ANALÝZA PROCESU ZAVÁDĚNÍ JUST-IN TIME ZÁSOBOVÁNÍ

MASARYKOVA UNIVERZITA Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Management

ANALÝZA PROCESU ZAVÁDĚNÍ JUST-IN TIME ZÁSOBOVÁNÍ

The analysis of process of implementation of Just in Time

Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Autor:

Ing. Radoslav ŠKAPA, Ph.D.

Jaroslava VAŇKOVÁ

Brno, květen 2006

Jméno a příjmení autora:

Jaroslava Vaňková

Název v angličtině:

The analysis of process of implementation of Just in Time

Katedra:

Katedra podnikového hospodářství

Rok obhajoby:

2006

Název bakalářské práce:

Vedoucí bakalářské práce:

Analýza procesu zavádění Just-in Time zásobování

Ing. Radoslav Škapa, Ph.D.

Anotace v češtině

Bakalářská práce se zabývá zkoumáním podnikatelského subjektu v období roku 2001 - 2004,

kterým je spediční firma - dopravce. Zkoumaným subjektem je firma SPEDITION FEICO, spol. s r.o. se sídlem v Prostějově. Cílem práce je posoudit dopady Just in Time zásobování, a

to z pohledu dopravce. Just in Time je analyzován jako jeden ze způsobů zásobování.

Výhodnost tohoto způsobu je řešena pro konkrétní podnik – dopravce. Je analyzován systém informačních toků ve firmě a jsou navržena řešení slabých míst v tomto systému. Annotation in English

This bachelor work is focused on analysis of a freight forwarder – company SPEDITION FEICO spol. s r.o. in 2001 – 2004 periods. Registered office of this company is in Prostějov, the Czech Republic. The aim of this work is to examine impacts of Just in Time supplies from

the freight forwarder´s point of view. Just in Time is analyzed as one of the ways of supplies.

Work is focused on benefits of this kind of supplies for an existing company – freight forwarder. System of information flow is analyzed in the company and solving of weak points are proposed in this system. Klíčová slova:

Just in Time, spediční firma, dopravce, logistika, logistické technologie Keywords:

Just in Time, spedition company, freight forwarder, logistics, logistic technologies

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně pod vedením Ing. Radoslava Škapy, Ph.D. a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.

V Brně dne 26. 5. 2006

_____________________________ Jaroslava Vaňková

Poděkování

Děkuji vedoucímu bakalářské práce Ing. Radoslavu Škapovi, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji vedení společnosti SPEDITION FEICO, spol. s r.o. za poskytnuté informace a konzultace.

Obsah Úvod......................................................................................................................................8 1

Logistická technologie Just-in-time .............................................................................. 10

1.1

Logistika............................................................................................................... 10

1.3

Just-in-time........................................................................................................... 14

1.2

1.4 1.5

2

3

1.6

Logistické technologie .......................................................................................... 12 SWOT analýza ..................................................................................................... 24 Metoda BSP (Business System Planning) ............................................................. 25

Shrnutí.................................................................................................................. 26

Analýza stavu firmy ..................................................................................................... 27

2.1 2.2

Logistický podnik ................................................................................................. 27 Ekonomická situace společnosti............................................................................ 28

Analýza Just-in-time zásobování z pohledu dopravce ................................................... 32

3.1

Formy režimu JIT ................................................................................................. 32

3.3

SWOT analýza ..................................................................................................... 34

3.2

Zákazník v režimu JIT .......................................................................................... 32

3.3.1

S-W analýza.................................................................................................. 37

3.3.3

Shrnutí .......................................................................................................... 38

3.3.2 3.4

O-T analýza .................................................................................................. 38

Analýza informačních toků firmy metodou BSP ................................................... 39

3.4.1

Cíle firmy ..................................................................................................... 39

3.4.3

Definování hlavních cílů a strategií ............................................................... 40

3.4.2 3.4.4 3.4.5 3.4.6 3.4.7

Organizační útvary firmy .............................................................................. 39 Definování podnikových procesů .................................................................. 41

Definování tříd dat ........................................................................................ 42 Analýza stávajícího informačního systému.................................................... 45

Shrnutí .......................................................................................................... 50

Závěr ...................................................................................................................................51

Seznam odborné literatury a dalších pramenů.......................................................................53 Seznam tabulek, grafů a obrázků ..........................................................................................54

Úvod Logistika patří k relativně mladým vědním disciplínám. Výraznější prosazení lze nalézt v počátku padesátých let 20. století. Do této doby docházelo spíše k řešení dílčích problémů

řízení materiálového toku, např. řízení skladů, řízení výrobních procesů aj. Izolovaná činnost jednotlivých článků vede k nárůstu celkových nákladů, což se projeví růstem ceny zboží či služby. Je proto nutné zavádět různé specializované systémy tak, aby poskytované služby

byly realizovány v uceleném systému. Jedním z takových systémů je i logistická technologie Just-in-time.

Volba tématu bakalářské práce „Analýza procesu zavádění Just-in-time zásobování“ je podmíněna dosavadní praxí ve firmě SPEDITION FEICO, spol. s r.o. se sídlem v Prostějově, která se zabývá vnitrostátní i mezinárodní přepravou, včetně všech služeb s tím souvisejících. Jednou z poskytovaných služeb je i přeprava zboží v režimu Just in Time.

Cílem práce je posoudit dopady Just in Time zásobování, a to z pohledu dopravce. Dále se

pokusit navrhnout změny v organizaci firmy tak, aby byla schopna lépe a efektivněji

poskytovat služby svým zákazníkům v režimu JIT. Cílem navrhovaných změn je růst podílu

zákazníků pracujících v režimu JIT na celkovém počtu zákazníků a tím i zvýšení výnosů

z poskytovaných služeb. Zároveň také zanalyzovat efektivnost informačního systému firmy a

odstranit zjištěné nedostatky, které by mohly mít špatný dopad na služby poskytované v režimu JIT.

V teoretické části analyzuji logistickou technologii Just-in-Time jako jeden ze způsobů

zásobování v hodnototvorných řetězcích. Vedle přínosů hodnotím i negativa JIT a to jak

z pohledu dodavatele, odběratele, tak i z celospolečenského hlediska. Zabývám se také

otázkou, pro které subjekty je JIT teoreticky výhodná. Otázku výhodnosti následně řeším pro spediční firmu.

Při zpracování bakalářské práce bylo použito metody popisu, strukturovaného rozhovoru s prokurou firmy, se zaměstnanci. Dále bylo použito metody analýzy a syntézy, grafického znázornění struktury, SWOT analýzy a BSP metody. 8

Při zpracování této bakalářské práce jsem čerpala z odborné literatury a periodik z oblasti logistiky. Přesný výčet je uveden v seznamu použité literatury.

9

1 Logistická technologie Just-in-time 1.1 Logistika Logistika je disciplína, která se zabývá rozmisťováním zdrojů – zboží, výrobních kapacit,

slaďuje řetězce činností mnoha spolupracujících subjektů tak, aby bylo dosaženo zamýšlených efektů a maximálního uspokojení zákazníků.

Stoupající význam logistiky je mimo jiné vyvolán značnou finanční náročností fyzické distribuce. Odhaduje se, že v průmyslově vyspělých zemích činí náklady na skladování,

manipulaci a dopravu výrobků cca 20% čistého obratu. Z toho přes 40% připadá na

vnitropodnikovou dopravu, manipulaci a skladování výrobků. Prosazení logistického přístupu umožňuje pohotověji a levněji reagovat na různorodé požadavky zákazníků a účinněji čelit konkurenčním firmám a upevňovat vlastní pozice na trhu. 1

Zvládnout logistiku od realizace toku surovin a hotových výrobků a s nimi spojených toků informací až po úroveň spolutvůrce podnikové strategie, znamená získat konkurenční výhodu. Logistika se stává jedním z klíčových faktorů strategického významu v oblasti zostřující se konkurence. Dobře zvládnutá logistika vede k růstu produktivity, snížení zásob a redukci vázanosti kapitálu.

Činnost logistiky je tisíce let stará, její vznik můžeme spojovat již s nejranějšími formami

organizovaného obchodu. Předmětem zkoumání se však stala až na počátku 20. století, a to v souvislosti s distribucí zemědělských produktů, jako způsob podpory obchodní strategie podniku a jako způsob dosahování užitné hodnoty času a místa.

Kořeny logistiky je však nutné hledat ve vojenství. Logistika jako odborný termín má původ

v napoleonské armádě. La Grande Armée měla svého maréchal des loges, týlového maršála „přes ubytování“, kvartýrmachra. Ze souboru týlového zabezpečení se vyvinula logistika.2

1

JUROVÁ, M. Ekonomika a management podniku. vyd. Brno: Akademické nakladatelství CERM, s.r.o., 2002.

34-35 s. ISBN 80-214-2060-X 2

JIRÁSEK, J. Štíhlá výroba. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1998, 59 s., ISBN: 80-7169-394-4

10

Novodobý vývoj a uplatnění logistiky (období po druhé světové válce) lze rozdělit do čtyř období:

1. do roku 1950 – toto období je charakterizováno jako uplatňování dílčích realizací

vzájemně málo provázaných. Důsledkem toho logistika nepřinášela tak významné úspory jako v současné době.

2. do roku 1970 – toto období lze nazvat obdobím přípravy a formování logistické teorie a praxe. Obchod sledoval nákup „správného“ zboží a jeho výhodný prodej. Problémům přepravy a stavu potřebných zásob byla věnována pozornost pouze minimální. Vznikly

významné podněty pro rozvoj logistiky (např. vývoj a využití elektronického zpracování dat, matematické modelování, rozšíření trhu, zvýšení konkurence, variace a inovace výrobků atd.).

3. 1970 – 1985 – úspěšný rozvoj logistiky v USA a její úspěšné zavádění v Evropě.

4. od roku 1985 – začíná se prosazovat systém integrované logistiky (vychází z filozofie konkurenční výhody logistiky postavené na informačních tocích).3

Obr. č. 1 - Dělení logistiky Hospodářská logistika

Makrologistika

Mikrologistika

Logistický podnik

Podniková logistika

Logistika zásobování

Vnitropodniková logistika

Logistika distribuce

Pramen: SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika - teorie a praxe, 1. vyd. Brno: CP Books, a.s., 2005. 46 s. ISBN 80-251-0573-3

3

SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika - teorie a praxe, 1. vyd. Brno: CP Books, a.s., 2005. 17 s.

ISBN 80-251-0573-3

11

Makrologistika – se zabývá logistickými řetězci, které jsou nezbytné pro výrobu určitých

výrobků, od těžby surovin až po dodání k zákazníkovi. Její pohled překračuje hranice podniků, někdy dokonce i států.

Mikrologistika – zabývá se logistickým systémem uvnitř určité organizace nebo její části

(závod, jednotlivý objekt či sklad).

Logistický podnik – realizuje propojení mezi dodavatelem a zákazníkem.

Podniková logistika – usměrňuje logistické procesy uvnitř výrobního podniku. Zahrnuje: - nákup materiálu a výrobků (logistika zásobování)

- řízení toku materiálu v podniku (vnitropodniková logistika) - dodávku výrobků zákazníkům (logistika distribuce).

S rozvojem logistiky vznikla snaha vybrat a uspořádat jednotlivé operace tak, aby logistické služby co nejlépe splňovaly požadavky zákazníka a to s co nejnižšími náklady nebo při

stanovené výši nákladů. Tento sled úkonů a operací uspořádaných do dílčích ustálených procesů nazýváme logistické technologie.

