Analýza faktorů konkurenceschopnosti ekonomického subjektu

Bankovní institut vysoká škola, a. s. Katedra financí a účetnictví

Analýza faktorů konkurenceschopnosti ekonomického subjektu Diplomová práce

Autor:

Jan Theisinger Finance, finanční obchody

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Radka Olejárová

2012

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

podpis autora V Praze, resp. místě bydliště dne

jméno a příjmení autora

Poděkování

Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Radce Olejárové za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této diplomové práce. Poděkování patří také Ing. Josefu Kučerovi, Mgr. Janě Theisingerové a panu Miroslavu Theisingerovi za poskytnutí potřebných dat o RS LITES.

Anotace Předmětem této diplomové práce je analýza konkurenceschopnosti zvoleného ekonomického subjektu. Součástí práce jsou vypracované potřebné analýzy, na jejichţ základě jsou vyhodnocena taková opatření, která mohou stávající konkurenceschopnost zvoleného ekonomického subjektu zvýšit či upevnit.

Annotation The aim of this thesis is to analyze competitiveness of the chosen economic entity. As components of the thesis, the necessary analyses were elaborated. Based on these analyses, the measures which could influence the increase or consolidation of the selected economic entity´s current competitiveness are evaluated.

Obsah 1 2

3

4 5

Úvod ................................................................................................................................... 7 1.1 Literární rešerše ........................................................................................................... 8 Pouţitá teoretická východiska ............................................................................................ 9 2.1 Volba metodologie ....................................................................................................... 9 2.1.1 SBU ...................................................................................................................... 9 2.1.2 Business strategie ............................................................................................... 10 2.1.3 Obsah business strategie ..................................................................................... 10 2.1.4 Kroky úspěšné změny ......................................................................................... 10 2.1.5 Příčiny odporu ke změně .................................................................................... 11 2.1.6 Kdy je nutno změnit strategii.............................................................................. 12 2.1.7 Marketing ........................................................................................................... 13 2.1.8 Strategická analýza firmy ................................................................................... 13 2.2 Zvolení metodologie .................................................................................................. 22 2.3 Cíl práce a určení zájmové skupiny ........................................................................... 23 Faktory konkurenceschopnosti ......................................................................................... 24 3.1 Demografický vývoj .................................................................................................. 24 3.2 Efektivita trhu práce................................................................................................... 25 3.3 Kapitál ........................................................................................................................ 25 3.4 Půda ........................................................................................................................... 25 3.5 Sluţby ........................................................................................................................ 25 Výběr SBU ....................................................................................................................... 26 Analýza Vnitřního prostředí ............................................................................................. 29 5.1 Finanční analýza ........................................................................................................ 29 5.1.1 Shrnutí ................................................................................................................ 30 5.2 Metoda 7S .................................................................................................................. 31 5.2.1 Strategie .............................................................................................................. 31 5.2.2 Struktura ............................................................................................................. 32 5.2.3 Systémy řízení .................................................................................................... 33 5.2.4 Styl manaţerské práce ........................................................................................ 37 5.2.5 Spolupracovníci .................................................................................................. 37 5.2.6 Schopnosti .......................................................................................................... 37 5.2.7 Sdílené hodnoty .................................................................................................. 38 5.2.8 Shrnutí ................................................................................................................ 38 5.3 Metoda 7P .................................................................................................................. 39 5.3.1 Price .................................................................................................................... 39 5.3.2 People ................................................................................................................. 39 5.3.3 Product ................................................................................................................ 39 5.3.4 Place ................................................................................................................... 40 5.3.5 Planning .............................................................................................................. 40 5.3.6 Process ................................................................................................................ 41 5.3.7 Promotion ........................................................................................................... 41 5.3.8 Shrnutí ................................................................................................................ 42 5.4 Faktory konkurenceschopnosti .................................................................................. 42 5.4.1 Demografický vývoj ........................................................................................... 42 5.4.2 Efektivita trhu práce ........................................................................................... 42 5.4.3 Kapitál ................................................................................................................ 43 5.4.4 Půda .................................................................................................................... 43 5

5.4.5 Sluţby ................................................................................................................. 43 5.4.6 Shrnutí ................................................................................................................ 44 6 Analýza vnějšího prostředí ............................................................................................... 45 6.1 Analýza očekávání rozhodujících stakeholders ......................................................... 45 6.2 Analýza obecného okolí – SLEPT analýza................................................................ 46 6.2.1 Sociální ............................................................................................................... 46 6.2.2 Legislativní ......................................................................................................... 48 6.2.3 Ekonomické ........................................................................................................ 49 6.2.4 Politické .............................................................................................................. 50 6.2.5 Technologické .................................................................................................... 51 6.2.6 Shrnutí ................................................................................................................ 51 6.3 Analýza oborového okolí – Porterova analýza pěti sil .............................................. 52 6.3.1 Vyjednávací síla zákazníků ................................................................................ 52 6.3.2 Vyjednávací síla dodavatelů ............................................................................... 53 6.3.3 Hrozba vstupů ..................................................................................................... 54 6.3.4 Hrozba substitutů ................................................................................................ 54 6.3.5 Konkurenční rivalita v odvětví ........................................................................... 55 6.3.6 Shrnutí ................................................................................................................ 55 6.4 Analýza oborového okolí – Analýza konkurentů ...................................................... 55 6.5 SWOT analýza ........................................................................................................... 56 6.5.1 Silné stránky ....................................................................................................... 57 6.5.2 Slabé stránky ...................................................................................................... 57 6.5.3 Příleţitosti ........................................................................................................... 58 6.5.4 Hrozby ................................................................................................................ 59 7 Vlastní návrhy řešení ........................................................................................................ 60 7.1 Doporučení pro implementaci.................................................................................... 65 8 Závěr ................................................................................................................................. 66 9 Literatura .......................................................................................................................... 67 10 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................................ 69

6

1 Úvod Tématem diplomové práce je analýza faktorů konkurenceschopnosti vybraného ekonomického subjektu. První část práce bude věnována zejména teorii spojené s konkurenceschopností. Charakterizovány budou jednotlivé moţnosti, jakými lze zvýšit konkurenceschopnost. Dále bude v této části vybrána strategická obchodní jednotka (SBU), na kterou bude zvolené zkoumání aplikováno. Určeny budou také cíle práce a zájmové skupiny, pro které je práce koncipována. Druhá část práce bude věnována analýzám vnitřního a vnějšího prostředí zvolené SBU. Zvolená teoretická východiska budou aplikována na konkrétní ekonomický subjekt. Budou vybrána kritéria, která jsou pro zvolené SBU nejdůleţitější a kriticky zhodnocena ta kritéria, která se pro daný subjekt nehodí. Provedeny budou také potřebné analýzy. Subjekt bude také vystaven srovnání s konkurencí. Poslední část bude věnována vlastním návrhům pro zlepšení konkurenceschopnosti zvolené SBU. Návrhy budou vycházet z analytické části a to především ze shrnující SWOT analýzy, která umoţní identifikovat hrozby a slabé stránky, řešené v konfrontaci s příleţitostmi a silnými stránkami. Pro komplexnější pohled bude analytická část a návrhová část zahrnovat i další pohledy na SBU, jako je například řešení personální či firemní strategie. Díky širšímu pohledu na stanovený problém bude mít práce vyšší vypovídající schopnost. Téma analýza faktorů konkurenceschopnosti ekonomického subjektu jsem si zvolil z důvodu, ţe se má rodina pohybuje v podnikatelské činnosti od roku 1991 a to konkrétně v cestovním ruchu. Při volbě SBU budu k této skutečnosti přihlíţet. Práci koncipuji tak, aby se dala pouţít i pro zlepšení vybraného subjektu. Při studiu na BIVS zároveň studuji kombinovanou formou studia vysokou školu Brno International Business School (BIBS), která je zaměřena na praktickou formu studia pomocí assignmentů, které jsou vyuţívány místo ústních zkoušek či písemných testů. Ve své podstatě se jedná o 15 aţ 45 stran dlouhé práce zaměřené na jednu konkrétní společnost, kterou zkoumají z různých stran. Při psaní diplomové práce se odvolávám na tyto assignmenty, které budou uvedeny v seznamu literatury. 7

1.1

Literární rešerše

Jak jiţ bylo zmíněno v úvodu, na zvolenou společnost jsem jiţ napsal více článků. Kaţdý z nich se specializuje na jednu konkrétní činnost této společnosti. Po konzultaci s rektorem a koordinátorem manaţerského kurzu MBA na vysoké škole BIBS panem Doc. Ing. Miloslavem Keřkovským, Csc., MBA, jsem došel k závěru, ţe tyto práce mohou být pouţity i pro účely mé diplomové práce na vysoké škole BIVS. Při vyuţití těchto prací bude uveden zdroj, odkud jsem čerpal. Interní informace vyuţité v těchto assignmentech byly poskytnuty Ing. Josefem Kučerou, který vykonává správu zvolené SBU a Miroslavem Theisingerem, ředitelem cestovní kanceláře LUJANA. Teoretická část bude zpracována pomocí literatury, zabývající se řízením podniku, informací, konkurencí a dalšími potřebnými obory, které jsou třeba brát v potaz při analýze konkurenceschopnosti. Veškeré vyuţité zdroje budou uvedeny v literatuře.

8

2 Použitá teoretická východiska Část teorie je pouţita z assignmentu Metody výzkumu, který vychází z podobné teoretické úvahy, jako tato kapitola. V literatuře uvádím původní odkazy.

2.1

Volba metodologie

Strategické řízení patří společně s operativním a taktickým řízením mezi tři základní úrovně řízení. Základní funkcí je hodnocení nových cílů a strategií v dlouhém období, čímţ určuje cíle a úkoly pro taktické a posléze pro operativní řízení. Podle odborníků závisí úspěch v podnikání z 80 % právě na strategickém řízení.1 Strategický management je přímo ovlivňován posláním firmy a firemními cíli a také externím a interním prostředím firmy. Proces ve firmě poté probíhá v koloběhu: Strategická analýza – generování moţných řešení – optimalizace řešení a výběr strategie – implementace strategie – hodnocení realizace strategie a zpět ke strategickému managementu. 2

2.1.1

SBU (Strategic Business Unit) dle Kotlera mají strategické obchodní jednotky relativně

oddělené strategické plánování, jsou schopny samostatně čelit specifické konkurenci a mohou být samostatně řízeny jako zisková střediska.3

1

KEŘKOVSKÝ, Miloslav, Strategické řízení, str. 1-4

2

KEŘKOVSKÝ, Miloslav, Ekonomie pro strategické řízení, str. 7

3


9

2.1.2

Business strategie (obchodní strategie) vyjadřuje základní strategické cíle a cesty vedoucí k jejich

dosaţení. Mezi klíčová strategická rozhodování patří strategické cíle a formy konkurenčního boje pro určitý trh/SBU. Rozhodování ovlivňuje především dynamika a stav trhu, aktivity konkurence, vývoj technologií, omezení zdrojů a další.4

2.1.3

Obsah business strategie Product (soubor výrobků/sluţeb dané SBU) Price (cenová politika) Place (vymezení trhu) Promotion (distribuční kanály) People (lidské zdroje, pracovníci) Process (vývojové, zásobovací, výrobní, distribuční, informační, popř. Další procesy

nezbytné pro uspokojení potřeb zákazníků SBU) Planning (plánování, řízení, organizace a firemní kultura dané SBU)5

2.1.4

Kroky úspěšné změny6

1) Potřeba změny se projevuje, kdyţ členové organizace přestanou být spokojeni se současnými činnostmi jako je nedosaţení cílů, nízká kvalita výrobků, zmenšující se podíl na trhu. Nespokojenost slouţí k rozmrazení spokojenosti manaţerů se stávajícími činnostmi. 4

KEŘKOVSKÝ, Miloslav, Metody výzkumu, str. 15

5

KEŘKOVSKÝ, Miloslav, Strategické řízení, str. 30

6

ŠULEŘ, Oldřich, Manaţerské techniky, str. 148

10

2) Nápad, to můţe být nový výrobek, nová technika řízení nebo nová technologie. Ale tento nápad musí být doprovázen potřebou. Členové organizace musí vidět, ţe implementace nápadu sníţí nespokojenost. 3) Návrh je ţádost někoho v organizaci, aby se realizoval nový nápad. Návrh ukazuje, jak nápad vyřeší problém, jako je například nesplněný cíl. Návrh iniciuje úvahy, zda přijmout nebo nepřijmout nápad. 4) Rozhodnutí realizovat nápad můţe být u velkých změn přijato představenstvem společnosti, u malých třeba i prvoligovým vedoucím. 5) Implementace můţe být změna v postojích, chování, zařízení nebo výrobcích. Bez implementace se změna nemůţe uskutečnit. 6) Zdroje. Realizace nového nápadu vyţaduje informační, finanční, materiálové a lidské zdroje. Bez zdrojů se změna neuskuteční a lidé se vrátí k práci postaru.

2.1.5

Příčiny odporu ke změně7

Vlastní zájmy. Není nic neobvyklého, ţe manaţeři a pracovníci mají v organizaci své vlastní zájmy – ekonomické, moc, prestiţ, jistotu zaměstnání nebo příleţitost postupu. Odpor se projeví, pokud změna ohroţuje tyto zájmy. 1) Nejistota. Změnu často doprovází nejistota. Členové organizace mohou odmítat změnu jen proto, ţe se obávají toho, jakým způsobem ovlivní změna jejich práci a ţivoty. Pokud změnu doprovází nejistota, mají jednotlivci i skupiny pracovníků tendenci myslet si o jejím výsledku jen to nejhorší. 2) Nedostatek porozumění a důvěry. Změny často nejsou kompletně vysvětleny těm, jichţ se budou týkat. Příčinou můţe být neschopnost iniciátorů změny efektivně komunikovat nebo neschopnost těch, kterých se bude týkat, ji zcela pochopit. Výsledkem pravděpodobně bude nedůvěra vůči tomu, čemu nerozumím a nesouhlas se

7

ŠULEŘ, Oldřich, Manaţerské techniky, str. 149-150

11

změnou. Nedostatek důvěry můţe přispět k odporu vůči změně i tehdy, kdyţ mají lidé špatné zkušenosti s tím, kdo změnu iniciuje. 3) Rozdílné vnímání. Rozdílné názory na potřebu změny a na to, co změna přinese, mohou být také příčinou odporu vůči změně. Jako jednotlivci nebo jako skupiny máme tendenci vnímat situace a události rozdílně. Často je to výsledkem předchozích zkušeností a výcviku. Inţenýr se na změnu bude dívat jiným způsobem neţ účetní. 4) Nedostatek tolerance. Někteří lidé nejsou ochotni respektovat změnu i přesto, ţe se přesvědčili, ţe je změna neohrozí, plně jí rozumí a vnímají ji stejně jako její iniciátoři. Dosavadní způsob se jim líbí, protoţe jej znají a nejsou proto ochotni něco měnit.

