Ma sa ryk ova un i verzit a Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management
ANALÝZA KONKURENCE KONKRÉTNÍHO PODNIKU ANALYSIS OF COMPETITION OF THE COMPANY
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Vedoucí bakalářské práce:
Autor:
Ing. Peter MARINIČ
Pavel BRÝL
Brno, květen 2012
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta
Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2011/2012
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Pro:
BRÝL Pavel
Obor:
Podniková ekonomika a management
Název tématu:
ANALÝZA KONKURENCE KONKRÉTNÍHO PODNIKU Analysis of competiton of the company
Zásady pro vypracování Cíl práce: Identifikace konkurenční výhody vybraného podniku na základě analýzy podniku se zaměřením na analýzu vnějšího prostředí vybraného podniku. Postup práce a použité metody: Objasnit postoj k dané problematice a důvody výběru dané problematiky. Vymezit hlavní cíl práce a rozvést jej do cílu dílčích. Objasnit zamýšlený přínos práce. Na základě odborné literatury z různých zdrojů, nejlépe i cizojazyčných, vymezit základní pojmy a definice z oblasti problematiky konkurenceschopnosti podniku se zaměřením na vnější prostředí vybraného podniku. Dále se zaměřit na problematiku hodnocení podniku po ekonomické stránce a ozřejmit teoretické východiska tohoto hodnocení. Analyzovat vybraný podnik se zaměřením na vnější prostředí podniku a identifikovat konkurenční výhodu konkrétního podniku vyplývající z uskutečněné analýzy podniku. Charakterizovat danou konkurenční výhodu a její vztah k ekonomické výkonnosti podniku s využitím metod finanční analýzy účetních dat, nebo jiných metod k hodnocení podniku po ekonomické stránce. Zhodnotit naplnění stanovených cílů a přínos práce. Pro práci jsou doporučené následující metody: rešerše odborné literatury, analýza, syntéza, indukce, dedukce, analýza okolí podniku, finančně-ekonomická analýza, a jiné.
Rozsah grafických prací:
(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)
Rozsah práce bez příloh:
35 – 40 stran
Seznam odborné literatury:
KEŘKOVSKÝ, Miloslav - VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení :teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. xiv, 206 s. ISBN 80-7179-453-8. MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 246 s. ISBN 978-80-247-1911-5. MAŘÍK, Miloš. Metody oceňování podniku: proces ocenění - základní metody a postupy. 3., upr. a rozš. vyd. Praha: Ekopress, 2011. 494 s. ISBN 9788086929675. PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. xv, 403 s. ISBN 80-85605-11-2. PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda:(jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1993. 626 s. ISBN 80-85605-12-0. SEDLÁČKOVÁ, Helena - BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. xi, 121 s. ISBN 80-7179-367-1.
Vedoucí bakalářské práce:
Ing. Peter Marinič
Datum zadání bakalářské práce:
28. 11. 2011
Termín odevzdání bakalářské práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.
…………………………………… vedoucí katedry
V Brně dne 28. 11. 2011
………………………………………… děkan
J mé no a př íj me ní aut or a:
Pavel Brýl
Náze v bak a lář ské pr áce:
Analýza konkurence konkrétního podniku
Náze v pr áce v a ng ličt ině:
Analysis of competition of the company
Kat edr a:
podniková ekonomika a management
Vedo ucí baka lář sk é pr áce:
Ing. Peter Marinič
Ro k o bha jo by:
2012
Anotace Předmětem bakalářské práce Analýza konkurence konkrétního podniku je provedení strategické situační analýzy s cílem nalezení konkurenční výhody konkrétního podniku. V první části jsou teoreticky popsány metody analýzy vnitřního a vnějšího okolí podniku. V další části jsou pak tyto analýzy aplikovány na společnost LÁTAL s.r.o. Na závěr je udělán výstup z těchto analýz, popsána konkurenční výhoda podniku a doporučení k posílení jeho konkurenceschopnosti.
Annotation The subject of the bachelor thesis “Analysis of competition of the company” is execution of strategic situation analysis in order to find competitive advantage of a particular company. In the first part, methods of the inner and outer vicinity analysis are described. In the next part, these analysis are applied on LÁTAL s.r.o. company. In conclusion, the output of theses analysis is made, the competitive advantage of the company is described, and a recommendation on how to strengthen its competitiveness is uttered.
Klíčová slova Konkurence, konkurenceschopnost, konkurenční výhoda, PEST analýza, Porterův model 5 sil, vnitřní faktory, SWOT analýza
Keywords Competition, competitiveness, competitive advantage, PEST analysis, Porter’s five forces analysis, inner factors, SWOT analysis
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Analýza konkurence konkrétního podniku vypracoval samostatně pod vedením Ing. Petera Mariniče a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.
V Brně dne 18. 5. 2012 vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Peteru Mariničovi za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji společníkům podniku LÁTAL s.r.o., jmenovitě panu Ing. Rostislavu Látalovi a Ing. Janě Látalové za jejich čas, vstřícný přístup a poskytnuté informace.
Obsah ÚVOD ..................................................................................................................................10 1
Konkurence ...................................................................................................................11
2
Konkurenceschopnost a konkurenční výhoda.................................................................11
3
Strategická situační analýza ...........................................................................................14
4
Analýza vnějšího prostředí podniku ...............................................................................15 4.1
4.1.1
Politické a legislativní faktory .........................................................................15
4.1.2
Ekonomické faktory ........................................................................................16
4.1.3
Sociální a demografické faktory ......................................................................16
4.1.4
Technologické faktory .....................................................................................16
4.2
5
Analýza makroprostředí - PEST analýza .................................................................15
Analýza mikroprostředí - Porterův model 5 sil ........................................................16
4.2.1
Vstup nových konkurentů ................................................................................17
4.2.2
Hrozba nových výrobků nebo služeb ...............................................................18
4.2.3
Dohadovací schopnosti kupujících...................................................................18
4.2.4
Dohadovací schopnosti dodavatelů ..................................................................18
4.2.5
Soupeření mezi existujícími konkurenty ..........................................................18
Analýza vnitřního prostředí podniku ..............................................................................20 5.1
Faktory vědecko-technického rozvoje .....................................................................20
5.2
Marketingové a distribuční faktory .........................................................................20
5.3
Faktory výroby a řízení výroby ...............................................................................20
5.4
Faktory podnikových a pracovních zdrojů ..............................................................21
5.5
Faktory finanční a rozpočtové.................................................................................21
5.5.1
Analýza finančních výkazů ..............................................................................21
6
SWOT analýza ..............................................................................................................25
7
Představení podniku LÁTAL s.r.o. ................................................................................26
8
7.1
Obecná charakteristika............................................................................................26
7.2
Základní charakteristika podniku ............................................................................26
PEST analýza společnosti LÁTAL s.r.o. ........................................................................27 8.1
Politicko-legislativní faktory...................................................................................27
8.2
Ekonomické faktory ...............................................................................................28
8.3
Sociální a demografické faktory .............................................................................31
8.4
Technologické faktory ............................................................................................31
9
Porterův model 5 sil ...................................................................................................... 32 9.1
Vstup nových konkurentů ....................................................................................... 32
9.2
Hrozba nových výrobků nebo služeb ...................................................................... 32
9.3
Dohadovací schopnosti kupujících ......................................................................... 33
9.4
Dohadovací schopnosti dodavatelů ......................................................................... 34
9.5
Soupeření mezi existujícími konkurenty ................................................................. 34
10
Shrnutí Porterovy analýzy .......................................................................................... 35
11
Analýza vnitřního prostředí........................................................................................ 36
11.1 Faktory vědecko-technického rozvoje..................................................................... 36 11.2 Marketingové a distribuční faktory ......................................................................... 36 11.3 Faktory výroby a řízení výroby............................................................................... 37 11.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů .............................................................. 38 11.5 Faktory finanční a rozpočtové ................................................................................ 38 11.5.1
Vertikální a horizontální analýza rozvahy........................................................ 39
11.5.2
Horizontální a vertikální analýza výkazu zisku a ztrát ..................................... 42
11.5.3
Poměrové ukazatele ........................................................................................ 44
11.5.4
Zhodnocení finanční stránky podniku .............................................................. 46
11.5.5
Ověření hypotézy ............................................................................................ 47
12
SWOT analýza .......................................................................................................... 49
13
Návrhy....................................................................................................................... 49
ZÁVĚR ................................................................................................................................ 51 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ...................................................................................... 52 SEZNAM OBRÁZKŮ ......................................................................................................... 55 SEZNAM TABULEK .......................................................................................................... 55 SEZNAM GRAFŮ ............................................................................................................... 55 SEZNAM ZKRATEK .......................................................................................................... 55 SEZNAM PŘÍLOH .............................................................................................................. 57
ÚVOD V současné době, kdy nejen stavební průmysl sužuje krize, je pro podnik velmi těžké udržet si svou pozici na trhu, natožpak ji ještě posilovat. Prostředkem, jak podnik může svou pozici na trhu nejen utužit, ale i vylepšit, je objevení a využití toho, v čem je lepší než konkurenční podniky, čili jeho konkurenční výhody. K tomu je však potřeba znát podmínky, ve kterých podnik operuje, stejně jako všechny konkurenční síly, jež na podnik působí, a v neposlední řadě i své schopnosti a zdroje. Hlavním cílem této bakalářské práce je nalezení konkurenční výhody analyzovaného podniku. K tomuto cíli byla stanovena hypotéza: „Podnik má ve výběrových řízeních konkurenční výhodu spočívající v nízkých režijních nákladech.“ Tato hypotéza byla stanovena na základě rozhovoru s majitelem analyzovaného podniku při započetí vypracovávání této bakalářské práce. Podcílem je pak návrh doporučení pro podnik na základě provedené analýzy vnějšího a vnitřního prostředí, které by měly vézt ke zvýšení jeho konkurenceschopnosti na daném trhu. Bakalářská práce je rozdělena na dvě části. První část popisuje teorii a využívá především rešerši literatury. V první kapitole je popisován a vysvětlován výraz konkurence a jeho chápání z různých pohledů. V další kapitole je popisován poměrně vágní pojem konkurenceschopnost a na něj navazující konkurenční výhoda a strategie, jež popisuje Porter [14], pomocí kterých podnik může konkurenční výhody dosáhnout. Dále je rozebrána analýza vnějšího prostředí, konkrétně PEST analýza a Porterův model 5 sil, analýza vnitřního prostředí a sumář těchto analýz SWOT analýza. V části zabývající se praxí pak představím analyzovaný podnik LÁTAL s.r.o. a aplikuji na něj analýzy zmíněné v části předešlé. Na základě těchto analýz se pokusím najít konkurenční výhodu podniku a uvedu doporučení, díky kterým podnik posílí svou konkurenceschopnost. Poznatky z daného podniku budu získávat především pomocí rozhovorů s jeho společníky. Dále budu využívat dokumenty získané jak z analyzovaného podniku, tak také od jeho konkurentů.
10
1 Konkurence Pojem konkurence se nejčastěji překládá jako soutěžení, soupeření či hospodářská soutěž. Z toho je patrné, že se tento pojem vyskytuje v celé řadě oborů, můžeme zmínit např. politiku, sport, sociologii a samozřejmě také ekonomii. Ovšem i zde má tento pojem v různých situacích a prostředích různé definice. Můžeme například rozlišovat konkurenci na nadnárodní, národní či jen na lokální úrovni. Z mikroekonomického hlediska pak dělíme konkurenci na konkurenci mezi nabídkou a poptávkou, konkurenci na straně poptávky a konkurenci na straně nabídky.1 Konkurence na straně nabídky a poptávky je klasický souboj mezi zákazníkem a prodejcem. Zákazník chce nakupovat za co nejnižší ceny, naproti tomu prodejce chce prodávat za co nejvyšší ceny. Aby mohlo docházet k nějaké formě obchodu, musí se tyto dva protichůdné požadavky uskromnit a co nejvíce přiblížit jeden druhému. Konkurence na straně poptávky je konkurencí mezi nakupujícími. Každý zákazník chce uspokojit své potřeby za co nejnižší cenu i bez ohledu na ostatní poptávající. Tato konkurence roste, dojde-li k převaze poptávky nad nabídkou, většinou též dochází k růstu cen. Naopak při převaze nabídky nad poptávkou konkurenční prostředí slábne, až úplně mizí. Konkurence na straně nabídky neboli konkurence mezi prodejci je posledním typem konkurence. Prodejci chtějí prodávat za pro ně co nejlepších podmínek a dosahovat tak co největších zisků. Tento typ konkurence se dále dělí na konkurenci cenovou a necenovou. Cenová konkurence je založena na snižování cen a následném přilákání co největšího množství zákazníků. Necenová konkurence pak láká zákazníky pomocí reklamy, kvalitnějších výrobků, lepších technologií, designu atd.
2 Konkurenceschopnost a konkurenční výhoda Pojem konkurenceschopnost úzce navazuje na pojem konkurence. Stejně jako konkurence má i konkurenceschopnost v různých situacích a prostředích různé definice. Například definice konkurenceschopnosti na makroekonomické úrovni je tak široký a těžko uchopitelný pojem, že jednotná definice ani neexistuje. Pro účely této bakalářské práce, jež se zabývá spíše mikroekonomickou stránkou, se můžeme spokojit s definicí, kterou předkládá Marinič2, tedy že konkurenceschopnost na makroekonomické úrovni lze chápat jako ekvivalent výkonnosti dané ekonomiky ve vztahu k jiné ekonomice, přičemž k měření výkonnosti slouží indikátory ekonomického růstu, exportního potenciálu a ekonomického blahobytu. Konkurenceschopnost na mikroekonomické úrovni je už o něco lépe uchopitelný a pochopitelný pojem, avšak i zde nalezneme několik definicí. Konkurenceschopnost podniku
1
MIKOLÁŠ, Zdeněk. Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku: konkurenční potenciál a dynamika podnikání. Str. 66 - 67 2 MARINIČ, Pavel. Plánování a tvorba hodnoty firmy. Str. 14
11
můžeme chápat například tak, jak píší Hučka, Kislingerová a Malý, tedy že konkurenceschopnost je schopnost alespoň si udržet, popř. ale ještě zvyšovat svůj podíl na trhu. Marinič pak říká, že konkurenceschopnost na firemní úrovni lze chápat jako schopnost vyrábět a prodávat konkrétní produkt či službu za podmínky zachování rentability.3 S konkurenceschopností je velmi úzce svázán pojem konkurenční výhoda. Rozpoznání a využití konkurenční výhody je v dnešní době základním rozdílem mezi úspěšnými a neúspěšnými podniky. Kotler nabízí definici konkurenční výhody takovou: Je to schopnost společnosti vykonávat něco jedním či více způsoby tak, že to konkurence nedokáže.4 Porter pak říká, že konkurenční výhoda vyrůstá z hodnoty, kterou je podnik schopen vytvořit pro své zákazníky. Může mít podobu nižších cen, než mají konkurenti za rovnocenné výrobky nebo služby, nebo poskytnutí zvláštních výhod, které více než vynahradí vyšší cenu.5 Toto (nižší ceny a diferenciace) jsou dva typy konkurenčních výhod, jež jsou podle Portera trvale udržitelné. K těmto konkurenčním výhodám může podnik dospět pomocí jedné ze tří generických strategií, jež podniku pomohou dosáhnout nadprůměrné výkonnosti v daném odvětví: Vůdčí postavení v nízkých nákladech, diferenciace a fokus.6 Při strategii vůdčí postavení v nízkých nákladech si podnik stanoví, že se stane ve svém odvětví všeobecně známým díky nízkým nákladům. Tyto výhody mohou plynout z různých nákladů a závisí na struktuře odvětví, ve kterém se podnik nachází. Může se jednat například o úspory z rozsahu, nízké režijní náklady, nízkonákladový design apod. Pro tyto podniky je také typické, že svůj výrobek či službu prodávají tzv. bez parádiček. Podnik však nemůže ignorovat diferenciaci, jestliže zákazník nebude pociťovat, že je tento výrobek i přes nižší cenu pro něj přijatelný, budou tyto podniky nuceni snížit ceny hodně pod úroveň svých konkurentů, aby získali odbyt. Druhou generickou strategií je diferenciace. Při této strategii se podnik snaží být ve svém odvětví jedinečný v některých dimenzích, jež zákazníci vnímají jako důležité. Za tuto jedinečnost si pak může účtovat vyšší ceny. Druhy diferenciace se liší podle odvětví, může jít například o samotný výrobek, distribuční systém či marketingový přístup. Podnik však musí sledovat i své náklady, když cena přesáhne hranici, kdy dá zákazník přednost nižší cenně před touto diferenciací, ztrácí konkurenční výhodu. Poslední strategií je fokus. Ta spočívá ve výběru úzkého rozsahu konkurence uvnitř daného odvětví. Podnik si stanoví segment, na který se zaměří a kde získá konkurenční výhodu, i když nebude mít konkurenční výhodu celkovou. Může se jednat o dva druhy fokálních strategií – nákladová a diferenciační. Při nákladové se zaměří na cílový segment a zde usiluje o výhodu nejnižších nákladů, kdežto při diferenciační o diferenciaci na tomto cílovém segmentu. Konkurenceschopnost podniku, respektive možnost získání a udržení si konkurenční výhody je ovlivněna jak vnitřním, tak vnějším prostředím podniku. Proto je pro podnik nezbytně 3
MARINIČ, Pavel. Plánování a tvorba hodnoty firmy. Str. 15 KOTLER, Philip. Marketing management. Str. 188 5 PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon. Str. 16 6 PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon. Str. 30 - 35 4
12
nutné tyto dvě složky prostředí analyzovat a na základě této analýzy zvolit strategii. Jinými slovy – musí provést strategickou situační analýzu.
