Mendelova univerzita v Brně Agronomická fakulta Ústav regionální a podnikové ekonomiky FRRMS
Analýza konkurenční pozice vybraného podniku v odvětví výroby nápojů Diplomová práce
Vedoucí práce:
Vypracovala:
Ing. Mojmír Sabolovič, Ph.D.
Bc. Kamila Drlíková, DiS.
Brno 2012
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma ,,Analýza konkurenční pozice vybraného podniku v odvětví výroby nápojů´´ vypracovala samostatně a použila jen pramenů, které cituji a uvádím v přiloženém seznamu literatury. Diplomová práce je školním dílem a může být použita ke komerčním účelům jen se souhlasem vedoucího diplomové práce a děkana Agronomické fakulty Mendelovy univerzity v Brně.
dne…………………………………………………….. podpis…………………………………………………..
4
Poděkování Děkuji tímto vedoucímu diplomové práce Ing. Mojmíru Sabolovičovi, Ph.D., Ing. Ivu Zdráhalovi za cenné rady a připomínky při zpracování této práce. Ráda bych také poděkovala Ing. Blance Zdráhalové, ekonomické ředitelce společnosti LINEA Nivnice, a. s. za poskytnutí informací týkající se šetřené společnosti.
5
ABSTRAKT Předmětem diplomové práce je na základě průzkumu odvětví a oborového okolí trhu výroby nápojů v ČR identifikovat a vyhodnotit konkurenční postavení vybraného podniku. Šetřeným podnikem pro potřeby diplomové práce je společnost LINEA Nivnice, a. s. zabývající se výrobou a prodejem nealkoholických a alkoholických nápojů a ovocných protlaků. Práce je orientována na odvětví s nealkoholickými nápoji a oborové okolí společnosti, vycházející z definic konkurenčních strategií M. E. Portera. K vypracování analýzy vnějšího prostředí podniku byla použita PESTE analýza. Vnitřní prostředí podniku bylo prošetřeno hodnotovým řetězcem a finanční analýzou. K navržení možných strategií a poznatků pro management podniku, byly využity předešlé analýzy s provedením SWOT analýzy. Klíčová slova: oborové okolí, výroba nápojů, konkurence, analýza.
ABSTRACT The subject of this thesis is based on a survey and the professional environment the beverage market to identify and assess the competitive position of the selected company. Now under investigation for the purpose of this thesis is Linea Nivnice engaged in the manufacture and sale of alcoholic and soft drinks and fruit concentrates. The work is focused on the soft drinks industry environment and society, based on the definitions of M. E. Porter's competitive strategies. For an analysis of external business environment was used PEST analysis. The internal business environment, it was examined the value chain and financial analysis. To design possible strategies and knowledge management company, preliminary analyzes were used to carry out a SWOT analysis. Keywords: industry environment, Beverages, competition, an analysis.
6
OBSAH 1 ÚVOD ............................................................................................................................ 9 2 CÍL PRÁCE ................................................................................................................. 11 3 LITERÁRNÍ REŠERŠE .............................................................................................. 12 3.1 Charakteristika potravinářského průmyslu ........................................................... 12 3.2 Charakteristika oborového okolí ........................................................................... 15 3.3 Fungování firmy .................................................................................................... 18 3.4 Poslání a vize firmy............................................................................................... 19 3.5 Analýza prostředí .................................................................................................. 21 3.5.1 Analýza vnějšího prostředí ............................................................................. 22 3.5.1.1 Analýza trhu ............................................................................................. 23 3.5.1.2 Analýza konkurence ................................................................................ 23 3.5.2 Analýza vnitřního prostředí ............................................................................ 28 3.5.2.1 Stanovení strategických cílů .................................................................... 29 3.5.2.2 Formulování strategie .............................................................................. 29 3.5.2.3 Formulování programu ............................................................................ 29 4 METODIKA PRÁCE .................................................................................................. 32 4.1 SWOT analýza ...................................................................................................... 32 4.2 PEST analýza ........................................................................................................ 34 4.3 Mapa konkurenčních skupin ................................................................................. 35 4.4 Vytváření spotřebitelské hodnoty a uspokojování potřeb zákazníka .................... 35 4.5 Finanční analýza.................................................................................................... 37 5 VLASTNÍ PRÁCE ...................................................................................................... 41 5.1 Analýza odvětví .................................................................................................... 41 5.2 Představení společnosti ......................................................................................... 47 5.2.1 Předmět podnikání .......................................................................................... 47 5.2.2 Historie společnosti ........................................................................................ 49 5.2.3 Poslání společnosti ......................................................................................... 50 5.2.4 Cíle podniku ................................................................................................... 50 5.3 Analýza vnějšího prostředí podniku...................................................................... 51 5.3.1 Analýza mikroprotředí.................................................................................... 51 5.3.1.1 Základní charakteristika odvětví výroby nápojů ..................................... 52 5.3.1.2 Mapa konkurenčních skupin .................................................................... 52 7
5.3.1.3 Životní cyklus odvětví ............................................................................. 53 5.3.1.4 Hybné změnotvorné síly .......................................................................... 53 5.3.1.5 Analýza konkurenčních sil v odvětví výroby nápojů .............................. 54 5.3.1.6 Analýza konkurence ................................................................................ 55 5.3.1.7 Profil vybraných konkurentů ................................................................... 60 5.3.1.8 Analýza konkurenční síly podniku LINEA Nivnice, a. s. ....................... 62 5.3.2 Analýza vlivu makroprostředí ........................................................................ 66 5.3.2.1 Analýza PEST(E) ..................................................................................... 66 5.4 Analýza vnitřního prostředí podniku .................................................................... 69 5.4.1 Specifické přednosti společnosti jako zdroj konkurenční síly........................ 70 5.4.2 Hodnotový řetězec .......................................................................................... 72 5.4.3 Finanční analýza ............................................................................................. 75 5.4.4 SWOT analýza................................................................................................ 79 5.5 Návrh řešení a doporučení podnikovému managementu ...................................... 80 6 DISKUSE..................................................................................................................... 82 7 ZÁVĚR ........................................................................................................................ 85 8 POUŽITÁ LITERATURA .......................................................................................... 88 9 SEZNAM OBRÁZKŮ ................................................................................................. 91 10 SEZNAM TABULEK ............................................................................................... 92 11 SEZNAM GRAFŮ .................................................................................................... 93 PŘÍLOHY ....................................................................................................................... 94
8
1 ÚVOD Rozhodující úloha zemědělství byla vždy spojována se zabezpečením dostatku potravin pro obyvatelstvo. I přesto, že se vnímání této úlohy do určité míry mění, společnost začíná ve vlastním zájmu akceptovat i jeho mimoprodukční funkce a role v trvale udržitelném rozvoji, ,,produkční´´ úloha zemědělství zůstává z hlediska zabezpečení příjmů zemědělců a podpory rozvoje života na venkově nenahraditelná. Na druhé straně, je však třeba si uvědomit, že tradiční zemědělec jako výrobce zemědělských produktů se stává de facto výrobcem základních surovin pro potravinářskou (i nepotravinářskou) výrobu. V této souvislosti je ve stále větší míře vystavován konkurenčním tlakům rozšiřujícího se světového trhu potravin a ztrácí svůj původně rozhodující vliv na jeho vývoj. Teze o relativní samostatnosti odvětví a o vzájemné podmíněnosti rozvoje zemědělství a ostatních sektorů v rámci ekonomiky dostává své konkrétní obrysy v nově se utvářejících vztazích celého systému výroby potravin, které stále silněji determinují podmínky dalšího rozvoje zemědělského podniku (Bečvářová, Lechanová, 2006). K nejvýraznějším procesům, které v současném období ovlivňují nejen světovou ekonomiku, ale do značné míry světovou civilizaci, patří procesy globalizace. I když pronikají celou strukturou společnosti, jejich vliv je zpravidla prvotně vnímán především prostřednictvím změn v ekonomice a v jednotlivých hospodářských sektorech. Tyto procesy se logicky prosazují i v agrárním sektoru. Zřejmý je jejich vliv na rozšiřování relevantního trhu, méně transparentní již bývají další projevy i důsledky těchto procesů spojené se zapojováním dalších odvětví a aktivit bezprostředně či zprostředkovaně spojených s procesy výroby a distribuce potravin a dalších produktů a služeb zemědělského původu (Lechanová, Bečvářová, 2006). Potravinářský průmysl je významným článkem potravinového řetězce a se vstupem ČR do EU se ocitá v nových podmínkách. Je segmentem jednotného trhu se zhruba 500 mil. spotřebitelů, přitom trh ČR představuje přibližně 2 % tohoto evropského
trhu.
Potravinářský
průmysl
s výrobou
nápojů
je
důležitým
zaměstnavatelem v EU, podle výroční zprávy CIAA zaměstnává 4,4 mil. pracovníků, z toho 63 % pracuje v MSP. V roce 2009 dosáhl obratu 965 bilionu €. Současný, ale především budoucí vývoj potravinářství v ČR, v EU, ale i ve světě bude ovlivňován některými globálními jevy, trendy a výzvami. Paralelně s procesem globalizace budou vystupovat do popředí zájmu i problémy jednotlivých regionů.
9
Výrazným znakem posledních období byla aktivní globalizace v rámci potravinových řetězců a nebývalý růst zahraničních investic do zemědělských komodit a světového potravinářského trhu. Jedním z průvodních jevů je rostoucí kvalita potravin a zpřísňující se normy zdravotní nezávadnosti v bohatých zemích, které se následně rozšiřují (často za vydatné pomoci nadnárodních korporací) také do zemí rozvojových a zemí s tranzitivními ekonomikami. Potravinářský průmysl ČR historicky patří svým charakterem k nosným odvětvím zpracovatelského průmyslu. Jeho strategický význam spočívá v zajišťování výživové potřeby obyvatel zpracováváním agrární produkce a uváděním vyrobených potravin na trh. K základním cílům potravinářského průmyslu ČR tedy patří nejen zajistit dostatek bezpečných a kvalitních potravin, ale i posilovat konkurenceschopnost a efektivnost potravinářských firem v zájmu jeho dalšího rozvoje. Míra rozvoje potravinářského průmyslu ČR je oproti jiným zpracovatelským odvětvím výrazně ovlivňována nejen vývojem světové ekonomiky a stupněm její globalizace, ale i vnitřními ekonomickými podmínkami na tuzemském trhu (vývoj koupěschopné poptávky, nastavení pravidel hospodářské soutěže, ne vždy vhodné nastavení podpůrných programů…). V rámci dlouhodobého negativního působení těchto faktorů dochází ke snižování dynamiky jeho rozvoje, omezují se možnosti jeho růstu a klesá jeho výkonnost v rámci konkurenčního prostředí oproti zahraničním výrobcům. Na rozdíl od poměrně rozsáhlého investování v jiných odvětvích zpracovatelského průmyslu.
10
2 CÍL PRÁCE Cílem diplomové práce je vypracování analýzy trhu a konkurence na něm působící v odvětví výroby nápojů v ČR.
Práce je zaměřena na výrobní prostředí
společnosti LINEA Nivnice, a. s., která se zabývá výrobou a prodejem nealkoholických a alkoholických nápojů a ovocných protlaků. Zásadou pro vypracování této práce bylo analyzování odvětví a oborového okolí trhu nápojů. Identifikovat konkurenční postavení společnosti LINEA Nivnice, a. s. a analyzování konkurence. V rámci řešení byly formulovány tyto dílčí cíle: 1. Analyzovat vnější prostředí. 2. Analyzovat vnitřní prostředí. 3. Finanční analýza podniku. 4. SWOT analýza.
11
3 LITERÁRNÍ REŠERŠE 3.1 Charakteristika potravinářského průmyslu Výroba potravinářských výrobků a nápojů patří k tradičním odvětvím zpracovatelského průmyslu. Jeho rozhodujícím vstupem je agrární produkce, a to většinou domácího původu. Dosud však nevyčerpal možnosti svého dalšího rozvoje. Zvyšováním míry efektivního zpracování agrární produkce a jejím umístěním především na domácí a evropský trh. Přitom zmíněný sektor neztratí svou pozici jednoho z ekonomických pilířů představujícího zhruba 10 % přidané hodnoty zpracovatelského průmyslu a stejný podíl na zaměstnanosti. Potravinářský sektor jako klíčový článek v celém řetězci bude každodenními dodávkami zabezpečovat trh potravin, který je považován z hlediska životní úrovně za významný článek spotřebního trhu se strategickým významem, vyjadřujícím národní zájem. Tento zájem se stává naléhavým zejména v krizových situacích (přírodní katastrofy apod.). Jen malá část agrární produkce v současnosti i v budoucnosti nebude zpracovávána a půjde přímo na trh. Další, co do komodit omezená část produkce, je zpracována na průmyslová krmiva a jen menší část agrární produkce, byť co do objemu dále poroste, bude určena k nepotravinářskému využití. Hlavní význam potravinářství spočívá především ve skutečnosti, že trvale zabezpečuje výživu
obyvatelstva výrobou
zdravotně nezávadných, kvalitních
a v širokém sortimentu dostupných produktů, včetně regionálních specialit a biopotravin zpracovává rozhodující část agrární produkce. Propagace prodeje potravinářských výrobků probíhala i nadále prostřednictvím národní značky KLASA. Jedinečnost a kvalitu mnoha tuzemských potravin dokládají i další označení a ochranné známky. Výrobci nejlepších potravin se v rámci jednotlivých kategorií výrobků účastní řady soutěží a získávají ocenění. Potravinářský sektor v Evropské unii je v současné době hodnocen jako jeden z těch, ve kterých dochází k mimořádně rychlé koncentraci a ke strukturálním změnám jak ve fázích zpracování, tak v potravinářském obchodě. Trh potravinářských výrobků, kdy prodávajícími jsou potravinářské podniky, kupujícími jsou pro část potravinářské produkce přímo spotřebitelé, pro rozhodující část potravinářské produkce obchodní podniky, které se následně stávají prodávajícím subjektem vůči spotřebitelům (Bečvářová, 2005).
12
Tržní vztah mezi potravinářskými a obchodními podniky, kdy konečným článkem jsou spotřebitelé, se může uskutečnit přímo nebo prostřednictvím velkoobchodů, kdy potravinářské výrobky jsou nakupovány od potravinářských podniků velkoobchodem a poté prodávány podnikům v maloobchodní síti. Tyto vztahy lze charakterizovat těmito vazbami:
Obr. č. 3.1: Schéma trhu potravinářských výrobků Zdroj: Bečvářová, 2005
Zvyšuje se podíl potravinářského průmyslu na přidané hodnotě v konečném výrobku. Zmíněné procesy jsou rovněž spojeny se zásadní restrukturalizací obchodní sítě, se změnami v počtu a velikosti článků distribučního řetězce, které úzce souvisí s koncentrací nejen samotného obchodu, ale i poskytovatelů dalších komerčních služeb. Tržní koncentrace je závislá na rozsahu produkce, zajišťované jednotlivými firmami. Lze ji definovat jako koncentraci prodejců a koncentraci nakupujících danou počtem a velikostí prodejců a kupujících, kteří operují na určitém trhu. Koncentrace prodejců/nakupujících se významným způsobem projevuje v chování jednotlivých firem v odvětví, bez ohledu na tom, zda se pohybují na trhu s diferencovaným nebo homogenním produktem (Bečvářová, Lechanová 2006). Mezi relativní míry koncentrace se řadí Lorenzova křivka, která vyjadřuje podíl kumulativního procenta tržních podílů a kumulativního procenta počtu firem, počínaje od těch nejmenších (Bečvářová, 2005).
13
Obr. č. 3.2: Lorenzova křivka Zdroj: Bečvářová, 2005
V případě stejné velikosti všech firem v odvětví by Lorenzova křivka splývala s linií absolutní rovnosti. Vzdálenost Lorenzovy křivky od linie absolutní rovnosti narůstá se zvyšující se nerovností jednotlivých firem na trhu. Čím větší je tedy plocha mezi těmito dvěma křivkami, tím větší jsou rozdíly ve velikosti firem sledovaného odvětví (Bečvářová, 2005). Koncentrované podniky v odvětvích vstupů, zpracování a v posledním období i v obchodu, začínají využívat svůj potenciál k uplatnění tržní síly vůči zemědělcům a spotřebitelům a v závislosti na tržní struktuře dochází k obdobným vztahům i mezi zpracovatelským a obchodním stupněm potravinového řetězce. Navazující články jsou chápány především jako subjekty kultivující veškerou vyrobenou zemědělskou produkci do finálních potravin. Rozhodujícím bylo vyrobit, zemědělská výroba jako rozhodující článek determinovala růst nabídky i chování systému výroby potravin.
Obr. č. 3.3: Nabídkově orientovaný komoditní řetězec Zdroj: Bečvářová, 2005
14
Vývoj potravinového hospodářství na současném stupni ekonomického rozvoje společnosti a rozložení sil odpovídá spíše poptávkově orientovanému modelu.
Obr. č. 3.4 : Poptávkově orientovaný komoditní řetězec Zdroj: Bečvářová, 2005
Zkoumání ekonomické efektivnosti potravinového hospodářství jako celku vychází z dynamického pojetí konkurenční výhody. Ta je měřena nejen výsledkem relativně nezávislého subjektu na konkrétním agrárním trhu relevantním pro danou fázi zhodnocení
výchozí
suroviny
v rámci
komoditních
potravinových
řetězců,
ale i souvislostmi a vzájemnými vztahy subjektů, které se na vývoji, výrobě, zpracování a distribuci potravin v rámci celého procesu podílejí (Lechanová, Bečvářová, 2006).
3.2 Charakteristika oborového okolí Výroba potravinářských výrobků a výroba nápojů podle nově uplatňovaného systému CZ-NACE, tj. z oborového hlediska je značně členitá, neboť zpracovává různé agrární komodity a uspokojuje celou škálu výživových a dalších potřeb u mnoha cílových skupin spotřebitelů. Pod obor nealkoholických nápojů spadají všechny nápoje, obsahující nejvýše 0,5 objemových procent etanolu (0,4 hmotnostních procent etanolu), které jsou vyrobeny ze stanových surovin, zejména vody nebo minerální vody, ovocné, zeleninové nebo živočišné suroviny, přírodních nebo náhradních sladidel, medu nebo kombinací některých z uvedených surovin, případně syceny oxidem uhličitým. Výrobci nealkoholických nápojů jsou sdruženi v subjektu ,,Unie výrobců nealkoholických nápojů a ovocných šťáv a koncentrátů´´. Výrobci minerálních vod jsou sdruženi v subjektu ,,Svaz minerálních vod´´.
15
NACE1 je ucelený systém klasifikací ekonomických činností a produkce, kterou používá Evropská unie (resp. Evropská společenství) od roku 1970. NACE vytváří rámec pro statistická data o činnostech v mnoha ekonomických oblastech (např. ve výrobě, zaměstnanosti, národních účtech). Statistiky, které vzniknou za použití klasifikace NACE, lze srovnávat v celé Evropské unii. S nižší mírou podrobnosti (na vyšších úrovních) je možné srovnání i se světovými statistikami. Používání NACE je povinné pro všechny členské státy Evropské Unie. Srovnatelnost dat vytvořených podle klasifikace NACE na světové úrovni je dána tím, že NACE je součástí systému statistických klasifikací, které vznikly převážně pod záštitou Statistické divize Spojených národů.
Obr. č. 3.5: Mezinárodní systém ekonomických klasifikací Zdroj: Český statistický úřad
ISIC - Mezinárodní standardní klasifikace všech ekonomických činností, klasifikace Spojených národů. CPC - Společná klasifikace výrobků, klasifikace Spojených národů. HS - Harmonizovaný systém, klasifikace Světové celní organizace. CPA - Standardní klasifikace produkce, klasifikace Evropské unie. PRODCOM - Evropské statistiky průmyslové produkce, klasifikace Evropské unie. CN - Kombinovaná nomenklatura, klasifikace Evropské unie. 1
Zkratka NACE je odvozena z francouzského názvu „Nomenclature générale des Activités économiques dans les Communautés Européennes“
16
SITC - agregovaná klasifikace přemístitelných výrobků pro statistiku mezinárodního obchodu. NACE je standardní klasifikací ekonomických činností Evropské unie. NACE tedy dělí ekonomické činnosti (oblast ekonomických činností) tak, že každé statistické jednotce, která vykonává nějakou ekonomickou činnost, lze přiřadit kód NACE. NACE se skládá z hierarchické struktury (systematické části), vysvětlivek a metodické příručky. Struktura NACE (jak je popsána v nařízení): -
první úroveň, sekce, je označena alfabetickým kódem,
-
druhá úroveň, oddíly, je označena dvojmístným číselným kódem,
-
třetí úroveň, skupiny, je označena trojmístným číselným kódem,
-
čtvrtá úroveň, třídy, je označena čtyřmístným číselným kódem.
Výroba potravinářských výrobků a výroba nápojů podle klasifikace CZ-NACE, jde o následující výrobní obory - oddíly, resp. jejich skupiny podle klasifikace CZ-NACE: 10.1 Zpracování a konzervování masa a výroba masných výrobků; 10.2 Zpracování a konzervování ryb, korýšů a měkkýšů; 10.3 Zpracování a konzervování ovoce a zeleniny; 10.4 Výroba rostlinných a živočišných olejů a tuků; 10.5 Výroba mléčných výrobků; 10.6 Výroba mlýnských a škrobárenských výrobků; 10.7 Výroba pekařských, cukrářských a jiných moučných výrobků; 10.8 Výroba ostatních potravinářských výrobků; 10.9 Výroba průmyslových krmiv V systému CZ-NACE skupina 11 - Výroba nápojů zahrnuje následující výrobkové třídy: 11.01 – Destilace, rektifikace a míchání lihovin, 11.02 – Výroba vína z vinných hroznů, 11.03 – Výroba jablečného vína a jiných ovocných vín, 11.04 – Výroba ostatních nedestilovaných kvašených nápojů, 11.05 – Výroba piva, 11.06 – Výroba sladu, 17
11.07 – Výroba nealkoholických nápojů; stáčení minerálních a ostatních vod do lahví.
3.3 Fungování firmy V podmínkách tržní ekonomiky používají firmy pro svoji činnost určité množství vstupů – výrobních faktorů, za účelem zajištění výstupů – výroby určitých statků, popř. poskytování služeb, které pak nabízejí na trhu a prodávají. Základním motivem firem je zpravidla tvorba zisku, který je použit jednak na reprodukci jejich výrobního potenciálu, jednak na zvyšování bohatství jejich vlastníků. Požadavek maximalizace zisku nutí výrobce minimalizovat vstupy a maximalizovat výstupy v peněžním vyjádření. Tím je v podstatě vymezen prostor pro základní podnikatelská rozhodování firem (Keřkovský, 2004). Výrobní faktory jsou zdroje používané v procesu výroby. Obvykle se rozlišují čtyři hlavní skupiny výrobních faktorů: 1. přírodní zdroje (půda), 2. práce, 3. kapitál, 4. informace. Pojem ,,půda“ přitom označuje v podstatě veškeré přírodní zdroje, ornou půdu a ostatní pozemky, lesy, zdroje nerostných surovin, moře, ovzduší. Pojem ,,práce“ zahrnuje veškeré lidské zdroje uplatňované ve výrobním procesu. Kapitál označuje výrobní faktory, které vznikají v průběhu výroby a jsou dále jako vstupy uplatňovány v další výrobě. Výše vysvětlené pojetí kapitálu vymezuje tzv. reálný kapitál. Ve smyslu finančních aktiv je pak používán termín ,,finanční kapitál“. Rozdíl mezi hodnotou výstupů (tržbami, výnosy) a hodnotou spotřebovaných vstupů (náklady) tvoří zisk.
