzu jsem prováděla formou zúčastněného pozorování. Pozorovala jsem šest nákupčích při práci za účelem identifikace chyb či nedostatků. Důvodem pozorování zrovna těchto šesti nákupčích bylo to, ţe všichni působí na jednom oddělení a seděli se mnou v kanceláři. Bylo snazší provádět průzkum v jedné místnosti. Pouţívala jsem stejné reporty jako nákupčí, účastnila se stejných porad a průběţně s nimi jejich práci konzultovala. Na základě několikaměsíčního pozorování jsem sepsala několik důleţitých bodů, které vystihují jejich pracovní náplň a styl práce.
6.1 Deskripce dosavadní aktivity nákupčích nákupčí kontrolují MRP 1-2x týdně, dodavatelé tedy obdrţí nové objednávky 1-2x týdně; kaţdý nákupčí nakupuje v průměru od 60 dodavatelů, u 80 % z nich se jedná o nárazový, nepravidelný nákup; nákupčí kontrolují obdrţená potvrzení od dodavatelů 1x týdně, pokud ho obdrţeli do emailu, 1x za měsíc, pokud ho obdrţeli faxem; nákupčí dodrţují dodavatelské LT v průměru u 65 % objednávek; u objednávek, kde nákupčí nedodrţeli LT, opravují dodavatelem potvrzená data dodání v systému jen ve výjimečných případech, méně neţ 10% (sniţují tak dodavatelům jejich OTD%); nákupčí si kontrolují přehled otevřených objednávek zhruba 1x měsíčně, objednávky ve zpoţdění poté urgují u dodavatelů podle potřeby; nákupčí komunikují v cca 90 % případech e-mailem, z 10% telefonicky; při vyjednávání nových dodacích termínů nákupčí píší převáţně krátké e-maily, častokrát bez řádného vysvětlení; nákupčí aktivně pracují s 10 reporty (v excelu) týdně;
42
nákupčí
neposílají
dodavatelům,
u
kterých
nakupují
pomocí
MRP,
výhledy
předpokládaných potřeb na následující měsíce (myslí si, ţe je to zbytečné, neboť stejně ani jejich zákazník ještě neví, co bude kdy potřebovat a v jakém mnoţství); nákupčí (který nefunguje jako kombinovaná pozice) je v neustálém kontaktu se svým plánovačem, sedí přímo vedle něj, můţe mít tedy nonstop čerstvé informace o stavu nových zakázek; u cca 92% dodavatelů je domluvena doloţka INCOTERMS – EX WORK (se všemi těmito dodavateli je domluveno, ţe CRD na nákupní objednávce, je poţadované datum dodání do IMI CZ, ne datum expedice jak uvádí podmínka EXW) Supply Chain Manageři aktualizují výši pojistných zásob u jednotlivých nakupovaných poloţek přibliţně 3x ročně (spíše aţ na popud Logistic Managera) – pojistné zásoby jsou nutné ke správnému fungování MRP; nákupčím náleţí k platu osobní ohodnocení ve výši 20% ze základní mzdy, které je navázáno na jejich individuální výkony; jedním z nich je také OTD jejich dodavatelů (je tedy i v zájmu jejich peněţenky, aby se tomuto kritériu důrazně věnovali).
Zaráţející je, ţe většina nákupčích si je vědoma toho, ţe na vztahu s dodavatelem nijak zvlášť nepracuje a ţe v rámci zajišťování zásobování nevyvíjí proaktivní přístup. Některé nákupčí se nezávisle na sobě shodly, ţe nemají čas na frekventovanější kontrolu objednávek ve zpoţdění či častější komunikaci s dodavateli kvůli velkému vytíţení a časové tísni. Je sice pravda, ţe vyplňování reportů je jejich týdenní rutinou, která kaţdému zabírá zhruba 4 hodiny týdně. Tento povinný reporting zpravidla upozorňuje nákupčí na úzká místa v dodávkovém plánu. Takţe na druhou stranu je jim tento povinný reporting ku prospěchu. (Dle mého subjektivního názoru by se jejich problém s údajným nedostatkem času dal vyřešit pomocí lepšího time managementu. Který by si zdokonalovali v rámci školicích kurzů. Nákupčí nejsou přehlcováni úkoly. Jejich pracovní náplň odpovídá standardní osmihodinové době. Toto mé tvrzení dokládá fakt, ţe jsem jako nákupčí (a také nákupčí/plánovač) v této 43
firmě působila 4 roky. Měla jsem na starost v průměru 150 dodavatelů, a přesto jsem se z 2030% času mé pracovní náplně podílela na logistických firemních projektech. Všechny pracovní povinnosti jsem měla vţdy včas hotovy, a to bez přesčasových hodin.) Za celou dobu mého výzkumu jsem bohuţel nezaznamenala ţádný impuls k tomu, aby: byl s dodavatelem zaveden kanban; nákupčí či supply chain manager pozval na osobní setkání do firmy dodavatele, se kterým by mohli probrat stav aktuální spolupráce z operativního hlediska; byl dodavateli zaslán děkovný dopis nebo jakákoli jiná oficiální zpětná vazba z oddělení operativního nákupu; šel supply chain manager svým podřízeným příkladem a občas zavolal dodavateli, aby utuţil dodavatelsko-odběratelský vztah; si nákupčí zjistili potřeby svých dodavatelů, jejich aktuální vytíţení kapacit nebo zda by jim pomohlo, kdyby jim byl zasílán pravidelný forecasting.
Aktuální počet aktivních dodavatelů společnosti IMI CZ je zhruba 550. Pro svůj výzkumný záměr jsem si vybrala následujících 12 dodavatelů, u kterých budu analyzovat jejich úroveň včasnosti dodávek. Dodavatele jsem vybírala podle výše ročního obratu a zároveň podle počtu objednávek. Jedná se vţdy o hlavní dodavatele šesti vybraných nákupčích, kteří mají pro společnost strategický význam.