2.1.6

Kdy je nutno změnit strategii8 Strategické cíle je zpravidla v průběhu času nutno přizpůsobovat měnícímu se

podnikatelskému prostředí, případně tomu, jak (úspěšně či neúspěšně) jsou stávající cíle realizovány. Změnu cílů mohou způsobovat především tyto skutečnosti:  Rozhodnutím řídícího pracovníka, který je přesvědčený o tom, ţe podnik můţe dosáhnout více. Stejného efektu můţe dosáhnout nově příchozí řídící pracovník, který není ovlivněn minulostí firmy.  Cíle je zpravidla nutno přizpůsobit výraznějším změnám podnikatelského prostředí. Jedná se zejména o změny makroekonomické situace státu, přírodní katastrofy, politické vlivy, prosperitu odvětví.  Cíle se mohou měnit v důsledku výraznějších změn v poptávce skupin zákazníků (odběratelů).  Cíle je nutno přizpůsobovat změnám stadií ţivotních cyklů výrobků a trhů.

8


12

2.1.7

Marketing9

 Marketing je souhrn postupů a nástrojů, s jejichţ pomocí se snaţíme zvýšit pravděpodobnost úspěchu a dosaţení cílů na trhu (Foret, Procházka, Urbánek, 2003)  Marketing je manaţerský proces, který umoţňuje zjišťování, předvídání a uspokojování poţadavků spotřebitelů rentabilním způsobem (Dibbová et. Foret, Procházka, Urbánek, 2003)

2.1.8

Strategická analýza firmy Teorii k jednotlivým strategickým analýzám firmy budu čerpat z publikace (Keřkovský,

Vykypěl, 2006) a doplnění či případné odlišné definici od autora (Šuleř, 2003). Pouze v tomto případě bude poznamenán zdroj. Základ analýzy tedy vychází z prvního titulu. Pokud chceme změnit strategii firmy, musí tomuto kroku předcházet řada analýz. Bez správných analýz není moţné správně určit, jestli bude zvolená změna úspěšná a jestli nebude vhodná úplně jiná změna. Rozlišujeme tři základní strategické analýzy. 1) Analýza vnějšího prostředí firmy/SBU 2) Analýza očekávání důleţitých stakeholders 3) Analýza interního prostředí firmy/SBU Před formulací nové strategie by měly být tyto analýzy uskutečněny. Vhodné je provést také „analýzu nadřazeného patra“. Pokud budeme chtít změnit business strategii, bude analýza nadřazeného patra provedena na corporate strategii. Ta nám udává základní směr, kterým se máme ubírat. Šuleř říká, ţe strategická analýza firmy má především odpovědět na otázku, kde se v současné chvíli nacházíme.

9

HANZELKOVÁ, Alena, Strategický marketing, str. 1

13

2.1.8.1 Analýza okolí firmy Analýza firemního okolí by měla být uskutečňována ve třech základních navazujících krocích: 1) Analýza dosavadní strategie a nejdůleţitějších předpokladů o vývoji okolí, za nichţ byla zformulována. V této fázi je rovněţ nutno zjistit, jak je současná strategie naplňována. 2) Identifikace současného stavu a předpověď vývoje okolí. Zde je nutno především hledat odpověď na otázku, jaké jsou předpoklady a předpovědi dalšího vývoje firemního okolí. Je moţno v budoucnu očekávat významné změny postavení firmy v jejím okolí? 3) Ocenění (ohodnocení) významu identifikovaných změn pro další strategický rozvoj firmy, určení nových příleţitostí a hrozeb. V tomto kroku je nutno si poloţit i otázky, zda změny ve stávajících strategických cílech jsou nutné a zda tyto změny budou redukovat identifikované strategické mezery, případně eliminovat potenciální hrozby. Okolí podniku dělíme dle Houldena na: 1) Obecné okolí  Socioekonomický sektor Ekonomické faktory Ekonomický faktor patří mezi nejdůleţitější a nejméně čitelné prvky obecného okolí firmy. Stadium hospodářského cyklu a světové ekonomiky přímo či nepřímo působí na kaţdý podnik. Například v době recese se méně utrácí a vládne nejistota. Tento stav není příznivý pro většinu podniků. Vţdy se však najdou jedinci, kteří jsou schopni zhodnotit své prostředky i v této době. Také politická a legislativní situace má vliv na podnikání. Především přechody z pravicové vlády na levicovou a obráceně mají značný vliv kvůli časté změně zákonů, nastavení daní, vládním výdajům, byrokracii a dalším vlivům. 14

Do ekonomických faktorů můţeme také zařadit hospodářskou politiku vlády, fiskální a monetární politiku. Dalšími faktory jsou stav platební bilance státu, míra inflace a situace na kapitálovém trhu. Opomenout nesmíme také působení tzv. magického čtyřúhelníku, do kterého patří ekonomický růst, nezaměstnanost, inflace a zahraniční obchod. Cílem je maximalizovat ekonomický růst a přebytek obchodní bilance a minimalizovat nezaměstnanost a inflaci. Zlepšení jedné z těchto veličin však obecně negativně ovlivňuje ostatní.

Ekologické a klimatické faktory Ekologické faktory významně ovlivňují výrobní technologie podniků, rozmisťování výrobních jednotek, způsobují zákazy určitých výrob apod. Lze říci, ţe především vlivem ekologických faktorů, případně vyčerpáváním dosavadních přírodních zdrojů, byl v posledních desetiletích vyvinut efektivní tlak na racionalizaci spotřeby energie a vyuţívání přírodních zdrojů. Sociální faktory Posledním bodem v socioekonomickém sektoru jsou sociální faktory. Řadíme sem klima ve společnosti, hodnotové stupnice, ţivotní styl, ţivotní úroveň, kvalifikační strukturu populace, zdravotní stav a strukturu populace. Tyto faktory nejvíce ovlivňují stranu poptávky. Ovlivňují však také ochotu pracovat a podnikat.  Technologický sektor Technologická náročnost a vývoj nových technologií významně ovlivňují podnikání a strategie. Zejména vývoj nových technologií a inovace výroby jsou finančně značně náročné. Společnosti se však pomocí těchto investic mohou stát jedničkou v daném oboru.  Vládní sektor Vládní sektor do podnikání vstupuje především určením daní a různými dotacemi, které mohou zvýhodňovat například malé podniky. 15

Ve své knize Manaţerské techniky I. popisuje Oldřich Šuleř tuto analýzu jako analýzu PEST. Tedy části politické, ekonomické, sociální a technologické. V dalších literaturách se můţeme dočíst o rozšíření této analýzy z PEST na SLEPT, která je obohacena o část legislativní. Dále můţeme najít PESTEL analýzu, ve které se nachází i ekologická část. Pro kaţdý podnik se hodí trochu odlišná analýza.

2) Oborové okolí Ovlivňováno je především zákazníky, dodavateli a konkurenty.  Zákazníci Práce se zákazníky je základním prvkem úspěchu. Je potřeba identifikovat, kdo je naším zákazníkem, jaké má potřeby, co chce a kolik je ochoten zaplatit. Důleţité je také posouzení moţných trhů, na které můţe společnost přejít. Řada podniků zkouší vést cenovou válku. Některé zákazníky však zajímají jiné faktory. Pro úspěšné podnikání je třeba tyto faktory identifikovat. Demografické faktory jsou v poslední době velmi diskutované především z důvodu stárnutí obyvatelstva. Tato změna úzce souvisí se změnou trhu pro mnoho firem. Rozloţení příjmů v populaci je pro podnikání také velmi důleţité. Geografické faktory hrají roli zejména při zakládání společnosti, ale opomíjet je nemůţeme ani poté. Problémy v různých regionech a vhodné místo pro obchod, továrnu či sklad jsou pro podnikání velmi důleţité a v analýze velmi podstatné.  Dodavatelé Analýza sektoru dodavatelů je především u výrobních podniků velmi důleţitá. Tato analýza se však týká všech druhů podnikání, tedy i sluţeb. Na ceně a podmínkách získání vstupů přímo závisí hodnota a způsob výstupů. Je potřeba zváţit, kteří dodavatelé nám mohou nabídnout takové podmínky, které jsou pro naši společnost nejvhodnější. V sektoru dodavatelů je při strategické analýze nutno rovněţ analyzovat následující aspekty: 16

-

Dostupnost a náklady na materiál a polotovary.

-

Dostupnost a náklady na energii, coţ je například v průmyslu zpravidla jeden z nejdůleţitějších strategických faktorů vstupu.

-

Dostupnost a náklady na pořízení peněz (kapitál).

-

Dostupnost a náklady na pracovní síly

 Konkurenti Jedny z prvních otázek, na něţ by měla být při analýze konkurentů hledána odpověď, by měly být: -

Jaká je současná pozice naší firmy vůči konkurentům, měřeno zejména ekonomickými, ale i jinými ukazateli (např. image firmy, vztahy s rozhodujícími stakeholdery)

-

Jak se konkurence mění a vyvíjí?

-

V jaké fázi svých ţivotních cyklů se nacházejí rozhodující výrobky našeho odvětví?

-

Jaká je rentabilita odvětví vůči jiným srovnatelným odvětvím?

-

Vstupují noví konkurenti do oboru? Opouštějí obor naši staří rivalové? Při analýze konkurentů je třeba brát v potaz i bariéry vstupu a výstupu, které ovlivňují

konkurenci v budoucích letech.  Bariéry vstupu -

Diferenciace výrobků. Náklady na získání zákazníků, kteří jsou loajální konkurenci, mohou být značně vysoké.

-

Rozsah produkce. Při vstupu nové konkurence na trh se celkový objem produkce na trhu dělí. Náklady na výrobu, distribuci, reklamu a rozvoj mohou být příliš vysoké.

-

Distribuční kanály. Obstrukce současných podniků na trhu mohou zkomplikovat nově příchozím konkurentům vyuţívání určitých distribučních kanálů. Náklady pro tyto subjekty rostou. 17

-

Absolutní výhody v celkových nákladech. Jsou způsobeny například vyuţíváním specifické technologie nebo vyuţitím vysoce kvalifikovaných pracovníků.

-

Moţná reakce současných podniků na vstup nového konkurenta. Některé podniky nechtějí vést válku nebo na ni nejsou dostatečně silní a nechají konkurenci vstoupit bez potíţí. Jiné podniky jsou však ochotny utratit spousty peněz proto, aby zkomplikovali konkurenci vstup na trh. Příkladem můţe být zařazení podobného výrobku, který chce nabízet konkurence, s výhodnějšími podmínkami pro zákazníky.

 Bariéry výstupu -

Zvyky a stereotypy řídících pracovníků. Řídící pracovníci jsou velmi často zvyklí na podnikání na současném trhu a nejsou ochotni přejít na jiný.

-

Utopení peněz ve výrobních prostředcích. Pokud jsou prostředky vloţené do výroby moc vysoké, můţe být přestup na jiné trhy téměř nemoţný.

-

Vysoké přímé náklady na výstup.

 Dostupnost substitutů Ziskovost a úspěšnost podniku závisí i na dostupnosti, kvalitě a ceně substitutů jeho výrobků.

Porterův model konkurenčního prostředí Často vyuţívaným nástrojem analýzy oborového okolí podniku je Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí. -

Vyjednávací síla zákazníků

-

Vyjednávací síla dodavatelů

-

Hrozba vstupu nových konkurentů

-

Hrozba substitutů

-

Rivalita firem působících na daném trhu 18

2.1.8.2 Metoda MAP Metoda MAP je zaloţena na rozloţení vnější analýzy (SLEPT) do tří navazujících fází. 1) Identifikace faktorů, jejichţ působení můţe být relevantní z hlediska návrhu strategie 2) Analýza jejich dosavadního působení 3) Predikce vývoje

2.1.8.3 Analýza očekávání rozhodujících stakeholders10 Stakeholders, neboli činitelé mající něco společného s firmou, mají své zájmy, které nesmí být v rozporu s dalšími strategiemi. Mezi stakeholders patří vlastníci, management, zaměstnanci, odbory, zákazníci, konkurenti, obchodní partneři. Jako další lze jmenovat kapitálové trhy, vláda, politické strany, média, nátlakové skupiny a mezinárodní organizace.

2.1.8.4 Strategická analýza vnitřního prostředí firmy 1) Faktory vědecko-technického rozvoje Hlavním cílem vědecko-technického rozvoje je zvýšení konkurenceschopnosti pomocí technického pokroku. -

Vede k vytvoření nového nebo zlepšení stávajícího výrobku určeného pro trh.

-

Vede ke zlepšení výroby a tím k moţnostem získání nákladových výhod zlepšujících cenovou politiku podniku.

2) Marketingové a distribuční faktory Při určení marketingové strategie je třeba si uvědomit, pro jaký podnik je tato strategie navrhována. V případě provozování malého obchůdku se smíšeným zboţím s jednou kamennou pobočkou, můţe být marketingová strategie postavena pouze na jedné ceduli před obchodem, případně na letácích rozvěšených v okolí obchodu. Na druhé straně podnik, 10

KEŘKOVSKÝ, Miloslav, Strategické řízení, str. 91

19

vyrábějící spotřební zboţí s vysokým podílem na trhu, musí mít marketingové funkce mnohem silnější. 3) Faktory výroby a řízení výroby Výrobu lze definovat jako transformaci výrobních faktorů do ekonomických statků a sluţeb, které pak procházejí spotřebou.11 -

Úroveň výrobních nákladů ve srovnání s náklady konkurence

-

Dostatečnost výrobních kapacit z hlediska uspokojování trţní poptávky

-

Pruţnost výroby z hlediska poţadavků zákazníků

-

Spolehlivost a stabilita výrobních systémů

-

Hospodárnost a účinnost vyuţití výrobního zařízení

-

Hospodárnost vyuţití energií, surovin a polotovarů

-

Dostupnost energií, surovin a polotovarů, výrobních zařízení a nářadí

-

Umístění vnitropodnikových jednotek

-

Hospodárnost a účinnost systému řízení zásob

-

Hospodárnost a účinnost procesů řízení výroby včetně řízení kvality

-

Hospodárnost a účinnost technické obsluhy výroby.

4) Faktory podnikových a pracovních zdrojů -

Image a prestiţ podniku

-

Účinnost organizační struktury, pracovní klima a kultura podniku, jejich soulad s firemní strategií

-

Velikost podniku v rámci oboru, včetně posouzení velikosti výstupu z hlediska optima výrobních nákladů

11

KEŘKOVSKÝ, Miloslav, Moderní přístupy k řízení výroby, str. 1

20

-

Účinnost struktury a práce štábních útvarů podniku

-

Zkušenosti a motivace řídících pracovníků a jejich schopnost pracovat jako tým

-

Kvalita zaměstnanců

-

Vztahy s odbory

-

Hospodárnost a účinnost personální a sociální politiky

-

Účinnost systému strategického řízení

-

Účinnost informačního systému

5) Faktory finanční a rozpočtové Smyslem analýzy finančních a rozpočtových faktorů je řešení dvou problémových okruhů: a) Posouzení finančního zdraví firmy/SBU b) Posouzení toho, zda je navrhovaný strategický rozvoj reálný z finančního hlediska

2.1.8.5 Analýza vnitřního prostředí firmy metodou 7S12 1) Strategie 2) Struktura Chápe se jako uspořádání ve smyslu nadřízenosti, podřízenosti, spolupráce, kontrolních mechanizmů a sdílení informací. 3) Systémy řízení Prostředky, procedury a systémy, které slouţí řízení. 4) Styl manažerské práce Jedná se o přístup managementu k řízení 12


21

5) Spolupracovníci Zkoumají se zde vztahy mezi pracovníky, jejich motivace, chování vůči firmě a další. 6) Schopnosti Profesionální zdatnost pracovního kolektivu firmy jako celku. 7) Sdílené hodnoty Odráţejí základní skutečnosti, ideje a principy respektované pracovníky a některými dalšími stakeholders firmy bezprostředně zainteresovanými na úspěchu firmy.