18
Obr. č. 3.6: Koloběh výrobních faktorů, zboží, služeb a kapitálu ve firmě Zdroj: Keřkovský, 2004
3.4 Poslání a vize firmy Organizace existují proto, aby něco zabezpečovaly: výrobu automobilů, půjčování peněz, ubytování atd. Jejich specifický účel, respektive poslání, bývá jasné v okamžiku, kdy zahajují svoji činnost. Během času mohou někteří manažeři ztratit o poslání zájem, nebo naopak původní poslání může vlivem změn na trhu ztratit smysl. Může se stát nejasným v případě, že firma zahájí propagaci zcela nového produktu nebo některý produkt vyřadí ze svého portfolia. Jakmile management zjistí, že se firma odchyluje od svého poslání, musí analyzovat, proč tomu tak je a jaký je smysl jejího podnikání. Podle Petera Druckera nastává čas, aby si firma položila několik zásadních otázek: -
Co podnikáme?
-
Kdo je náš zákazník?
-
Jaký máme pro zákazníka význam?
-
Co budeme podnikat?
-
Co bychom měli podnikat? Tyto jednoduše znějící otázky patří mezi nejobtížnější. Úspěšné firmy si je
kladou nepřetržitě a hledají na ně promyšlené a důkladné odpovědi (Kotler, 2001). Je vhodné, aby se na určování poslání podíleli manažeři, zaměstnanci firmy a v mnoha případech i zákazníci. Dobře stanovené poslání poskytuje všem zaměstnancům možnost sdílet společné hodnoty, cíle a příležitosti. Poslání umožňuje i regionálně rozptýleným pracovníkům společnosti podílet se na společných cílech a strategiích. Nejlepšího poslání lze dosáhnout, je-li vytvářeno na základě vizí, hraničních s ,,nereálnými sny“, které poskytují směr rozvoje společnosti na deset až dvacet let (Kotler, 2001). 19
Vize podniku je rámcovou konkretizací poslání podniku. Vymezuje rozsah výrobků nebo služeb, které podnik nabízí, a trhy, jejich potřeby a technologie jejich uspokojování. Vize obsahuje budoucí záměry podniku. Popisuje parametry oborů podnikání, a tak určuje obecnou představu o úloze oborů podnikání v podniku včetně rozsahu působení v nich. Definuje nové horizonty oborů podnikání, což vytváří základ pro budoucí růst podniku. Ve vizi vyhlásí vrcholový management podniku, kdo jsou jeho zákazníci, jaké mají jeho zákazníci potřeby a jak bude podnik sloužit těmto potřebám (Lošťáková, 2005). Efektivní vyjádření vize je orientováno na trh, je specifické a realistické s ohledem na současné a budoucí zdroje podniku: 1. Tržní orientace – vyjádření vize by mělo jasně identifikovat cílové zákazníky, tj. odpovědět na otázky: ,,Kdo jsou zákazníci podniku?“ , ,,Jaké jsou jejich potřeby?“. Tržní orientace je žádoucí z toho důvodu, že výrobky a technologie procházejí životním cyklem, až končí jako zastaralé. Jelikož životní cykly řady průmyslových výrobků se zkracují z desítek let až často na roky, může být stanovená vize, která se soustřeďuje spíše na výrobky než na potřeby trhu, velmi omezená. 2. Specifičnost – vyjádření vize by nemělo být příliš široké, aby neztratilo svůj význam. Např. definice vize průmyslového podniku ,,věnovat se výrobě a marketingu chemických produktů“ je příliš vágní a takto vyjádřená vize ztrácí svůj význam. Každý průmyslový podnik musí rozhodnout o ohraničení svého tržního prostoru. Jedna vize může být pojata šířeji než jiná vize. Širší vymezení vize vytváří pro podnik širší prostor jeho působnosti, umožňuje mu působit ve více oborech výroby a služeb, používat různé technologie a působit na různých trzích. Vytváří se tím prostor pro budoucí flexibilitu a adaptabilitu podniku na změny prostředí. Nevýhodou širšího vymezení vize je ne zcela jasné a přesně definované zaměření podniku, což může desorientovat zákazníky a další subjekty okolí podniku (Lošťáková, 2005). 3. Stanovení disponibilních zdrojů – vytyčená vize je nepraktická, pokud definuje tržní příležitosti, které jsou zcela mimo schopnosti podniku je využít. Proto správná vize musí být reálná. Je třeba proto poznat omezení, plynoucí jak z disponibilního podnikového kapitálu a lidských zdrojů, tak z vnějších tržních příležitostí. Při definici vize hrají klíčovou úlohu marketingoví manažeři, neboť ti mají přehled o cílových segmentech trhu. Tento přehled dovoluje manažerům 20
rozlišit vlastní strategii oboru podnikání od strategie konkurence. Jakmile podnik posílí své schopnosti ve výzkumu a vývoji, výrobě, distribuci atd., jeho vize může během času rozšířit. Proto je třeba, aby byla vytyčená vize čas od času s ohledem na měnící se vnější prostředí a vnitřní podmínky přehodnocena a modifikována (Lošťáková, 2005). 4. Zodpovědnost – vize by měla být definována pro všechny organizační úrovně: pro celý podnik, pro každou skupinu výrobních oborů a pro každý obor podnikání. Každá organizační úroveň má různou úlohu a pole působnosti Vyjádření vize podniku by mělo zdůrazňovat užitky pro zákazníky, užitky pro akcionáře a široce pojaté obsluhované segmenty trhu v pojetí klíčových obsluhovaných odvětví. Vize oboru podnikání by měla být užší v rozsahu a specifikaci cílových segmentů trhu, potřeb zákazníků a prováděných funkcí (Lošťáková, 2005).
3.5 Analýza prostředí Zkoumání prostředí je po vyjasnění poslání a vize podniku východiskem při formování strategie podniku. Jedná se o systematické zkoumání vnějšího a vnitřního prostředí průmyslového podniku. Zahrnuje obsáhlé zkoumání a dokumentaci příležitostí, hrozeb a silných a slabých stránek podniku.
Obr. č. 3.7: Struktura analýzy prostředí Zdroj: Lošťáková, 2005
21
3.5.1 Analýza vnějšího prostředí Vnější prostředí ovlivňuje strategii podniku a jednotlivých oborů podnikání. Úlohou analýzy vnějšího prostředí je zkoumání okolí podniku, odhalování příznaků potencionálních ohrožení pro každou oblast podnikání a současně vyhledávání nových možností a příležitostí pro rozvoj podnikatelské činnosti (Lošťáková, 2005). Obecně řečeno, firma musí sledovat rozhodující síly makroprostředí (demografické, ekonomické, technologické, politické, legislativní, sociální a kulturní), které ovlivňují zisky z jejího podnikání. Marketingové
příležitosti2
mohou
být
klasifikovány
z hlediska
jejich
přitažlivosti a pravděpodobnosti úspěchu. Pravděpodobnost, že firma dosáhne úspěchu, bude záviset nejen na tom, zda její obchodní síla bude odpovídat klíčovým požadavkům trhu, ale také na tom, zda bude větší než konkurenční síla jejích konkurentů. Nejúspěšnější firmy se vyznačují tím, že dokážou u svých produktů vytvářet a dlouhodobě udržovat vysokou spotřebitelskou hodnotu (Kotler, 2001). Hrozby3 by měly být klasifikovány z hlediska závažnosti a pravděpodobnosti jejich výskytu. Nejvážnější ohrožení mohou firmu silně zranit, a navíc mají vysokou pravděpodobnost výskytu. Proto je třeba, aby firma zpracovala plán marketingových aktivit, které by realizovala v případě, že ohrožení skutečně nastane. Hrozby malých závažností a navíc malých pravděpodobností výskytu, se mohou ignorovat (Kotler, 2001). Zpravidla okolí podniku je rozděleno na dvě části a to na mikrookolí a makrookolí. Mikroprostředí je představované odvětvím, někdy také nazývané jako podnikatelské okolí, ve kterém podnik podniká. Mikrookolí bezprostředně obklopuje podnik. Sestává z podniků, které si zpravidla vzájemně konkurují a jejichž výrobky se mohou vzájemně substituovat. Součástí mikrookolí jsou i další subjekty, jakými jsou dodavatelé, zákazníci podniku apod. Makroprostředí zahrnuje všeobecně a dlouhodobě působící vlivy, týkající se v podstatě celé podnikatelské sféry bez ohledu na obory podnikání. Takto definované prostředí ovlivňuje jak celý podnik, tak jeho jednotlivé obory podnikání. Strategický plán musí odrážet změny ve všech sférách tohoto prostředí. Makrookolí určuje
2
Marketingová příležitost je oblast zákaznických potřeb, jejichž uspokojováním může firma profitovat. Hrozba prostředí je výzva vzniklá na základě nepříznivého vývojového trendu ve vnějším prostředí, která by mohla v případě absence účelných marketingových aktivit vést k ohrožení prodeje nebo zisku. 3
22
ekonomické, demografické, politické, legislativní a technologické podmínky a sociální politiku. Manažeři musí zodpovědět takové otázky o prostředí jako např.: ,,Jak může cykličnost ekonomiky ovlivnit možnosti expanze na trh?“ ,,Jak bude nová inovace technologie ovlivňovat potřeby a požadavky zákazníků?“ Zvláště důležitou otázkou, která s ohledem na prostředí nabyla v posledních letech na významu, je: ,,Jak zákonem stanovené standardy čistoty ovzduší a vod ovlivní poptávku po produktech, např. po uhlí s nižším obsahem síry, autech s nižším obsahem emisí, prostředcích snižujících obsah pevných škodlivin a plynných emisí atd.?“ Smyslem analýzy makroprostředí je lépe porozumět vnějšímu světu a jeho vlivu na možnosti prosadit se na trhu (Lošťáková, 2005). 3.5.1.1 Analýza trhu Analýza trhu se soustřeďuje na otázky spojené s odvětvím a zákazníky. Hloubková analýza by měla být zaměřena na tyto aspekty trhu: -
Soubor trhů podle odvětví. V kterých konkrétních odvětvích a výrobních oborech by se mohly používat určité produkty?
-
Geografická dislokace trhů. Jsou trhy výrobků geograficky koncentrovány nebo rozptýleny? Nakolik důležité jsou globální tržní příležitosti v Evropě, Asii, na Blízkém východě atd.?
-
Velikost trhu a tempo jeho růstu. Jak se mění velikost trhu v naturálních a peněžních jednotkách a jaká jsou tempa růstu trhu celkově a v jednotlivých odvětvích a teritoriích (trh roste rychle, středně rychle, pomalu)?
-
Průzkum potřeb zákazníků. Jaké nákupní motivy jsou kritické pro vytvoření nové objednávky? Jak důležité jsou pro zákazníky kvalita produktů, služby, úroveň ceny atd. (Lošťáková, 2005).
3.5.1.2 Analýza konkurence Analýza konkurence by měla sledovat např. velikost prodejů, tržní podíl, silné a slabé stránky konkurence. Měla by v sobě zahrnovat i analýzu organizační struktury každého konkurenta, jeho předpokládaných podnikatelských strategií, odhady výdajů na výzkum a vývoj. Tyto analýzy by se měly také týkat podnikatelské filosofie konkurence, strategií komunikačního mixu, typu využívaných distribučních kanálů, výrobkových řad nabízených k prodeji a technologických silných a slabých stránek. 23
Měli by být identifikováni potencionální noví konkurenti včetně nových výrobků, které by se mohly stát substituty existujících výrobků (Lošťáková, 2005). Cílem analýzy konkurence by mělo být odhadnout budoucí chování konkurentů na trhu a respektovat je při vlastním procesu rozhodování o marketingové strategii a taktice a její implementaci. Podnik by měl permanentně srovnávat potřeby a očekávání zákazníků s parametry své nabídky a nabídky konkurence, aby si uvědomil, v čem spočívají jeho slabé stránky. Jen tak může management podniků poznat, o co opírat svou konkurenceschopnost na trhu, na jaké bázi vytvářet svou konkurenční výhodu jako základ budoucí prosperity podniků (Lošťáková, 2005). Úroveň konkurence v odvětví závisí na pěti základních konkurenčních silách. Působení těchto pěti sil určuje potencionál konečného zisku v odvětví, kde se potencionál zisku měří z hlediska dlouhodobé návratnosti investovaného kapitálu. Všechna odvětví nemají stejný potenciál konečného zisku. Ten se značně různí, stejně jako se různí souhrnné působení konkurenčních sil (Porter, 1994).
Obr. č. 3.8: Hybné síly konkurence v odvětví Zdroj: Porter, 1994
Pět konkurenčních sil – nově vstupující firmy, nebezpečí substitučních výrobků, vyjednávací vliv odběratelů, vyjednávací vliv dodavatelů a soupeření stávajících konkurentů – odrážejí skutečnost, že konkurence v odvětví daleko přesahuje zavedené hrací pole. Zákazníci, dodavatelé, substituty a potenciální nově vstupující firmy jsou všichni ,,konkurenty“ firmám v odvětví a mohou se stát více či méně významnými 24
v závislosti na zvláštních okolnostech. Konkurence může být v tomto obecnějším smyslu definována jako rozšířené soupeření (Porter, 1994). Jak uvedl Porter (1994) všech pět konkurenčních sil společně určuje intenzitu odvětvové konkurence a ziskovosti. Největší síla nebo síly získávají převahu a stávají se rozhodujícími z hlediska formulování strategie. I podnik s velmi silným postavením na trhu a v odvětví, kde mu nehrozí nebezpečí od nově vstupujících firem, bude mít nízké výnosy, jestliže čelí silnějšímu výrobci levnějších substitutů. Dokonce i při neexistenci substitučních produktů a zablokování přístupu nových účastníků bude intenzivní soupeření mezi stávajícími konkurenty omezovat potencionální výnosy. Nově vstupující firmy přinášení do odvětví novou kapacitu, snahu získat podíl na trhu a často značné zdroje. To může vést ke stlačení cen nebo k růstu nákladů, a tím ke snížení ziskovosti. Hrozba vstupu nových firem do odvětví závisí na existujících překážkách vstupu v kombinaci s reakcí stávajících účastníků, kterou může vstupující firma očekávat. Jsou-li překážky vysoké, nebo když nový účastník může očekávat ostrou reakci od zde zavedených konkurentů, je hrozba nových vstupů malá (Porter, 1994). Existuje šest hlavních zdrojů překážek vstupu. Překážky vstupu do odvětví 1. Úspory z rozsahu – jde o snížení jednotkové ceny produktu v závislosti na zvyšování celkového objemu produkce za určité období. S úsporami z rozsahu se můžeme setkat v téměř každé oblasti podnikání. 2. Diferenciace produktu – zavedené firmy mají své zavedené značky a věrnost zákazníků vyplývající z minulé reklamy, servisu zákazníkům, rozdílnosti v produkci anebo jednoduše z toho, že byly v odvětví mezi prvními. Diferenciace vytváří překážku vstupu do daného odvětví, protože nutí nově vstupující firmy k vysokým výdajům na překonání existující loajality zákazníků. 3. Kapitálová náročnost – nutnost investovat velké finanční částky jako podmínka konkurenceschopnosti vytváří vstupní překážku, zejména je-li nezbytné investovat do riskantní a nenávratné počáteční reklamy nebo do výzkumu a vývoje. Kapitál může být nezbytně nutný nejen na nákup výrobních zařízení, ale rovněž na získání důvěry zákazníka, na nákup zásob nebo na krytí počátečních ztrát.
25
4. Přechodové náklady – jsou jednorázovými náklady, jež musí vynaložit kupující, přecházející od produkce jednoho dodavatele k produkci jiného dodavatele. Přechodové náklady mohou zahrnovat prostředky na přeškolení zaměstnanců, na nákup jiného doplňkového zařízení, náklady na čas, potřebné k otestování a zhodnocení nového zdroje aj. 5. Přístup k distribučním kanálům – zavedené firmy jsou zásobovány svými přirozenými distribučními kanály. Nová firma musí přimět tyto kanály, aby akceptovaly její produkty, prostřednictvím cenových průlomům podporou společné reklamy a podobnými způsoby, které však snižují zisk. Stávající konkurenti udržují s distribučními kanály kontakty založené na dlouhodobých vztazích, vysoce kvalitních službách, nebo dokonce mají exkluzivní vztahy, kdy je daný kanál spojován výhradně s určitým výrobcem. Někdy je tato překážka tak vysoká, že k jejímu překonání musí nová firma vytvořit zcela nový distribuční kanál. 6. Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu – zavedené firmy mohou mít takové zvýhodnění v nákladech, jehož nemohou dosáhnout potencionální nově vstupující firmy, nehledě na jejich velikost a dosažené úspory z rozsahu. Faktory výhod: vlastnictví technologie výroby, výhodný přístup k surovinám, výhodná poloha, vládní subvence, znalosti a zkušenosti. Posledním důležitým zdrojem vstupních překážek je vládní politika. Vláda může limitovat, či dokonce uzavřít vstup do odvětví pomocí udělování licencí, omezením přístupu k surovinám, závazné normy maximálně přípustného znečištění vod a ovzduší, bezpečnostní a technické předpisy pro určitý druh produkce. Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Soupeření mezi stávajícími konkurenty má známou formu obratného manévrování k získání výhodného postavení. Používají metody, jako cenová konkurence, reklamní kampaně, uvedení produktu a zlepšený servis zákazníkům nebo záruky. K soupeření dochází z důvodu, že jeden nebo více konkurentů buď pociťují tlak, anebo mají konkurenční kroky jedné firmy viditelný efekt na soupeřící partnery a mohou vyvolat odvetu nebo snahu o kompenzaci (Porter, 1994).
26
Tlak ze strany náhradních výrobků – substitutů Všechny firmy v odvětví soutěží v širším smyslu s odvětvími, která vyrábějí substituty. Substituty limitují potencionální výnosy v odvětví tím, že určují cenové stropy, jež si mohou firmy v odvětví se ziskem účtovat. Identifikování substitutů znamená vyhledávání jiných produktů, které mohou splnit tutéž funkci jako produkt daného odvětví (Porter, 1994). Vyjednávací vliv odběratelů Odběratelé soutěží s odvětvím tak, že tlačí ceny dolů, usilují o dosažení vyšší kvality nebo lepších služeb a staví konkurenty navzájem proti sobě. Skupina odběratelů je silná tehdy, platí-li následující okolnosti: je koncentrovaná nebo nakupuje velké množství v relaci k dodavatelově celkovému objemu prodeje; produkty, které nakupuje v daném odvětví, představují významnou část odběratelových nákladů nebo nákupů; produkty, které nakupují v odvětví, jsou standardní nebo nediferencované; jestliže mu nehrozí velké přechodové náklady; jestliže dociluje nízkého zisku; odběratelé vytvářejí znatelnou hrozbu zpětné integrace; produkt odvětví není důležitý z hlediska kvality odběratelovy produkce nebo jeho služeb; odběratel je plně informován (Porter, 1994). Vyjednávací vliv dodavatelů Dodavatelé mohou uplatnit převahu při vyjednávání nad ostatními účastníky odvětví hrozbou, že zvýší ceny nebo sníží kvalitu nakupovaných statků a služeb. Vlivní dodavatelé tak mohou z odvětví neschopného kompenzovat růst nákladů zvýšením vlastních cen vytlačit ziskovost. Podmínky, jež posilují postavení dodavatele, jsou obdobné těm, které činí vlivným odběratele. Skupina dodavatelů má převahu, platí-li následující podmínky: nabídka je ovládána několika málo společnostmi a je koncentrovanější než odvětví, jemuž dodává; nemusí čelit jiným substitučním produktům při dodávkách danému odvětví; odvětví není důležitým zákazníkem dodavatelské skupiny; dodavatelův produkt je důležitým vstupem pro odběratelovo podnikání; skupina dodavatelů má diferencovanou produkci nebo vytvořila přechodové náklady; skupina dodavatelů představuje výrazné nebezpečí perspektivní integrace do odvětví odběratelů (Porter, 1994).
27
3.5.2 Analýza vnitřního prostředí Jedna stránka problému je rozpoznat atraktivní příležitosti a druhá je mít schopnost tyto příležitosti využít. Proto je třeba u každé obchodní jednotky pravidelně vyhodnocovat její silné a slabé stránky. Vrcholový management firmy nebo externí poradci, kteří vyhodnocují faktory ovlivňující marketingové, finanční, výrobní a organizační schopnosti, posuzují každý faktor z hlediska intenzity jeho vlivu (výkonnosti) a z hlediska jeho důležitosti (Kotler, 2001). Hlavním cílem interní analýzy je zhodnotit schopnosti podniku uspokojit potřeby cílových zákazníků a efektivně konkurovat na trhu. Chce-li podnik dosáhnout svých prodejních a ziskových cílů, musí být odhalené silné stránky vzaty jako základ konkurenční výhody a odhalené slabé stránky eliminovány (Lošťáková, 2005). Analýza externího a interního prostředí postupuje několika kroky a měla by vyústit do stanovení strategických cílů, strategie podniku strategie oboru podnikání.
Obr. č. 3.9: Úloha analýzy prostředí při tvorbě strategie Zdroj: Lošťáková, 2005
Při analýze prostředí je velmi užitečné pracovat s tzv. předpoklady pro budoucí období. Je to domněnka, že něco bude pravda. Předpoklady pro budoucí období jsou důležité, protože budoucnost není nutně prodloužením současna. Mohou to být předpoklady týkající se např. tempa ročního růstu trhu, výskytu změn technologie atd. (Lošťáková, 2005). Výzkum makroprostředí, odvětví a konkurence umožňuje průmyslovým manažerům předem odhalit změny, než jen na ně reagovat. Výzkum vnitřního prostředí je důležitý proto, že odhaluje problémové oblasti, které potřebují korekci a schopnosti pro jejich řešení. Vnější charakteristiky trhu jsou pro určitý obor podnikání jen relativní s ohledem na jeho skutečné a potencionální zdroje.