44
Tabulka 6
Nákupčí
Roční obrat u vybraných dodavatelů
Dodavatel
SMK Bossert Litobal Nákupčí H Ceetak A-one Nákupčí I Rich Dietrich Nákupčí N Gervasoni Angst Nákupčí V Hablizel Gutekunst Nákupčí L Bons & Evers Zdroj: interní reporting Nákupčí A
r. 2010
Roční obrat v tis. CZK r 2011 r. 2012 r. 2013
7 072 5 453 2 459 1 406 3 281 88 73 280 0 2 906 2 846 2 227 5 106
9 428 4 643 2 562 1 367 10 468 27 99 753 0 2 623 3 683 2 944 10 295
7 530 5 190 2 696 1 599 9 077 5 81 512 110 2 761 3 019 2 433 10 020
10 004 7 242 3 289 3 167 12 855 8 849 80 396 20 794 4 228 3 454 2 707 16 636
r. 2014 12 605 7 610 3 685 4 960 14 009 10 999 74 516 19 362 4 039 3 634 3 366 22 731
U modře označených nákupčích jsem aplikovala své podněty, abych potvrdila své hypotézy. U dalších 3 nákupčích, označených červeně, jsem nevyţadovala spolupráci v mém výzkumu a nechala je pracovat jako doposud.
45
V následující tabulce uvádím konkrétní výsledky OTD u vybraných dodavatelů. Všichni tito dodavatelé byli v roce 2013 řízeni pomocí MRP. OTD vybraných dodavatelů v roce 2013
Tabulka 7
Nákupčí Nákupčí A Nákupčí H Nákupčí I Nákupčí N Nákupčí V Nákupčí L
Dodavatel SMK Bossert Litobal Ceetak A-one Rich GmbH Dietrich Gervasoni Angst Hablizel Gutekunst Bons & Evers
EARLY LATE ON TIME Počet PO 6% 54% 228 40% 0% 65% 167 35% 2% 12% 476 86% 9% 42% 217 49% 29% 11% 75 60% 2% 9% 122 89% 29% 26% 981 45% 6% 39% 172 55% 59% 13% 338 29% 8% 13% 120 79% 13% 55% 285 32% 6% 36% 149 58%
Zdroj: Interní reporting (PO = purchase order = nákupní objednávka) Většinou se jedná o dodavatele s velmi nízkým OTD. U 9 z nich se OTD pohybuje hluboko pod celofiremním průměrem.
46
V další tabulce uvádím ke kaţdému dodavateli počet objednávek, které s nimi nákupčí realizovali za rok 2013 a 2014, a také údaj o tom, zda u nich navrhuji aplikaci SRM a FC24.
Tabulka 8
Nákupčí
Počet objednávek u vybraných dodavatelů (rok 2013-2014)
Dodavatel
SMK Bossert Litobal Nákupčí H Ceetak A-one Nákupčí I Rich Dietrich Nákupčí N Gervasoni Angst Nákupčí V Hablizel Gutekunst Nákupčí L Bons & Evers Zdroj: Interní reporting Nákupčí A
Počet objednávek rok rok celkem 2013 2014 228 294 522 167 218 385 476 526 1 002 217 188 405 75 96 171 122 202 324 981 801 1 782 172 136 308 338 299 637 120 119 239 285 340 625 149 141 290
SRM v rámci DP?
FC v rámci DP?
ano ano ano ano ano ano ne ne ne ne ne ne
ano ano ano ano ano ano ne ne ne ne ne ne
Pro přehlednost zde uvádím konkrétní kritéria a jejich ne/plnění z pohledu nákupčích. Tato kritéria jsem během zkoumání shledala důleţitými pro výkonnost dodavatelů a tedy i jejich OTD úrovně. Tabulka 9
Moţná kritéria ovlivňující OTD dodavatelů (rok 2013) zasílání výhledů oběma vybraným dodavatelům alespoň 1x měsíčně
Nákupčí A Nákupčí H Nákupčí I Nákupčí N Nákupčí V Nákupčí L Zdroj: autor
24
x x x x x x
dodrţování LT při objednávání alespoň u 95% objednávek
x x x x
iniciovat tel. podávání zpětné komunikaci alespoň vazby dodavatelům 1x týdně s oběma alespoň 1x měsíčně vybranými dodavateli
x x x x x
FC znamená zkratka pro forecast či forecasting (= výhled budoucích spotřeb)
47
x x x x x x
Výhledy dodavatelům řízených pomocí MRP neposílá nikdo ani 1x měsíčně. Ptala jsem se nákupčích i jejich nadřízeného. Dle firemního reportu, který porovnává dodrţování dodavatelských LT, vyplynulo, ţe úrovně 95% dosáhly (z celé firmy!) jen nákupčí A a L. Jak jsem uváděla v podkapitole 6.1., nákupčí komunikují převáţně e-mailem. Ačkoli telefony pouţívají denně, je to zejména k interní komunikaci s kolegy z různých oddělení. Týdně jsem od všech 6ti nákupčích zaznamenala v průměru 5 telefonátů s dodavatelem. 80% telefonických hovorů s dodavateli provádí nákupčí I. Zpětná vazba je doposud pouze v kompetenci oddělení strategického nákupu. Na oddělení operativního nákupu, kde provádím svůj výzkum, se zpětná vazba dodavatelům neposkytuje. Na plnění těchto kritérií jsem se zaměřila při stanovování námětů ke zlepšení nákupní funkce, která by následně zlepšila OTD dodavatelů třech vybraných nákupčí.
48
7 Návrhy a podněty k dosaţení vyššího On Time Delivery Určitě by bylo přínosné, pokud bych během svého působení na oddělení operativního nákupu zajistila zvýšení OTD všech nákupčích a dodavatelů. To ale není v mých časových moţnostech. Proto se mi zdálo účinnější si vytipovat 3 nákupčí, které byly ochotné si nechat poradit, a věnovat se jim důkladněji. Naslouchaly mým návrhům, které by jim mohly pomoci usnadnit práci z dlouhodobého hlediska. Věřila jsem, ţe s lepšími výsledky OTD se budou nákupčí i cítit uţitečnější a spokojenější se svou vlastní prací. V kontaktu jsem s nákupčími byla denně a jejich práci s nimi průběţně probírala. Jejich školení a trénování bylo totiţ nejen mým záměrem z důvodu této diplomové práce, ale také mou standardní náplní práce, jelikoţ v této firmě více neţ 5 let pracuji. V průběhu roku 2014 jsme řešily různé situace. Na některé bylo moţné aplikovat paušální východisko, u některých byl potřeba individuální postoj a specifický způsob řešení. Na základě zázemí společnosti a zjištění fungování práce nákupčích jsem sestavila několik návrhů na změnu nákupní funkce v podniku. Ţádné mé návrhy neznamenaly speciální finanční výdaje na jejich realizaci či dodrţování. Vše se implementovalo v rámci pracovní doby pracovníků IMI CZ jako součást jejich pracovní náplně. Předpokládám, ţe při dodrţování těchto zásad se zvýší úroveň OTD alespoň u šesti vybraných dodavatelů společnosti IMI Precision Enginnering. Podle mě je důleţité, aby nákupčí projevovali dodavatelům důvěru, pokud ji k nim mají. A aby s nimi pravidelně udrţovali nejen e-mailový, ale také telefonický kontakt. Následující seznam činností tvoří vlastně několik malých krůčků k lepší spolupráci. Všechny dohromady znázorňují vstřícný krok nákupčích k lepšímu fungování dodavatelského řetězce. Návrhy na zlepšení nákupní funkce jsem stanovila přímo na míru sledovanému podniku. Ale věřím, ţe mnoho z nich se dá aplikovat i v jiných firmách, jelikoţ se nejedná vţdy o zcela nové nápady. Pracovníci logistiky o nich podle mě určitě ví, jen je prostě nepouţívají v praxi. Coţ je ale škoda, protoţe se tak sami ochuzují o přínos z nich vyplývající. A mě zajímalo, zda se teorie potvrdí v praxi. 49
7.1 Zlepšení práce v oblasti Forecastingu Z pozorování vyplynulo, ţe společnost IMI CZ nemá dostatečné informace o budoucích poţadavcích svých zákazníků. To ale neznamená, ţe by nemohla predikovat budoucí objemy podle svého nejlepšího odborného odhadu svým dodavatelům. Řídím se faktem, ţe IMI CZ je přece jen blíţe zákazníkovi neţ její dodavatelé. Ze vzájemné komunikace se zákazníkem lze alespoň částečně vyvozovat následující průběh businessu.