2.1.8.6 SWOT analýza13 Podstatou SWOT analýzy je identifikace faktorů a skutečností, které pro objekt analýzy představují silné a slabé stránky, příleţitosti a hrozby okolí. SWOT analýzu lze provádět jak na společnost jako celek, zvolené SBU, tak i na jednotlivce. Nejčastěji je prováděna jako shrnující analýza předešlých analýz. Provádět ji však lze i pomocí benchmarkingu, interview či třeba diskusí expertů. Výsledkem analýzy je tabulka, která nám ukazuje slabé stránky a hrozby, které je třeba eliminovat či minimalizovat a silné stránky a příleţitosti, které nám k této eliminaci mohou pomoci.

2.2

Zvolení metodologie

V práci budou charakterizovány faktory konkurenceschopnosti, jejichţ teoretická část bude rozebrána v následujících kapitolách. Dále bude načrtnut základní koncept business strategie metodou 7P a charakteristika nejdůleţitějších stakeholders. V analýze vnitřního prostředí firmy bude vyuţit model S7. U analýzy vnějšího prostředí firmy budou pouţity dva základní koncepty. Prvním je SLEPT analýza formulována metodou MAP a druhým je

13


22

Porterova analýza pěti sil. Závěrem této kapitoly bude shrnující SWOT analýza a analýza konkurentů.

2.3

Cíl práce a určení zájmové skupiny

Cílem práce je určit základní faktory konkurenceschopnosti a aplikovat je na zvolené SBU. V poslední části práce budou navrhnuta řešení případných zjištěných problémů. Práce bude také slouţit k obhajobě diplomové práce. Mezi zájmové skupiny mohou být tedy zařazeni akademičtí pracovníci posuzující práci a vlastníci zvolené SBU. Práce můţe také slouţit studentům při hledání komplexně sepsané analýzy společnosti. Studenti tedy mohou vyuţít analytické části práce.

23

3 Faktory konkurenceschopnosti Konkurenceschopnost je často chápána jako schopnost podniku úspěšně odolávat konkurenci na stejném trhu.14 Jiná definice říká, ţe se jedná o schopnost dlouhodobého růstu.15 Členění a měření konkurenceschopnosti je v kaţdé literatuře pojato trochu jiným způsobem. Je to především z toho důvodu, ţe neexistuje takový koncept, který by odpovídal kaţdému odvětví. Z různých literatur tedy vytvořím takový koncept, který by přesně vystihnul potřeby pro zvolenou SBU. Svým charakterem patří některé ukazatele spíše do analýzy vnějšího prostředí. Obecně však můţeme tuto část přidat do analýzy vnitřního prostředí. Součástí konkurenceschopnosti je také provedení analýz vnitřního a vnějšího prostředí. Proto je práce zaměřena především na tyto tři kategorie.

3.1

Demografický vývoj

Základem demografického vývoje je věková skladba populace. V nejrůznějších studiích je tento vliv zkoumán v souvislosti s hospodářským růstem. Důleţitost tohoto vývoje se opírá o demografickou transformaci, coţ je vztah mezi porodností a úmrtností. Určité roky jsou tedy pro danou společnost lepší či horší i z důvodu změny trhu. V práci bude určena efektivita zvolené SBU z pohledu práce s touto veličinou. V této části bude zkoumán také trh, na kterém se společnost pohybuje.

14

SLANÝ, Antonín, Faktory konkurenceschopnosti str. 15

15

Konkurenceschopnost

24

3.2

Efektivita trhu práce

Jedním z hlavních výrobních faktorů je práce. Jiţ tento fakt nám říká, ţe uvaţování nad pracovním trhem, zaměstnanci a nezaměstnaností je základem úspěchu. Správní zaměstnanci mohou přinést obrovskou konkurenční výhodu. Naopak špatně zvolení zaměstnanci mohou firmu přivést k bankrotu i při správném vyuţití ostatních výrobních faktorů.

3.3

Kapitál

Kapitál je druhým z důleţitých výrobních faktorů. Zjištění dostupnosti kapitálu námi zvolené společnosti i konkurence je výhodné pro zvolení druhu konkurenčního boje. Míra investic přímo ovlivňuje postavení na trhu.16

3.4

Půda

Posledním ze základních výrobních faktorů je půda. V našem případě budeme půdu uvaţovat jako lokalitu a výhody z toho vyplývající.

3.5

Služby

Kvalita a objem nabízených sluţeb patří mezi důleţité faktory konkurenceschopnosti. Nabízené sluţby nám také říkají, který konkrétní trh je pro nás nejvhodnější. 16

SLANÝ, Antonín, Faktory konkurenceschopnosti str. 15-16

25

4 Výběr SBU Při výběru SBU jsem bral v potaz podnikatelskou činnost mé rodiny. Ta zaloţila cestovní kancelář MIROSLAV THEISINGER - LUJANA (dále jen CK LUJANA). Společnost vznikla v roce 1991 zapsáním do obchodního rejstříku. Jako jedna z prvních cestovních kanceláří u nás zaměřila svou pozornost na zahraničí a to především na tehdejší Sovětský svaz, odkud dováţela klienty do Československa (následně do ČR). V roce 1993 společnost koupila Penzion G - centrum v Praze. Téhoţ roku získal Ing. Josef Kučera na dobu sedmi let do pronájmu rekreační středisko LITES (dále jen RS LITES) v Českém ráji. CK LUJANA se stala výhradním klientem, který do areálu dodával své klienty a od té doby se podílí na řízení areálu. CK LUJANA získala stálé klienty a začala se zaměřovat především na řízení RS LITES. K této změně zaměření došlo zejména z důvodu výskytu mezery na trhu. Většina sluţeb spojená s ubytováním a pohostinstvím byla na nízké úrovni. Díky ochotě zlepšit tyto sluţby a dobrým kontaktům společnost rychle sílila a v roce 1996 bylo zakoupeno rekreační zařízení SEBA, které je vzdálené cca jeden kilometr od RS LITES. Společnost v současné době vlastní i další zařízení. Ta však nesouvisí s hlavní podnikatelskou činností. Rekreační středisko LITES je sezónní areál, který je v provozu cca od dubna do října. Zaměřuje se zejména na dětské tábory, firemní akce a nejrůznější skupinové zájezdy. Velikost skupin se pohybuje od 20 do 450 osob. Nejčastější obchodní partneři jsou z České republiky a Německa. Strategické plánování je třeba provádět průměrně na dva roky dopředu. Je to zejména z důvodu rekonstrukcí a rezervací skupin. Podle obsazenosti areálu se v taktickém plánování určí počet zaměstnanců. V současné době se CK LUJANA soustředí zejména na neustálé zdokonalování svých sluţeb. Misí společnosti je poskytování sluţeb takovým způsobem, aby klienti odjíţděli spokojeni a čas strávený u nás pro ně byl příjemně proţitý.

26

Obrázek č. 1: Rekreační středisko LITES

Pramen: www.arb.cz

Jako SBU jsem si zvolil RS LITES. Nejprve je vhodné identifikovat typologii organizace. Podle typologie dle L. Kostroně se organizace nachází ve třetím, případně čtvrtém sektoru. Podle obratu se sice mezi malé společnosti neřadí, ale při osmi zaměstnancích v dané SBU do této kategorie patří. Zařazení dle stability prostředí je však komplikovanější. Vezmeme-li v potaz cestovní ruch jako celek, pohybujeme se zcela jistě v turbulentním prostředí. V oblasti skupinových zájezdů v Českém ráji je situace značně příznivější. Díky velkým ubytovacím prostorům (okolo 450 míst), snaze vyjít zákazníkům vstříc a úţasnému prostředí jsme se stali jedničkou v širokém okolí. Za osmnáct let řízení RS LITES jsme si vybudovali dobré jméno a zákazníci se k nám rádi vrací. Technologie ani další vlivy na tuto oblast nemají zásadní vliv. Z těchto důvodů bych společnost zařadil spíše do třetího sektoru, tedy malé firmy ve stabilním prostředí.

27

Obrázek č. 2: Typologie organizací dle L. Kostroně

Velká firma

I.

II.

Stabilní prostředí

Turbulentní prostředí

III.

IV.

Malá firma Pramen: Personání management, Hroník, Rindošová

28

5 Analýza Vnitřního prostředí 5.1

Finanční analýza17

Vzhledem k vnitřním předpisům společnosti nejsem oprávněn provést kompletní finanční analýzu (není hlavním předmětem diplomové práce). Uvedeny budou zejména procentně vyjádřené ukazatele, které nám umoţní vyuţít finanční analýzu k vyšší konkurenceschopnosti. Analýza bude provedena v letech 2009 a 2010.

Tabulka č. 1: Finanční analýza

Ziskovost

Zdroj dat

2009

2010

Rentabilita tržeb

Zisk / trţby

0,9 %

-7 %

Mzdová náročnost produkce

Mzdy / příjmy

8,3 %

11,4 %

Materiálová a zbožová

(Nákup materiálu +

25,8 %

32,98 %

náročnost

nákup zboţí) / trţby

Provázanost provozního

Provozní výsledek

14,3 %

5,4 %

Rezervy

---

---

Závazky

172.885

64.519

56,3 %

59,2 %

výsledku hospodaření a tržeb hospodaření / trţby

Provázanost provozní rež. +

(Provozní reţie +

mzdy a tržeb

mzdy) / trţby

17

THEISINGER, Jan, Finanční zdroje

29

V analýze vidíme, ţe hospodářský výsledek není vzhledem k trţbám příliš vysoký. Hlavním důvodem jsou rekonstrukce. Mezi nejdůleţitějšími cíli zvolené SBU najdeme snahu o neustálé zlepšování nabízených sluţeb. Vedení se cíleně snaţí dosahovat zisky i v dlouhém období. V krátkém období by mnoho manaţerů, kteří jsou hnáni pouze výsledkem v současném roce, na rekonstrukce nebralo takový zřetel. Právě snaha udrţet areál na konkurenceschopné úrovni vede k průměrnému výsledku hospodaření vůči trţbám okolo 10 – 20 %. V roce 2010 došlo k vyšším výdajům. Tato strategie vede k velkým odpisům. Rentabilita trţeb je tedy velmi nízká. V roce 2010 dokonce vidíme zápornou hodnotu. Té bylo dosaţeno právě velkými rekonstrukcemi a následnými odpisy. Nárůst nákladů v roce 2010 byl způsoben především nehodou, při které pád stromu zničil jednu z chatek. Strom způsobil tak velké škody, ţe bylo třeba chatku postavit znovu. Zde si musíme také povšimnout nulových rezerv, které v podobných případech mohou znamenat určité potíţe. Vedení sice udrţuje dostatečnou hotovost a výši prostředků na bankovních účtech pro případ nouze, ovšem v určitých momentech nemusí být dostatečná. Dalším cílem vedení společnosti je podnikat bez vyuţívání cizího kapitálu. Částky uvedené v analýze jsou způsobeny časovým zpoţděním. Jedná se o faktury, které dosud nejsou zaplaceny. Vedení tím pádem nevyuţívá moţnost tzv. daňového štítu, tedy moţnosti sníţení základu daně o úroky, které vstupují do nákladů. Při současné strategii je tato volba výhodná. O variantě vyuţití cizího kapitálu by se uvaţovalo v případě, ţe bude mít areál vysoký základ daně, který momentálně nemá. Svým způsobem je to však nereálné, neboť by to muselo být způsobeno sníţením investované částky do rekonstrukcí, která by mohla být vyvolána především niţšími zisky, které by však opět vyvolaly niţší základ daně. Vyuţití cizího kapitálu je navíc výhodnější především u výrobních podniků. Nejvyšší náklady jsou způsobeny nákupem zboţí a materiálu. Tato problematika bude více rozebrána v následujících kapitolách.

5.1.1

Shrnutí

S1 – Moderní zařízení S2 – Růst nabídky a kvality sluţeb 30

S3 – Nízká závislost na cizím kapitálu W1 – Vysoké finanční nároky na modernizaci W2 – Nízké zabezpečení proti nečekaným výdajům W3 – Vysoké náklady na nákup zboţí a materiálu

5.2

Metoda 7S

5.2.1

Strategie Misí společnosti je poskytování sluţeb takovým způsobem, aby klienti odjíţděli

spokojeni a čas strávený v areálu pro ně byl příjemně proţitý. Cesta, kterou si vedení dané SBU zvolilo, je zaloţena především na neustálém zdokonalování nabízených sluţeb a to jak po stránce kvantity, tak i kvality. Kvantitou v tomto případě myslíme zejména mnoţství nabízených sportovišť, vybavenost místností vhodných pro prezentace, rozmanitost nabízených jídel a další. Kvalita je postavena především na ochotě investovat do lepších produktů. Jako příklad mohu uvést beach-volejbalové hřiště. Podobné hřiště nabízí i mnoho z našich konkurentů. Většinou se však nejedná o kvalitní hřiště. Při jeho tvorbě bylo celé hřiště vykopáno do značné hloubky a zavezeno kvalitním pískem. Nejedná se tedy o hřiště klasické, které je lehce pokryté pískem. Stejným způsobem je přistupováno ke všem rekonstrukcím a nabídkám. Opomenout nesmíme také kvalifikovaný personál, který ochotně řeší případné potíţe. Práci se zaměstnanci obstarává provozní areálu a ředitel CK LUJANA. Provozní se zaměstnanci řeší operativní záleţitosti a ředitel CK pak taktické a strategické záleţitosti. Vedení RS LITES se zaměřuje především na dětskou klientelu, která tvoří největší procento zákazníků. Této klientele je přizpůsobeno především vybavení areálu. Strategií je minimalizace nákladů se zachováním vysoké úrovně sluţeb. Dalšími zákazníky jsou společnosti, které v areálu pořádají teambuildingové akce či školení. Výjimečně jsou zde pořádány svatby, oslavy a podobné akce. Areál nabízí především klidné prostředí v centru Českého ráje, velké sportovní vyţití (fotbalové, volejbalové a beach-volejbalové hřiště, ping31

pong, tělocvičnu, horolezeckou stěnu, krytý bazén a další), ochotný personál a příjemné ubytování. O určitých detailech, jako je například jídlo, se jedná s kaţdou skupinou jednotlivě. Základní jídelní lístek je pozměňován podle finančních moţností skupin.

