MASARYKOVA UNIVERZITA Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Management
ANALÝZA PROCESU ZAVÁDĚNÍ JUST-IN TIME ZÁSOBOVÁNÍ
The analysis of process of implementation of Just in Time
Bakalářská práce
Vedoucí bakalářské práce:
Autor:
Ing. Radoslav ŠKAPA, Ph.D.
Jaroslava VAŇKOVÁ
Brno, květen 2006
Jméno a příjmení autora:
Jaroslava Vaňková
Název v angličtině:
The analysis of process of implementation of Just in Time
Katedra:
Katedra podnikového hospodářství
Rok obhajoby:
2006
Název bakalářské práce:
Vedoucí bakalářské práce:
Analýza procesu zavádění Just-in Time zásobování
Ing. Radoslav Škapa, Ph.D.
Anotace v češtině
Bakalářská práce se zabývá zkoumáním podnikatelského subjektu v období roku 2001 - 2004,
kterým je spediční firma - dopravce. Zkoumaným subjektem je firma SPEDITION FEICO, spol. s r.o. se sídlem v Prostějově. Cílem práce je posoudit dopady Just in Time zásobování, a
to z pohledu dopravce. Just in Time je analyzován jako jeden ze způsobů zásobování.
Výhodnost tohoto způsobu je řešena pro konkrétní podnik – dopravce. Je analyzován systém informačních toků ve firmě a jsou navržena řešení slabých míst v tomto systému. Annotation in English
This bachelor work is focused on analysis of a freight forwarder – company SPEDITION FEICO spol. s r.o. in 2001 – 2004 periods. Registered office of this company is in Prostějov, the Czech Republic. The aim of this work is to examine impacts of Just in Time supplies from
the freight forwarder´s point of view. Just in Time is analyzed as one of the ways of supplies.
Work is focused on benefits of this kind of supplies for an existing company – freight forwarder. System of information flow is analyzed in the company and solving of weak points are proposed in this system. Klíčová slova:
Just in Time, spediční firma, dopravce, logistika, logistické technologie Keywords:
Just in Time, spedition company, freight forwarder, logistics, logistic technologies
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně pod vedením Ing. Radoslava Škapy, Ph.D. a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.
V Brně dne 26. 5. 2006
_____________________________ Jaroslava Vaňková
Poděkování
Děkuji vedoucímu bakalářské práce Ing. Radoslavu Škapovi, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji vedení společnosti SPEDITION FEICO, spol. s r.o. za poskytnuté informace a konzultace.
Obsah Úvod......................................................................................................................................8 1
Logistická technologie Just-in-time .............................................................................. 10
1.1
Logistika............................................................................................................... 10
1.3
Just-in-time........................................................................................................... 14
1.2
1.4 1.5
2
3
1.6
Logistické technologie .......................................................................................... 12 SWOT analýza ..................................................................................................... 24 Metoda BSP (Business System Planning) ............................................................. 25
Shrnutí.................................................................................................................. 26
Analýza stavu firmy ..................................................................................................... 27
2.1 2.2
Logistický podnik ................................................................................................. 27 Ekonomická situace společnosti............................................................................ 28
Analýza Just-in-time zásobování z pohledu dopravce ................................................... 32
3.1
Formy režimu JIT ................................................................................................. 32
3.3
SWOT analýza ..................................................................................................... 34
3.2
Zákazník v režimu JIT .......................................................................................... 32
3.3.1
S-W analýza.................................................................................................. 37
3.3.3
Shrnutí .......................................................................................................... 38
3.3.2 3.4
O-T analýza .................................................................................................. 38
Analýza informačních toků firmy metodou BSP ................................................... 39
3.4.1
Cíle firmy ..................................................................................................... 39
3.4.3
Definování hlavních cílů a strategií ............................................................... 40
3.4.2 3.4.4 3.4.5 3.4.6 3.4.7
Organizační útvary firmy .............................................................................. 39 Definování podnikových procesů .................................................................. 41
Definování tříd dat ........................................................................................ 42 Analýza stávajícího informačního systému.................................................... 45
Shrnutí .......................................................................................................... 50
Závěr ...................................................................................................................................51
Seznam odborné literatury a dalších pramenů.......................................................................53 Seznam tabulek, grafů a obrázků ..........................................................................................54
Úvod Logistika patří k relativně mladým vědním disciplínám. Výraznější prosazení lze nalézt v počátku padesátých let 20. století. Do této doby docházelo spíše k řešení dílčích problémů
řízení materiálového toku, např. řízení skladů, řízení výrobních procesů aj. Izolovaná činnost jednotlivých článků vede k nárůstu celkových nákladů, což se projeví růstem ceny zboží či služby. Je proto nutné zavádět různé specializované systémy tak, aby poskytované služby
byly realizovány v uceleném systému. Jedním z takových systémů je i logistická technologie Just-in-time.
Volba tématu bakalářské práce „Analýza procesu zavádění Just-in-time zásobování“ je podmíněna dosavadní praxí ve firmě SPEDITION FEICO, spol. s r.o. se sídlem v Prostějově, která se zabývá vnitrostátní i mezinárodní přepravou, včetně všech služeb s tím souvisejících. Jednou z poskytovaných služeb je i přeprava zboží v režimu Just in Time.
Cílem práce je posoudit dopady Just in Time zásobování, a to z pohledu dopravce. Dále se
pokusit navrhnout změny v organizaci firmy tak, aby byla schopna lépe a efektivněji
poskytovat služby svým zákazníkům v režimu JIT. Cílem navrhovaných změn je růst podílu
zákazníků pracujících v režimu JIT na celkovém počtu zákazníků a tím i zvýšení výnosů
z poskytovaných služeb. Zároveň také zanalyzovat efektivnost informačního systému firmy a
odstranit zjištěné nedostatky, které by mohly mít špatný dopad na služby poskytované v režimu JIT.
V teoretické části analyzuji logistickou technologii Just-in-Time jako jeden ze způsobů
zásobování v hodnototvorných řetězcích. Vedle přínosů hodnotím i negativa JIT a to jak
z pohledu dodavatele, odběratele, tak i z celospolečenského hlediska. Zabývám se také
otázkou, pro které subjekty je JIT teoreticky výhodná. Otázku výhodnosti následně řeším pro spediční firmu.
Při zpracování bakalářské práce bylo použito metody popisu, strukturovaného rozhovoru s prokurou firmy, se zaměstnanci. Dále bylo použito metody analýzy a syntézy, grafického znázornění struktury, SWOT analýzy a BSP metody. 8
Při zpracování této bakalářské práce jsem čerpala z odborné literatury a periodik z oblasti logistiky. Přesný výčet je uveden v seznamu použité literatury.
9
1 Logistická technologie Just-in-time 1.1 Logistika Logistika je disciplína, která se zabývá rozmisťováním zdrojů – zboží, výrobních kapacit,
slaďuje řetězce činností mnoha spolupracujících subjektů tak, aby bylo dosaženo zamýšlených efektů a maximálního uspokojení zákazníků.
Stoupající význam logistiky je mimo jiné vyvolán značnou finanční náročností fyzické distribuce. Odhaduje se, že v průmyslově vyspělých zemích činí náklady na skladování,
manipulaci a dopravu výrobků cca 20% čistého obratu. Z toho přes 40% připadá na
vnitropodnikovou dopravu, manipulaci a skladování výrobků. Prosazení logistického přístupu umožňuje pohotověji a levněji reagovat na různorodé požadavky zákazníků a účinněji čelit konkurenčním firmám a upevňovat vlastní pozice na trhu. 1
Zvládnout logistiku od realizace toku surovin a hotových výrobků a s nimi spojených toků informací až po úroveň spolutvůrce podnikové strategie, znamená získat konkurenční výhodu. Logistika se stává jedním z klíčových faktorů strategického významu v oblasti zostřující se konkurence. Dobře zvládnutá logistika vede k růstu produktivity, snížení zásob a redukci vázanosti kapitálu.
Činnost logistiky je tisíce let stará, její vznik můžeme spojovat již s nejranějšími formami
organizovaného obchodu. Předmětem zkoumání se však stala až na počátku 20. století, a to v souvislosti s distribucí zemědělských produktů, jako způsob podpory obchodní strategie podniku a jako způsob dosahování užitné hodnoty času a místa.
Kořeny logistiky je však nutné hledat ve vojenství. Logistika jako odborný termín má původ
v napoleonské armádě. La Grande Armée měla svého maréchal des loges, týlového maršála „přes ubytování“, kvartýrmachra. Ze souboru týlového zabezpečení se vyvinula logistika.2
1
JUROVÁ, M. Ekonomika a management podniku. vyd. Brno: Akademické nakladatelství CERM, s.r.o., 2002.
34-35 s. ISBN 80-214-2060-X 2
JIRÁSEK, J. Štíhlá výroba. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1998, 59 s., ISBN: 80-7169-394-4
10
Novodobý vývoj a uplatnění logistiky (období po druhé světové válce) lze rozdělit do čtyř období:
1. do roku 1950 – toto období je charakterizováno jako uplatňování dílčích realizací
vzájemně málo provázaných. Důsledkem toho logistika nepřinášela tak významné úspory jako v současné době.
2. do roku 1970 – toto období lze nazvat obdobím přípravy a formování logistické teorie a praxe. Obchod sledoval nákup „správného“ zboží a jeho výhodný prodej. Problémům přepravy a stavu potřebných zásob byla věnována pozornost pouze minimální. Vznikly
významné podněty pro rozvoj logistiky (např. vývoj a využití elektronického zpracování dat, matematické modelování, rozšíření trhu, zvýšení konkurence, variace a inovace výrobků atd.).
3. 1970 – 1985 – úspěšný rozvoj logistiky v USA a její úspěšné zavádění v Evropě.
4. od roku 1985 – začíná se prosazovat systém integrované logistiky (vychází z filozofie konkurenční výhody logistiky postavené na informačních tocích).3
Obr. č. 1 - Dělení logistiky Hospodářská logistika
Makrologistika
Mikrologistika
Logistický podnik
Podniková logistika
Logistika zásobování
Vnitropodniková logistika
Logistika distribuce
Pramen: SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika - teorie a praxe, 1. vyd. Brno: CP Books, a.s., 2005. 46 s. ISBN 80-251-0573-3
3
SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika - teorie a praxe, 1. vyd. Brno: CP Books, a.s., 2005. 17 s.
ISBN 80-251-0573-3
11
Makrologistika – se zabývá logistickými řetězci, které jsou nezbytné pro výrobu určitých
výrobků, od těžby surovin až po dodání k zákazníkovi. Její pohled překračuje hranice podniků, někdy dokonce i států.
Mikrologistika – zabývá se logistickým systémem uvnitř určité organizace nebo její části
(závod, jednotlivý objekt či sklad).
Logistický podnik – realizuje propojení mezi dodavatelem a zákazníkem.
Podniková logistika – usměrňuje logistické procesy uvnitř výrobního podniku. Zahrnuje: - nákup materiálu a výrobků (logistika zásobování)
- řízení toku materiálu v podniku (vnitropodniková logistika) - dodávku výrobků zákazníkům (logistika distribuce).
S rozvojem logistiky vznikla snaha vybrat a uspořádat jednotlivé operace tak, aby logistické služby co nejlépe splňovaly požadavky zákazníka a to s co nejnižšími náklady nebo při
stanovené výši nákladů. Tento sled úkonů a operací uspořádaných do dílčích ustálených procesů nazýváme logistické technologie.
