ANALÝZA DODAVATELSKO-ODBĚRATELSKÝCH VZTAHŮ PODNIKU A JEJICH VÝZNAM PRO KONKURENCESCHOPNOST PODNIKU

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

ANALÝZA DODAVATELSKO-ODBĚRATELSKÝCH VZTAHŮ PODNIKU A JEJICH VÝZNAM PRO KONKURENCESCHOPNOST PODNIKU Supplier-customer relations analysis and competetive advantage Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: Ing. Viliam ZÁTHURECKÝ, MBA, Ph.D.

Autor: Bc. Lenka RANDOVÁ TAJOVSKÁ

Brno, červen 2011

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta

Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2009/2010

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro:

RANDOVÁ TAJOVSKÁ Lenka

Obor:

Podnikové hospodářství

Název tématu:

ANALÝZA DODAVATELSKO-ODBĚRATELSKÝCH VZTAHŮ PODNIKU A JEJICH VÝZNAM PRO KONKURENCESCHOPNOST PODNIKU Supplier-customer relations analysis and competetive advantage

Zásady pro vypracování Cíl práce: Analýza stávajících dodavatelsko-odběratelských vztahů ve sledovaném podniku, rozbor slabých stránek podniku ve zkoumané oblasti s využitím metod finančně – ekonomické analýzy, vytvoření strategických doporučení pro podnik ve zkoumané oblasti s cílem zvýšení konkurenceschopnosti podniku. Postup práce a použité metody: V teoretické části se zaměřit na to, co je to malý podnik a jaký je jeho vliv na tvorbu národního hospodářství. Charakterizovat poslání podniku, jeho vliv na okolní hospodářské subjekty. V rámci tvorby diplomové práce pracovat a věnovat se zásadám teorie řízení dodavatelsko-odběratelských vztahů podniku, využívat poznatky strategického managamentu ke zkoumané problematice. V praktické části důsledně analyzovat konkrétní podnik a jeho podnikatelský záměr z hlediska dosažení stanovených cílů, zaměřit se na tvorbu nové strategie rozvoje sledovaného a zkoumaného podniku v oblasti dodavatelsko-odběratelských vztahů. Navrhnout a zpracovat zásady zpětného hodnocení úspěšnosti navržené podnikové strategie s cílem dosažení úspěšných podnikových výsledků s důrazem na konkurenceschopnost podniku.

Rozsah grafických prací:

(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)

Rozsah práce bez příloh:

60 – 70 stran

Seznam odborné literatury: •

FOTR, Jiří - DĚDINA, Jiří. Manažerské rozhodování. Vyd. 1. Praha: Ekopress, 1997. 207 s. ISBN 80-901991-7-8.

•

KEŘKOVSKÝ, Miloslav - VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2002. xii, 172 s. ISBN 80-7179-578-X.

•

VALACH, Josef. Finanční řízení podniku: zakládání podniku, finanční analýza, oběžný majetek, plánování, zdroje a formy financování, investiční rozhodování, hospodářský výsledek, oceňování podniku. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Ekopress, 1999. 324 s. ISBN 80-86119-21-1.

•

VEBER, Jaromír - SRPOVÁ, Jitka. Podnikání malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. 304 s. ISBN 80-247-1069-2.

•

VODÁČEK, Leo - VODÁČKOVÁ, Oľga. Management: teorie a praxe v informační společnosti. 3. vyd., dopl. a rozš. Praha: Management Press, 1999. 291 s. ISBN 8085943-94-8.

Vedoucí diplomové práce:

Ing. Viliam Záthurecký, MBA, Ph.D.

Datum zadání diplomové práce:

8. 3. 2011

Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………… vedoucí katedry

V Brně dne 8. 3. 2011

………………………………………… děkan

J m én o a p ří j m en í au t o ra: Náz ev d i p l o m o v é p ráce:

Bc. Lenka Randová Tajovská Analýza dodavatelsko-odběratelských vztahů podniku a jejich význam pro konkurenceschopnost podniku

Náz ev p rác e v an gl i čt i n ě:

Supplier-customer relations analysis and competetive advantage

Kat ed ra:

Podnikového hospodářství

Ved o u cí d i p l o m o v é p ráce:

Ing. Viliam Záthurecký, MBA, Ph.D.

R o k o b h aj o b y:

2011

Anotace Diplomová práce se zaměřuje na problematiku strategie v podniku a v dodavatelskoodběratelských vztazích. V úvodu jsou shrnuty poznatky o sektoru malých a středních podniků, strategickém managementu, konkurenceschopnosti a dodavatelsko-odběratelských vztazích. Cílem práce je s využitím teoretických poznatků strategického řízení provést analýzu vybraného podniku se zaměřením na dodavatelsko-odběratelské vztahy. Na základě získaných poznatků ze strategické analýzy navrhnout podniku doporučení v oblasti dodavatelsko-odběratelských vztahů a interních podnikových faktorů podporující dosahování stanovených cílů a zvyšování konkurenceschopnosti podniku.

Annotation The thesis is focused on a strategy in a company and in supplier-customer relations. The first part deals with a sector of small and medium enterprises, strategic management, competitiveness and supplier-customer relations. The goal of this thesis is to analyze a selected company with the intention of supplier-customer relations. On the base of acquired information from strategic analysis to propose changes and recommendation in suppliercustomer relations and internal factors which support achievement of goals and increase of competitiveness.

Klíčová slova Malý a střední podnik, strategický management, strategická analýza, SWOT analýza, konkurenceschopnost, dodavatelsko-odběratelské vztahy

Keywords Small and medium enterprise, strategic management, strategic analysis, SWOT analysis, competitiveness, supplier-customer relations

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Analýza dodavatelsko-odběratelských vztahů podniku a jejich význam pro konkurenceschopnost podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Viliama Záthureckého, MBA, Ph.D. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne 30. června 2011 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Viliamu Záthureckému, MBA, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji jednateli analyzovaného podniku za jeho čas, poskytnuté informace a zajímavé postřehy z oblasti podnikání ve stavebnictví.

OBSAH ÚVOD .....................................................................................................................................................................9 1

PODNIK V NÁRODNÍM HOSPODÁŘSTVÍ ...........................................................................................11 1.1 TYPOLOGIE PODNIKŮ ..............................................................................................................................11 1.2 MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKY .....................................................................................................................13 1.2.1 Problematika vymezení malých a středních podniků .....................................................................13 1.2.2 Přednosti a nevýhody malých a středních podniků ........................................................................14 1.2.3 Význam malých a středních podniků..............................................................................................15

2

STRATEGICKÝ MANAGEMENT...........................................................................................................17 2.1 2.2 2.3 2.4

3

STRATEGICKÉ CÍLE .................................................................................................................................18 VÝZNAM STRATEGIE ...............................................................................................................................20 STAKEHOLDERS ......................................................................................................................................21 KONKURENCESCHOPNOST PODNIKU .......................................................................................................22

STRATEGICKÁ ANALÝZA A JEJÍ METODOLOGIE ........................................................................24 3.1 STRATEGICKÁ ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ.......................................................................................24 3.1.1 Analýza vlivů makrookolí...............................................................................................................25 3.1.2 Analýza vlivů mikrookolí................................................................................................................26 3.2 STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍCH PODNIKOVÝCH FAKTORŮ...............................................................28

