VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA
OBOR Finance a řízení
Analýza konkurence společnosti Infinit
Bakalářská práce
Autor: Lucie Molková
Vedoucí práce: Ing. Radmila Mitisková
Jihlava 2015
Anotace Předmětem této bakalářské práce je analýza konkurence a prostředí konkrétní společnosti Infinit s.r.o. Teoretická část charakterizuje jednotlivé prvky vnějšího a vnitřního prostředí společnosti a metody, jakými je analyzovat. Definuje také pojem konkurence a metodu její analýzy dle Kotlera. Praktické část se zabývá aplikací jednotlivých metod na společnost Infinit s.r.o., ze kterých jsou posléze vyvozena doporučení pro zlepšení případných nesrovnalostí.
Klíčová slova Konkurence, vnější a vnitřní prostředí společnosti, makroprostředí, mikroprostředí, PEST analýza, Porterův model 5 sil, Kotlerova analýza, model 7S od McKinsey, SWOT analýza
Annotation The Bachelor’s thesis deals with the competitor analysis of the company Infinit, Ltd. The objective of this thesis is a suggestion of solving problems found out on the basis of the competition analysis. The theoretical part describes individual tools of analysis used in the practical part of the thesis. Information gained from the practical part will be used for creating a set of recommendation.
Key words Competition, macro environment, microenvironment, PEST analysis, Porter analysis, SWOT analysis, competitor analysis by Kotler
Poděkování
Na tomto místě bych chtěla poděkovat paní Ing. Radmile Mitiskové za odborné vedení, cenné připomínky a rady, za čas a trpělivost, kterou mi během sepisování bakalářské práce věnovala.
Dále bych chtěla poděkovat Společnosti Infinit za poskytnuté informace, které mi pomohly při analyzování problematiky této bakalářské práce.
Prohlašuji, ţe předloţená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná, ţe jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále téţ „AZ“).
Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím uţitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ .
Byl/a jsem seznámen/a s tím, ţe na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo).
Beru na vědomí, ţe VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o uţití mé bakalářské práce a prohlašuji, ţe s o u h l a s í m s případným uţitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.).
Jsem si vědom/a toho, ţe uţít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu vyuţití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne poţadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaloţených vysokou školou na vytvoření díla (aţ do jejich skutečné výše), z výdělku dosaţeného v souvislosti s uţitím díla či poskytnutím licence.
V Jihlavě dne 30. dubna 2015 ...................................................
Podpis
Úvod ........................................................................................................................................... 7 1. Teoretická část ........................................................................................................................ 8 1.1.
Konkurence ..................................................................................................................... 8
1.2.
Analýza vnějšího prostředí .............................................................................................. 9
1.2.1.
Makroprostředí .......................................................................................................... 10
1.2.2.
PEST analýza ............................................................................................................. 13
1.2.3.
Mikroprostředí ........................................................................................................... 14
1.2.4.
Porterův model 5 sil ................................................................................................... 17
1.2.5.
Analýza konkurence .................................................................................................. 19
1.2.6.
Analýza konkurence dle Kotlera ............................................................................... 21
1.3. 1.3.1. 1.4.
Analýza vnitřního prostředí ........................................................................................... 23 Model 7S od firmy McKinsey ................................................................................... 23 SWOT analýza .............................................................................................................. 24
2. Praktická část ........................................................................................................................ 26 2.1.
Představení společnosti Infinit s.r.o. ............................................................................. 26
2.1.1.
Infinit s.r.o. ................................................................................................................ 26
2.1.2.
Portfolio sluţeb .......................................................................................................... 28
2.2.
Nejdůleţitější otázky poloţené vedení společnosti ....................................................... 29
2.3.
Aplikace metod ............................................................................................................. 32
2.3.1.
PEST analýza ............................................................................................................. 32
2.3.2.
Porterův model 5 sil ................................................................................................... 37
2.3.3.
Model 7S od společnosti McKinsey .......................................................................... 39
2.3.4.
Analýza konkurence podle Kotlera ........................................................................... 41
2.3.5.
SWOT analýza ........................................................................................................... 46
2.4.
Doporučení .................................................................................................................... 52
2.4.1.
Doporučení 1- business menu.................................................................................... 55
2.4.2.
Doporučení 2- internetové stránky, registrační systém ............................................. 56
2.4.3.
Doporučení 3- inzerce ............................................................................................... 58
2.4.4.
Doporučení 4- organizační struktura ......................................................................... 60
Závěr......................................................................................................................................... 62 Seznam pouţitých zdrojů ......................................................................................................... 65 Seznam obrázků ....................................................................................................................... 67 Seznam tabulek ........................................................................................................................ 67 Seznam schémat ....................................................................................................................... 68 Seznam grafů ............................................................................................................................ 68
Úvod
V dnešní době je velmi moderní vyznávat zdravý ţivotní styl, ať uţ jde o stravování či pohybové a s tím spojené relaxační aktivity. Z kaţdé strany se na společnost hrnou informace co jíst, co pít nebo jaká pohybová aktivita je nejefektivnější. Zároveň je pro dnešní společnost typická rychlost ve všech aspektech fungování. Lidé jsou často přepracovaní i ve stresu a právě wellness a fitness centra, která nalezneme téměř v kaţdém městě České republiky, chtějí poskytnout zákazníkům moţnost relaxace a úlevy od stresu. S narůstající poptávkou po wellness sluţbách v posledních letech vzrostl počet center, které se na relaxační procedury specializují a s tím vzrostla také konkurence mezi těmito centry.
Tato práce je aplikovaná na společnost Infinit s.r.o., která díky lokaci svých poboček působí ve dvou největších českých městech, Praze a Brně. Cílem bakalářské práce je analýza a následné posouzení, zda je zvolená společnost Infinit schopna obstát na stále více zvětšujícím se poli hráčů wellness center a spa zařízení. Na základě analýzy budou pro společnost Infinit vyvozena doporučení.
Práce je rozdělena do dvou částí a to části teoretické a části praktické. V teoretické části budou definovány pojmy a postupy, potřebné pro provedení analýzy v části praktické. Jedná se zejména o definice vnějšího a vnitřního prostředí podniku. Budou nastíněny pojmy makroprostředí, Pest analýza, mikroprostředí, Porterova analýza sil, analýza konkurence, Benchmarking, Kotlerova analýza konkurence a model 7 S od společnosti McKinsey. Práce neopomene ani SWOT analýzu. Veškeré poznatky obsaţené v teoretické části pak budou aplikovány na konkrétní příklad společnosti Infinit s.r.o. Informace potřebné pro praktickou část bude práce čerpat zejména z komunikace s vedením společnosti, internetových stránek společnosti, veřejně dostupných finančních výkazů a v neposlední řadě také ze zkušeností, získaných pravidelnými návštěvami poboček společnosti Infinit s.r.o. V závěru práce dojde ke shrnutí výsledků dosaţených z praktické části a budou definována doporučení pro společnost.
7
1.Teoretická část 1.1. Konkurence
Doslovné přeloţení pojmu konkurence je nejčastěji uváděno jako soutěţení, soupeření či hospodářská soutěţ a vyskytuje se napříč celou řadou oborů lidské činnosti. Konkurence se můţe objevit ve sportu, na politické scéně, v sociologii a pro potřeby této práce zejména pak v ekonomii. Na konkurenci se pak dá nahlíţet z mnoha úhlů, můţeme zohledňovat jak její etičnost, tak také její politický, kulturní či ekonomický aspekt. Dalším neopomenutelným rysem, který u konkurence můţeme pozorovat, je demografický aspekt. Konkurence můţe probíhat na mezinárodní, národní či jen lokální úrovni. Pravděpodobně nejjasnější definicí pojmu konkurence je ta, která udává, ţe konkurence je vztah dvou a více subjektů (konkurentů).1 V souvislosti s touto definicí je potřeba objasnit jaké předpoklady by konkurent měl mít, aby do takového konkurenčního vztahu mohl vstoupit. Prvním z nich je konkurenceschopnost, neboli konkurenční potenciál a druhým jsou pak konkurenční ambice, tedy zájem, v konkurenčním vztahu být. Jak jiţ bylo poznamenáno, pro účely této práce je nejdůleţitější zejména ekonomický úhel nahlíţení na konkurenci a z mikroekonomického hlediska lze konkurenci rozdělit na2:
1
Konkurence mezi nabídkou a poptávkou
Konkurence na straně poptávky
Konkurence na straně nabídky
MIKOLÁŠ, Zdeněk. Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku: konkurenční potenciál a dynamika podnikání.
Praha: Grada publishing Str. 65 2
MIKOLÁŠ, Zdeněk. Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku: konkurenční potenciál a dynamika podnikání.
Praha: Grada publishing Str. 66 - 67
8
Konkurence mezi nabídkou a poptávkou nastává v situaci, kdy výrobci chtějí své výrobky prodat na trhu a to pokud moţno s co nejvyšším ziskem. Spotřebitelé naopak chtějí co nejvíce uspokojit své potřeby, pokud moţno za co nejniţší cenu. Nabídka se tedy střetává s poptávkou a nastává konkurenční vztah, ve kterém je třeba nalézt určitý kompromis, rovnováţný stav, aby došlo k uspokojení obou stran. Konkurence na straně poptávky nastává zejména, pokud je převis poptávky po určitém zboţí nad jeho nabídkou. Konkurence pak nastává mezi spotřebiteli, kteří jsou ochotni uspokojovat své potřeby na úkor ostatních spotřebitelů. Obvykle v této situaci dochází k nárůstu ceny zboţí. Opačným případem je pak konkurence na straně nabídky, tedy konkurence mezi výrobci. Výrobci se snaţí na trhu uspět a prodat za co pro ně nejvýhodnějších podmínek své výrobky, aby pokud moţno maximalizovali svůj zisk. Tento druh konkurence je nejvíce znatelný obvykle v situaci, kdy je na trhu nabídka menší, neţ poptávka.
1.2. Analýza vnějšího prostředí
Kaţdá společnost při své činnosti ovlivňuje nebo je naopak ovlivňována svým okolím. Právě toto okolí můţeme rozdělit na vnější a vnitřní, přičemţ vnitřním, které je tvořeno zdroji a schopnostmi společnosti, se bude práce zabývat v podkapitole 1.3. Vnější prostředí se pak dále člení na makroprostředí a mikroprostředí, přičemţ jednotlivé sloţky jsou vzájemně propojeny. Členění lze znázornit pomocí obrázku 1.
9
Obrázek 1: Vnější a vnitřní prostředí firmy
Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2013. ISBN 978-80-247-4670-8. str. 98
1.2.1. Makroprostředí
Je souhrn takových faktorů, které působí na všechny zúčastněné sloţky mikroprostředí, avšak lze zde nalézt rozdíl v síle, kterou na jednotlivé sloţky působí a také v důsledcích, které jim způsobují. Společnosti nejsou schopny vůbec nebo jen velmi obtíţně tyto faktory ovlivnit. Pro vytyčení hlavních kategorií makroprostředí existuje mnoho různých definic. Autoři se při definování hlavních kategorií makroprostředí často rozcházejí, avšak význam zůstává ve všech případech zachován. Helena Horáková3 rozděluje makroprostředí téměř totoţně a to na demografické, ekonomické, technické a technologické, přírodní, kulturní a politicko-právní
3
HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing. 2. rozšířené a aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing a.
s., 2003. ISBN 80-247-0447-1. str. 41.
10
činitele. Další z autorů, Philip Kotler4 dělí makroprostředí na demografické, ekonomické, přírodní, technologické, politické a kulturní prostředí.
Sledování demografického prostředí je pro společnost důleţitá, aby dokázala správně segmentovat trh a určit cílové skupiny pro své výrobky či sluţby, jelikoţ kaţdý segment bude mít jiné poţadavky. Díky sledování tohoto prostředí jsou společnosti schopné prognózovat spotřebu či tempo růstu trhu. V demografickém prostředí se sleduje například stárnutí populace, hustota obyvatel, věk, počet nově zaloţených rodin či rozvodů, národnostní struktura či ţivotní úroveň. Je pochopitelné, ţe například lidé v různých fázích svého ţivota budou mít odlišné potřeby, stejně tak lidé s vysokými příjmy budou mít zájem o jiné produkty neţ ti s příjmy niţšími. Věk obyvatelstva se pak zohledňuje například při stárnutí populace. Na obaly výrobků se pouţívá větší, lépe čitelnější písmo, výrobky jsou propagovány například známými tvářemi stejné generace a podobně. Hustotu obyvatelstva je vhodné sledovat například kvůli umístění prodejen, které je výhodnější lokalizovat do hustěji osídlených oblastí.
Ekonomické prostředípředstavuje pro nás jako pro firmu komplex trendů a tendencí znamenajících podnikatelské moţnosti. Současně zahrnuje vlivy, které ovlivňují kupní sílu a výdaje obyvatelstva.5 Společnost díky sledování ekonomického prostředí dokáţe odhadnout kupní sílu či strukturu výdajů ve společnosti. Jedná se zejména o výši nezaměstnanosti, inflace, důchodů, úrokových sazeb či daní. Dále se do ekonomického prostředí zařazují také změny v měnovém kurzu. Kdyţ výše nezaměstnanosti roste, klesá na trhu kupní síla či se změní zastoupení jednotlivých poloţek v souhrnu výdajů, jelikoţ spotřebitelé změní své preference dle svých aktuálních moţností. Pokud ve společnosti rostou příjmy, lidé jsou zpravidla ochotni zvýšit své výdaje na cestování či oblečení. Změny v měnovém kurzu pak
4
KOTLER, Philip. Moderní marketing. 4. evropské vyd. Praha: Grada publishing, 2007. ISBN 978-80-247-
1545-2. str. 135. 5
KOZEL, ROMAN. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky,
průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. Praha: Grada publishing, 2006. ISBN 80-247-0966-X. str. 19
11
dokáţí významně ovlivňovat mezinárodní obchod. Sníţení úrokových sazeb pak pro společnosti znamená lepší dostupnost úvěrů. Daňová problematika pak má na společnosti vliv hned dvojím způsobem. Prvním při odvodu daní do státní pokladny daně z příjmů) a druhým při zvyšování/sniţování daně z přidané hodnoty.
