Zefektivnění konkurenceschopnosti vybrané firmy

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Zefektivnění konkurenceschopnosti vybrané firmy Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Autor práce:

doc. PhDr. Ivo Rolný, Ph.D.

Jana Burianová

Brno 2012

Poděkování Chtěla bych poděkovat doc. PhDr. Ivu Rolnému, Ph.D. za cenné rady, které mi poskytl během psaní této práce. Dále bych ráda poděkovala vedení společnosti firmy Stavebniny Šťastný, spol. s r.o. za zkušenosti, které jsem zde získala za dobu mého působení ve firmě na pozici sekretářka.

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci na téma „Zefektivnění konkurenceschopnosti vybraného podniku“ vypracovala samostatně na základě vlastních poznatků a s využitím zdrojů, které jsou uvedeny v seznamu literatury. V Brně dne 14. května 2012

__________________

Abstract BURIANOVÁ, J. Zefektivnění konkurenceschopnosti vybrané firmy. Bakalářská práce. Brno: MENDELU, 2012. Main goal of the bachelor thesis is a creation of strategy of company Stavebniny Šťastný, spol. s r.o. Theoretical part is focused on business environment, especialy defines competitive and competitiveness, strategic management. This thesis provides a description of methods and implementation of optimal strategies. In the practical part all previously mentioned methods and procedures are used in order to create a suitable strategy for the company Stavebniny Šťastný, spol. s r.o. The second part is focused on the five main competitors and competitive comparisons are made of individual business areas. Keywords Competitiveness, strategic management, PEST analysis, SWOT analysis, strategy creation.

Abstrakt BURIANOVÁ, J. Zefektivnění konkurenceschopnosti vybrané firmy. Bakalářská práce. Brno: MENDELU, 2012. Hlavním cílem bakalářské práce je tvorba strategie firmy Stavebniny Šťastný, spol. s r.o. Teoretická část je zaměřena na podnikatelské prostředí, zvláště na konkurenci a konkurenceschopnost, strategické řízení. Práce obsahuje popis metod a realizace optimálních strategií. V praktické části jsou všechny výše uvedené metody a postupy použité k vytvoření vhodné strategie pro firmu Stavebniny Šťastný, spol. s r.o. Druhá část se zaměřuje na pět hlavních konkurentů a je zde provedeno konkurenční srovnání jednotlivých oblastí podnikání. Klíčová slova Konkurenceschopnost, strategický management, PEST analýza, SWOT analýza, návrh strategie.

Obsah

5

Obsah 1

Úvod

7

2

Cíl práce a metodika

9

3

4

2.1

Cíl práce .................................................................................................... 9

2.2

Metodika ................................................................................................... 9

Literární přehled

10

3.1

Konkurence a konkurenceschopnost ......................................................10

3.2

Prosperita firmy .......................................................................................12

3.3

Strategie efektivnosti ...............................................................................13

3.4

Analýzy využité v bakalářské práci ..........................................................13

3.4.1

PEST analýza....................................................................................13

3.4.2

Porterův model pěti sil.....................................................................13

3.4.3

Analýza vnitřního prostředí firmy ...................................................14

3.4.4

SWOT analýzy mikro/makro prostředí ...........................................15

Výsledky

16

4.1

Charakteristika firmy...............................................................................16

4.2

Analýza vnitřního a vnějšího prostředí ...................................................16

4.3

SWOT analýza mikro/makro prostředí................................................... 17

4.4

Návrh na zlepšení strategie v oblasti výrobků a služeb...........................18

4.4.1

Oblast výrobků .................................................................................18

4.4.2

Oblast služeb ................................................................................... 20

4.5

Návrh na zlepšení strategie v oblasti prodeje a cenové politiky .............21

4.5.1

Oblast prodeje ..................................................................................21

4.5.2

Oblast cenové politiky......................................................................21

4.6

Návrh na zlepšení strategie v oblasti marketingu .................................. 22

4.7

Návrh na zlepšení strategie v personální oblasti.................................... 23

4.8

Návrh na zlepšení strategie v oblasti provozu........................................ 24

4.9

Návrh na zlepšení strategie v oblasti řešení pohledávek ....................... 25

Obsah

6

4.10 Návrh na zlepšení strategie ve finanční oblasti...................................... 25 4.10.1

Plán nákladů a výnosů .................................................................... 25

4.10.2 Vyhodnocení návratnosti................................................................ 27 4.11 Komparační posouzení nejsilnějších konkurentů.................................. 27 4.11.1

Charakteristika firmy Raab Karcher............................................... 27

4.11.2

Charakteristika firmy STAVOSPOL................................................ 28

4.11.3

Charakteristika firmy PRO-DOMA................................................. 28

4.11.4

Charakteristika firmy Bauhaus....................................................... 28

4.11.5

Charakteristika firmy SIKO KOUPELNY ....................................... 29

4.12 Srovnání jednotlivých konkurentů s vybranou společností................... 29 4.12.1

Oblast prodeje ................................................................................. 30

4.12.2

Oblast informačních technologií .................................................... 32

4.12.3

Oblast reklamy a marketingu ......................................................... 33

4.12.4

Cenové srovnání vybraných výrobků.............................................. 35

5

Diskuze

37

6

Závěr

39

7

Literatura

41

8

Seznam obrázků, tabulek a příloh

43

Úvod

7

1 Úvod Od února roku 2011 jsem zaměstnancem společnosti Stavebniny Šťastný, spol. s r.o., vykonávám zde práci sekretářky. Tato práce mě obohatila o poznatky a zkušenosti a inspirovala mě k vypracování mé bakalářské práce na téma „Zefektivnění konkurenceschopnosti vybraného podniku“. V práci jsem analyzovala vnitřní a vnější prostředí firmy, vypracovala SWOT analýzu a formulovala vhodné strategie směřující ke zvýšení konkurenceschopnosti této firmy. Také jsem v práci charakterizovala 5 konkurenčních firem a provedla srovnání jednotlivých firem se společností Stavebniny Šťastný. Účelem analýzy prostředí provedené v rámci této práce bylo naleznout ve společnosti její nedostatky a pomocí různých nástrojů strategického managementu dosáhnout zvýšení konkurenceschopnosti společnosti a dosažení vyššího zisku. Společnost se zaměřuje na prodej stavebnin a koupelnového nábytku včetně doplňků. Jedná se tedy o velice širokou oblast podnikatelských aktivit a proto je důležité tyto oblasti členit a analyzovat je, jak samostatně každou zvlášť, tak i jako celek. Pro každý podnikatelský subjekt je nezbytné pro dosažení úspěchu stanovení hlavního cíle jeho podnikatelské činnosti a současně stanovení dílčích cílů. Jedině s přítomností konkrétní vize může být podnikateli jeho úspěch zaručen. Ve stavebnictví je nejčastějším nástrojem boje mezi jednotlivými firmami cenová konkurence a tento nástroj volí většina firem v této branži. Další v pořadí je konkurence necenová, která zahrnuje např. diverzifikaci produktu, jeho kvalitu, reklamu, dobrou pověst společnosti apod. Některé z uvedených nástrojů vyžadují dlouholeté výborné podnikatelské výsledky a přístup k zákazníkům, jiné jsou závislé pouze na finančních možnostech firmy. Konkurovat tedy tímto způsobem je poněkud náročnější, nicméně firmě Stavebniny Šťastný se podařilo proniknout na trh s vlastní značkou obkladů a dlažeb „SANEO“, což je její obrovská konkurenční výhoda a její hlubší přínos pro firmu jsem analyzovala a vyhodnotila v této práci. Současně s uvedením značky SANEO do povědomí zákazníků je spojena i reklamní a marketingová činnost a s tím související výnosy a náklady. Základem úspěchu společnosti je bezpodmínečně i perfektně navržený a fungující software firmy. V této práci jsem tedy navrhla zlepšení i v této oblasti. V každém malém a středním podniku je důležité členění personální struktury a stanovení vedoucích pracovníků – manažerů pro jednotlivé oblasti podnikatelské činnosti. Po vstupu ČR do Evropské Unie zde vznikla možnost čerpat podporu z různých fondů EU, čehož by mohla zkoumaná společnost využít. Standardem každého většího podnikatele dnešní doby je provoz intenretového obchodu. I na tuto oblast jsem se tedy zaměřila a rozebrala její konkurenč-

Úvod

8

ní výhodu a provedla komparativní srovnání s vybranými konkurenčními firmami. Silnou stránkou zkoumané firmy je také fakt, že obě pobočky stojí na vlastním pozemku a tudíž firmě vznikají minimální náklady spojené s pronájmem. Naopak firma zde může čerpat ze svých rozlehlých skladovacích a parkovacích ploch a nabídnout tyto plochy k pronájmu, a to jí přinese další zisk. V práci se též zabývám oblastí pohledávek, jejichž výše každý měsíc šplhá do vysokých částek a firmě se nedaří své odběratele přimět k jejich zaplacení. Problém vzniká v neorganizované práci a nedodržení základních manažerských prací, jako je plánování, organizování, řízení a kontrola. Proto zde navrhuji jisté opatření a změny, které by firmě zajistili zvýšení finančního oběživa. V neposlední řadě jsem se zaměřila na konkurenční trh a vybrala 5 firem zabývajících se stejnou či podobnou činností. Provedla jsem srovnání jednotlivých oblastí a zhodnotila, v které z nich firma Stavebniny Šťastný vyniká a kde by naopak měla zapracovat na zlepšení své pozice oproti konkurenci. Celá práce je zaměřena na nalezení takových firemních strategií, které povedou ke zvýšení konkurenceschopnosti vybrané společnosti. Špatně zvolená strategie firmy může zapříčinit kontinuální úpadek tržeb a v konečném důsledku vyústit až v bankrot či prodej společnosti. Naproti tomu optimálně zvolená strategie determinuje budoucnost celé společnosti a může znamenat konkurenční výhodu vedoucí k postavení lídra na trhu. Vhodných strategií je několik, rozhodující je vybrat ty správné nástroje a postupy, odpovídající potřebám společnosti.

Cíl práce a metodika

9

2 Cíl práce a metodika 2.1 Cíl práce Cílem práce je provést analýzu konkurenceschopnosti vybrané firmy a na základě této analýzy navrhnout opatření, která by přispěla k zefektivnění současného stavu. Dílčími cíli jsou: • Zmapování současné odborné literatury a sestavení literárního přehledu týkající se problematiky konkurence a oblasti strategického managementu. • Provedení analýzy vnějšího prostředí. • Provedení analýzy vnitřního prostředí. • Provedení rozboru Porterova modelu pěti sil. • Komparační posouzení nejsilnějších konkurentů a vyhodnocení zákaznických preferencí. • Vyhodnocení závěrů a navržení strategií, které by pomohli zefektivnit konkurenceschopnost vybraného podniku na trhu.

2.2 Metodika V teoretické části práce bude vytvořeno pojmové zázemí z odborné literatury týkající se problematiky konkurence. Na základě komparace teoretických východisek jednotlivých autorů bude zvolen metodologický postup pro zkoumání dané problematiky. V praktické části bude provedena analýza vnějšího a vnitřního prostředí firmy (PESTE, SWOT). V další části proběhne komparační posouzení nejsilnějších konkurentů a vyhodnocení zákaznických preferencí. Na základě posouzení všech zjištěných faktů bude vypracován návrh na konkrétní opatření, která by mohla zefektivnit konkurenceschopnost vybrané firmy na trhu. Diskuze je zaměřena na rozbor jednotlivých výsledných strategií a komentování těchto návrhů managementem společnosti Stavebniny Šťastný, spol. s r.o. Taktéž jsou zde analyzovány další možné strategie, které z důvodu jejich momentální nízké důležitosti nebyly podrobněji rozebrány.