13
3 Strategická situační analýza Tato analýza poskytne podniku pohled na svou konkurenceschopnost, svou pozici na trhu a celkově pohled na to, v jakém stavu a pozici se podnik nachází. K tomu je potřeba analyzovat podnik jak ve vztahu ke svému vnějšímu okolí, tak i k jeho vnitřnímu okolí, čili k jeho zdrojům a schopnostem. Kislingerová ji popisuje jako všeobecnou metodu zkoumání jednotlivých složek a vlastností vnějšího prostředí (mikroprostředí a makroprostředí), ve kterém firma operuje, popř. které na ni nějakým způsobem působí a ovlivňují její činnost, i vnitřního prostředí firmy…7 Konečným výsledkem této analýzy je stanovení strategie podniku, díky které podnik zvýší svou konkurenceschopnost, ta může mít některou z těchto tří podob: Vytvoření nové strategie před vstupem podniku na trh. Změnu stávající již nevyhovující, či špatně zvolené strategie. Potvrzení původní správně zvolené strategie. Proces tvorby podnikové strategie Porter dělí na tři kroky. V prvním kroku si položíme otázku: „Co právě podnik dělá?“, k jejímuž zodpovězení by mělo dojít k identifikaci současné strategie podniku a vnitřních předpokladů, neboli jaké předpoklady o relativním postavení podniku, jeho přednostech a slabinách, konkurentech, trendech v odvětví jsou nutné, aby současná strategie měla smysl. Druhá otázka zní: „Co se děje v okolí podniku?“, odpověď na tuto otázku podnik dostane provedením analýzy odvětví, konkurentů a společenských (vládních, sociálních a politických) faktorů. Třetím krokem je položení si otázky: „Co má podnik udělat?“, neboli na základě odpovědí na předešlé dvě otázky zvolit vhodnou strategii podniku. 8
7
KISLINGEROVÁ, Eva. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. Str. 394 PORTER, Michael E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors : with a new introduction. Str. 27-28 8
14
4 Analýza vnějšího prostředí podniku Díky této analýze podnik zjistí příležitosti a hrozby, které se nachází na daném trhu, resp. v obecném prostředí. Tyto příležitosti a hrozby však nejsou podnikem přímo ovlivnitelné. Analýza vnějšího prostředí by měla být zaměřena především na odhalení vývojových trendů, které mohou firmu v budoucnu významněji ovlivňovat.9 Cílem podniku tak je stanovit takovou strategii, která se bude snažit maximalizovat užitek z nabízených příležitostí a na druhou stranu se bude snažit co nejvíce potlačit případné hrozby s ideálním stavem naprosto se těmto hrozbám vyhnout. Vnější prostředí podniku se nejčastěji dělí na makroprostředí (někdy též nazýváno jako obecné prostředí) a mikroprostředí (oborové prostředí).
4.1
Analýza makroprostředí - PEST analýza
Makroprostředí podle Dedouchové je společné pro všechna mikroprostředí a tedy i podniky, vytváří obecně platné podmínky, za kterých podniky v dané zemi podnikají. Makroprostředí určuje ekonomické, demografické, politické, legislativní a technologické podmínky a sociální politiku. Jeho součástí je i celosvětové okolí.10 Sedláčková říká, že makroprostředí zahrnuje vlivy a podmínky, jež vznikají mimo podnik a obvykle bez ohledu na jeho konkrétní chování. Podnik zde prakticky nemá bezprostřední možnost aktivně stav tohoto okolí ovlivňovat, může však svým rozhodováním na ně aktivně reagovat, připravit se na určité alternativy, a tím ovlivnit nebo změnit směr svého vývoje.11 Pro analýzu makroprostředí můžeme využít PEST analýzu. Ta je nazvaná podle začátečních písmen faktorů, které mohou ovlivnit činnost firmy a které analyzuje, tedy faktorů politických, ekonomických, sociálních a technologických. Do sociálních faktorů řadíme též faktory demografické a kulturní.12 Někdy se můžeme setkat s označením SLEPT, která přidává i faktor právní (= legal), popř. PESTEL, který analyzuje i pro mnohé čím dál více důležitější faktor ekologický. 4.1.1 Politické a legislativní faktory (Ne)stabilita politického systému, daňový systém, členství daného státu v EU či jiném zahraničním politicko-hospodářském společenství, exportní a importní regulace, cenová politika, ochrana životního prostředí a mnoho dalších jsou nejvýznamnějšími faktory ovlivňujícími v daném státě strategii a postavení podniku, představují hrozby, ale i příležitosti. Existence řady zákonů, právních norem a vyhlášek nejen vymezuje prostor pro
9
KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str. 34 DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Str. 17 11 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Str. 16 12 BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Str. 53 10
15
podnikání, ale upravuje i samo podnikání a může významně ovlivnit rozhodování o budoucnosti podniku.13 4.1.2 Ekonomické faktory Podnik také silně ovlivňuje současný, ale také prognózovaný stav makroekonomických ukazatelů. Mezi nejsledovanější patří bezesporu ekonomický růst, míra inflace, nezaměstnanosti a úrokové míry či směnný kurz. Vývoj těchto ukazatelů pro podnik opět přináší příležitosti, stejně jako hrozby. 4.1.3 Sociální a demografické faktory Mezi tyto faktory Keřkovský a Vykypěl řadí společensko-politický systém a klima ve společnosti, hodnotové stupnice a postoje lidí, životní styl, životní úroveň, kvalifikační strukturu populace a zdravotní stav a strukturu populace.14 Sedláčková pak říká, že tyto faktory jsou výsledkem kulturních, ekonomických, demografických, náboženských, vzdělávacích a etických podmínek života člověka. Podobně jako ostatní oblasti jsou i faktory sociální v neustálém vývoji, který plyne z úsilí jednotlivců naplnit své tužby a potřeby. Poznání trendu v této oblasti jednoznačně vede k získání předstihu před konkurenty v boji o zákazníka.15 Podle Mallyae je užitečné analyzovat působení těchto faktorů, protože sociální faktory mohou výrazně ovlivňovat nejen poptávku po zboží a službách, ale i nabídku – např. ochota pracovat atd.16 4.1.4 Technologické faktory Chce-li podnik držet krok s konkurenty, musí sledovat a předvídat technologické a technické změny ve svém odvětví, v ideálním případě sám podnikat inovační činnost, díky které může získat kýženou konkurenční výhodu. Především se jedná o trendy ve výzkumu a vývoji, rychlost technologických změn, výrobní, dopravní, skladovací, komunikační a informační technologie.17
4.2 Analýza mikroprostředí - Porterův model 5 sil Mikroprostředím rozumíme subjekty, které přímo a dennodenně působí na podnik, čímž ovlivňují jeho strategii. Řadíme sem konkurenty v odvětví, dodavatele, odběratele a veřejnost.18
13
SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Str. 16-17 KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str. 39 15 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Str. 18 16 MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. Str. 42 17 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. Str. 83 18 Tamtéž. Str. 43 14
16
Jedním z nástrojů pro analýzu mikroprostředí podniku je tzv. Porterův model 5 sil, který je pojmenován po svém tvůrci Michaelu Porterovi. Ten říká, že pravidla konkurence daného podniku jsou vtělena do pěti dynamických konkurenčních faktorů, které ovlivňují její dlouhodobou ziskovost a úspěšné postavení na trhu, jmenovitě se jedná o vstup nových konkurentů, hrozbu nových výrobků nebo služeb, dohadovací schopnosti kupujících, dohadovací schopnosti dodavatelů a soupeření mezi existujícími konkurenty.19
Obrázek č. 1 Porterův model 5 sil
Zdroj: Michael PORTER: Konkurenční výhoda, 1997
Podnik se na základě této analýzy snaží zjistit, jak moc jej jednotlivé faktory ovlivňují a jak se proti nim může bránit. 4.2.1
Vstup nových konkurentů
Vstup nových konkurentů na trh může přinést zvýšení výrobní kapacity, tím převahu nabídky nad poptávkou, důsledkem čehož je pokles ceny; ztrátu tržního podílu, zvýšení nákladů, a to vše může vést ke ztrátě ziskovosti. Tato hrozba vstupu nových konkurentů je závislá na bariérách vstupu na trh a také na chování stávajících účastníků. Jsou-li bariéry vstupu vysoké a dá-li se očekávat tvrdá reakce ze strany stávajících účastníků, je hrozba vstupu nových konkurentů malá. Porter uvádí 7 hlavních zdrojů překážek vstupu: úspory z rozsahu,
19
PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon. Str. 22-23
17
diferenciace produktu, kapitálová náročnost, přechodové náklady, přístup k distribučním kanálům, nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu a vládní opatření. 20 4.2.2
Hrozba nových výrobků nebo služeb
Podniky jsou nuceny limitovat svou cenu na určité hranici právě díky hrozbě vstupu nových substitučních (někdy též komplementárních) výrobků či služeb. Tato hrozba může být velmi těžko identifikována, jelikož substituty mohou pocházet i z na první pohled velmi vzdálených, a tak neočekávaných trhů. Sedláčková jmenuje 3 základní faktory, jež určují konkurenční sílu substitutů, je to relativní výše cen substitutů, diferenciace substitutů a náklady na změnu. 21 4.2.3
Dohadovací schopnosti kupujících
Dohadovací síla kupujících je pro podniky velkou hrozbou, kupující s velkou silou mohou tlačit dolů ceny, požadovat vyšší kvalitu, doprovodné služby nebo lepší servis, což má za následek vyšší výrobní náklady. Jak uvádí Porter, je tato síla silná, jsou-li splněny následující okolnosti: Je koncentrovaná nebo nakupuje velké množství v relaci k dodavatelově celkovému objemu prodeje. Produkty, které nakupuje v daném odvětví, představují významnou část odběratelových nákladů nebo nákupů. Produkty, které nakupují v odvětví, jsou standardní nebo nediferencované. Jestliže mu nehrozí velké přechodné náklady. Jestliže dociluje nízkého zisku. Odběratelé vytvářejí znatelnou hrozbu zpětné integrace. Produkt odvětví není důležitý z hlediska kvality odběratelovy produkce nebo jeho služeb. Odběratel je plně informován.22 4.2.4
Dohadovací schopnosti dodavatelů
Dodavatelé s velkou dohadovací silou si můžou diktovat vyšší ceny za své produkty či služby, stejně tak mohou nabízet nižší kvalitu, čím může opět dojít ke ztrátě ziskovosti. Porter opět uvádí několik okolností, za kterých je dohadovací síla dodavatelů velká: Nabídka je ovládána několika málo společnostmi a je koncentrovanější než odvětví, jemuž dodává. Nemusí čelit jiným substitučním produktům při dodávkách danému odvětví. Odvětví není důležitým zákazníkem dodavatelské skupiny. Dodavatelův produkt je důležitým vstupem pro odběratelovo podnikání. Skupina dodavatelů má diferencovanou produkci nebo vytvořila přechodové náklady. Skupina dodavatelů představuje výrazné nebezpečí perspektivní integrace do odvětví odběratelů.23 4.2.5
Soupeření mezi existujícími konkurenty
Mezi konkurenčními firmami dochází k neustálému souboji o tržní podíl. K nejaktivnějším podnikům patří zpravidla ty, které se cítí ohroženy, nebo které se snaží využít naskytnutou příležitost. Tyto akce jednoho podniku ovlivňují všechny podniky na trhu a vyvolávají
20
PORTER, Michael E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors : with a new introduction. Str. 7-13 21 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Str. 38 22 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Str. 25 - 26 23 Tamtéž. Str. 27 - 28
18
následnou reakci. Porter uvádí 8 typů konkurenčního prostředí: Početní nebo vyrovnaní konkurenti, pomalý růst odvětví, vysoké fixní nebo skladovací náklady, nedostatečná diferenciace nebo přechodné náklady, rozšíření kapacity ve velkých přírůstcích, různorodost konkurentů, vysoké strategické záměry a vysoké překážky výstupu.24
24
PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Str. 18 - 21
19
5 Analýza vnitřního prostředí podniku Pomocí analýzy vnitřního prostředí podniku budeme schopni charakterizovat slabé a silné stránky podniku. Tyto stránky podnik posuzuje vůči konkurenci, to, v čem je podnik lepší, je jeho silnou stránkou, naopak to, v čem je horší, je jeho slabou stránkou. Jak silné, tak slabé stránky jsou podnikem přímo ovlivnitelné a požadovaným stavem je využití silných stránek k získání konkurenční výhody a naopak minimalizování, či pokud možno naprosté eliminování, stránek slabých. Keřkovský dělí vnitřní faktory, jež může podnik přímo ovlivňovat a které by měl analyzovat, na faktory vědecko-technického rozvoje, marketingové a distribuční faktory, faktory výroby a řízení výroby, faktory podnikových a pracovních zdrojů a v neposlední řadě faktory finanční a rozpočtové.25
5.1 Faktory vědecko-technického rozvoje Vědeckotechnický rozvoj velmi intenzivně přispívá k vytváření konkurenčních výhod podniku. Pomáhá vytvořit nebo zlepšit současný výrobek nebo servis poskytovaný firmou. Zlepšuje výrobní proces, což vede ke snižování výrobních nákladů a pomáhá tak firmě stanovit výhodnější cenovou politiku.26 Podnik by se při analýze těchto faktorů měl ptát například na tyto otázky: Jaká je vybavenost laboratoří a testovacích zařízení? Jaká je úroveň vědeckého personálu? Jsou současné produkty technologicky konkurenceschopné?27
5.2 Marketingové a distribuční faktory Úspěšné marketingové aktivity jsou v dnešní době pro spoustu podniků alfou a omegou úspěchu. Je pro ně důležité rozpoznat potřeby zákazníků a co nejlépe jim vyhovět, popř. v nich tyto potřeby vyvolat. Z otázek kladených při analýze vyberme například: Jak je účinná cenová strategie pro výrobky a služby? Jak jasně je definována a vhodně zvolena marketingová strategie? Je strategie v souladu se současným stavem ekonomiky a strategií konkurence? Jaké jsou pocity zákazníků o podniku a o jeho výrobcích a službách?28
5.3 Faktory výroby a řízení výroby Pojem výroba můžeme též chápat jako tvorba výkonů. Pro podnik, jehož hlavní činností je právě tvorba výkonů a dá se tak předpokládat, že právě tato činnost tvoří většinu nákladů, je tato analýza velmi důležitá.