5.2.2

Struktura Pokud nepočítáme vedení společnosti, pracuje ve výše zmíněné SBU osm osob. Mezi

osoby, které je vhodné mít jako stálé pracovníky, řadíme provozní osobu, kuchaře a údrţbáře. Největší problémy zde vidíme u pozice kuchaře, která se obsazuje nejhůře. Kuchařů, kteří umí uvařit jídlo pro 450 osob s jednou pomocnou silou v kuchyni tak, aby jídlo bylo chutné, a kteří jsou ochotni trávit čas na sezónním areálu, není mnoho. V současné době u nás jiţ třetí sezónu vaří stejný kuchař a o výměně neuvaţujeme. Hrubý plat je 30.000 Kč. Neméně důleţitou osobou je pozice provozního. Tato osoba zodpovídá za bezproblémový chod areálu, včetně zásobování. Pozici v současné době vykonává osoba, která má toto zařízení v pronájmu. Třetí základní článek pro fungování areálu je spolehlivý údrţbář. RS LITES má řadu sportovišť včetně bazénu. Údrţbář se musí ve všem vyznat a být schopen vyřešit veškeré technické potíţe, které mohou nastat. Z tohoto důvodu se snaţíme udrţet pozici obsazenu stejnou osobou, která je osvědčená. Hrubý plat této osoby je 20.000 Kč. Ostatní zaměstnanci mají hrubý plat okolo 14.000 Kč. Jedná se o pomocného kuchaře, osobu na mytí nádobí, barmana a dvě osoby na úklid. Vedení CK LUJANA vystupuje jako společník a řídí finance podniku, marketingovou, business a corporate strategii. Organizační strukturu vidíme v tabulce číslo 1.

32

Tabulka č. 2: Organizační struktura

Provozní

2 x Uklízečka

Kuchař

Údržbář

Barman

2 x Pomocník kuchaře

V tabulce Organizační struktura vidíme vztahy podřízenosti ve zvolené SBU. Sezónní charakter areálu je jedním z hlavních problémů v personálním řízení. V období mezi listopadem a březnem nejsou v areálu ţádné skupiny, tudíţ není třeba mít takové mnoţství zaměstnanců. Ve zmíněném období obstarává areál správce. Z tohoto důvodu si zaměstnanci shánějí náhradní zdroje příjmů. Mnohdy získají klasické celoroční zaměstnání a na následující sezónu se nevrátí. Snahou je tedy hledat takové kvalitní zaměstnance, kteří se v následující sezóně vrátí. Nejčastěji se jedná o osoby, které nejsou vázány na ţádné místo a jsou ochotny v areálu strávit půl roku nepřetrţitě. Tito zaměstnanci si mohou vydělat slušné peníze a to především díky benefitům ve formě ubytování a jídle zdarma. Ţivotní náklady tedy klesají a zaměstnanci šetří více. V současné době máme stálého provozního, hlavního kuchaře, údrţbáře a barmana. Ostatní pozice se často mění. Výběr zaměstnanců probíhá vţdy v březnu před začátkem nové sezóny.

5.2.3

Systémy řízení Zařízení podobná rekreačnímu středisku LITES mají specifické vyuţití IS/IT. Většina

zaměstnanců se pohybuje na různých pracovištích. Nejedná se však o kanceláře s počítači, ale 33

o kuchyni, pokoje pro hosty, venkovní prostory a další. Organizační struktura se mění téměř kaţdý rok. Identifikovat lze pouze omezený počet stálých pracovníků. K důleţitým informacím, které se dají posoudit jako klíčové pro chod společnosti, má přístup omezený počet lidí. Kromě vedení společnosti jsou některé informace předány provozní osobě, která tyto informace potřebuje pro výkon své práce. Pro ostatní pracovníky jsou tyto informace nepodstatné, tudíţ je není nutné sdílet. Nejprve je vhodné nastínit, s jakými problémy jsme se dříve potýkali. Areál se nachází ve vesnici Borovice. S tímto je spojena řada problémů. Jedná se především o problémy se signálem na mobilní telefony a internet. Vzhledem k pohybu pracovníků po pracovištích je komunikace často omezena. Nepřítomnost signálu vedla k nemoţnosti komunikace přes mobilní telefony. Z těchto důvodů byla pořízena telefonní ústředna, která vytvořila několik linek uvnitř společnosti, ke kterým byly zakoupeny bezdrátové telefony. Bezdrátové telefony však mají omezený dosah a rozloha areálu je 30.000 m2. I přes tuto zavedenou technologii bývalo obtíţné konkrétního zaměstnance sehnat. Tento stav byl velmi nepříjemný a docházelo k mnoha potíţím. Vzhledem k nízkému počtu zaměstnanců si musíme uvědomit, ţe včasné nenalezení určitého pracovníka můţe vést k větším problémům, neţ ve větších společnostech. Zastoupení bývá obtíţné a v určitých momentech téměř nemoţné. Jednoho chybějícího pracovníka hledali třeba dva jiní. Vedení společnosti se celoročně nachází na areálu, který je vzdálen přibliţně dva kilometry. Bez telefonů by kontakt byl sloţitý.

34

Obrázek č. 3: Tabulka služeb, funkcí a konfigurace ústředny

Pramen: www.eurosat.cz

V současné době je situace o stupínek lepší. Starší verze telefonní ústředny byla vyměněna za novější Ateus Omega Basic v pořizovací ceně 20.000 Kč, která umoţňuje více telefonních linek. V současné době máme 12 aktivních linek a je moţné zapojit další. Nejčastěji vyuţívaná pracoviště jako je kancelář, kuchyň a bar, mají díky tomuto novému zařízení své vlastní telefony, které umoţňují lepší komunikaci. Servis ústředny je za symbolické částky. Jedna oprava vyjde přibliţně na 80 Kč. Největší pokrok však přinesla společnost O2, která naše areály navštěvuje. Kdyţ vedení zjistilo, ţe je bez signálu, postavilo po určité době přemlouvání vysílač, který střediska LITES a SEBA pokrývá. Tato změna umoţnila vyuţití mobilních telefonů pro komunikaci. V současné době má firemní telefon od O2 ředitel společnosti, provozní pracovník a údrţbář. Mezi těmito třemi osobami probíhá nejčastější a nejdůleţitější komunikace. Jako příklad uvedu období mezi odjezdem jedné skupiny klientů a příjezdem druhé. Tato doba bývá dlouhá jen několik hodin, během kterých je třeba zařídit mnoho věcí. Od vedení společnosti se k provozní osobě dostávají informace o počtu lidí, ceně, stravování a řada dalších důleţitých informací. Provozní pracovník poté přidělí práci, která spočívá především v přípravě pokojů pro hosty. Osoby najaté na úklid areálu jsou připraveny a po přidělení práce mají určitou dobu na úklid a není třeba tyto osoby znovu kontaktovat. U údrţbáře je postup jiný. Po projití všech pokojů se nachází rozbitá zařízení, která je třeba opravit nebo vyměnit. Oprava často zabere delší čas. Aby se podařilo vyřídit většinu oprav, je potřeba být v kontaktu 35

především s provozním, který postupně od ostatních pracovníků zjišťuje škody. V průběhu turnusů se kromě pravidelných oprav, při kterých je opět potřebná komunikace mezi údrţbářem a provozním, nejčastěji řeší doplňování zásob. Zde se dostáváme k dalším dvěma pracovníkům, tedy k šéfkuchaři a barmanovi. Kaţdý z těchto zaměstnanců předává ţádost o doplnění zásob provoznímu, který po kontrole skladu zboţí objedná. K těmto objednávkám dochází kaţdý den, popřípadě jednou za dva aţ tři dny. Zásadní informace a dlouhodobé zadání úkolů probíhá na nepravidelných, ale častých schůzkách s vedením společnosti. Této komunikace je dosáhnuto především díky osobní angaţovanosti vedení, které těmto záleţitostem věnuje mnoho času. Komunikace uvnitř společnosti stojí tedy na třech základních pilířích, kterými jsou telefonní ústředna, mobilní telefony a zejména osobní komunikace. Z 30.000 m2 zabírají většinu rozlohy venkovní sportoviště jako fotbalové, basketbalové a volejbalové hřiště a řady dalších prostor. Pokud provozní správně zařadí pracovníky, je schopen dlouhodobě určit pozici kaţdého z nich. Dalším důleţitým aspektem je komunikace se zákazníky a dodavateli. Základní informace si klienti mohou zjistit na oficiálních stránkách www.arb.cz. Stránky sdruţují rekreační střediska LITES a SEBA a podávají tak komplexní přehled o sluţbách, které cestovní kancelář LUJANA nabízí v dané lokalitě. Kromě způsobu objednání zde klienti naleznou také kontakty přímo na majitele areálů, kteří v případě specifických poţadavků ochotně navrhnou alternativu, která je výhodná pro obě strany. Zorganizovat zájezd pro čtyři sta osob není něco, co by se dalo vyřešit jakoukoli technologií. Existuje celá řada aspektů, které je třeba individuálně vyřešit. Jednání u takovýchto skupin trvá hodiny po telefonu, po kterých většinou následuje osobní setkání přímo v areálu. Dodavatelé jsou v drtivé většině stálí a potřebné podmínky jsou jiţ dohodnuty. Objednávky provádí provozní telefonicky, po předchozí domluvě s šéfkuchařem a barmanem, kteří si objednávají zejména potraviny. Výjimku představuje údrţbář, který sám připraví seznam věcí, které je třeba doplnit pro správu střediska po technické stránce. Tyto informace opět předá provozní osobě, která potřebné věci pořídí.18

18

THEISINGER, Jan, Řízení informací

36

5.2.4

Styl manažerské práce Nejprve je potřeba vymezit manaţerské pozice v SBU. Jako manaţera prvního stupně

(liniový management) lze identifikovat hlavního kuchaře, který má na starost pomocný personál v kuchyni. Manaţerská úloha spočívá v koordinaci pomocného personálu, přidělování prací v kuchyni a následné kontrole. Jako manaţera druhého stupně (střední management) označíme provozní osobu, která řídí veškerý personál. Tato moţnost vyplývá především z nízkého počtu zaměstnanců. Ve větších podnicích je vhodné rozčlenit organizaci na úseky a lépe specifikovat management. Při celkovém počtu 8 pracovníků je provozní schopen řídit veškerý personál. Hodnocení všech pracovníků provádí jedna osoba, coţ napomáhá k spravedlivému hodnocení dle zásluh. Zástupcem top managementu (vrcholový management) je ředitel CK LUJANA, který se zabývá především dodrţováním zvolené mise společnosti a firemní kulturou. Snahou je alespoň 1x týdně provádět pohovor se zaměstnanci, kde ředitel zjišťuje vztahy mezi pracovníky a funkčnost kolektivu a zároveň řeší závaţné problémy.

5.2.5

Spolupracovníci Atmosféra na jednotlivých pracovištích je převáţně dobrá. Snahou managementu je

vytvoření takového kolektivu, který bude funkční a bude spolu vycházet. Setkáváme se s problémovými pracovníky a řešit se musí také pomluvy a uráţky. Pokud nejsou zaměstnanci schopni pracovat na 100 % profesionálně, můţe dojít i k propouštění. U některých pracovníků se podařilo dojít tak daleko, ţe je pro ně blaho společnosti na prvním místě. K tomu přispívá také ubytování zaměstnanců přímo v areálu a velká vzdálenost od okolních měst. Zaměstnanci tráví veškerý čas ve společnosti a získávají potřebu úspěchu. Zejména noví zaměstnanci však nevydrţí pracovní nasazení či určitý druh ponorkové nemoci, ke které v izolovaných skupinách můţe docházet. Kaţdý případ se řeší individuálně.

5.2.6

Schopnosti Praxe je u některých zaměstnanců v tomto případě méně důleţitá, neţ samotná ochota

pracovat. Jedná se zejména o pomocný personál v kuchyni a uklízečky. Praxe a dovednosti je zkoumána především na třech pozicích. Jsou jimi hlavní kuchař, údrţbář a provozní. Provozní 37

vykonává tuto činnost jiţ více neţ 20 let a patří k vlastníkům areálu. Proto jsou jeho angaţovanost a potřebné znalosti na vysoké úrovni. Pozici údrţbáře musí vykonávat osoba, která je schopna zastat co nejvíce prací spojených s touto profesí jako zednickou práci a další. Současný zaměstnanec se v práci orientuje dobře, ale po několika sezónách poprvé uvaţujeme o najmutí druhého údrţbáře s moţností výměny na této pozici. Asi nejdůleţitější zaměstnanec, jehoţ práce je nejviditelnější a nejčastěji hodnocena klienty, je hlavní kuchař. Tato osoba vaří v plné sezóně i pro 450 osob. Způsobeno je to dováţením jídla na druhý areál. Vařit chutná jídla za rozumnou cenu pro tolik osob není jednoduché. Proto je pro nás tato pozice klíčová. Současný kuchař je dosud velmi dobře hodnocen.

5.2.7

Sdílené hodnoty Základní misí společnosti je nabízet sluţby takovým způsobem, aby se zákazníci rádi

vraceli. Snahou vedení je přimět zaměstnance, aby tuto misi přijali jako svou vlastní. Jak jiţ bylo řečeno, někteří zaměstnanci tuto roli přijali. U hůře placených zaměstnanců, jako je pomocný personál, je však tato změna myšlení náročnější. Chybí zde vnitřní pohnutky pro tuto změnu.

5.2.8

Shrnutí

S4 – Zákazník na prvním místě S5 – Důraz na kvalitu nabízených sluţeb S6 – Osvědčený personál na důleţitých pozicích S7 – Úzká organizační struktura S8 – Spravedlivé hodnocení pracovníků S9 – Dobrá atmosféra na pracovištích S10 – Kvalitní personál W4 – Nutnost ubytování zaměstnanců v areálu 38

W5 – Hledání nového, především pomocného, personálu na začátku kaţdé sezóny W6 – Nebezpečí ponorkové nemoci W7 – Horší motivace méně placených zaměstnanců

5.3

Metoda 7P

5.3.1

Price

Při analýze cen je třeba oddělit, ve kterém období je tábor uskutečněn. Jsou zde tři základní období. Sezóna, hlavní sezóna a mimo sezónu. Nejprve se podíváme na období mimo sezónu. V této době jsou akce zcela výjimečně. Vytápění areálu v zimních měsících je finančně náročné, takţe roste cena pro klienty. Dále je třeba najmout zaměstnance pouze kvůli dané skupině, coţ není jednoduché. Tato forma je tedy málo vyuţívána. Cena v sezóně je 299 Kč pro děti na základní škole a 349 Kč pro středoškoláky. Dospělí platí 400 Kč. V hlavní sezóně (období prázdnin) platí i děti na základních školách 349 Kč. Důleţitá je moţnost pro klienty variovat s cenou. Především pokud zákazníci jsou ochotni platit vyšší částku, je vedení areálu ochotno a schopno připravit mnoho doprovodných sluţeb. Tuto moţnost vyuţívají především společnosti, které chtějí švédské stoly, grilování, konzumaci alkoholu či více sportovního vyţití a další.