4

DODAVATELSKO-ODBĚRATELSKÉ VZTAHY PODNIKU..............................................................30

5

SWOT ANALÝZA.......................................................................................................................................34

6

CHARAKTERISTIKA ANALYZOVANÉHO PODNIKU......................................................................35 6.1 6.2

7

PROFIL A ČINNOST PODNIKU ...................................................................................................................35 CÍLE A POSLÁNÍ PODNIKU .......................................................................................................................36

ANALÝZA VNĚJŠÍHO OKOLÍ PODNIKU ............................................................................................38 7.1 ANALÝZA VLIVŮ MAKROOKOLÍ ..............................................................................................................40 7.1.1 Politické a legislativní faktory .......................................................................................................40 7.1.2 Ekonomické faktory........................................................................................................................44 7.1.3 Sociální a demografické faktory.....................................................................................................48 7.1.4 Technologické faktory ....................................................................................................................50 7.1.5 Vyhodnocení analýzy vlivů makrookolí..........................................................................................51 7.2 ANALÝZA VLIVŮ MIKROOKOLÍ ...............................................................................................................51 7.2.1 Rivalita podniků na trhu s plastovými okny ...................................................................................52 7.2.2 Vyjednávací síla dodavatelů ..........................................................................................................58 7.2.3 Vyjednávací síla zákazníků ............................................................................................................59 7.2.4 Hrozba vstupu nových konkurentů .................................................................................................60 7.2.5 Hrozba substitutů ...........................................................................................................................61 7.2.6 Vyhodnocení analýzy vlivů mikrookolí...........................................................................................62

8

ANALÝZA VNITŘNÍCH PODNIKOVÝCH FAKTORŮ VYBRANÉHO PODNIKU ........................64 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5

9

ŘÍZENÍ PODNIKU A PERSONÁLNÍ POLITIKA ..............................................................................................64 FINANČNÍ ANALÝZA................................................................................................................................65 MARKETINGOVÁ ČINNOST ......................................................................................................................68 CENOVÁ POLITIKA ..................................................................................................................................70 DISTRIBUCE ............................................................................................................................................72

ANALÝZA DODAVATELSKO-ODBĚRATELSKÝCH VZTAHŮ ......................................................74 9.1 9.2 9.3

10

DODAVATELÉ PRO ÚČELY PRODEJE A MONTÁŽE OKEN ...........................................................................75 DODAVATELÉ PRO ÚČELY ZATEPLOVÁNÍ FASÁD DOMŮ ..........................................................................81 SWOT ANALÝZA DODAVATELSKO-ODBĚRATELSKÝCH VZTAHŮ ............................................................82 SWOT ANALÝZA PODNIKU ...............................................................................................................84

11 11.1 11.2 12

DOPORUČENÍ A NÁVRHY ZMĚN PRO PODNIK .......................................................................... 86 DODAVATELSKO-ODBĚRATELSKÉ VZTAHY ............................................................................................ 86 VNITŘNÍ PODNIKOVÉ FAKTORY .............................................................................................................. 90 ZÁVĚR..................................................................................................................................................... 95

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................................................................... 97 SEZNAM TABULEK ....................................................................................................................................... 100 SEZNAM OBRÁZKŮ....................................................................................................................................... 100 SEZNAM GRAFŮ............................................................................................................................................. 100 SEZNAM PŘÍLOH ........................................................................................................................................... 101

ÚVOD V tržní ekonomice působí velké množství subjektů. Důležité postavení zaujímají podnikatelské subjekty, mezi nimiž dominují malé a střední podniky. Jejich význam je dán rozhodujícím podílem na celkovém počtu podnikatelských subjektů v rámci České republiky i ostatních vyspělých zemí a mají také nezastupitelnou úlohu z hlediska zaměstnanosti. Malé a střední podniky mají své výhody, např. schopnost pružně reagovat na změny na trhu, vyhovět specifickým přáním zákazníků nebo vyplňovat svoji činností mezery na trhu; ale také nevýhody v podobě vyšších nákladů výroby a s tím související vyšší prodejní ceny v porovnání s velkými podniky.

Současné tržní prostředí přináší podnikům řadu příležitostí i hrozeb. Trhy jsou otevřené, nabízí více možností, ale přináší s sebou také větší konkurenci a boj o zákazníky, informace a tržní podíl. Podniky se již nepotýkají jen s domácí konkurencí, ale také se stále silnější konkurencí ze zahraničí. Existuje řada způsobů jak jí čelit, dosáhnout stanovených strategických cílů, získat nové zákazníky a udržet si stávající, zvýšit podíl na trhu a svoji konkurenceschopnost. Základem pro úspěšné fungování podniku a východiskem úspěšných manažerských rozhodnutí je vhodně stanovená podniková strategie. Přestože strategie může být odrazem úspěchu či neúspěchu podniku, řada manažerů především malých a středních podniků její význam stále podceňuje. Svoji pozornost zaměřují na operativní plánování a s tím spojené krátkodobé cíle, přičemž je stále těžší udržet si z dlouhodobého hlediska postavení na trhu, stálé zákazníky a dosahovat maximalizace zisků.

Cílem diplomové práce je strategická analýza konkrétního malého podniku, analýza jeho dodavatelsko-odběratelských vztahů a zhodnocení současné strategie z hlediska úspěšnosti dosahování stanovených cílů. V návaznosti na provedené analýzy navrhnutí strategických doporučení pro podnik ve zkoumané oblasti s cílem zvýšit jeho konkurenceschopnost.

Pro účely této práce jsem stanovila dvě hypotézy: Vhodně zvolená strategie v oblasti dodavatelsko-odběratelských vztahů vede ke zvýšení konkurenceschopnosti podniku. Dodavatelsko-odběratelské vztahy ovlivňují průběh zakázky a celkový objem tržeb.

9

V teoretické části diplomové práce se zaměřím na podstatu a význam malých a středních podniků v národním hospodářství, na strategický management, strategickou analýzu, která ústí do volby vhodné strategie podniku a analýzu dodavatelsko-odběratelských vztahů. V návaznosti na teoretické poznatky v praktické části diplomové práce charakterizuji zvolený podnik, jeho podnikatelský záměr a analyzuji současný stav podniku se zaměřením na dodavatelsko-odběratelské vztahy. Všechny poznatky z provedených analýz shrnu formou SWOT analýzy. V závěru diplomové práce navrhnu doporučení a změny v oblasti dodavatelsko-odběratelských vztahů a vnitřních podnikových faktorů vedoucí k dosahování stanovených cílů a posílení konkurenceschopnosti podniku.

10

1 PODNIK V NÁRODNÍM HOSPODÁŘSTVÍ Podniky patří mezi důležité subjekty národního hospodářství, které se podílejí na tvorbě hrubého domácího produktu. Interpretací pojmu podnik existuje několik, záleží, z jakého úhlu pohledu na ni nahlížíme. Wöhe a Kislingerová chápou podnik jako kombinaci výrobních faktorů, pomocí nichž vlastníci plánují dosáhnout stanovených cílů. Podnik definují jako „plánovitě organizovanou hospodářskou jednotku, v níž se zhotovují a prodávají věcné statky a služby.“1

S podnikem úzce souvisí pojem podnikání, které je charakterizováno několika základními rysy: • Základním motivem je snaha o zhodnocení vloženého kapitálu, tzn. ve většině případů dosažení zisku. • Zisk se dociluje uspokojováním potřeb zákazníků – v centru zájmu každého podnikatele musí být zákazník se svými potřebami, zájmy, požadavky, preferencemi apod. • Potřeby zákazníků podnikatel uspokojuje výrobky či službami prostřednictvím trhu, což má za příčinu nutnost čelit riziku. Snahou podnikatele je minimalizace tohoto rizika. • Na počátku musí majitel vložit do svého podniku kapitál.2 Vložený kapitál do podniku musí majitel zhodnocovat, tzn. zvyšovat hodnotu podniku. Na zvyšování hodnoty může být nahlíženo také z hlediska např. zlepšující se pozice na trhu. Podnikatelé by měli mít na paměti, že zisk podniku by neměl zastírat společenské poslání podniku, tedy službu zákazníkům, stakeholders, zaměstnancům, odborům aj.