Technické a technologické prostředí je dalším souhrnem faktorů, které mají na společnosti významný vliv. Dnešní doba je dobou rychlého technologického pokroku a úspěšné společnosti, které chtějí dlouhodobě existovat a prosperovat, musí s tímto rozvojem drţet krok či se mu přizpůsobovat. Je důleţité, aby vedoucí pracovníci rozvoj neustále sledovali a své výrobky či sluţby modernizovaly. Technický rozvoj je viditelný například na době plnění poţadavku zákazníka. Velmi zjednodušeným příkladem můţe být společnost fungující s počítačovou technikou a společnost fungující zcela bez počítačů. Vědecko-technický pokrok a inovace s sebou mohou přinášet celou řadu pozitiv, ale také například negativ, ve formě zvýšených nákladů.
Přírodní prostředí je pak zejména zastupováno zdroji, které některé společnosti potřebují jako vstup do svých výrobních procesů. Je vhodné sledovat jejich dostupnost a případnou vyčerpatelnost. Dalším důleţitým aspektem přírodního prostředí jsou náklady na energie a stupně znečištění.
Kulturní diference, které je důleţité sledovat kvůli rozdílům mentalitě a náboţenství. Například výrobce vepřově šunky se těţko prosadí na tureckém trhu, kde převládají muslimští spotřebitelé, kteří vepřové maso z náboţenských důvodů nejedí. Sleduje se také úroveň vzdělání a národní tradice. Například v České republice, kde je silná tradice v pití piva se na trhu udrţí více výrobců, kdeţto například ve Francii, kde je naopak silnější tradice v pití vína se jiţ tolik výrobců neudrţí. V oblastech, kde bude vysoké procento mladých ţen, se také spíše uchytí fitness centrum nabízející aerobik, neţ na vesnici, kde budou v populaci převaţovat senioři.
12
Politicko-právníprostředí vytváří politický a právní rámec celé společnosti. Vytyčuje, zda ekonomika ve společnosti bude nastavena jako příkazová, trţní či smíšená. Hlavním aktérem je vláda, která vymezuje zákony a vynucuje jejich dodrţování. Vytyčuje jednotlivým typům společností jejich práva, pravomoci a zároveň jejich povinnosti, jejichţ dodrţování je příslušnými orgány hlídáno a případně sankciováno.
1.2.2. PEST analýza
PEST analýza je jedním z nástrojů strategického řízení společnosti, který zhodnocuje vnější makroekonomické prostředí podniku, a počáteční písmena názvu jsou významem pro čtyři hlavní skupiny faktorů makroekonomického prostředí, kterými se analýza zabývá. Jsou jimi politicko-právní prostředí, ekonomické prostředí, sociálně-kulturní prostředí a technologické prostředí, jimiţ se práce zabývala v podkapitole 1.2.1.
Rozšířenou verzí PEST analýzy je tzv. analýze PESTLE, která ke stávajícím čtyřem kategoriím přidává další tři a to prostředí legislativní, ekologické a demografické. Legislativní prostředí je ve své podstatě jiţ obsaţeno v kategorii politicko-právní, pouze jsou zde vytyčeny jen ta legislativní nařízení, která se týkají činnosti firem. Ekologické prostředí zohledňuje vliv, například klimatických změn, poměrů a problematiku ţivotního prostředí. Zejména na skutečnosti vyplývající z nutnosti ochrany ţivotního prostředí a vytvoření jeho trvale udrţitelného rozvoje. Dohled nad ţivotním prostředím pak připadá zejména státním orgánům, nejrůznějším organizacím a také veřejnému mínění. Stát vytváří zákony na ochranu ţivotního prostředí a tím dokáţe ztíţit společnostem podmínky soutěţe nebo naopak ulehčuje těm, které se rozhodly podnikat v odvětvích, která s ochranou ţivotního prostředí souvisí (např. recyklace odpadů, čištění vod, apod.).
Jednotlivé faktory nemusejí mít pro podniky stejnou váhu a význam. Je tedy velice důleţité, aby si podnik vhodně vytyčil faktory, které mají vliv právě na jeho působení. Cílem PEST
13
analýzy není vypracovat vyčerpávající seznam těchto faktorů. Hlavní význam analýzy makrookolí stoupá zejména v souvislosti s velikostí podniku a jeho rozvojovými ambicemi.6 Základním cílem PEST analýzy je především identifikace oblastí faktorů, které by mohly mít na společnost zásadní dopady a ve většině případů jsou společnosti schopné jen odhadovat, k jakým změnám v těchto oblastech můţe dojít. Jelikoţ se jednotlivé kategorie makroprostředí neustále vyvíjejí a mění v čase, je nutné je sledovat nejen ve vztahu k současnosti, ale zároveň prognózovat jejich budoucí vývoj.
1.2.3. Mikroprostředí
Mikroprostředí společnosti můţe být definováno jako síly blízko společnosti, které ovlivňují její schopnost slouţit zákazníkům-společnost, distribuční firmy, zákaznické trhy, konkurence a veřejnost, které společně vytvářejí systém poskytování hodnoty firmy.7
Obrázek 2: Hlavní činitelé v mikroprostředí společnosti
Zdroj: KOTLER, Philip. Moderní marketing. 4. evropské vyd. Praha: Grada publishing, 2007. ISBN 978-80247- 1545-2. str. 131
6
SEDLÁČKOVÁ, Helena, BUCHTA, Karel. Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-
7179-367-1. str. 19 7
KOTLER, Philip. Moderní marketing. 4. evropské vyd. Praha: Grada publishing, 2007. ISBN 978-80-247-
1545-2. str. 130
14
Společnost musí při svých plánech a rozhodování zohledňovat všechny své součásti. Velké společnosti mívají více oddělení jako oddělení nákupu, finanční oddělení, účetní jednotku či oddělení vývoje a výzkumu a v neposlední řadě také top management či útvar výroby. Veškeré tyto jednotky jsou navzájem provázané, navzájem se ovlivňují a kooperují. Horáková8 definuje společnost či podnik jako ţivý organismus, který se neustále vyvíjí a musí v něm panovat souhra jeho orgánů, tedy jednotlivých útvarů.
Dodavatelé mají na podnik zásadní vliv a to zejména, pokud je podnik na jejich dodávkách a výrobě existenčně závislý. To nastává obvykle v situacích, kdy výrobky od dodavatele jsou něčím tak speciální, ţe je velmi obtíţné k nim najít vhodné substituty. Také dodavatelé drţí jistým způsobem v rukou moc nad kvalitou, mnoţstvím, přesností a včasnosti dodávek. Záleţí pak na podmínkách mezi společností a dodavateli, kde jsou definovány přesné podmínky pro dodavatele a sankce za případné nedodrţení. Pro společnost to však vţdy znamená, ţe musí dodavatele neustále sledovat, aby při případných problémech byla schopna zareagovat a neohrozila svou vlastní existenci.
Zákaznícijsou rozdílní dle svých preferencí, stejně jako trhy na kterých společnosti působí. Na Obrázku 3 vidíme rozdělení cílových trhů dle Kotlera. Kaţdý z těchto trhů má své specifikace, které musí společnosti bedlivě sledovat a své výrobky i sluţby jim přizpůsobovat. Společnost se rovněţ můţe pohybovat současně na několika cílových trzích.
8
HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vydání. Praha: Grada Publishing, 2003. 200 s. ISBN 80-2470-447-
1. Str. 42
15
Obrázek 3: Druhy cílových trhů
Zdroj: KOTLER, Philip. Moderní marketing. 4. evropské vyd. Praha: Grada publishing, 2007. ISBN 978-80247- 1545-2. str. 133
Spotřebitelské trhy jsou trhy, kde spotřebitelé nakupují výrobky a sluţby pro svou vlastní osobní potřebu. Na průmyslových trzích, kde dochází ke směně výrobků a sluţeb, které jsou určeny k dalšímu zpracování nebo pro pouţitelnost výroby jiných statků, jedná se například o trh s ropou, která je dále vyuţívána k výrobě benzinu i plastů. Na institucionálním trhu se angaţují instituce jako školy, nemocnice, domy pro seniory a další, které poskytují své zboţí a sluţby jiným lidem. Trh státních zakázek je tvořen vládními institucemi, které kupují zboţí a sluţby s cílem vyprodukovat veřejnou sluţbu nebo přesunout zboţí a sluţby k potřebným lidem.9 Na trzích mezičlánků dochází ke směně sluţeb a zboţí, které jsou určeny k dalšímu prodeji bez přetvoření s cílem marţe. Mezinárodní trhy jsou takové, kde dochází k nákupům ze zahraničí. Nakupující mohou být jak jednotlivci či domácnosti, rovněţ také vlády, mezičlánky či další výrobce.
9
KOTLER, Philip. Moderní marketing. 4. evropské vyd. Praha: Grada publishing, 2007. ISBN 978-80-247-
1545-2. str. 133
16
Konkurenceje jednímz nejdůleţitějších faktorů, který musí kaţdá společnost sledovat. Pokud chce být firma úspěšná, musí se od konkurence pozitivně odlišit, nabízet něco navíc, aby se spotřebitelé rozhodli právě pro její výrobky či sluţby.Aby podnik své konkurenční postavení a výhody udrţel, je potřeba konkurenci neustále sledovat, vyvíjet a pruţně pozměňovat své marketingové strategie.
Veřejnostje nezanedbatelnou kategorií, která se řadí do mikroprostředí společnosti. Je to taková skupina osob, které mají zájem na fungování společnosti, případně je dokáţí nějakým způsobem ovlivnit. Řadíme sem například média, občanské iniciativy a banky. Pro potřeby budování dobrého jména a image společnosti, je třeba zohledňovat také širší veřejnost. Do skupiny veřejnosti řadíme především zaměstnance a to jak ty na vrcholových pozicích, tak rovněţ dělníky i brigádníky. Bez ohledu na významnost pozice ve společnosti, by zaměstnanci měli být dostatečně motivování a měli by pro společnost pracovat rádi.
1.2.4. Porterův model 5 sil
Porterova analýza 5 sil je jednou z nejzákladnějších metod, jak analyzovat mikrookolí společnosti. Jedná se o model, který roku 1980 vytvořil profesor z Harvard Business School, Michael Eugene Porter. Porterův model bývá často označován jako Porterova analýza konkurence, jelikoţ se zohledňuje 5 základních hrozeb, které mají signifikantní vliv na konkurenceschopnost podniku. Tyto základní hrozby jsou znázorněny na Obrázku 4.
17
Obrázek 4: Porterův model
Zdroj: Kotler, P.: Marketing management., Grada Publishing, Praha, 1998, ISBN 80-7169- 600-5. str. 180
Hrozbě ze strany stávajících konkurentů čelí společnosti téměř neustále, jelikoţ mezi sebou neustále vzájemně soupeří o trţní podíl. Pokud je na trhu velké mnoţství společností, které jsou si schopny konkurovat silou a velikostí, je tato hrozba vysoká. Velké hrozbě ze strany stávající konkurence bude podnik čelit v případě, ţe trh vykazuje nízké tempo růstu. Zvýšení trţního podílu je poté moţné jen a pouze na úkor konkurence. Substituty jsou produkty podobné, kterými můţe spotřebitel nahradit produkty na které je zvyklý, aniţ by došlo ke sníţení uţitku z jeho spotřeby. Je potřeba neustále hlídat cenovou politiku těchto statků, aby se společnost vyvarovala úbytku zákazníků, právě ve prospěch substitučních produktů. Jak jiţ bylo zmíněno v podkapitole 1.2.2. Mikroprostředí, dodavatelé mohou významným způsobem ovlivnit fungování, ziskovost společnosti a v krajních případech i existenci společnosti. Aby podniky tuto hrozbu co nejvíce eliminovaly, musí dbát na důkladné dodavatelské smluvní vztahy a situaci dodavatelských společností bedlivě sledovat. Také dodavatelé disponují větší či menší vyjednávací silou, záleţí na míře, v jaké jsou pro společnost jejich výrobky a sluţby důleţité, případně nahraditelné. 18
Pokud na trh vstoupí nová konkurence, můţe to vést k růstu nabídky, která poté převýší hladinu poptávky, v důsledku pak klesne cena. Zároveň s tím je v ohroţení pozice společnosti na trhu, její trţní podíl klesá. Všechny tyto jevy mohou vést k poklesu zisku. Společnosti jsou schopné nové konkurenty odrazovat svoji reakcí na jejich vstup na trh, například cenovou politikou, kterou nově vstupující neunesou. Zároveň můţe být hrozba nové konkurence eliminována např. i bariérami vstupu na trh. Dle náročnosti na kapitál, náklady přechodu, přístup k distribučním sítím, diferenciaci produktu, nezávislé nákladové znevýhodnění a opatření ze strany vlád.10 Hrozba ze strany zákazníkůpředstavuje zejména jejich vyjednávací sílu, například o ceně nebo kvalitě produktů. Tato vyjednávací síla získává na intenzitě, pokud je zákazníků větší počet a pokud na trhu existují substituty, ke kterým se mohou spotřebitelé přiklonit.
1.2.5. Analýza konkurence
Analýza konkurence si klade za cíl nashromáţdit takové informace o konkurentech, díky kterým je společnost schopná strategicky rozhodovat ve svůj prospěch a případně predikovat budoucí akce svých konkurentů. Díky analýze konkurence, organizace můţe identifikovat své hrozby a příleţitosti, s předstihem reagovat na strategická a marketingová rozhodnutí svých hlavních konkurentů, aby si udrţela konkurenční výhodu. Na Obrázku č. 6 je uvedena matice slouţící pro rozlišení přímých a nepřímých konkurentů.