1.2 Logistické technologie Mezi nejdůležitější logistické technologie patří: 1. Kanban
Jedná se o bezzásobovou technologii, vyvinutou v 50. – 60. letech 20. století japonskou firmou Toyota Motors. Nejvíce se používá ve strojírenské výrobě, zvláště v automobilovém
průmyslu. Tento systém se osvědčuje pro díly, které se používají opakovaně. Dodavatel ručí
za kvalitu, odběratel má povinnost objednávku vždy převzít. Kapacity dodavatele i odběratele jsou vyvážené, spotřeba materiálu je rovnoměrná, bez velkých výkyvů a sortimentních změn. Dodavatel ani odběratel nevytváří žádné zásoby.
Materiálové a informační toky v Kanban systému probíhají v následujících krocích:
- odběratel odešle dodavateli prázdný přepravní prostředek s jedním štítkem (tj. japonsky kanban), s jednou výrobní průvodkou, která plní funkci objednávky
- dodání prázdného přepravního prostředku s výrobní kartou k dodavateli (pracoviště nebo sklad) je podnětem k zahájení výroby příslušné dávky, tj. pokud se jedná o výrobu, dodavatel nesmí vyrábět dřív, než výrobní kartu obdrží 12
- touto dávkou je přepravní prostředek naplněn (počet dílů musí přesně odpovídat), opět je označen štítkem (přesunovou průvodkou) a odeslán odběrateli
- odběratel je povinen došlou dávku převzít a zkontrolovat.
Kanban systém používá výrobní a přepravní průvodky, které jsou odlišeny barvou, jsou vydávány v přesném množství, jsou dispečerským dokladem o průběhu výroby, obsahují název, číselný kód, kód druhu materiálu, jeho rozměry, hmotnost apod., identifikační číslo a název dodavatele i odběratele.
obsahují
2. Quick Response (QR) – technologie „rychlá reakce“
Začala se používat v 80. letech 20. století v USA. Jde prakticky o uplatnění JIT v celém
zásobovacím řetězci – od dodavatele ke konečnému spotřebiteli. Tato technologie
předpokládá zavedení čárových kódů a elektronickou výměnu dat. Takto je možné sledovat prodej jednotlivých výrobků zákazníkům. 3. Efficient Consumer Response (ECR)
První zprávy z r. 1993 – propojuje logistické řetězce od dodavatelů přes výrobní závody,
zprostředkovatele, distributory, velkoobchod až po maloobchod se snahou plnit potřeby a přání konečných zákazníků. Opírá se o čtyři strategie:
- strategii řízení logistických řetězců vedoucí ke stabilizaci toků s minimálními zásobami zboží
- strategii objektivního uspořádání sortimentu do výrobkových skupin
- strategii uvádění nových výrobků na trh – sladěné plánování aktivit při uvádění nových výrobků na trh, s cílem snížení ztrát z neúspěšně uvedených nových výrobků
- promoční strategii – promoční akce jsou prováděny jen tehdy, tak dlouho a tam, kde přinesou maximální užitek
4. Hub and Spoke (H&S)
Spočívá ve sdružování (konsolidaci) menších zásilek do větších celků, které jsou po přepravě kapacitními dopravními prostředky a systémy opět rozdruženy (dekonsolidovány).
13
Výhody:
- nižší náklady na dopravu
- odlehčení dopravních komunikací
- ekologická šetrnost (ve srovnání s JIT)
Nevýhody: - investiční náročnost
- použitelnost pouze na delší přepravní vzdálenosti
5. Cross - Docking
Tato technologie využívá výhody začlenění distribučního centra jako článku do dodavatelského řetězce mezi větší počet dodavatelů na jedné straně a maloobchodních sítí na druhé straně. Distribuční centrum třídí, kompletuje a expeduje zásilky přímo do jednotlivých prodejen. Zboží se v distribučním centru prakticky neskladuje. 6. Technologie Just-in-time (dále jen JIT)
JIT je nejznámější logistickou technologií, využívanou od začátku 80. let v USA a v Japonsku
a posléze přenesenou i do Evropy, se kterou pracují desítky tisíc podniků jak v zásobovacích a výrobních, tak v distribučních řetězcích.
1.3 Just-in-time V dopravním propojení výrobních a spotřebních (dodávajících a odebírajících) článků logistických řetězců znamená velmi časté dodávání malých množství „právě včas“, tj. v okamžiku vzniku potřeby u odběratele, čili v co možná nejpozdějším okamžiku. Dodávající
článek se tedy přizpůsobuje odebírajícímu článku, což lze provést na základě jedné ze dvou možných strategií:
1. synchronizační, kdy dodavatel vyrábí a vzápětí (bez skladování) odebírá přesně požadované množství v dohodnuté frekvenci, ušetří náklady na uskladnění, avšak jeho
výroba malých dávek bude nákladnější, vzrostou také náklady spojené s přepravou k odběrateli a přepravní vzdálenost se může stát limitujícím faktorem,
2. emancipační, kdy dodavatel vyrábí větší dávky s nižšími výrobními náklady, aby
uspokojil odběratele malou velikostí a velkou frekvencí dodávek, expeduje přes sklad –
14
dodávky v režimu JIT se tedy uskutečňují až ze skladu dodavatele, vzniknou mu však náklady na uskladnění a celkové logistické náklady budou vyšší.4
Obr. č. 2 - Varianty uspořádání zásobovacích řetězců – tradiční a s JIT při synchronizační a emancipační strategii dodavatelů •
TRADIČNÍ
•
EMANCIPAČNÍ
•
EMANCIPAČNÍ
•
SYNCHRONIZAČNÍ
Výrobní závod dodavatele Sklad Finální výrobce (odběratel) JIT
Pramen: PERNICA, P. Logistický management. 1. vyd. Praha: RADIX, spol. s r.o., 1998. 217 s. ISBN 80-86031-13-6
4
PERNICA, P. , NOVÁK, R., ZELENÝ, L., SVOBODA, V., KAVALEC, K. Doprava a zasilatelství. vyd.
ASPI Publishing, 2001. 172-173 s. ISBN 80-8639513-8
15
Logistická technologie Just-in-time je manažerská filosofie, která má za úkol zamezit
jakémukoliv plýtvání prostředků, času, kapacit a vede k minimalizaci nákladů
v průběhu celého výrobního procesu. Za plýtvání je považováno to, co nepřidává hodnotu
výrobku. Eliminace plýtvání se dosahuje dodáním materiálu v pravou chvíli na správné místo. Předpokladem je perfektní přísun materiálu v požadovaném množství, kvalitě a termínu. Smyslem JIT je vyloučit prostoje a zrychlit reakce na změny potřeb zákazníků a tím zvýšit
konkurenceschopnost podniku. Tato koncepce překračuje hranice podniku a při správné implementaci zahrnuje i podnikové okolí. Cílem jsou „nulové zásoby“ a 100% kvalita. Tohoto cíle se však nedosahuje přenecháním starostí a nákladů spojenými se zásobami na
dodavateli, ale dokonalou spoluprácí a koordinovaností spolupráce dodavatele a odběratele. Technologie JIT se osvědčuje především pro ty položky, které se používají opakovaně.
Problém, se kterým se musí podnikový management vypořádat jsou ztráty ve výrobě. Tyto ztráty mohou být prostřednictvím lepšího logistického systému odstraněny, nebo alespoň racionalizovány.
Základními zdroji ztrát mohou být:
- dlouhé čekací časy ve výrobním procesu nebo při kontrole kvality, která není integrovaná v celkovém procesu,
- nadvýroba,
- nedostatečná kvalita,
- ztráty z držení vysokých zásob,
- ztráty nevhodným řízením dopravy,
- ztráty způsobené nevhodnými výrobními postupy či řízením výroby, - příliš velká spotřeba materiálů, - vícenásobný sběr stejných dat,
- nedostatečná komunikace a koordinace s dodavateli, - komunikační nedorozumění.
Charakteristika a využití JIT:
- přísná kontrola kvality – odběratel si přejímá předem prověřené zboží a ví, že se na kontrolu u dodavatele může stoprocentně spolehnout
- pravidelné a spolehlivé dodávky – dodavatel dodává přesně podle rozpisu operativního plánu výroby u odběratele, takže komponenty jsou přímo dodávány ke zpracování. Zde 16
se předpokládá zajištění spolehlivé dopravy tak, aby nedocházelo k předčasným či opožděným dodávkám
- blízkost výroby – u velkých odběratelů se dodavatel přizpůsobuje lokalizaci svého závodu, aby bylo dosaženo snížení dopravních nákladů a zároveň se předcházelo poruchám v dodávkách při vzdálenější přepravě – povětrnostní podmínky, dopravní zácpy apod.
- spolehlivost komunikace – komunikace elektronickou cestou zrychluje poskytovanou informaci o množství a ceně a následnou odpověď odběratele. Snižují se tak režijní náklady zásobování
- poskytování informací o plánu výroby – zrychlení průběhu výroby
- princip jediného zdroje - dodavatel i odběratel spolu úzce spolupracují s cílem
maximálně snížit náklady. To často vyžaduje uzavření dlouhodobé smlouvy s dodavatelem, kterému lze důvěřovat
Hlavní cíle zavedení JIT:
- odstranění nepotřebných skladových zásob, cílem je udržovat nulové běžné zásoby - redukce zásob v meziskladech na nejnižší možnou úroveň
- minimalizace průběžných dob mezi jednotlivými výrobními úkony a celkové průběžné doby zakázky
- zlepšení pružnosti v dodávkách zákazníkovi – okamžitá reakce na požadavky zákazníka Proto, aby bylo možné dosáhnout cílů zavedení JIT, je nutné, aby všichni zúčastnění
pociťovali důležitost podřídit se vysokým nárokům společného cíle. Vzniklé problémy se
musí řešit okamžitě s absolutní pozorností na detaily. Podmínkou pro zvládnutí výroby metodou JIT je pravidelná a důkladná revize základních součástí JIT, kterými jsou:
- Vysoká úroveň kvality - nízká kvalita způsobuje poruchy hladkého výrobního toku.
Malé dílčí poruchy mohou mít za následek vysokou nekvalitu, proto je třeba dbát o naprostou kvalitu od všech dodavatelů. Tím se minimalizují poruchy jakosti již na vstupu do výrobního systému. Vytvořením systému požadavků na dodržování a zlepšování kvality dojde ke zrychlení a zlevnění .
- Hladký výrobní tok znamená, že každá činnost ve výrobním řetězci musí být důsledně
koordinována vůči ostatním. Výrobní rozvrh (většinou měsíční) slouží k tvorbě plánu
nákupu a výroby. Slouží jako podklad k propočtům denních výrobních plánů, které se dle přání zákazníků dále upravují.
17
- Nízké zásoby znamenají úspory výrobních prostor (meziskladů).
- Malé výrobní dávky znamenají další snížení vázanosti kapitálu, snížení nákladů a zvýšení pružnosti. Zvyšují však nároky na řízení.
- Rychlé a levné seřizování – malé výrobní dávky a rychlé střídání výrobků ve výrobním procesu vyžadují mnohem častější seřizování strojů. To by znamenalo náklady navíc,
proto se musí změnit i tradiční způsob organizace seřizování strojů k práci. Je dobré prosazovat používání elektronických, víceúčelových seřizovacích pomůcek, lepší organizaci práce seřizovačů, školení samotných obsluh strojů atd.
- Účelné rozmístění strojů – tradičně je u nás výrobní proces uspořádán technologicky. Je třeba více aplikovat předmětné uspořádání, zkrátit vzdálenosti mezi stroji, zmenšit příliš rozlehlé výrobní prostory. Rozmístění strojů, zařízení, přípravků, lidí atd. musí dnes
zcela sloužit hladkému výrobnímu toku. Přepravní náklady je třeba eliminovat. Maximálně se musí šetřit prostorem, moderní závod je malý a víceposchoďový.