28
3.5.2.1 Stanovení strategických cílů Stanovení strategických cílů je jeden z rozhodujících kroků formulace strategie podniku. Cíle představují kvantifikovatelné a dosažitelné cíle podnikání. Tyto cíle musí být jasně vymezené, kvantifikované a časově limitované. Strategické cíle jako východisko pro formulaci strategie musí vyjadřovat, ,,v jaké oblasti“ působení ,,co“ chce podnik dosáhnout a ,,kdy“ to chce dosáhnout (Lošťáková, 2005). Cíle podniku by měly být specifikovány pro každý podnik odlišně a diferencovaně. Cíle odrážejí, jak vnímá management vnější prostředí a své silné a slabé stránky podniku. Analýza prostředí je důležitým aspektem celkového procesu strategického managementu. Podnik vytváří celou soustavu určitých hierarchických cílů. U svých podnikatelských aktivit většina z nich sleduje určitou kombinaci cílů zahrnující rentabilitu, zvýšení tržního podílu, omezení rizika, inovace, image atd. 3.5.2.2 Formulování strategie Cíle určují, kam se chce firma dostat. Strategie určuje, jak se tam dostat. Každá obchodní jednotka vyžaduje pro své cíle strategie ,,ušité na míru“. Mezi nejdůležitější patří strategie marketingová, technologická a zdrojová. Existuje však mnoho druhů strategií. Michael Porter shrnul tyto strategie do tří základních typů, které vytvářejí dobré východisko pro strategické myšlení. Názvy jsou nákladová priorita, diferenciace a ohnisko soustředění. Podle M. E. Portera firmy, které uplatňují stejnou strategii, zaměřenou na stejný trh nebo tržní segment, vytvářejí strategickou skupinu. Firmě, které se podaří strategii nejlépe zrealizovat, inkasuje největší zisk. Provedení analýzy prostředí a vytipování základních strategických faktorů vytváří možnost vzájemné kombinace uvedených faktorů a generování různých variant strategie. Tvorba variant strategie je jedním z rozhodujících kroků v rámci formulace strategie. 3.5.2.3 Formulování programu Jakmile firma vyvine svoje základní strategie, musí vypracovat podpůrné programy, potřebné pro realizaci těchto strategií. Rozhodne-li se firma dosáhnout vedoucího výrobkového postavení, musí sestavit programy pro posílení výzkumných a vývojových pracovišť, vytvořit potřebný informační systém na podporu technického 29
rozvoje, zdokonalit stávající produkty, vyškolit technický personál a věnovat se propagaci nových produktů. Jsou-li programy vypracovány, je třeba, aby pracovníci marketingu vyhodnotili jejich náklady. U každé marketingové aktivity by se mělo zkoumat, zda přinese požadované výsledky za přijatelnou cenu (Kotler, 2001). Strategie je pouze jedním ze sedmi faktorů, které ovlivňují efektivnost podnikání. Podle poradenské firmy McKinsey strategické plánování samo o sobě nestačí, charakterizuje sedm nejdůležitějších kritických faktorů, podmiňujících úspěch a prosperitu organizace. Jednotlivé faktory úspěchu podnikání jsou v angličtině formulovány tak, že začínají písmenem ,,S“.
Obr. č. 3.10: ,,7S“ firmy McKinsey Zdroj: Kotler, 2001
První tři prvky – strategie, struktura a systémy, jsou považovány za základní faktory úspěchu (hardware) a ostatní čtyři – styl, zaměstnanci, dovednosti a sdílené hodnoty, za podpůrné faktory úspěchu (sofware). • Strategie (Strategy) – postup nebo plán činností vedoucí k takovému alokování vzácných zdrojů podniku v průběhu času tak, aby bylo zajištěno dosažení určitých cílů. • Struktura (Structure) – hlavním znakem organizačního uspořádání a způsobu, jakými jsou jednotlivé organizační jednotky vzájemně propojeny. • Systémy (Systems) – manažerské techniky a rutinní postupy. • Styl (Style) – prvním podpůrným faktorem, který vyjadřuje společný způsob myšlení a chování. 30
• Zaměstnanci (Staff) – jsou druhým podpůrným faktorem a je tedy třeba, aby firma měla kvalifikované pracovníky, schopné provádět dobře svoji práci. • Dovednosti (Skills) – vyžadují, aby zaměstnanci měli dostatek schopností pro úspěšnou realizaci vytyčené strategie. • Sdílené hodnoty (Shared values) – je čtvrtým podpůrným faktorem, což znamená, aby všichni zaměstnanci sdíleli stejný hodnotový systém.
31
4 METODIKA PRÁCE Hlavními zdroji informací k vypracování diplomové práce jsou účetní výkazy, záznamy obchodního oddělení, statistiky a již provedené průzkumy. Zdroje získané vlastní činností, které nebyly publikovány, se nazývají zdroji primárními. Sekundárními zdroji jsou informace, které byly získány především z odborných studií a literatury. Informace se zejména týkaly analýzy odvětví, vybraného podniku, konkurence. Data se také týkala celého trhu a to ze zdrojů veřejných: Český statistický úřad, Eurostat, ministerstva a organizace zřizované státem.
4.1 SWOT analýza Komplexní hodnocení silných a slabých stránek firmy spolu s hodnocením příležitostí a hrozeb. Je možné komplexně vyhodnotit fungování firmy, nalézt problémy nebo nové možnosti růstu. SWOT analýza je součástí strategického (dlouhodobého) plánování společnosti. Základ metody spočívá v klasifikaci a ohodnocení jednotlivých faktorů, které jsou rozděleny do čtyř základních skupin. Vzájemnou interakcí faktorů silných a slabých stránek na jedné straně vůči příležitostem a nebezpečí na straně druhé lze získat nové kvalitativní informace, které charakterizují a hodnotí úroveň jejich vzájemného střetu. SWOT analýza je zkratkou anglických slov: -
Strengths (přednosti, silné stránky organizace),
-
Weaknesses (nedostatky, slabé stránky organizace),
-
Opportunities (příležitosti ve vnějším prostředí),
-
Threats (hrozby z vnějšího prostředí.
Hlavním přínosem analýzy SWOT by měla být jasná identifikace několika hlavních strategických předností, slabých stránek, hrozeb a příležitostí ve vnějším prostředí. Po dokončení analýzy jsou manažeři schopni posoudit stávající pozici organizace a provést zásahy, které lépe připraví organizaci na budoucnost. Ke znázornění výsledků mohou posloužit čtyři kvadranty.
32
Obr. č. 4.1: Diagram analýzy SWOT Zdroj: Pavol Košťán, Oldřich Šuleř, 2002
Kvadrant I je charakteristický tím, že se zde externí příležitosti snoubí s interními přednostmi. Kvadrant II je výsledkem neschopnosti využít externí příležitosti pro organizační interní nedostatky. Vedení organizace si uvědomuje existenci příležitosti, ale není schopno ji využít pro nedostatek nezbytných dovedností nebo zdrojů. Kvadrant III zachycuje situaci, kdy externí hrozba je schopna ohrozit existenci organizace tím, že využije jejího interního nedostatku. Kvadrant IV reprezentuje situaci, ve které externí hrozba může poškodit organizační přednost. SWOT analýza se nejčastěji vypracovává formou matice.
Obr. č. 4.2: Matice SWOT Zdroj: Pavol Košťán, Oldřich Šuleř, 2002
Na základě vzájemného porovnávání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí, silných a slabých stránek vnitřního prostředí, vyplývají v matici čtyři možné skupiny strategií pro reagování organizace na změny vnějšího prostředí: 33
1. Strategie SO – využívá silných a slabých stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. 2. Strategie ST – využívá silných stránek na snížení negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí. 3. Strategie WO – orientovány na překonávání vlastních slabých stránek a využívá výhod z příležitostí vnějšího prostředí. 4. Strategie WT – specializované na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí.
4.2 PEST analýza Název PEST tvoří začáteční písmena čtyř oblastí vnějšího prostředí/faktorů, které tvoří základ této analýzy.
Obr. č. 4.3: PEST analýza vlivu prostředí Zdroj: Košťan, Šuleř, 2002
Analýza PEST vychází z poznání minulého vývoje a snaží se o předvídání a analyzování budoucích vlivů prostředí ve čtyřech hlavních oblastech.
34
4.3 Mapa konkurenčních skupin Struktura odvětví definovaná pomocí jeho základních charakteristik odhalí řadu strategicky relevantních faktorů a souvislostí, které odvětví formují. Ale jedná se pouze o určitý hrubý profil odvětví. Jedná se o skupinu podniků v odvětví, jejichž výrobky mají mnoho společných charakteristik, že uspokojují stejné potřeby na stejném základě, vymezuje příliš široký okruh podniků.
Obr. č. 4.4: Mapa konkurenčních skupin Zdroj: Sedláčková, 2000
Mapa těchto skupin vzniká zanesením jejich pozic do dvojdimenzionální osové soustavy, kde osy jsou tvořeny strategickými proměnnými, které od sebe odlišují jednotlivé podniky. Takto vzniklá mapa potom slouží k posouzení struktury odvětví jako celku a zároveň k posouzení postavení jednotlivých podniků (Sedláčková, 2000).
4.4 Vytváření spotřebitelské hodnoty a uspokojování potřeb zákazníka Michael Porter navrhl hodnotový řetězec jako nástroj identifikování zdrojů pro vytváření větší spotřebitelské hodnoty. Každá firma provádí soubor činností, které představují projektování, výrobu, prodej, dodávky a podporu produktů. Pomocí hodnotového řetězce je možné identifikovat devět strategicky významných činností, které se podílejí na tvorbě hodnot a nákladů ve specifických podnikatelských aktivitách (Kotler, 2001).
35
Obr. č. 4.5: Hodnotový řetězec podle M. E. Portera Zdroj: Kotler, 2001
Těchto devět hodnotových činností se skládá z pěti primárních a čtyř podpůrných činností. Primární činnosti představují sekvenci obstarávání materiálů (dovnitř směřující logistika), jeho přeměnu ve finální produkty (operace), distribuci hotových produktů (ven směřující logistika), jejich marketing (marketing a prodej) a doprovodné služby (služby). Podpůrné činnosti – obstarávání, technologický rozvoj, management lidských zdrojů a firemní infrastruktura – zabezpečují jak specializovaná, tak i jiná oddělení. Obstarávání představuje nakupování různých vstupů pro každou primární činnost. Firemní infrastrukturu pokrývá běžné řízení, plánování, financování, účetnictví, legislativu a celostátně platné náležitosti, které vznikají v souvislosti s vykonáváním primárních a podpůrných činností (Kotler, 2001). Chce-li být firma úspěšná, musí mimo své vlastní aktivity usilovat o dosažení konkurenčních výhod i v rámci svého hodnotového řetězce dodavatelů, distributorů a zákazníků. V souvislosti se stále rostoucí konkurencí se řada firem snaží uzavřít partnerství se specifickými dodavateli a distributory a vytvářet dokonalé hodnotovědistribuční sítě.
36
4.5 Finanční analýza Za základní cíl podnikání každé firmy je obecně považováno zvýšení její tržní hodnoty v delším časovém období. Energií, která umožňuje podnikání (chod firmy), je kapitál. Z čistě finančního hlediska lze na firmu nahlížet jako na stroj na peníze, který vložený kapitál postupně transformuje v procesu výroby na různá aktiva, jejichž konečnou žádanou formou jsou peníze (nový kapitál v podobě zisku). Metoda posouzení finanční situace podniku pomocí tzv. ukazatelů finanční analýzy. Tyto ukazatele jsou vypočteny na základě dat z finančních výkazů společnosti. Analýza rozdílových ukazatelů -čistý pracovní kapitál = oběžná aktiva – krátkodobé závazky; kde krátkodobé závazky = krátkodobé závazky + běžné bankovní úvěry Analýza poměrových ukazatelů 1) Ukazatele zadluženosti – ukazatele řízení dluhu
-
celková zadluženost = (celkové závazky / celková aktiva)*100 [%] = (krátkodobé závazky + dlouhodobé závazky + bankovní úvěry)/celková aktiva
-
dlouhodobá zadluženost = (dlouhodobé závazky / celková aktiva)*100 [%] = (dlouhodobé závazky + bankovní úvěry dlouhodobé)/celková aktiva
-
krátkodobá zadluženost = (krátkodobé závazky / celková aktiva)*100 [%] = (krátkodobé závazky + běžné bankovní úvěry)/celková aktiva
-
míra samofinancování = (vlastní kapitál / celková aktiva) * 100 [%]
-
dluh na vlastním kapitálu = (celkové závazky / vlastní kapitál)*100 [%] = (krátkodobé závazky + dlouhodobá závazky + bankovní úvěry)/vlastní kapitál
-
úrokové krytí = zisk před zdaněním a úroky (ZUD) / nákladové úroky
-
ukazatel podkapitalizování = (dlouhodobé závazky + vlastní kapitál) / stálá aktiva
2) Ukazatele likvidity – ukazatele platební schopnosti -
běžná likvidita = oběžná aktiva / krátkodobé závazky = oběžná
aktiva /
(krátkodobé
optimální hodnota 2
37
závazky + běžné
bankovní
úvěry)
-
pohotová likvidita = (oběžná aktiva – zásoby) / krátkodobé závazky optimální hodnota 1 – 1,5
-
hotovostní likvidita = finanční majetek krátkodobé povahy / krátkodobé závazky optimální hodnota 0,2 – 0,5
3) Ukazatele aktivity – ukazatele intenzity využití podnikového majetku = (tržby za prodej zboží + tržby za prodej vlastních výrobků a služeb) / aktiva celkem -
obrat dlouhodobého hmotného majetku = tržby / DHM v zůstatkových cenách
-
obrat zásob = tržby / zásoby
-
obrat pohledávek = tržby / pohledávky
-
obrat závazků = tržby / závazky
-
doba obratu zásob = 365 / obrat zásob
-
doba obratu pohledávek = 365 / obrat pohledávek
-
doba obratu závazků = 365 / obrat závazků
4) Ukazatele rentability – ukazatele ziskovosti -
Rentabilita celkového vloženého kapitálu = Return On Assets (ROA) Zdaněná verze: [Z + U * (1-DS)] / celková aktiva} * 100 [%] Nezdaněná verze: (ZUD / celková aktiva)*100 [%]
-
Rentabilita vlastního kapitálu = Return On Equity (ROE) ROE = (zisk po zdanění / VK) * 100 [%]
-
Rentabilita celkového vloženého kapitálu = Return On Capital Employed ROCE = {[Z + U * (1-DS)] / (DZ + VK)} * 100 [%]
Analýza finanční situace pomocí modelů predikce finanční tísně podniku a schopnosti tvořit novou hodnotu 1) Altmanův model (Z-skóre) a) pro veřejně neobchodovatelné společnosti Z-skóre = 0,717 x1 +0,847 x2 + 3,107 x3 +0,420 x4 +0,998 x5 x1= ČPK/CA x2 = nerozdělený zisk)/CA x3 = ZDU/CA 38
x4 = účetní hodnota VK/účetní hodnota závazků x5 = T/CA výsledky: Z >4,14…………………..pevná, stabilní finanční situace Z = 1,23 – 4,14………….neurčitá finanční situace Z < 1,23………………….špatná finanční situace b) pro veřejně obchodovatelné společnosti Z-skóre = 1,2 x1 +1,4 x2 + 3,3 x3 +0,6 x4 + 1,0 x5 x2 = (zisk po zdanění-dividendy)/CA x4 = tržní hodnota VK/účetní hodnota závazků výsledky: Z > 2,67………………….pevná, stabilní finanční situace Z = 1,81 – 2,67 ………….neurčitá finanční situace Z < 1,81………………….špatná finanční situace
2) Index důvěryhodnosti podniku (index IN95) Prostřednictvím agregovaných hodnot posuzuje finanční situaci podniku z hlediska věřitelů. IN95 = (v1*x1)+(v2*x2)+(v3*x3)+(v4*x4)+( v5*x5)+(v6*x6)
Tab. č. 4.1: Hodnoty pro index důvěryhodnosti podniku Zdroj: Sedláček, 2001
x1= CA/CZ x2 = EBIT/nákladové úroky x3 = EBIT/CA x4 = celkové výnosy/CA x5 = OA/krátkodobé závazky + krátkodobé bankovní úvěry x6 = závazky po lhůtě splatnosti /celkové výnosy výsledky: IN95 >2,0……………….pevná, stabilní finanční situace IN95 = 1,0 – 2,0………..neurčitá finanční situace IN95 < 1,0 ……………..špatná finanční situace
39
3) Index IN99 Posuzuje schopnost podniku vytvářet nové hodnoty pro vlastníky. IN99 = - 0,017 x1 + 4,573 x3 + 0,481 x4 + 0,015 x5 - ukazatele „x“ odpovídají příslušným ukazatelům u indexu IN95 výsledky: IN99 > 2,07………………nejlepší podniky tvořící hodnotu IN99 = 1,42 – 2,07…… …úspěšné podniky spíše tvořící hodnotu IN99 = 1,089 - 1,42……...průměrné podniky, tvorbu hodnoty nelze určit IN99 = 0,684 - 1,089….…spíše špatné podniky spíše netvořící hodnotu IN99 < 0,684……………..nejhorší podniky netvořící hodnotu.
4) Index IN01 IN01 = 0,13 x1 + 0,04 x2 + 3,92 x3 + 0,21 x4 + 0,09 x5 - ukazatele „x” odpovídají opět příslušným ukazatelům u indexu IN95. výsledky: IN95 >1,77………………podnik tvoří hodnotu IN95 = 0,75 – 1,77……...šedá zóna, neurčitá finanční situace IN95 < 0,75 …………….podnik spěje k bankrotu.
40
5 VLASTNÍ PRÁCE 5.1 Analýza odvětví Potravinářské odvětví v EU je pilířem její ekonomiky. V roce 2009 se odvětví podílelo s 2 % na HDP. Téměř polovina obratu potravinářského oddílu je produkována malými a středními podniky, které se také vysokou měrou podílejí na celkové zaměstnanosti v EU. Z kvantitativního pohledu se výroba tohoto odvětví v ČR na celkové produkční výkonnosti za EU - 27 podílí jen poměrně malým objemem (do 1 %), ale z kvalitativního hlediska je nezastupitelná svými národními specifiky. K nim patří např. průmyslová výroba širokého sortimentu knedlíků, výroba Českého piva a řada dalších v EU chráněných výrobků typu CHOP (chráněné označení původu) a CHZO (chráněné zeměpisné označení), (Panorama zpracovatelského průmyslu ČR 2010). Potravinářské odvětví, výroba nápojů a tabákových výrobků však hraje také významnou roli v národním hospodářství ČR. V roce 2010 se podílela na HDP 2,65 %, což je méně než v roce 2009, kdy tento podíl činil 2,87 %. Na celkové zaměstnanosti činil podíl oddílu 2,87 % (rok 2010), v roce 2009 to bylo 2,95 %. Výroba potravinářských výrobků a výroba nápojů podle klasifikace CZ-NACE, tj. z hlediska jednotlivých skupin je značně členitá, neboť zpracovává množství agrárních komodit, a to jak rostlinného, tak živočišného původu a uspokojuje různé cílové skupiny spotřebitelů (Panorama zpracovatelského průmyslu v ČR 2010).
Graf č. 5.1: Podíl na tržbách vlastních výrobků a služeb v roce 2009 Zdroj: Panorama potravinářského průmyslu 2010
41
Největší podíl tvořící skupinu ,,Výroba nápojů´´ zastupuje skupina CZ-NACE 11.05 – Výroba piva s 46,7 %, další velkou skupinou je CZ-NACE 11.07 - Výroba nealkoholických nápojů; stáčení minerálních a ostatních vod do lahví s 30,1 %, dále CZ-NACE 11.01 – Destilace, rektifikace a míchání lihovin s 8,5 %, CZ-NACE 11.02 – Výroba vína z vinných hroznů se 7,9 %, CZ-NACE 11.06 – Výroba sladu 6,6 %, CZNACE 11.03 - Výroba jablečného vína a jiných ovocných vín a CZ-NACE 11.04 Výroba ostatních nedestilovaných kvašených nápojů s 0,1 %. V oboru CZ-NACE 11.07 - Výroba nealkoholických nápojů; stáčení minerálních a ostatních vod do lahví, tvoří největší objem výroba tzv. ,,balené vody´´, dále minerálních vod, ovocné šťávy (100 % ovocný podíl), ovocné nektary (50 % ovocný podíl), ovocné nápoje (12,5 % ovocný podíl) a limonády. V roce 2009 bylo vyrobeno podle ČSÚ cca 20 014 mil. litrů nealkoholických nápojů (minerálních vod a sodovky bez přísad a ostatních nealkoholických nápojů u podniků s 20 a více zaměstnanci) tj. o 34,2 % méně než v roce 2008. Největší podíl na trhu v roce 2009 měli Karlovarské minerální vody, a. s., trojici největších výrobců doplňuje Poděbradka, a. s. a Hanácká kyselka, s. r. o. Dále k největším firmám ve výrobě nealkoholických nápojů patří Coca-Cola HBC ČR, s. r. o., Kofola a. s. Krnov, Pepsi Co/GENERAL BOTTLERS ČR s. r. o. Na výrobě nealkoholických nápojů (limonády a sodové vody) se podílejí i některé pivovary, např. Pivovar Černá Hora, a. s.. Pokud jde o lihoviny, přední místa zaujímají firmy STOCK Plzeň, a. s., Jan Becher – Karlovarská Becherovka, a. s., ale i další firmy, jako je např. Rudolf Jelínek, a. s. Největším tuzemským výrobcem vína je skupina Bohemia Sekt, ke které patří závod ve Starém Plzenci a společnosti Víno Mikulov a Révovín Velké Bílovice s německou společností Henkell & Söhnlein. Počet podnikatelských subjektů ve výrobě potravinářských výrobků a výroby nápojů Počet podnikatelských subjektů ve výrobě potravinářských výrobků i ve výrobě nápojů v roce 2010 meziročně vzrostl. Rozšiřuje se zejména počet podniků fyzických osob v souvislosti s růstem regionální produkce, která spolu se značkovými výrobky nachází poptávku především u domácích spotřebitelů.
42
Tab. č. 5.1: Počet podniků v rámci CZ-NACE 10 a 11 v letech 2005 – 2010 Zdroj: Panorama zpracovatelského průmyslu ČR 2010
Počet podniků
2005
2006
2007
2008
2009
2010
CZ-NACE 10 Výroba potravinářských výrobků
5 633
5 571
5 559
5 582
6 082
6 225
CZ-NACE 11 Výroba nápojů
1006
986
1001
1027
1143
1231
Byla sledována velikostní struktura potravinářských podniků podle oborů a velikosti charakterizované počtem pracovníků. Podniky byly rozděleny do 5 skupin dle počtu zaměstnanců a to: 0–9
10 – 49
50 – 249
250 – 999
1 000 a více
Graf č. 5.2: Velikostní struktura podle počtu zaměstnanců výroby potravinářských výrobků a nápojů Zdroj: Český statistický úřad
Graf č. 5.2 zachytil velikostní strukturu zaměstnanosti odvětví výroby potravinářských výrobků a nápojů. Je patrné, že největší počet pracovníků zaměstnávají střední podniky (s 50 – 249 pracovníky) a to 32 %. Velké podniky (s 250 -999 pracovníky) zaměstnává 25 % pracovníků v odvětví. O něco menší podíl pracovníků (21 %) zaměstnávají malé firmy a ještě menší podíl (14 %) zaměstnávají velmi velké podniky (s 1 000 a více pracovníky). Nejmenší podíl pracovníků odvětví (8 %) je zaměstnán v mikrofirmách, které obvykle dodávají pouze různé krajové speciality na místní trh.