5.3.2

People

Mezi zainteresované osoby řadíme zejména zaměstnance, vedení, zákazníky a dodavatele. Tato část bude více rozebrána v kapitole stakeholders.

5.3.3

Product

Areál LITES řadíme mezi SBU nabízející sluţby. Produktem jsou tedy sluţby, které souvisí s podnikatelskou činností.

39

Ubytování – patří mezi základní nabízené sluţby, bez kterých by bylo nutno změnit business strategii a nejspíše i nadřazenou corporate strategii. Ubytování je moţné pro cca 330 osob, které je moţné ubytovat ve 22 pokojích na hlavní budově, 7 patrových chatkách a 6 srubech. V případě potřeby je moţno domluvit přistýlky, či ubytovat část klientů na rekreačním středisku SEBA, které je vzdáleno přibliţně 1 kilometr a spadá pod stejné vedení. Nevýhodou je absence sociálního zařízení na pokojích na hlavní budově. Stravování – je společně s ubytováním základním pilířem, o které se opírá činnost areálu. Proto se snaţíme drţet kvalitu na vysoké úrovni. V současné době zastává pozici hlavního kuchaře osoba, která má zkušenosti z podobných zařízení v České a Slovenské republice, v Rakousku a Německu. Při vyhodnocení kvality a ceny jídla shledáváme jídlo zcela vyhovujícím. Kaţdé zvýšení ceny jídla vede ke zvýšení ceny pro zákazníky, kteří toto zvýšení vidí neradi. Nabídka prostor a vybavení – zejména ve smyslu sportovišť, grilování, ozvučování vlastních sálů pro konference je další nabízenou sluţbou. Většina těchto moţností je jiţ v ceně ubytování. Stává se však, ţe si areál pronajme větší skupina pouze pro jednodenní akci bez ubytování. V tomto případě jsou ceny přizpůsobeny potřebám skupiny. Další služby – řadíme sem například pomoc při pořádání výletů do okolí areálu a podobné sluţby, které nepatří do hlavní činnosti podniku, ale jsou chápány spíše jako pomocné sluţby, které se přizpůsobují přáním zákazníků.

5.3.4

Place

Areál se nachází cca 10 Km od nejbliţšího městečka Mnichova Hradiště a asi 25 Km od většího města Mladá Boleslav. Areál patří do chráněné krajinné oblasti Český ráj a díky vzdálenosti přibliţně kilometr od bývalého vojenského prostoru Ralsko je ubytování vhodné pro cyklistické a poznávací výlety.

5.3.5

Planning

Tato část je podobná rozdělení manaţerské práce v provedené analýze 7S. U ředitele společnosti mluvíme zejména o strategickém plánování při tvorbě základních misí, vizí a cílů 40

areálu. Vzhledem k vysoké angaţovanosti vedení zde však dochází i k operativnímu a v určitých momentech i taktickému řízení. Do druhé kategorie řadíme provozní osobu, která provádí operativní a taktické plánování. Třetí skupinou jsou zejména hlavní kuchař a údrţbář, kteří provádějí taktické plánování.

5.3.6

Process

Process rozumíme jako přemístění výrobku od výrobce k zákazníkovi. V klasickém marketingovém mixu se jedná o placement. Vyuţití sluţeb probíhá přímo v areálu, čímţ odpadají náklady spojené s distribucí. V drtivé většině dětských táborů je doprava zajištěna organizátory autobusy, které dovezou zákazníky přímo do areálu. Zejména ve skupinách, kde jsou převáţně starší osoby, pak probíhá doprava samostatně.

5.3.7

Promotion

Od počátku podnikání aţ do roku 1999 byla většina klientů získávána na kaţdoroční návštěvě veletrhu cestovního ruchu v Brně – GO Brno. V té době stál pronájem stánku 10.000 Kč. Tato částka však byla vzhledem k důleţitým získaným klientům zanedbatelná. V roce 1995 nastal při setkání členů cestovních kanceláří průlom. Byl navázán kontakt s cestovní kanceláří Ingtours, která nás seznámila s jiţ zmíněnou společností 4U, která se na dlouhou dobu stala partnerem číslo jedna. Od roku 1999 je marketingová strategie zaměřena především na internet. Pozice na vyhledávání rekreačních zařízení ročně přijde na 40.000 Kč. Dalších 20.000 Kč na serveru Borovice a 3.000 Kč na AAA poptávky je placeno v posledních letech. Zejména z AAA poptávky chodí mnoho nabídek denně. Nejlepší reklama je však přístup k zákazníkům a časté rekonstrukce. Skupiny se k nám rády vracejí a spokojení učitelé předávají zkušenosti svým kolegům, kteří vytvářejí nové skupiny. Do budoucna je moţno vyuţít další marketingové kanály. Toto rozšíření bude potřeba především při změně business strategie. Při oslovení zahraničních klientů je vhodné vyuţít místní cestovní kanceláře, které budou zájezd organizovat. Pro oslovení zákazníků na českém trhu, se kterými v současné době nespolupracujeme, musíme vţdy najít správnou formu, kterou cílovou skupinu oslovíme.

41

5.3.8

Shrnutí

S11 – Variabilita cen S12 – Vysoký počet ubytovacích míst S13 – Chutná kuchyně S14 – Krásná okolní příroda W8 – Velká vzdálenost od měst O1 – Rozšíření marketingu

5.4

5.4.1

Faktory konkurenceschopnosti

Demografický vývoj Jedním z prvních kroků při začátcích podnikání je určení cílové skupiny, tedy trhu, na

kterém se bude společnost v budoucnu pohybovat. Zvolený trh se však můţe v průběhu podnikání z určitých důvodů měnit. Jedním z těchto důvodů je právě demografický vývoj. RS LITES má jako hlavní trh studenty základních a středních škol. Změna věkového sloţení obyvatelstva zapříčiněná především slabými a silnými ročníky můţe vést k potřebě změny trhu. Při znalosti konkurence a jejího trhu můţeme přejít na vhodnější trh a zvýšit tím konkurenceschopnost. Tyto změny se v průběhu podnikání projevily a řešeny byly větším zapojením firemních akcí.

5.4.2

Efektivita trhu práce Jak jiţ bylo výše zmíněno, hlavními zaměstnanci jsou provozní osoba, údrţbář a

hlavní kuchař. Tyto osoby vytváří image společnosti. Provozní osoba je stejná jiţ více neţ 15 let. O kuchaři a údrţbáři jiţ bylo pojednáno. Udrţovat personál na vysoce profesionální úrovni je jedním z důleţitých kroků k úspěchu. Zanedbat se však nesmí ani zbylý personál. U pomocného personálu hledíme zejména na ochotu pracovat, ale také na přístup ke klientům. Někteří zaměstnanci si neuvědomují, ţe klienty areálu jsou především děti. Proto dochází 42

k tomu, ţe některé zaměstnance musíme vyměnit. Jejich vlídnost vůči klientům je pro nás a zvolenou misi společnosti velmi důleţitá. Při získání správného personálu máme velkou konkurenční výhodu, kterou je třeba udrţet správnou motivací a přístupem k zaměstnancům.

5.4.3

Kapitál

Areál LITES patří pod správu CK LUJANA, která disponuje větším kapitálem neţ většina podobných areálů v okolí. Tato výhoda je znatelná především na rekonstrukcích a neustálém zvyšování nabídky sluţeb. Podobná zařízení se snaţí bojovat co nejniţšími cenami. Při návštěvě však vidíme, ţe kvalita nabízených sluţeb je nízká. Na menší areál se často vyuţívá pouze pár zaměstnanců. Většinou se jedná o 2-3 zaměstnance. Strategie ve zvolené SBU je značně zaměřena na kvalitu sluţeb nehledě na náklady.

5.4.4

Půda Největší výhoda zde spočívá v lokalitě. Bohuţel stejnou výhodu můţeme přiřknout

více areálům v okolí. Mluvit zde o konkurenční výhodě je tedy zbytečné. Výhodou však zůstává obrovská rozloha 30.000 m2. Na takto velkém pozemku jsou téměř neomezené moţnosti pro různé hry, bojovky a další. Výhodou je také krytý bazén a venkovní bazén v areálu SEBA o rozměrech 17 na 30 m.

5.4.5

Služby

Sluţby jiţ byly rozebrány v analýze 7P v podkapitole product. Pokud však chceme vyuţít sluţby jako konkurenční výhodu, musíme nejprve znát poskytované sluţby konkurence. V analýze vnějšího prostředí budou sluţby poskytované konkurencí rozebrány a v návrhové části bude specifikováno, jaké moţnosti máme pro zvýšení konkurenceschopnosti.

43

5.4.6

Shrnutí

O2 – Moţnost přejít na jiný trh S15 – Vysoký kapitál W9 – Ztráta výhody lokality vzhledem k blízké konkurenci

44

6 Analýza vnějšího prostředí 6.1

Analýza očekávání rozhodujících stakeholders

Vlastníci – Zájmem vlastníků je zejména dlouhodobá prosperita společnosti. Tento zájem jde v souladu se zmíněnou misí společnosti. Vlastníci jsou zároveň vrcholoví manaţeři, kteří se přímo podílí na chodu areálu, takţe mohou své zájmy kontrolovat. Zaměstnanci – Vzhledem k sezónnímu charakteru areálu a k nutnosti nocování zaměstnanců v areálu, není moţné brát zaměstnance jako běţné s běţnými zájmy. Pracovní doba zde téměř neexistuje, takţe 99% zaměstnanců bydlí půl roku přímo v areálu. Hledáme tedy takové zaměstnance, kteří jsou ochotni ţít pro svou práci a být v ní spokojení. U nejdůleţitějších pozic toho jiţ bylo docíleno. Tito zaměstnanci jsou loajální a mezi jejich zájmy patří i prosperita. Na druhé straně jsou zaměstnanci, kteří tuto práci vydrţí maximálně na jednu sezónu a o návrat zájem nejeví. Tito zaměstnanci se snaţí pracovat co nejméně a nastávají časté potíţe. Konkurence – V této oblasti nepociťujeme ţádné velké konkurenční tlaky. Areály jsou často plně obsazeny a na rozdíl od výrobních podniků je navýšení nabídky značně komplikované. Navíc v širokém okolí není jediné zařízení, které by svou kapacitou a vybavením mohlo přímo konkurovat. Spíše dochází k pozitivnímu jednání. Pokud do našeho areálu zavolá menší skupinka se specifickými poţadavky, které nejsme schopni či ochotni přijmout, často dáváme kontakt na areály v okolí. Dodavatelé – Dodavatelé se snaţí udrţovat co nejvyšší objednávky, s co nejvyššími cenami. Zároveň je cílem dlouhodobé udrţení odběratelů, coţ vede k ústupkům z obou stran. Zákazníci – Zájmem zákazníků je nalézt ubytování odpovídající jejich poţadavkům za nejniţší cenu. Výhoda je však ta, ţe podobná zařízení mají rozdílnou nabídku, zejména co se

45

týče sportovního vybavení a ubytovacích kapacit. Díky těmto rozdílům nedochází k cenové válce.19

6.2

Analýza obecného okolí – SLEPT analýza Analýzu obecného okolí v našem případě chápeme jako SLEPT analýzu20, která nám

přiblíţí, jak na zvolený podnik působí okolnosti, které nemůţeme změnit například změnou přidruţených stakeholders. Jedná o jeden z nejlepších způsobů pro vyhodnocení konkurenceschopnosti z tohoto pohledu. Analýza bude provedena metodou MAP, která je zaloţena na mapování daného problému, analýze současného stavu a predikci budoucího vývoje.

6.2.1

Sociální Rekreační středisko LITES se nachází v centru Českého ráje a je vzdáleno deset

kilometrů od nejbliţšího městečka Mnichova Hradiště. Areál se nachází v klidné oblasti. Pár set metrů od areálu začínají cyklostezky, vedoucí přes bývalou vojenskou oblast Ralsko. Do této bohaté sítě silnic v současné době smí pouze pěší a cyklisté. Cyklostezky se táhnou desítky kilometrů mnoha směry, coţ zaručuje dlouhé a krásné projíţďky. V současné době tato oblast přitahuje zejména sportovní kurzy, při kterých jsou cyklistické výlety samozřejmostí. V budoucnu neočekáváme ţádné výrazné zhoršení tohoto stavu. Výhodou je zařazení do chráněné krajinné oblasti, coţ na dlouhou dobu zaručuje udrţení těchto cyklostezek. Tento stav upevňuje také trend stěhování obyvatelstva z vesnic do měst. Zejména městské děti mají málo sportovních aktivit a tráví příliš času v ruchu velkoměsta. Rodiče tedy vítají moţnost poslat své děti na tábor v přírodě. Pro řadu městských dětí se jedná o jednu z mála moţností, jak strávit den v čisté přírodě s vrstevníky a sportem. Mládeţ je čím dál tím více závislá na technologiích, coţ zvyšuje ochotu rodičů posílat děti 19

THEISINGER, Jan, Operační management

20

THEISINGER, Jan, Podnikatelské prostředí

46

právě na tyto tábory. S přibývající závislostí na technologiích a díky stále většímu znečištění ovzduší se dá usuzovat, ţe i tento trend vydrţí. Většina dětí však dnes raději tráví čas u televize, počítače či v různých nočních klubech. Závislost na mobilních telefonech a v poslední době také na sociálních sítích typu facebook začíná být značná. Ve zvolené SBU poskytuje signál pouze mobilní operátor O2. Ostatní operátoři mají signál omezený. Bude zajímavé, jak se bude tato neochota ze strany dětí vyvíjet. Na jedné straně lze očekávat růst závislosti na sociálních sítích. Na druhé straně však vidíte rychlý technologický růst. Predikce do budoucna je zde velmi náročná. Důleţité je také rozlišení časového úseku. V následujících letech se neočekává výrazné zvýšení neochoty, ale pomalý nárůst zřejmě bude. V následujících deseti letech se však na tuto zásadní otázku nedá odpovědět s jistotou. Kromě dětských táborů jsou klienty také společnosti, vyuţívající areál pro své teambuildingové akce, AC a firemní večírky. Takzvané stmelování kolektivu se stává vysoce výnosné. Větší společnosti tyto aktivity vyuţívají pravidelně. Organizátoři jsou ochotni za tyto akce zaplatit mnohem větší peníze, neţ jaké jsou ochotni zaplatit rodiče dětí na táborech. Jednodenní akce nám můţe po odečtení nákladů přinést vyšší sumu, neţ několikadenní pobyt stejně velké skupiny dětí. Tyto akce jsou však organizačně náročnější a také je mnohem těţší takovou skupinu získat. V této oblasti pociťujeme silnější konkurenci. Podobné akce budou nejspíše v budoucnu přibývat. Ochota je však ovlivněna především finanční stabilitou dané společnosti. Důleţitým sociálním aspektem je také současná ekonomická krize, která dovedla řadu rodin k úsporným opatřením. Zmíněná opatření mnohdy zahrnují také omezení těchto táborů. Ochota rodičů je zde potlačena racionální kalkulací vlastních financí. Řada cestovních kanceláří za dobu trvání současné krize vyhlásila bankrot. Vedení RS LITES se snaţí udrţet poskytované sluţby na vysoké úrovni, coţ zabraňuje moţnosti vést cenovou válku s areály, které jsou schopny drţet náklady na minimu. Pokud tento stav pomine, můţeme z něj vyjít silnější. Areály, které vedou cenovou válku, nebudou v následujících letech schopny ţádných rekonstrukcí, coţ povede ke sníţení jejich konkurenceschopnosti. Výrazné zvýšení ochoty vidíme také v řadách personálu. Současná nejistota na trhu práce vede k vyšší ochotě pracovat a učit se novým věcem, coţ vede k lépe prováděné práci. 47

Největší změny jsme v posledních letech zaregistrovali v kuchyni. Nyní jsme schopni uvařit chutnější jídlo, levněji a za vyuţití méně personálu. Zde však vidíme určité omezení. Zvyšování kvalifikací musí být účelové a promyšlené. Existují technická a fyzická omezení, která tyto změny v určitém bodě zastaví. V sociální oblasti se dá také vyuţít takzvaných silných a slabých ročníků. Jako příklad můţeme uvést sedmou třídu základní školy. V tomto ročníku základní školy vyjíţdějí na sportovní kurzy. Kaţdý rok se však jedná o jiný počet studentů a to zejména právě kvůli zmíněné síle daného ročníku. Pokud se touto oblastí budeme více zabývat, můţeme vţdy před začátkem sezóny zhodnotit poptávku po ubytování. Analogie se dá najít ve většině oblastí. Pokud zjistíme, ţe v dané sezóně bude poptávka niţší, můţeme reagovat určitým poklesem ceny, poklesem počtu zaměstnanců, akčními nabídkami či bonusy a v případě zvýšení poptávky naopak zvýšením ceny a počtu zaměstnanců. Získávání těchto informací a jejich výsledné vyhodnocení však můţe být finančně náročné.

