ANALÝZA KOMPETENČNÍHO MODELU VYBRANÉHO PRACOVNÍHO MÍSTA

Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

ANALÝZA KOMPETENČNÍHO MODELU VYBRANÉHO PRACOVNÍHO MÍSTA The Competency Model Analysis of a Chosen Job Site Bakalářská práce

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

Ing. Boris Janča

Daniel Houska Brno, listopad 2009

J mé no a p ř í j mení aut or a:

Daniel Houska

Ná z e v baka l á ř ské pr áce:

Analýza kompetenčního modelu vybraného pracovního místa

Ná z e v pr ác e v angličt i ně:

The Competency Model Analysis of a Chosen Job Site

Ka t e dr a:

Podnikového hospodářství

Ve douc í ba ka l ář ské pr áce:

Ing. Boris Janča

Rok obha j oby:

2009

Anotace Cílem bakalářské práce nesoucí název „Analýza kompetenčního modelu vybraného pracovního místa“ je analyzovat úroveň kompetencí a sestavení kompetenčního modelu jednatele společnosti COOP THERM spol. s r.o. První část se týká teoretického nastínění kompetencí, kompetenčního přístupu k řízení lidských zdrojů a přístupům k analýze pracovního místa. Část praktická je posléze věnována sestavení kompetenčního modelu vybraného pracovního místa.

Annotation

The goal of the thesis “The Competency Model Analysis of a Chosen Job Site” is to analyze the competences level of the executive head of the company COOP THERM spol. s r.o. The first part of the thesis deals with a theoretical overview of a competency-based human resources management and the possible approaches to the analysis of a job site. The practical part concerns with the composition of competency model of a chosen job site.

2

Klíčová slova

Kompetence, kompetenční model, analýza pracovního místa Keywords Competence, competency model, analysis of a chosen job site

3

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci „Analýza kompetenčního modelu vybraného pracovního místa“ vypracoval samostatně pod vedením Ing. Borise Janči a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne 9. listopadu 2009

.............................................. vlastnoruční podpis autora

4

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Borisu Jančovi za cenné připomínky a odbornou pomoc, jimiţ přispěl k vypracování této bakalářské práce.

5

Obsah OBSAH

6

ÚVOD

8

1.1

CÍL PRÁCE A MOTIVACE AUTORA, HYPOTÉZA

9

1.2

POUŢITÉ METODY

9

1.2.1

POPIS PRACOVNÍCH MÍST

10

1.2.2

DOTAZNÍKY

10

1.2.3

ROZHOVOR

10

1.2.4

POZOROVÁNÍ

11

2

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

12

2.1

UČÍCÍ SE ORGANIZACE

13

2.2

LIDSKÉ ZDROJE – ZDROJ KONKURENČNÍ VÝHODY

14

2.3

EKONOMICKÉ DOPADY PERSONÁLNÍ PRÁCE

14

3

ŘÍZENÍ PODLE KOMPETENCÍ

16

3.1

VÝVOJ POJMU KOMPETENCE

17

3.2

HISTORIE

17

3.3

RŮZNÁ VYMEZENÍ

18

3.3.1

KOMPETENCE

18

3.3.2

ČLENĚNÍ KOMPETENCE

19

3.3.3

KLÍČOVÉ KOMPETENCE

21

3.3.4

PŘÍNOSY KOMPETENČNÍHO PŘÍSTUPU

23

3.4 4 4.1

DALŠÍ PRÁCE S KOMPETENCEMI

23

KOMPETENČNÍ MODEL

24

PRINCIPY KOMPETENČNÍHO MODELU

24

5

ANALÝZA PRACOVNÍHO MÍSTA

26

6

PRAKTICKÁ ČÁST

27

6

6.1

PROFIL SPOLEČNOSTI

27

6.2

IDENTIFIKACE KLÍČOVÝCH KOMPETENCÍ VEDOUCÍCH PRACOVNÍKŮ V PODNIKU

30

6.2.1

JEDNATEL

30

6.2.2

PROKURISTA

31

6.2.3

VEDOUCÍ ÚSEKŮ

31

6.2.4

SESTAVENÍ DOTAZNÍKU

32

6.2.5

VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKU

33

6.3

TVORBA KOMPETENČNÍHO MODELU VYBRANÉHO PRACOVNÍHO MÍSTA

34

6.3.1

ROZHOVOR METODOU BEI S JEDNATELEM

37

6.3.2

POZOROVÁNÍ

37

6.3.3

SESTAVENÍ KOMPETENČNÍHO MODELU

38

6.4

DOPORUČENÍ

39

ZÁVĚR

41

SEZNAM TABULEK

42

SEZNAM OBRÁZKŮ

42

SEZNAM PŘÍLOH

43

POUŢITÁ LITERATURA

44

7

Úvod „Podnik v konkurenčním prostředí můţe dosahovat optimálních výsledků pouze koordinací jeho jednotlivých částí.“1 -

Josef Koubek

Úspěšné podniky, které se vyznačují dlouhodobou ziskovostí a stabilním postavením na trhu, se od těch neúspěšných odlišují různými znaky. Mezi tyto znaky lze řadit i způsob nakládání se svými zaměstnanci.2 Dá se říci, ţe alespoň na minimální úrovni se svými zaměstnanci pracuje kaţdý podnik, a to formou mzdové politiky. Dnes se však tato práce se svými zaměstnanci posouvá do nové roviny, souběţně s tím jak si podniky postupně uvědomují jejich rostoucí vliv na celkovou úspěšnost podniku v dlouhém období. Dochází k poznání skutečnosti, ţe jsou to právě zaměstnanci, jeţ mohou podniku přinést konkurenční výhodu (vzhledem k tomu, ţe ostatní výrobní faktory si konkurenční podnik můţe relativně snadno obstarat na trhu). Toto poznání je výrazný myšlenkový posun od dob, kdy podnik nepřikládal práci se svými zaměstnanci ţádný zvláštní význam. Správná a systémová práce se svými zaměstnanci, projevující se následně například v niţší fluktuaci zaměstnanců na určité pracovní pozici, sniţuje ve svém důsledku náklady podniku. Existuje více přístupů pro systémovou práci se svými zaměstnanci. Jedním z těchto přístupů je řízení podle kompetencí. Tento přístup je zaloţen na komplexním postihnutí člověka. Díky tomu v sobě tento přístup skýtá největší potenciál pro dlouhodobou systematickou přípravu a práci se svými zaměstnanci. Tímto přístupem se následně v bakalářské práci zabývám. Bakalářská práce je členěna do dvou hlavních částí. V části první se zabývá teoretickým vymezením problému, různými přístupy a komparací těchto přístupů. Část druhá je věnována

1

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd., Praha : Management Press, 2007. 399 s. ISBN 97-8807-2611683., s. 11. 2

Mezi další znaky můţeme řadit jasně stanovené strategické cíle firmy (ať uţ kvantitativně či kvalitativně vymezené), komunikaci těchto cílů svým zaměstnancům apod.

8

nejdříve představení podniku, a dále pak praktickému vyuţití teoretických poznatků v podniku.

1.1 Cíl práce a motivace autora, hypotéza Autor práce si klade za cíl identifikovat kompetenční model vybraného pracovního místa a následně konfrontovat tento model s naměřenými úrovněmi kompetencí konkrétního zaměnstance. Výzvou ke zpracování byla autorovi známost, ţe daný podnik nemá systémově řešenu práci se svými zaměstnanci, coţ je zřejmé jiţ z prostého pohledu na organizační strukturu podniku (neexistence personálního úseku – viz Příloha 1). Hypotéza je výrokem o klíčových kompetencích průměrného podniku a vychází z výzkumu provedeného autory Belz – Siegrist, jeţ zkoumal inzeráty zaměstnavatelů. Výzkum bral v potaz 682 inzerátů na pracovní místa a vedl ke zjištění, ţe nejvíce uváděnou poţadovanou klíčovou kompetencí je „komunikativnost a kooperativnost“ – uvedena ve 37,4 % případů. Později byl tento výzkum podpořen dalším šetřením, kdy na vzorku 3 420 inzerátů byla „komunikativnost a kooperativnost“ zjištěna dokonce v 40,2 % případů.3 Hypotéza: Nejvýraznější klíčovou kompetencí zaměstnanců podniku je „komunikativnost a kooperativnost“.

1.2 Použité metody Metody byly voleny s cílem analyzovat poţadovanou úroveň kompetencí, tedy „jaké by měly být“, aby byly následně na vybraném zaměstnanci konfrontovány s jeho stávající úrovní kompetencí. Prvotní fází byla analýza popisů pracovních míst, v dalších fázích byly pak jednotlivé kompetence identifikovány a ověřeny vícero metodami tak, aby měly dobrou vypovídací hodnotu. Vzhledem k těţišti tématu spočívajícím v analyzování kompetencí a sestavení kompetenčního modelu vybraného pracovního místa si autor zvolil následující metody:

3

Pro podrobné informace týkající se tohoto výzkumu viz BELZ, Horst - SIEGRIST, Marco. Klíčové kompetence a jejich rozvíjení : východiska, metody, cvičení a hry. 1. vyd., Praha : Portál, 2001. 375 s. ISBN 807178-479-6., s. 165-166.

9

1.2.1 Popis pracovních míst Přestoţe cílem práce je analýza pouze jednoho zaměstnance, bylo povaţováno za vhodné identifikovat klíčové kompetence celého vyššího managementu podniku. Popisy byly sestaveny na základě studia vnitropodnikových norem („Společenská smlouva“4 a „Vnitropodniková pravidla společnosti COOP THERM spol. s r.o.“) u vedoucích pracovníků jednotlivých úseků.5 Popisy mají za úkol zejména:6 zjistit celkový účel pracovního místa, hlavní činnosti, úkoly, pravomoci a odpovědnosti, týkající se daného místa, jeho zařazení v organizační struktuře apod. Popis pracovních míst je první, a tedy přípravnou fází při zjišťování kompetencí. 1.2.2 Dotazníky Za druhou fázi při zjišťování klíčových kompetencí lze povaţovat dotazníkové šetření. Dotazníky slouţí k ověření dat, která byla nasbírána při popisu pracovních míst. V dotazníku jsou sesbírány takové projevy chování, které mají přímý vliv na výkon pracovní pozice. Ptáme se na jejich důleţitost a častost. Pokud jsou projevy chování hodnoceny jako důleţité u všech pracovníků sledovaných pracovních pozic, jsou tyto příbuzné projevy po seskupení do jednotlivých kompetencí „kandidáty“ na klíčové kompetence podniku. 1.2.3 Rozhovor Zvolená metoda, kterou byl rozhovor s jednatelem veden, nese název „behavioral events interview“. Od běţného typu rozhovoru se BEI odlišuje tím, ţe je zaměřen na analyzování minulých událostí. Je tomu tak z toho důvodu, ţe při analýze událostí probíhajících či ještě nenastalých existuje větší riziko špatného sebehodnocení dotazovaného. Spencerovi7 doporučují při rozhovoru naplnění následujících kroků:

4

COOP THERM spol. s r.o. Společenská smlouva. 2006. 14 s. Dostupná z WWW: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/index?sysinf.@typ=sbirka&sysinf.@strana=documentDetail&vypisListin y.@slCis=300051974&vypisListin.@cEkSub=118098 [citováno dne 3.11.2009]. 5

Viz Přílohu 1 této práce – Organizační struktura společnosti COOP THERM spol. s r.o.

6

Zpracováno dle: Metodický portál Metody řízení. Popis pracovního místa. Dostupný z WWW: http://www.metodyrizeni.cz/popis_pm.html [citováno dne 6.11.2009]. 7

SPENCER, Lyle M., SPENCER, Signe M. Competence at Work: Models for Superior Performance. New York : Wiley. 1993. Citováno dle: Kubeš, Spillerová & Kurnický, 2004, s. 50.

10

1. Uvedení do rozhovoru – představení dotazovaného a účelu rozhovoru, 2. Pracovní odpovědnosti – dotazovaný popisuje své klíčové úkoly a odpovědnosti, 3. Postoje v důleţitých událostech – nejdůleţitější situace v zaměstnání a jejich podrobné vylíčení (jak úspěšné, tak neúspěšné), 4. Charakteristiky potřebné k vykonávání práce – zjištění charakteristik, které jsou dle dotazovaného potřebné k efektivnímu výkonu jeho práce, 5. Sumarizace a závěr. 1.2.4 Pozorování Jedna z nejstarších metod, slouţí zejména k pochopení širšího kontextu práce a úkolů. Slouţí téţ k lepšímu pochopení výsledků získaných jinými technikami. Zřejmou nevýhodou pozorování je, ţe pozorovatel můţe svou přítomností narušit průběh jím pozorovaných činností, a také nemůţe být účasten veškerých pracovních činností.8

8

Převzato z: KUBEŠ, Marián - SPILLEROVÁ, Dagmar - KURNICKÝ, Roman. Manaţerské kompetence: způsobilosti výjimečných manaţerů. 1. vyd., Praha : Grada, 2004. 183 s. ISBN 80-2470-6989. s 49.

