Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Katedra informačních technologií Studijní program: Aplikovaná informatika Obor: Informatika
Autorka práce:
:
Ornela Vitaiová
Vedoucí bakalářské práce
:
prof. Ing. Josef Basl, CSc.
Oponent bakalářské práce
:
Ing. Jana Fortinová
Analýza potenciálu Social CRM
Školní rok: 2010/2011
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Analýza potenciálu Social CRM“ zpracovala samostatně a že jsem uvedla veškeré použité prameny a literaturu, ze kterých jsem čerpala.
V Praze dne 10. 5. 2011 Podpis
Poděkování Chtěla bych tímto poděkovat panu prof. Ing. Josefu Baslovi, CSc. nejen za jeho cenné rady a zajímavé postřehy, ale také za jeho trpělivost a za poskytnutou morální podporu, díky níž jsem byla schopná práci dokončit v rozsahu, ve kterém ji nyní předkládám. Velké díky patří i mým kolegům ze společnosti eWay System, kteří pro mě měli pochopení a velkoryse mě v průběhu zpracování této práce podpořili. V neposlední řadě děkuji také svému příteli, bez jehož starostlivosti, pochopení a podpory bych toto sama nikdy nezvládla.
Děkuji!
Abstrakt Předkládaná bakalářská práce se věnuje nově vznikajícímu fenoménu z oboru podnikové informatiky - informačním systémům označovaným jako Social CRM nebo CRM 2.0. Social CRM zde ovšem není chápáno a rozebíráno pouze z pohledu softwarového vybavení nýbrž naopak. Text se snaží objasnit podstatu a smysl tohoto nového přístupu, konfrontovat jej s klasickým CRM a uvést jej v širším kontextu, jehož pochopení je pro úspěšné zavedení Social CRM do praxe rozhodující. Autorka proto svou prací mapuje společenské, manažerské, ekonomické i technologické změny, které byly na pozadí vzniku SCRM a nabízí jeho vlastní nezaujaté pojetí. Práce přináší teoretický úvod do problematiky nabídky na trhu s produkty typu Social CRM a hodnotí její současný stav. Provedené dotazníkové šetření pak rozšiřuje náhled na stav trhu se Social CRM o vnímání těchto technologií a manažerských přístupů ze strany tržní poptávky. Autorka si neklade ambici vytvořit nejrozsáhlejší nebo nejucelenější dostupný materiál týkající se dané problematiky, ale spíše se snaží shrnout základní informace do přehledné podoby a vytvořit tak dobrý základ pro hlubší zkoumání problematiky Social CRM.
Klíčová slova: sociální CRM, CRM 2.0, CRM, řízení vztahu se zákazníky, inovace, podnikové informační systémy
Abstract The submitted bachelor's thesis studies emerging phenomena from the field of enterprise informatics – information systems called as Social CRM or CRM 2.0. Social CRM is not understood and treated here only as software tools but rather the opposite. The text aims to clarify fundamentals and purpose of this new attitude, confront it with the traditional CRM and introduce it in a broader context which understanding is vital for successful implementation of Social CRM into practice. Therefore, by this thesis authoress also maps social, managerial, business and technologic changes which were at the background of SCRM emergence, and she offers her own unbiased understanding of it. This thesis offers a theoretical introduction in subject of the Social CRM products supply and evaluates its contemporary condition. Conducted survey research broadens the view of the Social CRM market condition with the understanding of these technologies and managerial approaches by the market demand side. Authoress doesn’t aim to create the most extent or complete material concerning this topic, but rather tries to summarize basic information into a lucid form that can serve as a good starting point when trying to understand and study Social CRM subject.
Key words: social CRM, CRM 2.0, CRM, customer relationship management, innovation, enterprise information systems
Obsah Úvod .............................................................................................................................................. 8 Vymezení tématu a cílů práce, její členění..............................................................................................8 Zdroje pro řešení práce ............................................................................................................................... 10
1. CRM a jeho předchůdci ................................................................................................... 11 1.1 Vývoj podnikových informačních systémů, první kroky k automatizaci ........................ 11 1.1.1 Databázový marketing ............................................................................................................. 13 1.1.2 Software pro správu osobních kontaktů .......................................................................... 13 1.1.3 Automatizace prodejní síly (Sales Force automation) ............................................... 14 1.2 Řízení vztahů se zákazníky (CRM) .................................................................................................. 15 1.2.1 Historie vzniku............................................................................................................................ 15 1.2.2 Definice .......................................................................................................................................... 16 1.2.3 Klíčové body adopce CRM ...................................................................................................... 17 1.2.4 Součásti CRM systémů ............................................................................................................. 18 1.3 eCRM (Electronic CRM) ....................................................................................................................... 19 1.4 Shrnutí ........................................................................................................................................................ 20 1.4.1 Další vývoj CRM .......................................................................................................................... 21
2. Social CRM ........................................................................................................................... 22 2.1 Historie ....................................................................................................................................................... 22 2.2 Social CRM není jen účet na Facebooku a Twitteru ................................................................. 24 2.2.1 Social CRM jako podniková strategie................................................................................. 25 2.2.2 Social CRM jako technologická platforma........................................................................ 27 2.2.3 Crowdsourcing ............................................................................................................................ 29 2.2.4 Enterprise 2.0 .............................................................................................................................. 30 2.2.5 Názvosloví: CRM 2.0, Social CRM nebo snad CEM? ...................................................... 31 2.2.6 Social CRM, to není jen marketing! ..................................................................................... 32 2.2.7 Je zavedení Social CRM nevyhnutelné pro všechny podniky?................................. 33 2.2.8 Social CRM porovnání s CRM ................................................................................................ 34 2.3 Sociální média .......................................................................................................................................... 35 2.3.1 Diskuzní fóra a vzkazníky....................................................................................................... 36 2.3.2 Reputační systémy .................................................................................................................... 37 2.3.3 Sociální sítě................................................................................................................................... 37 2.3.4 Blogy................................................................................................................................................ 37 2.3.5 Mikroblogy.................................................................................................................................... 38 2.3.6 Štítkování a záložkování (social tagging, social bookmarking) .............................. 38 2.3.7 Sdílení multimediálního obsahu .......................................................................................... 38 2.3.8 Podnikové wiki systémy ......................................................................................................... 39 2.4 Měření efektu využití social media ................................................................................................. 40 2.5 Aplikační software typu Social CRM ............................................................................................... 41 2.5.1 Nabídka produktů typu SCRM na trhu .............................................................................. 41 2.5.2 Typy SCRM.................................................................................................................................... 43 2.5.3 Základní funkcionality SCRM aplikací ............................................................................... 45 2.5.1 Případové studie ........................................................................................................................ 46 2.5.2 Specifika českého (slovenského) trhu............................................................................... 47
3. Průzkum poptávky na trhu SCRM............................................................................... 48 3.1 Příprava dotazníkového šetření ....................................................................................................... 48 3.1.1 Formulace hypotéz.................................................................................................................... 48 3.1.2 Sestavení dotazníku .................................................................................................................. 48 3.1.3 Výběr respondentů ................................................................................................................... 49 3.1.4 Realizace dotazníkového šetření a sběr dat ................................................................... 50 3.2 Vyhodnocení dotazníkového šetření.............................................................................................. 50 3.2.1 Charakteristiky výběrového souboru................................................................................ 50 3.2.2 H1: povědomí o SCRM.............................................................................................................. 51 3.2.3 H2 + H3 + H4: využití sociálních médií ............................................................................. 52 3.2.4 H5: přínosy používání SN ....................................................................................................... 55
4. 5. 6. 7. 8.
Závěr ..................................................................................................................................... 58 Zdroje ................................................................................................................................... 60 Seznam obrázků a tabulek ............................................................................................ 64 Terminologický slovník ................................................................................................. 65 Přílohy .................................................................................................................................. 67 8.1 Opis webového formuláře použitého pro dotazníkové šetření ......................................... 67
Úvod Pokud se zadíváme na jakýkoliv přehled - nabídku podnikových informačních systémů, najdeme zde mnoho různých zkratek a názvů, u kterých často můžeme jen hádat, co znamenají. O většině z tohoto výčtu již ovšem bylo napsáno mnohé a informace o principu a poslání toho či onoho systému si každý z nás může najít na internetu či v odborné literatuře. Za výjimku v tomto výčtu zkratek si dovoluji označit minimálně jednu z nich, a tou je SCRM. SCRM je zkratka pro sousloví Social Customer Relationship Management, což je – mimo jiné - nový typ podnikových informačních systémů (dále jako PIS). Některé velké korporace začaly pociťovat potřebu takového typu systému a pro tvůrce PIS se zdá být ukojení této poptávky počátkem „zlatého dolu“. Ironií je, že sami podnikoví analytici přitom často netuší, jak se k těmto systémům postavit a co od nich očekávat. Je takový systém opravdu nezbytný pro každý podnik? Jak se liší SCRM od CRM systémů, jak je známe dnes? Jsou produkty, které jsou nabízeny na trhu, skutečně tím, za co je jejich výrobci vydávají, nebo se jen halí do závoje domněnek a nepřesných definic? Pojďme se společně pokusit nalézt na tyto i další otázky odpověď.
Vymezení tématu a cílů práce, její členění Jak již první odstavce naznačily, svou bakalářskou práci jsem se rozhodla zpracovat na, dle mého názoru, velmi aktuální a v českém prostředí zatím téměř neprobádanou problematiku vývoje podnikových informačních systémů typu CRM a zrodu takzvaného „Social CRM“, někdy rovněž označovaného jako „CRM 2.0“. S tímto tématem jsem se setkala již dříve během studia a tehdy mě překvapilo, jaký je nedostatek informací o této oblasti i přesto, že na trhu se již vyskytovala řada CRM řešení nesoucích ve svém názvu „Social“ nebo „2.0“. Vzhledem k tehdejší prohlubující se ekonomické krizi a současné absenci jednotné definice sociálního CRM, ať již jako manažerského přístupu nebo podnikového IS, vyvstalo v mé hlavě hned několik otázek: „Jaké vymoženosti tato nová CRM řešení přináší? Jsou nástupcem klasických CRM nebo je jen rozšiřují? Splňují opravdu podmínky pro to, aby mohla nést označení ‚social‘, nebo se jedná jen o marketingový tahák producentů CRM systémů, kteří chtějí vyplnit vzniklou ‚mezeru na trhu‘? Je možné sociální média využít i k vyšším principům, než jen jako distribuční kanál pro marketing?“. A právě protože literatura k vybranému tématu ještě nebyla v České republice publikována a většina informačních zdrojů, pojednávajících o tématu, je až na výjimky kusá a dostupná pouze v angličtině, chtěla bych případnému čtenáři pomoci zorientovat se v této
Strana |8
oblasti a poskytnout mu dostatek informací, podle kterých by v případě potřeby dokázal sám kompetentně posoudit vhodnost a připravenost jeho společnosti pro zavedení SCRM. V první části mé práce bych se ráda zmínila o historii vzniku podnikových informačních systémů a poukázala na jejich vztah k managementu a cílům podniku. V rámci této retrospektivy také vytyčím několik milníků, kterými se pokusím vystihnout evoluci systémů zabezpečujících podnikové procesy spojené se zákazníky a přes které jsme dospěli až k dnešnímu dni a aplikacím označovaným právě jako Social CRM. Z části historické volně přejdeme v současnost, kde se pokusím kriticky zanalyzovat maximum dostupných zdrojů pojednávajících o takzvaném ‚Social CRM‘ (dále jen SCRM) a vytvořit tak (případně vybrat z již existujících) objektivní a univerzální definici tohoto pojmu. Podíváme se na způsoby, jakými lze SCRM chápat a jaký mají význam pro podnik. Ujasníme si, co jsou sociální média, a představíme si způsoby, jakými je můžeme využít pro podnikovou praxi. Zjistíme, zdali je Social CRM nevyhnutelnou volbou pro všechny podniky a představíme si základní principy pro měření efektu zapojení sociálních médií. Poslední dvě části druhé kapitoly věnuji podnikovým informačním systémům typu Social CRM, jejich možnostem a jejich nabídce na trhu. Zjistíme, že vyznat se dnes mezi produkty označovanými jako SCRM je opravdu složité a já se proto pokusím místo klasického hodnocení produktů na trh podívat jako na celek a zhodnotit jeho stav globálně. Svou prací bych chtěla vyzdvihnout roli IS/ICT z pohledu podnikového managementu – tedy jako nástroje či prostředku pro dosažení stanovených strategických cílů. Stejně jako vývoj manažerského myšlení i vývoj podnikových informačních systémů zažívá své vlny inovací, přičemž existence jednoho jevu je zejména v dnešní době podmíněna existencí jevu druhého. Nové potřeby byznysu kladou vyšší požadavky na technologie a naopak nově vznikající technologie umožňují vnášet do praxe dosud nemyslitelné a nepředstavitelné rozměry. Zejména z tohoto důvodu bychom mohli jen stěží pochopit pravou podstatu Social CRM, kdybychom jej vnímali pouze jako nějaký program bez vazby na podnikovou strategii. Zde už totiž jednoduše nestačí chápat proč a jak má technologie sloužit. Aby mohlo být SCRM úspěšně a efektivně využíváno, musí být podnik bezpodmínečně ochotný se ztotožnit s principy a filosofií, které SCRM představuje a jednat podle nich. Ve třetí části práce se zaměřím na dotazníkový průzkum stavu trhu ze strany tržní poptávky. Úkolem průzkumu bude zjistit, jaké je mezi českými firmami povědomí o Social CRM, a současně zhodnotit předpoklady firem pro jeho adopci. Poslední část práce bude věnována shrnutí nasbíraných poznatků a výsledků provedeného dotazníkového šetření. Přehled by nám mohl napovědět, jak se do budoucna trh se Social CRM bude vyvíjet a jaký je současný stav očekávání, které firmy, tvořící poptávku, mají. Strana |9
Smyslem a hlavním cílem této práce je vytvoření nezaujatého odborného pojetí Social CRM, které bude očištěno od informačních šumů z marketingových a PR zpráv. Pro komplexnost pohledu na problematiku bude uvažována i historie vývoje a současný stav nabídky i poptávky po SCRM. Práce by také měla poskytnout dostatečný nadhled na problematiku tak, aby z něj bylo zřejmé, kde se nachází místo Social CRM v rámci architektury podnikových informačních systémů. Potěšilo by mne, kdyby provedené analýzy a nasbírané poznatky vedly k rozšíření povědomí o nově vznikajících technologiích SCRM a to jak v akademické, tak komerční sféře.
Zdroje pro řešení práce Očekávám, že získání podkladů pro zpracování této práce bude problematické, protože se jedná o nový obor, kterému se zatím věnuje drtivá většina autorů pouze teoreticky a na úrovni marketingu a managementu. Středobodem informačních zdrojů se pro mě proto stala nejnovější kniha Paula Greenberga „CRM at the speed of light“ (Greenberg, 2010a), která je v současné době zřejmě tím nejobsáhlejším a nejucelenějším pohledem na Social CRM. Paul Greenberg je prezidentem společnosti The 56 Group a ve svém oboru (tržní analýza, návrhy CRM strategií, konzultace a poradenství) je považován za jednu z nejvlivnějších osobností světa, pravidelně bývá aktivním členem mezinárodních odborných konferencí a fór. Mimo blogů a knihy pana Greenberga jistě využiji případových studií a informací producentů CRM řešení, v neposlední řadě pak budu pracovat s nejnovějšími informacemi uveřejněnými na internetu analytickými firmami jako Forrester, Gartner či Accenture. Již nyní, na začátku zpracování, můžeme předpokládat, že díky povaze tématu bude mezi zdroji panovat velká převaha on-line zdrojů nad zdroji tištěnými. Jedině tato struktura zdrojů může zaručit maximální aktuálnost informací, jsem si ovšem vědoma, že to na druhou stranu může být vykoupeno jejich věrohodností a bude proto potřeba si jejich správnost důsledně ověřovat.
S t r a n a | 10
1. CRM a jeho předchůdci Zejména mladším generacím může dnešní pojetí vztahu mezi organizacemi a jejími zákazníky připadat jako zcela běžné a ničím neobvyklé. Regály obchodů přeplněné nesčetným množstvím variant jednoho výrobku, takřka okamžitá dostupnost vysoce specializovaného a silně nízkoobrátkového zboží, přístup k internetu téměř odkudkoliv, webové nástroje pro realtimové hodnocení výrobků (služeb) a porovnávání cen, internetové bankovnictví a elektronické peníze – to vše (a mnoho jiného) dává současným spotřebitelům do rukou silnou zbraň, kterou se osvobozují od diktatury výrobců. V minulosti tomu tak ale vždy nebylo a já považuji za důležité uvědomit si tento fakt a pochopit roli, kterou ve vývoji vztahu se zákazníky sehrávají informační technologie. Liz Shahnam (Shahnam, 2011), připodobňuje celý proces adopce CRM do podniků cestě zpět ke starým kořenům. Jako ideál zmiňuje prodavače v malém koloniálu, ke kterému chodí nakupovat celá čtvrť a který všechny své zákazníky oslovuje jménem, přesně zná jejich preference, a nejen to. Tento prodavač zná příběhy svých zákazníků, vždyť k němu chodí nakupovat celý život – dokáže proto reagovat na jejich situaci a komunikovat s nimi na úrovni přátelského rozhovoru. Dle Shahnamové je CRM snahou přiblížit se zmíněnému ideálu, pouze při větším počtu zákazníků, kteří navíc mohou být geograficky rozptýleni.
1.1 Vývoj podnikových informačních systémů, první kroky k automatizaci Podnikové informační systémy můžeme rozdělit do několika kategorií, dle toho, jakou skupinu procesů pomáhají firmě zajistit. Jejich nabídka se rok co rok rozšiřuje o nová řešení využívající nejnovějších technologických i manažerských poznatků, a stejně tak tomu bylo i v minulosti. Na obrázku č. 1 je nastíněn vývoj PIS tak, jak jej vyjádřil profesor Molnár. Obrázek zjednodušeně, ale přehledně
ilustruje
průběh,
Obrázek 1: Grafické znázornění vývoje podnikových informač-
jakým byly během času do podniků
ních systémů z přednášek profesora Molnára (Molnár, 2003)
a jejich procesů zapojovány informační technologie.
S t r a n a | 11
Můžeme zde vidět, že historicky prvními1 činnostmi, pro které podniky využívaly počítače, byly procesy spojené s plánováním výroby a správou stavu zásob (IM, MRP, CIM). Poválečné ekonomiky té doby totiž zažívaly prudký růst poptávky po spotřebním zboží, kterou výrobci svou produkcí nebyli často schopni pokrýt (Greenberg, 2004, s. 12). Zřejmě proto je v 60. a 70. letech 20. století hlavním indikátorem výkonnosti podniku tržba (Veber, 2009, s. 495) a jediným omezením, jež podnikům brání v její maximalizaci, se zdá být jejich vlastní výrobní nedokonalost a špatné zásobování. Automatizace se proto stala vhodným řešením, které podnikům umožnilo, i při zachování své velikosti a kapacit, na trh doručit více svých produktů a zvýšit tím své tržby. Konkurenční boje ale tehdy ještě nebyly na denním pořádku jako dnes – trh byl nenasycený a výrobci, ať už vyráběli cokoliv, téměř vždy našli pro své výrobky odbyt. Dlouhé dodací lhůty, malý výběr, nedostatek informací2, všeobecně nízká očekávání spotřebitelů a přespřílišná tolerance a přizpůsobivost jejich požadavků, stavěla spotřebitele do role jakýchsi ‚dojných krav‘ bez možnosti volit alternativu. Byli to producenti, kdo určoval, kdy, co a za kolik se bude prodávat a vzhledem k tomu, že spotřebitel byl z výše uvedených důvodů pro firmu ‚nahraditelný‘, neexistovala zde žádná snaha udržet si zákazníky. Informační systémy ovšem neumožnily podnikům jen využívat své kapacity efektivněji, rovněž jim dovolily vyrábět více s nižšími náklady. Vedlejším efektem sofistikovanějšího plánování zásobování bylo také zkracování doby dodání a spotřebitelé si tak pomalu mohli začít zvykat na nový standard. Prodejce, který měl zboží levnější a ihned k expedici, získával konkurenční výhodu - a proto postupně narůstá na významu schopnost předvídat vývoj poptávky. Optimalizace výroby se ujala a osvědčila a podniky dále zvyšovaly svou produktivitu. Současně se také rozšiřovaly technické možnosti ICT, přičemž dostupnost a využitelnost těchto nových technologií se stávala pro podniky stále lepší. Spolu s uveřejněním prací Michaela Portera (zejm. „Porter five forces analysis“), které motivovaly podniky k vylepšování i nevýrobních procesů za účelem zvyšování flexibility a konkurenceschopnosti, daly tyto aspekty v 80. letech 20. století vzniknout mimo jiné novým, ucelenějším systémům typu ERP (Enterprise Resource Planning). Ty dokázaly na rozdíl od svých předchůdců automatizovat i další nevýrobní klíčové procesy (vedení účetnictví, fakturaci, správu majetku, lidské zdroje, distribuci či logistiku) v podniku a integrovat tak data napříč všemi odděleními
1
Neuvažujeme-li éru vědecko-technických výpočtů let. 50. a 60.