43
Vybrané ukazatele konkurenceschopnosti potravinářských výrobků a výroby nápojů Základní produkční charakteristiky za CZ-NACE 10 a CZ-NACE 11 uvádí tabulky č. 5.2, 5.3, 5.4. U tržeb za prodej vlastních výrobků a služeb nastal v ekonomicky obtížném roce 2009 pokles, a to jak u výroby potravinářských výrobků, tak i u výroby nápojů, kde se snížení projevilo již v roce 2008 a především v roce 2009. Na rozdíl od některých zpracovatelských oddílů, orientovaných na zahraniční trh, u výroby potravinářských výrobků a výroby nápojů, které dodávají produkci převážně na domácí trh, oživení v roce 2010 nenastalo a pozice těchto výrob se oslabila. Tab. č. 5.2: Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb v letech 2005 – 2010 Zdroj: Panorama zpracovatelského průmyslu ČR 2010 Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb
2005
2006
2007
2008
2009
2010
CZ-NACE 10
223 493 280
219 059 116
231 873 065
233 336 334
217 045 664
213 150 430
CZ-NACE 11
55 502 786
56 820 079
64 370 866
63 375 432
60 839 961
54 949 629
Tab. č. 5.3: Účetní přidaná hodnota v letech 2005 – 2010 Zdroj: Panorama zpracovatelského průmyslu ČR 2010 Účetní přidaná hodnota
2005
2006
2007
2008
2009
2010
CZ-NACE 10
45 639 244
45 018 109
49 428 705
48 877 251
53 750 900
50 795 658
CZ-NACE 11
19 509 818
20 260 497
21 217 745
21 294 002
21 143 934
19 181 460
2009
2010
Tab. č. 5.4: Počet zaměstnaných osob v letech 2005 – 2010 Zdroj: Panorama zpracovatelského průmyslu ČR 2010 Počet zaměstnaných osob
2005
2006
2007
2008
CZ-NACE 10
109 218
104 132
102 690
99 376
96 587
92 759
CZ-NACE 11
16 872
16 414
16 480
16 449
15 404
14 298
Jak uvádí tabulka č. 5.5, klesla meziročně v roce 2009/2010 produktivita práce z účetní přidané hodnoty u obou hodnocených výrob. Hlavní důvod tohoto negativního vývoje je právě pokles indikátoru účetní přidané hodnoty. Tab. č. 5.5: Produktivita práce z účetní přidané hodnoty v letech 2005 – 2010 Zdroj: Panorama zpracovatelského průmyslu ČR 2010 Produktivita práce z účetní přidané hodnoty
2005
2006
2007
2008
2009
2010
CZ-NACE 10
417 873
432 316
481 337
491 840
556 503
547 609
CZ-NACE 11
1 156 310
1 234 331
1 287 503
1 294 560
1 372 592
1 341 538
44
Tab. č. 5.6: Hrubý operační přebytek v letech 2005 – 2010 Zdroj: Panorama zpracovatelského průmyslu ČR 2010 Hrubý operativní přebytek
2005
2006
2007
2008
2009
2010
CZ-NACE 10
18 741 845
18 380 500
20 873 030
18 449 733
23 738 419
21 192 086
CZ-NACE 11
13 202 486
13 758 975
14 197 673
13 954 560
13 819 564
12 196 866
Vývoj vybraných ukazatelů konkurenceschopnosti, a to produktivity práce z účetní přidané hodnoty a hrubého operačního přebytku u výroby potravinářských výrobků a výroby nápojů v letech 2005 – 2010 v porovnání se zpracovatelským průmyslem celkem. Zatímco do roku 2009 se tato produktivita u obou hodnocených výrob zvyšovala, u zpracovatelského průmyslu po roce 2007 klesala a až v roce 2010 opět výrazně vzrostla. Naopak u výroby potravin a výroby nápojů v roce 2010 meziročně klesla, jako důsledek snížení účetní přidané hodnoty. V roce 2009 výkonová spotřeba, představující náklady vynaložené na spotřebované nákupy a služby u výroby potravinářských výrobků výrazně klesla, tak v roce 2010 již opět tato spotřeba mírně vzrostla, na což měl vliv vývoj cen vstupů. U výroby nápojů nastal postupný pokles výkonové spotřeby již od roku 2008 a přiblížil se úrovni roku 2005. Tab. č. 5.7: Výkonová spotřeba v letech 2005 – 2009 Zdroj: Panorama zpracovatelského průmyslu ČR 2010 2005
2006
2007
2008
2009
2010
CZ-NACE 10
192 040 552
185 947 926
200 431 611
203 983 470
180 465 068
181 739 134
CZ-NACE 11
37 618 466
38 652 015
45 955 799
45 299 356
42 213 348
37 993 368
Výkonová spotřeba
Zahraniční obchod Tab. č. 5.8: Zahraniční obchod s výrobky CZ-NACE 10 - 11 v letech 2009 – 2010 Zdroj: Panorama zpracovatelského průmyslu 2010 Rok 2009
Zahraniční obchod s výrobky/ v mil. Kč
Dovoz
CZ-NACE 10
90 816,80
CZ-NACE 11
9 405,00
Vývoz
Rok 2010 Dovoz
Vývoz
57 111,70
92 886,70
62 772,60
11 920,10
9 466,30
11 118,30
Z teritoriálního pohledu patřily k hlavním vývozním destinacím u potravin v roce 2010 země sousedící s ČR, které jsou členy EU. Největší podíl vývozu směřoval na Slovensko (32 %). Druhým vývozním státem se stalo Německo (16 %) a třetí vývozní zemí se stalo Polsko s podílem 9 %. 45
Z hlediska dovozu do České republiky z teritoriálního pohledu zaujímalo nejvyššího podílu Německo (28 %), druhým největším dovozcem je Polsko (18 %) a Slovensko (8 %).
Graf č. 5.3: Teritoriální rozdělení zahraničního obchodu v roce 2010 - CZ-NACE 10 Zdroj: Panorama zpracovatelského průmyslu ČR 2010
Z teritoriálního hlediska u výroby nápojů bylo v roce 2010 hlavním vývozním místem Slovensko s podílem 29 %, dále Německo se 16 % a Polsko s 15 %. K nejvýznamnějším dovozcům do České republiky v uvedeném roce se stala Itálie a to s podílem 14 %, dále Slovensko s podílem 13 % a Německo s 11 % podílem.
Graf č. 5.4: Teritoriální rozdělení zahraničního obchodu v roce 2010 - CZ-NACE 11 Zdroj: Panorama zpracovatelského průmyslu ČR 2010
46
5.2 Představení společnosti Společnost:
LINEA NIVNICE, a.s.
Sídlo:
Nivnice, U Dvora 190, okres Uherské Hradiště, PSČ 687 51
Den zápisu:
1.1.1994
Právní forma:
Akciová společnost
Základní kapitál:
74 107 000 Kč
Obr. č. 5.1: Schéma společnosti Zdroj: Výroční zpráva
Společnost HELLO Rijeka d. o. o. více jak 10 let nevyvíjí žádnou podnikatelskou činnost. 5.2.1 Předmět podnikání LINEA Nivnice, a. s., je českou firmou vyrábějící ovocné nápoje a je největším zpracovatelem ovoce na českém trhu. Společnost podniká v: -
výroba nealkoholických nápojů,
-
výroba lihovin – likérů,
-
výroba vín,
-
konstrukční, stavební, strojně montážní a opravárenská činnosti,
-
vývoj, výroba, nákup a prodej strojů, přístrojů, zařízení a náhradních dílů,
-
vývoj, výroba, nákup a prodej tepelné a elektrické energie 47
-
silniční doprava pro vlastní i cizí potřeby v rozsahu a podmínek stanovených příslušnými předpisy,
-
výroba nápojů,
-
velkoobchod,
-
výroba potravinářských výrobků,
-
činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence,
-
silniční motorová doprava,
-
výroba a úprava kvasného lihu, konzumního lihu, lihovin a ostatních alkoholických nápojů (s výjimkou piva, ovocných vín, ostatních vín a medoviny a ovocných destilátů získaných pěstitelským pálením).
Hlavními produkty LINEA Nivnice, a. s., jsou: Hello nápoje, Ovocné sirupy Hello, Ovocné nektary Hello, Hello Zelený čaj, Protlaky Hello, Ovocná vína, lihoviny – Nivnická Borovička, Tuzemák, Vodka Crystal. Ovocné šťávy, nektary a nápoje značky Hello jsou baleny v prestižních obalech TETRA PAK, a také v obalech PET. Tyto výrobky jsou nosným programem produkce. V této kategorii má společnost primát na trhu. Programu ,,ALKO´´ dominuje sortiment vín. Ovocná vína jako tradiční Nivnický produkt, jsou žádaným artiklem. Za rok 2010 tvořil nezanedbatelný podíl na prodeji a to 7,7 %. Sortiment lihovin a likérů tvoří na obratu společnosti 2,8 % a je prezentován jedinečnou Nivnickou Borovičkou, která se podílí s 24 % na prodeji lihovin. Top produktem je Vodka Crystal – 27 %. Třetím v pořadí Nivnického žebříčku lihovin je ,,Tuzemák´´, s podílem 21 %. Výkladní skříní lihovin i společnosti LINEA Nivnice, a. s., je Cyprus Brandy. Tab. č. 5.9: Výrobkové portfolio společnosti LINEA Nivnice, a. s. Zdroj: www. lineanivnice.cz
48
Produktové portfolio společnosti je ovlivněno specifickými chutěmi a zvyky českých spotřebitelů. Firma neustále inovuje své produkty a hledá nové tržní příležitosti. Významná je výroba privátních značek obchodních řetězců. Stabilní český obchodní tým je rozšířen o stejně početný tým slovenský, jehož význam v tržbách společnosti neustále stoupá.
Graf č. 5.5: Podíl produkce sortimentu Zdroj: Výroční zpráva LINEA Nivnice a.s.
5.2.2 Historie společnosti Historie společnosti začíná v 19. stoletní knížecího rodu Lichtenštejnů, kteří byli původními budovateli a vlastníky zemědělské usedlosti „Nivnický dvůr“. Tato zemědělská usedlost byla součástí jejich rozsáhlého panství na Jižní Moravě, které získali v polovině 13. století od krále Přemysla Otakara II. Po zániku RakouskaUherska byla provedena pozemková reforma, kdy v roce 1920 přešlo vlastnictví na obec. Obec v letech první republiky tento statek s přilehlou půdou pronajala rodině Mayů, jejichž židovský původ byl příčinou tragického údělu během II. světové války. Statek se tedy stává opět majetkem obce, která ho v roce 1946 prodala Jaroslavu Hromčíkovi, který zde ještě toho roku zahájil výrobu lihovin, destilátů a bylinného likéru pod názvem „Hromčíkovo tajemství“. Byl tedy pokračovatelem staleté tradice výroby pálenek v Nivnici. Avšak v roce 1948 byla firma znárodněna a jako provoz závodu Uherský Brod začleněna pod Slovácké konzervárny a lihovary Uherské 49
Hradiště. Výrobní sortiment byl rozšířen o sirupy a ovocná vína. Během 20 let prošel tento národní podnik restrukturalizací. Mezi organizační změny patřilo osamostatnění provozu v Nivnici a v roce 1963 tak vznikl závod 1 – Nivnice. K významnému období patří léta 1979 – 1981, kdy byla vybudována budova na výrobu sirupů. V letech 1976 a 1981 se uskutečnil nákup lisu a koncentrační stanice, a tak začala zpracování ovoce (především jablek) a výroba ovocného vína. Výrazné organizačně-vlastnické změny nastaly po listopadu 1989. Po rozpadu mateřského podniku Slovácké konzervárny Uherské Hradiště, který proběhl k 1. lednu 1991, vznikl samostatný státní podnik LINEA. Název společnosti deklaruje společnou Lihoviny a NEALKO produkci. K 1. lednu 1994 byl završen privatizační proces, který transformoval podnik na akciovou společnost. Významnými vlastníky akcií se v
privatizačním
procesu
stal
management
společnosti
a
rodina
Hromčíků
(www.lineanivnice.cz). V roce 2006 došlo k postupnému výkupu akcií od minoritních akcionářů a od roku 2007 je firma plně vlastněna 6 akcionáři. Dalším rozhodujícím krokem bylo v roce 1995 vybudování provozu na produkci ovocných šťáv, nektarů a nápojů v obalech Tetra Pak. Tato představuje nyní již 60 % z celkového prodeje firmy. Jedním z nejvýznamnějších kroků bylo zavedení značky HELLO pro ovocné šťávy, nektary a nápoje a mnoho dalších produktů. Do vybudování této značky firma investovala již mnoho desítek milionů korun. V roce 2009 poprvé vysílala TV reklamu i na Slovensku a zahajuje budování značky i na našem nejvýznamnějším exportním teritoriu.
5.2.3 Poslání společnosti Poslání podniku není definované v žádném z existujících dokumentů. Avšak LINEA Nivnice, a. s. má již dlouholetou tradici, historii, zkušenosti a výroba se předává z generace na generaci a za tuto dobu vznikly ve společnosti rodinné vazby. Z těchto vazeb vzniklo moto firmy – Vybírejte srdcem.
5.2.4 Cíle podniku Cíle podniku jsou dvojího typu. Strategické cíle, které jsou součástí výroční zprávy a dílčí cíle, které si podnik určuje pro vybrané výrobky.
50
Tab. č. 5.10: Cíle společnosti LINEA Nivnice, a. s. Zdroj: Vlastní, na základě Dedouchová, 2001
Strategické cíle
Dílčí cíle
rozvoj společnosti, i přes nepříznivé ekonomické podmínky rozvoj aktivní obchodní politiky upevnit postavení největšího výrobce ovocných šťáv na tuzemském trhu trend v nárůstu exportu, především prodejem na Slovensko inovace a modernizace technologické základy
výroba kvalitních a bezpečných potravin
motivace spotřebitelů ke koupi HELLO Simpsonovi
dosažení výsledku hospodaření nad 46 987 tis. Kč
Společnost LINEA Nivnice, a. s. patří k největším producentům ovocných šťáv, nápojů, sirupů, přesnídávek, lihovin a ovocných vín. Téměř v každém segmentu výroby obsazuje první nebo druhé příčky na trhu. Společnost má dlouholetou tradici, která počíná rokem 1946, kdy byl vyroben první likér. Segment výroby ovocných šťáv a nápojů dosáhl 32,5 % podílu na trhu. V oblasti výroby sirupů je s více než 30 % na druhém místě.
5.3 Analýza vnějšího prostředí podniku Analýza vnějšího prostředí informuje o situaci, ve které se společnost nachází. Firma musí sledovat rozhodující síly mikroprostředí a makroprostředí a jejich vzájemné vazby a souvislosti.
5.3.1 Analýza mikroprotředí Tato analýza se zaměřuje na odvětví, ve kterém podnik působí a má možnost jej značně ovlivnit. Je to dáno především vzhledem k aktivní participaci podniku na jeho stavu a vývoji. S ohledem na tuto skutečnost představuje analýza tzv. mikrookolí, směřující k poznání jeho vývojových trendů, zákonitostí a vazeb, velmi zásadní součást strategické analýzy (Sedláčková, 2000).
51
5.3.1.1 Základní charakteristika odvětví výroby nápojů Tab. č. 5.11: Hlavní ekonomické charakteristiky odvětví výroby nápojů v ČR Zdroj: Vlastní, na základě Sedláčková, 2000 1,679 miliardy litrů nealko nápojů, tržby za prodej vlastních výrobků a služeb v roce 2010 činili 54 Velikost trhu 949 629 Kč
Rozsah konkurence Stádium vývoje odvětví Počet a velikost konkurentů v odvětví
regionální/národní/světová
Počet a velikost odběratelů
odběrateli jsou převážně tuzemské obchodní řetězce, ale i zahraniční státy zpětná integrace-ekonomické subjekty si vyrábí vlastní vstupy nebo je zajišťují drobní zemědělci, integrace dopředná-podniky disponují se svými výstupy pomocí obchodních řetězců
Stupeň vertikální integrace
Technologie/inovace
zralost (dospělost) v oboru působí okolo 1231 podnikatelských subjektů, z nichž třetinu tvoří střední podniky 50 - 249 zaměstnanců
u všech podnikatelských subjektů proběhla rekonstrukce a modernizace výrobních technologií (normy ISO a jiné), ale tato inovace je nezbytnou podmínkou úspěšnosti subjektů na rozšířeném evropském trhu
Překážky vstupu/výstupu
vysoká kapitálová náročnost, vztahy existujících firem v odvětví s jejich dodavateli a odběrateli, specializovaná aktiva, úspory z rozsahu
Charakteristika produktu
poměrně standardizovaný, jednotlivé výrobky konkurenčních firem se mohou odlišovat značkou, použitými surovinami a recepturou
Využití výrobní kapacity Úspory z rozsahu
neúplné využití
Kapitálová náročnost
existují vysoká (velké nároky na technologie, výrobní linky, skladovací kapacity
Ziskovost odvětví
nadprůměrná
5.3.1.2 Mapa konkurenčních skupin Na obr. č. 5.2, jsou znázorněny největší konkurenti společnosti LINEA, kterými jsou Kofola, a. s., Maspex Czech s. r. o., NELI, a. s., Pfanner s. r. o., Rauch Praha s. r. o., Pepsi Co/ GENERAL BOTTLERS ČR, s. r. o., Coca-Cola HBC ČR, s. r. o. Konkurenční skupina byla vybrána na základě výrobkového portfolia, image, propagaci a preferencí spotřebitelů, které byly získány prostřednictvím analýzy, kterou provedla čerpací stanice Petrol Partner.
52
Větší počet strategických skupin zvyšuje rivalitu v odvětví, protože kromě soupeření v rámci skupiny dochází i k soupeření mezi jednotlivými skupinami.
Obr. č. 5.2: Mapa konkurenčních skupin Zdroj: Vlastní
Rivalita v odvětví je značná. Konkurenti se předhánějí v inovacích, v poskytovaní nových produktů i v masivních reklamních kampaních. Snaží se ovládnout co nejvíce strategických trhů a oslabovat pozice konkurence. Rivalitu v odvětví lze označit za dosti vysokou.
5.3.1.3 Životní cyklus odvětví Po devadesátých letech se odvětví ustálilo v cyklu zralosti, které je charakterizováno pozvolným růstem poptávky. Spotřeba nealkoholických nápojů se pohybuje kolem 290 l na osobu ročně. Velkým podnikům se podařilo získat tržní podíly na trhu a vytvořily si tak vstupní bariéry, které byly způsobeny především zaplněním distribučních kanálů a masivními investicemi do modernizace a inovace technologií. Zákaznické preference a nástup vnímání zdravého životního stylu vede podniky k tomu, že se snaží uspět svojí portfoliovou nabídkou. Z dlouhodobého časového horizontu nehrozí razantní pokles poptávky, ale i nadále by se podniky měly zabývat vyhledáváním nových příležitostí a snažit se tak stádium zralosti prodlužovat.
5.3.1.4 Hybné změnotvorné síly Další vývoj v odvětví určují zejména výrobkové inovace, které podporují konkurenční pozici podniku na trhu, ale také změny v nákladové efektivnosti. Nová
53
forma uvádění výrobků na trh, může zvýšit poptávku po výrobcích a to díky nové marketingové strategii. Tyto vybrané faktory by mohly být zahrnuty do tvorby strategií.
5.3.1.5 Analýza konkurenčních sil v odvětví výroby nápojů Konkurence v odvětví je podle Portera (1994) výsledkem spolupůsobením pěti konkurenčních sil viz obr. č. 3.8: Soupeření mezi existujícími firmami V rámci celé České republiky můžeme tržní strukturu odvětví charakterizovat jako oligopolní. Podniky soupeří jak v národním tak i světovém měřítku. Míru konkurence zvyšují faktory stagnující nebo klesající poptávky po produktu minerálních vod, ale zvyšující se poptávka po produktu sirupů a cenově příznivé dovozy konkurenčních výrobků z ostatních zemí EU (především ze zemí jako např. Slovensko, Německo, Polsko). Hrozba potencionálních nově vstupujících konkurentů Mezi významné překážky znesnadňující vstupu do odvětví je vysoká kapitálová náročnost, související s výrobní technologií a jiná specializovaná aktiva, ale také se zavedením technologií splňující normy a standardy EU. Avšak s pokračující evropskou integrací a prohlubováním obchodních vztahů s Ruskou federací, se otevírá nebezpečí vstupu výrobců nealkoholických nápojů z bývalých zemí Sovětského svazu, jejíchž hlavní výhodou by mohla být nízká cena, která je zapříčiněna nízkými výrobními náklady v těchto zemích. Vyjednávací síla dodavatelů a odběratelů V zemědělství působí velmi malé podniky, které nemají vyjednávací sílu, ale působí zde i několik velkých podniků (cca 14 %), vzniklých zejména z rozpadu JZD, kteří již mají vliv na lepší podmínky. Sdružená moc odběratelů, obchodních řetězců při vyjednávání má podstatné důsledky pro potencionální rentabilitu v odvětví. Řetězce velmi tlačí na snížení cen produktů.
54
Hrozba substitučních výrobků Při posuzování vhodného substitučního výrobku v rámci výroby nápojů, tak vhodný substitut neexistuje. Pouze v rámci výrobních portfolií každé firmy, tj. firma zabývající se výrobou piva, tak jistým způsobem může být substituováno vínem.
5.3.1.6 Analýza konkurence Výrobu
nealkoholických
nápojů
zajišťují
převážně
výrobci
z oboru
potravinářského průmyslu, kteří jsou oborově zastřešeni Ministerstvem zemědělství ČR, případně Ministerstvem průmyslu a obchodu ČR. Po roce 1989 vznikla řada samostatných společností disponující se zahraničním kapitálem. Mezi největší výrobce nealkoholických nápojů a konkurenci společnosti LINEA Nivnice, a. s., patří: Kofola Holding a. s. Společnost Kofola je součástí skupiny Kofola, jednoho z nejvýznamnějších výrobců nealkoholických nápojů se sedmi výrobními závody na čtyřech trzích střední a východní Evropy. Předmětem podnikání společnosti Kofola a. s., je výroba nealkoholických nápojů, sirupů a potravinářských výrobků. Celkově společnost v České republice zaměstnává 700 lidí. Hlavní značky Kofoly dnes představují především: Kofola, Jupí sirupy, Jupí nesycený ovocný nápoj, Jupík, Aqua, Rajec, Top Topic, Vinea, RC Cola, Citrocola, Orangina, Citronela, Pickwick just tea, Snipp, FLower by Snipp, Chito Tonic, Semptex, Erektus. Pro společnost LINEA Nivnice, a. s., jsou konkurenčními výrobky Jupí sirupy, Jupí nesycené ovocné nápoje, Jupík, Pickwick just tea. Coca-Cola HBC ČR, s. r. o. Systém Coca-Cola je tvořen po celém světě společností The Coca-Cola Company a jejími
partnery.
The
Coca-Cola
Company,
která
je
vlastníkem
značek
a merchandisingových práv, vyrábí základní suroviny pro nealkoholické nápoje a vytváří
charakter
a marketing
jednotlivých
produktů.