11

2 Řízení lidských zdrojů Jak jiţ bylo zmíněno v úvodu, s rostoucí dynamikou trţního prostředí je podnik nucen k neustálé

adaptaci

na

nové

podmínky.

Aby

si

podnik

udrţel

vysokou

míru

konkurenceschopnosti, zaměřuje se na ty faktory, jeţ je schopen ovlivnit (vnitřní faktory konkurenceschopnosti – například inovační aktivita, flexibilita, náklady na pracovní sílu, kvalifikace pracovníků atd.).9 Na tyto faktory přímo či nepřímo působí způsoby, jakými se svými zaměstnanci podnik zachází. Je zde tedy patrná snaha podniku o sladění všech částí, které podnik tvoří. Mezi tyto části můţeme řadit: -

zdroje materiální,

-

zdroje finanční,

-

zdroje informační,

-

zdroje lidské.10

Prací s lidskými zdroji se zabývá řízení lidských zdrojů (dále jen „HRM“ – Human Resource Management). O důleţitosti HRM mluví např. Koubek, kdyţ říká: “Řízení lidských zdrojů je rozhodujícím nástrojem zvyšování výkonnosti, konkurenceschopnosti a tedy ekonomické úspěšnosti podniku.”11 Podobný vztah vyjadřuje například Hroník, kdyţ říká: „výkonnost firmy je dána výkonností procesů a výkonností lidí“.12

9

BLAŢEK, Ladislav a kol., Konkurenční schopnost podniků (Primární analýza výsledků empirického šetření). 1. vyd., Brno : Masarykova univerzita. 2007. 303 s. ISBN 978-80-210-4456-2., s. 43-62. 10

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd., Praha : Management Press, 2007. 399 s. ISBN 97-8807-2611683., s. 11. 11

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd., Praha : Management Press, 2007. 399 s. ISBN 97-8807-2611683., s. 29. 12

HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd., Praha : Grada, 2007. 233 s. ISBN 97-88024714-578., s. 13.

12

2.1 Učící se organizace

Obrázek 1: Řízení výkonnosti podniku

Zdroj: Hroník, 2007, s. 13.

Na grafu vidíme směřování k učící se organizaci. Tento pojem by měl být cílem kaţdého podniku dosaţitelný přes strategické rozvíjení schopností svých zaměstnanců.

Učící se

organizace je totiţ v čase efektivním nástrojem k udrţení konkurenční schopnosti podniku formou předávání znalostí a následného růstu uvnitř firmy.13 Proces neustálého učení se podniku jako celku je spatřován ve vytváření, získávání a předávání znalostí, stejně jako ve změně chování, které musí odpovídajícím způsobem reagovat na tyto nové znalosti a poznatky. V prostředí neustálých změn lze tedy pozorovat snahy především u nadnárodních podniků směrem k učící se organizaci. Je to jediný známý model v současnosti, který umoţňuje

13

Srovnej např. Kubr, Ekonom 49/1995: učící se organizace je „organizace, která podporuje učení a osobní rozvoj všech svých členů, a tím se sama neustále učí a transformuje.“ Citováno dle: HŘEBÍČEK, Vladimír. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd., Brno : Masarykova univerzita. 2008. 154 s. ISBN 978-80-210-4537-8., s. 66.

13

neustálou přizpůsobivost díky tomu, ţe sám generuje znalosti, které se podnik prostřednictvím systému vzdělávání sám učí a osvojuje si jej.

2.2 Lidské zdroje – zdroj konkurenční výhody V době trţního hospodářství umoţňujícího rychlý a snadný nákup i patentovaných výrobků (tedy patent se nemusí sám o sobě stát zdrojem konkurenční výhody) jsou to právě lidské zdroje, jeţ umoţňují získání dlouhodobé konkurenční výhody na trhu – jsou to právě lidé (zaměstnanci), kteří jsou schopni investice do technologií zhodnotit. Předpokladem dlouhodobé konkurenční výhody, jeţ můţe být získána prostřednictvím řízení lidských zdrojů a rozvoje lidských zdrojů (dále jen „HRD“ – Human Resource Development) je (za předpokladu nízké fluktuace zaměstnanců) zejména skutečnost, ţe takto nabytá výhoda je jen obtíţně napodobitelná. Ostatní podniky totiţ nemají příliš moţností vidět do vnitřního uspořádání konkurenčního podniku. Od vynakládání finančních prostředků na HRM, a potaţmo i HRD si tedy podnik slibuje zvýšení výkonnosti, a to skrze zvyšování produktivity práce (lepšího vyuţití pracovních sil) a v důsledku toho i lepšího vyuţití ostatních výrobních faktorů. Zvýšení výkonnosti podniku prostřednictvím vhodně zvolené koncepce HRM (a HRD) můţe mít jiţ bezprostřední vliv, nicméně pokud mluvíme o strategickém rozvoji lidských zdrojů, tento vliv je patrný zejména v dlouhém období.

2.3 Ekonomické dopady personální práce Mezi bezprostřední vliv personální práce (rozuměj HRM a HRD) uvádí Koubek například: -

redukce zbytečných výdajů za přesčasovou práci v důsledku zvyšování produktivity práce během normální pracovní doby,

-

zvyšování produktivity práce v důsledku lepší organizace pracovníků,

-

minimalizace fluktuace pracovníků a následné formování mezilidských vztahů vedoucí k vytváření dobré pracovní atmosféry,

14

-

podněcování vynikajících pracovníků k prezentování nápadů a předkládání návrhů, které by mohly ovlivnit výši nákladů v podniku.14

Řízení zaměstnanců pomocí hodnocení a odměňování má tedy vliv jiţ v krátkém období, naopak řízení zaměstnanců pomocí rozvoje dává teprve práci personálního oddělení strategičtější rozměr.15 Je tedy jen těţko pochopitelné, kdyţ podniky vnímají náklady na rozvoj a vzdělávání pracovníků jako pouhé zvýšení svých nákladů, jakousi formu odměny svým zaměstnancům a nutné zlo. Tento rozvoj by však měl být z důvodů výše zmíněných oboustranným benefitem. Při

nesystémovém

vyuţívání

těchto

finančních

prostředků

je

samozřejmě

velká

pravděpodobnost, ţe očekávaný přínos nebude naplněn.

14

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd., Praha : Management Press, 2007. 399 s. ISBN 97-8807-2611683., s. 29-30. 15

HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd., Praha : Grada, 2007. 233 s. ISBN 97-88024714-578., s. 14.

15

3 Řízení podle kompetencí Kompetence mohou být efektivním nástrojem pro management. Nutno k nim však přistupovat komplexně v souvislosti s ostatními vlivy na pracovní výkon zaměstnance. O kompetencích má smysl hovořit jen ve vztahu ke konkrétní pracovní činnosti. Pokud tuto činnost známe a známe nároky na tuto činnost kladené, můţeme poté rozpoznat, jaké kompetence jsou při dané činnosti potřebné a následně tyto kompetence můţeme měřit. Optimálního výkonu můţe být dosaţeno pouze za předpokladu sladění jeho jednotlivých částí. Tyto části nám představuje následující obrázek:

Obrázek 2: Model efektivního pracovního výkonu

Zdroj: Boyatzis, 1982, s. 13.16

16

BOYATZIS, Richard. The Competent Manager: A Model for Effective Performance. 1. vyd. Londýn : Wiley. 1982. 328 s. ISBN 978-0471090311., s. 13. Překlad: Autor. Dostupné z WWW: http://books.google.cz/books?id=KmFR7BnLdCoC&dq=boyatzis+competent+manager&printsec=frontcover&s ource=bn&hl=en&ei=zNgCSuSEDciPsAa92anGCA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=4#PPP1,M1 [citováno dne 7. května 2009]

16

3.1 Vývoj pojmu kompetence Samotný pojem kompetence pochází z latinského výrazu „competere,“ jehoţ význam lze přeloţit také jako „příslušet“ či „být příslušný.“17 Pojem kompetence je dnes překládán také jako „pravomoc.“18 V angličtině se setkáváme s pojmy „competency“ a „competence.“ Zatímco v první polovině 20. století jsou tyto dva pojmy ještě rozlišovány (přestoţe s podobným významem, a to jako „dostatečná způsobilost, schopnost“19), v novějších slovnících jiţ jejich obsah rozlišován není a znamená „vlastnost nebo stav k tomu, být kompetentní,“20 kompetentní („competent“) pak „mající poţadovanou či adekvátní schopnost“.21 Tyto pojmy však stále mohou být některými autory rozlišovány,22 nicméně v této práci je budeme povaţovat za zaměnitelné.

3.2 Historie Pravděpodobně prvním, kdo zmínil důleţitost kompetencí při výběru zaměstnanců na pracovní pozici byl McClelland. Ten ve své práci ze 70. let 20. stol. dospěl k závěru, ţe klasické znalostní testy nemohou předpovědět úspěch v budoucím pracovním uplatnění, a ţe této předpovědi můţe být dosaţeno za pomoci pouţití spíše testů kompetencí.23 Dále se o kompetencích ve své knize z roku 1982 zmiňuje Boyatzis. Ten zmiňuje kompetence jako jednu ze sloţek, jeţ se podílí na efektivitě pracovního výkonu (viz Obrázek 2).

17

REJZEK, Jiří. Český etymologický slovník. Voznice : Leda. 2001. ISBN 80-85927-85-3., s. 289-290.

18

HOLUB, Josef – LYER, Stanislav. Stručný etymologický slovník jazyka českého. 2. vyd., Praha : Státní pedagogické nakladatelství Praha. 1978. 483 s. ISBN 80-04-23715-0., s. 235. 19

Viz např. The Oxford English Dictionary: Volume II, C. Oxford : Oxford University Press. 1933. 1308 s. ISBN neuvedeno., s. 718-719. Překlad: Autor. 20

The Penguin English Dictionary. Praha : Euromedia Group k.s. 2005. 1664 s. ISBN neuvedeno., s.278. Překlad: Autor. 21

Tamtéţ, s. 278. Překlad: Autor.

22

Srovnej např. HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd., Praha : Grada, 2007. 233 s. ISBN 97-8802-4714-578., s. 62-63. 23

Viz McCLELLAND, David. Testing for Competence Rather Than for „Intelligence“. In American Psychologist, 28. 1973. s. 1-14. Překlad: Autor.

17

3.3 Různá vymezení V přístupech k pojmu kompetence lze pozorovat dva hlavní proudy a jejich vzájemné prolínání. První přístup spočívá v nahlíţení na kompetence jako na mnoţině minimálních znalostí, postojů a dovedností, se kterými osoba do podniku vstupuje. Druhý přístup je naopak odlišný v tom, ţe za kompetence povaţuje samotný projev těchto vlastností při určité činnosti, nicméně také sleduje další potenciál rozvoje těchto kompetencí v budoucnosti. 3.3.1 Kompetence Můţeme začít definicí Hřebíčka, který pod pojmem kompetence vnímá „znalosti, dovednosti a postoje jednotlivce pro výkon daného pracovního místa“24 Podobně pojem kompetence vnímá i Hroník – „Kompetenci pojímáme jako způsobilost. Je trsem znalostí, dovedností, zkušeností a vlastností, tedy určitých předpokladů k určité činnosti, která podporuje dosaţení cíle.“25 Obrázek 3: Vztah mezi měřitelným výkonem a kompetencemi

Zdroj: Hroník, 2008, s. 24.

Hroník tedy kompetenci vnímá jako způsob, jakým lze dosahovat měřitelných výsledků. Bedrnová k pojmu kompetence přistupuje dosti široce a o kompetenci mluví mj. jako o „kategorii, která nejvýstiţněji charakterizuje vztah člověka a práce.“26 Dále pak pojem kompetence vnímá jako pojem nadřazený postupně pracovní síle, pracovní způsobilosti a

24

HŘEBÍČEK, Vladimír. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd., Brno : Masarykova univerzita. 2008. 154 s. ISBN 97880-210-4537-8., s. 67. 25

HRONÍK, František a kol. Kompetenční modely: Učit se praxí: rozvoj lidských zdrojů v malých a středních podnicích. 1. vyd., Brno : Motiv Press s.r.o. 132 s., ISBN 978-80-904133-2-0., s. 23. 26

BEDRNOVÁ, Eva. Kompetence jako zdroj a základní projev optimálního uplatnění člověka v ţivotě a práci. In Psychologie v ekonomické praxi, Praha : Karolinum, XXXV, 1-2, od s. 7-15. ISSN 0033-300X., s. 7.