1.2 Logistické technologie Mezi nejdůležitější logistické technologie patří: 1. Kanban

Jedná se o bezzásobovou technologii, vyvinutou v 50. – 60. letech 20. století japonskou firmou Toyota Motors. Nejvíce se používá ve strojírenské výrobě, zvláště v automobilovém

průmyslu. Tento systém se osvědčuje pro díly, které se používají opakovaně. Dodavatel ručí

za kvalitu, odběratel má povinnost objednávku vždy převzít. Kapacity dodavatele i odběratele jsou vyvážené, spotřeba materiálu je rovnoměrná, bez velkých výkyvů a sortimentních změn. Dodavatel ani odběratel nevytváří žádné zásoby.

Materiálové a informační toky v Kanban systému probíhají v následujících krocích:

- odběratel odešle dodavateli prázdný přepravní prostředek s jedním štítkem (tj. japonsky kanban), s jednou výrobní průvodkou, která plní funkci objednávky

- dodání prázdného přepravního prostředku s výrobní kartou k dodavateli (pracoviště nebo sklad) je podnětem k zahájení výroby příslušné dávky, tj. pokud se jedná o výrobu, dodavatel nesmí vyrábět dřív, než výrobní kartu obdrží 12

- touto dávkou je přepravní prostředek naplněn (počet dílů musí přesně odpovídat), opět je označen štítkem (přesunovou průvodkou) a odeslán odběrateli

- odběratel je povinen došlou dávku převzít a zkontrolovat.

Kanban systém používá výrobní a přepravní průvodky, které jsou odlišeny barvou, jsou vydávány v přesném množství, jsou dispečerským dokladem o průběhu výroby, obsahují název, číselný kód, kód druhu materiálu, jeho rozměry, hmotnost apod., identifikační číslo a název dodavatele i odběratele.

obsahují

2. Quick Response (QR) – technologie „rychlá reakce“

Začala se používat v 80. letech 20. století v USA. Jde prakticky o uplatnění JIT v celém

zásobovacím řetězci – od dodavatele ke konečnému spotřebiteli. Tato technologie

předpokládá zavedení čárových kódů a elektronickou výměnu dat. Takto je možné sledovat prodej jednotlivých výrobků zákazníkům. 3. Efficient Consumer Response (ECR)

První zprávy z r. 1993 – propojuje logistické řetězce od dodavatelů přes výrobní závody,

zprostředkovatele, distributory, velkoobchod až po maloobchod se snahou plnit potřeby a přání konečných zákazníků. Opírá se o čtyři strategie:

- strategii řízení logistických řetězců vedoucí ke stabilizaci toků s minimálními zásobami zboží

- strategii objektivního uspořádání sortimentu do výrobkových skupin

- strategii uvádění nových výrobků na trh – sladěné plánování aktivit při uvádění nových výrobků na trh, s cílem snížení ztrát z neúspěšně uvedených nových výrobků

- promoční strategii – promoční akce jsou prováděny jen tehdy, tak dlouho a tam, kde přinesou maximální užitek

4. Hub and Spoke (H&S)

Spočívá ve sdružování (konsolidaci) menších zásilek do větších celků, které jsou po přepravě kapacitními dopravními prostředky a systémy opět rozdruženy (dekonsolidovány).

13

Výhody:

- nižší náklady na dopravu

- odlehčení dopravních komunikací

- ekologická šetrnost (ve srovnání s JIT)

Nevýhody: - investiční náročnost

- použitelnost pouze na delší přepravní vzdálenosti

5. Cross - Docking

Tato technologie využívá výhody začlenění distribučního centra jako článku do dodavatelského řetězce mezi větší počet dodavatelů na jedné straně a maloobchodních sítí na druhé straně. Distribuční centrum třídí, kompletuje a expeduje zásilky přímo do jednotlivých prodejen. Zboží se v distribučním centru prakticky neskladuje. 6. Technologie Just-in-time (dále jen JIT)

JIT je nejznámější logistickou technologií, využívanou od začátku 80. let v USA a v Japonsku

a posléze přenesenou i do Evropy, se kterou pracují desítky tisíc podniků jak v zásobovacích a výrobních, tak v distribučních řetězcích.

1.3 Just-in-time V dopravním propojení výrobních a spotřebních (dodávajících a odebírajících) článků logistických řetězců znamená velmi časté dodávání malých množství „právě včas“, tj. v okamžiku vzniku potřeby u odběratele, čili v co možná nejpozdějším okamžiku. Dodávající

článek se tedy přizpůsobuje odebírajícímu článku, což lze provést na základě jedné ze dvou možných strategií:

1. synchronizační, kdy dodavatel vyrábí a vzápětí (bez skladování) odebírá přesně požadované množství v dohodnuté frekvenci, ušetří náklady na uskladnění, avšak jeho

výroba malých dávek bude nákladnější, vzrostou také náklady spojené s přepravou k odběrateli a přepravní vzdálenost se může stát limitujícím faktorem,

2. emancipační, kdy dodavatel vyrábí větší dávky s nižšími výrobními náklady, aby

uspokojil odběratele malou velikostí a velkou frekvencí dodávek, expeduje přes sklad –

14

dodávky v režimu JIT se tedy uskutečňují až ze skladu dodavatele, vzniknou mu však náklady na uskladnění a celkové logistické náklady budou vyšší.4

Obr. č. 2 - Varianty uspořádání zásobovacích řetězců – tradiční a s JIT při synchronizační a emancipační strategii dodavatelů •

TRADIČNÍ

•

EMANCIPAČNÍ

•

EMANCIPAČNÍ

•

SYNCHRONIZAČNÍ

Výrobní závod dodavatele Sklad Finální výrobce (odběratel) JIT

Pramen: PERNICA, P. Logistický management. 1. vyd. Praha: RADIX, spol. s r.o., 1998. 217 s. ISBN 80-86031-13-6

4

PERNICA, P. , NOVÁK, R., ZELENÝ, L., SVOBODA, V., KAVALEC, K. Doprava a zasilatelství. vyd.

ASPI Publishing, 2001. 172-173 s. ISBN 80-8639513-8

15

Logistická technologie Just-in-time je manažerská filosofie, která má za úkol zamezit

jakémukoliv plýtvání prostředků, času, kapacit a vede k minimalizaci nákladů

v průběhu celého výrobního procesu. Za plýtvání je považováno to, co nepřidává hodnotu

výrobku. Eliminace plýtvání se dosahuje dodáním materiálu v pravou chvíli na správné místo. Předpokladem je perfektní přísun materiálu v požadovaném množství, kvalitě a termínu. Smyslem JIT je vyloučit prostoje a zrychlit reakce na změny potřeb zákazníků a tím zvýšit

konkurenceschopnost podniku. Tato koncepce překračuje hranice podniku a při správné implementaci zahrnuje i podnikové okolí. Cílem jsou „nulové zásoby“ a 100% kvalita. Tohoto cíle se však nedosahuje přenecháním starostí a nákladů spojenými se zásobami na

dodavateli, ale dokonalou spoluprácí a koordinovaností spolupráce dodavatele a odběratele. Technologie JIT se osvědčuje především pro ty položky, které se používají opakovaně.

Problém, se kterým se musí podnikový management vypořádat jsou ztráty ve výrobě. Tyto ztráty mohou být prostřednictvím lepšího logistického systému odstraněny, nebo alespoň racionalizovány.

Základními zdroji ztrát mohou být:

- dlouhé čekací časy ve výrobním procesu nebo při kontrole kvality, která není integrovaná v celkovém procesu,

- nadvýroba,

- nedostatečná kvalita,

- ztráty z držení vysokých zásob,

- ztráty nevhodným řízením dopravy,

- ztráty způsobené nevhodnými výrobními postupy či řízením výroby, - příliš velká spotřeba materiálů, - vícenásobný sběr stejných dat,

- nedostatečná komunikace a koordinace s dodavateli, - komunikační nedorozumění.

Charakteristika a využití JIT:

- přísná kontrola kvality – odběratel si přejímá předem prověřené zboží a ví, že se na kontrolu u dodavatele může stoprocentně spolehnout

- pravidelné a spolehlivé dodávky – dodavatel dodává přesně podle rozpisu operativního plánu výroby u odběratele, takže komponenty jsou přímo dodávány ke zpracování. Zde 16

se předpokládá zajištění spolehlivé dopravy tak, aby nedocházelo k předčasným či opožděným dodávkám

- blízkost výroby – u velkých odběratelů se dodavatel přizpůsobuje lokalizaci svého závodu, aby bylo dosaženo snížení dopravních nákladů a zároveň se předcházelo poruchám v dodávkách při vzdálenější přepravě – povětrnostní podmínky, dopravní zácpy apod.

- spolehlivost komunikace – komunikace elektronickou cestou zrychluje poskytovanou informaci o množství a ceně a následnou odpověď odběratele. Snižují se tak režijní náklady zásobování

- poskytování informací o plánu výroby – zrychlení průběhu výroby

- princip jediného zdroje - dodavatel i odběratel spolu úzce spolupracují s cílem

maximálně snížit náklady. To často vyžaduje uzavření dlouhodobé smlouvy s dodavatelem, kterému lze důvěřovat

Hlavní cíle zavedení JIT:

- odstranění nepotřebných skladových zásob, cílem je udržovat nulové běžné zásoby - redukce zásob v meziskladech na nejnižší možnou úroveň

- minimalizace průběžných dob mezi jednotlivými výrobními úkony a celkové průběžné doby zakázky

- zlepšení pružnosti v dodávkách zákazníkovi – okamžitá reakce na požadavky zákazníka Proto, aby bylo možné dosáhnout cílů zavedení JIT, je nutné, aby všichni zúčastnění

pociťovali důležitost podřídit se vysokým nárokům společného cíle. Vzniklé problémy se

musí řešit okamžitě s absolutní pozorností na detaily. Podmínkou pro zvládnutí výroby metodou JIT je pravidelná a důkladná revize základních součástí JIT, kterými jsou:

- Vysoká úroveň kvality - nízká kvalita způsobuje poruchy hladkého výrobního toku.

Malé dílčí poruchy mohou mít za následek vysokou nekvalitu, proto je třeba dbát o naprostou kvalitu od všech dodavatelů. Tím se minimalizují poruchy jakosti již na vstupu do výrobního systému. Vytvořením systému požadavků na dodržování a zlepšování kvality dojde ke zrychlení a zlevnění .

- Hladký výrobní tok znamená, že každá činnost ve výrobním řetězci musí být důsledně

koordinována vůči ostatním. Výrobní rozvrh (většinou měsíční) slouží k tvorbě plánu

nákupu a výroby. Slouží jako podklad k propočtům denních výrobních plánů, které se dle přání zákazníků dále upravují.

17

- Nízké zásoby znamenají úspory výrobních prostor (meziskladů).

- Malé výrobní dávky znamenají další snížení vázanosti kapitálu, snížení nákladů a zvýšení pružnosti. Zvyšují však nároky na řízení.

- Rychlé a levné seřizování – malé výrobní dávky a rychlé střídání výrobků ve výrobním procesu vyžadují mnohem častější seřizování strojů. To by znamenalo náklady navíc,

proto se musí změnit i tradiční způsob organizace seřizování strojů k práci. Je dobré prosazovat používání elektronických, víceúčelových seřizovacích pomůcek, lepší organizaci práce seřizovačů, školení samotných obsluh strojů atd.