1.1 Typologie podniků Podle Synka obecná charakteristika podniku zahrnuje velké množství jednotek, které se však od sebe vzájemně liší. „Podniky určitého typu mají stejné základní charakteristiky, jimiž se liší od podniků jiného typu.“3 Podniky je možné rozčlenit podle mnoha kritérií. Níže uvedené jsou základní z nich.

1 2

WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství, 2007, str. 4 SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. 2010, str. 3 11

Podniky podle sektorů a hospodářských odvětví Národní hospodářství je členěno do jednotlivých sektorů. Synek a Kislingerová uvádí jako tradiční členění podniků do tří hlavních sektorů: • sektor zemědělství – zemědělství, rybolov a lesní hospodářství; • sektor průmyslu – těžební a zpracovatelský průmysl, výrobu a distribuci elektrické energie, plnu a vody, stavebnictví; • sektor služeb - obchod, peněžnictví a pojišťovnictví, dopravu, skladování a spoje, školství, zdravotnictví, veterinární a sociální činnost a ostatní služby.

Za podrobnější je považováno třídění podniků podle jejich příslušnosti k hospodářským odvětím. Hospodářským odvětvím se rozumí „část národního hospodářství, která vyrábí určitou skupinu výrobků stejných nebo si podobných, nebo poskytuje určité služby“.4 Z tohoto hlediska můžeme podniky členit na zemědělské, lesnické, vodního hospodářství, průmyslové, stavební, dopravy a spojů, obchodní, peněžní atd.

Podniky podle velikosti Členícím kritériem bývá v tomto případě počet zaměstnanců, velikost obratu, kapitálu nebo zisku. V České republice se používá kombinované kritérium – počet zaměstnanců a výše obratu. Na základě těchto kritérií rozlišujeme podniky: • malé – méně než 100 zaměstnanců, roční obrat nepřesahuje 30 mil. Kč; • střední – méně než 500 zaměstnanců, roční obrat nepřesahuje 100 mil. Kč; • velké – nad 500 zaměstnanců, roční obrat přesahuje 100 mil. Kč.5 Podniky podle právní formy • podnik jednotlivce (podnik fyzické osoby) – je vlastněn jednou osobou a mají obvykle podobu živnosti, výhodou je potřeba menšího vstupního kapitálu a jeho regulace ze strany sátu je minimální, nevýhodou bývá obtížný přístup ke kapitálu, omezená životnost podniku a neomezené ručení za dluhy; • osobní společnost (veřejná obchodní společnosti, komanditní společnost) – je vlastněna dvěma a více osobami, výhody a nevýhody jsou podobné jako u podniku jednotlivce;

3

SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. 2010, str. 75 SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. 2010, str. 84 5 V Evropské unii jsou podniky dle velikosti členěný do 4 skupin: mikropodniky, malé, střední a velké. Kritérii členění jsou počet zaměstnanců, roční obrat nebo aktiva. 4

12

• kapitálová

společnost

(společnost

s ručením

omezením,

akciová

společnost)

–

charakteristická je kapitálová nikoliv osobní účast na podnikání či řízení společnosti; • družstvo – bývá charakterizováno jako organizace vlastněná a organizovaná skupinou lidí, jejímž cílem je dávat užitek svým členům; • evropská společnost a sdružení; • veřejný (státní) podnik a nezisková organizace. Podniky podle druhu výkonu • podniky produkující hmotné výkony – jedná se převážně o průmyslové a řemeslné podniky, • podniky poskytující služby – podniky, jejichž úkolem je sběr a rozdělování hmotných statků, bankovní, dopravní, pojišťovací a ostatní podniky služeb.

Mimo výše uvedené základní typologie se mohou podniky dále členit podle typu výroby, převládajícího výrobního faktoru, způsobu zhotovování výkonu, specifickým členěním je rozlišení podle závislosti na stanovišti a podle pohyblivosti.

1.2 Malé a střední podniky 1.2.1 Problematika vymezení malých a středních podniků Podle Synka a Kislingerové neexistují jednotné hodnoty pro vymezení malých a středních podniků, přičemž následující přehled vychází z české a evropské legislativy a ukazuje, jak je jednotlivými právními normami či ministerstvy velikostní kategorie malých a středních podniků vnímána.

Pro získání státní podpory je od roku 2005 v rámci EU uplatňována kategorizace: Tabulka č. 1: Kategorizace malých a středních podniků v EU Kategorie podniků Počet zaměstnanců Roční obrat Aktiva celkem střední < 250 ≤ € 50 mil. ≤ € 43 mil. malé < 50 ≤ € 10 mil. ≤ € 10 mil. mikro < 10 ≤ € 2 mil. ≤ € 2 mil. Zdroj: SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. 2010, str. 373

Ministerstvo práce a sociálních věcí ukládá dle zákona Okresním správám sociálního zabezpečení povinnost vyplácet nemocenské pojištění za podniky, jejich počet zaměstnanců je menší než 25. 13

Ministerstvo financí v zákoně o účetnictví stanovuje povinnost vést účetnictví v případě, že podnik dosáhl obratu za bezprostředně předcházející kalendářní rok 15 mil. Kč. Český statistický úřad v každoročních vyhláškách stanoví zpravodajskou povinnost pro jednotlivé výkazy individuálně v závislosti na počtu zaměstnanců zpravodajské jednotky – podniky se 100 a více zaměstnanci, podniky s 20-99 zaměstnanci, podniky s 0-19 zaměstnanci. Banky v České republice považuji za horní hranici pro malé a střední podniky roční obrat, který nepřesahuje 300 mil. Kč. 1.2.2 Přednosti a nevýhody malých a středních podniků Přednosti spočívají zejména v těchto skutečnostech: • jednodušší řídící struktura, • větší pružnost, • větší citlivost na požadavky trhu, • aktivní účast na inovačním procesu, • vytváření nových pracovních příležitostí (při nízkých kapitálových nákladech) a tím podněcování ekonomického růstu,6 • zmírňování negativních důsledků strukturálních změn, • schopnost působit jako dodavatelé velkých podniků, • vyplňování okrajových oblastí trhu, které nejsou předmětem zájmu velkých podniků, • napomáhání rychlejšímu rozvoji menších měst a obcí, • podpora rozvoje strukturálně postižených a hospodářsky slabých regionů, • podněcování podnikatelského ducha členů společnosti k podstoupení rizika k podnikání. K nevýhodám patří: • nízký tržní podíl, • nedostatek kapitálového vybavení, • špatná orientace ve správních, legislativních a daňových předpisech a jejich změnách, • ztížený přístup k veřejným dražbám,7 • problémy se zapojováním do náročných výzkumných projektů, 6