18

kvalifikaci. Kompetence tedy pojímá jako mnoţinu chování člověka, jeţ se projevuje při pracovní činnosti. K výčtu definic přidejme ještě jednu, která pojem kompetence vnímá jako „deštník, pod který se vejde vše, co můţe přímo nebo nepřímo souviset s pracovním výkonem.“27 Jasným vymezením těchto kompetencí v podniku lze tedy vyjádřit cíl, jehoţ náplní bude růst produktivity a celkového růstu výkonu. Pokud poţadujeme, aby pracovník podával nadprůměrné výkony v pracovním zařazení, musí splňovat následující tři předpoklady:28 -

vnitřní vybavenost vlastnostmi, schopnostmi, vědomostmi, dovednostmi a zkušenost, kterou k takovému chování nezbytně potřebuje,

-

má motivaci takové chování pouţít, tedy vidí v poţadovaném chování hodnotu a je ochoten tímto směrem vynaloţit potřebnou energii,

-

má moţnost v daném prostředí takové chování pouţít.

3.3.2 Členění kompetence Kompetenci můţeme dále členit. Siegrist a Belz nabízejí svým čtenářům následující členění: -

sociální kompetence,

-

kompetence ve vztahu k vlastní osobě,

-

kompetence v oblasti metod.29

Obdobné členění můţeme pozorovat i u dalších autorů.30

27

WOODRUFFE, Charles. What is meant by competency? In BOAM, Rosemary, SPARROW, Paul. Designing and achieving competency: A Competency-based approach to developing people and organisations. London : McGraw-Hill, 1992. Citováno dle Kubeš, Spillerová & Kurnický, 2004, s. 26. 28

Zpracováno dle KUBEŠ, Marián - SPILLEROVÁ, Dagmar - KURNICKÝ, Roman. Manaţerské kompetence: způsobilosti výjimečných manaţerů. 1. vyd., Praha : Grada, 2004. 183 s. ISBN 80-2470-6989.,s. 27. 29

BELZ, Horst - SIEGRIST, Marco. Klíčové kompetence a jejich rozvíjení : východiska, metody, cvičení a hry. 1. vyd., Praha : Portál, 2001. 375 s. ISBN 80-7178-479-6., s. 167. 30

Viz např. Hroník a jeho členění na kompetence sociální a behaviorální. HRONÍK, František a kol. Kompetenční modely: Učit se praxí: rozvoj lidských zdrojů v malých a středních podnicích. 1. vyd., Brno : Motiv Press s.r.o. 132 s., ISBN 978-80-904133-2-0., s. 24-33.

19

Např. Bedrnová člení kompetence na 2 hlavní sloţky, a to profesní a sociální.31 Profesními rozumí ty, které přímo souvisí s pracovním zařazením, zatímco sociální souvisí se sociálním prostředím v osobním ţivotě a práci. Další pohled, jakým lze také ke kompetencím přistupovat, nabízí například Spencerovi:32 Ti dělí kompetence podle toho, v jaké míře je pracovník schopný danou činnost plnit. První kategorií jsou tedy prahové kompetence – minimální poţadavky potřebné pro výkon dané pracovní činnosti. Druhou kategorií jsou kompetence odlišující – jsou tedy jakousi nadstavbou, jeţ odlišuje průměrného a nadprůměrného zaměstnance. V souvislosti s tímto členěním Goleman dospívá na základě analýzy několika stovek kompetenčních modelů k závěru, ţe naprostá většina těch kompetencí, jeţ odlišují průměrný a nadprůměrný výkon spadají do kategorie emoční inteligence.33 Tyto kompetence nám člení následovně: Tabulka 1: Kompetence související s emoční inteligencí

Uvědomování si sebe sama: Sociální uvědomování: - emocionální uvědomování - empatie, sebe sama, - organizační - přesné sebehodnocení, uvědomování, - sebedůvěra. - sluţby. Řízení sebe samotného: - sebekontrola, - transparentnost, - přizpůsobivost, - iniciativa, - optimismus.

Řízení vztahů: -

inspirování, vliv, rozvoj druhých, katalyzátor změny, řízení konfliktů, spolupráce a týmové dosahování cílů.

Zdroj: Kubeš, Spillerová & Kurnický, 2004, s. 37.

31

BEDRNOVÁ, Eva. Kompetence jako zdroj a základní projev optimálního uplatnění člověka v ţivotě a práci. In Psychologie v ekonomické praxi, Praha : Karolinum, XXXV, 1-2, od s. 7-15. ISSN 0033-300X., s. 11-12. 32

SPENCER, Lyle M., SPENCER, Signe M. Competence at Work: Models for Superior Performance. New York : Wiley. 1993. Citováno dle: Kubeš, Spillerová & Kurnický, 2004, s. 32. 33

GOLEMAN, Daniel, BOYATZIS, Richard, McKEE, Annie. The new leaders. London : Little, Brown. 2002. Citováno dle Kubeš, Spillerová & Kurnický, 2004, s. 37.

20

Kompetence však můţeme hodnotit i dle marketingu. Kotler přichází s následujícím členěním kompetencí na úrovni podniku jako celku: Obrázek 4: Podnikové kompetence

Zdroj: Kotler, 2005, s. 102.34

Model předpokládá, ţe kaţdý podnik má své různé kompetence rozvinuty odlišně, přičemţ alespoň v jedné z nich se snaţí být lepší, neţ-li její konkurenti. Kubeš, Spillerová a Kurnický35 přicházejí s následujícím členěním na 5 sloţek kompetence: -

motivy (vnitřní pohnutky vedoucí člověka k činnosti),

-

rysy (osobnostní charakteristiky – např. temperament)

-

vnímání sebe samotného (víra ve vlastní schopnosti na základě osobních zkušeností a proţívání reality),

-

vědomosti (nabyté poznatky),

-

dovednosti (nutné pro úspěšné vykonání činnosti).

3.3.3 Klíčové kompetence „Zaměření se na klíčové kompetence vytváří unikátní, integrovaný systém (…) – systémovou výhodu, kterou vaši konkurenti nemohou napodobit.“36

34

KOTLER, Philip. 10 smrtelných marketingových hříchů: jak je rozpoznat a nespáchat. 1. vyd. Praha : Grada. 2005. ISBN 80-247-0969-4., s.102. Citováno dle HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha : Grada. 128 s. ISBN 80-247-1458-2., s. 32. 35

KUBEŠ, Marián - SPILLEROVÁ, Dagmar - KURNICKÝ, Roman. Manaţerské kompetence: způsobilosti výjimečných manaţerů. 1. vyd., Praha : Grada, 2004. 183 s. ISBN 80-2470-6989.,s. 30-31.

21

Mluvíme-li o klíčových kompetencích, rozumíme tím zejména ty kompetence, které jsou pro daný podnik stěţejní, a to v tom smyslu, ţe zdokonalení v těchto kompetencích přinese podniku nejvyšší konkurenční schopnost. Klíčové kompetence „jsou výrazem schopnosti člověka chovat se přiměřeně situaci, v souladu sám se sebou, a tedy jednat kompetentně.“37 Mluvíme-li o klíčových kompetencích, jsou to především ty kompetence, jeţ jsou společné všem zaměstnancům.38 Je tedy zřejmé, ţe pokud se podnik chce soustředit na zlepšení svých klíčových kompetencí, tyto musejí být jasně vymezeny a nesmí jich být „příliš“.39 Zajímavý průzkum byl uskutečněn v 90. letech 20. století, který zkoumal inzeráty a poţadavky zaměstnavatelů na určité pracovní pozice. Výsledky tohoto průzkumu uvádí následující tabulka: Tabulka 2: Klíčové kompetence

Klíčová kompetence

Podíl (%)

Komunikativnost a kooperativnost

37,4

Samostatnost a výkonnost

25,1

Schopnost řešit problémy a tvořivost 15,5 Odpovědnost

11,4

Schopnost uvaţovat a učit se

8,7

Schopnost zdůvodňovat a hodnotit

4,6

Zdroj: Belz & Siegrist, 2001, s. 165.

36

HAMEL, Gary – PRAHALAD, C.K. The Core Competencies of the Corporation. In Harvard Business Review. Boston: Harvard Business School Press. 1990. s. 1-15., s. 1. Překlad: Autor. 37

BELZ, Horst - SIEGRIST, Marco. Klíčové kompetence a jejich rozvíjení : východiska, metody, cvičení a hry. 1. vyd., Praha : Portál, 2001. 375 s. ISBN 80-7178-479-6., s. 166. 38

Viz členění dle CARROLL, Anna, McCRACKIN, Judith. The competent use of competency-based strategies for selection and development. In Performance Improvement Quarterly. 1997. č. 3. Citováno dle Kubeš, Spillerová a Kurnický, 2004, s. 35-36. 39

S přihlédnutím k Paretovu pravidlu (v tomto případě tedy: 80% zlepšení můţe být dosaţeno za pomoci identifikace a vhodného rozvoje 20 % kompetencí).

22

3.3.4 Přínosy kompetenčního přístupu Přínos kompetenčního přístupu lze spatřovat především v: -

co nejadresnějším a nejúplnějším vyuţívání pracovního potenciálu jednotlivých pracovníků,

-

systematickém nasměrování a řízení profesní kariéry všech pracovníků podniku jako celku,

-

umoţnění kaţdému pracovníkovi podniku co nejširší rozvoj jeho kvalifikačních i širších osobnostních pozic,40

-

bezprostředním propojení s efektivností nejen jedince, ale celého útvaru či podniku.41

3.4 Další práce s kompetencemi Pro práci s kompetencemi je potřebné nejdříve konkrétní kompetence identifikovat a sledovat jejich míru. Teprve pak můţe přijít fáze implementace zjištěných poznatků o daných kompetencích, a tedy k následnému rozvoji těchto kompetencí. Další práce s kompetencemi nabízí systémový přístup, zvýšení uvědomění zaměstnanců o své pracovní náplni a moţnostech rozvoje. Další práce s kompetencemi a jejich rozvoj je tedy zejména podmíněn sestavením vhodného kompetenčního modelu. Kompetenčnímu modelu se věnuje následující kapitola.

40

BEDRNOVÁ, Eva. Kompetence jako zdroj a základní projev optimálního uplatnění člověka v ţivotě a práci. In Psychologie v ekonomické praxi, Praha : Karolinum, XXXV, 1-2, od s. 7-15. ISSN 0033-300X., s. 9. 41

KUBEŠ, Marián - SPILLEROVÁ, Dagmar - KURNICKÝ, Roman. Manaţerské kompetence: způsobilosti výjimečných manaţerů. 1. vyd., Praha : Grada, 2004. 183 s. ISBN 80-2470-6989.,s. 18-19.

23

4 Kompetenční model Rozvoj dovedností a schopností zaměstnanců se v klasickém pojetí stal pro zaměstnance zajímavým zejména díky zvyšování jejich ceny na trhu práce, potaţmo tedy hlavně sledují své vlastní zájmy. Toto samo o sobě není pro podnik přímo škodlivé, jelikoţ poţadovaného cíle je dosaţeno – zaměstnanci jsou vzděláváni a na růstu podniku se tento jejich rozvoj určitým způsobem projevuje. V novém pojetí se rozvoj zaměstnanců soustředí především na to, aby byl tento rozvoj přímo znatelný na výkonnosti podniku. Toho můţe být dosaţeno za předpokladu, ţe školení jsou ve vztahu k ostatním organizačním jednotkám v podniku, tedy za předpokladu systémového přemýšlení o tomto rozvoji. Je tedy důleţité, aby podnik věděl, co (a jak) je třeba učit. Toto je dále moţné rozvést na tři sloţky: -

úkoly, jeţ mají být splněny,

-

podmínky, za nichţ bude výkonnost měřena,

-

úroveň kompetencí, jeţ má být dosaţena.42

Při špatném rozpoznání poţadovaných schopností je velká pravděpodobnost, ţe se tréninkový program ukáţe být neefektivní.

4.1 Principy kompetenčního modelu Správný kompetenční model by se tedy měl opírat o následující principy: -

rozpoznat poţadovanou úroveň znalostí a schopností,

-

vyčlenění potřebného času na školení a vzdělávání,

42

WATSON, Tony. Competency-based Vocational education: A view from within. In A Collection of Readings Related to Competency-Based Training. Geelong (Austrálie) : Deakin University. 1994. 441 s. ISBN 0-73001846-5., s. 363. Dostupný z WWW: [citováno dne 13. května 2009]

24

-

tréninkové aktivity musejí odpovídat cílům,

-

rozhodnutí o činnostech, zdrojích a vybavení,

-

správné odhadnutí času, za který bude poţadovaného pokroku dosaţeno,

-

sledování a vyhodnocování dosaţeného pokroku tak, aby se přímo projevil na výkonnosti podniku.43

Právě orientace na výsledek (který je nejlépe měřitelný), na to jak nejlépe vyuţít nabyté znalosti a schopnosti, odlišuje řízení podle kompetencí od ostatních školicích programů a má tedy největší potenciál.