- Účelné rozmístění strojů – tradičně je u nás výrobní proces uspořádán technologicky. Je třeba více aplikovat předmětné uspořádání, zkrátit vzdálenosti mezi stroji, zmenšit příliš rozlehlé výrobní prostory. Rozmístění strojů, zařízení, přípravků, lidí atd. musí dnes

zcela sloužit hladkému výrobnímu toku. Přepravní náklady je třeba eliminovat. Maximálně se musí šetřit prostorem, moderní závod je malý a víceposchoďový.

- Preventivní opravy a údržba strojů – každá havárie znamená velké zdržení. Následné

náklady na rozběh výrobních řetězců JIT jsou vysoké. Proto se musí pravděpodobnost

poruch minimalizovat. Odpovědnost za preventivní údržby se přesouvá na samotnou obsluhu strojů.

- Vícestrojová obsluha (kvalifikace) – tradiční výroba je postavena na vysoce

specializované práci úzkých výrobních úkolů. Specializaci frézařů, soustružníků, seřizovačů, údržbářů, elektrikářů, opravářů atd. JIT filozofie připravuje samotné

operátory strojů (obsluhu) na zvládnutí všech možných úkolů a situací. To vyžaduje rozvoj tvořivosti a širokých výrobních schopností a znalostí.

- Duch spolupráce – operátoři strojů, manažeři a obchodníci musejí chtít dosáhnout společně daného cíle.

- Méně spolehlivějších dodavatelů – JIT preferuje dlouhodobé vazby omezeného počtu naprosto spolehlivých dodavatelů. Závada hned na vstupu znamená mnohonásobně vyšší ztrátu během dalšího výrobního procesu.

- Tažný systém výrobního toku zboží – znamená vyrábět jen to, co se následně prodá. Nejlépe to, co si zákazník přímo objednal. Každé pracoviště je řízeno především prodejem, poptávkou.

- Tvůrčí systém rozhodování – tvořivost v oblasti výroby je třeba soustředit především na

dosažení a udržení hladkého výrobního toku. JIT prosazuje týmové předcházení a řešení chronických problémů.

18

- Neustálé zdokonalování výroby. 5 Zainteresovanost zaměstnanců je nutná na všech úrovních, protože v konečném důsledku o úspěchu JIT rozhodne i přístup každého z nich. Je také potřebné delegovat rozsáhlejší

kompetence na výrobní dělníky, zejména s ohledem na možnosti jejich bezprostřední kontroly výroby. Současně je třeba zajistit i vysokou kvalifikaci výrobních dělníků s ohledem na nutnost zajištění pružnosti výroby, minimalizaci neproduktivních časů atd..

Rozdíl oproti tradičnímu přístupu můžeme také zaznamenat při nákupu materiálu nebo komponent:

Tab. č. 1 - Rozdíly mezi tradičním přístupem k nákupu a nákupem v prostředí JIT Nákupní činnost

Tradiční přístup

Výběr dodavatele

Minimem jsou dva dodavatelé,

Podávání objednávek

Objednávka specifikuje dodací

Změny objednávek

Následná kontrola objednávek

Fakturace

často pouze jeden dodavatel,

ústředním kritériem výběru je cena časté dodávky

Roční rámcová objednávka,

dobu a kvalitu

dodávky se realizují podle potřeby

na poslední chvíli mění

množství se podle potřeby

Dodací doba a kvalita se často

Mnoho telefonátů - nutno řešit problémy s dodávkami

Kontrola dodaného zboží Kontrola kvality i množství Hodnocení dodavatelů

Přístup v prostředí JIT

Dodací doba a kvalita je pevně daná

upravuje v rámci předem daných rozmezí

Málo problémů s dodávkami díky

jasně stanoveným smlouvám,

nedodržení kvality nebo dodacích lhůt se nepřipouští

Počáteční namátkové kontroly,

prakticky u všech dodávek

později nejsou kontroly nutné

odchylky do 10% se tolerují

je pevně daná a vychází z jasné

Kvalitativní hodnocení, dodací

Platba po každé dodávce

Odchylky se nepřipouštějí, cena

kalkulace

Faktury se shromažďují a uhrazují

se jednou za měsíc

Pramen: DOUGLAS, L., JAMER R. STOCK & ELLRAM L., Logistika. 2. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 360 s. ISBN 80-7226-221-1 5

KAVAN, M. Výrobní a provozní management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s r.o., 2002. 342-345 s.

ISBN 80-247-0199-5

19

Předpokladem dobrého fungování JIT je i pružnost v zajištění výroby. Krátkodobá pružnost je schopnost výrobního organismu se co nejrychleji přizpůsobit změnám potřeb v rámci

stanoveného sortimentu. Dlouhodobá pružnost vyžaduje doplňování výrobních prostředků o nová zařízení, nářadí, programová vybavení tak, aby s dostatečným časovým předstihem byl podnik schopen reagovat na měnící se potřeby zákazníka.

Informační spojení jednotlivých článků dodavatelského řetězce je zastřešeno počítačovými systémy, fyzické propojení zastupuje dopravní síť mezi podniky a

provozy, případně manipulační systém uvnitř dílen. Informační systém může poskytovat informace nutné ke správnému zvolení přepravy, balení či distribuce. I jeho prostřednictvím

může být dosaženo optimalizace. Vytváří se databanka, která uchovává data a zodpovědná osoba může v kterémkoli okamžiku zjistit komplexní informace potřebné k zajištění odpovídajícího pohybu zboží.

Taktéž přechod ke standardizovaným normovaným obalům a nakládacím pomocným prostředkům s možností tvorby kombinovaných dopravních systémů může podniku snížit časové ztráty, snížit náklady na balení, obaly může využít jako náhradu za uskladnění, zautomatizují se překládky a sníží se transportní škody, které mohou vznikat zvolením nevhodného obalu.

Důležitá je vzájemná spolupráce dodavatele a odběratele na zabezpečení vysoké kvality,

technické úrovně výrobků a snížení nákladů. Úzké vztahy mezi nimi umožňují koordinovat aktivity s maximálním stupněm vstřícnosti, což se pak může výrazně projevit ve finálním efektu.

Klíčovým prvkem JIT je redukce komplexnosti produktů a výrobních procesů. Pro určení vhodnosti komponent pro JIT se nejčastěji využívá kombinovaná analýza ABC-XYZ. Skládá se ze dvou částí:

ABC analýza (Paretova analýza) – hodnotí položky podle spotřeby (množství materiálového toku) a řadí je do následujících skupin:

A – klíčová skupina - malý počet položek s vysokou spotřebou (cca 20% položek, 80% spotřeby)

B – střední počet + průměrná spotřeba

C – velký počet položek s nízkou spotřebou 20

XYZ – klasifikace podle obrátkovosti

(obrátkovost = roční objem prodeje / průměrná hodnota zásob)

X – vysoká obrátkovost (hodně se prodá, málo se zdrží na skladě) Y – průměrná obrátkovost Z – nízká obrátkovost

Metodu Just in Time je vhodné použít pro kombinaci AX – malý počet položek s vysokou spotřebou a vysoká obrátkovost. 6

Tab. č. 2 – Klasifikace komponent vhodných pro JIT – ABC-XYZ analýza Přesnost

odpovědi

X

Y

Hodnota

A

B

C

vysoká hodnota spotřeby, střední hodnota spotřeby, nízká hodnota spotřeby, vysoká přesnost

vysoká přesnost

vysoká přesnost

spotřeba

spotřeba

spotřeba

předpovědi, plynulá



vysoká hodnota spotřeby, střední hodnota spotřeby, nízká hodnota spotřeby, střední přesnost

střední přesnost

střední přesnost

spotřeba

spotřeba

spotřeba

předpovědi, poloplynulá



vysoká hodnota spotřeby, střední hodnota spotřeby, nízká hodnota spotřeby,

Z

nízká přesnost

nízká přesnost

nízká přesnost

spotřeba

spotřeba

spotřeba

předpovědi, stochastická předpovědi, stochastická předpovědi, stochastická

Pramen: JUROVÁ, M., CSc.. Procesní řízení ve výrobní logistice. Logistika, 2004, roč. X, č. 10, s. 48

6

Economic Wizard v.o.s., Ekonomický slovník | Logistika, [cit. 21. března 2006]. Dostupný na WWW: <

http://www.ewizard.cz/logistika-slovnik.php?detail=356 >

21

Tab. č. 3 – JIT a konkurenční výhody Potenciální přínosy JIT

redukce rozpracované výroby zvýšení pružnosti redukce spotřeby materiálu

Konkurenční výhody JIT odvozené z potenciálních

přínosů

nižší výrobní náklady, redukce průběžné doby zakázky rychlejší odezva na poptávku (objem dodávky, kratší

průběžné doby, modifikace výrobku) nižší výrobní náklady

zvýšená kvalita

vyšší kvalita finálních výrobků, nižší výrobní náklady

redukce požadavků na výrobní

nižší výrobní náklady

nižší režie


zvýšená produktivita plochy


Pramen: JUROVÁ, M., CSc.. Procesní řízení ve výrobní logistice. Logistika, 2004, roč. X, č. 10, s. 48

Mezi efekty dosahovanými firmami jako Toyota, Mazda, Ford, BMW, Audi, Volkswagen,

Bosch, Osram a dalšími (tedy převážně v automobilovém, elektronickém a strojírenském průmyslu) se uvádí:

- zvýšení produktivity

o 20 – 50%

- snížení výrobních zásob

o 50 - 100%

- snížení nákupních cen

až o 10%

- snížení zásob hotových výrobků

až o 95%

- snížení množství odpadů

až o 30%

- zkrácení doby potřebné na manipulaci a přepravu

o 50 – 90%

- úspora výrobních a skladových ploch

o 40 – 80%

- redukce obslužných procesů - zlepšení kvality

o 35 – 80% až o 55%7

Podle knihy Logistika, autorů Douglase Lamberta a kolektivu, JIT poskytuje podniku přínosy ve čtyřech základních oblastech: - zlepšení obratu zásob

- lepší zákaznický servis

- zmenšení skladového prostoru - zlepšení doby odezvy. 7

PERNICA, P. Logistický management, 1. vyd. Praha: RADIX, spol. s r.o., 1998. 334 s. ISBN 80-86031-13-6

22

Zavedení systému JIT může dále vést i ke snížení distribučních nákladů, k nižším nákladům

na přepravu, zvýšení kvality výrobků od dodavatelů a ke snížení počtu dopravců a dodavatelů.

Jak dále autoři této knihy uvádějí, nelze přehlížet i jistá omezení a problémy, které mohou vzniknout u dodavatelů a odběratelů zavedením JIT:

1. výrobní plánování daného závodu – pokud je nutné přizpůsobovat výrobu poptávce, pak

bude podnik potřebovat vyšší hladinu zásob. Zásoby hotových výrobků mají vyšší hodnotu, neboť reprezentují určitý věcný přínos: z jejich zastarávání, poškození nebo

ztráty tedy pro podnik vyplývá větší finanční riziko. Někdy však může být vysoký stav

zásob ve spojení s rovnoměrným výrobním plánem pro podnik výhodnější než

proměnlivá výroba s menšími zásobami. Pokud navíc v podniku vznikají vysoké

náklady při vyčerpání zásob z důvodu zpomalení nebo výpadků výroby, pak systém JIT nemusí být pro podnik optimálním řešením. Systém JIT snižuje hladinu zásob až do

bodu, kde již existuje pouze malá nebo žádná pojistná zásoba a nedostatek dílů může nepříznivě ovlivňovat výrobní operace.