Má doporučení: okamţité upozorňování dodavatelů na neobvyklé výkyvy spotřeb – je nutné, aby nákupčí vnímaly, pokud u některých produktů nestandardně vzroste či klesne poptávka; pravidelné měsíční zasílání výhledu budoucích měsíčních spotřeb dodavatelům (predikované objemy se konzultují se SCM; buď se pouţijí informace přímo od zákazníků, nebo se objemy kalkulují z minulosti s přihlédnutím na současný sezónní trend a stav ekonomiky v daném oboru); 1x za měsíc telefonický hovor, ve kterém se nákupčí ujistí, zda je dodavatel schopen včas vykrýt všechny otevřené objednávky včetně forecastovaných objemů; nákupčí H má poměrně spolehlivého dodavatele Litobal, jehoţ poloţky jsou převáţně ve skupině X (dle analýzy XYZ) a perfektně se hodí do kanbanu, dodavatel je solidní a dosahuje OTD 86%, s kanbanem by mohl však dosahovat lepšího OTD, navrhuji tedy zavést s dodavatelem kanban a umoţnit tak dodavateli rychlejší a přesnější informace o spotřebě IMI CZ, které vyplývají ze samotného pouţívání metody kanban; stejně tak nákupčí I má celkem dost spolehlivého dodavatele jménem Rich, který dosahuje OTD 89%, u něj také navrhuji zavést kaban ze stejných důvodů jako u dodavatele Litobal; u jednoho z nejproblémovějších dodavatelů Nákupčí A, kterým je SMK, jsem došla k závěru, ţe je příliš nespolehlivý na zavedení kanbanu, natoţ Just In Time, navíc u jeho 50
poloţek spotřeba fluktuje i o 100% měsíčně; ale ke zlepšení jeho OTD by mohl pomoci důkladnější přístup a detailnější informace o budoucí spotřebě (nejen měsíční výhled), tak by podle mého názoru bylo vhodné s ním zavést tzv. supplier scheduling dodavateli je kaţdé pondělí zasílán soubor s předpokládaným výhledem týdenních spotřeb v excelu, přímo na základě nahraných dat v MRP (kde se z části zrcadlí skutečné objednávky od zákazníků); soubor obsahuje separátní xls listy pro kaţdou jeho nakupovanou poloţku; na kaţdém listu je po týdnech nasimulován dodávkový plán minimálně na následujících 9 měsíců (na základě stejných dat nákupčí vytváří objednávky); dodavatel i nákupčí mají k dispozici tedy naprosto stejná data; soubor vyuţívá makra v excelu, je vytvořen systémovými specialisty IMI CZ přímo pro dodavatele SMK, je aktualizován automaticky z dat MRP; podmínkou správného fungování je nahrání 12měsíčního forecastu do MRP (IMI CZ tyto informace od zákazníků, jejichţ výrobky jsou vyráběny z poloţek od SMK, nemá, nahrává tedy vlastní data na základě výpočtů z minulosti); oficiální schválený LT dodavatele je 42 dnů, ale dodavatel termíny zásadně nedodrţuje a nákupčí je v 88% posouvá; navrhuji do systému pro počítání MRP nastavit LT 49 dnů, aby měl dodavatel objednávku vţdy o trochu dřív, bude tak mít dostatek podkladů ke včasnému dodávání a naopak nebude mít argumenty k tomu, proč nedodává včas.
Jsem toho názoru, ţe pokud IMI CZ poskytne své nejlepší informace dodavatelům, zvýší to jejich výkonnost. I přesto, ţe forecast nebude přesný, dodavatel vnímá zasílání forecastů jako vstřícný krok a jako předběţný závazek další spolupráce. Věnuje pak podle mě větší úsilí ke splnění poţadovaných termínů dodání, protoţe zákazníka povaţuje za profesionálního partnera.