S vytvářením nových pracovních míst však úzce souvisí dodatečné mzdové náklady a administrativa. Řada mikro podniků proto volí možnost najímat práci živnostníků nebo nepřiznávají zaměstnancům celou hodnotu vyplácené mzdy pro snížení nákladů. 7 Velmi obtížné je také pro malé podniky získat veřejnou zakázku, při níž nemá možnost konkurovat velkým podnikům, které nabízí mnohdy až nesplnitelné podmínky zakázky. 14

• ztížené možnosti pro samostatné pronikání na zahraniční trhy, • respektování technických předpisů je u nich spojeno s vyššími náklady.8 Podle Synka a Kislingerové k základním příčinám neúspěchu malých a středních podniků patří špatná volba předmětu podnikání, nevhodné umístění provozovny podniku a výběr zaměstnanců, špatný management a marketingová strategie. 1.2.3 Význam malých a středních podniků Ve struktuře všech podniků tvoří právě malé a střední podniky převážnou většinu. Jejich charakteristickým rysem je flexibilita, schopnost přizpůsobovat se měnícím se podmínkám na trhu. Snahou těchto podniků o uplatnění v podnikatelské sféře jsou vyplňovány mezery na trhu. Důležitou úlohu sehrávají při tvorbě pracovních příležitostí, obecně jsou významným faktorem sociální stability a hospodářského rozvoje. Jak uvádí Veber a Srpová9 malé a střední podniky jsou nositeli nesčetných drobných inovací a adaptací na měnící se potřeby spotřebitele. Jak je patrné z níže uvedených tabulek v České republice tvoří malé a střední podniky 99,83 % všech ekonomicky aktivních subjektů, podílí se 62,33 % na zaměstnanosti a 55,87 % na účetní přidané hodnotě v sektoru nefinanční sféry a domácností. Tabulka č. 2: Počet ekonomicky aktivních malých a středních podniků Počet aktivních subjektů 2009 průmysl stavebnictví obchod pohostinství doprava peněžnictví služby komunikace zemědělství Celkem

právnické osoby fyzické osoby podíl počtu MSP na 0-249 0-249 celkem MSP celkovém počtu zaměstnanců zaměstnanců podniků v ČR (v %) 31 709 119 124 150 834 99,41 25 016 122 667 147 682 99,95 54 401 141 073 195 474 99,91 9 499 46 427 55 926 99,96 5 831 32 512 38 343 99,74 1 125 24 253 25 378 99,87 266 751 99,92 61 836 328 587 7 812 23 394 99,84 31 205 4 040 12 099 99,88 16 139 201 269 788 299 989 568 99,83

Zdroj: http://www.mpo.cz/dokument76280.html

8 9

SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. 2010, str. 374-375 VEBER, J., SRPOVÁ, J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. 2005, str.22 15

Tabulka č. 3: Počet zaměstnanců v malých a středních podnicích Počet zaměstnanců (tis.) 2009

průmysl stavebnictví obchod pohostinství doprava peněžnictví služby komunikace zemědělství Celkem

právnické osoby fyzické osoby podíl zaměstnanců 0-249 0-249 celkem MSP v MSP na celkovém zaměstnanců zaměstnanců počtu v ČR (v %) 566 66 632 52,23 37 218 181 82,58 74 375 300 72,53 60 43 103 87,29 27 101 73 41,22 1 16 15 22,86 70 70,44 266 336 2 52 57,78 50 89,66 89 15 104 336 1 936 62,33 1 600

Zdroj: http://www.mpo.cz/dokument76280.html

Tabulka č. 4: Účetní přidaná hodnota vytvořená v malých a středních podnicích Účetní přidaná hodnota (mil. Kč) právnické os. fyzické osoby podíl úč. př. hodnoty 2009 celkem MSP 0-249 0-249 v MSP na celku zaměstnanců zaměstnanců v ČR (v %) 334 982 60 018 395 000 42,12 průmysl 100 540 48 572 149 112 77,97 stavebnictví 174 798 45 343 220 140 75,38 obchod 16 929 17 761 34 691 86,49 pohostinství 44 874 24 265 69 139 53,55 doprava 37 764 6 741 44 505 23,14 peněžnictví 117 088 83,04 služby 202 468 319 556 48 106 8 342 56 448 36,85 komunikace 21 632 3 664 25 295 81,34 zemědělství 331 793 1 313 886 55,87 982 093 Celkem Zdroj: http://www.mpo.cz/dokument76280.html

Mimo výše uvedených ekonomických přínosů malých a středních podniků existují také společenské přínosy. Tyto podniky garantují nejběžnější svobody (možnost realizace lidí v produktivním procesu), stabilizují společnost, reprezentují místní kapitál10 (místní vlastnické poměry), provozovny dotvářejí urbanizaci měst a vesnic apod.

10

Pro malé a střední podniky není typické, aby je vlastnil zahraniční subjekt. 16

2 STRATEGICKÝ MANAGEMENT V dnešním turbulentním prostředí, náročných podmínkách domácí i světové tržní ekonomiky a době, kdy podniky čelí následkům doznívající hospodářské krize je pro podnikatelské subjekty stále těžší zajistit si prosperitu. To vyžaduje vyrovnat se s řadou výzev a překážek. Všeobecně platí, že nad každým podnikem se časem objeví stín domácí a zahraniční konkurence.11 Jedním ze způsobů, jak si podnik může udržet svoji pozici na trhu, čelit konkurenci, udržet si své stávající zákazníky a získávat nové, je využívat principů strategického managementu k řízení podniku a jeho procesů.

Na strategický management můžeme nahlížet „jako na nikdy nekončící proces, posloupnost opakujících se a na sebe navazujících kroků, počínajících vymezením poslání podniků a jejich cílů a strategickou analýzou a končících formulací možných variant řešení, výběrem a implementací optimálních strategií a kontrolou a korekcemi průběhu jejich realizace.“12

Nositelem strategického řízení je vrcholový management, který jeho pomocí formuluje a zavádí strategii do podniku. Ta napomáhá k dosažení stanovených cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji a vnějším prostředím a k zajištění prosperity a úspěšnosti podniku. Strategické řízení je základem řízení celého podniku, je východiskem všech jeho plánů a sjednocuje činnosti všech pracovníků podniku.13 Podle Keřkovského a Vykypěla14 existují vedle skutečnosti, že rozhodování vykonávané ve strategickém řízení ovlivňuje úspěšnost podnikání, také další důvody, proč by měly být jeho principy v každém podniku uplatňovány.


Strategické řízení pomáhá k úspěšnému a dlouhodobému naplňování poslání podniku.




Strategické řízení pomáhá podniku anticipovat budoucí problémy a příležitosti.




Strategické řízení dává jasné cíle a směry pro budoucnost podniku, pocity jistoty jeho pracovníkům.




Strategické řízení pomáhá zvyšovat kvalitu managamentu, vede řídící pracovníky k tomu, aby zkvalitňovali rozhodování.