Široké moţnosti vyuţití kompetenčního modelu lze vidět na následujícím obrázku: Obrázek 5: Kompetenční model

Zdroj: Hroník, 2007, s. 70.

43

Srovnej SULLIVAN, Rick. The Competency-Based Approach To Training. Dostupný z WWW: http://www.reproline.jhu.edu/english/6read/6training/cbt/cbt.htm [citováno dne 1. května 2009]. Překlad: Autor.

25

5 Analýza pracovního místa Dle Dudka existuje 5 hlavních důvodů, kvůli kterým podniky provádějí analýzu pracovního místa: vytvořit popisy pracovních míst, provést analýzu u současně existujících pracovních míst s cílem posoudit moţnosti zvýšení produktivity práce, zjistit, co zaměstnanci opravdu dělají a porovnat to s tím, co by měli dělat, vznik nového pracovního místa, naplňování předpokládaných potřeb zákazníků, odběratelů a jiných zainteresovaných stran.44 Při analýze pracovního místa se nabízí sledovat následující prvky, jeţ obhajuje například Swanson, tedy: popis práce a popis činností se zvláštním zřetelem na procesní, systémové a znalostní činnosti.45 Za hlavní zdroje informací pro analýzu pracovního místa Dudek povaţuje46: zaměstnance pracujícího na daném pracovním místě, organizační schéma a dokumentace organizace, informace získané pozorováním zaměstnanců při práci, bezprostředně nadřízení zaměstnanci, informace získané z benchmarkingu apod.

44

DUDEK, Martin. Analýza pracovního místa. Dostupný z WWW: http://fmmi10.vsb.cz/639/qmag/mj09-cz.htm [citováno dne 3.11.2009]. 45

SWANSON, Richard A. Analysis for Improving Performance: Tools for Diagnosing Organizations and Documenting Workplace Expertise. San Francisco : Berrett-Koehler Publishers. 2007. 317 s. ISBN 978-157675-341-5. [citováno dne 3. listopadu 2009]. s. 259-260. Překlad: Autor. 46

DUDEK, Martin. Analýza pracovního místa. Dostupný z WWW: http://fmmi10.vsb.cz/639/qmag/mj09-cz.htm [citováno dne 3.11.2009].

26

6 Praktická část Pro řešení praktické části této bakalářské práce byla navázána spolupráce se společností COOP THERM, spol. s r.o. (dále jen „COOP THERM“). Jak jiţ bylo zmíněno dříve,47 podnik nemá systémově řešenu práci se svými zaměstnanci, čili lze předpokládat, ţe zjištěné poznatky společnosti prospějí.

6.1 Profil společnosti Obchodní firma:

COOP THERM, spol. s r.o.

Sídlo:

Vajgar 675/III, Jindřichův Hradec

Právní forma:

Společnost s ručením omezeným

Počet zaměstnanců: 2748 Základní kapitál:

11.100.000,- Kč49

Společnost COOP THERM byla zaloţena v prosinci roku 1990 a svou činnost začala rozvíjet v průběhu roku 1991. Zakládajícími členy bylo 12 stavebních bytových druţstev. Tato druţstva měla zájem vytvořit společnost, jeţ by řešila otázky měření, regulace a úspor tepla, teplé uţitkové vody a studené vody. V dnešní době je v provozu více neţ 2900 patních měřičů teplé uţitkové vody vlastní konstrukce chráněné patentem. Do určité míry se také změnila struktura společníků – počet právnických osob klesl na 7, zatímco počet fyzických osob je 14. Společnost má rozvětvenou organizační strukturu na horizontální úrovni, kdy kromě sídla společnosti jsou součástí organizační struktury ještě 4 detašovaná pracoviště. Tato organizační struktura je dle zaměstnanců následující:

47

Viz kapitola „Cíl práce a motivace autora“.

48

Pro přesný seznam pracovních pozic viz Přílohu 2.

49

Přičemţ tento je v současnosti v plné výši splacen (citováno dle GARGOŠ, Štěpán. Osobní sdělení. [citováno dne 10. května 2009]).

27

Tabulka 3: Počty zaměstnanců v jednotlivých střediscích.

Středisko

Počet zaměstnanců Počet zaměstnanců (v %)

Správa

5

18,52

Technický úsek

11

40,74

Obchodní úsek

2

7,41

Detašovaná pracoviště celkem 9

33,33

Celkem

100

27

Zdroj: Zpracováno dle Seznamu pracovníků COOP THERM, spol. s r.o. (Příloha 2).

Přestoţe počet zaměstnanců v obchodním úseku se můţe jevit jako příliš malý, podnik má vypracovaný systém prémií a tyto vyplácí svým obchodním partnerům po celé republice. Dále přestoţe má podnik dvě třetiny zaměstnanců v sídle společnosti, jeví se jako zejména důleţitá komunikace se svými detašovanými pracovišti a obchodními partnery. Dle obchodního rejstříku má podnik v předmětu podnikání mj. uvedeno: -

sběr dat a vyhodnocování spotřeby tepla, teplé uţitkové vody a studené vody,

-

výroba, opravy a montáţ měřidel.50

Ostatní činnosti mají na výsledek hospodaření minimální vliv a jsou vykonávány jen v omezeném rozsahu. Dle jednatele společnosti tato vysoká specializace vede k vysoké profesionalitě v daném oboru. Co se týče oblasti měřidel, je tato specializace navíc potvrzena patentem na výrobu patních měřičů teplé uţitkové vody, jenţ byl udělen Úřadem průmyslového vlastnictví v roce 1997.51

50

V roce 2008 činily trţby za výrobu, opravy a montáţ měřidel cca 20 % celkových trţeb, zatímco sluţby týkající se sběru dat a vyhodnocování spotřeby tepla a vody cca 70 % celkových trţeb. 51

COOP THERM, spol. s r.o. Patentová listina (scan originálu). http://www.cooptherm.cz/download/patentova_listina.jpg [citováno dne 3.11.2009].

28

Dostupná

z WWW:

K 31.12.2007 společnost vykázala celkovou výši aktiv 48.692.000,- Kč, z toho vlastní kapitál ve výši 20.960.000,- Kč a zisk 5.706.000,- Kč.52 Společnost je dlouhodobě zisková a na trhu má stabilní postavení. Podle vyjádření jednatele společnosti lze však především v oblasti výroby, oprav a montáţí měřidel spatřovat nejistou budoucnost. Zajímavou příleţitostí by naopak mohl být rozvoj obchodní činnost (kterou má podnik taktéţ ve svém předmětu podnikání) orientovanou na výrobky a sluţeb pro vytápění, ale i na úspory energie potřebné pro vytápění (zde například ekologické kotle, sluneční kolektory a s tím spojené dotace a jejich obstarávání). Rozvoj této činnosti je podmíněn dobrými vztahy především se současnými obchodními partnery. Strategické záměry organizace lze dle prokuristy společnosti (současně s přihlédnutím k jiţ neaktuální strategii dalšího působení) spatřovat především v zachování stávajících zákazníků a maximalizovat pro tyto zákazníky rozsah poskytovaných sluţeb. Při současném stavu totiţ zákazníci nevyuţívají veškerý rozsah sluţeb, jeţ společnost COOP THERM nabízí. Výhody tohoto jsou zřejmé: vztahy s těmito zákazníky jsou stabilizované a navíc by zde nebyla nutnost zřizovat další detašovaná pracoviště. Dle jednatele společnosti je také zapotřebí vhodně řešit vypořádací podíly pro společníky, jelikoţ tito mohou při současné výši vypořádacího podílu získat zájem na ukončení spolupráce. Ukončení spolupráce by znamenalo nejistý odbyt v budoucích letech a tedy zvýšené náklady na vyhledání nových obchodních příleţitostí. Podnik v současnosti nemá jasně definovaný strategický cíl (naposledy se valná hromada usnesla na plnění strategických cílů v roce 1997). Podnik vytváří pro své zaměstnance příznivé sociální podmínky a díky tomu nemá problémy se zvýšenou fluktuací pracovníků na jednotlivých pracovních pozicích (se kterou se potýkal dříve). Podniková kultura se autorovi jeví na základě několika pozorování a obeznámení s celkovým fungováním podniku na základě interních dokumentů jako „kultura přátelských experimentů.“ Toliko k představení podniku.

52

Dle interní dokumentace (Zpráva o finančním hospodaření připravena pro valnou hromadu svolanou na 20. května 2009).

29

6.2 Identifikace klíčových kompetencí vedoucích pracovníků v podniku Cíl identifikování klíčových kompetencí nelze efektivně naplnit bez sledování následujících kritérií53: 1) Identifikace klíčových pracovních pozic, 2) Získání informací o cílech, kritických faktorech úspěchu a strategických záměrech podniku, 3) Porozumění organizační struktuře, tedy způsobu, jak je podnik organizován, aby dosáhl stanovených cílů. Body 2) a 3) byly naplněny v předcházející kapitole, jeţ se věnovala komplexnímu představení podniku. Tato kapitola se tedy bude zabývat zbývajícím kritériem, a to identifikací klíčových pracovních pozic. Pro získání představy jednotlivých pracovních náplní, činností a odpovědností vedoucích pracovníků v podniku byly vybrány popisy pracovních činností a odpovědností dle vnitropodnikových pravidel.54 Jejich výčtem se zabývají následující 3 podkapitoly: 6.2.1 Jednatel Pro obeznámení se s pozicí jednatele a jeho dennodenními činnostmi následuje přehled jeho pravomocí a povinností tak, jak je upravuje vnitropodniková směrnice. Jednatel dle této směrnice zejména nese veškerou právní odpovědnost za chod společnosti, vedení účetnictví, povinnosti vůči úřadům apod. Navrhuje valné hromadě jmenování či odvolání prokury, jmenuje a odvolává ředitele společnosti, jmenuje poradní orgán společnosti atd. Společenská smlouva stanovuje obecné náleţitosti výkonu povolání, a to minimální věk 18 let, bezúhonnost dle ţivnostenského zákona a povinnost být společníkem. Jednatel taktéţ

53

Převzato a upraveno z KUBEŠ, Marián - SPILLEROVÁ, Dagmar - KURNICKÝ, Roman. Manaţerské kompetence: způsobilosti výjimečných manaţerů. 1. vyd., Praha : Grada, 2004. 183 s. ISBN 80-2470-6989.,s. 46. 54

COOP THERM. Vnitropodniková pravidla společnosti COOP THERM, spol. s r.o. 2001.

30

zajišťuje přípravu a svolání valné hromady, odpovídá za včasné rozeslání podkladových materiálů k závaţným bodům valné hromady, a to nejpozději s pozvánkou.55 Jednatel se řídí zásadami a pokyny schválenými valnou hromadou. Jednatel je povinen zajistit řádné vedení předepsané evidence a účetnictví, vést seznam společníků a informovat společníky o záleţitostech společnosti. Jednatel je rovněţ povinen vykonávat svoji působnost s péčí řádného hospodáře a zachovávat mlčenlivost o důvěrných informacích a skutečnostech, jejichţ prozrazení třetím osobám by mohlo způsobit škodu. Pro jednatele platí rovněţ zákaz konkurence dle §136 obchodního zákoníku. Pro přehlednou tabulku upravující pracovní náplň a odpovědnosti jednatele, a na tomto základě pak předpokládané projevy chování viz Přílohu 10. 6.2.2 Prokurista Stejně jako u jednatele, i pravomoci a povinnosti prokuristy jsou upraveny vnitropodnikovou směrnicí. Prokurista dle ní odpovídá zejména za hospodářskou a výrobní činnost společnosti se zvláštním zřetelem na ekonomiku společnosti. Řídí, kontroluje a zodpovídá za jednotlivé organizační úseky společnosti, jakoţ i detašovaná pracoviště. Odpovídá za zpracování rámcového plánu činnosti jednotlivých úseků a detašovaných pracovišť, za řádnou mzdovou politiku, dbá na vyuţití výrobních prostředků a fondu pracovní doby pracovníků společnosti. Odpovídá za zpracování pracovních náplní a kontrolu jejich dodrţování u vedoucích úseků. Přehledná tabulka předpokládaných projevů chování na základě pracovní náplně a odpovědností prokuristy jest k nalezení v Příloze 8. 6.2.3 Vedoucí úseků Vedoucí úseků zodpovídají v plné míře za ekonomické i výrobní výsledky svého úseku, řídí a kontrolují jim podřízené pracovníky, navrhují řediteli jejich pracovní i mzdové zařazení. Vedoucí úseků mohou část svých povinností přenést na jim podřízené pracovníky zařazené jako vedoucí oddělení. Pro přehlednou tabulku upravující jejich pracovní náplň a na základě toho předpokládané projevy chování viz Přílohu 9 této práce.