51
Forecasting je vlastně jednou z moţností, jak s dodavatelem vybudovat pevnější dodavatelsko-odběratelský vztah. Dá se říci, ţe je součástí SRM. Domnívám se, ţe zasláním výhledu, i kdyţ nepřesného, toho dodavatelům říkáme více, neţ se na první pohled zdá…
7.2 Zlepšení práce v oblasti SRM V rámci Supplier Relationship Managementu doporučuji zaměřit se jednak na komunikaci a vyjadřování a také na stanovení pravidel, která podpoří stabilitu spolupráce. Všimla jsem si, ţe níţe uvedené, poměrně jednoduché, tipy nákupčí nepouţívají. Z vlastní zkušenosti ale tuším, ţe jsou účinné. Sama jsem dříve jako nákupčí/plánovač ve stejné firmě, snad i díky tomuto přístupu, za 2 a půl roku sníţila hodnotu svých skladových zásob z 16 na 10 milionů CZK a přitom posledních 12 měsíců udrţela výstupní OTD svých produktů na 98,8%. Mé rady a tipy: při komunikaci: pouţívat podmiňovací způsob, který evokuje zdvořilé jednání a vyjadřuje úctu; děkovat, pokud nákupčímu dodavatel vyhoví; prosit, pokud nákupčí něco chce; vţdy odpovídat na e-maily do 2 pracovních dnů; chválit dodavatele, pokud se mu něco podaří, nebrat jeho výkon jako samozřejmost; být milý, aby bylo poznat, ţe nás spolupráce s dodavatelem těší; nevyţadovat změny v objednávkách bez vysvětlení, vţdy se snaţit objasnit, proč o změny usiluji, dodavatel se tak spíše vcítí do naší situace a je ujištěn, ţe poţadované změny jsou opodstatněné; objednávky posílat vţdy včas (cíl alespoň z 95%); 52
se všemi dodavateli nastavit zasílání potvrzení e-mailem; pokud do týdne nákupčí neobdrţí potvrzení objednávky, ověřit si telefonicky, ţe objednávku dodavatel dostal a zjistit, kdy ji potvrdí; kontrola objednávek ve zpoţdění kaţdý týden – zavolat dodavateli a zeptat se na jeho moţnosti, poprvé chápavě přijmout nový termín dodání, ale důrazně sdělit, ţe pokud dodavatel není schopen včas dodat, musí o tom neprodleně příště informovat nákupčí; u všech strategických dodavatelů vţdy 1x za měsíc: zavolat a zeptat se na spokojenost se současnou spoluprací; zavolat a zeptat se, zda by mohl nákupčí udělat něco, co by dodavateli pomohlo při plnění jeho povinností; posílat dodavateli seznam otevřených objednávek a chtít po něm zpětné potvrzení – nejen, ţe se nákupčí dodavateli připomene, ţe s těmito termíny a objemy počítá, ale také se především ubezpečí, ţe se oběma shodují data v systému; u ostatních dodavatelů stačí výše zmíněné aktivity provádět 1x za kvartál; u všech strategických dodavatelů všech 3 nákupčích nastavit pravidelné zaváţky: určit jeden den v týdnu, na který bude nákupčí vţdy poţadovat dodání; pravidelnost poskytuje oběma subjektům určitou záruku spolehlivosti a zároveň závazek; nebude docházet ke zpoţděným dodávkám v rozmezí 1-4 dny po poţadovaném datu dodání; navíc se tím podpoří dodavatelova efektivita ve výrobě; eliminují se náklady na přepravu (lze domluvit pravidelného přepravce a vyjednat tak lepší ceny, zároveň nedochází k více neţ 1 nakládce týdně u jednoho dodavatele, jako tomu bylo občas v roce 2013 – cca 5x za měsíc za celou firmu);
53
pokud dodavatel není schopen v konkrétním týdnu dodat, dopředu o problému informuje → nákupčí prověří stav skladu → pokud je nákupčí ochoten přijmout dodání o týden později oproti původnímu plánu, domluví se na přeplánování v systému a zajistí tak dodavateli ON TIME dodání; → opět si tím prokáţí vstřícnost a posílí spolupráci; průběţně upozornit na nedopatření, kterých se dodavatel dopustil, domluvit se na vhodnějším způsobu řešení konkrétní situace – tím si nákupčí zajistí, ţe by se uţ stejný problém neměl opakovat; objednávání 1-2x za týden se mi zdá jako dostatečné, to bych tedy ponechala.
Těmito činnostmi nákupčí udrţují pravidelný kontakt, aby nedocházelo k prodlevám, nastavují v zásobování řád, zároveň si také zavazují dodavatele a vytvářejí si tak lepší půdu pro své budoucí poţadavky. V dodavatelích se nevědomky buduje pocit, ţe tomuto zákazníkovi chtějí vyhovět a nechtějí ho zklamat. Protoţe on je k nim pozorný, vstřícný, snaţivý, nápomocný, jednoduše mu poskytuje něco navíc. Coţ se odběrateli podle mě v dobrém vrátí. V tomto případě ve formě vyšší spolehlivost dodávek.
54
8 Výsledky On Time Delivery za rok 2014 - po změně
Tři vybrané nákupčí jsem si nezvolila náhodou. V průběhu pozorování jsem v nich viděla potenciál a schopnost nákupního myšlení. Během konzultací se u nich projevovala jistá úroveň odbornosti, která byla k mému projektu potřeba. Jen milé vystupování nákupčích by podle mě k vyššímu OTD dodavatelů nevedlo. Ale SRM společně s odbornými schopnostmi určitým příslibem je. Uţ ke konci roku 2013 začaly všechny 3 nákupčí aplikovat SRM. V průběhu roku 2014 jsme se společně radily nad různými situacemi a volily správné formulace pro komunikaci s dodavateli. Dle mého očekávání se ve vybraných nákupčích rozvíjela schopnost time managementu. Pracovaly komplexněji, koncem roku 2014 měly nad svými poloţkami mnohem větší přehled, protoţe se jim měsíce věnovaly důsledněji. Začátkem roku 2015 jsem hodnotila původní kritéria a jejich plnění z pohledu nákupčích. Zde jsou výsledky.
Tabulka 10
Moţná kritéria ovlivňující OTD dodavatelů (rok 2014) zasílání výhledů dodavatelům alespoň 1x měsíčně
Nákupčí A Nákupčí H Nákupčí I Nákupčí N Nákupčí V Nákupčí L
dodrţování LT při telefonická podávání zpětné objednávání komunikace alespoň vazby dodavatelů alespoň u 95 % 1x týdně alespoň 1x měsíčně objednávek
x x x
x x
x x x
x x x
Dle domluvy všechny tři vybrané nákupčí plnily poţadavky mého výzkumu. Níţe interpretuji výsledky, kterých díky tomu dosáhly.
55
Dle předpokladů se skutečně OTD dodavatelů všech 3 nákupčích zvýšilo. V tabulce níţe je moţné vyčíst roční průměrné hodnoty OTD za rok 2013 (rok pozorování) a za rok 2014 (rok aplikace SRM a zasílání forecastů dodavatelům).