11

VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Management, teorie a praxe v informační společnosti. 2001, str. 13 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, str. 6 13 SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. 2010, str. 168 14 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, str. 1 12

17

Úspěch podniku není v současné době závislý jen na jeho výrobní technice, ale na schopnosti včas a správně rozpoznat: • budoucí potřeby poptávky, • změnu tržních podmínek, • marketingovou strategii konkurentů, • technický vývoj. Tyto poznatky je následně nezbytné zakomponovat do podnikové strategie.15 Vacík a Šulák16 rozlišují tři základní etapy strategického managementu: 1. Formulace strategie – obsahuje zpracování poslání strategického záměru; určení externích příležitostí a hrozeb, interních silných a slabých stránek; stanovení dlouhodobých cílů, zpracování strategických postupů pro dosažení cílů a výběr nejefektivnější strategie. 2. Implementace strategie – dokonale implementovaná strategie vyžaduje stanovit cíle strategického záměru pro jednotlivá období, formulovat scénáře postupu, motivovat zaměstnance, rozdělit zdroje na části podniku, aby mohly být zajišťovány úkoly scénáře. Předpokládá to práci v příznivé kultuře podniku a v organizační struktuře sladěné se strategií. Předpokladem efektivní práce je dokonalý informační systém. 3. Hodnocení strategie – moderní pojetí hodnocení strategie předpokládá činnosti v celém průběhu etap strategického řízení. Strategické postupy nemohou být neměnné s ohledem na neustále se měnící okolní prostředí.

2.1 Strategické cíle Strategické cíle tvoří podstatu strategií a je možné je charakterizovat jako žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout. Stanovení cílů je důležité pro další vývoj podniku. Bez jejich existence podnik nikam nesměřuje, nelze měřit jeho výkony. Podniky, které mají stanoveno více cílů by je měly posuzovat a vážit z hlediska času a určit prioritu a hierarchii těchto cílů. Podle Novotného a Suchánka17 jsou nejčastěji sledované cíle podniku: • sledování zisku nebo rentability, • co nejvyšší obrat, • ovládnutí trhu, pozice na trhu, • dlouhodobé zajištění podniku, • zajištění pracovních míst, 15 16

WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství .2007, str. 93 VACÍK, E.; ŠULÁK, M. Strategický management. 2001, str. 15 18

• důraz na nezávislost podniku, • zajištění ochrany životního prostředí atd. Řada publikací doporučuje formulaci cílů tak, aby byly SMART: S – „stimulating“, cíle musí stimulovat k dosažení co nejlepších výsledků, M – „measurable“, dosažení či nedosažení cíle by mělo být měřitelné, A – „acceptable“, cíle by měly být akceptovatelné i ze strany těch, kdo je budou plnit, R – „realistic“, cíle by měly být reálné a dosažitelné, T – „timed“, cíle musí být určené v čase.

Správné vymezení cílů je pro podnik důležité z následujících důvodů: • cíle vymezují postavení podniku vzhledem k jeho okolí, • cíle umožňují koordinovat činnost těch, kdo rozhodují a vytvářejí předpoklady pro zajištění konzistentnosti rozhodování na různých úrovních, • správně vytyčené cíle vedou k žádoucímu standardu chování zaměstnanců, • strategické cíle pomáhají distribuovat pravomoci a odpovědnosti v řídící hierarchii. • cíle představují standardy pro hodnocení činnosti podniku, bez jasných cílů nemá podnik jasný základ po hodnocení svého úspěchu či neúspěchu.18

Následující obrázek zachycuje některé z faktorů, kterými je rozhodování o cílech ovlivňováno. Obrázek č. 1: Nejvýznamnější faktory ovlivňující volbu cílů podniku Síly v okolí

Interní vztahy

Disponibilní zdroje

Firemní cíle

Důležití "stakeholder"

Schopnosti manažerů

Minulý vývoj podniku

Zdroj: KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, s. 13 17 18

NOVOTNÝ, J.; SUCHÁNEK, P. Nauka o podniku. 2004, str. 46 TAJOVSKÁ, L. Strategie podniku na konkrétním podniku. 2009, str. 14 19

Cíle je vhodné definovat postupně od formulace obecných, přes specifické cíle až ke stanovení priorit významnosti cílů.19

2.2 Význam strategie Význam strategie může být chápán tak, že napomáhá managementu podniku nalézt odpověď na otázku, jakým způsobem je možné dosáhnout stanovených cílů podniku. „Cílem strategie je nalézt v odvětví takové postavení, kdy podnik může nejlépe čelit konkurenčním silám nebo jejich působení obrátit ve svůj prospěch.“20 Keřkovský a Vykypěl21 zachycují charakteristiku strategie a strategického rozhodování následovně: 1. Strategie míří do vzdálenější budoucnosti. 2. Strategie by měla podniku zajistit specifickou konkurenční výhodu. 3. Strategie určuje především základní parametry podnikání, soubor výrobků, služeb, objem výroby, trhy atd. 4. Strategie by měla sledovat dosažení souladu mezi aktivitami podniku a jeho prostředím. 5. Strategie má stavět na klíčových zdrojích a schopnostech podniku. 6. Strategie by měla vymezovat základní způsoby zajištění zdrojů potřebných pro realizaci strategie. 7. Strategie zásadním způsobem určuje úkoly taktické a operativní úrovně řízení. 8. Strategie musí zohledňovat i podnikové hodnoty, očekávání stakeholders a podnikovou kulturu. Podle Charváta22 je pro podnik zřejmé následující:


Každý podnik, pokud chce dlouhodobě úspěšně působit na trhu, musí mít stanovený dlouhodobý směr.




Vzhledem k existenci konkurenčního prostředí hledá podnik konkurenční výhodu.




Podnik při definování strategie může dospět k tomu, že jeho stávající výrobní program je dlouhodobě neudržitelný a tedy je nutné tomu přizpůsobit aktivity.




Pokud bude podnik chtít využít nově poznané příležitosti trhu, musí se zamyslet nad tím, zda má pro to vhodné a dostačující zdroje.




Pro podnik z toho vyplývá, že strategie se tvoří již dnes.

19

KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, str. 11-13 SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza 2006,. str. 59 21 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, str. 9 20

20

2.3 Stakeholders Hlavním cílem ekonomických subjektů je maximalizace užitku (maximalizace zisku z dlouhodobého pohledu). Podnik bývá označován také jako koalice různých zájmových skupin, tj. stakeholders. Do těchto skupin patří všechny interní a externí osoby, kterých se jednání podniku dotýká ať již přímo či nepřímo. Níže uvedená tabulka udává přehled zájmových skupin a jejich vztahu k podniku. Tabulka č. 5: Vztah zájmových skupin k podniku Zájmové skupiny

Požadavky kladené na podnik

Přínos k podnikání

vlastníci

vlastní kapitál

věřitelé

zvýšení vloženého kapitálu časově a kvalitativně stanovené splácení a zúročení využitého kapitálu

zaměstnanci

odměňování podle dosažených výkonů, motivující pracovní podmínky, jistota pracovního místa

management

odměna za výkon funkce, moc, vliv, prestiž

zákazníci

cenově výhodné a kvalitní zboží

cizí kapitál

výkonná práce řídící práce odběr kvalitního zboží

spolehlivé úhrady závazků, dodávání vysoce dlouhodobé dodavatelské vztahy kvalitního zboží platba daní, dodržování právních předpisů, šetrný přístup k životnímu infrastruktura, právní veřejnost prostředí řád, životní prostředí Zdroj:WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství. Str. 65 dodavatelé

„Podle přístupu stakeholders je úkolem managementu sloučit zájmy jednotlivých zájmových skupin a všem stakeholders poskytnout možnost podílet se na výsledku hospodaření podniku.“23 Cíle zájmových skupin jsou v protikladu s cíly a zájmy akcionářů (shareholders), kteří usilují o maximalizaci zisku. Věřitelé mají zájem o vyšší úroky z poskytnutí cizího kapitálu, zaměstnanci a management požadují vyšší mzdy, vysoké cenové požadavky dodavatelů, důraz veřejnosti na dodržování určitého standardu v oblasti ekologie, tlak zákazníků na ceny aj. To vše je v opozici se snahou akcionářů o minimalizaci nákladů a maximalizaci zisku. V praxi je velmi obtížné dojít ke sladění cílů, společnému jednání a rozdělení zisku. Snaha o tento přístup většinou ztroskotává na nepřekonatelných protikladných zájmech.