(Basl, Blažíček, 2008, s. 35)
2
Spotřebitel se zřídkakdy nerozhodoval o nákupu jen na základě reklamy ve sdělovacích prostředcích, dle reklamních prospektů výrobce nebo podle informací od obchodníka. Spotřebitel měl v tyto informační zdroje důvěru.
S t r a n a | 12
na jedno místo (Pour, a další, 2009, s. 160). Úspěšné zavedení ERP do podniku, se tak mohlo dle zmíněného Porterova modelu pěti konkurenčních sil stát součástí nemalé konkurenční výhody (Basl, a další, 2008, s. 186-187). S postupující informatizací se v tomto období také začínáme setkávat s nabídkou typového aplikačního software. Ten byl zaměřen obvykle na skupinu zákazníků (firem) ze specifického odvětví, pro které byl optimalizován, aby co nejlépe podpořil jejich odvětvově specifické potřeby. TASW dále pomohl zpřístupnit podnikové IS většímu spektru subjektů díky rychlejší implementaci a celkově nižším nákladům na pořízení než jaké jsou u SW vyvíjeného na zakázku.
1.1.1
Databázový marketing
Zhruba v této době (80. léta) se začínají rovněž objevovat první společnosti, které zavádějí systémy určené pro evidenci informací o stávajících a potenciálních zákaznících a využívají je k takzvanému databázovému marketingu (CRM Expert, 2007-). Databázový marketing bývá často zaměňován za direct marketing anebo přímo za CRM (Blattberg, et al., 2008). Od obou jmenovaných se ovšem liší a to především tím, že klade velký důraz na zpracování dat o zákaznících pomocí statistických metod, díky čemuž vytváří modely na předvídání chování zákazníků, z těch je obchodník následně schopen lépe cílit své marketingové akce a přizpůsobovat komunikaci se zákazníky jejich povaze. Zpracování a analýza dat nasbíraných při databázovém marketingu byly procesy složité a časově velmi náročné, i přesto jejich výstupy neposkytovaly veškeré informace, které obchod potřeboval. Spravování obchodních kontaktů, zaznamenávání komunikace s nimi, podpora tzv. follow-up procesu, řízení marketingových kampaní či sdílení informací o konkrétních zákaznících mezi pracovníky firmy – to byly oblasti, které teprve čekaly na podporu ze strany výpočetní techniky. Databázový marketing je v současné době samostatnou disciplínou, v rámci vývoje marketingu a informačních systémů jej ale můžeme považovat za předchůdce CRM a do jisté míry i za jeho součást.
1.1.2
Software pro správu osobních kontaktů
Společnosti si v této době pomalu začínaly uvědomovat, že informační technologie jim mohou nabídnout více než jen systémy, které analyzují data a dle statisticko-matematických modelů pomáhají plánovat a optimalizovat výrobu či zásobování. Využitím nových technologií a systémů nahrazujících například lidskou paměť mohl podnik dosáhnout jisté profesionality, se kterou na své zákazníky působil a jež mu následně mohla přinést další zakázky (Greenberg, 2001, s. x).
S t r a n a | 13
V roce 1987 v tomto směru nastává obrat (Software Advice, 2006-), společnost Conductor Software3 na trh uvádí jeden z prvních systémů na podporu správy kontaktů (contact management software) známý pod akronymem ACT! ("Activity Control Technology" a později "Automated Contact Tracking"). Tato a jí podobné aplikace již umožňovaly vést seznam osobních kontaktů obchodníka roztříděných do skupin. Ke kontaktům si mohl obchodník zaznamenávat informace o komunikaci mezi ním a kontaktem, plánovat si budoucí aktivity, kontrolovat jejich dokončenost a sledovat čas potřebný k jejich splnění (Rose, 1999-). Programy nabízely základní podporu pro evidenci obchodních příležitostí jednotlivých obchodníků, jednoduchý reporting a většinou disponovaly vlastním editorem pro psaní dopisů (a později e-mailů) či možnostmi vkládat přílohy. Některé produkty nabízely dokonce i rozhodovací stromy a nápovědy pro maximalizaci úspěšnosti obchodníka (Hennessey, 1988). Možnost integrace těchto produktů s logistickým, účetním či jiným podnikovým softwarem stejně jako synchronizace sdílených dat o kontaktech mezi jednotlivými obchodníky byla téměř utopií. Hlavním cílem programů pro správu kontaktů bylo zvýšení produktivity obchodníka. Výsledky se rovněž měly promítnout do organizovanosti obchodníka a jeho vyšší operabilitě a profesionalitě při komunikaci se zákazníkem. I v dnešní době jsou stále Contact Management systémy na trhu nabízeny, využijí je především menší firmy, které nechtějí investovat horentní částky a které by nevyužily veškeré funkcionality nabízené CRM nebo SFA systémy.
1.1.3
Automatizace prodejní síly (Sales Force automation)
S automatizovanou výrobou a narůstajícím objemem produkce se trhy dostávají do stádia nasycenosti. Už nestačí jen vyrábět, podnik musí vědět i jak zboží prodat, celkové snažení podniku se proto začíná upínat na zvyšování podpory prodeje. Vznikají systémy pro automatizaci marketingu (EMA), pro řízení servisních činností (CSS) a svůj boom zažívají call centra. I původní software pro správu kontaktů je postupně doplňován o nové funkce a na počátku 90. let z něj vzniká nový typ informačních systémů – Sales Force Automation (SFA). Tato nová rodina systémů může být považována za přímého předchůdce dnešních CRM systémů. Sales force automation řešení uživatelům dovolila více, než mít jen svoje informace o kontaktech přehledně uspořádané. SFA systémy automatizují procesy spojené s prodejem a částečně marketingem a tím pomáhají snížit čas, který obchodník musí věnovat podpůrným, zejména administrativním, aktivitám. Obchodníkovi následně zůstává více času 3
http://www.act.com; Společnost byla později přejmenována na Contact Software International, nyní je ACT! distribuován pod záštitou Sage Group.
S t r a n a | 14
na efektivní získávání nových zákazníků, které si je s pomocí SFA schopen i lépe udržet (Greenberg, 2001, s. 66-71). Standardně SFA balíčky obsahují tyto nástroje: správa kontaktů, zájemců a obchodních příležitostí (opportunity a lead management), profily klientů, automatizace tvorby cenových nabídek a objednávek, a v neposlední řadě také reporting a nástroje pro predikci vývoje prodeje. S růstem podporovaných funkcí roste i stupeň komplexity pohledu na zákazníka. Na rozdíl od systémů na správu kontaktů, bývají data v SFA systémech zpravidla sdílena mezi uživateli napříč různými odděleními přičemž každému z nich tento systém dokáže poskytnout jiný pohled na zákazníka. Obchodníci pracují s kontakty, mohou sledovat historii jejich komunikace s firmou či věnovat speciální péči významnějším klientům. Účtaři na základě vytvořených objednávek v systému mohou vytvářet faktury a po splacení přidat informaci i do profilu klienta. Manažeři v systému mohou sledovat pomocí reportů výkonnost svých obchodníků a kontrolovat vývoj obchodních příležitostí, marketingové oddělení pak může sledovat úspěšnost svých kampaní a příště je lépe cílit. To vše SFA umožňuje spravovat na jednom místě i s využitím synchronizace s přenosnými zařízeními. Funkcionality CRM a SFA systémů v některých oblastech částečně splývají, a snad proto bývají často zaměňovány a označovány za tentýž typ produktu. Pravděpodobně k tomuto chápání nemalým dílem přispěl i produkt Salesforce.com, jež je navzdory svému názvu oficiálně řazen do CRM produktů. Jeho popularita je taková, že řekne-li se dnes „sales force“, téměř každý si pod ním představí CRM systém. Ostatně, není divu, dnes už skutečně funkcionality SFA a CRM často konvergují, tehdejší SFA ale nepodporovaly poprodejní procesy týkající se zákazníka a nebyly konstruovány ani na sledování hodnoty zákazníka, jednalo se čistě o automatizaci. Zpočátku bylo cílem SFA systémů zvýšení příjmů a marže, od poloviny 90. let se do popředí zájmu po vzoru metodologie Balanced scorecards4 dostává i sledování dříve neměřitelných kvalitativních ukazatelů jako jsou spokojenost zákazníků či efektivita obchodníků.
1.2 Řízení vztahů se zákazníky (CRM) 1.2.1
Historie vzniku
Rozvoj tržního prostředí, vyrovnávání konkurence a sílící globalizační trendy od poloviny 90. let postupně zvyšují svůj význam. Povaha tržní poptávky se mění, není už tažena nabídkou, ale sami spotřebitelé, posilněni množstvím informací dostupných zejména díky internetu,
4
Robert Kaplan, The Balanced Scorecard (1996)
S t r a n a | 15
vytváří poptávku a rapidně tím mění požadavky na uspokojení svých potřeb. Konkurence se zostřuje, výrobky se dají často substituovat konkurenčními a všeobecně se rozdíly mezi nabízenými produkty vytrácejí – je tedy čím dál těžší zákazníka zaujmout. Podniky si uvědomují, že napodobení jejich výrobků je pro konkurenty celkem snadné a ani patenty neochrání jejich originální řešení na věčnost. Z těchto důvodů tendence mnohých firem směřují k hledání konkurenční výhody v jiných oblastech, než jsou vlastnosti výrobku. A jelikož právě napodobení vztahu se zákazníkem je velmi obtížné (Lehtinen, 2007, s. 30-31), začínají se podniky orientovat více na zákazníka, na jeho přání a potřeby, jakožto na možný zdroj nové konkurenční výhody. V této době se ve stále větší míře diskutuje o takzvaných front-deskových systémech, které zajišťují nové procesy vycházející z pěstování vztahu se zákazníky. Kombinují různé možnosti a vytvářejí se pro ně také různé názvy (CIM – customer information management, CIS – customer information system) až se nakonec okolo roku 1995 názvosloví definitivně sjednocuje a ujímá se označení CRM – Customer Relationship Management (Software Advice, 2006-). Mezi lety 1997 (Software Advice, 2006-) až 2000 (Greenberg, 2001, s. 238-241) se pak objevuje nový trend. Výrobci ERP řešení začínají přibírat produkci CRM systémů (ať už akvizicí nebo vlastní výrobou), což je způsobeno stagnující až klesající poptávkou po ERP systémech a rostoucím zájmem o CRM, které se stalo velmi lukrativním oborem.
1.2.2
Definice
Definic CRM je nespočet, všeobecně vzato se lze na CRM dívat ze tří perspektiv: o z čistě manažerského hlediska: „manažerský přístup, který možnost zvýšení výkonnosti spatřuje ve vztazích se zákazníky.“ (Veber, 2009, s. 491) o jako na informační systém: „…an integrated information system that is used to plan, schedule and control the presales and postsales activities in an organization…..to improve longterm growth and profitability through a better understanding of customer behavior.“ 5 (The Computer Language Company, 1981-) o globálně:
5
Je to integrovaný informační systém, který je používán k plánování a řízení předprodejních i poprodejních aktivit v organizaci…k vylepšení dlouhodobého růstu a výnosnosti skrze lepší porozumění chování zákazníků.
S t r a n a | 16
Customer relationship management (CRM) is a customer-centric enterprise culture and business strategy to select and manage customers to optimize long-term value through maximizing their satisfaction. It enhances and consolidates customer facing processes across a whole company and uses technologies for managing the relationship with potential and current customers and business partners across marketing, sales, and service regardless of the communication channel.
6
(skombinováno z Greenberg, 2001, s. 16
a 36) Jak je z definic patrné, CRM není jen o technologickém zabezpečení, optimalizaci procesů a konsolidaci dat, je také o podnikové strategii, kolaboraci a o využití nasbíraných dat ke zlepšování nabízených služeb a produktů či vylepšování spokojenosti zákazníků a zvyšování jejich loajality.
1.2.3
Klíčové body adopce CRM
Aby mohlo být nasazení CRM jako IS do firmy úspěšné, musí se vedení společnosti odpoutat od orientace na produkt a customer relationship management se musí stát odrazem celopodnikové strategie, nejen strategií oddělení styku se zákazníky či být dokonce chápán ‚jen‘ jako informační technologie. Je rovněž nezbytně nutné, aby o nových cílech podniku byli obeznámeni a ztotožnili se s nimi i zaměstnanci, kteří budou systém používat a plnit jej cennými daty, je důležité, aby CRM nechápali pouze jako nástroj, kterým bude kontrolována jejich výkonnost. Dalším důležitým aspektem úspěšné implementace CRM systému bývá jeho integrace s ostatními podnikovými systémy (zejm. typu ERP). Projekty zavádění CRM systému do podniku bývají statisticky velmi často považovány za neúspěšné a ztrátové. Dle Lehtinena (Lehtinen, 2007, s. 152) jsou nejčastějšími důvody neúspěchu projektů implementace CRM zejména nevhodné řízení samotného projektu implementace, špatná akceptace a nepochopení ze strany uživatelů, nepochopení podstaty modelu orientace na zákazníka managementem, anebo setrvávání v podnikové kultuře orientované na výrobek.
6
Řízení vztahu se zákazníky (CRM) je zákaznicky orientovaná podniková kultura a podniková strategie založená na vybírání a řízení zákazníků za účelem optimalizace jejich dlouhodobé hodnoty skrze jejich uspokojení. Vylepšuje a sjednocuje napříč celou společností procesy, ve kterých figuruje zákazník, a používá technologií pro řízení vztahu s potenciálními i současnými zákazníky a obchodními partnery v oblasti marketingu, prodeje i služeb nezávisle na komunikačních kanálech.
S t r a n a | 17
1.2.4
Součásti CRM systémů
Z procesního pohledu jednotlivých oddělení zahrnují CRM systémy ve větší či menší míře funkcionality ze všech z dříve uvedených systémů, tedy (Klčová, a další, 2008) (Greenberg, 2001, s. 38): Řízení obchodu (SFA) – správa kontaktů, efektivní uzavírání obchodů pomocí použití různých konfigurátorů a generátorů, nástroje pro hromadné oslovování kontaktů a vedení znalostních bází Řízení marketingu (EMA) – cílení na potenciální zákazníky a získávání nových díky dolování dat a jejich analýze, správa kampaní a oslovování kontaktů Řízení servisních služeb (CSS nebo service automation) – obsluha požadavků na poprodejní servis a podporu s pomocí kontaktních center, vedení znalostních bází Samozřejmě poměr funkcionalit podporující tyto tři oblasti a jejich ucelenost se produkt od produktu liší v závislosti na cílové skupině zákazníků, na cenové kategorii řešení a podobně.
Je zřejmé, že CRM se na trhu neobjevilo z nenadání, dalo by se spíše říci, že vznikaly postupně sjednocením všech do té doby vytvořených SW orientujících se na zákazníka. Integrace jednotlivých částí dovolila sledovat, sdílet mezi zaměstnanci a dávat do souvislostí (analyzovat) veškeré informace, které organizace nasbírala interakcí mezi zákazníkem a jednotlivými odděleními společnosti pomocí různých komunikačních kanálů. CRM mimo automatizace procesů vneslo do podniku jednotný systém, díky kterému mají všechna oddělení přístup ke stejným a aktuálním datům o zákaznících. Integrací všech v podniku dostupných dat o zákazníkovi do jednoho místa – karty zákazníka, vzniká takzvaný 360° pohled na zákazníka. Jednotlivá oddělení díky němu mohou s větší profesionalitou a efektivněji komunikovat se zákazníky, společnosti jako celku přináší tato integrace nový, mnohem komplexnější pohled na jejich zákazníky, který nebyl do té doby jednoduše dosažitelný. Nehledě na proces (marketing, prodej, servis), který systém v podniku podporuje, můžeme u CRM aplikací sledovat ještě úroveň, na jaké se s daty souvisejícího procesu pracuje. Rozlišujeme proto: Operativní CRM – jedná se o prvotní způsob použití CRM. Tato část CRM nabízí základní automatizaci procesů, jakou jsou – řízení prodeje a marketingu, správa objednávek a fakturace, zákaznický servis. Právě tato úroveň CRM je využívána zaměstnanci firmy při běžných denních úkonech nejčastěji, a proto je zde velmi důležitá integrace dat s ERP systémem (Greenberg, 2001, s. 39). S t r a n a | 18
Kolaborativní
CRM
–
zahrnuje
nástroje
pro
automatizaci
komunikace
s potenciálními i stávajícími zákazníky a nabízí rozhraní pro integraci různých komunikačních kanálů s CRM systémem. Přes tuto část CRM se do zákaznické databáze dostávají informace (nebo přímo kopie a nahrávky) o proběhlých hovorech, odeslaných a přijatých SMS zprávách, elektronické i klasické poště či aktivitě na webu. Investice do kolaborativního CRM zahrnují například rozvoj kontaktních center, automatizované hlasové odpovědi (IVR) nebo v současné době stále populárnější aplikaci virtuálních agentů (IVA). Analytické CRM – je pomyslnou špičkou pyramidy a stojí tedy nad předcházejícími dvěma částmi. Může se jednat jak o samostatnou aplikaci (kde je opět nutná integrace s daty dalších částí CRM nebo i daty z jiných systémů a databází), tak o součást aplikačního balíčku. Analytické CRM využívá data nasbíraná pomocí operativního, kolaborativního CRM a případně jiných zdrojů a nabízí takové funkcionality, které dovolují data analyzovat, interpretovat a vytvářet reporty a podporovat tak manažerská rozhodnutí jak na úrovni ad-hoc rozhodování tak pro dlouhodobější strategické plánování. Každé, na trhu dostupné CRM, není zpravidla řešením pouze jedné části (nebo naopak všech) – v produktech se většinou mísí dvě až tři tyto části, přičemž některá z nich bývá obvykle dominantnější.
1.3 eCRM (Electronic CRM) Od druhé poloviny devadesátých let 20. století a zejména pak na přelomu milénia zažívá svůj rozkvět internet, jeho rozvoj a v té době jeho již masové využití přináší do komunikace mezi organizací a jejími zákazníky či obchodními partnery nové možnosti. Nejen, že může být o zákazníka postaráno online, ale ve stále více případech je umožněno, aby si základní úkony zákazník vyřídil přes web sám (self-service), bez asistence pracovníků firmy a navíc časově neomezen například otevíracími hodinami pobočky. O systémech, které toto dovolují, se hovoří jako o eCRM. Brent Frei je zjednodušeně definuje jako: „tu část CRM, kterou přes internet ovládá zákazník“ (Greenberg, 2001, s.49). Míra využití elektronického obchodu roste meziročně o desítky procent (Greenberg, 2004, s. 16), stejně jako poptávka po CRM řešeních. CRM v této době zažívá obrovský boom a ani vyvrcholení dot-comové krize se na trhu CRM neprojevuje tak výrazně, jako v jiných odvětvích. U producentů jako je SAP či Siebel byl v té době jediným ziskovým produktem právě jejich CRM (Klčová, a další, 2003). Zavedení CRM je považováno podniky za zdroj nové konkurenční výhody, který jim pomáhá překonat finanční či ekonomickou krizi, ze které pak tyto podniky vycházejí jako vítězové. S t r a n a | 19
eCRM by ale nemělo neznamenat, že by podnik opustil veškeré do té doby používané komunikační kanály a orientoval se výhradně na komunikaci přes internet (Basl, Blažíček, 2008, s. 91). Firmy, jež se touto cestou v minulosti vydaly, podlehly jako první na přelomu milénia investiční bublině, přežily jen ty opravdu nejsilnější (Amazon, Yahoo, eBay apod.). V praxi se mimo masového využití internetu začínají uplatňovat i první aplikace, které podporují přístup k datům přes mobilní telefony (Software Advice, 2006-) a rovněž vznikají první aplikace využívající platformy SaaS (System-as-a-Service), které dále zpřístupňují CRM širšímu spektru podniků. Ve své první knize CRM at the Speed of Light Paul Greenberg (Greenberg, 2001, s. 50) říká, že rozdíl mezi CRM a eCRM nespočívá ani tak ve filozofických, metodologických či systémových změnách, nejdůležitější je dle něj především změna architektury a využití nových technologií jakožto médií pro komunikaci se zákazníky. Dnes už se proto s pojmem eCRM často nesetkáme. Z toho, co bylo dříve převratnou novinkou, která se využívala sporadicky, se dnes stal standard, bez kterého bychom si už CRM téměř ani nedokázali představit.
1.4 Shrnutí Jelikož jsem v předcházejícím textu představila několik různých technologií a přístupů k zákazníkům, představu o jejich vzájemných vztazích a zařazení jednotlivých aplikací do celkové koncepce CRM nejlépe dokreslí obrázek č. 2.