Tabulka 11
Nákupčí
rok 2013 Nákupčí A 2014 2013 Nákupčí H 2014 2013 Nákupčí I 2014 2013 Nákupčí N 2014 2013 Nákupčí V 2014 2013 Nákupčí L 2014 Zdroj: Interní reporting
OTD vybraných nákupčích za rok 2013-2014
EARLY LATE ON TIME 6% 22% 72% 2% 7% 91% 12% 19% 69% 4% 12% 84% 24% 25% 51% 7% 10% 83% 15% 39% 46% 18% 34% 49% 25% 35% 40% 28% 38% 35% 23% 38% 39% 27% 27% 46%
56
SRM? částečně ano ano ne ano ne ano ne ne ne ne ne ne
FC? ne ano ne ano ne ano ne ne ne ne ne ne
Následuje grafické znázornění, které zachycuje meziměsíční trendy ve výkonech OTD všech šesti vybraných nákupčích. ON TIME objednávky za rok 2014
Obrázek 20
75%
70%
65%
60%
55%
50% leden
březen
květen
červenec
září
listopad
Zdroj: Interní reporting Je patrné, ţe On Time dodávky měly rostoucí tendenci a na konci roku 2014 dosahovaly uţ průměru 73%.
57
Dále uvádím také tabulku s výsledky OTD pro vybraných 12 dodavatelů. Tabulka 12
OTD vybraných dodavatelů v roce 2013-2014
Nákupčí
Dodavatel Rok EARLY SMK 2013 6% SMK 2014 3% Nákupčí A Bossert 2013 0% Bossert 2014 0% Litobal 2013 2% Litobal 2014 1% Nákupčí H Ceetak 2013 9% Ceetak 2014 9% A-one 2013 29% A-one 2014 2% Nákupčí I Rich 2013 2% Rich 2014 2% Dietrich 2013 29% Dietrich 2014 21% Nákupčí N Gervasoni 2013 6% Gervasoni 2014 4% Angst 2013 59% Angst 2014 49% Nákupčí V Hablizel 2013 8% Hablizel 2014 8% Gutekunst 2013 13% Gutekunst 2014 8% Nákupčí L Bons & Evers 2013 6% Bons & Evers 2014 14% Zdroj: Interní reporting
LATE ON TIME Počet OP 54% 40% 228 294 14% 84% 65% 35% 167 218 28% 72% 12% 86% 476 526 9% 91% 42% 49% 217 188 14% 78% 11% 60% 75 96 13% 85% 9% 89% 122 202 0% 98% 26% 45% 981 22% 57% 801 39% 55% 172 40% 56% 136 13% 29% 338 23% 28% 299 13% 79% 120 37% 55% 119 55% 32% 285 61% 31% 340 36% 58% 149 13% 72% 141
Mé kritické zhodnocení vývoje spolupráce s těmito strategickými dodavateli je vyjádřeno v dalších podkapitolách.
8.1 Výsledky nákupčí A Nákupčí A jiţ částečně SRM aplikovala v roce 2013. Porovnávání stavu otevřených objednávek řešila s dodavateli pravidelně a kontrolu obdrţených potvrzení prováděla vţdy do 24 hodin od přijetí. Také se snaţila většinou dodavatelům vysvětlit, proč poţaduje dřívější
58
doručení. I proto nejspíše jiţ v roce 2013 dosahovala na firemní poměry nadprůměrného OTD u svých dodavatelů, a to 72%. Nicméně při dodrţování mých návrhů (a pravděpodobně také s přibývajícími zkušenostmi) se jí podařilo OTD dodavatelů vytáhnout aţ na roční průměr 91%! Výborných 19% zlepšení oproti předcházejícímu období. Pomocí zavedení tak zvaného supplier schedulingu u dodavatele SMK, který v podstatě znamenal forecasting na týdenní bázi a poskytnutí dodavateli absolutně totoţných dat od zákazníků, se nejen zvýšilo OTD dodavatele SMK, ale podle mě se podařilo alespoň částečně sníţit tzv. bullwhip-effect (řetězový jev způsobený variabilitou poptávky skrz dodavatelským řetězcem). Týdenní výhled znázorňuje předpokládané objednávky na následujících 9-12 měsíců (podle frekvence aktualizace nahrávání nových FC do firemního systému). Bylo také domluveno pravidelné vyzvedávání objednaného materiálu na kaţdou středu v týdnu a tato pravidelnost dala spolupráci potřebný rytmus. I přes velké úsilí a vynaloţenou snahu ale nákupčí není se spoluprací s dodavatelem spokojena. Ze všech svých dodavatelů mu věnuje pořád nejvíce času a neustále musí jeho práci koordinovat. Kaţdopádně aplikace SRM včetně pravidelného forecastingu napomohla zvýšení OTD u tohoto dodavatele o více neţ 100%, z 40% na 84%, coţ je vynikající výsledek. Stejně tak u druhého problémového dodavatele Bossert došlo k výraznému zvýšení OTD, přesně z 35% na 72%, taktéţ zlepšení o 100%! Dodavateli se pravidelně dle plánu zasílají předpokládané výhledy spotřeb. Ty se ale ukázaly jako velmi nespolehlivé. Navzdory tomu, ţe se kalkulují podle nejlepších odborných odhadů nákupčí i jejího vedoucího, forecast se mýlí o 10-300% měsíčně, jelikoţ je počítán z dat z minulosti. Spotřeba nakupovaných poloţek od dodavatele Bossert se ukázala jako nepředvídatelná. Zatím se nepodařilo získat forecast přímo od zákazníka. Dlouhodobý forecast je sice velmi nepřesný, ale forecast na následující 2-3 týdny kopíruje skutečné zakázky v systému IMI CZ. S dodavatelem se často porovnávají otevřené objednávky a upravují se termíny dodání. Dodavatel sice není schopen vţdy dodrţovat původní termíny, ale dobře komunikuje. Nákupčí s dodavatelem často řeší jeho výrobní moţnosti, kapacity a priority ve výrobě právě na základě krátkodobých forecastů. Celková aplikace SRM, zejména konzultace dodavatelova krátkodobého výrobního plánu, byla u dodavatele úspěšná, jelikoţ jsme zaznamenali, ţe několikrát upřednostnil ve svém výrobním programu zhotovení objednávky pro IMI CZ namísto jiných zákazníků.
59
Nákupčí sice musí trávit s dodavatelem více času na telefonu i e-mailu, ale podařilo se vybudovat pevnější pouto a zejména zvýšit kýţené OTD.