2. výrobní plány dodavatelů – úspěch JIT závisí na tom, zda budou dodavatelé schopni poskytovat díly v souladu s výrobním plánem podniku. Menší a častější objednávky

mohou mít za následek vyšší objednací náklady. Pokud budou dodavatelé vyrábět v mnoha malých výrobních sériích, zvýší se jim výrobní náklady a náklady na přestavení linek. Dodavatelé tedy zaznamenají vyšší náklady, pokud nebudou schopni získat adekvátní přínosy ze zavedení podobného systému zase vůči svým dodavatelům.

3. rozmístění dodavatelů – geografická poloha může také velmi negativně ovlivnit plynulý

chod JIT. S rostoucí vzdáleností mezi dodavatelem a podnikem se zvyšuje i riziko

přesnosti v dodržení dodacích dob. Zvyšují se i dodací náklady, protože je nutné

využívat i dodávek, kdy není využit celý ložný prostor dopravního prostředku. Kombinace těchto dvou problémů (nepřesnost dodacích dob a nevyužití ložného

prostoru) může mít za následek, že celkové náklady jsou vyšší než úspory v nákladech na udržování zásob.

Dalšími oblastmi, které mohou negativně ovlivnit úspěšnou implementaci systému JIT je

odpor ze strany zaměstnanců, nedostatečná podpora podnikových systémů, neschopnost definovat úroveň servisu, nedostatečné plánování a přesun zásob na dodavatele.

23

Z celospolečenského hlediska pak nelze opomenout negativní dopady spojené s uplatněním technologie JIT:

- JIT výrazně přispívá k většímu zaplnění silnic menšími nákladními a dodávkovými vozidly a rychlejšímu vyčerpání jejich kapacity

- Negativní vliv na životní prostředí a kvalitu života - exhalace z výfukových plynů, hluk a nehody způsobené větším počtem silničních vozidel

- Problémy vznikající s dodržením časových plánů při překonávání některých hranic i v silně dopravně zatížených městských aglomeracích.

V systému JIT se význam dopravy jako složky logistiky velice zvyšuje. V takovém prostředí

jsou požadavky kladené na dopravu velmi náročné a to zejména v potřebě kratších dodacích

lhůt, vyšší spolehlivosti, sofistikovanější komunikaci, je dobré využívat menšího počtu dopravců s dlouhodobými vztahy, potřebu efektivně navržených dopravních zařízení, např.

speciálně upravené rozměry a vnitřní vybavenost ložného prostoru např. háky na držení

jednotlivých dílů a kvalitnější rozhodovací modely pro využití různých druhů dopravních prostředků.

1.4 SWOT analýza K tomu, aby management podniku mohl nalézt přijatelné optimální řešení strategické situace, je zapotřebí maximálně identifikovat, zhodnotit a rozvinout „vějíř proměnných“, jejichž

kombinací může podnik koncipovat právě takové strategické řešení, které se může stát předmětem topoptimalizačního výběru. SWOT analýza proto může i logistickému podniku pomoci ke zlepšení jeho výchozí pozice a orientace na trhu.

Základní proměnné, tj. nástroje mixu a základní schopnosti provádět s nimi určité operace,

můžeme ohodnotit jen ve srovnání s okolím, zejména ve vztahu k hlavním konkurentům, jako subjektu trhu, který hraje z hlediska strategického rozhodování dominantní roli (jako

představitele nabídky), vedle zákazníka, spotřebitele (jako představitele poptávky). Vnitřní

faktory hodnotíme v nejobecnější podobě jako silnou stránku (přednost) – Strenght či jako slabou stránku podnikání firmy (slabinu) – Weakness. Vnější faktory, které se projevují přes

určité chování a aktivity subjektů trhu hodnotíme buď jako příležitost (šanci) – Opportunity nebo jako hrozbu (ohrožení) – Threat.

24

Na základě kombinace převažujících vnitřních a vnějších faktorů lze rozlišit čtyři typy výchozích strategických situací: -

-

typ výchozí situace A: WT = mini-mini, dominují slabé stránky uvnitř podniku a

hrozby ve vnějším okolí

typ výchozí situace B: WO = mini-maxi, dominují slabé stránky uvnitř podniku, ale

příležitosti ve vnějším okolí

typ výchozí situace C: ST = maxi-mini, dominují-li silné stránky ve vnitřní situaci

podniku ale hrozby ve vnějším okolí

typ výchozí situace D: SO = maxi-maxi, dominují-li silné stránky uvnitř podniku a příležitosti ve vnějším okolí firmy

Nejkritičtější je situace A, kterou lze označit jako krizovou. Z hlediska vnitřních sil pak

situace B (kritická, ale nikoliv beznadějná), již lepší je situace C (situace opodstatněných nadějí) a nejlepší je situace D, kterou lze označit za mimořádně příznivou.8

1.5 Metoda BSP (Business System Planning) Metoda BSP se využívá pro analýzu a návrh informační architektury organizace (firmy,

podniku, instituce). Jejím cílem je pomoci při vytvoření takové informační architektury, která podporuje všechny procesy probíhající v organizaci a vytvořit informační plán, který by uspokojil všechny krátkodobé i dlouhodobé informační potřeby. Pokud jsou informační

systémy organizace navrhovány jako samostatné celky, bez ohledu na data, potřebná a používaná v jiných systémech, vede to v konečném důsledku vždy k neintegrovaným a nepružným informačním systémům.

Základní myšlenkou BSP je konstatování, že: „Data jsou společným zdrojem“. Proto by data měla být navrhována a řízena z pohledu celé organizace, firmy, celého podniku. Tím se zvýší naděje, že data budou sloužit cílům organizace a podporovat rozhodování.9 8

TOMEK, J. Základy strategického marketingu, 2. vyd. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzni, 2001. 73 s.

ISBN80-7082-821-8. 9

ŘEPA, V. Analýza a návrh informačních systémů. 1 vyd. Praha: Ekopress, s.r.o., 1999. 266 s. ISBN 80-86119-

13-0

25

Metoda BSP pomáhá podniku, aby rozeznal nekonzistentnosti ve svém informačním systému. Podnik tak může pracovat na odstranění těchto nedostatků a tím zlepšit kvalitu a efektivitu své práce. Firma, která je jedním z článku v řetězci JIT musí pracovat s minimálními chybami

a být co nejpružnější k požadavkům zákazníka. Proto má odstranění těchto nedostatků v systému pro podnik vysoký význam.

1.6 Shrnutí Zavádění a řízení technologie JIT je mimořádně náročné. Musí být výsledkem důkladně

promyšlených opatření všech zúčastněných článků – od dodavatele, přes přepravce až k odběrateli. Vzhledem k nedostatečné infrastruktuře je její zavádění v České republice

obtížné. Zejména přeplněné silnice a nespolehlivost dopravců způsobují řadu problémů v plynulém chodu JIT. V posledních letech má však vysoká konkurence veliký vliv na zlepšování kvalit přepravců.

Při zavádění JIT je nutné především zvážit, co od této technologie očekáváme a zda není vhodný jiný druh.

Pro uplatnění technologie JIT jsou nejvhodnější podmínky tam, kde je stabilní poptávka a

odběratel má oproti dodavateli dominantní postavení. Dodavatel musí splňovat náročné podmínky, jeho činnost musí být v souladu s potřebami odběratele a jeho dodávky musí být

zvládnuty na vysoké úrovni. To ovšem předpokládá fungování toku informací mezi všemi

zúčastněnými partnery. Nejčastěji se zásobování v režimu Just in Time využívá v automobilovém průmyslu.

26

2 Analýza stavu firmy 2.1 Logistický podnik Logistické podniky - poskytovatelé (dodavatelé) logistických služeb jsou specializované

firmy zapojující se do logistických řetězců, zpravidla buď do zásobovacích, anebo do distribučních částí řetězců jako externí partneři, poskytují výrobcům hmotného zboží (prodávajícím) i prodejcům individualizované služby (služby „na míru“), a to od přepravy

dílů, komponentů či hotových výrobků nebo jejich skladování, třídění a kompletace až po – dosud méně běžné – přebírání plné odpovědnosti za logistické uspokojení potřeb zákazníka nebo skupiny zákazníků podle objednávek, to znamená včetně řízení procesů v logistických řetězcích na základě logistického know-how dodaného poskytovatelem.10

Jedním z poskytovatelů logistických služeb je i firma SPEDITION FEICO, spol. s r.o. Sídlo firmy:

Kojetínská 1, 796 01 Prostějov

DIČ:

CZ60734426

Registrace:

Oddíl C, vložka 17740 - Obchodní rejstřík u Krajského soudu v Brně

IČ:

60734426

Vznik společnosti: 28. 12. 1994 Jednatel: Prokura:

Hermann Feilmeier

Jitka Čechová, Monika Mrvová

Předmět činnosti: mezinárodní zasilatelství, zastupování v celním řízení, zprostředkovatelská činnost mimo obory vyžadující zvláštní povolení, pronájem nemovitostí, vč. poskytování

jiných než základních služeb, obchodní činnost - koupě zboží za účelem dalšího prodeje a prodej

FIREMNÍ LOGO:

10

SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika - teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, a.s., 2005. 105 s.

ISBN 80-251-0573-3

27

Mezi významné partnery - zákazníky společnosti SPEDITION FEICO, spol. s r.o. (dále jen Feico) patří převážně dodavatelé komponentů pro automobilový průmysl.

Toto odvětví vyžaduje nejen preciznost, vysokou kvalitu, ale také rychlost a přesnost v dodávkách ať již hotových výrobků, či jejich součástí určených teprve k opracování či

kompletaci. Právě v automobilovém průmyslu se nejčastěji využívá zásobování v režimu Just in Time.

Vzhledem k tomu, že jeden automobil se skládá z velkého množství součástek, vyrábí se v

mnoha variantách, liší se barvou, materiálem či designem, je neefektivní a nákladné držet v dlouhodobých zásobách tyto díly do výroby. Proto je nutné, aby i hlavní dodavatelé komponent spolupracovali na bázi JIT dodávek.

2.2 Ekonomická situace společnosti Firma Feico pracuje na českém trhu již od roku 1994. K 31.12.2004 firma zaměstnávala celkem 58 zaměstnanců. Jedná se o jednu z největších poskytovatelů logistických a

přepravních služeb v okrese Prostějov. Z převážné části se firma zabývá přepravami celovozových i kusových zásilek mezi východní a západní Evropou. Jelikož se jedná o spediční firmu, veškerý vozový park je pevně smluvní.

Pro zobrazení ekonomické situace firmy připojuji tabulky a grafy zachycující vývoj firmy v letech 2001 – 2004.

Tab. č. 4 – Vývoj zisku Rok

Zisk před zdaněním v tis. Kč

Zisk po zdanění v tis. Kč

2002

11 547

7 515

2004

9 511

2001 2003

8 419

16 146

5 374

10 852

Pramen: Interní materiály firmy SPEDITION FEICO, spol. s r.o.