22 23

CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. 2006, str. 17-18 WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství. 2007, str. 65 21

2.4 Konkurenceschopnost podniku Jedním ze způsobů jak naplnit strategické cíle podniku je pomocí jeho konkurenceschopnosti, resp.

získáním

konkurenční

výhody,

která

podnik

odliší

od

ostatních.

Na

konkurenceschopnost nahlíží řada autorů z jiného úhlu pohledu a z toho důvodu existuje řada různých definic. Podle Portera24 je konkurenční výhoda jádrem výkonnosti podniku na silně konkurenčních trzích a považuje ji za produkt strategického řízení. Neúspěch mnoha podniků pramení z neschopnosti přeměnit stanovenou konkurenční strategii do specifických kroků, které jsou potřeba k dosažení konkurenční výhody. „Schopnost konkurence je jádrem úspěchu nebo neúspěchu podniků. Konkurence rozhoduje o vhodnosti těch činností podniku, které mohou přispět k jeho výkonnosti, např. inovací, soudržného chování nebo dobré realizace záměrů.“25 Konkurenční výhoda vyrůstá z hodnoty, kterou je podnik schopen vytvořit pro zákazníky, a která převyšuje náklady podniku na její vytvoření. Může mít podobu nižších cen za srovnatelné konkurenční výrobky, poskytování speciálních doprovodných služeb či poskytnutí speciálních výhod, které kompenzují vyšší cenu oproti konkurenci. Hodnota je to, co jsou kupující ochotni zaplatit za výrobek či službu. Porter rozlišuje dvě základní konkurenční výhody: • vůdčí postavení v nízkých nákladech, • diferenciace Tyto výhody jsou výsledkem schopnosti daného podniku vyrovnat se s pěti dynamickými faktory lépe než soupeři. Mezi těchto pět faktorů zařazuje potenciální konkurenty, konkurenty v odvětví, kupující, dodavatele a substituty. Zdrojem konkurenční výhody je množství samostatných činností, které podnik koná při navrhování, výrobě, uvádění výrobků na trh, dodávání a podpoře svých výrobků. Konkurenční výhody může podnik dosáhnout také výzkumem a vývojem v oblasti nových technologií či vhodnou strategií v oblasti dodavatelsko-odběratelských vztahů. Podle Burnetta26 při vytváření konkurenční výhody lze vycházet z konkurence nebo ze zákazníka. Strategie založená na konkurenci sleduje kvalitu, inovativní technologie, širší distribuci, sortiment, výborný technický servis, lepší renomé a image. Strategie založená na zákaznicích sleduje řešení zákazníkových problémů (může zahrnovat lepší spolehlivost

24

PORTER, M. Konkurenční výhoda. 1993, str. 15-22 PORTER, M. Konkurenční výhoda. 1993, str. 19 26 BURNETT, K. Klíčoví zákazníci a péče o ně. 2002, str. 54-55 25

22

výrobku, nižší provozní náklady, rychlejší odezvu, nabídku úplného rozsahu zboží nebo služeb apod.). Při hledání možností jak dosáhnout konkurenční výhody je možné se řídit následujícím postupem: • identifikovat všechny potenciální místa, kde je možné výhodu získat; • zvážit zda mají smysl, bude je zákazníky vnímat jako výhodu, bude zákazník věřit této výhodě vzhledem k jeho dosavadním zkušenostem, je to něco co konkurence nenabízí, jsou v souladu s dlouhodobými cíli podniku; • vybrat nejvhodnější konkurenční výhodu s ohledem na potenciál podniku a jeho schopnost naplnit tuto výhodu; • vypracovat realizační plán a identifikovat faktory, které jsou pro dosažení výhody kritické. Úspěch strategie bude finálně záviset na tom, jak bude schopen zákazník definovat, čím se lišíme od konkurence. Podle Tomka a Vávrové27 zvýšení konkurenční schopnosti podniku pramení z managementu produktu, managementu výroby, managementu suplly chain a hodnoty pro zákazníka. K vytváření konkurenční schopnosti je důležitým faktorem spokojenost zákazníka. Pro dosažení tohoto cíle je důležité vnímat problematiku nákupního chování a to jednotlivců, rodin, skupin či profesionálních nákupčích. V pozadí nákupního chování stojí psychické, sociální, ekonomické i technologické procesy. Vedle spokojenosti zákazníka je vytvoření a udržení konkurenční schopnosti podniku ovlivňováno realizovanou hodnotou zákazníka. Pojem hodnota je podle Tomka a Vávrové možné chápat ze dvou pohledů: jako hodnotu někoho (zákazníka) a hodnotu pro někoho. Hodnota pro zákazníka znamená získat výhodu, přidaný užitek. Hodnota zákazníka znamená aktuální a budoucí příspěvek zákazníka k úspěchu podniku.

Pohledů a názorů na konkurenceschopnost je mnoho, spojuje je však jedna společná myšlenka, konkurenční výhoda umožňuje podnikům dlouhodobé působení na trhu a pomocí ní je možné maximalizovat zisky.

27

TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Jak zvýšit konkurenční schopnost firmy. 2009, str. 191-205 23

3 STRATEGICKÁ ANALÝZA A JEJÍ METODOLOGIE Strategická analýza je využívána pro identifikaci vztahů mezi okolím podniku (makrookolí, odvětví, konkurenční síly, trh, konkurenty) a zdrojovým potenciálem podniku. Jedná se o východisko pro výběr a formulaci poslání, cílů a strategie. Podstatou strategické analýzy je snaha identifikovat vlivy působící na dosahování stanovených strategických cílů podniku a určit jakým způsobem a v jaké síle bude mít působení těchto vlivů na vývoj daného podniku v budoucnu. Důležité pro zkvalitnění procesu tvorby strategie je včas identifikovat dosavadní vývoj; vyhledávat, vnímat a využívat nové příležitosti k vyšší tvorbě hodnot a sledovat potenciální ohrožení.28 Strategická analýza se orientuje na analýzu vnějšího okolí podniku a analýzu jeho vnitřních zdrojů a schopností.

