POZICE FUNDRAISERA V NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍCH

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Veřejná ekonomika

POZICE FUNDRAISERA V NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍCH Position of fundraiser in non-profit organizations

Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: Ing. Dagmar Špalková, Ph.D.

Autor: Bc. Hana Vojtíšková

Brno, 2011

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra veřejné ekonomie Akademický rok 2009/2010

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro:

V O J T Í Š K O V Á Hana, Bc.

Obor:

Veřejná ekonomika

Název tématu:

Pozice fundraisera v neziskových organizacích Position of fundraiser in non-profit organization

Zásady pro vypracování Problémová oblast: Neziskové organizace, které se soustředí na pomoc v České republice a v zahraničí jsou veřejností pozorně sledovány. To jakým způsobem komunikují s veřejností a s dárci, je oblast velmi citlivá a vyţaduje zkušenosti, ať jiţ se jedná o firemní či individuální dárcovství. Tuto problematiku má v jednotlivých organizacích na starosti fundraiser. To jakým směrem se vydá, záleţí na něm, na jeho schopnostech, dovednostech či zkušenostech.

Cíl práce: Cílem práce je identifikovat pozici fundraisera v neziskových organizacích, zjistit specifika funkce fundraisera v jednotlivých neziskových organizacích, zhodnotit potřebnost fundraisera pro organizaci.

Postup práce a pouţité metody: 1. Vymezení předmětu zkoumání, vymezení základních pojmů. Popis neziskových organizací, zdroje a způsoby jejich financování.

2. Sběr informací a dat z praxe. Analýza poznatků o situaci neziskových organizací. Osoba fundraisera, nároky a poţadavky na tuto pozici a jedince…. 3. Analýza získaných informací, komparace poznatků. 4. Zhodnocení a vyvození závěrů vyplývající z analýzy – jaké poţadavky mají organizace na fundraisery, jaké jsou moţnosti jejich vyuţití, inovace v jejich práci. Rozsah práce bez příloh:

50 – 80 stran

Seznam odborné literatury: Dvořáková, Z. a kol. Management lidských zdrojů, 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2007 ISBN 978-80-7179-893-4 Nadace Via. Praktický průvodce fundraisingem pro neziskové organizace. Vydala Nadace Via jako výstup z programu CPSI. Praha, leden 2003 Bedrnová E., Nový I. a kol. Psychologie a sociologie řízení, Management Press, s. r. o. ISBN 978-80-7261-169-0

Vedoucí diplomové práce:

Ing. Dagmar Špalková, Ph. D.

Datum zadání diplomové práce: Termín odevzdání diplomové práce a vloţení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………… vedoucí katedry

V Brně dne

………………………………………… děkan

J m én o a pří j m ení aut ora:

Bc. Hana Vojtíšková

Náz ev di pl om ové práce: Náz ev prác e v an gl i čt i ně: Kat edra: Vedoucí di pl om ové práce: R ok obhaj ob y:

Pozice fundraisera v neziskových organizací Katedra veřejné ekonomie Ing. Dagmar Špalková, Ph. D. 2011

Anotace Diplomová práce „Pozice fundraisera v neziskových organizacích“ je zaměřena na zmapování a analýzu pozice fundraisera v nestátních neziskových organizacích. Teoretická část je věnována vymezení typologie neziskových organizací, jejich managementu lidských zdrojů a zdrojů příjmů. Závěr teoretické části práce se zabývá získáváním finančních zdrojů. Praktická část se zabývá analýzou pozice fundraisera a je zaloţena na kvantitativním výzkumu a analýze získaných dat. V závěru práce jsou uvedena doporučení pro neziskové organizace, která vyplynula z výzkumu.

Annotation Diploma study "Position of fundraiser in non-profit organization" is focused on mapping and analysing the position of fundraiser in non-profit organization. The theoretical part describes types of non-profit organizations, management of their human resources and financial resources. Conclusions within the theoretical part deal with obtaining the financial resources. The practical part focuses on the analysis of the fundraiser´s position. It is based on a quantitative survey and analysis of obtained data. Recommendations for non-profit organizations coming from the survey are included at the end of my study.

Klíčová slova Nestátní neziskové organizace, management lidských zdrojů, veřejné zdroje, neveřejné zdroje, získávání finančních prostředků, metody fundraisingu.

Keywords Not-for-profit organization, human resource management, public sources/funds, private sources/funds, acquisition of financial means, methods of fundraising.

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Pozice fundraisera v neziskových organizací vypracovala samostatně pod vedením Ing. Dagmar Špalkové, Ph.D. a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne10. června 2011

Bc. Hana Vojtíšková

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Dagmar Špalkové, Ph. D. za cenné připomínky a odborné rady a dále všem organizacím, které věnovaly svůj čas vyplnění dotazníku, čímţ významně přispěly k vypracování této diplomové práce.

Obsah OBSAH ......................................................................................................................................7 ÚVOD .........................................................................................................................................8 1. NESTÁTNÍ NEZISKOVÝ SEKTOR A NESTÁTNÍ NEZISKOVÁ ORGANIZACE 10 1.1 TYPOLOGIE NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ .......................................................................................... 12 1.2 MANAGEMENT LIDSKÝCH ZDROJŮ V NNO ...................................................................................... 17 1.2.1 Problém získávání a výběru.................................................................................................. 21 1.2.2 Vzdělávání ............................................................................................................................ 25 1.2.3 Hodnocení a motivace .......................................................................................................... 27 1.3 SOUČASNÉ PROBLÉMY NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ ........................................................................ 31

2. ZDROJE PŘÍJMŮ NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ ...................................................33 2.1 FINANČNÍ ŘÍZENÍ NEZISKOVÉ ORGANIZACE ..................................................................................... 39 2.2 ZÍSKÁVÁNÍ FINANČNÍCH PROSTŘEDKŮ ............................................................................................ 43 2.3 METODY FUNDRAISINGU .................................................................................................................. 48

3. SOUČASNÝ STAV POZICE FUNDRAISERA V NESTÁTNÍCH NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍCH ..................................................................................................................55 3.1 METODY POUŢITÉ VE VÝZKUMU ...................................................................................................... 55 3.2 CHARAKTERISTIKA VYBRANÉHO VZORKU KVANTITATIVNÍHO VÝZKUMU ...................................... 55 3.3 FUNDRAISER V NESTÁTNÍCH NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍCH ........................................................... 64 3.4 SOUHRNNÉ POZNATKY ..................................................................................................................... 79 3.5 DOPORUČENÍ .................................................................................................................................... 82

ZÁVĚR ....................................................................................................................................87 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY...................................................................................89 SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK, GRAFŮ A PŘÍLOH ..................................................95 PŘÍLOHY ................................................................................................................................97 PŘÍLOHA Č. 1 .......................................................................................................................................... 97 PŘÍLOHA Č. 2 ........................................................................................................................................ 100 PŘÍLOHA Č. 3 ........................................................................................................................................ 103

7

Úvod Finanční zdroje jsou omezené a neziskové organizace se musí přizpůsobovat měnícím podmínkám, obhajovat své postavení na trhu, naplňovat poslání a vizi, a zároveň poskytovat sluţby nebo výrobky, kvůli kterým vznikly. Pokud chtějí uspět v boji o omezené finanční prostředky, musí umět kvalitně představit svojí organizaci, projekty či sluţby, na které ţádají od dárců peníze. Proto je tak důleţité mít kvalitního fundraisera, který bude umět komunikovat s dárci nebo napsat projekt. V České republice je v posledních letech nestátní neziskový sektor na vzestupu. Čím více je nestátních neziskových organizací (NNO), tím více se ukazují rozdíly, které oddělují kvalitní organizace od ostatních. Zdroje všech druhů jsou omezené a kvalitní fundraiser by měl umět získat potřebné prostředky pro NNO. Neziskové organizace mezi sebou soupeří, stejně jako podniky v komerčním sektoru. Je mylné se domnívat, ţe mezi NNO není konkurence. Neziskové organizace jsou závislé na vícezdrojovém financování. Nikdy se nemohou spoléhat pouze na jeden zdroj, ale i tak můţe být existence organizací na trhu velmi nestabilní a nejistá. Často jsou prostředky získány na poslední chvíli, nebo pouze na určitý projekt, akci. Organizace tak mnohdy dopředu neví, zda má budoucnost. Kvalitní fundraiser by měl tyto nejistoty co nejvíce minimalizovat. Snaţit se vyuţít co nejvíce moţností, které se nabízejí a rozmělnit riziko, které by eventuálně mohlo nastat. Bohuţel velmi málo NNO má samostatného fundraisera. Bývá to z důvodu velikosti organizace, kdy jedna osoba musí zastávat více činností, ale také z důvodu úspor finančních prostředků. Kumulace více funkcí u jedné osoby pak znamená, ţe člověk se snaţí dělat veškerou činnost, jak nejlépe umí a dovede, ale musí svojí pozornost, snahu a čas rozprostřít mezi více činností, které závisí na jeho osobě. Mnohdy jsou pak některé činnosti vykonávány na úkor jiných. Jako téma své diplomové práce jsem si zvolila výzkum zabývající se současným postavením fundraiserů v nestátních neziskových organizacích. Hlavním podnětem pro napsání této práce byl můj osobní zájem o tuto problematiku. Působím v organizaci, která je výzkumnou a poradenskou agenturou, ale také spolupracuji s neziskovými organizacemi při řadě činností, které s fundraisingem souvisí. Samostatného fundraisera vnímám jako moţný prostředek pro zvýšení kvality získávání finančních či nepeněţních zdrojů pro organizaci a současně jako moţnost, jak úspěšně naplnit poslání a cíle organizace.

8

Cílem diplomové práce je identifikovat pozici fundraisera v neziskových organizacích, zjistit specifika funkce fundraisera v jednotlivých neziskových organizacích, zhodnotit potřebnost fundraisera pro organizaci. Získané výsledky jsem porovnávala s poznatky z teoretické části práce, zjistila rozdíly a pokusila se o příslušná doporučení pro NNO. Práce je rozdělena do tří kapitol. První dvě jsou věnovány teoretické části, která se zabývala definováním a vymezením pojmů. První kapitola pojednává o neziskovém sektoru a nestátních neziskových organizacích, jejich typologii a managementu lidských zdrojů v NNO. Závěr této kapitoly se zabývá současnými problémy, se kterými se neziskové organizace potýkají. Druhá kapitola obsahuje moţné zdroje příjmů pro neziskové organizace, způsoby získávání finančních prostředků a metody, které můţe fundraiser vyuţít pro jejich získání. Pro zpracování prvních dvou kapitol jsem vyuţila metodu literární rešerše. Třetí kapitola této práce se zaměřuje na provedený výzkum. K výzkumu jsem vyuţila dotazník. Tato část práce zahrnuje výsledky kvantitativního výzkumu týkající se pozice fundraisera v NNO. Závěr kapitoly tvoří souhrnné poznatky a doporučení pro neziskové organizace ohledně pozice fundraisra.

9

1. Nestátní neziskový sektor a nestátní nezisková organizace V dubnu roku 2008 byl připravován zákon o neziskových organizacích, na kterém se podílela tehdejší ministryně pro lidská práva a menšiny Dţamila Stehlíková. Tento zákon měl hlavně vymezit pojem nezisková organizace a veřejná prospěšnost a nahradit dosavadní vymezení neziskového sektoru. Měl také stanovit povinnou registraci ve veřejném rejstříku a pomoci tak zvýšit transparentnost v tomto odvětví a také podpořit problematiku financování z veřejných zdrojů. Je velmi nutné sjednotit definice a přístupy veřejné správy k neziskovému sektoru a zvýšit povědomí o neziskovém sektoru a jeho roli ve společnosti, nastavit kvalitní legislativu pro dobré fungování a stabilitu neziskového sektoru a jeho další rozvoj.1 Pojem nestátní neziskový sektor není jednotný. Abychom vymezili nestátní neziskové organizace, musíme se nejdříve zaměřit na to, jak se dělí trh, co to je nestátní neziskový sektor a co to je nestátní nezisková organizace. S neziskovým sektorem se pojí např.: neziskové organizace, humanitární organizace, nadace, filantropie, veřejná prospěšnost, veřejné práce, občanská společnost, občanský sektor, dobrovolnictví, fundraising. Všechny tyto pojmy se v naší společnosti vyskytují jiţ poměrně dlouhou dobu, ale ne vţdy je správně pouţíváme, ne vţdy přesně víme, co, určitý pojem znamená, kdy se dá pouţít a kam patří. Neexistuje jednotné pojetí neziskového sektoru. Kaţdý autor, který se touto problematikou zabývá, má své chápání tohoto prostoru. Pro svou práci jsem si vybrala následující dvě definice neziskového sektoru: „Neziskový sektor tvoří organizace, které jsou založené na jiných motivech, než je ekonomický zisk, a veškeré případné zisky vkládají zpět do činnosti organizace. Do neziskového sektoru patří například subjekty poskytující veřejné služby, subjekty pracující pro své členy, subjekty financující činnosti ostatních apod. Různorodost je hlavním rysem a silnou stránkou tohoto sektoru, s nímž se obvykle také spojuje řada přínosů pro demokratickou společnost.“2 Jiná definice, která pracuje s pojmem občanský sektor, hovoří takto: „Občanský sektor vytvářejí organizace, které jsou formou dobrovolného sdružování občanů sdílejících společné 1

Ministryně Dţamila Stehlíková připravuje zákon o nestátních neziskových organizacích. [online]. Poslední revize 17. 4. 2008 [cit. 2010-12-13]. Dostupné z . 2 VAJDOVÁ, T., Zpráva o neziskovém sektoru v České republice [online]. [cit. 2010-02-18]. Dostupné z

10

hodnoty a ochotných spolupracovat na společném díle. Činnost těchto organizací může směřovat buď pouze k uspokojování potřeb a zájmů jednotlivých členů, nebo může být vedena snahou pomoci druhým či prosazovat nějaký zájem obecný (veřejný).“3,4 Tento sektor lze definovat podle různých kritérií, jedním z nich je financování, jiné kritérium dělí tento sektor podle legislativy. Financování se věnuji v kapitole 2 později, dělení organizací podle legislativy se pak nachází v příloze diplomové práce. Neziskové organizace na území České republiky existují jiţ velmi dlouho, jejich význam od začátku 90. let stoupá. V České republice probíhala jistá forma fundraisingu5 jiţ za dob socialismu. Tehdy se jednalo o povinné odvody z platu, které byly směřované např. pro Kubu, Vietnam, apod. Tehdy se tomu říkalo „známka solidarity“. Dnes jsou tyto formy fundraisingu v České republice jiţ zapomenuty. Nejdůleţitějším prvkem neziskových organizací jsou jejich členové, kteří vykonávají svou činnost většinou dobrovolně, tedy bez nároku na mzdu, jsou to právě oni, kdo vytváří onen neziskový (veřejný) sektor. Neziskové organizace jsou součástí naší společnosti, pomáhají druhým lidem, tam kde stát selhal, nechtěl, nemohl nebo nenašel cestu, kterou by uspokojil chybějící potřeby. Jako příklad se můţeme podívat na organizace, které shánějí finance na boj s korupcí, či chtějí zamezit postavení dálnice, nebo organizace upozorňující na ekologické hrozby, domy pro matky s dětmi v nouzi atd. Podílí se tak na kaţdodenním ţivotě např. v oblasti ochrany ţivotního prostředí, pomoci dětem, nebo osobám s postiţením. „Neziskové organizace jsou vymezeny jako organizace nevytvářející zisk k přerozdělení mezi jeho vlastníky, správce nebo zakladatele; mohou zisk vytvořit, ale musí ho zase vložit zpět k rozvoji organizace a plnění jeho cílů.“ 6 Neziskové organizace jsou v ČR vymezeny na základě zákona č. 586/1992 Sb. o dani z příjmů § 18 jako organizace právního charakteru, které nejsou zřízeny nebo zaloţeny za účelem podnikání.7 Stručný nástin těchto organizací se pak nachází v kapitole 1.1. 3

POTŮČEK, M., Nejen trh. str. 3 Pojem neziskové organizace se u nás vyskytuje nejčastěji, a proto se také pouţívá více, neţ občanský sektor. Patří sem ale i pojmy nevládní organizace, občanská sdruţení apod. Celý tento okruh, kde tyto organizace působí, se nazývá občanský sektor, jinak také neziskový, nevládní nebo třetí sektor. Pro tuto práci ale vyuţívám pojem neziskové organizace. 5 pojem fundraising je blíţe vysvětlen v kapitole 2 část Získávání finančních prostředků. 6 O neziskových organizacích [online] [cit. 2009-11-12]. Dostupné z < http://neziskovky.cz/cz/fakta/neziskovy-sektor-v-cr/co-to-je-neziskovy-sektor/2841.html> 4

11

Ohledně samotného rozdělení neziskových organizací toho bylo napsáno jiţ mnoho. Jedná se o tzv. typologii neziskových organizací a její nástin najdete v kapitole 1.1 a v příloze č. 1 této diplomové práce. Bliţší informace najdete také v mnoha dalších publikacích, např. Rektořík, J. Organizace neziskového sektoru 2007. Do neziskových organizací patří nejenom organizace příspěvkové a rozpočtové, ale i další organizace, jako například politické strany, různá hnutí, spolky, kluby, odborové organizace apod. Jsou to organizace zaloţené za jiným účelem, neţ je podnikání. Jak je vidět, tento sektor je velmi široký a vstupuje do naší společnosti více, neţ si uvědomujeme. I proto je tomuto sektoru v posledních letech věnována větší pozornost a mnoho odborníků zaměřilo svou činnost právě tímto směrem. Právě proto se zde postupně vyvíjela legislativa a ani neziskové oblasti se nevyhnuly problémy s korupcí. Stejně jako v podnikovém odvětví i zde tyto okolnosti znesnadňují práci těchto organizací, které spoléhají na podporu lidí a podnikatelských subjektů. Prvotní nadšení, které doprovázelo vzestup neziskových organizací, vystřídala jiţ obezřetnost, byly přijaty nové zákony.

1.1 Typologie neziskových organizací Neziskové organizace se dají definovat podle různých hledisek. Členění je moţné podle zakladatele, právní formy, charakteru poslání, způsobu financování anebo dle oboru působnosti NO, kterou pouţívá Mezinárodní klasifikace neziskových organizací. Podle působnosti je moţné je dále dělit na lokální, obecní, regionální, celostátní, apod. NO se také dají dělit dle zaměření na cílového zákazníka – mládeţ, senioři, osoby se zdravotním postiţením, atd. Nejznámější je pravděpodobně klasifikace dle právní formy. Zde se vydělují dvě skupiny: soukromoprávní neziskové organizace a veřejnoprávní neziskové organizace. Typologií neziskových organizací se zabývá řada autorů. Mnozí vědci (např. Frič, Goulli 2001; Škarabelová 2005) vychází z definic NO, kterou napsali autoři Salomon a Anheier.

7

Dle tohoto právního vymezení jsou neziskovými organizacemi: zájmová sdruţení právnických osob, občanská sdruţení včetně odborových organizací, politické strany a hnutí, státem uznané církve a náboţenské společnosti, nadace a nadační fondy, obecně prospěšné společnosti a veřejné vysoké školy, veřejné výzkumné instituce, školské právnické osoby podle zvláštního právního předpisu, obce, organizační sloţky státu a územních samosprávných celků a státní fondy a subjekty, o nichţ tak stanoví zvláštní zákon.

12

NNO tedy nestátní (někdy bývají nazývány nevládní)8 neziskové organizace jsou definovány jako organizace s těmito společnými prvky:  Jsou institucionalizovány ( organized) – tj. mají jistou institucionální strukturu, jistou organizační skutečnost, bez ohledu na to, zda jsou formálně nebo právně registrovány.  Jsou soukromé (private) – tedy jsou institucionálně odděleny od státní správy, ani jí nejsou řízeny. To neznamená, ţe nemohou mít významnou státní podporu nebo ţe ve vedení nemohou být mj. státní úředníci. Rozhodující je zde fakt, ţe základní struktura neziskových organizací je ve své podstatě soukromá.  Jsou neziskové (non – for – profit = v překladu ne-pro-ziskové) – ve smyslu nerozdělování zisku, tj. nepřipouští se u nich ţádné přerozdělování zisků vzniklých z činnosti organizace mezi vlastníky nebo vedení organizace. Neziskové organizace mohou svou činností vytvářet zisk, ovšem ten musí být pouţit na cíle dané posláním organizace.  Jsou samosprávné a nezávislé (self – governing) – jsou vybaveny vlastními postupy a strukturami, které umoţňují kontrolu vlastních činností, tzn. ţe neziskové organizace nejsou ovládány zvenčí, ale jsou schopny řídit sami sebe. Nekontroluje je ani stát, ani instituce stojící mimo ně.  Jsou dobrovolné (voluntary) – vyuţívají dobrovolnou účast na svých činnostech. Dobrovolnost se můţe projevovat jak výkonem neplacené práce pro organizaci, tak formou darů nebo čestné účasti ve správních radách.9 Neziskové organizace lze dále vymezit dle charakteru poslání na veřejně prospěšné či vzájemně prospěšné organizace. Veřejně prospěšná organizace – účelem této organizace je uspokojovat potřeby společnosti; vzájemně prospěšná organizace – tady je účelem slouţit vlastním zájmům členů organizace.10 Jiné hledisko členění NNO, je dle oblasti jejich působení:

8

U nevládních neziskových organizací však mohou být zřizovateli územně samosprávní celky, obce apod. DEFINICE NEZISKOVÉHO SEKTORU, sborník příspěvků z internetové diskuse CVNS, str.24 10 REKTOŘÍK, J. a kol., Organizace neziskového sektoru, str. 40 9

13

 kultura, ochrana památek, umění  výzkum a vzdělávání  zdravotní péče a sociální sluţby  ochrana ţivotního prostředí, ekologická výchova  ochrana lidských práv  komunitní rozvoj  práce s dětmi a mládeţí  rekreace, sport a tělovýchova  ostatní (např. podpora neziskového sektoru, jeho PR, informační sluţby, podpora dárcovství a dobrovolnictví)11 Dle Čepelky pak je moţné neziskové organizace rozdělit i z hlediska fundraisingu a to dle jeho zaměření. U některých organizací být můţe u jiných ne. U neziskových organizací, které mají fundraising, se pak dá fundraisingová činnost rozdělit dle účelu, na nějţ fundraising shání peníze:  na vlastní činnost organizace  na rozvojovou pomoc (odchod financí nebo materiální pomoci do zahraničí) Nebo druhé členění, o kterém mluví Čepelka, je dle zdrojů, ze kterých organizace shání peníze:  EU  státní rozpočet Podle Čepelky jsou neziskové organizace zaměřené na tento druh financování mnohem labilnější, neboť jsou z velké části závislé na grantech z těchto zdrojů. Nemají fundraisera, ani neshání finance prostřednictvím individuálního nebo firemního dárcovství, ale zaměstnávají projektového manaţera, který se zaměřuje na financování projektů přes granty. Neziskové organizace se dají dělit také podle poslání – na organizace, které poslání mají definované jasně, srozumitelně a dle řady detailních znaků12, a na organizace, kterým tyto 11

DEFINICE NEZISKOVÉHO SEKTORU, sborník příspěvků z internetové diskuse CVNS, str. 52

14

znaky chybí. Smysl existence NNO je formulován v poslání, které se nemění, je pevně stanoveno, a od něj se odvíjí stanovení dlouhodobých a krátkodobých cílů organizace. Ty jiţ tak pevně dané nejsou a lze je měnit. Proto je definování poslání tak důleţité. Poslání se vztahuje k důvodům zaloţení organizace, je modifikací charakteristiky realizovaných činností (více v kapitole 1.1) a představuje definici zaměření organizace ve vztahu k dosažení předpokládaných užitků.13 U neziskových organizací je definice poslání dokonce podmínkou pro jejich registraci. Umět si správně vymezit své poslání není jednoduché a ne vţdy se to podaří kaţdé organizaci. Některé organizace vydefinují své poslání jasně a srozumitelně, u jiných se jedná o pouhou formalitu a skutečná vize chybí. Správně formulované poslání získává personál, dobrovolníky a v neposlední řadě také ty, na které je organizace zaměřená – klienty a zejména dárce, kterým dává najevo, ţe jsou to právě oni, kdo můţe pomoci. Právě poslání organizace často také pomáhá motivovat pracovníky uvnitř i vně organizace a tím také zvyšovat jejich výkonnost, kreativitu a loajalitu.14 Drucker uvádí, ţe poslání organizace se musí přesně zaměřit na to, co je oblastí působení organizace, aby pracovník věděl, ţe i jeho činnost se podílí na dosaţení cílů, které si organizace stanovila.15 Dle autorů Browna a Yoshioka, kteří zjistili, ţe sounáleţitost zaměstnanců s posláním kladně ovlivňuje jejich spokojenost a také plán nadále v organizaci pracovat.16 Vize je pak vyjádřením určité představy vedení organizace o budoucím cílovém či poţadovaném stavu. Plánuje se zhruba v časovém horizontu 10 aţ 20 let.17 Strategické cíle jsou pak odvozovány právě z vize dané organizace a pohybují se v rámci 5 – 10 let. Dle zkušeností neziskových organizací je dobré mít výhled zhruba střednědobý, uvádí se tak na 2 roky, coţ sice nesplňuje výše zmíněné období, ale delší časová osa bývá nejistá. Plán má tu výhodu, ţe můţe pomoci odhalit chyby, kde se skutečnost liší od cílů, ale také nám můţe ukázat, co se podařilo.18

12

REKTOŘÍK, J. a kol., Organizace neziskového sektoru, s. 41 REKTOŘÍK, J., Ekonomika a řízení neziskových organizací, s. 41 14 BROWN, W. A.; YOSHIOKA, C. F., Mission Attachment and Satisfaction as Factors in Employee Retention, s. 5 15 DRUCKER, P. F., Řízení neziskových organizací: Praxe a principy, s. 16 16 BROWN, W. A.; YOSHIOKA, C. F., Mission Attachment and Satisfaction as Factors in Employee Retention, s. 11 17 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol., Psychologie a sociologie řízení, s. 662 18 KOL. AUTORŮ, Seminární práce do marketingu ve veřejném sektoru, s. 38 13

15

Cílem strategického řízení je identifikovat optimální strategii organizace v daném prostředí. Strategie organizace je pak konkrétní koncepce pro dlouhodobé řízení organizace, zhruba v rámci 5 -10 let. Je to představa vedení organizace o tom, „kam a jak“ se má organizace orientovat, aby zabezpečila své trvale prosperující postavení v daném ekonomickém prostředí nebo její trvale efektivní funkčnost. Prostředkem strategického řízení je strategické plánování a výsledkem tohoto plánování je pak strategie. U neziskových organizací je pak výchozí strategií organizace její strategie funkční. Ta se pak dále dělí na následující strategie:  strategie organizačního rozvoje  strategie řízení lidských zdrojů  strategie výzkumu a vývoje  informační strategie  operační strategie  finanční strategie  marketingová strategie.19 Strategické plánování a sestavení strategického plánu není pouhý dokument. Důleţité je si předem stanovit, jaké jsou potřeby dané organizace, čeho chce dosáhnout. Chce pokračovat v současné práci? Chce se rozšířit, protoţe potřeby organizace jsou nyní větší? Jedná se o to, jak se bude profilovat organizace do budoucna? Je dobré a důleţité, kdyţ se i nadále se strategickým plánem pracuje, naplňují se stanovené cíle, zpětně se hodnotí a to po celou dobu, neţ si organizace zvolí nový strategický plán na další období. Strategie se dělí na dvě části:  formuluje poslání a dlouhodobé cíle  určuje nezbytné činnosti a alokaci zdrojů, které jsou potřebné k dosaţení cílů.20 Strategie v oblasti řízení lidských zdrojů je velmi důleţitá. Je to jedna z dílčích strategií a jinak se jí také říká strategie personální. Tato strategie „se týká dlouhodobých, obecných a komplexně pojatých cílů v oblasti potřeby pracovních sil a zdrojů pokrytí této potřeby 19

JANÍČEK, L., Význam strategického řízení v organizacích veřejného sektoru; přínosy a limity; formulace strategie v podmínkách VŠ – MU, podzimní semestr, přednášky 2009 20 VOJTÍŠKOVÁ, H., Závěrečný strategický plán, prezentace

16

i v oblasti využívání pracovních sil, hospodaření s nimi. Její nedílnou součástí jsou představy o cestách a metodách, jak těchto cílů dosáhnout“.21 Strategie řízení lidských zdrojů je jeden z důleţitých dokumentů, který vychází nejen z celkové strategie dané organizace, ale také z ostatních strategických dokumentů, které daná organizace sestavila. Důleţité je, aby také tento dokument byl v souladu s podmínkami, které mohou danou organizaci ovlivnit mimo její komplex. Jedná se o nezaměstnanost, hospodářskou situaci státu, atd. Na strategické plánování pak navazuje oblast finančních prostředků a fundraising, marketingu a PR a řízení lidských zdrojů. K těmto jednotlivým oblastem se vyjádřím v průběhu práce. Dle těchto uvedených definic a vymezení se mezi neziskové organizace řadí občanská sdruţení, obecně prospěšné společnosti atd. Uvedenými organizacemi se tato diplomová práce zabývá.