Literární přehled

10

3 Literární přehled 3.1 Konkurence a konkurenceschopnost Konkurencí v nejobecnějším smyslu rozumíme střetávání zájmů, soutěž, kde realizovat zájem jednoho či několika je možno pouze na úkor jiného (FUCHS, 1999). Konkurence však může být vnímána i jako proces, ve kterém se střetávají různé zájmy různých subjektů trhu. Konkurence napříč trhem znamená střetávání nabídky a poptávky, tj. konkurence mezi nabídkou a poptávkou. Pokud nastane konkurence mezi nabídkou a poptávkou, tak vzniknou protichůdné názory. Výrobci chtějí prodat to, co vyrobili s co nejvyšším ziskem. Naopak spotřebitelé se snaží uspokojit své potřeby za co nejnižší cenu. Rovnovážný stav (cena) je tedy určitý kompromis mezi nabídkou a poptávkou (pro nabídku je to cena nízká, pro poptávku vysoká – ovšem pokud chtějí plnit svoje potřeby, musí se obě strany tomuto bodu přiblížit). Střet zájmů jednotlivých spotřebitelů vstupujících na trh způsobuje konkurenci na straně poptávky. Každý spotřebitel chce nakoupit co nejvíce zboží co nejlevněji, třeba i na úkor ostatních spotřebitelů. Význam této konkurence roste zejména, je-li poptávka vyšší než nabídka. Pak konkurence mezi spotřebiteli vede k růstu ceny. Konkurence na straně nabídky vzniká v okamžiku, kdy nabídka převyšuje poptávku. I za této situace se každý výrobce snaží uplatnit na trhu co největší množství svých výrobků za co nejvýhodnějších podmínek, které mu umožní maximalizovat jeho zisk. Jednou z cest k dosažení tohoto cíle je oslabování pozic konkurentů, které v důsledku vede k vyššímu podílu na trhu. Konkurenci na straně nabídky dále rozlišujeme na cenovou či necenovou a dokonalou či nedokonalou. 1.

2.

Cenová konkurence – se uskutečňuje prostřednictvím snižování cen výrobci. Tímto opatřením se snaží přilákat ke svému výrobku kupující, kteří doposud upřednostňovali výrobky jiných producentů. Předpokladem snižování cen je snížení nákladů na výrobu nebo snižování vlastních zisků. Necenová konkurence – zahrnuje všechny ostatní prostředky konkurenčního boje, jejichž společným znakem je snaha přilákat kupující na stranu poptávky po produkci firmy. Vyloučíme- li ceny, zůstává stále poměrně široká škála nástrojů, kterými může výrobce disponovat, např. reklama, pověst firmy, kvalita výrobku či služeb nebo podmínky prodeje (FUCHS, 1999).

V praxi dochází ke kombinaci cenové a necenové konkurence. Jiným pohledem se na definici konkurence dívá BLAŽKOVÁ, (2007): „Je třeba si uvědomit, že konkurenceschopnost nerozlišuje velké a malé firmy, ale rychlé

Literární přehled

11

a pomalé. Klíčem všech strategických úvah je pochopení budoucnosti a rychlá reakce na změny, které přináší. Konkurence je hospodářská soutěž mezi výrobci zboží (konkurence nabídky), mezi spotřebiteli (konkurence poptávky) nebo mezi výrobci a spotřebiteli (konkurence napříč trhem). Může existovat a volně působit pouze v tržním hospodářství. Rozlišujeme konkurenci dokonalou, nedokonalou, cenovou a necenovou. (FIALOVÁ, 2004) Konkurenční strategie přijímá ofenzivní či defenzivní kroky, aby vytvořila uhájitelné postavení v odvětví, úspěšně čelila pěti konkurenčním silám, a zabezpečila tak firmě co největší výnosnost vloženého kapitálu. (PORTER, 1994) Analýza konkurence podle KOŠTANA, ŠULEŘE (2002): „Důkladné poznání konkurentů je velmi cenné. Často se však podceňuje nebo bývá povrchní a nedostatečné. Už v dávné minulosti věděli úspěšní vojevůdci, že důkladná znalost protivníka znamená polovičku úspěchu.“ Dle KOŠTANA, ŠULEŘE (2002) by si manažeři při provádění analýzy konkurentů měli nejprve udělat o konkurentech následující přehled: • „Základní informace: (sídlo, právní forma, počet zaměstnanců, obrat, objem výroby, sortiment, způsob distribuce). • Podíl na trhu: (v %). • Strategické cíle konkurenta: (Jaké jsou? Není to jenom „úhybný manévr“?). • Současná strategie: (základní konkurenční strategie, způsob strategického boje, strategický záměr). • Rozsah konkurenčního boje: (geografický, segmenty trhu, výrobkové řady …). • Hlavní konkurenční výhoda a ostatní silné stránky. • Slabé stránky a zranitelnost: (vliv hlavních trendů prostředí, schopnost reakce a změny). • Očekávané kroky: (Jsou nám známé? Monitorujeme konkurenci a existují signály, identifikující provedení neočekávaných strategických kroků nebo očekávaných kroků v jiném čase/na jiném teritoriu, … ?). Základními faktory určujícími přednosti a nedostatky konkurentů jsou: Tržní faktory - tržní podíl, šíře sortimentu, fáze životního cyklu produktu, kvalita produktů, cenová politika, distribuce, marketing, služby Finanční faktory - finanční situace, likvidita, cash flow, výnosnost kapitálu, struktura kapitálu, náklady Lidské faktory - úroveň managementu, kvalifikační struktura pracovníků, styl vedení lidí loajalita zaměstnanců Technologické faktory - úroveň technologie, flexibilita, výrobní kapacity, výzkum a vývoj, inovace, patenty a licence, výrobní procesy, suroviny a energie

Literární přehled

12

Organizační faktory - systém řízení, organizační struktura, řízení komunikace ve firmě, stupeň centralizace rozhodování.“

3.2 Prosperita firmy Prosperita je situace ve vývoji organizace, která zabezpečuje zdárné, úplné a dlouhodobé plnění její funkce (VEBER, 2000). Podnikatel by měl konat dříve, než jej o to někdo požádá, případně je k tomu donucen. Podnikatel by měl znát své přednosti a umět je využívat. Každá jeho přednost by jej měla vést k rozvoji. Neměl by se uzavírat do ulity vlastního podnikání. Neustále by měl sledovat vývoj okolí a zkoumat, zda pro jeho podnikání neznamená příležitost. Má-li být podnikatel profesionálem ve svém oboru podnikání, musí za samozřejmé považovat základní konkurenční atributy: cenu, kvalitu, čas. (SRPOVÁ, VEBER, 2008) Důležité pro rozvoj firmy je samozřejmě i stanovení konkrétních cílů. Při posouzení dosavadních cílů a strategie musíme specifikovat kvalitativní a kvantitativní sledované cíle, identifikovat dosavadní stav výrobků na trhu a dosud uplatňované způsoby konkurence, sepsat politiku sledovanou v jednotlivých funkcích podniku, rekonstruovat historii rozhodnutí a uskutečněných akcí v podniku. Z daného rozboru lze zjistit důvody odlišnosti mezi plánovanými akcemi a jejich realizací v praxi. Lze objevit následující příčiny: • Dosavadní majitel a jeho spolupracovníci si neuvědomují pravou situaci v podniku (špatné informační systémy nedovolují správně ohodnotit pozici podniku, pokud jde o konkurenty, trendy kupujícího, relevantní náklady atd.). • Dále může jít o vědomé klamání sama sebe ohledně pozice organizace (zkreslená interpretace či ignorování nepříjemných situací většinou spolupracovníků). • Neochota měnit strategii, která se v minulosti osvědčila, ale která může být v současné situaci či v budoucnosti nevhodná. Všechny tyto aspekty se sbíhají a vyúsťují v dnešní situaci podniku a v jeho postavení na trhu (kontinuita). Jednou ze spíše zneklidňujících skutečností v praxi je to, že v mnoha podnicích je velmi silná tendence nechávat věci tak, jak jsou. Provedené analýzy vnitropodnikové situace a okolí objasní současné a budoucí podmínky okolí a zdroje, jimiž podnik disponuje. Ty spolu s hodnotovými kritérii potenciálního nabyvatele vyústí v návrhy o možných nových cílech a strategiích. Potenciální vlastník by měl vypracovat několik možných strategií pro budoucí rozvoj podniku. Tyto varianty vývoje zhodnotit a na základě zvolených kritérií mezní výkonnosti výrobních faktorů vybrat optimální strategii. Tuto strategii dále rozpracovat a stanovit hierarchicky uspořádané dílčí cíle. Odhalit silné a slabé stránky strategie a v rámci toho stanovit budoucí konkurenční výhodu podniku. Je však třeba zdůraznit, že s přechodem podniku do nových rukou není vždy nutné měnit „už z principu“ jeho dosavadní cíle a strategie. Hloubková analýza mnohdy ukáže, že dosavadní cíle a strategie, prošlé filtrem

Literární přehled

13

hodnotových kritérií potenciálního nabyvatele, jsou dobré, či pro nejbližší dobu dokonce nejlepší, a že je vhodné upravit jen některé prvky, které by mohly zlepšit výsledky. (BEDNÁŘOVÁ, ŠKODOVÁ PARMOVÁ, 2010)

3.3 Strategie efektivnosti Strategie efektivnosti má dominantní roli ve strategickém řízení. Podle VEBERA (2000) se celkový efekt skládá z několika dílčích efektů, a sice efekt ekonomický, sociální, ekologický, politický, vojenský, etický apod. Podle jednotlivých dílčích efektů můžeme potom tvořit strategie ekonomické efektivnosti, sociální efektivnosti, politické efektivnosti apod. Efektem přitom rozumíme výsledek určité změny, jež je výsledkem akce a aktivity. Ekonomickým efektem je např. růst zisku v důsledku změny technické úrovně výrobku, sociálním efektem pokles nezaměstnanosti v důsledku založení nové výroby apod. V rámci strategie obecné efektivnosti identifikujeme dva základní druhy strategií – strategii masy a strategii míry efektu: • Masou efektu (efektivnosti) rozumíme celkový objem daného efektu (např. celková masa zisku plynoucího z výroby a prodeje inovovaného výrobku). • Mírou efektu rozumíme poměr, který vyjadřuje, jak, resp. Za kolik bylo efektu dosaženo (v případě inovovaného výrobku jde o vztah ceny, za kterou je výrobek prodáván, k nákladům). Vedení, jako obecná schopnost řídit jiné k dosažení pozitivních cílů, má podstatný vliv na kvalitu etického rozhodování zaměstnanců. Cílené zahrnutí etiky do všech, i dílčích plánů a jejich následná realizace prostřednictvím etického vedení přináší dvojí podstatný efekt: významnou měrou podporuje morální růst osobnost ikaždého zaměstnance, zkvalitňuje jeho práci a tím posiluje růst celkové výkonnosti podniku a dále vytváří podmínky pro zvyšování goodwillu, pozitivního hodnocení firmy veřejností. (ROLNÝ, 2003)

3.4 Analýzy využité v bakalářské práci 3.4.1

PEST analýza

Provedením PESTE analýzy můžeme zjistit, které z vnějších faktorů mají vliv na firmu, jaké jsou účinky těchto faktorů a které z nich jsou nejdůležitější. Faktory vybíráme z různých pohledů – politický, ekonomický, společenský, technologický a taktéž ekologický. 3.4.2

Porterův model pěti sil

Podstatou zabývání se tímto modelem je hledání takové pozice, při které se podnik vyrovná s vlivem konkurenčních sil. Cílem je izolovat podnik co nejvíce od působení konkurenčních sil, umožnit využití konkurenčních sil v daném odvětví ve svůj prospěch a umožnit podniku usadit se v pevné pozici. Těchto sil je

Literární přehled

14

celkem 5 – potenciální substituty, dodavatelé, odběratelé, noví konkurenti a konkurence. Těchto pět sil tvoří ziskový potenciál odvětví. Každé odvětví je jedinečné a má svou vlastní jedinečnou strukturu. Systémový rámec pěti faktorů umožňuje podniku, aby pronikl do složitosti problému a přesně určil faktory, které jsou pro konkurenci v jeho odvětví rohodující, a aby rozpoznal ty strategické inovace, které by výnosnost odvětví nejvíce zlepšily. (PORTER, 1993) Při zdolávání pěti konkurenčních sil existují podle M.E. Portera tři potenciálně úspěšné obecné strategické přístupy k předstižení jiných firem v odvětví: 1.