55

Převzato z COOP THERM spol. s r.o. Společenská smlouva. 2006. 14 s. Dostupná z WWW: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/index?sysinf.@typ=sbirka&sysinf.@strana=documentDetail&vypisListin y.@slCis=300051974&vypisListin.@cEkSub=118098 [citováno dne 3.11.2009]. str. 7-8.

31

6.2.4 Sestavení dotazníku Předpokladem pro sestavení dotazníku bylo tedy zejména studium vnitropodnikových materiálů. Závěrům a předpokládaným projevům chování se věnují Přílohy 8 – 10 této práce. Pro to, aby byl daný projev chování do dotazníku zahrnut (a tedy bylo se ptáno na jeho důleţitost, resp. častost), musel být naplněn poţadavek objevení se u všech sledovaných pracovních pozic zároveň. Shrnující tabulka přinášející potřebné závěry je uvedena zde: Tabulka 4: Projevy chování – syntéza vedoucí k identifikaci klíčových kompetencí56

Projevy chování

Jednatel Prokurista Vedoucí úseku X X Schopnost obstarat relevantní informace a pracovat X s nimi. X X Schopnost pracovat s daty a srozumitelně je X interpretovat. X X X Rozumí odborné problematice. X X X Dobře organizuje svůj čas. Pracuje pečlivě. X Pracuje důsledně. X X X X Plní své úkoly včas. X X Srozumitelně informuje nadřízené/podřízené o X stavu svého úseku. Má skvělý přehled o fungování společnosti. X X X X Dovede si vyţádat potřebná data a pracovat s nimi. X X X X Je spolehlivým zdrojem informací pro ostatní. X X X Aktivně vyhledává potřebné informace. X X X Průběţně komunikuje. X X Průběţně kontroluje, vyhodnocuje a činí X strategická opatření. Schopnost přehledně a stručně zpracovat potřebná X data. Schopnost jejich prezentace a porozumění příčinám X X jednotlivých jevů. X X X Zájem na hospodaření podniku. X X X Stanovení cílů a úkolů se strategickým rozměrem. X X Plánuje činnosti dopředu a snaţí se tyto plány X prosadit. Uvědomuje si souvislosti v podniku a umí je vysvětlit X X a předejít problémům. Aktivní a soustavné vyhledávání relevantních X

56

Symbolem X je značeno, ţe daný projev chování je předpokládán. Tučně jsou pak zvýrazněny ty projevy chování, jeţ se objevily u všech sledovaných pozic.

32

informací. Komunikace a předcházení problémům. Má přehled o finančním hospodaření společnosti. Nastavuje kritéria pro vyhodnocení úspěšnosti/neúspěšnosti zaměstnanců a průběţně je kontroluje. Hledá kompromis. Řeší problémy. Činí rozhodnutí. Rozumí problémům svých podřízených Umí ohodnotit zaměstnance. Deleguje činnosti na své podřízené Dovede přesvědčivě prezentovat své názory.

X X X

X X X

X

X X X

X X X X X X X

X X X X X X X

X X

Zdroj: Autor dle COOP THERM spol. s r.o. Společenská smlouva. 2006. 14 s. Dostupná z WWW: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/index?sysinf.@typ=sbirka&sysinf.@strana=documentDetail&vypi sListiny.@slCis=300051974&vypisListin.@cEkSub=118098 [citováno dne 3.11.2009].

6.2.5 Vyhodnocení dotazníku Vyhodnocením dotazníku se zabývá následující tabulka (na další straně), ve které byli dotazovaní ţádáni o vyhodnocení důleţitosti a častosti daného projevu chování z hlediska jejich pracovní pozice. Hodnocení probíhalo na škále od 0 (nedůleţité/nepouţívá se) aţ 5 (velmi důleţité/pouţívá se neustále). Vyplnění se účastnili 4 vedoucí úseků a jednatel. Ve všech sledovaných projevech chování byla pozorována velmi vysoká důleţitost (resp. častost), coţ vede autora k závěru, ţe volba projevů chování identifikovaných skrze vnitropodnikové směrnice byla správná. Je nicméně na místě zdůraznit, ţe tento výčet stále nemusí být v této fázi konečný (vzhledem ke zřejmé nevýhodě dotazníku v tom, ţe dotazovaný odpovídá pouze na to, na co se ho jednotlivé otázky ptají). Jako první z pouţitých metod dotazník nicméně pravděpodobně splnil svou funkci v tom smyslu, ţe uvedl do problematiky a pomohl (alespoň částečně) ověřit správnost toho, na které projevy se autor hodlá zaměřit.

33

Tabulka 5: Vyhodnocení dotazníkového šetření

Projevy chování

Důleţitost Důleţitost Častost Častost (průměr) (jednatel) (průměr) (jednatel) Schopnost obstarat relevantní informace a 4 4 4 4 pracovat s nimi. Schopnost pracovat s daty a srozumitelně 4,25 4 4,75 3 je interpretovat. Rozumí odborné problematice. 4,5 5 5 5 Dobře organizuje svůj čas. 3,75 5 4,25 4 Plní své úkoly včas. 4,25 5 4,75 4 Srozumitelně informuje 4,75 5 4 5 nadřízené/podřízené o stavu svého úseku. Dovede si vyţádat potřebná data a pracovat 4,75 4 4 5 s nimi. Je spolehlivým zdrojem informací pro 4,5 5 4 4 ostatní. Aktivně vyhledává potřebné informace. 3,75 5 3,75 4 Průběţně komunikuje. 4,25 4 4,75 4 Průběţně kontroluje, vyhodnocuje a činí 4 5 4 4 strategická opatření. Zájem na hospodaření podniku. 4 5 4,25 5 Stanovení cílů a úkolů se strategickým 4 5 4,25 4 rozměrem. Plánuje činnosti dopředu a snaţí se tyto 4,25 4 4,25 3 plány prosadit. Komunikace a předcházení problémům. 4 5 4 4 Hledá kompromis. 3,75 4 4,25 3 Řeší problémy. 4,5 5 4,75 4 Činí rozhodnutí. 4 5 4,75 4 Umí ohodnotit zaměstnance. 4,25 5 4,5 3 Dovede přesvědčivě prezentovat své 4 5 4,25 4 názory. Zdroj: Vlastní výpočty autora, vyhodnocení dotazníků.

6.3 Tvorba kompetenčního modelu vybraného pracovního místa Podle výše uvedených projevů chování bylo nyní snahou seskupit podobné projevy chování a co nejpřesněji tyto skupiny pojmenovat – vytvořit kompetence. Shrnutí přináší následující tabulka:

34

Tabulka 6: Popis kompetencí

Projevy chování Schopnost obstarat relevantní informace a pracovat s nimi. Schopnost pracovat s daty a srozumitelně je interpretovat. Dovede si vyţádat potřebná data a pracovat s nimi. Aktivně vyhledává potřebné informace. Dobře organizuje svůj čas. Plní své úkoly včas. Průběţně kontroluje a vyhodnocuje. Je spolehlivým zdrojem informací pro ostatní. Má zájem na hospodaření podniku. Průběţně kontroluje, vyhodnocuje a činí strategická opatření. Stanovení cílů a úkolů se strategickým rozměrem. Plánuje činnosti dopředu a snaţí se tyto plány prosadit. Činí rozhodnutí. Srozumitelně informuje nadřízené/podřízené o stavu svého úseku. Průběţně komunikuje. Komunikace a předcházení problémům. Hledá kompromis. Řeší problémy. Umí ohodnotit zaměstnance. Plánuje činnosti dopředu a snaţí se tyto plány prosadit. Dovede přesvědčivě prezentovat své názory.

Kompetence Práce s informacemi a samostatnost Pečlivost spolehlivost

a

Plánování rozhodování

a

Komunikace a řešení problémů

Přesvědčivost

Zdroj: Autor.

Na tomto základě bylo jiţ moţno vyhodnotit poţadované kompetence na vedoucí úseků (společně se závěry dotazníkových šetření). Výsledků na následujícím grafu bylo dosaţeno zprůměrováním podobných projevů chování, jeţ tvoří jádro stejně pojmenované kompetence, v konfrontaci s průměrem důleţitosti těchto podobných projevů u jednatele společnosti. Jak lze vidět, přestoţe jsou výsledky velice podobné, i tak vedoucí úseků povaţují za nejdůleţitější kompetenci „Komunikace a řešení problémů“57. U jednatele jsou výsledky rozloţeny rovnoměrněji mezi kompetence „Pečlivost a samostatnost“, „Plánování a rozhodování“ a „Komunikace a řešení problémů“.

57

Daná kompetence obsahuje 6 pozorovaných projevů chování a vyplnění dotazníku se účastnili 4 vedoucí úseků. Naměřená průměrná hodnota je 4,25 bodu (aritmetický průměr všech naměřených hodnot) a je ze všech kompetencí nejvyšší (přestoţe odchylka od „nejhorší“ hodnoty je velmi malá, a to 0,15 bodu).

35

Obrázek 6: Důležitost kompetencí dle jednatele a vedoucích úseků

Práce s informacemi a samostatnost 5 4,5 4

Přesvědčivost

Pečlivost a spolehlivost

3,5

Komunikace a řešení problémů

Plánování a rozhodování

Vedoucí úseků - průměr

Jednatel

Zdroj: Autor.

Na škále od 0 (nejméně potřebná) aţ 5 (zcela nezbytná) byla pak přímá podřízená jednatele (vedoucí ekonomického úseku) poţádána, aby určila poţadované hodnoty u jednotlivých kompetencí. Podrobná tabulka je náplní Přílohy 11. Stručné závěry vidíme zde: Tabulka 7: Požadovaná úroveň kompetencí jednatele dle přímé podřízené

Kompetence Práce s informacemi a samostatnost Pečlivost a spolehlivost Plánování a rozhodování Komunikace a řešení problémů Přesvědčivost

Poţadovaná úroveň 4 4 4 5 3

Zdroj: Autor ve spolupráci s vedoucí ekonomického úseku.

36

6.3.1 Rozhovor metodou BEI s jednatelem Jak jiţ bylo zmíněno, rozhovor byl prováděn metodou BEI (blíţe v kapitole 1.2.3 této práce). Rozhovor probíhal 48 minut a je zálohován u autora. Přepis tohoto rozhovoru nicméně přináší Příloha 12. Vyhodnocení rozhovoru probíhalo aţ po rozhovoru, jelikoţ během rozhovoru mohou tazateli uniknout důleţité momenty týkající se vlastních projevů chování. Stejně jako z vnitropodnikových směrnic při popisech pracovního místa, i zde byly projevy chování vyňaty do zvláštní tabulky (pro úplnou tabulku viz Přílohu 13), příbuzné projevy chování následně spojeny do kompetencí a byla konstatována následující naměřená úroveň kompetencí: Tabulka 8: Naměřená úroveň kompetencí dle rozhovoru

Kompetence

Naměřená úroveň (0 –nejméně aţ 5 – nejvíce) řešení 5

Komunikace a problémů Práce s informacemi samostatnost Plánování a rozhodování Pečlivost a spolehlivost. Přesvědčivost

a 4 3 5 2

Zdroj: Autor na základě rozhovoru (Příloha 12).

6.3.2 Pozorování Poslední pouţitou metodou bylo pozorování. Technika pozorování byla pouţita návštěvou autora na běţné poradě s vedoucí ekonomického úseku. Zápis autora z této běţné porady je v Příloze 14 této práce. Pozorování však víceméně potvrdilo jiţ naměřené úrovně kompetencí, jeţ byly zjišteny v rozhovoru. Jediným novým projevem chování byla iniciativnost, která byla u jednatele zmíněna jiţ v rozhovoru (kdy jednatel inicioval samotné zaloţení podniku). Daný projev chování tedy je příliš úzký na to, aby byl další klíčovou kompetencí. Lze jej však s trochou snahy subsumovat pod kompetenci „Plánování a rozhodování“. Naměřenou úroveň u této kompetence na základě rozhovoru tedy nově hodnotíme vyšším stupněn „4“.