1.2 Management lidských zdrojů v NNO Organizace se potýkají s nedostatkem finančních prostředků, a proto je pro ně důleţité zajistit dostatek prostředků na samotné fungování organizace. Management lidských zdrojů je pak na okraji zájmu organizace. V neziskových organizacích se aţ v posledních letech objevuje větší důraz na řízení lidských zdrojů. Tento fakt potvrzuje i zajišťování činností v organizaci, kdy je velmi častým jevem spojení více funkcí a činností pro jednoho zaměstnance. Pracovníci v neziskových organizacích jsou spíše nadšenci a dobrovolníci, kteří se snaţí pomoci, neţ odborníci v dané problematice. Těmi se stávají postupem času, kdy získávají zkušenosti. Více autorů popisuje ve svých výzkumech a zprávách jako velký problém sehnání a zapojení odborníků a specialistů do neziskového sektoru, hlavně v oblasti managementu, marketingu, financí a také v oblasti personálního řízení. Řízení lidských zdrojů v neziskových organizacích má určitá specifika, která se v ostatních organizacích nevyskytují a tyto specifika mají na management velký vliv. Tyto odlišnosti vycházejí z poslání neziskových organizací, jejich financování a zaměření jejich činnosti. Některá specifika a odlišnosti neziskových organizací22:

21 22

KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s. 23 DVOŘÁKOVÁ, Z., Management lidských zdrojů, s. 454

17

 Lidské zdroje v neziskových organizacích jsou souborem placených (zaměstnanci) a neplacených (dobrovolníci) pracovníků. Potkávají se tak v organizaci kvalifikovaní odborníci (např. sociální pracovníci, psychologové), vedoucí pracovníci (manaţeři, ředitel) a ostatní pracovníci důleţití pro chod organizace (např. uklízečky atd.).  Pro obě skupiny platí jiné právní předpisy – pracovněprávní vztahy mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem upravuje zákoník práce, vztahy dobrovolných členů a organizace pak upravuje občanský zákoník.  Lidské zdroje pro neziskové organizace mají speciální trh práce.  Velká část neziskových organizací nemá personální oddělení.  Tyto organizace mají „rodinnou“ a „přátelskou“ atmosféru.  Potencionální pracovník má moţnost si vybrat pro kterou neziskovou organizace bude pracovat, se kterou se nejlépe můţe ztotoţnit, neboť trh pro potencionální zájemce, pracovníky je velký.  Pracovník, ať uţ je zaměstnanec nebo dobrovolník, je pro organizace „darem“.  Lidé, kteří pracují v těchto organizacích, jsou zde z důvodu vlastní seberealizace, členství, nebo je práce uspokojuje a je pro ně odměnou.  Management těchto organizací má dávat najevo, ţe si váţí ochoty lidí zde pracovat a věnovat svůj čas právě jim. Zaměstnanci a dobrovolníci v NNO mají rozdílné potřeby a motivace neţ pracovníci v soukromém sektoru, kteří jsou více orientováni na peněţní odměny. Pro pracovníky (zahrnuji do nich i dobrovolníky) je důleţitým motivem jejich prospěšnost práce, samostatnost a zodpovědnost. Oproti pracovníkům ze soukromého sektoru je také pro pracovníky v NNO charakteristická větší oddanost a vyšší vnitřní motivace. 23 Pracovníci

v neziskových

organizacích

většinou

povaţují

peníze

jako

prostředek

k dosahování dalších cílů. Je to ale také tím, ţe motivace pomocí peněz je v NNO velmi omezená a je zapotřebí vyuţívat jiné motivační prostředky. Zároveň však zaměstnanec nesmí mít pocit, ţe je podceněný (v oblasti mzdy, nikoliv potřebnosti pro organizaci), protoţe pak jeho vnitřní motivace klesá a zvyšuje se riziko odchodu pracovníka. 23

RIDDER, H., McCANDLESS, A., Influences on the Architecture of Human Resource Management in Nonprofit Organizations, s. 7-8

18

Většina neziskových organizací nemá personální útvar ani personalistu. Tato pozice bývá většinou sloučená ještě s jinou a vykonává ji buď řídící pracovník, nebo jiný určený organizací. Zřízený personální útvar mají pouze organizace s počtem zaměstnanců nad 250, aţ na výjimky samostatného personalistu mají organizace s počtem zaměstnanců mezi 50 aţ 249.24 V personálním řízení dokonce podle výzkumu Lukeše25 má pouze 7% NNO personálního specialistu. V oblasti prováděné studie se pod touto funkcí rozuměl člověk, který má na starosti vedení mzdové agendy, výběr, motivaci a hodnocení výkonu zaměstnanců. Z celkového počtu dotazovaných organizací jich celých 76% mělo tuto činnost v kompetenci řídícího pracovníka a skoro 40% případů bylo zajišťováno manaţerem, který neměl v dané oblasti ţádné vzdělání, ani neabsolvoval ţádný trénink. U 17% organizací má za tuto oblast zodpovědnost jiný určený pracovník. Podobné výsledky měla i skupina SANEK Group26, podle jejího výzkumu se personalistikou nejčastěji zabývá ředitel organizace a v menší míře členové managementu. Lepší situace u neziskových organizací je v oblasti zaměstnávání specialistů na finanční řízení či PR. Kaţdá organizace má k dispozici čtyři základní zdroje. Jedná se o materiální, finanční, informační a lidské zdroje. Nejcennější součástí kaţdé organizace jsou lidé, jejich znalosti a dovednosti, neboť oni pak mohou pracovat se zbývajícími zdroji. Od prvotního plánování a získávání pracovníků, přes jejich hodnocení, aţ po jejich propouštění. Zaměstnanci jsou totiţ největším bohatstvím kaţdé organizace a jejich správné řízení pak umoţňuje dosáhnout cílů, které si organizace stanovila.27 Hlavní úkoly řízení lidských zdrojů se pak dají shrnout do následujících pěti bodů: 1. správný člověk ve správný čas na správném místě 2. optimální vyuţití pracovní síly 3. formování týmu efektivního stylu vedení a zdravých mezilidských vztahů 4. personální a sociální rozvoj pracovníků 24

VÁCLAVKOVÁ, L. et al., Výsledky výzkumu neziskových organizací, s. 6 LUKEŠ, M., Faktory úspěchu nestátních neziskových organizací, s. 28-29. 26 SANEK Group., Zpráva o výsledcích průzkumu, s. 2. 27 KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s. 13-14 25

19

5. dodrţování legislativních norem28 V řízení lidských zdrojů je důleţitá řada činností, které lze znázornit pomocí následujícího obrázku. Obrázek 1: Proces řízení lidských zdrojů v organizaci

Pramen: ŠPALKOVÁ, D., Personální management

Literatury mají různá pojetí tohoto procesu, většinou je ale obsah velmi podobný. I. fáze procesu ŘLZ obsahuje 4 kroky personální činnosti. Jsou jimi: plánování lidských zdrojů, získávání, výběr a propouštění. Cílem této fáze je specifikace a výběr příslušných zaměstnanců. II. fáze má dva úkoly pro nově přijaté zaměstnance. Pomoci jim s orientací a adaptací v nové organizaci a také zajistit adekvátní vzdělání, které by odpovídalo potřebám organizace. Druhá fáze zahrnuje pracovní orientaci a vzdělávání. III. fáze má za cíl kompetentního výkonného pracovníka, který je schopen dlouhodobě podávat stabilní výkon. Tato fáze se zaměřuje hlavně na hodnocení, rozvoj kariéry a pracovní vztahy.29 Nejdůleţitějšími procesy v rámci řízení lidských zdrojů v NNO jsou: získávání a výběr

28 29

ŠTYVAROVÁ, D., Personální management – UJEP, jarní semestr, přednášky 2007 ŠPALKOVÁ, D., Personální management, s. 23

20

pracovníků, vzdělávání, hodnocení a motivace pracovníků. Tyto fáze jsou více rozepsané v následujících odstavcích.

1.2.1 Problém získávání a výběru Ještě neţ organizace můţe začít se samotným získáváním pracovníků, musí provést analýzu pracovního místa, která shrnuje informace o pracovní náplni a podmínkách, které se k příslušnému pracovnímu místu vztahují. Tato analýza zahrnuje i charakteristiku schopností a dovedností, chování a osobnosti pracovníka na avizované pracovní místo.30 U neziskových organizací je velká variabilita činností, kterým se věnují a často v těchto organizacích jsou vztahy nadřízenosti a podřízenosti spíše dány pouze funkcí, kterou v organizaci kdo zastává. Většinou zde panuje neformální atmosféra a přátelské vztahy. Vhodnost uchazečů pro dané pracovní místo v organizaci bude určitě také dána jejich osobními charakterovými rysy, hodnotami a postoji uchazeče. Neziskové organizace doplňují své pracovníky z vnitřních a vnějších zdrojů. Mezi interní pracovníky se dají zahrnout i dobrovolníci organizace, i kdyţ to není jednoznačné. Proč jsou dobrovolníci často u NNO vyuţíváni je z důvodu usnadnění výběru, neboť je organizace jiţ zná, mají potřebné informace o organizaci a také znají své moţnosti. Zároveň organizace ví, ţe se takový jedinec ztotoţňuje s posláním organizace. U vnitřních zdrojů je výhoda v minimálních nákladech na získání nového pracovníka z důvodu toho, ţe znají organizaci a své spolupracovníky, nedochází k fluktuaci a místo je rychleji obsazené. Nevýhodou u interních pracovníků je omezený výběr, náklady na vzdělávání, tzv. „podniková slepota“31 a moţná rivalita. U vnějších zdrojů je výhodou širší moţnost výběru a přesné pokrytí potřeb organizace. S novým pracovníkem přichází do organizace také nové nápady a nově příchozí se snaţí co nejlépe v organizaci uvést. Ale i zde jsou nevýhody, takový pracovník je pro organizaci drahý, zvyšuje fluktuaci, déle trvá, neţ se najde vhodný člověk, nezná organizaci a spolupracovníky a je nutné jeho začlenění. Najít vhodného pracovníka pro neziskovou organizaci je důleţité z několika důvodů. Nejenom ţe tím pokryje své potřeby v oblasti profesní, ale také z důvodu omezenosti finančních prostředků. Nový pracovník je pro organizaci velkým nákladem, hlavně 30

KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s. 73 Jedná se o stav, kdy pracovník nerad něco mění, jiţ je v organizaci zaběhlý, nerealizují se nové nápady, postupy atd. 31

21

na začátku, kdy pracovník musí projít „zaškolováním“ v konkrétní organizaci. Špatný výběr pracovníka můţe organizaci i částečně ohrozit, neboť investované prostředky se jí jiţ nevrátí a musí znovu vynaloţit úsilí nejen k získání vhodného uchazeče, ale také k přípravě na jeho nalezení. Získávání Samotné získávání pracovníků má několik částí. Musí být velmi důsledně propracovány a stanovené postupy dodrţeny. Tyto opatření zajistí větší pravděpodobnost, ţe organizace získá vhodného pracovníka, omezí tím dobu, po kterou je pracovní místo volné. Obecně se uvádí několik bodů, jak postupovat při získání pracovníka. Jedná se o: 1. identifikace potřeby získávání pracovníků, 2. popis a specifikace pracovního místa, 3. identifikace zdrojů uchazečů, 4. volba metod získávání pracovníků, 5. volba dokumentů poţadovaných od uchazečů, 6. formulace nabídky zaměstnávání a její uveřejnění, 7. předvýběr, 8. sestavení seznamu uchazečů.32 Ani v neziskové organizaci se nebude tento postup příliš lišit, pouze bude modifikovaný v určitých konkrétních krocích. NNO vyuţívají několik metod získávaní pracovníků, kdy hlavním cílem je získání pracovníka při nejniţších nákladech. Nejvíce vyuţívané metody jsou33:  speciální internetové stránky neziskového sektoru,  vlastní webové stránky organizací,  časopisy vydávané neziskovými organizacemi nebo nevládním sektorem,  oznámení na nástěnkách u vzdělávacích institucí (neziskových i soukromých), 32 33

ŠPALKOVÁ, D., Personální management, s. 49 DVOŘÁKOVÁ, Z., a kol., Management lidských zdrojů, s. 464

22

 osobní

kontakty,

doporučení

od

zaměstnanců,

známých,

dlouhodobých

spolupracovníků,  inzeráty v regionálních médiích. Uchazeči o zaměstnání v neziskových organizacích se dají kategorizovat na tři typy.34 1. Typ idealisty – Jedná se o jedince, kteří vnímají neziskový sektor jako humanitní prostředí, ve kterém mohou změnit svět. U těchto uchazečů velmi často dochází k tzv. kognitivní disonanci. Uchazeč, později pracovník po jisté době, která je u kaţdého individuálně dlouhá, můţe časem zjistit určitý rozpor např. mezi pracovním nasazením a

finančním

ohodnocením,

malou

pravděpodobností

stanovených

cílů

jak

od zaměstnance samotného, tak od organizace. 2. Typ odborníka a specialisty – Tito pracovníci přichází do neziskového sektoru proto, ţe se jedná o specifickou oblast působení, kde se mohou realizovat. Velmi dobře vědí, co chtějí dělat, jak toho dosáhnout a také to, ţe finanční ohodnocení nebude úměrné jejich vynaloţenému úsilí. Práce pro neziskovou organizaci je pro tento typ lidí spíše posláním, neţ zaměstnáním. 3. Typ uchazeč z podnikatelského sektoru – Tito pracovníci touţí po změně a to nejen v osobním ţivotě, ale v pracovním. Často ve svém oboru dosáhli významného postavení a chtějí zkusit nový sektor, ve kterém by mohli působit a předat své zkušenosti. Jedná se většinou o jedince finančně zabezpečené. Tito uchazeči jsou velkou posilou pro organizace, neboť se podělí o své dovednosti, zkušenosti, informace a mohou i v organizacích zavést určité osvědčené prvky z podnikatelského sektoru. Jsou také protipólem „idealistického managementu“ organizace. V získávání a výběru uchazečů hraje ale také svou roli velikost dané organizace. Pro malé NNO, které disponují pouze několikatisícovým rozpočtem, není reálné zřizovat více neţ jedno, maximálně dvě placená místa. Tito pracovníci většinou musí zvládat celou agendu prací v neziskové organizaci, a pokud se hledá nový zaměstnanec, nabírá se většinou jako interní pracovník. Tzn. jiţ v organizaci nějakou dobu působil, většinou jako dobrovolník. Realita je ale taková, ţe většinou tento typ organizací ţije z práce dobrovolníků, kteří si nenárokují k zaplacení čas věnovaný organizaci. Někdy je moţné proplacení např. cestovních výdajů nebo stravného. U středně velkých NNO bývá počet pracovníků řádově v desítkách 34

DVOŘÁKOVÁ, Z., a kol., Management lidských zdrojů, s. 462 - 463

23

placených zaměstnanců. U těchto organizací je jiţ kladen důraz na orientaci v konkrétní problematice, získávání profesionálních pracovníků. Nadšení, které bylo hlavním motivem u malých organizací, je také důleţité, ale není jediné. Středně velké neziskové organizace však nemají svého personalistu, který by organizaci pomohl takového profesionála najít, a proto většina funkcí bývá sloučená. Jeden člověk tak musí většinou zvládat více věcí najednou. Velké nestátní neziskové organizace mají několik desítek placených zaměstnanců. Tyto organizace jsou plně profesionalizovány na všech svých úrovních a jedná se o velmi dobře organizovanou jednotku. Získávají kvalifikované profesionály na konkrétní pozice. Získávání a výběr pracovníků náleţí personálnímu oddělení nebo personalistovi. V podmínkách České republiky však moc takovýchto organizací nenajdeme. Jedním z důvodů je územní velikost našeho státu a také krátká doba vývoje neziskových organizací. NNO však při hledání vhodného budoucího zaměstnance také poţadují určité informace od uchazečů. Většinou se jedná o tyto dokumenty: ţivotopis, doklad o dosaţeném vzdělání a praxi – zde je vhodné mít odkazy na bývalé zaměstnavatele, či vedoucí pracovníky z důvodu moţnosti získání referencí, motivační dopis, výpis z trestního rejstříku, někdy pak organizace doplňují tyto dokumenty o dotazník pro uchazeče vytvořený samotnou organizací apod. Na konci procesu získávání pracovníků je tzv. předvýběr. Výsledkem tohoto předvýběru je seznam uchazečů, kteří jsou dle organizace nejvhodnější na volné pracovní místo a jsou pozváni k další účasti ve výběrovém řízení. Během tohoto procesu se porovnává kvalifikace uchazeče (dle doloţených dokumentů) s poţadavky vyplývajícími z pracovního místa. Tyto poţadavky se dají rozdělit na nutné, potřebné, vítané a okrajové.35 Výběr Dlouhý proces získávání pracovníků je pak ukončen výběrem vhodného uchazeče na post zaměstnance, kterému je nabídnuta pracovní smlouva. Pouţití metod se liší podle nákladnosti a náročnosti. Nejčastější metodou je pohovor, dále se vyuţívají testy pracovní způsobilosti, testy osobnosti nebo jiţ zmíněné reference od bývalých zaměstnavatelů. Metodu, kterou NNO pouţije při výběru kandidáta, je nutné dobře zváţit. Zvolená metoda musí odpovídat potřebám a poţadavkům pracovní pozice.

35

KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s. 134.

24

Zbylé odmítnuté uchazeče je vhodné a ţádoucí informovat o jejich nepřijetí. Organizace tím dává najevo svůj zájem i o tyto lidi a můţe se z nich stát jejich dobrovolník, nebo dárce. Špatná komunikace pak můţe poškodit i pověst organizace.36 Je dobré mít vybrané raději dva aţ tři vhodné uchazeče z důvodu moţného odmítnutí, nebo pozdější nespokojenosti, z důvodu tzv. kognitivní disonance. Je-li pracovník přijat do organizace, měla by následovat jeho orientace v organizaci. Nový zaměstnanec musí být seznámen s celkovou organizací, s oddělením, kde se nachází příslušná pracovní pozice a se svým pracovním místem. Někdy se pro urychlení jeho začlenění do organizace sestavuje adaptační plán, který obsahuje rozvrh plánovaných školení a graduaci úkolů.

1.2.2 Vzdělávání Dle Armstronga37 je cíl vzdělávání: „zabezpečení kvalifikovaných, vzdělaných a schopných lidí potřebných k uspokojení současných i budoucích potřeb organizace“. U NNO je pracovní náplň zaměstnanců moţná o něco rozmanitější neţ v soukromém sektoru. Nároky, které vyplývají z odlišných oblastí, se ukazují i v pracovní náplni zaměstnanců. Jeden člověk musí ovládat technické, manaţerské i odborné dovednosti. Pynes38 uvádí, ţe hlavním důvodem pro vzdělávání je zlepšení znalostí, dovedností, schopností pracovníků. Tím zvyšují svůj kredit a dokáţou tak snáze čelit neustále se měnícímu prostředí. Zvyšují adaptabilitu, flexibilitu a připravenost na změny v celé organizaci. Dle Akingbola39 je vzdělání základ efektivity a přeţití neziskových organizací. Aby vzdělávání mělo svůj význam, musí být prováděno organizovaně systematicky a také tak realizováno. Má-li být vzdělávání účinné, je třeba ho brát jako cyklus, který neustále pokračuje, proto není definovaný přesně jeho začátek ani konec.40 I vzdělávání by mělo vycházet ze strategie – personální. Dvořáková rozeznává tři druhy organizací podle vztahu vzdělávání a personální strategie41:  organizace bez strategie – většinou malé organizace, vychází jen z pracovněprávních vztahů a daného práva, 36

DVOŘÁKOVÁ, Z., a kol., Management lidských zdrojů, s. 464 ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 461. 38 PYNES, J., Human resources management for public and nonprofit organizations, s. 283. 39 AKINGBOLA, K., Strategy and HRM in nonprofit organizations: evidence from Canada, s. 1710-1711. 40 ŠPALKOVÁ, D., Personální management, s. 80. 41 DVOŘÁKOVÁ, Z., Management lidských zdrojů, s. 287 – 288. 37

25

 nesystematická koncepce interního vzdělávání – náhodné vzdělávání, pokrytí momentální potřeby, chybí hlubší provázanost na další personální činnosti,  systematické vzdělávání – pravidelné vzdělávání a rozvoj jsou jednou z hlavních aktivit personální práce, je jim věnovaná trvalá pozornost. Organizace si musí své vzdělávací potřeby rozdělit na tři úrovně - jednotlivec, tým, organizace. Tyto potřeby se určují pomocí speciálních metod. Zjištěné potřeby by měly být seřazeny podle důleţitosti a naléhavosti.42 Dalším krokem je pak upřesnění poţadavků do konkrétních cílů, které mají být dosaţeny – dosaţení vzdělání, udrţení nebo zlepšení výkonu, rozvinutí dovedností, znalostí.43 Výsledkem je plán vzdělávání, který je podkladem pro jeho přípravu a realizaci ve formě vzdělávacích činností. Pro vzdělávání zaměstnanců lze pouţít řadu metod. Armostrong44 a Dvořáková45 uvádí tři základní kategorie metod vzdělávání: vzdělávání na pracovišti, vzdělávání mimo pracoviště, vzdělávání na rozhraní mezi a mimo pracovištěm. Metody vzdělávání na pracovišti jsou v kaţdodenní činnosti součástí individuálního vzdělávacího programu.46 Tyto skupiny metod charakterizuje moţnost individuálního přístupu ke vzdělávanému zaměstnanci, ale také osobnost školitele, jeho ochota učit, vysvětlovat a poskytovat zpětnou vazbu. Patří sem např. instruktáţ při výkonu práce, asistování, rotace práce, coaching, mentoring atd.47 Metody vzdělávání mimo pracoviště jsou více hromadné, ale i tady je u některých z nich moţná rozmanitost a adaptabilita skupině. Vzdělávání provádí interní vzdělávací odbory, externí školitelé nebo vzdělávací instituce. Tyto metody zahrnují např. přednášku, demonstraci, simulaci, workshopy, outdoor training a další.48

42

TURECKIOVÁ, M., Řízení a rozvoj lidí ve firmách, s. 101–102. ŠPALKOVÁ, D., Personální management, s. 81 44 ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 506 – 507. 45 DVOŘÁKOVÁ, Z., Management lidských zdrojů, s. 507. 46 ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 506. 47 DVOŘÁKOVÁ, Z., Management lidských zdrojů, s. 298 – 300. 48 DVOŘÁKOVÁ, Z., Management lidských zdrojů, s. 300 – 302. 43

26

Metody na rozhraní mezi pracovištěm a mimo pracoviště mají tu výhodu, ţe je moţné je pouţít jak na pracovišti, tak i mimo něj. Tyto metody obsahují např. samostudium, e-learning apod.49 U NNO se hovoří o tzv. komplexním vzdělávání zaměstnanců, ale u českých NNO je vzdálená skutečnosti. Za poslední roky se nabídka pro NNO výrazně zlepšila a vzniklo několik servisních vzdělávacích institucí, které se orientují na neziskový sektor. Jedná se např. o Nadaci Via, Fórum dárců, AGNES apod. Vzdělávání zaměstnanců je velká nákladová poloţka, ale i tak se NNO snaţí určitou část svých financí do vzdělávání zaměstnanců investovat. V průměru se jedná o částku mezi 1500 - 3000 Kč za rok. Preferované oblasti kde dochází ke vzdělávání: management organizace, fundraising, projektové řízení, účetnictví, PR a další.50

1.2.3 Hodnocení a motivace Hodnocení Hodnocení zaměstnanců organizace je velmi důleţité, neboť zaměstnanci poskytují sluţby a produkty svým zákazníkům nebo klientům. Informace, které organizace získá z hodnocení, můţe vyuţít pro porovnání s cíly a posláním organizace. Zároveň také zjistí, zda řízení lidských zdrojů funguje v souladu s posláním NNO. Hodnocení také přináší informace, které tvoří základ pro příští rozhodování týkající se vzdělávání, rozvoje, odměňování a rozmisťování zaměstnanců, stimulace k lepším pracovním výkonům a motivaci. Navíc lze takto získané informace vyuţít při personálním plánování a rozvoji činností managementu lidských zdrojů. Zaměstnanec z hodnocení získá zpětnou vazbu na sebe a svůj pracovní výkon. Hodnocení musí provádět proškolený zaměstnanec v oblasti hodnocení, sbírání informací atd. Zaměstnanci, kteří hodnocení podstupují, by naopak měli znát základní informace o hodnocení. Dle Pynese51 má organizace z proškolení hodnocených tyto výhody: větší svázanost se stanovenými cíli a uvědomění si obtíţí hodnocení.

49

ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 507 DVOŘÁKOVÁ, Z., Management lidských zdrojů, s. 466 51 PYNES, J., Human resources management for public and nonprofit organizations, s. 201. 50

27

Literatury52 uvádí u hodnocení pracovníků tři formy: průběţné, příleţitostné a systematické hodnocení. Někteří pracují pouze se dvěma. Tzv. neformální – průběţné, formální – příleţitostné a systematické. Formální hodnocení se provádí pravidelně ve stanovených intervalech, je standardizované, plánovité a systematické. Z tohoto hodnocení se pořizují záznamy, které se ukládají do osobních sloţek zaměstnanců a slouţí jako podklad pro další činnosti ŘLZ. Neformální hodnocení má charakter průběţného kaţdodenního hodnocení pracovníka nadřízeným. Většinou se nezaznamenává, jde o normální přístup mezi nadřízeným a podřízeným, slouţí ke kontrole práce. Tento druh hodnocení má příleţitostnou povahu a je stanoven spíše situačními faktory.53 V neziskových organizacích převládá více přátelská atmosféra a z toho vyplývá i spíše neformální hodnocení. Objevují se také názory, ţe v takovémto prostředí není formální hodnocení potřeba. Pravdou je, ţe neformální hodnocení nemůţe organizace plně vyuţít pro další činnosti.54 Kvalitní hodnocení musí mít základ v jasně stanovených kritériích, která se vztahují k popisu a poţadavkům práce a ke stanoveným cílům. Špalková rozlišuje tři hlavní skupiny kritérií podle objektu hodnocení55:  kritéria pracovního výkonu (pracovní aktivita, samostatnost, kvalita a kvantita výkonu, dodrţování pracovní doby, připravenost přijímat a nést riziko atd.),  kritéria sociálního chování (spolupráce a jednáni s lidmi, vztahy ke spolupracovníkům apod.),  kritéria profilu osobnosti (morální profil, celková ţivotní zralost a vyrovnanost atd.). Hodnocení pracovníka by mělo identifikovat jeho silné a slabé stránky, zhodnotit jeho předpoklady, navrhnout jeho rozvoj.56

52

ŠPALKOVÁ, D., Personální management, s. 91 KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů, s. 208. 54 BLÁHA, J; MATEICIUC, A; KAŇÁKOVÁ, Z., Personalistika pro malé a střední firmy, s. 134. 55 ŠPALKOVÁ, D., Personální management, s. 92. 56 DVOŘÁKOVÁ, Z., Management lidských zdrojů, s. 258. 53

28

Základní metody hodnocení jsou např.: hodnocení volným popisem, hodnocení podle stupnice (číselná, grafická, slovní), hodnocení podle stanovených cílů, srovnání s jinými pracovníky, metoda kritických případů, hodnocení pomocí, dotazníku, stupnice testování znalostí a dovedností, metoda zaloţená na stanovování pořadí pracovníků a 360° zpětná vazba. Hodnotit pracovníka můţe nadřízený, spolupracovník, klient/zákazník, ale i zaměstnanec můţe hodnotit sám sebe.57 Cílem hodnocení není pouze zaměstnancův výkon, ale také jeho motivace ke společným cílům, aktivní řešení vzniklých problémů, které souvisí s realizací cílů a rozvoj vlastních schopností a dovedností.58 Motivace Motivovat pracovníky je umění. Nezřídka se stává, ţe to mnozí vedoucí pracovníci neumí ani po letech praxe. Je velmi důleţité umět motivovat své zaměstnance. Nejenţe tím zvyšujeme výkonnost a to jak po kvantitativní, tak i po kvalitativní stránce, ale také stabilizujeme své pracovníky, čímţ předcházíme jejich fluktuaci a napomáháme organizační kultuře, která podporuje v našich zaměstnancích pocit smysluplné práce, apod. Motivace pracovníků není snadná ani v podnikovém sektoru, natoţ pak v neziskovém. Zde se musí manaţeři opravdu prokázat kvalitními znalostmi personální činnosti, neboť poţadují po pracovnících efektivní práci, která je méně finančně ohodnocena neţ v podnikovém sektoru, ale stejně jako tam bude provedena řádně a včas a bude naplňovat cíle a poslání organizace. Výhodou bývá silná motivace samotných zaměstnanců, kteří vnímají svoji práci jako poslání. Toho by měl management vyuţít. I zde lze částečně pracovníka motivovat mzdou, ale není to zde hlavní poloţka, která by se dala jakkoliv navýšit, neboť neziskové organizace často mají finance striktně rozdělené a mnohdy jim na vyšší ohodnocení pracovníků nezbývají prostředky, i kdyţ by rádi. Proto je zde důleţité umět motivovat i jinou sloţkou, neţ je mzda.