Obrázek 2: CRM Solution Map (Greenberg, 2001, s. 38), převzato od Front Line Solutions (2000)
Z něj by mělo být zřejmé, že samostatné CRM bylo dříve chápáno jako nástroj obsluhovaný zaměstnanci firmy a směřuje dovnitř podniku. CRM produkty nabízí v různém poměru funkcionality zabezpečující automatizaci marketingu, prodeje i poprodejních servisních činností. eCRM bylo pak jakýmsi dalším komunikačním kanálem, rozhraním, přes které mohou sami S t r a n a | 20
zákazníci přistupovat k datům z CRM o jejich osobě, měnit je a zadávat nová. Dnes již eCRM od CRM nerozlišujeme a funkcionality, které jsou na obrázku v sekci eCRM spadají dnes do CRM. Na obrázku je znázorněna také část PRM – Partner relationship management, kterou jsem se dříve nezabývala. Je to z toho důvodu, že PRM nebývá standardně součástí CRM aplikačních řešení, je spíše považováno za jakousi nadstavbu CRM. Velmi zjednodušeně je PRM nástrojem pro řízení distribučního řetězce a vztahů s partnery. Usnadňuje správu vztahu firmy (centrály) s jejími distribučními partnery, podporuje spolupráci a zpřehledňuje komunikaci mezi partnery (Greenberg, 2001, s. 147-160) a jejich zákazníky navzájem. Dovoluje sjednocovat a případně sdílet data o zákaznících mezi firmou a jejími partnery a přistupovat tak k zákazníkům jednotně.
1.4.1
Další vývoj CRM
Vývoj CRM rozhodně neskončil přelomem tisíciletí a vznikem eCRM, které jsem v této kapitole představila jako poslední. Informační technologie se neustále vyvíjejí a i v nové dekádě dokázaly neuvěřitelným způsobem změnit způsob, jakým lidé na světě komunikují a nejen to, změnil se i způsob, jakým spotřebitelé přemýšlejí. Je nutné, aby se těmto změnám přizpůsobili i prodejci? Tomu se věnuje následující kapitola.
S t r a n a | 21
2. Social CRM 2.1 Historie Jak jsem již dříve zmínila, zhruba od poloviny 90. let se stávaly počítače i připojení k internetu finančně dostupnějšími a jejich ovládání uživatelsky přívětivějším, díky čemuž se mohly snadněji rozšířit z původně především byznys sféry i do běžných domácností. Informační technologie se dostaly k amatérským nadšencům i běžným uživatelům a být online se stalo součástí všedního života. A ať už bylo záměrem těchto nových uživatelů vyhledávat informace, vytvářet software, publikovat své myšlenky nebo si jen hrát a povídat, právě jejich požadavky začaly formovat nový charakter webu a měnit způsob, jakým dnes komunikujeme a jakým se díváme na svět. Statický web se za pomoci jazyků jako PHP, AJAX, JavaScript, Ruby aj. mění v dynamický, interaktivní nebo také označovaný jako „read-write web“ a „web 2.0“. Jsou vytvářena interaktivní webová rozhraní a aplikace, které uživatelům umožňují do té doby nevídané – z pouhého uživatele konzumujícího informace se může v okamžiku stát uživatel spoluvytvářející web, který informace (resp. data) produkuje a dále šíří. Vznikají (skloog.com, 2010) první blogovací systémy (LiveJournal), komunitní weby (Napster), internetové sociální sítě (Six Degrees) a další projekty (Third Voice), které uživatelům internetu slouží jako nástroje pro navazování nových „přátelství“ či získávání kontaktů a k vzájemné interakci, sdílení informací, znalostí, dokumentů, zážitků. Zajímavou a přelomovou službou, která byla spuštěna v roce 1999 a funguje dodnes, je Epinions.com, kde uživatelé mohou hodnotit a porovnávat téměř veškeré na trhu dostupné produkty. Spotřebitelé - uživatelé dostávají s těmito i jinými webovými službami do rukou nástroje, díky nimž přestávají být závislí na informacích, které o svých výrobcích a službách zveřejnily firmy, televize, tisk, PR agentury nebo specialisté z oboru. Sami uživatelé jsou schopni si mezi sebou předávat informace o zkušenostech, kterých nabyli jako spotřebitelé a jejich vliv na formování tržní nabídky s přibývající dostupností těchto informací roste. Nespornou výhodou internetu (a někdy zároveň jeho negativem) je, že informace se pomocí něj mohou šířit mnohem levněji a rychleji než za pomoci televize či tisku. Brzy se proto stal internet oblíbeným kanálem pro marketing, a toto jejich spojení je asi nejčastější asociací v tématu komerčního využití internetu. Ve skutečnosti ale není internet využitelný jen pro marketing a s novými možnostmi většinou přichází i nové povinnosti. Velkou změnou oproti klasickým médiím je i to, že uživatelé jsou na internetu schopni si vyhledat informace o firmě několik let zpět a vytvořit si tak lepší představu o tom, s kým chtějí obchodovat a s kým ne. Robert Němec tuto myšlenku vystihuje slovy:
S t r a n a | 22
„Včerejší noviny skoro nikdo nečte a na včerejší televizní zprávy se příliš lidí nepodívá. Na internetu si ale o vás mohou lidé dohledat informace léta dozadu. Navíc se informace šíří přímo bleskově.“ (Němec, 2001 - 2011). Tento fakt naznačuje, že firmy by měly více dbát na to, jak se o nich na internetu mluví a snažit se případné negativní zmínky neutralizovat nebo přetvářet v pozitivní. Příkladem dobrého monitoringu sociálních médií a snahy vylepšit zkušenost zákazníka s námi může být případ českého zastoupení společnosti O2 a uživatele @LudekP, který svou nespokojenost s jejich službami vyjádřil na síti Twitter (viz. obrázek 3), O2 na stížnost hbitě reagovala a její jednání se stalo vzorem i pro ostatní společnosti.
Obrázek 3:Popis vývoje komunikace mezi zákazníkem a O2 Zdroj: www.twitter.com
Uvedeným příkladem se vlastně dostávám k dalšímu fenoménu, který současný internet a sociální média představují – spokojenost zákazníka a takzvané osobní doporučení („word of mouth“) se stalo alfou i omegou snažení firem, protože je to právě spokojený zákazník, kdo o firmě šíří pozitivní informace a ty mohou ovlivnit i další potenciální zákazníky (Greenberg, 2010, s. 23-25). Fritz Henderson vidí spojitost mezi sociálními médii a vlivem na nákupní rozhodování takto: „Word of mouth is the number one influence on the decision to buy a car . . . Social media democratizes providing word of mouth to a much broader audience.“ 7 (Sterne, 2010, s. xix).
7
Při rozhodování o koupi auta má největší vliv slovní doporučení... Sociální média umožňují lidem dávat slovní doporučení mnohem širšímu obecenstvu.
S t r a n a | 23
Dle Edelmanova Trust Barometru skutečně od roku 2003 důvěra v „osobu jako jsem já“ („a person like me“) rostla, až v roce 2006 (Edelman, 2006, s. 20) překonala důvěryhodnost veškerých ostatní zdrojů informací využívaných pro nákupní rozhodování. Zřejmě právě toto zjištění bylo hnací silou, která započala vlnu investic do social media a rozvířila diskuze o důležitosti získání důvěry spotřebitelů a snaze přibližovat se jim za pomoci komunikačních kanálů, přes které spotřebitelé komunikují mezi sebou nejčastěji. Greenberg výsledek této snahy, jakýsi ideální stav, pojmenoval příhodně jako „a company like me“ (Greenberg, 2010, s. 97) – neboli stav, kdy spotřebitel dané společnosti důvěřuje obdobně jako svým přátelům. V mnohem menší míře je ale zmiňován opačný trend, který se projevuje výrazněji zhruba od roku 2009 klesáním důvěry spotřebitelů v informace získané od svých peerů (rodiny, přátel, spolupracovníků) a osob, se kterými se mohou ztotožnit („a person like me“). V roce 2006 mělo důvěru v tyto zdroje 68% respondentů zmíněného Edelmanova Trust Barometru, v roce 2011 reportuje Edelman (Edelman, 2011, s. 5), že důvěru v tyto zdroje má už jen 43% respondentů. Na první pozice v důvěryhodnosti se dostávají akademici a experti (70%) a techničtí odborníci z praxe (64%). Co všechno stojí za touto změnou veřejného vnímání a jaký vliv to bude mít na další vývoj SCRM se lze jen dohadovat. Analytici, kteří report připravili, označili jako pravděpodobnou příčinu situace to, že díky Facebooku (který byl v roce 2006 zpřístupněn široké veřejnosti) a podobným sociálním sítím pozbývá slovo „přátelství“ na svém významu. Průměrný uživatel Facebooku má „500 přátel“ a celou pětinu z nich vůbec nezná, důvěra v „osobu jako jsem já“ je proto také znehodnocena. S tímto názorem se ztotožňuji, ale osobně se domnívám, že zmíněný pokles důvěry je důkazem jakéhosi vystřízlivění z nadšení, které sociální sítě a jejich možnosti způsobily. Postupně se tyto i další sociální média naučíme využívat ke svému životu efektivněji a bez iluzí a i důvěra v „osobu jako jsem já“ se ustálí na žebříčku hodnot někde velmi vysoko. Myslím si proto, že význam sociálních médií pro podniky zůstane velký.
2.2 Social CRM není jen účet na Facebooku a Twitteru Nejednou jsem se setkala s názorem, že Social CRM znamená, že „se prostě jen využívá Facebooku a Twitteru“. Ano, tento popis je krátký, výstižný a často vystihuje i to, jak vypadá situace v praxi, ovšem ne to, jak by to být mělo. Společnosti si bezhlavě zakládají účty na Facebooku, Twitteru či YouTube s vědomím, že „tam jsou přece všichni“ a v domnění, že jim to zaručeně zvýší počet návštěvníků jejich webové stránky a alespoň trochu se to projeví na prodeji. Některé z těchto firem po několika měsících bez viditelných úspěchů své snažení opouštějí, jiné využívají těchto účtů jen jako dalšího kanálu, kterým mohou distribuovat svoje newslettery. Zatím jen zřídkakdy se podaří firmě nalézt způsob, jak těmito kanály opravdu své příznivce a zákazníky zaujmout a dát
S t r a n a | 24
svým snahám nějaký smysl. Bohužel, podobné statistiky panují i u implementace social nástrojů pro interní potřeby podniku.
2.2.1
Social CRM jako podniková strategie
Ve výše zmíněných neúspěšných případech se domnívám, že bychom mohli spatřit jakousi podobnost ve všeobecném vnímání sociálních médií pro obchodní účely s přístupem, kterým bylo možné celkem s úspěchem aplikovat do podniku eCRM (viz. kapitola 1.3). Social CRM nedoprovází ale pouze technologické změny, význam Social CRM se pokusil shrnout v nejčastěji používané definici Paul Greenberg: „Social CRM is a philosophy and business strategy, supported by a technology platform, business rules, processes, and social characteristics, designed to engage the customer in a collaborative conversation in order to provide mutually beneficial value in a trusted and transparent business environment. It’s the company’s response to the customer’s ownership of the conversation.“ 8
(Greenberg, 2010a, s. 34)
Twitter a Facebook jsou zde technologickou platformou a jak z definice vidíme, technologie jsou jen jedním z pilířů, na kterých celé Social CRM stojí. Abychom se odprostili od využití těchto technologií pro prvoplánovou distribuci reklamních upoutávek, musíme zapojit i strategii a nalézt hlubší důvod, proč komunikovat se svými zákazníky právě takto. Pokud firma bude chápat sociální média jen jako další komunikační kanál, může se snadno stát, že se jejich Facebooková stránka nebo profil na Twitteru opravdu stane jen náhražkou RSS či newsletterů. Celý koncept Social CRM vychází z poznatku, že jsou zákazníci posilněni množstvím informací, které jsou schopni získat téměř kdykoliv (bývají označováni jako „social customer“); svou roli zde hraje i globalizace trhů a smývání rozdílů mezi výrobky. Často si firmy jsou vědomy nejen těchto změn ve společnosti, ale i skutečnosti, že náklady, které musí vynaložit na získání zákazníka jsou několikanásobně vyšší než náklady, které jim vznikají snahou získaného zákazníka si udržet. Udržení si zákazníka se proto zhruba od roku 2008 díky následkům finanční krize stává jednou z hlavních priorit podniků (Gartner, 2009) (Stamford, 2010).
8
Social CRM je filosofie a podniková strategie podporovaná technologickou platformou, obchodními pravidly, procesy a sociálními charakteristikami a navržená tak, aby zákazníka zapojila do konverzace a vytvořila tak, v důvěryhodném a transparentním obchodním prostředí, společnou oboustranně přínosnou hodnotu. Je to reakce podniku na fakt, že konverzaci nyní vlastní (vede) zákazník.
S t r a n a | 25
Je tedy v zájmu firem, aby se staraly o svou pověst a vylepšovaly zkušenosti, které s nimi spotřebitelé mají (a dále šíří). Je také v zájmu společností, aby se snažily své služby a výrobky vylepšit a odlišit se tak od svých konkurentů. K tomu jim samozřejmě internet a sociální média mohou pomoci, jejich zapojení ovšem není zárukou úspěchu. Je důležité mít strategii a snažit se aby to, co společnost veřejně říká, korespondovalo s tím, co dělá. I proto musí být Social CRM celopodnikovou strategií, jinak může být investice do sociálních médií jen ztrátou peněz a času a například efekt neutralizace negativních zmínek dlouho nepřetrvá. Některé společnosti si toto začínají uvědomovat a chápou, že vazby, které jsou mezi nimi a zákazníky je potřeba posilnit nejen lepšími doplňkovými službami v podobě dalšího komunikačního kanálu, ale také jakousi iracionální složkou vztahu. Mluví se proto často o důležitosti působení na emoce zákazníka, o zapojení do tvorby produktu a služeb, o umožnění konverzace či o vytvoření smysluplného oboustranně přínosného vztahu založeného nejen na transakčních činnostech a penězi měřitelnými indikátory výkonu. Koncept firmy, která vysílá obchodní zprávy a spotřebitel je přijímá, proto nahrazuje koncept nový, podporující formát komunikace v podobě obousměrné konverzace. Ovšem, aby firma mohla konverzovat, musí se nutně naučit naslouchat svým zákazníkům a umět také správně reagovat. Idea je taková (Greenberg, 2010a, s. 51), že s průběhem komunikace se vyvíjí mezi zákazníkem a společností pro obě strany přínosný vztah, jehož vedlejším efektem jsou následné nákupy (transakce). Studie společnosti Respond9 (Thompson, a další, 2008) z roku 2006 ale poukazuje na to, že situace je v ohledu obousměrnosti komunikace značně neutěšená. Ačkoliv reakce zákazníků shromažďuje 95% firem, pouze 35% z nich se snaží podle nich rozhodovat, pro dalších 10% z nich je to klíč ke zlepšení a pouhých 5% ze všech dotázaných informuje zákazníka o tom, jak bylo s jeho feedbackem naloženo. Snahy udržet si zákazníka dnes také často nekončí už jen u věrných zákazníků, čím dál častěji se setkáváme s označením „customer advocate“ (Greenberg, 2010a, s. 72), což je označení pro ty ze zákazníků, kteří jsou velmi spokojeni s výrobky a mají celkově dobré zkušenosti s firmou, a jsou tedy ve svém slova smyslu fanoušky firmy a veřejně ji a její produkty hájí a rozšiřují o ní positivní informace. Takovýto typ fanoušků – zákazníků sice není velmi častý, ale je pro firmu obrovským přínosem. Velký význam při tvorbě advokátů z řad zákazníků Greenberg přikládá stylu (pocitu jedinečnosti) a pocitu luxusu, říká:
9
Výsledky studie se mi bohužel nepodařilo průzkumem (viz. 3. kapitola) prokázat ani zamítnout zřejmě kvůli nevhodně formulovaným otázkám a tudíž i nelogickým datovým výstupům. Vzhledem k roku vydání reportu (2006), je pravděpodobné, že by dnes naměřené hodnoty měly přijatelnější poměr, ale nepředpokládám, že by došlo k výrazné změně.
S t r a n a | 26
„...how the things you buy make you feel when you use them is almost as important as the use you expect from them. Style, not just utility, is a part of your life.“ 10 (Greenberg, 2010a, s. 73). Onen pocit luxusu ale nemusí být vždy vykoupen neúnosnou částkou peněz: „You don’t have to have luxury. You just have to feel luxurious.“ 11 (Greenberg, 2010a, s. 78) Social CRM jako podniková strategie není, jak média velmi ráda zdůrazňují, naprostou novinkou. Jedná se spíše o evoluční krok, který může být pro některé firmy přelomovým a pro jiné to může být jen nový název pro osvědčenou praxi. Opravdu velmi zde záleží na současné podnikové kultuře, strategii a také na tom, jak bylo dosud ve firmě chápáno současné CRM a samotný vztah k zákazníkům.
2.2.2
Social CRM jako technologická platforma
Jak už jsem dříve nadnesla, web 2.0 a sociální média umožňují spotřebitelům i firmám komunikovat v dosud nevídaném formátu, který nabízí nové možnosti, ale přináší také nové problémy. S těmito novými technologiemi se učíme teprve zacházet, zkoušíme a hledáme způsoby, jakými nám mohou být v podniku nápomocny, zjišťujeme, jaké mají vlastnosti a schopnosti. Firmy mají většinou specifické požadavky, takže neexistuje ani žádný univerzální recept na úspěch, sociální média jsou do podnikové praxe nejedné firmy proto zapojovány stylem pokus - omyl. Jedním ze zásadních ohledů při tvorbě social media strategie by měl být i poznatek, že nabídka nástrojů a služeb je nepřeberná, navíc prostředí webu se vyvíjí tak závratnou rychlostí, že mnoho nástrojů, o kterých dnes mluvíme, zítra nemusí existovat. Do budoucna může vývoj Social CRM a jeho potenciál silně ovlivnit i úprava legislativy, která je sice nevyhnutelnou, ale dosud opomíjenou součástí adopce social media. Zatím zřejmě nejčastější použití social media je v rámci marketingu, zákaznické podpory a pro správu online reputace. Velká část společností si uvědomuje, že její zákazníci již o ní na internetu a sociálních sítích mluví, a tak tyto společnosti zapojují sociální média do pohotovosti a snaží se se zákazníky komunikovat, nenechávat uveřejněné zavádějící informace nebo negativní zmínky bez reakce. Mnoho podniků se ale na druhou stranu bojí přistoupit k tomuto kroku a sociální média raději ignorují, protože neví, jak by měly na nega10
…jak se cítíte při používání věcí, které si kupujete, je téměř stejně důležité jako samotné funkce, které od nich očekáváte. Styl, nejen užitná hodnota, je součástí vašeho života.
11
Nemusíte mít luxusní věci, stačí, když se budete luxusně cítit.
S t r a n a | 27
tivní zmínky veřejně reagovat, případně nejsou schopny si zmínky o své firmě ani vyhledat (Solis, 2010a, s. 8). Jak jsem již řekla, správně provedené zapojení social media do podnikových aktivit bude náročné, je potřeba si osvojit nejen technické dovednosti nutné pro správu těchto technologií, ale největší díl času zkonzumuje studium případových studií, přístupů, strategií a snaha o novou podnikovou kulturu. Důležité je přistupovat k zákazníkům osobně, transparentně a s pokorou, v případě potřeby se nebát přiznat ani svou chybu a omluvit se za ní. Brian Solis vidí adopci social media jako nevyhnutelnou pro rozvoj a podniky, které tento trend ignorují, budou dle jeho slov upadat: „Those who participate will succeed—everyone else will either have to catch up or miss the game altogether. Businesses will evolve, customers will gain in prominence, and brands will humanize—with or without you.“
12
(Solis,
2010a, s. 5). Snad vlivem médií, které fakta o Social CRM interpretují všemožně a ne vždy pravdivě, podniky mnohdy získávají pocit, že prioritou zákazníků již nejsou kvalitní a spolehlivé výrobky za co nejlevnější cenu, ale že si se společností chtějí jen povídat a získávat informace o nabízených produktech. Studie společnosti IBM, z níž je obrázek č. 4, poukazuje na velké rozdíly, ve vnímání důvodů, z jakých se spotřebitelé spojují přes sociální sítě s firmami.
Obrázek 4:Perception gap (Gilbert, 2011) 12
Ti, co se účastní, uspějí – všichni ostatní to budou buď muset dohnat, nebo úplně prohrají. Podniky se vyvinou, zákazníci získají na důležitosti a značky se polidští – s vámi i bez vás.