- Preventivní opravy a údržba strojů – každá havárie znamená velké zdržení. Následné
náklady na rozběh výrobních řetězců JIT jsou vysoké. Proto se musí pravděpodobnost
poruch minimalizovat. Odpovědnost za preventivní údržby se přesouvá na samotnou obsluhu strojů.
- Vícestrojová obsluha (kvalifikace) – tradiční výroba je postavena na vysoce
specializované práci úzkých výrobních úkolů. Specializaci frézařů, soustružníků, seřizovačů, údržbářů, elektrikářů, opravářů atd. JIT filozofie připravuje samotné
operátory strojů (obsluhu) na zvládnutí všech možných úkolů a situací. To vyžaduje rozvoj tvořivosti a širokých výrobních schopností a znalostí.
- Duch spolupráce – operátoři strojů, manažeři a obchodníci musejí chtít dosáhnout společně daného cíle.
- Méně spolehlivějších dodavatelů – JIT preferuje dlouhodobé vazby omezeného počtu naprosto spolehlivých dodavatelů. Závada hned na vstupu znamená mnohonásobně vyšší ztrátu během dalšího výrobního procesu.
- Tažný systém výrobního toku zboží – znamená vyrábět jen to, co se následně prodá. Nejlépe to, co si zákazník přímo objednal. Každé pracoviště je řízeno především prodejem, poptávkou.
- Tvůrčí systém rozhodování – tvořivost v oblasti výroby je třeba soustředit především na
dosažení a udržení hladkého výrobního toku. JIT prosazuje týmové předcházení a řešení chronických problémů.
18
- Neustálé zdokonalování výroby. 5 Zainteresovanost zaměstnanců je nutná na všech úrovních, protože v konečném důsledku o úspěchu JIT rozhodne i přístup každého z nich. Je také potřebné delegovat rozsáhlejší
kompetence na výrobní dělníky, zejména s ohledem na možnosti jejich bezprostřední kontroly výroby. Současně je třeba zajistit i vysokou kvalifikaci výrobních dělníků s ohledem na nutnost zajištění pružnosti výroby, minimalizaci neproduktivních časů atd..
Rozdíl oproti tradičnímu přístupu můžeme také zaznamenat při nákupu materiálu nebo komponent:
Tab. č. 1 - Rozdíly mezi tradičním přístupem k nákupu a nákupem v prostředí JIT Nákupní činnost
Tradiční přístup
Výběr dodavatele
Minimem jsou dva dodavatelé,
Podávání objednávek
Objednávka specifikuje dodací
Změny objednávek
Následná kontrola objednávek
Fakturace
často pouze jeden dodavatel,
ústředním kritériem výběru je cena časté dodávky
Roční rámcová objednávka,
dobu a kvalitu
dodávky se realizují podle potřeby
na poslední chvíli mění
množství se podle potřeby
Dodací doba a kvalita se často
Mnoho telefonátů - nutno řešit problémy s dodávkami
Kontrola dodaného zboží Kontrola kvality i množství Hodnocení dodavatelů
Přístup v prostředí JIT
Dodací doba a kvalita je pevně daná
upravuje v rámci předem daných rozmezí
Málo problémů s dodávkami díky
jasně stanoveným smlouvám,
nedodržení kvality nebo dodacích lhůt se nepřipouští
Počáteční namátkové kontroly,
prakticky u všech dodávek
později nejsou kontroly nutné
odchylky do 10% se tolerují
je pevně daná a vychází z jasné
Kvalitativní hodnocení, dodací
Platba po každé dodávce
Odchylky se nepřipouštějí, cena
kalkulace
Faktury se shromažďují a uhrazují
se jednou za měsíc
Pramen: DOUGLAS, L., JAMER R. STOCK & ELLRAM L., Logistika. 2. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 360 s. ISBN 80-7226-221-1 5
KAVAN, M. Výrobní a provozní management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s r.o., 2002. 342-345 s.
ISBN 80-247-0199-5
19
Předpokladem dobrého fungování JIT je i pružnost v zajištění výroby. Krátkodobá pružnost je schopnost výrobního organismu se co nejrychleji přizpůsobit změnám potřeb v rámci
stanoveného sortimentu. Dlouhodobá pružnost vyžaduje doplňování výrobních prostředků o nová zařízení, nářadí, programová vybavení tak, aby s dostatečným časovým předstihem byl podnik schopen reagovat na měnící se potřeby zákazníka.
Informační spojení jednotlivých článků dodavatelského řetězce je zastřešeno počítačovými systémy, fyzické propojení zastupuje dopravní síť mezi podniky a
provozy, případně manipulační systém uvnitř dílen. Informační systém může poskytovat informace nutné ke správnému zvolení přepravy, balení či distribuce. I jeho prostřednictvím
může být dosaženo optimalizace. Vytváří se databanka, která uchovává data a zodpovědná osoba může v kterémkoli okamžiku zjistit komplexní informace potřebné k zajištění odpovídajícího pohybu zboží.
Taktéž přechod ke standardizovaným normovaným obalům a nakládacím pomocným prostředkům s možností tvorby kombinovaných dopravních systémů může podniku snížit časové ztráty, snížit náklady na balení, obaly může využít jako náhradu za uskladnění, zautomatizují se překládky a sníží se transportní škody, které mohou vznikat zvolením nevhodného obalu.
Důležitá je vzájemná spolupráce dodavatele a odběratele na zabezpečení vysoké kvality,
technické úrovně výrobků a snížení nákladů. Úzké vztahy mezi nimi umožňují koordinovat aktivity s maximálním stupněm vstřícnosti, což se pak může výrazně projevit ve finálním efektu.
Klíčovým prvkem JIT je redukce komplexnosti produktů a výrobních procesů. Pro určení vhodnosti komponent pro JIT se nejčastěji využívá kombinovaná analýza ABC-XYZ. Skládá se ze dvou částí:
ABC analýza (Paretova analýza) – hodnotí položky podle spotřeby (množství materiálového toku) a řadí je do následujících skupin:
A – klíčová skupina - malý počet položek s vysokou spotřebou (cca 20% položek, 80% spotřeby)
B – střední počet + průměrná spotřeba
C – velký počet položek s nízkou spotřebou 20
XYZ – klasifikace podle obrátkovosti
(obrátkovost = roční objem prodeje / průměrná hodnota zásob)
X – vysoká obrátkovost (hodně se prodá, málo se zdrží na skladě) Y – průměrná obrátkovost Z – nízká obrátkovost
Metodu Just in Time je vhodné použít pro kombinaci AX – malý počet položek s vysokou spotřebou a vysoká obrátkovost. 6
Tab. č. 2 – Klasifikace komponent vhodných pro JIT – ABC-XYZ analýza Přesnost
odpovědi
X
Y
Hodnota
A
B
C
vysoká hodnota spotřeby, střední hodnota spotřeby, nízká hodnota spotřeby, vysoká přesnost
vysoká přesnost
vysoká přesnost
spotřeba
spotřeba
spotřeba
předpovědi, plynulá
předpovědi, plynulá
předpovědi, plynulá
vysoká hodnota spotřeby, střední hodnota spotřeby, nízká hodnota spotřeby, střední přesnost
střední přesnost
střední přesnost
spotřeba
spotřeba
spotřeba
předpovědi, poloplynulá
předpovědi, poloplynulá
předpovědi, poloplynulá
vysoká hodnota spotřeby, střední hodnota spotřeby, nízká hodnota spotřeby,
Z
nízká přesnost
nízká přesnost
nízká přesnost
spotřeba
spotřeba
spotřeba
předpovědi, stochastická předpovědi, stochastická předpovědi, stochastická
Pramen: JUROVÁ, M., CSc.. Procesní řízení ve výrobní logistice. Logistika, 2004, roč. X, č. 10, s. 48
6
Economic Wizard v.o.s., Ekonomický slovník | Logistika, [cit. 21. března 2006]. Dostupný na WWW: <
http://www.ewizard.cz/logistika-slovnik.php?detail=356 >
21
Tab. č. 3 – JIT a konkurenční výhody Potenciální přínosy JIT
redukce rozpracované výroby zvýšení pružnosti redukce spotřeby materiálu
Konkurenční výhody JIT odvozené z potenciálních
přínosů
nižší výrobní náklady, redukce průběžné doby zakázky rychlejší odezva na poptávku (objem dodávky, kratší
průběžné doby, modifikace výrobku) nižší výrobní náklady
zvýšená kvalita
vyšší kvalita finálních výrobků, nižší výrobní náklady
redukce požadavků na výrobní
nižší výrobní náklady
nižší režie
nižší výrobní náklady
zvýšená produktivita plochy
nižší výrobní náklady
Pramen: JUROVÁ, M., CSc.. Procesní řízení ve výrobní logistice. Logistika, 2004, roč. X, č. 10, s. 48
Mezi efekty dosahovanými firmami jako Toyota, Mazda, Ford, BMW, Audi, Volkswagen,
Bosch, Osram a dalšími (tedy převážně v automobilovém, elektronickém a strojírenském průmyslu) se uvádí:
- zvýšení produktivity
o 20 – 50%
- snížení výrobních zásob
o 50 - 100%
- snížení nákupních cen
až o 10%
- snížení zásob hotových výrobků
až o 95%
- snížení množství odpadů
až o 30%
- zkrácení doby potřebné na manipulaci a přepravu
o 50 – 90%
- úspora výrobních a skladových ploch
o 40 – 80%
- redukce obslužných procesů - zlepšení kvality
o 35 – 80% až o 55%7
Podle knihy Logistika, autorů Douglase Lamberta a kolektivu, JIT poskytuje podniku přínosy ve čtyřech základních oblastech: - zlepšení obratu zásob
- lepší zákaznický servis
- zmenšení skladového prostoru - zlepšení doby odezvy. 7
PERNICA, P. Logistický management, 1. vyd. Praha: RADIX, spol. s r.o., 1998. 334 s. ISBN 80-86031-13-6
22
Zavedení systému JIT může dále vést i ke snížení distribučních nákladů, k nižším nákladům
na přepravu, zvýšení kvality výrobků od dodavatelů a ke snížení počtu dopravců a dodavatelů.
Jak dále autoři této knihy uvádějí, nelze přehlížet i jistá omezení a problémy, které mohou vzniknout u dodavatelů a odběratelů zavedením JIT:
1. výrobní plánování daného závodu – pokud je nutné přizpůsobovat výrobu poptávce, pak
bude podnik potřebovat vyšší hladinu zásob. Zásoby hotových výrobků mají vyšší hodnotu, neboť reprezentují určitý věcný přínos: z jejich zastarávání, poškození nebo
ztráty tedy pro podnik vyplývá větší finanční riziko. Někdy však může být vysoký stav
zásob ve spojení s rovnoměrným výrobním plánem pro podnik výhodnější než
proměnlivá výroba s menšími zásobami. Pokud navíc v podniku vznikají vysoké
náklady při vyčerpání zásob z důvodu zpomalení nebo výpadků výroby, pak systém JIT nemusí být pro podnik optimálním řešením. Systém JIT snižuje hladinu zásob až do
bodu, kde již existuje pouze malá nebo žádná pojistná zásoba a nedostatek dílů může nepříznivě ovlivňovat výrobní operace.