25
KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str. 74 MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. Str. 53 27 Tamtéž. Str. 56 28 Tamtéž. Str. 57 26
20
Při analýze bychom se měli zaměřit především na následující faktory: Úroveň výrobních nákladů ve srovnání s náklady konkurence. Pružnost výroby z hlediska požadavků zákazníků. Hospodárnost využití energií, surovin a polotovarů. Dostupnost energií, surovin a polotovarů, výrobních zařízení a nářadí a další.29
5.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Při analýze pracovních zdrojů management organizace zjišťuje, jestli má organizace správné lidi s potřebnými znalostmi na správném místě, jestli poskytuje přitažlivé pracovní podmínky, jaké byly a jsou vztahy se vzdělávacími institucemi, a jestli management pracovníky průběžně informuje o rozvoji uvnitř organizace. 30
5.5 Faktory finanční a rozpočtové Smyslem analýzy finančních a rozpočtových faktorů je jednak posouzení „finančního zdraví“ podniku, tj. zhodnocení současného stavu z finančních hledisek, jednak posouzení toho, zda je uvažovaný strategický rozvoj reálný z finančních hledisek, případně jaké finanční zdroje by musely být na zajištění uvažované strategie k dispozici.31 5.5.1 Analýza finančních výkazů Při analýze finančních výkazů se využívá rozvahy, výkazu zisků a ztrát (popř. výroční zprávy) a výkazu o cash-flow. Finanční analýzu můžeme rozdělit na dvě fáze. 5.5.1.1
Vertikální a horizontální analýza rozvahy a výkazu zisku a ztrát
První z nich je kvantitativní metoda testování, při které se zpracovávají údaje pocházející přímo z účetních výkazů, popř. údaje z nich odvozených. Využívá se rozvaha, výkaz zisků a ztrát (popř. výroční zprávy) a výkaz o cash-flow. Tuto analýzu můžeme rozdělit na dva způsoby. Prvním z nich je horizontální rozbor, tedy sledování vývoje jednotlivých finančních ukazatelů v čase, nejčastěji ve vztahu k nějakému minulému účetnímu období. Druhým pak vertikální rozbor, který spočívá v tom, že se jednotlivé položky porovnávají s nějakým základem (u rozvahy např. podíl jednotlivých položek aktiv na celkových aktivech). Nevýhodou horizontální a vertikální analýzy je hlavně to, že změny pouze konstatují, neukazují však na jejich příčiny, je výchozím krokem v orientaci v konkrétním podniku a může upozornit na problémové oblasti.32 5.5.1.2
Poměrové ukazatele
Druhou fází je využití finančních poměrových ukazatelů. Ty se běžně vypočítávají vydělením jedné položky jinou položkou, mezi nimiž existuje nějaká souvislost. Těch je celá řada, a tak
29
KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str. 79 MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. Str. 63 31 KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Str. 80 32 HOLEČKOVÁ, Jaroslava. Finanční analýza firmy. Str. 45 30
21
si podnik musí stanovit, co chce zkoumáním zjistit a na co se zaměřit, a na základě toho zvolit vhodné poměrové ukazatele. Synek mezi nejčastěji používané poměrové finanční ukazatele řadí těchto 6 skupin:33
Ukazatele likvidity Ukazatele využití aktiv Ukazatele zadluženosti Ukazatele výnosnosti Ukazatele tržní hodnoty a rizika34
5.5.1.2.1
Ukazatele likvidity
Likvidita je vyjádřením schopnosti podniku přeměnit svá aktiva na peněžní prostředky a těmi krýt včas, v požadované podobě a na požadovaném místě všechny splatné závazky.35 Nízké hodnoty tedy ukazují na neschopnost splácet včas své závazky, naopak vysoké hodnoty ukazují na špatné využívání finančních prostředků. Nejčastěji používaným ukazatelem likvidity je poměr oběžných aktiv a současných krátkodobých závazků, čili říká, kolika korunami z celkových oběžných aktiv je pokryta jedna koruna krátkodobých závazků. Tento poměr se doporučuje udržovat ve výši 1,5 – 2,5. Z výpočtu je však třeba vyloučit pohledávky, jež jsou těžko vymahatelné. Běžná likvidita = oběžná aktiva / krátkodobé závazky Dále se používá ukazatel pohotové likvidity, který se od běžné likvidity liší tím, že nebere v úvahu zásoby, které jsou považovány za málo likvidní aktiva. Jako doporučená hodnota se uvádí hodnota mezi 1 – 1,5. I zde musíme vyloučit pohledávky, které jsou těžko vymahatelné. Pohotová likvidita = (oběžná aktiva – zásoby) / krátkodobé závazky Okamžitá likvidita určuje, jak je podnik schopen uhradit své závazky ihned, jelikož bere v úvahu pouze nejlikvidnější aktiva – peníze v pokladně či v bance, šeky a krátkodobé cenné papíry. Ideální hodnota se udává mezi 0,2 – 0,5. Okamžitá likvidita = krátkodobý finanční majetek / krátkodobé závazky
5.5.1.2.2
Ukazatele využití aktiv
Tyto ukazatele jsou využívány pro řízení aktiv. Reprezentují kombinované ukazatele, kde jsou do vzájemných vztahů dávány jednotlivé položky rozvahy a výkazu zisku a ztrát.
33
SYNEK, Miloslav. Ekonomická analýza. Str. 42 Tyto ukazatele se vztahují k akciovým společnostem a nebudou v práci rozebírány 35 SCHOLLEOVÁ, Hana. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. Str. 163 34
22
Ukazatele informují, jak podnik využívá jednotlivé majetkové části, zda disponuje relativně rozsáhlými kapacitami, které zatím nejsou příliš firmou využívány, nebo naopak příliš vysoká rychlost obratu může být signálem, že firma nemá dostatek produktivních aktiv a z hlediska budoucích růstových příležitostí nebude mít šanci pro jejich realizace.36 Prvním ukazatelem je obrat celkových aktiv. Ukazuje efektivnost využívání aktiv, neboli kolikrát se celková aktiva obrátí za rok. Čím je ukazatel vyšší, tím lépe. Obrat aktiv = (tržby za prodej zboží + výkony) / celková aktiva Doba obratu pohledávek pak udává, jak dlouho v průměru trvá splacení pohledávek. Doba obratu pohledávek = krátkodobé pohledávky / tržby*365 Doba obratu závazku pak naproti tomu vyjadřuje dobu potřebnou ke splacení závazků podniku. Doba obratu závazků = krátkodobé závazky / tržby*365 5.5.1.2.3
Ukazatele zadluženosti
Podnik používá pro financování aktiv nejen své zdroje, ale také zdroje cizí. Příliš velká hodnota je pro podnik špatná, mnohdy až smrtící, jelikož podnik musí splácet velké množství úroků, potažmo dluhů, což může vést jen k další půjče. Jistá míra zadlužení je u podniků běžná, někdy dokonce i žádoucí, protože může vést k růstu rentability. Základním ukazatelem je míra celkové zadluženosti, spočítáme ho jako podíl cizích zdrojů k celkovým aktivům. Někdy se též označuje jako ukazatel věřitelského rizika, protože čím vyšší je hodnota tohoto ukazatele, tím vyšší je riziko pro věřitele, že přijde o svůj vložený majetek. Míra celkové zadluženost = cizí zdroje / celková aktiva Míra zadluženosti vlastního kapitálu udává poměr mezi cizími zdroji a vlastním kapitálem. Tento ukazatel je důležitý především pro věřitele, optimální hodnota se pohybuje kolem 1. Míra zadluženosti vlastního kapitálu = cizí zdroje / vlastní kapitál 5.5.1.2.4
Ukazatele výnosnosti
Někdy bývají také nazývány jako ukazatele rentability. Výnosnost ukazuje poměr mezi finančními prostředky, které plynou z podnikatelské aktivity, a prostředky, které jsou na tyto aktivity vloženy. Tedy v tomto případě čím vyšší hodnota ukazatele, tím lépe. Rentabilita vlastního kapitálu (neboli ROE) udává, jaký zisk plyne z vloženého kapitálu. Jedná se o vlastníky velmi sledovaný ukazatel. Měl by být alespoň vyšší než úroková míra bezrizikových cenných papírů, při menší hodnotě je na zvážení, zda má podnikatelská aktivita smysl.
36
KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. Str. 107
23
ROE = hospodářský výsledek po zdanění / vlastní kapitál Dalším ukazatelem je rentabilita aktiv (ROA). Ukazuje výnosnost z celkových aktiv bez rozlišení, zda jsou financovány z vlastních, či cizích zdrojů. ROA = hospodářský výsledek po zdanění / celková aktiva
24
6 SWOT analýza Jakýmsi sumářem předešlých analýz vnitřního a vnějšího prostředí je analýza SWOT. Ta z provedených analýz vybírá ty nejdůležitější údaje. Z analýzy vnitřního prostředí to jsou silné (Strengths) a slabé (Weaknesses) stránky podniku, z analýz vnějšího prostředí pak příležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats), jež se vyskytují v okolí, potažmo na daném trhu.
Tabulka č. 1: SWOT analýza
Vnější prostředí
Vnitřní prostředí
SWOT analýza Silné stránky
Slabé stránky
Výčet silných stránek podniku
Výčet slabých stránek podniku
Příležitosti
Hrozby
Výčet příležitostí
Výčet hrozeb
Zdroj: vlastní zpracování
Jakubíková píše, že cílem SWOT analýzy je identifikovat to, do jaké míry jsou současná strategie firmy a její specifická silná a slabá místa relevantní a schopna se vyrovnat se změnami, které nastávají v prostředí. 37 Blažková píše, že ačkoli SWOT analýza bere v úvahu pouze čtyři faktory, může velmi dobře posloužit jako vodítko pro další rozhodování. Poskytuje informace, které jsou užitečné při hledání souladu mezi podnikovými zdroji i schopnostmi a konkurenčním prostředím či trhem, ve kterém se podnik pohybuje. Výsledky SWOT analýzy mohou být využity při celopodnikovém a marketingovém plánování, a také při formulaci i výběru vhodné strategie. Nevýhodou SWOT analýzy však je, že je příliš statická a navíc velice subjektivní.38
37 38
JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. Str. 59 BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Str. 156
25
7 Představení podniku LÁTAL s.r.o. 7.1 Obecná charakteristika Stavební a obchodní firma LÁTAL s.r.o. vznikla 1. 2. 1993. Jedná se o malou firmu s průměrným počtem zaměstnanců kolem 25. Podnik sídlí ve Starém Městě u Uherského Hradiště a na Uherskohradišťsku také provádí téměř veškerou svou činnost. Jak je z názvu společnosti patrné, jedná se o společnost s ručením omezeným, má jednoho jednatele, který je současně společníkem, ředitelem, odborným vedoucím na stavbách a který jedná jménem společnosti a podepisuje. Celkově má společnost dva společníky. Podnik provádí kompletní stavební činnost (hrubé stavby objektů občanské, bytové a průmyslové výstavby, inženýrské sítě) včetně zajištění prací pomocné stavební výroby (elektro, vodo-topo, zámečnické a truhlářské práce, nátěry, malby,…). Při zadávání subdodávek vychází firma z osvědčené spolupráce. V profesním zastoupení převládají pracovníci hlavní stavební výroby. Dle potřeby na jednotlivé zakázky najímá firma další kvalifikované pracovníky. V technickém vybavení vlastní firma mimo jiné dva nákladní automobily, nakladač UNC, bourací kladivo jako přídavné zařízení k UNC, traktorbagr JCB, kompresor, bourací kladiva elektrická atd. Odborné vedení staveb je zajištěno autorizovaným inženýrem činným ve výstavbě Rostislavem Látalem.39 Firemní strategie spočívá v tlačení režijních nákladů co nejníže, aby byl podnik schopen nabídnout co nejnižší cenu, což se mu v porovnání s největšími konkurenty daří. Na základě této skutečnosti byla stanovena hypotéza: „Podnik má ve výběrových řízeních konkurenční výhodu spočívající v nízkých režijních nákladech.“ Tuto hypotézu se budu snažit v rámci finanční analýzy ověřit.
7.2 Základní charakteristika podniku
39
Název firmy: Sídlo firmy: Ředitel firmy: IČO: Předmět podnikání:
Základní kapitál: Právní forma podnikání:
LÁTAL s.r.o. Staré Město, Hradišťská 906, PSČ 686 03 Ing. Rostislav Látal 47901292 Koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej. Provádění bytových a občanských staveb. Provádění inženýrských staveb. Realitní činnost Ubytovací služby 120 000,00 Kč Společnost s ručením omezeným
LÁTAL [online] Cit. 22. 4. 2012 Dostupné z: < http://latal-stavby.cz/>
26
Statutární zástupce: o Jednatel:
Společníci: o Jméno: o Vklad: o Obchodní podíl: o Jméno: o Vklad: o Obchodní podíl:
Ing. Rostislav Látal
Ing. Rostislav Látal 100 000,00 Kč 5/6 Ing. Jana Látalová 20 000,00 Kč 1/6
8 PEST analýza společnosti LÁTAL s.r.o. 8.1 Politicko-legislativní faktory Politické i legislativní faktory jsou v současné době silně ovlivněny protizadlužovací politikou vlády. Součástí této politiky je omezování státních výdajů, a to i výdajů na investice. Toto opatření vnímá i společnost LÁTAL s.r.o., ačkoliv většina jejich aktivit je pro soukromé subjekty, snaží se získat i státní zakázky, čili při menším objemu těchto státních zakázek jsou odkázání na malé zakázky od soukromých subjektů. Tyto státní restrikce mohou mít za následek změnu chování stavebních podniků závislých na státních zakázkách a přesunutí jejich aktivit do sektoru, kde operuje i společnost LÁTAL s.r.o., což společnost cítí jako velkou hrozbu. Nepříznivě se také nejspíše projeví omezení podpory stavebního spoření, což s největší pravděpodobností bude mít za následek další utlumení poptávky po stavebních pracích. Legislativu, jíž se musí stavební firma řídit, můžeme rozdělit na dvě části. Zaprvé jsou to zákony obchodní, živnostenské či daňové povahy, kterými se řídí a které ovlivňují téměř všechny podnikatelské subjekty v České republice. Z nejvýznamnějších změn na poli legislativním můžeme jmenovat zvýšení spodní sazby DPH z 10 na 14 procent platné od 1. 1. 2012. Toto opatření mělo za následek především růst cen potravin a nealkoholických nápojů, což se analyzovaného podniku víceméně netýkalo. Došlo ovšem i k růstu cen energií, vodného a stočného i pohonných hmot,40 což mělo na podnik značný dopad, zároveň došlo k prodražení stavebních prací, které spadají do nižší sazby daně.
40
ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Vývoj indexů spotřebitelských cen v 1. čtvrtletí 2012. [online] Cit. 25. 4. 2012. Dostupný z:
27
Toto může být pro některé podniky smrtící. Vláda navíc plánuje další zvýšení DPH, tentokráte obou sazeb o jeden procentní bod. Další změnou platnou od 1. 1. 2012 je přenesení daňové povinnosti při poskytnutí stavebních nebo montážních prací. Nově musí daň z DPH přiznat a zaplatit přímo objednatel, dodavatel tak vystaví fakturu bez DPH. Toto opatření přináší podnikům více papírování, jelikož jsou nuceni vést speciální evidenci, kde vykazují stavební a montážní práce a následně tuto evidenci podávají na finanční úřad.41 Podnik však vnímá tuto změnu jako velmi prospěšnou, především ke vztahu k neplatícím zákazníkům. V minulosti se totiž často stávalo, že zákazník nezaplatil podniku pohledávku, ten však musel státu odvézt DPH, což mu způsobovalo potíže. K 1. 1. 2012 vstoupil v platnost také nový zákoník práce. Ze změn, které se týkají stavebních firem, můžeme uvést například úpravu v oblasti práce na dobu určitou, kdy dříve mohl podnik zaměstnat pracovníka na dobu určitou až na dva roky a po šestiměsíční pauze s ním opět uzavřít smlouvu na dobu určitou, tento postup šlo aplikovat neustále dokola. Nyní lze sice tuto smlouvu uzavřít až na tři roky, ale lze tak učinit jen třikrát za sebou, čili zaměstnanec tak může odpracovat maximálně 9 let na dobu určitou. Toto může být speciálně ve stavebnictví svízel, jelikož je zde běžné zaměstnávání sezónních pracovníků. I přesto společnost LÁTAL s.r.o. toto opatření nepovažuje za problém, jelikož smlouva na maximálně 9 let se jim zdá jako dostatečně dlouhá. Poměrně vážným problémem je však korupce a neprůhledné veřejné zakázky. Podnik se účastnil několika výběrových řízení, která byla vedena poměrně tendenčně a jež měla dopředu vytipovaného vítěze. Legislativní změny na tomto poli, které by zapříčinily zprůhlednění veřejných zakázek, by byly pro podnik velkou pomocí. Druhou část pak tvoří zákony, které jsou zaměřeny na stavební průmysl jako takový. Patří sem celá řada zákonů, nejvýznamnějším z nich je zákon č. 183/2006 sb., o územním plánování a stavebním řádu (stavební zákon), ten upravuje např. povolování staveb a jejich změn, povinnosti a odpovědnosti osob při přípravě a provádění staveb, dohled a zvláštní pravomoci stavebních úřadů, obecné požadavky na výstavbu atd.42 V nedávné době byla schválena novela, která nabude účinnosti od 1. 1. 2013, ta by měla zavádět právo občanů na připomínkování staveb již v takové fázi úředního procesu, kdy to dosud možné nebylo. Toto opatření bude mít pravděpodobně vliv na zdržování provádění prací.
8.2 Ekonomické faktory V současné době se Česká republika nachází v lehkém růstu HDP, který je podle posledních prognóz na letošní rok, tedy 2012, odhadovaný ministerstvem financí na 0,2 %. V dalších letech by mělo docházet k pomalému zvyšování HDP, na příští rok ministerstvo financí
41
ČESKÉ STAVBY: Jaké změny ve stavebnictví přináší legislativa od 1.1 2012. [online] Cit. 25. 4. 2012. Dostupné z: 42 MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ: Zákon o územním plánování a stavebním řádu (stavební zákon) [online] Cit. 26. 4. 2012. Dostupné z:
28
predikuje růst 1,3 %, v roce 2014 2,2 % a v roce 2013 2,8 %.43 To jsou pro podniky operující ve stavebnictví pozitivní zprávy. Ty se musely a nadále musí vypořádávat s dopady hospodářské krize, která na Českou republiku dopadla v roce 2009, kdy došlo k poklesu HDP o 4,7 %, a na dlouhou dobu tak uvrhla stavební průmysl do nejistých vod.