Společnost
poskytuje
jednotlivým výrobním a distribučním organizacím časově a územně omezená oprávnění k tomu, aby vyráběly a distribuovaly hotové nealkoholické nápoje. V České republice je 55
tímto partnerem společnost Coca-Cola Hellenic Bottling Company. Coca-Cola je předním hráčem na českém trhu a to zejména díky syceným nápojům Coca-Cola. V České republice má více než 40 000 zákazníků, provozuje deset obchodních a distribučních center, jejichž prostřednictví dováží své výrobky obchodním partnerům a konečným zákazníkům. Zaměstnává 1 300 zaměstnanců. Výrobkové portfolio firmy: Coca-Cola, Fanta, Sprite, Kinley, Lift, Bonaqua, Bonaqua ochucená, Cappy, Cappy Ice Fruit, Nestea. Konkurenčními výrobky pro Linea Nivnici, a. s., jsou především džusy Cappy, Nestea. Pepsi Co/GENERAL BOTTLERS ČR, s. r. o. PEPSICO CZ s. r. o., je součástí nadnárodní společnosti PepsiCo vyrábějící a distribuující nealkoholické nápoje mezinárodních značek. Od roku 2004 jsou součástí sortimentu i bramborové lupínky Lay´s. Společnost nabízí nápoje - Pepsi, Mirinda, 7Up, Mountain Dew, Schweppes, Canada Dry, Dr Pepper, Lipton Ice Tea, Gatorade. Od roku 2000 společnost nabízí také široké portfolio značky TOMA. Konkurenčními nealkoholickými nápoji pro společnost LINEA Nivnice, a. s., jsou výrobky džusy značky TOMA a Lipton Ice Tea. MASPEX Czech s. r. o. Tato společnost patří na českém trhu mezi leadry v prodeji nealkoholických nápojů, a to zejména ovocných nápojů, nektarů a 100 % džusů. Mezi hlavní značky patří Relax, pro děti pak Figo, Kubík, dále například Original River, Caprio, Carotella, Senza, Márka atd. Kromě klasických nápojů se zabývá také distribucí instantních produktů - jako jsou Cappucina La Festa, káva, smetana do kávy Coffeeta a mnoho dalších. Mezi zajímavosti patří např. Horké čokolády La Festa s příchutí banán, marzipán a pistácie, které jsou ve své kategorii zcela unikátní. Distribuce je zajištěna přes některé obchodní řetězce, vybrané velkoobchody a maloobchody. Ve společnosti je trvale zaměstnaných cca 70 lidí. Rauch Praha s.r.o. Již přes 90 let dodává forma Rauch gastronomii ovocné šťávy. RAUCH neustále roste, přistavěly dvě nové továrny na zpracování ovoce v Polsku. RAUCH je jedním z mála
56
podniků, které provádějí celé zpracování od ovoce k obalu samotnému a tím tak velmi konkuruje společnosti LINEA Nivnice, a. s. Konkurujícími výrobky jsou Happy Day, bravo, Rauch ledový čaj, Nativa, YIPPY. Pfanner s. r. o. Společnost Pfanner přináší na trh ovocné výrobky. V kategorii džusů, nektarů a still drinků společnost obdržela v první polovině roku 2010, 3. místa na trhu (mimo privátní značky). K výrobkům této společnosti patří Pfanner džusy, nektary, Ice tea, ovocné nápoje Fruitty, Ricky, se kterými konkuruje společnosti LINEA Nivnice, a.s. Dalším sortimentem společnosti jsou čaje Milford, olivy Fragata, doplňky sportovní výživy Isostar, Řecké olivové oleje Minerva. NELI, a. s. Společnost NELI, a. s. je jedním z největších výrobců kečupů, sirupů, majonéz a dressingů v České republice. Historie společnosti se datuje od roku 1992, kdy byla zahájena výroba sirupů. Společnost je lídrem na trhu v oblasti dodávek do programů privátních značek, které dlouhodobě vyrábí pro mnohé klíčové obchodní řetězce na českém trhu i v zahraničí. Kromě standardních spotřebitelských sirupů zavedla společnost jako jedna z prvních v ČR výrobu tzv. postmixových sirupů. Podíly podniků na trhu Marketingová společnost ACN Nielsen vypracovala analýzu podílů podniků na domácím trhu v oblasti šťáv a nektarů. Z uveřejněných dat vyplývá, že za poslední roky se společnosti LINEA Nivnice, a. s. zvýšil podíl na trhu ve zmiňované oblasti šťáv a nektarů a to z 25 % na 32,5 %. Naproti tomu hlavní konkurenti Pepsi Cola (pokles jejího podílu z 22 % na 17 %) a společnost Maspex zaznamenala pokles z 25 % na 20 %. Nadnárodní společnost Rauch zaznamenala mírný růst z 10 % na 12 % a společnost Pfanner si dlouhodobě zachovává svůj 6 % podíl na trhu. V oblasti sirupů podnik LINEA zaujímá 30 % podíl na trhu a umístil se tak na druhém místě, za hlavním konkurentem společností Kofola a. s. V oblasti ovocných vín podnik snížil svůj dominantní podíl z 93 % na 85 % na trhu v důsledku dovozu levných vín z Maďarska.
57
Graf č. 5.6: Spotřebiteli preferovaná značka džusu Zdroj: http://www.petrol.cz
Data vyobrazená v grafu č. 5.6 vycházejí z analýzy, kterou provedla čerpací stanice Petrol Partner na konci roku 2009. Z analýzy je patrné, že k nejoblíbenějším džusovým nápojem se stal džus Hello společnosti LINEA Nivnice, a. s., se 17 %. Velkou konkurencí je džus Toma, společnosti PEPSICO CZ s. r. o., s 15 %. K třetímu oblíbenému džusu mezi spotřebiteli na českém trhu patří Cappy, společnosti Coca-Cola HBC ČR, s. r. o. V žebříčku oblíbenosti džusů u spotřebitelů vedou nápoje HELLO. Potvrdilo to i vyhlášení výsledků průzkumu „Volba spotřebitelů – Nejlepší novinka 2010“, kde v kategorii džusů zvítězily prémiové šťávy Fresh od HELLO. Dalšího ocenění se dočkala řada Smoothies, která podle odborníků patří mezi nejinovativnější výrobky roku.
Graf č. 5.7: Spotřebiteli preferovaná značka ledového čaje Zdroj: http://www.petrol.cz
58
Čerpací stanice Petrol provedla analýzu ve spotřebě ledových čajů, kdy nejvyšších preferencí mezi spotřebiteli obdržel ledový čaj Nestea, společnosti Coca-Cola HBC ČR, s. r. o. Ledový čaj Rauch-Ice Tea stejnojmenné společnosti Rauch Praha s. r. o., obhájil druhé místo v oblíbenosti a to s 16 %. Ledový čaj Hello se v anketě neumístil.
Graf č. 5.8: Vývoj produkce minerálních vod a sodovek bez přísad a ostatních nealkoholických nápojů v tis. l. Zdroj: Český statistický úřad
V období od dubna 2008 do roku 2010 prodali tuzemští maloobchodníci 1,679 miliardy litrů nealko nápojů, což je o 3,8 procenta méně než o rok dříve. Utržili za ně však přes 15,1 miliardy korun, zhruba o 350 milionů korun více než o rok dříve. Češi omezují spotřebu nealkoholických nápojů, přesto obchodníkům stoupají tržby z jejich prodeje. Vyplývá to z údajů, které ČTK4 poskytla analytické společnosti Nielsen. Spotřeba většiny nealkoholických nápojů klesá již několik let. Podle odborníků stojí za menším zájmem Čechů o limonády či džusy i rostoucími tržbami prodejců růst cen nápojů. Pokles jejich konzumace prý prohlubuje panující ekonomická recese. Naopak spotřeba roste u sirupů a práškových nápojů. Výzkum napovídá, že konzumenti dávají přednost kohoutkové vodě před balenými nápoji.
4
ČTK – Česká tisková kancelář, jedná se o veřejnoprávní instituci zabývající se získáváním, zpracováváním, ukládáním a šířením textových a obrazových informací.
59
Graf č. 5.9: Spotřeba nealkoholických nápojů na obyvatele/rok Zdroj: Český statistický úřad
Výkonný tajemník Svazu výrobců nealkoholických nápojů Zdeněk Huml uvedl, že spotřeba nealko nápojů se snižuje již pět let. "Jednou z příčin poklesu spotřeby nealkoholických nápojů u nás je zřejmě jejich zdražování v rámci všeobecného růstu cen potravin způsobeného především zvyšováním cen vstupních surovin," řekl. Z tohoto důvodu výrobci nealkoholických nápojů odmítají snahu Ministerstva životního prostředí, které chce zavést povinné zálohy na PET láhve. Po jejich zavedení by nápoje byly pro spotřebitele ještě dražší a hůře dostupné, uvedl Huml.
5.3.1.7 Profil vybraných konkurentů Každý podnik zaujímá určitou konkurenční pozici, která vyplývá z jeho vztahu ke konkurentům, zákazníkům. Analýza konkurence je zaměřena na identifikaci klíčových konkurentů a na určení jejich konkurenčního profilu. Současnými největšími konkurenty společnosti LINEA Nivnice a. s. jsou: Coca-Cola HBC ČR Jak společnost uvádí na svých internetových stránkách, hnacím motorem úspěchu společnosti je udržitelný růst, jehož dosáhne prostřednictvím své vize, poslání a sdílených hodnot. Jako své poslání Coca-Cola uvádí: - osvěžit svět, jeho tělo, mysl a ducha, - inspirovat pro momenty optimismu, - vytvořit hodnoty pro všechny, s nimiž je společnost spjata.
60
Vize společnosti je prostoupena ve všech obchodních oblastech, tak aby bylo možné dosáhnout dlouhodobého udržitelného růstu. Vize je tvořena pěti pilíři (pěti P): - lidé (people) – společnost chce být dobrým zaměstnavatelem, který inspiruje své zaměstnance k tomu, aby byli tak dobří, jak jen chtějí; - portfolio (portfolio) – dodávat světu širokou škálu kvalitních nápojů, které uspokojí potřeby a touhy lidí po celém světě; - partneři (partners) – péče o zákazníky a obchodní partnery, tak aby tvořili vzájemné a trvalé hodnoty; - planeta (planet) – zodpovědnost vůči životnímu prostředí. - zisk (profit) – dlouhodobá maximalizace zisku, výnosy pro akcionáře. Společnost Coca-Cola uplatňuje spíše vyšší cenu, ale v ceně se odráží kvalita a dlouholetá tradice firmy. Díky této ceně se musí firma potýkat s velkou konkurencí, která její výrobky napodobuje a prodává je za daleko nižší cenu. Společnost je vystavena velké konkurenci známých i méně známých značek nápojů, a proto vyžaduje úspěch firem na trhu silnou reklamní podporu, kde útočí na mladší generace a využívá tomu tváře mnoha známých osobností nebo agresivní reklamní slogany. Společnost Coca-Cola zvolila přístup odlišnosti v oblastech: designu a image značky (typická snadno rozpoznatelná láhev), technologie výroby, vlastností, zákaznického servisu i prodejní sítě. Tento přístup zajišťuje společnosti nadprůměrné výnosy a zároveň vytváří dobrou pozici pro vypořádání se s konkurenčními silami. Společnost zaměstnává 1 300 zaměstnanců. Tab. č. 5.12: Výrobkové portfolio společnosti Coca-Cola Zdroj: Výroční zpráva společnosti Coca-Cola
Sycené nápoje
Nápoje kolového Nesycené nápoje typu
Fanta Sprite Kinley Tonic Lift Burn
Coca-Cola Coca-Cola light Coca-cola zero Coca-cola Cherry Coca-Cola Bläk
Nestea Valser Cappy Cappy Ice Fruit
Přírodní pramenitá voda Bonaqua
Kofola a. s. Společnost Kofola je součástí skupiny Kofola, jednoho z nejvýznamnějších výrobců nealkoholických nápojů s osmi výrobními závody na pěti trzích střední a východní Evropy. Celkově společnost v České republice zaměstnává 700 lidí.
61
Misí skupiny Kofola je s nadšením vytvářet atraktivní značkové nápoje, které budou nabízet spotřebiteli takovou funkční a emotivní hodnotu, že se pro něj stanou významnou součástí životního stylu. Vizí skupiny Kofola je být preferovanou volbou pro zákazníky, zaměstnance a akcionáře. Chce stát jedním ze tří největších hráčů na trhu nealkoholických nápojů v zemích Visegrádské čtyřky (V4), tedy v České republice, na Slovensku, v Polsku a Maďarsku. Cílem je mít v každé z těchto zemí alespoň dvě značky, které budou na prvním nebo druhém místě ve svém segmentu. Český trh je díky lokální konkurenci Kofoly a. s. velmi specifický. Společnost soutěží v rámci trhu nealkoholických nápojů i v jednotlivých segmentech se společnosti CocaCola. Klíčovým významem v této konkurenci je právě segmentace. Ceny produktů společnosti Kofola nejsou vždy stejné. Společnost Kofola většinou určuje doporučenou cenu, které by se prodejci měli držet. Prodejní cena bývá zpravidla vyšší, než tato doporučená cena. Tab. č. 5.13: Výrobkové portfolio společnosti Kofola a. s. Zdroj: www. kofola. cz
5.3.1.8 Analýza konkurenční síly podniku LINEA Nivnice, a. s. Ohrožení novými konkurenty Objevení se nových konkurentů v odvětví může mít rozhodující vliv na stávající podniky. V extrémním případě může zcela nově uspořádat strukturu odvětví a ohrozit rentabilitu etablovaných podniků. Noví účastníci trhu vstupují do odvětví s novými kapacitami a s cílem získat od etablovaných prodávajících podniků podíly na trhu, často za značného nasazení zdrojů. Nebezpečí vstupu nových konkurentů na trh závisí na jedné straně na bariérách, které jsou před nově vstupujícími, a na druhé straně na předpokládaných reakcích stávající konkurence. Jsou-li vstupní bariéry vysoké a protiopatření, která lze očekávat, ostrá a silná, pak je většinou nebezpečí vstupu 62
nových podniků na trh malé (Eschenbach, 2004). V roce 2009 činil tržní podíl firmy LINEA Nivnice, a. s. 32,5 % a upevnil tak pozici největšího tuzemského výrobce a prodejce ovocných šťáv. Z pohledu velké a stabilní společnosti LINEA Nivnice, a. s. hrozba z nově vstupujících hráčů na trh nehrozí z důvodu potřeby: -
velkých kapitálových vstupů,
-
přístupu k odbytovým kanálům,
-
výhody nákladů nezávislé na velikosti firmy,
-
diferenciace výrobku,
-
státní politiky,
-
silné image výrobků,
-
know-how,
-
vysoce kvalifikované pracovní síly,
-
široké a kvalitní výzkumné základny. S pokračující evropskou integrací a prohlubováním obchodních vztahů
s Ruskou federací, se otevírá nebezpečí vstupu výrobců nealkoholických nápojů z bývalých zemí Sovětského svazu, jejichž hlavní výhodou by mohla být nízká cena, která je zapříčiněna nízkými výrobními náklady v těchto zemích. Tlak pomocí substitučních výrobků Substituční výrobky mohou pocházet z velice vzdálených odvětví, a přesto mohou splňovat stejné funkce jako výrobky etablovaných podniků. Rozhodující je výlučně schopnost řešení problému a splnění funkce z hlediska zákazníků. Jak víno je jistým způsobem substituováno pivem a naopak, tak u společnosti LINEA Nivnice, a. s. mohou džusy být substituovány sycenými slazenými nápoji či minerálními vodami, jejichž výrobou se společnost nezabývá. Ale jak vyplývá z výzkumu, tak konzumenti dávají přednost kohoutkové vodě před balenými nápoji a naopak tak roste spotřeba sirupů a práškových nápojů.
63
Graf č. 5.10: Spotřebiteli preferované ochucené nápoje sycené CO2 Zdroj: http://www.petrol.cz
K nejpreferovanějším ochuceným nápojům patří Fanta, Dobrá voda s 12 %. K významným ochuceným syceným nápojům pro spotřebitele patří i vlastní značka prodejen s 11 %. Tento průzkum uvedla čerpací stanice Petrol Partner.
Graf č. 5.11: Spotřebiteli preferovaná značka minerální vody Zdroj: http://www.petrol.cz
V oblíbenosti mezi minerálními vodami kraluje Mattoni s 20 %, dále Poděbradka (16 %), ale také Magnesia a Korunní s 15 %.
64
Graf č. 5.12: Spotřebiteli preferovaná značka stolní vody Zdroj: http://www.petrol.cz
Spotřebiteli preferované značky stolní vody jsou Dobrá voda (21 %), Rajec (16 %), Bonaqua (15 %). Síla dodavatelů při vyjednávání Dodavatelé mohou projevit svou sílu při vyjednávání tím, že zvyšují ceny, mění kvalitu, prodlužují dodací lhůty atd. LINEA Nivnice, a. s., má vyvinutou svoji vnitřní politiku odpovídající strategií. Podnik vlastní svůj zdroj pitné vody, moderní lisovnu, ve které si vyrábí vlastní jablečnou drť a jablečný koncentrát. Tato strategie je uplatňována i na slovenském trhu i díky relativní blízkosti trhů. Díky těmto zmíněným skutečnostem, můžeme označit vyjednávací sílu dodavatelů za poměrně nízkou. Suroviny pro výrobu nápojů jsou dodávány od velkoproducentů, většinou zemědělských družstev z ČR i SR, kdy sami ovoce dovážejí na nákladních autech. Surovinami jsou jablka, višně a černý rybíz, ze kterých si poté LINEA vyrábí koncentráty samovýrobou. Co se týká exotických plodin, LINEA spolupracuje se zahraničními dodavateli, od kterých nakupuje koncentráty a to především z Brazílie, Kuby, Španělska, Číny a dalších států. U strategických surovin – cukr, koncentráty, obaly má společnost navázány dlouhodobé obchodní vztahy, ale i zde je situace velmi těžká vzhledem k loňskému výraznému zdražení. Společnost
TetraPak
je
také
dodavatelem
kompletních
zpracovávání, balení a distribuci tekutých a sypkých potravin.
65
systémů
pro
Síla odběratelů při vyjednávání Sdružená moc odběratelů při vyjednávání má podstatné důsledky pro potencionální rentabilitu v odvětví. Mocní odběratelé (nadnárodní maloobchodní řetězce) vyvolávají tlak na ceny, vyžadují vyšší výkony a jakost, rozehrávají proti sobě navzájem konkurenty nebo provedou zpětnou integraci tím, že sami vyrábějí výrobek nebo výkon. Síla při vyjednávání je různá podle struktury a povahy odběratelů. Prodej a distribuce v rámci České Republiky je realizován především prostřednictvím většiny tuzemských obchodních řetězců, sítí družstevního obchodu Jednota, nezávislými českými, moravskými a zahraničními obchodními řetězci a velkoobchody. Tento prodej a distribuce tvoří 83 % obratu firmy. Export je orientován v rámci historické tradice převážně na Slovensko, podíl exportu na celkovém obratu je téměř 17 % z toho Slovensko 14 % a 3 % země EU a ostatní export do třetích zemí. Vyjednávání s obchodními řetězci je velmi obtížné a v některých případech LINEA nemůže na jejich tvrdé podmínky ani přistupovat. Snahou je udržet si podíl na trhu, ale ne za každou cenu. U některých výrobků, především privátních značek některých obchodních řetězců se uplatňují internetové aukce.
5.3.2 Analýza vlivu makroprostředí Makroprostředí představuje celkový politický, ekonomický, sociální a technický rámec, v němž se podnik pohybuje. Takové vlivy, jako je politická stabilita, míra inflace, demografický pohyb populace v dané oblasti či technologické inovace, mohou významně působit na efektivnost podniku a na jeho úspěšnost.
5.3.2.1 Analýza PEST(E) Analýza, dělící vlivy makrookolí do čtyř základních skupin se označuje jako PEST analýza. Nyní se přiřazuje i pátá skupina, týkající se ekologického prostředí podniku. Každá ze skupin politické, ekonomické, sociální, technologické, ekologické zahrnuje řadu makrookolí, které různou měrou ovlivňují podnik. Politické a legislativní faktory. Česká republika se stala členem Evropské Unie, což představuje pro podnik významné příležitosti, ale současně i omezení, které se dotýkají podniku prostřednictvím daňových zákonů, protimonopolních zákonů, regulace exportu a importu, cenové politiky, ochrany životního 66
prostředí, ochrany zaměstnanců, či spotřebitelů. Předpisy a vyhláškami je upravena bezpečnost práce. Existence zákonů, právních norem a vyhlášek vymezují prostor pro podnikání, ale také vymezuje a upravuje podnikání, které může ovlivnit i rozhodování podniku o budoucnosti. Základní právní normy pro všechny výrobce v potravinářském průmyslu jsou tyto: -
Nařízení Evropského parlamentu a Rady č. 178/2002 ze dne 28. ledna 2002, kterým se stanoví obecné zásady a požadavky potravinového práva, zřizuje se Evropský úřad pro bezpečnost potravin a stanoví postupy týkající se bezpečnosti potravin, ve znění pozdějších předpisů.
-
Nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 852/2004 z 29. dubna 2004 o hygieně potravin.
-
Nařízení
komise
(ES)
č.
2073/2005
ze
dne
15.
listopadu
2005
o mikrobiologických kriteriích pro potraviny. -
Zákon č. 110 /1997 Sb. o potravinách a tabákových výrobcích, ve znění pozdějších změn a doplňků (zákon č. 119/2000 Sb., č. 306/2000 Sb., č. 145/2002 Sb., č. 131/2003 Sb., 274/2003 Sb., 94/2004 Sb., č. 316/2004 Sb., 558/2004 Sb., č. 392/2005 Sb., č. 229/2006 Sb.).
-
Vyhláška MZe č. 157/2003 Sb., kterou se stanoví požadavky pro čerstvé ovoce a čerstvou zeleninu, zpracované ovoce a zpracovanou zeleninu, suché skořápkové plody, houby, brambory a výrobky z nich, jakož i další způsoby jejich označování, ve znění pozdějších změn a doplňků (vyhl. č. 650/2004 Sb.).
-
Vyhláška MZe č.335/1997 Sb., kterou se provádí § 18 písm. a), d), h), i), j) a k) zákona č. 110/1997 Sb., o potravinách a tabákových výrobcích a o změně a doplnění některých souvisejících zákonů, pro nealkoholické nápoje a koncentráty k přípravě nealkoholických nápojů, ovocná vína, ostatní vína a medovinu, pivo, konzumní líh, lihoviny a ostatní alkoholické nápoje, kvasný ocet a droždí, ve znění pozdějších změn a doplňků (vyhl. č. 45/2000 Sb., č. 57/2003 Sb., č. 289/2004 Sb.).