3.1 Strategická analýza vnějšího prostředí Vnější prostředí, které působí na podnik, zahrnuje faktory, které na něj působí v současnosti a pravděpodobně ho budou ovlivňovat i v budoucnosti. Všeobecně tyto faktory tvoří podnikatelské příležitosti, ale také hrozby. Analýza vnějšího prostředí, která vymezuje jeho okolí, základní faktory, vazby a souvislosti mezi nimi, je důležitým východiskem pro formulaci strategických cílů a tvorbě jeho strategie. Podle Keřkovského a Vykypěla29 by měla být analýza vnějšího prostředí zaměřena převážně na odhalení vývojových trendů působících ve vnějším prostředí, které mohou podnik v budoucnu významněji ovlivňovat. Na začátku je důležité určit, zda se významně změnily předpoklady, za nichž byla stanovena stávající strategie, a zda současná situace vnějšího prostředí umožňuje pokračovat v současné strategii, která povede k dosažení cílů. Pokud se předpoklady výrazně změnily, je potřeba těmto změnám přizpůsobit strategii. Jak uvádí Sedláčková30, analýza vnějšího prostředí se orientuje na rozbor faktorů ovlivňující strategickou pozici podniku a její jednotlivé kroky zahrnují: 1. analýzu vlivů makrookolí 2. identifikaci hlavních konkurenčních sil, analýzu konkurentů, stanovení atraktivity okolí 3. vymezení klíčových hrozeb a příležitostí 28

SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. 2010, str. 170 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, str. 41 30 SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza 2006,. str.15 29

24

3.1.1 Analýza vlivů makrookolí Makrookolí představuje pro podnik faktory, které existují mimo podnik a obvykle bez ohledu na jeho fungování a konkrétní chování. Jedná se o faktory politické, ekonomické, sociální a technologické. Každý podnik se s vlivy těchto faktorů vyrovnává jinak a ne každý je schopný reagovat na jejich změny. To představuje zásadní faktor ovlivňující úspěšnost podniku na trhu. Analýza, dělící vlivy makrookolí do čtyř základních skupin se označuje jako PEST analýza. Každá z těchto skupin ovlivňuje podnik různým způsobem a silou. Hlavním úkolem této analýzy je identifikovat oblasti, jejichž změna by mohla mít významný dopad na podnik, a odhadnout, k jakým změnám v těchto klíčových oblastech může dojít.31 3.1.1.1 Ekonomické faktory Situaci podniků silně ovlivňuje současný i budoucí stav ekonomiky. Z toho důvodu je nezbytné analyzovat zejména následující faktory – stádium hospodářského cyklu domácí a světové ekonomiky (zda je ekonomika ve stádiu deprese, recese, oživení nebo konjunktury), politickou situaci a její vliv na ekonomiku, hospodářskou politiku vlády, monetární a fiskální politiku státu, stav platební bilance státu, deficit zahraničního obchodu, míru zadlužení, míru inflace a nezaměstnanosti, situaci na kapitálovém trhu. Působení těchto faktorů je na jednotlivé podniky různé, pro některé mohou být určité faktory hrozbou, pro jiné příležitostí. Keřkovský a Vykypěl32 zdůrazňují nutnost uvědomit si působení tzv. magického čtyřúhelníku: ekonomický růst, nezaměstnanost, inflace, vnější rovnováha.33 Problém spočívá v tom, že zlepšení jedné z těchto veličin zpravidla negativně ovlivňuje ostatní, např. ekonomický růst lze oživit zvýšeným dovozem, který však ohrožuje vnější rovnováhu; restriktivní fiskální a měnová politika snižuje inflaci, ale zároveň může zvyšovat nezaměstnanost, vyvolat zpomalení růstu a zhoršení vnější nerovnováhy. 3.1.1.2 Sociální a demografické faktory Důležitou roli sehrávají především společensko-politický systém a klima ve společnosti, hodnotové stupnice a postoje lidí (konkurentů, zákazníků, dodavatelů, zaměstnanců a jejich partnerů), životní styl, životní úroveň, kvalifikační struktura populace, zdravotní stav a struktura populace, změny v populaci, posuny ve věku populace a rozložení příjmů populace. Sociální faktory na jedné straně mohou výrazně ovlivňovat poptávku po zboží a službách, na straně druhé silně ovlivňují i stranu nabídky (podnikavost, pracovní motivaci). 31 32

SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2006, str.16 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, str. 44

25

3.1.1.3 Technické a technologické faktory Technický rozvoj a investice s ním spojené se na jedné straně stává nezbytností, na straně druhé v sobě zahrnuje rizika a do poslední chvíle není jisté, zda určité výzkumy a vývoje budou úspěšně zakončeny a jejich výstupy budou akceptovány spotřebiteli v takové míře, aby zajistily návratnost investic. Technický a technologický pokrok však umožňuje dosahovat lepších hospodářských výsledků, zvyšovat konkurenceschopnost a humanizovat práci. 3.1.1.4 Politické a legislativní faktory Podnik ovlivňuje souhrn vlivů představovaný samotnými zájmy v politických stranách, koalicích, opozicích apod. Může však být ovlivněn i relativně malou lokální politikou v podobě postojů a vlivů obecních úřadů.34 Politický vliv se prosazuje především prostřednictvím zákonů a kontrolou jejich dodržování. Stát je významným zaměstnavatelem i spotřebitelem, kontroluje ve vymezených oblastech fungování trhů, definuje a realizuje hospodářskou politiku státu, je spoluodpovědný za kvalitu pracovní síly (školství, zdravotnictví, sociální oblast). Stabilita zahraniční a národní politické situace a členství ČR v EU představují pro podniky současně významné příležitosti a hrozby.35

Vliv okolí na podnik je velmi silný, přičemž možnost podniku ovlivňovat okolí je omezený a z toho důvodu může být chápáno okolí jako omezující činitel. Přesto je potřeba v něm vidět příležitosti a šance. Podnik, který je dokáže identifikovat a využít jako první, získává nespornou konkurenční výhodu.36 „Okolí podniku je jedním z nejzávažnějších faktorů, které musí brát podnik, respektive jeho vedení, v úvahu při jakémkoli rozhodování. Toto okolí je třeba chápat především v jeho dynamice a snažit se dohlédnout na změny, které zde střednědobě i dlouhodobě nastanou.“37 3.1.2 Analýza vlivů mikrookolí Za mikrookolí podniku může být považováno „oborové okolí podniku, které je ovlivňováno především jeho konkurenty, dodavateli a zákazníky.“38 Strategie podniku a jeho cíle jsou ovlivňovány, vedle výše uvedených subjektů, také atraktivností oboru, ve kterém působí. 33

Cílem je maximalizovat ekonomický růst a přebytek obchodní bilance a minimalizovat nezaměstnanost a inflaci. 34 SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. 2010, str. 17 35 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 2000, str. 9-13 36 SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. 2010, str. 23 37 SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. 2010, str. 23 38 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, str. 48 26