Graf č. 1: Vývoj HDP
Růst HDP 4 3 Změna HDP v %
2 1 0 -1
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
-2 -3
Prognóza
-4 -5 -6
Rok
Zdroj: Ministerstvo financí České republiky, vlastní zpracování
Při pohledu na graf č. 2 vidíme, že ve stavebnictví se tato hospodářská krize začala projevovat již v roce 2008, kdy se růst objemu stavební produkce zastavil. V roce 2009 došlo k poklesu objemu stavební produkce o téměř 1 %, avšak skutečný dopad krize přišel v roce 2010, kdy došlo k významnému poklesu produkce o 7,1 %. Toto zpoždění je dáno několikaměsíční dobou potřebnou k realizaci a zahájení stavební činnosti. Propad stavební produkce pokračuje i v roce 2011 poklesem o dalších 3,5 %.44 Podle posledních zpráv již tato krize stála české stavebnictví více než 100 miliard korun45 a zlepšení se v letošním roce pravděpodobně nedočká, naopak se rok 2012 odhaduje jako zatím nejhorší s tím, že pozitivní vývoj se nečeká ani v roce 2013.46
43
MINISTERSTVO FINANCÍ: Makroekonomická predikce 2012 Q2. [online] Cit. 20. 4. 2012. Dostupné z: 44 ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Hlavní makroekonomické údaje. [online] Cit. 23. 4. 2012. Dostupné z: 45 BUSINESSINFO: České stavebnictví stála krize miliardy. [online] Cit. 25. 4. 2012. Dostupné z: 46 BUSINESSINFO: Stavební trh rekordně poklesne. [online] Cit. 25. 4. 2012. Dostupné z:
29
Graf č. 2: Vývoj stavební produkce
Změna stavební produkce v %
Stavební produkce 10 5 0 2006
2007
2008
2009
2010
2011
-5 -10
Rok
Zdroj: Český statistický úřad, vlastní zpracování
Podnik se samozřejmě zajímá i o vývoj inflace, tedy cen. Inflace se od poloviny roku 2010 až do konce roku 2011 držela kolem hranice 2 %, avšak již koncem roku 2011 docházelo ke zvyšování indexu spotřebitelských cen až na současnou hodnotu 3,8 %, k tomuto růstu došlo především díky zvýšení snížené sazby DPH z 10 na 14 procent, dopady tohoto kroku na podnik byly popsány dříve.47 Prognózy kolem vývoje inflace podle ČNB z 2. 2. 2012 48 jsou ovšem příznivé, postupně by mělo během roku 2013 docházet k poklesu inflace až pod 2 procenta. Nutno podotknout, že tato prognóza pravděpodobně neobsahuje záměr vlády zvednout jak sníženou, tak základní sazbu DPH o jeden procentní bod. Také úroková míra nastavená Českou národní bankou je důležitým údajem. Ta má vliv na poskytování produktů soukromých bank, kde jsou nejsledovanějšími údaji úrokové míry u hypoték. Ty během loňského roku klesly na minimum, a ačkoliv od začátku letošního roku opět rostou, očekává se, že zůstanou na nízké úrovni po celý rok 2012.49 Nízké úrokové míry jsou pro stavební průmysl dobrou indikací, jelikož stimulují poptávku po nemovitostech. Dalším významným ekonomickým ukazatelem je obchodní bilance země. Stav obchodní bilance však analyzovaný podnik LÁTAL s.r.o. nikterak nesleduje, jelikož operuje jen v České republice a stejně tak jeho dodavatelé. Posilování či oslabování koruny či vývoj exportu a importu tak podnik ovlivňuje jen nepřímo. O míru nezaměstnanosti se podnik příliš nezajímá. Má stálé zaměstnance, takže nové hledat nepotřebuje. Avšak podle vyjádření společnosti si při velké míře nezaměstnanosti zaměstnanci více váží svého místa, jelikož kdyby byli propuštěni, špatně by si hledali nové stejně placené místo.
47
Viz Kapitola 8.1 ČESKÁ NÁRODNÍ BANKA: Prognóza inflace 2012. [online] Cit. 26. 4. 2012. Dostupné z: 49 HYPOINDEX: Sazby hypoték zůstanou nízko i v roce 2012. [online] Cit. 26. 4. 2012. Dostupné z: 48
30
8.3 Sociální a demografické faktory Sociální faktory nejsou stavebnictví příliš nakloněny. Jak vyplývá z analýzy Svazu podnikatelů ve stavebnictví,50 pracovní síla ve skupině řemeslných profesí je na velmi nízké úrovni. Zájem o řemeslo je mezi mládeží velmi nízký. Současný věkový průměr zaměstnanců této skupiny se pohybuje kolem 40 – 45 lety a neustále roste. Jak se uvádí v analýze, migrace zahraničních pracovníků není dobrým řešením, jelikož migranti v České republice pobývají jen poměrně krátkou dobu, a tak nemají zájem na zvyšování vlastní kvalifikace, což se odráží v horších pracovních návycích i kvalitě odvedené práce. Současně se i mezi nezaměstnanými těžko hledá potenciální zaměstnanec, jelikož nezaměstnaní mnohdy dávají přednost pobírání dávek a občasné práce na černo, než trvalému úvazku v řemeslné oblasti. V souvislosti s demografickým rozložením obyvatelstva se již několik let upozorňuje na stárnutí obyvatelstva. Podle odhadů by v roce 2030 měl být průměrný věk 45 let, v současné době je průměrný věk 40,6 let. Index ekonomického zatížení B (tedy porovnání počtu ekonomicky neaktivních ve věku 0 – 19 a 65+ ku ekonomicky aktivním ve věku 20 – 64) by měl ze současné hodnoty 55 vzrůst na 73 v roce 2030, tedy že podíl ekonomicky aktivních ku ekonomicky neaktivním bude téměř 4:3 a počítá se s tím, že tento index bude v roce 2065 dosahovat hodnoty 100.51 Toto bude mít velké konsekvence především v dlouhodobém horizontu, avšak společnost LÁTAL s.r.o. toto nevnímá jako bezprostřední hrozbu. Velmi důležitou složkou jsou však i očekávání společnosti. Ta nejsou v současné době příliš optimistická, naopak, jak vyplývá z průzkumu provedeného na začátku roku 2012 společností Médea Research52, většina Čechů (83 %) očekává nástup další ekonomické krize, více než 58 % obyvatel si tak vytváří finanční rezervy. To je nejen pro stavebnický průmysl pochopitelně velmi negativní zpráva.
8.4 Technologické faktory Technologické faktory stavebnictví velmi ovlivňují a mnohdy právě na technologických postupech a vymoženostech závisí rozhodnutí zákazníka o výběru dané firmy. Podnik tak sleduje moderní trendy ve všech oblastech své činnosti, stejně jako u své konkurence. Podnik sám se na vývoji nových technologií nepodílí, nové technologie tak uvádí do výrobního procesu pomocí vhodného výběru svých dodavatelů. Poučení o nových technologiích je zajištěno převážně přes dodavatelskou společnost, která provede školení vedoucích pracovníků, kteří poté poučí i řadové zaměstnance.
50
ČASOPIS STAVEBNICTVÍ: Krize učňovského školství ve stavebnictví. [online] Cit. 24. 4. 2012. Dostupné z: 51 ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Projekce obyvatelstva České republiky. [online] Cit. 24. 4. 2012. Dostupné z: 52 TÝDEN: Médea Research: Rok 2012 bude podle Čechů v mnoha ohledech horší než ten minulý. [online] Cit. 23. 4. 2012. Dostupné z:
31
V poslední době dochází v oblasti technologií k velkému rozvoji hlavně na poli nízkoenergetických a pasivních staveb. Tento boom je zapříčiněn stoupajícími cenami energií, jejichž úsporu tyto stavby zajišťují. Evropská unie také odsouhlasila novou evropskou legislativu, kdy bude od roku 2020 pro soukromé domy povinnost pro všechny členské státy EU stavět energeticky téměř nulové domy, pro veřejné domy tato povinnost začíná již rokem 2018. EU si tím slibuje snížení spotřeb energií. Přijetím uvedené evropské směrnice jde současně o požadované snížení emisí skleníkových plynů, ochranu životního prostředí a zajištění energetické bezpečnosti v budovách související s dosažením větší nezávislosti eurozóny na dovozu nafty a zemního plynu.53
9 Porterův model 5 sil 9.1 Vstup nových konkurentů Tuto hrozbu vstupu nových konkurentů můžeme rozdělit na dvě skupiny. První je hrozba vstupu větších a středně velkých stavebních firem. Jak bylo uvedeno v PEST analýze, stavební průmysl je v současnosti v krizi, není tak potenciálně pro firmy lákavý a neočekává se příliv nových stavebních firem. Tyto firmy také musí disponovat jistým vstupním kapitálem, technickým vybavením a kvalifikovanou pracovní silou. Hrozbu však tvoří, jak již bylo řečeno dříve,54 vstup velkých firem dříve závislých na státních zakázkách. Tyto firmy již nemusí překonávat vstupní náklady a mohou se tak poměrně lehko stát vážnými konkurenty analyzovaného podniku. Avšak podle ředitele společnosti hrozí riziko vzniku nových stavebních firem i v této době, jelikož ve stavebním průmyslu dochází velmi často k transformacím, kdy se ze dvou malých firem stane po dohodě majitelů jedna větší, popř. naopak z jedné velké po neshodách několik menších atp. Tyto subjekty již mohou mít vytvořeny jisté vztahy se zákazníky, a tak je jejich pronikání na trh poměrně velkým rizikem. Druhou skupinu pak tvoří živnostníci, popř. malé firmy zabývající se jen drobnými pracemi jako jsou práce opravárenské, zateplování domů a bytů apod. Zde je hrozba vstupu o poznání větší, jelikož kapitálová náročnost, nutnost technického vybavení i počet pracovníků je mnohem nižší.
9.2 Hrozba nových výrobků nebo služeb Substituty můžeme patrně spatřovat v již postavených domech a bytech, resp. v realitních kancelářích, které tyto domy a byty nabízí. Zákazník si může vybrat, zda investuje do zcela nového rodinného domu, či zda raději zvolí nákup již postaveného, který však patrně nebude do puntíku splňovat jeho požadavky. Avšak toto vymezení je poměrně nejednoznačné, jelikož
53
IDNES: Zapomeňte na neúsporné domy, stavte pasivní, žádá Evropská unie. [online] Cit. 1. 5. 2012. Dostupné z: 54 Viz kapitola 8.1
32
tyto domy musely být předtím postaveny, což mohla zajistit právě analyzovaná společnost a z tohoto pohledu by se ani nejednalo o substitut. Reálným a nezpochybnitelným substitutem však může být nahrazení klasických zděných domů domy dřevěnými - tzv. dřevostavbami. Hlavními výhodami těchto dřevostaveb je nízká energetická náročnost a také rychlejší výstavba. Hlavně otázka nižších nákladů spojených s vytápěním může být pro někoho stěžejní, a tak dá přednost tomuto druhu obydlí. Dalším substitutem můžou být tzv. pasivní domy. Jedná se o druh staveb, kde je dbáno především na vzduchotěsnost všech částí budov, dochází tak k malým tepelným ztrátám a stavby si udržují stejnou teplotu v létě i v zimě za minimálního použití vytápění. Náklady ušetřené na vytápění můžou být pro mnoho lidí stěžejním důvodem k výběru těchto staveb. Proti může stát vyšší pořizovací cena, v případě dřevostaveb nižší životnost a v neposlední řadě taky dosud nepříliš velká osvěta těchto druhů staveb. Celkově však poptávka po těchto domech pozvolna roste.
9.3 Dohadovací schopnosti kupujících Zákazníky společnosti LÁTAL s.r.o. můžeme rozdělit na dvě skupiny, a to na soukromé a na veřejné subjekty, přičemž počet zakázek je větší pro soukromé zákazníky, avšak celková hodnota jednotlivých zakázek je zpravidla větší u veřejných zakázek. V současné době však vlivem úsporných opatření počet i objem veřejných zakázek klesá. Proces získávání zakázek se u těchto dvou skupin liší. Veřejné subjekty vypíší výběrové řízení se specifikovanými požadavky, do kterého se podnik přihlásí a navrhne svou nabídku. Výběrové řízení pak zpravidla vyhrává ten podnik, který dokáže nejlépe splnit dané požadavky. Hledání těchto zakázek je tak jenom na podniku. Tuto činnost má v analyzovaném podniku na starost pouze jedna pracovnice, která prochází internetové stránky jednotlivých obcí na Uherskohradišťsku a vyhledává tyto veřejné zakázky. Zakázky soukromé povahy pak iniciují přímo zákazníci, kteří obešlou jimi vytipované firmy se svými požadavky, na které jim podnik sestaví svou nabídku. Zákazník si pak vybírá na základě vlastních preferencí. Výběr jednotlivých firem provádí zákazník především na základě předchozích zkušeností, referencí, pověsti firmy, popř. jistou známkou kvality firmy může být to, jak dlouho již na daném trhu operuje. Vyjednávací síla zákazníků v posledních letech bezesporu vzrostla. Podnik si kvůli nízké poptávce nemůže dovolit vybírat zakázky, o které se bude ucházet, a musí se pokusit získat vše, co je v jeho silách. Tuto sílu přiživuje i fakt, že podnik musí odvádět vždy co nejkvalitnější možnou práci, jelikož negativní reference mohou podnik operující na regionální úrovni velmi poškodit. Dalším faktorem zvyšujícím sílu zákazníků je i nediferencovaný produkt. Jednotlivé firmy jsou schopny postavit prakticky totožnou a stejně kvalitní stavbu, resp. zajistit jiné stavební práce, zákazník si tak může vybírat z velkého počtu podniků.
33
9.4 Dohadovací schopnosti dodavatelů Společnost LÁTAL s.r.o. má tři dodavatele, od kterých bere větší objem materiálu, a několik menších, objem dodávek od těchto dodavatelů je však malý, čili je malá i jejich dohadovací síla, a tak již nebudou dále analyzováni. Nejvýznamnějším dodavatelem je podnik TRADIX UH, a.s. Od tohoto dodavatele bere analyzovaný podnik asi 2/3 veškerého materiálu, konkrétně se jedná o zdící materiály, krytiny, pytlovaný materiál, překlady, stropní konstrukce, drobné nářadí a další materiál. Společnost TRADIX UH, a.s. je, alespoň dle jejich internetových stránek,55 největším dodavatelem stavebnin v regionu. Spolupráce se společností LÁTAL s.r.o. trvá již 19 let, analyzovanému podniku je díky velkému množství odběrů poskytována množstevní sleva, také vztahy mezi těmito subjekty jsou na velmi dobré úrovni. Společnost TRADIX UH, a.s. má však velkou konkurenci, na Uherskohradišťsku operuje řada firem prodávajících stavebniny, své pobočky zde má např. vůbec největší dodavatel stavebnin v České republice DEKTRADE a.s., dále STAVOSPOL, spol. s r.o., STAVTRANS spol. s r.o. či STAVEBNINY VANTO s.r.o. Vyjednávací síla dodavatele je tímto značně omezena, další snížení této síly může spočívat v tom, že materiál, který od daného dodavatele společnost kupuje, není nikterak specifický, a tak může být snadno nakoupen i jinde. Dalším dodavatelem je společnost STAVTRANS spol. s.r.o.,56 která se specializuje především na prodej interiérových stavebních komponentů pro tzv. suchou stavbu. Společnost LÁTAL s.r.o. od této firmy odebírá především sádrokartonové desky a barvy. Hlavně díky velké konkurenci a lehko nahraditelnému produktu nemá ani tento dodavatel významnou vyjednávací sílu. DOBET, spol. s r.o.57 je posledním větším dodavatelem. Tato společnost se zabývá výrobou, dopravou a ukládáním betonových směsí, těžbou a zpracováním stavebních materiálů. Analyzovaný podnik od této společnosti odebírá písky a štěrky. Velkou konkurenci v prodeji stavebních materiálů má i tento dodavatel, jeho výhodou ovšem je, že je zároveň jeho výrobcem, čili může nabídnout lepší ceny, než firma, která je jen distributorem.
9.5 Soupeření mezi existujícími konkurenty Konkurence ve stavebnictví je na Uherskohradišťsku obrovská. Operuje zde několik desítek firem, které může podnik označit za konkurenční. Vzhledem k současné nízké poptávce po stavebních pracích se konkurence ještě přiostřuje a na trhu tak přežijí jen ti nejsilnější. Podnik dělí své konkurenty na dvě skupiny. První skupinou jsou stavební firmy působící v regionu a druhou skupinou jsou živnostníci. Mezi největší konkurenty společnosti LÁTAL s.r.o. na poli stavebních firem můžeme zařadit následující společnosti:
55
TRADIX [online] Cit. 28. 4. 2012. Dostupné z: < http://www.tradix.cz/> STAVTRANS [online] Cit. 28. 4. 2012. Dostupné z: < http://www.stavtrans.cz/> 57 DOBET [online] Cit. 28. 4. 2012. Dostupné z: < http://www.dobet.cz/> 56
34
STAMOS, spol. s r.o. – Tato společnost je jednou z největších a nejvýznamnějších stavebních firem na Uherskohradišťsku. Byla založena v roce 1991 a zaměstnává zhruba 100 zaměstnanců, čili asi 4 krát více než firma LÁTAL s.r.o. Svou činností prakticky překrývá činnost analyzovaného podniku, konkrétně se jedná o výstavbu občanských, průmyslových a zemědělských staveb, jejich oprav, údržby a odstraňování, provádění inženýrských sítí, zpevněných ploch a komunikací.58 Ing. Jiří Křen – TRADIX – Tato firma vznikla v roce 2005 rozdělením firmy TRADIX, která byla založena v roce 1990, na dva právní subjekty, a to na TRADIX UH, a.s., která se zabývá převážně prodejem stavebních materiálů, jak bylo řečeno, dodává materiál i pro analyzovaný podnik, a na výše jmenovanou firmu Ing. Jiří Křen – TRADIX, která provádí realizaci staveb, elektromontáže, montáže dveří, střešních oken a autodopravu. Tato firma má asi 30 kmenových zaměstnanců.59 TUFÍR, spol. s r.o. – Společnost vznikla v roce 1993 a v současnosti zaměstnává přibližně 50 zaměstnanců. Mezi hlavní činnosti společnost řadí půjčování nářadí, stavebních a zahradních strojů; občanskou a průmyslovou výstavbu, rodinné domy na klíč, vodohospodářské a dopravní stavby.60 Dle vyjádření ředitele společnosti však tyto stavební firmy nejsou v současnosti největším nebezpečím, jelikož analyzovaný podnik většinou dokáže nabídnout nižší ceny. Avšak jak již bylo řečeno, mezi své konkurenty řadí společnost LÁTAL s.r.o. i živnostníky, kteří operují ve stejném regionu. V současné recesi, která provází stavební průmysl a firma je tak závislá spíše na malých zakázkách, jsou živnostníci největšími a nejnebezpečnějšími rivaly. Pro zákazníka je mnohem levnější variantou najmout si živnostníka, který se stavbou spíše pomáhá a radí, než stavební firmu, která sice vše zařídí, ale pochopitelně si naúčtuje mnohem více.