S t r a n a | 28
Rozdíl mezi vnímáním firem a zákazníků ale nemusí být jen rozdílem zájmů a priorit, může být jednoduše způsoben i dosavadním špatným používáním sociálních sítí ze strany firem. Před zapojením jakéhokoliv kanálu se doporučuje zvážit jeho smysl, způsob jakým podpoří podnikové cíle, zjistit si jaký typ uživatelů, jak a proč jej využívá a jestli jsou mezi nimi i zákazníci firmy. Na základě těchto bodů je nutné sestavit strategii, se kterou se médium bude používat a nastavit metriky (více o metrikách v kapitole 2.4), které budou sloužit pro kontrolu a porovnání vývoje.
2.2.3
Crowdsourcing
Podpora social přístupů ve firmě by neměla skončit jen na úrovni jiných komunikačních prostředků – jako alternativa telefonu či e-mailu. Sociální média dovolují komukoli se propojit s kýmkoliv a to nejen ve formátu 1:1 případně 1:n, web 2.0 a na něm založené technologie umožňují vytvořit skupinovou diskuzi formátu m:n, neboli many-to-many a z této vlastnosti plyne mnoho zajímavých vlastností a příležitostí. Jistě si každý vzpomeneme na lidové moudro „víc hlav víc ví“, nástroje webu 2.0 tento fenomén podporují a nazývají jej moudrostí davů („wisdom of crowds“). Slůvko „crowdsourcing“ používáme v případě, že se společnost snaží tento potenciál a znalosti davu využít. Firma, která okolo sebe vytváří komunity (ať už jsou to zaměstnanci nebo zákazníci) pak může toto velké množství lidí snadno zapojit i do svého formování a může získat velmi zajímavé, originální a všemi (respektive většinou) oblíbené řešení, které často předčí návrhy najímaných expertů. Ať už se tedy jedná o inovaci produktů a služeb, nebo o zlepšení pracovního prostředí a společenské odpovědnosti podniku, firmy by tuto možnost neměly ignorovat. Komunita se může pro podnik stát zajímavým zdrojem inspirace a zpětné vazby, na jejímž zapojení lze mimo jiné ušetřit i finanční prostředky. Neméně důležitým faktem je také následně sílící pevnost vztahu mezi firmou a jejími příznivci, kteří získávají pocit jedinečnosti vztahu, protože jim firma naslouchá a bere je opravdu vážně. Druhým způsobem, kterým lze komunitu zákazníků využít ve prospěch podniku a rovněž vylepšit podporu nabízených produktů, je tvorba místa, kde se zákazníci budou moci spojit s jinými lidmi vlastnícími stejný produkt a umožnit jim spolu spolupracovat. Často jsme v takových komunitách svědky, že si uživatelé mezi sebou naprosto bezplatně a dobrovolně pomáhají řešit různé problémy, ze své iniciativy pracují na vylepšení daného produktu. Příkladem mohou být diskuzní fóra společnosti Microsoft i jiných SW a HW společností, kde často bez přispění zaměstnanců dané společnosti, dokáží členové diskuze vytvořit řešení k velmi složitým a specifickým problémům. Poskytnutím nástroje umožňujícího takovouto „self-service“ (důležitá je zde funkcionalita známkování příspěvků uživatelů, čímž se zajistí maximální kvalita odpovědí) společnosti mohou například velmi výrazně snížit náklady
S t r a n a | 29
na zákaznickou podporu. U softwarových produktů a PC her se často také setkáváme s vývojářskými týmy z řad zákazníků, kteří se snaží bezplatně produkt upravit pro své potřeby (Greenberg, 2010a, s. 109-113). Firma těmto „nadšencům“ poskytne jen nástroje pro správu projektu, zpřístupní kódy či API a mediálně podpoří projekt, za což následně zdarma získá nejčastěji doplněk produktu, který má potenciál zaujmout širší okruh spotřebitelů (viz. společnost Sega a doplněk Rome: Total Realism pro hru Rome: Total War, nebo Counterstrike pro Half Life 2).
2.2.4 Enterprise 2.0 Enterprise 2.0 (E2.0) na někoho působí jako další z takzvaných „buzzwords“, pojmů často chápaných jako marketingový tahák bez reálného podkladu – zřejmě záleží na úhlu pohledu, ale nemyslím si, že by koncept E2.0 patřil v praxi k nevyužitelným. Velmi zjednodušeně, označuje integraci nástrojů webu 2.0 (blogy, instant messaging, mikroblogging, wiki systémy, social bookmarking, tagging, mash-ups, sociální sítě) do interní části podnikového prostředí – procesů a systémů. E2.0 je vlastně crowdsourcing využívající zaměstnanců podniku. Pokud se podaří tuto integraci provést úspěšně, může to pro firmu přinést mnoho výhod. Firma může ve svých lidech najít schopnosti a znalosti, které se při běžné práci neprojeví (vytvářejí se přirozené autority), zlepší se rychlost a přesnost vyhledávání v množství informací, může se předejít nutnosti tvořit obsah duplicitně, a v neposlední řadě se tím podporuje produktivita a pevnost komunity zaměstnanců. Paul Greenberg se na problematiku E2.0 dívá ještě ze širšího pohledu a naznačuje, že nástroje E2.0 se jednou stanou součástí podnikové informatiky, už nebudou volitelnou součástí, stejně tak, jako například systémy ERP (Greenberg, 2010, s. 19-21, a kap. 4). A to zejména proto, že nám už dospívá první generace ekonomicky aktivních spotřebitelů (generace Y), kteří jsou již natolik zkušenými uživateli informačních technologií, že se tyto technologie stávají nedílnou součástí jejich života a zlepšují jeho kvalitu. Tito lidé, Greenberg je nazývá jako „digital natives“, jsou natolik zvyklí pracovat s novými technologiemi, že je často i vyžadují ke své práci, protože podporují jejich výkonnost, to bude mít samozřejmě do budoucna velký vliv i na pracovní prostředí. Firmy, které si tento fakt neuvědomí a neumožní zaměstnancům se touto cestou realizovat, se mohou do budoucna potýkat s nezájmem schopných lidí. Navíc, a to je pro nás z pohledu Social CRM nyní nejdůležitější, zavedení E2.0 nástrojů do podniku zvyšuje pravděpodobnost adopce Social CRM přístupů – zaměstnanci jsou s těmito nástroji zvyklí pracovat, znají jejich výhody a jsou připraveni tímto způsobem komunikovat a spolupracovat i se zákazníkem (Greenberg, 2010a, s. 91).
S t r a n a | 30
2.2.5
Názvosloví: CRM 2.0, Social CRM nebo snad CEM?
Často se můžeme setkat jak s označením CRM 2.0, tak s názvem Social CRM. Situace je podobná té, kterou jsem zmiňovala v kapitole 1.2.1 u vývoje označení pro samotné CRM, i zde jsme svědky evoluce a není tedy zatím úplně jednoznačné, ke kterému názvu se přiklánět spíše. Obě označení se ale snaží pojmenovat a více či méně zdařile vykládají stejný fenomén – nové chápaní vztahu firem ke svým zákazníkům, které je podmíněno novým způsobem využití webu (web 2.0), vlastnostmi vznikajícího komunikačního modelu (many-to-many) a narůstající informovaností spotřebitelů, které už není tak snadné přesvědčit k nákupu za pomocí tradičních médií („social customer“). CRM 2.0 reflektuje trend doplňování názvů snad všech lidských oborů o označení „2.0“, který se objevil nedlouho poté, co bylo vytvořeno a akceptováno označení web 2.0. Přídomek „social“ přichází na scénu o něco později a jeho použití je inspirováno rostoucím významem sociálních sítí pro mezilidskou komunikaci i pro obchod. Tak či tak, většina odborné veřejnosti (Greenberg, 2009) chápe oba pojmy jako ekvivalenty a je tedy jen na nás, pro jaký z nich se přikloníme. Já jsem si pro svou práci zvolila označení Social CRM (zkráceně SCRM), které mi přijde v současnosti více frekventované a zřejmě i přijatelnější pro širší veřejnost. Moji domněnku o frekventovanosti podporuje i obrázek č. 5, který zachycuje statistiky celosvětového vyhledávání těchto označení.
Obrázek 5:Porovnání celosvětového objemu vyhledávání výrazů týkajících se social CRM (Zdroj: www.google.com) Pozn: SCRM může také znamenat Supply Chain Risk Management nebo System Center Reporting Manager
I přesto, že jsem vybírala název jen ze dvou možností, ve skutečnosti se nabízí i jiné názvy. CRM 2.0 i Social CRM staví na konceptu klasického CRM a jeho význam rozšiřují. Se vznikem nových sociálních médií a s přibývajícím povědomím o možnostech, kterých lze ve vztahu společnosti se zákazníkem dosáhnout, se rozrůstají i debaty o vhodnosti názvu CRM jako takového a sílí snahy najít pro nový koncept označení, jež by význam odprostilo od předsudků, S t r a n a | 31
které vytváří CRM. Jen na Social CRM Wiki (Greenberg, 2009) najdeme na jedné stránce hned 9 různých návrhů – Customer Managed Relationship (CMR), Value Exchange Management (VEM), Customer Engagement Strategy (CES), Customer Relationship Modeling a jiné. Autoři těchto a podobných názvů se ve většině případů snaží vtisknout označení nějakou významnou vlastnost Social CRM – to, že se nejedná o řízení, ale o spolupráci a budování společných hodnot; to, že je komunikace nyní obousměrná a že spotřebitel má mnohem silnější vyjednávací pozici než kdy jindy; a další. Mnozí z přispěvatelů na Social CRM Wiki se ale domnívají, že prosazení nového označení by bylo příliš složité a nákladné, shodují se proto, že bude jednodušší zachovat již zažité Social CRM.
2.2.6
Social CRM, to není jen marketing!
Pokud bychom vyslovili slovní spojení „sociální média v podnikové praxi“, ze všech zaměstnanců podniku by se zřejmě nejvíce rozzářily oči člověka pracujícího pro marketing. Domnívám se tak na základě nepřeberného množství článků na internetu, pojednávajících o „social media marketingu“ a množství knih publikovaných na toto téma. I přesto, že se poměrně často tyto zdroje zmiňují o Social CRM, věcné poznámky a příklady použití této strategie v praxi ilustrují převážně na aplikaci sociálních médií pouze v oblasti marketingu. Moji hypotézu podporuje i náhled (obr. 6) na porovnání objemu vyhledávaných slov - růst zájmu o „social media marketing“ (modře) roste téměř exponenciálně, zatímco počty vyhledávání „social crm“ (červeně) jen velmi nepatrně. Dovoluji si proto tvrdit, že vnímání praktického využití sociálních médií musí logicky být tímto trendem ovlivněno, respektive utvářeno, a že na využitelnost sociálních médií pro podnik bude proto zřejmě nejčastěji nahlíženo právě z pohledu marketingu.
Obrázek 6: Celosvětový objem vyhledávání výrazu „social CRM“ v porovnání s objemem vyhledávání „social media marketing“ (Zdroj: www.google.com)
S t r a n a | 32
Vnímání sociálních médií jako nástroje marketingu je ovšem naprosto pochopitelné. Jsou to totiž právě marketéři, kdo se snaží zaujmout spotřebitele a s maximální účinností mu předat svou zprávu, a právě proto se se setkávají s nejširším spektrem všemožných médií, kterými šíří svá sdělení. Marketéři si jako první museli tyto nástroje osvojit, vědí o nich asi nejvíce a mnozí z nich se dokonce snaží převést vysílání marketingových zpráv v konverzaci se zákazníky, oni ale nejsou kompetentními pro řešení problémů zákazníků (support) a stejně tak nemohou „mluvit“ za celý podnik, protože nemají dostatek informací týkajících se strategického řízení podniku. Ačkoliv tento fakt zatím nemusí být na první pohled zřejmý, je jisté, že Social CRM přesahuje hranice marketingového oddělení či marketingové strategie a musí být proto podporováno celopodnikovou strategií i organizační strukturou, která umožňuje, bez jakýchkoliv zdlouhavých administrativních záležitostí, řešit online komunikaci se zákazníky flexibilně a s dostatečnou kompetencí.
2.2.7
Je zavedení Social CRM nevyhnutelné pro všechny podniky?
Společnost Gartner v roce 2009 (Sarner, a další, 2010, s. 2) vyhodnocovala několik stovek studií týkajících se CRM a Social CRM a zjistila, že 90% všech výdajů na Social CRM je od společností, jejichž koncovým zákazníkem je spotřebitel – jednotlivec (tzn. B2C nebo B2B2C). I přesto Gartner odhaduje, že procento společností zaměřených na B2B se bude postupně zvyšovat. Převažující poměr B2C společností je logický, u zákazníků jednotlivců vzniká větší tlak na tento typ komunikace (respektive zde více chyběl) a rovněž se zde nabízí větší prostor pro inovaci, personalizaci, lidský přístup a jakýsi typ experimentování s tím, jak budou zákazníci reagovat. Je rovněž důležité si uvědomit, jestli jsou naši zákazníci opravdu tam, kde chceme my začít komunikovat (sociální sítě, blogy, komentáře pod články informačních serverů…) – cílem není obsáhnout všechny dostupné kanály, ale především ty, kde se odehrává největší procento konverzace o nás. Paul Greenberg (Greenberg, 2010a, s. 501) také zmiňuje, že v některých podnicích je naprosto v pořádku použití konvenčních strategií a aplikace „best practices“ může fungovat dobře (viz. banky, vzdělávací instituce, dopravní společnosti). V jiných podnicích ale tento přístup je naopak na škodu, protože je nutné aplikovat kreativní přístup (sport, zábava, kultura, oblečení, neziskové instituce). Stejně tak ani spotřebitelé neočekávají od naprosto všech společností osobitý a originální přístup (Greenberg, 2010a, 103), u některých firem je dostačující pokud dokážou jednat se zákazníkem jako se svým partnerem.
S t r a n a | 33
2.2.8
Social CRM porovnání s CRM
Následující tabulka se snaží sumarizovat rozdíly (z technologického i manažerského pohledu), které představuje Social CRM oproti běžnému CRM.
CRM 1.0 Funkce a přístupy
Social CRM Funkce a přístupy
Definice: CRM je filosofie a podniková strategie podpořená systémem a technologiemi, navržená pro vylepšení mezilidských vztahů a komunikace v rámci obchodního prostředí.
Definice: CRM 2.0 je filozofie a podniková strategie, podpořená systémem a technologiemi, navržená pro zapojení zákazníka do kolaborativní interakce s podnikem, která v důvěryhodném a transparentním prostředí vytváří pro obě strany přidanou hodnotu.
Taktické a provozní: Zákaznická strategie je součástí podnikové strategie.
Strategické: Zákaznická strategie JE podnikovou strategií.
Nástroje, se kterými zákazník přichází do styku – prodeje, marketingu a zákaznické podpory nejsou integrované s back office systémy či dodavatelským řetězcem.
Plně integrováno do hodnotového řetězce podniku, který zákazníka zahrnuje jako svou část.
Společnost organizuje své zákazníky a řídí vztahy s nimi – víceméně jako vztah rodiče k dítěti.
Vztah mezi společností a zákazníkem je chápán jako společné úsilí - spolupráce rovnocenných partnerů. I přesto, v ostatních ohledech firma musí zůstat firmou.
Zaměření na podnik a vztah se zákazníky
Zaměření na průběh a veškeré epizody vztahu (mezi společností, obchodními partnery, zákazníky) a zvláštní důraz je kladen na rozpoznání, upoutání a zapojením těch, kteří mají vliv.
Podnikání je zaměřeno na produkty a služby, které uspokojují zákazníky.
Podnikání je zaměřeno na prostředí a prožitky, které zákazníky upoutají.
Zákazník je od začátku považován za partnera pro vývoj Společnost se snaží vést a utvářet názory zákaza vylepšování produktů, služeb a samotného vztahu mezi níků o svých produktech, službách a vztahu mezi společností a zákazníkem. Inovace vychází z interních i ní a zákazníky. Podnik přichází s inovacemi. externích zdrojů. Marketing je zaměřen na procesy, které zákazníkovi rozesílají upravená, cílená a vysoce specifická obchodní sdělení.
Marketing je první linií na budování vztahu se zákazníkem – zapojuje jej do tvorby a diskuze, sleduje a usměrňuje konverzaci a aktivity zákazníků.
Intelektuální vlastnictví je chráněno všemi dostupnými právními prostředky.
Intelektuální vlastnictví je vytvářeno a vlastněno společně se zákazníkem, partnerem, dodavatelem, řešitelem problému.
Pochopení a efektivita byly těmi, kdo je potřeboval, dosahovány nejlépe pomocí jednoho pohledu na (data) zákazníka přes všechny kanály. Založeno na celkovém pohledu na zákazníka a integraci dat (360°).
Porozumění je mnohem dynamičtější problém, jehož řešení je založeno na 1) datech o zákaznících 2) osobních profilech zákazníků přístupných z webu a sociálních charakteristikách asociovaných s nimi 3) účasti zákazníka v aktivitách, které pomáhají získat tyto náhledy.
Je využíván v zákaznicky orientovaném podnikovém ekosystému.
Je využíván v zákaznickém ekosystému.
Technologie zaměřeny na operativní aspekty prodeje, marketingu a služeb podpory.
Technologie jsou zaměřeny jak na operativní tak na sociální/kolaborativní aspekty interakce a zahrnuje tak zákazníka do svého hodnotového řetězce.
S t r a n a | 34
Nástroje jsou asociovány s automatizací.
Integruje nástroje pro social media do aplikací/služeb: blogů, wiki systémů, podcasts, nástrojů pro social networking, sdílení obsahu, uživatelských komunit.
Užitkové, praktické, provozuschopné.
Zahrnuje předchozí, ale navíc i styl a design jsou důležité.
Podnik pro zákazníky vyrábí produkty a vytváří služby.
Podnik pro zákazníka agreguje produkty, služby, nástroje, znalosti i zkušenosti.
Modeluje procesy pro zákazníky z pohledu firmy.
Modeluje podnikové procesy z pohledu zákazníka. Připouští, že vztah se zákazníky zahrnuje i funkce vyhledávání informací a jejich přispívání.
Podporuje přátelský vztah instituce se zákazníkem
Podporuje autentičnost a transparentnost při komunikaci se zákazníkem. Sjednocuje kontextové znalosti za účelem vytvoření smysluplných konverzací.
Tabulka 1: Rozdíly mezi CRM a Social CRM (vytvořeno kombinací zdrojů (Greenberg, 2010, s. 36-37) a (Greenberg and collective, 2007))
2.3 Sociální média Z definice Social CRM je zřejmé, že vztah společnosti s jednotlivými zákazníky by měl být založen na konverzaci a tvorbě společné hodnoty v rámci věrohodného a transparentního prostředí. Pokud takového stavu podnik chce dosáhnout, musí používat vhodné nástroje, které mu toto umožní uskutečnit. Je nutné mít ovšem stále na mysli, že sociální média jsou jen nástroji – ve snaze zapojit zákazníka do konverzace nejsou zárukou úspěchu a stejně tak nenahrazují strategii, která je nutná k jejich smysluplnému využití. Určitě by SM také neměla nahradit ostatní do té doby používané komunikační kanály (telefon, e-mail, tisk, TV, atd.), mohla by se totiž opakovat situace z přelomu milénia, kdy mnohé ze začínajících firem vsadily pouze na internet. Sociální média, která bychom mohli označit jako podmnožinu médií nových (digitálních), pomáhají dosáhnout podnikových cílů pomocí principů, na kterých jsou založena (Bradley, 2010), a těmi jsou: Spoluúčast – mnohé nástroje/služby jsou založeny na participaci uživatelů a bez jejich aktivního přispění by tyto služby ztratily hodnotu, protože by se na nich neprojevila již dříve zmiňovaná „moudrost davů“ („wisdom of crowds“). Hromadění – uživatelé většinou netvoří celou hodnotu, ale každý z nich přispívá k celkové hodnotě malým dílem (článek na Wikipedii). Spojením těchto fragmentů vzniká společná hodnota (celá Wikipedie jako encyklopedie). Transparentnost - principy hromadění a spoluúčasti jsou podmíněny transparentností. Je nutné, aby bylo zřejmé, kdo jakým dílem přispěl k tvorbě společného obsahu. Jsou za potřebí také nástroje pro hodnocení kvality daného příspěvku a pro jeho vy-
S t r a n a | 35
lepšování. Tím je davu dána jakási forma samořízení, obsah se může stále zlepšovat a unifikovat. Nezávislost – uživatelé mohou přispívat nezávisle jeden na druhém, nezávisle na času či místě. Koordinace jednotlivých přispěvatelů většinou není potřeba. Stálost – tento princip odlišuje sociální média od běžné konverzace (chatů a instant messagingu apod.) a to právě ve smyslu dohledatelnosti a adresovatelnosti historických příspěvků. Emergence – tento princip vystihuje nepředvídatelnost lidských interakcí a chování uživatelů, které není možné předvídat, modelovat ani optimalizovat. Sociální struktury se objevují znenadání a stejně mohou i mizet. Definic sociálních médií opět existuje mnoho, pro mou další práci s tímto pojmem jsem vybrala následující dvě, které chápou social media jako nástroje pro hromadnou komunikaci a spolupráci: o
„…social media is a set of technologies and channels targeted at forming and enabling a potentially massive community of participants to productively collaborate.“ 13 (Bradley, 2010)
o
„Any tool or service that uses the internet to facilitate conversations.“
14
(Solis, 2010b) Sterne (Sterne, 2010, s. xvii) definuje sedm kategorií, do kterých by se dala jednotlivá sociální média rozřadit. Sociální média nemusí být nutně využívána jen pro externí (marketingové či sales) účely, naopak mnohá z nich může podnik využít s úspěchem i pro interní účely, dovolila jsem si proto jeho výčet rozšířit o skupinu pojednávající o wiki systémech. U každé kategorie lze také nalézt stručný nástin přínosů, které používání daných médií může generovat (Greenberg, 2010, s. 126 - 138) :
2.3.1
Diskuzní fóra a vzkazníky
Lidé zde mohou pokládat otázky nebo vyjadřovat své názory a ostatní uživatelé na ně odpovídají či komentují daný postoj. Komunikace probíhá buď čistě přes e-mail nebo na webech s různou úrovní přístupnosti obsahu široké veřejnosti. Firma může poskytovat svým zákazníkům své vlastní fórum, díky kterému může lépe monitorovat probíhající konverzaci.