57 58

ŠPALKOVÁ, D., Personální management, s. 94-96. DVOŘÁKOVÁ, Z., Management lidských zdrojů, s. 252

29

Neţ se rozhodneme pracovníka zahrnout nějakými benefity, měli bychom si předem ujasnit, o co nám jde a jakým způsobem toho chceme dosáhnout. Aby námi zvolený stimul fungoval, musíme si ujasnit, zda u dotyčného nechybí motivace jako taková, zda tato práce není pro něj vnímaná pouze jako „nutné zlo“. Jako hlavní vodítko lez vyuţít Maslowovu teorii potřeb, která je velmi známá, dále je moţné také vyuţít i Herzbergovu dvoufaktorovou teorii motivace, zaměřující se na to jaký je vztah spokojenosti rozdělením na motivátory (satisfaktory) a faktory hygienické (dissastisfaktory). U kaţdého jedince, kterého chceme motivovat, si musíme uvědomit, jak vysoko se nachází na své pyramidě potřeb. Pokud totiţ špatně odhadneme jeho potřeby, nebude na naše pobídky reagovat. Jsou zde ale i rizika, kterým musí umět management NNO předcházet. Pracovníci si někdy kladou vysoké cíle, a jejich nesplnění často vede ke zklamání. Také je zde riziko, ţe se zaměstnanec příliš ztotoţní s organizací a pak jeho osobní ţivot se překrývá s pracovním. Není zde jasná hranice, osobní ţivot pak většinou trpí na úkor pracovního a dochází k vyhoření pracovníka. Tímto syndromem ztotoţnění osobního a pracovního ţivota trpí hlavně vedoucí pracovníci organizací. Někteří pracovníci pak mohou časem získat předsudky vůči podnikatelskému sektoru. Nebývá výjimkou, ţe svádí svůj „vnitřní boj“ mezi potřebou být finančně zabezpečený a touhou pracovat pro neziskový sektor. Je důleţité vědět, ţe vţdy je moţné se vrátit, navíc kaţdý sektor, kaţdá práce jednotlivce obohatí o různé zkušenosti, schopnosti a informace, které vţdy můţe při návratu vyuţít.59 Jiné formy motivace, neţ je finanční sloţka, jsou např.:  veřejné ocenění,  povýšení,  vzdělávání, teambuilding,  benefity – např. poukázky na kulturu, sluţební auto apod.,  pěkné pracovní prostředí,  mateřské školky pro děti zaměstnanců,  penzijní připojištění. 59

DVOŘÁKOVÁ, Z., Management lidských zdrojů, s. 466 - 467

30

1.3 Současné problémy neziskových organizací60 Neziskové organizace vnímají jako největší problém nedostatek finančních zdrojů. U financování z veřejného sektoru se jedná o jeho nárazovost a krátkodobost – dotace se většinou poskytují na jeden rok a organizace je v nejistotě, zda finanční podporu dostane i příští rok a bude schopná daný projekt dokončit. Tyto obtíţe, které souvisejí s opoţděnými platbami z veřejných rozpočtů a strukturálních rozpočtů EU pomáhá překlenout pilotní program „3P – Program překlenovací pomoci“. Ovšem problém ve shánění zdrojů na činnost neziskových organizací nesouvisí jenom s dokončením či nedokončením projektů organizace. Financování organizací souvisí i s fluktuací pracovníků, v neziskových organizacích se jedná hlavně o jejich udrţení a zvyšování znalostí pracovníků. Má-li nezisková organizace nejisté a nestabilní financování, přenese se tento problém i na zaměstnance a nikdo nechce pracovat v nejistotě z budoucnosti. Nedostatek finančních prostředků se promítne i do mezd, osobního ohodnocení pracovníků nebo jiných způsobů motivace. Důsledkem nedostatku financí na zaplacení odborníků je pak nízká úroveň profesionality řízení a z toho se odvíjející i klesající důvěryhodnost organizace. Nedostatek financí v neziskových organizacích působí na pracovníky i v oblasti vzdělávání. Soustavné a systematické vzdělávání probíhá u pracovníků nejen formou placených kurzů, ale i moţností vzdělávat se doma pomocí internetu apod. Pokud však chtějí neziskové organizace dotaci na vzdělávání pracovníků, musí o ni zaţádat v jiném grantovém řízení z Evropského sociálního fondu. Zahraniční subjekty, které zde ze začátku pomáhaly a poskytovaly finance na budování neziskového sektoru, našly své uplatnění v jiných zemích, které potřebují pomoci s rozvojem společnosti. Rozvoji neziskových organizací se věnuje dokument: Zhodnocení koncepce podpory rozvoje neziskového sektoru. Vláda se v programovém prohlášení v roce 2007 zavázala, ţe bude: „podporovat maximálně svobodný prostor pro aktivity občanů, spolků a neziskového sektoru a zajistí podmínky pro stabilitu a rozvoj nestátních neziskových organizací a pro rovnocennou spolupráci státu, samospráv a neziskového sektoru.“ Z tohoto prohlášení se sestavil úkol zpracovat návrh koncepce rozvoje neziskového sektoru v roce 2007 a v roce 2008 tento návrh ověřit. Vytvořil se tak projekt 09-01 „Vytvořit maximálně svobodný prostor pro aktivity

60

Zpracováno s vyuţitím dokumentu: Zhodnocení koncepce podpory rozvoje neziskového sektoru

31

občanů, spolků a neziskového sektoru a pro rovnocennou spolupráci státu, samospráv a neziskového sektoru.“ Projekt 09-01 má šest zásad. Pro návrh koncepce rozvoje neziskového sektoru byla sestavena pracovní skupina, která zkoumala problematické oblasti neziskového sektoru podle expertů na neziskový sektor. Tato skupina zjistila, ţe největší problémy, kterými je nutné se zabývat, jsou v oblasti legislativy, financování z národních a evropských zdrojů, spolupráce veřejné správy s občanským sektorem. Pro kaţdou z těchto oblastí byly sestaveny krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé cíle. Posledně jmenované dlouhodobé cíle byly dále upřesněny na základě výstupů SWOT analýzy nestátního neziskového sektoru v ČR. Nezůstalo však u tří oblastí. Jednotlivé body se rozšířily na následující:  právní prostředí,  finanční zdroje ČR,  finanční zdroje Evropské unie,  vlastní zdroje nestátních neziskových organizací,  lidské zdroje – informovanost, budovaní kapacit NNO,  rozvoj NNO – evaluace, organizovanost, transparentnost NNO. Jak z koncepce vyplynulo, neziskové organizace se orientují na své poslání a samostatné vedení organizace pak je „přesunuto na druhou kolej“, zvlášť v době, kdy má organizace nedostatek financí. Je důleţité i v těchto oblastech mít profesionální pracovníky a proto se musí hledat moţnosti, jak takové pracovníky do této oblasti dostat a také je tu udrţet. Jak jinak neţ finančními odměnami tyto pracovníky motivovat. Jak profesionálně řídit neziskovou organizaci při minimálních nákladech. Tyto problémy vnímá i veřejnost, které nedostatečná profesionalita neziskových organizací vadí Zhodnocení je střednědobým strategickým plánem pro rozvoj nestátního neziskového sektoru v ČR. Vychází z vize do roku 2013 a je zpracováno do střednědobých cílů, opatření a aktivit.

32

2. Zdroje příjmů neziskových organizací V České republice si mnoho lidí příjmy neziskových organizací spojuje hlavně s akcemi, které iniciují samy neziskové organizace – benefiční akce, sbírky, nebo se státními a krajskými dotacemi, s granty, které vypisují např. nadace. Výnosy z vlastní činnosti (u neziskových organizací se jedná hlavně o zisky za prodané výrobky a sluţby, případně pronájem) a firemní dary (můţe se jednat o sponzoring nebo o čisté dary) se podílejí na financování neziskových organizací v České republice v mnohem menší míře, neţ je tomu v Evropě nebo jinde ve světě. Tato odlišnost je dána dlouholetou tradicí, kdy se v zemích Evropské unie mohl neziskový sektor nerušeně kontinuálně rozvíjet, zatímco v České republice byl jeho rozvoj zpomalen, aţ skoro pozastaven stejně jako v jiných dnes posttotalitních zemích střední a východní Evropy.61 Financování neziskových organizací není záleţitostí jediného zdroje. Tyto organizace jsou typickým příkladem vícezdrojového financování. Jak jiţ bylo v úvodní definici napsáno, nezisková organizace se od podnikatelského subjektu neliší tím, ţe nedosahuje zisku, ale tím, ţe v této organizace není zisk nejdůleţitějším motivem její existence. Pokud neziskové organizace dosahují zisku, platí zde zásada, že veškeré finanční prostředky získané činností neziskové organizace se používají opět v souladu s jejím posláním a cíli.62 V některých případech je dokonce zisk velmi důleţitým zdrojem financování neziskových organizací a jejich dalších aktivit. Důleţitým prvkem ve financování neziskových organizací je jejich „finanční otevřenost“. Finanční otevřenost je schopnost organizace v kterémkoliv okamžiku jasně a zřetelně prokázat, že peníze a majetek jsou používány v souladu s cíli organizace a v souladu se sliby danými „investorům“. 63 Základní finanční zdroje, které se podílejí na chodu organizace z finančního hlediska, se dají rozdělit podle různých hledisek.64 Organizace však nezískávají pouze finanční zdroje. Moţností, jak zdroje příjmů pro neziskové organizace dělit, je více. Členění, které zde uvádím, se zaměřuje na zdroje podle toho, zda patří mezi veřejné nebo neveřejné. Jedná se o následující: 61

ČEPELKA, O.: Průvodce neziskovým sektorem Evropské unie, s. 33 PLAMÍNEK, J. a kol. : Řízení neziskových organizací, s. 72 63 PLAMÍNEK, J. a kol. : Řízení neziskových organizací, s. 71 64 Více v publikaci REKTOŘÍK, J.: Organizace neziskového sektoru, s. 95 62

33

 veřejné zdroje – instituce z veřejné správy, tedy státní správa a samospráva, po vstupu ČR do EU sem spadají i zahraniční zdroje z Evropské unie apod.  neveřejné zdroje – domácí a zahraniční zdroje 1. domácí a zahraniční podniky 2. jednotlivci 3. domácí a zahraniční nadace 4. příjmy z vlastní činnosti  vlastní činnost – hlavní, vedlejší  členské příspěvky  reklama  veřejné sbírky  benefiční akce 5. loterie a spotřebitelské hry 6. dobrovolnická práce Veřejné zdroje Systém financování neziskových organizací prostřednictvím veřejných zdrojů je velmi centralizovaný. Velká část zdrojů do tohoto sektoru se rozděluje přes centrální instituce (jednotlivá ministerstva), které sídlí v Praze, ty mají svá grantová pravidla, systémy, vyhlašují soutěţe. Zbytek rozdělují regiony nebo místní orgány. U těchto institucí mohou jednotlivé neziskové organizace poţádat o dotaci. Výchozím právním předpisem, který upravuje finanční podporu ze státního rozpočtu, je: zákon č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech, který v sobě zahrnuje moţnost poskytovat NNO, s výjimkou nadací a nadačních fondů, dotace ze státního rozpočtu dle § 5 odst. 2 rozpočtových pravidel. Dalším zdrojem dotací pro NNO jsou státní fondy, např. Grantová agentura ČR. Dotace, které NNO plynou z municipálních rozpočtů, se řídí zákonem č.250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů. Jde o dotace, které jsou poskytnuty krajem

34

nebo obcí. Na tyto dotace není ţádný právní nárok. Poskytování těchto dotací se vţdy řídí předem stanovenými podmínkami.65 Nadační investiční fond byl zaloţen za účelem podpory nadací Poslaneckou sněmovnou Parlamentu na návrh vlády a zřízen zákonem ČNR v roce 1991. Pro tento fond vyčlenila vláda 1% akcií z druhé vlny kupónové privatizace. Ovšem velmi dlouho se vedly spory o to, jakým způsobem a kterým nadacím budou tyto finanční prostředky rozděleny. Aţ v roce 1996 se Rada vlády pro nadace dohodla a bylo rozhodnuto, ţe příspěvky z tohoto fondu budou pouţity na zvýšení nadačního jmění nadací. Po vstupu České republiky do Evropské unie mohou neziskové organizace čerpat finanční pomoc i ze zdrojů EU. Jedná se o strukturální fondy a kohezní fond EU. (Neţ jsme však vstoupili do EU, mohly organizace také čerpat peníze z jejích zdrojů, a to z předvstupních fondů jako např. Phare, Sapard, Ispa.) Jelikoţ se Česká republika zavázala svým vstupem do EU naplňovat cíle jednotné politiky, musí pro období 2007-2013 naplnit cíle hospodářské a sociální politiky soudrţnosti. Jsou to konvergence, regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost a evropská územní spolupráce. Nyní je 26 operačních programů. Ačkoliv je celkový evropský trend mít méně programů s větším vyuţitím, ČR jde proti tomuto trendu a má více programů neţ předtím. Z těchto programů ale mohou čerpat i neziskové organizace. Další moţností jak získat evropské peníze jsou fondy, hlavně evropský sociální fond.66 Podíl finančních prostředků získaných z evropského sociálního fondu činí zhruba 44% na celkovém příjmu neziskových organizací, toto číslo pochází z výzkumu za rok 2007, který provedlo Centrum výzkumu neziskového sektoru, ale ukazuje, ţe se jedná o významný prvek financování neziskových organizací.67 Nepřímou finanční podporou od státu pak bývají úlevy na daních. Neziskové organizace neplatí daně z příjmů podle §18 odst. 4, daň z přidané hodnoty (výjimku tvoří, pokud jejich ekonomická činnost je provozována soustavně jako např. provozují obchody, mají výrobní

65

Financování neziskových organizací [online] [cit. 2010-021-20]. Dostupné z 66 Fondy Evropské unie, [online], [cit. 2009-5-15], dostupný z 67 JANOUŠKOVÁ, M. a kol. : Dopady čerpání fondů Evropské unie na změny v organizační struktuře nestátních neziskových organizací, s. 12

35

činnost či poskytují sluţby; §18 odst. 6)68, silniční daň, spotřební daň, daň z nemovitosti, dědická a darovací daň nebo daň z převodu nemovitostí. Poslední výhodou v této oblasti je moţnost odečíst si od základu daně daňovou ztrátu za předchozích pět let zdaňovacího období; další poloţky o které lze sníţit základ daně viz. Zákon č. 586/1992 Sb., §20 odst. 7. U slev na dani §35 odst. 1 a, b mohou neziskové organizace uplatnit slevu na kaţdého zdravotně postiţeného zaměstnance ve výši 18 000 Kč a na zaměstnance s těţkým zdravotním postiţením ve výši 60 000 Kč.69 Jak uvádí např. Škarabelová velký problém u veřejného financování načasování mezi oznámením o udělení dotace a skutečným přijetím finančních prostředků neziskovou organizací. Neţ nezisková organizace dostane finanční prostředky, musí své projekty po finanční stránce zajistit z jiných zdrojů. Teprve poté co obdrţí prostředky z dotace, můţe je organizace zapojit do projektu, na který jsou určené. Toto ale není jediný problém, další je také v tom, ţe dotace se poskytují na jeden rok, coţ u víceletých projektů znamená, ţe organizace je ve značné nejistotě, zda finanční podporu dostane i příští rok a bude tak moci daný projekt dokončit či ne.70 Neveřejné zdroje Neţ popíši jednotlivé zdroje neveřejného financování, je důleţité rozlišit dva pojmy, které bývají mezi sebou zaměňovány. Jedná se o dárcovství a sponzorství. Pokud se jedná o sponzoring, tak protistrana poskytuje finance za tím účelem, ţe mu bude poskytnuta nějaká protihodnota. Většinou se jedná o reklamu, publicitu apod. Sponzorství si dárci, firmy a podniky, mohou v účetnictví sice zavést jako nákladovou poloţku, ale nelze tuto částku odečíst od daňového základu.71 Pokud se ale jedná o dárcovství, zde protistrana poskytuje dar a to bez nároku na jakoukoliv protisluţbu. Můţe si ale tuto částku odečíst od základu daně, ale pouze maximálně 10% daňového základu.72

68

RŮTIČKOVÁ, R.: Neziskové organizace: vznik, účetnictví, daně. s. 153-161 Zákon č. 586/1992 Sb. 70 ŠKARABELOVÁ, S. a kol.: Když se řekne nezisková organizace, s. 39-42 71 ŠKARABELOVÁ, S. a kol.: Když se řekne nezisková organizace, s. 47 72 DAŇOVÉ ZÁKONY v úplném znění k 1. 1. 2009, s. 14 69

36

Mezi neveřejné zdroje financování patří domácí i zahraniční dárci z řad podniků, jednotlivců a nadací. Přísluší sem také členské příspěvky, příjmy z vlastní činnosti a loterie a spotřebitelské hry a dobrovolnická práce. 1. Mezi neveřejnými zdroji jsou na vzestupné tendenci dary od podniků a firem. Není jejich povinnost darovat peníze na takové projekty, přesto se s tím setkáváme. Jedním z důvodů dárcovství bývá vnímání okolí. Podniky se snaţí dobře působit jak navenek, tak dovnitř – na své zaměstnance, budují téţ pozitivní image firmy v místě jejího působiště. Mnohým vyhovuje, ţe jsou spojovány s určitým tématem, většinou tím i zlepšují svojí pověst. Značnou část darů ovšem tyto firmy dávají také kvůli tomu, ţe jsou poţádány. Někdy impuls vychází od někoho z firmy. Zaměstnanec můţe v některé organizaci působit jako dobrovolník. U velkých podniků bývá také výhodou, ţe mívají vlastní grantové programy. Pokud tedy organizace chce od nich peníze získat, můţe vyuţít tohoto systému. Podá si oficiální písemnou ţádost, ke které přiloţí návrh projektu, jeho cíle a rozpočet. Je moţné ovšem firmu poţádat i přímo, aniţ by nějaký svůj vlastní grantový program měla. Zde je dobré mít na mysli, ţe nemusíme ţádat jen o peníze. Firmy, a hlavně u menších podniků to bývá výhodnější, rády přispějí i tím, ţe poskytnou konkrétní sluţby či výrobek. Můţe ovšem přispět například i poradenstvím pro danou organizaci v určitém oboru či reklamou. V případě ţe firma poskytuje dar, můţe příjemce tohoto daru propagovat její jméno a logo. Pokud firma také poskytne dar, má moţnost si ho odečíst od základu daně, ovšem toto nebývá hlavním důvodem, proč podniky dary poskytují.73 2. Pokud se jedná o dárcovství z řad jednotlivců, dárci bývají pro neziskové organizace důleţití hned z několika důvodů. Většinou je daný člověk v problematice nějak zainteresovaný, např. pracuje jako dobrovolník, je příbuzným cílové skupiny, působí jako člen organizace, či má osobní návaznost na problematiku. Je dobré také vědět, ţe z příleţitostných dárců se mnohdy stávají dárci pravidelní, někteří pak organizacím například v závěti odkazují majetek apod. U jednotlivých dárců je velmi důleţité se soustředit na faktory, které ovlivňují to, zda přispějí nebo ne. Jedná se o důvěryhodnost organizace, moţnost zpětné kontroly, na co byly prostředky vynaloţeny, jak se obecně v organizaci hospodaří apod. Mnoho lidí ale také organizaci 73

Nadace Via. Praktický průvodce fundraisingem pro neziskové organizace.

37

přispívá poprvé a to jen z důvodu toho, ţe byli poţádáni. U prvodárců je dobré rozvinout zájem o organizaci, či problematiku, neboť z nahodilého dárce se můţe stát dárce pravidelný či dokonce dobrovolník v dané organizaci. Novým fenoménem v dárcovství se pak staly DMS-ky, tedy dárcovské SMS. Tato forma je poměrně nová, rychlá a jednoduchá. Pro mnoho lidí je to snazší, neţ nějaký výrobek zakoupit či darovat hotovost. Tato forma dárcovství oslovuje hlavně mladší věkovou kategorii, kterou vychovává k empatii s těmi, kteří jsou nějak znevýhodněni. 3. Dalším subjektem, který můţe poskytovat finance na aktivity s obecně prospěšnými cíly, jsou nadace a nadační fondy. Tyto organizace samy ţádné sluţby neposkytují, mohou ale pořádat benefiční akce, tomboly, veřejné sbírky. V České republice působí zhruba kolem 400 nadací, a některé z nich se sdruţují v Asociaci nadací Fóra dárců. Tato asociace vznikla v roce 1999. U nás jsou jedny z největších nadací a nadačních fondů např. Nadace Terezy Maxové, Kapka naděje, Nadace rozvoje občanské společnosti. U zahraničních nadací je to pak např. Open Society fund. 4. Mezi příjmy z vlastní činnosti řadíme hlavní a vedlejší hospodářskou činnost. Hlavní činnost bývá většinou zaměřena na prodej vlastních výrobků či sluţeb. Vedlejší činnost pak můţe zahrnovat aktivity typu pronájmů, příjmů z reklamy, poskytování přednášek apod. Ovšem ne kaţdá nezisková organizace můţe podnikat, u některých je to velmi omezené, či dokonce zakázané. Avšak najdou-li si tyto organizace podnikatelskou činnost, mohou zisk, který nepřesáhne 300 tisíc Kč, pouţít k financování svých neziskových aktivit a tento zisk je zcela osvobozen od daně. Členské příspěvky se platí u organizací, které jsou zaloţeny na členském principu, coţ jsou občanská sdruţení nebo např. profesní komory.74 Členské příspěvky bývají dobrovolné i povinné, to pro jakou formu se organizace rozhodne, záleţí jen na ní, většinou je to zakotveno ve stanovách dané organizace. Placení členských příspěvků je pak osvobozeno od darovací daně.75

74

ŠKARABELOVÁ, S. a kol.: Když se řekne nezisková organizace, s. 49 Neziskovky.cz, [online]. c2008, [cit. 2009-4-20] 75

38

5. Loterii a spotřebitelské hry pak upravuje Zákon č. 202/1990 Sb., je v něm přesně stanovené procento z výtěţku, které bude pouţito na veřejně prospěšný účel. Nejčastěji bývají podporovány tímto způsobem sportovní činnosti.76 6. Dobrovolnická práce je upravena Zákonem č. 198/2002 Sb., o dobrovolnické sluţbě a o změně některých zákonů (zákon o dobrovolnické sluţbě), ve znění zákona č. 436/2004 Sb. Některé organizace uvolňují profesionální pracovníky a ušlou mzdu jim refundují (např. Nadace Vodafone). Dobrovolnická práce jako taková je těţko vyčíslitelná a většinou si dobrovolníci nárokují např. úhradu dopravy či stravného. V současné době se čeká na novelizaci zákona.

2.1 Finanční řízení neziskové organizace Finanční řízení organizace souvisí s jejím rozvojem. Předvídá potřeby finančních prostředků pro organizaci a vybírá nejvhodnější moţnosti, jak získat finanční zdroje pro organizaci. Finanční řízení zahrnuje: cíle (zajistit sluţby, výrobky, které organizace poskytuje včas), rozhodování (krátkodobé, střednědobé, dlouhodobé; organizace musí znát varianty, které má kvůli minimalizaci rizik, vnější okolí apod., aby se organizace mohla rozhodnout pro nejlepší variantu), a finanční plánování a analýzy. Tyto prvky finančního řízení se snaţí zajistit finanční stabilitu organizace. Neziskové organizace se musí vyrovnávat s konkurencí a přizpůsobovat se měnícím podmínkám. Finanční řízení organizace je velmi významné. Plní řadu funkcí. Funkce finančního řízení NNO77:  plánování pro efektivní činnost organizace, stanovení priorit při čerpání ze zdrojů  integrace všech naplánovaných činností, celkový přehled o činnostech organizace  zefektivnění týmové spolupráce  sehnání dostatečných finančních zdrojů pro všechny naplánované činnosti  předcházení eventuální finanční ztrátě  minimalizace a optimalizace čerpání zdrojů 76 77

ŠKARABELOVÁ, S. a kol.: Když se řekne nezisková organizace, s. 49 PLAMÍNEK, J. a kol. : Řízení neziskových organizací, s. 72

39

 varianty k vyrovnání s neočekávanými událostmi (jak u nákladů, tak i výnosů)  zdroj informací pro vedení organizace  evidence k finanční transparentnosti pro správní radu, dárce, veřejnou správu. Samotný proces finančního řízení v neziskové organizaci se skládá z několika fází. Je velmi podobný tomu, který plánují komerční subjekty. Vedle tohoto „hlavního“ cyklu však probíhá také řada „vedlejších“ cyklů finančního řízení, které souvisejí např. s konkrétní akcí (např. benefiční akce, sbírka…), která trvá krátkou dobu. Obrázek 2: Fáze finančního řízení I. fáze: finanční plánování II. fáze: shánění finančních prostředků III. fáze: hospodaření s finančními prostředky IV. fáze: zhodnocení Pramen: podle PLAMÍNEK, J. a kol. 1996, s. 72.

Finanční plánování Finanční plánování78 je I. fází celkového finančního řízení neziskové organizace. Tato fáze je důleţitá pro celý tým pracovníků v neziskové organizaci, protoţe bez naplánování jednotlivých činností organizace a jejich pokrytí zdroji nemůţe efektivně a úspěšně organizace fungovat. Hlavním cílem finančního plánování jsou plány, které zmenšují dopady jednotlivých změn okolí, především sniţují určitou nejistotu organizace, pomáhají minimalizovat plýtvání v organizaci a zároveň umoţňují fungovat jako nástroj pro kontrolu.79 Plán by měl zajistit účelnost a efektivnost vynakládaných prostředků. Ty (prostředky) slouţí k činnosti organizace, které vedou ke splnění stanovených cílů NNO a k její prosperitě.80 Základním nástrojem pro finanční plánování je celkový rozpočet. Ten se skládá

78

ŠEDIVÝ, M., MEDLÍKOVÁ O.: Úspěšná nezisková organizace, s. 83 Veletrh NGO, Praha 2011, [cit. 2011-04-29] přednáška VÁVROVÁ, H., Finanční řízení neziskových organizací 80 Veletrh NGO, Praha 2011, [cit. 2011-04-29] přednáška VÁVROVÁ, H., Finanční řízení neziskových organizací 79

40

z nákladového a zdrojového rozpočtu. Rozpočet bývá vyjádřen v čase a peněţních jednotkách, většinou je např. určené procento na určitý časový úsek z celkového rozpočtu (např. na první čtvrtletí je moţno vyuţít 30%). Celkový finanční plán a rozpočet musí odráţet strategické plánování v organizaci, více v kapitole č. 1. Proč je ale tak důleţité sestavovat rozpočet pro neziskovou organizaci? Z několika důvodů: 1. Vývoj organizace – Je nutné definovat poslání neziskové organizace, její politiku, zásady, cíle. Prostřednictvím rozpočtu získávají tyto cíle zdroje svého financování a promítají se v jednotlivých činnostech organizace. Navíc peníze jsou univerzální a nejlépe se jimi vyjadřuje hodnota jednotlivé činnosti. 2. Plánování – Rozpočet je neoddělitelnou součástí plánování činností organizace na určité období. Znázorňuje fakta, kolik finančních prostředků organizace má, eventuálně kolik získá, v daném období na jednotlivé činnosti organizace, kterými chce dosáhnout plánovaných cílů. 3. Řízení a hodnocení činnosti organizace – Rozpočet během daného období slouţí k porovnávání původních předpokladů a cílů organizace se skutečností. Tento postup je základem finančního řízení organizace. Dává organizaci informace o stavu finančních zdrojů. Schopnost organizace (v daném časovém rámci) nepřekročit předpokládaný rozpočet ukazuje do jisté míry schopnost efektivního nakládání s finančními zdroji v organizaci. 4.

Získávání prostředků pro činnost organizace – fundraising. Pokud má organizace dobře zpracovaný rozpočet můţe ho efektivně vyuţít při získávání prostředků pro činnost organizace. Více v kapitole 2. 81

Operativní finanční řízení je součástí plánování a zabývá se splněním cílů v krátkodobém časovém horizontu, jedná se o měsíce, nebo čtvrtletí. Hlavním úkolem operativního řízení je stálé porovnávání předpokládaného rozpočtu (příjmů a výdajů), se skutečným stavem. Pro operativní finanční řízení jsou podstatné výstupy z organizační účetní evidence. Má-li organizace strukturu programového rozpočtu v souladu se strukturou účetní osnovy, pak porovnávání předpokládaných a skutečných výdajů/příjmů jde rychle a bez větších obtíţí. Proces operativního finančního řízení lze shrnout těmito body: 81

PLAMÍNEK, J. a kol. : Řízení neziskových organizací, s. 73 - 74.

41

 získání informací z účetní evidence,  porovnávání rozpočtu a skutečností,  zjištění odchylek,  analýza odchylek,  návrh nápravných opatření,  provedení nápravných opatření,  kontrola (coţ jsou hlavně první dva body).82 Operativní finanční řízení je soustavný proces, během kterého organizace porovnává rozpočet se skutečností, zjišťuje rozdíly a doporučuje nápravné opatření. Kvalitní řízení organizace a efektivní vynakládání finančních prostředků lze pouze s dobrým plánováním a pravidelným hodnocením.83 II. a III. fáze tj. získávání a hospodaření s finančními prostředky se nachází v kapitole č. 2, část 2.2. Hodnocení hospodaření je IV. fáze, kterou by měla organizace provádět pravidelně, v pravidelných časových intervalech roku (např. měsících). Lze porovnávat příjmy a výdaje za dané časové období (např. měsíc, či čtvrtletí), coţ je rychlejší, ale nemáme zde srovnání s celkovým rozpočtem. Nebo můţe organizace porovnávat kumulované příjmy a výdaje od začátku roku, které srovnává s celkovým naplánovaným rozpočtem. Organizace však nemusí mít pouze jeden rozpočet, můţe mít více činností a pak má jeden hlavní rozpočet a několik dílčích, které musí porovnávat zvlášť. Tuto skutečnost si musí organizace hlídat o to víc, pokud čerpá finanční zdroje, které jsou přísně účelově vázané (např. státní dotace) a které nelze pouţít na jinou činnost, neţ na kterou jsou vázány. Důleţité je dodrţovat zásadu, aby rozpočet, účetní evidence a výkazy byly navzájem kompatibilní. Organizace však můţe také porovnávat pomocí trendů. Jedná se o porovnávání výsledků hospodaření za různá časová období (např. leden letošního roku porovná organizace s lednem loňského roku).

82 83

PLAMÍNEK, J. a kol. : Řízení neziskových organizací, s. 94 - 95. PLAMÍNEK, J. a kol. : Řízení neziskových organizací, s. 99 - 100.