10 Shrnutí Porterovy analýzy Jak je z analýzy konkurenčních sil patrné, na podnik působí jistou silou všechny. Největší dohadovací sílu mají zákazníci, kterým je podřízeno téměř vše a jsou pro podnik nejstěžejnější složkou. Podnik se je snaží získat především nízkou cenou, kvalitní produkcí a dobrou pověstí. Další nejsilněji působící skupinou jsou stávající a nově vstupující konkurenti, ty se podnik snaží porazit právě nabídkou nižších cen. K tomu mimo jiné využívá poměrně malé vyjednávací síly dodavatelů. Ta je oslabena především velkou konkurencí, dodavatelé také mají s podnikem dobré vztahy a tak k výraznějším konkurenčním třením nedochází. Konkurenční sílu substitutů můžeme v současné době označit za průměrnou, avšak její významnost bude postupem času růst.
58
STAMOS [online] Cit. 28. 4. 2012. Dostupné z: TRADIX [online] Cit. 28. 4. 2012. Dostupné z: < http://www.tradix.cz/> 60 TUFÍR [online] Cit. 28. 4. 2012. Dostupné z: 59
35
Společnost LÁTAL s.r.o. se tedy řídí generickou strategií vůdčí postavení v nízkých nákladech, především pak v nízkých režijních nákladech. Zda opravdu dosahuje vůdčího postavení v nízkých režijních nákladech, se pokusím ověřit v rámci finanční analýzy podniku.
11 Analýza vnitřního prostředí 11.1 Faktory vědecko-technického rozvoje Jak již bylo řečeno61, společnost LÁTAL s.r.o. neprovádí žádnou vědeckou či výzkumnou činnost. Zavádění nových technologií a technologických postupů má v podniku aktivněpasivní přístup. Na jednu stranu majitel společnosti aktivně vyhledává a sleduje moderní technologie a postupy, a to návštěvou stavebních veletrhů, čtením odborných periodik a dalších médií. Další způsob implementace nových technologií probíhá na popud dodavatele, který je nabídne podniku. Dodavatel zároveň proškolí majitele, popř. stavbyvedoucího ke správnému užití. V neposlední řadě může i sám zákazník požadovat určitou technologii, kterou podnik do té doby nepoužíval. Podnik ji tak po zvážení nebo případné domluvě se zákazníkem buď použije, nebo navrhne jinou, dle jeho názoru lepší.
11.2 Marketingové a distribuční faktory Společnost LÁTAL s.r.o. je v regionu již dobře zavedená firma, a tak nevyužívá rozsáhlejších marketingových aktivit. Z využívaných marketingových nástrojů jsou to reklamní cedule. Tyto reklamní cedule s logem společnosti jsou umístěny na každé stavbě, kterou společnost provádí. Dále má podnik na všech vlastněných vozidlech logo společnosti. Obrovskou výhodou je umístění sídla podniku. Ten sídlí při hlavní cestě ve Starém Městě, což je jedna z nejfrekventovanějších silnic v regionu, potenciální zákazník si tak lehko všimne loga na budově. Podnik také vlastní internetové stránky, ty mají moderní podobu, na těchto stránkách jsou napsány základní informace o společnosti, rozsah jeho služeb, reference provedených staveb a činností a samozřejmě také kontaktní údaje. Další součástí marketingu je pověst podniku. Tato pověst by však nemohla být kladná, kdyby podnik nenabízel kvalitní produkty. Komunikace se zákazníky skrze vlastní produkty je tak nesmírně důležitá. Podnik musí dbát o to, aby každá zakázka byla provedena co nejkvalitněji a podle přání zákazníka. Podnik získává zákazníky převážně skrze dobrá doporučení, popř. dobré zkušenosti, a tak si nemůže dovolit nevyhovět zákazníkům (samozřejmě pokud jsou jejich přání v silách podniku) či neodvést kvalitní práci. Tato skutečnost je o to významnější, že podnik operuje na regionální úrovni, kde se tyto informace šíří velmi rychle. Podnik tuto pověst utužuje i skrze slevy, které jsou poskytovány jeho
61
Viz kapitola 8.4
36
pravidelným zákazníkům. Tyto slevy však nejsou nikde vypsány, jsou poskytovány podle uvážení majitele společnosti. Dalším a pro podnik jedním z nejdůležitějších komunikačních prostředků je cena. Tu stanovuje majitel. Ke kalkulaci využívá Katalog popisů a směrných cen stavebních prací, kde jsou uvedeny doporučené ceny jednotlivých stavebních prací. Podle uvážení pak tyto ceny násobí určitým indexem, kdy je na danou práci poskytnuta sleva, popř. naopak přidána zisková přirážka. Toto posuzování je různé zakázka od zakázky. Většinou se podnik snaží nabídnout nižší ceny než konkurence.
11.3 Faktory výroby a řízení výroby Výrobu analyzovaný podnik provádí na staveništích formou kusové produkce. Po vypracování návrhu stavby či rekonstrukce podle přání zákazníka dojde k její realizaci. K provedení těchto prací podnik potřebuje jistá zařízení. V roce 2010 společnost LÁTAL s.r.o. disponovala dlouhodobým hmotným majetkem v hodnotě 137 tisíc korun českých. Konkrétně společnost vlastnila nákladní automobil, nakladač UNC, traktorbagr JBC, dva dodávkové automobily – jeden pro přepravu osob, druhý pro přepravu materiálu, 2 stavební buňky a 5 osobních vozidel. Malá hodnota majetku je dána již značným stářím. V současné době však podnik pořídil nové osobní vozidlo a v brzké době se chystá pořídit dva nové dodávkové automobily. Celkově bychom tak mohli dlouhodobý majetek společnosti hodnotit jako poměrně zastaralý, avšak plně dostačující. Ostatní stroje, jež jsou potřeba na určité úkony, si podnik půjčuje. Dále vlastní drobnější majetek, jenž však nedosahuje hodnoty 40 tisíc korun českých a tak je zaznamenán mezi zásoby. Jedná se o různé přístroje a nástroje využívané při stavebních pracích jako jsou vrtačky, elektrická kladiva, míchačky, stavební materiály atd. Tento majetek je kontrolován při používání a popřípadě nahrazován novým. Celkově jej můžeme označit za standardní a pro dané práce vyhovující. Aby podnik mohl plnit svou strategii, tedy nabízet co nejnižší ceny, je potřeba minimalizovat i výrobní náklady. Ty se podnik snaží tlačit dolů pomocí vhodných a osvědčených postupů při práci. Výkonní zaměstnanci pracují ve společnosti řadu let, jsou tedy v oboru zkušení a dodržují dané postupy. Na to, zda se tak skutečně děje, v případě nutnosti dohlíží jak majitel, tak stavbyvedoucí. Ti také kontrolují průběžně postup práce. V neposlední řadě podnik snižuje výrobní náklady díky dodavatelům, jak již bylo řečeno62, hlavní dodavatel poskytuje množstevní slevy.
62
Viz kapitola 9.4
37
11.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Společnost LÁTAL s.r.o. má v současnosti 18 pracovníků, z toho 4 TH pracovníky a 14 výkonných pracovníků. Je dbáno na zaměstnávání co nejmenšího počtu režijních pracovníků, tudíž kromě dvou společníků podnik zaměstnává pouze jednu účetní a jednu pomocnou účetní (ta v podniku pracuje na poloviční úvazek). Z výkonných pracovníků je jeden stavbyvedoucí, zbytek jsou zedníci, přičemž někteří dle potřeby mohou vykonávat i např. tesařské práce. Podnik dbá na dobré vztahy se svými zaměstnanci, většina jich ve společnosti pracuje již řadu let. Zaměstnanci jsou školeni o bezpečnosti a ochraně při práci (BOZP), dále jsou školeni v používání firemních vozidel či strojů a v neposlední řadě jsou školeni v používání nových technologií a postupů práce, ať už majitelem společnosti, stavbyvedoucím, či přímo dodavatelem těchto nových technologií. Podnik si v případě potřeby najímá od specializované společnosti zahraniční dělníky. Dále si na specializované práce (instalatérské, elektrikářské, …) najímá při menším rozsahu práce živnostníka, popř. při větší zakázce specializovanou firmu. Podnik si najímá i daňovou poradkyni. Ta s podnikem spolupracuje již řadu let, a tak je její vztah k podniku už víceméně přátelský, poučuje podnik o nových daňových zákonech a vyplňuje za ně daňová přiznání apod. Mzdy mají časovou formu, přičemž jednotlivý zaměstnanci mohou mít různé základní sazby. Na řádné dodržování pracovní doby dbá stavbyvedoucí, popř. majitel společnosti. Dále zaměstnanci dostávají prémiové složky, o jejich výši opět rozhoduje jak stavbyvedoucí, tak majitel společnosti. Z prémií může být jistá část stržena při špatně odvedené práci, popř. při jiném pochybení. Na špatně odvedenou práci by měl podnik zaměřit svou pozornost, jelikož špatné reference a nespokojení zákazníci jsou pro podnik obrovskou hrozbou. Jednou ročně je zaměstnancům vyplácena odměna, která je závislá od zásluh, čili působí jako jakási motivace zaměstnanců pro odvedení kvalitní práce. Většinou dosahuje výše jednoměsíčního platu. Průměrný plat v podniku se v roce 2010 pohyboval kolem 18 000 korun českých (bez započítání platu řídících pracovníků).
11.5 Faktory finanční a rozpočtové Pro analýzu finančních ukazatelů společnosti LÁTAL s.r.o. použiji rozvahu a výkaz zisku a ztrát z let 2007 – 2011. Nejdříve provedu vertikální a horizontální analýzu rozvahy, která ukáže nejvýznamnější položky majetku a kapitálu a jejich vývoj v čase. Poté provedu vertikální a horizontální analýzu výkazu zisku a ztrát, díky které analyzujeme vývoj hospodaření společnosti. Dále pak spočítám a analyzuji nejvýznamnější poměrové ukazatele a některé z nich porovnám s konkurenčními podniky. Závěrem se pokusím ověřit hypotézu, zda má podnik ve výběrových řízeních konkurenční výhodu spočívající v nízkých režijních nákladech.
38
11.5.1 Vertikální a horizontální analýza rozvahy 11.5.1.1 Vertikální analýza rozvahy Tabulka č. 2: Vertikální analýza aktiv Vertikální analýza aktiv v % Rok
Položky aktiv 2007
2008
2009
2010
Aktiva celkem
100
100
100
100
Dlouhodobý majetek
6,20
3,02
1,49
0,50
Oběžná aktiva
93,75
96,92
98,01
99,17
Zásoby
46,74
15,89
12,87
16,09
Krátkodobé pohledávky
35,51
80,10
83,83
79,87
Pohledávky z obch. vztahů
32,71
77,07
79,79
79,70
Stát - daňové pohledávky
2,78
3,03
4,04
0,17
11,49
0,92
1,31
3,20
0,05
0,06
0,50
0,33
Krátkodobý fin. majetek Časové rozlišení Zdroj: vlastní zpracování, data z výkazů
Z tabulky č. 2 vidíme, že naprosto zásadní podíl na majetku podniku představují oběžná aktiva. Mezi lety 2007 a 2010 se jejich podíl neustále zvyšoval, z hodnoty 93,75 % v roce 2007 až na hodnotu 99,17 % v roce 2010. Ačkoliv docházelo k poklesu podílu zásob, byl tento pokles vykompenzován nárůstem podílu krátkodobých pohledávek, především pak pohledávek z obchodních vztahů. Vývoj u pohledávek z obchodních vztahů je velmi zajímavý, jelikož jejich podíl na celkových aktivech společnosti skokově narostl mezi rokem 2007 a 2008 o 45 procentních bodů. Rok na to došlo k dalšímu tentokráte ne tak výraznému navýšení podílu a v roce 2010 byl tento podíl téměř shodný s rokem předcházejícím. Příčiny tohoto růstu budou objasněny dále. Podíl dlouhodobého majetku na celkové bilanční sumě neustále klesal, z podílu 6,2 % v roce 2007 až na hodnotu 0,5 % v roce 2010. Krátkodobý finanční majetek byl významněji zastoupen pouze v roce 2007, jinak byl jeho podíl v letech 2008 - 2010 na celkových aktivech velmi malý. Ostatní druhy aktiv mají poměrně zanedbatelný podíl, proto nebudou rozebírány.
39
Tabulka č. 3: Vertikální analýza pasiv Vertikální analýza pasiv v % Rok
Položky pasiv Pasiva celkem Vlastní kapitál Výsledek hospodaření minulých let Výsledek hospodaření běžného účetního období Cizí zdroje Krátkodobé závazky Závazky z obchodních vztahů Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení Dohadné účty pasivní Zdroj: vlastní zpracování, data z výkazů
2007 100 33,81 4,6 27,76 66,19 65,27 54,35
2008 100 46,28 29,49 15,07 53,71 53,15 40,18
2009 100 45,54 40,72 2,86 54,45 54,45 22,4
2010 100 50,76 43,39 5,21 49,24 49,24 20,55
0,3 0,2
10,36 0,2
18,69 11,75
26,73 0,27
Pasiva společnosti prošly během let 2007 – 2010 zajímavým vývojem. Došlo k významnému nárůstu podílu vlastního kapitálu o téměř 17 procentních bodů, který byl zapříčiněn především nárůstem výsledku hospodaření minulých let, tento nárůst je pochopitelně doprovázen snížením podílu cizích zdrojů na celkové bilanční sumě, a to z původních 66 % na necelých 50 %. U cizích zdrojů můžeme sledovat postupné snižování podílu závazků z obchodních vztahů a naproti tomu zvyšování podílu závazků ke společníkům. Příčiny budou vysvětleny dále. 11.5.1.2 Horizontální analýza rozvahy Tabulka č. 4: Horizontální analýza aktiv Horizontální analýza aktiv, nárůsty mezi jednotlivými lety v % Rok
Položky aktiv
2007 167,48 -25,33 244,73 2 400,00 60,41 52,80 280,35 1 321,00 -99,00
Aktiva celkem Dlouhodobý majetek Oběžná aktiva Zásoby Krátkodobé pohledávky Pohledávky z obch. vztahů Stát - daňové pohledávky Krátkodobý fin. majetek Časové rozlišení Zdroj: vlastní zpracování, data z výkazů
2008 8,27 -47,23 11,93 -63,19 144,21 155,06 18,31 -91,33 50,00
2009 8,43 -46,48 9,66 -12,18 13,18 12,26 44,31 54,59 786,66
2010 0,00 -66,00 1,18 25,06 -4,73 -0,11 -95,97 144,63 -34,59
Z tabulky č. 4 vidíme, že v roce 2007 došlo k obrovskému nárůstu aktiv o 167,48 %. Tento nárůst byl dán výhradně růstem oběžných aktiv, jelikož dlouhodobý majetek (o 25,33 %) i časové rozlišení (o celých 99 %) naopak klesaly. Oběžná aktiva vzrostly o celých 244,73 %. Tento nárůst se váže na velkou zakázku, jež společnost prováděla v roce 2007. Jednalo se o výstavbu několika rodinných domů pro soukromého investora. Ten však do dnešního dne za 40
provedenou práci neuhradil pohledávky, což má na podnik velké dopady do dnešních dní. Vně oběžných aktiv rostly všechny složky, nejvíce pak zásoby o 2 400 % (!). Tento nárůst byl zapříčiněn nedokončenou výrobou, jelikož daná zakázka ještě nebyla zcela vyfakturována. Oběžná aktiva ve společnosti neustále rostou, ačkoliv tento růst má klesající tendenci. Vývoj jednotlivých složek oběžných aktiv má poměrně rozličné parametry. Zásoby v roce 2008 velmi strmě klesly o více než 63 %, jelikož již došlo k fakturaci značné části nedofakturovaných zakázek. V dalším roce pokračoval pokles, aby v roce 2010 opět vzrostly o 25 %, tento nárůst souvisí s růstem nedokončené výroby. Asi nejvýznamnější je však vývoj pohledávek z obchodních vztahů. Tento obrovský nárůst byl v letech 2007 a 2008 zaviněn nesplacením pohledávek z již zmiňované velké zakázky z roku 2007. Tyto pohledávky nejsou splaceny dodnes. Ostatní části aktiv sice zaznamenaly poměrně velkých změn, avšak to je dáno jejich malým objemem, čili každý nárůst či pokles je v procentuálním vyjádření poměrně výrazný. Dlouhodobý majetek společnosti průběžně klesá, a to o téměř 50 % v letech 2008 a 2009, v roce 2010 pak dokonce 66%. Dle vyjádření ředitele společnosti je to dáno odpisy a oprávkami dlouhodobého majetku.