Prvenství v celkových nákladech.

2. 3.

Diferenciace. Soustředění pozornosi. (PORTER, 1994)

Obr. 1

Porterův diagram pěti konkurenčních sil

Zdroj: http://www.jirikoukal.com/strategicke-rizeni/teoreticke-koncepty/page5.html

3.4.3

Analýza vnitřního prostředí firmy

Vnitřní prostředí firmy tvoří různé interní faktory, které je možné rozdělit do několika skupin. Jedná se o faktory vědecko-technického rozvoje, faktory marketingové a distribuční, faktory výroby a řízení výroby, faktory podnikových pracovních zdrojů, faktory finanční a rozpočtové. Zjištěné poznatky v uvedených oblastech jsou odbornou literaturou nazývány silnými stránkami podniku, pokud o těchto poznatcích lze říci, že v nich podnik dosahuje určitého stupně dokonalosti. V případě opačném, kdy podnik vykazuje v určitých poznatcích deficit, jsou tyto poznatky nazývány slabými stránkami podniku. (JIŘÍČEK, 2007)

Literární přehled

3.4.4

15

SWOT analýzy mikro/makro prostředí

Jde o jednu z metod analýzy vnitřního a zároveň vnějšího prostředí firmy, která ve své podstatě zkoumá 4 různé oblasti. Dvě oblasti z vnitřního prostředí firmy, a to Strenghts, neboli silné stránky a Weaknesses, neboli slabé stránky. Oblast vnějšího prostředí pak rozděluje do těchto dvou oblastí – Opportunities, neboli příležitosti a Threats, tzv. hrozby. Jedná se jak o faktory přímé, tak nepřímé. Přestože přímé i nepřímé vlivy značně ovlivňují fungování a prosperitu organizace, je jejich výskyt do určité míry nepředvídatelný a neovlivnitelný. Chtějíli manažeři úspěšně vykonávat své role, musí tyto vlivy identifikovat, analyzovat jejich vzájemné vztahy a stanovit jejich potenciální vliv na organizaci. Navíc musí manažeři řídit svou organizaci tak, aby negativní vliv vnějších faktorů eliminovali a naopak aby byl co nejlépe využit ve prospěch organizace jejich vliv pozitivní. (DONNELY, GIBSON, IVANCEVICH, 1997)

Výsledky

16

4 Výsledky 4.1 Charakteristika firmy Název podniku: Stavebniny Šťastný, spol. s r.o. Sídlo podniku: Brno, Kohoutova 102/1a Právní forma: společnost s ručením omezeným IČO: 48531464 DIČ: CZ48531464 Společnost je zapsána u KS Brno oddíl C, vložka 10836 Historie společnosti sahá do roku 1992, kdy byl zahájen prodej v areálu tehdejšího Stavebního podniku města Brna. Společnost Stavebniny Šťastný však vznikla na zelené louce jako zcela nový subjekt pod původním názvem Šťastný s.r.o. Zlomovým obdobím byly roky 1997 a 1998, kdy se stavbou tunelu v krátké době 9 měsíců vyrostla nová administrativní budova s velkou vzorkovnou koupelen. Následně byla dokončena obnova areálu společnosti s výstavbou nových skladů. Díky své spolehlivosti se stala společnost oblíbeným dodavatelem stavebního materiálu a zboží pro vybavení koupelen a interiéru, získala pevné postavení na trhu a docílila velmi dynamického růstu. Původních šest zaměstnanců se rozrostlo na současných čtyřicet. Mezi největší dosud vybudované projekty patří výstavba bytů v oblasti „Duhová pole“, komplex budov v Masné ulici, výstavba čtvrti Kamechy a speciální série zahraniční dlažby pro řetězec hračkářství Pompo. • • • • • • •

Možnosti zvýšení obratu firmy: Proniknout s vlastní značkou Saneo na širší trh v rámci celé ČR i SR. Zaměřit se na internetový obchod s nabídkou produktů za výhodnou cenu. Nabídnout k pronájmu nevyužité parkovací prostory společnosti. Zaměřit se na reklamu i mimo brněnský kraj v rámci celé ČR. Přejít na nový software. V oblasti řešení pohledávek navázat spolupráci s vymáhací agenturou. Stanovit pravidla pro vybírání záloh na objednané zboží.

4.2 Analýza vnitřního a vnějšího prostředí Vnitřní prostředí společnosti je tvořeno faktory, které mají původ mimo společnost. Pro okolní prostředí analyzované společnosti považuji za zásadní následující vlivy: • sezónnost poptávky zákazníků po stavebních materiálech, • značné rozdíly v rozsahu poptávky mezi segmenty zákazníků, • stupňuje se globalizace trhů a vliv nadnárodních korporací,

Výsledky

17

• globalizace trhu pracovních sil vytváří tlak na zaměstnavatele. Uvedené vlivy jsem proto brala v úvahu při identifikaci a hodnocení faktorů makroprostředí, odvětví nákupu, prodeje a distribuce stavebnin. Vnější okolí společnosti je tvořeno faktory vznikajícími v mezinárodním, národním a regionálním prostředí. Tyto faktory působí na společnost zpravidla přímo, na konkrétní produkt nebo službu společnosti působí zpravidla nepřímo. Pro analýzu makroprostředí jsem použila model faktorů PEST (P- politické a právní prostředí, E - ekonomické prostředí, S - sociální, demografické a kulturní prostředí, T - technické a technologické prostředí). Identifikace faktorů PEST a hodnocení pravděpodobnosti jejich výskytu a vlivu je obsažena v následující tabulce (1 - nízká, 2 - střední, 3 - vysoká pravděpodobnost). Tab. 1

Identifikace faktorů PEST

Faktor

Příležitost / Hrozba

Současnost

Blízká budoucnost

Výskyt

Vliv

Výskyt

Vliv

P1

Využití obchodního potenciálu jednotného vnitřního trhu EU (P)

Příležitost

1

1

2

2

P2

Využití možnosti výroby produktů v zemích s malou právní regulací práce (P)

Příležitost

1

2

2

3

E1

Zpomalení oběhu peněz v ekonomice (E)

Hrozba

1

2

2

3

E2

Transfery kapitálu a produkčních aktivit do zemí s malou daňovou zátěží (E)

Příležitost

2

1

3

2

S1

Vliv poklesu koupěschopnosti obyvatel na výstavbu objektů k bydlení (S)

Hrozba

1

2

3

2

S2

Nárůst nezaměstnanosti umožňuje rozšířit síť obchodních zástupců (S)

Příležitost

2

2

3

2

T1

Změny v technologiích výstavby budov velkými developery (T)

Hrozba

1

2

2

2

T2

Nárůst odklonu zákazníků od nákupu v prodejnách k nákupu přes Internet (T)

Příležitost

1

2

2

3

Zdroj: Práce autora

4.3 SWOT analýza mikro/makro prostředí Hlavním úkolem managementu je zajištění trvalé životaschopnosti a existence společnosti. K tomu je nutné analyzovat nejenom faktory okolního prostředí, ale neméně důležité je sledování a hodnocení faktorů vnitřního prostředí společnos-

Výsledky

18

ti. Vnitřní prostředí společnosti určuje její specifický charakter, kterým se odlišuje od jiných společnosti a tvoří tak silné nebo slabé stránky společnosti. V následující tabulce prezentuji souhrnnou situační analýzu faktorů vnějšího a vnitřního prostředí společnosti podle modelu SWOT.

Tab. 2

Situační analýza vnějšího a vnitřního prstředí

Silné stránky – S Dlouholeté zkušenosti Pevné a dlouhotrvající obchodní vztahy Nehmotný majetek v osobním vlastnictví firmy Velké parkovací prostory Dostatečný vozový park (osobní i nákladní automobily) Externí advokát zastupující firmu v právních záležitostech Spolupráce s vymahačskou společností Vlastní značka SANEO

Slabé stránky – W Nedostatečná kvalifikace zaměstnanců Nízké jazykové znalosti zaměstnanců E-shop pouze v českém jazyce Zastaralý software Neefektivní zajištění pohledávek

Příležitosti – O Dotace státu/EU na vzdělanost zaměstnanců Otevřený mezinárodní trh Nedostatek parkovacích míst v okolí firmy Nové rychlejší a výkonnější účetní programy Možnost zajištění vymáhání pohledávek specializovanou firmou Zdroj: Práce autora

Hrozby – T Konkurence

4.4 Návrh na zlepšení strategie v oblasti výrobků a služeb 4.4.1

Oblast výrobků

Společnost Stavebniny Šťastný se orientuje především na prodej stavebního materiálu pro hrubou i dokončovací výstavbu, stejně tak na adaptace a modernizace stávajícího bytového fondu. V současnosti je největší odbyt společnosti zajištěn prodejem cihel, konkrétně rakouskou značkou Klimabloc u které se zákazníkům zdůrazňuje především její tepelné, zvukově izolační vlastnosti a revoluční postup stavby tzv. „dry fix“ neboli systém suché stavby. To je velká konkurenční výhoda, jelikož v mnoha ohledech jsou tyto vlastnosti nepřekonané českou výrobou.