10
PORTER, Michael E. Competitive strategy: techniques for analysing industries and competitors: with a new introduction. Str. 7-13
19
Obrázek 5: Matice identifikace přímých a nepřímých konkurentů
Zdroj: BLAŢKOVÁ, M.: Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing, 2007, ISBN 9788024715353. str. 62
Matice je rozdělena podle dvou kritérií, dle velikosti společného trhu a objemu schopností, kterými si mohou společnosti konkurovat. Podle toho, zda kaţdé z daných kritérií je zastoupeno ve větší či menší míře rozděluje matice konkurenty na čtyři skupiny. Přímí konkurenti jsou takový, kteří figurují na stejných trzích jako analyzovaná společnost a zároveň produkují stejné nebo podobné výrobky či sluţby. Jako potenciální konkurenty označujeme organizace, které disponují podobnými schopnostmi, avšak se nepohybují na stejném trhu. Pro organizaci nemusí být v jednu chvíli přesvědčivě zajímaví, proto by se nemělo podceňovat jejich sledování. Nepřímá konkurence, ta se pohybuje na stejném trhu jako sledovaná organizace, ale její schopnosti nejsou zatím pro společnost ohroţující. Velká potřeba klade důraz na nezanedbání monitoringu těchto podniků, jelikoţ jejich schopnosti se mohou změnit například díky inovacím.
20
1.2.6. Analýza konkurence dle Kotlera
Dle Kotlera11je analýza konkurence proces, který předchází vytváření konkurenční strategie. Tu společnost sestavuje, aby obstála v konkurenčním prostředí a byla úspěšná. Konkurenční analýzu pak rozděluje do několika kroků. 1. Identifikace konkurenční firmy 2. Cíle konkurence 3. Identifikace strategií konkurence 4. Zhodnocení silných a slabých stránek 5. Odhad typických reakcí konkurence 6. Volba konkurence a rozlišení té, kterou lze ohrozit, a té, které se lze vyhnout. 7. Informační systém o konkurenci Identifikace konkurenční firmy nebývá těţkým krokem, většinou se jedná o firmy, které nabízejí podobné produkty v podobných cenových relacích. Takovéto konkurenci se říká produktová konkurence. Zaměření se jen na tento typ konkurentů však není dostatečný, jelikoţ na trhu působí mnohem více firem, které mají zájem o zákazníkovi peníze. Kotler12 definuje dva typy vymezení konkurence a to: Odvětvové vymezení konkurence znamená, ţe v daném odvětví operuje více firem, které nabízejí vzájemně zaměnitelné produkty, substituty. Navzájem proti sobě bojují zejména cenovou politikou. Trţní vymezení konkurence se rozšiřuje na pole moţných konkurentů, nejen na nejbliţší konkurenty v odvětví, ale zahrnuje zároveň firmy, které usilují o uspokojení stejných potřeb zákazníka nebo se snaţí získat stejnou skupinu zákazníků.
11
KOTLER, Philip. Moderní marketing. 4. evropské vyd. Praha: Grada publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. str. 135
12
KOTLER, Philip. Moderní marketing. 4. evropské vyd. Praha: Grada publishing, 2007.
ISBN 978-80-247-1545 2. str. 135
21
Primárně důleţité je poznat cíle konkurence, aby společnost dokázala predikovat, o co konkurence usiluje a podle toho řídit svou vlastní konkurenční strategii. Základním cílem kaţdého podniku je generování zisku, poněvadţ jednotlivé společnosti k tomuto cíli mohou přistupovat odlišně. Některé preferují dlouhodobé zisky, jiné krátkodobé a od toho se odvíjí jejich chování a strategie. Cílem nemusí být vţdy jen zisk, můţe jít rovněţ o zvětšení trţního podílu, cash flow, zajištění skvělých sluţeb atd. Pro analýzu konkurence je důleţité znát mix těchto cílů konkurenta. Identifikace strategií konkurence je navazujícím krokem po analýze cílů konkurenta. Strategie je cesta, kterou právě těchto cílů chce konkurent dosáhnout. Čím více je soupeřova strategie podobná dané společnosti, tím větší konkurenci právě pro tuto společnost znamená. Nutno podotknout, ţe určitá míra konkurence není na škodu a můţe vést ke zvýšení poptávky. Znalost cílů konkurentů nevypovídá nic o tom, zda se jim je daří naplňovat. Proto je důleţité zhodnotit silné a slabé stránky konkurence, většinou za pomoci sekundárních zdrojů, někdy dokonce informací z doslechu. Znalost cílů, strategie a silných či slabých stránek konkurence je potřeba k predikci reakcí budoucího chování konkurenta. Kaţdá společnost reaguje na změny na trhu odlišně, v závislosti na svých cílech, zvolené strategii, ale také velikosti podniku nebo trţní pozici aj. Na základě znalostí vyplývajících z předchozích bodů je moţné definovat, které konkurenty je moţno ohrozit a kterým se ve vlastním zájmu raději vyhnout, někteří konkurenti jsou povaţováni za slabé, s těmi je jednodušší bojovat. Naopak se silnějšími konkurenty je boj těţší, obvykle ale také více přinese. Tvorba informačního systému je konečným završením celé analýzy. Jedná se o shromáţdění a uchování informací, které se o konkurenčních firmách získaly. S takovýmito informace je moţno dále pracovat, třídit je a interpretovat je. Tvorba takovéhoto systému můţe být velmi finančně nákladná a bývá často nahrazena systémem, kdy určitá osoba sleduje konkrétní konkurenční společnosti.
22
1.3. Analýza vnitřního prostředí
Díky analýze vnitřního prostředí jsou organizace schopné objektivně posoudit pozici podniku na trhu a následně zvaţovat další strategické kroky k případnému vylepšení této pozice. Vnitřní prostředí podniku je takové, na které má společnost na rozdíl od vnějšího prostředí přímý vliv. V rámci svého vnitřního prostředí můţe podnik definovat své silné a slabé stránky. Silné stránky jsou takové, ve kterých organizace vyniká a disponuje s nimi určitou konkurenční silou. Můţe se jednat o výrobní technologie, výjimečné zařízení, pověst, finanční stabilitu či zaměstnance. Slabé stránky jsou pak takové, na kterých je potřeba zapracovat a zlepšit je. V těchto ohledech své činnosti dosahuje horších výsledků neţ konkurence. Při analýze vnitřního prostředí organizace se hodnotí například finanční situace podniku, vstupní a výstupní logistika, poprodejní sluţby, technologické a technické vybavení, pověst firmy a její image či úroveň řízení.
1.3.1. Model 7S od firmy McKinsey
Společnost McKinsey vytvořila v 70. letech 20. století model „7S“, který má napomoci porozumění faktorům, které mají vliv na úspěšnost a prosperitu společnosti. Jak název napovídá, je odvozený od sedmi anglických slov. Sedmi základním faktorům, které mají vliv na organizaci. 1. Strategy (Strategie) neboli cesta, kterou společnost reaguje na chování konkurence a realizuje vytyčené cíle. 2. Structure (Struktura) jsou hierarchické vztahy ve společnosti, způsoby kontrol či přenosu informací. 3. Systems (Systémy) jsou systémy, které slouţí ke kaţdodenní činnosti organizace jako například manaţerské a informační systémy 4. Style (Styl vedení práce) vyjadřuje způsoby řešení problémů a styl jakým je společnost vedena. 5. Staff (Spolupracovníci) neboli personální sloţení organizace a moţnosti zlepšení. 23
6. Skills (Schopnosti) můţeme chápat jako míru kvalifikace a vzdělanosti pracovníků. 7. Sharedvalues (Sdílené hodnoty) jsou hodnoty definované vedoucími pracovníky, které by měly být všeobecně přijímány. Všech sedm „S“ je mezi sebou úzce spjato a navzájem propojeno. Pokud vedení při tvorbě strategie některý z faktorů přehlédne, můţe to způsobit zhroucení ostatních faktorů. Strategii, strukturu a systémy označujeme jako „tvrdá S“, zbylé 4 faktory pak jako „měkká S“. Velkou výhodou této metody je zohledňování lidských zdrojů, které v sobě avšak nese riziko subjektivního zkreslení analýzy, jelikoţ informace se získávají od zainteresovaných osob.
1.4. SWOT analýza
Na Stanfordské univerzitě byl v 60. a 70. letech 20. století veden výzkumný projekt zaštítěný Albertem Humphreym. Projekt vyuţíval data z 500 největších amerických společností a kladl si za cíl nalézt vhodnou metodu, která by byla schopná posoudit a zhodnotit strategii podnikání kaţdé ze zainteresovaných organizací. Název SWOT je pak sloţeninou začátečních písmen čtyř anglických slov: S-strengths (silné stránky), W-weaknesses (slabé stránky), O-opportunities (příleţitosti) a Tthreats (hrozby). Obrázek 6: SWOT analýza
Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2013. ISBN 978-80-247-4670-8. str. 103
24
Při zhodnocování silných a slabých stránek je potřeba brát v potaz jejich roli a důleţitost pro organizaci. Podle důleţitosti se pak dělí na rozhodující silné nebo slabé stránky, marginální silné nebo slabé stránky a neutrální faktor. Pokud je slabá stránka shledána jako rozhodující, je na její zlepšení kladena vyšší priorita neţ na slabou stránku, která nemá pro společnost např. ohroţující či existenční význam. Jako příklad silné stránky můţeme uvést kapitálovou vybavenost, kvalitní management neboinfrastrukturu firmy, rovněţ dobré jméno společnosti. Slabinami mohou být nedostatečný výzkum, strnulá organizační struktura a zastaralé technologie. U příleţitostí a hrozeb je potřeba zohlednit faktor času a to nejen současný, ale také budoucí. Příleţitosti mohou společnosti v současnosti i budoucnosti přinést řadu výhod a společnost je obvykle hodnotí právě z hlediska atraktivnosti. Rizika je naopak vhodné posuzovat z hlediskaváţnosti a také pravděpodobnosti, ţe nastanou. Jako příklad příleţitostí uvedeme příliv zahraničních investicí, sníţení daňové zátěţe či dostupnost fondů Evropské Unie. Hrozbypak představují například inflace, nezaměstnanost, silná konkurence či ekonomické cykly (recese,…). Jednotlivé silné, slabé stránky, příleţitosti a hrozby se liší individuálně od kaţdého podniku a je potřeba k nim tímto způsobem také přistupovat. Tyto odlišnosti jsou dány odvětvími, ve kterých se podniky pohybují a také rozdílnými fázemi ţivotních cyklů jednotlivých organizací.
25
2. Praktická část V praktické části práce bude provedena analýza vnějšího a vnitřního okolí společnosti Infinit s.r.o. za pomoci metodiky představené v teoretické části práce. Z výsledků analýzy poté budou vyvozena doporučení, která budou shrnuta v závěru práce.
2.1. Představení společnosti Infinit s.r.o. První podkapitolou praktické části, je představení samotné společnosti Infinit s.r.o., na kterou se teoretické poznatky budou aplikovat.
2.1.1. Infinit s.r.o. Základní informace o společnosti Infinit s.r.o. jsou uvedeny v Tabulce č. 1. Tabulka 1: Společnost Infinit s.r.o. Infinit s.r.o. Sídlo
Jablonského 639/4, Praha 7
Právní forma společnosti
s.r.o.
Rozhodující předmět podnikání
Masérské, rekondiční a regenerační sluţby Reklamní činnost a marketing Specializovaný maloobchod a maloobchod se smíšeným zboţím Zprostředkování obchodu a sluţeb Pronájem a půjčování věcí movitých Hostinská činnost Provozování solárií Provozování tělovýchovných a sportovních zařízení a zařízení slouţících rekondici a regeneraci
26
Datum vzniku
31. 5. 2007
IČ.
27904989
DIČ.
CZ27904989
Základní kapitál
200 000,-- (splaceno 100%)
Osoby podílející se na ZK
Podíl na ZK
Vladislav Novotný
150 000,- (75% ZK)
Lenka Šlechtová
30 000,- (20% ZK)
Lenka Novotná
20 000,- (5% ZK)
Jednatelé společnosti
Vladislav Novotný
Zdroj: autor, na základě veřejně dostupných finančních výkazů
Společnost Infinit s.r.o. vznikla roku 2007 a v současné době je jedním z největších poskytovatelů sluţeb v oblasti wellness v České republice a nadále expanduje. Wellness centra společnosti Infinit s.ro. se nacházejí v hotelových komplexech, jejichţ jsou nezávislou součástí. Právě ona nezávislost na hotelovém komplexu přináší mnoho výhod, zejména pak pro hotely, které chtějí zařadit díky narůstající poptávce spotřebitelů po wellness tyto sluţby do své nabídky. Hotelovým provozovatelům díky konceptu Infinit odpadají starosti o náročná legislativní opatření, spojená s provozem wellness center, jako jsou hygienické normy, školení atd. 1. Díky přítomnosti wellness centra hotely zvyšují svoji obsazenost a to i v termínech mimo sezonu 2. Hotel je díky wellness centru schopen větší konkurenceschopnosti a můţe si také dovolit navýšit ceny za pokoj. 3. Díky zařazení hotelů do systému infinithotels.cz je hotel vice viditelný pro zákazníky.
27
Jako hlavní hodnoty a filosofii svých sluţeb poté společnost na svých stránkách13 uvádí vytvoření co nejpříjemnějších podmínek pro zákazníkovu relaxaci za dodrţení nejvyšší moţné kvality a profesionality sluţeb. Pokud se hotel rozhodne pro spolupráci se společností Infinit s.r.o., společnost připraví skladbu sluţeb relaxačního centra na míru danému hotelu a dle jeho moţností. Také se podílí na projektové přípravě. Spolupráce pak probíhá ve formě dlouhodobé nájemní smlouvy (1015 let). Marketing hotelu a relaxačního zařízení je při navázání spolupráce koordinován oběma stranami. 14 V současné době se hotely s wellness centry společnosti Infinit nacházejí ve dvou největších městech České republiky a to v Praze a Brně. V Praze můţeme nalézt sluţby společnosti v Krči, V Holešovicích a ve Vysočanech, kde společnost také provozuje restauraci SEZIO. V Brně se situují wellness centra na třech místech, a to v Lesné, v Brně-Bystrc a u Brněnské přehrady se nachází resort Maximus.