2. výrobní plány dodavatelů – úspěch JIT závisí na tom, zda budou dodavatelé schopni poskytovat díly v souladu s výrobním plánem podniku. Menší a častější objednávky
mohou mít za následek vyšší objednací náklady. Pokud budou dodavatelé vyrábět v mnoha malých výrobních sériích, zvýší se jim výrobní náklady a náklady na přestavení linek. Dodavatelé tedy zaznamenají vyšší náklady, pokud nebudou schopni získat adekvátní přínosy ze zavedení podobného systému zase vůči svým dodavatelům.
3. rozmístění dodavatelů – geografická poloha může také velmi negativně ovlivnit plynulý
chod JIT. S rostoucí vzdáleností mezi dodavatelem a podnikem se zvyšuje i riziko
přesnosti v dodržení dodacích dob. Zvyšují se i dodací náklady, protože je nutné
využívat i dodávek, kdy není využit celý ložný prostor dopravního prostředku. Kombinace těchto dvou problémů (nepřesnost dodacích dob a nevyužití ložného
prostoru) může mít za následek, že celkové náklady jsou vyšší než úspory v nákladech na udržování zásob.
Dalšími oblastmi, které mohou negativně ovlivnit úspěšnou implementaci systému JIT je
odpor ze strany zaměstnanců, nedostatečná podpora podnikových systémů, neschopnost definovat úroveň servisu, nedostatečné plánování a přesun zásob na dodavatele.
23
Z celospolečenského hlediska pak nelze opomenout negativní dopady spojené s uplatněním technologie JIT:
- JIT výrazně přispívá k většímu zaplnění silnic menšími nákladními a dodávkovými vozidly a rychlejšímu vyčerpání jejich kapacity
- Negativní vliv na životní prostředí a kvalitu života - exhalace z výfukových plynů, hluk a nehody způsobené větším počtem silničních vozidel
- Problémy vznikající s dodržením časových plánů při překonávání některých hranic i v silně dopravně zatížených městských aglomeracích.
V systému JIT se význam dopravy jako složky logistiky velice zvyšuje. V takovém prostředí
jsou požadavky kladené na dopravu velmi náročné a to zejména v potřebě kratších dodacích
lhůt, vyšší spolehlivosti, sofistikovanější komunikaci, je dobré využívat menšího počtu dopravců s dlouhodobými vztahy, potřebu efektivně navržených dopravních zařízení, např.
speciálně upravené rozměry a vnitřní vybavenost ložného prostoru např. háky na držení
jednotlivých dílů a kvalitnější rozhodovací modely pro využití různých druhů dopravních prostředků.
1.4 SWOT analýza K tomu, aby management podniku mohl nalézt přijatelné optimální řešení strategické situace, je zapotřebí maximálně identifikovat, zhodnotit a rozvinout „vějíř proměnných“, jejichž
kombinací může podnik koncipovat právě takové strategické řešení, které se může stát předmětem topoptimalizačního výběru. SWOT analýza proto může i logistickému podniku pomoci ke zlepšení jeho výchozí pozice a orientace na trhu.
Základní proměnné, tj. nástroje mixu a základní schopnosti provádět s nimi určité operace,
můžeme ohodnotit jen ve srovnání s okolím, zejména ve vztahu k hlavním konkurentům, jako subjektu trhu, který hraje z hlediska strategického rozhodování dominantní roli (jako
představitele nabídky), vedle zákazníka, spotřebitele (jako představitele poptávky). Vnitřní
faktory hodnotíme v nejobecnější podobě jako silnou stránku (přednost) – Strenght či jako slabou stránku podnikání firmy (slabinu) – Weakness. Vnější faktory, které se projevují přes
určité chování a aktivity subjektů trhu hodnotíme buď jako příležitost (šanci) – Opportunity nebo jako hrozbu (ohrožení) – Threat.
24
Na základě kombinace převažujících vnitřních a vnějších faktorů lze rozlišit čtyři typy výchozích strategických situací: -
-
typ výchozí situace A: WT = mini-mini, dominují slabé stránky uvnitř podniku a
hrozby ve vnějším okolí
typ výchozí situace B: WO = mini-maxi, dominují slabé stránky uvnitř podniku, ale
příležitosti ve vnějším okolí
typ výchozí situace C: ST = maxi-mini, dominují-li silné stránky ve vnitřní situaci
podniku ale hrozby ve vnějším okolí
typ výchozí situace D: SO = maxi-maxi, dominují-li silné stránky uvnitř podniku a příležitosti ve vnějším okolí firmy
Nejkritičtější je situace A, kterou lze označit jako krizovou. Z hlediska vnitřních sil pak
situace B (kritická, ale nikoliv beznadějná), již lepší je situace C (situace opodstatněných nadějí) a nejlepší je situace D, kterou lze označit za mimořádně příznivou.8
1.5 Metoda BSP (Business System Planning) Metoda BSP se využívá pro analýzu a návrh informační architektury organizace (firmy,
podniku, instituce). Jejím cílem je pomoci při vytvoření takové informační architektury, která podporuje všechny procesy probíhající v organizaci a vytvořit informační plán, který by uspokojil všechny krátkodobé i dlouhodobé informační potřeby. Pokud jsou informační
systémy organizace navrhovány jako samostatné celky, bez ohledu na data, potřebná a používaná v jiných systémech, vede to v konečném důsledku vždy k neintegrovaným a nepružným informačním systémům.
Základní myšlenkou BSP je konstatování, že: „Data jsou společným zdrojem“. Proto by data měla být navrhována a řízena z pohledu celé organizace, firmy, celého podniku. Tím se zvýší naděje, že data budou sloužit cílům organizace a podporovat rozhodování.9 8
TOMEK, J. Základy strategického marketingu, 2. vyd. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzni, 2001. 73 s.
ISBN80-7082-821-8. 9
ŘEPA, V. Analýza a návrh informačních systémů. 1 vyd. Praha: Ekopress, s.r.o., 1999. 266 s. ISBN 80-86119-
13-0
25
Metoda BSP pomáhá podniku, aby rozeznal nekonzistentnosti ve svém informačním systému. Podnik tak může pracovat na odstranění těchto nedostatků a tím zlepšit kvalitu a efektivitu své práce. Firma, která je jedním z článku v řetězci JIT musí pracovat s minimálními chybami
a být co nejpružnější k požadavkům zákazníka. Proto má odstranění těchto nedostatků v systému pro podnik vysoký význam.
1.6 Shrnutí Zavádění a řízení technologie JIT je mimořádně náročné. Musí být výsledkem důkladně
promyšlených opatření všech zúčastněných článků – od dodavatele, přes přepravce až k odběrateli. Vzhledem k nedostatečné infrastruktuře je její zavádění v České republice
obtížné. Zejména přeplněné silnice a nespolehlivost dopravců způsobují řadu problémů v plynulém chodu JIT. V posledních letech má však vysoká konkurence veliký vliv na zlepšování kvalit přepravců.
Při zavádění JIT je nutné především zvážit, co od této technologie očekáváme a zda není vhodný jiný druh.
Pro uplatnění technologie JIT jsou nejvhodnější podmínky tam, kde je stabilní poptávka a
odběratel má oproti dodavateli dominantní postavení. Dodavatel musí splňovat náročné podmínky, jeho činnost musí být v souladu s potřebami odběratele a jeho dodávky musí být
zvládnuty na vysoké úrovni. To ovšem předpokládá fungování toku informací mezi všemi
zúčastněnými partnery. Nejčastěji se zásobování v režimu Just in Time využívá v automobilovém průmyslu.
26
2 Analýza stavu firmy 2.1 Logistický podnik Logistické podniky - poskytovatelé (dodavatelé) logistických služeb jsou specializované
firmy zapojující se do logistických řetězců, zpravidla buď do zásobovacích, anebo do distribučních částí řetězců jako externí partneři, poskytují výrobcům hmotného zboží (prodávajícím) i prodejcům individualizované služby (služby „na míru“), a to od přepravy
dílů, komponentů či hotových výrobků nebo jejich skladování, třídění a kompletace až po – dosud méně běžné – přebírání plné odpovědnosti za logistické uspokojení potřeb zákazníka nebo skupiny zákazníků podle objednávek, to znamená včetně řízení procesů v logistických řetězcích na základě logistického know-how dodaného poskytovatelem.10
Jedním z poskytovatelů logistických služeb je i firma SPEDITION FEICO, spol. s r.o. Sídlo firmy:
Kojetínská 1, 796 01 Prostějov
DIČ:
CZ60734426
Registrace:
Oddíl C, vložka 17740 - Obchodní rejstřík u Krajského soudu v Brně
IČ:
60734426
Vznik společnosti: 28. 12. 1994 Jednatel: Prokura:
Hermann Feilmeier
Jitka Čechová, Monika Mrvová
Předmět činnosti: mezinárodní zasilatelství, zastupování v celním řízení, zprostředkovatelská činnost mimo obory vyžadující zvláštní povolení, pronájem nemovitostí, vč. poskytování
jiných než základních služeb, obchodní činnost - koupě zboží za účelem dalšího prodeje a prodej
FIREMNÍ LOGO:
10
SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika - teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, a.s., 2005. 105 s.
ISBN 80-251-0573-3
27
Mezi významné partnery - zákazníky společnosti SPEDITION FEICO, spol. s r.o. (dále jen Feico) patří převážně dodavatelé komponentů pro automobilový průmysl.
Toto odvětví vyžaduje nejen preciznost, vysokou kvalitu, ale také rychlost a přesnost v dodávkách ať již hotových výrobků, či jejich součástí určených teprve k opracování či
kompletaci. Právě v automobilovém průmyslu se nejčastěji využívá zásobování v režimu Just in Time.
Vzhledem k tomu, že jeden automobil se skládá z velkého množství součástek, vyrábí se v
mnoha variantách, liší se barvou, materiálem či designem, je neefektivní a nákladné držet v dlouhodobých zásobách tyto díly do výroby. Proto je nutné, aby i hlavní dodavatelé komponent spolupracovali na bázi JIT dodávek.
2.2 Ekonomická situace společnosti Firma Feico pracuje na českém trhu již od roku 1994. K 31.12.2004 firma zaměstnávala celkem 58 zaměstnanců. Jedná se o jednu z největších poskytovatelů logistických a
přepravních služeb v okrese Prostějov. Z převážné části se firma zabývá přepravami celovozových i kusových zásilek mezi východní a západní Evropou. Jelikož se jedná o spediční firmu, veškerý vozový park je pevně smluvní.
Pro zobrazení ekonomické situace firmy připojuji tabulky a grafy zachycující vývoj firmy v letech 2001 – 2004.
Tab. č. 4 – Vývoj zisku Rok
Zisk před zdaněním v tis. Kč
Zisk po zdanění v tis. Kč
2002
11 547
7 515
2004
9 511
2001 2003
8 419
16 146
5 374
10 852
Pramen: Interní materiály firmy SPEDITION FEICO, spol. s r.o.
28
6 759
hodnoty v tisících Kč
Graf č. 1 - Vývoj zisku 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0
2001
2002
2003
rok
Zisk před zdaněním
2004
Zisk po zdanění
Pramen: Interní materiály firmy SPEDITION FEICO, spol. s r.o.
Do roku 2003 firma vykazovala rostoucí tendenci obratu i zisku. V roce 2004 došlo ke snížení zisku a to zejména z důvodu snížení výnosů z celní deklarace způsobené vstupem ČR do EU. Tab. č. 5 – Zisková marže Rok
2001
Tržby v tis. Kč
154 612 199 748 214 507 211 742
Zisk po zdanění v tis. Kč Zisková marže
5 374
2002
2003
7 515
3,48
10 852
3,76
5,06
Pramen: Interní materiály firmy SPEDITION FEICO, spol. s r.o.