Výsledky

19

Dalším významným prodejním artiklem v prodejním portfoliu společnosti jsou komíny rakouské značky Rohr Kamin, které jsou kvalitativně srovnatelné s produkty nejrozšířenější značky Schiedel, avšak prodejní cena produktu Rohr Kamin je o 30 % nižší. Mezi hlavní produkty patří vše pro hrubou stavbu, nově včetně stavebního železa, keramických a betonových překladů. Dále Stavebniny Šťastný nabízí cement, širokou škálu omítkových a zdících směsí Cemix, Schönox či Murexin, izolační materiály, ocelové zárubně, šalovací tvárnice a široký výběr sanitární keramiky. V současné době se společnosti podařilo změnit hlavního dodavatele obkladů a dlažeb - firmu Rako. Ta začala provozovat internetový obchod a ceny jejího zboží v souvislosti s tímto byly stlačeny tak nízko, že pro Stavebniny Šťastný se již nevyplatilo, vzhledem ke snižující se marži, nadále s firmou Rako spolupracovat. Společnost tedy přišla na trh s vlastní značkou obkladů a dlažeb Saneo, která pokrývá tuto oblast. Konkrétně zahrnuje dlažbu moderních, velkých formátů, jež jsou zcela v souladu se současným trendem celého trhu, který již mnoho let inklinuje k čím dál tím větším rozměrům. Další velkou výhodou těchto produktů je jejich kvalita a to především kalibrace každého výrobku s přesností na desetiny procenta, kterou česká produkce zatím neumožňuje. Výhledově plánuje společnost prodávat pod značkou Saneo i otopné systémy s příslušenstvím, konkrétně bimetalové radiátory, které jsou na českém trhu zastoupeny v minimální míře. Tyto tělesa mají vlastnosti moderních hliníkových radiátorů, ale zároveň potlačují jejich nevýhody, zejména korozi uvnitř otopné soustavy, která brání hliníkovým radiátorům ve větší expanzi. Na našem trhu nejsou bimetalové radiátory zastoupeny hlavně kvůli jejich relativně vysoké ceně. Vedle obkladů a dlažeb značky Saneo společnost v poslední době též navázala spolupráci s Běloruskem, konkrétně s firmou Zorka, o jejíž obklady a dlažbu je v ČR zájem a co se týče ceny, je pro firmu velice zajímavá vzhledem k možnosti vysoké marže a zachování dostupné ceny pro zákazníky. Návrh změn v oblasti výrobků Pro společnost by bylo velkým přínosem proniknout se značkou Saneo na konkurenční trh toto není doposud realizováno a tato značka je prodávána a nabízena pouze na půdě Stavebnin Šťastný. Proto by měla společnost Stavbebniny Šťastný za tímto účelem nejen oslovit prodejny stavebních materiálů, obkladů a dlažeb a prodejny se zbožím pro dům a zahradu jako jsou Hornbach či Bauhaus, ale i drobné živnostníky nebo firmy nabízející služby v oblasti stavebnictví, instalatérství, podlahářství, topenářství, a v neposlední řadě i koupelnová studia a prodejce sanitární keramiky, a to v celé České republice i na Slovensku. Společnost by se měla též zaměřit na internetový prodej této značky za výhodnou cenu, Prodávat výrobky značky Saneo na celém trhu v České republice,

Výsledky

20

popř. i v zahraničí, by výrazně přispělo ke zvýšení zisku společnosti, díky této strategii by se podařilo zvednout marži nejen na koupelnovém studiu. 4.4.2

Oblast služeb

Mezi služby, které společnost poskytuje, patří v prvé řadě nákladní autodoprava. Společnost vlastní 4 auta s nosností 30 tun, které jsou vybaveny hydraulickými jeřáby. Společnost tyto auta využívá jak k dopravě materiálu k zákazníkovi, tak k dopravě materiálů na firemní sklady. Nákladní automobily jsou většinou plně vytíženy pro potřeby společnosti, pokud se však najde časová rezerva, pronajímá tyto nákladní auta též jiným firmám, čímž společnosti nevznikají zbytečné prostoje a majetek společnosti je tak plně využit za účelem maximálního přínosu zisku z něho plynoucího. Společnost vlastní též osobní automobily, které využívají obchodní zástupci, a které bývají využívány také při přepravě méně objemného materiálu. Auta plní též reklamní funkci – všechny automobily mají dokonalou grafickou reklamu formou potisku, což dostává společnost do povědomí svých zákazníků a splňuje tak dokonale reklamní účel. Další služby, které firma nabízí, jsou architektonické a grafické návrhy, odborné poradenství a kalkulace spotřeby materiálu. Návrh změn v oblasti služeb Ve společnosti jsou velké parkovací prostory, které nejsou plně využity. Nabízí se zde tedy možnost např. pronájmu parkovacích míst - např. placené parkovací prostory pro firmy v okolí, nebo dlouhodobé parkování např. pro zákazníky Letiště Brno, kteří tak získají „levnější možnost parkování“ v době jejich pobytu v zahraničí. S tím by byla samozřejmě spojená i přeprava zákazníka na letiště a z letiště. Další možností využití prostor jsou např. Farmářské trhy, které se v ČR stávají čím dál populárnější. Pořadatelem akce bývá většinou městská část, v jejíž působnosti se trhy konají a nabízí se zde tedy i možnost spolupráce s městskou částí formou např. vzájemné reklamy, případně dotace obce. Na tuto myšlenku by se společnost měla zaměřit, jelikož může též přispět ke zvýšení obratu. Osobní automobily jsou vybaveny grafickou reklamou společnosti, ale nákladní automobily tuto reklamní funkci téměř neplní. Nákladní automobily sice jsou pokryty firemními potisky, ale tyto jsou dosti staré, zašlé a malých rozměrů, tedy téměř neviditelné. Zde by bylo dobré zainvestovat a dodat autům nový vzhled, který by firmu zviditelnil a představil stávajícím i potenciálním zákazníkům ve všech místech ČR, kterými tyto auta deno denně porjíždí.

Výsledky

21

4.5 Návrh na zlepšení strategie v oblasti prodeje a cenové politiky 4.5.1

Oblast prodeje

V důsledku stavebního úpadku je nyní situace na trhu obtížná. Vláda omezila výdaje na výstavbu a taktéž snížila objem prostředků, jimiž podporovala výstavbu domácností. To má za následek propad prodejů téměř všech druhů výrobků, snížení tržeb a především snížení marže u všech firem zabývajících se prodejem stavebnin. Mezi domácnosti panuje všeobecně nejistota, lidé mají strach o svoji budoucí životní úroveň, a tudíž se bojí investovat do svého bydlení. V posledních měsících však lze zaznamenat znovu vzrůstající zájem o výstavbu, jelikož finanční ústavy znovu ve vyšší míře půjčují. Stejné poznatky nám sdělují i developeři, kteří evidují zvýšený zájem o koupě bytů. Maloobchodní prodej funguje na obou pobočkách. Na prodejnách se nachází vzorkovny se 30 vzorovými kójemi, které slouží lidem jako inspirace. Většina domácností nakupuje produkty svépomocí, eventuelně si vyberou a materiál pošlou nakoupit stavební firmu. Skladem má firma nejvíce odebírané výrobky jako např. stavební chemii, vybrané série obkladů a všechny exkluzivní produkty. Atypické věci jako například zřídka se vyskytující vodovodní baterie, zrcadla, nábytek jsou zpravidla na objednávku stejně jako v případě odběru vyššího množství. Dodací lhůta se většinou odvíjí od frekvence závozů běžného zboží z dané firmy. Například u firmy Cemix je to 2 až 3 dny, u jiných např. týden. V současnosti je velkou novinkou a posunem společnosti spuštění internetového obchodu. Jeho provoz funguje zatím krátce, pouhého cca půl roku, ale zatím bez sebemenších komplikací a stává se velkým přínosem společnosti vzhledem k nenáročnosti na jeho provoz. V tomto obchodě je možné zakoupit jakékoli produkty, které firma nabízí i na regulérních prodejnách, s možností vyzvednout si zboží osobně ve skladu či možnost využít autodopravu společnosti. 4.5.2

Oblast cenové politiky

V takto konkurenčně tvrdém prostředí není možné tvořit jakoukoli cenu pouze na základě nákladů, ale vždy je nutné přihlédnut ke konkurenci a podle toho cenu nastavit. Společnost dále pořádá výprodeje a tzv. „Šťastné víkendy“ – prodej zboží s mimořádnou slevou. Obchodní systém i přesto dovoluje vytvořit každému zákazníkovi individuální cenu s ohledem na marži. Návrh změn v oblasti prodeje a cenové politiky Do budoucna by bylo dobré zaměřit se na internetový obchod, který již firma začala provozovat, a zvýšit objemy jeho prodeje. S provozem e-shopu jsou spojeny minimální náklady, oproti běžnému obchodu se zde ušetří za pronájem

Výsledky

22

prostor pro prodej, technologie, energie, mzdové náklady a další. Proto by pro společnost bylo velkým přínosem určit jednoho zaměstnance, který se bude naplno věnovat tomuto internetovému obchodu a zajišťovat jeho provoz. Momentálně se věnuje jeho provozu výkonná ředitelka pro brněnskou pobočku, což ji však nadmíru zaměstnává a tím pádem není vedení e-shopu, ni vedení kamenného obchodu dostatečně efektivní. Výkonná ředitelka by se měla věnovat pouze chodu brněnské pobočky a pro řízení a správu internetového obchodu byl měl být stanoven konkrétní zaměstnanec. Internetové stránky e-shopu jsou zatím pouze v českém jazyce, proto by bylo určitě dobré do budoucna tyto stránky přeložit do více světových jazyků (minimálně do angličtiny a němčiny). Zvýší se tím šance proniknout též na světový trh.

4.6 Návrh na zlepšení strategie v oblasti marketingu Oslovení stavebních firem a velkoodběratelů se provádí osobní návštěvou obchodního zástupce. Koncové zákazníky oslovuje zpravidla mediálně, prostřednictvím reklamy v regionálních rádiích, na vozech MHD, na billboardech, letácích či přesně cílené internetové reklamy. Dále produkuje volně distribuovaný katalog veškerého nabízeného zboží většinou v padesátitisícovém nákladu, ale i specializované katalogy, prospekty a letáky, které se zaměřují pouze na určité odvětví či konkrétní výrobek. Aktuálně společnost za uplynulé měsíce uskutečnila několik akcí, např. akční letáky na „lícové cihly“ a speciální cenovou nabídku na „komínové systémy Rohr Kamin“. Každý měsíc vychází měsíčník „Krtkův zpravodaj“, který informuje odběratele i potenciální zákazníky o právě probíhajících akcích a novinkách. Mezi další marketingové aktivity patří reklamy na mostech, na dvou autobusech a reklama ve Stavebním centru v areálu Brněnských Veletrhů a Výstav. Stavebniny Šťastný se snaží navenek udržovat image společnosti, která si klade za cíl serióznost, kvalitu a péči o koncového zákazníka, kterou se neustále snaží dodržovat. Stavebniny Šťastný taktéž přispívají na provoz mateřské školky, která je v blízkosti brněnské centrály. Návrh změn v oblasti marketingu Společnost by měla zahrnout v této oblasti marketingové artikly, a to například: • ručníky, župany, trička, přívěsky na klíče, pro děti plyšového krtečka, omalovánky s tímto firemním maskotem atd. Reklamu šířit i mimo brněnský kraj a reklamu aplikovat nejen na prostředky MHD ale i dálkové v rámci ČR. Společnost by se měla snažit o implementaci svého internetového obchodu do systému vyhledávací služby Heureka.cz, který si získává klíčové postavení už i na trhu s prodejem stavebnin.

Výsledky

23

4.7 Návrh na zlepšení strategie v personální oblasti Personální zázemí společnosti je následující: Jednatel Ivo Šťastný, zakladatel společnosti, který již téměř 20 let vede společnost k úspěšnému dosahování podnikatelských cílů, plnění plánů a ukotvování společnosti do povědomí zákazníků. Momentálně jednatel společnosti zvyšuje svou kvalifikaci studiem práv na Vysoké škole aplikovaného práva v Praze. Ekonomický ředitel Ludmila Šmídková, která ve společnosti působila několik let na pozici mzdové účetní. Má skvělý přehled o historii účetnictví společnosti a celoživotní praxi na pozici účetní, mzdová účetní a ekonom společnosti. Výkonný ředitel Brno Jana Hlebová, partnerka jednatele společnosti. Více jak 10 let působila ve společnosti jako obchodní zástupce. Má výborný přehled o vnitřním prostředí společnosti a taktéž o konkurenčním prostředí. Její osobní postavení je velkou výhodou při plnění podnikatelských cílů společnosti a též zachování loajálnosti a důvěryhodnosti pracovníka na této pozici. Výkonný ředitel České Budějovice Přemysl Tůma, na pozici výkonného ředitele se vypracoval z pozice obchodního zástupce a úspěšně zde působí již více jak 10 let. Jeho znalosti místního trhu a konkurenčního prostředí v oblasti Čech je pro společnost velkým přínosem.