13
…sociální médium je sada technologií a kanálů zaměřených na formování a vytváření možností, které potenciálně velké komunitě účastníků umožní produktivně spolupracovat.
14
Jakákoliv služba nebo nástroj, který používá internet pro usnadnění konverzace.
S t r a n a | 36
2.3.2
Reputační systémy
Jedná se o sadu nástrojů, která uživatelům dovoluje hodnotit produkt a jeho vlastnosti (např. pomocí hodnocení od 1 do 5 nebo pomocí hvězdiček). Uživatelé mohou své názory na produkt (resp. výrobce či prodejce) mezi sebou neomezeně diskutovat a sdílet, což snižuje spotřebitelovu závislost na informacích, které zveřejňuje výrobce/poskytovatel. Tyto nástroje mohou tvořit samostatnou webovou službu (viz. http://www.mrtester.cz/), která agreguje zkušenosti spotřebitelů s různými výrobky a službami, nebo mohou být tyto nástroje zakomponovány do podnikového webu, kde utváří okolo produktů společnosti jakousi komunitu a producent je zde schopen reagovat na jejich ohlasy a eliminovat případné negativní vnímání (http://www.czc.cz/).
2.3.3
Sociální sítě
Pro online sdružování rozlišujeme polo-otevřené komunity (MySpace, LinkedIn, Facebook) a platformy pro tvorbu vlastních otevřených i uzavřených skupin pro komunikaci, spolupráci a propojování skrze přátele (Ning, SociaGo). Sociální sítě (SN) také můžeme dělit dle cílové skupiny, na jejíž specifické potřeby je SN zaměřená (maminky, doktoři, studenti, menší děti, cestovatelé, odborníci z praxe, umělci atd.), největší oblibě se však těší sociální sítě bez zaměření – univerzální jakými jsou Facebook, Orkut, Friendster a další. Do kategorie SN řadíme i sociální hry jako FarmVille, CityVille či Mafia Wars. Sociální sítě bývají platformami pro rozvíjení komunikace se stávajícími i potenciálními zákazníky (případně partnery nebo potenciálními zaměstnanci). Dovolují firmě přiblížit se svým příznivcům a využít existujících sociálních vazeb pro zvýšení povědomí o značce. Sociální sítě ukrývají mnoho informací, ale při snaze analyzovat tyto zdroje narážíme na problém, že mnozí uživatelé mají své profily neveřejné a případné analytické/monitorovací nástroje nejsou schopny jejich příspěvky nalézt (pokud nepřispívají na veřejné profily).
2.3.4
Blogy
Ještě než vznikly první online sociální sítě, byly tu blogy, přes které mohou firmy promlouvat o svých postojích a stejně tak spotřebitelé na svých soukromých blozích zveřejňují své názory mj. i o firmách. Vzhledem k délce používání jsou blogy nejvyspělejším sociálním médiem (Greenberg, 2010, s. 126 - 128). V závislosti na volbě strategie mohou korporátní blogy sloužit jako místo vyřizování zákaznické podpory, pro přímý přístup k vedení společnosti (pro ilustraci uvedu nadějné začínající blogy Mall.cz http://www.neformallne.cz/ a TV Nova http://media.blog.cz), nebo se mohou stát místem, kde mohou zákazníci spolupracovat na nápadech vylepšujících služby a produkty společnosti (zářným příkladem je společnost Starbucks http://mystarbucksidea.force.com/).
S t r a n a | 37
2.3.5
Mikroblogy
Mikroblogy jsou, jak již název napovídá, specifickou (dynamičtější) variantou klasických blogů a jsou velmi často využívány v kombinaci právě s běžnými blogy. Asi nejznámějším zástupcem této skupiny je Twitter. Zprávy (statusy) jsou zde omezeny na délku 140 znaků a slouží k upozornění např. na nějaký článek (na blogu), komentování současné situace, položení otázky, krátkým oznámením a podobně. Výhodou je rychlé šíření zpráv a možnost okamžitě reagovat na jakoukoliv zmínku o společnosti. Mikroblogging bývá využíván i pro vnitropodnikové účely, částečně nahrazuje skupinový chat a při řešení problémů je zveřejněná odpověď dostupná všem zaměstnancům, takže se eliminuje duplicita dotazů. Pro externí účely se pak mikroblogging často používá k řešení potíží/dotazů uživatelů, anebo k marketingovým účelům.
2.3.6
Štítkování a záložkování (social tagging, social bookmarking)
Tagging, do češtiny překládané jako štítkování, značkování a podobně, je nástroj, který dovoluje uživatelům třídit obsah jednoho webu do různých, uživatelem definovaných, kategorií. Tyto tagy jsou viditelné i ostatním uživatelům, kteří podle nich mohou rovněž třídit obsah webu, agregací existujících klíčových slov (štítků/značek) vznikají takzvané folksonomie neboli „tag cloudy“. Používání štítků na webu umožňuje lépe porozumět zájmům a myšlení jednotlivců i celé komunity, podporují budování úzce zaměřených zájmových skupin a umožňují třídit i fulltextem neprohledatelná multimédia (viz. SlideShare, Last.fm apod.). Služby jako Diigo, Digg, či Del.icio.us a další dovolují uživateli třídit obsah „celého internetu“ a ukládat si oblíbené, zajímavé či užitečné odkazy do svého profilu, zvýrazňovat určité pasáže či si psát k uloženým záložkám poznámky. Záložky fungují na principu tagů, jejichž názvy jsou opět plně v režii uživatele. Odkazy si může uživatel do svého profilu uložit jako soukromé, viditelné nějaké skupině uživatelů nebo plně veřejné – uložením takové záložky tedy může uživatel ostatním peerům doporučit cokoliv, co mu přijde zajímavé. Záložkování může zvýšit pozici firemní stránky ve vyhledávačích a díky šíření odkazu přes bookmarkovací služby se označení může projevit i na vyšší návštěvnosti webu. Bookmarking je vhodným nástrojem pro spolupráci a sdílení informací v týmech, pro výzkumné účely, své místo si najde i při třídění obsahu znalostních center (knowledge bases).
2.3.7
Sdílení multimediálního obsahu
Jedná se o specializované sociální sítě, kam mohou uživatelé nahrávat jimi15 vytvářený multimediální obsah a navzájem jej sdílet, hodnotit, komentovat. Nejčastěji se jedná o sdílení fotografií (Flickr, Picasa), videí (YouTube, Vimeo), dokumentů (Scribd) či prezentací (Slide15
V závislosti na právních omezeních definovaných smluvními podmínkami dané služby.
S t r a n a | 38
Share). Zejména audio, video a obrázky dokáží silně zapůsobit na emocionální stránku spotřebitele a na první pohled zaujmout jeho pozornost, zmíněné služby jsou navíc dobře propojitelné se sociálními sítěmi a proto se jejich využití doporučuje pro zpestření komunikace. U videa se navíc setkáváme se snahou optimalizovat jej pro účely virálního marketingu. Do této kategorie bychom mohli také zařadit i méně obvyklé „podcasts“ a webináře, které bývají zpřístupňovány na webech či blozích produkčních společností. Podcasts jsou audio záznamy zachycující většinou série návodů, přednášek, mohou být ale i zábavného charakteru (Rutkowski, 2007). Bývají zpravidla distribuovány zdarma a zachycují událost, která už proběhla a posluchač nemůže její vývoj nijak ovlivnit. Naproti tomu webináře jsou plánované interview či prezentace, které probíhají například v podobě moderovaných VoIP konferencí s možností sdílení obrazu nebo s poskytnutím podkladových materiálů před zahájením sezení. Webináře se tedy odehrávají v reálném čase, je nutné se na ně předem registrovat a zpravidla zaplatit za účast. Jako protihodnotu za platbu získávají posluchači možnost klást dotazy, ujasnit si význam přednesených informací a ovlivnit tak částečně obsah celého webináře. Některé záznamy webinářů mohou být se zpožděním zpřístupněny i ostatním návštěvníkům. Adopce podcasts a webinářů bude zřejmě složitější než u ostatních zmíněných multimédií (Greenberg, 2010, s. 129). Při vhodném použití se z nich ale mohou stát silné nástroje pro originální budování značky či pro efektivní vzdělávání, ať už se jedná o vzdělávání zaměstnanců či široké veřejnosti (příkladem může být OpenCourseWare program vedený pod záštitou MIT).
2.3.8
Podnikové wiki systémy
Wiki systémy využívané pro vnitropodnikové účely se mohou stát nepostradatelnými pomocníky při sdílení znalostí mezi zaměstnanci či při podpoře spolupráce na projektech. Často nahrazují systémy na správu obsahu (CMS) nebo zastávají systémy znalostních bází. Jako nástroj jsou velmi flexibilní a dynamické a při zapojení zákazníků mohou být cenným zdrojem inovace. Samozřejmě, mnohé z těchto služeb a médií by nemohly fungovat bez obsahu, který na nich vytváří jejich uživatelé svou aktivitou (User Generated Content - UGC). Dokonce zde ve většině případů platí, že čím více se uživatelé aktivit účastní, tím kvalitnější obsah vzniká (některé služby – viz. Wikipedia.org by bez UGC naprosto zanikly). Některá média v sobě mohou mísit prvky ostatních médií, tak je tomu například u sociálních sítí – uživatelé mohou komentovat, hodnotit, vkládat video, audio i fotografie a označovat na nich ostatní uživatele pomocí tagů.
S t r a n a | 39
2.4 Měření efektu využití social media Návratnost investic (ROI) je vždy velmi diskutovaným tématem a ani Social CRM a investice do sociálních médií se těmto odvěkým diskuzím nevyhnou, a to i přesto, že se pro někoho může zdát tato otázka irelevantní. Alyssa Magnotti cituje otázky hodné zamyšlení, které při své prezentaci použil Sean O’Driscoll: “Have you ever asked what the ROI is on the desk phones that you provide for your employees? What about your cell phone? Ever wondered what the ROI is on that?” 16 (Magnotti, 2010) I přesto lze metriky pro používání sociálních médií stanovit, jedná se ovšem o téma tak široké a složité, že by si samo o sobě zasloužilo samostatnou práci. Pro bližší zkoumání metrik bych proto doporučila knihu Social Media Metrics od Jima Sterna (Sterne, 2010). Ten si hned v úvodu (Sterne, 2010, s. xx) své knihy propůjčuje od Davida Berkowitze jeho výčet celé stovky různých ukazatelů, podle kterých je možné výkonnost měřit. Vzpomíná ale vzápětí důležitost vytyčení si cílů, kterých chceme zapojením sociálních médií dosáhnout, a vytvoření strategie, se kterou budeme sociální média využívat – bez těchto dvou základních kamenů budeme jen stěží schopni vybrat správné metriky a kontrolovat náš vývoj ku zvoleným cílům. Všeobecně by se měření ROI nemělo spokojit jen s čísly typu imprese, počet fanoušků na Facebooku či followerů na Twitteru, tyto data je nutné (většinou) studovat v kontextu. Pro ilustraci se podívejme například na problematiku Facebooku: U fanoušků nesledujeme jen jejich počty, sledujeme i jak jsou aktivní a jak se zapojují do diskuze s námi – jestli komentují naše aktivity a sdílejí obsah pomocí tlačítka „Like“, jestli se tyto poměry zvyšují, můžeme se porovnávat s konkurencí a podobně. Pokud na naše snahy nikdo nereaguje a přitom máme mnoho fanoušků, zřejmě bude „něco špatně“ a měli bychom začít hledat příčinu, protože námi vynaložené snahy se jednoduše nevracejí. Ne vždy jsou tyto metriky kvantitativní a jednoduše vyjádřitelné. Pozitivní vliv zapojení social media by se ale měl v tom případě projevit v jiných oblastech – snížení nákladů
na marketing
či
zákaznickou
podporu,
zvýšení
spokojenosti
zákazníků
se zákaznickou podporou, průměrná rychlost vyřízení stížnosti, růst pozitivního sentimentu zmínek a v mnoha dalších.
16
Ptali jste se někdy na to, jaká je návratnost investic u telefonů, které mají vaši zaměstnanci na stolech? A co váš mobil? Přemýšleli jste někdy nad tím, jakou ROI má?
S t r a n a | 40
2.5 Aplikační software typu Social CRM Na trhu je dostupných mnoho různých aplikací, které se hlásí do skupiny Social CRM, ovšem ne zdaleka všechny jsou čestnými držiteli tohoto označení. Z velkého množství plyne i velká různorodost řešení a mnohdy propastné rozdíly v celkovém pojetí a přístupu k řešení. Případný zájemce o SCRM by si tohoto měl být vědom, stanovit si předem své požadavky a vybírat opravdu s rozmyslem (Drew, 2011). Prvním úspěchem při výběru SCRM softwaru by mělo být uvědomění si, že tento nový software nebude všelékem a nevymaže problémy, které firma má například se zákaznickým servisem, takové problémy si podnik musí vyřešit sám změnou přístupu, optimalizací procesů apod. Nákup softwaru by měl být dle mého názoru jen malým krůčkem, jakýmsi dovršením veškerých snah přiblížit se zákazníkům. Zřejmě nejlepší pro adopci bude, pokud podnik už má předchozí zkušenost s komunikací přes sociální média, vedení tuto strategii plně podporuje a ví, co je reálné a jak složité (zejména z krátkodobého hlediska) je vytčených cílů dosáhnout.
2.5.1
Nabídka produktů typu SCRM na trhu
Původně jsem zamýšlela tržní nabídce a analýze produktů typu Social CRM věnovat celou kapitolu a některé z produktů dopodrobna zhodnotit a porovnat, ale zřejmě by to v současné době nebylo moudré rozhodnutí. V následujícím textu se pokusím objasnit proč. Gartner, světově nejvýznamnější analyticko-poradenská společnost v oboru ICT, každoročně provádí různé průzkumy trhu a předpovědi budoucího vývoje. Jako novinku uvedl minulý rok report analyzující a hodnotící právě produkty spadající do kategorie Social CRM (Sarner, et al., 2010). Gartner tímto krokem potvrzuje, že Social CRM není jen ‚nafouknutá bublina‘, jak tento pojem někteří mohou vnímat, ale ukazuje tím, že jde o reálné technologie s hmatatelnými přínosy, jejichž význam a odlišnost od klasického CRM není možné nadále ignorovat. Nejznámějším výstupem této analýzy je takzvaný Magic Quadrant (MQ) pro Social CRM (obr. 7). Dle analytiků Gartneru, kteří průzkum trhu se SCRM prováděli (Sarner, et al., 2010), bylo v té době na trhu identifikováno více než 100 výrobců nabízejících produkty označované jako SCRM. Už z tohoto počtu je zřejmé, že kvalita celkového zpracování, rozsah nabízených funkcionalit, stabilita zázemí produktu i další aspekty, se budou mezi sebou někdy i diametrálně lišit. Analytici tedy produkty hodnotili z různých hledisek, jimž přikládali různé váhy (základní způsob tvorby kritérií je uveden v reportu) a nejlepší z produktů na trhu pak rozdělili do čtyř kvadrantů17, dle funkcí a možností, které daný software nabízí a také podle
17
Lídři (Leaders), Visionáři (Visionaries), Okrajoví hráči (Niche players), Vyzyvatelé (Challengers)
S t r a n a | 41
toho, jak silnou pozici na trhu zaujímá jeho výrobce a jaké jsou jeho předpoklady k dalšímu rozvoji (vize, stabilita růstu obratu apod.).
Obrázek 7:Magic Quadrant for Social CRM, výstup průzkumu společnosti Gartner (Sarner, et al., 2010)
V červnu 2011 by měl být vydán report nový, dá se předpokládat, že se v tomto výčtu objeví některé systémy nově (jako Nimble) a jiné zmizí. Trh je velmi mladý a nevyspělý, očekává se (Maoz, et al., 2010), že na něm bude docházet ke strategickému spojování konkurentů18 a postupně se na něm začnou objevovat a upevňovat si svou pozici i známí výrobci klasických CRM technologií (SAP, Microsoft apod.). I přesto, že je společnost Gartner opravdu vlivnou a váženou ve světě analýz, její Magic Quadrant pro Social CRM bývá často napadán a označován za nesmyslnou změť všemožných aplikací, které spolu nemají moc společného a není tudíž vhodné je mezi sebou hodnotit (Greenberg, 2010b) (Lieberman, 2011). Za výjimky bychom mohli označit snad jen Oracle CRM On Demand se svým Sales prospectorem a Salesforce.com s aplikacemi Chatter, Jigsaw a Ideas, jiné z prezentovaných nástrojů neobsahují funkcionality standardní u běžných CRM. Jsou to spíše jen jednostranně zaměřené platformy pro tvorbu komunit, nástroje pro analýzu sociálních médií, podporu prodeje nebo určené pro interní použití. V některých případech 18
Jak už se ostatně stalo 30. 3. 2011 u Radianu6, poměrně silného analytického nástroje SN, který byl odkoupen společností Salesforce.com.
S t r a n a | 42
tyto nástroje podporují alespoň (částečnou) integraci s vybranými CRM systémy (LiveEnterprise.com, 2010) (Greenberg, 2010a, s. 227). Richard Hughes komentuje celkový stav trhu slovy: "I don't feel that either category has all the pieces in place yet. Traditional CRM vendors lack the customer community capability; social startups lack the enterprise-level integration capabilities to link the customer community back to enterprise systems." 19 (Drew, 2011).
2.5.2
Typy SCRM
Stejně jako u klasických CRM řešení (viz. kapitola 1.2.4), i v SCRM bychom mohli systémy dělit podle toho, na kterou skupinu procesů navazují – na marketingové, na prodejní aktivity nebo spíše zákaznický servis. Nabídka produktů je v současné době z největší části soustředěna na potřeby marketingu a podpory prodeje (viz. obrázek 8), kde je využití social media historicky nejdelší.
Obrázek 8:Purpose-driven Social CRM Vendor Landscape (Maoz, et al., 2010)
19
Myslím si, že ani ta kategorie (SCRM, pozn. autorky) sama o sobě není zatím dostatečně definována. Producentům tradičních CRM chybí nástroje pro práci s komunitou zákazníků; firmám vznikajícím na poli social startupů zase naopak chybí možnosti integrace na podnikové úrovni tak, aby dokázaly propojit komunitu zákazníků s podnikovými systémy.
S t r a n a | 43
Dle Gartneru (Sarner, a další, 2010, s. 3) lze Social CRM aplikace implementovat z pohledu uživatele na několika úrovních, obrázek 9 pak znázorňuje situaci graficky a připojuje zástupce produktů daných skupin: o
aplikace jsou používané pouze zaměstnanci podniku ke spolupráci na procesech nebo pro sdílení kontaktů 20
o
aplikace jsou používané interními i externími uživateli, ale jen v rámci komunity řízené
samotnou
společností
(soukromá
či
uzavřená
komunita
soustředěná
okolo společnosti) o
aplikace jsou používané interními i externími uživateli ke sledování a komunikaci pomocí nezávislé veřejné sociální sítě nebo komunity jakou je například Facebook, Xing, LinkedIn, Orkut, MySpace nebo Twitter.
Obrázek 9:Three Realms of Social Software (Maoz, et al., 2010)
Zřejmě nejčastěji probíhá distribuce SCRM přes SaaS, dalšími modely pro distribuci jsou hosting, nákup on-premise či outsourcing. SCRM může být v podniku zavedena jako samostatná aplikace (obsahuje jak prvky CRM, tak social nástroje) nebo jako doplňky stávajících CRM. Požadavky na integraci SCRM s jinými podnikovými systémy jako ERP či klasické CRM zůstávají proto i nadále prioritou. Během implementace SCRM do podniku mohou projekt provázet podobné problémy, jaké se projevovaly u klasického CRM (viz. kapitola 1.2.3) – tedy nepřijetí nástrojů 20
Zde bychom mohli systém zařadit i do kategorie nástrojů Enterprise 2.0, pokud nenabízí vazbu na CRM.