8.2
Výsledky nákupčí H
Nákupčí H se podařilo zvýšit celkové roční OTD jejich dodavatelů z 69% na 84%. Aplikovala všechny poţadované návrhy ke zlepšení. Zásluhu na zvýšení výkonu o 15% má z velké části úspěšné zavedení systému kanban u dodavatele Litobal, jemuţ se v roce 2014 podařilo dosáhnout On Time Delivery 91%. Na první rok kanbanu to je slušný výsledek, nicméně věřím, ţe se v roce 2015 podaří zorganizovat zásobování na úroveň minimálně 95%. U druhého sledovaného dodavatele Ceetak se procento předčasných objednávek nezměnilo a zůstalo na 9%, ale včasnost dodávek stoupla z nízkých 49% na výborných 78%! Hlavní dík patří nejen novému způsobu komunikace, ale zejména pravidelným čtvrtečním dodávkám od tohoto dodavatele. Nákupčí také vţdy druhý týden v měsíci posílá dodavateli výhledy měsíčních spotřeb na následujících 6 měsíců. Přesto, ţe se ukázalo, ţe se forecast v průměru odchyluje o 26%, bylo dosaţeno zlepšení ukazatele OTD o 29%! Coţ je u dodavatele s průměrným LT 79 dnů uspokojivý výsledek v prvním roce zlepšování. Dodavatel si zasílání výhledů pochvaluje a k jeho nepřesnosti nákupčí neobdrţela zatím ţádné výtky. Během nastavování kanbanu se vztah mezi nákupčí H a dodavatelem Ceetak velmi utuţil. Během obchodní komunikace si oba subjekty občas vyměňují i osobních informace o svých mimopracovních ţivotech.
8.3 Výsledky nákupčí I Třetí nákupčí, do jejichţ schopností jsem vkládala důvěru, se zaměřila spíše na práci s forecastem neţ na SRM. Plnila povinné telefonáty s dodavateli, včas posílala objednávky, kontrolovala potvrzení a dokonce dávala všem svým dodavatelům pravidelnou konstruktivní zpětnou vazbu. Ale od začátku koncept SRM pojala po svém a s dodavateli jedná velmi asertivně a napřímo. Neaplikovala v komunikaci příliš podmiňovací způsob či slůvko „prosím“, pokud poţadovala změny v objednávkách. Ale i přesto se jí v roce 2014 podařilo dosáhnout zlepšení z 51% na 83%! Nutno zmínit, ţe pro tuto nákupčí byl rok 2013 tím prvním ve společnosti IMI CZ. Předpokládám, ţe by k určitému navýšení OTD v roce 2014
60
došlo i bez mých námětů ke zlepšení, jelikoţ nákupčí má velmi dobré organizační schopnosti a time management. Nákupčí I plní zároveň funkci plánovače. A jelikoţ plánovači ve společnosti komunikují se zákazníky, podařilo se jí forecasting v pravidelných intervalech získat přímo od zákazníka. U čínského dodavatele A-One nákupčí minimálně 2x měsíčně konzultovala vývoj spotřeb ve společnosti IMI CZ e-mailem. Výhledy nákupčí posílá v excelu, ve kterém uvádí získané předpokládané objemy spotřeb pro kaţdou nakupovanou poloţku, přehled materiálů na cestě, přehled otevřených objednávek i přehled vývoje skladových zásob v IMI CZ. Všechna data mají vţdy jednotnou šablonu a jsou jednoduše stahovány z firemního reportingu. Nákupčí začala posílat výhledy předpokládaných spotřeb cca 10ti svým větším dodavatelům a vyuţívá tak své kombinované pozice jako nákupčí/plánovač a snaţí se informace poskytovat na obě strany dodavatelského řetězce. Tato nákupčí zajišťuje nákup pro oblast automotive, a to jí podle mě také umoţnilo poskytování přesnějších forecastů dodavatelům. Jelikoţ v automotive sekci je dodavatelský řetězec mnohem precizněji propojený. Po úspěšné realizaci kanbanu s dodavatelem Rich se spolupráce dostala na profesionální úroveň a celý materiálový tok probíhá na velmi úzkém dodavatelsko-odběratelském vztahu. Dodavatel jiţ kanban se svými ostatními zákazníky pouţíval, takţe implementace a následná realizace byla vcelku snadná a rychlá. Dodávky probíhají bez výhrad. Dodavatel v roce 2014 dosáhl v průměru OTD na úrovni vynikajících 98%!
8.4 Výsledky nákupčí N Neměla jsem příliš prostoru pozorovat práci nákupčí N detailně, ale dle výkonů soudím, ţe se ve své roli nákupčí stále hledá. Z původních 46% sice OTD jejich dodavatelů vzrostlo na 49%, ale tato 3% bych připisovala spíše náhodnému úspěchu. Nákupčí nemá dostatečný přehled o svých otevřených objednávkách, neví, v jakých objemech se pohybují obraty s jejími strategickými dodavateli a celkově jí chybí přehled o svých vlastních operativních úkolech.
61
U obou svých hlavních dodavatelů dosáhla zvýšení OTD, u dodavatele Dietrich dokonce o 12%. Je to podle mě ale dáno především vyšší aktivitou supply chain managera, který se začal problémovým dodavatelům více věnovat a začal právě u Dietricha, jelikoţ je to jeden z hlavních dodavatelů celého oddělení. Zhruba 1x za čtvrtletí proběhly telefonní konference mezi vedoucím nákupu v IMI CZ a vedoucím nákupu a plánování ze společnosti Dietrich. Řešila se především kvalita produktů, která neustále narušuje plynulost dodávek od tohoto dodavatele.
8.5 Výsledky nákupčí V Snad nejhorší výsledky OTD u svých dodavatelů delší dobu zaznamenává nákupčí V. Zajímavé je, ţe nákupčí ve společnosti pracuje jiţ sedm let. Kdyţ jsem s ním řešila pracovní záleţitosti, připadalo mi, ţe problematice nákupní funkce rozumí velmi dobře. Jeho niţší výsledky jsou však dle mého názoru výsledkem jeho laxnosti. V roce 2014 dosáhli jeho dodavatelé OTD 35%, tedy ještě o 5% méně neţ v roce předchozím. Stačilo by uhlídat alespoň předčasné dodávky jeho dodavatelů, které tvoří čtvrtinu všech dodávek a okamţitě by se jeho roční průměr OTD pohyboval na úrovni okolo 64%. Přímo jeho nejdůleţitější dodavatel Angst dodává polovinu objednávek dříve neţ 3 dny před poţadovaným datem dodání.