2.1.2. Portfolio služeb
Portfolio společnosti Infinit s.r.o. zahrnuje následující sluţby, které nejsou ve stejné míře dostupné ve všech zařízeních, která pod společnost spadají. Před návštěvou je proto vhodné, na internetových stránkách společnosti vyhledat, jaké sluţby konkrétní wellness centra nabízejí. Vodní spa a wellness sluţby v sobě zahrnují například vnitřní záţitkový bazén, perličkové lavice, vodní lehátka, whirlpool s hvězdnou oblohou, bylinnou chýši, nejrůznější typy saun a jezírek včetně několika saunových či bazénových barů, privátní vířivé koupele, záţitkové
13
Filosofie Infinit s.r.o. [online] [2015-06-04] dostupné z:http://www.infinit.cz/infinit/page/concept-infinit.
14
Koncept Infinit s.r.o. [online] [2015-06-04] dostupné z: http://www.infinit.cz/infinit/page/concept-infinit.
28
Balikoupele, privátní whirlpool, masáţe a spa rituály, wellness pobyty. V portfolio sluţeb společnosti Infinit nalezneme i ubytovací sluţby a provoz fitness center. Dále společnost takto provozuje restauraci v Praţských Vysočanech a v resortu Maximus, ve kterém zákazníci mohou vyuţívat také bowlingové centrum.
2.2. Nejdůležitější otázky položené vedení společnosti Pro analyzování výzkumu situace společnosti Infinit se zvaţovaly dvě varianty. Běţné dotazníkové šetření, které je bezpochyby výhodné pro velké mnoţství získaných informací, široký úhel pohledu a dostatečný čas na promyšlení odpovědi, nese i značné nevýhody, které pro tuto analýzu byly shledány jako omezující. Okolnosti jako nejistota zda na otázku odpověděla ta správná osoba, ochuzení o monitorování dané situace, ovlivnění okolím a jiné zkreslující odpovědi vedly na dotazování se přímo vedení společnosti Infinit. Níţe je pro ukázku shrnuto 5 klíčových otázek a odpovědí, z kterých bylo v jednotlivých analýzách převáţně vycházeno. Otázka 1: Jak byste charakterizovala klientelu wellness center Infinit? Liší se v závislosti na městě či konkrétní pobočce? Odpověď 1: Klientela se liší zejména v závislosti na městě, ale také dle poboček. V Brně je momentálně niţší poptávka po wellness sluţbách pravděpodobně díky menší kupní síle. Naše pobočky jsou také uzpůsobeny pro pestrou škálu klientů. Pobočky v Brně v Lesné a resort Maximus vyhledávají klienti zejména díky klidu a dlouhodobější relaxaci, např. wellness pobytům. Pobočka v Bystrci je pak koncipována spíše pro klienty, kteří si chtějí zasportovat či relaxovat po pracovní době. Stejné rozloţení je i u poboček v Praze. V Krči je wellness centrum situováno do klidné oblasti obklopené přírodou. Pobočky ve Vysočanech a Holešovicích nabízejí také fitness centrum a aktivnější formy relaxace. Tomuto rozloţení klientů jsou přizpůsobeny nabídky sluţeb jednotlivých wellness center. Otázka 2: Mohla byste shrnout nejvýznamnější dodavatele pro pobočky wellness center Infinit? 29
Odpověď 2: Mezi největší dodavatele sluţeb a produktů potřebné pro chod našich wellness center patří rozhodně dodavatelé teplé a studené vody. Jde o Praţské i Brněnské vodárny, kanalizace aVodárenskou akciovou společnosti. Dále pak dodavatelé zařízená např. Albixon a.s. či Sauny Hejdánek s.r.o. Pro restaurační zařízení vyuţíváme sluţeb více gastrododavatelů v závislosti na jejich aktuální nabídce. Otázka 3: Popište, prosím, organizační strukturu zaměstnanců společnosti Infinit s.r.o. Odpověď 3: Společnost zaměstnává dohromady kolem 30 stálých zaměstnanců. Jedná se o osoby, které jsou většinou ve společnosti jiţ od jejího počátku fungování. Hojně vyuţíváme také zaměstnávání brigádníků z řad studentů. U brigád se jedná o dlouhodobé smlouvy i během roku a sezonní brigádníci se také kaţdoročně vracejí. Jednoho z brigádníků provozu, který se věnuje grafice a tvorbě internetových stránek, vyuţíváme i na tvorbu reklamních sdělení a spravování facebookových a internetových stránek. Otázka 4: Koncept Infinit je unikátní dlouhodobými nájemními smlouvami. Tyto smlouvy jsou dlouhodobé, nebojíte se moţného neprodlouţení smlouvy po uplynutí nájemní doby? Odpověď 4: Snaţíme se o co nejvřelejší vztahy s majiteli a provozovateli hotelů, u kterých se naše wellness centra nacházejí. Naše wellness centra prosperují a spolupráce s hotely je postavena na vzájemných výhodách. Oni přinášejí klienty nám, my zase díky nabídce wellness pobytů zvyšujeme obsazenost jim. Otázka 5: Jaké jsou v současnosti novinky ve wellness centrech Infinit? Chystají se do budoucna nějaké akce, inovace, atd.? Odpověď 5:
30
Momentálně nás velmi zaměstnává projekt venkovního vodního wellness v resortu Maximus, kde probíhají dokončovací práce. V poslední době došlo také v modernizaci fitness center, byly nakoupeny nové hydraulické stroje a také pomůcky TRX. Soustředíme se také na neustálou obměnu nabídek záţitkových balíčků a pobytů. V neposlední řadě také obměna menu v našich restauračních provozech a jejich vyuţití.
31
2.3.
Aplikace metod
V druhé podkapitole praktické části práce dojde k aplikaci metod charakterizovaných v části teoretické. Bude se jednat o PEST analýzu, analýzu 5 sil dle Portera, aplikaci modelu 7S od firmy McKinsey, analýzu konkurence dle Kotlera a SWOT analýzu.
2.3.1. PEST analýza
Společnost Infinit s.r.o. je při svých činnostech ovlivňována celou řadou makroekonomických vlivů. Nejvýraznější roli hrají opatření plynoucí z politického a legislativního prostředí. Díky rozloţenosti poboček do dvou největších měst České republiky, výraznou roli hrají rozdíly v sociálně-kulturním prostředí jednotlivých měst. Ekonomické prostředí České republiky ovlivňuje společnost Infinit s.r.o. zejména vzrůstajícími cenami energií a dalšími ekonomickými proměnnými. Jelikoţ je oblast tělovýchovy, sportu, a samozřejmě také wellness i relaxace neustále v progresu, technické a technologické aspekty mají na společnost nezanedbatelný vliv. Nejhlavnější aspekty jsou shrnuty v tabulce č. 2. Tabulka 2: PEST analýza společnosti Infinit s.r.o. Politické a legislativní prostředí
Ekonomické prostředí
Zákon č.455/1991 Sb., o ţivnostenském podnikání
Zvyšování cen energií
Zákon č. 258/2000 Sb., o ochraně veřejného zdraví
Zvyšování cen sluţeb
Zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele
Míra inflace 0,3 %15 za březen 2015
Zákon č. 586/ 1992 Sb., o dani z příjmů
Omezení nájemními smlouvami
Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce
Míra nezaměstnanosti 7,2% pro ČR k 31. 3. 201516
15 16
Míra inflace [online] [cit.2015-04-10] dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/inflace_spotrebitelske_ceny Míra nezaměstnanosti [online] [cit.2015-04-10] dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/aktualniinformace
32
Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník Zákon č.90/2012 Sb., o obchodních korporacích Hygienické vyhlášky:
252/2004 Sb.
137/2004 Sb.
369/2001 Sb.
238/2011 Sb.
Sociálně-kulturní prostředí
Technické a technologické prostředí
Pobočky na okrajích, ale i v centrech Prahy a Brna
Rozvoj technologií v oblasti sportu
Utuţování vztahů-permanentky, klub
Moderní posilovací stroje-hydraulické stroje
Rozdíly v příjmech Praha x Brno
Moderní posilovací pomůcky-TRX, fitball
Nízká dostupnost kvalifikovaných zaměstnanců
Osobní trenéři
Relaxace po pracovní době
Diagnostika a výţivové poradenství Wellness zona
Zdroj: autorova tvorba, internetové stránky Českého statistického úřadu.
Politické a legislativní prostředí Právní rámec fungování společnosti Infinit s.r.o. poskytuje zejména zákon č.90/2012 Sb., o obchodních korporacích. Společnost v tomto zákoně nachází oporu pro fungování ve formě společnosti s ručením omezením. Zákon definuje nezbytnosti k zaloţení této právní formy společnosti, práva a povinnosti jednotlivých společníků a další. Dalším se zákonů, jehoţ náleţitosti musí společnost při své činnosti respektovat je zákon č.455/1991 Sb., o ţivnostenském podnikání. Společnost s ručením omezením není fyzickou osobou a pouze fyzické osoby jsou oprávněny například k trénování klientů, k sestavování cvičebních programů atd. Společnost Infinit s.r.o. je tedy ve vztahu hned s několika fyzickými osobami s ţivnostenským oprávněním. Jelikoţ společnost generuje příjmy, je povinna odvádět daň z příjmu, coţ upravuje zákon č.586/1992 Sb. o dani z příjmů. Jakoţto zaměstnavatel přibliţně 30 zaměstnanců musí společnost fungovat v souladu se zákonem č.262/2006 Sb., zákoníku práce. Zákon č.634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele a mimo jiné definuje náleţitosti při prodeji výrobků a poskytování sluţeb. Další z legislativních opatření nezanedbatelných pro provoz wellness center je zákon č.258/2000 Sb., o ochraně veřejného zdraví, který se dočkal 33
řadynovelizací, nejvýznamnější se psal v roce 2003 a to zákonem č.274/2003 Sb. Zákon č.273/2003 Sb. je svázán s celou řadou hygienických vyhlášek. Jedná se zejména o vyhlášky č.252/2004 Sb., 137/2004 Sb., č.238/2011 Sb. a č.369/2001 Sb. První ze zmiňovaných stanovuje hygienické poţadavky na pitnou a teplou vodu. Z důvodu úspor za energii dochází ve wellness provozech často ke sniţování teploty teplé vody, coţ vede ke zvýšenému výskytu mikrobů. Právě díky této vyhlášce lze stanovit četnost a rozsah kontrol. Vyhláška č.238/2011 Sb. neboli vyhláška o hygienických poţadavcích na koupaliště, sauny a hygienické limity písku v pískovištích hracích ploch, upravuje podmínky čištění a úpravy vody ve veřejných bazénech, ale také například definuje mnoţství toalet, sprch, šaten, stavební podmínky u saun, osvětlení a další. Jelikoţ wellness centra navštěvují i těhotné ţeny, matky s dětmi do 3 let věku či dokonce osoby se zdravotním postiţením, je činnost společnosti limitována vyhláškou č.369/2001 Sb. O technických poţadavcích zabezpečujících uţívání staveb osobami s omezenou schopností pohybu a orientace. Jelikoţ společnost je provozovatelem restaurace v Praţských Vysočanech, musí dodrţovat rovněţ vyhlášku č. 137/2004 Sb., o hygienických poţadavcích na stravovací sluţby a o zásadách osobní, provozní hygieny při činnostech epidemiologicky závaţných.
Ekonomické prostředí Nejvýrazněji provoz wellness center společnosti Infinit s.r.o. z ekonomického hlediska ovlivňuje zejména zvyšování cen energií a sluţeb. Společnost je velkým spotřebitelem zejména vody, jak teplé, tak studené a poté také elektrické energie, které spotřebovává nejvíce na ohřev vody a také filtraci a udrţování bazénů.
Tabulka 3: Porovnání nárůstu tržeb s nárůstem spotřeby energií
Trţby
Spotřeba energií
2012
69 790 000
13 348 000
2013
76 145 000
17 251 000
nárůst
9,1 %
22,62ˇ%
Zdroj: autor na základě veřejně dostupných finančních výkazů, výkaz zisku a ztrát za rok 2013
34
Graf 1 Porovnání nárůstu tržeb s nárůstem spotřeby energií 80000000 70000000 60000000 50000000
2012
40000000
2013
30000000 20000000 10000000 0
Tržby
Spotřeba energií
Zdroj: vlastní zpracování
Z uvedeného grafu je patrné, ţe nárůst trţeb neodpovídá nárůstu spotřeby energií. Tento jev je mimo jiné způsobený právě nárůstem cen energií.Procentuální zohlednění trţeb je v nárůstu 9,1 % a v nárůstu spotřeby energií 22, 62 %. Růst trţeb zaostává o 13,52 % za růstem cen energií. Pokud budou trţby růst i nadále rok s rokem, vzestup energiíí o takové procento se nepředpokládá jako kaţdoroční.
Míra nezaměstnanosti k 31. 3. 2015 byla v České republice průměrně 7,2%. K tomuto údaji je ale třeba přistupovat s opatrností, jelikoţ společnost operuje ve dvou městech České republiky. Nezaměstnanost v Praze byla v březnu roku 2015 na úrovni 5%. 17V Jihomoravském kraji, pod který spadá město Brno, činila nezaměstnanost vyšší a to 7,9%. 18 Na základě rozhovoru s vedením společnosti bylo zjištěno, ţe společnost má širší klientelu právě v Praze, na čemţ se zajisté podílí i odlišná míra nezaměstnanosti v jednotlivých krajích.