28

6 759

hodnoty v tisících Kč

Graf č. 1 - Vývoj zisku 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0

2001

2002

2003

rok

Zisk před zdaněním

2004

Zisk po zdanění


Do roku 2003 firma vykazovala rostoucí tendenci obratu i zisku. V roce 2004 došlo ke snížení zisku a to zejména z důvodu snížení výnosů z celní deklarace způsobené vstupem ČR do EU. Tab. č. 5 – Zisková marže Rok

2001

Tržby v tis. Kč

154 612 199 748 214 507 211 742

Zisk po zdanění v tis. Kč Zisková marže

5 374

2002

2003

7 515

3,48

10 852

3,76

5,06


2004

6 759

3,19

Graf č. 2 – Zisková marže

zisk na 1 Kč obratu

6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00

2001

2002

2003

2004

rok


Graf znázorňuje ziskovou marži, která uvádí zisk po zdanění, který připadá na 1 korunu obratu, vyjádřený v haléřích.

29

Tab. č. 6 – Výnosy za poskytované služby Rok

2001

2002

2003

2004

146 688

127 398

126 674

130 624

5,125

36,221

40,946

38,310

7 924

Výnosy v tis. Kč za služby v režimu JIT Výnosy v tis. Kč za služby ostatní

154 612

Výnosy v tis. Kč za služby celkem % podíl služeb JIT na výnosech celkem


72 350

199 748

87 833

214 507

81 118

211 742

Graf č. 3 – Výnosy v tis. Kč za služby celkem

výnosy za služby v tis. Kč

250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0

2001

2002

rok

2003

2004


Postupným zaváděním změn v chodu firmy dochází i k vyšší úrovni poskytovaných služeb. Tím se firmě Feico daří získávat nové zákazníky a to i v podmínkách velmi silné konkurence.

Ve sledovaném období firma vykazovala každoroční nárůst tržeb za poskytované služby.

V roce 2004, kdy se Česká republiky stala od 1. května členem Evropské unie, došlo ke snížení výnosů za služby celní deklarace a to o více jak 40%, což se projevilo snížením celkových výnosů.

30

Graf č. 4 – Srovnání výnosů v tis. Kč za služby poskytované v režimu JIT a za služby pro ostatní zákazníky

výnosy za služby v tis. Kč

160 000 140 000 120 000 100 000

80 000

Výnosy JIT

60 000

Výnosy ostatní

40 000 20 000

0

2001

2002

rok

2003

2004


Tab. č. 7 – Podíl zákazníků pracujících v režimu JIT na celkovém počtu zákazníků Rok

Odběratelé v režimu JIT

2001

4

2002

14

2003

15

2004

16

Odběratelé ostatní

244

786

833

863

Podíl JIT na celkovém počtu

1,61

1,75

1,77

1,82

Odběratelé celkem Pramen: Autorka

248

800

848

879

Podíl zákazníků pracujících v režimu JIT na celkovém počtu zákazníků firmy SPEDITION

FEICO, spol. s r.o. se každým rokem nepatrně zvyšuje. Každoročně však roste i počet ostatních odběratelů logistických služeb a to podstatně rychleji. Porovnáme-li nárůst zákazníků s výnosy v jednotlivých letech, nelze jednoznačně říci, že zvýšením podílu

zákazníků pracujících v režimu JIT na celkovém počtu zákazníků dochází úměrně i ke zvýšení celkových výnosů firmy.

31

3 Analýza Just-in-time zásobování z pohledu dopravce 3.1 Formy režimu JIT Firma SPEDITION FEICO, spol. s r.o. poskytuje přepravy v režimu Just-in-Time ve dvou formách: -

zákazník si u spediční firmy objedná pouze přepravu zboží. Do objednávky uvede

místo a datum nakládky a vykládky, rozměry, váhu a druh balení, kontakt na

zákazníka i jeho dodavatele. Speditérka pak dohodne přesné termíny, přepravce zboží,

popř. pokud si zákazník objednal i vyclení zboží, tak zajistí i celní deklaraci, která -

proclení provede.

zákazník část svých logistických procesů převede na firmu Feico (outsourcing), které poskytuje informace o zásobách (stavy a limity zásob na skladě), informace o dodavatelích a odběratelích. Firma Feico pak zajišťuje kompletní dodávky materiálu, včetně jeho objednání u dodavatele zákazníka.

Pro analýzu Just-in-Time zásobování z pohledu dopravce jsem si vybrala komplexnější formu režimu JIT, u které je využito outsourcingu části logistických služeb.

3.2 Zákazník v režimu JIT Firma DAF s.r.o. (název změněn) je důležitým obchodním partnerem firmy SPEDITION FEICO, spol. s r.o.. Zabývá se výrobou plastových komponent pro automobilový průmysl. Jedná se o vnitřní vybavení aut – palubní desky, plastové kanálky, klimatizační mřížky,

popelníky aj.. Firma Feico má s firmou DAF uzavřenou rozsáhlou smlouvu nejen o poskytování přepravních služeb v režimu JIT a celní deklarace, ale i o poskytování

outsourcingu v oblasti logistických služeb. Firma Feico si zřídila pracoviště v blízkosti

závodu, aby její pracovníci byli blíže obchodnímu partnerovi pro případ řešení problému. Tito pracovníci se zaměřují pouze na realizaci potřeb právě pro firmu DAF. Analýzou informací získaných od zaměstnanců firmy, týkajících se

zajišťování přeprav v režimu JIT, jsem

dospěla ke schématu, který jsem graficky znázornila na obrázku č.3. 32

Obr. č. 3 - Proces realizace přeprav v režimu JIT hotové výrobky

Odběratel firmy DAF

hotové výrobky

objednávka výrobků DAF s.r.o. stav zásob Feico - dispozice pobočka termín expedice

materiál a polotovary

dispečink přepravy

požadavek na přepravu hotových výrobků požadavek na přepravu materiálu a polotovarů informace o dodání

objednávka materiálu a polotovarů

Dodavatel

materiál a polotovary

Přeprava hotových výrobků

přepravní prostředek Feico – dispozice centrála objednání přepravy

zahraniční přepravy

Celní deklarace celní řízení Přeprava materiálu a polotovarů

Přepravce dispečink přepravy

přepravní prostředek

Pramen: Autorka

Z informací poskytnutých pracovníky jednotlivých oddělení vyplývá, že dochází mezi těmito organizačními jednotkami, které disponují přepravy v režimu Just-in-Time, k neefektivnímu

předávání informací, časovým prodlevám a vícenákladům způsobených nesprávnou komunikací či zbytečným delegováním některých činností z pobočky na centrálu či naopak. Pro odhalení skutečných informačních potřeb jednotlivých organizačních jednotek a navržení

vhodné informační architektury, jsem se rozhodla využít metodu BSP (Business System

Planning).

Metoda SWOT analýzy bude použita pro vytipování možností rozvoje firmy a také pro identifikaci možných problémů (rizik) a specifikování potřebných kroků k jejich odstranění.

Zároveň může pomoci při orientaci firmy na trhu, zejména při poskytování služeb v režimu JIT.

33

3.3 SWOT analýza Ve spolupráci s vedením firmy a na základě průzkumu prováděného v souvislosti se zavedením systému jakosti ISO byly zjištěny následující silné, slabé stránky, příležitosti a hrozby podniku.

Tab. č. 8 – Jazyková vybavenost zaměstnanců Jazyk

% podíl zaměstnanců Pramen: Autorka

Německý 68,96

Anglický 31,03

Ruský 25,86

Francouzský 5,17

Polský 1,72

Tabulka udává % podíl zaměstnanců hovořící některým z cizích jazyků. Firma se snaží o poskytování servisu, který bude co nejvíce vyhovovat požadavkům zákazníka. V souvislosti se zavedením systému jakosti ISO firma Feico oslovila 13 svých

významných zákazníků, aby vyplnili dotazník, který se zaměřil na hodnocení míry spokojenosti související se zařizováním dopravy. Dotazník obsahoval 9 otázek se stupni hodnocení „velmi spokojen, spokojen a nespokojen“. Odpovědi byly hodnoceny: 1 – velmi

spokojen, 2 – spokojen, 3 – nespokojen. Při počtu 115 zodpovězených otázek (2 otázky nebyly zodpovězeny) a bodovém ohodnocení 180 bodů, docházíme k celkovému

vyhodnocení 1,56. Dle dané stupnice hodnocení: do 1,6 – stav výborný, 1,6 - 2,4 stav ke hlubší úvaze a nad 2,4 stav alarmující, můžeme zhodnotit stav spokojenosti zákazníků s poskytovanými službami jako výborný.

Dostupnost služeb 24 hodin denně je zajištěna mimo běžnou pracovní dobu tak, že dispečerky dle předem daného rozpisu drží službu na mobilním telefonu. Zákazník pracující v režimu JIT

má toto číslo k dispozici a v případě potřeby může v kteroukoliv hodinu dispečerku kontaktovat. Ta musí být schopna přepravu zajistit. Negativní stránkou věci je, že na

dispečerku je kladeno vysoké pracovní nasazení, které může mít za následek zvýšenou chybovost práce.

Pracovníci ekonomického úseku jsou pravidelně proškolováni na změny v účetních a daňových zákonech. V oblasti fakturace a účetnictví mají již dlouholeté zkušenosti.

Celní deklarace poskytuje ručení za celní dluh. Jedná se o službu, která je poskytována na

základě povolení od celních orgánů, které nemusí být uděleno každému, kdo o něj zažádá. 34

Taktéž poskytuje poradenství v celní oblasti, které není, na rozdíl od konkurence, zpoplatněno. Nevýhodou celní deklarace je její umístění daleko od celního úřadu. Celní deklarantky tak jsou hůře dostupné jak zákazníkovi, tak celnímu úřadu.

Další slabinou, kterou si vedení společnosti uvědomuje, je absence pracovníka, který by se zaměřil na vyhledávání nových zákazníků.

Firma nemá vlastní vozový park. Tato skutečnost s sebou nese jako pozitivum to, že se jí

smluvní cestou dostává velkého množství různých druhů vozidel. Může tak využívat vozidla,

která nejlépe vyhovují např. svým rozměrem nebo tonáží charakteru přepravy. Nevýhodou

ovšem je, že dispečerka je plně závislá na informacích, které jí poskytne přepravce. Tyto informace nemusejí být vždy pravdivé či úplné. Některý přepravce může sledovat i své vlastní zájmy (např. má přiloženou zásilku i od jiné spedice a časově není schopen zvládat podmínky

přepravy dané firmou Feico) a informace záměrně zkreslí. Pro přepravy v režimu JIT proto firma Feico využívá především stálých, již ověřených, přepravců.

Dlouholetým problémem firmy je její vysoký stav pohledávek po splatnosti, což ukazuje i následující tabulka:

Tab. č. 9 – Pohledávky Rok

2001

15 346

Pohledávky v tis. Kč do lhůty splatnosti

22 086

Pohledávky v tis. Kč po lhůtě splatnosti

37 432

Výše pohledávek celkem


2002

25 991 28 492 54 483

2003

18 343 29 224 47 567

2004

20 258 37 409 57 667

V automobilovém průmyslu by mohla firma Feico nalézt větší množství svých zákazníků. Logistické služby pro automobilový průmysl a pro obchod s automobily mají řadu podob a

pro toho, kdo je odborně ovládne, mohou být přes veškerou konkurenci dosti stabilním a

rentabilním přínosem. Očekávaný růst osobní spotřeby automobilů ve střední a východní Evropě je v průměru na úrovni 5%, což je více než v západoevropských zemích a trhy jsou

stále nenasycené. Velmi rychle roste prodej a import nových automobilů, trendy růstu jsou

kolem 18 až 20%. Automobilový průmysl hledá výhodnější výrobní podmínky, setkává se s daňovými úlevami, vyhovuje mu blízkost trhu a tak své nové výrobny otevírá právě v České republice, Slovenské republice, Maďarsku a dál na východě. Odborní speditéři a dopravci, 35

orientovaní na automobilovou branži, se musejí přizpůsobovat novému vývoji na straně výroby a spotřeby. Otevírá se jim zde však velká možnost získání nových obchodních partnerů.11

Zvyšující se ceny pohonných hmot mají vliv na ceny nabízených přeprav od přepravců a tím i na ceny poskytovaných služeb.