37

6.3.3 Sestavení kompetenčního modelu Následující graf shrnuje poţadovanou úroveň kompetencí (na základě dotazníku a názoru přímé podřízené – vedoucí ekonomického úseku), a tyto výsledky konfrontuje s naměřenou úrovní kompetencí prostřednictvím rozhovoru a pozorování: Obrázek 7: Kompetenční model jednatele

Kompetenční model jednatele

Komunikace a řešení problémů 6 4 Přesvědčivost

Práce s informacemi a samostatnost

2 0

Pečlivost a spolehlivost

Požadovaná úroveň kompetencí

Plánování a rozhodování

Naměřená úroveň kompetencí

Zdroj: Autor.

Lze vidět, ţe naměřená úroveň kompetencí jednatele celkem dobře odpovídá poţadovaným úrovním. Jedinou kompetencí, ve které jednatel zaostává za poţadovanou úrovní je „Přesvědčivost“. Sám jednatel přiřadil kompetenci „Přesvědčivost“ důleţitost 4,5 bodu a vedoucí ekonomického úseku 3. Naměřená úroveň 2 je tedy za očekáváním jak samotného jednatele, tak jeho přímé podřízené. Úroveň 2 značí,58 ţe umí přesvědčit ostatní o svém názoru pouze při velice dobré přípravě. Nedaří se mu toho však dosahovat stabilně. Na vině můţe být špatný způsob vyjadřování – typicky to můţe být v případě, kdy je člověk

58

Viz Přílohu 11 – Škála jednotlivých kompetencí a poţadovaná úroveň dle podřízené.

38

odborníkem a nepřizpůsobuje svůj způsob vyjadřování posluchači, či poţívá mezi ostatními málo autority. Na základě vysokého projevu kompetence „Pečlivost a spolehlivost“ vylučujeme příčinu způsobenou nedostatkem autority (jednatel totiţ je spolehlivým zdrojem informací pro ostatní) a s přihlédnutím k pozorování (viz Příloha 14) lze potvrdit mezery ve způsobu vyjadřování (ať uţ slovní, tak i písemný projev leckdy odbíhá od těţiště tématu a symbolizují jej sloţitá větná souvětí). Někdy je tak pro příjemce sdělení obtíţné sledovat tok myšlenek a tušit, kam tyto směřují. Současně při pohledu na graf vlevo vidíme naplnění hypotézy o klíčové kompetenci „Komunikativnost a kooperativnost“z úvodu práce, kdy tato je z hlediska přímé podřízené u jednatele nejdůleţitější a z hlediska samotného jednatele je povaţována taktéţ za velice důleţitou (důleţitost 4,7 bodu z 5 moţných). Jednatel taktéţ v rozhovoru (Příloha 13) i pozorováním (Příloha 14) prokázal, ţe tato kompetence je u něj velice dobře rozvinuta a prakticke neustále ji pouţívá. Kompetence byla v konečné fázi ze sdruţených pozorovaných projevů chování sice pojmenována „Komunikace a řešení problémů“, nicméně překryv mezi oběma zmíněnými pojmy je značný.59

6.4 Doporučení Dle pohledu na organizační strukturu i dle seznamu pracovních pozic (Přílohy 1 a 2) je zřejmé, ţe podnik v současnosti nemá vytvořenu ani obsazenu pracovní pozici personalisty. Funkce personálního oddělení jsou tedy povětšinou distribuovány mezi prokuristu společnosti (který má za úkol dohlíţet na pracovní smlouvy, odměňování apod.) a ekonomický úsek. Je tedy patrné, ţe zavedení kompetenčního přístupu – vzhledem k pracovnímu vytíţení – by muselo

být

organizováno

z vnějších

zdrojů,

typicky

specializovanou

agenturou.

Implementace kompetenčního přístupu do organizace by mohla probíhat následujícím způsobem:

59

Srovnej definici dle BELZ, Horst - SIEGRIST, Marco. Klíčové kompetence a jejich rozvíjení : východiska, metody, cvičení a hry. 1. vyd., Praha : Portál, 2001. 375 s. ISBN 80-7178-479-6., s. 185.

39

a) Zavedení hodnotících pohovorů, jeţ jsou zaměřeny nejen na hodnocení dosaţeného výkonu, ale i na hodnocení kompetencí. Systém odměn navázat i na rozvoj těchto kompetencí,60 b) Zavedení hodnotících dotazníků zaměřených na kompetence, c) Zohlednit klíčovou kompetenci (resp. kompetenční model) při výběrových řízeních. Přínosy těchto způsobů jsou zřejmé – podpoří se komunikace uvnitř podniku ohledně hodnot a vizí, zlepší se komunikace, zkvalitní se zpětná vazba a pocit zaměstnanců z toho, ţe jsou pro podnik důleţití, ţe jejich pokrok je pravidelně sledován a vyhodnocován, stejně jako následně odměňován. Ekonomické dopady postupné implementace kompetenčního přístupu (za první rok) vedoucího k rozvoji klíčové kompetence jsou následující: Tabulka 9: Náklady postupné implementace

Náklady Dvoudenní školení vedoucích pracovníků Cestovné, ubytování, strava, mzda zaměstnancům63 Interní vyhodnocení dotazníků (4x ročně)64 Celkem (ceny vč. DPH)

Motiv P 45.220,- Kč61

Pragoeduca 37.560,- Kč62

10.000,- Kč

10.000,- Kč

7.000,- Kč

7.000,- Kč

62.220,- Kč

54.560,- Kč

Zdroj: Výpočty autora.

60

Implementovat ve dvou krocích: 1) hlavní nadřízený s přímými podřízenými, 2) celopodnikově.

61

Dle webových stránek MotivP [online]. Otevřené kurzy: Témata a termíny. Dostupný z WWW: http://www.motivp.cz/otevrene-kurzy-temata-a-terminy?menu=temata-a-terminy/ [citováno dne 15. května 2009]. 62

Dle webocých stránek Pragoeduca [online]. Kurzy, semináře. http://www.pragoeduca.cz/default.apsx?idk=911 [citováno dne 15. května 2009]. 63

Dostupný

z WWW:

Při předpokladu cestování sluţebním automobilem, 4 vedoucí zaměstnanci, průměrný plat 35.000,- Kč.

64

Mzda dvou zaměstnanců ekonomického úseku, doba pro vyhodnocení 4 dny ročně, průměrný plat 25.000,Kč.

40

Závěr První část práce je věnována představení pouţitých metod a teoretických východisek, a to od obecného pojmu „personální práce“ aţ k pojmu „kompetence“, se zvláštním zřetelem na kompetenční modely, jeţ jsou hlavním nositelem informací o kompetencích, a tedy i moţnostech jejich rozvoje. Praktická část práce je v úvodu zaměřena na podrobný profil podniku. Následně se věnuje výčtu odpovědností a pravomocí relevantních pracovních pozic. Jsou identifikovány potřebné projevy chování, na jejichţ základě je pak sestaven dotazník. Ověření dat dotazníku se věnuje rozhovor a pozorování. Výsledky pouţití jednotlivých metod jsou posléze prezentovány v tabulkách či grafech a podrobně interpretovány. Je identifikován kompetenční model jednatele, k němuţ je připojen stručný komentář. Nedílnou součástí praktické části je doporučení další práce s identifikovanými kompetencemi. Je přáním autora, aby výsledky této práce pomohly podniku při jakémkoliv problému týkajícího se personální práce, ať uţ je to sestavený kompetenční model pro případné výběrové řízení na místo vedoucího pracovníka v budoucnu, či sledování rozvoje daných kompetencí při implementaci rozvojového programu.

41

Seznam tabulek Tabulka 1: Kompetence související s emoční inteligencí ................................................ 20 Tabulka 2: Klíčové kompetence........................................................................................... 22 Tabulka 3: Počty zaměstnanců v jednotlivých střediscích. ............................................. 28 Tabulka 4: Projevy chování – syntéza vedoucí k identifikaci klíčových kompetencí .. 32 Tabulka 5: Vyhodnocení dotazníkového šetření ............................................................... 34 Tabulka 6: Popis kompetencí ............................................................................................... 35 Tabulka 7: Požadovaná úroveň kompetencí jednatele dle přímé podřízené ............... 36 Tabulka 8: Naměřená úroveň kompetencí dle rozhovoru ............................................... 37 Tabulka 9: Náklady postupné implementace..................................................................... 40

Seznam obrázků Obrázek 1: Řízení výkonnosti podniku ............................................................................... 13 Obrázek 2: Model efektivního pracovního výkonu............................................................ 16 Obrázek 3: Vztah mezi měřitelným výkonem a kompetencemi ...................................... 18 Obrázek 4: Podnikové kompetence .................................................................................... 21 Obrázek 5: Kompetenční model .......................................................................................... 25 Obrázek 6: Důležitost kompetencí dle jednatele a vedoucích úseků ............................ 36 Obrázek 7: Kompetenční model jednatele ......................................................................... 38

42

Seznam příloh Příloha 1: Organizační struktura COOP THERM, spol. s r.o. Příloha 2: Seznam pracovníků COOP THERM, spol. s r.o. Příloha 3: Dotazník vedoucího úseku 1 Příloha 4: Dotazník vedoucího úseku 2 Příloha 5: Dotazník vedoucího úseku 3 Příloha 6: Dotazník vedoucího úseku 4 Příloha 7: Dotazník jednatele Příloha 8: Projevy chování – prokurista Příloha 9: Projevy chování – vedoucí úseků Příloha 10: Projevy chování - jednatel Příloha 11: Škála jednotlivých kompetencí a poţadovaná úroveň Příloha 12: Rozhovor metodou BEI s jednatelem (přepis) Příloha 13: Pozorované projevy chování a jejich zařazení do jednotlivých kompetencí, naměřená úroveň Příloha 14: Pozorování – běţná porada

43

Použitá literatura

1. BEDRNOVÁ, Eva. Kompetence jako zdroj a základní projev optimálního uplatnění člověka v ţivotě a práci. In Psychologie v ekonomické praxi, Praha : Karolinum, XXXV, 1-2, od s. 7-15. ISSN 0033-300X. 2. BELZ, Horst - SIEGRIST, Marco. Klíčové kompetence a jejich rozvíjení : východiska, metody, cvičení a hry. 1. vyd., Praha : Portál, 2001. 375 s. ISBN 80-7178479-6. 3. BLAŢEK, Ladislav a kol., Konkurenční schopnost podniků (Primární analýza výsledků empirického šetření). 1. vyd., Brno : Masarykova univerzita. 2007. 303 s. ISBN 978-80-210-4456-2. 4. BOYATZIS, Richard. The Competent Manager: A Model for Effective Performance. 1. vyd. Londýn : Wiley. 1982. 328 s. ISBN 978-0471090311., s. 13. Překlad: Autor. Dostupné z WWW: http://books.google.cz/books?id=KmFR7BnLdCoC&dq=boyatzis+competent+manage r&printsec=frontcover&source=bn&hl=en&ei=zNgCSuSEDciPsAa92anGCA&sa=X &oi=book_result&ct=result&resnum=4#PPP1,M1 [citováno dne 7. května 2009]. 5. COOP THERM, spol. s r.o. Patentová listina. Dostupná z WWW: http://www.cooptherm.cz/download/patentova_listina.jpg [citováno dne 3.11.2009]. 6. COOP THERM spol. s r.o. Společenská smlouva. 2006. 14 s. Dostupná z WWW: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/index?sysinf.@typ=sbirka&sysinf.@strana=do cumentDetail&vypisListiny.@slCis=300051974&vypisListin.@cEkSub=118098 [citováno dne 3.11.2009]. 7. DUDEK, Martin. Analýza pracovního místa. Dostupný http://fmmi10.vsb.cz/639/qmag/mj09-cz.htm [citováno dne 3.11.2009].

z WWW:

8. GARGOŠ, Štěpán. Osobní sdělení. Citováno dne 10. května 2009. 9. HAMEL, Gary - PRAHALAD, C.K. The Core Competencies of the Corporation. In Harvard Business Review. Boston: Harvard Business School Press. 1990. s. 1-15. Překlad: Autor. 10. HOLUB, Josef - LYER, Stanislav. Stručný etymologický slovník jazyka českého. 2. vyd., Praha : Státní pedagogické nakladatelství Praha. 1978. 483 s. ISBN 80-0423715-0. 11. HRONÍK, František a kol. Kompetenční modely: Učit se praxí: rozvoj lidských zdrojů v malých a středních podnicích. 1. vyd., Brno : Motiv Press s.r.o. 2008. 132 s., ISBN 978-80-904133-2-0.