Tabulka č. 5: Horizontální analýza pasiv Horizontální analýza pasiv, nárůsty mezi jednotlivými lety v % Rok Položky pasiv 2007 2008 2009 Pasiva celkem 167,48 8,27 8,43 Vlastní kapitál 458,95 48,23 6,70 Výsledek hospodaření minulých let 104,04 593,39 49,72 Výsledek hospodaření běžného účetního období 897,50 -41,23 -79,40 Cizí zdroje 111,23 -12,13 9,92 Krátkodobé závazky 128,04 -11,94 11,09 Závazky z obchodních vztahů 124,28 -19,95 -39,55 Závazky ke společníkům, členům družstva a k -81,54 3 165,82 95,58 účastníkům sdružení Dohadné účty pasivní Zdroj: vlastní zpracování, data z výkazů
12,50
-5,55
6 119,60
2010 0,00 11,45 6,57 82,15 -9,58 -9,58 -8,27 43,02 -97,70
Vývoj celkových pasiv samozřejmě kopíruje vývoj celkových aktiv. Z tabulky č. 5 je patrné, že po celé sledované období rostl objem vlastního kapitálu společnosti. Nejvýznamnější nárůst sledujeme v roce 2007, a to o bezmála 459 %. Mohl za to jak růst výsledku hospodaření minulých let, tak především nárůst výsledku hospodaření běžného účetního období. Ten je vázán na již zmiňovanou velkou zakázku. S touto zakázkou je spojen i růst cizích zdrojů, jelikož podnik pořizoval materiál na faktury a tím mu rostly závazky z obchodních vztahů. Tato zakázka však byla pro podnik velkým problémem. Zákazník nesplatil své závazky, podnik však musel zaplatit jak svým dodavatelům, a tak odvést daň ze
41
zisku. Aby podnik mohl přežít, tak si na tyto platby byl nucen půjčit značkou částku od společníků, což se projevilo v obrovském růstu závazků ke společníkům o 3 165,82 %. V roce 2008 pokračuje růst vlastního kapitálu (o 48,23 %) výhradně díky výsledku hospodaření minulých let, jelikož výsledek hospodaření běžného účetního období zaznamenal pokles o 41,23 %, avšak to není až tak překvapující vzhledem ke z tohoto pohledu úspěšnému roku 2007. Cizí zdroje naopak i přes nárůst závazků ke společníkům klesají (o 12,13 %) díky splácení závazků z obchodních vztahů. Vývoj vlastního kapitálu je v roce 2009 stejný, opět rostl, ačkoliv ne tak výrazně (o 6,7 %), rostl i výsledek hospodaření let minulých, avšak došlo k dalšímu výraznému poklesu výsledku hospodaření běžného období. Patrně zde můžeme pozorovat dopad krize stavebního průmyslu. Cizí zdroje v tomto roce oproti roku minulému vzrostly o téměř 10 %. Může za to jak růst závazků ke společníkům, tak i nárůst dohadných účtů pasivních, pozitivní však je, že se podniku daří nadále snižovat závazky z obchodních vztahů (o 39,55 %). V roce 2010 opět roste vlastní kapitál, tentokrát je růst výsledku hospodaření minulých let (o 6,57 %) doprovázen i růstem výsledku hospodaření běžného účetního období (o 82,15 %), to je velmi dobrý výsledek, jelikož v roce 2010 došlo k největšímu propadu stavebního průmyslu. Cizí zdroje stejně jako v roce 2008 zaznamenaly pokles (o 9,58 %). Nadále dochází ke splácení závazků z obchodních vztahů, výrazně poklesly i dohadné účty pasivní. Opět však rostou závazky ke společníkům. 11.5.2 Horizontální a vertikální analýza výkazu zisku a ztrát 11.5.2.1 Horizontální analýza výkazu zisku a ztrát Tabulka č. 6: Horizontální analýza výkazu zisku a ztrát Horizontální analýza výkazu zisku a ztrát, nárůsty mezi jednotlivými lety v % Rok
Položky výkazu zisku a ztrát
2007 117,88 118,24 107,47 145,51 51,27 788,91 866,08 897,50 897,50 889,19
Výnosy celkem Výkony Výkonová spotřeba Přidaná hodnota Osobní náklady součet Provozní výsledek hospodaření Daň z příjmu za běžnou činnost Výsledek hospodaření za běžnou činnost Výsledek hospodaření za účetní období Výsledek hospodaření před zdaněním Zdroj: vlastní zpracování, data z výkazů
2008 -39,30 -39,28 -49,01 -18,46 -24,42 -45,80 -53,96 -41,23 -41,23 -44,52
2009 -18,26 -18,49 3,71 -48,19 -1,19 -79,26 -79,28 -79,40 -79,40 -79,37
2010 -22,99 -22,81 -32,58 3,37 -7,72 75,28 52,83 82,15 82,15 75,84
Jak je patrno z tabulky č. 6, výkaz zisku a ztrát je velmi ovlivněn velkou zakázkou z roku 2007. V roce 2007 tak dochází k růstu všech položek, ať už jsou výnosové, či nákladové povahy, tak i výsledků hospodaření. V roce 2008 pak naopak v návaznosti na zmíněnou zakázku dochází k poklesu všech zmíněných položek. Tento pokles pokračuje i v roce 2009 42
s výjimkou výkonové spotřeby. V roce 2010 sice nadále dochází k poklesu celkových výnosů, avšak výsledek hospodaření naopak roste.
11.5.2.2 Vertikální analýza výkazu zisku a ztrát Tabulka č. 7: Vertikální analýza výkazu zisku a ztrát Vertikální analýza výkazu zisku a ztrát v % Rok
Položky výkazu zisku a ztrát
2007 100,00 99,90 68,08 31,82 14,20 15,24 3,84 11,03 11,03 14,87
Výnosy celkem Výkony Výkonová spotřeba Přidaná hodnota Osobní náklady součet Provozní výsledek hospodaření Daň z příjmu za běžnou činnost Výsledek hospodaření za běžnou činnost Výsledek hospodaření za účetní období Výsledek hospodaření před zdaněním Zdroj: vlastní zpracování, data z výkazů
2008 100,00 99,95 57,20 42,75 17,68 13,60 2,91 10,68 10,68 13,60
2009 100,00 98,28 71,56 26,72 21,07 3,40 0,73 2,65 2,65 3,38
2010 100,00 99,92 63,54 36,38 25,61 7,86 1,46 6,37 6,37 7,83
Jak dokládá tabulka č. 7, téměř všechny výnosy podniku plynou z výkonů, v roce 2010 to bylo 99,92 %, v roce 2008 dokonce 99,95 %. Téměř všechny výnosy tak pocházely z provozní činnosti podniku. Finanční výsledek hospodaření byl v tomto období naprosto zanedbatelný, mimořádný výsledek hospodaření nebyl žádný. Podnik má i velmi vysokou přidanou hodnotu, její podíl na celkové bilanční sumě však poměrně výrazně kolísá, zatímco v roce 2008 to bylo 42,75 %, v roce následujícím to bylo už jen 26,72 %. To je dáno kolísáním výkonové spotřeby, ta kolísá v závislosti na charakteru zakázek, kdy některé jsou nákladově náročnější a přináší menší zisk a některé naopak ziskovější. Osobní náklady vykazují značný podílový růst, během sledovaného období o více než 10 procentních bodů. Jak jsme viděli v horizontální analýze výkazu zisku a ztrát, je to dáno výrazným poklesem celkových výnosů, resp. výkonů, osobní náklady během sledovaného období také klesaly avšak výrazně menším tempem. Výsledek hospodaření za běžnou činnost se ve všech letech rovná výsledku hospodaření za účetní období, z toho vyplývá, že podnik jiného výsledku hospodaření než za běžnou činnost nedosahuje. Jeho podíl na celkové bilanční sumě mezi léty 2007 a 2009 klesl o více než 7 procentních bodů, v roce 2010 však došlo ke zlepšení situace.
43
11.5.3 Poměrové ukazatele 11.5.3.1 Ukazatele rentability
Ukazatel výnosnosti aktiv u analyzovaného podniku v letech 2007 – 2009 výrazně klesal. Z původní velmi dobré hodnoty 0,37 až na velmi nízkou hodnotu 0,04 v roce 2009. Bylo to dáno především výrazným snížením výsledku hospodaření za současného růstu aktiv. V roce 2010 však došlo k malému zlepšení na hodnotu 0,06 díky zvýšení hospodářského výsledku. V porovnání s konkurencí pak tato hodnota nikterak nevybočuje. Lepší rentabilitu aktiv dosahuje pouze podnik Ing. Jiří Křen – TRADIX, jinak dosahuje konkurence stejných hodnot (TUFÍR, spol. s r.o.), nebo dokonce nižších (STAMOS, spol. s r.o.). Tabulka č. 8: Ukazatel ROA ROA Rok
Společnosti
2007 0,37 0,1 0,03 0,23
LÁTAL s.r.o. Ing. Jiří Křen - TRADIX STAMOS, spol. s r.o. TUFÍR, spol. s r.o. Zdroj: vlastní zpracování, data z výkazů
2008 0,19 0,03 0,04 0,16
2009 0,04 0,13 0,07 0,28
2010 0,06 0,19 0,02 0,06
Výnosnost vlastního kapitálu pak kopíruje vývoj ukazatele ROA. V prvním sledovaném roce byla hodnota ukazatele ROE dokonce 0,82, postupně však klesala, nejdříve na 0,33 poté na 0,06, v roce 2010 však dochází k mírnému zlepšení na 0,1. Opět je to dáno snižováním výsledku hospodaření za současného růstu vlastního kapitálu. V porovnání s konkurencí se však v roce 2010 opět jedná o podobné hodnoty. Společnost Ing. Jiří Křen – TRADIX dosahuje lepších výsledků, ale STAMOS, spol. s r.o. i TUFÍR, spol. s r.o. registrují dokonce menší výnosnost vlastního kapitálu. Tabulka č. 9: Ukazatel ROE ROE Rok
Společnosti
2007 0,82 0,15 0,07 0,4
LÁTAL s.r.o. Ing. Jiří Křen - TRADIX STAMOS, spol. s r.o. TUFÍR, spol. s r.o. Zdroj: vlastní zpracování, data z výkazů
2008 0,33 0,05 0,09 0,3
2009 0,06 0,16 0,2 0,41
2010 0,1 0,24 0,04 0,08
11.5.3.2 Ukazatele likvidity
Podle tabulky č. 10 nevypadá platební schopnost podniku příliš pozitivně. Všechny druhy likvidity dosahují nižších hodnot, než jaké jsou doporučené. Je však třeba si uvědomit, že závazky společnosti LÁTAL s.r.o. mají vysoký podíl závazků ke společníkům, v roce 2010 byly dokonce převážně tvořeny z tohoto druhu závazků. U těchto závazků však není 44
v podstatě žádný postih za včasné nesplacení. Při nezapočítání těchto závazků dosahuje podnik poměrně standardních hodnot likvidity. Dalším faktorem zhoršujícím likviditu podniku je velká hodnota pohledávek z obchodních vztahů, jež mají více jak 180 dní po splatnosti. Ty pochází především z již několikrát zmíněné zakázky v roce 2007, tyto pohledávky mají hodnotu více než 16 miliónu korun českých a do výpočtu likvidity nebyly započítány, jelikož jejich vymahatelnost je špatná. Avšak i přes špatné hodnoty likvidity se podniku daří splácet závazky z obchodních vztahů. V současné době je situace stabilizovaná a nedochází ani k nárůstům závazků ke společníkům. Problém by však mohl nastat při potřebě rychlého splacení neočekávaného závazku. Tabulka č. 10: Ukazatele likvidity Likvidita Rok
Druh likvidity
2007 1,42 0,7 0,18
Běžná likvidita Pohotová likvidita Okamžitá likvidita Zdroj: vlastní zpracování, data z výkazů
2008 0,61 0,31 0,02
2009 0,65 0,41 0,02
2010 0,69 0,36 0,07
2009 54,45 22,55 62,15 33,19
2010 49,24 21,51 60,11 28,35
11.5.3.3 Ukazatele zadluženosti Tabulka č. 11: Ukazatel celkové zadluženosti Celková zadluženost v % Rok
Společnosti
2007 66,2 33,46 58,48 42
LÁTAL s.r.o. Ing. Jiří Křen - TRADIX STAMOS, spol. s r.o. TUFÍR, spol. s r.o. Zdroj: vlastní zpracování, data z výkazů
2008 53,7 38,28 61,89 45,96
Celková zadluženost u analyzovaného podniku vykazuje klesající tendenci. Podniku se daří splácet závazky z obchodních vztahů a naproti tomu akumuluje vlastní kapitál především v podobě výsledku hospodaření minulých období. V roce 2010 se podnik těsně dostal pod hranici 50 %, což je doporučovaná hranice celkové zadluženosti. Při pohledu na konkurenci vidíme, že až na společnost STAMOS, spol. s r.o., která drží celkovou zadluženost kolem 60 %, konkurenční společnosti snižují svou zadluženost. Celková zadluženost společnosti Ing. Jiří Křen – TRADIX byla v roce 2010 dokonce jen něco málo nad 20 %. To může být dáno očekáváním společností, ty čekají nepříznivý vývoj ve stavebnickém průmyslu, a tak raději operují s menším podílem cizího kapitálu.
45
Tabulka č. 12: Ukazatel zadluženosti vlastního kapitálu Zadluženost vlastního kapitálu v % Rok
Společnosti
2007 195,8 50,33 140,83 72,5
LÁTAL s.r.o. Ing. Jiří Křen - TRADIX STAMOS, spol. s r.o. TUFÍR, spol. s r.o. Zdroj: vlastní zpracování, data z výkazů
2008 116 62,31 162,37 85,08
2009 119,57 29,12 175,49 49,7
2010 97 27,41 150,78 40,5
Míra zadluženosti vlastního kapitálu u analyzovaného podniku klesla z téměř 200 % v roce 2007 na méně než 100 % v roce 2010. Větší míru zadlužení vlastního kapitálu má pouze podnik STAMOS, spol. s r.o. (150 %), zbylí dva konkurenti mají tuto míru zadlužení velmi nízkou, opět to může být dáno jejich očekáváními. 11.5.3.4 Ukazatele využití aktiv Tabulka č. 13: Ukazatele aktivity Aktivita Rok
Druh aktivity
2007 2,51 51,57 94,78
Obrat aktiv Doba obratu pohledávek Doba obratu závazků Zdroj: vlastní zpracování, data z výkazů
2008 1,41 207,4 137,6
2009 1,06 288,7 187,5
2010 0,82 356,3 219,7
Obrat aktiv v analyzovaném podniku zaznamenal v letech 2007 – 2010 značný propad. Mohl za to proti sobě jdoucí vývoj tržeb, které měly klesající tendenci, a vývoj aktiv, které naopak ve sledovaném období rostly. V posledním roce se podnik dostal pod doporučenou hodnotu tohoto ukazatele (1). Zvrátit tento nepříznivý vývoj je však velmi obtížné, jelikož podnik si nemůže kvůli zvýšení tržeb dovolit snížit ještě více ceny. Vývoj doby obratu pohledávek je pro podnik velmi nepříznivý, avšak viníkem jsou pohledávky z již mnohokrát vzpomínané zakázky z roku 2007. Tato zakázka má za vinu i vysokou dobu obratu závazků, podniku se totiž daří splácet závazky z obchodních vztahů, ale závazky ke společníkům, které vznikly na popud zmiňované zakázky, zapříčiňují zvětšování doby obratu závazků. 11.5.4 Zhodnocení finanční stránky podniku Finanční stránka podniku nevypadá příliš příznivě. Podnik dosahuje nízké výnosnosti jak aktiv, tak vlastního kapitálu. To je však dáno krizí ve stavebním průmyslu a postihuje i konkurenční podniky. Hodnoty likvidity nejsou též pozitivní, jsou však silně ovlivněny nevymahatelnými pohledávkami a závazky ke společníkům. Podniku se i přes špatné hodnoty likvidity daří splácet závazky z obchodních vztahů. Ukazatele aktivity jsou také nepříznivé. Obrat aktiv má klesající tendenci, avšak je také ovlivněn krizí. Doba obratu pohledávek i závazků dosahuje alarmujících hodnot, avšak obě jsou ovlivněny nevymahatelnými 46
pohledávkami a závazky ke společníkům. Pozitivně tak působí jen zadluženost podniku. A to jak zadluženost celková, tak i zadluženost vlastního kapitálu, oba tyto ukazatele jsou na doporučovaných hodnotách. Avšak i přes výše zmíněné problémové oblasti lze finanční situaci podniku považovat za stabilizovanou a nikterak alarmující. Pozitivně působí především to, že podnik nemá žádné úvěry či půjčky u bank či jiných finančních institucí. 11.5.5 Ověření hypotézy Pro ověření hypotézy: „Podnik má ve výběrových řízeních konkurenční výhodu spočívající v nízkých režijních nákladech“, využiji výkazu zisku a ztrát společnosti LÁTAL s.r.o. a jeho tří největších konkurentů: Ing. Jiří Křen – TRADIX, STAMOS, spol. s r.o. a TUFÍR, spol. s r.o. Podělím „režijní náklady“ všech zmíněných společností jejich celkovými náklady. Vzhledem k omezené podrobnosti výkazu zisku a ztrát, jež je volně k dispozici k nahlédnutí, budu jako přímé náklady brát výkonovou spotřebu a osobní náklady, za režijní pak všechny ostatní. Toto dělení není úplně ideální, především ve vztahu k osobním nákladům, avšak budu se snažit co nejvíce blížit realitě, osobní náklady budu považovat za náklady přímé, jelikož se dá usuzovat, že ve stavební firmě je více zaměstnanců přímo zainteresovaných na stavebním procesu, než zaměstnanců povahy THP, do těchto nákladů však nebudu počítat náklady na řídící pracovníky, jež budou považovány za náklady režijní. Graf č. 3: Podíl režijních nákladů na celkových nákladech 0,25
0,2
0,15
LÁTAL s.r.o. Ing. Jiří Křen – TRADIX STAMOS, spol. s r.o.