8.6 Výsledky nákupčí L Tato nákupčí pracuje ve společnosti IMI CZ jiţ 3 roky. Je velmi snaţivá a ochotná. V roce 2014 jsem častokrát zaznamenala snahu o aplikaci SRM v segmentu komunikace. Volá často, je velmi ochotná, milá atd., ale na druhou stranu má velmi slabé vyjadřovací schopnosti. Myslím si, ţe u dodavatelů nemá respekt a nebudí v nich ţádnou hrozbu v případě nedodrţení termínů. Mám pocit, ţe ji dodavatelé v porovnání s ostatními zákazníky staví aţ na vedlejší kolej. Její poţadavky pro ně nejsou prioritní. Měla by být v komunikaci s dodavateli důraznější. Alespoň z 20% jako to umí nákupčí I. OTD u jejího dodavatele Gutekunst se prakticky nezměnilo, ale OTD u druhého strategického dodavatele Bons
Evers se zvedlo z 58% na 72%. Částečně to připisuji zvýšenému tlaku
firmy na výkony této nákupčí a následným častým přesčasům. Nákupčí L často mívá 20 hodin 62
přesčasů měsíčně a přitom má jednu z nejméně problémových výrob (co se týče nákupu i plánování, jelikoţ i ona zastává kombinovanou pozici). Nutno podotknout, ţe tato nákupčí nakupuje pouze na základě MRP a nemá se svými dodavateli zaveden ţádný modernější způsob zajišťování materiálového toku, jako je například kanban, atd.
Netvrdím, ţe příčinou zvýšení OTD u všech třech vybraných nákupčích je pouze aplikace SRM a průběţné zasílání výhledů dodavatelům, ale věřím, ţe tyto dvě činnosti výrazně přispěly k výše uvedeným výsledkům.
63
9 Závěr Jsem velmi ráda za téma, které jsem si pro svou diplomovou práci vybrala. Zkoumání nákupní funkce v podniku i samotná realizace Supplier Relationship Managementu mě bavila. Během mého působení ve společnosti IMI Precision Engineering jsem zjistila, ţe nejčastější nákupní metodou je MRP, které generuje zprávy k objednání na základě ne moc přesného forecastu. Společnost čelí také rozdílům mezi krátkými zákaznickými a dlouhými dodavatelskými dodacími lhůtami. Tyto rozdíly se snaţí vybalancovat nejčastěji pojistnými zásobami. Dle mých očekávání se potvrdily obě hypotézy. Uplatnění SRM včetně zasílání forecastů bylo účinné. Všechny tři vybrané nákupčí zvýšily ve sledovaném období výkonnost svých dodavatelů v průměru o 22%. A to zejména díky častější a vhodnější komunikaci s dodavatelem, důslednější práci s otevřenými objednávkami, nastavení pravidelných dodávek na stejný den v týdnu a také díky pravidelnému zasílání forecastů. S rostoucím OTD svých dodavatelů se firmě otevírá prostor ke sníţení jejich pojistných zásob, úspory času plánovačů a zvýšení jejího vlastního výstupního OTD. Výhled pro výrobní oblast nákupčí A se zpětně ukázal jako poměrně nespolehlivý. I přesto si ale dovoluji tvrdit, ţe forecast svůj přínos má, jelikoţ jeho zasíláním dává nákupčí dodavateli najevo závazek budoucí objednávky a on se alespoň částečně můţe připravit na své budoucí povinnosti. Nákupčí H díky svědomitější administrativní činnosti směrem k dodavateli v kombinaci s frekventovanější telefonní komunikací docílila u svých dodavatelů větší stability v dodávkovém plánu. Asertivní postoj v rámci vytváření SRM u nákupčí I se také ukázal jako prospěšný. Striktně dodrţovala navrhnuté komunikační techniky, ale narozdíl od nákupčí H nerozmlouvala s dodavateli o osobních záleţitostech. Její zaměření na forecasting získaný přímo od zákazníka byl dodavateli velmi vítán a společně se SRM přinesl nejvýraznější zvýšení OTD, o vynikajících 32%! Naproti tomu další tři sledovaní nákupčí, kteří ve své práci nevyuţívali mých námětů, zvýšili úroveň OTD svých dodavatelů o pouhé 1%.
64
Potvrdilo se také, ţe druh nákupu má výrazný vliv na ukazatel OTD. Dodavatelé, se kterými společnost řídí materiálový tok pomocí kanbanu, mají rychlejší a přesnější informace o potřebách zákazníka. Tento systém tahu pomohl dodavatelům ve společnosti IMI Precision Engineering v roce 2014 dosáhnout OTD 96%. Oproti tomu dodavatelé řízení pomocí MRP se v roce 2013 vyznačovali výkonností OTD jen 53%. Následující rok se OTD těchto dodavatelů zvýšilo na 67%. Nemalou zásluhu na 14% zvýšení připisuji třem nákupčím, které se účastnily mého projektu. Ukázalo se, ţe nejen správný druh nákupu, ale také Supplier Relationship Management pozitivně ovlivňují výsledky OTD. V porovnání se světovými dodavateli mají ti ze společnosti IMI CZ ještě velké rezervy. Pokud se ale bude společnost, zejména její oddělení logistiky, angaţovat v SRM a důkladnější práci s forecastem, budou její dodavatelé schopni kvalitnější spolupráce. Musím přiznat, ţe výsledky mě opravdu mile překvapily. Jsou ještě lepší, neţ jsem očekávala. Vybrané nákupčí se primárně sice zaměřily na své strategické dodavatele, ale je moţné, ţe došlo k multiplikačnímu účinku na jejich vedlejších dodavatelích. Díky aplikaci SRM se podle mě podařilo také dosáhnout částečně i Efficient Consumer Response (ECR), jelikoţ spolehlivější dodavatel znamená i lepší výkonnost jeho odběratele, který je pak schopen poskytnout i lepší sluţby zákazníkovi. Zvýší se tak úroveň celého dodavatelského řetězce.