44

12. HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd., Praha : Grada, 2007. 233 s. ISBN 97-8802-4714-578. 13. HŘEBÍČEK, Vladimír. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd., Brno : Masarykova univerzita. 2008. 154 s. ISBN 978-80-210-4537-8. 14. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd., Praha : Management Press, 2007. 399 s. ISBN 97-8807-2611683. 15. KUBEŠ, Marián - SPILLEROVÁ, Dagmar - KURNICKÝ, Roman. Manaţerské kompetence: způsobilosti výjimečných manaţerů. 1. vyd., Praha : Grada, 2004. 183 s. ISBN 80-2470-6989. 16. McCLELLAND, David. Testing for Competence Rather Than for „Intelligence“. In American Psychologist, 28. 1973. s. 1-14. Překlad: Autor. 17. REJZEK, Jiří. Český etymologický slovník. Voznice : Leda. 2001. ISBN 80-8592785-3. 18. SULLIVAN, Rick. The Competency-Based Approach To Training. Dostupný z WWW: http://www.reproline.jhu.edu/english/6read/6training/cbt/cbt.htm [citováno dne 1. května 2009]. Překlad: Autor. 19. SWANSON, Richard A. Analysis for Improving Performance: Tools for Diagnosing Organizations and Documenting Workplace Expertise. San Francisco : BerrettKoehler Publishers. 2007. 317 s. ISBN 978-1-57675-341-5. Dostupný z WWW: http://books.google.cz/books?id=WWDtJtOUUrYC&pg=PA9&lpg=PA9&dq=Analysi s+for+Improving+Performance&source=bl&ots=SV366E6fRx&sig=JZJuunMRcsTm hvfUUEy_0y_WA0I&hl=en&ei=fAzwSq6ZDIrWmwOd8uDnBw&sa=X&oi=book_r esult&ct=result&resnum=5&ved=0CCIQ6AEwBA#v=onepage&q=&f=false [citováno dne 3. listopadu 2009]. Překlad: Autor. 20. The Oxford English Dictionary: Volume II, C. Oxford : Oxford University Press. 1933. 1308 s. ISBN neuvedeno. Překlad: Autor. 21. The Penguin English Dictionary. Praha : Euromedia Group k.s. 2005. 1664 s. ISBN neuvedeno. Překlad: Autor. 22. WATSON, Tony. Competency-based Vocational education: A view from within. In A Collection of Readings Related to Competency-Based Training. Geelong (Austrálie) : Deakin University. 1994. 441 s. ISBN 0-7300-1846-5. Překlad: Autor. Dostupný z WWW: [citováno dne 13. května 2009].

45

Příloha 1: Organizační struktura COOP THERM, spol. s r.o.

1

Příloha 2: Seznam pracovníků COOP THERM, spol. s r.o. Seznam pracovníků COOP THERM spol. s r.o. Příjmení, Jméno

Pracovní pozice Zástupce ředitele společnosti COOP THERM spol. s r.o. a koordinátor pro region Morava Vedoucí technického úseku Vedoucí ekonomického úseku Prokurista společnosti Operátor PC, vodoměry, smlouvy Fakturantka, pokladní Pracovník obchodního úseku Vedoucí detašovaného pracoviště Zástupce vedoucího AMS Výroba patních měřičů TUV Vedoucí detašovaného pracoviště Pomocný programátor Realizace zakázek a oprav Operátor PC IRTN Vedoucí oddělení služeb Vedoucí detašovaného pracoviště Pracovník detašovaného pracoviště Servis vodoměrů Vedoucí detašovaného pracoviště Vedoucí obchodního úseku Mzdová účetní Operátor PC detašovaného pracoviště Finanční účetní Technik MaR detašovaného pracoviště Operátor PC detašovaného pracoviště Realizace zakázek a oprav Rozúčtování nákladů na teplo

2

Poznámka

Příloha 3: Dotazník vedoucího úseku 1

3

4

Příloha 4: Dotazník vedoucího úseku 2

5

6

Příloha 5: Dotazník vedoucího úseku 3

7

8

Příloha 6: Dotazník vedoucího úseku 4

9

10

Příloha 7: Dotazník jednatele

11

12

Příloha 8: Projevy chování – prokurista Pracovní náplň a odpovědnost Zodpovídá za hospodářskou a výrobní činnost Řídí a kontroluje a zodpovídá za jednotlivé organizační úseky Zodpovídá za dodrţování povinností zaměstnavatele za vznik/ukončení pracovního poměru Zodpovídá za řádnou mzdovou politiku Schvaluje/odvolává své zástupce Odpovídá za zpracování rámcového plánu činností jednotlivých úseků a detašovaných pracovišť

Projevy chování Řeší problémy. Rozpozná relevantní informace. Umí řešit problémy a předvídat je. Činí rozhodnutí. Vnímá informace v souvislostech. Kontroluje průběţně. Má přehled o jejich fungování. Rozumí problémům svých podřízených. Komunikuje s vedoucími úseků. Průběţně vyhodnocuje jejich činnost a předchází problémům. Schopen vyhodnotit budoucí potřeby podniku. Umí hodnotit zaměstnance a jejich přínos pro podnik. Efektivně stanovuje výši platu. Hledá kompromis. Schopen vybrat svého zástupce. Deleguje činnosti na své podřízené. Má dobrý přehled o pracovním vytíţení zaměstnanců. Deleguje činnosti na své podřízené, organizuje a dohlíţí na jejich činnost. Řeší související problémy. Organizuje činnosti svých podřízených a optimalizuje jejich vytíţení.

Zdroj: Autor dle COOP THERM spol. s r.o. Společenská smlouva. 2006. 14 s. Dostupná z WWW: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/index?sysinf.@typ=sbirka&sysinf.@strana=documentDetail&vypi sListiny.@slCis=300051974&vypisListin.@cEkSub=118098 [citováno dne 3.11.2009].

13

Příloha 9: Projevy chování – vedoucí úseků Pracovní náplň a odpovědnost Zodpovídá za ekonomické a výrobní výsledky svého úseku

Projevy chování

Schopnost obstarat relevantní informace a pracovat s nimi. Schopnost pracovat s daty a srozumitelně je interpretovat. Rozumí odborné problematice. Dobře organizuje svůj čas. Komunikuje s ostatními vedoucími, podřízenými i nadřízenými. Zná a dovede srozumitelně vyjádřit potřeby svého úseku a zpracovat plány jejich hospodaření. Hledá kompromisy. Předchází problémům. Řídí a kontroluje Určuje kontrolní mechanizmy a průběţně vyhodnocuje naplnění podřízené pracovníky cílů a případně vytíţení jednotlivých pracovníků. Navrhují prokuristovi Dovede ohodnotit práci svých podřízených a jejich přínos pro pracovní i mzdové podnik. zařazení podřízených Vyhledává kompromis. Dovede argumentovat a jasně prezentovat své myšlenky (verb./neverb.). Zdroj: Autor dle COOP THERM spol. s r.o. Společenská smlouva. 2006. 14 s. Dostupná z WWW: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/index?sysinf.@typ=sbirka&sysinf.@strana=documentDetail&vypi sListiny.@slCis=300051974&vypisListin.@cEkSub=118098 [citováno dne 3.11.2009].

14

Příloha 10: Projevy chování – jednatel Pracovní náplň odpovědnost Zajišťuje přípravu svolání valné hromady

a Projevy chování

a Schopnost obstarat relevantní informace a pracovat s nimi. Schopnost pracovat s daty a srozumitelně je interpretovat. Rozumí odborné problematice. Dobře organizuje svůj čas. Včasné rozesílání Pracuje pečlivě. podkladových materiálů Pracuje důsledně. Plní své úkoly včas. Srozumitelně informuje společníky o stavu společnosti. Má skvělý přehled o fungování společnosti. Dovede si vyţádat potřebná data a pracovat s nimi. Je spolehlivým zdrojem informací pro ostatní. Povinnost zajistit řádné Odborná způsobilost. vedení předepsané Rozumí dané problematice. evidence a účetnictví Aktivně vyhledává potřebné informace. Průběţně komunikuje s ekonomickým úsekem. Průběţně kontroluje, vyhodnocuje a činí strategická opatření. Informuje společníky Schopnost přehledně a stručně zpracovat potřebná data. Schopnost jejich prezentace a porozumění příčinám jednotlivých jevů. Výkon s péčí řádného Zájem na hospodaření podniku. hospodáře Pečlivost. Stanovení cílů a úkolů se strategickým rozměrem. Plánuje činnosti dopředu a snaţí se tyto plány prosadit. Uvědomuje si souvislosti v podniku a umí je vysvětlit a předejít problémům. Veškerá právní Porozumění odborné problematice. odpovědnost za chod Aktivní a soustavné vyhledávání relevantních informací. společnosti Konzultace s dozorčím orgánem a řešení problémů. Navrhuje/odvolává Má přehled o finančním hospodaření společnosti. prokuristu a určuje jeho Nastavuje kritéria pro vyhodnocení úspěšnosti/neúspěšnosti plat prokuristy a průběţně je kontroluje. Hledá kompromis. Zdroj: Autor dle COOP THERM spol. s r.o. Společenská smlouva. 2006. 14 s. Dostupná z WWW: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/index?sysinf.@typ=sbirka&sysinf.@strana=documentDetail&vypi sListiny.@slCis=300051974&vypisListin.@cEkSub=118098 [citováno dne 3.11.2009].

15

Příloha 11: Škála jednotlivých kompetencí a poţadovaná úroveň dle podřízené Škála: 0 (málo rozvinutá či nerozvinutá) aţ 5 (velmi dobře rozvinutá). Současně byla vedoucí ekonomického úseku tázána, zda-li by ráda zmínila ještě nějaké projevy chování, které povaţuje za „klíčové“. Vedoucí však neměla k tomuto výčtu ţádné připomínky. Kompetence Stupeň 0 – projevy Práce s informacemi Neumí si vyţádat a samostatnost potřebné informace a pracovat s nimi. Informace si aktivně nevyhledává.

Pečlivost spolehlivost

Plánování rozhodování

a Řeší problémy nesystematicky. Plní své úkoly nárazově.

Stupeň 5 - projevy Dovede vybírat podstatné informace, rychle je třídit a kvalitně zpracovávat. Pracuje samostatně a zodpovědně. Ověčuje si informace z více zdrojů. Pracuje průběţně. Ostatní se na něj pravidelně obrací jako na důvěryhodný zdroj informací. Věnuje se plánování strategických cílů. Dovede se rozhodnout a uvědomovat si následky svého rozhodnutí. Často komunikuje. Řeší problémy ostatních, uvědomuje si jejich potřeby. Dovede prezentovat své názory.

Poţadovaná úroveň 4

4

a Plánuje pouze 4 operativně. Mnoho času věnuje současným problémům. Nevnímá souvislosti a příčiny problémů. Komunikace a řešení Nemá přehled o 5 problémů potřebách a problémech ostatních. Nedokáţe se orientovat v lidských vztazích. Přesvědčivost Zpravidla neumí Prosazuje své názory. 3 přesvědčit ostatní o Umí se dobře svém názoru. vyjadřovat (slovem i písmem). Zdroj: Autor ve spolupráci s vedoucí ekonomického úseku.