0,1
TUFÍR, spol. s r.o. 0,05
0 2007
2008
2009
2010
Zdroj: vlastní zpracování, data z výkazů
Z grafu je patrné, že hypotéza nebyla potvrzena, avšak patrně nemůže být ani vyvrácena. Je třeba brát v potaz neúplnou přesnost výpočtu použitého k ověření hypotézy. Společnost LÁTAL s.r.o. měla nejmenší podíl režijních nákladů na celkových v roce 2009, v roce 2010 je 47
však ze čtyř analyzovaných konkurentů až třetí. Je však otázkou, jestli je to jen jednoletý výkyv a v roce 2011 se opět vrátila na první místo. Nejlépe však z tohoto pohledu můžeme hodnotit společnost TUFÍR, spol. s r.o., která je ze čtyř sledovaných let na prvním místě hned třikrát. Na základě nepotvrzení hypotézy „Podnik má ve výběrových řízeních konkurenční výhodu v nízkých režijních nákladech,“ byla pozornost zaměřena na celkové náklady. Porovnám celkové náklady s přidanou hodnotou. Z toho bude vidět, zda se podnik v rámci své strategie vůdčí postavení v nejnižších nákladech skutečně snaží minimalizovat náklady a zároveň maximalizovat přidanou hodnotu, čili snaží se maximalizovat svůj zisk. Graf č. 4: Podíl přidané hodnoty na celkových nákladech 0,6
0,5
0,4 LÁTAL s.r.o. Ing. Jiří Křen - TRADIX
0,3
STAMOS, spol. s r.o. TUFÍR, spol. s r.o.
0,2
0,1
0 2007
2008
2009
2010
Zdroj: vlastní zpracování, data z výkazů
Z grafu vidíme, že společnost LÁTAL s.r.o. má konkurenční výhodu v podílu přidané hodnoty a celkových nákladů. Resp. má konkurenční výhodu v minimalizaci celkových nákladů za současné maximalizace přidané hodnoty a tím i maximalizace zisku. Potvrdila se tak strategie společnosti v minimalizaci nákladů. Tuto konkurenční výhodu měl podnik ve třech ze čtyř sledovaných období. Největším konkurentem mu v tomto ohledu je podnik Ing. Jiří Křen – TRADIX, který sice měl největší podíl režijních nákladů na celkových63, avšak díky tomu, že majitel této společnosti je zároveň předsedou představenstva společnosti dodávající stavebniny TRADIX UH, a.s. jsou jeho celkové náklady velmi příznivé.
63
Viz Graf č. 3
48
12 SWOT analýza Tabulka č. 14: SWOT analýza SWOT analýza
Vnitřní prostředí
Silné stránky
Slabé stránky
Dobrá pověst a dlouholetá tradice Stálí a spokojení zákazníci Stálé a dobré vztahy k dodavatelům Stálé a dobré vztahy k zaměstnancům Umístění sídla firmy Dlouholeté zkušenosti vedení firmy v oblasti stavebnictví Minimalizace nákladů
Vnější prostředí
Příležitosti
Špatné hodnoty likvidity Nedaří se vymáhat pohledávky Nízké hodnoty rentability Značně opotřebovaný dlouhodobý hmotný majetek Závislost téměř všech procesů na majiteli společnosti Hrozby
Příznivé úrokové míry u hypoték Nízkoenergetické a pasivní stavby Zprůhlednění zadávání veřejných zakázek
Krize ve stavebnictví Pokles státních zakázek Růst cen vstupů Velká konkurence Nepříznivá očekávání vývoje ekonomiky společností Nízkoenergetické a pasivní stavby
Zdroj: vlastní úsudek autora
Na základě provedené SWOT analýzy bych podniku doporučil strategii založenou na využití svých silných stránek s cílem potlačení hrozeb. Podnik je na trhu již dobře zavedenou firmou, která může těžit ze své dobré pozice ve vztahu jak k dodavatelům, zaměstnancům, tak také ke svým zákazníkům. Tyto vztahy může využít k potlačení hrozeb, které na podnik v současné době číhají a ještě několik let číhat budou. Současná strategie společnosti založená na nízkých nákladech se zdá jako správná, jelikož slabé stránky společnosti vyplývají především ze současné krize stavebnictví a z nedostatečného vymáhání pohledávek. Postupem času bych podniku doporučil využití příležitosti v podobě nízkoenergetických a pasivních staveb, ve kterých je obrovský potenciál. Nevyužití této příležitosti by pro podnik bylo velkou hrozbou.
13 Návrhy Návrhy pro společnost LÁTAL s.r.o. jsou poměrně konzervativní. V současné krizi stavebního průmyslu je manévrovací prostor poměrně malý. Společnost by se tak měla snažit nadále dosahovat nízkých nákladů a s tím související nabízení nízkých cen. Jelikož cena hraje a bude hrát v rozhodovacím procesu zákazníků velkou roli. Prostor pro další snižování nákladů je však malý. Současně by však podnik měl zavést jistá opatření především vůči neplatícím zákazníkům. Podnik by měl prověřit solventnost svých zákazníků ještě před uzavřením smlouvy. Současně se svými zákazníky by měl však sledovat solventnost i svých 49
obchodních partnerů. Tuto bezdlužnost a solventnost může ověřovat z volně dostupných zdrojů, případně může využít specializované nástroje, které tyto informace agregují a doplňují o další informace, nebo neveřejné databáze. Dalším opatřením by mohlo být zlepšení uzavíraných smluv tak, aby se podnik pojistil před případným nezaplacením pohledávek. Popř. zavedení výběru záloh před provedenou prací. Tato opatření by podniku neměla přinášet další náklady a nejde tak proti její strategii. Zároveň by tato opatření pomohla podniku ke zlepšení (resp. nezhoršování) ukazatel likvidity. Dalším návrhem by mohl být lepší systém vyhledávání veřejných zakázek. Jejich počet sice v posledních letech zaznamenal pokles, avšak pořád je to pro podnik výborná příležitost. V současné době má tuto činnost na starosti jedna zaměstnankyně, která prochází jednotlivé internetové stránky obcí a sleduje nabízené veřejné zakázky. Vhodnou implementací se dá docílit toho, aby se všechny veřejné zakázky shromažďovaly na jednom místě. Sníží se tím časové zatížení pracovnice spojené s vyhledáváním a zvýší efektivnost vyhledávání. Náklady spojené s tímto opatřením jsou velmi malé a potenciálně mohou přinést velký přínos. Dále by podnik mohl zlepšit marketing. Podnik nemá příliš marketingových nástrojů, jelikož většina zákazníků k nim přichází na základě doporučení či referencí. Rozvoj marketingu směrem k mladým lidem, kteří jsou velmi často staviteli novostaveb, však uškodit nemůže. Tento marketing by se mohl vést přes internet, což je médium, které je využíváno hlavně mladými lidmi. Z konkrétních doporučení jde například o PPC (Pay Per Click) kampaně, ty se dají přímo zacílit na region. Zároveň se platí jen za to, když potenciální zákazník na základě této kampaně skutečně navštíví internetové stránky podniku. Celkové náklady jsou tak velmi malé, ale zároveň toto opatření může přinést kýžené zákazníky. Současně s touto kampaní by byl vhodný rozvoj webu. Tato opatření by se podnik měl snažit implementovat co nejdříve. Co se budoucnosti týče, dá se podniku velmi doporučit zaměření se i na nízkoenergetické a pasivní domy. Jak bylo řečeno dříve64, vešel v platnost nový zákon o nutnosti výstavby téměř nulově energeticky náročných domů od roku 2020 (resp. 2018 pro veřejné domy). Podnik by se však měl zaměřit na tento druh obydlí s předstihem. Doporučil bych mu tak v krátkém časovém horizontu provézt analýzu zaměřenou na to, kdo tento druh staveb v okolí staví, jaká je cílová skupina a jak tuto cílovou skupinu ideálně oslovit. Případně zjistit, na základě čeho si tito zákazníci vybírají dodavatele. Na základě těchto analýz pak vypracovat marketingovou strategii (možno opět použít PPC kampaň, obohatit internetové stránky o poskytování těchto služeb). Dále provézt analýzu dodavatelů, kteří prodávají speciální materiály pro výstavbu těchto staveb.
64
Viz kapitola 8.4
50
ZÁVĚR Konkurenční prostředí se ve stavebním průmyslu v současné době neustále přiostřuje. Mnoho podniků se s tímto stavem neumí vypořádat a tak musí ukončit svou činnost. Cestou, jak se tomuto nechtěnému stavu vyhnout, je nalézt svou konkurenční výhodu. Cílem této bakalářské práce Analýza konkurence konkrétního podniku bylo nalezení této konkurenční výhody u společnosti LÁTAL s.r.o. a daní doporučení pro zlepšení konkurenceschopnosti podniku. V první části práce zaměřené na teorii jsem pomocí rešerše literatury a částečně i na základě vlastních znalostí získaných studiem na vysoké škole vymezil pojmy konkurence a konkurenceschopnost podniku. Dále jsem rozebral metody používané pro analýzu vnějšího a vnitřního prostředí. Konkrétně se jednalo o PEST analýzu, Porterův model 5 sil a analýzu vnitřních faktorů podle Keřkovského, která byla zaměřena speciálně na finanční analýzu. Tyto metody jsem využil pro analýzu menší stavební firmy LÁTAL s.r.o. operující na Uherskohradišťsku. Výstupy z těchto analýz, tedy silné a slabé stránky podniku a jeho příležitosti a hrozby, jsem shrnul pomocí SWOT analýzy. Na základě těchto výstupů jsem společnosti doporučil nastávající strategii a návrhy ke zvýšení konkurenceschopnosti na daném trhu. Navrhovaná strategie podniku byla stejná, jakou podnik uplatňoval doposud, tedy strategie nízkých nákladů. Podnik tuto strategii uplatňuje již řadu let. Navrhl jsem několik opatření, která jdou ruku v ruce s touto strategií, avšak měly by podniku pomoci v místech, kde byly zaznamenány největší potíže. Dále bylo podniku doporučeno zaměřit se na nízkoenergetické a pasivní stavby. Přestože se stavební průmysl nachází již několik let v krizi, daří se analyzovanému podniku dosahovat kladných výsledků hospodaření, v posledním sledovaném roce, tedy v roce 2010, kdy bylo stavebnictví v největší krizi, podnik dosáhl velmi slušného zisku. Těchto výsledků se podniku daří dosahovat díky dlouholeté tradici, vhodně zvolené strategii a celkově dobré image. V souvislosti se strategií podniku byla vynesena hypotéza: „Podnik má ve výběrových řízeních konkurenční výhodu spočívající v nízkých režijních nákladech.“ Ta nebyla potvrzena, avšak do jisté míry to bylo způsobeno neúplně odpovídajícím způsobem výpočtu. Ten byl zkreslen neúplnou přesností dat, jež jsou volně k dispozici. Následně jsem se zaměřil na celkové náklady, které jsem porovnal s přidanou hodnotou podniku. Zde již byla objevena konkurenční výhoda spočívající ve schopnosti podniku minimalizovat celkové náklady za současného maximalizování přidané hodnoty a tím i zisku. Cíle práce tak byly splněny. Vypracováním této bakalářské práce jsem se přiučil nejen spoustu věcí teoretických, ale hlavně jejich aplikaci na praktické fungování podniku. Věřím, že tato práce bude přínosem i pro analyzovaný podnik.
51
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Literatura [1] BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 278 s. ISBN 978-80-247-1535-3. [2] DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, 256 s. ISBN 80-717-9603-4. [3] HOLEČKOVÁ, Jaroslava. Finanční analýza firmy. 1. vyd. Praha: ASPI, 2008, 208 s. ISBN 978-807-3573-928. [4] HUČKA, Miroslav, Eva KISLINGEROVÁ a Milan MALÝ. Vývojové tendence velkých podniků: podniky v 21. století. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2011, 275 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-198-7. [5] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. Vyd. 1. V Praze: Vysoká škola ekonomická, 2005, 209 s. ISBN 80-245-0902-4. Str. 83 [6] KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2002, 172 s. ISBN 80-717-9578-X. Str. 34 [7] KISLINGEROVÁ, Eva. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2005, 422 s. ISBN 80-717-9847-9. Str. 394 [8] KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, 811 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-194-9. Str. 107 [9] KOTLER, Philip. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 788 s. ISBN 97880-247-1359-5. Str. 188 [10] MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha. ISBN 978-80-247-1911-5 [11] MARINIČ, Pavel. Plánování a tvorba hodnoty firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 232 s. ISBN 978-80-247-2432-4. Str. 15 [12] MIKOLÁŠ, Zdeněk. Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku: konkurenční potenciál a dynamika podnikání. 1. vyd. Praha: Grada, 198 s. ISBN 80-247-1277-6 [13] PORTER, Michael E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors : with a new introduction. 1st Free Press ed. New York: Free Press, 1998. ISBN 0684841487. Str. 27-28 52
[14] PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon. Praha: Victoria, 1997, 626 s. ISBN 80-856-0512-0. Str. 16 [15] PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, 403 s. ISBN 80-856-0511-2. [16] SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. Str. 16 [17] SCHOLLEOVÁ, Hana. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 256 s. ISBN 978-80-247-2424-9. Str. 163 [18] SYNEK, Miloslav. Ekonomická analýza. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2003, 79 s. ISBN 80-245-0603-3. Str. 42 Internetové zdroje [19] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Vývoj indexů spotřebitelských cen v 1. čtvrtletí 2012. [online] Cit. 25. 4. 2012. Dostupný z: [20] BUSINESSINFO: České stavebnictví stála krize miliardy. [online] Cit. 25. 4. 2012. Dostupné z: [21] BUSINESSINFO: Stavební trh rekordně poklesne. [online] Cit. 25. 4. 2012. Dostupné z: [22] ČASOPIS STAVEBNICTVÍ: Krize učňovského školství ve stavebnictví. [online] Cit. 24. 4. 2012. Dostupné z: [23] ČESKÁ NÁRODNÍ BANKA: Prognóza inflace 2012. [online] Cit. 26. 4. 2012. Dostupné z: [24] ČESKÉ STAVBY: Jaké změny ve stavebnictví přináší legislativa od 1.1 2012. [online] Cit. 25. 4. 2012. Dostupné z: [25] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Hlavní makroekonomické údaje. [online] Cit. 23. 4. 2012. Dostupné z: 53
[26] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Projekce obyvatelstva České republiky. [online] Cit. 24. 4. 2012. Dostupné z: [27] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: Vývoj indexů spotřebitelských cen v 1. čtvrtletí 2012. [online] Cit. 25. 4. 2012. Dostupný z: [28]
DOBET [online] Cit. 28. 4. 2012. Dostupné z: < http://www.dobet.cz/>
[29] HYPOINDEX: Sazby hypoték zůstanou nízko i v roce 2012. [online] Cit. 26. 4. 2012. Dostupné z: [30] IDNES: Zapomeňte na neúsporné domy, stavte pasivní, žádá Evropská unie. [online] Cit. 1. 5. 2012. Dostupné z: [31]
LÁTAL [online] Cit. 22. 4. 2012 Dostupné z: < http://latal-stavby.cz/>
[32] MINISTERSTVO FINANCÍ: Makroekonomická predikce 2012 Q2. [online] Cit. 20. 4. 2012. Dostupné z: [33] MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ: Zákon o územním plánování a stavebním řádu (stavební zákon) [online] Cit. 26. 4. 2012. Dostupné z: [34]
STAMOS [online] Cit. 28. 4. 2012. Dostupné z:
[35]
STAVTRANS [online] Cit. 28. 4. 2012. Dostupné z: < http://www.stavtrans.cz/>
[36]
TRADIX [online] Cit. 28. 4. 2012. Dostupné z: < http://www.tradix.cz/>
[37]
TUFÍR [online] Cit. 28. 4. 2012. Dostupné z:
[38] TÝDEN: Medea Research: Rok 2012 bude podle Čechů v mnoha ohledech horší než ten minulý. [online] Cit. 23. 4. 2012. Dostupné z: 54
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 1 Porterův model 5 sil ......................................................................................... 17
SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1: SWOT analýza ................................................................................................ 25 Tabulka č. 3: Vertikální analýza pasiv .................................................................................. 40 Tabulka č. 4: Horizontální analýza aktiv ............................................................................... 40 Tabulka č. 5: Horizontální analýza pasiv .............................................................................. 41 Tabulka č. 6: Horizontální analýza výkazu zisku a ztrát ........................................................ 42 Tabulka č. 7: Vertikální analýza výkazu zisku a ztrát............................................................ 43 Tabulka č. 8: Ukazatel ROA ................................................................................................. 44 Tabulka č. 9: Ukazatel ROE ................................................................................................. 44 Tabulka č. 10: Ukazatele likvidity ........................................................................................ 45 Tabulka č. 11: Ukazatel celkové zadluženosti ....................................................................... 45 Tabulka č. 12: Ukazatel zadluženosti vlastního kapitálu ....................................................... 46 Tabulka č. 13: Ukazatele aktivity.......................................................................................... 46 Tabulka č. 14: SWOT analýza .............................................................................................. 49
SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1: Vývoj HDP ........................................................................................................... 29 Graf č. 2: Vývoj stavební produkce ...................................................................................... 30 Graf č. 3: Podíl režijních nákladů na celkových nákladech.................................................... 47 Graf č. 4: Podíl přidané hodnoty na celkových nákladech ..................................................... 48
SEZNAM ZKRATEK a.s.