2004
6 759
3,19
Graf č. 2 – Zisková marže
zisk na 1 Kč obratu
6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00
2001
2002
2003
2004
rok
Pramen: Interní materiály firmy SPEDITION FEICO, spol. s r.o.
Graf znázorňuje ziskovou marži, která uvádí zisk po zdanění, který připadá na 1 korunu obratu, vyjádřený v haléřích.
29
Tab. č. 6 – Výnosy za poskytované služby Rok
2001
2002
2003
2004
146 688
127 398
126 674
130 624
5,125
36,221
40,946
38,310
7 924
Výnosy v tis. Kč za služby v režimu JIT Výnosy v tis. Kč za služby ostatní
154 612
Výnosy v tis. Kč za služby celkem % podíl služeb JIT na výnosech celkem
Pramen: Interní materiály firmy SPEDITION FEICO, spol. s r.o.
72 350
199 748
87 833
214 507
81 118
211 742
Graf č. 3 – Výnosy v tis. Kč za služby celkem
výnosy za služby v tis. Kč
250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0
2001
2002
rok
2003
2004
Pramen: Interní materiály firmy SPEDITION FEICO, spol. s r.o.
Postupným zaváděním změn v chodu firmy dochází i k vyšší úrovni poskytovaných služeb. Tím se firmě Feico daří získávat nové zákazníky a to i v podmínkách velmi silné konkurence.
Ve sledovaném období firma vykazovala každoroční nárůst tržeb za poskytované služby.
V roce 2004, kdy se Česká republiky stala od 1. května členem Evropské unie, došlo ke snížení výnosů za služby celní deklarace a to o více jak 40%, což se projevilo snížením celkových výnosů.
30
Graf č. 4 – Srovnání výnosů v tis. Kč za služby poskytované v režimu JIT a za služby pro ostatní zákazníky
výnosy za služby v tis. Kč
160 000 140 000 120 000 100 000
80 000
Výnosy JIT
60 000
Výnosy ostatní
40 000 20 000
0
2001
2002
rok
2003
2004
Pramen: Interní materiály firmy SPEDITION FEICO, spol. s r.o.
Tab. č. 7 – Podíl zákazníků pracujících v režimu JIT na celkovém počtu zákazníků Rok
Odběratelé v režimu JIT
2001
4
2002
14
2003
15
2004
16
Odběratelé ostatní
244
786
833
863
Podíl JIT na celkovém počtu
1,61
1,75
1,77
1,82
Odběratelé celkem Pramen: Autorka
248
800
848
879
Podíl zákazníků pracujících v režimu JIT na celkovém počtu zákazníků firmy SPEDITION
FEICO, spol. s r.o. se každým rokem nepatrně zvyšuje. Každoročně však roste i počet ostatních odběratelů logistických služeb a to podstatně rychleji. Porovnáme-li nárůst zákazníků s výnosy v jednotlivých letech, nelze jednoznačně říci, že zvýšením podílu
zákazníků pracujících v režimu JIT na celkovém počtu zákazníků dochází úměrně i ke zvýšení celkových výnosů firmy.
31
3 Analýza Just-in-time zásobování z pohledu dopravce 3.1 Formy režimu JIT Firma SPEDITION FEICO, spol. s r.o. poskytuje přepravy v režimu Just-in-Time ve dvou formách: -
zákazník si u spediční firmy objedná pouze přepravu zboží. Do objednávky uvede
místo a datum nakládky a vykládky, rozměry, váhu a druh balení, kontakt na
zákazníka i jeho dodavatele. Speditérka pak dohodne přesné termíny, přepravce zboží,
popř. pokud si zákazník objednal i vyclení zboží, tak zajistí i celní deklaraci, která -
proclení provede.
zákazník část svých logistických procesů převede na firmu Feico (outsourcing), které poskytuje informace o zásobách (stavy a limity zásob na skladě), informace o dodavatelích a odběratelích. Firma Feico pak zajišťuje kompletní dodávky materiálu, včetně jeho objednání u dodavatele zákazníka.
Pro analýzu Just-in-Time zásobování z pohledu dopravce jsem si vybrala komplexnější formu režimu JIT, u které je využito outsourcingu části logistických služeb.
3.2 Zákazník v režimu JIT Firma DAF s.r.o. (název změněn) je důležitým obchodním partnerem firmy SPEDITION FEICO, spol. s r.o.. Zabývá se výrobou plastových komponent pro automobilový průmysl. Jedná se o vnitřní vybavení aut – palubní desky, plastové kanálky, klimatizační mřížky,
popelníky aj.. Firma Feico má s firmou DAF uzavřenou rozsáhlou smlouvu nejen o poskytování přepravních služeb v režimu JIT a celní deklarace, ale i o poskytování
outsourcingu v oblasti logistických služeb. Firma Feico si zřídila pracoviště v blízkosti
závodu, aby její pracovníci byli blíže obchodnímu partnerovi pro případ řešení problému. Tito pracovníci se zaměřují pouze na realizaci potřeb právě pro firmu DAF. Analýzou informací získaných od zaměstnanců firmy, týkajících se
zajišťování přeprav v režimu JIT, jsem
dospěla ke schématu, který jsem graficky znázornila na obrázku č.3. 32
Obr. č. 3 - Proces realizace přeprav v režimu JIT hotové výrobky
Odběratel firmy DAF
hotové výrobky
objednávka výrobků DAF s.r.o. stav zásob Feico - dispozice pobočka termín expedice
materiál a polotovary
dispečink přepravy
požadavek na přepravu hotových výrobků požadavek na přepravu materiálu a polotovarů informace o dodání
objednávka materiálu a polotovarů
Dodavatel
materiál a polotovary
Přeprava hotových výrobků
přepravní prostředek Feico – dispozice centrála objednání přepravy
zahraniční přepravy
Celní deklarace celní řízení Přeprava materiálu a polotovarů
Přepravce dispečink přepravy
přepravní prostředek
Pramen: Autorka
Z informací poskytnutých pracovníky jednotlivých oddělení vyplývá, že dochází mezi těmito organizačními jednotkami, které disponují přepravy v režimu Just-in-Time, k neefektivnímu
předávání informací, časovým prodlevám a vícenákladům způsobených nesprávnou komunikací či zbytečným delegováním některých činností z pobočky na centrálu či naopak. Pro odhalení skutečných informačních potřeb jednotlivých organizačních jednotek a navržení
vhodné informační architektury, jsem se rozhodla využít metodu BSP (Business System
Planning).
Metoda SWOT analýzy bude použita pro vytipování možností rozvoje firmy a také pro identifikaci možných problémů (rizik) a specifikování potřebných kroků k jejich odstranění.
Zároveň může pomoci při orientaci firmy na trhu, zejména při poskytování služeb v režimu JIT.
33
3.3 SWOT analýza Ve spolupráci s vedením firmy a na základě průzkumu prováděného v souvislosti se zavedením systému jakosti ISO byly zjištěny následující silné, slabé stránky, příležitosti a hrozby podniku.
Tab. č. 8 – Jazyková vybavenost zaměstnanců Jazyk
% podíl zaměstnanců Pramen: Autorka
Německý 68,96
Anglický 31,03
Ruský 25,86
Francouzský 5,17
Polský 1,72
Tabulka udává % podíl zaměstnanců hovořící některým z cizích jazyků. Firma se snaží o poskytování servisu, který bude co nejvíce vyhovovat požadavkům zákazníka. V souvislosti se zavedením systému jakosti ISO firma Feico oslovila 13 svých
významných zákazníků, aby vyplnili dotazník, který se zaměřil na hodnocení míry spokojenosti související se zařizováním dopravy. Dotazník obsahoval 9 otázek se stupni hodnocení „velmi spokojen, spokojen a nespokojen“. Odpovědi byly hodnoceny: 1 – velmi
spokojen, 2 – spokojen, 3 – nespokojen. Při počtu 115 zodpovězených otázek (2 otázky nebyly zodpovězeny) a bodovém ohodnocení 180 bodů, docházíme k celkovému
vyhodnocení 1,56. Dle dané stupnice hodnocení: do 1,6 – stav výborný, 1,6 - 2,4 stav ke hlubší úvaze a nad 2,4 stav alarmující, můžeme zhodnotit stav spokojenosti zákazníků s poskytovanými službami jako výborný.
Dostupnost služeb 24 hodin denně je zajištěna mimo běžnou pracovní dobu tak, že dispečerky dle předem daného rozpisu drží službu na mobilním telefonu. Zákazník pracující v režimu JIT
má toto číslo k dispozici a v případě potřeby může v kteroukoliv hodinu dispečerku kontaktovat. Ta musí být schopna přepravu zajistit. Negativní stránkou věci je, že na
dispečerku je kladeno vysoké pracovní nasazení, které může mít za následek zvýšenou chybovost práce.
Pracovníci ekonomického úseku jsou pravidelně proškolováni na změny v účetních a daňových zákonech. V oblasti fakturace a účetnictví mají již dlouholeté zkušenosti.
Celní deklarace poskytuje ručení za celní dluh. Jedná se o službu, která je poskytována na
základě povolení od celních orgánů, které nemusí být uděleno každému, kdo o něj zažádá. 34
Taktéž poskytuje poradenství v celní oblasti, které není, na rozdíl od konkurence, zpoplatněno. Nevýhodou celní deklarace je její umístění daleko od celního úřadu. Celní deklarantky tak jsou hůře dostupné jak zákazníkovi, tak celnímu úřadu.
Další slabinou, kterou si vedení společnosti uvědomuje, je absence pracovníka, který by se zaměřil na vyhledávání nových zákazníků.
Firma nemá vlastní vozový park. Tato skutečnost s sebou nese jako pozitivum to, že se jí
smluvní cestou dostává velkého množství různých druhů vozidel. Může tak využívat vozidla,
která nejlépe vyhovují např. svým rozměrem nebo tonáží charakteru přepravy. Nevýhodou
ovšem je, že dispečerka je plně závislá na informacích, které jí poskytne přepravce. Tyto informace nemusejí být vždy pravdivé či úplné. Některý přepravce může sledovat i své vlastní zájmy (např. má přiloženou zásilku i od jiné spedice a časově není schopen zvládat podmínky
přepravy dané firmou Feico) a informace záměrně zkreslí. Pro přepravy v režimu JIT proto firma Feico využívá především stálých, již ověřených, přepravců.
Dlouholetým problémem firmy je její vysoký stav pohledávek po splatnosti, což ukazuje i následující tabulka:
Tab. č. 9 – Pohledávky Rok
2001
15 346
Pohledávky v tis. Kč do lhůty splatnosti
22 086
Pohledávky v tis. Kč po lhůtě splatnosti
37 432
Výše pohledávek celkem
Pramen: Interní materiály firmy SPEDITION FEICO, spol. s r.o.
2002
25 991 28 492 54 483
2003
18 343 29 224 47 567
2004
20 258 37 409 57 667
V automobilovém průmyslu by mohla firma Feico nalézt větší množství svých zákazníků. Logistické služby pro automobilový průmysl a pro obchod s automobily mají řadu podob a
pro toho, kdo je odborně ovládne, mohou být přes veškerou konkurenci dosti stabilním a
rentabilním přínosem. Očekávaný růst osobní spotřeby automobilů ve střední a východní Evropě je v průměru na úrovni 5%, což je více než v západoevropských zemích a trhy jsou
stále nenasycené. Velmi rychle roste prodej a import nových automobilů, trendy růstu jsou
kolem 18 až 20%. Automobilový průmysl hledá výhodnější výrobní podmínky, setkává se s daňovými úlevami, vyhovuje mu blízkost trhu a tak své nové výrobny otevírá právě v České republice, Slovenské republice, Maďarsku a dál na východě. Odborní speditéři a dopravci, 35
orientovaní na automobilovou branži, se musejí přizpůsobovat novému vývoji na straně výroby a spotřeby. Otevírá se jim zde však velká možnost získání nových obchodních partnerů.11
Zvyšující se ceny pohonných hmot mají vliv na ceny nabízených přeprav od přepravců a tím i na ceny poskytovaných služeb.