-
Ostatní právní normy se týkají životního prostředí, nakládání s odpady, hygieny a sanitace atp. Ekonomické faktory. Vyplývají z ekonomické podstaty a jsou charakterizovány stavem ekonomiky. Důležitými makroekonomickými indikátory jsou:
67
-míra ekonomického růstu, který má přímý dopad na úroveň příležitostí a hrozeb, před které jsou podniky postaveny. Ekonomický růst umožňuje snadněji odolat konkurenčnímu tlaku uvnitř daného mikrookolí prostřednictvím zvýšené spotřeby. -úroková míra, je důležitá pro podnik, který si půjčí peníze např. na financování rozvoje svého podniku. -devizový kurz koruny, lze definovat jako poměr koruny k jednotce měny další
země. Pohyb devizového kurzu má přímý důsledek na
konkurenční schopnost výrobků podniku na celosvětovém trhu. -míra inflace, charakterizuje stabilitu ekonomického vývoje. Vysoká míra inflace se bude negativně odrážet v intenzitě investiční činnosti a bude tak limitovat ekonomický rozvoj. - dalšími ekonomickými faktory jsou hospodářské cykly, trendy GNP, kupní sila, nezaměstnanost, průměrná mzda, vývoj cen energií. Tab. č. 5.14: Vybrané ekonomické ukazatele České republiky Zdroj: www.finance.cz; www. czso.cz
Sociální a demografické faktory. Odrážejí vlivy ochrany životního prostředí, pracovní síly, průměrného věku a růstu populace, životní úrovně a životního stylu obyvatelstva. Sociální faktory zahrnují důvěru ocenění, postoje, výběr a
životní
styl
obyvatel.
Tyto
elementy jsou
výsledkem
kulturních,
ekonomických, demografických, náboženských, vzdělávacích, a etických podmínek života člověka (Sedláčková, 2000).
68
Tab. č. 5.15: Počet obyvatel a vzdělání obyvatel České republiky Zdroj: czso.cz
Celkový počet obyvatel České republiky roste nepřetržitě od roku 2003. Je však pravděpodobné, že tento trend se obrátí. Agentura Eurostat předpovídá konstantní pokles v příštích 40 letech, takže v roce 2050 Česká republika nemusí mít ani 9 miliónů obyvatel. Technické a technologické faktory. Podnik se musí informovat o technických a technologických změnách, které v okolí probíhají, aby nedošlo k zaostalosti podniku. Změny v této oblasti mohou náhle a velmi dramaticky ovlivnit okolí, ve kterém se podnik pohybuje. Předvídavost vývoje směrů technického rozvoje se může stát významným činitelem úspěšnosti. Ekologická legislativa je významným prvkem, který musí být při výrobě nealkoholických nápojů brán na zřetel. Jedná se především o likvidaci odpadních vod, které obsahují veliké množství cukrů a kyselin, dále likvidaci plastů, kovů, dřeva, papíru z výrobního procesu a hlavně recyklaci nevratných plastových obalů nebo obalů technologie TETRA PACK. V systému IPPC (systém integrované ochrany životního prostředí) musí být zařazeny všechny výrobní jednotky, které překračují stanovené limity zpracování ovoce (300 t denně v průměru za čtvrtletí) nebo objem výroby finálního výrobku.
5.4 Analýza vnitřního prostředí podniku Cílem interní analýzy je odhalit silné a slabé stránky podniku. K tomu je nutné se nejprve zmínit o tzv. specifických přednostech, které vypovídají o tom, v čem je podnik silný a čím se zásadně liší od konkurentů. 69
5.4.1 Specifické přednosti společnosti jako zdroj konkurenční síly Strategický význam specifických předností podniku je v tom, že umožňují podniku odlišit se od konkurentů a dosahovat vyššího zisku. Zdrojem specifických předností je majetek podniku a podnikové schopnosti. Tab. č. 5.16: Vybrané ekonomické ukazatele LINEA Nivnice, a.s. Zdroj: Výroční zprávy společnosti Eko. ukazatele v tis.Kč
2008
2009
2010
Aktiva celkem
570 426
547 008
550 129
Vlastní kapitál
182 733
217 743
236 096
1 062 797
949 926
824 299
20 587
44 629
456 680
255
251
251
Tržby Výsledek hospodaření Počet pracovníků
LINEA Nivnice, a. s. je 100 % vlastněná českými akcionáři. Firma patří k největším výrobcům ovocných šťáv, nápojů, ovocných vín, přesnídávek a sirupů. V téměř každé oblasti dosahuje první nebo druhé místo na trhu. Velkou tradici má firma v produkci lihovin, kdy první likér se zde vyrobil v roce 1946.
Specializace – LINEA Nivnice, a. s. se zabývá výrobou a prodejem
nealkoholických a alkoholických nápojů a ovocných protlaků. Společnost se zaměřuje na šířku svých výrobkových řad a každým rokem se snaží přicházet s novinkami na trh. LINEA se zúčastnila prestižního marketingového programu Volba spotřebitelů – Nejlepší novinka roku 2011, který oceňuje inovace na českém trhu rychloobrátkového zboží. Spotřebitelé vybírali z rekordních 104 výrobků / výrobkových řad v 33 kategoriích. Podkladem pro udělení ocenění se staly výsledky exkluzivního výzkumu, provedeného agenturou STEM/MARK. Nejlepší novinkou roku v kategorii sirupy se stala řada Extra husté ovocné sirupy HELLO Černý rybíz, Pomeranč, Višeň, Jablko, Malina, Jahoda, Brusinka, Borůvka.
Proslulost značky – proslulost značky se LINEA snaží vydobýt především svojí
tradicí, kvalitou a širokým portfoliem. Výrobky jsou zastoupeny od sirupů, džusů, pitíček, přesnídávek, které jsou v různých chuťových variacích, přes ovocná vína a lihoviny. Své produkty zaměřuje i na ty nejmenší, kdy na obalech přesnídávek se objevují postavičky z večerníčků.
Tlak versus tah – společnost usiluje o vybudování proslulosti značky přímo
u konečného spotřebitele. Podporuje mladé sportovce, angažuje se do různých 70
programů např. program ,,Ovoce do škol´´. LINEA Nivnice, a. s. je sponzorem mnoha významných událostí: Buchlovské hudební léto, Jazz víkend, Daruj krev s ČČK, Charita v Uherském Brodě, Turnaj v technickém lezení. A také se zaměřuje na projekty, které pomáhají široké veřejnosti a zaměřují se na region Slovácka.
Volba kanálu – distribuční kanál je tvořen v rámci ČR a je realizován
především pomocí převážné většiny tuzemských obchodních řetězců. Tato volba kanálu tvoří 83 % obratu firmy. Export je především orientován na Slovensko 14 %, země EU a ostatní export do třetích zemí tvoří 3 % celkového obratu firmy.
Kvalita produktu – společnost si velmi ,,potrpí´´ na kvalitu svých produktů,
protože kvalita je to, co výrobek prodává. Proto velmi pečlivě vybírá to nejlepší ovoce z celého světa. LINEA se neustálé zaměřuje na zvyšování kvality, za které získala ocenění kvality Klasa pro přesnídávky HELLO. Každoročně prochází í auditem certifikace IFS od firmy EFSIS a tuto německo-francouzskou normu stvrzuje udělením certifikátů kvality IFS. Společnost disponuje i svým vlastním pramenem vody.
Technologické vůdcovství – v roce 2010 bylo vynaloženo na rozvoj společnosti
celkem 30 mil. Kč, převážně do technologie, rozšíření provozu a skladování ovocných polotovarů. I nadále budou vynaloženy prostředky na inovaci a modernizaci technologické základny.
Pozice v oblasti nákladů – LINEA usiluje o pozici v oblasti nízkých nákladů
a distribuci prostřednictvím investic do zařízení a vybavení, snaží se maximalizovat obrat, zvýšit využití vstupů, optimalizovat využití výrobních kapacit, úspory nákladů v oblasti dopravy. Na dosahování nízkých nákladů má velký vliv také to, že LINEA je významným zpracovatelem jablek z okolí.
Služby – ke své výrobkové řadě LINEA disponuje i doplňkovými službami:
konstrukční, stavební, strojně montážní a opravárenská činnosti; vývoj, výroba, nákup a prodej strojů, přístrojů, zařízení a náhradních dílů; vývoj, výroba, nákup a prodej tepelné a elektrické energie; silniční doprava pro vlastní i cizí potřeby v rozsahu a podmínek stanovených příslušnými předpisy; výroba nápojů; velkoobchod; výroba potravinářských výrobků; činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence; silniční motorová doprava; výroba a úprava kvasného lihu, konzumního lihu,
71
lihovin a ostatních alkoholických nápojů (s výjimkou piva, ovocných vín, ostatních vín a medoviny a ovocných destilátů získaných pěstitelským pálením).
Vertikální integrace – zpětnou vertikální integraci představuje vlastnění
lisovny ovoce a vlastní výroba koncentrátu a dopřednou vertikální integraci představuje podniková prodejna, s zvýhodněnými cenami za podnikové produkty.
Cenová politika – LINEA Nivnice, a. s., se snaží nabídnout levnější alternativu
nápojů globálních producentů a ve stejné kvalitě. Avšak následné zvyšování cen bylo zapříčiněno rostoucími cenami potravin ve světě, rostoucími náklady na výrobu i zvyšováním kvality nabízených produktů. Do nákladů se také promítly vyšší ceny subvencovaného cukru, jež je používán při výrobě několika produktů společnosti. Její cenová strategie je nabízet kvalitní výrobky za ceny nepřevyšující konkurenci. Toto se projevuje ve všech segmentech.
Vztah k mateřské společnosti – společnost LINEA Nivnice, a. s. vystupuje
jako mateřská společnost, její dceřinou společností je LINEA Slovensko spol. s. r. o. Společnost LINEA Nivnice, a. s. se podílí 80 % na základním kapitálu společnosti HELLO Rijeka d. o. o., která ale více jak 10 let nevyvíjí žádnou podnikatelskou činnost. Specifickou předností firmy LINEA Nivnice, a. s. je tedy jedinečnost výrobní knowhow, která umožňuje nabídnout spotřebitelům produktové portfolio v poměru cena/kvalita. Vysoká nákladová efektivnost vychází z dobře uspořádaných nákupních činností, zpracovatelských i výrobních zkušeností, technologií a lidského kapitálu.
5.4.2 Hodnotový řetězec Hodnototvorné činnosti jsou základními stavebními kameny konkurenční výhody. Rozhodne o tom, zda podnik bude mít ve srovnání s konkurenty vysoké nebo nízké náklady, ale také o tom, jaký bude mít přínos pro potřeby kupujících, tedy diferenciaci. Hodnotový řetězec viz obr. č. 4.5. V podniku lze identifikovat pět základních kategorií primárních činností. Každou z těchto kategorií můžeme rozdělit do řady odlišných činností, které závisejí na konkrétním odvětví a na podnikové strategii.
72
Primární činnosti
Řízení vstupních operací. Činnosti jsou spojené s přejímáním, skladováním,
zpracováním a rozdělováním vstupů na daný výrobek. Tento proces u některých produktů musí být z časového hlediska velmi minimalizován, z důvodu kazivosti ovoce a zeleniny. Proto je nutné plánovat výrobní proces pro jednotlivé suroviny na výrobu specifického produktu.
Výroba a provoz. Společnost každý rok vynakládá mnoho peněz na modernizaci
a inovaci výrobních technologií. V roce 2010 bylo vynaloženo na rozvoj společnosti celkem 30 mil. Kč, převážně do technologie, rozšíření provozu a skladování ovocných polotovarů. LINEA vlastní zpracovatelskou linku, lisovnu ovoce, plnící linky, které jsou uzpůsobeny na různé druhy obalů PET lahví, skleněných lahví a Tetra Pak.
Řízení výstupních operací. Činnost je spojená se skladováním vstupních surovin
a uskladněním hotového výrobku. V roce 2010 byly tyto skladovací prostory zmodernizovány a odpovídají všem zákonným normám. Sklady jsou podnikem plně využívány. Distribuce výrobků do obchodních řetězců je zajištěna 16 nákladními vozidly.
Marketing a prodej. Společnost velmi investuje do reklam a propagačních akcí.
V roce 2009 investovala 23 mil. Kč do televizní kampaně. LINEA podporuje mladé sportovce, angažuje se do různých programů např. program ,,Ovoce do škol´´. LINEA Nivnice, a.s. je sponzorem mnoha významných událostí: Buchlovské hudební léto, Jazz víkend, Daruj krev s ČČK, Charita v Uherském Brodě, Turnaj v technickém lezení. Také se zaměřuje na projekty, které pomáhají široké veřejnosti a zaměřují se na region Slovácka.
Servis. LINEA ke své výrobkové řadě disponuje s mnoha doplňkovými
službami, které slouží k zvýšení hodnoty výrobků. Jednou z dalších služeb, kromě vypsaných služeb viz Specifické přednosti společnosti, je komunikace se zákazníkem pomocí internetových stránek společnosti. Zákazníci jsou informováni o společnosti, o nových produktech, soutěžích, pořádajících se akcí, receptech. Sekundární (podpůrné) činnosti
Infrastruktura. Se stává z řady činností, jež zahrnují plánování, finance
a účetnictví, řízení jakosti a informační systém, jež je představováno organizační
73
strukturou společnosti. Členi vrcholového managementu jsou současně i členy statutárního orgánu společnosti, kterými jsou představenstvo a dozorčí rada. Tab. č. 5.17: Management společnosti Zdroj: Výroční zpráva LINEA Nivnice, a. s.
LINEA Nivnice, a. s. je mateřskou společností a tak vykazuje veškeré ekonomické a administrativní činnosti i pro dceřinné společnosti. Tímto krokem společnost významně ušetřila na nákladech s tím spojené.
Řízení pracovních sil. Společnost zaměstnává 251 pracovníků a to včetně osob
se sníženou pracovní schopností. Osobní náklady na zaměstnance v roce 2010 činily 91 254 tis. Kč, mzdové náklady 66 504 tis. Kč. Management oceňuje své zaměstnance kromě financí, také různými vzdělávacími školeními, poukázkami na nákupy, prémiemi či odměnami. Co se týče náboru nových zaměstnanců, tak společnost si sama vypisuje a realizuje výběr pracovníků.
Technologický rozvoj. Společnost vynakládá mnoho financí na technologický
rozvoj. Jak již bylo zmíněno, v roce 2010 bylo investováno celkem 30 mil. Kč a to převážně do technologie, rozšíření provozu a skladování ovocných polotovarů. Společnost používá také sběrné kontejnery nacházející se na Jižní Moravě a u slovenských hranic pro odkup sezónního ovoce. Stroje a zařízení pro výrobu nápojů zajišťuje distribuovaná firma Tetra Pak, Vaslin Bucher, Tenez s. r. o. Obstaravatelská činnost. Podnik si obstarává sám nákupní činnost a zásobování. Sezónní ovoce získává pomocí zmíněných sběrných kontejnerů a zemědělců. Exotické ovoce si obstarává LINEA pomocí zahraničních dodavatelů, se kterými spolupracuje. 74
Ze zahraničí nakupuje koncentráty a to především z Brazílie, Kuby, Španělska, Číny a dalších států.
5.4.3 Finanční analýza Metoda posouzení finanční situace podniku pomocí tzv. ukazatelů finanční analýzy. Tyto ukazatele jsou vypočítané na základě dat z finančních výkazů společnosti, jimiž jsou: rozvaha, výkaz zisků a ztráty, které jsou součástí Výročních zpráv LINEA Nivnice, a. s. Analýza rozdílových ukazatelů Tab. č. 5.18: Analýza čistého pracovního kapitálu Zdroj: Výroční zpráva
Ukazatel Čistý pracovní kapitál tis. Kč Čistý pracovní kapitál/tržby %
2006 1810 0,19
2007 105963 9,78
2008 14102 1,33
2009 19441 2,05
2010 38345 4,65
Čistý pracovní kapitál je nejčastěji užívaným ukazatelem vypočteným jako rozdíl mezi celkovými oběžnými aktivy a celkovými krátkodobými dluhy. Pro finančního manažera představuje tento fond součást oběžného majetku, financované dlouhodobým kapitálem tak, že je částí dlouhodobého kapitálu vázaného v oběžném majetku. Jde tedy o relativně volný kapitál, který je využíván k zajištění hladkého průběhu hospodářské činnosti. Největší podíl ČPK v tržbách byl v letech 2007 a 2010. V roce 2008 a 2009 hodnota ČPK v tržbách byla kolem 2 %, což bylo zapříčiněno především zvýšením krátkodobých závazků.
75
Analýza poměrových ukazatelů Tab. č. 5.19: Ukazatele zadluženosti, likvidity Zdroj: Výroční zpráva
Ukazatel Celková zadluženost % -dlouhodobá zadluženost % -krátkodobá zadluženost % Míra samofinancování % Dluh na vlastní kapitál Úrokové krytí Ukazatel podkapitalizování Běžná likvidita Pohotová likvidita Hotovostní likvidita
2006 65,25 4,38 60,87 31,75 2,15 1,64 0,97 1,01 1,05 0,06
2007 61,15 20,91 40,23 35,91 1,78 4,33 1,47 1,52 0,78 0,02
2008 65,05 11,53 53,52 32,03 2,03 2,94 1,01 1,05 0,87 0,04
2009 58,00 8,27 49,73 39,81 1,46 5,69 1,04 1,07 1,16 0,04
2010 52,99 7,04 45,95 42,92 1,29 11,11 1,07 1,15 1,17 0,02
Celková zadluženost se vypočítá jako podíl cizího kapitálu k celkovým aktivům. Čím je větší podíl vlastního kapitálu, tím je větší bezpečnostní polštář proti ztrátám věřitelů v případě
likvidace.
Proto
věřitelé
preferují
nízký
ukazatel
zadluženosti.
Ve sledovaných letech se trend celkové zadluženosti snižuje, i když jsou tyto hodnoty přes 50 %. Podnik upřednostňuje krátkodobou zadluženost, což pro věřitele má velký význam na úhradu jejich pohledávek. Míra samofinancování vypovídá o tom, jak vlastníci svými penězi financují aktiva podniku. Běžná likvidita tento indikátor platební schopnosti podniku by se měl pohybovat v rozmezí od 2-2,5 což náš podnik nesplňuje. Vyšších hodnot dosahoval v letech 2007 a 2010, což dokazuje vyšší schopnost zachování platební schopnosti podniku. Pohotová likvidita by pro zachování likvidity firmy neměla hodnota ukazatele klesnout pod 1. LINEA tohoto ukazatele dosáhl v letech 2006, 2009 a 2010 z čehož vyplývá, že podnik má dostatečnou výši pohledávek a krátkodobého finančního majetku pro úhradu našich krátkodobých závazků. Hotovostní likvidita s ideálním rozmezí 0,2-0,5. Likvidita tedy není zajištěna ani v jednom sledovaném roce. Hodnoty měří neschopnost hradit právě splatné dluhy. Avšak podnik využívá služby kontokorent od společnosti Raiffeisenbak ve výši 30 mil. Kč a opakované fixní úvěry v hodnotě 105 mil. Kč. Od roku 2010 je uzavřena smlouva kontokorent s UniCredi Bank na 20 mil. Kč. Proto naměřené minimální hodnoty ukazatele nezohledňují danou skutečnost.
76
Tab. č. 5.20: Ukazatele aktivity a rentability Zdroj: Výroční zpráva
Ukazatel Obrat celkových aktiv Obrat dlouhod. hmotného majetku Obrat zásob Doba obratu zásob (dny) Obrat pohledávek Doba obratu pohledávek (dny) Obrat závazků Doba obratu závazků (dny) ROA (%) - zdaněná forma ROA (%) - nezdaněná forma ROE (%) Obratová rentabilita (%)
2006 2,01 5,37 9,80 37,24 5,37 67,93 4,50 81,03 0,56 1,06 -2,87 -0,46
2007 2,13 5,50 6,93 52,69 7,20 50,72 5,17 70,63 5,89 6,64 16,05 2,71
2008 1,86 4,31 7,72 47,28 6,32 57,73 5,02 72,69 4,62 4,78 11,27 1,94
2009 1,74 3,74 8,75 41,73 5,51 66,30 4,23 86,26 7,80 9,87 20,50 4,70
2010 1,50 3,20 6,28 58,09 5,28 69,11 4,70 77,62 7,06 10,04 19,35 5,54
Obrat celkových aktiv udává počet obrátek (kolikrát se aktiva obrátí) za daný časový interval (za rok). Ve sledovaných letech byl podnik schopen téměř 2 krát obrátit majetek v tržby. Doba obratu zásob udává průměrný počet dnů cca 50 dnů, po něž jsou zásoby vázány v podnikání do doby jejich spotřeby, nebo do doby jejich prodeje. Doba obratu pohledávek, výsledkem je počet dnů, během nichž je inkaso peněz za každodenní tržby zadrženo v pohledávkách. Po tuto dobu 60 až 70 dní musí firma čekat na inkaso plateb za své již provedené tržby. Doba obratu závazků udává, jak dlouho firma odkládá platbu faktur svým dodavatelům, což u firmy LINEA činí kolem 80 dní. Ukazatel ROA poměřuje zisk s celkovými aktivy investovanými do podnikání bez ohledu na to, z jakých zdrojů jsou financována. Dosadíme-li do čitatele provozní zisk, tak potom ukazatel měří hrubou produkční sílu aktiv firmy před odpočtem daní a nákladových úroků. Dosadíme-li čistý zisk po zdanění, zvýšený o zdaněné úroky, ukazatel poměřuje vložené prostředky nejen se ziskem, ale i s úroky, jež jsou odměnou věřitelům za jimi zapůjčený kapitál. Ukazatel ROE. Vlastníci (akcionáři, společníci a další investoři) zjišťují, zda jejich kapitál přináší dostatečný výnos, zda se využívá s intenzitou odpovídající velikostí jejich investičního rizika. Hodnoty ukazatele se zvyšují, tudíž investoři se nebudou snažit investovat svůj kapitál jinde, výnosnějším způsobem.
77
Analýza finanční situace podniku pomocí modelů predikce finanční tísně a schopnosti tvořit novou hodnotu Tab. č. 5.21: Modely predikce a finanční tísně Zdroj: Výroční zpráva Ukazatel
Z-skóre veř.neobch. IN95hospodářství IN95 oboru
2006
2,25 1,91 2,79
2007
2,84 2,87 4,57
2008
2,31 2 3,82
2009
2,44 3,01 5,02
2010
2,22 3,45 5,29
Podle vypočítaného Altmanova modelu (Z-skóre) pro veřejně neobchodovatelné společnosti, má LINEA neurčitou finanční situaci. Dle indexu důvěryhodnosti podniku, jež prostřednictvím agregovaných hodnot posuzuje finanční situace podniku z hlediska věřitelů, má sledovaná společnost pevnou stabilní finanční situaci. Tab. č. 5.22: Modely schopnosti podniku tvořit hodnotu pro vlastníky Zdroj: Výroční zpráva Ukazatel
2006
2007
2008
2009
2010
IN99 IN01
1,11 0,89
1,48 1,33
1,25 1,10
1,37 1,38
1,23 1,54
Index IN99 posuzuje schopnost podniku vytvářet nové hodnoty pro vlastníky. Ukazatel vypovídá o tom, že společnost LINEA se zařazuje k většině průměrným podnikům v ČR, jejichž tvorba hodnoty pro vlastníky nelze určit. Index IN01 lze zařadit do skupiny ukazatelů, které posuzují agregované hodnoty podniků jak z hlediska investorů a věřitelů, tak z pohledu vlastníků, pro něž společnost zapadá do šedé zóny s neurčitou finanční situací.