akciová společnost
BOZP
bezpečnost a ochrana zdraví při práci
ČNB
Česká národní banka
DPH
daň z přidané hodnoty
EU
Evropská unie
HDP
hrubý domácí produkt 55
PEST analýza
analýza politických, ekonomických, sociálních a technologických faktorů
PPC
Pay Per Click (Platba za kliknutí)
ROA
Return of Assets – rentabilita aktiv
ROE
Return of Equity – rentabilita vlastního kapitálu
s.r.o.
společnost s ručením omezeným
SWOT analýza analýza silných (strengths), slabých (weaknesses) stránek a příležitostí (opportunities) a hrozeb (threats) TH pracovník
technicko-hospodářský pracovník
56
SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Rozvahy společnosti LÁTAL s.r.o. pro období 2007 – 2010 ............................. 58 Příloha č. 2: Výkazy zisku a ztrát společnosti LÁTAL s.r.o. pro období 2007 - 2010 ............ 59 Příloha č. 3: Rozvahy společnosti STAMOS, spol. s r.o. pro období 2007 - 2010 ................. 60 Příloha č. 4: Výkazy zisku a ztrát společnosti STAMOS, spol. s r.o. pro období 2007 – 2010 ............................................................................................................................................. 61 Příloha č. 5: Rozvahy společnosti Ing. Jiří Křen – TRADIX pro období 2007 - 2010 ............ 62 Příloha č. 6: Výkazy zisku a ztrát společnosti Ing. Jiří Křen – TRADIX pro období 2007 2010 ..................................................................................................................................... 63 Příloha č. 7: Rozvahy společnosti TUFÍR, spol. s r.o. pro období 2007 - 2010 ...................... 64 Příloha č. 8: Výkazy zisku a ztrát společnosti TUFÍR, spol. s r.o. pro období 2007 - 2010 .... 65
57
Příloha č. 1: Rozvahy společnosti LÁTAL s.r.o. pro období 2007 – 2010 Rozvaha v tis. Kč
C. III. 6. C. IV.
Aktiva Aktiva celkem Dlouhodobý majetek Oběžná aktiva Zásoby Krátkodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů z toho více než 180 dnů po splatnosti Stát - daňové pohledávky Krátkodobý finanční majetek
D. I.
Časové rozlišení
A. A. I. A. III. A. IV. A. V. 1. B. B. III. B. III. 1. B. III. 4. B. III. 5. B. III. 6.
Pasiva Pasiva celkem Vlastní kapitál Základní kapitál Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní f. ze zisku Výsledek hospodaření minulých let Výsledek hospodaření běžného účetního období (+/-) Cizí zdroje Krátkodobé závazky Závazky z obchodních vztahů Závazky ke společníkům, členům družstva a k úč. sdruž. Závazky k zaměstnancům Závazky ze sociálního zabezpečení a zdrav. pojištění
B. C. C. I. C. III. C. III. 1.
B. III. 10. Dohadné účty pasivní Zdroj: Účetní výkazy podniku
2007 22 998 1 427 21 561 10 750 8 168 7 524 223 639 2 643
2008 24 901 753 24 133 3 957 19 947 19 191 16 021 756 229
2009 27 000 403 26 464 3 475 22 635 21 544 16 964 1 091 354
2010 27 000 137 26 776 4 346 21 564 21 520 17 596 44 866
10
15
133
87
2 007 22 998 7 775 120 212 1 059 6 384 15 223 15 012 12 499 79 280 173
2 008 24 901 11 525 120 310 7 343 3 752 13 376 13 235 10 005 2 580 262 169
2 009 27 000 12 297 120 410 10 994 773 14 703 14 703 6 048 5 046 280 157
2 010 27 000 13 705 120 460 11 717 1 408 13 295 13 295 5 548 7 217 291 166
51 3 172
73
54
58
Příloha č. 2: Výkazy zisku a ztrát společnosti LÁTAL s.r.o. pro období 2007 - 2010 Výkaz zisku a ztrát Položky 2 007 2 008 2 009 2 010 II. Výkony 57 812 35 105 28 615 22 089 B. Výkonová spotřeba 39 396 20 089 20 835 14 047 * Přidaná hodnota 18 416 15 016 7 780 8 042 C. Osobní náklady součet 8 217 6 210 6 136 5 662 z toho řídící pracovníci D. Daně a poplatky 82 81 61 82 E. Odpisy dlouh. nehmot. a hmot. majetku 1 124 795 484 265 III. Tržby z prodeje dlouh. majetku a materiálu 76 0 F. Zůstatková cena prod. dlouh. majetku a materiálu 73 0 Změna stavu rezerv a opr. položek v provozní oblasti a G. komplexních nákladů příštích období -582 2 987 -12 186 IV. Ostatní provozní výnosy 48 14 16 16 H. Ostatní provozní náklady 805 178 139 126 * Provozní výsledek hospodaření 8 818 4 779 991 1 737 XI. Ostatní finanční výnosy 7 4 1 2 O. Ostatní finanční náklady 219 8 7 7 * Finanční výsledek hospodaření -212 -4 -6 -5 Q. Daň z příjmu za běžnou činnost 2 222 1 023 212 324 ** Výsledek hospodaření za běžnou činnost 6 384 3 752 773 1 408 *** Výsledek hospodaření za účetní období (+/-) 6 384 3 752 773 1 408 **** Výsledek hospodaření před zdaněním Zdroj: Účetní výkazy podniku
8 606
59
4 775
985
1 732
Příloha č. 3: Rozvahy společnosti STAMOS, spol. s r.o. pro období 2007 - 2010 Rozvaha v tis. Kč
C. III. 6. C. IV.
Aktiva Aktiva celkem Dlouhodobý majetek Oběžná aktiva Zásoby Krátkodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů z toho více než 180 dnů po splatnosti Stát - daňové pohledávky Krátkodobý finanční majetek
D. I.
Časové rozlišení
A. A. I. A. III. A. IV. A. V. 1. B. B. III. B. III. 1. B. III. 4. B. III. 5. B. III. 6.
Pasiva Pasiva celkem Vlastní kapitál Základní kapitál Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní f. ze zisku Výsledek hospodaření minulých let Výsledek hospodaření běžného účetního období (+/-) Cizí zdroje Krátkodobé závazky Závazky z obchodních vztahů Závazky ke společníkům, členům družstva a k úč. sdruž. Závazky k zaměstnancům Závazky ze sociálního zabezpečení a zdrav. pojištění
B. C. C. I. C. III. C. III. 1.
B. III. 10. Dohadné účty pasivní Zdroj: Účetní výkazy podniku
60
2007 42 267 13 452 28 490 2 343 15 133 14 199 15 11 014
2008 46 689 13 599 32 521 987 27 012 25 994 20 4 522
2009 62 237 24 839 36 975 3 175 18 534 8 245 1 651 15 267
2010 53 599 23 441 29 751 924 17 778 5 983 743 11 049
325
569
422
407
2 007 42 267 17 550 4 000 600 11 707 1 243 24 717 20 526 17 785 0 1 422
2 008 46 689 17 795 4 000 600 11 538 1 657 28 894 24 057 20 875 0 2 488
2 009 62 237 21 685 4 000 600 12 606 4 479 38 057 28 907 26 135 0 12 644
2 010 53 599 21 368 4 000 600 15 909 859 32 219 24 782 22 456 0 9 500
748
371
416
722
Příloha č. 4: Výkazy zisku a ztrát společnosti STAMOS, spol. s r.o. pro období 2007 - 2010 Výkaz zisku a ztrát Položky 2 007 2 008 2 009 2 010 II. Výkony 80 192 79 866 118 289 89 328 B. Výkonová spotřeba 57 580 57 322 91 965 69 738 * Přidaná hodnota 23 041 22 922 26 621 19 624 C. Osobní náklady součet 18 238 18 425 19 196 18 511 z toho řídící pracovníci 2 225 2 610 2 533 2 223 D. Daně a poplatky 132 129 130 130 E. Odpisy dlouh. nehmot. a hmot. majetku 603 593 739 1 057 III. Tržby z prodeje dlouh. majetku a materiálu 1 159 357 738 3 311 F. Zůstatková cena prod. dlouh. majetku a materiálu 277 636 347 1 714 Změna stavu rezerv a opr. položek v provozní oblasti a G. komplexních nákladů příštích období -5 23 24 -23 IV. Ostatní provozní výnosy 357 387 475 641 H. Ostatní provozní náklady 1 124 1 902 1 209 551 * Provozní výsledek hospodaření 3 395 2 760 6 188 1 636 XI. Ostatní finanční výnosy 352 338 0 2 O. Ostatní finanční náklady 144 142 203 253 * Finanční výsledek hospodaření -488 -464 -620 -637 Q. Daň z příjmu za běžnou činnost 796 641 1 121 140 ** Výsledek hospodaření za běžnou činnost 2 111 1 655 4 448 859 *** Výsledek hospodaření za účetní období (+/-) 1 243 1 657 4 479 859 **** Výsledek hospodaření před zdaněním Zdroj: Účetní výkazy podniku
2 039
61
2 298
5 600
1 000
Příloha č. 5: Rozvahy společnosti Ing. Jiří Křen – TRADIX pro období 2007 - 2010 Rozvaha v tis. Kč
C. III. 6. C. IV.
Aktiva Aktiva celkem Dlouhodobý majetek Oběžná aktiva Zásoby Krátkodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů z toho více než 180 dnů po splatnosti Stát - daňové pohledávky Krátkodobý finanční majetek
D. I.
Časové rozlišení
A. A. I. A. III. A. IV. A. V. 1. B. B. III. B. III. 1. B. III. 4. B. III. 5. B. III. 6.
Pasiva 2 007 2 008 2 009 2 010 Pasiva celkem 95 050 119 353 124 606 119 474 Vlastní kapitál 63 192 73 514 96 498 93 767 Základní kapitál 53 746 70 035 80 325 71 385 Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní f. ze zisku x x x x Výsledek hospodaření minulých let x x x x Výsledek hospodaření běžného účetního období (+/-) 9 446 3 479 16 173 22 382 Cizí zdroje 31 804 45 810 28 098 25 697 Krátkodobé závazky 31 804 45 810 28 098 25 697 Závazky z obchodních vztahů 22 364 19 738 20 281 19 832 Závazky ke společníkům, členům družstva a k úč. sdruž. x x x x Závazky k zaměstnancům 1 160 1 343 1 297 1 138 Závazky ze sociálního zabezpečení a zdrav. pojištění 573 666 683 624
B. C. C. I. C. III. C. III. 1.
2007 2008 2009 2010 95 050 119 353 124 606 119 474 46 218 57 199 66 450 69 966 48 755 62 102 58 086 49 405 4 045 3 849 2 568 3 408 43 532 29 967 25 207 40 285 43 179 29 530 21 688 39 248 x x x x 0 123 2 211 581 1 178 28 286 30 312 4 713 78
B. III. 10. Dohadné účty pasivní Zdroj: Účetní výkazy podniku
321
62
51
288
70
282
102
402
Příloha č. 6: Výkazy zisku a ztrát společnosti Ing. Jiří Křen – TRADIX pro období 2007 - 2010 Výkaz zisku a ztrát Položky 2 007 2 008 2 009 2 010 II. Výkony 201 679 163 089 126 176 157 126 B. Výkonová spotřeba 156 026 106 187 76 822 102 334 * Přidaná hodnota 45 656 56 901 49 350 54 792 C. Osobní náklady součet 22 916 25 419 24 101 24 136 z toho řídící pracovníci 2 896 2 300 2 586 2 619 D. Daně a poplatky 1 255 771 905 1 294 E. Odpisy dlouh. nehmot. a hmot. majetku 7 526 6 864 7 894 7 838 III. Tržby z prodeje dlouh. majetku a materiálu 7 267 2 958 1 907 5 539 F. Zůstatková cena prod. dlouh. majetku a materiálu 5 278 288 0 422 Změna stavu rezerv a opr. položek v provozní oblasti a G. komplexních nákladů příštích období 3 089 -1 074 284 -130 IV. Ostatní provozní výnosy 909 540 195 329 H. Ostatní provozní náklady 753 758 520 1 224 * Provozní výsledek hospodaření 13 015 27 374 17 746 25 876 XI. Ostatní finanční výnosy 0 244 17 2 O. Ostatní finanční náklady 608 46 47 46 * Finanční výsledek hospodaření 1 456 2 825 1 361 457 Q. Daň z příjmu za běžnou činnost 5 070 4 305 2 934 3 951 ** Výsledek hospodaření za běžnou činnost 9 401 25 894 16 173 22 382 *** Výsledek hospodaření za účetní období (+/-) 9 446 3 479 16 173 22 382 **** Výsledek hospodaření před zdaněním Zdroj: Účetní výkazy podniku
14 516
63
30 199
19 107
26 333
Příloha č. 7: Rozvahy společnosti TUFÍR, spol. s r.o. pro období 2007 - 2010 Rozvaha v tis. Kč
C. III. 6. C. IV.
Aktiva Aktiva celkem Dlouhodobý majetek Oběžná aktiva Zásoby Krátkodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů z toho více než 180 dnů po splatnosti Stát - daňové pohledávky Krátkodobý finanční majetek
D. I.
Časové rozlišení
A. A. I. A. III. A. IV. A. V. 1. B. B. III. B. III. 1. B. III. 4. B. III. 5. B. III. 6.
Pasiva Pasiva celkem Vlastní kapitál Základní kapitál Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní f. ze zisku Výsledek hospodaření minulých let Výsledek hospodaření běžného účetního období (+/-) Cizí zdroje Krátkodobé závazky Závazky z obchodních vztahů Závazky ke společníkům, členům družstva a k úč. sdruž. Závazky k zaměstnancům Závazky ze sociálního zabezpečení a zdrav. pojištění
B. C. C. I. C. III. C. III. 1.
2007 2008 2009 2010 27 498 42 364 51 018 53 175 610 430 1 078 886 26 484 41 590 49 731 52 167 333 130 46 1 440 17 097 33 024 27 372 29 993 x 32 852 27 363 27 899 x x x x x 0 0 1 958 9 054 7 897 21 774 6 845
B. III. 10. Dohadné účty pasivní Zdroj: Účetní výkazy podniku
404
344
209
122
2 007 27 498 15 941 200 20 6 507 6 406 11 557 11 557 x x x x
2 008 42 364 22 885 200 77 12 768 7 032 19 471 19 471 15 644 0 673 325
2 009 51 018 34 078 200 144 16 701 14 225 16 936 16 936 14 147 0 607 314
2 010 53 175 37 230 200 205 30 781 3 236 15 077 14 685 13 029 0 650 326
0
0
138
x
64
Příloha č. 8: Výkazy zisku a ztrát společnosti TUFÍR, spol. s r.o. pro období 2007 - 2010 Výkaz zisku a ztrát Položky 2 007 2 008 2 009 II. Výkony 75 110 105 774 100 414 B. Výkonová spotřeba 57 271 68 757 71 735 * Přidaná hodnota 17 839 19 067 28 769 C. Osobní náklady součet 9 179 9 905 10 332 z toho řídící pracovníci 502 491 586 D. Daně a poplatky 38 42 37 E. Odpisy dlouh. nehmot. a hmot. majetku 236 180 279 III. Tržby z prodeje dlouh. majetku a materiálu 90 56 0 F. Zůstatková cena prod. dlouh. majetku a materiálu 0 0 0 Změna stavu rezerv a opr. položek v provozní oblasti a G. komplexních nákladů příštích období 41 33 7 IV. Ostatní provozní výnosy 94 130 32 H. Ostatní provozní náklady 64 121 351 * Provozní výsledek hospodaření 8 465 8 972 17 795 XI. Ostatní finanční výnosy 105 63 18 O. Ostatní finanční náklady 128 209 191 * Finanční výsledek hospodaření -3 -47 -43 Q. Daň z příjmu za běžnou činnost 2 056 1 891 3 527 ** Výsledek hospodaření za běžnou činnost 6 406 7 034 14 225 *** Výsledek hospodaření za účetní období (+/-) 6 406 7 034 14 225 **** Výsledek hospodaření před zdaněním Zdroj: Účetní výkazy podniku
8 462
65
8 925
17 752
2 010 95 014 79 594 15 437 10 755 578 36 735 606 620 -7 58 408 3 554 77 28 435 753 3 236 3 236 3 989