Návrh změn v organizační oblasti Na pozicích top managementu společnosti jsou zaměstnanci bez vysokoškolského vzdělání. Nemají tedy dostatečné znalosti manažerského prostředí, neznají základní kroky řízení a vedení lidí v organizaci. Bylo by dobré poskytnout zaměstnancům vzdělávací kurzy a zvýšit tím tak jejich kvalifikaci. Také jazykové znalosti zaměstnanců nejsou příliš široké. Překlady textů v angličtině realizuje brněnská sekretářka, texty v němčině překládá sekretářka pobočky v Českých Budějovicích. Znalost cizích jazyků ostatních zaměstnanců není příliš obsáhlá. Společnost má sídlo i pobočku na území ČR a tím pádem většina obchodů je uzavírána v českém jazyce. V poslední době ale začíná hodně spolupracovat se zahraničím, účastní se veletrhů a výstav v zahraničí, a proto by bylo dobré poskytnout zaměstnancům i jazykové kurzy – hlavně angličtinu, ruštinu, příp. němčinu.

Výsledky

24

4.8 Návrh na zlepšení strategie v oblasti provozu Brno V tomto městě se nachází sídlo společnosti. Je umístěno v širším centru Brna, dobře dopravně dostupné díky Velkému městskému okruhu, který tudy prochází. Otevřeno je od pondělí do soboty od sedmi do šesti hodin. Ve všední dny jsou zákazníky většinou stavební firmy, zatímco sobotní prodej je věnován především domácnostem. Areál v Brně je vybaven osmi krytými halamy o rozloze 2800 m2 a spolu s venkovními skladovými prostory tvoří celkovou plochu o výměře 10 000 m2. Veškeré pohyby zboží jsou zajištěny vysokozdvižnými vozíky. České Budějovice Zde se nachází pobočka společnosti. Je umístěna na strategickém místě v Českých Budějovicích přímo na tahu Linz - Praha. Tato pobočka má podobnou organizační strukturu jako brněnské sídlo. Otevřeno je taktéž od pondělí do soboty, s rozdílem, že je v sobotu pouze do 14:00. Tato pobočka disponuje celkem čtyřmi krytými halamy o rozloze 1900 m2 a spolu s venkovními skladovými prostory tvoří celkovou plochu o výměře 16 000 m2. Obě zmíněné prodejny jsou dostupné pomocí MHD. Kvůli hospodářské krizi bylo nutné, tak jako ve všech ostatních odvětvích, snížit provozní náklady a celkově uzpůsobit chod společnosti této nepříjemné situaci. Společnosti se podařilo: • snížit skladové zásoby z původních 27 mil. na dnešních 21 mil. (22%) • snížit stavy zaměstnanců o 14% • mzdové náklady klesly o 2 mil. Kč (22%) • spotřeba materiálů a energií klesly o 375 tis (10%) • služby včetně leasingu o 4mil (40%), přičemž do konce tohoto roku klesnou leasingové splátky o dalších 140 tisíc (42%). Zároveň jsou splaceny veškeré investiční akce, tj. oba areály včetně pozemků jsou ve vlastnictví společnosti. Outsourcing Společnost používá outsourcing v oblastech • Dopravy (pokud je vlastní doprava plně vytížená). • Právní. • Auditor. • IT. V oblasti IT firma dlouhou dobu využívala program Proma, ale nyní již firma přešla na nový program SB komplet, který by měl veškerou práci ulehčit, zjed-

Výsledky

25

nodušit a hlavně zefektivnit. Systém je taktéž online propojený s pobočkou v Českých Budějovicích a díky tomu stačí celé společnosti jedna účtárna. Návrh změn v oblasti provozu Firma v této oblasti již začala realizovat vhodnou strategii a přešla na nový software. Tento nový software by měl přinést společnosti urychlení a zjednodušení práce a větší propojenost jednotlivých částí programu. Program by měl také umožňovat lépe hlídat a sledovat skladové zásoby, což společnosti umožní plynulejší chod skladů a zamezí tzv. „válení zboží na skladě“ nebo časové proluky mezi jednotlivými dodávkami a tím by společnost předešla občasným reklamacím zákazníků na nedodržení termínů dodání zboží a s tím spojených nákladů.

4.9 Návrh na zlepšení strategie v oblasti řešení pohledávek Velkoobchodní prodej pokrývá 70 % celkových tržeb společnosti. V současné době má přes 500 firem uzavřené smlouvy o odběrech. Splatnost faktur je 14 až 60 dní a na financování pohledávek využíváme služeb ČSOB factoringu. Samozřejmě jako každá jiná společnost i Stavebniny Šťastný mají své „neplatiče“. Pokud by se společnosti podařilo přimět tyto zákazníky dostát svých závazků, zvýšilo by se tím množství oběživa ve společnosti. Návrh změn v oblasti řešení pohledávek V oblasti řešení pohledávek by společnost mohla více zintenzivnit spolupráci s firemním advokátem, popř. navázat spolupráci se specializovanou vymáhací agenturou. To by následně mohlo být využito efektivněji a být tím pádem pro společnost i jistým přínosem. Je tedy potřeba změnit taktiku a místo přátelského upomínání dlužníků a vstřícné zasílání žádostí o zaplacení závazků by se společnost měla zaměřit na spolupráci s vymáhací firmou, aktivně spolupracovat s advokátem, neustále hlídat aktuální salda faktur po splatnosti a ihned tyto pohledávky řešit. Dále by stálo za zvážení, zda nezavést splacení zálohy, její výše by pokryla náklady spojené s prodejem zboží (skladování, doprava, apod.), ale i náklady plynoucí ze samotného prodeje materiálu.

4.10 Návrh na zlepšení strategie ve finanční oblasti Abych mohla vyhodnotit celkové finanční přínosy zvolených strategií, sestavila jsme finanční plán s očekávanými náklady a výnosy. 4.10.1

Plán nákladů a výnosů

Předpokládané náklady a očekávané výnosy strategie zachycuje následující tabulka.

Výsledky

Tab. 3

26

Finanční analýza nákladů a výnosů jednotlivých strategií

STRATEGIE

Jednorázový NÁKLAD

Roční provozní NÁKLAD

Očekávaný roční VÝNOS

Zavedení celostátní distribuce značky Saneo

500 000 Kč

1 000 000 Kč

3 000 000 Kč

osobní náklady na 2 obchodní zástupce

-

800 000 Kč

-

pořízení a provoz 2 automobilů

500 000 Kč

200 000 Kč

-

Provoz internetového prodeje značky Saneo

-

350 000 Kč

2 000 000 Kč

osobní náklady na pracovníka obchodu

-

300 000 Kč

-

provozní náklady na správu obchodu

-

50 000 Kč

-

Pronájem volných prostor v areálu firmy

-

-

100 000 Kč

Celostátní reklama a marketingové předměty

-

700 000 Kč

-

celostátní reklama v médiích

-

500 000 Kč

-

tiskoviny a marketing. předměty

-

200 000 Kč

-

Školení a zvyšování kvalifikace zaměstnanců

-

100 000 Kč

-

Pořízení nového provozního software

500 000 Kč

-

-

Správa nového provozního software

-

100 000 Kč

-

Právní služby vymáhání pohledávek

-

200 000 Kč

-

Celkem

1 000 000 Kč

2 450 000 Kč

5 100 000 Kč

Zdroj: Práce autora

Výsledky

27

4.10.2 Vyhodnocení návratnosti Vyhodnocení návratnosti jsem provedla metodou průměrné doby návratnosti podle následujícího vzorce:

kde: t … průměrná doba návratnosti øCF … průměrný roční výnos C0 … počáteční investice Vzhledem k tomu, že už pro 1. rok vychází průměrná doba návratnosti 0,84, tedy 10 měsíců, měla by být investice do inovace plně pokryta již v 1. roce. Důvody takto krátké návratnosti podle našeho názoru spočívají především ve skutečnosti, že společnost nevyužívá potenciál trhu pro svou značku Saneo v rámci celé ČR.

4.11 Komparační posouzení nejsilnějších konkurentů Mezi hlavní konkurenty vybraného podniku bych zařadila prodejce stavebnin, jako jsou např. firmy Raab Karcher, Stavospol, Prodoma, jejichž portfolio nabízených výrobků je velice podobné portfoliu firmy Stavebniny Šťastný. Kromě těchto specializovaných firem na stavebniny bych sem zařadila i firmy zaměřující se na široký sortiment výrobků jak pro stavebnictví, tak i dům, dílnu a zahradu. Těmito konkurenty jsou např. Hornbach nebo Bauhaus. A jelikož firma kromě prodeje stavebnin navrhuje a prodává i koupelny a koupelnové doplňky, může jí být konkurencí specializovaná firma v oboru, jako je např. firma Siko koupelny. Firma Stavebniny Šťastný mapuje trh konkurence především pomocí dodavatelů, internetu a neustálému kontrolování a porovnávání konkurenčních nabídek. Já jsem v této práci využila kontaktů mezi dodavateli, odběrateli, informačních článků přímo v konkurenčním prostředí, internetových stránek jednotlivých firem a aktuálních katalogů a ceníků. Pro posouzení konkurenceschopnosti budu srovnávat oblast prodeje, oblast informačních technologií, oblast reklamy a marketingu, a provedu cenové srovnání vybraných výrobků. 4.11.1

Charakteristika firmy Raab Karcher

Jedná se o velkou stavební firmu, jejíž výhodou je 100% vlastnictví zahraniční společností, konkrétně firma Saint Gobain, která má své pobočky ve více než 45 zemích. To firmě umožňuje přístup k většímu finančnímu kapitálu. Firma má

Výsledky

28

v České republice celkem 50 poboček a provozuje i internetový obchod. Kromě prodeje stavebního materiálu, nabízí také projektové poradenství, návrhy koupelen a zajišťuje dopravu. Pozemky společnosti Raab Karcher jsou však pouze v nájmu a tudíž má firma vyšší fixní náklady a z toho důvodu nemohou poskytnout takové slevy na výrobcích jako společnost Stavebniny Šťastný. 4.11.2

Charakteristika firmy STAVOSPOL

Jedná se o ryze českou firmu, která působí na českém trhu od roku 1991. Zaměřuje se na prodej stavebnin, provádění stavebních prací a zajišťování dopravy. V r. 2000 firma rozšířila svoji působnost založením dceřiné společnosti STAVOSPOL SPO, s.r.o., která se specializuje na stavební práce v oblasti pozemního stavitelství. Další zajímavostí je, že firma je držitelem výhradního zastoupení firmy Albert BÖCKER GmbH & Co. KG, což je výrobce profesionálních výtahů pro pokrývače, klempíře a tesaře. Firma nedávno rozšířila svoji působnost i do oblasti developmentu a realit, staví rodinné domy v Brně a okolí – obec Želešice, Kanice, Obřany a Vranov. Momentálně se společnost snaží prorazit na slovenský trh. Od roku 2009 firma provozuje internetový obchod. 4.11.3