42

Další moţností jak hodnotit hospodaření organizace je vyuţití ukazatelů výkonnosti. Jsou dva druhy:  tradiční systém ukazatelů (např. ukazatele aktivity, likvidity, zadluţenosti, rentabilita zisku z doplňkových činností apod.)  specifické ukazatele pro hodnocení výkonnosti (Jsou pouţívané specificky pro různé situace v oblasti činnosti neziskové organizace např. při hodnocení projektů z EU apod.)84 Ukazatel, který nejvíce pouţívají neziskové organizace je poměr reţijních nákladů k nákladům vynaloţeným přímo na programovou činnost. Kaţdá nezisková organizace by se měla snaţit eliminovat reţijní náklady na minimum při zachování efektivity a maximální finanční prostředky by měla investovat do programové činnosti.

2.2 Získávání finančních prostředků Finance jsou klíčovou sloţkou kaţdé organizace. Nevýhodou při shánění financí pro neziskové organizace je těţko předpokládatelný návrat investic, stejně jako u komerčních subjektů. Podnikatelé jsou ale schopni, na rozdíl od NO, podle statistik z předchozích let, podle výsledků prodeje apod. odhadnout příjmy z prodeje sluţeb, nebo výrobků, které jsou základem pro financování firmy. Neziskové organizace jsou více závisle na dotacích, grantech, darech a aţ po nich na příjmech ze samofinancování. Je těţké v neziskové organizaci cokoliv předvídat. Na zdroje veřejného financování má často vliv vnější prostředí, které nelze ovlivnit – politika, legislativa, nařízení úřadů. U neveřejného financování mohou dárci nebo dobrovolníci změnit rozhodnutí.85 Fundraising je způsob, jak organizace mohou získat zdroje, nejen finance, na své aktivity. Získává podporu ve formě věcných darů nebo získává dobrovolníky. Je to způsob, který pro ně můţe být, pokud se zaměří správným směrem, konkurenční výhodou oproti ostatním neziskovým organizacím. Neziskové organizace, nejsou schopny sehnat veškeré finanční prostředky pro fungování organizace pouze od svých klientů formou poplatků či plateb za poskytované sluţby. Jistěţe se i tato částka ve výsledném financování promítne, ale sama o sobě nezajistí chod celé 84

Veletrh NGO, Praha 2011, [cit. 2011-04-29] přednáška VÁVROVÁ, H., Finanční řízení neziskových organizací, 85 ŠEDIVÝ, M., MEDLÍKOVÁ O.: Úspěšná nezisková organizace, s. 83

43

organizace, navíc to z jaké části pokryje tyto náklady, se u jednotlivých organizací liší. A proto je fundraising tak důleţitý pro celou organizaci. Je její součástí. Není moţné podrobně vypsat vše, co organizace potřebuje, základ ale tvoří finanční prostředky. Tyto prostředky právě pomáhá fundraising shromáţdit. Fundraising je: „Profesionální, cílená, organizačně i časově promyšlená aktivita zaměřená na vyhledávání sponzorů a získávání finančních prostředků na podporu veřejně prospěšné či dobročinné činnosti. Je to složitý proces zapojování veřejnosti do projektu, který reaguje na lidské potřeby a je hoden finanční podpory.“86 Rozšíříme-li tento přístup, lze pak pod fundraising zahrnout i získávání finančních zdrojů od investorů na akciovém nebo dluhopisovém trhu.87 Pokud si daný název přeloţíme, znamená doslovně získávání prostředků na charitu apod. Další definice, podle jiných autorů říká: „Je to „věda“ o tom, jak úspěšně přesvědčit druhé, že právě vy a vaše činnost jsou důležité a že se do nich vyplatí investovat. Je to „věda“ o tom, jak druhé motivovat k dobrým skutkům, jak je přesvědčit, že peníze nejsou všechno a dát jim možnost darovat svůj čas, zájem a důvěru.“88 Ovšem organizace nemusí získávat jen finance či prostředky. Donátoři mohou darovat i jiné velmi důleţité věci, neţ jsou peníze v hotovosti či na účet. Někteří mnohem raději sami nakoupí výrobky či materiál, které organizace potřebuje, jiní raději darují svůj čas jako dobrovolníci. Můţe to být pro ně buď výhodnější, nebo třeba nemají dobré zkušenosti s darováním peněz. Ale i takové dary jsou důleţité. Jiní mohou přispět například zkušenostmi, poradenstvím či pronajmutím prostor pro akci apod. Dá se ovšem přispět například i tím, ţe se spojí jméno organizace s nějakým významným jménem, můţe se jednat o známou osobnost, která bude organizaci prezentovat, nebo o významného člověka v podnikatelských či místních politických kruzích apod. Podpora, kterou poskytnou, totiţ pomáhá nejen přímo organizaci, ale hlavně druhým, zákazníkům dané NNO. „Fundraising je především o lidech – o těch, kteří žádají, a o těch, kteří dávají.“89

86

KIZÁKOVÁ, H.: Terminologie neziskového sektoru. In: POLÁČKOVÁ, Z.: Fundraisingové aktivity, Jak získat finanční prostředky od místní komunity, s. 10 87 FUNDRAISING, [online], [cit. 2009-11-15] Dostupné z 88 LEDVINOVÁ, J., PEŠTA, K., Základy fundraisingu aneb jak získat peníze na prospěšnou činnost, s. 9 89 FUNDRAISING, [online], [cit. 2009-4-22], dostupné z

44

Osoba, která se fundraisingem zabývá, je fundraiser. Jedna z definic, kterou zde uvádím, hovoří o fundraiserovi jako o: „pracovní funkci, jejímž úkolem je zabezpečit pro neziskovou organizaci dostatek finančních prostředků na její provoz.“90 Existuje několik literatur, které se fundraisingem zabývají, ale samotná definice fundraisera tak častá není. Proto pouţívám definici z otevřené encyklopedie Wikipedie, která je mnohem rozsáhlejší, neţ zde uvádím. „Fundraiser je člověk, který se zabývá fundraisingem, tedy činností, jejímž výsledkem je získání zpravidla finančních prostředků na obecně prospěšnou činnost většinou neziskové organizace. Fundraiser však může pracovat i pro obce, rozpočtové či příspěvkové organizace, jednotlivce, či obchodní společnosti, které plní nějaký obecně prospěšný účel. Fundraiser může být buď kmenovým zaměstnancem organizace, nebo externistou.“91 Řada neziskových organizací s touto definicí souhlasí. Pozice fundraisera V naší společnosti ještě není úplně zakořeněno vědomí, ţe neziskové organizace vlastně rozšiřují a obohacují naši společnost, a ţe prostředky, které jim poskytujeme, se vrací celé společnosti, nejen úzkému okruhu klientů, na které je daná organizace zaměřena. Hlavní zásadou pro dobrý fundraising a tudíţ i dobrého fundraisera je být přesvědčivý.92 Profesionální fundraiser pracuje na tom, aby věděl o svých dárcích a znal je. Kaţdý fundraiser má svůj styl, jakým získává prostředky, jinak pracuje fundraiser, který je zaměřen na individuální a firemní dárce, jinak projektový fundraiser.93 Lidé, kteří pracují v neziskovém sektoru, mají vnitřní zájem pomáhat, jejich prioritou není vydělat. Je velmi těţké sehnat pro tento sektor odborníky a specialisty, i kdyţ se to oproti minulosti výrazně zlepšuje, není stále tento stav ideální. Příčin je několik, jsou to nízké mzdy v tomto sektoru, ale také nejistá budoucnost zaměstnání. Často jsou zde finance pouze na jeden rok či na určitý projekt (viz výše). Toto pak ovlivňuje lidi, kteří hledají zaměstnání, a málokomu z těch co hledají, se chce jít pracovat do nejistého prostředí.94 Na druhou stranu je zde kompenzace toho, ţe lidé zde častěji navazují bliţší sociální vazby, pracuje tu skupina

90

DVOŘÁKOVÁ Z., a kol., Management lidských zdrojů, s. 459 FUNDRAISER, [online], [cit. 2009-12-15], dostupné z 92 LEDVINOVÁ, J.: Základy fundraisingu. In: http://nno.ecn.cz/ (internetová verze knihy), str. 2 93 ŠEDIVÝ, M., MEDLÍKOVÁ O.: Úspěšná nezisková organizace, s. 68 94 Více v praktické části. Pro zhruba 90% pracovníků z mého výzkumu je poslání NNO také motivací, proč do dané organizace vstoupili, ale ne pro všechny. 91

45

lidí podobně smýšlejících, ve které se jedinec dobře cítí, dělá práci, která dle něj má smysl a je potřebná a také je ve společnosti uznáván a respektován.95 Organizace nemusí pro fundraisera mít přímo vytvořenou samostatnou pozici v organizační struktuře, ale musí být zařazen do náplně práce. Musí být jasně stanoveno, komu je odpovědný, kdo tuto práci vykonává aj. Pokud se organizace rozhodne, ţe bude mít samostatnou pozici fundraisera, musí si předem uvědomit, ţe tato pozice ze začátku nese hlavně náklady. Obvykle trvá i několik let, neţ se ukáţe návratnost této pozice. Organizace by si tedy její ustanovení měla dát do strategických cílů, a také si stanovit cíle pro fundraisera. Např.: ročně seţene určitou částku, či dlouhodobého sponzora apod. Neţ ale konkrétního pracovníka na tuto pozici začne shánět, je dobré si uvědomit, zda opravdu nemá jinou moţnost, např. v podobě dobrovolníka, kterého by mohla na tuto pozici zaškolit. Je důleţité dobře zváţit, zda se bude jednat o externího či interního pracovníka. Zda ho organizace zaměstná rovnou na plný úvazek, či jen na částečný, případně, zda ho najme pouze na dobu určitou, nebo na konkrétní akci. Fundraiser, ať uţ externí či kmenový pracovník, by měl pro organizaci sestavit fundraisingovou strategii.96 Jedná se o dokument, který dlouhodobě řeší potřeby zdrojů organizace (nejen finanční, ale i lidské aj). Fundraisingová strategie zahrnuje analýzu výhod a rizik, které jsou v organizaci, společně s poskytovanými sluţbami, či výrobky. Tento dokument by měl obsahovat, jaké jsou moţnosti organizace vůči ostatním organizacím, které se snaţí o stejné finanční zdroje. Zahrnuje aktivní řízení vztahu s dárci, úřady, veřejností. Jeho součástí jsou cíle, plánování, finanční rozpočty a analýzy, které vymezují moţnosti financování organizace, zároveň poukazuje na slabá místa organizace, která by se měla zlepšit, a na silné stránky, která by měla rozvíjet. Kvalitní fundraisingová strategie mapuje finanční potřeby organizace, odráţí změny v oblasti působení a potřeby organizace. Fundraiser při jejím sestavování můţe vyuţít metodu SMART97 a vhodně ji rozpracovat na jednotlivé činnosti a úkoly. Fundraisingová strategie by měla být kaţdý rok aktualizována. Kdo se ale v organizaci můţe stát fundraiserem, či se fundraisingu věnovat? 95

BEDRNOVÁ E., NOVÝ I. a kol., Psychologie a sociologie řízení, Praha 2007: Management press, s. r. o., 3. vydání rozšířené a doplněné, ISBN 978-80-7261-169-0 96 Fundraisingová strategie, [online], [cit. 2010-02-15]. Dostupné z 97 Jedná se o metodiku stanovování cílů. Aby byly cíle efektivně, správně nastavené musí být: specifické, měřitelné, akceptovatelné, reálné, termínované. Z počátečních písmen je sestavena zkratka SMART.

46

 Správní rada, představenstvo organizace – odpovídají za právní odpovědnost organizace, zajišťují dostatečné zdroje, zajišťují efektivní a včasné provedení fundraisingu  Předseda správní rady či představenstva – jeho postavení v organizaci je na vrcholu, můţe se ve spolupráci s ředitelem účastnit jednání s hlavními dárci, nadacemi, podniky  Výkonný ředitel – zde se střetávají vlastnosti, které by obě osoby měly mít, je to tvořivost, komunikace, získávání zpětné vazby, vymýšlení nových forem podpor, ale bývá zde problém, ţe výkonný ředitel nebude mít dostatek času na samostatnou činnost fundraisera  Profesionální fundraiser – tato osoba se musí získávání financí, kontaktů apod. věnovat plně, měla by mít potřebné dovednosti, dostatek času a také vědět, co a jak se dělá, většinou tuto pozici mají větší neziskové organizace, pro které je fundraising jednou z priorit  Konzultant fundraisingu – tato pozice je známá hlavně v zahraničí, shánějí velké dary pro určitou akci, či shánějí firemní sponzory, nestává se také, ţe by si konzultant vzal na starost celý fundraising organizace a nevýhodou je také to, ţe jsou velmi finančně nákladní, neboť se hradí i provozní náklady  Absolvent – výhodou je, ţe si ho organizace můţe sama vychovat, nemá zaběhlé návyky z předešlé praxe, na druhou stranu i toto můţe být nevýhoda, neboť nějaký čas bude trvat ho vše naučit, velkým přínosem vţdy bývá kreativita a jeho nadšení  Dobrovolník – je vhodné oslovit někoho, kdo s organizací jiţ nějaký čas spolupracuje, zná její chod, chápe její potřeby a dokáţe je odpovídajícím způsobem prezentovat, stejně jako uvést na co budou prostředky pouţity. Většinou však organizace takto důleţitou roli nesvěří dobrovolníkovi zcela, ale pouze její část, např. při benefiční akci, sbírce apod. svěří dobrovolníkovi pouze určitý úsek práce  Zajímavá, známá osobnost

98

– pokud má organizace známého patrona, můţe ho

poţádat o pomoc při shánění darů, dobře působí, kdyţ se za organizaci někdo takový

98

Nadace Via. Praktický průvodce fundraisingem pro neziskové organizace.; prezentace na Marketing ve veřejném sektoru, jaro 2009

47

postaví, propůjčí ji svou tvář a jméno. Organizace působí věrohodněji a zvyšuje to její atraktivitu a motivaci dárců.

2.3 Metody fundraisingu Dárcovská pyramida ukazuje různé skupiny dárců, na které se můţe fundraiser zaměřit. Jednotlivá pole pyramidy a jejich šířka v pyramidě ukazuje příslušné mnoţství dárců tzv. potenciální dárce. Kaţdý jednotlivý stupeň pyramidy potřebuje při ţádosti o příspěvek jiné přizpůsobené komunikační prostředky. Aktualizace dárců je stejně důleţitá jako znovu získání ztracených dárců.99 Obrázek 3: Dárcovská pyramida

Pramen: http://prodialog.webari.cz/o_fundraisingu_3.php

Úkolem fundraisera je získat finanční prostředky pro neziskovou organizaci. Je to on, kdo oslovuje potencionální dárce a snaţí se na ně uplatnit zvolenou techniku a také své komunikační dovednosti. Techniky fundraisingu jsou100:  benefiční akce,  sbírky,  direkt mail,  opakované a pravidelné dárcovství, 99

Public Fundraising a donor relationship management [online] [cit. 2011-04-20]. 100

48

Nadace Via. Praktický průvodce fundraisingem pro neziskové organizace, s. 5/1

Dostupné z WWW:

 osobní ţádost,  odkaz v závěti, vzpomínkové fondy,  ţádost o poskytnutí kapitálu, kampaně na získání velkých darů,  získávání financí z her a loterií,  získání podpory díky reklamě  vyuţití vypsaných grantových soutěţí nadacemi a organizacemi. Základní přístupy k organizování fundraisingové akce:  organizuje si organizace sama s pomocí fundraisera,  organizace si najme profesionální PR nebo fundraisingovou agenturu,  organizace seţene dobrovolníky (například studenty), kteří za uspořádání akce převezmou veškerou odpovědnost. Z výše zmíněných technik jsem pak vybrala dvě nejčastější, které popisuji níţe. Benefiční akce101 Finance můţe fundraiser získat pro neziskovou organizaci prostřednictvím různých akcí – např. plesy, benefiční koncerty, veřejné aukce, sportovní akce a další. Ovšem ať uţ si vybere jakoukoliv akci, musí si předem ujasnit, zda je tato metoda vhodná pro konkrétní organizaci. Fundraiser musí zhodnotit, zda vynaloţené náklady, čas a energie, kterou do projektů vloţí, stejně tak jako riziko, které nese (neboť nezná předem úspěšnost dané akce), se organizaci vrátí a vyplatí. Vţdy si musí spočítat, zda na konkrétní akci spíše neprodělá a neriskuje tak prostředky, které by se daly vyuţít jinak. Vţdy existuje riziko neúspěchu nebo toho, ţe fundraiser investoval příliš času a energie do akce, která nakonec nemá takový účinek, jaký organizace očekávala. Výtěţek z akce je pak menší, neţ by bylo třeba. Neţ se fundraiser rozhodne, jakou benefiční akci pro organizaci uspořádá, musí si předem uvědomit, jaký cíl touto akcí sleduje (jednorázový finanční obnos, propagace jména organizace, poděkování pro sponzory a dobrovolníky atd). Kaţdá akce, kaţdý projekt, který fundraiser plánuje, musí mít dobře zvolený cíl, protoţe pak se bude snáze plnit a lépe uvidí výsledky svého snaţení. Jakoukoliv benefiční akci si fundraiser vybere, vţdy musí mít 101

Nadace Via. Praktický průvodce fundraisingem pro neziskové organizace, s. 5/1

49

na mysli, ţe existuje pět základních skupin, které se budou na akci podílet. Vţdy je cílem takové akce vybrat samozřejmě peníze pro organizaci, ale na oplátku se dárcům také něco nabízí. Většinou to bývá zajištění zábavy. Skupiny aktérů benefiční akce jsou: účinkující, sponzoři, média, NNO, publikum. K výběru vhodné akce můţe napomoci krátký průzkum trhu nebo samotná podstata neziskové organizace, cílová skupina, jíţ je pomoc určená. Také sponzor můţe vyjádřit, jaký typ akce by ho nejvíce oslovil, aby na ni věnoval své finanční prostředky. Při výběru akce se musí fundraiser rozhodnout, zda chce akci pouze jednorázovou, či na ní chce v průběhu dalšího roku navázat, zda bude akce jednodenní, nebo bude trvat delší dobu. Je dobré zvolit si takovou akci, na které se bude dít něco nového zajímavého, na které se budou lidé bavit. Zároveň by akce neměla být nákladná na organizaci, nejen z důvodu nákladnosti finanční, ale i časové. Fundraiser si musí uvědomit, ţe kaţdá akce potřebuje zázemí a také různá povolení. Pokud se bude hned na začátku chtít pustit do akce, která je náročná a riziková, aniţ by k ní měl předem získané zkušenosti, můţe se stát, ţe vůbec neuspěje. Můţe přijít i o sponzory. Samotná organizace musí ale fundraisera náleţitě podporovat a věřit mu. Uspořádání benefiční akce není nic jednoduchého. Pokud si organizace vybrala, jak k dané akci přistoupí, musí také dodrţet následující zásady:  nepřesáhnout rozpočet,  stanovit vhodně dobu a místo,  správnost smluv,  administrativa, která akci podpoří. Tím ale práce fundraisera s danou akcí zdaleka nekončí, musí také pracovat na tom, aby rizika, která s danou akcí souvisejí, byla minimalizována. To znamená mít akci promyšlenou do nejmenších detailů a mít vţdy po ruce také záloţní plán, kdyby náhodou něco nevyšlo. Nikdy nemůţe být předem vymyšlená celá škála hrozeb, které by se mohly stát. Je ale moţnost zaměřit se na některé hlavní body a vymyslet k nim alternativu, kdyby se náhodou něco stalo, či nepovedlo se přesně to, co bylo zamýšleno. Lze tímto způsobem 50

předejít řadě problémů a ušetřit čas, který lze věnovat následným řešením. Připraví se tím i na moţné eventuality, které by mohly s akcí souviset. Díky tomu lze předvídat, jak tuto situaci vyřešit, na koho se obrátit o pomoc. Fundraiser musí také myslet na propagaci takovéto akce. Jak ji nejlépe zajistit. Fundraiser a také marketing dané organizace musí správně zvolit cílovou skupinu, kterou chce oslovit a kdo by mohl mít o akci zájem. Pokud ji správně zvolí, najde pak také lépe moţnost, jak ji oslovit a na danou akci pozvat. Toto vše představuje nemalé náklady, proto je dobré si tyto skutečnosti jiţ předem uvědomit a mít některé zahrnuté v rozpočtu, nebo naopak získat vhodného sponzora z řad médií. Často vyuţívanou metodou je také získání známé osobnosti, která danou akci bude podporovat. Můţe zde vystoupit jako účinkující, stát se mediální tváří takovéto akce, nebo moderátorem. Získání někoho takového má svá pozitiva v tom, ţe organizace získává na důvěryhodnosti a také přiláká publikum. Je také dobré předem si rozmyslet, koho o takovou sluţbu poţádáme, aby organizace a jí pořádaná akce působila věrohodně. 102 Lidé se snáze ztotoţní s osobou, která měla s daným problémem osobní zkušenost. I ona se snáze zapojuje do propagace, neboť o dané problematice můţe hovořit i ze své osobní zkušenosti. Ale není to samozřejmě podmínkou. Důleţité je, aby akce byla opravdu zajímavá, aby lidi na ní chtěli přijít, nebo aby byla zábavná. Také je důleţitá dostupnost, nejen samotné akce, ale i moţnosti koupit si na ni lístky, nebo i moţnost jak si je zarezervovat, třeba prostřednictvím internetových stránek organizace, nebo města ve kterém se akce pořádá, či přes sms. Aby veřejnost dorazila na benefiční akci, je moţné poslat pozvánku či je následně oslovit osobně. Tak mohou potvrdit svoji účast a také uvidí zájem, který o ně organizace má. Toto lze praktikovat samozřejmě pouze u firem, nikoliv u jednotlivých účastníků, kterým se nabízí pozvánka na ulici. Zde je naopak výhoda toho, ţe se lze s daným člověkem osobně domluvit a pozvat ho na akci. Sdělit mu i více, neţ je na pozvánce, či letáku. Informovat ho o organizaci, čím se zabývá, jaký program přichystala, apod. Samotná organizace akce se pak dá rozloţit na tři fáze:

102

Je důleţité podávat správné informace, působit důvěryhodně, hlavně z důvodu častých podvodů.

51

První je příprava před akcí. Zde se rozhoduje, jakou akci uspořádat, jakou cílovou skupinu zvolit, vhodnou propagaci, materiály, které jsou k akci potřeba apod. Následuje příprava v den, kdy je samotná akce pořádána. Zde se jedná hlavně o zajištění hladkého průběhu akce. Mít dostatek organizátorů, lidí na uvítání hostů, sponzorů, účastníků atd. Poslední fáze je po akci. Zde je důleţité vybrat peníze - kvůli tomu se akce pořádala a poděkovat všem zúčastněným. Uchovat a zapsat si veškeré kontakty, které se zde získaly. A samozřejmě všem sponzorům znovu písemně poděkovat za účast.103 Sbírky104 Dalším, velmi rozšířeným způsobem, jak neziskové organizace získávají finanční prostředky, a který velmi mnoho fundraiserů vyuţívá, jsou sbírky. Zde pak záleţí na inovaci, vynalézavosti a kreativitě daného fundraisera. Neboť kaţdá sbírka by měla být něčím výjimečná. Veřejné sbírky105 bývají jako zdroj financování neziskových organizací úspěšné, ale i ony závisí na více faktorech. Musí zde být dostatek lidí, kteří se dané akce zúčastní a budou ochotni peníze vybírat a s lidmi komunikovat, oslovovat je, vysvětlovat atd. Existuje několik moţností sbírek:  sbírky po domácnostech,  pouliční sbírky a sbírky na veřejných místech,  sbírky do „kasiček“  na prodejních pultech,  v domácnostech přispěvatelů. Pokud se organizace rozhodne pro tuto činnost, jako získávání finančních prostředků, musí si uvědomit, ţe pouze touto technikou nemůţe pokrýt veškeré svoje náklady, a ţe existují také nemalé náklady na tuto činnost.

103

prezentace na Marketing ve veřejném sektoru, jaro 2009 Zákon č. 117/2001 Sb. 105 Nadace Via. Praktický průvodce fundraisingem pro neziskové organizace, s. 5/11 104

52

Kladem této techniky získávání finančních prostředků je to, ţe pokud bude dobře zvolená propagace sbírky, a také její organizace, můţe oslovit velkou část veřejnosti, která můţe organizaci přispět. Tím získá organizace nové dárce a zároveň publicitu. Je zde ovšem riziko zpronevěry peněz, a proto si musí organizace předem uvědomit, jak tomuto riziku bude předcházet. Při organizaci sbírky je dobré si uvědomit následující:  období, datum sbírky - nejsme jediní, kdo sbírku pořádají, proto je dobré se vyhnout času, kdy probíhají jiţ jiné sbírky, ale také svátkům,  povolení – stejně tak jako u benefiční akce, je důleţité získat si potřebná povolení, od úřadů, či subjektů,  místo – to kde bude sbírka probíhat si předem dobře promyslet, výhodnější jsou oblasti, kde se pohybuje během celého dne dostatek lidí, ne okraje města,  lidé – kdo se bude na sbírce podílet, je důleţité si vybrat, proškolit lidi,  materiály – i zde, stejně jako u benefiční akce, musíme mít připravené materiály, které budou informovat o organizaci, či sbírce k danému předmětu, nebo budou samy prodejné,  peníze – zde je důleţitý jejich příjem a zaúčtování, také to zda se vydává nějaký doklad, který by dárcům potvrzoval to, komu přispěli a kolik,  poděkování – všem zúčastněným,  zpětná vazba – nejen od našich lidí, kteří se na akci podíleli, ale také od dárců, jak akci vnímali, zda byli sponzoři spokojení apod. Kaţdá ukončená sbírka, musí být řádně vyúčtována. Teprve po jejím řádném ukončení a vyúčtování, můţe organizace oznámit příslušnému krajskému úřadu konání další sbírky. Public Relation Nezastupitelnou roli při práci fundraisera hraje public relation. Zveřejnění výročních zpráv, výsledky hospodaření, nakládání s přijatými dary či prezentace nových kroků v organizaci vytváří pro veřejnost prostředí, ve kterém vidí, jak se daná organizace na trhu pohybuje.

53

Ukazuje to, ţe se nestydí za svoji činnost, ţe je transparentní a fundraiser poté má snazší pozici pro to, aby veřejnost poţádal o příspěvky. Pokud je PR opravdu účinné a kvalitní, jedná se o velkou podporu pro fundraising. Člověk, který oslovuje dárce a ţádá od nich dotaci či dar má pak k dispozici širší spektrum, na kterém můţe ukázat, kam prostředky směřují, a ţe je činnost opravdu potřebná, neboť dosavadní výsledky a komunikace s veřejností a médii ukázala, ţe je o činnost zájem, či ţe je potřebná apod. Ideální je, pokud je PR a fundraising provázán. Často je však v neziskových organizacích stav, kdy PR nedokáţe uplatnit celý potenciál fundraisera, a ten zase neví jak vyuţít mediální obraz, který mu PR oddělení vytvořilo. Tyto činnosti nelze od sebe oddělit. Kdyţ obě funkce zastávají dvě rozdílné osoby, je vhodné mít PR plán v souladu s tím, co bude podporovat fundraisera v jeho činnosti, ale zároveň to stále bude splňovat cíle PR oddělení. U menších NO není většinou samostatná osoba, která by se PR věnovala, bývá to spíše sloučená pozice. Tento jev se ale uplatňuje i u fundraisera, neboť se organizace domnívají, ţe vynaloţené prostředky na fundraisera se dají ušetřit a tuto práci zvládne spolu s jinou například manaţer či ekonom, apod. Ať uţ se ale organizace rozhodne pro samostatného člověka na spolupráci s médii či nechá tuto pozici sloučenou, nebo dokonce si pro to najme agenturu (i to je moţné, ale finančně velmi nákladné a v našich podmínkách neobvyklé), je vţdy dobré mít předem stanoveno, kdo můţe s médii komunikovat. Organizace se tak vyhne nedorozuměním, která mohou vzniknout špatnou interpretací, neznalostí celého problému apod.106

106

Nadace Via. Praktický průvodce fundraisingem pro neziskové organizace.; BEDRNOVÁ E., NOVÝ I. a kol., Psychologie a sociologie řízení, Praha 2007: Management press, s. r. o., 3. vydání rozšířené a doplněné, ISBN 978-80-7261-169-0

54

3. Současný stav pozice fundraisera v nestátních neziskových organizacích 3.1 Metody použité ve výzkumu Cílem diplomové práce je identifikovat pozici fundraisera v nestátních neziskových organizacích. To je třeba učinit na základě empirického výzkumu s pouţitím kvantitativních metod. Kvantitativní výzkum Kvantitativní výzkum představuje hlavní metodu diplomové práce. Dotazování je zaloţeno na dotazníku, který byl zasílán na emailové adresy organizací. V dotazníku převládají z důvodu jednoduchosti, kvalitativní stejnorodosti a snadného zpracování uzavřené otázky. Druhá nejčastější varianta byla polootevřené otázky, v nichţ má dotazovaný nabídku moţných odpovědí, ale pokud mu ţádná varianta nevyhovuje, má moţnost doplnit svou individuální odpověď. V dotazníku je také několik otevřených otázek, které jsem vyuţila s ohledem na moţnost vyjádřit se samotnými respondenty. Odpovědi z těchto otázek jsou vţdy velmi široké, kvalitativně odlišné a pracné na zpracování. Pomáhají však zdokumentovat rozmanitost praktického řešení problematiky fundraisingu. Dotazník je zaměřen na osobu, která se stará o financování v NNO. Úvod dotazníku obsahuje identifikační údaje o NNO, které umoţňují provést podrobnější analýzu získaných dat. Další části dotazníku jsou zaměřeny na činnosti, které s pozicí fundraisera souvisejí. Závěr dotazníku slouţí k vyplnění dobrovolných údajů a komentářů k dotazníku. Dotazník byl testován v „předvýzkumu“, aby se zjistilo moţné zkreslení dat a nepřesnosti. Dotazník byl v souladu se zjištěnými poznatky upraven do konečné podoby, která je v příloze č. 3.