S t r a n a | 44
zaměstnanci, nepochopení principu a hodnot SCRM managementem, špatné řízení projektu a podobně.
2.5.3
Základní funkcionality SCRM aplikací
Vzhledem k tomu, že trh se Social CRM není ještě definitivně utvořen a o pozici na něm soutěží mnoho různých produktů, je těžké vymezit, co stále je a co už není SCRM. Na základě reportu společnosti Gartner (Sarner, a další, 2010, s. 3-4) můžeme říci, že SCRM aplikace zapojují zákazníka v těchto případech: Sdílení nápadů na inovaci Spoluvývoj nových produktů nebo služeb Nástroje umožňující zákazníkům pomáhat si navzájem Šíření povědomí o značce Cenová porovnání a zákazníky vytvářená hodnocení, která jsou užitečná pro jiné zákazníky Zvýšení návštěvnosti webu a příjmu z reklamy Zachycování nepřímé zpětné vazby zákazníků ze sociálních sítí a komunit Podpora prodejního procesu pomocí sdílení kontaktů v komunitě Tyto způsoby využití jsou podporovány nástroji, které jsem uváděla v rámci kapitoly 2.3 Sociální média, tedy: Diskuzní fóra a vzkazníky
Chat
Komentáře
Blogy
Ankety a hlasování
Wiki
Průzkumy
Záložkování (bookmarking)
Recenze (hodnocení)
Štítkování (tagging)
Známkování obsahu
Vyhledávání
Gartner (Sarner, a další, 2010, s. 2) i Paul Greenberg (Greenberg, 2010a, s. 226) se shodují na tom, že zatím mnoho nástrojů nepodporuje integraci s podnikovými systémy včetně CRM, ale že do budoucna se význam tohoto apektu bude zvyšovat. Důležitými dispozicemi aplikací by měly být i dostatečně silné administrační nástroje, které umožní správu komunit, obsahu i soukromí. Výše uvedené funkcionality může, z mého pohledu, zastávat i specializovaný social software, který nemusí nutně disponovat označením Social CRM a nemusí být s CRM ani provázaný. Hledala jsem proto nějaký náznak, jak by v budoucnu měla integrace dat ze sociálních médií
S t r a n a | 45
s CRM vypadat. Vyjma článku na blogu Rica Pratteho (Pratte, 2010) jsem nikde nenašla žádný jiný koncept. Pratte ve zmíněném článku představuje (viz. obrázek 10) takzvaný „spotřebitelův sociální profil“ („consumer social profile“), který je ve své podstatě obdobou nám již známého 360° pohledu na zákazníka doplněného o informace vzniklé interakcí přes social media. Takovými informacemi mohou být:
vazby na sociální profily zákazníka na různých službách
charakteristiky daných profilů - vlivnost
záznamy o komunikaci mezi zákazníkem
a
firmou,
vyjádření
jejich
sentimentu
zákazníkovo preference, zájmy
uživatelovo chování, lokační data, segmentace
Obrázek 10: Consumer Social Profile (Pratte, 2010)
Pratteho pojetí je zřejmě nejkonkrétnějším konceptem aplikace Social CRM. Nejsem si ale vědoma, že by nějaký v současné době dostupný software dokázal integraci sociálního webu s CRM provést na takovéto úrovni.
2.5.1 Případové studie Příklady použití social software a jejich přínosy se velmi liší. Například (Dunn, et al., 2010) společnost Ernst&Young už v roce 2007 využila Facebooku k rozšíření povědomí o jejich záměru přijmout 3 500 absolventů škol najednou, protože právě Facebook byl místem, kde se tato věková skupina zdržovala nejvíce. Společnost FedEx zase kvůli ekonomické krizi už nemohla akceptovat ceny za reklamy v TV a rozhodla se proto v roce 2009 natočit 5 několikaminutových spotů a umístit je na YouTube, což jim se zapojením dalších sociálních médií ročně šetří až 10 mil. USD. Výrobce vozů Ford se rovněž rozhodl ušetřit na televizní reklamě a ještě před uvedením nového modelu Fiesty na trh propůjčil tento vůz stu vlivných bloggerů napříč celými USA, kteří o voze měli 1x do měsíce po dobu půl roku umisťovat na YouTube videa a psát. Kampaň ještě není zcela vyhodnocena, ale již dnes Ford ví, že ušetřil minimálně 50 mil. USD za TV reklamu a ohlas na kampaň byl velmi dobrý. Zmíněné studie se týkají spíše použití social media než social CRM a zdají se být krátkodobějšího charakteru, trochu jiného rázu je například studie na implementaci Jive software do společnosti StrongMail (Jive Software, 2011). Společnost StrongMail tím získala platformu pro tvorbu komunity okolo jejích produktů, kde její zákazníci mohou klást své otázky a hledat S t r a n a | 46
odpovědi na své problémy, prohlížet výukové materiály a diskutovat nad nimi. Výrazně se tím snížila vytíženost telefonních linek zákaznické podpory a zákazníci mohou dostat fundovanou odpověď i z jiných oddělení (dle povahy otázky) než je zákaznická podpora. Podobná komunitní síť byla vytvořena i pro zaměstnance podniku, kteří jsou od sebe místně vzdáleni a získali tak možnost dělit se o své znalosti. Jive se v této případové studii „chlubí“ integrací se Salesforce.com, integrace ale spočívala jen ve vytvoření synchronizačního můstku, kterým se do Jive platforem naimportovaly přihlašovací údaje ze starých systémů, které byly používány pro zákazníky a zaměstnance. Tato integrace ale neřeší jednotnost dat o zákaznících při pohledu přes Salesforce.com a přes Jive, s čímž se potýká i mnoho jiných systémů a integrací.
2.5.2
Specifika českého (slovenského) trhu
Veškeré dříve zmiňované systémy byly celosvětově známé nebo se specializují na americký trh. O problematice těchto nástrojů v našich českých, respektive slovenských podmínkách se mi podařilo zjistit jen velmi málo a za tyto poznatky vděčím své díky Mgr. Adamovi Zbiejczukovi za osobní konzultaci a přednáškám Mgr. Šlerky (Šlerka, 2011). I přesto, že mnohé ze zahraničních nástrojů dovolují lokalizaci do jiných jazyků, v českém prostředí se zejména monitorovací a analytické nástroje potýkají s nástrahami českého jazyka – diakritikou a skloňováním. Tento fakt je důvodem proč i mezinárodně působící společnosti pro české centrály volí nástroje vyvíjené českými společnostmi. Mezi představitele monitoring a analytických nástrojů v ČR patří Ataxo Social Insider, Monitoring Sociálních Sítí a Internet Media Monitoring od NEWTON Media. Je možné využít i služeb specializovaných společností jakou je například eMerite. Co se týká automatického rozpoznávání sentimentu (pocit, který zmínka vyjadřuje), doporučuje se nespoléhat na automatizaci a procházet výsledky ručně, protože i pro člověka někdy může být těžké zmínku ohodnotit, navíc „český národ vůbec nemá rád ironii“ a ironii a sarkazmus automatizované nástroje samozřejmě nemají šanci odhalit.
S t r a n a | 47
3. Průzkum poptávky na trhu SCRM Stejně, jako úspěšnost produktu nezávisí pouze na jeho vlastnostech či marketingové kampani, ale i na připravenosti trhu přijmout jej, tak i přijetí nového přístupu či technologie vyžaduje dostatečnou vybavenost a jakousi vyspělost myšlení těch, kterým je určena. Provedené dotazníkové šetření se proto pokouší nahlédnout na firmy, jež tvoří tržní poptávku a zjistit, jaké mají zkušenosti se social media a nakolik jsou orientovány na zákazníka.
3.1 Příprava dotazníkového šetření 3.1.1
Formulace hypotéz
V závislosti na mých dosavadních teoretických znalostech z oboru Social CRM a současně v návaznosti na informace z praxe, jsem stanovila pro dotazníkové šetření následující hypotézy, které by měl průzkum potvrdit, či vyvrátit. H1: Všeobecně převládá nedostatečné povědomí o Social CRM. H2: Zájem o využití sociálních médií mají ty firmy, kterým se již povedlo plně zabezpečit automatizaci klíčových procesů (mají implementovány informační systémy jako ERP, MRP apod.). H3: I přesto, že mnohé firmy žádné CRM řešení nemají implementováno, snaží se využívat sociálních sítí pro prezentaci své firmy. H4: K využití sociálních sítí inklinují spíše podniky z odvětví, kde se setkávají převážně s typem zákazníka "jednotlivec". H5: Všeobecně se firmy o sociální sítě alespoň minimálně zajímají a vnímají je jako nástroj pro oslovení (získání) potenciálních zákazníků. Už méně často považují SN i za nástroj pro rozvíjení a upevnění vztahu se stávajícími zákazníky.
3.1.2
Sestavení dotazníku
Inspiraci pro výběr a formulaci otázek a odpovědí obsažených v dotazníkovém šetření, jsem získala z různých průzkumů odborných firem z oboru ICT, se kterými jsem se v minulosti setkala. Pro celkovou strukturu dotazníku jsem použila poznatků z první kapitoly knihy profesorky Řezankové (Řezanková, 2010). Kompletní formulář dotazníku je připraven k nahlédnutí jako příloha této práce.
S t r a n a | 48
3.1.3
Výběr respondentů
Respondenti, kterým byla žádost o vyplnění dotazníku zaslána, byli vybráni z různých zdrojů, jejich původ rozděluje Tabulka 2. CreditInfo - Albertina 2009 0 - 2mil. Kc 3 - 99mil.Kč > 100 mil.Kč Mé kontakty Náhodně vybrané Přátelé OPPI Celkem
332 356 387 41 9 125 1250
Tabulka 2: Původ kontaktních informací pro rozeslání dotazníkového šetření (vlastní zpracování)
Převažující většinu kontaktních údajů, konkrétně e-mailových adres, jsem získala z databáze Albertina 2009, přičemž jsme se snažila rozdělit firmy na několik skupin dle výše ročního obratu a z těchto skupin následně vybrat podobný počet kontaktů. Dále jsem namátkově vybrala zhruba 1/5 z celkového počtu příjemců dotace z Operačního programu Podnikání a inovace - ICT v podnicích
21.
Skutečnost, že tyto firmy
v minulosti čerpaly dotace pro rozvoj svého ICT vybavení, nás vede k předpokladu, že od této skupiny respondentů můžeme očekávat vyšší zájem o nové technologie a tedy i SCRM, respektive sociální média. Poslední, nejmenší, skupinou kontaktů byly kontakty, na které jsem narazila při vyhledávání informací o firmách z předcházejících dvou uvedených skupin. Pro zvýšení počtu vrácených dotazníků a snaze zajistit tak vypovídající statistický soubor, jsem se rozhodla oslovit také několik svých přátel, pracujících v různě zaměřených společnostech. Odkaz na dotazník byl také po spuštění kampaně jedním z respondentů rozšířen přes Facebook, z nějž se vrátily celkem 4 vyplněné formuláře. Při bližším ohledání odpovědí z Facebooku se nezdály být tyto ovlivněny médiem, přes které se subjekty o dotazníku dozvěděly (větší poměr IT společností nebo větší inklinace k využití SM pro podnikové účely) a odpovědi proto byly do analýzy zahrnuty.
21
OPPI, dotace čerpané z Evropského fondu pro regionální rozvoj. Seznam příjemců dotací dostupný z WWW: http://czechinvest.org/seznam-podporenych-projektu-oppi
S t r a n a | 49
3.1.4
Realizace dotazníkového šetření a sběr dat
Pro vytvoření a distribuci dotazníku, stejně jako pro sběr a základní vyhodnocení dat, jsem se rozhodla využít webové služby SurveyGizmo 22, která je pro studenty přístupná v korporátní edici zdarma. Toto řešení mi dovolilo zpracovat formulář přehledným způsobem a zejména umožnilo zapojit i logiku, která na základě předchozích odpovědí dokázala měnit způsob průchodu dotazníkem. Využitím elektronického dotazníku se především zautomatizoval proces odesílání a vyplňování odpovědí, což zřejmě napomohlo celkem přijatelné návratnosti vyplněných dotazníků.
3.2 Vyhodnocení dotazníkového šetření Po 14 dnech, které měly oslovené firmy pro vyplnění dotazníku, jsem kampaň zastavila. Vrátilo se celkem 43 kompletně vyplněných formulářů, nekompletně vyplněné dotazníky nebyly pro další analýzu použity.
3.2.1
Charakteristiky výběrového souboru
Výběrový soubor respondentů, který vznikl zodpovězením a odesláním dotazníku, čítal zmíněných 43 statistických jednotek, u kterých jsem sledovala základní znaky jako velikost firmy dle počtu pracovníků (graf 1) a obor činnosti společnosti (graf 2). Dle těchto znaků můžeme říci, že se podařilo zajistit poměrně různorodý soubor, který poslouží jako dobrý základ pro objektivní zkoumání dalších znaků a ověřování hypotéz. Podotýkám, že soubor respondentů sice není dostatečně veliký, abychom v praxi na jeho základě vytvářeli závěry, pro účely mé práce se s tímto počtem ovšem spokojíme. Graf 1: Respondenti dle velikosti (počtu zaměstnanců)
7% 28%
1-9 10 - 49 50 - 249
42% 23%
22
250 a více
http://www.surveygizmo.com/
S t r a n a | 50
Graf 2: Počty respondentů dle oboru podnikatelské činnosti
Automobilový průmysl; 1
Bankovnictví, Peněžnictví, Pojišťovnictví; 4
Energetika; 1
Farmacie, kosmetika / Chemická výroba; 2
Zpracovatelský průmysl; 1 Zábava a volný čas; 2
Informační technologie; 6
Vzdělání a vědeckovýzkumné činnosti; 1 Ubytování, stravování a pohostinství; 1
Jiný…; 4
Marketing / Reklama / PR; 3
Telekomunikace; 1
Obchod a nákup, prodej; 7
Strojírenství; 3 Potravinářský průmysl; 1
Stavebnictví; 2
Služby; 3
Jediným znakem, jehož variabilita by zřejmě ovlivnila vyhodnocení některých hypotéz (např. H3) je rozdělení respondentů dle převažujícího typu zákazníka. V tomto případě byla odpověď „společnosti“ silně převažující (69,8%) nad ostatními volbami, „jednotlivci“ se vyskytovali v 27,9% případů a volba „stát“ byla v odpovědích zahrnuta pouze jednou (2,3%). Pro vyhodnocování hypotéz pracující s tímto znakem jsem se proto rozhodla využít relativních četností (pi), které by měly eliminovat rozdíly mezi počty nasbíraných odpovědí.
3.2.2
H1: povědomí o SCRM
H1: Všeobecně převládá nedostatečné povědomí o Social CRM. V rámci hypotézy H1 jsme se zajímali o rozšíření pojmů Social CRM a jeho obměn (SCRM a CMR 2.0). Z odpovědí vyplynulo, že téměř polovina respondentů (46,9%) se s těmito pojmy zatím nesetkala nebo neví přesně, co si pod nimi představit (6,3%). Další část respondentů (37,5%) se s pojmy setkala, ale nad nasazením do praxe neuvažuje. Pouze 9,4% (3) respondentů uvedlo, že se v rámci podniku tyto technologie či manažerský přístup snaží používat, respektive je úspěšně používají.
S t r a n a | 51
V grafu č. 3 jsem znázornila zmíněné odpovědi ve vztahu k odvětví respondenta, můžeme tak jasně vidět, že rozšíření znalostí o Social CRM není výsadou IT nebo marketingových společností. Graf 3: Znalost pojmu SCRM v závislosti na odvětví ne ano, ale nevíme, co přesně znamená ano, známe, ale o nasazení jsme neuvažovali ano, snažíme se ho v rámci firmy používat ano, úspěšně jej používáme 0
2
4
6
8
10
Farmacie, kosmetika / Chemická výroba
Obchod a nákup, prodej
Služby
Jiný…
IT
Automobilový průmysl
Bankovnictví, Peněžnictví, Pojišťovnictví
Marketing / Reklama / PR
Potravinářský průmysl
Ostatní
3.2.3
12
14
16
H2 + H3 + H4: využití sociálních médií
H2: Zájem o využití sociálních médií mají ty firmy, kterým se již povedlo plně zabezpečit automatizaci klíčových procesů (mají implementovány informační systémy jako ERP, MRP apod.). H3: I přesto, že mnohé firmy žádné CRM řešení nemají implementováno, snaží se využívat sociálních sítí pro prezentaci své firmy. Pokud bychom zkoumali využívání sociálních médií a vybavenost firmy podnikovými informačními systémy, průzkum (graf č. 4) naznačuje, že k využití sociálních médií by zřejmě inklinovaly především firmy, které již mají implementován nějaký CRM systém. Hypotézu č. 3 ale zamítnout nemůžeme, protože podíl firem, které využívají SM a současně nemají CRM systém, přesahuje 68% celkového počtu respondentů využívajících social media. Dalších 50% ze všech respondentů, kteří o využití SM pro externí účely přemýšlí, je právě z kategorie firem, které CRM nemají a ani o něm neuvažují.
S t r a n a | 52
Graf 4: Využití social media pro externí účely v závislosti na využívání CRM Otázka: Využíváte v současné době sociální média pro zviditelnění vaší firmy na internetu či usnadnění komunikace mezi vámi a zákazníky?
ano, právě začínáme 6
CRM máme
5 CRM nemáme
4 ne, a ani neplánujem e používat
3 2
ano, několik měsíců
1
CRM nemáme, ale uvažujeme o pořízení
0
ne, ale plánujeme začít
ano, několik let
Závislost využití social media na používání ostatních typů podnikových systémů (hypotéza č. 2) se takto výrazně kvůli malému výběrovému souboru neprojevila. H4: K využití sociálních sítí inklinují spíše podniky z odvětví, kde se setkávají převážně s typem zákazníka "jednotlivec". Následující dva grafy (5 a 6) ilustrují využití social media v závislosti na převažujícím typu zákazníka, se kterým je podnik nejčastěji ve styku (jedná se o analogii vztahů B2B, B2C a B2G). Vzhledem k tomu, že typ zákazníka „stát“ (B2G) byl v odpovědích zastoupen pouze jedním respondentem, nezahrnuji vztah B2G do následující analýzy. Dále, protože byly ve výběrovém souboru převážně zastoupeny společnosti, jež označily B2B jako jejich primární orientaci, přepočítala jsem absolutní četnosti obměn znaků na relativní, které nám snad lépe pomohou porovnat preference firem. Graf č. 5 tedy zobrazuje současný stav využití sociálních médií pro komunikaci se zákazníky (před i po-prodejní). S přihlédnutím k rozsahu souboru respondentů nelze jednoznačně říci, že využití social media u společností komunikujících s jednotlivci je vyšší než u společností, jejichž zákazníky tvoří organizace. Nasbíraná data ale nasvědčují tomu, že by se podařilo hypotézu č. 4 při větším počtu respondentů potvrdit.
S t r a n a | 53
Graf 5: Využití sociálních médií směrem ven v závislosti na typu zákazníka Otázka: Využíváte v současné době sociální média pro zviditelnění vaší firmy na internetu či usnadnění komunikace mezi vámi a zákazníky?
ano, právě začínáme jednotlivec (pi) organizace (pi) ne, a ani neplánujeme používat
ano, několik měsíců
ne, ale plánujeme začít
ano, několik let
Graf 6: Využití sociálních médií uvnitř podniku v závislosti na typu zákazníka Otázka: Využíváte v současné době sociální média pro usnadnění komunikace uvnitř vaší firmy (mezi zaměstnanci)? ano jednotlivec (pi) organizace (pi) ne, a ani neplánujeme používat
ne, ale plánujeme začít
ano, ale nefunguje to
ne, nefungovalo to
Graf č. 6 ilustruje druhý způsob využití sociálních médií podniky - interně. Jedná se tedy o současný stav využití sociálních médií firmami pro komunikaci a sdílení informací uvnitř firmy. Oproti využití SM směrem ven, v tomto případě pozorujeme jakýsi nezájem a špatné S t r a n a | 54
dosavadní zkušenosti, které společnosti vůči novým technologiím a přístupům mají. Výjimku tvoří pouze společnosti s převažujícími B2B vztahy, u kterých míra využití SM pro vnitropodnikové účely dosahuje 30%. Z dotazníku dále vyplynulo, že firmy, nezávisle na délce používání social media, sází zejména na známé sociální sítě jako Facebook, YouTube, Twitter, LinkedIn a svoje místo si nacházejí i blogy a diskuzní fóra. U respondentů, kteří používají SN několik let, je využití Facebooku 100%ní, využití Twitteru a YouTube se pohybuje okolo 80%. Překvapivě se v tomto výběrovém souboru projevil vyšší zájem o využití YouTube než o použití Twitteru. Naopak naprosto mizivý nebo žádný zájem mají firmy v ČR o stránky platformy Ning, MySpace, Digg, Reddit apod. Pouze 6 z 32 firem používá softwarové nástroje pro centralizaci správy svých profilů na sociálních sítích a management komunikace. Co se týká způsobu upoutání či zapojení (potencionálního) zákazníka do konverzace s firmou, těší se největší oblibě tyto způsoby: o "Žhavé" novinky o naší činnosti, událostech v naší firmě nebo o našich produktech (43,8% dotázaných), o Soutěže o naše produkty, cena pro nejrychlejší správnou odpověď na otázku spojenou s naší společnosti nebo naší činností (18,8%), o Zábavnou nebo poučnou formou zveřejňujeme zajímavé informace, které jinde naši příznivci nenaleznou (fotografie a videa ze "zákulisí") (18,8%).