Tab. č. 10 – Průměrné ceny pohonných hmot Rok

Natural BA-95

Nafta motorová

2001

27,23

2002

23,96

24,36

21,62

2003

24,59

2004

26,72

21,70

24,98

2005

28,59 27,93

Pramen: Ministerstvo financí, Pokyn č. D-230, D-249, D-257, D-276, D-296 o průměrných cenách pohonných hmot

Tento fakt silně ovlivňuje výnosy firmy a do budoucna s ním musí firma počítat. Zavedením nových předpisů, zákonů a změn v oblasti dopravy může přinést firmě Feico zvýšené ceny za přepravu a to důsledkem zavedení mýtného na českých komunikacích, na řidiče vozidel bude vyvíjen vyšší tlak v podobě zavedení bodového systému.

Změny v celní legislativě nemalou měrou ovlivňují činnost celní deklarace. Vstupem České republiky do Evropské unie došlo k zásadním změnám v celním řízení, což mělo za následek

snížení tržeb celní deklarace téměř o 50%. Do roku 2003 vykazovaly výnosy celní deklarace, podle interních materiálů firmy Feico, vzestupnou tendenci. V roce 2003 činily 8 976 tis. Kč, v roce 2004 pak 4 854 tis. Kč.

11

KLADIVA, J. Automobilová logistika a východní Evropa. Logistika, 2005, roč. XI, č. 3, s. 46

36

3.3.1 S-W analýza Identifikace silných – Strenghts a slabých - Weaknesses stránek podniku. Tab. č. 11 – S-W analýza

Organizační jednotka Silné stránky Oddělení obchodu

Dispozice

Jazykově vybavení pracovníci

Celní deklarace

Pramen: Autorka

Chybí pracovník, který by vyhledával

Servis podřízený požadavkům

nové zákazníky

Jazykově vybavení pracovníci

Firma nemá vlastní vozový park

zákazníka

Přetíženost pracovníků

zákazníka

Servis podřízený požadavkům časová flexibilita pracovníků

Ekonomický úsek

Slabé stránky

Nabídka přeprav v režimu JIT

Nižší informovanost o pohybu zásilky

Zkušený personál

Vysoký stav pohledávek

Poskytování ručení za celní dluh

Přetíženost pracovníků

Jazykově vybavení pracovníci Bezplatné poradenství

Špatná pozice kanceláře

Jednou ze silných stránek firmy je jazyková vybavenost zaměstnanců. Minimalizují se tak

problémy způsobené jazykovou bariérou. Vzhledem k rostoucímu zájmu zahraničních investorů, může firma zajistit odborný servis logistických služeb a to od naložení zboží, jeho

přepravu až po vyclení a vykládku na místě určení. Časová flexibilita a vstřícnost zaměstnanců k tomu taktéž přispívá. Nabídka přeprav v režimu Just-in-time zásobování se ukazuje jako velice přínosná.

Mezi slabé stránky firmy patří především její vysoký stav pohledávek, se kterým se musí

firma již delší dobu vyrovnávat. Tím, že firma nemá vlastní vozový park, je závislá na

dodavatelích přeprav a snižuje se tak její schopnost být více informována o pohybu zásilky.

Vysoké pracovní tempo zaměstnanců může mít za následek zvýšenou chybovost v práci. Za

snadněji řešitelnou slabou stránku lze považovat nevýhodnou pozici v umístění kanceláře celní deklarace. V současnosti je umístěna daleko od celního úřadu a tím je snížena její schopnost nabízet své služby.

37

3.3.2 O-T analýza Identifikace příležitostí – Opportunities a hrozeb - Threats podniku Tab. č. 12 – O-T analýza

Příležitosti

Hrozby

Rozšíření nabízených služeb

Nové předpisy a zákony z oblasti

Rostoucí poptávka po přepravě Perspektiva pronikání na světový trh Pramen: Autorka

Zvyšování cen pohonných hmot dopravy a celní deklarace

Zvyšující se tlak konkurence

Růst obchodu a průmyslu otevírá spedičním a přepravním podnikům nové možnosti.

Zvýšená poptávka po přepravě a kompletních logistických službách dává firmě Feico příležitost uplatnit se jak na českém, tak i na světovém trhu. Je však nutné obhájit svou pozici

mezi konkurencí a vyrovnat se se zvyšujícími se náklady na poskytování těchto služeb, jako je například zvyšování cen pohonných hmot. Zároveň se firma musí stále zajímat o nová nařízení, zákony a předpisy, které zasahují do oblastí, kterými se podnik zabývá a v nemalé

míře ji mohou ovlivňovat – např. povinné bezpečnostní přestávky při řízení vozidel, nové celní předpisy atd.. 3.3.3 Shrnutí Ve vnitřní situaci podniku dominují silné stránky, ale zároveň i podnik ohrožují hrozby

z vnějšího okolí (situace maxi-mini). Management podniku by se měl zaměřit na vyhledávání a následné využívání příležitostí z okolí podniku. Úsilí firmy je zejména účelné orientovat na

odběratele, kteří pracují v režimu JIT, neboť vysoce kladené požadavky těmito zákazníky na logistické služby je firma schopna plnit. Zlepšením dodacích podmínek od dodavatelů a

snížením stavu pohledávek může podnik získat prostor pro zvýšení nabízených služeb zákazníkům – zrychlení dodávek zboží, zvýšení kvality přeprav, snížení cen přeprav, výhodnější platební podmínky.

38

3.4 Analýza informačních toků firmy metodou BSP Logistická technologie Just-in-time má za úkol zamezit jakémukoliv plýtvání prostředků, času, kapacit a vede k minimalizaci nákladů v průběhu celého výrobního procesu. Spolehlivost komunikace a okamžitá reakce na požadavky zákazníka jsou jedním

z předpokladů správného fungování této technologie. Proto firma, která chce uspět jako dodavatel logistických služeb pro odběratele pracujícího v režimu JIT, musí mít svůj informační systém co možná nejvíce přizpůsoben požadavkům technologie JIT.

Při zpracování analýzy jsem vycházela z informací získaných z firemních zdrojů, zejména od pracovníků a vedení společnosti. Analýza je zaměřena pouze na tu část firmy, která se podílí na organizaci přeprav v režimu JIT. 3.4.1 Cíle firmy Mezi hlavní cíle firmy Feico v oblasti zásobování v režimu JIT patří především získat nové odběratele a to ty, kteří pracují v režimu JIT, neboť se většinou jedná o zákazníky stabilní,

přinášející firmě velké výnosy a zisky. Ke zvýšení spokojenosti zákazníků patří i snížení

počtu reklamací. Zlepšením dodacích podmínek od dodavatelů – zejména časové flexibility a snížením přepravních cen, může firma dosáhnout vyšší obchodní marže a tím i zvýšení spokojenosti zákazníků – rychlejší servis za nižší cenu. Dlouhodobým problémem firmy je její vysoká hladina pohledávek.

3.4.2 Organizační útvary firmy Oddělení obchodu

Přijímá poptávky a zpracovává nabídky pro poptávající firmy. V případě vážného zájmu obchodní oddělení dojednává přesné podmínky, které požaduje zákazník. Eviduje smlouvy s dopravci.

Dispozice JIT centrála

Dispečerky přijímají faxové, telefonické a e-mailové objednávky od oddělení Dispozice JIT

pobočka. Objednávka obsahuje termín požadovaného dodání, údaje o místě a času nakládky, popř. telefonický kontakt na dodavatele, druh přepravovaného zboží, rozměry a váhu zásilky, 39

druh balení (palety, gitterboxy, volně), případně speciální požadavky na přepravu - zda se

jedná o nebezpečný nebo hořlavý či výbušný náklad, náchylnost zboží na teplotu atd.. Objednají přepravu u dopravce a starají se o hladký průběh celé přepravy od nakládky, přes dopravu, vyclení až po vykládku zboží. Zpracovávají podklady pro fakturaci. Dispozice JIT pobočka

Pracovnice pobočky jsou napojeny na informační systém zákazníka, kde mají přístup ke stavům zásob na skladě. Jsou dány maximální a minimální stavy zásob a limity, při jejichž dosažení musí dojít k doobjednání materiálu tak, aby zákazník měl neustále k dispozici

potřebné množství. Dispečerky pobočky tyto stavy kontrolují a zajišťují jejich naplnění.

Objednávají přepravu u dispečerek na centrále v Prostějově a komunikují s dodavateli, kde dojednávají termíny a další podmínky dodání. Zpracovávají podklady pro fakturaci. Ekonomický úsek – účtárna

Účtárna eviduje všechny přijaté faktury, stará se o jejich úhrady. Zároveň zde na základě podkladů získaných od oddělení spedice JIT centrála a pobočka fakturuje všechny

poskytované služby. Stará se o všechny vzniklé pohledávky (i vyfakturované celní deklarací) – jejich evidenci úhrad a případné vymáhání, zpracovává měsíční výsledky vývoje

hospodářského výsledku firmy, zpracovává výstupy pro finanční úřad, zdravotní pojišťovny, úřad sociálního zabezpečení, statistiku, banky aj.. Celní deklarace

Zajišťuje proclení zásilek jak pro vývoz, tak i pro dovoz zboží. Firma může zajistit dodávku

zboží pro zákazníka přímo do jeho firmy, přičemž se již zákazník nemusí zabývat jeho

proclením. Celní deklarace poskytuje i evidenci pro celní úřad – tzv. Intrastat. Pro zákazníky v režimu JIT poskytuje služby přednostně. Eviduje smlouvy se zákazníky celní deklarace. 3.4.3 Definování hlavních cílů a strategií Jedním z hlavních cílů společnosti je získat nové odběratele, zejména odběratele v režimu JIT,

protože zde může firma s odpovídajícím ziskem zhodnocovat své zkušenosti nabyté za dobu svého působení v oboru. S tím je spojen i další z cílů firmy a tím je zvýšení obchodní marže. Za kvalitní služby může firma účtovat i vyšší ceny. Také lepší dodací podmínky od 40

dodavatelů mohou tento cíl podpořit. Získáním nižší cen od dopravců a zvýšením kvality dodávaných služeb může firma zvýšit svoji obchodní marži a zlepšit i nabídku. Tab. č. 13 - Matice Cíle strategie / Funkční organizační jednotky

Funkční organizační jednotka Hlavní cíle, strategie

Získat nové odběratele

Zlepšit dod. podmínky od dod. Zvýšení obchodní marže Snížit pohledávky

Oddělení Disp. JIT obchodu X

centrála

Disp. JIT pobočka

X

X

Snížit počet reklamací

Ekonom. úsek

Celní

deklarace

/

X

X

X

Primární odpovědnost: X – značně se týká, / - okrajově se týká, ( ) – netýká se

X

Pramen: Autorka

3.4.4 Definování podnikových procesů Proces rozvoje obchodu a monitoring trhu spadá pod Oddělení obchodu, které má za úkol

sledovat příležitosti z vnějšího okolí firmy a oslovovat nové zákazníky, zpracovávat pro ně nabídky a kalkulace cen. Zajištění přeprav v režimu Just-in-Time má na starost oddělení

Dispozice JIT centrála spolu s oddělením Dispozice JIT pobočka. Dispozice JIT pobočka je

napojeno na informační systém zákazníka a zjišťuje potřebu objednání požadovaného množství materiálu. Zjistí místo a datum nakládky a zpracuje objednávku na přepravu. Dispozice JIT centrála zajišťuje již konkrétní přepravu, případně informuje celní deklaraci o

nutnosti proclení. Pokud se jedná o přepravu mimo Evropskou unii, je zapotřebí zpracovat některé z celních dokladů (JSD, přepravní doklad T1, tranzitní prohlášení). Pokud jde o dovoz z Evropské unie, zpracovává celní deklarace evidenci Intrastat. Proces Fakturace je prováděn

z podkladů zpracovaných odděleními dispozic a zajišťuje jej organizační jednotka Ekonomický úsek. Činnost celní deklarace je fakturována přímo oddělením celní deklarace a

na Ekonomický úsek jsou fakturace přenášeny prostřednictvím modemového spojení.