65
Seznam pouţité literatury [1] BASL, J. – BLAŢÍČEK, R. Podnikové informační systémy. Grada Publishing a.s., 2012. 328 s. ISBN 978-80-247-4307-3. [2] BREMMERS, J. H. et al. Dynamics in chains and networks. Wageningen Academic Publishers, 2004. 630 s. ISBN 978-9086865260. [3] Council of Supply Chain Management Professionals [online]. [cit 2012-04-12]. Dostupné na: http://www.cscmpchicago.org/wpcontent/uploads/2012/05/CSCMP_Blasgen_041212.pdf [4] COUSINS, P. et al. Strategic Supply Management: Principles, Theories and Practice. Prentice Hall, 2007. 308 s. ISBN 978-0273651000. [5] DYCKHOFF, H. et al. Supply Chain Management and Reverse Logistics. Springer Science & Business Media, 2004. 426 s. ISBN 978-3540404910. [6] FOTR, J. et al. Tvorba strategie a strategické plánování. Expert, 2012. 384 s. ISBN 97880-247-3985-4. [7] GOLDSBY, T. J. et al. Lean Six SIGMA Logistics: Strategic Development to Operational Success. J Ross Pub Inc, 2005. 282 s. ISBN 978-1932159363. [8] HAVLÍK, R. Úvod do Sociologie. Karolinum, 2015. 132 s. ISBN 978-8024628431. [9] CHERUNILAM, F. International Business. Prentice-Hall of India Pvt. Ltd, 2007. 872 s. ISBN 978-8120330962. [10] IMI Precision Engineering [online]. Dostupné na: http://www.imi-precision.com. [11] INFORMIT [online]. [cit 2014-02-07]. Dostupné na: http://www.informit.com/articles/article.aspx?p=2171313&seqNum=3 [12] JACOBS, F. R. et al. Operations and Supply Management: The Core. McGrawHill/Irwin, 2010. 800 s. ISBN 978-0-07-340333-5. [13] JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Expert, 2013. 368 s. ISBN 978-80-247-4670-8. [14] JESPERSEN, B. D. et al. Supply Chain Management: In Theory and Practice. Copenhagen Business School Press DK, 2005. 170 s. ISBN 978-8763001526. [15] JOC [online]. [cit 2013-06-19]. Dostupné na: http://www.joc.com/economy-watch/useconomy-news/logistics-costs-stay-85-percent-us-gdp_20130619.html [16] KOTLER, P. et al. Moderní marketing. Expert, 2007. 1048 s. ISBN 978-80-247-1545-2. [17] LAI, K. H. – CHENG, T. C. E. Just-in-time Logistics. Gower Publishing, Ltd., 2009. 190 s. ISBN 978-0566089008. [18] Logisticsmgmt [online]. [cit 2014-07-01]. Dostupné na: http://www.logisticsmgmt.com/view/25th_annual_state_of_logistics_its_complicated/tm s [19] LUKOSZOVÁ, X. Řízení nákupu. Ostrava : Vydavatelství VŠB – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA, 1999. 134 s. ISBN 80-7078-674-4. [20] MARTINOVIČOVÁ, D. et al. Úvod do podnikové ekonomiky. Expert, 2014. 208 s. ISBN 978-80-247-5316-4. 66
[21] MONCZKA, R. M. et al. Purchasing and Supply Chain Management. Cengage Learning, 2011. 888 s. ISBN 978-0538476423. [22] O´BRIEN, J. Supplier Relationship Management: Unlocking the Hidden Value in Your Supply Base. Kogan Page, 2014. 424 s. ISBN 978-0749468064. [23] PETR, S. Zavádění principů štíhlé výroby dle metodologie Six Sigma Plus. Diplomová práce. Masarykova univerzita, 2008. [24] STEHLÍK, A. – KAPOUN, J. Logistika pro manažery. EKOPRESS, 2008. 266 S. ISBN 978-80-86929-37-8. [25] SUDALAIMUTHU, S. – RAJ, A. S. Logistics Management for International Business. Prentice-Hall of India Pvt. Ltd, 2009. 416 s. ISBN 978-8120337923. [26] TOMEK, G. – VÁVROVÁ, V. Řízení výroby a nákupu. Grada Publishing a.s., 2007. 384 s. ISBN 978-80-247-1479-0. [27] WIGHT, O. Manufacturing Resource Planning: MRP II. Wiley, 1995. 488 s. ISBN 9780471132745. [28] WIGHT, O. The Executive´s Guide to Successful MRP II. Wiley, 1995. 160 s. ISBN 9780471132738. [29] ZHOU, M. 2014 International Conference on Economics and Management (ICEM2014). DEStech Publications, Inc., 2014. 735 S. ISBN 978-1605951546.
67
Seznam tabulek Tabulka 1 Tabulka 2 Tabulka 3 Tabulka 4 Tabulka 5 Tabulka 6 Tabulka 7 Tabulka 8 Tabulka 9 Tabulka 10 Tabulka 11 Tabulka 12
Přehled výdajů na logistiku vůči DPH v USA (rok 2012)...................................... 5 Měsíční obrat IMI CZ v roce 2014 ..................................................................... 32 Popis kritérií OTD .............................................................................................. 38 OTD dodavatelů řízených pomocí MRP v roce 2013 ......................................... 39 OTD dodavatelů řízených pomocí Kanbanu v roce 2013 ................................... 40 Roční obrat u vybraných dodavatelů ................................................................... 45 OTD vybraných dodavatelů v roce 2013 ............................................................ 46 Počet objednávek u vybraných dodavatelů (rok 2013-2014) .............................. 47 Moţná kritéria ovlivňující OTD dodavatelů (rok 2013)...................................... 47 Moţná kritéria ovlivňující OTD dodavatelů (rok 2014).................................. 55 OTD vybraných nákupčích za rok 2013-2014................................................ 56 OTD vybraných dodavatelů v roce 2013-2014 .............................................. 58
Seznam obrázků Obrázek 1 Obrázek 2 Obrázek 3 Obrázek 4 Obrázek 5 Obrázek 6 Obrázek 7 Obrázek 8 Obrázek 9 Obrázek 10 Obrázek 11 Obrázek 12 Obrázek 13 Obrázek 14 Obrázek 15 Obrázek 16 Obrázek 17 Obrázek 18 Obrázek 19 Obrázek 20
7R LOGISTIKY .............................................................................................. 3 Úroveň logistických výdajů v % k HDP dle zemí .............................................. 6 Proces kanbanu ............................................................................................... 12 Kanbanová tabule ........................................................................................... 13 SRM jako strategie spolupráce odběratelů s dodavateli .................................. 19 Strategicko-dodavatelský kruh ....................................................................... 20 OTD společnosti DRT v roce 2009 ................................................................. 22 OTD společnosti Husky v roce 2007 ............................................................... 23 OTD společnosti Honeywell v roce 2006-2007 ............................................. 23 Pohon a válec ................................................................................................. 26 Maznice a filtr/regulátor ................................................................................ 27 Šroubení - fitinky ........................................................................................... 27 Logo IMI Way ............................................................................................... 28 Logo Investor In People.................................................................................. 29 Logo Ethnic Friendly ...................................................................................... 30 Obrat společnosti IMI plc (2013, 2014) .......................................................... 31 Obraty jednotlivých divizí IMI (2014) ........................................................... 31 Přehled zaměstnanců logistiky ....................................................................... 33 Vyjádření nepoměru mezi zákaznickými a dodavatelskými lhůtami .............. 35 ON TIME objednávky za rok 2014 ................................................................. 57
68