16

Příloha 12: Rozhovor metodou BEI s jednatelem (přepis) Zajímala by mě Vaše dosavadní pracovní kariéra do doby, neţ jste se stal jednatelem společnosti COOP THERM. Takţe mám vysokoškolské vzdělání ekonomického směru, předtím jsem dělal ekonomického náměstka na Svazu bytových druţstev Jindřichův Hradec, kterého jsem dělal do doby, neţ se zaloţil COOP THERM. Byl jsem zakládajícím členem COOP THERMU a od té doby jsem jednatelem této společnosti – to je asi od roku 1990. Takţe vy jste byl ten, kdo přinesl tu myšlenku? Ano, já jsem přinesl tuto myšlenku na zaloţení a jsem zakládajícím členem. A ty kontakty jste nasbíral v minulém zaměstnání? Moţná jsem se domníval, ţe by COOP THERM měl být takovým pomocníkem bytových druţstev, ve sluţbách, které oni samy nejsou schopny zajistit. Měla mít celostátní působnost, coţ se do jisté míry podařilo, ale postupem času se z toho vytvořila organizace, která řeší jen několik problémů, a to je zajištění měření teplé a studené vody a měření spotřeby tepla. Takţe samotný vznik té společnosti probíhal tak, ţe jste kontaktoval vedoucí těch bytových druţstev? Já jsem kontaktoval několik bytových druţstev, tato druţstva se stala od prvopočátku členy této společnosti, některé z ní vystoupila. Do nynějška zde zůstalo společníky celkem 6 bytových druţstev – právnických osob. Jaké jsou Vaše klíčové úkoly a odpovědnosti při práci? Jsem jednatelem, tzn. ţe zodpovídám prakticky za komunikaci mezi společníky a valnou hromadou a informuji je o tom, co se odehrává. To znamená, ţe činím všechno pro to, aby společnost měla data, ale i perspektivní plány společnosti, stejně jako vlsatní investiční činnost a zajišťování zakázek a především zajišťování běhu organizace jako takového. K pomoci je mi ředitel (prokurista), který má především výrobní část podniku. Tudíţ Vaše náplň práce spočívá v tom, ţe děláte všechno pro to, aby valná hromada byla správně a včasně informována? Ano, současně se řídím pravidly fungování jednatele, tedy zodpovídám se valné hromadě a nesmím činit kroky vedoucí ke škodě organizace, a stejně tak jsem vázán zákazem konkurence dle §136 obchodního zákoníku, či jinak, kdyby se narušila naše organizace. Mluvil jste o těch plánech – dlouhodobých, krátkodobých. Kdo ty plány vytváří? Je to Vaše odpovědnost? Ano, toto je moje odpovědnost, vytvořil jsem si k tomu poradní orgán (viz Přílohu 1 – organizační struktura společnosti – pozn. autora). Tento je schválen valnou hromadou, který je sloţen pouze ze společníků. Díky tomu jsou informováni všichni společníci o stavu

17

společnosti. Máme také úzké kontakty na svazy bytových druţstev a krajské sekretariáty svazu bytových druţstev. To znamená, ţe u Vás jako u jediného člověka se setkávají veškeré informace z jednotlivých úseků a Vy je vyhodnocujete pro vypracování podkladů dlouhodobých plánů, které navrhujete? Valné hromadě. Plány sestavuji ve spolupráci se svým poradním orgánem. Máme schůzky kaţdý měsíc, z nichţ pořizujeme zápisy, kontrolujeme plnění plánu – přesně na kaţdé čtvrtletí je vypracovaný plán, takţe jsou na kaţdém setkání všichni poradci informování o plnění těchto plánů. Porady se provádí na různých místech detašovaných pracovišť, ale také v sídle naší firmy. Jak často komunikujete se správou tady v centrále v J. Hradci? Velmi často telefonem, ale také osobně nebo e-mailem, i s ředitelem jsem v neustálém kontaktu. Ale i s ekonomem. Takţe spočívá to v tom, ţe si obstaráváte informace a vyhodnocujete je? V kaţdém případě ano. Závěry setkání s poradním orgánem jsou kaţdý měsíc rozesílány všem společníkům? Jsou rozesílány členům poradního orgánu, ale všem společníkům jsou rozesílány veškeré finanční výkazy podniku, které pak pochopitelně projednáváme na valné hromadě. Kdo je odpovědný za závěry setkání s poradním orgánem – Vy nebo poradní orgán? Já. Poradní orgán je pro mě pouze poradce. Já jeho názor můţu, ale nemusím respektovat. Od toho je takový status poradního orgánu. Jmenuji si jednotlivé poradce, ale i odvolávám v souladu s tímto statutem. A oni jsou informováni pouze od Vás? Na setkání poradního orgánu pravidelně zvu i ředitele a vedoucí jednotlivých úseků. Vzpomenete si na nejdůleţitější situace, které jste v současné pozici zaţil a jak jste se při nich zachoval – jaký osobní přínos jste do nich vloţil? Mám na mysli kritické situace z hlediska podniku – jak ty úspěšné, tak i ty neúspěšné. Ten podnik byl zaloţen a byl v nájmu, takţe jsme postupem času museli vytvořit svoje vlastní zázemí - koupit některé budovy, které jsme přizpůsobily jak té výrobní, tak i té provozní části podniku. Na to jsme si museli nějakým způsobem vydělat. To nebylo jednoduché, protoţe zpočátku jsme si v ţádném případě nechtěli půjčovat. Také všechen majetek, který v současné době máme, je zcela financován z prostředků této firmy. Jaký byl Váš osobní přínos k tomuto problému? Inicioval jste tuto myšlenku?

18

Já jsem byl ten, kdo inicioval tuto myšlenku, a také ten, kdo zajišťoval jednotlivé koupě těch objektů a pochopitelně jsem sháněl finanční prostředky – coţ je to hlavní. Na základě toho jsme začali po dohodě se společníky dělat podíly na finančním hospodaření aţ v roce 1994, do té doby byl zisk prostředkem pro další investice k zajištění té společnosti. Pochopitelně to vybavení byla druhá věc – to uţ se ale jednalo o různá větší či menší zařízení, která slouţila k výrobě měřidel teplé a studené vody. Ale hlavně jsme zajišťovali usnesení vlády, coţ bylo měření tepla v jednotlivých objektech a také patní měřiče, které jsou pro teplou a uţitkovou vodu. Tyto patní měřiče má dle vyhlášky měřit ten, kdo teplou a uţitkovou vodu poskytuje. Zde existuje celkem velká lobby. (Následovaly věty, jeţ jsou z hlediska práce nepodstatné a jsou neveřejné, jelikoţ obsahují obchodní tajemství, celý rozhovor je nicméně archivován u autora této práce v hlasové podobě, a autor jej tedy můţe poskytnout k obhajobě.) Kdyţ se vrátím k zaloţení společnosti a jejímu vzniku, v čem spočíval Váš přínos? Dal jste dobrou nabídku bytovým druţstvům? Měl jste kontakty z předchozího zaměstnání? Přesně tak. Co bylo tedy neúspěšné z toho, na čem jste se aktivně podílel? (Vynecháno – obchodní tajemství.) Předčasné uvedení produktu na slovenský trh. Slováci měli bohuţel stanovenu závaznou vyhlášku později, čímţ se mohli snaţit náš produkt mezitím napodobit. Jaké ponaučení jste si z této zkušenosti odnesl? Víte, je pravdou, ţe kdyţ jsme to jako patní měřiče vydali, tak zafungovala naše bytová druţstva, která nám dala zakázky. Neměli jsme tedy takovou potřebu rozšiřovat naše sluţby. Měli jsme velký problém se získáním širší klientely, jelikoţ patní měřiče nahrávají spíše konečným spotřebitelům (jelikoţ měří přesně pouze spotřebu v jejich domě), zatímco dodavatelé (typicky bytová druţstva) mají zájem na měření spotřeby u zdroje a započítává do nákladů konečného spotřebitele i úniky tepla mimo jejich domov. Co jste tedy mohl osobně udělat lépe? Moţná jsme udělali jednu velkou chybu, a to ţe jsme náš patent nenabídli i dalším státům – Polsko, Ukrajina. Neinformovali jsme se o tom, zda by tam poptávka po našem produktu byla, či ne. Ještě nějakou situaci byste rád zmínil? Neúspěch v přesvědčení některých dalších bytových druţstev, aby se stala našimi odběrateli. Byli uţ bohuţel závislá na dodávkách zahraničních dodavatelů. Nebyli jsme schopni pruţně reagovat na potřeby potenciálních klientů a rychle s nimi jednat o dodání našich sluţeb. Bytová druţstva, která jsou našimi společníky, mají totiţ povinnost zajišťovat naše sluţby ve své gesci a my podle toho můţeme krátit jejich podíl na hospodářských výsledcích. Výkon práce pro společníky činí asi 20 %. I zbytek nicméně tvoří stabilní klientela. Ještě něco dalšího Vás napadá? 19

To je celé řízení, celá organizace. Od začátku hospodaření jsme nebyli ve ztrátě. Ty hospodářské výsledky jsou natolik průkazné, ţe se za ně nemusíme stydět. Ekonomika je věcí zejména odbornou. Také odborností společníků, vedoucích úseků. Jen si spočítejte, kolik z našich společníků je tam ekonomů, je tam stavbařů, právníků (celkem s VŠ vzděláním 10 společníků, bez VŠ 3 společníci – pozn. autora). Takţe nábor společníků berete jako svůj největší přínos? Ano. Jen ve zcela výjimečných případech se struktura našich společníků měnila (úmrtí, odchod do důchodu). Čím to je, ţe jste se tedy byl schopen dostat k „zajímavým“ lidem a spolupracovat s nimi? To je jednoduché, protoţe já jsem dělal dlouhá léta na svazu bytových druţstev a byl jsem členem různých komisí, takţe já jsem tam měl moţnost s nimi spolupracovat jiţ v dřívější době. Měli jsme vzájemnou důvěru v sobě. Ta důvěra byla velice důleţitá, abychom byli schopni přečkat vznik společnosti. Má poslední otázka – jaké osobní charakteristiky (vlastnosti, schopnosti) by měl člověk mít, aby mohl pracovat na funkci jednatele? No to je sloţitá otázka, záleţí na odbornosti. Je pravdou, ţe jsem se musel opravdu moc učit z toho mého oboru, i kdyţ jsem tu měl odborníky na slovo vzaté. Jeden z našich společníků je projektant, který se zabýval topením – od něj jsme získávali cenné informace. Další společník byl zase tvůrcem toho patního měřiče a celého patentu, který nám zpřístupnil. Následně jsme začali vybírat ze společníků vedoucí pracovníky, kteří budou odborně zdatní. Museli jsme je měnit, vybírat správného ředitele – takového, který je natolik svědomitý a zodpovědný, ţe dokáţe s těmi spolupracovníky vytvořit takový odborný kolektiv, ţe jsme schopni ty práce zajišťovat, ţe jsme v dnešní době uznávaný podnik, který má perspektivu. Tudíţ odbornost, jak ekonomická, tak provozní, hraje tedy skutečně velkou roli. To je všechno, co k tomu můţu říci. Důleţitá je také schopnost najít správné lidi a vybrat je na ta správná místa a kontrolovat jejich činnosti. Cílem byla také co nejniţší fluktuace kvalitních zaměstnanců, na čemţ se také nadstandardním způsobem podílí nastavení sociálního fondu, ze kterého zaměstnanci čerpají.

20

Příloha 13: Pozorované projevy chování jednatele a zařazení do jednotlivých kompetencí, naměřená úroveň Projevy chování

Kompetence

Kontaktoval jsem. Zodpovídám za komunikaci. Informuji. Velmi často komunikujeme telefonem, ale také osobně nebo emailem. Jmenuji si jednotlivé poradce, ale i odvolávám v souladu s tímto statutem. Po dohodě se společníky. Neinformovali jsme se. Vybíral ze společníků vedoucí pracovníky. Plány sestavuji ve spolupráci. Činím všechno pro to, aby společnost měla data. Zajišťoval jednotlivé koupě. Sháněl finanční prostředky. Činím všechno pro to, aby společnost měla perspektivní plány. Jmenuji si jednotlivé poradce, ale i odvolávám v souladu s tímto statutem. Vybíral jsem pečlivě společníky z kontaktů z minulého zaměstnání. Pravidelně zvu i ředitele a vedoucí. Měli jsme vzájemnou důvěru. Řídím se pravidly. Musel jsem se opravdu moc učit. Vybíral jsem pečlivě společníky z kontaktů z minulého zaměstnání. Neúspěch v přesvědčení některých dalších bytových druţstev.

Komunikace problémů

a

Naměřená úroveň (0 –nejméně aţ 5 – nejvíce) řešení 5

Práce s informacemi samostatnost

a 4

Plánování a rozhodování

3

Pečlivost a spolehlivost.

5

Přesvědčivost

2

Zdroj: Autor dle BEI rozhovoru s jednatelem.

21

Příloha 14: Pozorování – běţná porada Pozorování proběhlo dne 6.11.2009 v sídle společnosti COOP THERM. Vzhledem k tomu, ţe autor měl jiţ k dispozici veškerá data týkající se vyplněných dotazníků a jejich seskupení do kompetencí, včetně rozhovoru s jednatelem, zvláštní pozornost věnoval zejména naměřeným klíčovým kompetencím. Po běţném uvedení do místnosti se jednatel společnosti ujal slova a vyptával se na podrobnosti k finančnímu výkazu, který mu vedoucí ekonomického úseku zaslala několik dnů předem. Pozorovaný si dělal poznámky a pozorně poslouchal ekonomku, pouze výjimečně jí skákal do řeči. Chtěl znát podstatu věci a opakovaně se ptal, dokud situaci dobře neporozuměl. Rozprava se vedla v hovorové řeči a v neformální atmosféře. Při mluveném projevu bylo znát, ţe jednatel chvílemi hledá správná slova. Bylo znát, ţe jednatel přišel na poradu dobře připraven, a ţe zná souvislosti při odborné rozpravě nad účetnictvím a cash flow výkazy, které si na základě jeho iniciativy nechal podnik zpracovat od nezávislého poradce. Pozorovaný při mluvení neodbíhal od tématu, naopak byl zcela zaměřen na pochopení podstaty věci. Ke konci byl dohodnut další postup, kdy se domluvili na vzájemné další komunikaci přes e-mail a telefon. Porada zabrala přibliţně 30 minut.

22