17 18
Míra nezaměstnanosti v krajích ČR [online] [cit.2015-10-04] dostupné z: http://nosppp.cmkos.cz/?q=node/21 Míra nezaměstnanosti v krajích ČR [online] [cit.2015-10-04] dostupné z: http://nosppp.cmkos.cz/?q=node/21
35
Dalším faktorem z ekonomického, který má na společnost Infinit s.r.o. vliv je přítomnost nájemních smluv. Jelikoţ společnost operuje v pronajatých prostorech a nájemní smlouvy jsou dlouhodobé (10-15 let), existuje zde riziko například z neprodlouţení smlouvy atd.
Sociálně kulturní prostředí Jak bylo jiţ opětovně zmíněno, jednotlivá wellness centra se nacházejí v Praze a v Brně. V Praze má společnost pobočky na třech místech a to v Holešovicích, ve Vysočanech a v Krči, přičemţ kaţdá z poboček je koncipována odlišným způsobem. V Krči, relativně klidné části Prahy, je wellness centrum zřízeno v prostředí zámeckého hotelu a svou klientelu si najde zejména mezi páry hledajícími soukromí, jelikoţ se zde vyskytuje velké mnoţství privátních zón (vířivky, sauny, koupele) a je zde nabízeno pestré mnoţství masáţí. Samozřejmostí je moţnost ubytování v hotelu. Naopak ve Vysočanech a Holešovicích, coţ jsou čtvrti zároveň blíţe centru města, kde se pohybuje nejvíce lidí, je prostředí zaměřeno více na sport a následnou relaxaci. Klienti zde naleznou bazény, sdílené sauny, fitness centra a restaurace. Stejný princip rozdělení sluţeb společnost zvolila i v Brně. Více na okraji města, v klidné oblasti Lesná a u Brněnské přehrady v resortu Maximus naleznou klienti více relaxační zaměření sluţeb s velkým výběrem privátních zón, kdeţto v části města Bystrc je k dispozici také fitness centrum a zázemí pro sportovní aktivity. Důleţité je pro společnost nejen zohlednění míry nezaměstnanosti, ale také rozdílů v příjmech mezi jednotlivými městy a následné „nacenění“ sluţeb. Z rozhovoru s vedením společnosti vyplynulo, ţe v Brně je velký problém s nalezením kvalifikovaných zaměstnanců, zejména pak plavčíků. Pobočky ve Vysočanech a Holešovicích v Praze a v brněnské části Bystrc jsou skladbou svých sluţeb koncipovány pro relaxaci po pracovní době. Pobočky v Krči, v Lesné a resort Maximus jsou poté vhodnější pro delší relaxační pobyty.
Technické a technologické prostředí Společnost Infinit s.r.o. je ovlivněna vývojem v oblasti technologií a to zejména vývojem v oblasti technických zařízení, která vyuţívá ve svých provozech. Další důleţitý ovlivňující aspekt je vývoj internetu, který čím dál více vyuţívá k nabídce svých sluţeb a propagaci.
36
Společnost pravidelně rekonstruuje a obnovuje svá technická zázemí a přístroje a to jak v oblasti wellness, tak ve sféře fitness. Společnost vyuţívá nejmodernější vířivé vany, solária a sauny. Zároveň sleduje rozvoj technologií v oblasti sportu a nedávno například nahradila staré posilovací stroje moderními hydraulickými. V poslední době došlo k nákupu momentálně populárních posilovacích pomůcek, například TRX. Pravidelně také školí své zaměstnance a zejménakladou důraz na osobní trenéry.
2.3.2. Porterův model 5 sil
Pro analýzu mikroprostředí byl zvolen Porterův model 5 sil a to zejména díky oblasti, ve které se společnost Infinit s.r.o. pohybuje. Faktory, které Porterův model zkoumá, jsou pro fungování analyzované společnosti klíčové.
Vyjednávací síla odběratelů Zákazníci mají v oblasti sluţeb vyjednávací sílu na vysoké úrovni. Převáţně v oblasti relaxačních sluţeb a sluţeb wellness, která je v dnešní době čím dál tím více populární. Zákazník má moţnost, jak v Praze, tak v Brně výběru z několika desítek relaxačních zařízení a wellness center, jejich lokace a nabídky sluţeb, které jsou snadno dostupné na internetu. Vzhledem k velkému počtu zařízení v jednotlivých městech mají odběratelé snadný přechod ke konkurenci a rozhodujícím faktorem při jejich výběru je oceněná kvalita sluţeb, upřímný přístup ke klientovi a jeho spokojenost v minulosti. Společnost Infinit s.r.o. se snaţí udrţovat loajální vztahy s klienty. Dobrým příkladem je poskytováním členství či permanentek. Nový masový zákazníci společnosti Infinit s.r.o., tak stávající jsou svou vyjednávací silou schopní případně přispět ke sniţování cen v oblasti wellness a relaxace.
Vyjednávací síla dodavatelů Společnost Infinit s.r.o. spolupracuje s celou řadou dodavatelů, kteří disponují odlišnou vyjednávací silou. Bezesporu největší vyjednávací sílu mají Praţské vodárny a kanalizace, které dodávají společnosti vodu v Praze. V Brně, společnost Infinit spolupracuje s Brněnskými vodárnami a kanalizacemi, a s Vodárenskou akciovou společností. Přechod 37
k jiné společnosti dodávající vodu je velmi komplikovaný, ba přímo nemoţný. O něco menší vyjednávací silou pak disponují společnosti dodávající elektrickou energii. Přechod mezi jednotlivými společnostmi díky levnějším tarifům jiţ není tak komplikovaný, jako v případě společností dodávajících vodu. Pokud jde o další dodavatele, společnost spolupracuje s několika společnostmi, dodávajícími zařízení pro provoz wellness center. Co se týče vířivých van, menších bazénů a jacuzzi, společnost spolupracuje s firmou Albixon a.s., která má pobočky jak v Praze, tak také v Brně. Dle vedení společnosti Infinit s.r.o. je tato spolupráce na bázi spokojenosti, jak s cenovou politikou firmy Albixon a.s., tak s poskytovaným záručním a pozáručním servisem. Výhradním dodavatelem saun je společnost Sauny Hejdánek s.r.o., sídlící v Praze, ale díky vzájemné spokojenosti společnost Infinit s.r.o. s touto společností navázala spolupráci i pro své pobočky v Brně. Pro své restaurační provozy jsou vyuţívány zejména gastro-dodavatelé, mezi nimiţ si vybírá podle aktuální cenové nabídky. Veškeré zboţí, které společnost potřebuje od dodavatelů (mimo energií) není signifikantním způsobem unikátní a dodavatel tak můţe být poměrně lehce změněn. Největší vyjednávací silou disponují dodavatelé energií, jmenovitě zejména vody.
Hrozba nově vstupujících firem Díky velké popularitě, které se momentálně oblast wellness těší, je jednou z největších hrozeb pro společnost hrozba nově vstupujících firem. Vstup do odvětví s sebou přináší značná legislativní opatření, která je potřeba splnit. Tato opatření byla zmíněna v podkapitole 2.2.1., odstavec politická a legislativní opatření. Nicméně i přes regule, zejména v oblasti hygienických podmínek, počet nově vznikajících relaxačních zařízení a wellness center neustále narůstá. Nově vstupující společnosti se snaţí bojovat zejména cenovou politikou, aby přilákali nové zákazníky. Vyuţívají k tomu pak nejrůznější slevové akce, a to převáţně slevové portály. Tato cenové válka můţe vést k odlivu zákazníků, kteří přecházejí k levnější konkurenci. Pokud konkurent dokáţe soupeřit i kvalitou, je pro společnost velkou hrozbou, jelikoţ je moţné, ţe získá zákazníkovu přízeň a sympatii. Společnost Infinit s.r.o. na tuto hrozbu reaguje přizpůsobováním cen svých sluţeb a rovněţ rozšiřováním svého portfolia sluţeb, avšak nikdy nejde s cenou příliš nízko na úkor kvality.
38
Hrozba substitutů Substituty, které mohou ovlivnit ţivot společností pohybujících se v odvětví wellness je především narůstající trend pořizování si vířivek, bazénů a saun do domácnosti. Tento trend se však týká jen domácností s vyššími příjmy a zejména těch, kteří bydlí v domech. Jelikoţ má společnost své pobočky většinou v centrech měst, kde není velké procento vilové zástavby, lze tvrdit, ţe jí hrozba substitutů výrazněji neohroţuje.
Soupeření mezi stávajícími společnostmi Jelikoţ se v odvětví pohybuje velké mnoţství společností, jejichţ sluţby jsou poměrně snadno zaměnitelné a nahraditelné, rozhodujícími faktory, kterými společnost mezi sebou bojují, jsou:
Cenová politika – slevy, akce, slevové portály
Pestrost portfolia sluţeb
Budování loajálních vztahů se zákazníkem – členství
Kvalita nabízených sluţeb
2.3.3. Model 7S od společnosti McKinsey
Pro analýzu vnitřního prostředí byl zvolen model 7S od společnosti McKinsey, protoţe dostatečně pokrývá veškeré důleţité aspekty, které ovlivňují vnitřní prostředí společnosti.
Strategie Společnost Infinit s.r.o. má své vlastní marketingové oddělení, v čele s ředitelkou paní Michaelou Matějovskou. Marketingovou strategii a cíle navrhují vlastníci společnosti a to pan Vladislav Novotný, paní Lenka Šlechtová a paní Lenka Novotná, na základě svých zkušeností a vývoje v oblasti wellness. Tudíţ, při spolupráci s hotelovými zařízeními je marketingová strategie předmětem dohody mezi oběma stranami.
39
Struktura Společnost Infinit s.r.o. má kolem 30 stálých zaměstnanců, pro ostatní potřeby vyuţívá moţnosti zaměstnat brigádníky. Vzhledem k většímu mnoţství poboček, hierarchie či struktura zaměstnanců není příliš propracovaná. Jednatelem společnosti je pan Vlastislav Novotný, který disponuje 75% podílem na základním kapitálu. Provozy v Praze a Brně pak má na starosti jedna ředitelka, paní Zuzana Hlůţová. Marketingovou ředitelkou je paní Michaela Matějovská.
Systémy Společnost má dobře zpracované webové stránky, kde si zákazník zvolí pobočku, kterou má zájem navštívit a posléze se mu zobrazí seznam sluţeb, které jsou v dané pobočce k dispozici. Jednotlivé sluţby jsou také velmi detailně popsány a nechybí ceník. Na některé sluţby, jako jsou masáţe či privátní pronájmy sauny či vířivky je potřeba se předem objednat. Zákazník můţe vyuţít telefonického objednání, objednání na místě, či zaslání emailu. Společnost také funguje ve svém e-shopu, kde nabízí moţnost zakoupení dárkových poukazů a to buď na široké spektrum nabízených sluţeb či na celé relaxační nebo záţitkové pobyty.
Styl vedení a spolupracovníci Vertikální vztahy, ty můţeme nalézt mezi vedením společnosti a zaměstnanci. Horizontální pak mezi jednotlivými zaměstnanci. Rozhodovací pravomoc mají v rukou společníci, na základě jejich rozhodnutí jedná ředitelka provozu v Praze a Brně paní Zuzana Hlůţová. Brigádníci, nejčastěji z řad studentů, jsou primárně najímáni na obsluhu wellness zařízení, jako jsou vířivky či sauny, práci na recepci, v baru a podobně.
Schopnosti Společnost Infinit s.r.o. je unikátní hlavně svým nápadem spolupráce s hotelovými provozovateli, kdy hotel financuje výstavbu wellness centra a společnost posléze na základě dlouhodobých smluv figuruje v roli pronájemce. Také drţí krok s aktuálními trendy a podle toho přizpůsobuje portfolio svých sluţeb. 40
Sdílené hodnoty Z rozhovorů s vedením společnosti i s některými zaměstnanci a z pozorování fungování zejména praţských poboček lze vyvodit, ţe společnost má poměrně silnou vnitropodnikovou kulturu. Zaměstnanci jsou motivování jak finančními, tak nefinančními prostředky a panuje mezi nimi přátelská atmosféra. Hlavní filosofií společnosti je vytvoření co nejpříjemnějších podmínek pro relaxaci a stát se klidnou oázou odpočinku19 a zaměstnanci se s touto filosofií ztotoţňují.
2.3.4. Analýza konkurence podle Kotlera
V Čechách se nevyskytuje ţádná takto rozsáhlá síť wellness center, která by fungovala ve více městech zároveň. Jelikoţ společnost Infinit s.r.o. operuje hned ve dvou českých městech, analýza konkurence podle Kotlera bude rozdělena pro kaţdé z těchto měst zvlášť.
Praha Identifikace konkurence: jako nejvýraznější konkurent pro praţské pobočky společnosti Infinit s.r.o. byla zvoleno Spa-Wellness centrum Aquapalace v Praţských Průhonicích. Jedná se o wellness centrum, které sousedí s čtyřhvězdičkovým hotelem Aquapalace a nabídka sluţeb je srovnatelná s nabídkou sluţeb společnosti Infinit s.r.o., jedná se tedy o výrobkovou konkurenci, jelikoţ nabízí substitut ke sluţbám analyzované společnosti.
Analýza cílů:primárním cílem Spa-Wellness centra Aquapalace je maximalizace zisku, získání co největšího trţního podílu a budování loajálních vztahů se zákazníky. Všechny tyto
19
Koncept společnosti Infinit s.r.o. [online] [cit. 2015-11-04] dostupné z: http://www.infinit.cz/infinit/page/concept-infinit
41
cíle jsou totoţné s dlouhodobými cíli společnosti Infinit s.r.o., proto právě toto wellness centru představuje pro společnost největší hrozbu.