Fakturace celní deklarace je zpracovávána ve stejném fakturačním programu jako fakturace dispozic. Evidence a vymáhání pohledávek spadá výhradně pod Ekonomický úsek. Jedná se o

důležitou činnost, neboť snížení stavu pohledávek je jedním z cílů společnosti. Do reklamačního řízení je zapojena ta organizační jednotka, jejíž činností reklamační událost vznikla.

41

Tab. č. 14 - Matice Procesy / Funkční organizační jednotky

Funkční organizační jednotka Procesy

Rozvoj obchodu a monitoring trhu Poptávkové a nabídkové řízení Kalkulace cen

Evidence a vymáhání pohledávek

Oddělení Disp. JIT obchodu X

centrála

Disp. JIT Pobočka

X

X

Reklamační řízení

Zajištění přeprav JIT

Zajištění proclení zboží Fakturace

Hodnocení přepravců

Ekonom. úsek

Celní

deklarace

/

X

X

X

X

/

/

X

X

X

X X

X

Primární odpovědnost: X – značně se týká, / - okrajově se týká, ( ) – netýká se Pramen: Autorka

3.4.5 Definování tříd dat Pro zpracování analýzy informačního systému se v tomto kroku identifikovaly třídy dat (tzv. datové entity), které představují všechna podstatná data používaná ve firmě z hlediska přeprav v režimu JIT.

Jedná se o třídy dat: Zákazník, Dodavatel zákazníka, Přepravce, Smlouvy, Stav zásob

zákazníka, Objednávky, JSD, Intrastat, Fakturace přepravních služeb, Fakturace celní deklarace, Kurz Kč a Zákaznické saldokonto.

Matice procesy/třídy dat nám pomůže identifikovat jak by měly být navrženy jednotlivé informační subsystémy. Ukazuje nám, který proces jaká data vytváří (X) a jaká data

využívá (/). Je žádoucí, aby data vytvářená (a udržovaná) v jednom procesu byla podpořena

v jednom informačním subsystému, případně aby provázanost jednotlivých informačních subsystémů odpovídala potřebám jednotlivých procesů.

42

Tab. č. 15 - Matice Procesy / Třídy dat

Třídy dat

Zákazník Dodavatel Přepravce Smlouvy Stav zásob Objednávky

Procesy

Rozvoj obchodu a monitoring trhu

zákazníka

/

Poptávkové a nabídkové řízení

zákazníka

X

Kalkulace cen

/

X

Evidence a vymáhání pohledávek Reklamační řízení


X

Zajištění proclení zboží

/

X

/

X

Fakturace


X

X

X

Třídy dat

JSD,

Procesy


Fakturace

Fakturace

Intrastat přepr. služeb celní deklarace

Kurz Kč


Zákaz.

saldokonto

/

Kalkulace cen

/

Evidence a vymáhání pohledávek Reklamační řízení

/


Zajištění proclení zboží

X

Fakturace

X


X

X

X

Primární odpovědnost: X – vytváří nebo udržuje, / - využívá, ( ) – nevyužívá Pramen: Autorka

Následující matice určuje odpovědnost jednotlivých organizačních jednotek za data. Tab. č. 16 - Matice Funkční organizační jednotky / Třídy dat

Třídy dat

Funkční organizační jednotka Oddělení obchodu


Dispozice JIT pobočka Ekonomický úsek

Zákazník Dodavatel Přepravce Smlouvy Stav zásob Objednávky /

/

X

zákazníka /

X

X

X

/

Celní deklarace

X X

43

zákazníka

X

Třídy dat

Funkční organizační jednotka Oddělení obchodu


Dispozice JIT pobočka Ekonomický úsek Celní deklarace

JSD,

Intrastat /

X

Fakturace

Fakturace

přepr. služeb celní deklarace /

/

X

/

X

Kurz Kč

saldokonto

X

X

/

X

Primární odpovědnost: X – značně se týká, / - okrajově se týká, ( ) – netýká se Pramen: Autorka

44

Zákaz.

3.4.6 Analýza stávajícího informačního systému Pro přehlednější znázornění výsledků dosavadního zkoumání jsem vytvořila informační kríž. Obr. č. 4 – Informační kříž Okolí podniku


zákony

Zlepšit dod. podm. od dod.

veřejná správa

Snížit pohledávky X

X

X

X X

X

X

X

Pramen: Autorka

Fakturace

JSD a Intrastat databáze

Procesy činností Zdroje dat IS

Organizační jednotky Třídy dat (entity)

Přepravce Smlouvy

Stav zásob zákazníka

X

X

X X

Objednávky

JSD, Intrastat

X

X

X

X X

X

X

X

Kurz Kč

X

Zákaznické saldokonto

X

X

Fakturace přepravních služeb Fakturace celní deklarace

X

X

Dodavatel zákazníka

X

X

X

Zákazník

X X

Zajištění proclení zboží Hodnocení přepravců

X

X

X

Účetní databáze centrála

RaalTrans databáze

Spediční databáze

Evidence smluv s přepravci

Evidence smluv se zákazníky JIT

Informační systém zákazníka

Kurzovní lístek ČNB

Obchodní rejstřík

X

X

X

X

X

Dispozice JIT pobočka

X



X

X

Oddělení obchodu

Světová síť Internet

X

X

X

Účetní databáze celní deklarace

PC

X

PC

X


X

Celní deklarace

PC

X

X


Snížit počet reklamací X

Kalkulace cen

X

Ekonomický úsek

PC

školení

X


Zvýšení marže

konkurence


X

X X

X

Z informací získaných od vedení a pracovníků společnosti jsem zjistila, že organizační

jednotka Dispozice JIT centrála a Dispozice JIT pobočka se podílejí na procesu Reklamačního řízení a Zajištění přeprav JIT společně. Dispečerka na pobočce objedná zboží u dodavatele, zjistí datum, čas a místo nakládky, zpracuje objednávku a zašle ji dispečerce na

centrálu do Prostějova, která zajistí přepravu. Komunikace s dodavatelem a odběratelem zboží 45

však zůstává plně v kompetenci dispečerky na pobočce. Proto o jakékoliv další doplňující

informace si dispečerka z centrály telefonuje dispečerce z pobočky. Ta pak následně tyto informace zjišťuje u dodavatele či odběratele zboží a dále je předává dispečerce na centrálu.

Z toho je patrné, že obě tyto oddělení se podílejí na stejném procesu Zajištění přeprav JIT, přičemž dispečerka na centrále je plně závislá na informacích od dispečerky z pobočky.

Dochází zde tedy k neefektivnímu rozdělení kompetencí. Nabízejí se dvě varianty řešení

tohoto neuspokojivého stavu:

a) převést proces Zajištění přeprav JIT plně do odpovědnosti oddělení Dispozic JIT pobočka a to včetně zajištění přepravy,

b) převést proces Zajištění přeprav JIT plně do odpovědnosti oddělení Dispozice JIT centrála a pobočku uzavřít.

Z ekonomického hlediska se jeví jako výhodnější varianta b), protože by se tak ušetřily náklady na provoz pobočky.

Ušetřené roční náklady na provoz pobočky, dle interních zdrojů firmy, by představovaly částku přibližně 445 tis. Kč, z toho: Nájemné

Osobní náklady na jednoho pracovníka

cca 80 tis. Kč

cca 365 tis. Kč (převedení veškerých činností

z pobočky na centrálu by zefektivnilo a zrychlilo práci, čímž by došlo k úspoře jednoho pracovníka)

Tomuto řešení ale brání fakt, že odběratel logistických služeb si zřízení pobočky vyžádal, aby

její pracovníci byli v případě potřeby v blízkosti firmy. Vzhledem k tomu, že se jedná o lukrativního zákazníka, musela by se firma zavázat, že v případě potřeby, bude pracovník spediční firmy v krátkém časovém úseku k dispozici. Jedná se zejména o situace, kdy se musí

řešit reklamace přepravovaného zboží či jiné nestandardní problémy přímo na pracovišti firmy zákazníka.

Převedením procesu Zajištění přeprav JIT plně do odpovědnosti oddělení Dispozice JIT centrála by došlo ke zjednodušení procesu realizace přeprav v režimu JIT. Tuto změnu jsem graficky znázornila na obrázku č. 5.

46

Obr. č. 5 - Proces realizace přeprav v režimu JIT po zavedení navrhovaných změn Odběratel firmy DAF

hotové výrobky

Přeprava hotových výrobků

hotové výrobky

objednávka výrobků

dispečink přepravy

požadavek na přepravu hotových výrobků

DAF s.r.o.


stav zásob objednávka materiálu a polotovarů

termín expedice

Dodavatel materiál a polotovary materiál a polotovary

Feico – dispozice centrála objednání přepravy

zahraniční přepravy Celní deklarace celní řízení

Přepravce dispečink přepravy

Přeprava materiálu a polotovarů


Pramen: Autorka

Reklamační řízení probíhá u té organizační jednotky, jejíž činností reklamační událost vznikla. Mohlo by se zdát, že decentralizovanost toto řešení není optimální, z praktického hlediska se jeví jako vyhovující a nenarušuje informační systém firmy.

Proces Fakturace probíhá u organizační jednotky Ekonomický úsek a Celní deklarace. Fakturace je prováděna ve dvou stejných fakturačních programech, které jsou propojeny

pouze modemem (off-line spojení) a Ekonomický úsek tak má sníženou kontrolu nad fakturací, za kterou by měl nést plnou odpovědnost. Proces Fakturace by proto bylo

vhodné plně delegovat na organizační jednotku Ekonomický úsek. Ke znatelným finančním úsporám sice nedojde, ale odlehčí se organizační jednotce Celní deklarace v množství práce a jasně se vymezí odpovědnost za tento proces.

Důležité pro správné fungování a dostupnost potřebných informací je propojení všech firemních PC do počítačové sítě, ve které budou všechny informace na jednom místě, pravidelně aktualizovány příslušnými organizačními jednotkami a k dispozici všem 47

pracovníkům, kteří je potřebují. Zavedením nového informační systému, který by zajistil

integraci všech interních databází a ze všech subsystémů vytvořil jeden integrovaný funkční celek by se zamezilo vícenásobnému zadávání stejných dat do oddělených databází, zvýšila by se jejich kvalita a zlepšil by se obsah jejich informací. Např. pokud se jedná o neplatiče, lze tuto informaci zjistit z účetní databáze, ale do spediční databáze je nutné tuto informaci

znovu zadat. V případě, že se tak nestane, může být poskytnuta služba někomu, s kým firma vede soudní spor pro neplacení za poskytnuté služby.