Charakteristika firmy PRO-DOMA

Společnost byla založena roku 1990, zabývá se maloobchodním i velkoobchodním prodejem stavebního materiálu a potřeb pro řemeslníky. Stejně jako předešlé firmy zajišťuje i dopravu a navíc se zabývá i pronájmem nemovitostí, bytů a nebytových prostor. Tato firma zatím působí pouze na českém trhu, kde má více než 40 poboček. Avšak od 1.3.2012 se vlastníkem s 99% podílem stala švýcarská firma Pro-Doma Holding AG, proto předpokládám brzké rozšíření firmy i do zahraničí, přinejmenším na slovenský trh. Firma PRO-DOMA má internetové stránky v trojjazyčném provedení – česky, německy a anglicky, což je její výhodou, neprovozuje však internetový obchod, což si myslím, že je pro firmu velká nevýhoda. 4.11.4

Charakteristika firmy Bauhaus

Jedná se o mezinárodní společnost se sídlem v Rakousku, založenou v roce 1993, která má přes více než 200 poboček v 15-ti evropských zemích. Bauhaus je specialista pro dílnu, dům a zahradu. Prodává širokou škálu obvyklých artiklů, o které je velký zájem. Díky své pozici na trhu a zahraniční majetkovou účastí, dokáže Bauhaus stlačit cenu na velice nízkou úroveň a tímto být firmě Stavebniny Šťastný velkým konkurentem. Firma kromě prodeje stavebního materiálu nabízí i rozvoz zboží či půjčení přívěsu. Silnou stránkou firmy je i půjčovna nářadí, kterou firma provozuje, řezání dřeva na míru, broušení dřeva, míchání barev, rámování obrazů či klíčová služba. Své internetové stránky týkající se obchodů v ČR má však pouze v českém jazyce, což je dle mého názoru slabou stránkou firmy, stejně jako neprovozování e-shopu.

Výsledky

4.11.5

29

Charakteristika firmy SIKO KOUPELNY

Jedná se o specializovaného prodejce koupelen a koupelnových doplňků. Firma byla založena roku 1991, zabývá se maloobchodním i velkoobchodním prodejem, drobnými stavebními pracemi, vodoinstalatérstvím i realitní činností. Jedná se o ryze českou firmu s kamennými obchody i internetovým obchodem. Pro své zákazníky zpracovávají grafické návrhy koupelen, spolupracují s developerskými společnostmi, což jim zaručuje velký odběr materiálu. Firma má své webové stránky přeložené do několika cizích jazyků a provozuje také svůj e-shop, který je stejně jako v předchozích případech pouze v českém jazyce.

4.12 Srovnání jednotlivých konkurentů s vybranou společností Tab. 4

Základní informace o společnostech Stavebniny Šťastný

Stavospol

Raab Karcher

Pro-Doma

Bauhaus

Siko Koupelny

Rok založení

1993

1991

1993

1990

1993

1991

Pobočky v ČR

2

16

50

43

7

37

Pobočky v zahraničí

ne

ne

ano

ne

ano

ne

Spoluúčast / zahraniční spoluúčast

ne

ne

ano, Francie

ano, Švýcarsko

ano, Rakousko

ne

Základní kapitál (v mil. Kč)

4,172

6,4

802,271

505

184

247,96

Předmět podnikání

Firma

Prodej stavebního materiálu

ano

ano

ano

ano

ano

ano, ale pouze obklady, dlažby a koupelnové doplňky

Grafické návrhy

ano

ano

ano

ne

ano

ano

Zajištění dopravy

ano

ano

ano

ano

ano

ano

Reality

ne

ne

ne

ano

ne

ne

Development

spolupráce s developerskou firmou

ano

ne

ne

ne

ano

Půjčovna nářadí

ano, smluvním partnerům

ano, jen některé pobočky

ne

ne

ano

ne

Vodoinstalatérství

ano

ne

ne

ne

ne

ano

Výsledky

30

Zdroj: Práce autora

4.12.1

Oblast prodeje

Tab. 5

Konkurenční srovnání v oblasti prodeje

Firma

Stavebniny Šťastný

Stavospol

Raab Karcher

Pro-Doma

Bauhaus

Siko Koupelny

Vystavené koupelnové kóje

ano

ne

ano, jen některé pobočky

ano, jen některé pobočky

ano

ano

Grafické návrhy

ano

ano

ano

ne

ano

ano

Půjčovna nářadí

ne

ano, jen některé pobočky

ne

ne

ano

ne

Vlastní výrobek, značka, patent, výhradní zastoupení

ano

ano

ne

ne

ne

ne

Zdroj: Práce autora

Vystavené koupelnové kóje Z výsledného průzkumu v oblasti prodeje vyplývá, že Stavebniny Šťastný mají oproti ostatním stavebninám, jako je firma Stavospol, Raab Karcher či ProDoma, tu výhodu, že prodávané obklady, dlažby a koupelnové doplňky mohou zákazníci shlédnout přímo v prodejně ve výstavních kójích a tímto přilákají do svých prodejen více zákazníků. V tomto směru firma drží krok se specialistou v oboru firmou Siko Koupelny. Grafické návrhy Zhotovení grafického návrhu, jak vyplývá z analýzy, je jakýmsi standardem, který kdyby firma nerealizovala, byl by to její velký nedostatek. V této oblasti tedy drží tempo, i když ve srovnání se společností Siko Koupelny zaostává, konkurent nabízí na svých webových stránkách 2d konfigurátor koupelen, zákazník si tedy sám může předběžně navrhnout koupelnu, což je pro firmu velkou výhodou a

Výsledky

31

zároveň jistým zjednodušením práce. Konkurent Siko Koupelny je specialistou v oboru, a tak disponuje obrovským grafickým studiem, zaměstnává několik architektů, a díky tomuto je schopen sestavit návrhy více než 50 koupelen pro developerskou společnost na výstavbu nových bytů v poměrně krátkém čase. Tímto získává konkurenční výhodu oproti firmě Stavebniny Šťastný, která změstnává pouze jednoho architekta. Přesto obraty na koupelnovém studiu jsou vysoké, avšak pouze na úrovni návrhů pro byty a rodinné domy. Půjčovna nářadí Touto službou se nezabývá většina firem, s vyjímkou hobbymarketu Bauhaus a firmou Stavospol, která půjčuje nářadí pouze na vybraných pobočkách. Je to z toho důvodu, že náklady spojené s údržbou a provozem jsou natolik vysoké, že provozování půjčovny se z finančních důvodů nevyplatí. Tato služba může být pouze doplňkem, nikoliv však hlavní činností podnikání. Stavebniny Šťastný v této oblasti mají svou filozofii. Svým zákazníkům při nákupu obkladů a dlažeb raději doporučí specialisty - stavební firmy, s kterými spolupracují, než aby půjčovali zákazníkům (neprofesionálům) nářadí, jako řezačky apod., a přesvědčovli je, ať si tuto odbornou práci provedou sami. Vlastní výrobek, značka, patent, výhradní zastoupení Zde firmě Stavebniny Šťastný vzniká největší konkurenčí výhoda. Nedávno přišla na trh se svou vlastní značkou obkladů, dlažeb a sanity “Saneo”, což se za dobu své existence nepovedlo žádné ze srovnávaných firem. Zatím se tato značka prodává pouze v této společnosti, ale do budoucna by bylo jistě dobré a pro firmu velice přínosné, rozšířit se do dalších prodejen, např. i na konkurenční trh, nebo i do zahraničí. V tomto směru firma nemá konkurenta, nicméně firma Stavospol má podobnou výhodu – v ČR má výhradní zastoupení firmy Albert BÖCKER GmbH & Co. KG, což je výrobce profesionálních výtahů pro pokrývače, klempíře a tesaře. Toto však pro naši zkoumanou firmu není žádnou hrozbou.

Výsledky

32

4.12.2 Oblast informačních technologií Tab. 6

Konkurenční srovnání v oblasti informačních technologií

Firma

Stavebniny Šťastný

Stavospol

Raab Karcher

Pro-Doma

Bauhaus

Siko Koupelny

webové stránky v ČJ

ano

ano

ano

ano

ano

ano

webové stránky v cizím jazyce

ne

ne

ano (AJ, NJ)

ne

ne

ano (AJ, RU, SK)

e-shop

ano

ano

ano

ne

ne

ano

e-shop v cizím jazyce

ne

ne

ne

ne

ne

ne

profil na Facebooku

ano

ne

ano

ne

ano

ano

9

5

3

5

7

design webu a e-shopu (známkováno 0-10; 6 0=minimum; 10=maximum) Zdroj: Práce autora

Webové stránky Všechny srovnávané firmy mají své webové stránky, což je dle mého názoru v dnešní době již samozřejmostí. Také si myslím, že webové stránky by měli být min. ve třech světových jazycích – ČJ, AJ a NJ. Tento parametr firma Stavebniny Šťastný nesplňuje a zde by měla firma zainvestovat. V dešní době, kdy v ČR trvale bydlí přes 400 tisíc cizinců by stránky v cizím jazyce pro firmu mohl být velká výhoda. Většina z konkurujících firem má své stránky pouze v rodném jazyce, zde se tedy naše společnost drží ve standardní linii. E-shop Velice oblíbené je v dnešní době nakupování přes internet, zákazníkovi to značně ušetří čas i peníze. A proto by pro prodejce stavebnin měl být internetový obchod samozřejmostí. S provozem e-shopu jsou spojeny minimální náklady,

Výsledky

33

což je velkou předností tohoto moderního způsobu prodeje. Z vybraných firem se tímto způsobem prodeje zabývají čtyři z šesti firem, včetně Stavebnin Šťastný. Aby náš podnik ještě zvýšil svoji konkurenční výhodu, měl by i e-shop přeložit do některého ze světových jazyků. Je to způsob prodeje, který se ve světě začal používat daleko dříve než v České republice, a proto cizinci žijící na našem území toto vyžadují. Sociální sítě Lidé deno denně navštěvují různé sociální sítě, z nichž nejrozšířenější je Facebook. Umožňuje jim to být v kontaktu nejen s lidmi, ale i firmami, mít přehled o probíhajících událostech apod. Je to tedy ideální způsob, jak se neustále udržovat v povědomí zákazníků. Firma Stavebniny Šťastný spolu s dalšími třemi firmami mají v tomto svoji konkurenční výhodu a firmám Stavospol nebo ProDoma, kteří profil na Facebooku nemají, v tomto směru hodně konkurují. Design webu a e-shopu Největšího bodového ohodnocení získaly firmy, které mají své stránky jak v českém, tak i cizím jazyce, provozují e-shop, uspořádání webu je přehledné a celkový vzhled estetický. Naše společnost dosáhla průměrného počtu bodů, značí to tedy, že je pro některé firmy konkurentem v této oblasti. Může však na sobě stále pracovat a dosáhnout ještě vyšší úrovně designu webových stránek i e-shopu a zvýšit tak svoji konkurenční výhodu.