6.2.2

Legislativní Obchodování se zahraničím je doprovázeno legislativními rozdíly, které je potřeba

brát v potaz. Jedním z nejčastějších rozdílů, se kterým se můţeme při tomto podnikání setkat, můţe být kouření cigaret a pití alkoholu. Mezi nejčastější klienty především v minulých letech patřily německé skupiny. V tomto státě jsou rozdíly v minimálním věku potřebným k této konzumaci. Proto je třeba sledovat různé rozdíly se státy, se kterými obchodujeme a informovat klienty předem. Předchází se tím potíţím, které mohou nastat. Do budoucna se dá díky rostoucí síle evropské unie počítat s eliminací většiny rozdílů. Důleţitým ukazatelem je také DPH. Při změně sazeb můţe dojít ke změně poptávky z důvodu změny cen. Zahraniční agentura je také povinna zabezpečit zdravotní pojištění pro své klienty. Tábory mají často outdoorový charakter, coţ kaţdoročně vede určitým úrazům. Zařízení pojištění je tedy velmi důleţité. Dosud jsme nezaznamenali ţádné potíţe, ale pojištění pořád povaţujeme za důleţitou součást.

48

Nezbytné je také sledovat nejrůznější nařízení o bezpečnosti uvnitř areálu a jeho provozu. Při nedodrţení některého z mnoha nařízení mohou nastat potíţe, kterým se dá předcházet. Jedná se například o kontroly protipoţárních zařízení, hygienická nařízení a řadu dalších nařízení o bezpečnosti obecně.

6.2.3

Ekonomické Cestovní ruch patří mezi nejvíce poznamenané oblasti podnikání různými globálními

ekonomickými problémy. V době ekonomických krizí začínají společnosti i rodiny více šetřit. Právě cestovní ruch je jedním z prvních míst, které tyto krize pocítí. Ekonomickou situaci je proto třeba pečlivě sledovat a včas zavést protiopatření. Problémy v České republice jsou diskutované a občané znají místní poměry. Při obchodech se zahraničím však musíme předem vytvářet krizové plány a monitorovat situaci. Tato situace nebyla před pár lety správně vyhodnocena a z důvodu absence krizového plánu nastaly potíţe, které nebyly pořád zcela eliminovány. Dlouhodobý partner si areál rezervoval na dobu pěti prázdninových týdnů s tím, ţe kaţdý týden dodá průměrně 300 osob. Tato domluva řadu let fungovala a byla pro obě strany výhodná. V tomto roce však místo průměrných 300 osob na týden přijelo průměrně 150 osob na týden. Propad byl obrovský. Od té doby hledáme partnera, který by tuto mezeru zaplnil. Na krizi se však dá dívat také pozitivně. V době šetření je moţné investovat do rekonstrukcí, které jsou v té době levnější. Pokud je podnik dost silný na to, aby tuto dobu přeţil, můţe vyjít z krize silnější a konkurenceschopnější. Mnohé podniky však tuto dobu nevydrţí a vyhlásí bankrot. Podle teorie ekonomických cyklů kaţdá krize dříve či později odezní a po určité době přijde nová. Doba mezi těmito cykly bývá dlouhá desítky let. Vedení areálu se snaţí levnějších rekonstrukcí dosáhnout a zároveň udrţet současný stav tak, aby nenastaly váţné problémy. V současné době těţíme zejména ze státních nařízení, podle kterých probíhají pravidelné zájezdy zejména ze středních a základních škol. Pokud by v budoucnu došlo ke zrušení těchto nařízení, mohl by nastat pokles poptávky, který by musel být kompenzovaný určitou změnou trhu. Učitelé většinou nepořádají zájezd z vlastní iniciativy. Při stejném platu musí vyučující vše naplánovat a týden strávit pouze se svou třídou. 49

Změna DPH, kaţdoroční inflace a další zejména makroekonomické změny zdraţují provoz areálu. Růst zaznamenáváme zejména u potravin. Změna ceny nabízených sluţeb se však nejspíše neblíţí. Tyto změny jsou tedy kryty úbytkem marţe. Pro zlepšení této situace je třeba globální růst cen v cestovním ruchu.

6.2.4

Politické Při obchodech se zahraničím je třeba sledovat také měnový kurz. Jeho pohyb můţe

zcela změnit úspěšnost či neúspěšnost v podnikání. Problém nastává především v krátkém období, ve kterém nejsme schopni změnit cenu v zahraničí při změně kurzu. V našem případě počítejme krátké období jako jeden rok. Čím vyšší je kurz EUR/CZK, tím více můţeme získat. V opačném případě však můţe nastat velká ztráta. Evropská unie v těchto dnech prochází obtíţným obdobím a vývoj měny se dá pouze špatně odhadovat. Problém můţe být vyřešen přijetím eura do ČR, coţ se však v nejbliţších letech neočekává. Problémy vyvolává také hygienická kontrola. Dříve stačilo provádět kontrolu vody 1x za půl roku s cenou 2.000 Kč. V současné době musí být kontrola prováděna i 1x týdně se stejnou cenou. Další zpřísnění můţe vést aţ k likvidaci menších zařízení. Jako příklad mohu uvést nedávné nařízení na změnu boxů pro slepice. Cena vajec tím vzrostla mnohdy i více neţ o 100 %. Většina nařízení tím zvyšuje cenu pro spotřebitele. Do budoucna se dá očekávat sílící tlak ze strany podniků na omezení podobných nařízení. Existuje však omezení, které je pro nás velmi výhodně. Oprávnění k provozování cestovní kanceláře dnes není tak jednoduché získat. Dlouhá řada procedur a nejistý konec odradí řadu zájemců. O tom svědčí i fakt, ţe cestovních kanceláří příliš nepřibývá. Toto opatření je správné a nejspíše bude získání oprávnění do budoucna ještě těţší. Tento přístup se zavedl zejména po krachu řady cestovních kanceláří, které často podvodným způsobem získaly od klientů peníze a zájezd vůbec nedodaly anebo dodaly s určitými problémy. Známé jsou situace, kdy řada klientů zůstala v zahraničí, a po krachu cestovní kanceláře tito lidé nevěděli, jak se vrátí zpět do České republiky.21

21

THEISINGER, Jan, Podnikatelské prostředí

50

6.2.5

Technologické Technologická náročnost podobných zařízení není příliš vysoká. Klienti zde

vyhledávají zejména krásnou přírodu, klid, sport a zábavu. Najdeme zde však místa, na kterých je technologická vyspělost znatelná. Jmenovat mohu kuchyňské vybavení. Velké úspory zejména v lidských zdrojích přineslo pořízení profesionálního konvektomatu, který usnadňuje vaření pro velké skupiny. Existují však investice, které nás teprve čekají. Jednou z větších investic je kotel slouţící k vytápění budovy. Nejdiskutabilnější poloţkou je sociální zařízení na pokojích. Nedávno bylo vybudováno zcela nové sociální zařízení na kaţdém patře, které je zcela vyhovující pro nejrůznější tábory. Náročnější klientela by však uvítala tato zařízení na pokojích. O realizovatelnosti této změny bude pojednáno ve vlastních návrzích změn.

6.2.6

Shrnutí

S16 – Nízká technologická náročnost W10 – Nemoţnost vést cenovou válku W11 – Úbytek marţe z důvodu růstu nákladů W12 – Absence sociálního zařízení na pokojích O3 – Sílící tlak rodičů posílat děti na tábory O4 – Častější teambuildingové akce O5 – Ochota personálu zvyšovat svou kvalifikaci O6 – Levnější rekonstrukce O7 – Omezení pro vydávání povolení k provozu cestovní kanceláře T1 – Tlak ze strany dětí netrávit čas na táborech T2 – Špatná predikce poptávky v příštích letech 51

T3 – Rozdílné právní normy v různých státech T4 – Změna sazby DPH T5 – Chybějící úrazové pojištění T6 – Opomenutí některých legislativních nařízení T7 – Nezájem o cestovní ruch z důvodu šetření

6.3

6.3.1

Analýza oborového okolí – Porterova analýza pěti sil

Vyjednávací síla zákazníků V letech 1999 aţ 2003 byla naším nejvýznamnějším klientem cestovní kancelář 4U.

Jedná se o německou společnost, která do České republiky dováţela klienty v letních i zimních měsících. Brzy jsme se stali jejich hlavním partnerem pro letní měsíce. V těchto letech jsme byli kaţdý rok zaplněni asi z 80 % právě touto společností. Uskutečněno bylo více neţ 50.000 „lůţkonocí“. Mezi lety 2004 a 2008 se společnost dostala do určitých problémů a ročně získávala méně klientů. Místo obvyklých 300 osob týdně přiváţeli okolo 150 osob týdně. V roce 2008 problémy uvnitř společnosti zapříčinily krach a nám vzniklo volné místo, které je potřeba zaplnit. Mezi další dlouhodobé klienty patří ZŠ Odolená voda, ZŠ Oblačná, ZŠ Mladá Boleslav, Akademické gymnázium Štěpánská, Hotelová školda Radlická, Český červený kříţ, Občanské sdruţení Carola a mnoho dalších základních, středních a vysokých škol, sportovních a hudebních soustředění, institucí a společností. Výjimečně mezi klienty řadíme i rodiny. Tito klienti jsou přijímáni na málo termínů a to především z organizačních důvodů. Při obsazenosti areálu jednou či dvěma skupinami probíhá domluva se zástupci a snadno se dohodne rozdělení bazénu, příchod na jídlo a další. Při obsazenosti areálu například 70 rodinami nastávají značné organizační potíţe. U větších klientů a skupin jsme ochotni dělat různé ústupky. Obecně však ze strany zákazníků silný tlak nepociťujeme. Podobných zařízení jako je rekreační středisko LITES je 52

málo. U zbylých zařízení se vţdy najdou určité rozdíly. Nejlepší přirovnání vidím na automobilovém průmyslu. Pokud si při koupi automobilu předem stanovím cenu, barvu, třídu, přibliţný tvar a vybavení, nabídne mi téměř kaţdý prodejce alespoň jeden typ. Mohu si tedy vybírat. U cestovního ruchu je tomu jinak. Vyčtu-li pouze pár základních rozdílů mezi podobnými areály (bazén, fotbalové, basketbalové a volejbalové hřiště, tenisový kurt, sauna, ping pongové stoly, profesionální horolezecká stěna, cyklotrasy, ohniště a další) zjistíme, ţe si skupiny hledají konkrétní vybavení a na areálu LITES je toto veškeré vybavení k dispozici. Dalším důleţitým ukazatelem je kapacita zařízení. Ceny pro klienty jsou navíc stanoveny na minimum, takţe stejně není moţné s cenou příliš hýbat. Pro spokojenost na obou stranách je však moţné vyjednat řadu výhod v podobě grilování a podobných sluţeb. Vyjednávací síla zákazníků je zde tedy nízká.

6.3.2

Vyjednávací síla dodavatelů United Bakeries Liberec je naším hlavním dodavatelem pečiva. Tento dodavatel byl

zvolen z toho důvodu, ţe jako jediný v okolí nabízí dováţky pečiva i o víkendech a svátcích. Náhrada za jiného dodavatele by byla moţná v případě, ţe by byla jiná firma ochotna tuto sluţbu také nabízet. Zelenina Bosna Doubrava dodává zeleninu a ovoce. Tento partner patří mezi nejochotnější dodavatele, se kterými spolupracujeme. I při menší objednávce není účtována doprava a vše probíhá bez komplikací. Konkurence je v tomto odvětví vysoká a přejít ke konkurenci by v případě problémů bylo moţné. Mrazírny Framus Turnov patří k nejlevnějším dodavatelům v okolí. Se svými klienty jednají slušně a ochotně a dodání bývá v den objednání. Některá chladící zařízení vyuţívaná na areálu jsou zapůjčena právě touto firmou. Agropodnik Kněţmost je nejlevnějším dodavatelem koksu v širokém okolí. Palivo má navíc garantovanou kvalitu, coţ je nesmírně důleţité vzhledem k měření emisí a případným hrozícím pokutám. V případě nutnosti by však nebyl problém přejít ke konkurenci. Vyjednávací síla dodavatelů je poměrně vysoká. Způsobeno je to především polohou areálu. Dovoz od vzdálenějších dodavatelů by byl nákladnější, coţ nás nutí vyuţívat blízké 53

firmy. Kaţdá změna je však citelná. Jako příklad mohu uvést cenu pečiva. V plné sezóně je na kaţdý den objednáno okolo 500 rohlíků. Při změně ceny o 0,50 Kč zaplatíme denně o 250 Kč více. Za měsíc se jedná o částku 7.500 Kč vzniklou pouze lehkým zvýšením ceny rohlíků. Při globálním růstu cen potravin je zřejmé, ţe by se cena ubytování musela také zvýšit.