Tab. č. 10 – Průměrné ceny pohonných hmot Rok
Natural BA-95
Nafta motorová
2001
27,23
2002
23,96
24,36
21,62
2003
24,59
2004
26,72
21,70
24,98
2005
28,59 27,93
Pramen: Ministerstvo financí, Pokyn č. D-230, D-249, D-257, D-276, D-296 o průměrných cenách pohonných hmot
Tento fakt silně ovlivňuje výnosy firmy a do budoucna s ním musí firma počítat. Zavedením nových předpisů, zákonů a změn v oblasti dopravy může přinést firmě Feico zvýšené ceny za přepravu a to důsledkem zavedení mýtného na českých komunikacích, na řidiče vozidel bude vyvíjen vyšší tlak v podobě zavedení bodového systému.
Změny v celní legislativě nemalou měrou ovlivňují činnost celní deklarace. Vstupem České republiky do Evropské unie došlo k zásadním změnám v celním řízení, což mělo za následek
snížení tržeb celní deklarace téměř o 50%. Do roku 2003 vykazovaly výnosy celní deklarace, podle interních materiálů firmy Feico, vzestupnou tendenci. V roce 2003 činily 8 976 tis. Kč, v roce 2004 pak 4 854 tis. Kč.
11
KLADIVA, J. Automobilová logistika a východní Evropa. Logistika, 2005, roč. XI, č. 3, s. 46
36
3.3.1 S-W analýza Identifikace silných – Strenghts a slabých - Weaknesses stránek podniku. Tab. č. 11 – S-W analýza
Organizační jednotka Silné stránky Oddělení obchodu
Dispozice
Jazykově vybavení pracovníci
Celní deklarace
Pramen: Autorka
Chybí pracovník, který by vyhledával
Servis podřízený požadavkům
nové zákazníky
Jazykově vybavení pracovníci
Firma nemá vlastní vozový park
zákazníka
Přetíženost pracovníků
zákazníka
Servis podřízený požadavkům časová flexibilita pracovníků
Ekonomický úsek
Slabé stránky
Nabídka přeprav v režimu JIT
Nižší informovanost o pohybu zásilky
Zkušený personál
Vysoký stav pohledávek
Poskytování ručení za celní dluh
Přetíženost pracovníků
Jazykově vybavení pracovníci Bezplatné poradenství
Špatná pozice kanceláře
Jednou ze silných stránek firmy je jazyková vybavenost zaměstnanců. Minimalizují se tak
problémy způsobené jazykovou bariérou. Vzhledem k rostoucímu zájmu zahraničních investorů, může firma zajistit odborný servis logistických služeb a to od naložení zboží, jeho
přepravu až po vyclení a vykládku na místě určení. Časová flexibilita a vstřícnost zaměstnanců k tomu taktéž přispívá. Nabídka přeprav v režimu Just-in-time zásobování se ukazuje jako velice přínosná.
Mezi slabé stránky firmy patří především její vysoký stav pohledávek, se kterým se musí
firma již delší dobu vyrovnávat. Tím, že firma nemá vlastní vozový park, je závislá na
dodavatelích přeprav a snižuje se tak její schopnost být více informována o pohybu zásilky.
Vysoké pracovní tempo zaměstnanců může mít za následek zvýšenou chybovost v práci. Za
snadněji řešitelnou slabou stránku lze považovat nevýhodnou pozici v umístění kanceláře celní deklarace. V současnosti je umístěna daleko od celního úřadu a tím je snížena její schopnost nabízet své služby.
37
3.3.2 O-T analýza Identifikace příležitostí – Opportunities a hrozeb - Threats podniku Tab. č. 12 – O-T analýza
Příležitosti
Hrozby
Rozšíření nabízených služeb
Nové předpisy a zákony z oblasti
Rostoucí poptávka po přepravě Perspektiva pronikání na světový trh Pramen: Autorka
Zvyšování cen pohonných hmot dopravy a celní deklarace
Zvyšující se tlak konkurence
Růst obchodu a průmyslu otevírá spedičním a přepravním podnikům nové možnosti.
Zvýšená poptávka po přepravě a kompletních logistických službách dává firmě Feico příležitost uplatnit se jak na českém, tak i na světovém trhu. Je však nutné obhájit svou pozici
mezi konkurencí a vyrovnat se se zvyšujícími se náklady na poskytování těchto služeb, jako je například zvyšování cen pohonných hmot. Zároveň se firma musí stále zajímat o nová nařízení, zákony a předpisy, které zasahují do oblastí, kterými se podnik zabývá a v nemalé
míře ji mohou ovlivňovat – např. povinné bezpečnostní přestávky při řízení vozidel, nové celní předpisy atd.. 3.3.3 Shrnutí Ve vnitřní situaci podniku dominují silné stránky, ale zároveň i podnik ohrožují hrozby
z vnějšího okolí (situace maxi-mini). Management podniku by se měl zaměřit na vyhledávání a následné využívání příležitostí z okolí podniku. Úsilí firmy je zejména účelné orientovat na
odběratele, kteří pracují v režimu JIT, neboť vysoce kladené požadavky těmito zákazníky na logistické služby je firma schopna plnit. Zlepšením dodacích podmínek od dodavatelů a
snížením stavu pohledávek může podnik získat prostor pro zvýšení nabízených služeb zákazníkům – zrychlení dodávek zboží, zvýšení kvality přeprav, snížení cen přeprav, výhodnější platební podmínky.
38
3.4 Analýza informačních toků firmy metodou BSP Logistická technologie Just-in-time má za úkol zamezit jakémukoliv plýtvání prostředků, času, kapacit a vede k minimalizaci nákladů v průběhu celého výrobního procesu. Spolehlivost komunikace a okamžitá reakce na požadavky zákazníka jsou jedním
z předpokladů správného fungování této technologie. Proto firma, která chce uspět jako dodavatel logistických služeb pro odběratele pracujícího v režimu JIT, musí mít svůj informační systém co možná nejvíce přizpůsoben požadavkům technologie JIT.
Při zpracování analýzy jsem vycházela z informací získaných z firemních zdrojů, zejména od pracovníků a vedení společnosti. Analýza je zaměřena pouze na tu část firmy, která se podílí na organizaci přeprav v režimu JIT. 3.4.1 Cíle firmy Mezi hlavní cíle firmy Feico v oblasti zásobování v režimu JIT patří především získat nové odběratele a to ty, kteří pracují v režimu JIT, neboť se většinou jedná o zákazníky stabilní,
přinášející firmě velké výnosy a zisky. Ke zvýšení spokojenosti zákazníků patří i snížení
počtu reklamací. Zlepšením dodacích podmínek od dodavatelů – zejména časové flexibility a snížením přepravních cen, může firma dosáhnout vyšší obchodní marže a tím i zvýšení spokojenosti zákazníků – rychlejší servis za nižší cenu. Dlouhodobým problémem firmy je její vysoká hladina pohledávek.
3.4.2 Organizační útvary firmy Oddělení obchodu
Přijímá poptávky a zpracovává nabídky pro poptávající firmy. V případě vážného zájmu obchodní oddělení dojednává přesné podmínky, které požaduje zákazník. Eviduje smlouvy s dopravci.
Dispozice JIT centrála
Dispečerky přijímají faxové, telefonické a e-mailové objednávky od oddělení Dispozice JIT
pobočka. Objednávka obsahuje termín požadovaného dodání, údaje o místě a času nakládky, popř. telefonický kontakt na dodavatele, druh přepravovaného zboží, rozměry a váhu zásilky, 39
druh balení (palety, gitterboxy, volně), případně speciální požadavky na přepravu - zda se
jedná o nebezpečný nebo hořlavý či výbušný náklad, náchylnost zboží na teplotu atd.. Objednají přepravu u dopravce a starají se o hladký průběh celé přepravy od nakládky, přes dopravu, vyclení až po vykládku zboží. Zpracovávají podklady pro fakturaci. Dispozice JIT pobočka
Pracovnice pobočky jsou napojeny na informační systém zákazníka, kde mají přístup ke stavům zásob na skladě. Jsou dány maximální a minimální stavy zásob a limity, při jejichž dosažení musí dojít k doobjednání materiálu tak, aby zákazník měl neustále k dispozici
potřebné množství. Dispečerky pobočky tyto stavy kontrolují a zajišťují jejich naplnění.
Objednávají přepravu u dispečerek na centrále v Prostějově a komunikují s dodavateli, kde dojednávají termíny a další podmínky dodání. Zpracovávají podklady pro fakturaci. Ekonomický úsek – účtárna
Účtárna eviduje všechny přijaté faktury, stará se o jejich úhrady. Zároveň zde na základě podkladů získaných od oddělení spedice JIT centrála a pobočka fakturuje všechny
poskytované služby. Stará se o všechny vzniklé pohledávky (i vyfakturované celní deklarací) – jejich evidenci úhrad a případné vymáhání, zpracovává měsíční výsledky vývoje
hospodářského výsledku firmy, zpracovává výstupy pro finanční úřad, zdravotní pojišťovny, úřad sociálního zabezpečení, statistiku, banky aj.. Celní deklarace
Zajišťuje proclení zásilek jak pro vývoz, tak i pro dovoz zboží. Firma může zajistit dodávku
zboží pro zákazníka přímo do jeho firmy, přičemž se již zákazník nemusí zabývat jeho
proclením. Celní deklarace poskytuje i evidenci pro celní úřad – tzv. Intrastat. Pro zákazníky v režimu JIT poskytuje služby přednostně. Eviduje smlouvy se zákazníky celní deklarace. 3.4.3 Definování hlavních cílů a strategií Jedním z hlavních cílů společnosti je získat nové odběratele, zejména odběratele v režimu JIT,
protože zde může firma s odpovídajícím ziskem zhodnocovat své zkušenosti nabyté za dobu svého působení v oboru. S tím je spojen i další z cílů firmy a tím je zvýšení obchodní marže. Za kvalitní služby může firma účtovat i vyšší ceny. Také lepší dodací podmínky od 40
dodavatelů mohou tento cíl podpořit. Získáním nižší cen od dopravců a zvýšením kvality dodávaných služeb může firma zvýšit svoji obchodní marži a zlepšit i nabídku. Tab. č. 13 - Matice Cíle strategie / Funkční organizační jednotky
Funkční organizační jednotka Hlavní cíle, strategie
Získat nové odběratele
Zlepšit dod. podmínky od dod. Zvýšení obchodní marže Snížit pohledávky
Oddělení Disp. JIT obchodu X
centrála
Disp. JIT pobočka
X
X
Snížit počet reklamací
Ekonom. úsek
Celní
deklarace
/
X
X
X
Primární odpovědnost: X – značně se týká, / - okrajově se týká, ( ) – netýká se
X
Pramen: Autorka
3.4.4 Definování podnikových procesů Proces rozvoje obchodu a monitoring trhu spadá pod Oddělení obchodu, které má za úkol
sledovat příležitosti z vnějšího okolí firmy a oslovovat nové zákazníky, zpracovávat pro ně nabídky a kalkulace cen. Zajištění přeprav v režimu Just-in-Time má na starost oddělení
Dispozice JIT centrála spolu s oddělením Dispozice JIT pobočka. Dispozice JIT pobočka je
napojeno na informační systém zákazníka a zjišťuje potřebu objednání požadovaného množství materiálu. Zjistí místo a datum nakládky a zpracuje objednávku na přepravu. Dispozice JIT centrála zajišťuje již konkrétní přepravu, případně informuje celní deklaraci o
nutnosti proclení. Pokud se jedná o přepravu mimo Evropskou unii, je zapotřebí zpracovat některé z celních dokladů (JSD, přepravní doklad T1, tranzitní prohlášení). Pokud jde o dovoz z Evropské unie, zpracovává celní deklarace evidenci Intrastat. Proces Fakturace je prováděn
z podkladů zpracovaných odděleními dispozic a zajišťuje jej organizační jednotka Ekonomický úsek. Činnost celní deklarace je fakturována přímo oddělením celní deklarace a
na Ekonomický úsek jsou fakturace přenášeny prostřednictvím modemového spojení.