Analýza strategií: strategií, kterou chce Spa-Wellness centrum Aquapalace dosáhnout svých vytyčených cílů je zejména co nejvyšší kvalita poskytovaných sluţeb. Společnost se snaţí o budování vysoce příznivých zákaznických vztahů a to převáţně jiţ zmiňovanou nadstandartní kvalitou sluţeb, tak také nabídkou věrnostních programů, které mají vztahy se zákazníky utuţovat. Tato společnost bojuje proti konkurenci cenovou politikou a to, reagováním na ceny sluţeb konkurence formou nejrůznějších promo událostí a slevovými akcemi.
Silné a slabé stránky: silné a slabé stránky Aquapalace jsou shrnuty v tabulce č. 4.
Tabulka 4: Silné a slabé stránky Spa-Wellness centra Aquapalace
Silné stránky
Slabé stránky
Velikost
velikost
aqvapark
lokace
luxusní hotel
ceny
věrnostní programy
rehabilitace
kosmetické sluţby
studiové hodiny ve fitness
internetové stránky
Zdroj: autor
42
Za silné stránky Spa-Wellness centra Aquapalace lze povaţovat zejména velikost a známé jméno společnosti. Oproti pobočkám wellness center společnosti Infinit s.r.o. je Aquapalace mnohonásobně větší. Praţská pobočka ve Vysočanech disponuje 25 metrovým bazénem, Aquapalace naopak disponuje jak bazény, tak také několika tobogány a dalšími vodními atrakcemi. Stejně jako u společnosti Infinit s.r.o., součástí komplexu Aquapalace je také hotel, který je však kapacitně větší a to téměř o 100 pokojů. Dle hodnocení hotelů na internetovém srovnávači TripAdvisor20 je hotel Aquapalace hodnocen lépe neţ Hotel Step, jehoţ součástí je pobočka Infinit s.r.o. ve Vysočanech. Hotel, ve kterém je pobočka v Krči, Chateau St. Havel má hodnocení srovnatelné s hodnocením Aquapalace. Na rozdíl od poboček Infinit nabízí Aquapalace rehabilitační masáţe a ošetření a také kosmetické sluţby jako je manikúra, pedikúra či kadeřnictví. Fitness centrum v Aquapalace je několikanásobně větší neţ v pobočce Infinit ve Vysočanech a jsou zde k dispozici dnes tolik oblíbené studiové hodiny. Internetové stránky Aquapalace jsou propracované do posledního detailu a velmi přehledné, stejně jako marketing společnosti.Slabé stránky Aquapalace jsou pak především opět velikost a lokace, jelikoţ centrum se nachází na samém okraji Prahy. Velikost je ve slabých stránkách uvedena proto, ţe existuje velké mnoţství zákazníků, kteří oproti velkému komplexu dají přednost menším wellness centrům s pro ně příjemnější atmosférou. Dopravní dostupnost automobilem je mnohem jednodušší, jelikoţ je centrum lokalizováno poblíţ hlavní dálniční tepny D1. Co se týče dostupnosti veřejnou dopravou, z nejbliţší stanice metra Opatov se k Aquapalace lze dostat za 10 minut. Ke komplexu také jezdí speciální autobus ze stanice Opatov. Cesta směrem k centru je zdarma, na cestu zpět je zapotřebí doloţit účtenku o vstupu nebo kartu do hotelu. Dopravní dostupnost do obou praţských poboček společnosti Infinit je o poznání lepší, k pobočce ve Vysočanech lze z nejbliţší stanice metra dojít za 8 minut, v okolí jsou také zastávky tramvají a autobusů. V Krči je pobočka situována v klidné lokalitě, avšak metro je v docházkové vzdálenosti, stejně jako autobusové zastávky.
Odhad chování konkurence: dle dosavadního chování komplexu Aquapalace lze odvodit, ţe se jedná o typ tzv. vybíravý konkurent, na začátku svého působení na českém trhu by si zaslouţila označení tygr. Vybíravý konkurent reaguje jen na určité podněty (sníţení ceny, posílení reklamy) a vybírá si k odpovědi jen ty útoky, které povaţuje za nebezpečné.
20
www.tripadvisor.com
43
V počátcích fungování, kdy si společnost potřebovala prosadit místo na trhu bylo její chování ke konkurenci typu tygr. Docházelo k masivní reklamě a slevovým akcím, které přestáli jen silnější konkurenti.
Zpravodajský systém o konkurenci: Aquapalace je o poznání větší neţ společnost Infinit s.r.o. a její struktura zaměstnanců je rozsáhlejší. Ani v jedné ze společnosti není speciální útvar pro sledování konkurence a jejího chování na trhu. Ve společnosti Infinit s.r.o. tuto problematiku řeší majitelé a provozní ředitelka poboček. U společnosti provozující komplex Aquapalace má problematiku konkurence na starost výkonný ředitel. Oproti společnosti Infinit s.r.o., komplex Aquapalace sleduje konkurenci aţ v nadnárodním měřítku, jelikoţ se jedná o největší aqua-spa centrum ve střední Evropě.
Brno Identifikace konkurence: společnost Infinit s.r.o. jako nejvýraznějšího konkurenta pro své brněnské pobočky označuje wellness centrum 4Comfort. Stejně jako u praţského konkurenta se jedná o konkurenci výrobkovou, ve wellness centru 4Comfort lze nalézt téměř totoţnou škálu sluţeb, jako ve wellness centrech společnosti Infinit s.r.o.
Cíle: stejně jako u analýzy praţské konkurence, i u té brněnské je cílem maximalizace zisku, udrţenísvého trţního podílu a budování loajálních vztahů se zákazníky.
Analýza strategií: taktéţ jako cíle, i strategie, kterou se jich wellness centrum 4Comfort snaţí dosáhnout, jsou obdobné se situací v Praze. V centru funguje věrnostní program se systémem odměňování, společnost pravidelně školí personál, aby nabízené sluţby byly co nejkvalitnější a nejprofesionálnější. Také dbá na přátelskou aţ téměř rodinnou atmosféru ve svém wellness centru.
44
Silné a slabé stránky:silné a slabé stránky wellness centra 4Comfort jsou nejprve shrnuty do tabulky č. 5.
Tabulka 5: Silné a slabé stránky wellness centra 4Comfort
Silné stránky
Slabé stránky
Kosmetické sluţby
Ubytování
Fitness centrum
wellness pobyty
Věrnostní program
Dětské hřiště
Kavárna, restaurace
Zdroj: autor
Ve wellness centru 4Comfort zákazník kromě wellness sluţeb nalezne také kosmetické studio a fitness centrum, coţ je zajisté jednou s přednostní tohoto relaxačního centra. Dále společnosti nabízí věrnostní program s věcnými odměnami. Výhodou zejména v letních měsících je pak přítomnost velkého dětského hřiště u restaurační zahrádky. Za slabé stránky lze označit absenci moţnosti ubytování. Jedná se čistě o wellness centrum, které nespolupracuje, ani nesousedí s ţádným hotelem. Z absence ubytování pak vyplývá, ţe společnost na rozdíl od wellness center Infinit v Brně není schopna zahrnout do svého portfolia sluţeb wellness pobyty.
Odhad chování:jelikoţ je wellness centrum 4Comfort relativně malé a v nejbliţší budoucnosti nemá ambice k expanzi, ve vztah ke konkurenci se chová spíše „netečně“. Nepodniká akce s úmyslem zničit stávající konkurenty, spíše reaguje na jejich chování a přizpůsobuje se. Jelikoţ dle vedení nemá centrum velký zájem na rozšiřování jak své velikosti, tak i svého 45
trţního podílu, snaţí se především o udrţení stávajícího stavu za pomoci budování a posilování věrných vztahů se zákazníky.
Zpravodajský systém: společnost je natolik velikostně malá, ţe je pro ni zbytečné zaměstnávat speciálního zaměstnance, který by kontroloval pouze konkurenci. Zároveň konkurenční prostředí v Brně není tak sloţité, aby jeho sledování vyţadovalo speciální funkci. Vlastník společnosti sleduje okolí, reklamy, příleţitostně se ptá svých zákazníků a díky tomuto zná své nevýraznější konkurenty, na jejichţ chování a cenovou politiku odpovídá a reaguje.
2.3.5. SWOT analýza
Daná SWOT analýza popisuje přítomnost společnosti Infinit a zaměřuje se na definování silných a slabých stránek společnosti, určení příleţitostí či případných hrozeb, kterým společnost čelí. V následující kapitole je uvedeno doporučení, návrhy pro budoucí stav firmy. V tabulce č. 6 jsou uvedeny nejdůleţitější z kaţdé zmiňovaných skupin.
Tabulka 6: SWOT analýza společnosti Infinit s.r.o.
Silné stránky
Slabé stránky
Lokace
sdílený marketing
profesionální personál
fitness centra
nízká fluktuace zaměstnanců
e-mailová komunikace
kvalitní a výkonný management
dlouhá čekací doba v některých pobočkách
spolupráce s hotely
široká nabídka sluţeb
propagace
46
kvalitní internetové a facebookové stránky
bohatá nabídka sluţeb pro těhotné ţeny a rodiny s dětmi
Příležitosti
Hrozby
spolupráce s dalšími hotely
zvyšování nezaměstnanosti
nové moţnosti ve wellness
zvyšování daní
sluţbách
propagace
konkurence
záţitkové balíčky
nájemní smlouvy
hygienické a další normy
Zdroj: autor
Mezi silné stránky společnosti Infinit s.r.o. patří zejména lokace jednotlivých poboček. V Praze i v Brně společnost disponuje pobočkami jak v klidných lokalitách, tak pobočkami blíţe centru města. Dokáţe tak oslovit širší klientelu. Personál ve wellness centrech společnosti je odborně vyškolen a zaměstnanci se pravidelně účastní školení. Zároveň fluktuace zaměstnanců ve společnosti je nízká, stálých zaměstnanců je ve firmě kolem 30. Jedná se většinou o dlouhodobé zaměstnance, kteří jsou ve společnosti jiţ od jejího zaloţení, coţ svědčí o dobrých vztazích vedení s pracovníky. Rovněţ brigádníci, jeţ společnost vyuţívá, mimo jiné během sezonních výkyvů působí ve společnosti dlouhodobě. Další silnou stránkou je spolupráce s hotely. Koncept Infinit spočívá v oslovení hotelu, který uvaţuje o zřízení wellness centra. Společnost Infinit navrhne projekt přímo na míru, pomůţe s veškerými náleţitostmi a poté přebírá úlohu nájemce vybudovaného wellness centra. Tímto společnosti odpadají velké náklady, které by musela vynaloţit na vybudování wellness centra sama. Zároveň spojení hotelu a wellness centra zvyšuje návštěvnost oběma provozům. V neposlední řadě je potřebné zmínit široké portfolio sluţeb společnosti Infinit s.r.o. Ať uţ se jedná o saunové světy, wellness procedury či vodní atrakce, díky rozsáhlé nabídce společnost dokáţe oslovit poměrně velkou klientelu, jelikoţ kaţdý si alespoň něco dokáţe vybrat. Nabídka sluţeb pro těhotné ţeny, zejména co se masáţí týče je ve wellness centrech Infinit 47
rozsáhlá. Některé pobočky mají i vyhraněné hodiny v otevírací době, kdy jsou wellness a vodní centra vyuţívána zejména rodinami s malými dětmi za přítomnosti doprovodných programů, např. kurzy plavání pro děti. Infinit s.r.o. má také kvalitně propracované jak internetová, tak facebookové stránky, kde dochází k pravidelné komunikaci se zákazníky.
Za slabé stránky lze povaţovat sdílený marketing, jelikoţ koncept Infinit s.r.o. je postaven na spolupráci s hotely či hotelovými řetězci. Marketing pak podléhá schvalování jak ze strany Infinit s.r.o., tak ze strany hotelu a ne vţdy musí dojít ke stoprocentní shodě názorů. Pokud taková situace nastane, musí se problém vyřešit formou kompromisů a oboustranné dohody. Společnost také kromě internetových a facebookových stránek nevyuţívá výrazněji ţádný komunikační kanál ke své propagaci. Naopak čas od času se nabídka jejích sluţeb, zejména v pobočce Brno Lesná objeví na některém z četných slevových portálů, coţ můţe vést ke sníţenému vnímání kvality sluţeb v očích zákazníka a přilákání jen určitého typu zákazníka, se kterým se většinou nedá navázat věrný vztah, protoţe si vybírá sluţby dle aktuální slevy. Pokud se chce zákazník objednat, a jako cestu ke kontaktování wellness centra zvolí emailovou komunikaci, musí se v některých případech obrnit trpělivostí. Ve více frekventovaných pobočkách si zákazník můţe počkat delší dobu, zejména pokud se rozhodne vyuţít sluţeb v privátních zónách, či masáţí. Slabinou jsou také fitness centra, kterými společnost disponuje v praţských Vysočanech a obou brněnských pobočkách. Fitness centra jsou sice zařízena nejmodernějšími stroji a technologiemi, kde jsou k dispozici příjemní a kvalifikovaní trenéři, avšak jejich kapacita není dostatečná. Dále zde chybí moţnost, v dnešní době tolik populárních, studiových lekcí.