3.2 Charakteristika vybraného vzorku kvantitativního výzkumu Z příprav dotazníkové akce jsem věděla, ţe samostatného fundraisera má poměrně málo NNO a i kdyţ jsem se obracela především na větší neziskové organizace, v nichţ by samostatný fundraiser mohl působit, bylo od začátku jasné, ţe bych nezískala dostatek vyhodnotitelných odpovědí.

55

K získávání potřebných údajů z NNO jsem zvolila dva způsoby. Distribuce dotazníku byla zajištěna elektronicky - na internetu prostřednictvím emailu. Tato metoda respondentům usnadnila vyplňování. Druhá varianta bylo rozdávání tištěných dotazníků na území Libereckého kraje. Sběr dat byl zahájen 9. 2. 2011 a ukončen 15. 3. 2011. Data byla pořízena do matice v Microsoft Excel. Kaţdé odpovědi byl přiřazen číselný kód. Následovalo čištění dat a jejich zpracování v programu IBM SPSS a tvorba grafů v programu Microsoft Excel. Výzkumu se zúčastnilo celkem 70 nestátních neziskových organizací. Z celkového počtu bylo 66 dotazníků vyplněno elektronicky a zasláno zpět na email. 2 dotazníky byly vyplněny ručně a zaslány poštou a 2 dotazníky byly vyplněny a vráceny v rámci rozdávání tištěných dotazníků. Některé z oslovených NNO projevily zájem o výsledky výzkumu, nebo dokonce nabízely pozici fundraisera ve své NNO. Výzkumná zjištění nelze zobecnit na celý neziskový sektor. Vzorek dotazovaných NNO není reprezentativní z hlediska velikostí NNO (počet zaměstnanců, dobrovolníků, příjmů), oblasti působnosti ani geografického rozmístění. Avšak pro účely výzkumu je tento vzorek postačující. V říjnu v roce 2010 bylo v České republice evidováno107 71 164 občanských sdruţení, 1 916 obecně prospěšných společností, 1 199 nadačních fondů a 449 nadací. Pro účely mé práce jsem obeslala 638 neziskových organizací, z toho 101 emailů nebylo na získanou adresu doručeno. Celkem se vrátilo 70 dotazníků. Z toho vyplývá, ţe dotazování mělo návratnost 13% z doručených. Následující část práce je věnována analýze zkoumaného vzorku z hlediska působení organizace v kraji (údaje byly v dobrovolné části dotazníku na konci), právní formy, velikosti organizace (podle počtu zaměstnanců a dobrovolníků), zdrojů financování atd. aţ po např. oblast působení (poslání organizace).

107

Aktualizovaná statistika počtu NNO v letech 1990 – 2010 [online], [cit. 2011-4-10], dostupné z http://neziskovky.cz/_dataPublic/attachments/48ef03863112b56e999d2434fe2991f4/stat_NNO_tabulka_1990_2 010.pdf

56

Struktura respondentů podle kraje působení organizace Výzkumu se zúčastnily neziskové organizace s působností ve všech krajích ČR, ale i v zahraničí. Největší zastoupení měly organizace s oblastí působení v celé ČR a Libereckého kraje. Konkrétní zastoupení působnosti v krajích uvádí následující tabulka č. 1.108 Tabulka 1: Struktura respondentů podle kraje působení organizace Kraj sídla organizace Hlavní město Praha Jihočeský kraj Jihomoravský kraj Karlovarský kraj Královéhradecký kraj Liberecký kraj Moravskoslezský kraj Olomoucký kraj Pardubický kraj Plzeňský kraj Středočeský kraj Ústecký kraj Vysočina Zlínský kraj Celá ČR Bělorusko EU Pákistán - Balstán Neodpověděli Celkem Pramen: sestaveno autorkou

počet 4 5 2 3 3 9 1 0 2 0 2 3 1 1 11 1 2 1 19 70

% 5,7 7,2 2,9 4,3 4,3 12,8 1,4 0 2,9 0 2,9 4,3 1,4 1,4 15,7 1,4 2,9 1,4 27,1 100%

Struktura respondentů podle právní formy Z dalšího grafu lze vidět, ţe více neţ polovina dotazovaných byla občanská sdruţení nebo obecně prospěšné společnosti. Celkem tuto právní formu mělo 50 dotazovaných NNO. Místní akční skupiny (MAS) sice nemají svojí právní formu v legislativě, ale pro účely diplomové práce, jsem zvolila jejich samostatné zařazení. Na zaslaný dotazník jich odpovědělo 8. Většina MAS však spadá také do občanských sdruţení nebo obecně prospěšných společností. Nadace a nadační fondy byly zastoupeny 9 organizacemi, církevní zařízení zde prezentují pouze 3 organizace.

108

Některé organizace uvedly jako oblast působení více krajů, jiné uvedly celou ČR mimo určité kraje.

57

Graf 1: Struktura dotazovaných podle právní formy organizace

Pramen: sestaveno autorkou

Struktura respondentů podle stavu zaměstnanců Pro účely výzkumu jsem zvolila otázku, která se zabývala celkovým počtem zaměstnanců, ačkoliv podle nového nařízení Evropské komise109 se většinou pracuje s přepočteným počtem zaměstnanců. Pro zjednodušení jsem se rozhodla po doporučení z „předvýzkumu“ a prokonzultování s fundraiserkou. Sama jsem rozdělila velikost organizace na dvě kategorie – malá organizace, kde je počet zaměstnanců do deseti osob, a velká organizace s počtem zaměstnanců nad 10. Na otázku ohledně stavu zaměstnanců mi 7% NNO neodpovědělo. Výsledné sečtení organizací nedává celých 100%, přesto převáţná část dotazovaných organizací byla z malých NNO s počtem zaměstnanců do 10. Pouze dvě organizace uvedly počet svých zaměstnanců ve stovkách. Jedná se o Fond ohroţených dětí, ten uvádí 520 zaměstnanců, o charitu, která si nepřeje bliţší identifikaci, ta uvedla 103 zaměstnanců a pak uţ se k tomuto číslu blíţí pouze jedno občanské sdruţení (také si nepřeje uvést své identifikační údaje), které má 75 zaměstnanců. S vynecháním těchto tří velkých organizací je průměrný počet zaměstnanců sedm.

109

NAŘÍZENÍ KOMISE (ES) č. 70/2001 ze dne 12. ledna 2001 o pouţití článků 87 a 88 Smlouvy o ES na státní podpory malým a středním podnikům.

58

Tabulka 2: Struktura respondentů podle počtu zaměstnanců Kategorie malá organizace Počet zaměstnanců 0-10 Počet organizací 47 Podíl organizací 67% Pramen: sestaveno autorkou

velká organizace nad 10 18 26%

Struktura respondentů podle počtu dobrovolníků Dobrovolníci jsou pro mnoho NNO velmi důleţití. Často jsou jedinými členy NNO. Z celkového počtu dotazovaných vyuţívá práci dobrovolníků většina organizací, 49 z celkového počtu 70. Vyuţití dobrovolníků je v kaţdé organizaci individuální a různorodé. Největší počet dobrovolníků má Česká asociace Sport pro všechny, která uvedla 56 880 dobrovolníků. Struktura respondentů podle zdrojů financování organizace Tabulka 3: Struktura respondentů podle zdrojů financování organizace Zdroje financování organizace operační programy EU, evropské grantové programy státní rozpočet, státní fondy (mimo OP) municipální rozpočty, grantové programy (krajů a obcí) vlastní činnost (prodej, podnájem, pořádání akcí, apod.) firemní sponzorství, dary, osobní dárcovství (DMS, posílání na účet, apod.) reklama jinak (prosím označte vpravo a vypište): celkem Pramen: sestaveno autorkou

počet 32 39 50 50 52 13 11 247

% 46 56 71 71 74 19 16

Celkový součet odpovědí je vyšší neţ 100%, neboť dotazovaní mohli zaškrtnout více neţ jednu odpověď: 70 dotazovaných jich uvedlo celkem 247. NNO nejvíce vyuţívají jako svůj zdroj financování firemní sponzorství, dary, osobní dárcovství. Jak jsem jiţ v teoretické části uvedla, pojmy dárcovství a sponzorství se často zaměňují, ale v rámci výzkumu jsem je sloučila pod jednu kategorii z důvodu zjednodušení. Ukazuje se, ţe neveřejné zdroje financování se v NNO dostávají stejně jako např. v USA na první místo a potvrzují teorii, ţe se dary od podniků, firem a jednotlivců stávají nedílnou součástí financování neziskových organizací. Stejně je zastoupeno financování z municipálních rozpočtů, grantových programů a vlastní činností. Dotazovaní ukazují, ţe se nespoléhají pouze na moţnosti veřejných zdrojů financování z OP EU, státního rozpočtu, nebo municipálních rozpočtů, ale ţe se stejnou měrou snaţí zajistit svojí organizaci i vlastní činností. Z odpovědí „jinak“ se jednalo hlavně 59

o členské příspěvky organizací, které byly uvedeny 4x, a také o grantové programy domácích a zahraničních nadací – zmíněny 3x. Struktura respondentů podle osoby zajišťující financování NNO nyní Samostatného fundraisera má 14 organizací ze 70 dotázaných. Toto číslo není nijak vysoké, ale tvoří z celkového počtu jednu pětinu dotazovaných. To, zda se jedná o nově příchozího pracovníka, nebo jiţ v organizaci pracoval, zjišťuje dotazník aţ v části, která se týká konkrétní osoby, která se fundraisingem zabývá. Z výzkumu vyplynulo, ţe více neţ polovina osob, která se financováním a fundraisingem zabývá, jiţ v organizaci pracovala. Nejčetnější zastoupení u dotazovaných NNO má ředitel nebo manaţer/ předseda organizace. Týká se to především malých NNO. K tomuto sloučení dochází jak z důvodu úspor financí, tak také proto, ţe ředitel nebo jiný vrcholný představitel organizace jedná s případnými firemními dárci a sponzory a je odpovědný za naplnění jejího poslání a vize. Zajímavé je, ţe u některých organizací, celkem 6, má tuto oblast na starosti dobrovolník. Bliţší informace o dobrovolnících zabývající se fundraisingem jsem nezjišťovala, ale jak uvádím v kap. 2, jsou to osoby, které s organizací jiţ spolupracují. Většinou jsou členové těchto organizací pouze dobrovolníci, neboť organizace buď nemá dostatek financí na zajištění mzdy pro své zaměstnance, nebo je natolik malá, ţe by se jí nevyplatilo je mít. Nejčastěji se jedná o zájmové oblasti, kdy členové mají své stabilní zaměstnání a NNO slouţí pro jejich zájmovou činnost. V organizacích kde činnost fundraisera zajišťuje někdo jiný, byl jednou zmíněn manaţer PR, a jak se později v dotazníku ukázalo, tato osoba má na starosti kromě fundraisingu právě i PR. Druhá varianta byl jednatel, případně starosta. U této varianty byla vysvětlivka, ţe financování zajišťují různí členové organizace dle svých moţností a konexí, ale právní a administrativní záleţitosti zařizuje jednatel, popřípadě starosta. Jednalo se o Sdruţení dobrovolných hasičů. Konkrétní údaje ke kaţdé variantě jsou uvedeny v grafu č. 2.

60

Graf 2: Kdo v současné době zajišťuje financování organizace:

Pramen: sestaveno autorkou

Struktura respondentů podle samostatného fundraisera Ti, kdo z dotazovaných odpověděli, ţe nemají fundraisera, byli poţádáni o vyplnění dvou následujících otázek, které se týkaly samostatné funkce fundraisera. Jednalo se o tyto dvě konkrétní otázky: „Uvaţovali jste o samostatné funkci fundraisera ve vaší organizaci? A pokud ne, proč?“ (Více viz příloha č. 3). Ze 70 organizací v otázce č. 4 uvedlo 14 organizací, ţe má samostatného fundraisera, proto u následujících otázek není celkový počet dotazovaných 70. U otázky č. 5 se jedná o celkový počet 56 dotazovaných. Jeden respondent na tuto otázku neodpověděl. (Podrobnější údaje se nachází v tabulce č. 4.) 43% dotazovaných organizací o samotném fundraiserovi uvaţovalo, ale tuto pozici nejčastěji kvůli nedostatku financí nebo malé velikosti organizace nezřídilo. Tyto dva důvody udalo 70% dotazovaných. Samostatnou funkci fundraisera odmítlo 52% dotázaných. Domnívám se, ţe se jedná hlavně o vysoké náklady na tuto pozici, které zmiňuji v teorii. Navíc samotná pozice fundraisera je moţná hlavně ve velkých NNO, které v rámci ČR nejsou tolik zastoupeny. Jedná se také o rozlohu naší republiky. V porovnání s Německem nebo USA není moţné mít mnoho velkých organizací, neboť veřejné i neveřejné zdroje financování jsou omezené. Mnohdy, i kdyţ se jedná o organizaci s dlouholetou tradicí a celostátní působností, tak počet zaměstnanců nepřesahuje číslo 5 a proto zde není samostatná pozice fundraisera. 61

V tomto dotazování je navíc 67% dotazovaných NNO malých (s počtem zaměstnanců do 10) a v průměru se pohybují kolem 7 zaměstnanců. Tabulka 4: Rozhodování o samostatné funkci fundraisera: Samostatná fce fundraisera ano a zřídili jsme jí ano, ale nezřídili jsme jí ne neodpověděli celkem Pramen: sestaveno autorkou

% 3 43 52 2 100

U otázky č. 5a se jedná o 54 dotazovaných, neboť dvě organizace uvedly, ţe o samostatné funkci uvaţovaly a také ji zřídily. Více pak v grafu č. 3. Graf 3: Důvody pro neexistenci pozice fundraisera

Pramen: sestaveno autorkou

Struktura respondentů podle metod financování osoby Tabulka 5: Metody financování Metody financování

počet

%

granty

53

76

dotace

51

73

vlastní činnost

44

63

firemní sponzorství

43

61

osobní dárcovství

45

64

9 245

13

jiné (prosím označte vpravo a vypište): celkem Pramen: sestaveno autorkou

62

Otázka č. 7 se zabývá metodami, které pouţívá fundraiser pro zajištění financování organizace. Některé aktivity, ze kterých NNO získává finance, se nemusí týkat přímo fundraisera. Jedná se např. o sjednaný dlouhodobý podnájem, který byl uzavřen s ředitelem organizace aj. Kaţdá z dotazovaných NNO v průměru označila 3,5 odpovědi. Celkem se získalo 245 odpovědí. Celkový součet odpovědí proto ani u této otázky nedává 100%, neboť stejně jako otázka č. 3 i tato byla koncipována jako vícevariantní. Ze 70 dotázaných volilo odpověď granty 76% a dotace 73%. Tato čísla odpovídají i zjištěnému procentu ve zdrojích financování, kde NNO uvedly jako jednu z nejčastějších variant financování rozpočty a granty municipálních celků. Velmi blízko za těmito metodami se umístily metody odkazující na neveřejné zdroje financování. Jedná se o osobní dárcovství 64%, firemní sponzorství 61% a vlastní činnost organizace 63%. Způsob jinak znamenal u 5 respondentů členské příspěvky, u jedné nadace výnosy z nadačního investičního fondu, jedna organizace uvedla jako metodu financování vlastní projekty a spolupráci na jiných projektech. Poslední organizace, která tuto moţnost zaškrtla, nedoplnila, jakou metodou získává finance. Struktura respondentů podle oboru působení K roztřídění organizací podle oboru působení byla vyuţita klasifikace110, ve které byly provedeny dílčí úpravy pro pouţití v dotazníku.111 Dotazovaní mohli uvést více neţ jednu moţnost jako oblast své působnosti. Proto ani zde není moţné mít celkovou hodnotu rovnu 100%. Nejmenší počet zaznamenaly servisní organizace, kterých není takové mnoţství. Navíc zajistit servisní organizace je velmi obtíţné a ne pro kaţdou oblast nutné. Občas se zde objevují i obavy z monopolu jedné organizace v neziskovém sektoru. Servisní organizace poskytují např. organizování a sdruţení, konzultace, poradenství, zabývají se regionálním rozvojem apod. Největší počet NNO v dotazování zaznamenaly organizace starající se o sociální oblast a charitu, a organizace zabývající se prací s dětmi a mládeţí a sportem. Domnívám se, ţe největší četnost je z důvodu největší ochoty respondentů odpovědět na zaslaný dotazník. Navíc tyto činnosti bývají také spojené. Např. Český červený kříţ, který 110

DEFINICE NEZISKOVÉHO SEKTORU, sborník příspěvků z internetové diskuse CVNS, str. 52 Změny byly provedeny na základě konzultace s fundraiserkou. Jedná o tyto úpravy: 1. rozdělení kategorie „kultura, ochrana památek, umění “ na kategorie: „kultura a ochrana památek“ a „práce s dětmi a mládeţí, sport“, 2. výzkum a vývoj, stejně jako ochrana lidských práv byla obsaţena v kategorii jiné (vypište), 3. zdravotní péče a sociální sluţby byly rozděleny na dvě kategorie: „oblast zdravotní“ a „sociální oblast, charita“, 4. změna kategorie „komunitní rozvoj“ byla zaměněna za „regionální rozvoj“, 5. kategorie servisní organizace. Tyto změny byly provedeny proto, aby se zvýšila srozumitelnost. Organizace mohly zaškrtnout více moţností. 111

63

odpověděl na zaslaný dotazník, působí v oblasti humanitární, sociální a zdravotní: při povodních a zemětřeseních zajišťuje humanitární pomoc – poskytuje zdravotníky a záchranné týmy, při práci s dětmi a mládeţí propojuje tuto činnost ještě se zdravotní oblastí. ČČK vyučuje, jak správně poskytnou první pomoc, v rámci této problematiky nabízí několik kurzů např. Zdravotník zotavovacích akcí, atd. Pod oblastí jiná byly nejčastější oblasti vzdělávání a výzkumu (uvedená byla 4x) a lidských práv (2x). Další uvedly např. demokracii, poţární ochranu, aktivní občanství, psychologickou podporu a poradnu. (Bliţší údaje k jednotlivým oborům působení NNO v tabulce č. 6, která se nachází pod textem.) Tabulka 6: Struktura respondentů podle oboru působení Oblast působení NNO sociální oblast, charita ekologie oblast zdravotní kultura a ochrana památek servisní organizace

počet

%

26

38

17

25

16 11

24 16

9

13

práce s dětmi a mládeží, sport

22

33

regionální rozvoj

13

19

9 123

13

jiná (prosím označte vpravo a vypište): celkem Pramen: sestaveno autorkou

3.3 Fundraiser v nestátních neziskových organizacích Z dotazovaných NNO jsem zjistila, ţe pro činnost fundraisera je procentní zastoupení muţů a ţen v pozici fundraisera, nebo osoby starající se o fundraising a financování NNO, je skoro rovnocenné. Stejně jako je to v populaci, s vyuţitím dat z roku 2009 z Českého statistického úřadu.112 Z dotazovaných NNO mi odpovědělo 51% muţů a 49% ţen. V populaci je zastoupení muţů a ţen podobné, k 31. 12. 2009 bylo v populaci 49% muţů a 51% ţen. Ve věkové kategorizaci jsem se rozhodla pro 4 varianty, jak respondenty rozdělit: 18 – 24 let, 25 – 34 let, 35 – 49 let a 50 – 64 let. Nejvíce byla zastoupená věková skupina 35 – 49 let. V tomto rozmezí se pohybovalo 37% dotazovaných. Druhá nejčetněji zastoupená skupina, byla v rozmezí 25 – 34 let, v této kategorii bylo 30% respondentů. O jeden procentní bod méně, tedy 29%, bylo dotazovaných v kategorii 50 - 64 let. Zbylá 4% dotazovaných pak patřila do úvodní nejniţší věkové skupiny, 18 – 24 let. 112

2009 Počet obyvatel podle pohlaví a jednotek věku [online] [cit. 2011-04-10].

64

Dostupné z:

Část otázek výzkumu, která se věnovala oblasti fundraisera v NNO, ukázala, ţe v organizacích většinou není vytvořena samostatná pozice fundraisera (viz. První část dotazníku otázka č. 4). Dochází k tzv. kumulaci funkcí, kdy jeden pracovník vykonává více funkcí najednou, například je současně fundraiserem a PR pracovníkem. Na sloučení pozic se pak zaměřila otázka č. 17 v druhé části dotazníku. Přesto zhruba 80% dotazovaných uvedlo, ţe mají sloučené funkce a vykonávají více činností. (Více u tabulky č. 15). Nejvíce samostatných fundraiserů podle typologie organizací (více v tabulce č. 7) mají církevní zařízení, která zde u samostatného fundraisera mají 33%, ale při této interpretaci si musíme uvědomit, ţe odpověděli pouze 3 organizace tohoto typu, coţ znamená, ţe jedna má fundraisera, a u zbylých dvou se o financování stará ředitel organizace. Nejvíce se pozice fundraisera vyskytuje u občanských sdruţení a obecně prospěšných společností. Celkem 24% těchto respondentů má samostatného fundraisera. Tabulka 7: Osoba zajištující financování a typ organizace Právní typ Samostatný organizace fundraiser Občanské 24% sdružení, o.p.s. Nadace, n.f. 11% Církevní 33% zařízení MAS 0% Pramen: sestaveno autorkou

Osoba zajišťující financování a fundraising Ředitel Manažer/ zaměstnanec dobrovolník organizace předseda 36% 22% 4% 12%

Někdo jiný 2%

celkem 100%

56% 67%

22% 0%

0% 0%

0% 0%

11% 0%

100% 100%

12%

88%

0%

0%

0%

100%

Vzdělání Osobám starající se o fundraising a financování organizací byla určena druhá část dotazníku.113 Z výsledků výzkumu vyplynulo, ţe většina osob starajících se o tuto oblast má vyšší vzdělání neţ středoškolské. (Podrobnější údaje k nejvyššímu dosaţenému vzdělání v tabulce č. 8). 73% respondentů má buď vyšší odbornou školu, nebo vysokou školu – bakalářské nebo magisterské studium. Nejčastěji jmenované obory byly ekonomie, sociální práce, pedagogika, ale také právo, sociologie, strojírenská technologie či energetika. Bohuţel ne všichni respondenti, kteří mají vysokoškolské vzdělání, uvedli obor, který vystudovali, ale nejčetnější uvedené zastoupení mají osoby s ekonomickým vzděláním. Je moţné, ţe proto se 113

Nyní zde zahrnuji pod pojem fundraiser i osoby, které nemají pozici samostatnou, avšak touto činností se zabývají.

65

v poţadavcích organizace na formální vzdělávání nepřikládá takový význam. Dokonce 88% organizací nepoţadovalo ani jeho doplnění a byla vyuţita forma neformálního vzdělávání. (Více o poţadavcích organizace na fundraisera v tabulkách č. 9, 10 a 11, v grafu č. 4.) Tabulka 8: Nejvyšší dosaţené vzdělání respondentů Nejvyšší dosažené vzdělání ZŠ SOŠ SŠ VOŠ VŠ – bakalářské VŠ - magisterské celkem Pramen: sestaveno autorkou

% 0 1 26 10 9 54 100%

Jazykové znalosti Ze 70 respondentů 42 uvedlo, ţe ovládá jeden cizí jazyk. Pouze 9 respondentů uvedlo, ţe ţádný cizí jazyk neovládá, a asi ani ke své práci nepotřebuje. Z dotazovaných 33 uvedlo, ţe má znalost anglického jazyka, 10 respondentů má znalost anglického a německého jazyka, 7 lidí uvedlo znalost anglického a ruského jazyka a stejný počet lidí uvedl i kombinaci německého a ruského jazyka. Jeden dotazovaný uvedl francouzský jazyk. Struktura respondentů podle poţadavků organizace na fundraisera Ačkoliv se následující tabulky (jedná se o tabulku č. 9, 10 a 11) a graf č. 4, týkaly organizací, patří zjištěné výsledky do části, která se věnuje fundraiserům. Jedná se o poţadavky organizací na jednotlivce, který se touto činností zabývá. Podle poţadavků organizace na fundraisera uvedlo celkem 83% dotazovaných, ţe jeho vzdělání přikládá důleţitost. Pro 17% dotazovaných NNO není tomuto poţadavku přikládána velká důleţitost, nebo neodpověděli (zahrnuji sem i organizace, které uvedly, ţe nevědí). V grafu č. 4 je pak vidět, ţe nejvíce je fundraiserům umoţněno navštěvovat kurzy, které si sám vybere. Tuto moţnost podporuje 84% dotazovaných NNO. Kurzy, které by vybrala organizace pro samotného fundraisera, tak velkou podporu nemají, ale blíţí se 50%. Moţnost neformálního vzdělávání je tak z velké části vyuţita. Formální vzdělávání, tj. ve školách, bylo respondenty označeno jako méně poţadované. Pro 73% NNO není důleţité akademické vzdělání, 88% pak ani nepoţaduje doplnění příslušného vzdělání. Nabídnutá varianta doplnit jiné vzdělávání, neţ byly nabízené moţnosti, nevyuţila z dotazovaných organizací ţádná. 66

Velkou důleţitost při poţadavcích na fundraisera přikládají respondenti i jeho současnému zaměstnání, jedná se aţ o 69% dotázaných. Aţ na výjimky, (tabulka č. 9, c - 10% dotázaných NNO), má největší důleţitost pro NNO orientace v problematice, kterou se daná organizace zabývá. Toto hledisko je rozhodující pro celých 90% NNO a má největší zastoupení pravděpodobně z důvodu usnadnění spolupráce v dané NNO. Takový pracovník, ale i dobrovolník se nezajímá jen o organizaci, ale jeho zájem je širší, sám sleduje změny, které v oblasti probíhají, aktivně se podílí na činnosti organizace, vzdělává se a pomáhá šířit poslání NNO. Podrobnější údaje k jednotlivým poţadavkům v následující tabulce č. 9. Tabulka 9: Struktura podle poţadavků na fundraisera a) Jakou důležitost má pro vás jeho vzdělání b) Jakou důležitost má pro vás jeho současné zaměstnání (respektive bývalé, jedná-li se o zaměstnance) c) Jakou důležitost má pro vás jeho orientace v problematice, kterou se zabývá vaše organizace Pramen: sestaveno autorkou

velkou

střední

malou

nevím

neodpověděli

celkem

23%

60%

13%

1%

3%

100%

26%

43%

21%

6%

4%

100%

76%

14%

6%

1%

3%

100%

Graf 4: Osobnostní rozvoj osob, starající se o financování a fundraising v organizaci e) Jiné 0 d) Doplnění příslušného vzdělání

velká důleţitost

7

c) Akademické vzdělávání

5

27

14

14

13

20

střední důleţitost malá důleţitost

47

9

44

nevím neodpověděli

b) Kurzy, které mu organizace vybere

31

17

a) Kurzy, které si sám vybere

16

57

0%

10%

20%

30%

6

30

27

40%

50%

60%

70%

13

80%

12

90% 100%

Pramen: sestaveno autorkou

Respondenti měli na výběr několik vlastností/dovedností (viz. tabulka č. 10 a tabulka č. 11), které jsou z jejich hlediska důleţité pro fundraisera a jeho činnost v organizaci. Shodně pro 65

67

organizací, tedy 93% respondentů, je důleţitá komunikativnost pracovníka a jeho postoj k organizaci. Tabulka 10: Struktura respondentů podle poţadavků na fundraisera a) Komunikativnost b) Otevřenost c) Motivace d) Uživatelské schopnosti PC e) Improvizace f) Rozhodnost Pramen: sestaveno autorkou

velkou 84% 61% 81% 39% 50% 54%

střední 9% 26% 10% 51% 34% 36%

malou 1% 7% 3% 6% 9% 4%

nevím 1% 0% 1% 0% 3% 1%

neodpověděli 5% 6% 5% 4% 4% 5%

celkem 100% 100% 100% 100% 100% 100%

neodpověděli 5% 5% 6% 6% 4%

celkem 100% 100% 100% 100% 100%

Tabulka 11: Struktura respondentů podle poţadavků na fundraisera a) Postoj k organizaci b) Pozitivní myšlení k práci c) Kreativita d) Asertivita e) Takt Pramen: sestaveno autorkou

velkou 84% 73% 63% 53% 67%

střední 9% 17% 27% 31% 22%

malou 1% 1% 3% 9% 3%

nevím 1% 4% 1% 1% 4%

Působení v organizaci Působení pracovníka v nestátní neziskové organizaci je velmi různorodé. Tato oblast zahrnuje mnoho dílčích podoblastí, od příchodu pracovníka do organizace, přes motivaci k jeho činnosti, aţ po předchozí zkušenosti s neziskovým sektorem. Z těchto důvodů jsem působení v organizaci rozdělila do několika otázek, od otázky č. 3 aţ po otázku č. 9a. Domnívám se, ţe v dnešní době, kdy se hlavně v jarním a letním období jiţ po několik let zaplní ulice různými druhy sbírek pro podporu neziskového sektoru, má většina lidí zkušenost s tímto druhem hromadné prezentace neziskového sektoru. V rámci mého výzkumu se však ukázalo, coţ je zajímavé, ţe skoro polovina fundraiserů neměla předchozí zkušenost s neziskovým sektorem a to přes to, ţe předchozí otázka (uvedená moţnost - předchozí zkušenosti s účastí na projektu) i následující navazující otázka přímo naznačovala, jaké jsou nejčastější moţnosti. Z 51% dotázaných, kteří uvedli, ţe mají zkušenost s neziskovým sektorem, jich 36% má zkušenost jako dobrovolník, 11% jako dárce a 42% uvedlo jinou zkušenost. Jednalo se o zkušenosti: civilní sluţba, práce ve veřejném sektoru, práce pro Dobrovolný svazek obcí, praxe na vysoké škole aj. 11% dotazovaných sice uvedlo, ţe zkušenost s neziskovým sektorem mají, ale dále jiţ neuvedli jakou. 68

Ohledně znalostí a dovedností, které lidé museli mít na pozici fundraisera, nebo jí podobnou pozicí v organizaci zabývající se touto problematikou, jich 50% uvedlo, ţe museli mít buď ekonomické vzdělání (varianta č. 3), nebo předchozí zkušenost s účastí na projektu (varianta č. 2), coţ by se dalo zahrnout také pod ekonomické vzdělání – ale pod její neformální či informální část. 26% respondentů uvedlo, ţe museli mít jinou znalost, nebo dovednost. Mezi nejčastěji uváděnými moţnostmi byly např. následující varianty: realizované projekty 2x (ačkoliv tato moţnost byla uvedená samostatně jako varianta č. 2), modifikace ekonomického vzdělání (tato moţnost byla uvedena celkem 6x), uváděn byl marketing, zajištění financování, fungování NNO apod. 2x byla zmíněná komunikační dovednost, znalost práce na PC, metodicko-organizační dovednosti, zkušenosti s prací v neziskové organizaci. 21% uvedlo, ţe nemuseli mít ţádné znalosti a dovednosti pro tuto pozici a 3% na tuto otázku neodpověděli. Jako nejčastější důvod motivace k působení v organizaci byla uvedena v otázce č. 7 varianta č. 2: osobní zájem v této problematice. Tento důvod je pro 42% dotazovaných na prvním místě a byl tím, co je motivovalo vstoupit a pracovat v organizaci. Variantu moţnosti realizovat se profesně uvedlo 31% respondentů. Myslím, ţe by se tento fakt dal interpretovat i tak, ţe je na vzestupu zájem profesionálů o tuto oblast. Moţnost pomoci si vybralo 23%. Tři respondenti, 4%, uvedli jako motivaci moţnost jiné. Jeden dotazovaný uvedl jako motivaci různorodou a kreativní činnost, jeden dotazovaný byl postiţen stejnou nemocí jako mnoho dalších lidí a proto se rozhodl NNO zaloţit. U tohoto dotazovaného je zahrnutá jako motivace nejen moţnost pomoci, ale také osobní zájem ve stejné problematice. Jeden dotazovaný neuvedl, jaká byla jeho motivace. Ohledně působení v organizaci a motivace, proč právě s danou organizací spolupracovat, je pro respondenty také z 94% důleţité poslání organizace, které respondenti před vstupem do NNO znali a které je také motivovalo ke spolupráci. Pouze pro 5% dotazovaných nebylo poslání NNO jedním z motivů, proč do organizace nastoupit. Jeden respondent na tuto otázku neodpověděl. Otázka č. 6 byla zaměřena na moţnosti získání pracovního místa. V teorii je uvedeno několik moţností, které jsou nejvíce vyuţívány k získání pracovníků pro neziskový sektor114. Více v teoretické části práce, kapitola 1.2.1 Problém získávání a výběru.