4.12.3 Oblast reklamy a marketingu Tab. 7

Konkurenční srovnání v oblasti reklamy a marketingu

Firma

Stavebniny Šťastný

Stavospol

Raab Karcher

Pro-Doma

Bauhaus

Siko Koupelny

Reklama na osobních autech

ano

ano

ne

ne

ano

ano

Reklama na nákladních autech

ne

ano

ano

ano

ano

ano

Reklama v médiích

rádio Petrov

ne

ne

ne

TV, rádio

TV, rádio

7

3

3

10

7

grafika firemního loga, barev (hodnoce8 no 0-10; 0=minimum; 10=maximum) Zdroj: Práce autora

Výsledky

34

Reklama na firemních autech Stavebniny Šťastný v této oblasti mají výborný grafický design na osobních automobilech. Volkswagen Fox s pohádkovou postavou Krtečka, obrovským firemním logem a názvem Stavebniny Šťastný je v silničním provozu prakticky nepřehlédnutelný. Zde má tedy firma obrovskou konkurenční výhodu. Podobný grafický design je i na nákladních automobilech, potisk je však starý, dosti zašlý a prakticky neviditelný. V této oblasti jsou konkurenti daleko lépe vybavení. Naše firma by tedy v této oblasti měla zainvestovat a reklamu na nákladních autech opět oživit a vyrovnat se tak svým konkurentům. Reklama v médiích Jako malá rodinná ryze česká firma, mají Stavebniny Šťastný tu nevýhodu, že jim chybí dostatek finančních prostředků na reklamu v televizi. I tak se ale snaží udržet si reklamní spot v regionálním rádiu Petrov, které poslouchá denně 75.000 posluchačů. Ve srovnání s ostatními prodejci stavebnin, jako je firma Stavospol, Raab Karcher nebo Pro-Doma, se díky své reklamě v rádiu firma Stavebniny Šťastný dostává v konkurenčním boji do popředí. Grafika firemního loga, barev Nejsilnějším konkurentem je v této oblasti firma Bauhaus. Mají jednoduché logo, poutavý slogan, výrazné barvy. Každý obyvatel České republiky, ale i Slovenska, Rakouska, Německa a dalších zemí firmu pozná na první pohled či poslech. Stavebniny Šťastný si v tomto směru také stojí celkem obstojně, a to hlavně díky pohádkové postavě krtečka a sloganu “Bydlení mám jasný, Stavebniny Šťastný”. Vytkla bych zde pouze složitost názvu, diakritika značně stěžuje mezinárodní spolupráci, URL adresa je příliš dlouhá, stejně jako email [email protected], který je využíván k zasílání poptávek. Vzniká zde daleko vyšší šance překlepu a může tak docházet k nedoručení důležitých emailů. Stavospol i Siko Koupelny jsou o krok pozadu za Stavebninami Šťastný a firmy Raab Karcher a Pro-Doma jsou zde nejslabšími konkurenty. Firma Pro-Doma zvolila špatné logo, lehce zaměnitelné s logem firmy Bauhaus a z loga firmy Raab Karcher ani názvu absolutně nevyplývá, že se jedná o stavební firmu, navíc URL adresa pro ČR je ve tvaru www.staviva.cz, což absolutně nijak nesouvisí s jejich názvem a firma je tak hůře dohledatelná.

Výsledky

35

4.12.4 Cenové srovnání vybraných výrobků Tab. 8 Firma

Výrobek

Cenové srovnání vybraných výrobků

Stavebniny Šťastný

Cena bez DPH

Cena s DPH

Stavospol

Cena bez DPH

Raab Karcher

Cena s DPH

Cena bez DPH

Cena s DPH

Pro-Doma

Bauhaus

Cena bez DPH

Cena s DPH

Cena bez DPH

Siko koupelny

Cena s DPH

cihla plná CP 20

5,97 Kč

7,16 Kč

4,85 Kč

5,82 Kč

5,85 Kč

7,02 Kč

7,00 Kč

8,40 Kč

8,25 Kč

Kč

Cement 32,5 R 25kg

52,50 Kč

63,00 Kč

47,78 Kč

57,34 Kč

53,00 Kč

63,60 Kč

57,50 Kč

69,00 Kč

48,33 Kč

58,00 Kč

hydrát vápenný 20kg

54,40 Kč

65,28 Kč

73,80 Kč

88,56 Kč

62,00 Kč

74,40 Kč

65,83 Kč

79,00 Kč

61,70 Kč

74,04 Kč

sádrokarton 12,5 bílý

106,40 Kč

127,68 Kč

109,80 Kč

131,76 Kč

105,83 Kč

127,00 Kč

132,08 Kč

158,50 Kč

103,00 Kč

123,60 Kč

dlažba Taurus 76S Nordic

127,75 Kč

153,30 Kč

131,40 Kč

157,68 Kč

146,00 Kč

175,20 Kč

132,50 Kč

159,00 Kč

7 368,75 Kč

8 842,50 Kč

7 663,50 Kč

9 196,20 Kč

7 860,00 Kč

9 432,00 Kč

9 825,00 Kč

11 790,00 Kč

vana Rosa II 160x105 komplet

Cena bez DPH

Cena s DPH

9,90

169,73 Kč

9 137,25 Kč

Zdroj: Práce autora

Pro srovnání cen stavebního materiálu jsem vybrala nejběžnější prodejní artikly, jako je cihla pálená, cement, hydrát vápenný a sádrokarton. Z koupelnových výrobků jsem vybrala pro srovnání dlažbu Taurus, která je mezi zákazníky velmi oblíbená a taktéž vanu Rosa II. Tento průzkum cen jsem provedla tak, že jsem oslovila každého konkurenta a požádala o vypracování cenové nabídky (viz přílohy této práce), příp. z cen zjištěných na internetu nebo v internetovém či kamenném obchodě. Celkové hodnocení přístupu firmy k zákazníkovi Již zde bych ráda zhodnotila několik faktorů. Na zaslanou poptávku nejrychleji zareagovali firmy Raab Karcher a Stavebniny Šťastný zasláním vypracované cenové nabídky. Firma Stavospol telefonicky zjišťovala upřesňující informace a následující den zaslala vypracovanou cenovou nabídku. Firma Pro-Doma zaslala svou nabídku druhý den, některé položky vůbec nevedou a zřejmě ani nespolupracují s jinými firmami, aby mohli vypracovat kompletní nabídku. Z firmy Siko Koupelny jsem neobdržela žádnou nabídku, proto jsem ceny těch výrobků

203,67 Kč

10 964,70 Kč

Výsledky

36

zjišťovala telefonicky. Neochota prodejců sdělit mi nějaké informace mne zarazila. Podobnou reakci měli i ve společnosti Bauhaus. Neprofesionální přístup může zákazníka odradit a firma se tímto způsobem může připravit o zisk. Z hlediska tohoto srovnání tedy firma Stavebniny Šťastný získala velice nadprůměrnou pozici mezi jejími konkurenty, zpracování nabídky bylo rychlé, vstřícné, cenová nabídka byla kompletní, při výběru zákazníka již bude rozhodující zřejmě pouze cena, dodací lhůty, doprava, příp. dostupnost prodejny. Vzhledem k tomu, že firma nabízí tři z uvedených artiklů za bezkonkurenční cenu, je zde velice vysoká šance, že potenciálního zákazníka získá právě ona. Cenové srovnání jednotlivých výrobků Firma Siko Koupelny obstála v celkovém srovnání nejhůře. Má tu nevýhodu, že nedokáže zákazníkovi nabídnout kompletní služby při celkové rekonstrukci koupelny. Zaměřují se pouze na koupelnové doplňky, jejichž škála je sice oproti konkurenci nepřekonatelná, avšak cena je srovnatelná. U společnosti Pro-Doma je tomu právě naopak. Zákazník zde sežene kompletní stavební materiál, ale obklady, dlažby a koupelnové doplňky firma prodává pouze ve velmi omezeném množství, a v našem případě poptávaný typ výrobku nemají vůbec skladem. Na čtvrtém místě se umístila firma Raab Karcher, která poskytla cenovou nabídku na kompletní poptávaný sortiment. Ve srovnání s cenami ostatních konkurentů však není schopna nabídnout ani jeden artikl za zvýhodněnou cenu. Podobně je na tom i společnost Bauhaus, která má skladem všechny uvedené položky a dokonce jednu z nich nabízí na trhu za bezkonkurenční cenu, což může do prodejny přilákat potenciální zákazníky, zajímající se o toto zboží. Na druhém místě se umístila firma Stavospol. Nejenom, že byla mezi prvními, kteří zaslali svoji cenovou nabídku, ale také byla schopna nacenit veškerý poptávaný sortiment, a ve dvou z uvedených položek má na trhu bezkonkurenční ceny. Jedná se o nejběžnější položky, což je také velice důležité a může do jejich prodejen přilákat velký podíl potenciálních zákazníků. Na prvním místě se v tomto cenovém srovnání umístila firma Stavebniny Šťastný. Obchodní zástupce pohotově sestavil cenovou nabídku, k dostání jsou zde všechny uvedené položky a u poloviny z nich je firma schopna nabídnout zákazníkovi bezkonkurenční cenu na trhu. V tomto směru tedy firma získala konkurenční výhodu na trhu a tuto výhodu by měla zúročit např. informováním zákazníků o nejnižších cenách na trhu. Cenové porovnávání a hodnocení ve vztahu ke konkurenci by firma měla dělat průběžně a neustále se snažit udržet si konkurenční výhodu na trhu. Informovanost o cenách konkurentů, probíhajících akcích a zvolených strategiích, je základem úspěšného podnikání.

Diskuze

37

5 Diskuze Práce se zabývá situační analýzou společnosti Stavebniny Šťastný, spol. s r.o. Jaké jsou silné a slabé stránky firmy? Jaké příležitosti se podniku na konkurenčním trhu nabízí a na jaké aspekty by si měl dávat pozor? Za pomocí analýzy vnitřního a vnějšího prostředí a využití PEST analýzy je zde sestavena matice SWOT a formulovány jednotlivé strategie vedoucí k zefektivnění konkurenceschopnosti této firmy. Systematicky jsou tyto strategie rozděleny do několika oblastí – oblast výrobků a služeb, oblast prodeje a cenové politiky, oblast marketingu, personální oblast, oblast provozu, oblast řešení pohledávek a finanční oblast. Ze SWOT analýzy vyplývá, že nejsilnější stránkou firmy je oblast výrobků a služeb. Firma disponuje svou vlastní značkou obkladů, dlažeb a sanitárních výrobků „Saneo“. Společnost by se měla snažit prosadit tuto značku na konkurenční trh, prohloubit její prodej přes internet a prosáknout i na trh zahraniční. Dle propočtu při zavedení celostátní distribuce této značky by očekávané náklady byly 1.500.000,- Kč a očekávaný roční výnos 3.000.000,- Kč. Provoz internetového prodeje značky Saneo by pak přineslo další výnos v hodnotě 2.000.000,Kč při nákladech pouhých 350.000,- Kč. Je však potřeba tuto značku dostat do povědomí zákazníků, z čímž jsou spojeny náklady za reklamu a marketing. Celkově je však tato příležitost pro firmu klíčová a měla by se na realizaci této strategie zaměřit. Další výhodou firmy jsou prostory, na kterých stojí brněnské sídlo společnosti i pobočka v Českých Budějovicích, ty jsou majetkem firmy. Oproti konkurenci tedy má společnost výhodu stlačit ceny svých výrobků na minimum vzhledem k téměř nulovým nákladům za nájemné. To se projevilo v cenovém srovnání vybraných výrobků, které jsem detailně rozvedla v této práci. Také parkovací prostory firmy jsou rozsáhlé a taktéž plně v majetku společnosti, proto i zde se jednoznačně jedná o příležitost, která se firmě naskýtá v podobě pronájmu parkovacích ploch. Pro domácnosti v okolí, které trpí nedostatkem parkovacích ploch, by byla tato spolupráce jistě vítaná. Také by se na pozemku Stavebnin Šťastný mohly uskutečnit Farmářské trhy, což by přilákalo další potenciální zákazníky a současně přineslo drobný zisk z pronájmu. Restrukturalizace a modernizace si žádá zavedení nového software. Při překonání prvotního nákladu, nový program firmě přinese jednodušší a plynulejší chod, umožní sledování skladových zásob a s tím spojené hlídání objednávek a zamezí nekoordinovanému pohybu zboží na skladech. Zásoby budou přehledné a nebude již docházet k situacím, kdy na skladě vzniká zboží nedostatek nebo naopak přebytek. Za dobu psaní této práce firma již pomalu na nový software přešla, nyní jsou prakticky všechna data přenesena a systém prochází zkouškovou fází, v které si vede nadmíru dobře a ze strany managementu i zaměstnanců se mu dostává převážně kladných ohlasů. Doporučením v personální oblasti je vzdělání zaměstnanců. Na pozicích top managementu jsou zaměstnanci bez vysokoškolského vzdělání, firma neposílá