Společnost Infinit s.r.o. je ohroţena hrozbami zejména z makroekonomické oblasti jako je nezaměstnanost, zvyšování daní, stagnace minimální mzdy a podobně. Pokud nezaměstnanost bude narůstat, lidé se omezí ve své spotřebě „poţitkových“ sluţeb, kam právě wellness potaţmo fitness procedury spadají. Zvyšování daní je ohroţující zejména díky sazbě daně z příjmů a sazbě daně z přidané hodnoty. Růst mezd je faktorem, který dokáţe ohrozit prosperitu společnosti. Pokud společnost nemá dostatek financí, nemůţe si dovolit nadstandartní, k přeţití nepotřebné produkty a sluţby. Hrozbou mohou být i nájemní smlouvy, které společnost uzavírá po vybudování wellness centra s provozovateli hotelu, kde se 48
wellness centrum nachází. Smlouvy jsou dlouhodobého charakteru, v rozmezí 10-15 let, avšak není jistota, ţe po uplynutí této doby bude hotel chtít společnosti wellness centrum nadále pronajímat. Sloţitá a obsáhlá legislativa omezující provoz a hygienické podmínky wellness center je moţnou hrozbou pro společnost Infinit s.r.o. Firma musí neustále sledovat vydávání nových vyhlášek a zákonů a přizpůsobovat svůj provoz, aby legislativním nařízením vyhověla. Je zde riziko nedodrţení některých z podmínek a následné sankce či v krajních případech zavření provozu. Konkurence je poslední zmiňovanou a pravděpodobně nejvíce viditelnou hrozbou, která můţe společnost ovlivnit. Poptávka po wellness procedurách narůstá a celkový „boom“ zdravého ţivotního stylu veškerým wellness zařízením „nahrává do karet“. Na trhu se tedy neustále objevují a zároveň zanikají drobná i větší wellness centra a společnost musí svou konkurenci neustále sledovat. Aby si pak udrţela zákazníky, snaţí se společnost Infinit o co nejkvalitnější sluţby, nabízí věrnostní program a také neustále obměňuje a rozšiřuje portfolio sluţeb.
Příleţitosti jsou pak zejména moţné budoucí investice do zaváděcích změn a spolupráce s dalšími hotelovými provozovateli. Dle informací poskytnutých od vedení, společnost má nyní rozjednané hned dva nové projekty. První projekt, týkající se rozšíření wellness komplexu Maximus, se nachází u Brněnské přehrady v Bystrci. Dle uváţení vedení, je tato stránka z celé SWOT analýzy nejvíce klíčovou. Velký zájem a potenciál se vkládá do venkovního wellness centra, které je nyní nově vybudované a na trhu fungující krátkou dobu. Venkovní wellness centrum zahrnuje mimo wellness sluţby a portfolia společnosti Infinit i specifický design, který přilákal velké mnoţství klientů. Sauny jsou zabudované do svahu kopce, klient docílí pocitu souznění s přírodou.Právě ojedinělý koncept, je to, co lze povaţovat za silnou stránku a velkou příleţitost společnosti Infinit.
49
Obrázek 7: Projekt venkovního wellness centra
Zdroj: facebookové stránky společnosti
Obrázek 8: Projekt venkovního wellness centra
Zdroj: facebookové stránky společnosti
K výše uvedenému venkovnímu wellness centru, se váţe nový projekt venkovního vodního světa a wellness. Dokončovací práce na projektu stále trvají. Na výběru projektu pro letní vodní spa se podíleli samotní zákaznici wellness centra Infinit. Tato moţnost probíhala na recepci formou hlasování. K této akci probíhalo i natáčení klipu pro projekt„Stavbu roku“. Celkový projekt se odhaduje jako úspěšný a nese s sebou plno budoucích investic.
50
Obrázek 9: Projektový nákres-venkovní wellness centrum
Zdroj: facebookové stránky společnosti
Také můţe nalézt četné příleţitosti na poli marketingu, zejména propagace, jelikoţ nyní společnost vyuţívá jen internetových stránek a facebookových stránek. Neustálým zkvalitňováním, obměňováním a rozšiřováním portfolia svých sluţeb společnost můţe rozšířit řady svých klientů. V posledních dvou letech shledala například své příleţitosti v záţitkových balíčcích, např. u příleţitostí rozluček se svobodou, firemních akcí atd. a nabídku těchto sluţeb neustále rozšiřuje.
51
2.4. Doporučení
Z analýzy společnosti Infinit s.r.o. vyplynulo mnoho poznatků, ze kterých lze vyvodit uţitečná doporučení, která mohou vést ke zlepšení situace či dokonce prosperity společnosti. Cílem práce je zhodnocení, zda je společnost schopná obstát na stále se zvětšujícím poli konkurentů v oblasti wellness sluţeb. Opravdu je schopná obstát?
Z PEST analýzy makroprostředí je patrné, ţe společnost ovlivňuje celá řada aspektů. Z oblasti politicko-legislativního prostředí jsou to pak zejména hygienické vyhlášky, jelikoţ jejich plnění podléhá nejpřísnější kontrole a případné nedodrţení je trestáno. Dodrţování podmínek základních „opěrných“ zákonů jako je zákon č.90/2012 Sb. o obchodních korporacích či zákon 455/1991 Sb. o ţivnostenském podnikání má na starosti jednatel společnosti pan Vladimír Novotný, který vyuţívá rad externího právního poradce. Další legislativní opatření jako zákon č.586/1992 Sb. o dani z příjmů, zákon č. 262/2006 Sb. zákoníku práce a další ovlivňují nejvíce činnost externí účetní a daňové poradkyně, které doklady společnosti zpracovávají od samého začátku její činnosti. Společnost neměla za dobu svého podnikání ţádné nesrovnalosti v účetnictví, tudíţ činnosti těchto dvou jednotek nelze nic vytknout. Dodrţování hygienických vyhlášek je příslušnými státními orgány pravidelně kontrolováno a společnost všemi inspekcemi vţdy v pořádku prošla.
Wellness centra Infinit fungují na základě nájemních smluv, které jsou uzavírány na 10-15 leté období. Ze strany společnosti Infinit s.r.o. došlo k vyjádření, ţe se snaţí o co nejpřátelštější vztahy s hotelovými provozovateli, aby došlo k prodlouţení této smlouvy a ţe momentálně všechna wellness centra fungují ve vztahu k hotelu jim přilehlému naprosto bezkonfliktně a bezproblémově.
Z Porterovy analýzy 5 sil vyplývá, ţe největší vyjednávací silou disponují zejména samotní zákazníci, ale i dodavatelé energií. Zákazníci mají v dnešní době, kdy je populární zdravý ţivotní styl a wellness celkově, na výběr z mnoha center, kde mohou relaxovat. Nabídka sluţeb bývá většinou téměř identická, společnosti tedy svá portfolia diferencují zejména 52
kvalitou nabízených sluţeb a nejrůznějšími věrnostními programy, které mají za cíl zákazníka přivést znovu. Společnost Infinit s.r.o. má kvalitu sluţeb nastavenou na velmi vysoké úrovni, jelikoţ její wellness centra se většinou nacházejí u luxusnějších hotelů. Personál má stejnokroj a působí vţdy profesionálně a přátelsky. Zákazník se tak cítí jako vítaný host a samozřejmě nejen díky tomuto pocitu se rád vrátí. Ze strany zákazníka lze povaţovat za nepřehledný vstup do praţské pobočky ve Vysočanech, kde lze do wellness centra vstoupit z hotelové recepce a značení zde není příliš přehledné. Vyjednávací síla dodavatelů je mnohem nejvýraznější u dodavatelů energií, jelikoţ změnit dodavatele, zejména vody je velmi obtíţné. Pro dodavatele elektrické energie si společnost můţe nechat zpracovat cenovou nabídku od konkurence a předloţit ji stávajícímu dodavateli. Jelikoţ jsou wellness centra velkými odběrateli elektriky, dodavatel se s velkou pravděpodobností bude snaţit o takovéhoto zákazníka nepřijít a bude ochoten poupravit smluvní a cenové podmínky. S dodavateli technických zařízení a jejich pozáručním servisem je společnost spokojena a jejich vztahy fungují na bázi dlouholeté a oboustranné spokojenosti. U dodavatelů potravin pro provoz restaurace ve Vysočanech nebo doplňování barů u wellness center se společnost orientuje převáţně dle aktuální cenové nabídky jednotlivých společností. Jelikoţ jsou wellness centra Infinit frekventovaná a obrat zásob v restauraci a v barech je veliký, je vyuţívání dodavatelů gastro výrobků vhodným řešením. Kdyby měl zásobování na starost specializovaný pracovník pro kaţdou pobočku, společnost by mohla ušetřit díky moţnosti levnějšího nákupu nápojů a potravin, ale bylo by to pro ni organizačně a logisticky více náročné.
Ze SWOT analýzy společnosti Infinit s.r.o. vyplývá, ţe k nejsilnějším stránkám celé společnosti patří zejména lokace jednotlivých poboček, profesionální personál s nízkou fluktuací, kvalitní a výkonný management, široká nabídka sluţeb a zejména pak spolupráce s hotely, na které celý koncept společnosti stojí. Ke zlepšení se nabízejí slabé stránky a to zejména sdílený marketing, kdy o veškeré marketingové komunikaci musí rozhodnout jak vedení Infinit, tak také vedení hotelu pobočce přiléhající. Marketingová komunikace by mohla být diverzifikovaná, pokud by se jednalo čistě o propagaci wellness centra, o její podobě by mělo rozhodovat jen vedení Infinit. Pokud by se jednalo o propagaci například wellness pobytů, je na místě, aby své slovo mohlo pronést také vedení hotelu. Za slabinu se dá také označit emailová komunikace, zejména při objednávání, čemuţ by zamezilo jiţ zmiňované pouţití online objednávkového systému. Z příleţitostí bude vytyčena moţná 53
spolupráce s dalšími hotely, propagace, moţnost nových záţitkových balíčků a sledování nových trendů ve sluţbách wellness. Spolupráce s dalšími hotelovými provozovateli je jiţ v jednání a je jí potřeba uzpůsobit strategii a organizační strukturu společnosti. Bylo jiţ zmíněno, ţe by bylo vhodné rozloţit provozní funkci do dvou osob dle oblasti fungování, na Brno a Prahu.
54
2.4.1. Doporučení 1- business menu Jelikoţ společnost disponuje dvěma restauračními provozy a to restaurací SEZIO v praţských Vysočanech a restaurací Portum v resortu Maximus u Brněnské přehrady, jako jedno z doporučení lze uvést zavedení nabídky tzv. business menu. Business menu je speciální menu o několika chodech, které je vhodné např. pro obchodní obědy. Obě restaurace jsou luxusní a vhodné pro schůzky s důleţitými obchodními partnery. Díky přilehlosti restaurací k wellness a sportovním centrům mohou společnosti svým obchodním partnerům dopřát nevšední záţitky. Cena business menu se obvykle pohybuje kolem hranice 300 Kč jak v Brně, tak v Praze a zpravidla zahrnuje předkrm, hlavní chod a desert. Pokrmy na business menu bývají speciální a netradiční a celé menu je tak gastronomickým záţitkem. Obrázek 10 Návrh business menu
Zdroj: vlastní tvorba autora
55
2.4.2. Doporučení 2- internetové stránky, registrační systém
Wellness centra Infinit jsou špičkově vybavena a veškerá zařízení prochází pravidelnou údrţbou a modernizací. Jediné doporučení plynoucí z analýzy technologické prostředí se vztahuje k vyuţití internetu. Společnost má obsáhlé stránky, které jsou sice přehledné, ale pro nezkušeného uţivatele internetu nedostatečně intuitivní. Také je zde absence online kalendáře, kdy by si zákazník sám zvolil termín návštěvy a v registraci by hned viděl, jaká je v daném termínu obsazenost. Tímto krokem by společnost sníţila zátěţ zaměstnancům, kteří se doposud věnují zpracovávání telefonických a emailových objednávek. Jako doporučení lze uvést registrační systémy společnost SuperSaas, která se specializuje na tvorbu internetových aplikací. Vytvoření kalendáře je na míru a zdarma a zákazník si zvolí tarif podle počtu předpokládaných rezervací. Na základě rozhovoru s vedením vyplynulo, ţe nejvíce vytíţená pobočka společnosti v praţských Vysočanech by spadala do tarifu pro 3000 rezervací měsíčně. Ostatní pobočky by vystačily s tarifem pro 1500 rezervací. Tabulka 7 Online registrační systém-finanční náročnost Pobočka
Roční cena bez DPH
Roční cena s DPH
Praha Vysočany
12 500,-
15 125,-
Praha Holešovice
8900,-
10 769,-
Praha Krč
8900,-
10 769,-
Brno Lesná
8900,-
10 769,-
Brno Bystrc
8900,-
10 769,-
celkem
58 201,-
Zdroj: vlastní výpočty autora
Obrázek 11 Online registrační systém-ceník 1
56
Zdroj: finanční nabídka zaslaná společností SuperSaas
Pro všechny své pobočky by společnost musela ročně uvolnit téměř 60 000Kč na provoz online registračního systému, který by však nahradil část práce, kterou momentálně vykonávají převáţně brigádníci z řad studentů na recepci. Jejich počet by se díky zavedení systému mohl sníţit o třetinu, jelikoţ nyní jsou potřeba při kaţdé sluţbě tři zaměstnanci, starající se o chod recepce a administrativu. Dle informací vedení budeme kalkulovat přibliţně 360 otevíracích dní v roce, 5 poboček, 13 hodinovou otevírací dobu kaţdý den a mzdu, kterou brigádník od Infinit s.r.o. obdrţí 100Kč/hod. Dostáváme úsporu přibliţně 2 miliony korun po odečtení daní. Úspora: (360 * 5 * 13 * 100)*0,85 = 1 989 000 Kč. Uvedený výpočet je uvedený v elementární matematice a je přibliţný, ale v porovnání se skutečnými náklady na provoz systému je zde markantní úspora na první pohled zřejmá. Zjednodušenost výpočtu úspory při absenci jednoho brigádníka v kaţdé pobočce vyplývá zejména z faktu, ţe nelze přesně stanovit počet otevíracích dnů (zpravidla je zavřeno jen pár dní v roce) a také díky je zde daňové zkreslení, jelikoţ pokud si brigádník vydělá do 10 000Kč měsíčně, jeho plat nepodléhá zdanění. Nelze přesně predikovat, kolik si který brigádník přesně vydělá, proto je do výpočtu daňová zátěţ zahrnuta.