6.3.3

Hrozba vstupů Při analýze moţných vstupů je třeba brát v potaz mnoho ukazatelů. Jedním z nich je

jiţ zmíněný tlak na nízké vydávání koncesní listiny k provozování podobných zařízení. Vstup konkurenta tedy musí být spíše takový, ţe jiná společnost s povolením přesune své pole působnosti blíţe k našemu areálu, či změní své zaměření. Dalším aspektem je počet nabízených lůţek. Vybudování tak velkého zařízení je finančně velice náročné. V současné době by investoři, disponující tak vysokým kapitálem, hledali spíše jiná místa pro zhodnocení svého kapitálu. Návratnost investice u podobné výstavby můţe být i v řádu desítek let. V neposlední řadě je také potřeba zjistit, zdali by v této oblasti bylo moţné podobné zařízení postavit. Pro tuto informaci je třeba rozdělit trh cestovního ruchu a identifikovat konkurenci. Sluţby, které je nutné v areálech tohoto typu nabízet, jiţ byly popsány v předešlých analýzách. S přihlédnutím k nutnosti postavit takové zařízení v klidné oblasti s vyuţitím desítek tisíc metrů čtverečních musíme brát v potaz památkáře, kteří se snaţí v chráněných oblastech (jako je Český ráj) výstavbu omezit. Budeme-li brát jako konkurenci i areály vzdálené stovky kilometrů, pak toto omezení nemusí platit. Obecně můţeme říci, ţe hrozba vstupu nového konkurenta není příliš vysoká.

6.3.4

Hrozba substitutů Substitut v našem případě můţe znamenat podobná zařízení, která se specializují na

odlišnou klientelu. Jedná se často o hotely. O substitut se však jedná pouze okrajově. Rozdílná klientela, vyšší ceny, často menší ubytovací kapacity a umístění ve městech, činí tato zařízení méně konkurenceschopná. O substitut se tedy jedná především pro účely firemních akcí a to především seminářů. Na teambuildingové akce se zařízení ve městech nehodí.

54

6.3.5

Konkurenční rivalita v odvětví V nejbliţším okolí se nachází pouze jeden konkurent, který však nabízí sluţby jiné

klientele. Luxusnější prostředí a menší ubytovací kapacita (okolo 60 lůţek) a stejná výhoda z příjemné lokality činí tento areál vhodný pro firemní akce. V případě, ţe nás kontaktuje taková skupina, které nejsme schopni vyhovět, předáváme kontakt na zmíněný areál. O rivalitě v odvětví se tedy moc mluvit nedá.

6.3.6

Shrnutí

T8 – Nebezpečí zvýšení cen u dodavatelů O8 – Nízký tlak ze strany zákazníků O9 – Moţnost změny dodavatelů

6.4

Analýza oborového okolí – Analýza konkurentů

Jak jiţ bylo v práci naznačeno, je potřeba přesně stanovit taková zařízení, která jsou schopna konkurovat právě námi zvolené SBU. Při specializaci na dětské tábory jsou našimi konkurenty ta zařízení, která jsou schopna nabídnout stejné, či podobné sluţby. Areál LITES nabízí zejména kvalitní sluţby a personál, vysoké kapacity pro ubytování, velké sportovní vyţití, stravování 6x denně (snídaně, svačina, oběd, svačina, večeře, druhá večeře), krásné a klidné prostředí, krytý bazén, saunu, bar, příznivou cenu, ochotu upravit nabídku dle potřeby a vše potřebné pro skupinové pobyty. Zjištěna budou ta zařízení v Českém ráji, která nabízejí podobné sluţby. Rekreační středisko Junior plus se nachází v centru Českého ráje na okraji vesničky Srbsko. Celková kapacita areálu je 150 lůţek. Jedná se především o chatky. Ubytování je vhodné spíše pro rodiny, coţ je způsobeno také malým sportovním vybavením. Na www stránkách jsme odkázáni na „nedaleká“ sportoviště, která nepatří pod správu areálu. Cena ubytování je i přes niţší nabídku velmi podobná té naší, tedy 290 Kč dítě do 14 let a 330 Kč od 15 let výše. Jedná se však o základní ubytování, které pojme pouze 32 osob. Zbytek osob 55

platí 330 Kč pro děti do 14 let a 380 pro osoby starší 15 let. Cena je tedy u většiny pokojů mnohem vyšší. V areálu najdeme menší horolezeckou stěnu, venkovní stoly na stolní tenis, bungee running, hřiště pro pláţový volejbal a lanovou dráhu. Jako další konkurent můţe být označeno rekreační středisko Máchovo jezero. Toto středisko má celkovou kapacitu 280 lůţek. Výhodou areálu je právě Máchovo jezero, které patří mezi často navštěvovaná místa v Českém ráji. Nevýhodou tohoto areálu je především velmi vysoká cena, která téměř eliminuje moţnost skupinových zájezdů. Areál se zaměřuje spíše na rodinnou dovolenou. Ubytování pro děti do věku 10 let přijde na 423 Kč/den a 470 Kč/den pro osoby starší 10 let. Areál navíc počítá penále za neobsazená lůţka v chatce a to částkou 100 Kč za druhé lůţko na den a 50 Kč za třetí lůţko. Vybavenost areálu a sportovní vyţití není popsáno. Nedaleko Máchova jezera se také vyskytují areály Lenka a Intergast, která však fungují jako jedno společné zařízení. Celková kapacita je 200 míst. Cena pro děti do 12 let je 285 Kč/den a 415 Kč/den pro osoby starší 13 let. Uvedená cena však zahrnuje pouze polopenzi. Ţádná moţnost přikoupení plné penze zde není uvedena včetně případné ceny. Ta v případě plné penze překročí ceny v RS LITES. Vybavení areálu je niţší, ale dostačující. V případě rekonstrukcí, které jsou v tomto areálu velmi důleţité a při zachování současné ceny a přidání plné penze, by se z tohoto areálu mohl stát přímý konkurent. Větší skupiny by však ani při této změně nemohly být uspokojeny.

6.5

SWOT analýza

SWOT analýza slouţí k identifikaci silných a slabých stránek, příleţitostí a hrozeb. Vyuţití spočívá v moţnosti eliminace slabých stránek a hrozeb za vyuţití silných stránek a příleţitostí. Ve vlastních návrzích řešení budou popsány změny, které z této analýzy vyplývají. Následující část Návrhy pro implementaci bude zaměřena na konkrétní způsoby řešení těchto návrhů.

56

6.5.1

Silné stránky

S1 – Moderní zařízení S2 – Růst nabídky a kvality sluţeb S3 – Nízká závislost na cizím kapitálu S4 – Zákazník na prvním místě S5 – Důraz na kvalitu nabízených sluţeb S6 – Osvědčený personál na důleţitých pozicích S7 – Úzká organizační struktura S8 – Spravedlivé hodnocení pracovníků S9 – Dobrá atmosféra na pracovištích S10 – Kvalitní personál S11 – Variabilita cen S12 – Vysoký počet ubytovacích míst S13 – Chutná kuchyně S14 – Krásná okolní příroda S15 – Vysoký kapitál S16 – Nízká technologická náročnost

6.5.2

Slabé stránky

W1 – Vysoké finanční nároky na modernizaci W2 – Nízké zabezpečení proti nečekaným výdajům W3 – Vysoké náklady na nákup zboţí a materiálu 57

W4 – Nutnost ubytování zaměstnanců v areálu W5 – Hledání nového, především pomocného personálu, na začátku kaţdé sezóny W6 – Nebezpečí ponorkové nemoci W7 – Horší motivace méně placených zaměstnanců W8 – Velká vzdálenost od měst W9 – Ztráta výhody lokality vzhledem k blízké konkurenci W10 – Nemoţnost vést cenovou válku W11 – Úbytek marţe z důvodu růstu nákladů W12 – Absence sociálního zařízení na pokojích

6.5.3

Příležitosti

O1 – Rozšíření marketingu O2 – Moţnost přejít na jiný trh O3 – Sílící tlak rodičů posílat děti na tábory O4 – Častější teambuildingové akce O5 – Ochota personálu zvyšovat svou kvalifikaci O6 – Levnější rekonstrukce O7 – Omezení pro vydávání povolení k provozu cestovní kanceláře O8 – Nízký tlak ze strany zákazníků O9 – Moţnost změny dodavatelů

58

6.5.4

Hrozby

T1 – Tlak ze strany dětí netrávit čas na táborech T2 – Špatná predikce poptávky v příštích letech T3 – Rozdílné právní normy v různých státech T4 – Změna sazby DPH T5 – Chybějící úrazové pojištění T6 – Opomenutí některých legislativních nařízení T7 – Nezájem o cestovní ruch z důvodu šetření T8 – Nebezpečí zvýšení cen u dodavatelů

59

7 Vlastní návrhy řešení V předešlých kapitolách bylo rekreační středisko LITES analyzováno pomocí vnitřní a vnější analýzy a analýzy stakeholders. Na základě zjištěných dat byla vytvořena finální SWOT analýza, která slouţí jako základní bod při tvorbě změn. V této části budou navrhnuta opatření, která mohou zvýšit konkurenceschopnost. V následující podkapitole s názvem Doporučení pro implementaci budou tato opatření zhodnocena a bude proveden návrh na jejich vyuţití. Vedení rekreačního střediska LITES obstarávají tři osoby s vysokoškolským vzděláním. Vzdělání mají však v jiném odvětví. Z tohoto důvodu byla před mnoha lety stanovena cena spíše intuitivně. Za dobu podnikání se ceny lehce přizpůsobují dané ekonomické situaci. Ceny však zcela postrádají propočty nákladů a práci s nimi. Cena je pouze rozdělena pro potřeby rozdělení zisku mezi CK LUJANA a Ing. Josefem Kučerou. Část ceny je pevně stanovena za stravování, část ceny je účtována pro CK LUJANA za pronájem ubytovacích prostor a zbylá částka jde pro Ing. Kučeru. Částka 299 Kč/den je vyuţívána v období mimo prázdnin. Během prázdnin je nejvyuţívanější částka 349 Kč/den pro studenty a pro dospělé 400 Kč/den. Zejména firmy ţádají extra sluţby, které je areál schopen nabídnout. Nejčastěji se jedná o vyšší investice do jídla, grilování, rautů, ale i do speciálních sportovišť, pořádání koncertů a do řady dalších moţností. Částky se zde často pohybují okolo 800 Kč/den i více. Jedním z největších problémů dle finanční analýzy je vysoká provázanost reţijních nákladů, mezd a trţeb. V analýze nám tento ukazatel vyšel v roce 2009 56,3 % a v roce 2010 59,2 %. Pro lepší rozpuštění reţijních nákladů je důleţité stanovení fixních a variabilních nákladů, které není provedeno. Celková kapacita areálu je 330 lůţek. V některých termínech je však tato kapacita méně vyuţita, coţ vede k niţším ziskům. V posledních letech dochází k vyuţití v průměru 100 lůţek na daný termín. Určité náklady jsou konstantní při obsazenosti areálu 100 lidmi i 300 lidmi. Pokud budeme pracovat s takzvaným příspěvkem na krytí fixních nákladů tak zjistíme, ţe náklady na kaţdou další ubytovanou osobu klesají. V takovém případě můţeme povaţovat za výdělečnou kaţdou osobu, která nám zaplatí 60

alespoň o 1 Kč více, neţ jsou variabilní náklady a nepatrné zvýšení fixních nákladů. Tato jedna dodatečná koruna je rozpuštěna mezi ostatní klienty tím, ţe sniţuje jejich příspěvek na krytí fixních nákladů. Vyuţití plné kapacity je cíl, kterého je vhodné vyuţít i při sníţení ceny. Nejprve však musíme propočítat náklady, které přibývají s kaţdým novým zákazníkem. S Ing. Kučerou jsme tyto náklady propočítávali. Některé náklady jsou však skryté a přesný propočet by trval déle. Náklad, který je potřeba brát samostatně, je spojen s lůţkovinami. Pokud počítáme tento náklad na den, dostaneme se na 40 Kč. Pokud však stejná osoba stráví v areálu týden, získáme částku menší neţ 6 Kč/den. Jako přímé variabilní náklady můţeme určit stravování, které se pohybuje cca od 15 do 40 Kč/den. Pokud budeme chtít s touto myšlenkou pracovat více, bude potřeba připravit jednoduchý tabulkový systém, který bude tuto částku aktuálně propočítávat. Pro naše potřeby však budeme počítat s vrchní částkou, tedy 40 Kč/den. Veškeré zbylé náklady můţeme počítat jako fixní. Počet zaměstnanců se nemění a topení je zapnuto stejně. Problém nastává s náklady, které svým charakterem řadíme mezi fixní, ale svým způsobem se s kaţdou další osobou nepatrně mění. Tyto náklady mohou být z určitého hlediska zanedbatelné a velmi těţce určitelné, ale nemohou být ignorovány. Příkladem je spotřeba elektrické energie – nabíjení mobilních telefonů, spotřeba vody – mytí, sprchování, splachování a v neposlední řadě nesmíme opomenout opotřebení majetku. Tyto náklady však netvoří ţádnou velkou sumu. Tuto částku můţeme stanovit paušálně. Spotřebu vody a elektrické energie jedné osoby na den můţeme odhadnout na 15 Kč/den a opotřebení majetku (díky velkému mnoţství zákazníků) na 10 Kč/den na osobu. S opotřebením majetku je v tomto případě nutno počítat. Při stanovení nejniţší moţné ceny nás nezajímají pouze náklady vynaloţené v době ubytování, ale i náklady příštích období. Po sečtení variabilních nákladů (stravování – 40 Kč/den, povlečení 40 Kč/pobyt), fixních nákladů (spotřeba energie a vody) a moţného opotřebení majetku se dostáváme na částku 105 Kč/den. V případě, ţe osoba stráví v areálu týden, je pak cena 65 + (40/7) = 71 Kč. Základní cena pak můţe být právě 71 Kč/den. Připočteme-li k této částce například 10 Kč marţi na osobu na den, dostaneme cílovou částku 81 Kč/den na osobu. Zmíněných 10 Kč jistě nebude pouţito jako marţe, ale na krytí fixních nákladů. Důleţité je si uvědomit, ţe díky sníţení příspěvku na krytí fixních nákladů nám roste zisk u skupin, které jsou jiţ ubytovány. Pokud vezmeme základní částku 400 Kč, která je 61

nabízena dospělým, můţeme nabídnout „akční“ slevu téměř 80 %. Tato částka však můţe být pouţita pouze v případě, ţe jiţ v areálu máme jiné skupiny. Z analýzy vyplývá, ţe mezi značné problémy patří neochota zaměstnanců trávit půl roku na sezónním areálu. Řešením můţe být vyhledávání takových zaměstnanců, kteří ocení moţnost ubytování a stravy zdarma, coţ umoţní našetřit během této sezóny větší obnos. Nejlépe se na tuto pozici hodí osoby, které nejsou nikde vázány. Dále je moţné domluvit stálým zaměstnancům práci na některém ze zimních areálů, které mají v době naší sezóny vlastní areál zavřený. Tato domluva umoţní zaměstnancům najít práci i na kratší časový úsek tak, aby na začátku sezóny byla moţná spolupráce. Lokalita areálu přináší mnoho výhod. Nevýhodou je vzdálenost od měst, která vede ke špatnému autobusovému spojení. V případě zájmu jednotlivců nebývá ţádný problém. Personál je vstřícný a je moţno domluvit dopravu firemními vozy. U větších skupinek jsme schopni zařídit externího přepravce, a to zejména formou pronájmu jednoho či více autobusů. Této moţnosti bývá vyuţito nejčastěji zahraničními klienty, kteří si chtějí naplánovat výlet na vzdálenější místa. Riziko změny cen především konzumního zboţí můţe mít za následek zvýšení našich cen, či pokles kvality nabízených sluţeb. Při plné obsazenosti areálu (330 lůţek) znamená denní nárůst nákladů o 10 Kč, měsíční růst nákladů o 99.000 Kč. Za sezónu (6 měsíců) se jedná o 594.000 Kč. Z tohoto důvodu je potřeba jednat s dodavateli. Někteří dodavatelé nabízeli v minulosti takové nabídky, ţe bylo jednání přerušeno. Společnosti se však vyvíjejí a je potřeba s těmito dodavateli znovu jednat. Během této sezóny by měl provozní znovu jednat s dodavateli, kteří jsou schopni dostát našim poţadavkům a vytvořit krizový plán tak, aby případné problémy současného dodavatele neznamenaly váţné potíţe pro chod areálu. V ideálním případě můţe být nalezen dodavatel, který vystřídá současného díky lepším sluţbám a cenám. Zvýšení můţe způsobit také změna DPH. Při této změně můţe být potřeba změnit cenu ubytování. Otázkou je, jak dlouho bude tato změna trvat. Nejefektivnějším způsobem jak zvýšit obsazenost areálu je přilákat více nových zákazníků. V dnešní době tráví mnoho mladých lidí čas jinak neţ sportem. Jednou z moţností jak nalákat nové zákazníky je nabídka takových sportovních akcí, které nejsou zcela běţné. V minulých letech byla na areálu postavena horolezecká stěna, která sklidila velký úspěch. 62