78
5.4.4 SWOT analýza Matice SWOT byla sestavena na základě analýzy vnějšího a vnitřního prostředí podniku LINEA Nivnice, a. s. Tab. č. 5.23: SWOT analýza Zdroj: Vlastní
79
5.5 Návrh řešení a doporučení podnikovému managementu Společnost LINEA Nivnice, a. s. se pohybuje převážně na českém trhu s produktovým portfoliem nealkoholických a alkoholických nápojů a ovocných protlaků. Tento trh není homogenní, je rozlišen značkami, které jsou podporovány agresivním marketingem a propracovanou distribuční sítí. V oboru je také patrná silná koncentrace konkurence s výrazným tržním podílem nadnárodních společností. Aby si i nadále společnost udržela prvenství ve výrobě sirupů a výrobě ovocných přesnídávek, musí zlepšovat svoje strategie. Návrh řešení a doporučení podnikovému managementu bylo zpracováno na základě strategické analýzy podniku LINEA Nivnice, a. s., vypracované SWOT analýzy a informací finanční ředitelky společnosti. Společnost uplatňuje strategii nízkých nákladů, která plyne ze specifických předností podniku a to výrobnímu know-how, horizontální spolupráci jednotlivých výrobkových skupin k nákladové efektivnosti a výhodné poloze sídla firmy, ve kterém je centralizována veškerá činnost.
LINEA úspěšně odolává konkurenci díky poměru kvalita a cena výrobků,
přičemž tento trend by měla nadále udržovat novými technologiemi.
Podle výzkumů se snižuje spotřeba minerálních balených vod a narůstá obliba
sirupů, čehož by měla společnost využít ve svůj prospěch a podpořit tento sortiment pro nárůst spotřeby tohoto produktu a zvýšit tak i svůj tržní podíl.
LINEA by měla reagovat na vývoj zákaznických preferencí a aktivit konkurentů
a to zdokonalováním rozvoje svých výrobků či i inovovat design lahví a obalů s využitím dotací. Investice do inovací jsou nezbytným předpokladem pro setrvání podniku na trhu, protože životnost produktu je krátká, koneční spotřebitelé žádají časté změny a novinky, proto je velmi důležité věnovat pozornost detailům a inovacím, zejména velikosti balení a vzhledu obalů. Pro přitažlivost obalu je třeba zvláštní pozornost věnovat designu. Má upoutat kupující, aby rozlišili stejný druh zboží jednotlivých výrobců.
Propagace a reklamní podpory směřovat na mladší generace.
Společnosti byla v roce 2006 udělena ministrem zemědělství ČR národní značka
kvality potravin KLASA. Tuto značku a její charakteristické logo mohou zákazníci nalézt na etiketách ovocných přesnídávek s jablky, s meruňkami a s broskvemi. Značka Klasa je zárukou, že produkt vykazuje výjimečné kvalitativní charakteristiky, které 80
zvyšují jeho přidanou hodnotu a zaručují jeho jedinečnost ve vztahu k běžným výrobkům dostupným na trhu. Tyto výrobky patří mezi nejžádanější na trhu, a proto by bylo vhodné, zavést toto ocenění i na další produkt z výrobkového portfolia i za předpokladu, počátečních nákladů souvisejících se zavedením ocenění.
Pro lepší komunikaci s vnějším a vnitřním prostředí by bylo vhodné definovat
poslání firmy, které by přispělo i při komunikaci se spotřebiteli. Toto poslání definovat v trendu zdravého životního stylu.
81
6 DISKUSE Výroba a prodej nápojů v ČR ve srovnání se zeměmi EU Výroba a prodej nealkoholických nápojů v ČR ve srovnání se zeměmi EU je srovnatelná, co se týče techniky, technologie, marketingu, reklamy i distribuce. Rozdíl je však v objemu spotřeby na obyvatele rok, kde je ČR hluboko pod průměrem EU. Další rozdíl nalezneme v sortimentu, kdy země EU vyrábějí a prodávají ovocné šťávy z ovoce všech zeměpisných pásem. Výrobci v ČR jsou především zaměřeni na citrusy a místní druhy ovoce, z nichž se nejvíce využívá jablko. Výrobci v ČR nabízí ovocné šťávy relativně levně z důvodu prosazení se na trhu, za což země EU vyrábějící kvalitní ovocné šťávy disponují s vyšší cenovou hladinou těchto výrobků. Češi patří v mezinárodním srovnání k národům, které vypijí podprůměrné množství džusů. Zatímco průměrný Němec spotřebuje ročně přes 28 litrů džusu, Češi vypijí jen devět litrů na osobu. Světovou jedničkou je s průměrnou roční spotřebou téměř 34 litrů Kanada. Vyplývá to z průzkumu společnosti Tetra Pak provedeného v 17 zemích světa. Velkými konzumenty stoprocentních ovocných šťáv jsou také Norové a Američané, kteří vypijí v průměru přes 27 litrů ročně. Z postkomunistických zemí střední Evropy vykazuje největší spotřebu s téměř 12 litry džusu na osobu Polsko. Naopak nejméně, necelých šest litrů za rok, vypijí Maďaři. Podle Marka Glosera ze společnosti Tetra Pak mají spotřebitelé ve všech zemích stejné preference. Z
jednotlivých
příchutí
vede
všude
pomeranč,
následovaný
jablkem
a multivitaminovou směsí. K prioritám národní i evropské politiky v oblasti potravin patří jejich bezpečnost (food safety), jejíž zajištění a kontrola je vymezena především potravinovou a veterinární legislativou, o níž se opírají národní i evropské úřady a instituce. Výrazné změny v obchodní výměně ve zbožové skupině potravin a nápojů v posledním období nenastaly, ale zbožové sortimentní a cenové změny spojené s řadou vlivů, včetně světového trhu neustále probíhají. Obor nealkoholických nápojů je velice rozsáhlý a dynamika jeho rozvoje po roce 1989 je jedna z nejvyšších ze všech oborů potravinářského průmyslu. Nárůst je zapříčiněn trendem zdravé výživy obyvatelstva pod vlivem tzv. ,,západního stylu života´´, rozvojem výrobních technologií v tomto oboru a zahraničními investicemi a především vyšší životní úrovní obyvatelstva v České republice.
82
Perspektiva výroby nápojů v ČR v evropském kontextu, musí zakládat na zvyšování jeho konkurenceschopnosti, ale i celého dodavatelského řetězce včetně zemědělství, prostřednictvím zvyšování kvality a přidané hodnoty produkce. Je žádoucí také plně využít jedinečných produktů, které splňují podmínky ochrany v EU. Českými jedinečnými produkty jsou výrobky, které nesou národní značku KLASA, ale také výrobků regionálních značek či dalších značkových potravin. Výroba nápojů v ČR a podnik LINEA Nivnice, a. s. Spotřeba nealkoholických nápojů vykazuje stoupající tendenci a v současné době je hodnota spotřeby necelých 300 litrů na obyvatele ČR na rok, tento trend vykazuje i stoupající obliba spotřeby sirupů. Společnost LINEA Nivnice, a. s. patří k největším producentům ovocných šťáv, nápojů, sirupů, přesnídávek, lihovin a ovocných vín. Téměř v každém segmentu výroby obsazuje první nebo druhé příčky na trhu. Společnost má dlouholetou tradici, která počíná rokem 1946, kdy byl vyroben první likér. Segment výroby ovocných šťáv a nápojů dosáhl 32,5 % podílu na trhu. V oblasti výroby sirupů je s více než 30 % na druhém místě. Narůstá však vysoký podíl výroby pod privátními značkami obchodních řetězců a vysoké intenzity konkurence. Marže se v minulých letech pohybovaly v rozmezí 32-37 %, jejich výše je daná růstem podílu výroby privátních značek pro nadnárodní řetězce na úkor vlastní značky podniku. Velkou výhodu oproti konkurentům má společnost ve výrobním know-how, horizontální spolupráci jednotlivých výrobkových skupin k nákladové efektivnosti a výhodné poloze sídla firmy, ve kterém je centralizována veškerá činnost. Ale je to také ve známé značce HELLO, která tvoří základnu výrobního portfolia společnosti, oddaností zaměstnanců, propagaci a marketingu společnosti. Společnost každý rok vynakládá mnoho peněz na modernizaci a inovaci výrobních technologií. V roce 2010 bylo vynaloženo na rozvoj společnosti celkem 30 mil. Kč, převážně do technologie, rozšíření provozu a skladování ovocných polotovarů. LINEA vlastní zpracovatelskou linku, lisovnu ovoce, plnící linky, které jsou uzpůsobeny na různé druhy obalů PET lahví, skleněných lahví a Tetra Pak. Společnost velmi investuje do reklam a propagačních akcí. V roce 2009 investovala 23 mil. Kč do televizní kampaně. LINEA podporuje mladé sportovce, angažuje se do různých programů např. program ,,Ovoce do škol´´. LINEA je sponzorem mnoha významných událostí: Buchlovské hudební léto, Jazz víkend, Daruj 83
krev s ČČK, Charita v Uherském Brodě, Turnaj v technickém lezení. Také se zaměřuje na projekty, které pomáhají široké veřejnosti a zaměřují se na region Slovácka. Na trhu působí značné množství společností, přičemž bylo identifikováno sedm nejvýznamnějších subjektů. Nejsilnější firmou na trhu je společnost Coca-Cola Beverages Česká republika, s. r. o., Kofola, a. s., které uplatňují spíše vyšší ceny, ve kterých se odráží kvalita a dlouholeté tradice firem. Úspěch firem na trhu spočívá v silných reklamních podporách, kde útočí na mladší generace. Využívají odlišností v oblastech: designu, image značky, technologie výroby, vlastností, zákaznického servisu i prodejní sítě. Počet podnikatelských subjektů ve výrobě potravinářských výrobků i ve výrobě nápojů v roce 2010 meziročně vzrostl v souvislosti s růstem regionální produkce, která spolu se značkovými výrobky nachází poptávku především u domácích spotřebitelů. U výroby nápojů se počet podnikatelských subjektů zvýšil a to z 1 143 (2009) na 1 231 (2010). Největší podíl na tržbách vlastních výrobků a služeb tvořící skupinu ,,Výroba nápojů´´ zastupuje skupina - Výroba piva a to s 46,7 %, další velkou skupinu tvoří Výroba nealkoholických nápojů; stáčení minerálních a ostatních vod do lahví s 30,1 %, dále – Destilace, rektifikace a míchání lihovin s 8,5 %. Byla také sledována velikostní struktura potravinářských podniků podle oborů a velikosti
charakterizované počtem pracovníků.
Největší
počet
pracovníků
zaměstnávají střední podniky (s 50 – 249 pracovníky) a to 32 %. Velké podniky (s 250 999 pracovníky) zaměstnává 25 % pracovníků v odvětví. V období od roku 2008 do roku 2010 prodali tuzemští maloobchodníci 1,679 miliardy litrů nealko nápojů, což je o 3,8 procenta méně než o rok dříve. Utržili za ně však přes 15,1 miliardy korun, zhruba o 350 milionů korun více než o rok dříve. Souhrnně lze říci, že vstup na český trh se jeví jako přitažlivý, ale za podmínek vysokých počátečních investic a riziku tzv. rozběhové ztráty, jíž firma bude čelit při získávání tržního podílu. Rovněž stávající konkurence, obzvláště sedm nejsilnějších firem Coca-Cola Beverages, s r. o., Kofola, a. s., GENERAL BOTTLERS ČR s. r. o. (Pepsi Americas), PFANNER, spol. s r. o., MASPEX Czech s. r. o., Rauch Praha spol. s.r.o., NELI, a. s., si za dobu svého působení na trhu, vybudovaly stabilní pozici. Aby byla konkurenční strategie firmy účinná, měla by být založena na tom, že se bude orientovat na místo trhu, kde jsou konkurenční síly nejslabší.
84
7 ZÁVĚR Cílem diplomové práce bylo na základě průzkumu odvětví a oborového okolí trhu výroby nápojů v ČR identifikovat a vyhodnotit konkurenční postavení vybraného podniku. Práce je zaměřena na prostředí společnosti LINEA Nivnice, a. s., která se zabývá výrobou a prodejem nealkoholických a alkoholických nápojů a ovocných protlaků. Bylo analyzováno odvětví a oborové okolí trhu nápojů, vnější a vnitřní prostředí podniku. Získané informace z těchto analýz byly dále využity k formulaci SWOT analýzy. V
teoretické
části
jsem
se
zabývala
zejména
celistvým
konceptem
konkurenčních strategií M. E. Portera, jako uceleného procesu majícího zásadní vliv na identifikaci, dosažení a udržení konkurenční výhody, s důrazem na provedenou strategickou analýzu k pochopení širších souvislostí zasazení podniku do odvětví a okolí výroby nápojů. Úvod praktické části je věnován charakteristice odvětví výroby nápojů. Shrneme-li tuto část, tak výroba potravinářských výrobků a nápojů zůstává významným segmentem zpracovatelského průmyslu v ČR. Na oborové struktuře zpracovatelského průmyslu celkem se toto odvětví svými produkčními ukazateli (tržby, přidaná hodnota) podílí zhruba 9 %. Potravinářství má poměrně širokou oborovou výrobní strukturu, která je tvořena relativně rozsáhlou firemní bází, v níž převažují střední podniky a významně se podílí na zaměstnanosti ve všech krajích ČR. Na základě provedené externí analýzy, kdy pro analýzu mikroprostředí byl použit Porterův model pěti sil, docházíme k závěru, že: -
Ze strany nově vstupujících firem do odvětví výroby nápojů je sice velmi
přitažlivé, ale vstupní bariéry jsou silné. Proto nebezpečí vstupu nových podniků na trh je malé. Avšak s pokračující evropskou integrací a prohlubováním obchodních vztahů s Ruskou federací, se otevírá nebezpečí vstupu výrobců nealkoholických nápojů z bývalých zemí Sovětského svazu, jejichž hlavní výhodou by mohla být nízká cena, která je zapříčiněna nízkými výrobními náklady v těchto zemích. -
Tlak pomocí substitučních výrobků příliš neovlivní společnost. V případě
substituce výrobků za nižší ceny, LINEA nabízí levnější alternativy výroby privátních značek pro obchodní řetězce, ale na úkor vlastní značky podniku.
85
-
Dodavateli jsou zemědělská družstva, drobní zemědělci, se kterými mají
navázány dlouhodobé obchodní vztahy. LINEA spolupracuje také se zahraničními dodavateli, od kterých nakupuje a to především z Brazílie, Španělska a dalších států. -
Odběrateli jsou z převážné většiny obchodní řetězce (tuzemské, ale i zahraniční),
kde je velmi obtížná vyjednávací síla. Obchody tlačí na velmi nízké ceny a v některých případech společnost na jejich tvrdé podmínky nemůže přistoupit. -
Konkurenční boj se uskutečňuje mezi mnoha podnikatelskými subjekty, přičemž
bylo identifikováno sedm největších konkurentů, kterými jsou Coca-Cola Beverages, s. r. o., Kofola, a. s., GENERAL BOTTLERS ČR s. r. o. (Pepsi Americas), PFANNER, spol. s r. o., MASPEX Czech s. r. o., Rauch Praha spol. s. r. o., NELI, a. s. Konkurenční skupina byla vybrána na základě výrobkového portfolia, image, propagaci a preferencí spotřebitelů, které byly získány prostřednictvím analýzy, kterou provedla čerpací stanice Petrol Partner. Makroprostředí externí analýzy bylo prošetřeno PEST(E) analýzou, kde hlavním vlivem je ekonomické prostředí, které bylo ovlivněno celosvětovou krizí. Politické a právní prostředí se snaží o sjednocení s legislativou Evropské unie, přičemž tento vliv může přispívat k rozvoji podnikání. Technické a technologické prostředí se zaměřuje na předvídavost vývoje těchto směrů, které se může stát významným činitelem úspěšnosti. Ekologická legislativa zpřísnila podmínky pro výrobu nápojů a to v důsledku se vstupem do Evropské unie. Interní analýza je zaměřena na specifické přednosti podniku, které vypovídají o tom, že společnost LINEA Nivnice, a. s. má velkou výhodu oproti konkurentům ve výrobním know-how, horizontální spolupráci jednotlivých výrobkových skupin k nákladové efektivnosti, poměru kvalita/cena, výhodné poloze sídla firmy, ve kterém je centralizována veškerá činnost, ve známé značce HELLO, která tvoří základnu výrobního portfolia společnosti, oddaností zaměstnanců, propagaci a marketingu společnosti. Vše bylo také prověřeno hodnotovým řetězcem, který potvrdil, že společnost nemá žádné výrazné překážky. Další provedenou analýzou je analýza finanční, kde byla posouzena finanční situace podniku. Celková zadluženost podniku ve sledovaných letech 2006 - 2010 se sice snižuje, ale i přesto jsou tyto hodnoty přes 50 %. Podnik upřednostňuje krátkodobou zadluženost, což pro věřitele má velký význam na úhradu jejich pohledávek. Doba obratu pohledávek činí 60 až 70 dní, kdy podnik musí čekat na inkaso plateb za své již provedené tržby. Doba obratu závazků vypovídá o tom, 86
že LINEA odkládá platbu faktur svým dodavatelům až na 80 dní. Analýza finanční situace podniku pomocí modelů predikce finanční tísně a schopnosti tvořit novou hodnotu pro vlastníky, se společnost LINEA zařazuje k většině průměrným podnikům v ČR. Závěr práce je věnován SWOT analýze, ze které plynou doporučení pro management podniku. Společnost by měla využít narůstající spotřebu sirupů ve svůj prospěch a podpořit tento sortiment ještě k většímu prodeji a zvýšit tak i svůj tržní podíl. LINEA by měla reagovat na vývoj zákaznických preferencí a aktivit konkurentů a to zdokonalováním rozvoje svých výrobků či i inovovat design lahví a obalů s využitím dotací. Značka Klasa je zárukou, že produkt vykazuje výjimečné kvalitativní charakteristiky, které zvyšují jeho přidanou hodnotu a zaručují jeho jedinečnost ve vztahu k běžným výrobkům dostupným na trhu. Proto by bylo vhodné, zavést toto ocenění i na další produkt z výrobkového portfolia i za předpokladu, počátečních nákladů souvisejících se zavedením ocenění. Pro lepší komunikaci s vnějším a vnitřním prostředí by bylo vhodné definovat poslání firmy, které by přispělo i při komunikaci se spotřebiteli. Společnost každý rok vynakládá mnoho finančních prostředků na modernizaci a inovaci výrobních technologií, investuje do reklam a propagačních akcí. Avšak investice do inovací jsou nezbytným předpokladem pro setrvání podniku na trhu, protože životnost produktu je krátká, koneční spotřebitelé žádají časté změny a novinky, proto je velmi důležité věnovat pozornost detailům a inovacím, zejména velikosti balení a vzhledu obalů. Konkurenceschopnost je potřeba i nadále posilovat. Na domácí trh se budou prosazovat agrární země, které budou produkovat potraviny vyrobené za nízkých nákladů (např. Polsko) a budou konkurovat cenou. Také se budou prosazovat průmyslově vyspělé země (např. Německo), které nabízejí velké šarže výrobků k dalšímu zpracování a stále více výrobků odpovídajících moderním trendům včetně biopotravin. Cílem dalšího rozvoje společnosti je tedy rozvíjet svoji aktivní obchodní politiku, upevnit postavení největšího výrobce ovocných šťáv na tuzemském trhu, dále pokračovat v trendu nárůstu exportu, především prodejem na Slovensko a dále v inovaci a modernizaci technologické základny. 87
8 POUŽITÁ LITERATURA Bečvářová, V. Vývoj českého zemědělství v evropském kontextu. 1. vyd. Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2008, 62 str. ISBN 978-80-7375-255-2 Bečvářová, V. Podstata a ekonomické souvislosti formování agrobyznysu. 1. vyd. Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2005, 68 str. ISBN 80-7157-911-4 Bečvářová, V., Lechanová, I. Zemědělství a potravinářský průmysl v rámci komoditních vertikál obecné a regionální aspekty. 1. vyd. Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2006, 49 str. ISBN 80-7157-921-1 Bělohlávek, Košťan, Šuleř. Management. 1. vyd. Computer Press Brno, 2006, 723 str. ISBN 80-251-0396-X Boháčová, I., Brožová, I. Ekonomika agrárního sektoru. 1. vyd. Česká zemědělská univerzita v Praze, 2010, 120 str. ISBN 978-80-213-2026-0 Dedouchová, M. Strategie podniku. 1. vyd. C. H. Beck, 2001, 256 str. ISBN 80-7179-603-4 Eschenbach, R. Controlling. 1. vyd. ASPI, 2004, 816 str. ISBN 80-85963-86-8 Johnson, G., Scholes, K. Cesty k úspěšnému podniku. 1. vyd. Computer Press Praha, 2000, 803 str. ISBN 80-7226-220-3 Keřkovský, M. Ekonomie pro strategické řízení. 1. vyd. C. H. Beck, 2004, 184 str. ISBN 80-7179-885-1 Košťan, P., Šuleř, O. Firemní strategie plánování a realizace. 1. vyd. Computer Press Praha, 2002, 121 str. ISBN 80-7226-657-8 Kotler, P. Marketing Management. 1. vyd. Grada Publishing Praha, 1998. 710 str. ISBN 80-7169-600-5 Kotler, P. Marketing management. 10.vyd. Grada Publishing Praha, 2001, 719 str. ISBN 80-247-0016-6 Kovanicová, D. Jak porozumět světovým, evropským, českým účetním výkazům. 1. vyd. BOVA POLYGON Praha, 2004, 299 str. ISBN 80-7273-095-9 88