114

DVOŘÁKOVÁ Z., a kol., Management lidských zdrojů, str. 464

69

Podle mnou provedeného výzkumu pracovníci uvedli, ţe se do organizace dostali přes známé/ho, který v organizaci působí. Tuto moţnost uvedlo 36% respondentů. Druhá nejčastější moţnost, jak se dotazovaní k organizaci dostali, byla moţnost odpovědi jinak. Tuto variantu zvolilo 22 dotazovaných, z nichţ 16 uvedlo, ţe si organizaci zaloţili. Zbylých 6 dotazovaných uvedlo následující varianty: působení ve stejném oboru jako NNO, bývalý sponzor, civilní sluţba, přes partnerskou organizaci, dobrovolník, zvolen členy NNO. 26% respondentů uvedlo, ţe s organizací jiţ spolupracovalo, jednalo se buď o pracovníky, kteří byli předtím na jiné pozici, nebo jsou (ex)klienty NNO. Více v následující tabulce č. 12. Tabulka 12: Struktura respondentů podle získání pracovního místa Možnosti získání Od známé/ho, který zde působí Z inzerátu v novinách Na webu dané organizace Na webu nabízející práce Na webu www.neziskovky.cz Na pracovním úřadě Již jsem v organizaci pracoval/a na jiné pozici (jaké): Jsem (ex)klientem dané organizace Jinak: Neodpověděli Celkem Pramen: sestaveno autorkou

% 36 3 1 0 1 0 16 10 32 1 100%

Další hledisko, je zda NNO působí v místě bydliště pracovníka. Není to pouze kvůli snazší dostupnosti práce, ale také kvůli znalosti místních poměrů a lokální problematiky atd. Jak je vidět, i toto hledisko je velmi zohledňováno a 76% respondentů pracuje v NNO, která působí v místě bydliště pracovníka. Zbylých 24% pracuje v organizaci, která nesídlí v místě bydliště pracovníka. Pokud jde o dobu působení v organizaci, je z výzkumu zřejmé, ţe více neţ polovina dotazovaných v organizaci působí více neţ 5 let. Pro pracovníky v neziskovém sektoru se objevují doporučení, ţe je vhodné po pěti letech změnit práci115, z důvodu vyhoření, ale z mého výzkumu vyplynulo, ţe 64% dotazovaných je v organizaci déle neţ 5 let. Dokonce 19 respondentů, (coţ je 27%) pracuje v organizaci déle neţ 10 let. Zbylých 36% dotazovaných pracuje v NNO do pěti let, a 9 jich působí v organizaci do jednoho roku (13% respondentů).

115

13.

70

KOMŮRKOVÁ, K. Africké děti do rodin celebrit nepatří. Mladá fronta dnes, Ona Dnes, r. 2011, č. 16, s. 8-

Činnost organizace záleţí i na tom, zda pracovník působí v organizaci pravidelně, nebo nárazově. Při pravidelném působení se utuţují pracovní návyky, orientace v problematice a v organizaci, ale také vzájemné vztahy. 87% respondentů působí v organizaci pravidelně, 12% nárazově podle potřeby. U jedinců, kteří v organizaci působí pouze nárazově, se jedná hlavně o organizace s počtem zaměstnanců do 10, tedy o malé organizace. Ze 7 NNO, jich 5 spadá do malých organizací, a z těchto 5 respondentů dvě nemají ţádného zaměstnance pouze dobrovolníky. Jeden dotazovaný na tuto otázku neodpověděl. Pozice fundraisera Kaţdá organizace má moţnost vybírat své pracovníky buď v rámci organizace, tedy jako kmenové zaměstnance, nebo jako nově příchozí – externisty. Výhoda interních pracovníků a externistů je zmíněna v teoretické části práce v kapitole 1.2.1 Problém získávání a výběru. U neziskových organizací je velká variabilita činností, kterým se věnují a často v těchto organizacích jsou vztahy nadřízenosti a podřízenosti spíše dány pouze funkcí, kterou v organizaci kdo zastává. Většinou zde panuje neformální atmosféra a přátelské vztahy, jak jsem jiţ zmínila v teorii. Z provedeného výzkumu většinou NNO nabírají pracovníky z interních zdrojů. V rámci dotazníku 66% respondentů uvedlo, ţe činnost fundraisera začali vykonávat jako pracovníci, kteří s organizací jiţ dříve spolupracovali či v ní působili. Z externích zdrojů v rámci dotazníku čerpalo 24% NNO, kteří vyhodnotily, ţe výhody, které přináší nový pracovník, jsou pro ně důleţitější, neţ náklady, které s tím také souvisí. Domnívám se, ţe větší povědomost o práci fundraisera měly osoby, které s organizací jiţ spolupracovaly a byly na tuto pozici vybrány jako interní pracovníci. Ale otázka byla poloţená, zda pracovníci byli předem seznámeni s tím, co práce fundraisera obnáší. 1% dotázaných na tuto otázku neodpovědělo, 57% respondentů mělo představu o práci fundraisera, ale více je zajímavé, ţe celých 42% nevědělo a nebylo předem obeznámeno s tím, co vše tato práce zahrnuje. Vysoké procento pracovníků do pozice fundraisera nikdo nezaučil, jedná se o 57% respondentů. Zbylých 42% respondentů zaučil buď bývalý fundraiser (tuto moţnost potvrdilo 7%), vedoucí pracovník organizace (tuto variantu mělo 26% respondentů z NNO), nebo někdo jiný (9% respondentů), kdy nejčastěji byla uvedena varianta školení, kurzy, či sám/a. Jeden respondent na tuto otázku neodpověděl. Konkrétní přehled uvádím v tabulce č. 13. 71

Tabulka 13: Struktura respondentů podle zaučení do pozice fundraisera Možnosti kdo zaučil Nikdo Bývalý fundraiser Vedoucí pracovník organizace Někdo jiný: Neodpověděli Celkem Pramen: sestaveno autorkou

% 57 7 26 9 1 100%

Ačkoliv 24% dotázaných ohodnotilo své znalosti v oblasti fundraisingu jako velmi dobré, kurz související s fundraisingem absolvovalo pouze 44% dotázaných, z nichţ 77% obdrţelo certifikát nebo jiný doklad související s tím, ţe kurz absolvovalo. Zbylých 23% sice kurz absolvovalo, ale ţádný doklad neobdrţeli. Většina respondentů své znalosti v oblasti fundraisingu ohodnotila jako střední (tuto moţnost zvolilo 53% respondentů), 17% ohodnotilo své znalosti jako nedostatečné a 6% neví, jak své znalosti ohodnotit. Bohuţel většina respondentů do doby (kdy jsem prováděla výzkum), kurz, který by souvisel s fundraisingem neabsolvovala. Jednalo se o 55% respondentů. Jeden z dotazovaných na tuto otázku neodpověděl. Jak je vidět ze subjektivního hlediska, sami dotazovaní by prohloubení znalostí ocenili. Kurzy, které respondenti absolvovali, byly od různých institucí. Z uvedených jmenuji např. Neziskovky.cz, ICN - Jan Kroupa, Grada Praha, Nadace Partnerství, Agnes, Fund Raising School - San Francisco, Directory of Social Change – Londýn a jiné. Ačkoliv má 77% dotazovaných moţnost vzdělávat se v oblasti fundraisingu, 44% respondentů, kteří uvedli absolvování kurzu, který souvisí s fundraisingem, není příliš vysoké číslo. Moţnosti, které nejčastěji uváděli pro své vzdělání, jsou kurzy, školení, semináře, workshopy, literatura a internet. Zajímavý byl názor jednoho dotazovaného, který uvedl, ţe sice o otevřených kurzech ví, ale zatím nemá potřebu je navštívit, protoţe pokud se vyskytne problém, nesouvisí s uměním fundraisingu, ale s kvalitními projektovými nápady a metodologií. Z těchto důvodů jejich organizace najímá externistu a konzultanta. Bohuţel se domnívám, ţe moţnost najmout si externistu je pro většinu NNO nerealizovatelná z finančních důvodů. Navíc kvalitní projektový nápad by měl právě fundraiser umět sestavit, stejně tak jako metodologii k němu. Mohu ale říct, ţe tento názor byl pouze ojedinělý. Další názor ohledně moţnosti vzdělávání uvedl jeden z dobrovolných fundraiserů, který uvedl, ţe se jedná o časové důvody a také, ţe organizace, která má minimální finanční zdroje s nimi hospodaří na úkor školení. Tento jev, ale není pouze v NNO, ale je ve všech organizacích. V momentě kdy je potřeba šetřit, se první škrty provádějí ve školeních a vzdělávacích kurzech pro zaměstnance. 23% uvedlo, ţe tuto 72

moţnost nemá. Dá se tedy předpokládat, ţe jejich znalosti v oblasti fundraisingu se dají zlepšovat a organizace by se měly zaměřit na vzdělávání svých pracovníků v této oblasti, pokud chtějí udrţet stávající kvalitu organizace. Ohledně moţnosti vzdělávání byla v dotazníku také otázka č. 16. Respondenti se měli rozhodnout vţdy mezi dvěma variantami, které by upřednostnili. Na výběr byla forma, místo a platba. Z dotazovaných 100% mělo vţdy o tuto oblast zájem více neţ 70% respondentů, tzn. 49 dotazovaných ze 70. Myslím, ţe se jedná o velmi vysoké číslo. V tabulce č. 14 je pro větší přehled rozdělení odpovědí respondentů. Ohledně formy vzdělávání, zda je respondenty upřednostňováno více systematické nebo jednorázové, není jednoznačná shoda. Kaţdému vyhovuje něco jiného, důleţitý je zájem, který by měly organizace podporovat a rozvíjet. Z moţnosti, zda vzdělávání provádět na pracovišti, nebo mimo pracoviště, jednoznačně upřednostnili respondenti moţnost mimo pracoviště. Tato varianta má 52% oproti 21% na pracovišti. Co se moţnosti uhrazení částky za vzdělávání týče, je zde jednoznačný postoj respondentů k platbě od organizace. Celých 70% respondentů se domnívá, ţe by tuto oblast měla organizace financovat ze svého. Tabulka 14: Struktura respondentů podle upřednostněného vzdělávání Upřednostňované vzdělávání Forma: systematické Jednorázové Neodpověděli Celkem Místo: na pracovišti Mimo pracoviště Neodpověděli Celkem Platba: hrazeno organizací Část si zaplatit sám/sama Neodpověděli Celkem Pramen: sestaveno autorkou

% 44 44 12 100% 21 52 27 100% 70 9 21 100%

Kumulace funkcí je nejčastější u malých organizací, kde je nejčastějším důvodem malý počet zaměstnanců (pokud je organizace vůbec má), který nevyţaduje samostatného fundraisera. Čím je větší organizace a čím více má zaměstnanců, tím spíše u ní bude zřízena samostatná pozice fundraisera, jako je tomu např. u Fondu ohroţených dětí, nebo u Salesiánského střediska mládeţe. Jak jsem jiţ výše uvedla, tohoto výzkumu se podle počtu zaměstnanců do 10 osob zúčastnilo 47 organizací. Z otázky č. 17 vyplývá, ţe 84% dotazovaných 73

fundraiserů vykonává více činností. Lze to interpretovat také tak, ţe čím má organizace větší počet zaměstnanců, tím méně je kumulovaných funkcí. Druhá varianta je, ţe s rostoucí velikostí organizace se zvyšují poţadavky na jednotlivé pracovníky a dochází k větší specializaci pracovníků na jednotlivých pozicích. Následující tabulka č. 15 ukazuje nejčastější sloučení pozice fundraisera s jinou funkcí, kterou uvedli dotazovaní. Z tabulky je zřejmé, ţe malé organizace mají nejčastěji spojenou pozici fundraisera s funkcí ředitele, nebo předsedy organizace. Stejnou četnost vykazuje sloučení fundraisera s funkcí manaţera, PR, nebo vedoucího pracovníka. Pod pojem jiné jsem zahrnula funkce, které se u respondentů vyskytly pouze jednou. Jednalo se např. o statutárního zástupce, jednatele, administrativní podporu, asistenta ředitele atd. Tabulka 15: Funkce vykonávané současně s funkcí fundraisera Organizace

ředitel

PR

manažer

předseda

6x

6x

8x

malá organizace 14x Pramen: sestaveno autorkou

vedoucí pracovník 6x

jiné

neuvedli

8x

11x

S kumulací funkcí souvisí i následující tabulka č. 16, která ukazuje kdo je přímým nadřízeným fundraisera. Nejčastěji je to představenstvo organizace, ale v mnoha případech je to někdo jiný. Respondenti většinou uvedli, ţe jejich nadřízený není nikdo, neboť oni sami jsou vedení organizace. Tuto odpověď zvolilo 6 respondentů, druhá nejčastější varianta s počtem 4 respondentů byla valná hromada, dále pak správní rada a předseda (organizace, sdruţení) – 3 dotazovaní, jednou byly zmíněny kolektivní orgány, programový výbor, ředitel zřizovatele, statutární zástupce a humanitární okolnosti. Tabulka 16: Přímý nadřízený v organizaci Přímý nadřízený Ředitel organizace Představenstvo organizace Někdo jiný Neodpověděli Celkem Pramen: sestaveno autorkou

74

% 26% 44% 27% 3% 100%

Metody fundraisingu a komunikace Aby fundraiser mohl správně vykonávat svojí činnost, je důleţité jaké prostředky má k dispozici pro svou práci. Proto jsem se ptala, jaké prostředky poskytla organizace fundraiserům pro výkon jejich práce. Tato otázka, stejně jako otázky ohledně metod fundraisingu a metod komunikace, byla vícevariantní, dotazovaní mohli uvést více neţ jednu moţnost. Proto, stejně jako u předchozích stejně koncipovaných otázek, není moţné mít celkovou hodnotu rovnou 100%. Ze 70 dotazovaných NNO se získalo 245 odpovědí. Největší četnost zaznamenal počítač, telefon a přístup k internetu. 87% shodně označilo, ţe pro svůj výkon dostali od organizace tyto věci k uţívání. Velmi podobné to bylo i s poskytnutím vlastního e-mailu, ten od organizace dostalo 84% respondentů. Nejmenší moţnosti zaznamenalo vzdělávání v oblasti fundraisingu, které poskytlo pouze 30% organizací pro své fundraisery a vlastní databáze dárců, tu mělo pouze 41%. Ohledně vzdělávání jsem se jiţ několikrát zmiňovala, a proto nebudu tuto problematiku více rozebírat. Ráda bych ale poznamenala, ţe neexistence vlastní databáze dárců můţe být např. z důvodů vyuţívání veřejných sbírek – které jsou anonymní, nebo velkým vyuţíváním veřejných zdrojů financování. Je ale také moţné, ţe organizace si neevidují, s kým spolupracují a od koho získaly největší dary, coţ si ale nemyslím, ţe je reálné. Je tedy těţké určit, proč vlastní databázi dárců má tak málo dotázaných NNO. Tabulka 17: Struktura respondentů podle prostředků pro výkon práce Prostředky Vlastní kancelář Počítač Telefon, přístup k internetu Vlastní e-mail Vlastní databáze dárců Vzdělávání v oblasti fundraisingu Celkem Pramen: sestaveno autorkou

počet 45 53 53 51 25 18 245

% 74 87 87 84 41 30

Z metod fundraisingu nejvíce NNO vyuţívají účelové granty na projekty, tuto variantu potvrdilo 86% dotázaných a dotace z veřejného rozpočtu, 71% NNO. Obě tyto metody jsou veřejné zdroje financování, které potvrzují zjištěné poznatky z otázek č. 3 a č. 6, které se ptaly, na zdroje financování a metody financování. U obou byly veřejné zdroje na prvních místech vícezdrojového financování NNO. Z otázky, která se zabývala metodami, které pouţívá fundraiser, jsem zjistila, ţe 63% NNO uvedlo jako metodu fundraisingu vlastní činnost a i zde, se potvrzují data z předchozích otázek, kde jsem konstatovala, ţe NNO se 75

nespoléhají pouze na veřejné zdroje, ale snaţí se svojí činnost pokrýt i vlastními prostředky. V rámci dotazování ze 70 NNO ţádná organizace neuvedla, ţe by vyuţívala jako metodu financování hry a loterie. Velmi malé procento vyuţití mají odkazy v závětích a vzpomínkové fondy (tuto moţnost uvedla pouze jedna organizace), kapitál/kampaň na velké dary – tuto metodu vyuţívají pouze dvě NNO. Tato metoda je velmi náročná na financování a je zaměřená hlavně na podniky, či podnikové nadace. Vyuţití metody fundraisingu formou direkt mailu uvedly pouze tři organizace. Tato metoda je vyuţívaná hlavně formou nevyţádané pošty (tzv. spamů). Zahrnuje přímé oslovení dárců pomocí dopisu, pohlednice, mailů nebo katalogu. Tato otázka se dá brát, také jako kontrolní, zda nedochází k nesouladu s předchozími odpověďmi respondentů. Tabulka 18: Struktura respondentů podle metod fundraisingu Metody fundraisingu Dotace z veřejného rozpočtu Účelové granty na projekty Vlastní činnost Přímé příspěvky od firem Kapitál/kampaň na velké dary Opakované a pravidelné dárcovství Osobní žádost Direkt mail Nepeněžité dary Veřejné sbírky Benefiční akce, aukce Podpora díky reklamě Odkazy v závěti, vzpomínkové fondy Hry a loterie Celkem Pramen: sestaveno autorkou

počet 50 60 47 42 2 37 29 3 19 16 12 6 1 0 324

% 71 86 67 60 3 53 41 4 27 23 17 9 1 0

Ze 70 dotazovaných NNO se získalo 189 odpovědí. Pokud uţ potřebují komunikovat s dárci, nejvíce vyuţívanou metodou mezi fundraisery a potencionálními dárci jsou osobní návštěvy. Tato varianta byla zaznamenána u 90% dotazovaných NNO. Takové procento úspěšnosti uţ ostatní metody komunikace nedosáhly. Ţádná z dalších variant se ani nepřiblíţila k 50%. Druhou metodou komunikace, kterou dotazované NNO uvedly, jako hojně vyuţívanou jsou adresné poštovní zásilky, ty vyuţívá 38% dotázaných respondentů. Tato metoda komunikace je právě forma fundraisingu známá jako direkt mail, který potvrdily pouze tři organizace. Domnívám se, ţe dotazovaní sice tuto formu fundraisingu vyuţívají, ale nedokáţou ji přesně pojmenovat a začlenit. 30% úspěšnost komunikace zaznamenalo ještě telefonické oslovování dárců, jejich oslovování na veřejnosti a reklama v tisku. Ostatní metody jiţ tak četné 76

zastoupení u dotazovaných NNO neměly. Konkrétní zjištění v následující tabulce č. 19. Tabulka 19: Struktura respondentů podle metod komunikace Metody komunikace Osobní návštěvy Adresní poštovní zásilky Telefonické oslovování Oslovení dárců na veřejnosti Reklama v tisku Venkovní reklama Distribuce letáků Reklama v rozhlase Reklama v televizi Jiná forma: Celkem Pramen: sestaveno autorkou

počet 61 26 22 19 20 9 14 6 2 10 189

% 90 38 32 28 29 13 21 9 3 15

Poslední část v dotazníku, se týkala motivace, vyhoření a hodnocení. Otázka č. 24 v druhé části dotazníku se ptala fundraiserů, zda je zohledněno v jejich mzdě mnoţství peněz, které fundraiseři pro organizaci získají. Tato forma motivace by se dala zahrnout do tzv. osobního ohodnocení, které bohuţel v řadě NNO není z důvodu nedostatku financí. Ze 70 respondentů 14 odpovědělo, ţe jejich NNO zohledňuje mnoţství peněz, které pro organizaci seţenou. Vedení organizace u těchto pracovníků pouţívá mnoţství peněz jako motivační sloţku. Nejvíce organizací (celkem 6), z těch které tuto formu vyuţívají, pouţívá jednorázovou odměnu. U tří organizací se tato motivace promítne do mzdy, jako její pohyblivá sloţka. Shodně dva respondenti uvedli, ţe buď je jejich odměna v nefinanční formě, nebo se jedná o jinou moţnost. Jiná forma znamenala, ţe pokud zmínění fundraiseři neseţenou finanční prostředky, nemají ani mzdu. 81% dotazovaných NNO vůbec nezohledňuje mnoţství peněz, které fundraseři zajistí pro organizaci. Doufala jsem, ţe se proto v otázce č. 25 projeví, jak jinak organizace motivují své pracovníky k lepším výkonům. Otázka byla znovu koncipovaná jako vícevariantní. Ze 70 dotázaných NNO se získalo ale pouze 94 odpovědí, coţ je o poznání méně, neţ u ostatních vícevariantních otázek. Nejvíce bylo zastoupeno veřejné ocenění, tuto moţnost motivace vyuţívá 42% NNO. Na druhém místě ve způsobech motivace pro fundraisery se umístilo pěkné pracovní prostředí, to zvolilo 37% dotazovaných NNO. Třetí místo ve způsobech motivace s 29% byla moţnost jiná forma. Jednalo se např. o zvláštní finanční odměnu na konci roku, společnou komunikaci nad strategií organizace, moţnost dalšího vzdělávání a získávání zkušeností pro zaměstnance, moţnost profesního růstu, růstu zodpovědnosti zaměstnanců; účast na vlastních akcích zdarma pro celou rodinu; flexibilní

77

pracovní dobu; moţnost pracovat z domova; nebo vícekrát zmiňovaný dobrý pocit z práce a spokojenost jak klientů, tak i zaměstnanců. Podrobnější údaje se nacházejí v tabulce č. 20. Tabulka 20: Struktura respondentů podle způsobů motivace vedení organizace Způsoby motivace Veřejné ocenění Povýšení Vzdělávání, teambuilding Benefity – např. poukázky, služební auto i pro osobní účely atd. Pěkné pracovní prostředí Mateřské školky pro děti Penzijní připojištění Jiná forma: Celkem Pramen: sestaveno autorkou

počet 22 1 18 13 19 1 5 15 94

% 42 2 35 25 37 2 10 29

Tyto způsoby motivace od organizace vyhovují 76% dotázaných. Pouze 14% respondentů by uvítalo jinou metodu motivace. Bohuţel pouze 4 respondenti napsali, jaká forma motivace by jim vyhovovala. Jednalo se o uznání v práci a ocenění práce, eventuálně lepší finanční ohodnocení a vzdělávání. Kromě uznání práce jsem o obou zbylých způsobech jiţ referovala v částech výzkumu jim věnovaným. 10% dotazovaných na tuto otázku neodpovědělo. Moţná by pracovníkům na této pozici pomohlo, kdyby jejich práce a výkon byl hodnocen. Pouze 43% neziskových organizací v prováděném výzkumu hodnotí práci a výkon fundraiserů. 56% respondentů uvedlo, ţe jejich práce není hodnocena a ze 70 dotazovaných NNO tato skutečnost 34% nevyhovuje. Jedno procento NNO neodpovědělo, zda je výkon fundraisera v jejich organizaci hodnocen. Většině však zpětná vazba vyhovuje, to uvedlo 57%. V otevřené otázce, jakou formou hodnocení probíhá, většina respondentů uvedla, ţe se jedná o osobní pohovor, ocenění od správní rady. Objevily se i metody jako vyplnění dotazníku, pochvala, zpětná vazba od dárců, nebo ocenění od kolegů. Tuto otázku bohuţel vyplnilo pouze 27 dotázaných. Jako poslední chci zmínit fakt, ţe pouze 29% organizací předchází „vyhoření“ svého fundraisera. Moţností jak předcházet tomuto syndromu je celá řada. Záleţí na kaţdé organizaci, jakou formu si vybere. Můţe se jednat o ocenění práce, kterou pracovník provádí, nebo o vzdělávací kurzy, či teambuildingové akce pro celou organizaci. Kaţdý pracovník potřebuje někdy povzbuzení navíc, nový impuls do práce. Bohuţel 64% organizací nepředchází „vyhoření“ svého pracovníka. Pět organizací na tuto otázku neodpovědělo.

78

3.4 Souhrnné poznatky Samostatná pozice fundraisera  Jedna pětina dotázaných NNO má samostatného fundraisera. V dotazníkovém šetření bylo zjištěno, ţe u většiny organizací se o její financování stará ředitel nebo jiný vedoucí pracovník. Toto sloučení je nejčastější u malých organizací. Tzv. kumulace funkcí je vytvořena z důvodu úspor financí, nebo zmíněné velikosti organizace. Jako pozitivní se jeví fakt, ţe organizace by o samostatného fundraisera měly zájem, ale brání jim v tom moţnost takového pracovníka správně finančně ohodnotit a zaplatit. Zdroje financování v NNO  Nejvíce vyuţívanými zdroji ve financování dotazovaných organizací jsou firemní dary, sponzorství, osobní dárcovství, následují municipální rozpočty a grantové programy (krajů, obcí), stejnou měrou je zastoupena také vlastní činnost organizací, coţ je velmi překvapivé. Významným zdrojem (zhruba pro ½ dotazovaných) jsou programy spolufinancované EU. NNO z nich financují své aktivity a mnohdy je to jejich hlavní zdroj příjmu financí, doplněný zbylými aktivitami. Je vidět, ţe čerpání operačních a grantových programů EU a státních fondů a rozpočtu naplňuje svůj účel zřízení. Po velkém početním nárůstu NNO mnohé z nich poskytují takové sluţby, které jsou zdrojem financování z EU. Prostřednictvím těchto grantů se NNO rozvinuly a stabilizovaly.116 Ovšem nastává problém, jak zajistí NNO své financování po ukončení programů EU. Je otázkou zda i nadále bude růst počet NNO jak tomu bylo v letech 1990 aţ 2009.117,118 Získávání pracovníků do NNO  Podle literatury uvedené v kapitole č. 1.2 se zmiňuji o moţnostech, které NNO mají pro získání nových pracovníků. Musím však konstatovat, ţe se tato teorie ve výzkumu nepotvrdila. Většina pracovníků v dotazovaných NNO se k této práci dostala díky neformálním kontaktům; tedy přes svého známého, který v organizaci působí, nebo 116

To se týká těch organizací, které mají příjmy z grantů. Ostatní NNO jsou buď příliš malé, neuspěly v ţádostech o granty, nebo o tuto formu financování nestojí. 117 Více o statistice počtu NNO na: Aktualizovaná statistika počtu NNO v letech 1990 – 2010 [online] [cit. 2011-04-10]. Dostupné z : 118 Domnívám se, ţe takový nárůst NNO jaký nastal v devadesátých letech, se jiţ opakovat nebude.