Diskuze

38

zaměstnance ani na žádné kurzy manažerských a vůdčích schopností a dovedností, prodejce na kurzy prodejních dovedností, ani nepořádá žádné jazykové kurzy pro zaměstnance. Při propojenosti evropského trhu se zde nabízí možnost využít financování kurzů z fondů EU, čehož bych využila a zvýšila tak kvalifikaci zaměstnanců. V poslední oblasti řešení pohledávek jsem analyzovala množství faktur po splatnosti a kroky podniknuté k jejich splacení. Firma spolupracuje v externím právníkem i vymahačskou společností, avšak spolupráce je ochablá a společnosti stále zůstávají nesplacené pohledávky vysokých částek. Pro tuto oblast bych ustanovila jednoho zaměstnance, který bude vše řešit, nebo navázala spolupráci s externí společností specializující se na vymáhání pohledávek, tohle by však byla dražší varianta.

Závěr

39

6 Závěr V práci byla provedena analýza vnitřního i vnějšího prostředí firmy Stavebniny Šťastný, byl prozkoumán trh a vyhodnoceny jednotlivé konkurenční výhody. Hlavním cílem jak využít potenciálu společnosti je rozšíření možností prodeje vlastních produktů značky Saneo dalšími prodejními cestami v rámci celé ČR, případně i v zahraničí. Nezbytnou podmínkou realizace cíle je využití efektivnějšího a účinnějšího software pro logistiku produktů a rozšíření marketingových aktivit. Na základě zjištěných analýz by zavedení nového software zvýšilo celkové výnosy společnosti až o 30%. V případě další stagnace ve stavebnictví by rozšíření prodejních cest mělo tlumit případné propady příjmů. Další silnou stránkou firmy je fakt, že obě dvě pobočky stojí na vlastním pozemku, společnost disponuje obrovskými skladovacími i parkovacími prostory, a proto by této výhody měla využít a poskytnout okolním domácnostem možnost placeného parkování, kterého je v okolí velice málo. Firmě by tímto vznikly další příjmy navíc. Celkovým zvýšením prsperity firmy bylo spuštění internetového obchodu, což je v současnosti velice oblíbený způsob nakupování a prodeje a zároveň jsou s tímto způsobem spojeny minimální náklady. Firma by tedy měla určit konkrétního zaměstnance, který by se e-shopu věnoval a byl za něj zodpovědný. Také stránky e-shopu stejně jako webové stránky by měla společnost přeložit do některého z cizích jazyků, AJ, NJ, a tímto rozšířit svůj okruh zákazníků i na zahraniční trh. Nutností je výroba reklamních předmětů SANEO – drobné reklamní předměty jako trička, kšiltovky, přívěsky na klíče, psací potřeby apod. s adresou a logem firmy. V oblasti vzdělanosti zaměstnanců se firmě nabízí možnost dotací z fondů EU, a vzhledem k tomu, že vedoucí zaměstnanci nemají vysokoškolské vzdělání ani příliš rozsáhlé jazykové znalosti, zavedla bych ve firmě školení zaměstnanců, kurzy angličtiny, kurzy manažerských a prodejních dovedností atd. V této záležitosti je třeba vyčlenit kompetentního pracovníka, který zajistí dotace z fondů EU a bude za tuto práci zodpovědný. Na trhu je vysoký počet firem zabývajících se prodejem stavebnin a proto, aby společnost Stavebniny Šťastný upoutala a udržela si své zákazníky, nabízí zajímavé platební podmínky pro své odběratele ve formě fakturace s dobou splatnosti 14 dní a to bez splnění sebeobtížnějších podmínek. Tímto se však firma často dostává do situace, že odběratelé této výhody zneužívají a pohledávky po splatnosti se tímto dostávají do závratných částek. Zde by měla firma obnovit své vztahy s externím právníkem a vymáhací firmou a zaměřit se na dobytí svých pohledávek u dlouhodobých neplatičů. Za zvážení by stálo i přeformulování Dohody o platebních podmínkách a zpřísnění pravidel.

Závěr

40

Závěrem je třeba podotknout, že firma Stavebniny Šťastný, spol. s r.o. si za dobu své existence na trhu vydobyla pevnou pozici, dobré jméno společnosti a dostala se do povědomí zákazníků. Firma úspěšně roste a neustále se rozšiřuje. Má mnoho silných stránek a své příležitosti, které se jí naskýtají umí proměnit v jejich přínos a zisk. Slabé stránky se snaží eliminovat a pracovat na jejich zlepšení. Z oblasti hrozeb je nesilnější konkurence. Na tuto oblast se snaží firma zaměřit a neustále se snaží s konkurencí držet krok, příp. ji v některých oblastech předběhnout. Pro budoucí úspěch firmy je důležité vytrvat v této strategické motivaci a neustále sledovat, jak vnitřní prostředí, tak i vnější, a v neposlední řadě také vyhodnocovat kvalitu konkurence. Držení vysokého tempa, neustálé přizpůsobování se potřebám zákazníků a kladení vysokých cílů zajistí firmě prosperitu a stabilní pozici na trhu.

Literatura

41

7 Literatura BEDNÁŘOVÁ, Dagmar a Dagmar ŠKODOVÁ PARMOVÁ. Malé a střední podnikání. 2. rozšířené vydání. České Budějovice: Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích, Ekonomická fakulta, 2010, 146 s. Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích, Ekonomická fakulta, ediční středisko. ISBN 978-807394-229-8. POŠVÁŘ, Zdeněk, Pavel TOMŠÍK a Pavel ŽUFAN. Management II. 1. vydání, dotisk 2006. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2004, 127 s. ediční středisko MZLU v Brně, 2218. ISBN 80-7157-748-0. VEBER, Jaromír MANAGEMENT: Základy - prosperita - globalizace. 1. vydání. Praha: Management Press, NT Publishing, s.r.o., nám. W. Churchilla 2, Praha 3, 2000. 220. ISBN 80-7261-029-5. DONNELLY, J. H. -- GIBSON, J. L. -- IVANCEVICH, J. M. Management. 1. vyd. Praha: Grada, 1997. 821 s. ISBN 80-7169-422-3. JIŘÍČEK, K. Využití Porterova modelu konkurenčních sil při návrhu strategie firmy. Diplomová práce. Brno: MZLU v Brně, 2007. PORTER, M. E. Konkurenční výhoda : (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1993. 626 s. ISBN 80-85605-12-0. PORTER, Michael E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitor. New York: Free Press, 1980. ISBN 0-02-925360-8. POŠVÁŘ, Z. -- ERBES, J. Management I. 2. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2008. 155 s. ISBN 978-80-7375-231-6. ROLNÝ, I. Etika v podnikové strategii. 3. vyd. Ostrava: KEY Publishing, 2007. 111 s. Ekonomie. ISBN 978-80-87071-45-8. SRPOVÁ, J. -- VEBER, J. Podnikání malé a střední firmy (2. vyd). Praha: Grada publishing, 2008. 311 s. ISBN 978-80-247-2409-6. BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1535-3. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení – teorie pro praxi, Praha: C. H. Beck, 2003. 172 s. ISBN 80‐7179‐578‐X. GRAY. Management: the

Literatura

42

competitive edge. New York: Macmillian Publishing Company, 1990. ISBN 0-02-946169-3. PORTER, Michael, E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, a.s., 1994. ISBN 80-85605-11-2.

STAVEBNINY ŠŤASTNÝ, spol. s r.o. [online]. [cit. 2012-05-14]. Dostupné z: www.stavebninystastny.cz. STAVEBNINY PRO-DOMA,spol. s r.o. [online]. [cit. 2012-05-14]. Dostupné z: http://www.pro-doma.cz/ STAVOSPOL, s.r.o. [online]. http://www.stavospol.cz/.

[cit.

2012-05-14].

Dostupné

z:

RAAB KARCHER. [online]. [cit. 2012-05-14]. Dostupné z: http://www.staviva.czBAUHAUS. [online]. [cit. 2012-05-14]. Dostupné z: http://www.bauhaus.cz/. SIKO KOUPELNY. [online]. [cit. 2012-05-14]. Dostupné z: http://www.sikokoupelny.cz/.

Seznam obrázků, tabulek a příloh

43

8 Seznam obrázků, tabulek a příloh Seznam obrázků Obr. 1

Porterův diagram pěti konkurenčních sil………………….……………. 14

Seznam tabulek Tab. 1 Tab. 2 Tab. 3 Tab. 4 Tab. 5 Tab. 6 Tab. 7 Tab. 8

Identifikace faktorů PEST ………………………………………………….… 17 Situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí ……………………… 18 Finanční analýza nákladů a výnosů jednotlivých strategií ……….. 26 Základní informace o společnostech …………………………………….. 29 Konkurenční srovnání v oblasti prodeje ……………………………….. 30 Konkurenční srovnání v oblasti informačních technologií ………. 32 Konkurenční srovnání v oblasti reklamy a marketingu …………… 33 Cenové srovnání vybraných výrobků …………………………………….. 35

Seznam příloh Příloha č. 1 – Organizační struktura …………………………………………………………. 44 Příloha č. 2 – Cenová nabídka Stavebniny Šťastný ……………………………………. 45 Příloha č. 3 – Cenová nabídka Stavospol ………………………………………………….. 46 Příloha č. 4 – Cenová nabídka Raab Karcher …………………………………………….. 47 Příloha č. 5 – Cenová nabídka Pro-Doma …………………………………………………. 48

Seznam obrázků, tabulek a příloh

44

Příloha č. 1

Organizační struktura Jednatel

Výkonný ředitel Brno

Ekonomický ředitel

Výkonný ředitel ČB

Sekretariát Brno

Sekretariát ČB

Účtárna

Vedoucí skladu

Vedoucí prodejny

Obchodní zástupci

Vedoucí skladu

Vedoucí prodejny

Pokladna Asistentka ved. Skladu Archiv

Řidiči

Prodavači

Prodavači Řidiči Obchodní zástupci

Skladníci

Skladníci

Údržba

Údržba

Seznam obrázků, tabulek a příloh

Příloha č. 2 – Cenová nabídka Stavebniny Šťastný

45

Seznam obrázků, tabulek a příloh

Příloha č. 3 – Cenová nabídka Stavospol

46

Seznam obrázků, tabulek a příloh

Příloha č. 4 – Cenová nabídka Raab Karcher

47

Seznam obrázků, tabulek a příloh

Příloha č. 5 – Cenová nabídka Pro-Doma

48