Fakturace celní deklarace je zpracovávána ve stejném fakturačním programu jako fakturace dispozic. Evidence a vymáhání pohledávek spadá výhradně pod Ekonomický úsek. Jedná se o
důležitou činnost, neboť snížení stavu pohledávek je jedním z cílů společnosti. Do reklamačního řízení je zapojena ta organizační jednotka, jejíž činností reklamační událost vznikla.
41
Tab. č. 14 - Matice Procesy / Funkční organizační jednotky
Funkční organizační jednotka Procesy
Rozvoj obchodu a monitoring trhu Poptávkové a nabídkové řízení Kalkulace cen
Evidence a vymáhání pohledávek
Oddělení Disp. JIT obchodu X
centrála
Disp. JIT Pobočka
X
X
Reklamační řízení
Zajištění přeprav JIT
Zajištění proclení zboží Fakturace
Hodnocení přepravců
Ekonom. úsek
Celní
deklarace
/
X
X
X
X
/
/
X
X
X
X X
X
Primární odpovědnost: X – značně se týká, / - okrajově se týká, ( ) – netýká se Pramen: Autorka
3.4.5 Definování tříd dat Pro zpracování analýzy informačního systému se v tomto kroku identifikovaly třídy dat (tzv. datové entity), které představují všechna podstatná data používaná ve firmě z hlediska přeprav v režimu JIT.
Jedná se o třídy dat: Zákazník, Dodavatel zákazníka, Přepravce, Smlouvy, Stav zásob
zákazníka, Objednávky, JSD, Intrastat, Fakturace přepravních služeb, Fakturace celní deklarace, Kurz Kč a Zákaznické saldokonto.
Matice procesy/třídy dat nám pomůže identifikovat jak by měly být navrženy jednotlivé informační subsystémy. Ukazuje nám, který proces jaká data vytváří (X) a jaká data
využívá (/). Je žádoucí, aby data vytvářená (a udržovaná) v jednom procesu byla podpořena
v jednom informačním subsystému, případně aby provázanost jednotlivých informačních subsystémů odpovídala potřebám jednotlivých procesů.
42
Tab. č. 15 - Matice Procesy / Třídy dat
Třídy dat
Zákazník Dodavatel Přepravce Smlouvy Stav zásob Objednávky
Procesy
Rozvoj obchodu a monitoring trhu
zákazníka
/
Poptávkové a nabídkové řízení
zákazníka
X
Kalkulace cen
/
X
Evidence a vymáhání pohledávek Reklamační řízení
Zajištění přeprav JIT
X
Zajištění proclení zboží
/
X
/
X
Fakturace
Hodnocení přepravců
X
X
X
Třídy dat
JSD,
Procesy
Rozvoj obchodu a monitoring trhu
Fakturace
Fakturace
Intrastat přepr. služeb celní deklarace
Kurz Kč
Poptávkové a nabídkové řízení
Zákaz.
saldokonto
/
Kalkulace cen
/
Evidence a vymáhání pohledávek Reklamační řízení
/
Zajištění přeprav JIT
Zajištění proclení zboží
X
Fakturace
X
Hodnocení přepravců
X
X
X
Primární odpovědnost: X – vytváří nebo udržuje, / - využívá, ( ) – nevyužívá Pramen: Autorka
Následující matice určuje odpovědnost jednotlivých organizačních jednotek za data. Tab. č. 16 - Matice Funkční organizační jednotky / Třídy dat
Třídy dat
Funkční organizační jednotka Oddělení obchodu
Dispozice JIT centrála
Dispozice JIT pobočka Ekonomický úsek
Zákazník Dodavatel Přepravce Smlouvy Stav zásob Objednávky /
/
X
zákazníka /
X
X
X
/
Celní deklarace
X X
43
zákazníka
X
Třídy dat
Funkční organizační jednotka Oddělení obchodu
Dispozice JIT centrála
Dispozice JIT pobočka Ekonomický úsek Celní deklarace
JSD,
Intrastat /
X
Fakturace
Fakturace
přepr. služeb celní deklarace /
/
X
/
X
Kurz Kč
saldokonto
X
X
/
X
Primární odpovědnost: X – značně se týká, / - okrajově se týká, ( ) – netýká se Pramen: Autorka
44
Zákaz.
3.4.6 Analýza stávajícího informačního systému Pro přehlednější znázornění výsledků dosavadního zkoumání jsem vytvořila informační kríž. Obr. č. 4 – Informační kříž Okolí podniku
Získat nové odběratele
zákony
Zlepšit dod. podm. od dod.
veřejná správa
Snížit pohledávky X
X
X
X X
X
X
X
Pramen: Autorka
Fakturace
JSD a Intrastat databáze
Procesy činností Zdroje dat IS
Organizační jednotky Třídy dat (entity)
Přepravce Smlouvy
Stav zásob zákazníka
X
X
X X
Objednávky
JSD, Intrastat
X
X
X
X X
X
X
X
Kurz Kč
X
Zákaznické saldokonto
X
X
Fakturace přepravních služeb Fakturace celní deklarace
X
X
Dodavatel zákazníka
X
X
X
Zákazník
X X
Zajištění proclení zboží Hodnocení přepravců
X
X
X
Účetní databáze centrála
RaalTrans databáze
Spediční databáze
Evidence smluv s přepravci
Evidence smluv se zákazníky JIT
Informační systém zákazníka
Kurzovní lístek ČNB
Obchodní rejstřík
X
X
X
X
X
Dispozice JIT pobočka
X
Zajištění přeprav JIT
Dispozice JIT centrála
X
X
Oddělení obchodu
Světová síť Internet
X
X
X
Účetní databáze celní deklarace
PC
X
PC
X
Reklamační řízení
X
Celní deklarace
PC
X
X
Evidence a vymáhání pohledávek
Snížit počet reklamací X
Kalkulace cen
X
Ekonomický úsek
PC
školení
X
Poptávkové a nabídkové řízení
Zvýšení marže
konkurence
Rozvoj obchodu a monitoring trhu
X
X X
X
Z informací získaných od vedení a pracovníků společnosti jsem zjistila, že organizační
jednotka Dispozice JIT centrála a Dispozice JIT pobočka se podílejí na procesu Reklamačního řízení a Zajištění přeprav JIT společně. Dispečerka na pobočce objedná zboží u dodavatele, zjistí datum, čas a místo nakládky, zpracuje objednávku a zašle ji dispečerce na
centrálu do Prostějova, která zajistí přepravu. Komunikace s dodavatelem a odběratelem zboží 45
však zůstává plně v kompetenci dispečerky na pobočce. Proto o jakékoliv další doplňující
informace si dispečerka z centrály telefonuje dispečerce z pobočky. Ta pak následně tyto informace zjišťuje u dodavatele či odběratele zboží a dále je předává dispečerce na centrálu.
Z toho je patrné, že obě tyto oddělení se podílejí na stejném procesu Zajištění přeprav JIT, přičemž dispečerka na centrále je plně závislá na informacích od dispečerky z pobočky.
Dochází zde tedy k neefektivnímu rozdělení kompetencí. Nabízejí se dvě varianty řešení
tohoto neuspokojivého stavu:
a) převést proces Zajištění přeprav JIT plně do odpovědnosti oddělení Dispozic JIT pobočka a to včetně zajištění přepravy,
b) převést proces Zajištění přeprav JIT plně do odpovědnosti oddělení Dispozice JIT centrála a pobočku uzavřít.
Z ekonomického hlediska se jeví jako výhodnější varianta b), protože by se tak ušetřily náklady na provoz pobočky.
Ušetřené roční náklady na provoz pobočky, dle interních zdrojů firmy, by představovaly částku přibližně 445 tis. Kč, z toho: Nájemné
Osobní náklady na jednoho pracovníka
cca 80 tis. Kč
cca 365 tis. Kč (převedení veškerých činností
z pobočky na centrálu by zefektivnilo a zrychlilo práci, čímž by došlo k úspoře jednoho pracovníka)
Tomuto řešení ale brání fakt, že odběratel logistických služeb si zřízení pobočky vyžádal, aby
její pracovníci byli v případě potřeby v blízkosti firmy. Vzhledem k tomu, že se jedná o lukrativního zákazníka, musela by se firma zavázat, že v případě potřeby, bude pracovník spediční firmy v krátkém časovém úseku k dispozici. Jedná se zejména o situace, kdy se musí
řešit reklamace přepravovaného zboží či jiné nestandardní problémy přímo na pracovišti firmy zákazníka.
Převedením procesu Zajištění přeprav JIT plně do odpovědnosti oddělení Dispozice JIT centrála by došlo ke zjednodušení procesu realizace přeprav v režimu JIT. Tuto změnu jsem graficky znázornila na obrázku č. 5.
46
Obr. č. 5 - Proces realizace přeprav v režimu JIT po zavedení navrhovaných změn Odběratel firmy DAF
hotové výrobky
Přeprava hotových výrobků
hotové výrobky
objednávka výrobků
dispečink přepravy
požadavek na přepravu hotových výrobků
DAF s.r.o.
přepravní prostředek
stav zásob objednávka materiálu a polotovarů
termín expedice
Dodavatel materiál a polotovary materiál a polotovary
Feico – dispozice centrála objednání přepravy
zahraniční přepravy Celní deklarace celní řízení
Přepravce dispečink přepravy
Přeprava materiálu a polotovarů
přepravní prostředek
Pramen: Autorka
Reklamační řízení probíhá u té organizační jednotky, jejíž činností reklamační událost vznikla. Mohlo by se zdát, že decentralizovanost toto řešení není optimální, z praktického hlediska se jeví jako vyhovující a nenarušuje informační systém firmy.
Proces Fakturace probíhá u organizační jednotky Ekonomický úsek a Celní deklarace. Fakturace je prováděna ve dvou stejných fakturačních programech, které jsou propojeny
pouze modemem (off-line spojení) a Ekonomický úsek tak má sníženou kontrolu nad fakturací, za kterou by měl nést plnou odpovědnost. Proces Fakturace by proto bylo
vhodné plně delegovat na organizační jednotku Ekonomický úsek. Ke znatelným finančním úsporám sice nedojde, ale odlehčí se organizační jednotce Celní deklarace v množství práce a jasně se vymezí odpovědnost za tento proces.
Důležité pro správné fungování a dostupnost potřebných informací je propojení všech firemních PC do počítačové sítě, ve které budou všechny informace na jednom místě, pravidelně aktualizovány příslušnými organizačními jednotkami a k dispozici všem 47
pracovníkům, kteří je potřebují. Zavedením nového informační systému, který by zajistil
integraci všech interních databází a ze všech subsystémů vytvořil jeden integrovaný funkční celek by se zamezilo vícenásobnému zadávání stejných dat do oddělených databází, zvýšila by se jejich kvalita a zlepšil by se obsah jejich informací. Např. pokud se jedná o neplatiče, lze tuto informaci zjistit z účetní databáze, ale do spediční databáze je nutné tuto informaci
znovu zadat. V případě, že se tak nestane, může být poskytnuta služba někomu, s kým firma vede soudní spor pro neplacení za poskytnuté služby.