3.2.4
H5: přínosy používání SN
H5: Všeobecně se firmy o sociální sítě alespoň minimálně zajímají a vnímají je jako nástroj pro oslovení (získání) potenciálních zákazníků. Už méně často považují SN i za nástroj pro rozvíjení a upevnění vztahu se stávajícími zákazníky. Jako benefity používání sociálních médií označovali respondenti nejčastěji možnost, že jejich společnost je nyní více v centru dění, takzvaně „na očích“ (8x), následoval přínos v podobě lepší pozice při vyhledávání (7x) a stejný počet respondentů uvedlo, že žádné přínosy nepozoruje. Na pomyslném třetím místě skončily přínosy týkající se vyšší návštěvnosti webu společnosti, vyšší počet předplatitelů (subscribers), anebo rozšiřování takzvaného opt-in listu používaného pro marketingové kampaně (6x). 6 krát byl také označen pevnější vztah se zákazníky, což je vzhledem k obtížné měřitelnosti tohoto údaje, celkem překvapivý výsledek. Naopak nejméně často (2x) byly zmiňovány přínosy jako vylepšení sdílení informací mezi zaměstnanci, nižší náklady na marketing či navazování nových partnerství a získávání kontaktů.
S t r a n a | 55
Graf 7: Benefity používání SN v závislosti na délce jejich používání Otázky: Využíváte v současné době sociální média pro zviditelnění vaší firmy na internetu či usnadnění komunikace mezi vámi a zákazníky? (= délka používání) Existují nějaké benefity, které vaší společnosti přineslo využívání sociálních médií?
SM právě začínáme používat
SM využíváme několik měsíců
SM využíváme několik let
Jsme více "na očích" Chápeme lépe poptávku
Jiné…
Zlepšení nepozorujeme
Vyšší traffic, opt-in list …
Pomohlo nám to vytvořit nová partnerství
Pevnější vztah se zákazníky
Interní sdílení informací
Lepší pozice ve vyhledávačích
Nové kvalifikované leady
Levnější marketing Pomoc při prodeji
Při zkoumání přínosů plynoucích z používání sociálních médií bylo velmi zajímavé vložit odpovědi do kontextu s délkou, po kterou daní respondenti sociální média používají. Takové porovnání nabízí graf číslo 7, na němž můžeme zřetelně vidět, že množství přínosů se s délkou používání SM zvyšuje. Firmy by se proto neměly nechat odradit prvotním neúspěchem a setrvat ve své snaze, výsledky se očividně dostavují s časovou prodlevou a zvyšující se praxí v používání těchto médií. K tomuto závěru ostatně došla i Olga Biernátová, která ve své diplomové práci podrobně popisuje praktické poznatky, kterých nabyla správou facebook-
S t r a n a | 56
profilů pro Knihovnu Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně a Masarykovu veřejnou knihovnu Vsetín: „Využití tohoto prostředí (sociálních médií, pozn. autorky) v propagaci nepřináší okamžité výsledky, propagace je v tomto směru dlouhodobý proces založený na budování vztahů, důvěry a loajální komunity. Při stavbě kampaně je třeba pečlivě zvažovat strategii, definovat cíle a indikátory úspěchu, a také pravidelně monitorovat a analyzovat výsledky snažení.“ (Biernátová, 2010, s. 115)
S t r a n a | 57
4. Závěr Problematika využití Social CRM v podnicích je složitá a vzhledem k nejasným definicím a různým pojetím špatně uchopitelná. Ve své práci jsem se snažila na ní pohlížet opravdu nezaujatě a netvrdit, že Social CRM je cesta, kterou se musí vydat hned a všichni, tak jako to například píše Solis: „Engage or die!“ (Sterne, 2010, s. 3), a jak jsou social media prezentována ve většině médií. Snažila jsem se také ukázat, že vznik Social CRM není nějakou skokovou změnou, ale spíše evolucí – dalším krůčkem ve vylepšování CRM i spotřebitelskododavatelských řetězců. Snad se mi také podařilo zdůraznit, že Social CRM není jen dalším běžným komunikačním kanálem, ale že k adopci social media je nutné upravit i vnímání podniku, jeho strategie i organizační strukturu tak, aby podporovaly své zaměstnance a smysluplnou konverzaci přes social media. Myslela jsem si ale, že se mi během psaní této práce zformuje vnímání SCRM a že budu na konci schopná dementovat označení „buzzword“ pro SCRM, nyní ale trochu váhám. Vliv social media na podniky je nesporně velmi významný a přetváří vztah podnik-zákazník v něco víc než jen snahu o výhodnou transakci. Mnohé podniky se již seznámily s možnostmi využití social media pro vnější i vnitřní účely a znají jejich výhody a nevýhody. Část těchto podniků pro práci se social media používá dokonce různé softwarové nástroje (wiki, blogy, soukromé soc. sítě, monitoring nástroje) a lze pro ně dohledat případové studie, které dokazují jejich pozitivní vliv. Tyto nástroje jsou zatím většinou velmi jednostranně zaměřené a často poskytují jen agregovaná data – popisují trh jako celek. Nikde jsem se nesetkala s případem, že by tyto nástroje byly integrovány se systémem CRM do takové míry, aby podniku dokázaly poskytnout data až na úroveň jednotlivých zákazníků a doplnit tak 360° pohled na zákazníka o data (a souvislosti), která dnes podnikům unikají. Gartner odhaduje, že do roku 2015 bude takovou míru integrace využívat zhruba 15% společností (Pettey, et al., 2011). Koncept Social CRM proto alespoň pro mě zatím zůstává spíše jen praxí v rámci marketingu a zákaznické podpory, podnikovou strategií a teorií, nežli typem podnikových informačních systémů a celopodnikovou praxí. Firmy se nejdříve budou muset naučit chápat nový způsob komunikace a přijmout nový rozměr vztahu se zákazníky; s používáním různých nástrojů pro komunikaci, analýzu a tvorbu komunit pak tyto firmy budou postupně schopné definovat,
které
ze
získaných
informací
jsou
využitelné
i
v CRM
systému.
Celkem snadno si pak dovedu představit, že tato data poslouží nejen ke zlepšení vztahu a komunikace se zákazníky či pochopení jejich potřeb, ale například i pro BI analýzy či HR specialistům při výběru kvalifikovaných, motivovaných a inovativních pracovníků. Stav současného trhu se SCRM je z mého pohledu velmi zvláštní. Za použití historických pojmů bych si dovolila vyjádřit absurditu dnešní situace SCRM takto: je to, jako kdybychom používali systém pro správu kontaktů a database marketing a tuto kombinaS t r a n a | 58
ci nazývali CRM. Jistě, některým firmám tato kombinace, nebo dokonce jen systém pro správu kontaktů, bohatě postačí, věřím ale, že se všichni shodneme na faktu, že to není CRM. Do budoucna můžeme, tak jak mnozí předpovídají, počítat se spojováním výrobců klasických CRM s firmami se zaměřením na social software za účelem jejich integrace do jednoho produktu. Stejně tak bude výrazným trendem podpora mobilního přístupu a narůstající využití SaaS. I přesto, že si nemyslím, že můžeme v současné době hovořit o Social CRM aplikacích, vliv nových trendů v komunikaci i převrat hodnotového žebříčku spotřebitelů nepopírám. Tyto změny nesporně ovlivňují podnikovou sféru, i když ta za spotřebiteli v tomto ohledu několik kroků zaostává. Myslím si, že k potřebě využívat social media pro podnikovou praxi musí každý podnik dospět sám a ne je začít používat, protože je to v módě. Některé podniky zmíněné principy respektují již dlouho a jejich orientace na spotřebitele a jeho zapojení do tvorby produktu je pro ně životně důležitá, i přesto tyto společnosti nikdy o Social CRM neslyšely a kolikrát jsou tak malé, že nemají ani běžné CRM. U jiných společností se potřeba využití social media bude časem zesilovat a jejich obavy z neznáma se budou naopak zmenšovat s přibývajícími studiemi a ověřením návratnosti investic. Je také pravděpodobné, že mnoho podniků zejména s B2B orientací tato vlna naprosto mine. Domnívám se, že koupě a implementace SCRM řešení by nejlépe měla následovat až poté, co společnost získá nějaké zkušenosti s komunikací přes social media a pozná jejich přínos v rámci ruční správy. Tím se předejde případným zklamáním. Firmy by se v první fázi seznamování se social media neměly snažit o využití maximálního množství médií, ale spíše by se měly soustředit na kvalitu, se kterou se jim věnují. Je dobré být také předem srozuměn s tím, že využívání social media (pokud se má dělat dobře) bude nekonečným procesem učení se, provázený sledem omylů i úspěchů, ze kterých je nutné se učit. Jak nám prokázal i průzkum, výsledky se dostavují až po delším používání social media, proto je pro úspěch nutná i dávka trpělivosti a vytrvalosti. Aplikace SCRM produktů bude zřejmě velkou investicí, kterou si budou moci dovolit zejména velké podniky a korporace. Nicméně, velký potenciál uplatnění social media vidím i pro neziskové nestátní organizace a malé firmy zaměřené například na volnočasové aktivity a zábavu. Tyto typy subjektů, pochopí-li podstatu konverzace, mohou využít své jednoduché organizační struktury a zaujmout a komunikovat s větším nádechem lidskosti i bez drahého softwarového vybavení. Navíc, nepočítáme-li investovaný čas, je tato komunikace zcela zdarma. Za vzory z řad těchto „podniků“, které se snaží zapojit zákazníka (klienta) do konverzace a zaujmout jej, bych ráda uvedla Jihočeské divadlo České Budějovice, společnost Rozmarýna o.p.s. či Knihovnu University Tomáše Bati ve Zlíně.
S t r a n a | 59
5. Zdroje 1. 2.
3.
4.
5. 6. 7.
8.
9.
10. 11.
12.
13.
14.
15.
Basl, Josef a Blažíček, Roman. 2008. Podnikové informační systémy - Podnik v informační společnosti, 2. vyd. Praha : Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2279-5. Biernátová, Olga. 2010. Propagace knihoven a komunikace s uživatelem na Facebooku. Brno : Filozofická fakulkta Masarykovy univerzity, 2010. Diplomová práce. Dostupné online: http://is.muni.cz/th/180050/ff_m/Biernatova_magisterska_prace.pdf. Blattberg, Robert C., Kim, Byung-Do and Neslin, Scott A. 2008. Database marketing Analyzing and managing customers. International series in quantitative marketing. New York : Springer, 2008. pp. 4-7. Dostupné online: http://books.google.com/books?id=JwptfFItaoC. ISBN 978-0-387-72578-9. Bradley, Anthony J. 2010. A New Definition of Social Media. Blog Anthony Bradleyho. [Online] Gartner Bog Network, 7. 1. 2010. [Citace: 25. 4. 2011.] http://blogs.gartner.com/anthony_bradley/2010/01/07/a-new-definition-of-socialmedia/. CRM Expert. 2007-. CRM Expert: The history of CRM. CRM Expert. [Online] 2007-. [Citace: 26. 2. 2011.] http://www.expert-crm.com/?id_razdel=1061. Drew, Rob. 2011. Who is Leading in Social CRM? eCRM Guide. [Online] 10. 2. 2011. [Citace: 5. 4. 2011.] http://www.ecrmguide.com/insights/article.php/11225_3924391. Dunn, Dave and Anderson, Forrest. 2010. The Social Media Planning Guide. Branding Communications. [Online] Branding Communications, 2010. [Cited: 4. 2. 2011.] http://www.brandingcommunications.com/resources/pdf/social_media_planning_guide .pdf. Edelman. 2006. Annual Edelman Trust Barometer 2006. Web společnosti Edelman. [Online] 2006. [Citace: 15. 4. 2011.] http://www.edelman.com/image/insights/content/FullSupplement.pdf. Edelman. 2011. Anual Edelman Trust Barometer 2011. Web společnosti Edelman. [Online] 2011. [Citace: 15. 4. 2011.] http://www.edelman.com/trust/2011/uploads/Trust%20Executive%20Summary.PDF. Gartner. 2009. Gartner perspective: IT spending in 2010. Gartner insight. [Online] 2009. [Citace: 15. 1. 2010.] http://www.gartnerinsight.com/download/ITSpending_2010.pdf. Gilbert, Frederic. 2011. Give Back Social CRM to Whom it Belongs. Blog Frederica Gilberta. [Online] 4. 5. 2011. [Citace: 4. 5. 2011.] http://www.netskyf.com/scrm-2/giveback-social-crm-to-whom-it-belongs?lang=en. Greenberg, Paul. 2010a. CRM at the Speed of Light, Fourth Edition: Social CRM Strategies, Tools, and Techniques for Engaging Your Customers. New York : The McGrawHill, 2010a. ISBN 978-0-07-159045-7. Greenberg, Paul. 2010b. MyCustomer.com. The Social CRM Strategies For Business Seminar. místo neznámé : Capgemini UK, 4.-5. 11. 2010b. Dostupné online: http://www.mycustomer.com/video/paul-greenberg-assesses-social-crm-landscape. Greenberg, Paul et al. 2009. What Should We Name All This? CRM 2.0/Social CRM Wiki. [Online] Naposledy aktualizováno: 15. 4. 2009. [Citace: 19. 2. 2011.] http://crm20.wetpaint.com/page/What+Should+We+Name+All+This%3F. Greenberg, Paul et al. 2007. CRM 1.0 v. CRM 2.0: A Comparative Table. Social CRM Wiki. [Online] 6. 1. 2007. [Citace: 16. 4. 2011.] http://crm20.pbworks.com/w/page/6638739/CRM-1-vs-CRM-2:-A-Comparative-Table.
S t r a n a | 60
16. Greenberg, Paul. 2004. CRM at the Speed of Light, Third Edition: Essential Customer Strategies for the 21st Century. Emeryville : McGraw-Hill/Osborne, 2004. dostupné online: http://books.google.com/books?id=vLOKDlGDI2sC. ISBN 0-07-223173-4. 17. Greenberg, Paul. 2001. CRM at the Speed of Light: Capturing and Keeping Customers in Internet Real Time. Berkeley : Osborne/McGraw-Hill, 2001. ISBN 0-07-212782-1. 18. Hennessey, Hubert D. 1988. Software propels the selling cycle - applications: sales and marketing - packages help cut down on busy work, track leads and even offer advice. Software Magazine. 1988, June, 1988. Dostupné z WWW: http://findarticles.com/p/articles/mi_m0SMG/is_n8_v8/ai_6791575/?tag=content;col1. 19. Jive Software. 2011. Case studies: StrongMail. Web společnosti Jive Software. [Online] 2011. [Citace: 14. 4. 2011.] http://www.jivesoftware.com/files/pdf/casestudy/CaseStudy-Strongmail.pdf. 20. Klčová, Hana, Klčová, Lenka a Sodomka, Petr. 2003. CRM: Kdo se chopí příležitosti? [Článek z webu] místo neznámé : Centrum pro Výzkum Informačních Systémů, 2003. Dostupné online: http://www.cvis.cz/hlavni.php?stranka=novinky/clanek.php&id=33. ISSN 1214-4991. 21. Klčová, Hana, Vořechová, Eva a Sodomka, Petr. 2008. Actual Development Trends in CRM Conception in Czech Enterprises 2007. [Článek na webu] místo neznámé : Centrum pro výzkum informačních systémů, 2008. Dostupné online: http://www.cvis.cz/eng/hlavni.php?stranka=novinky/clanek.php&id=38. ISSN 12149489. 22. Lehtinen, Jarmo R. 2007. Aktivní CRM - Řízení vztahu se zákazníky. Praha : Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1814-9. 23. Lieberman, Mitch. 2011. Who Leads the Social CRM Market? – An Analysis. CustomerThink. [Online] 23. 4. 2011. [Citace: 25. 4. 2011.] http://www.customerthink.com/blog/who_leads_the_social_crm_market_an_analysis. 24. LiveEnterprise.com. 2010. Gartner: Social CRM - is a huge market. Live Enterprise. [Online] 21. 7. 2010. [Citace: 30. 3. 2011.] http://www.liventerprise.com/news/3652/. 25. Magnotti, Alyssa. 2010. Worrying About the ROI of Social Media? Dont! ThinkSpace.com. [Online] 26. 4. 2010. [Citace: 28. 4. 2011.] http://thinkspace.com/worrying-about-theroi-of-social-media-dont/ . 26. Maoz, Michael and Sarner, Adam. 2010. Social CRM: The next generation of Customer Innovation. Gartner Newsroom. [Online] Gartner, 12. 15, 2010. [Cited: 4. 1, 2011.] http://www.gartner.com/it/content/1462300/1462333/dec_15_socialcrmthenext_geno fcustomer_asarner_mmaoz.pdf. 27. Molnár, Zdeněk. 2003. Brouček Chytrák: prezentace Podnikové informační systémy. Brouček Chytrák. [Online] 2003. [Citace: 20.. 2. 2011.] http://broucek.chytrak.cz/download/fsi/PIS/PIS1.ppt. 28. Němec, Robert. 2001 - 2011. Online reputation management (ORM). RobertNemec.com. [Online] 2001 - 2011. [Citace: 15. 4. 2011.] Dostupné online : http://www.robertnemec.com/orm-online-reputation-management. 29. Pettey , Christy and Goasduff, Laurence. 2011. Gartner Highlights Three Trends That Will Shape the Master Data Management Market. Gartner Newsroom. [Online] Gartner, 5. 4, 2011. [Cited: 5. 4, 2011.] http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1666414. 30. Pour, Jan, Gála, Libor a Šedivá , Zuzana. 2009. Podniková informatika, 2. vyd. Edice Management v informační společnosti. Praha : Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2615-1.
S t r a n a | 61
31. Pratte, Ric. 2010. Components of a Consumer Social Profile. Ric Pratte's blog. [Online] 30. 9. 2010. [Citace: 30. 4. 2011.] http://www.ricpratte.com/components-of-aconsumer-social-profile/. 32. Řezanková, Hana. 2010. Analýza dat z dotazníkových šetření (druhé vydání). Praha : Professional Publishing, 2010. ISBN 978-80-7431-019-5. 33. Rose, Dan. 1999-. DOS® Commercial Screen Shot Gallery 4. Dan's 20th Century Artifacts (of Computer Technology). [Online] 1999-. [Citace: 27.. 2. 2011.] http://d2ca.org/ssgallery-dos-commercial-04.html (http://d2ca.org/d2ca-images/d2ca-screen-shotgallery/dos/act-211a-anim.gif). 34. Rutkowski, Robert. 2007. What's the difference between podcasts and webinars? That credit union blog. [Online] 21. 2. 2007. [Citace: 25. 4. 2011.] http://thatcreditunionblog.wordpress.com/2007/02/21/what%E2%80%99s-thedifference-between-podcasting-and-webinars/. 35. Sarner, Adam, et al. 2010. Magic Quadrant for Social CRM. Web společnosti Lithium. [Online] 06. 29, 2010. [Cited: 01. 29, 2011.] http://www.lithium.com/pdfs/whitepapers/Gartner-MQ-Social-CRM-t4OR7RhY.pdf. Gartner RAS Core Research Note G00201531, R3419 07072011. 36. Shahnam, Liz. 2011. What's really CRM. CRM Today. [Online] 2011. [Citace: 29. 03. 2011.] http://www.crm2day.com/what_is_crm/. 37. skloog.com. 2010. History of Social Media – History of Social Media Bookmarking. 2010. dostupné z WWW: http://blog.skloog.com/history-social-media-history-social-mediabookmarking/. 38. Šlerka, Josef. 2011. přednáška o Social media monitoringu. (předmět) Search Engine Marketing. Praha : Studia nových médií FFUK, 23. 3. 2011. Dostupné online: http://www.youtube.com/watch?v=EztemIX1UCw. 39. Software Advice. 2006-. Software Advice: CRM Software history - Interactive Timeline. Software Advice. [Online] Software Advice, 2006-. [Cited: 2. 26., 2011.] http://www.softwareadvice.com/crm/?sa_gwo_version=ctrl#timeline. 40. Solis, Brian. 2010a. ENGAGE! The Complete Guide for BRANDS and BUSINESSES to Build, Cultivate, and Measure Success in the New Web. New Jersey : John Wiley & Sons, 2010a. ISBN 978-0-470-57109-5. 41. Solis, Brian. 2010b. Defining Social Media: 2006 – 2010. Blog Briana Solise. [Online] 7. 1. 2010b. [Citace: 25. 4. 2011.] http://www.briansolis.com/2010/01/defining-socialmedia-the-saga-continues/. 42. Stamford, Conn. 2010. Gartner EXP Worldwide Survey of Nearly 1,600 CIOs Shows IT Budgets in 2010 to be at 2005 Levels. www.gartner.com. [Online] 19. Jan 2010. [Citace: 15. 2. 2010.] http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1283413. 43. Sterne, Jim. 2010. Social media metrics: how to measure and optimize your marketing investment. New Jersey : John Wiley & Sons, 2010. ISBN 978-0-470-58378-4. 44. The Computer Language Company. 1981-. The Free Dictionary by Farlex: CRM. Computer Desktop Encyclopedia. [Online] 1981-. [Citace: 28. 3. 2011.] http://encyclopedia2.thefreedictionary.com/CRM. 45. Thompson, Ed a Maoz, Michael. 2008. Raising Customer Satisfaction, Loyalty and Advocacy. Webinar. [telekonference - mp3 + presentace - pdf] místo neznámé : Gartner Inc., 2008. http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=776114. 46. Tour de Force. 2001-. Tour de Force: Sales Force Automation (SFA). [Online] 2001-. [Citace: 27. 2. 2011.] http://www.mrhtech.com/salesforce/sales_force_automation.asp.