Oslovila jsem firmu, která se zabývá vývojem a implementací informačních systémů a

požádala jsem o zpracování cenové nabídky na zavedení nového informačního systému do firmy Feico, který by splňoval navrhované změny a vyhověl i ostatním potřebám firmy. Náklady na zavedení nového systému vč. DPH: Studie proveditelnosti

zdarma

Implementace včetně zakázkových úprav

1 100 tis. Kč

SW – informační systém

980 tis. Kč

SW - MS SQL server (databázový server)

125 tis. Kč

HW - Terminal server

68 tis. Kč

HW - Aplikační server

155 tis. Kč

Celkem náklady na pořízení

2 428 tis. Kč

Roční licenční poplatek

177 tis. Kč

Dle zkušeností oslovené softwarové firmy by zavedením tohoto systému ve spediční firmě mělo dojít k ročním úsporám cca 0,5-1% z obratu.

V případě, že by se firma Feico rozhodla tento návrh realizovat, musela by oslovit více firem a provést výběrové řízení.

Implementací nového informačního systému dojde ke sloučení zdrojů dat informačního systému. Data se budou vkládat i udržovat na jednom místě v organizaci. Tyto změny jsou promítnuty do nového informačního kříže na obrázku č. 6.

48

Obr. č. 6 – Informační kříž po zavedení navrhovaných změn Okolí podniku


zákony

veřejná správa konkurence

Snížit pohledávky

PC

PC

X

X

X


Snížit počet reklamací X

Kalkulace cen



X

Zajištění proclení zboží Fakturace

X

Sdílení dat


X X

X X

X X X

X

Pramen: Autorka

X X

JSD a Intrastat databáze

Vnitřní inf. systém podniku

X

X

RaalTrans databáze

Informační systém zákazníka

Kurzovní lístek ČNB

Obchodní rejstřík

Světová síť Internet

X

Organizační jednotky

Zdroje dat IS Třídy dat (entity)

X

X

Zákazník

X

Přepravce

X

Dodavatel zákazníka

X

Smlouvy

Stav zásob zákazníka X

X

X X

X

X

X


X

X

X

Procesy činností

X

X

Oddělení obchodu

X

X


X

X

X

Celní deklarace

PC

Zvýšení marže

X

Ekonomický úsek

PC

školení

Zlepšit dod. podm. od dod.


X X

Objednávky

JSD, Intrastat

Fakturace přepravních služeb

X

X

X

X

Fakturace celní deklarace

X

Zákaznické saldokonto

X

Kurz Kč

X

X

X

RaalTrans je spediční program, který slouží všem speditérům a dopravcům, kteří si do této databáze zaplatí přístup. Jsou zde uvedeny nabídky a poptávky po vytížení vozidel. Software na JSD a Intrastat musí být kompatibilní s programy celních orgánů, proto jsou nabízeny

pouze některými poskytovateli, kteří jsou doporučováni celními orgány. Z výše uvedených důvodů nelze tyto databáze nahrazovat vnitřním informačním systémem firmy.

49

3.4.7 Shrnutí Na základě zjištěných skutečností byly navrženy následující kroky a doporučení:

1. Sloučit činnosti oddělení Dispozice JIT pobočka a oddělení Dispozice JIT centrála, převést pracovníky z Dispozice JIT pobočka do oddělení Dispozice JIT centrála a

jasně stanovit odpovědnost za dispozice JIT. Dojde tak k úspoře nákladů na provoz pobočky, zprůhlednění kompetencí a zjednodušení zajišťování přeprav v režimu JIT. Dohodnout se zákazníkem vhodný způsob řešení reklamací, popř. jiných nestandardních situací (např. stanovením odpovědného pracovníka, který v případě výskytu takové situace, ji bude přednostně řešit).

2. Proces Fakturace plně delegovat na organizační jednotku Ekonomický úsek, čímž se

odlehčí organizační jednotce Celní deklarace a jasně vymezí odpovědnost za tento proces.

3. Propojit všechny firemní PC do počítačové sítě, ve které budou všechny informace na jednom místě, pravidelně aktualizovány příslušnými organizačními jednotkami a

k dispozici všem organizačním jednotkám, které je potřebují. Implementovat informační systém, který zajistí integraci všech interních databází a ze všech subsystémů vytvoří jeden integrovaný funkční celek.

50

Závěr Logistika je dynamicky se rozvíjejícím oborem. Dnes se již nezabývá jen logistickými

procesy uvnitř podniků, ale snaží se optimalizovat všechny hmotné i nehmotné toky na cestě

od dodavatele materiálu až po konečného spotřebitele. Roste význam logistických technologií, zejména technologie JIT. Při implementaci logistické technologie JIT je klíčovou součástí celého systému doprava.

Klienti spedičních firem v současnosti požadují kompletní logistické služby. Nechtějí si někoho jiného najímat na skladování, jiného na balení, dalšího na třídění a dalšího pak na

dopravu. Veškeré služby od převzetí od výrobce až po dodání odběrateli by měla zajistit jedna firma.

Cílem práce bylo posoudit dopady Just in Time zásobování, a to z pohledu dopravce. Navrhnout změny v organizaci firmy tak, aby byla schopna lépe poskytovat služby svým

zákazníkům v režimu JIT. Zároveň také zanalyzovat efektivnost informačního systému firmy

a odstranit zjištěné nedostatky, které by mohly mít špatný dopad na služby poskytované v režimu JIT.

Zkoumaným podnikatelským subjektem byla spediční firma SPEDITION FEICO, spol. s r.o. se sídlem v Prostějově. Sledované období je rok 2001 až 2004.

Ve sledovaném období došlo zavedením nových opatření postupně ke zlepšení

poskytovaných služeb, vzrostl i podíl zákazníků pracujících v režimu JIT na celkovém počtu zákazníků. Dosud však nelze jednoznačně tvrdit, že by tato skutečnost měla přímý vliv na zvýšení výnosů z poskytovaných služeb.

SWOT analýzou byly identifikovány silné a slabé stránky firmy. Firma by se měla zaměřit na

snížení stavu pohledávek a také se aktivně snažit získávat nové zákazníky pracující v režimu JIT. Stále rostoucí poptávka po přepravě dává firmě dobrou perspektivu budoucího růstu.

Za pomoci metody BSP byly zjištěny nekonzistentnosti v informačním systému firmy a

navrženy změny, které vedou k jejich odstranění. Implementací moderního informačního

systému s integrovaným spedičním subsystémem, by mohla firma značně zvýšit efektivitu 51

poskytovaných služeb a získat tak velkou konkurenční výhodu. Přesné, včasné a úplné informace jsou nezbytné pro efektivní implementaci a fungování technologie JIT.

52

Seznam odborné literatury a dalších pramenů

1. DOUGLAS, L., JAMER R. STOCK & ELLRAM L., Logistika. 2. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 589 s. ISBN 80-7226-221-1

2. JUROVÁ,

M., CSc. Ekonomika a management podniku. vyd. Brno: Akademické

nakladatelství CERM, s.r.o., 2002. 217 s. ISBN 80-214-2060-X

3. JIRÁSEK, J. Štíhlá výroba. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s r.o., 1998. 208 s., ISBN: 80-7169-394-4

4. SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika - teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, a.s., 2005. 315 s. ISBN 80-251-0573-3

5. PERNICA, P. , NOVÁK, R., ZELENÝ, L., SVOBODA, V., KAVALEC, K. Doprava a zasilatelství. vyd. ASPI Publishing, 2001. ISBN 80-8639513-8

6. PERNICA, P. Logistický management. 1. vyd. Praha: RADIX, spol. s r.o., 1998. 664 s. ISBN 80-86031-13-6

7. KAVAN, M. Výrobní a provozní management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s r.o., 2002. 424 s. ISBN 80-247-0199-5

8. BĚLOHOULEK, P. Logistika v řízení podniku I.. vyd. Brno: ICB, 1996/1997, 95 s. ISBN 80-902175-0-8

9. STEHLÍK, A., CSc. Logistika I.. 1. vyd. Brno: Vydavatelství Masarykovy univerzity, 1995. 91 s. ISBN 80-210-1217-X

10. TOMEK, J. Základy strategického marketingu, 2. vyd. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzni, 2001. 73 s. ISBN80-7082-821-8.

11. ŘEPA, V. Analýza a návrh informačních systémů. 1 vyd. Praha: Ekopress, s.r.o., 1999. 403 s. ISBN 80-86119-13-0

12. Ministerstvo financí, Pokyn č. D-230, D-249, D-257, D-276, D-296 o průměrných cenách pohonných hmot

Informace z www stránek:

Economic Wizard v.o.s., Ekonomický slovník | Logistika, [cit. 21. března 2006]. Dostupný na WWW: < http://www.ewizard.cz/logistika-slovnik.php?detail=356 > Časopisy:

JUROVÁ, M. Procesní řízení ve výrobní logistice. Logistika, 2004, roč. X, č. 10

KLADIVA, J. Automobilová logistika a východní Evropa. Logistika, 2005, roč. XI, č. 3 53

Seznam tabulek, grafů a obrázků Seznam tabulek:

Tab. č. 1 - Rozdíly mezi tradičním přístupem k nákupu a nákupem v prostředí JIT Tab. č. 2 – Klasifikace komponent vhodných pro JIT – ABC-XYZ analýza Tab. č. 3 – JIT a konkurenční výhody Tab. č. 4 – Vývoj zisku

Tab. č. 5 – Zisková marže

Tab. č. 6 – Výnosy za poskytované služby

Tab. č. 7 – Podíl zákazníků pracujících v režimu JIT na celkovém počtu zákazníků Tab. č. 8 – Jazyková vybavenost zaměstnanců Tab. č. 9 – Pohledávky

Tab. č. 10 – Průměrné ceny pohonných hmot Tab. č. 11 – S-W analýza Tab. č. 12 – O-T analýza

Tab. č. 13 - Matice Cíle strategie / Funkční organizační jednotky Tab. č. 14 - Matice Procesy / Funkční organizační jednotky Tab. č. 15 - Matice Procesy / Třídy dat

Tab. č. 16 - Matice Funkční organizační jednotky / Třídy dat Seznam grafů:

Graf č. 1 - Vývoj zisku

Graf č. 2 – Zisková marže

Graf č. 3 – Výnosy v tis. Kč za služby celkem

Graf č. 4 – Srovnání výnosů v tis. Kč za služby poskytované v režimu JIT a za služby pro ostatní zákazníky

Seznam obrázků:

Obr. č. 1 - Dělení logistiky

Obr. č. 2 - Varianty uspořádání zásobovacích řetězců – tradiční a s JIT při synchronizační a emancipační strategii dodavatelů

Obr. č. 3 - Proces realizace přeprav v režimu JIT Obr. č. 4 – Informační kříž

Obr. č. 5 - Proces realizace přeprav v režimu JIT po zavedení navrhovaných změn Obr. č. 6 – Informační kříž po zavedení navrhovaných změn 54

ANALÝZA PROCESU ZAVÁDĚNÍ JUST-IN TIME ZÁSOBOVÁNÍ

Recommend Documents