57
2.4.3. Doporučení 3- inzerce
V praktické části práce došlo také k analýze tzv. 7S od společnosti McKinsey, z čehoţ se dají vyvodit následující opatření. Marketingová strategie společnosti Infinit s.r.o. by si zaslouţila většího propracování. Infinit s.r.o. nikde neinzeruje, informace o svých sluţbách sděluje společnosti jen na svých internetových stránkách a na facebookových stránkách. Jelikoţ ve wellness centrech probíhají často nejrůznější speciální akce, např. na den Sv. Valentýna či nejrůznější akce pro rodiny s dětmi, mohla by k jejich propagaci vyuţít lokální deníky, dětské akce propagovat za pomoci letáčků umístěných ve školkách apod.
Obrázek 12: Aktuální podoba reklamního letáku společnosti Infinit s.r.o.
Zdroj: facebookové stránky společnosti
Společnost by pro propagaci svých mimořádných akci, např. na den Sv. Valentýna či rodinným akcí mohla vyuţít. Na základě dotazu na vedení společnosti vyplynulo, ţe společnost jiţ nyní vyuţívá ke grafickým návrhům těchto akcí jednoho z řad studentů, který si tak ke své stávající funkci ještě přilepšuje. Pokud by se rozhodla více investovat právě do reklamy, tento student by mohl začít fungovat čistě jen pro grafické návrhy. Nejlevnější formou distribuce je opět najmutí brigádníka, který by roznesl propagační materiál do 58
příslušných institucí. Na akce pro rodiny s dětmi do mateřských škol, na wellness procedury např. do čekárny v kadeřnictví apod. Vytipování vhodných míst a domluvení se na moţnosti inzerce prostřednictvím letáčků v čekárnách by mohlo spadat pod kompetence stejného brigádníka. Kdyby se společnost rozhodla pro inzerci v lokálních denících či dopravních prostředcích, musela by si připravit vyšší částku. Např. za pronájem nejmenšího rámečku ve vagonu metra by zaplatila 900 Kč za měsíc. Při pronájmu 20 rámečků na měsíc by se pak cena jen za pronájem pohybovala na částce 18 000Kč. Společnost SanCar, která se specializuje na výrobu reklamy v prostředcích městské hromadné dopravy, pak celou reklamní kampaň vč. výroby vyčíslila na 20 000Kč. Dle informací vedení studentovi trvá vytvoření jednoho grafického návrhu cca 10 hodin, za coţ obdrţí 1000 Kč. Celkové náklady na jednu kampaň jsou uvedeny v následující tabulce.
Tabulka 8: Cenový návrh reklamní kampaně
Poloţka
Cena
Pronájem rámečků + výroba
20 000,-
Tisk letáčků pro roznos
2000,-
Práce brigádníků-roznos
2000,-
2 města, 2 brigádníci, cca 10 hodin práce, 100Kč/hod Grafický návrh-student
1000,-
Celkem
25 000,-
Zdroj: vlastní tvorba a výpočty autora na základě informací poskytnutých společnosti Infinit s.r.o. a cenové nabídky společnosti SanCar.
Reklamní kampaně společnosti Infinit s.r.o. nemohou být vzhledem k omezeným kapacitám masivní, ale pouze lokální v menším rozsahu. Pokud by se společnost rozhodla inzerovat speciální akce, bylo by potřeba k reklamnímu sdělení doplnit, ţe počet míst je limitován a je 59
zapotřebí včasná rezervace. Vhodným produktem k propagaci jsou například dárkové poukazy, nově zavedené speciální sluţby a jiné.
2.4.4. Doporučení 4- organizační struktura Struktura společnosti také nepříliš propracovaná. Společnost má tři zakladatele, kteří kaţdý disponují odlišným podílem na základním kapitálu. Za provoz jak praţských, tak brněnských poboček odpovídá paní Zuzana Hlůţová. Díky jednání o dalších pobočkách wellness center by bylo záhodné její funkcí pověřit dvě osoby, jednu pro praţský trh a jednu pro trh brněnský. Koncept Infinit je rozhodně na slibné cestě, díky umístění wellness center k hotelovým budovám. Vedení společnosti je velmi schopné a nelze neţ doporučit pokračování v tomto konceptu a rozšiřování společnosti o další pobočky.
Schéma 1: Návrh organizační struktury společnosti Infinit s.r.o.
Vladislav Novotný Jednatel-75% ZK
-
Lenka Šlechtová
Lenka Novotná
20% ZK
5% ZK
Zuzana Hlůžová
Michaela Matějovská
XY
Provoz Praha
Marketing a PR
Provoz Brno
Zdroj: autor
Z uvedeného schématu je patrné, ţe by bylo vhodné vytvořit novou pracovní pozici a to pro osobu XY, která by zodpovídala za provoz poboček v Brně. Jelikoţ pobočky v Praze jsou více 60
frekventované a jejich provoz je náročnější a zároveň nově projednávané projekty se týkají praţského a středočeského kraje, je vhodné ponechat funkci provozního pro Prahu zkušenější Zuzaně Hlůţové. Nového pracovníka pro provoz můţe hledat společnost buď externě. Nebo můţe zvolit jednoho z řad zaměstnanců. Infinit s.r.o. nevyuţívá sluţeb personálních agentur, k inzerci volných pracovních míst volí své internetové stránky, případně portály www.jobs.cz nebo www.prace.cz, kde uveřejňuje brigádnické pozice zdarma.
61
Závěr
Z výsledků analýzy je patrné, ţe odpověď na mou otázku, zda je společnost Infinit s.r.o. schopná obstát v konkurenčním prostředí stále zvětšujícím se trhu wellness sluţeb, zní ano, je schopna obstát. Koncept propojení wellness center s hotely není ničím neobvyklým, ale obvykle wellness centrum spadá přímo pod hotelový provoz. Koncept Infinit zaloţený na samostatném fungování wellness centra na základě nájemní smlouvy je unikátní a přináší oběma stranám značné výhody.
Společnost Infinit disponuje mnoha pobočkami, které rozdílným portfoliem sluţeb a lokalitou dokáţí oslovit různé typy zákazníků. Provozuje wellness centra vhodná jak na sportovní aktivity či aktivity s dětmi, tak wellness centra vhodnější pro párové relaxace. Díky tomuto odlišení a specifickému výběru sluţeb pro kaţdou pobočku je schopna konkurovat ostatním společnostem. Nemalou roli v konkurenční síle společnosti Infinit s.r.o. hraje také kvalita sluţeb, na které si velmi zakládá. Důsledně dodrţuje hygienické normy a vyhlášky, pravidelně modernizuje a opravuje svá zařízení, školí personál a pro své pobočky si vybírá partnery jen z řad luxusnějších hotelů.
Společnost Infinit s.r.o. je do jisté míry ohroţena nově se objevujícími wellness centry, ale oproti nim si drţí výhodu tím, ţe se její pobočky nachází vţdy u hotelu. Získává tím zároveň i zákazníky z řad hostů hotelů, pro které je pohodlnější vyuţít wellness centrum přímo v hotelu, neţ hledat jiné, byť levnější někde jinde. Mnohdy jsou součástí jejich pobytu automaticky i wellness procedury. Společnost tak nemusí dramaticky bojovat o své přeţití za pomoci cenové politiky, kdy společnosti často sniţují ceny svých sluţeb na úkor kvality, či vyuţívají slevových portálů, coţ můţe přinést negativní nahlíţení na dané wellness centrum. Společnosti lze doporučit setrvání v současné strategii a přizpůsobování svého portfolia sluţeb dle aktuální poptávky a trendů ve společnosti.
62
Zlepšení své konkurenceschopnosti můţe společnost dosáhnout zavedení několika sluţeb, které se vyskytují u nejvýraznějších konkurentů jak v Praze, tak v Brně. Nejsnazší cestou, jak zlepšit svou pozici je pravděpodobně vytvoření online registračního systému, který by zjednodušil práci zaměstnancům a především zpříjemnil proces objednání se pro zákazníky. Finanční nákladnost na pořízení a údrţbu tohoto systému je mnohonásobně niţší neţ náklady na plat brigádníka, jehoţ práci by systém nahradil. Vzhledem k ambicím společnosti, kdy je v jednání rozšíření o další pobočky, by bylo vhodné zváţit přijetí dalšího pracovníka na provozní pozici a rozdělení této funkce dle měst, ve kterých se pobočky nacházejí. Stávající situace, kdy provoz poboček je v Brně, tak i v Praze má na starosti jedna pověřená osoba a to je z dlouhodobého hlediska a expanzních ambicí neudrţitelné. Dalším z moţných kroků, jak inovovat své portfolio a získat konkurenční výhodu je zavedení tzv. business menu. Společnost disponuje restauračními provozy, které jsou dostatečně luxusní a vhodné právě pro tento druh záţitkové a gurmánské gastronomie. Dalším z doporučení bylo zvýšení propagace společnosti, jelikoţ doposud společnost vyuţívá jen internetové a facebookové stránky. Byly vyčísleny náklady na jednu kampaň akce, která by probíhala ve všech pobočkách. Jelikoţ si z kapacitních důvodů společnost nemůţe dovolit propagační akce většího rozměru, dle doporučení by se měla zaměřit převáţně na lokální inzerci, letáčky atd.
Z výsledků analýzy a uvedených doporučení je patrné, ţe společnost momentálně markantně nebojuje s konkurencí a má silnou pozici na trhu wellness sluţeb. Při neustálé aktualizaci portfolia sluţeb dle stávajících trendů, trvalém zlepšování kvality a dodrţování veškerých legislativních opatření soudím, ţe společnost si svou stávající pozici na trhu udrţí i v budoucnosti.
63
Seznam použitých zdrojů Literatura a internetové zdroje [1] BLAŢKOVÁ, M.: Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing, 2007, 276 s. ISBN 9788024715353. [2] HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing. 2. rozšířené a aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing a. s., 2003. 200s. ISBN 80-247-0447-1. [3] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2. rozš. vyd. Praha: Grada, 2013. 269 s. ISBN 978-80-247-4670-8. [4] KOTLER, P., AMSTRONG, G.: Marketing. Praha: Grada Publishing, 2004. 855 s. ISBN 80-247-0513-3 [5] KOTLER, Philip. Moderní marketing. 4. evropské vyd. Praha: Grada publishing, 2007. 1041 s. ISBN 978-80-247- 1545-2. [6] KOTLER, Philip.: Marketing management., Grada Publishing, Praha, 1998, 788s. ISBN 80-7169- 600-5. [7] KOZEL, ROMAN. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. Praha: Grada publishing, 2006. 277 s. ISBN 80-247-0966-X. [8] MIKOLÁŠ, Zdeněk. Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku: konkurenční potenciál a dynamika podnikání. Praha: Grada publishing, 2005. 198 s. ISBN 80-247-1277-6 [9] NENADÁL, Jaroslav. Měření v systémech managementu jakosti. 2. dopl. vyd. Praha: Management Press, 2004. 335s. ISBN 80-7261-110-0. [10] PORTER, Michael E. Competitive strategy: techniques for analysing industries and competitors: with a new introduction. Simon and Schuster, 2011. 896 s. ISBN 14-516-5149-X [11] SEDLÁČKOVÁ, Helena, BUCHTA, Karel. Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2006. 119 s. ISBN 80-7179-367-1. [12] VAŠTÍKOVÁ, M.: Marketing sluţeb. Efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9 [13] VEBER, Jaromír a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2005. 701 s. ISBN 80-7261-029-5. [14] Filosofie Infinit s.r.o. [online] [2015-06-04] dostupné z:
http://www.infinit.cz/infinit/page/concept-infinit [15] Koncept Infinit s.r.o. [online] [2015-06-04] dostupné z: http://www.infinit.cz/infinit/page/concept-infinit. [16] Míra inflace [online] [cit.2015-04-10] dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/inflace_spotrebitelske_ceny [17] Míra nezaměstnanosti [online] [cit.2015-04-10] dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/aktualniinformace [18] TripAdvisor www.tripadvisor.com
Seznam obrázků Obrázek 1: Vnější a vnitřní prostředí firmy ............................................................................. 10 Obrázek 2: Hlavní činitelé v mikroprostředí společnosti ......................................................... 14 Obrázek 3: Druhy cílových trhů ............................................................................................... 16 Obrázek 4: Porterův model ...................................................................................................... 18 Obrázek 5: Matice identifikace přímých a nepřímých konkurentů .......................................... 20 Obrázek 6: SWOT analýza ....................................................................................................... 24 Obrázek 7: Projekt venkovního wellness centra ...................................................................... 50 Obrázek 8: Projekt venkovního wellness centra ...................................................................... 50 Obrázek 9: Projektový nákres-venkovní wellness centrum ..................................................... 51 Obrázek 10 Návrh business menu ............................................................................................ 55 Obrázek 10 Online registrační systém-ceník 1 ........................................................................ 56 Obrázek 11: Aktuální podoba reklamního letáku společnosti Infinit s.r.o. .............................. 58
Seznam tabulek Tabulka 1: Společnost Infinit s.r.o. .......................................................................................... 26 Tabulka 2: PEST analýza společnosti Infinit s.r.o. .................................................................. 32 Tabulka 3: Porovnání nárůstu trţeb s nárůstem spotřeby energií ............................................ 34 Tabulka 4: Silné a slabé stránky Spa-Wellness centra Aquapalace ......................................... 42 Tabulka 5: Silné a slabé stránky wellness centra 4Comfort ..................................................... 45 Tabulka 6: SWOT analýza společnosti Infinit s.r.o. ................................................................ 46 Tabulka 7 Online registrační systém-finanční náročnost ......................................................... 56 Tabulka 8: Cenový návrh reklamní kampaně........................................................................... 59
Seznam schémat Schéma 1: Návrh organizační struktury společnosti Infinit s.r.o. ............................................ 60
Seznam grafů Graf 1 Porovnání nárůstu trţeb s nárůstem spotřeby energií ................................................... 35