Kovanicová, D. Finanční účetnictví světový koncept. 1. vyd. BOVA POLYGON Praha, 2003, 536 str. ISBN 80-7273-090-8 Lechanová, I., Bečvářová, V. Možnosti využití analýzy cenové transmise pro posuzování vlivu tržní síly v potravinových vertikálách. 1. vyd. MSD, spol. s.r.o. 2006, 80 str. ISBN 80-86633-70-5 Lošťáková, H. B-to-B marketing: strategická marketingová analýza pro vytváření tržních příležitostí. 1. vyd. Professional Publishing Praha, 2005, 186 s. ISBN 80-8641994-0. Mezinárodní vědecká konference. Firma a konkurenční prostředí 2005. 1. vyd. KONVOJ, spol. s. r .o., 2005, 148 str., ISBN 80-7302-095-5 Mezinárodní vědecká konference. Firma a konkurenční prostředí 2007. 1. vyd. MSD, spol. s. r. o., 2007, 180 str., ISBN 978-80-86633-84-8 Porter, M. E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů.1. vyd. Victoria Publishing Praha, 1994, 403 str. ISB 80-85605-11-2 Přibová, M. Analýza konkurence a trhu. 1. vyd. Grada Publishing, 1998, 92 str. ISBN 80-7169-536-X Vojtko, V., Mildeová S. Dynamika trhu. 1. vyd. Profess Consulting s.r.o., 2007, 124 str. ISBN 978-80-7259-052-0 Samuelson, A. P., Nordhaus, D. W. Economics. 1. vyd. McGraw-Hill New York, 1992, 784 str., ISBN 0-07-054879-X Sedláčková, H. Strategická analýza. 1. vyd. C. H. Beck, 2000, 101 str. ISBN 80-7179-422-8 Sedláček, J. Účetní data v rukou manažera. 2. doplněné vyd. Computer Press Praha, 2001, 220 str. ISBN 80-7226-562-8 Synek, M. Manažerská ekonomika. 1. vyd. Grada publishing, 1996, 456 str. ISBN 807169-211-5
89
Zadražilová, D., Khelerová, V. Management obchodní firmy. 1. vyd. Grada Publishing, 1995, 293 str. ISBN 80-85623-72-2
Internetová publikace LINEA Nivnice, a. s., O nás. Databáze online [2011-12-01]. Dostupné na: http://www.lineanivnice.cz/cz/clanek-30-o-nas.aspx GUIDELINE, Sirup a voda. Češi se vrací ke starým zvykům. Databáze online [2011-0427]. Dostupné na: http://www.kohoutkova.cz/pro-media/kohoutkova-v-tisku/sirup-avoda.-cesi-se-vraci-ke-starym-zvykum-aktualne.cz-27.-4..html MEDIA INVESTMENTS a. s., Češi jsou podprůměrnými konzumenty džusů. Databáze online [2011-02-22]. Dostupné na: http://www.mediainvestments.cz/news/539.htm Ministerstvo zemědělství, Panorama zpracovatelského průmyslu 2010. Databáze online [2012-01-10]. Dostupné na: http://eagri.cz/public/web/mze/potraviny/publikace-adokumenty/panorama-potravinarskeho-prumyslu/ LEONN Promotion s. r. o., Češi omezují spotřebu nealkoholických nápojů, tržby ale rostou, Databáze online [2011-12-01]. Dostupné na: http://www.gastrotrend.cz/7rubriky-clanky/5-nealkoholicke-napoje/78-ochutnavani/802-cesi-omezuji-spotrebunealkoholickych-napoju-trzby-ale-rostou.html
Jenerálová, I., Potravinářský průmysl ČR, Ministerstvo zemědělství ČR. Databáze online [2011-12-01]. Dostupné na: http://www.czech.cz/cz/105662-potravinarskyprumysl-v-cr Česká národní banka, Měnové politické nástroje. Databáze online [2003-2012]. Dostupné na: http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/mp_nastroje/#mp_nastroje Český statistický úřad, Statistiky. Databáze online [2012-01-23]. Dostupné na: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/statistiky 90
Finance media a.s., Vývoj průměrné a minimální mzdy. Databáze online [2012-01-16]. Dostupné na: http://www.finance.cz/makrodata-eu/trh-prace/statistiky/mzda/ European Commision, EUROSTAT. Databáze online [2012-04-14]. Dostupné na: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/european_business/data/database Petrol magazín, Preference spotřebitelů. Databáze online [2009-11-10]. Dostupné na: http://www.petrol.cz/magazin/pm042008/convenience4_08.pdf
9 SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. č. 3.1: Schéma trhu potravinářských výrobků …………………………………....13 Obr. č. 3.2: Lorenzova křivka ………………………………………………………….14 Obr. č. 3.3: Nabídkově orientovaný komoditní řetězec ………………………………..14 Obr. č. 3.4: Poptávkově orientovaný komoditní řetězec ...…………………………….15 Obr. č. 3.5: Mezinárodní systém ekonomických klasifikací …………………………..16 Obr. č. 3.6: Koloběh VF, zboží, služeb a kapitálu ve firmě …………………………...19 Obr. č. 3.7: Struktura analýzy prostředí ………………………………………………..21 Obr. č. 3.8: Hybné síly konkurence v odvětví …………………………………………24 Obr. č. 3.9: Úloha analýzy prostředí při tvorbě strategie ……………………………...28 Obr. č. 3.10: ,,7S´´ formy McKinsey …………………………………………………..30 Obr. č. 4.1: Diagram analýzy SWOT ………………………………………………….33 Obr. č. 4.2: Matice SWOT …………………………………………………………….33 Obr. č. 4.3: PEST analýza vlivu prostředí ……………………………………………..34 Obr. č. 4.4: Mapa konkurenčních skupin ………………………………………………35 Obr. č. 4.5: Hodnotový řetězec podle M. E. Portera …………………………………..36 Obr. č. 5.1: Schéma společnosti ……………………………………………………….47 Obr. č. 5.2: Mapa konkurenčních skupin ………………………………………………53
91
10 SEZNAM TABULEK Tab. č. 4.1: Hodnoty pro index důvěryhodnosti podniku ……………………………...39 Tab. č. 5.1: Počet podniků v rámci CZ-NACE 10 a 11 v letech 2005 -2010 ………….43 Tab. č. 5.2: Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb v letech 2005 – 2010 ……….44 Tab. č. 5.3: Účetní přidaná hodnota v letech 2005 – 2010 …………………………….44 Tab. č. 5.4: Počet zaměstnaných osob v letech 2005 – 2010 ………………………….44 Tab. č. 5.5: Produktivita práce z účetní přidané hodnoty v letech 2005 – 2010 ………44 Tab. č. 5.6: Hrubý operační přebytek v letech 2005 – 2010 …………………………...45 Tab. č. 5.7: Výkonová spotřeba v letech 2005 – 2010 ………………………………...45 Tab. č. 5.8: Zahraniční obchod s výrobky CZ-NACE 10 a 11 v letech 2005 – 2010 …45 Tab. č. 5.9: Výrobní portfolio společnosti LINEA Nivnice, a. s. ……………………..48 Tab. č. 5.10: Cíle společnosti LINEA Nivnice, a. s. …………………………………..51 Tab. č. 5.11: Hlavní ekonomické charakteristiky odvětví výroby nápojů v ČR ………52 Tab. č. 5.12: Výrobkové portfolio společnosti Coca-Cola …………………………….61 Tab. č. 5.13: Výrobkové portfolio společnosti Kofola, a. s. …………………………..62 Tab. č. 5.14: Vybrané ekonomické ukazatele ČR ……………………………………..68 Tab. č. 5.15: Počet obyvatel a vzdělání obyvatel ČR ………………………………….69 Tab. č. 5.16: Vybrané ekonomické ukazatele LINEA Nivnice, a. s. ………………….70 Tab. č. 5.17: Management společnosti ………………………………………………...74 Tab. č. 5.18: Analýza čistého pracovního kapitálu …………………………………….75 Tab. č. 5.19: Ukazatele zadluženosti, likvidity ………………………………………...76 Tab. č. 5.20: Ukazatele aktivity a rentability …………………………………………..77 Tab. č. 5.21: Modely predikce a finanční tísně ………………………………………..78 Tab. č. 5.22: Modely schopnosti podniku tvořit hodnotu pro vlastníky ……………….78 Tab. č. 5.23: SWOT analýza …………………………………………………………...79
92
11 SEZNAM GRAFŮ Graf č. 5.1: Podíl na tržbách vlastních výrobků a služeb ……………………………...41 Graf č. 5.2: Velikostní struktura podle počtu zaměstnanců výroby potravinářských výrobků a nápojů ………………………………………………………………………43 Graf č. 5.3: Teritoriální rozdělení zahraničního obchodu v roce 2010, CZ-NACE 10 ..46 Graf č. 5.4: Teritoriální rozdělení zahraničního obchodu v roce 2010, CZ-NACE 11 ..46 Graf č. 5.5: Podíl produkce sortimentu ………………………………………………...49 Graf č. 5.6: Spotřebiteli preferovaná značka džusu ……………………………………58 Graf č. 5.7: Spotřebiteli preferovaná značka ledového čaje …………………………...58 Graf č. 5.8: Vývoj produkce minerálních vod a sodovek bez přísad a ostatních nealkoholických nápojů ………………………………………………………………..59 Graf č. 5.9: Spotřeba nealkoholických nápojů na obyvatele a rok …………………….60 Graf č. 5.10: Spotřebiteli preferované ochucené nápoje sycené CO2 ………………….64 Graf č. 5.11: Spotřebiteli preferovaná značka minerální vody ………………………...64 Graf č. 5.12: Spotřebiteli preferovaná značka stolní vody …………………………….65
93
PŘÍLOHY
94
SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Tabulky a grafy ke kapitole 5 Příloha č. 2: Výkazy společnosti LINEA Nivnice, a. s.
95
Graf č. 1: Teritoriální rozdělení zahraničního obchodu 2006 - SKP 15
Graf č. 2: Teritoriální rozdělení zahraničního obchodu 2007- SKP 15
96
Graf č. 3: Teritoriální rozdělení zahraničního obchodu 2008- SKP 15
Graf č. 4: Teritoriální rozdělení zahraničního obchodu 2009- CPA 10
97
Graf č. 5: Teritoriální rozdělení zahraničního obchodu 2009- CPA 11
Tab. č. 1: Spotřebiteli nejpreferovanější značka džusu, stolní vody Spotřebiteli nejpreferovanější značka džusu Hello 17% Toma 15% Cappy 14% Rauch-Happy Day 11% Jupí 100 % 10% Senza 7% Vlastní značky prodejen 7% Rauch-Bravo 7% Relax-Fitness Pfanner
6% 6%
Spotřebiteli preferovaná značka stolní vody Dobrá voda 21% Rajec 16% Bonaqua 15% Aquila 13% Toma Natura 10% Tanja 7% Vlastní značka prodejen 7% Vitalinea 4% Horský pramen 4% Aqua Bella 3%
Tab. č. 2: Spotřebiteli preferovaná značka ledového čaje Spotřebiteli preferovaná značka ledového čaje Nestea 21% Rauch-Ice Tea 16% Aquila 13% Lipton 12% Teekanne 9% Pfanner 9% SunDay 7% Toma 6% Classic 4% 3% Calypso 98
Tab. č. 3: Spotřebiteli preferované ochucené nápoje sycené CO2 Spotřebiteli preferované ochucené nápoje sycené CO2 Fanta 12% Dobrá voda 12% Vlastní značka prodejen 11% Toma 10% Ondrášovka 10% Relax 10% Lift 9% Mirinda 9% Aquila 9% Sprite 8% Tab. č. 4: Vývoj produkce nealkalických nápojů
Tab. č. 5: Podíl na tržbách vlastních výrobků a služeb v roce 2009 Podíl na tržbách vlastních výrobků a služeb v roce 2009 CZ-NACE 11.01 11.01 – Destilace, rektifikace a míchání lihovin, CZ-NACE 11.02 11.02 – Výroba vína z vinných hroznů, CZ-NACE 11.03 11.03 – Výroba jablečného vína a jiných ovocných vín, CZ-NACE 11.04 – Výroba ostatních nedestilovaných kvašených 11.04 nápojů, CZ-NACE 11.05 11.05 – Výroba piva, CZ-NACE 11.06 11.06 – Výroba sladu, CZ-NACE 11.07 – Výroba nealkohol. nápojů; stáčení min. a ostat. 11.07 vod do lahví.
99
8,5% 7,9% 0,1% 0,1% 46,7% 6,6% 30,1%
Tab. č. 6: Vývozní a dovozní teritoria CZ-NACE 10 Vývozní teritoria v roce 2010 CZNACE 10 Slovensko 32% Německo 16% Polsko 9% Rakousko 6% Maďarsko 5% Itálie 4% V.Británie 3% Francie 4% Ostatní 21%
Dovozní teritoria v roce 2010 CZNACE 10 Slovensko 8% Německo 28% Polsko 18% Rakousko 5% Maďarsko 4% Itálie 4% Nizozemí 5% Belgie 4% Ostatní 24%
Tab. č. 7: Vývozní a dovozní teritoria CZ-NACE 11 Vývozní teritoria v roce 2010 CZNACE 11 Slovensko 29% Německo 16% Polsko 15% Rakousko 3% Maďarsko 4% Rusko 5% V.Británie 4% Švédsko 4% Ostatní 20%
Dovozní teritoria v roce 2010 CZNACE 11 Slovensko 13% Německo 11% Polsko 8% Rakousko 5% Maďarsko 8% Itálie 14% V.Británie 4% Francie 9% Ostatní 28%
Tab. č. 8: Podíl produkce společnosti LINEA Nivnice, a. s. Podíl produkce Ovocné šťávy, nektary a nápoje značky HELLO Ovocné sirupy a ostatní nealko Ovocná vína Dětské výživy Lihoviny a likéry
100
55% 27% 8% 7% 3%
Příloha č. 2 Rozvaha Označ.
Č.řádku AKTIVA CELKEM
001
A.
Pohledávky za upsaný základní kapitál
002
B.
Stálá aktiva
B. I.
2006
2007
2008
2009
2010
483 823
509 520
570 426
547 008
550 129
003
180 701
196 953
246 440
253 788
257 953
Dlouhodobý nehmotný majetek
004
2 007
5 012
4 854
2 991
2 181
Zřizovací výdaje
005
Nehmotné výsledky výzkumu a vývoje
006
Software
007
1 574
979
4 762
2 652
861
Ocenitelná práva
008
433
75
58
Goodwill
009
Jiný dlouhodobý nehmotný majetek Nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý nehmotný majetek
010
264
217
Dlouhodobý hmotný majetek
013
175 723
191 149
240 693
249 916
254 940
Pozemky
014
502
502
4 040
4 062
4 062
Stavby Samostatné movité věci a soubory movitých věcí
015
99 224
97 125
118 508
128 920
128 776
016
67 279
77 689
107 651
112 831
117 455
Pěstitelské celky trvalých porostů
017
Dospělá zvířata a jejich skupiny
018
Jiný dlouhodobý hmotný majetek
019
4 443
3 999
3 645
3 319
2 945
Nedokončený dlouhodobý hmotný majetek
020
2 091
10 413
5 999
736
945
Poskytnuté zálohy na dlouhodobý majetek
021
2 184
1 421
850
50
757
Oceňovací rozdíl k nabytému majetku
022
Dlouhodobý finanční majetek
023
792
893
879
832
Podíly v ovládaných a řízených osobách Podíly v účetních jednotkách pod podstatným vlivem
024
792
893
879
832
Ostatní dlouhodobé cenné papíry a podíly Půjčky a úvěry - ovládací a řídící osoba, podstatný vliv
026
Jiný dlouhodobý finanční majetek
028
Pořizovaný dlouhodobý finanční majetek Poskytnuté zálohy a dlouhodobý finanční majetek
029
C.
Oběžná aktiva
031
296 323
310 959
319 371
291 444
291 147
C. I.
Zásoby
032
98 988
156 315
137 656
108 603
131 199
Materiál
033
52 819
102 025
69 379
62 445
84 510
Nedokončená výroba a polotovary
034
23 614
42 061
41 873
23 324
22 215
Výrobky
035
22 497
12 175
26 147
21 233
24 474
Mladá a ostatní zvířata a jejich skupiny
036
Zboží
037
Poskytnuté zálohy na zásoby
038 039
B. II.
B. III.
C. II.
Dlouhodobé pohledávky
4 033
011
1 045
012
025
027
030
101
58 3 553
Pohledávky z obchodních vztahů
040
Pohledávky - ovládající a řídící osoba
041
Pohledávky - podstatný vliv Pohledávky za společníky, členy družstva a účastníky sdružení
042
Dlouhodobé poskytnuté zálohy
044
Dohadné účty aktivní
045
Jiné pohledávky
046
Odložená daňová pohledávka
047
Krátkodobé pohledávky
048
177 003
150 473
168 089
172 542
156 077
Pohledávky z obchodních vztahů
049
172 000
140 582
158 967
166 644
151 083
Pohledávky – ovládající a řídící osoba
050
Pohledávky - ostatní vliv Pohledávky za společníky, členy družstva a účastníky sdružení
051
Sociální zabezpečení a zdravotní pojištění
053
Stát - daňové pohledávky
054
Krátkodobé poskytnuté zálohy
055
2 367
7 212
2 020
3 239
2 310
Dohadné účty aktivní
056
Jiné pohledávky
057
2 630
2 673
6 620
2 659
2 684
Krátkodobý finanční majetek
058
16 779
4 171
13 626
10 299
3 872
Peníze
059
856
1 277
943
1 238
996
Účty v bankách
060
15 923
2 894
12 683
9 061
2 876
Krátkodobé cenné papíry a podíly
061
Pořizovaný krátkodobý finanční majetek
062
Časové rozlišení
063
6 799
1 608
4 615
1 776
1 028
Náklady příštích období
064
6 792
1 608
4 615
1 776
1 011
Komplexní náklady příštích období
065
Příjmy příštích období
066
PASIVA CELKEM
067
483 823
509 520
570 426
547 008
550 129
A.
Vlastní kapitál
068
153 602
182 960
182 733
217 743
236 095
A. I.
Základní kapitál
069
109 107
109 107
109 107
109 107
109 107
Základní kapitál
070
Vlastní akcie a vlastní obchodní podíly (-)
071
Změny základního kapitálu
072
Kapitálové fondy
073
- 20 156
- 20 156
- 20 063
- 20 079
- 20 130
Emisní ážio
074
Ostatní kapitálové fondy Oceňovací rozdíly z přecenění majetku a závazků Oceňovací rozdíly z přecenění při přeměnách
075
Rozdíly z přeměn společnosti Rezervní fond, nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku
078 21 821
21 821
21 821
21 821
21 821
Zákonný rezervní fond/Nedělitelný fond
080 081
C. III.
C. IV.
D. I.
A. II.
A. III.
Statutární a ostatní fondy
043 3 553
052
076 077
079
102
A. IV.
Výsledek hospodaření minulých let
082
Nerozdělený zisk minulých let
083 084
A. V.
Neuhrazená ztráta minulých let Výsledek hospodaření běžného účetního období/+-/
B.
Cizí zdroje
086
B. I.
Rezervy
087
Rezervy podle zvláštních právních předpisů
088
Rezerva na důchody a podobné závazky
089
Rezerva na daň z příjmů
090
Ostatní rezervy
091
Dlouhodobé závazky
092
Závazky z obchodních vztahů
093
Závazky - ovládající a řídící osoba
094
Závazky - podstatný vliv Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení
095
Dlouhodobé přijaté zálohy
097
Vydané dluhopisy
098
Dlouhodobé směnky k úhradě
099
Dodatečné účty pasivní
100
Jiné závazky
101
Odložený daňový závazek
102
Krátkodobé závazky
103
Závazky z obchodních vztahů
104
Závazky - ovládající a řídící osoba
105
Závazky - podstatný vliv Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení
106
Závazky k zaměstnavatelům Závazky ze sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění
108
Stát - daňové závazky a dotace
110
Krátkodobé přijaté zálohy
111
Vydané dluhopisy
112
Dodatečné účty pasivní
B. II.
B. III.
B. IV.
C. I.
42 830
42 830
51 281
62 265
79 617
29 367
20 587
44 629
45 680
329 924
326 559
371 049
317 265
303 927
21 201
13 016
15 780
18 285
21 254
188 349
198 632
208 705
157 003
136 786
107 600
104 940
112 118
44 412
56 856
113
10 884
10 022
Jiné závazky
114
1 432
2 655
Bankovní úvěry a výpomoci
115
120 374
Bankovní úvěry dlouhodobé
116
Krátkodobé bankovní úvěry
117
Krátkodobé finanční výpomoci
085
096
5 800
107
109
2 357
-
2 447
2 347
2 215
114 911
146 564
141 977
145 887
93 547
50 000
26 977
17 456
106 164
6 364
96 564
115 000
116 016
118
14 210
15 000
Časové rozlišení
119
297
1
16 644
12 001
10 107
Výdaje příštích období
120
297
1
16 643
12 000
10 106
Výnosy příštích období
121
1
1
1
103
78
12 415
Výkaz zisků a ztráty Položka k 31.12. v tis. Kč
2006
2007
2008
2009
2010
I. Tržby za prodej zboží A. Náklady vynaložené na prodané zboží + Obchodní marže II. Výkony
977 041
1 091 245
1 076 578
926 511
826 490
II.1. Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb
970 145
1 082 930
1 062 797
949 926
824 299
6 896
8 315
13 782
- 23 415
2 191
B. Výkonová spotřeba
870 716
955 302
931 111
752 844
653 639
B.1. Spotřeba materiálu a energie
723 585
814 978
773 315
593 077
531 344
147 131
140 324
157 796
159 767
122 295
106 325
135 943
145 467
173 667
172 851
C. Osobní náklady
81 119
89 377
92 756
91 430
91 253
C.1. Mzdové náklady
59 062
65 009
67 487
67 840
66 504
420
420
420
420
420
21 054
23 303
24 267
22 615
23 788
583
645
582
555
541
2. Změna stavu zásob vlastních výrobků a služeb 3. Aktivace
2. Služby + Přidaná hodnota
2. Odměna členům orgánů společnosti 3. Náklady na sociální zabezpečení a zdrav.pojištění 4. Sociální náklady D. Daně a poplatky
1 406
1 755
1 635
1 910
2 835
E. Odpisy dlouhodobého majetku III. Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu
16 959
17 444
22 167
25 858
26 153
1 529
13 894
901
835
2 216
III.1. Tržby z prodeje dlouhodobého majetku
93
10 519
753
987
143
2. Tržby z prodeje materiálu F. Zůstatková cena prodaného dl.majetku a materiálu F.1. Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku
1 436
3 375
148
-
1 822
2 074
3 073
2 774
4 371
-
1 033
2 644
53
943
199
258
2. Prodaný materiál G. Změna stavu rezerv a op.položek v provozní oblasti
3 073
2 721
3 428
-
1 202
2 387
2 385
-
363
- 34 826
-
3 516
-
-
-
1 128
IV. Ostatní provozní výnosy
11 941
12 208
13 032
10 135
8 418
H. Ostatní provozní náklady
40 765
6 981
7 256
2 254
6 762
* Provozní výsledek hospodaření
11 299
47 230
33 600
62 881
54 966
7 885
5 351
9 198
VI. Tržby z prodeje cenných papírů a podílů J. Prodané cenné papíry a podíly VIII. Výnosy z dlouhodobého finančního majetku IX. Výnosy z přecenění cenných papírů a derivátů L. Náklady z přecenění cenných položek ve finanční oblasti M. Změna stavu rezerv a op.položek ve finanční oblasti X. Výnosové úroky
1
298
4
2
2
7 964
10 153
14 085
11 519
5 460
XI. Ostatní finanční výnosy
14 599
37 787
14 249
9 010
3 852
O. Ostatní finanční náklady
15 891
41 399
13 457
11 777
7 351
6 083
- 13 335
8 909
245
N. Nákladové úroky
* Finanční výsledek hospodaření Q. Daň z příjmů za běžnou činnost Q.1. - splatná
-
-
5 370
-
9 531
6 671
9 343
9 531
590
3 907
6 839
6 562
-
104
- odložená ** Výsledek hospodaření za běžnou činnost
10 121 -
4 315
XIII. Mimořádné výnosy
33 895
5
R. Mimořádné náklady
2 504
2 969
21 559
44 629
45 680
22
106
44
S. Daň z příjmů z mimnořádné činnosti
4 484
S.1. - splatná
6 869
- odložená
2 764
-
994
2 385
* Mimořádný výsledek hospodaření
-
101
*** Výsledek hospodaření za účetní období (+,-)
-
4 416
29 367
20 587
44 629
45 680
5 115
33 851
27 258
53 972
55 211
Výnosy celkem
1 005 116
1 155 432
1 104 786
944 823
840 978
Náklady celkem
1 009 631
1 123 476
1 088 690
906 771
802 114
**** Výsledek hospodaření před zdaněním
105
-
4 528
-
972