79

působil. Druhá nečastější varianta byla, ţe si dotazovaní neziskovou organizaci sami zaloţili, nebo v organizaci jiţ pracovali, či s ní jinak spolupracovali.  Důleţitým kritériem při výběru na pozici fundraisera je jeho vzdělání, současné zaměstnání a hlavně orientace v problematice, kterou se NNO zabývá. Tyto poţadavky bych nazvala odbornou způsobilostí fundraisera. Aţ po nich jsou zvaţována další kritéria, která však výrazně zvyšují šanci na pozici fundraisera. Jedná se o komunikativnost, postoj k organizaci, motivaci, pozitivní myšlení k práci a otevřenost. Zmíněná kritéria vyplynuly z výzkumu jako ty, které jsou pro dotazované NNO důleţité. Vzdělávání  Z výzkumu vyplynulo, ţe většina osob, která se zabývá fundraisingem v dotazovaných NNO, má vyšší neţ středoškolské vzdělání. Je proto vhodné navázat na dosaţené vzdělání školeními, kurzy, workshopy tj. neformálním vzděláváním.  Organizace většinou umoţňují fundraiserům navštěvovat kurzy, které si sám vybere. Mnohem méně časté jsou kurzy, které by vybrala organizace fundraiserovi.  Z výzkumu vyplynulo, ţe většina respondentů neabsolvovala kurz, který by souvisel s fundraisingem, ačkoliv uvedli, ţe mají moţnost se vzdělávat. Ti, kteří absolvovali nějaké vzdělávání, uvedli jako nejčastěji varianty kurzy, školení, semináře.  Z výzkumu vyplynulo, ţe pro respondenty není důleţitá forma vzdělávání; tedy jednorázové nebo systematické vzdělávání. Ohledně místa upřednostňují moţnost spíše mimo pracoviště. V otázce platby by respondenti uvítali, kdyby kurzy, školení apod. byly hrazeny organizací. Motivace a hodnocení  Způsoby motivace, které jsem nabídla v dotazníku, jsou v organizacích vyuţívány spíše méně. Motivace pracovníka formou určitého procenta či jednorázové částky ze získaných finančních prostředků vyuţívá pouze velmi málo organizací. Pokud jsou fundraiseři motivováni, je nejvíce vyuţíváno veřejné ocenění, pěkné pracovní prostředí, nebo vzdělávání a teambuilding. Vím, ţe motivační prvky v podobě odměňování mohou být problematické, ale pokud chce organizace zlepšit pracovní výkon svých lidí, neměla by tuto stránku zanedbávat.

80

 Není výjimkou, ţe organizace neprovádí ţádné hodnocení práce a výkonu svého fundraisera. Tento jev hodnotím jako velmi negativní. Ačkoliv respondenti uvedli, ţe jim tato zpětná vazba spíše vyhovuje, myslím si, ţe jsou zde velké rezervy ze strany organizací.  Z výzkumu vyplynulo, ţe 64% organizací nepředchází u svých pracovníků vyhoření. Moţnost jak předcházet vyhoření pracovníků na této pozici je celá řada. Pro začátek by bylo dobré začít s pravidelným hodnocením práce a výkonu pracovníků. Postupem času by pak mohly následovat moţnosti, které jsou uvedené jako způsoby motivace, nebo můţe organizace předcházet tomuto syndromu pomocí odborníků apod.

81

3.5 Doporučení Následující doporučení jsou vypracována na základě zjištěných poznatků z výzkumu. Je nutné si uvědomit, ţe kaţdá organizace má jiné podmínky, které se musí respektovat, stejně jako jednotlivá specifika organizací. Samostatná pozice fundraisera Ne kaţdá NNO musí mít samostatného fundraisera. Dle mého názoru záleţí na úhlu pohledu na kaţdou konkrétní NNO, např. na zdrojích, velikosti obratu apod. Je velký rozdíl mezi NNO, která je zaměřená na sociální sluţby a její obrat je okolo dvou milionů ročně, z čehoţ 1,5 milionu získá jako dotaci na svojí činnost a zbylou část má rozdělenou mezi grant a vlastní činnost. A mezi organizací, která bojuje za lidská práva, nebo ţivotní prostředí a její roční obrat je 500 000,- Kč, kdy hlavním zdrojem financí jsou sponzoři, dárci a jejich vlastní aktivita. U prvního případu se jedná spíše o projektového fundraiser/manaţera, u druhé organizace je fundraiser spíše specialista na individuální a firemní dárce. Pozice fundraisera by měla být v organizaci brána jako samostatný a důleţitý prvek. Člověk, který zastává tuto funkci, můţe být buď kmenovým pracovníkem, nebo externistou. Je to kreativní článek, který se podílí na naplňování poslání organizace vůči zaměstnancům, ale i klientům. Prostřednictvím jeho znalostí, dovedností a činnosti v organizaci, můţe organizace naplňovat hodnoty, ke kterým se zavázala. Jeho práce je zmapovat moţné zdroje, monitorovat vypsané granty a dotace, podílet se na projektech a jednat s dárci; přímo, nebo prostřednictvím fundraisingových metod. Úspěšné financování organizace je vţdy kombinace vhodných finančních zdrojů s pouţitím správných metod, které zná fundraiser. Proto bych doporučovala, aby se organizace nebály prostředků investovaných do fundraisera. Nemusí mít kmenového pracovníka, ale mohou vyuţít zaměstnání externisty nebo konzultace jejich vlastní fundraisingové strategie s odborníkem – fundraiserem. Zdroje financování v NNO Neziskové organizace by měly zváţit veškeré moţnosti, které mají ve financování svých aktivit. Z výzkumu vyplynulo, ţe organizace nevyuţívají financování pomocí her a loterií. Stálo by za zváţení, zda nevyuţít jako jiné státy EU moţnost velké charitativní loterie. Někteří lidé z neziskového sektoru se domnívají, ţe k tomu chybí v České republice legislativa, ale také odvaha zrealizovat takovou akci. V historii totiţ jiţ nejeden takový pokus 82

byl: např. projekt loterie Česká lotynka, která nabízela hry Lotynka, Terno atd. Bohuţel se nesetkala s úspěchem, skončila v hluboké provozní ztrátě a s ostudou. Moţná proto se do dnešní doby nikdo nepokusil napodobit charitativní loterie jako má např. Velká Británie, Nizozemí, Dánsko či Španělsko. Dalším zdrojem, který by stál za zváţení, jsou daňové asignace. Tuto formu financování vyuţívá např. Slovensko, Maďarsko nebo Polsko. Na Slovensku mohou fyzické osoby poukázat 2% ze svých zaplacených daní z příjmů ve prospěch NNO. U právnických osob bylo moţné aţ do letošního roku poukázat také 2% ze zaplacených daní z příjmů, ale letos proběhla změna a pokud právnická osoba nedá NNO dar, můţe poukázat 1,5% ze svých daní. Pokud však dá ještě dar ve výši 0,5%, stát tento dar dorovná o další 0,5% a NNO mohou v konečném důsledku získat aţ 2,5%. V Maďarsku je tato moţnost pouze pro občany, kteří mohou darovat 1% buď na neziskové organizace, církve nebo na konkrétní projekt. V Polsku je daňová asignace pro jednotlivce, podnikající fyzické osoby nebo důchodce (pokud vyplní daňové přiznání) ve výši 1%.119 Bohuţel, vytvoření této formy podpory nezáleţí na samotných organizacích, ale také na státu, který by k této formě musel utvořit legislativní podklady. NNO by však musely přispět k otevření této problematiky. Třetím zdrojem, který se dá vyuţít pro financování NNO, jsou moţnosti výnosů z odkazů v závětích. Zde musí organizace přesvědčit své případné dárce. Dalším moţností pro financování NNO je novinka v oblasti fundraisingu. Jedná se o informační technologie pro NO a online fundraising. Softwarový dárcovský program TechSoup umoţňuje oprávněným neziskovým organizacím získat snadný přístup k softwaru IT společností. Pomocí těchto softwarů se dá sledovat, kdy a kolik naposledy dárce přispěl, jaký článek je nejvíce navštěvovaný na stránkách organizace, zda odeslané informační emaily byly přečtené, nebo ne apod. Novinkou je také online fundraising. Jedná se o projekt Darujme.cz, který přináší online platební bránu vytvořenou speciálně pro potřeby NO. Nezisková organizace, která má zájem o tuto novinku, si nejdříve nechá vytvořit dárcovský formulář a zabezpečenou on-line dárcovskou bránu. Dárce se o této novince můţe dozvědět ze stránek organizace nebo od jiných subjektů, kteří mohou mít na svých stránkách link nebo přímo formulář. Tato sluţba je spojená s Českou spořitelnou, která za sluţbu účtuje poplatek

119

Veletrh NGO, Praha 2011, [cit. 2011-04-29] Diskuse pořádaná na téma: Dobrovolnictví, udělejme něco pro sebe

83

ve výši 0,04% . Více se zájemci mohou dozvědět na webových stránkách Nadace Via, nebo přímo na www.darujme.cz.120 Poslední zdroj, který zde zmíním, je veřejný. Jedná se o nové výzvy v Operačním programu Lidské zdroje a zaměstnanost a Operační program Praha – Adaptabilita. V OP LZZ je vyhlášena nová výzva v prioritní ose 5 - mezinárodní spolupráce. Jedná se o nabídku vyhledávání zahraničních partnerů. K této plánované výzvě se bude ve Varšavě ve dnech 15. – 16. 6. 2011 pořádat Mezinárodní fórum na vyhledávání zahraničních partnerů (organizátor Center of European Projects). Bliţší informace na stránkách www.esfcr.cz v aktualitách nebo na [email protected]. V OP LZZ v oblasti podpory 2.1 je vyhlášená nová výzva č. 74, v oblasti podpory 3.3 byla 29. 4. 2011 vyhlášená nová výzva č. 75. U obou výzev je oprávněným ţadatelem NNO, pokud splní poţadavky ţádostí. Více informací na portálech http://portal.mpsv.cz a příslušné programové období nebo na www.esfcr.cz a v příručkách Desatera OP LZZ, které jsou v aktuální verzi ke staţení tamtéţ. Operační program Praha – Adaptabilita ve 4. výzvě má pro prioritní osy 1 a 2 moţnosti, které mohou vyuţít i neziskové organizace. Znovu ale musí splnit poţadavky ţádostí a jeden projekt nesmí být uplatněn v obou operačních programech, jak k tomu docházelo dříve. Nyní jsou poţadavky zpřísněny. Bliţší informace na www.oppa.cz. Získávání pracovníků do NNO Organizace by si hned od začátku měly stanovit zda budou mít pozici fundaisera. Moţná by pomohla větší spolupráce v této problematice s různými podniky, podnikovými nadacemi nebo nadacemi. Zajímavý nápad měla Nadace Vodafone Česká republika, která podpořila globální myšlenku, v českém překladu se projekt jmenuje: Rok jinak.121 Doporučila bych organizacím také zvýšit jejich nabídky na tyto pozice na bezplatných portálech nabízející práci. Jedná se o spolupráci se portálem Econnect nebo Neziskovky.cz. Nabídky z internetového portálu neziskovky.cz se objevují i na Jobs.cz. Prostřednictvím těchto on-line

120

Veletrh NGO, Praha 2011, [cit. 2011-04-29] Přednáška pořádaná na téma: Informační technologie pro neziskovky a online fundraising 121 Co je Rok jinak [online] [cit. 2011-04-20]. Dostupné z : < http://www.rokjinak.cz/cs/jsem-zvedavy/co-je-rokjinak.shtml >

84

portálů mohou organizace oslovit více zájemců. Nově příchozí zájemci, i kdyţ se nestanou pracovníky, můţe organizace poţádat o spolupráci třeba formou dobrovolnictví. Vzdělávání Ačkoliv organizace umoţňují neformální vzdělávání prostřednictvím kurzů, seminářů, či workshopů, doporučovala bych organizacím sestavit poţadavky, které by fundraiser měl mít. K těmto prioritám by mělo patřit jeho vzdělávání, které rozšiřuje jeho znalosti a dovednosti. Moţnost orientace v nových podmínkách či nabídkách se zlepšuje, absolvuje-li pracovník školení, nebo kurz, ve kterém se dozví o problematice více. Organizace mohou zavést vzájemnou spolupráci formou společných akcí, předáváním zkušeností, školením apod. Organizace by navíc měly vyuţít zájmu, který pracovníci projevují a podporovat je v jejich zvyšování vzdělání. Pravidelné obnovování a rozšiřování informací umoţní organizacím lépe vyuţít dostupných zdrojů pro jejich financování. Motivace a hodnocení Motivace v NNO není vyuţívána tak jak by měla a jak se nabízí. Nemusí jít nutně o finanční motivaci, či věcnou odměnu. Fundraiser určitě ocení i slovní pochvalu, či děkovný dopis od vedení a bude vědět, ţe jeho práce není pokládána za samozřejmost. Vnitřní motivace pracovníka se po určité době vyčerpá a kaţdý potřebuje povzbuzení. Pochvala, poděkování, zpětná vazba od dárců či veřejná pochvala je moţnost jak fundraisery motivovat v jejich práci. Jako formu motivace by organizace mohla také nabídnout uhrazení kurzu, o který by měl fundraiser zájem. Tím by se zlepšilo nejen vzdělávání, o které mají pracovníci na této pozici zájem, ale také motivace pro jednotlivce. To, jak organizace přistupují k hodnocení pracovníků na pozici fundraisera, doporučuji výrazně změnit. Kaţdý pracovník si zaslouţí za kvalitně odvedenou práci uznání. Hodnocení, i kdyţ jenom neformální, nabízí takovou moţnost. Pokud se hodnocení provedené práce nedostavuje, můţe pracovník nabývat dojmu, ţe není v organizaci potřeba a můţe uvaţovat o odchodu z organizace. Hodnocení také můţe slouţit jako základ pro vzdělávání a rozvoj pracovníka. Zpětná vazba na výkon fundraisera je snazší, pokud si organizace stanovila cíle, kterých chtěla dosáhnout. Lépe se jí pak porovnává stávající stav s poţadovaným. Můţe také zavést hodnocení fundraisera od klientů nebo dárců organizace. Při zavádění konkrétní formy hodnocení si však organizace musí uvědomit své moţnosti a podmínky, které má.

85

Jedno z rizik nehodnocení je vyhoření pracovníků. Jako variantu pro předcházení vyhoření fundraiserů si myslím, ţe by mohlo poslouţit právě jejich hodnocení, které v organizacích chybí. Je důleţité pracovníka seznámit s tím, co se mu povedlo, s čím je organizace spokojená a zároveň s oblastmi, které by chtěla zlepšit. Tak mohou organizace pro začátek předcházet syndromu vyhoření. Jako další variantu bych navrhovala spolupráci s odborníky, realizaci teambuidingů apod.

86

Závěr Hlavním cílem této práce bylo zmapovat a analyzovat pozici fundraisera v nestátních neziskových organizacích a zhodnotit potřebnost fundraisera pro organizaci. Za účelem dosaţení tohoto cíle jsem zvolila kvantitativní výzkum, na jehoţ základě jsem provedla analýzu získaných dat. Výzkum se zabýval jak organizacemi, ve kterých fundraiser působí, poţadavky na pracovníka ze stran dotazovaných NNO, tak také zdroji financování a metodami fundraisingu. Získaná data byla zpracována a okomentována v třetí části této práce. Výzkum ukázal, ţe fundraiser je pro organizaci velmi důleţitý, ale ne vţdy je moţné mít tuto pozici obsazenou samostatným pracovníkem pouze pro tuto jedinou oblast. Činnost fundraisera v neziskových organizacích je víceméně zastoupena vţdy. Někdy se jedná o samostatného pracovníka, někdy je tato pozice sloučena ještě s jinou. Průzkum ukázal, ţe sloučení bývá kvůli velikosti organizace, ale také z důvodu omezených finančních zdrojů. Domnívám se, ţe mnoho organizací, které samostatného fundraisera nemají, kdyby jen trochu mohly a měly k tomu prostředky, by rády samostatného fundraisera zaměstnaly, ať uţ jako kmenového pracovníka, nebo externistu. Z dotazníku také vyplynulo, ţe osoby starající se o fundraising a financování NNO mají vyšší vzdělání neţ středoškolské a je proto vhodné navázat na dosaţené vzdělání kurzy, školeními tj. neformálním vzděláváním. Ačkoliv organizace umoţňují fundraiserům navštěvovat kurzy, které si sami vyberou, z výzkumu jsem zjistila, ţe necelá ½ absolvovala kurz, který souvisí s fundraisingem a většina respondentů sama ohodnotila své znalosti z této oblasti jako střední. Chybí zde také hodnocení práce a výkonu fundraisera. Domnívám se, ţe zpětná vazba na výkon pracovníka je velmi důleţitá. Organizace by měly více provádět hodnocení fundraiserů. Jedno z rizik nehodnocení je vyhoření pracovníků, kterému nepředchází 64% dotazovaných NNO. V závěru třetí kapitoly jsem formulovala souhrnné poznatky a doporučení, která se týkají pozice fundraisera v NNO. Získané výsledky nelze zobecnit na celý neziskový sektor a všechny neziskové organizace. Vzorek dotazovaných NNO nebyl reprezentativní z hlediska velikosti NNO (počet zaměstnanců, dobrovolníků, příjmů), oblasti působnosti ani geografického rozmístění. Domnívám se však, ţe pro účely výzkumu byl tento vzorek postačující a nastínil situaci v NNO.

87

Přínosem práce by mohl být pohled na vybranou problematiku. Věřím, ţe touto prací přispěji minimálně k diskuzi ohledně současného stavu nestátních neziskových organizací. Pojetí této oblasti je velmi široké a já jsem si vybrala její zlomek, která zahrnuje velké mnoţství organizací s různými právními formami, ale s obdobnými cíli a uţitky. Práce neobsahuje návod jak vyřešit problémy, které zde jsou, ukazuje pouze moţnosti.

88

Seznam použité literatury Kniţní publikace 1. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 9788024714073. 2. BAČUVČÍK, R.: Marketing neziskového sektoru. 1.vyd. Zlín: Univerzita Tomáše Bati 2006, 156 s. 3. BEDRNOVÁ E., NOVÝ I. a kol., Psychologie a sociologie řízení, Praha 2007: Management press, s. r. o., 3. vydání rozšířené a doplněné, 798 s. ISBN 978-80-7261169-0 4. BLÁHA, J.; MATEICIUC, A.; KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy. 1 vyd. Brno: CP Books, 2005. 284 s. ISBN 8025103749. 5. ČEPELKA, O.: Práce s veřejností v nepodnikatelském sektoru. 1. vyd. Liberec: Občanské sdruţení Omega, 1997. 248 s., ISBN 80-902376-0-6 6. ČEPELKA, O.: Průvodce neziskovým sektorem Evropské unie, Liberec: Občanské sdruţení Omega, 2003, 135 s. ISBN 80-902376-3-0 7. DRUCKER, P. F.: Řízení neziskových organizací: praxe a principy. 1. vyd. Praha: Management Press, 1994. 184 s. ISBN 8085603381. 8. DAŇOVÉ ZÁKONY v úplném znění k 1.1.2009, Olomouc: ANAG 2009, ISBN 978-807263-492-7 9. DAŇOVÉ ZÁKONY v úplném znění k 1.1.2011, Praha: Grada Publishing, 263 s. ISBN 978-80-247-3800-0 10. DUBEN, R. Neziskový sektor v ekonomice a společnosti. 1 vyd. Praha: Codex, 1996. 373 s. ISBN 8085963191. 11. DVOŘÁKOVÁ, Z. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 9788071798934. 12. FRIČ, P., GOULLI, R. Neziskový sektor v České republice: výsledky mezinárodního srovnávacího projektu John Hopkins University. Praha: Eurolex Bohemia, 2001. 203 s. ISBN 8086432041. 13. HŘEBÍČEK, V. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2008. 154 s. ISBN 9788-02-104-537-8. 14. JANOUŠKOVÁ, M., ŠKARABELOVÁ, S., VESELÝ, M.: Dopady čerpání fondů Evropské unie na změny v organizační struktuře nestátních neziskových organizací, 89

Brno: Společnost pro výzkum neziskového sektoru, květen 2008, 28 s. , ISBN 978-80904150-1-0 15. KIZÁKOVÁ, H.: Terminologie neziskového sektoru. In: POLÁČKOVÁ, Z.: Fundraisingové aktivity, Jak získat finanční prostředky od místní komunity, 1. vyd. Praha: Portál 2005, 120 s. 16. KOLEKTIV AUTORŮ, Nadační fond Vita Humana, Seminární práce do marketing ve veřejném sektoru, Brno, 2009. 46 s. 17. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 9788072611683. 18. KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu. 1. vyd. Praha: Management Press, 2004. 209 s. ISBN 807261116X. 19. LEDVINOVÁ, J., PEŠTA, K., Základy fundraisingu aneb jak získat peníze na prospěšnou činnost, 63 s. 20. Nadace Via, Praktický průvodce fundraisingem pro neziskové organizace, Praha: Nadace Via, leden 2003, 21. PLAMÍNEK, J., SVATOŠ, V., HLEDÍKOVÁ, J., BABOUČEK, P., JANDÁKOVÁ P., ZETĚK, J.: Řízení neziskových organizací, První český rádce pro pracovníky v občanských sdruženích, nadacích, obecně prospěšných společnostech, školách, církvích a zdravotnických zařízeních, Praha: Nadace Lotos, 1996, 186 s. 22. POTŮČEK, M. Nejen trh. Role trhu, státu a občanského sektoru v proměnách české společnosti. Praha, Sociologické nakladatelství 1997. 188 s. ISBN 80-85850-26-5 23. PYNES, J. Human resources management for public and nonprofit organizations. 1. vyd. San Francisco: Jossey-Bass, 2004. 397 s. ISBN 0787970786. 24. REKTOŘÍK, J. Ekonomika a řízení neziskových organizací. Brno 1998. 118 s. ISBN 80-210-1810-0 25. REKTOŘÍK, J. Organizace neziskového sektoru: základy ekonomiky, teorie a řízení. 3. aktualiz. vyd. Praha: Ekopress, 2010. 188 s. ISBN 978-80-86929-54-5. 26. RŮTIČKOVÁ, R.: Neziskové organizace: vznik, účetnictví, daně. 9. aktualizované vydání. Olomouc: Anag, 2007, 246 s. ISBN 978-7263-404-0 27. ŠEDIVÝ, M., MEDLÍKOVÁ O.: Úspěšná nezisková organizace, Praha: Grada Publishing, a.s., 2009, 151 s. ISBN 978-80-247-2707-3 28. ŠKARABELOVÁ, S. a kol.: Když se řekne nezisková organizace, Brno: Masarykova univerzita, prosinec 2002, 130 s. ISBN 80-210-3031-3 90

29. ŠPALKOVÁ, D.: Personální management. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2004. 120 s. ISBN 8021035021. 30. TURECKIOVÁ, M.: Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1 vyd. Praha: Grada, 2004. 168 s. ISBN 8024704056. Elektronické zdroje 31. AKINGBOLA, K. Strategy and HRM in nonprofit organizations: evidence from Canada. International Journal of Human Resource Management [online]. October 2006, vol. 17, no. 10 [cit. 2010-2-28], s. 1707-1725. Dostupné z WWW: . 32. Aktualizovaná statistika počtu NNO v letech 1990 – 2010 [online], [cit. 2011-4-10], dostupné z WWW:
stat_NNO_tabulka_1990_2010.pdf> 33. BOWEN, D. E.; Siehl, C. The Future of Human Resource Management: March and Simon (1958) Revisited. Human Resource Management [online]. Spring 1997, vol. 36, no. 1 [cit. 2010-3-20], s. 57-63. Dostupný z WWW: < http://proquest.umi.com/pqdlink?Ver=1&Exp=05-022015&FMT=7&DID=389601401&RQT=309>. ISSN 0090-4848. 34. BROWN, W. A.; YOSHIOKA, C. F. Mission Attachment and Satisfaction as Factors in Employee Retention. Nonprofit Management and Leadership [online]. Fall 2003, vol. 14, no. 1 [cit. 2010-4-25], s. 5-18. Dostupný z WWW: . 35. Co je Rok jinak [online] [cit. 2011-04-20]. Dostupné z WWW: .

36. Dárcovská pyramida [online] [cit. 2011-04-20]. Dostupné z WWW: 37. DRUCKER, P. F. What Business Can Learn from Nonprofits. Harvard Business Review [online]. June/August 1989, vol. 67, no. 4 [cit. 2010-3-23], s. 88-93. Dostupný z WWW:
1667c20ebd4c%40sessionmgr14&bdata=JnNpdGU9ZWhvc3QtbGl2ZQ%3d%3d#db= bth&AN=8909250510#db=bth&AN=8909250510>. ISSN 0017-8012. 38. Fondy Evropské unie, [online], [cit. 2009-5-15], dostupný z 39. Financování neziskových organizací [online] [cit. 2010-02-20]. Dostupné z WWW: 40. FUNDRAISING, [online], [cit. 2009-11-15] Dostupné z WWW: 41. FUNDRAISING, [online], [cit. 2009-4-22], Dostupné z 42. Fundraisingová strategie, [online], [cit. 2010-02-15]. Dostupné z WWW: 43. FUNDRAISER, [online], [cit. 2009-12-15], Dostupné z WWW: 44. LUKEŠ, M.; LUKEŠOVÁ, J. Faktory úspěchu nestátních neziskových organizací. [online]. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2005 [cit. 2010-3-20]. Dostupné z WWW: . 45. Ministryně Džamila Stehlíková

připravuje

zákon o nestátních

neziskových

organizacích. [online]. poslední revize 17. 4. 2008 [cit. 2010-12-13]. Dostupné z WWW: . 46. Neziskovky.cz, [online]. c2008, [cit. 2009-4-20] 47. O neziskových organizacích [online] [cit. 2009-11-12]. Dostupné z WWW: < http://neziskovky.cz/cz/fakta/neziskovy-sektor-v-cr/co-to-je-neziskovysektor/2841.html> 48. Public Fundraising a donor relationship management [online] [cit. 2011-04-20]. Dostupné z WWW: 49. 2009 Počet obyvatel podle pohlaví a jednotek věku [online] [cit. 2011-04-10]. Dostupné z WWW:

92

50. RIDDER H., McCANDLESS, A. Influences on the Architecture of Human Resource Management in Nonprofit Organizations. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly. 2008, s. 1-18. 51. SANEK Group. Zpráva o výsledcích průzkumu. c2009, [cit. 2010-3-18]. Dostupné z WWW: . 52. ŠKARABELOVÁ, S. (ed.) Definice neziskového sektoru (Sborník příspěvků z internetové diskuse CVNS). [online] 1. vyd. Brno: CVNS, 2005, 52 s. ISBN 80–239– 4057–0, [cit. 2010-3-01]. Dostupné z WWW: 53. VÁCLAVKOVÁ, L. et al. Výsledky výzkumu neziskových organizací (výzkumná zpráva). [online]. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2007 [cit. 2011-2-20]. Dostupné z WWW: . 54. VAJDOVÁ, T., Zpráva o neziskovém sektoru v České republice [online]. [cit. 201002-18]. Dostupné z WWW: 55. Zhodnocení koncepce podpory rozvoje neziskového sektoru. [online]. [cit. 2010-6-28]. Dostupné z WWW: . Ostatní zdroje 56. Nařízení komise (ES) č. 70/2001 ze dne 12. ledna 2001 o pouţití článků 87 a 88 Smlouvy o ES na státní podpory malým a středním podnikům. 57. JANÍČEK, L., Význam strategického řízení v organizacích veřejného sektoru; přínosy a limity; formulace strategie v podmínkách VŠ – MU, Masarykova univerzita, Brno, přednášky, 2009 58. ŠTYVAROVÁ, D., Personální management, Univerzita Jana Evangelisty Purkyně, Ústí nad Labem, přednášky, 2007 59. Veletrh NGO, Praha 2011, [cit. 2011-04-29] Diskuse pořádaná na téma: Dobrovolnictví, udělejme něco pro sebe 93

60. Veletrh NGO, Praha 2011, [cit. 2011-04-29] Přednáška pořádaná na téma: Informační technologie pro neziskovky a online fundraising 61. Veletrh NGO, Praha 2011, [cit. 2011-04-29] Přednáška VÁVROVÁ, H., Finanční řízení neziskových organizací, 62. VOJTÍŠKOVÁ, H., Závěrečný strategický plán, Masarykova univerzita, Brno, prezentace na Marketing ve veřejném sektoru, 2009 63. Zákon č. 117/2001 Sb., o veřejných sbírkách. 64. Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů.