Velice důleţitá je inspirace. Nabídka, o kterou můţeme své sluţby rozšířit je například bungee running, jehoţ pořizovací cena není příliš vysoká, ale můţe zaujmout mnoho zákazníků. Při ochotě investovat do nových, zajímavých sportovišť je také třeba stanovit částku, za kterou bude moţno sportoviště vybírat. Další moţností je vytváření takových tematických táborů, které zaujmou i zákazníky, kteří se letních táborů běţně neúčastní. Jednat se můţe o kurzy nejrůznějších tanců, brake dance, či počítačové kurzy a další. Na tyto aktivity je třeba sehnat lektory, ovšem za získání nového segmentu trhu se tato moţnost vyplatí. Změna by musela být zavedena vedením CK LUJANA, které má na pořádání podobných akcí povolení. Ţádná z výše uvedených změn však nebude mít vliv bez kvalitního marketingu. Pokud chceme oslovit skupinu osob, která podobná zařízení nevyhledávají, je potřeba najít správné marketingové kanály. Při oslovení brakedancerů musí být tato strategie odlišná od oslovení například programátorů. Vedení CK by tedy muselo nejprve určit, který segment zákazníků chce oslovit a poté vyvodit náleţitou strategii. Moţností je také oslovení zahraničních trhů. V současné době je naším výhradním zahraničním partnerem Německo. Moţnost rozšířit svou nabídku do dalších okolních či blízkých států můţe přivést nové, silné partnery, kteří by mohli nahradit našeho dřívějšího hlavního partnera 4U. Tato změna jako součást business strategie musí být opět podnícena vedením CK LUJANA. Důleţité je zjištění legislativních odchylek s danou zemí. Současná špatná ekonomická situace není skutečnost, kterou můţeme ovlivnit. Obrana proti této situaci však můţe být například taková, ţe volnou kapacitu začneme nabízet rodinám, které o toto ubytování jeví zájem. Organizace by v této době byla sloţitější, ale při stanovení lehce vyšší ceny pro rodiny můţeme ekonomickou krizi přečkat bez větších potíţí. Pokud se rozhodneme o větší doplnění rodinami, budeme muset některé věci přizpůsobit. Vedení zatím rodiny s dětmi odmítá. Při zvýšení ceny pro rodiny můţeme vykompenzovat vyšší organizační nároky. Rodiny lze brát jako efektivní způsob naplnění areálu, či jako moţnost doplnit chybějící stavy. Toho můţeme dosáhnout především pomocí jiţ zmíněných slevomatů, které umoţní nabízet neobsazenou kapacitu. Výhodou jsou především nulové náklady na reklamu. Díky sílící oblibě nákupu přes tyto společnosti můţeme získat řadu nových klientů. Nabízet můţeme především ubytování v chatkách. Tento typ ubytování se hodí nejvíce. Nabízet můţeme chatku jako celek s tím, ţe bude zmíněna

63

maximální kapacita. Moţnost tedy mohou vyuţít nejen rodiny, ale také skupinky přátel, kteří hledají letní ubytování pro svá setkání. V nedávné době jsem vedení CK LUJANA předloţil návrh na oslovení ředitelů škol a vedoucích velkých sportovních zařízení. Návrh spočívá ve víkendovém ubytování zdarma a prezentaci v areálu. Při ubytování desítek ředitelů můţeme získat velké mnoţství nových zákazníků během krátké chvíle. Na této akci je také moţné nabídnout speciální nabídku na příští rok. S vyuţitím výše spočtené minimální ceny 71 Kč/den a při pozvání 100 osob se dostáváme na náklady 7.100 Kč/den. Pro získání těchto klientů bude potřeba připravit speciální program. Náklady budou tedy vyšší. Důleţitá je také otázka, jak přimět zvolené osoby, aby se na náš areál vypravily. Pokud se vedení pro tento krok rozhodne, bude proveden detailní organizační plán, včetně celkového propočtení nákladů. Zajímá nás také moţnost vybudování sociálního zařízení na pokojích. Oslovená společnost nám vypočítala náklady pro 21 pokojů na 1.300.000 Kč. Aby se tato investice vyplatila, musíme změnit business strategii a začít se orientovat na jiné zákazníky. Novou cílovou skupinou by se staly firmy. Orientace na firemní večírky, teambuildingy, AC a podobné akce přináší vyšší zisky. Nevýhodou však je, ţe při orientaci pouze na tyto akce nevidíme reálnou moţnost pro plné naplnění areálu po celou sezónu. I při této rekonstrukci a investování do přípravy prostor pro firemní školení nemůţeme přejít zcela na tuto klientelu. Jmenované akce trvají většinou jeden či dva dny. Při získání o 10 akcí ročně více neţ dosud můţeme zjistit, o kolik vzrostou trţby. Pokud přijmeme průměrnou velikost skupiny 100 osob a cenu navýšenou o 100 Kč/osobu, pak roční nárůst trţeb vypočteme 100*100*10=100.000. Rekonstrukce však vyvolá důleţitý negativní efekt. Jedná se o sníţení počtu lůţek v pokojích. Většina pokojů na hlavní budově je pětilůţkových. Při vybudování sociálního zařízení klesne kapacita pokoje z pěti lůţek na tři. Při vybudování sociálního zařízení na všech pokojích, chatkách a zubatých chatičkách, můţe kapacita klesnout o více neţ 80 lůţek. Rekonstrukce by tedy areálu vzala největší konkurenční výhodu, zajišťující získání velkých skupin, které jsou klíčové. I při zvýšení ceny o 200 Kč/osobu nezaplatí 3 osoby stejné peníze jako 5 osob při stávajících cenách. Z tohoto důvodu není potřeba počítat další náklady, související s rekonstrukcí. V současné situaci není moţné dosáhnout návratnosti této investice.

64

7.1

Doporučení pro implementaci

Úplný propočet fixních a variabilních nákladů musí provést provozní areálu, který má přístup ke všem potřebným datům. Sleva, která tímto vzniká, můţe být vyuţita několika způsoby. Ve chvíli, kdy si je vedení jisto, ţe daný termín nebude naplněn, můţe být tato sleva nabídnuta především sportovním zařízením a školám. Osobně povaţuji za nejvhodnější způsob vyuţití takzvaných slevomatů, které v současné době nabírají na síle. Pro usnadnění organizačních záleţitostí je moţné do balíčku nezahrnout volný přístup do krytého bazénu, ale například umoţnit přístup do venkovního bazénu na blízkém areálu SEBA, který je mnohem větší a není třeba organizovat čas. Propočtená částka tedy můţe být z 81 Kč/den zvýšena například na 100 Kč/den, coţ pořád znamená 75% slevu (při částce 400 Kč/den během sezóny). I při této slevě získáme 21 Kč zisku na den. Tohoto zisku je však dosáhnuto pouze v případě, kdy doplňujeme stav. V částce není započten příspěvek na krytí fixních nákladů. Při správném vyuţití můţeme lehce doplnit stavy. Vyuţít této moţnosti je podle mého názoru vhodné. Hlavním bodem pro zvýšení konkurenceschopnosti by mohla být zmíněná spolupráce se zahraničím. Při oslovení zahraničních cestovních kanceláří můţeme narazit na dobrého partnera, který bude schopen naplnit celkovou kapacitu areálu. Oslovení těchto cestovních kanceláří je vhodné formou e-mailu, ve kterém poskytneme dostatek informací o RS LITES a nabídneme spolupráci, které by předcházelo osobní setkání a projednání podrobností. Před první schůzkou by se částka vynaloţená na tuto aktivitu odvíjela pouze od platu osoby, která by tímto byla pověřena. Náplní práce by bylo vyhledávání vhodných zahraničních cestovních kanceláří, které se zabývají námi poţadovanou klientelou. Vytvoření a rozeslání vhodného e-mailu by byl finální výstup.

65

8 Závěr V kapitolách 1-5 byly identifikovány základní pojmy spojené s konkurenceschopností a způsoby, jak ji analyzovat. Zkoumána byla především SBU a faktory, které ji ovlivňují. Detailně

byly

popsány

strategie

a

analýzy,

vhodné

k vyuţití

pro

zvýšení

konkurenceschopnosti. Kapitola 6 se zabývá analýzou. Nejprve byla provedena analýza vnějšího prostředí analýzou stakeholders. Následuje analýza obecného okolí pomocí analýzy SLEPT a analýza oborového okolí pomocí Porterovy analýzy pěti sil. Kaţdá analýza byla zakončena shrnutím, na základě kterého byla provedena finální SWOT analýza. Závěrečná sedmá kapitola je nazvána Vlastní návrhy řešení. Jsou zde navrţena opatření, která mají zvýšit konkurenceschopnost zvolené SBU. Opatření vycházejí z provedené SWOT analýzy. Z provedených analýz a vlastních návrhů řešení vyplývá, ţe hlavní konkurenční výhodou je vysoký počet ubytovacích míst, kterého je dosaţeno vlastnictvím nedalekého zařízení SEBA. Tuto konkurenční výhodu je třeba zachovat. Pro zvýšení konkurenceschopnosti je vhodné vyuţít především dvou konceptů. Jedná se o zavedení slev pro doplnění volných míst rodinami a menšími skupinkami a o rozšíření nabídky do okolních států. Celkově však můţeme říci, ţe zvolená business strategie funguje a drţí areál LITES na předních příčkách v širokém okolí.

66

9 Literatura DVOŘÁK, Jiří; VITOUŠ, Martin. Řízení informací. Learning package HANZELKOVÁ, Alena; KEŘKOVSKÝ, Miloslav; ODEHNALOVÁ, Dana; VYKYPĚL, Oldřich. Strategický marketing. Vyd. 1. Praha : C. H. Beck, 2009. 170 s. ISBN 978-80-7400120-8. HRONÍK, František; RINDOŠOVÁ, Lada. Personální management. Learning package KEŘKOVSKÝ, Miloslav; DRDLA, Miloš. Strategické řízení firemních informací. Vyd. 1. Praha : C. H. Beck, 2003. 187 s. ISBN 80-7179-730-8. KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Ekonomie pro strategické řízení. Vyd. 1. Praha : C. H. Beck, 2004. 184 s. ISBN 80-7179-885-1. KEŘKOVSKÝ, Miloslav; HUBÍK, Stanislav; URBÁNEK, Tomáš. Metody výzkumu. Learning package KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Moderní přístupy k řízení výroby. Vyd. 2. Praha : C. H. Beck, 2009. 137 s. ISBN 978-80-7400-119-2. KEŘKOVSKÝ, Miloslav; VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení. Vyd. 2. Praha : C. H. Beck, 2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8. PADĚRA, Jiří. Naplňování potřeb zákazníků. Learning package POLÁK, Michal. Finanční zdroje. Learning package ŠULEŘ, Oldřich. Manažerské techniky. Vyd. 1. Olomouc : Rubico, 2003. 225 s. ISBN 8085839-89-X. ŠULEŘ, Oldřich. Manažerské techniky II. Vyd. 1. Olomouc : Rubico, 2003. 212 s. ISBN 8085839-87-3. ŠULEŘ, Oldřich. Manažerské techniky III. Vyd. 1. Olomouc : Rubico, 2003. 152 s. ISBN 8085839-90-3. 67

THEISINGER, Jan. Assignment: Finanční zdroje, 2011 THEISINGER, Jan. Assignment: Naplňování potřeb zákazníků, 2011 THEISINGER, Jan. Assignment: Management lidských zdrojů a znalostí, 2011 THEISINGER, Jan. Assignment: Metody výzkumu, 2011 THEISINGER, Jan. Assignment: Personální management, 2011 THEISINGER, Jan. Assignment: Podnikatelské prostředí, 2011 THEISINGER, Jan. Assignment: Řízení informací, 2011 VYKYPĚL, Oldřich. Podnikatelské prostředí. Learning package

Internetové zdroje Arb.cz [online]. 2010 [cit. 2011-01-21]. Ablas - rekreační střediska Borovice Lites a Seba. Dostupné z WWW: <www.arb.cz>. Gasttour.cz [online]. 2006 [cit. 2011-01-15]. Rekreační střediska Lenka a Intergast. Dostupné z WWW: . Juniorplus.cz [online]. 2006 [cit. 2011-01-15]. Sportovní a rekreační středisko JUNIOR plus. Dostupné z WWW: <www.juniorplus.cz>. Konkurenceschopnost - mlhavý pojem nebo ekonomicky měřitelná veličina?. Odborná konference

[online].

20.

9.

2000,

č.

1

[cit.

2012-02-22].

Dostupné

z:

http://www.agris.cz/clanek/100980. Machovo-jezero-chatky.cz [online]. 2010 [cit. 2011-01-15]. Máchovo jezero - Ubytování v rekreačním středisku České spořitelny. Dostupné z WWW: <www.machovo-jezerochatky.cz/>. SLANÝ, Antonín. Faktory konkurenceschopnosti: Komparace zemí V-4. 1. vyd. Brno: PRINTECO s. r. o., 2007. ISBN 978-80-210-4455-5.

68

10 Seznam obrázků a tabulek Obrázek č. 1: Rekreační středisko LITES Obrázek č. 2: Typologie organizací dle L. Kostroně Obrázek č. 3: Tabulka služeb, funkcí a konfigurace ústředny Tabulka č. 1: Finanční analýza Tabulka č. 2: Organizační struktura

69

Analýza faktorů konkurenceschopnosti ekonomického subjektu

Recommend Documents