S t r a n a | 62
47. Veber, Jaromír a kol. 2009. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita; 2. vydání. Praha : Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261200-0.
S t r a n a | 63
6. Seznam obrázků a tabulek Obrázek 1: Grafické znázornění vývoje podnikových informačních systémů z přednášek profesora Molnára......................................................................................................................... 11 Obrázek 2: CRM Solution Map ............................................................................................................................. 20 Obrázek 3:Popis vývoje komunikace mezi zákazníkem a O2 ................................................................... 23 Obrázek 4:Perception gap..................................................................................................................................... 28 Obrázek 5:Porovnání celosvětového objemu vyhledávání výrazů týkajících se social CRM ....... 31 Obrázek 6: Celosvětový objem vyhledávání výrazu „social CRM“ v porovnání s objemem vyhledávání „social media marketing“ ................................................................................. 32 Obrázek 7:Magic Quadrant for Social CRM, výstup průzkumu společnosti Gartner ....................... 42 Obrázek 8:Purpose-driven Social CRM Vendor Landscape ....................................................................... 43 Obrázek 9:Three Realms of Social Software .................................................................................................. 44 Obrázek 10: Consumer Social Profile................................................................................................................ 46
Tabulka 1: Rozdíly mezi CRM a Social CRM ................................................................................................... 35 Tabulka 2: Původ kontaktních informací pro rozeslání dotazníkového šetření .............................. 49
S t r a n a | 64
7. Terminologický slovník Zkratka
Termín
Význam [Zdroj23]
CEM
Customer Engagement Management
Označení někteří analytici používají místo SCRM, aby zdůraznili nutnost zaujmout zákazníky.
CIM
Computer Integrated Manufacturing
Typ podnikových systémů zajišťujících celý výrobní proces od montáže na výrobní lince až po plánování zdrojů.
CRM
Customer Relationship Management
Manažerský přístup nebo také typ podnikových informačních systémů podporujících řízení vztahů společnosti se zákazníky.
CRM 2.0
-
Jedná se o synonymum k označení Social CRM.
Customer Service and Support
Podnikové činnosti spadající do kompetence centra zákaznické podpory, jež komunikuje se zákazníky ohledně jejich dotazů a zpracovává jejich požadavky na servisní činnosti. CSS je jednou ze součástí CRM přístupu.
E2.0
Enterprise 2.0
Označení pro podnik využívající nástroje webu 2.0 pro optimalizaci toku informací uvnitř společnosti a pro podporu spolupráce.
eCRM
Electronic Customer Relationship Management
CRM systém komunikující zejm. s webovými formuláři, který dovoluje zákazníkům přistupovat přes web k datům uložených o nich v CRM a tyto data upravovat. Založeno na principu samoobslužného odbavení.
EMA
Enterprise Marketing Automation
Informační systém pro automatizaci procesů spojovaných s marketingovým oddělením. Patří sem hromadná korespondence, personalizace obchodních sdělení, telemarketing, list management a segmentace kontaktů.
ERP
Enterprise Resource Planning
Typ podnikových informačních systémů sjednocujících a podporujících klíčové produkční procesy probíhající v podniku – výrobu, logistiku, distribuci, prodej, fakturaci, účetnictví a správu majetku.
IM
Instant Messaging
IM označuje typ programů, které podporují komunikaci mezi uživateli po internetu v reálném čase. („okamžité zasílání zpráv“), příkladem je ICQ.
Intelligent Virtual Agents
Učící se aplikace zabudovávaná do webových prezentací firem. Má grafickou podobu obchodníka a textový vstup, díky němuž často dokáže zastoupit lidského pracovníka u ICQ. Aplikace vytváří zajímavý první dojem a pomáhá návštěvníkům s orientací na webu.
IVR
Interactive Voice Response
Je automatizovaný telefonní systém, který volajícím nabízí předdefinovanou sadu dostupných operací, ze kterých si volající volí pomocí klávesnice svého telefonu. Jedná se o nástroj podporující samoobsluhu zákazníků.
MRP
Material Requirements Planning
Typ informačních systémů používaných pro kapacitní plánování výroby, správu materiálových požadavků a plánování nákupů materiálu.
CSS
IVA
23
Není-li zdroj uveden, jedná se o vlastní formulaci.
S t r a n a | 65
P2P
Peer to Peer
Je technologie umožňující komunikaci a výměnu dat mezi dvěma počítači bez nutnosti koordinace ze strany serveru. Podporuje IM, sdílené editování souborů či telekonference.
RSS
Really Simple Sindication
RSS je rodina XML formátů určených pro čtení novinek na webových stránkách a obecněji syndikaci obsahu. Technologie RSS umožňuje uživatelům internetu přihlásit se k odběru novinek z webu… [http://cs.wikipedia.org/wiki/Rss]
System as a Service
Způsob distribuce informačního systému, využívající principy cloud computingu. Uživatelé se k aplikaci přihlašují vzdáleně pomocí tenkého klienta, odpadá zde nutnost instalace na lokální PC a umožňuje přístup „odkudkoliv“. Výdaje na SaaS lze dobře plánovat a flexibilně upravovat.
Social Customer Relationship Management
SCRM je nový přístup v chápání vztahů společnosti se zákazníky, který klade velký důraz na emocionální stránku vztahu a zákazníkovu spokojenost, ta je pak základem pro oboustranně výhodný dlouhodobý vztah. SCRM využívá sociálních médií k přiblížení se zákazníkovým potřebám a podpoře spolupráce mezi společností a zákazníky. Jako SCRM jsou označovány i systémy na podporu zmíněných podnikových cílů.
Sales Force Automation
Informační systém automatizující procesy obchodního oddělení. Zahrnuje správu a segmentaci obchodních příležitostí a kontaktů, automatickou tvorbu nabídek, předpovědi vývoje trhu apod. Bývá součástí CRM.
Social Media
Podmnožina médií nových, podporují many-to-many komunikaci a spolupráci mezi uživateli v prostředí internetu. Jsou platformou pro tvorbu „moudrosti davu“.
Social Networks
V širším smyslu je to společenství lidí, kteří jsou propojeni vazbami, komunikují spolu a navzájem se ovlivňují. V užším smyslu a v této práci chápáno jako webová služba umožňující skupině lidí mezi sebou komunikovat ve virtuálním prostředí internetu.
SaaS
SCRM (Social CRM)
SFA
SM
SN
Web 2.0
-
Termín „Web 2.0“ je ustálené označení pro etapu vývoje webu (od 2004 dále), v níž byl pevný obsah webových stránek nahrazen prostorem pro sdílení a společnou tvorbu obsahu. [http://cs.wikipedia.org/wiki/Web_2.0]
S t r a n a | 66
8. Přílohy 8.1 Opis webového formuláře použitého pro dotazníkové šetření 8.1.1
Orientace podnikových cílů na zákazníka
1) Co je pro vaši společnost přednější: získávání nových zákazníků nebo udržení si stávajících? ( ) spíše získávání nových zákazníků ( ) spíše udržení si stávajících zákazníků ( ) zajištění těchto cílů má v naší společnosti stejnou nebo velmi podobnou důležitost 2) Sběr dat o spokojenosti zákazníků: a) Zjišťujete v současné době nějakým způsobem spokojenost svých zákazníků s vašimi produkty a dodatečnými službami (servis, helpesk, konzultace, otevírací doba apod.)? ( ) ano, pravidelně zjišťujeme jejich spokojenost podle určité metodologie a předem definovaných metrik ( ) ano, využíváme k tomu služeb specializované firmy (outsourcing) ( ) ano, snažíme se názory svých zákazníků sledovat, ale nepoužíváme k tomu žádnou specifickou metodologii. Například namátkově voláme či zasíláme dotazníky ( ) ne, ne/spokojenost pouze odhadujeme z průběhu běžné komunikace se zákazníky ( ) ne, zatím spokojenost zákazníků nesledujeme, ale do budoucna bychom to chtěli zavést ( ) ne, spokojenost svých zákazníků nesledujeme b) Využíváte data získaná z průzkumů spokojenosti k vylepšení svých podnikových procesů nebo pro inovaci nabízených produktů a služeb? ( ) ano, vždy
( ) obvykle ano
( ) spíše ne
( ) nikdy
c) Je respondent informován o tom, jak jste reagovali na jeho případné nápady, návrhy a stížnosti? ( ) ano, vždy
( ) někdy ano
( ) ne, nikdy
S t r a n a | 67
3) Snažíte se v současné době rozvíjet otevřenou 'konverzaci se zákazníky' a podporovat jejich zapojení do návrhu či inovace vašich výrobků a služeb? Pole Jiné je dobrovolné, pokud se na váš případ nevztahuje nebo ho nechcete vyplňovat, nemusíte. ( ) ano, je to pro nás důležité / je to podstata naší existence a prosperity ( ) ano, zkoušíme tento nový model, ale zatím nejsme schopni posoudit jeho úspěšnost ( ) ano (jiné) ( ) zatím výjimečně, ale snažíme se zvýšit vliv, který má zákazník na naše rozhodování ( ) ne, nemůžeme přeci vkládat důvěru do cizích lidí, když často neznáme jejich jméno ani dosažené vzdělání ( ) ne (jiné)
8.1.2
Míra využití sociálních médií
4) Využíváte v současné době sociální média (Facebook, Twitter, blogy, wiki, knowledge base aj.) a další moderní webové nástroje (bookmarking, tagging, hodnocení aj.) pro: a) zviditelnění vaší firmy na internetu či usnadnění komunikace mezi vámi a zákazníky? ( ) ano, právě začínáme těchto nástrojů využívat ( ) ano, využíváme této možnosti již několik měsíců ( ) ano, přes sociální média komunikujeme několik let ( ) ne, nemáme s tím žádnou zkušenost, ale plánujeme v brzké době začít ( ) ne, nemáme s tím žádnou zkušenost a ani do budoucna neplánujeme sociální média a webové nástroje používat b) usnadnění komunikace uvnitř vaší firmy (mezi zaměstnanci)? ( ) ano ( ) ano, ale nesetkává se to s úspěchem ( ) ne, nesetkalo se to s úspěchem ( ) ne, nemáme s tím žádnou zkušenost, ale plánujeme v brzké době začít ( ) ne, nemáme s tím žádnou zkušenost a ani do budoucna neplánujeme sociální média a webové nástroje používat
S t r a n a | 68
8.1.3 Oblasti využití sociálních médií 5) Existují nějaké benefity, které vaší společnosti přineslo využívání sociálních médií? Označte možnosti, které odpovídají. [ ] Naše firma je nyní více "na očích" [ ] Jsme schopni lépe chápat tržní poptávku, předvídat její vývoj a rychleji reagovat na změny [ ] Zvýšila se návštěvnost našeho webu / počet předplatitelů / rozšiřuje se náš "Optin" list. [ ] Pomohlo nám to vytvořit nová partnerství [ ] Naše pozice ve vyhledávačích se zlepšila
[ ] Vytváří nám to kvalifikované obchodní příležitosti [ ] Pomáhá nám to při prodeji produktů a služeb [ ] Snížily se celkové náklady na marketing [ ] Lepší sdílení informací mezi zaměstnanci [ ] Upevňuje to náš vztah se stávajícími zákazníky [ ] Žádné zlepšení nepozorujeme [ ] Jiné...
6) Používáte nebo plánujete v nejbližších dnech začít používat na svém firemním blogu/webu, na stránkách na Facebooku či na Twitteru apod. nějaké způsoby, jak upoutat pozornost zákazníka (i potenciálního) a zapojit ho tak do diskuze či tvorby společné hodnoty? Snažíte se vytvářet důvody pro to, aby se k vám zákazník rád vrátil a přivedl třeba i kamarády? [ ] Soutěže o naše produkty, cena pro nejrychlejší správnou odpověď na otázku spojenou s naší společnosti nebo naší činností [ ] "Žhavé" novinky o naší činnosti, událostech v naší firmě nebo o našich produktech [ ] Soutěže ryze umělecké, kde podporujeme tvořivost a kreativitu našich příznivců - vítěz opět získává cenu spojenou s naší společností [ ] Soutěže typu "Vyfoť náš produkt na exotickém místě" nebo "Napiš básničku o našem produktu".. [ ] Zábavnou nebo poučnou formou zveřejňujeme zajímavé informace, které jinde naši příznivci nenaleznou (fotografie a videa ze "zákulisí") [ ] Soutěže typu "Nejlepší nápad na inovaci/název/reklamu našeho produktu" vyhrává [ ] Poskytujeme návody a nástroje, kterými si spotřebitelé náš výrobek mohou upravit dle svého vkusu a potřeb a odlišit ho tak od výrobků ostatních majitelů (personalizace/customizace) [ ] Za každý palec nahoru/retweet darujeme něco na charitativní činnosti... [ ] Děláme bláznivé věci a doufáme, že tím budeme pro naše příznivce inspirací, o kterou se budou chtít podělit s přáteli
S t r a n a | 69
[ ] Společně řešíme problémy, jako např. necháme návštěvníky baru rozhodnout, kde by se jim nejvíce líbilo umístění televizoru,....nebo jakou barvou vymalovat prostory [ ] Jiné... 7) Jaká sociální média využíváte a jaká plánujete začít používat? V prvním sloupci prosím vyberte sociální média, která v současné době aktivně využíváte pro firemní účely. Ve druhém sloupci zaškrtněte sociální média, o jejichž možnostech a funkcích byste se chtěli pro firemní účely dozvědět více. V posledním sloupci prosím zvolte, jakou měrou byste se chtěli zvoleným nástrojům věnovat do budoucna. Do budoucna chcete využívat: Chceme začít V současnos-
používat /
ti používáme
Naučit se víc
Více
Stejně
Méně
[]
[]
___
___
___
StumbleUpon aj.
[]
[]
___
___
___
Diskuzní fóra
[]
[]
___
___
___
Facebook
[]
[]
___
___
___
LinkedIn
[]
[]
___
___
___
MySpace
[]
[]
___
___
___
Stránky typu Ning
[]
[]
___
___
___
(del.icio.us aj.)
[]
[]
___
___
___
Twitter
[]
[]
___
___
___
video
[]
[]
___
___
___
Jiné...
[]
[]
___
___
___
Blogy Digg, Reddit, Mixx,
Social bookmarking
YouTube a další
8.) Používáte pro práci se sociálními sítěmi nějaké programy, které usnadňují správu vašich profilů či management nejpoužívanějších funkcí sítě? ( ) ano
( ) ne
S t r a n a | 70
9.) Setkali jste se někdy s pojmem "Social CRM" (rovněž známé jako "CRM 2.0" , "SCRM" nebo "Sociální CRM") ? ( ) ano, úspěšně jej používáme (ať již jako software nebo jako manažerský přístup) ( ) ano, snažíme se ho v rámci firmy používat ( ) ano, známe jej, ale nad jeho nasazením jsme zatím neuvažovali ( ) ano, ale nevíme, co si pod pojmem přesně představit ( ) ne
8.1.4
Aspekty ovlivňující schopnost adopce sociálních médií
10.) Názory vedení mohou silně ovlivnit směr, kterým se společnost vyvíjí. Otázky uvedené níže sledují vaše předpoklady ovlivňující rychlost adopce Social CRM. a) Je vaše společnost považována za inovativní a otevřenou změnám? ( ) ano
( ) spíše ne
( ) spíše ano
( ) ne
b) Myslíte si, že lze nějakým zásadním způsobem změnit (vylepšit) to, jak nyní komunikujete se zákazníky, potenciálními klienty či partnery? ( ) rozhodně ano
( ) spíše ne
( ) asi ano
( ) ne
c) Myslíte si, že cena, kvalita a případně značka výrobku jsou jedinými faktory ovlivňujícími nákupní rozhodování spotřebitele? ( ) ano
( ) spíše ne
( ) spíše ano
( ) ne
d) Myslíte si, že firma může ovlivnit spokojenost a loayalitu svých zákazníků například tím, jakým způsobem s nimi komunikujete a jak jim umí naslouchat? ( ) ano
( ) spíše ne
( ) spíše ano
( ) ne
S t r a n a | 71
8.1.5
Charakteristika respondenta
11.) V jakém oboru vaše společnost působí? ( ) Administrativa a správní činnosti ( ) Automobilový průmysl
( ) Řemeslná výroba
( ) Bankovnictví, Peněžnictví, Pojišťovnictví ( ) Činnosti v oblasti nemovitostí
( ) Služby ( ) Stavebnictví ( ) Strojírenství
( ) Doprava a skladování
( ) Telekomunikace
( ) Elektrotechnika
( ) Těžba a dobývání
( ) Energetika ( ) Farmacie, kosmetika / Chemická výroba ( ) Informační technologie ( ) Kulturní, zábavní a rekreační činnosti ( ) Letecký průmysl a obrana
( ) Ubytování, stravování a pohostinství ( ) Veřejná správa a obrana ( ) Vzdělání a vědecko-výzkumné činnosti ( ) Zábava a volný čas
( ) Marketing / Reklama / PR
( ) Zdravotní a sociální péče, lázeňské služby
( ) Obchod a nákup, prodej
( ) Zemědělství, lesnictví, rybářství
( ) Ochrana životního prostředí
( ) Zpracovatelský průmysl
( ) Nezisková či církevní organizace
( ) Jiný...
( ) Potravinářský průmysl 12.) Jaký počet zaměstnanců pracuje ve vaší organizaci? ()1-9
( ) 50 - 249
( ) 10 - 49
( ) 250 a více
13.) Kdo tvoří převažující většinu vašich klientů? ( ) jednotlivci
( ) organizace
( ) stát
14.) Čerpá nebo čerpala vaše společnost dotaci z Operačního programu podnikání a inovace - ICT v podnicích? ( ) ano
( ) ne
15.) Vybavenost podnikovými informačními systémy: a) Využíváte nějaký CRM software pro řízení vztahu se zákazníky? Jaký? Za CRM můžete považovat i moduly určené k tomuto účelu v ERP systémech. ( ) ano (Jaké?) ( ) ne, a do budoucna o jeho zavedení ani neuvažujeme ( ) ne, ale uvažujeme o zavedení nějakého řešení
S t r a n a | 72
b) Z následující nabídky prosím vyberte další typy systémů, které máte v rámci firmy implementovány: [ ] APS (Advanced Planning and Scheduling) nebo CRP (Capacity Resource Planning) nebo MRP (Material Requirements Planning) nebo MRP II (Manufacturing Resource Planning) [ ] ERP (Enterprise Resource Planning) [ ] PLM (Product Lifecycle Management) [ ] BI (Business Intelligence) [ ] ECM (Enterprise Content Management) nebo CMS (Content Management System) nebo DMS (Document Management System) [ ] SCM (Supply Chain Management)
8.1.6
Dodatečné informace
16.) Na jaké pozici v rámci firmy pracujete? ( ) Ředitel, majitel nebo člen statutárního orgánu ( ) Top management ( ) Střední management
( ) IT management ( ) IT specialista ( ) Administrativní pracovník ( ) Jiná pozice...
( ) Nižší management 17.) Máte-li zájem o poskytnutí výsledků průzkumu, zanechte nám zde na sebe prosím e-mailovou adresu. Výsledky nebudou obsahovat žádná citlivá data a Vaše kontaktní údaje budou použity pouze pro tento účel.
S t r a n a | 73