94

Seznam obrázků, tabulek, grafů a příloh Seznam obrázků Obrázek 1: Proces řízení lidských zdrojů v organizaci .............................................................20 Obrázek 2: Fáze finančního řízení ............................................................................................40 Obrázek 3: Dárcovská pyramida...............................................................................................48 Seznam tabulek Tabulka 1: Struktura respondentů podle kraje působení organizace ........................................57 Tabulka 2: Struktura respondentů podle počtu zaměstnanců ...................................................59 Tabulka 3: Struktura respondentů podle zdrojů financování organizace .................................59 Tabulka 4: Rozhodování o samostatné funkci fundraisera: ......................................................62 Tabulka 5: Metody financování ................................................................................................62 Tabulka 6: Struktura respondentů podle oboru působení .........................................................64 Tabulka 7: Osoba zajištující financování a typ organizace ......................................................65 Tabulka 8: Nejvyšší dosaţené vzdělání respondentů ...............................................................66 Tabulka 9: Struktura podle poţadavků na fundraisera .............................................................67 Tabulka 10: Struktura respondentů podle poţadavků na fundraisera .......................................68 Tabulka 11: Struktura respondentů podle poţadavků na fundraisera .......................................68 Tabulka 12: Struktura respondentů podle získání pracovního místa ........................................70 Tabulka 13: Struktura respondentů podle zaučení do pozice fundraisera ................................72 Tabulka 14: Struktura respondentů podle upřednostněného vzdělávání ..................................73 Tabulka 15: Funkce vykonávané současně s funkcí fundraisera ..............................................74 Tabulka 16: Přímý nadřízený v organizaci ...............................................................................74 Tabulka 17: Struktura respondentů podle prostředků pro výkon práce ....................................75 Tabulka 18: Struktura respondentů podle metod fundraisingu .................................................76 Tabulka 19: Struktura respondentů podle metod komunikace ................................................76 Tabulka 20: Struktura respondentů podle způsobů motivace vedení organizace .....................78 95

Seznam grafů Graf 1: Struktura dotazovaných podle právní formy organizace……………………………..58 Graf 1: Struktura dotazovaných podle právní formy organizace……...………………….......61 Graf 3: Důvody pro neexistenci pozice fundraisera………………………………………….62 Graf 4: Osobnostní rozvoj osob, starající se o financování a fundraising v organizaci………67 Seznam příloh PŘÍLOHA Č. 1 .......................................................................................................................................... 97 PŘÍLOHA Č. 2 ........................................................................................................................................ 100 PŘÍLOHA Č. 3 ........................................................................................................................................ 103

96

Přílohy Příloha č. 1 Typologie neziskových organizací Soukromoprávní neziskové organizace Jejich výčet zde není úplný a vyčerpávající, slouţí pouze jako teoretický základ tohoto okruhu. Účelová zařízení církví – charity a diakonie – jsou zřizovány dle zákona o církvích a náboţenských společnostech z roku 2002122. Církve a náboţenské společnosti mohou zakládat církevní právnické osoby, jeţ poskytují sociální a charitativní sluţby. Zde na základě nečlenského principu. Občanská sdruţení - vznikají dle zákona o sdruţování občanů z roku 1990123. Tato právní forma je výhodná hlavně pro organizace se vzájemně prospěšnou činností, ale poskytují také veřejně prospěšné sluţby. Občané mají právo se svobodně sdruţovat, mohou zakládat spolky, společnosti, svazy, hnutí, kluby a jiná občanská sdruţení, jakoţ i odborové organizace. Netýká se to politických stran a hnutí, církví a náboţenských společností. Také sem nepatří výkon povolání, policie, armáda, justice, apod. K jejich vzniku není zapotřebí povolení státního orgánu. Tuto právní formu vyuţívá mnoho odborových organizací, sportovních klubů nebo amatérských uskupení a zájmových organizací, např. Český červený kříţ. Ministerstvo vnitra posuzuje jejich jednotlivé ţádosti o registraci, má povinnost sdruţení zaregistrovat, pokud splňuje zákonem stanovené podmínky, coţ znamená, ţe některá sdruţení mohou být nepovolena či nezákonná. Tato sdruţení jsou členská, ale někdy se chovají vůči svým klientům jako nečlenská. Obecně prospěšné společnosti – jsou nestátní organizace podléhající veřejné kontrole, kdy poskytují obecně prospěšné sluţby za předem stanovených a pro všechny uţivatele stejných podmínek; za sluţby lze stanovit poplatky124. Tato právní forma měla být pro větší část neziskového sektoru, ale změna občanského sdruţení na OPS není pro ně výhodná. Prosadila se hlavně v sociální oblasti, zdravotnictví, školství, kultuře. Lze zde provádět také činnost s komerčními účely, ovšem jen za předpokladu, ţe tím je dosaţeno efektivnějšího 4

Zákon č. 3/2002 Sb. Zákon č. 83/1990 Sb. 124 Zákon č. 248/1995 Sb. 123

97

vyuţití majetku, není ohroţena kvalita a rozsah dosavadní činnosti. Zisk nesmí být pouţit ve prospěch zakladatelů, a pokud tato právní forma zaniká tak majetek se nevrací zakladatelům, ale musí se nabídnout obci v místě působení této společnosti, pokud o něj nemá obec zájem ani tak se nevrací a přebírá ho stát. Tyto společnosti jsou nečlenské. Nadace – jsou účelová sdruţení majetku zřízená a vzniklá podle Zákona o nadacích a nadačních fondech125 pro dosahování obecně prospěšných cílů. Majetek nadace tvoří nadační jmění a ostatní majetek nadace. Celková hodnota nadačního jmění nesmí být niţší neţ 500 000 Kč a po dobu trvání nadace se nesmí sníţit pod tuto hodnotu. Nadace pouţívají k dosahování účelu, pro který byly zřízeny, výnosu z nadačního jmění a ostatní majetek nadace. Jsou nečlenskými sdruţeními, jsou zřízená za účelem sdruţení financí a majetku, ale splňují charakter sociálních podniků, ale jsou vlastně vzájemně podpůrnými fondy. Nadační fondy – jsou účelová sdruţení majetku a řídí se Zákonem o nadacích a nadačních fondech126 pro dosahování obecně prospěšných cílů. Na rozdíl od nadace pouţívá nadační fond k dosahování účelu, pro který byl zřízen, všechen svůj majetek.127 Jsou nečlenským sdruţením, ale splňují charakter sociálního podniku, jsou vlastně vzájemně podpůrným fondem. 128 Politické strany a politická hnutí – podle Zákona o sdruţování v politických stranách a politických hnutích mají občané právo se takto sdruţovat a to bez povolení státního orgánu. Toto ustanovení neplatí pro sdruţování v občanských sdruţeních k podnikání nebo výkonu určitých povolání, církevních a náboţenských společnostech. Návrh o registraci se podává k Ministerstvu vnitra, které vede rejstřík stran a hnutí. Za závazky ručí celým svým majetkem, členové strany neručí. V omezené míře mohou politické strany podnikat, ale pouze ve vyjmenovaných oborech. Politické strany nesmí přijímat dary od státu, obcí, příspěvkových organizací, obecně prospěšných společností, státních podniků, zahraničních právnických osob atd.

125

Zákon č. 227/1997 Sb. Zákon č. 227/1997 Sb. 127 DOHNALOVÁ, M., Sociální ekonomika v evropském kontextu. Brno: Nadace Universita v Brně, Akademické nakladatelství CERM v Brně, Nakladatelství a vydavatelství NAUMA v Brně, 2006. ISBN 80-7204-428-1 128 citace BP str. 39-40 126

98

Zájmová sdruţení právnických osob – tyto sdruţení jsou podle Občanského zákoníku a zakládají se k ochraně svých zájmů, nebo k dosaţení jiného účelu. Mohou být ziskového i neziskného charakteru. Jako příklad se uvádí sdruţení měst a obcí. Profesní komory – tyto komory mají povinné členství. Většinou se jedná o vzájemně prospěšné činnosti, mohou ale vykonávat i veřejně prospěšnou činnost, kdy třeba jsou garantem určité kvality sluţeb. Jako příklad lze uvést Českou lékařskou komoru, Komoru auditorů, Hospodářskou komoru České republiky. Obchodní společnosti – jsou vyjmenovány v Obchodním zákoníku a mohou v zakládacích listinách a u rejstříkového soudu uvést výhradu neziskovosti. V zákoně o účetnictví je pak jejich účetnictví upraveno a mají povinnost ověření auditorem. Veřejnoprávní neziskové organizace Kraje – mohou zakládat územní společenství občanů – toto seskupení se ustanovuje za účelem samostatné a přenesené působnosti, kdy můţe předkládat zákony, nebo pomáhat s výkonem státní správy. Obce – mohou zakládat územní samosprávné společenství občanů – které jako u krajů působí v samostatné a přenesené působnosti. Můţe jít o sociální péči, nebo vedení matričního úřadu. Organizační sloţka státu – tato sloţka není samostatnou právnickou osobou, je pouze účetní jednotkou. Některé takto zřízené sloţky mají právní oporu v samostatném zákoně. Organizační sloţky územních samosprávných celků – jsou také bez právní subjektivity, zřizuje je obec nebo kraj ze své pozice pouhým rozhodnutím, jedná se např. o městskou policii. Příspěvková organizace státu – je právnickou osobou a její zřízení se váţe na zákon, jejím zřizovatelem bývá zpravidla organizační sloţka státu – ministerstvo. Příspěvková organizace územního samosprávného celku – je právnickou osobou, jejím zřizovatelem je zpravidla kraj nebo obec, pokud v doplňkové činnosti dosahuje zisku, můţe ho pouţít pouze ve prospěch hlavní činnosti.

99

Příloha č. 2 PŘEHLED ZÁKLADNÍCH TYPŮ NESTÁTNÍCH NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ V ČR Připravily: NEZISKOVKY.CZ, o.p.s., březen 2010 Občanské sdruţení

Obecně prospěšná společnost

Nadace

Nadační fond

Definice

Sdruţení fyzických a právnických osob, které vzniká za účelem realizace společného zájmu. Typickým znakem je členská základna.

Subjekt poskytující obecně prospěšné sluţby všem za stejných podmínek. Zisk nesmí být rozdělován mezi zakladatele nebo zaměstnance, pouţívá se na financování dalších aktivit společnosti.

Registrace

Ministerstvo vnitra ČR na základě předloţení dvou stejnopisů stanov a návrhu na registraci, podepsaného nejméně třemi členy tzv. „přípravného výboru (fyzické osoby).

Účelové sdruţení majetku zřízené za účelem dosahování obecně prospěšného cíle, kterým se rozumí zejména rozvoj duchovních hodnot, ochrana lidských práv nebo jiných humanitárních hodnot, ochrana přírodního prostředí, kulturních památek a tradic a rozvoj vědy, vzdělávání, tělovýchovy a sportu. Nadační fond nezřizuje nadační jmění a pro dosaţení účelu smí pouţít veškerý svůj majetek. Krajský (v Praze městský) soud podle sídla nadačního fondu v rejstříku nadací a nadačních fondů po předloţení návrhu na zápis s těmito přílohami: *nadační nebo zřizovací listina (smlouva, závěť) *čestná prohlášení členů správní rady, dozorčí rady nebo revizora, *výpis z rejstříku trestů členů správní a dozorčí rady (popř. revizora), *ověřené podpisové vzory osob oprávněných jednat jménem nadačního fondu, *doklad o oprávnění k umístění sídla, *prohlášení správce vkladu o sloţení vkladů zřizovatelů.

Zakládací dokument

Stanovy musí obsahovat mj. tyto údaje: *název sdruţení, *sídlo, *cíl činnosti, *orgány sdruţení, jejich volba a fungování, *podmínky vzniku členství, *práva a povinnosti členů, *zásady hospodaření, a další.

Krajský (v Praze městský) soud podle sídla společnosti v rejstříku obecně prospěšných společností po předloţení návrhu na zápis s těmito přílohami: *zakládací smlouva/listina, *čestná prohlášení členů správní rady, dozorčí rady, *výpisy z trestního rejstříku členů správní rady, dozorčí rady, *ověřené podpisové vzory osob oprávněných jednat jménem společnosti, *doklad o splnění podmínek pro výkon činnosti, *doklad o oprávnění k umístění sídla, * prohlášení správce vkladu zakladatelů, je-li vklad vkládán, posudek k ocenění nepeněţitých vkladů, jsou-li vkládány. Zakládací smlouva/listina musí uvádět tyto údaje: *zakladatele, *název a sídlo společnosti, *druh poskytovaných sluţeb, *podmínky poskytování sluţeb, *doba, na kterou se společnost zakládá (pokud se

Účelové sdruţení majetku zřízené za účelem dosahování obecně prospěšného cíle, kterým se rozumí zejména rozvoj duchovních hodnot, ochrana lidských práv nebo jiných humanitárních hodnot, ochrana přírodního prostředí, kulturních památek a tradic a rozvoj vědy, vzdělávání, tělovýchovy a sportu. Nadační příspěvky se poskytují z výnosů nadačního jmění a z ostatního majetku nadace. Krajský (v Praze městský) soud podle sídla nadace v rejstříku nadací a nadačních fondů po předloţení návrhu na zápis s těmito přílohami: *nadační nebo zřizovací listina (smlouva, závěť), *doklad o sloţení vkladu zřizovatelů do nadačního jmění, *čestná prohlášení členů správní rady, dozorčí rady nebo revizora, *výpis z rejstříku trestů členů správní a dozorčí rady (popř. revizora), *ověřené podpisové vzory osob oprávněných jednat jménem nadace, *doklad o oprávnění k umístění sídla.

Nadační nebo zřizovací listina (smlouva, závěť) musí obsahovat tyto údaje: *název a sídlo nadace, *identifikaci zřizovatelů, *vymezení účelu, *nadační jmění, *identifikace členů první správní rady, *identifikace členů první

Nadační nebo zřizovací listina (smlouva, závěť) musí obsahovat tyto údaje: *název a sídlo nadačního fondu, *identifikaci zřizovatelů, *vymezení účelu, *majetkový vklad, *identifikace členů první správní rady, *identifikace členů první

100

nezakládá na dobu neurčitou), *identifikace členů první správní a dozorčí rady, *způsob jednání správní rady, *majetkový vklad zakladatelů (je-li vkládán), *způsob zveřejnění výroční zprávy. Statut

dozorčí rady nebo revizora, *určení správce majetku do vzniku nadace, pokud se neupraví aţ statutem nadace pak * pravidlo omezení nákladů na správu nadace a *podmínky poskytování nadačních příspěvků. Statut

dozorčí rady nebo revizora, *pravidlo omezení reţijních nákladů, *určení správce majetku do vzniku nadace, *podmínky poskytování nadačních příspěvků.

Zcela dle stanov (zákon orgány nijak neupravuje). Nejvyšším orgánem je obvykle valná hromada (členská schůze), mezi jeho zasedáními řídí chod organizace výbor (rada, předsednictvo apod.) obvykle v čele s předsedou. *dobrovolným rozpuštěním nebo sloučením s jiným sdruţením *pravomocným rozhodnutím MV ČR o rozpuštění

Správní rada (statutární orgán), dozorčí rada a ředitel.

Správní rada (statutární orgán), dozorčí rada nebo revizor, případně ředitel (funkce neupravená zákonempouze fakultativně).

Správní rada (statutární orgán), dozorčí rada nebo revizor, případně ředitel (funkce neupravená zákonem (pouze fakultativně).

*uplynutím doby, na kterou byla zaloţena, *dosaţením účelu, pro který byla zaloţena, *rozhodnutím správní rady o zrušení, *sloučením, splynutím nebo rozdělením, *rozhodnutím soudu o zrušení, *prohlášením konkurzu

Minimální vklad

Není povinnost vkladu.

Není povinnost vkladu.

*dosaţením účelu, pro který byl zaloţen, *rozhodnutím správní rady o sloučení, *rozhodnutím soudu o zrušení, *rozhodnutím o úpadku, nebo zamítnutím insolvenčního návrhu proto, ţe majetek nepostačuje k úhradě nákladů insolvenčního řízení Minimální výše není stanovena, ale vklad musí být sloţen.

Podnikatelské aktivity

Účelem sdruţení nesmí být sdruţování k výkonu výdělečné činnosti. Existují různé pohledy na problematiku – podnikání však nesmí být hlavní činností sdruţení, nejvýše činností doplňkovou. Pokud aktivita naplňuje podmínky ţivnostenského zákona, je nutné získat ţivnostenské oprávnění (ale některé ţivnostenské úřady je odmítají sdruţením vydávat).

Účetnictví

(Podvojné) účetnictví. Jednoduché účetnictví můţe být pouţito pouze v případě, ţe v předcházejícím roku celkové příjmy účetní jednotky nedosáhly hodnoty 3 000 000,- Kč. Do této hodnoty patří všechny příjmy, to znamená jak z hlavní, tak z hospodářské činnosti.

Můţe být realizována doplňková (rozuměj podnikatelská) činnost, kterou je dosaţeno účinnějšího vyuţití majetku a není přitom ohroţena kvalita, rozsah a dostupnost obecně prospěšných sluţeb. I hlavní činnost však můţe být vykonávána se ziskem, je-li obecně prospěšná. Společnost se nesmí podílet na podnikání jiných osob (např. nabývat podíly v obchodních společnostech). (Podvojné) účetnictví. Jednoduché účetnictví můţe být pouţito pouze v případě, ţe v předcházejícím roku celkové příjmy účetní jednotky nedosáhly hodnoty 3 000 000,- Kč. Do této hodnoty patří všechny příjmy, to znamená jak z hlavní, tak z hospodářské činnosti. Audit musí být

*dosaţením účelu, pro který byla zaloţena, *rozhodnutím správní rady o sloučení, *rozhodnutím soudu o zrušení, *rozhodnutím o úpadku, nebo zamítnutím insolvenčního návrhu proto, ţe majetek nepostačuje k úhradě nákladů insolvenčního řízení Minimální výše nadačního jmění je 500 000 Kč. Vyloučeny kromě specifických případů: *pronájem nemovitostí, pořádání loterií, tombol a veřejných sbírek, *pořádání kulturních, společenských, sportovních a vzdělávacích akcí, *podíl na podnikání akciových společností v zákonem omezeném rozsahu.

(Podvojné) účetnictví. Jednoduché účetnictví můţe být pouţito pouze v případě, ţe v předcházejícím roku celkové příjmy účetní jednotky nedosáhly hodnoty 3 000 000,- Kč. Do této hodnoty patří všechny příjmy, to znamená jak z hlavní, tak z hospodářské činnosti. Audit je povinný.

(Podvojné) účetnictví. Jednoduché účetnictví můţe být pouţito pouze v případě, ţe v předcházejícím roku celkové příjmy účetní jednotky nedosáhly hodnoty 3 000 000,- Kč. Do této hodnoty patří všechny příjmy, to znamená jak z hlavní, tak z hospodářské činnosti. Audit musí být

Organizační dokument Orgány

Zánik

Jiné povinnosti

Stanovy

Statut

Vyloučeny kromě specifických případů: *pronájem nemovitostí, pořádání loterií, tombol a veřejných sbírek, *pořádání kulturních, společenských, sportovních a vzdělávacích akcí.

101

Právní úprava

Zákon č. 83/1990 Sb. o sdruţování občanů

proveden, pokud: *nebyla zřízena dozorčí rada nebo *výše čistého obratu přesáhla 10 mil. Kč nebo *příspěvky z veřejných rozpočtů dosáhly výše nejméně 1 mil. Kč. Poznámka: dozorčí rada je zřizována vţdy (chyba v zákoně). Výroční zpráva musí být vydána do 30. června následujícího roku. Zákon č. 248/1995 Sb. o obecně prospěšných společnostech

Výroční zpráva musí být vydána do 30. června následujícího roku.

proveden, pokud majetek nebo úhrn celkových nákladů nebo výnosů převýší 3 mil. Kč, nebo pokud majetek je vyšší neţ 3 mil. Kč. Výroční zpráva musí být vydána do 30. června následujícího roku.

Zákon č. 227/1997 Sb. o nadacích a nadačních fondech

Zákon č. 227/1997 Sb. o nadacích a nadačních fondech

Pouţité zdroje informací: Hloušek, J.: Právní minimum pro pracovníky neziskových organizací (a nejen pro ně). Hradec Králové, Občanské poradenské středisko, o.p.s., 2000. Zákon č. 83/1990 Sb., o sdruţování občanů, Zákon č. 227/1997 Sb., o nadacích a nadačních fondech, Zákon č. 248/1995 Sb., o obecně prospěšných společnostech.

102

Příloha č. 3 DOTAZNÍK Dotazník slouží jako datová základna pro diplomovou práci. S Vámi poskytnutými daty bude nakládáno anonymně. Předem děkuji za čas, který vyplnění věnujete. Pokud budete mít zájem, mohu Vám poskytnout konečné výsledky a diplomovou práci pro Vaši organizaci. Dotazník se ptá na metody získávání financí pro Vaší neziskovou organizaci a na osobu, která se touto činností zabývá, někde to můţe být samostatná osoba – tj. fundraiser, někde se jedná o člověka na pozici projektového manaţera, předsedy/manaţera organizace nebo ředitele. Část pro organizaci: 1. Jaký je právní typ vaší organizace? občanské sdruţení, obecně prospěšná společnost nadace, nadační fondy církevní zařízení MAS jiný subjekt (prosím označte vpravo a vypište):

1 2 3 4 5

2. Velikost organizace – počet členů (zaměstnanci/dobrovolníci, apod.) (Pokud máte jen dobrovolníky, napište první číslo 0/počet dobrovolníků) 3. Z jakých zdrojů je organizace financována: (více moţností) operační programy EU, evropské firemní sponzorství, dary, grantové programy 1 osobní dárcovství (DMS, posílání na účet, apod.) státní rozpočet, státní fondy (mimo reklama 2 OP) municipální rozpočty, grantové jinak (prosím označte vpravo a 3 programy (krajů a obcí) vypište): vlastní činnost (prodej, podnájem, 4 pořádání akcí, apod.) 4. Kdo v současné době zajišťuje financování organizace: samostatný fundraiser organizace 1 zaměstnanec ředitel organizace 2 dobrovolník manaţer/předseda organizace někdo jiný (prosím označte 3 vpravo a vypište):

5 6 7

4 5 6

Pokud máte samostatného fundraisera – odpověď 1, pokračujte prosím otázkou č. 6.

103

5. Uvaţovali jste o samostatné funkci fundraisera ve vaši organizaci? ano a zřídili jsme jí 1 ne ano, ale nezřídili jsme jí 2 Pokud jste zaškrtli 2 nebo 3, prosím o vyplnění ještě následující otázky. 5a. Pokud ne, proč? nepotřebujeme ho, jsme malá organizace nemáme dostatek financí nenašel se vhodný člověk na tuto pozici jiný důvod (prosím označte vpravo a vypište):

6. Jaké metody financování pouţívá (osoba, která financování zajišťuje): granty 1 firemní sponzorství dotace 2 osobní dárcovství vlastní činnost jiné (prosím označte vpravo a 3 vypište): 7. Jaké je poslání vaší organizace: (více moţností) sociální oblast, charita 1 ekologie 2 oblast zdravotní 3 kultura a ochrana památek 4

servisní organizace práce s dětmi a mládeţí, sport regionální rozvoj jiná (prosím označte vpravo a vypište):

3

1 2 3 4

4 5 6

5 6 7 8

8. Sloţená otázka, jakou důleţitost připisujete jednotlivým poţadavkům na fundraisera: 1 – velkou, 2 – střední, 3 – malou, 9 - nevím a) Jakou důleţitost má pro vás jeho vzdělání 1 2 b) Jakou důleţitost má pro vás jeho současné zaměstnání (respektive 1 2 bývalé, jedná-li se o zaměstnance) c) Jakou důleţitost má pro vás jeho orientace v problematice, kterou se 1 2 zabývá vaše organizace 8a. Jakou důleţitost má pro vás jeho: a) Komunikativnost 1 2 b) Otevřenost 1 2 c) Motivace 1 2 d) Uţivatelské schopnosti PC 1 2 e) Improvizace 1 2 f) Rozhodnost 1 2 8b. Jakou důleţitost má pro vás jeho: a) Postoj k organizaci 1 2 b) Pozitivní myšlení k práci 1 2 c) Kreativita 1 2 d) Asertivita 1 2 e) Takt 1 2

104

3

9

3

9

3

9

3 3 3 3 3 3

9 9 9 9 9 9

3 3 3 3 3

9 9 9 9 9

9. Staráte se o osobnostní rozvoj osob, které se starají o financování a fundraising vaší organizace? a) Umoţňujeme mu navštěvovat kurzy, které si sám vybere 1 2 b) Umoţňujeme mu navštěvovat kurzy, které mu my vybereme 1 2 c) Umoţňujeme mu akademické vzdělávání 1 2 d) Poţadujeme doplnění příslušného vzdělání 1 2 e) Jiné (prosím označte vpravo a vypište): 1 2

3 3 3 3 3

9 9 9 9 9

105

Část pro osobu, starající se o financování a fundraising organizace: 1. Nejvyšší dosaţené vzdělání: ZŠ SOŠ SŠ VOŠ VŠ – bakalářské (vypište prosím obor): VŠ – magisterské (vypište prosím obor):

1 2 3 4 5 6

2. Jazykové znalosti: ţádný, nepotřebuji ho anglický jazyk německý jazyk ruský jazyk jiný (prosím vypište):

1 2 3 4 5

3. Působíte v organizaci: pravidelně

1

nárazově, dle potřeby

4. Jak dlouho jiţ působíte v organizaci? do 1 roku 1-4 roky 5-10 let nad 10 let 5. Působí organizace v místě vašeho bydliště? ano 1

2

1 2 3 4

ne

2

6. Jak jste se dostal k organizaci? od známé/ho, který zde působí z inzerátu v novinách na webu dané organizace na webu nabízející práce na webu www. neziskovky. cz na pracovním úřadě jiţ jsem v organizaci pracoval/a na jiné pozici (vypište prosím jaké): jsem (ex)klientem dané organizace jinak (vypište prosím jak):

1 2 3 4 5 6 7 8 9

7. Co Vás motivovalo k působení v této organizaci? moţnost realizovat se profesně osobní zájem v této problematice moţnost pomoci jiné (vypište prosím co):

1 2 3 4

106

8. Jaké jste museli mít znalosti a dovednosti pro tuto pozici? ţádné předchozí zkušenost s účastí na projektu ekonomické vzdělání jiné (vypište prosím jaké):

1 2 3 4

9. Neţ jste začali působit v této neziskové organizaci, měli jste jiţ zkušenost s neziskovým sektorem? ano 1 ne 2 9a. Pokud ano, tak jakou? dárce dobrovolník jiné (vypište prosím jakou): 10. Byl jste vybrán na pozici fundraisera jako: interní „pracovník“ (jiţ jste 1 v organizaci působil)

1 2 3

externí „pracovník“ (nově příchozí)

2

11. Byl jste předem seznámen/a s tím, co práce fundraisera obnáší? ano 1 ne 12. Kdo Vás do pozice fundraisera zaučil? nikdo bývalý fundraiser vedoucí pracovník organizace někdo jiný (vypište prosím kdo):

2

1 2 3 4

13. Absolvoval jste kurz, související s fundraisingem? ano 1 ne

2

13a. Pokud ano, tak jaký, kdo ho pořádal a kde? 14. Obdrţel jste certifikát nebo jiný doklad? ano 1

ne

15. Máte moţnost vzdělávat se v oblasti fundraisingu? ano 1 ne

2

2

15a. Pokud ano, tak jak?

107

16. Pokud ano, jaké vzdělávání byste upřednostnil: forma: systematické jednorázové místo: na pracovišti mimo pracoviště platba: hrazeno organizací část si zaplatit sám/sama (pokud ano, do jaké výše): 17. Je vaše pozice sloučená ještě s jinou pozicí? ano 1

1 2 3 4 5 6

ne

2

17a. Pokud ano, tak s jakou? 18. Kdo je vaším přímým nadřízeným? ředitel organizace představenstvo organizace někdo jiný (vypište prosím kdo): 19. Jaké metody fundraisingu vyuţíváte: (více moţností) Dotace z veřejného rozpočtu 1 Direkt mail Účelové granty na projekty 2 Nepeněţité dary Vlastní činnost 3 Veřejné sbírky Přímé příspěvky od firem 4 Benefiční akce, aukce Kapitál/kampaň na velké dary 5 Podpora díky reklamě Opakované a pravidelné Odkazy v závěti, 6 dárcovství vzpomínkové fondy Osobní ţádost 7 Hry a loterie 20. Jaké metody komunikace fundraisingu vyuţíváte? (více moţností) Osobní návštěvy 1 Venkovní reklama Adresní poštovní zásilky 2 Distribuce letáků Telefonické oslovování 3 Reklama v rozhlase Oslovení dárců na veřejnosti 4 Reklama v televizi Reklama v tisku Jiná forma (vypište jaká): 5

1 2 3

8 9 10 11 12 13 14

6 7 8 9 10

21. Co vám poskytla organizace, abyste mohli svoji práci vykonávat? (více moţností) vlastní kancelář 1 počítač 2 telefon, přístup k internetu 3 vlastní email 4 vlastní databázi dárců 5 vzdělávání v oblasti fundraisingu 6

108

22. Jak byste vy sám ohodnotil: 1 – velmi dobré, 2 – střední, 3 – nedostatečné, 9 - nevím Vaše znalosti v oblasti fundraisingu obecně

1

2

3

9

23. Znal jste a motivovalo vás poslání organizace k tomu, abyste nastoupil do organizace? ano 1 ne 2 24. Je finančně zohledněné mnoţství peněz, které pro organizaci získáte? ano 1 ne 24a. Pokud ano, tak jak? Dohoda o provedení práce Jednorázová odměna Pohyblivá sloţka mzdy Nefinanční forma Jiná forma (vypište jaká):

2

1 2 3 4 5

25. Jaké způsoby motivace pouţívá vedení k lepším výkonům? Veřejné ocenění Povýšení Vzdělávání, teambuilding Benefity – např. poukázky, sluţební auto i pro osobní účely, atd. Pěkné pracovní prostředí Mateřské školky pro děti Penzijní připojištění Jiná forma (vypište jaká): 26. Je pro vás tato forma motivace vyhovující? ano 1 ne

1 2 3 4 5 6 7 8 2

26a. Pokud ne, tak jakou formu byste upřednostnili? 27. Předchází vedení vašemu „vyhoření“? ano 1

ne

2

ne

2

ne

2

27a. Pokud ano, tak jak? 28. Je váš výkon fundraisera hodnocen? ano 1 29. Jakou formou hodnocení probíhá? 30. Vyhovuje vám tato zpětná vazba? ano 1

109

31. Věková kategorie: 18 – 24 let 25 – 34 let 35 – 49 let 50 – 64 let 32. Jste: muţ

1 2 3 4

1

ţena

2

Na závěr pak údaje, které jsou dobrovolné: 33. Jaké cíle v pozici fundraisera máte do budoucnosti? 34. Název organizace: 35. Sídlo organizace: 36. Ve kterém kraji organizace převáţně působí? 37. Prostor pro váš komentář, připomínky:

Děkuji za vyplnění dotazníku.

110