Oslovila jsem firmu, která se zabývá vývojem a implementací informačních systémů a
požádala jsem o zpracování cenové nabídky na zavedení nového informačního systému do firmy Feico, který by splňoval navrhované změny a vyhověl i ostatním potřebám firmy. Náklady na zavedení nového systému vč. DPH: Studie proveditelnosti
zdarma
Implementace včetně zakázkových úprav
1 100 tis. Kč
SW – informační systém
980 tis. Kč
SW - MS SQL server (databázový server)
125 tis. Kč
HW - Terminal server
68 tis. Kč
HW - Aplikační server
155 tis. Kč
Celkem náklady na pořízení
2 428 tis. Kč
Roční licenční poplatek
177 tis. Kč
Dle zkušeností oslovené softwarové firmy by zavedením tohoto systému ve spediční firmě mělo dojít k ročním úsporám cca 0,5-1% z obratu.
V případě, že by se firma Feico rozhodla tento návrh realizovat, musela by oslovit více firem a provést výběrové řízení.
Implementací nového informačního systému dojde ke sloučení zdrojů dat informačního systému. Data se budou vkládat i udržovat na jednom místě v organizaci. Tyto změny jsou promítnuty do nového informačního kříže na obrázku č. 6.
48
Obr. č. 6 – Informační kříž po zavedení navrhovaných změn Okolí podniku
Získat nové odběratele
zákony
veřejná správa konkurence
Snížit pohledávky
PC
PC
X
X
X
Evidence a vymáhání pohledávek
Snížit počet reklamací X
Kalkulace cen
Poptávkové a nabídkové řízení
Reklamační řízení
X
Zajištění proclení zboží Fakturace
X
Sdílení dat
Hodnocení přepravců
X X
X X
X X X
X
Pramen: Autorka
X X
JSD a Intrastat databáze
Vnitřní inf. systém podniku
X
X
RaalTrans databáze
Informační systém zákazníka
Kurzovní lístek ČNB
Obchodní rejstřík
Světová síť Internet
X
Organizační jednotky
Zdroje dat IS Třídy dat (entity)
X
X
Zákazník
X
Přepravce
X
Dodavatel zákazníka
X
Smlouvy
Stav zásob zákazníka X
X
X X
X
X
X
Dispozice JIT centrála
X
X
X
Procesy činností
X
X
Oddělení obchodu
X
X
Zajištění přeprav JIT
X
X
X
Celní deklarace
PC
Zvýšení marže
X
Ekonomický úsek
PC
školení
Zlepšit dod. podm. od dod.
Rozvoj obchodu a monitoring trhu
X X
Objednávky
JSD, Intrastat
Fakturace přepravních služeb
X
X
X
X
Fakturace celní deklarace
X
Zákaznické saldokonto
X
Kurz Kč
X
X
X
RaalTrans je spediční program, který slouží všem speditérům a dopravcům, kteří si do této databáze zaplatí přístup. Jsou zde uvedeny nabídky a poptávky po vytížení vozidel. Software na JSD a Intrastat musí být kompatibilní s programy celních orgánů, proto jsou nabízeny
pouze některými poskytovateli, kteří jsou doporučováni celními orgány. Z výše uvedených důvodů nelze tyto databáze nahrazovat vnitřním informačním systémem firmy.
49
3.4.7 Shrnutí Na základě zjištěných skutečností byly navrženy následující kroky a doporučení:
1. Sloučit činnosti oddělení Dispozice JIT pobočka a oddělení Dispozice JIT centrála, převést pracovníky z Dispozice JIT pobočka do oddělení Dispozice JIT centrála a
jasně stanovit odpovědnost za dispozice JIT. Dojde tak k úspoře nákladů na provoz pobočky, zprůhlednění kompetencí a zjednodušení zajišťování přeprav v režimu JIT. Dohodnout se zákazníkem vhodný způsob řešení reklamací, popř. jiných nestandardních situací (např. stanovením odpovědného pracovníka, který v případě výskytu takové situace, ji bude přednostně řešit).
2. Proces Fakturace plně delegovat na organizační jednotku Ekonomický úsek, čímž se
odlehčí organizační jednotce Celní deklarace a jasně vymezí odpovědnost za tento proces.
3. Propojit všechny firemní PC do počítačové sítě, ve které budou všechny informace na jednom místě, pravidelně aktualizovány příslušnými organizačními jednotkami a
k dispozici všem organizačním jednotkám, které je potřebují. Implementovat informační systém, který zajistí integraci všech interních databází a ze všech subsystémů vytvoří jeden integrovaný funkční celek.
50
Závěr Logistika je dynamicky se rozvíjejícím oborem. Dnes se již nezabývá jen logistickými
procesy uvnitř podniků, ale snaží se optimalizovat všechny hmotné i nehmotné toky na cestě
od dodavatele materiálu až po konečného spotřebitele. Roste význam logistických technologií, zejména technologie JIT. Při implementaci logistické technologie JIT je klíčovou součástí celého systému doprava.
Klienti spedičních firem v současnosti požadují kompletní logistické služby. Nechtějí si někoho jiného najímat na skladování, jiného na balení, dalšího na třídění a dalšího pak na
dopravu. Veškeré služby od převzetí od výrobce až po dodání odběrateli by měla zajistit jedna firma.
Cílem práce bylo posoudit dopady Just in Time zásobování, a to z pohledu dopravce. Navrhnout změny v organizaci firmy tak, aby byla schopna lépe poskytovat služby svým
zákazníkům v režimu JIT. Zároveň také zanalyzovat efektivnost informačního systému firmy
a odstranit zjištěné nedostatky, které by mohly mít špatný dopad na služby poskytované v režimu JIT.
Zkoumaným podnikatelským subjektem byla spediční firma SPEDITION FEICO, spol. s r.o. se sídlem v Prostějově. Sledované období je rok 2001 až 2004.
Ve sledovaném období došlo zavedením nových opatření postupně ke zlepšení
poskytovaných služeb, vzrostl i podíl zákazníků pracujících v režimu JIT na celkovém počtu zákazníků. Dosud však nelze jednoznačně tvrdit, že by tato skutečnost měla přímý vliv na zvýšení výnosů z poskytovaných služeb.
SWOT analýzou byly identifikovány silné a slabé stránky firmy. Firma by se měla zaměřit na
snížení stavu pohledávek a také se aktivně snažit získávat nové zákazníky pracující v režimu JIT. Stále rostoucí poptávka po přepravě dává firmě dobrou perspektivu budoucího růstu.
Za pomoci metody BSP byly zjištěny nekonzistentnosti v informačním systému firmy a
navrženy změny, které vedou k jejich odstranění. Implementací moderního informačního
systému s integrovaným spedičním subsystémem, by mohla firma značně zvýšit efektivitu 51
poskytovaných služeb a získat tak velkou konkurenční výhodu. Přesné, včasné a úplné informace jsou nezbytné pro efektivní implementaci a fungování technologie JIT.
52
Seznam odborné literatury a dalších pramenů
1. DOUGLAS, L., JAMER R. STOCK & ELLRAM L., Logistika. 2. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 589 s. ISBN 80-7226-221-1
2. JUROVÁ,
M., CSc. Ekonomika a management podniku. vyd. Brno: Akademické
nakladatelství CERM, s.r.o., 2002. 217 s. ISBN 80-214-2060-X
3. JIRÁSEK, J. Štíhlá výroba. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s r.o., 1998. 208 s., ISBN: 80-7169-394-4
4. SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika - teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, a.s., 2005. 315 s. ISBN 80-251-0573-3
5. PERNICA, P. , NOVÁK, R., ZELENÝ, L., SVOBODA, V., KAVALEC, K. Doprava a zasilatelství. vyd. ASPI Publishing, 2001. ISBN 80-8639513-8
6. PERNICA, P. Logistický management. 1. vyd. Praha: RADIX, spol. s r.o., 1998. 664 s. ISBN 80-86031-13-6
7. KAVAN, M. Výrobní a provozní management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s r.o., 2002. 424 s. ISBN 80-247-0199-5
8. BĚLOHOULEK, P. Logistika v řízení podniku I.. vyd. Brno: ICB, 1996/1997, 95 s. ISBN 80-902175-0-8
9. STEHLÍK, A., CSc. Logistika I.. 1. vyd. Brno: Vydavatelství Masarykovy univerzity, 1995. 91 s. ISBN 80-210-1217-X
10. TOMEK, J. Základy strategického marketingu, 2. vyd. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzni, 2001. 73 s. ISBN80-7082-821-8.
11. ŘEPA, V. Analýza a návrh informačních systémů. 1 vyd. Praha: Ekopress, s.r.o., 1999. 403 s. ISBN 80-86119-13-0
12. Ministerstvo financí, Pokyn č. D-230, D-249, D-257, D-276, D-296 o průměrných cenách pohonných hmot
Informace z www stránek:
Economic Wizard v.o.s., Ekonomický slovník | Logistika, [cit. 21. března 2006]. Dostupný na WWW: < http://www.ewizard.cz/logistika-slovnik.php?detail=356 > Časopisy:
JUROVÁ, M. Procesní řízení ve výrobní logistice. Logistika, 2004, roč. X, č. 10
KLADIVA, J. Automobilová logistika a východní Evropa. Logistika, 2005, roč. XI, č. 3 53
Seznam tabulek, grafů a obrázků Seznam tabulek:
Tab. č. 1 - Rozdíly mezi tradičním přístupem k nákupu a nákupem v prostředí JIT Tab. č. 2 – Klasifikace komponent vhodných pro JIT – ABC-XYZ analýza Tab. č. 3 – JIT a konkurenční výhody Tab. č. 4 – Vývoj zisku
Tab. č. 5 – Zisková marže
Tab. č. 6 – Výnosy za poskytované služby
Tab. č. 7 – Podíl zákazníků pracujících v režimu JIT na celkovém počtu zákazníků Tab. č. 8 – Jazyková vybavenost zaměstnanců Tab. č. 9 – Pohledávky
Tab. č. 10 – Průměrné ceny pohonných hmot Tab. č. 11 – S-W analýza Tab. č. 12 – O-T analýza
Tab. č. 13 - Matice Cíle strategie / Funkční organizační jednotky Tab. č. 14 - Matice Procesy / Funkční organizační jednotky Tab. č. 15 - Matice Procesy / Třídy dat
Tab. č. 16 - Matice Funkční organizační jednotky / Třídy dat Seznam grafů:
Graf č. 1 - Vývoj zisku
Graf č. 2 – Zisková marže
Graf č. 3 – Výnosy v tis. Kč za služby celkem
Graf č. 4 – Srovnání výnosů v tis. Kč za služby poskytované v režimu JIT a za služby pro ostatní zákazníky
Seznam obrázků:
Obr. č. 1 - Dělení logistiky
Obr. č. 2 - Varianty uspořádání zásobovacích řetězců – tradiční a s JIT při synchronizační a emancipační strategii dodavatelů
Obr. č. 3 - Proces realizace přeprav v režimu JIT Obr. č. 4 – Informační kříž
Obr. č. 5 - Proces realizace přeprav v režimu JIT po zavedení navrhovaných změn Obr. č. 6 – Informační kříž po zavedení navrhovaných změn 54