3.1.2.1 Sektor zákazníků Zákazníci jsou ti, kteří přináší do podniku peníze, a z toho důvodu je důležité zabývat se tím, kdo jsou tito zákazníci a jaké mají potřeby a očekávání. Stejně tak důležité je se zajímat, kdo může být potenciálním zákazníkem podniku a jaké jsou jejich základní trendy, které by je mohly vést ke změnám požadavků a chování. Analýzu sektoru zákazníků je důležité zaměřit na: • Identifikaci kupujících – zpravidla rozlišujeme tři třídy zákazníků: spotřebitelé; velkoobchod a maloobchod; průmysl a instituce. Každou skupinu ovlivňují jiné faktory k rozhodnutí nakupovat. Tyto faktory mění sílu svého působení v závislosti na druhu výrobku či služby. Identifikace svých zákazníků a jejich požadavků je velmi důležitá pro snížení hrozby jejich ztráty a pro možnost nalézat nové zákazníky. Je třeba mít na zřeteli, že udržet si dosavadního zákazníka je většinou levnější než získat nového. • Demografické faktory – s populací jsou spojeny tři základní faktory, které ovlivňují trhy: změny v populaci, posuny ve věku populace, rozložení příjmů populace. • Geografické faktory – zde je potřeba brát v úvahu, kde se zákazníci nacházejí (to může mít vliv na umístění podniků, struktura rozmístění provozoven). Tato skutečnost je významná především v sektoru obchodu.39 3.1.2.2 Sektor dodavatelů V oblasti mikrookolí je dále důležitá analýza dodavatelů. V tomto případě jde především o analýzu nákladů a dostupnosti všech vstupů potřebných k výrobě a stabilitu dodávek. Je tedy nutné analyzovat následující faktory: • dostupnost a náklady na materiál a polotovary, • dostupnost a náklady na energii, • dostupnost a náklady na pořízení peněz (kapitál), • dostupnost a náklady pracovní síly.40 Náklady a dostupnost zdrojů jsou především určovány kvalitou vztahů mezi podnikem a dodavateli, ale i pozicí odběratele.41 Vše je nutné posuzovat z hlediska času, protože pokud podnik neobdrží dodávku v termínu, kdy ji potřebuje, může být jeho strategie narušena. 3.1.2.3 Sektor konkurentů Analýzou konkurentů je možné zjistit současnou pozici zvoleného podniku na trhu ve vztahu ke konkurentům. Tuto pozici je možné měřit ekonomickými ukazateli, ale i image podniku, 39 40

KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, str. 48-49 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, str. 50

27

vztahy s rozhodujícími stakeholdery apod. Dále je možné pomocí této analýzy získat informace o tom, jak se konkurence vyvíjí a v jaké fázi životních cyklů se nachází momentálně jejich výrobky či služby, rentabilitě odvětví a jeho postavení vůči jiným srovnatelným odvětvím. V neposlední řadě slouží k rozpoznání dostupnosti substitutů na trhu, zda vstupují noví konkurenti do oboru a jaká je strategie a postavení současných konkurentů. 3.1.2.4 Porterův model konkurenčního prostředí Porterův model konkurenčního prostředí je považován za nástroj zkoumání konkurenčního prostředí. Vychází z předpokladu, že konkurence na trhu je dána působením pěti konkurenčních sil: 1. Konkurenční síla vyplývající z rivality podniků, ovlivněná jejich strategickými tahy a protitahy směřujícími k získání konkurenční výhody. 2. Konkurenční síla vyplývající s hrozby substitučních výrobků podniků. 3. Konkurenční síla vyplývající z hrozby vstupu nových konkurentů do odvětví. 4. Konkurenční síla vyplývající z vyjednávací pozice dodavatelů. 5. Konkurenční síla vyplývající z vyjednávací pozice kupujících.42

Síla působení těchto pěti sil vymezuje intenzitu konkurence v odvětví a zpravidla předurčuje úspěšnost podniku ve sledovaném odvětví.

3.2 Strategická analýza vnitřních podnikových faktorů Podniková strategie by měla směřovat k souladu zdrojů podniku s příležitostmi, které vnější okolí poskytuje. Pro úspěšnost strategie je důležité, aby podnik uměl reagovat na příležitosti a hrozby, plynoucí z jeho okolí, v souladu s jeho cíly, zdroji, schopnostmi a strukturou.

Analýza vnitřních podnikových faktorů se zaměřuje na ty elementy, které determinují strategické způsobilosti podniku, tedy na zdroje dostupné podniku, schopnosti a dovednosti k výkonu různých činností a jejich vzájemné vyváženosti. Tato část strategické analýzy nám podává výchozí informace pro budování a udržení konkurenční výhody podniku. Zdroje podniku jsou významným východiskem pro formulaci strategie a prvořadým činitelem tvorby jeho hodnoty. Vyústěním této analýzy je odhad konkurenční síly podniku, jeho specifických předností a na nich vybudované konkurenční výhodě. Z toho důvodu je analýza zdrojů a schopností podniku nedílnou součástí strategické analýzy. 41

Je rozdíl mezi odběratelem, který je monopolem a odběratelem podnikajícím ve vysoce konkurenčním prostředí. 42 SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2006, str.47 28

Podle Sedláčkové43 jsou důležité v rámci analýzy vnitřních zdrojů následující kroky: • Vymezení rolí zdrojů a schopností podniku jako východiska pro formulaci strategie – orientace analýzy vnitřních zdrojů musí být široká a zahrnovat prakticky celou činnost podniku; týká se celé škály podnikových činností (výroba, výzkum a vývoj, finance, marketing, řízení lidských zdrojů apod.) a zabývá se jejich průběhem, dosahovanými výsledky, předpokládaným vývojem do budoucna a jejich vzájemnými vazby a souvislostmi mezi nimi. • Identifikovat a ohodnotit zdroj – pro tento krok je užitečná jednoduchá klasifikace základních typů zdrojů – hmotné, lidské, finanční a nehmotné zdroje, přičemž cílem je posoudit rozsah dostupných zdrojů, jejich kvalitu a míru, jak jsou unikátní a tím pro konkurenty obtížně dosažitelné. • Určit charakter zdrojů a schopností podniku z hlediska jejich výkonnosti – pro podnik je důležité nejen vlastnit zdroje, ale mít schopnosti je plně využívat. Z tohoto pohledu je potřeba se zaměřit na míru využití zdrojů, míru rentability a zkušenostního efektu a provést finanční analýzu podniku. • Rozvíjet analýzu zdrojů, která je předpokladem pro formulaci strategie a dosažení konkurenční výhody.

43

SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza, 2006, str. 73-74 29

4 DODAVATELSKO-ODBĚRATELSKÉ VZTAHY PODNIKU Dodavatelsko-odběratelské vztahy jsou pro fungování podniku a udržení jeho pozice na trhu velmi důležité. Právě na jejich základě může podnik stavět své konkurenční výhody vyplývající z kvality materiálu či výrobku, nízkých cen, záruky včasných dodávek apod. Proto je pro podnik důležité zaměřit se nejen na prodej ale i na oblast nákupu. Volba dodavatele je součástí procesu nákupu, resp. nákupního marketingu. Podle Synka44 představuje nákup proces, který zahrnuje činnosti realizované na nákupním trhu, což vyžaduje mít k dispozici nástroje, na jejichž základě je možné potřeby analyzovat, mít jejich přesnou specifikaci, hledat potenciální dodavatele, hodnotit je a vytvářet s nimi dlouhodobé, pozitivní obchodní vztahy.

Vhodná volba dodavatele ovlivní současný i budoucí vývoj podniku. Jeho chybný výběr může vést ke ztrátám nejen finančním, ale také např. k poškození dobrého jména. Východiskem volby dodavatelů by proto měla být jejich analýza. Pro analýzu jsou stěžejní následující informace o potencionálních dodavatelích: • všeobecné podnikové informace, • specifické informace mající vztah k nakupovanému materiálu, • nástroje kondiční politiky a servisní politiky poskytované dodavatelem, • stávající dodavatelsko-odběratelské vztahy. Analýzou dodavatelsko-odběratelských vztahů rozumíme získávání potřebných informací a jejich hodnocení v souvislosti s: • vnímanou závislostí mezi dodavatelem a odběratelem, • možnostmi odběru materiálu i od dalších konkurenčních dodavatelů, • novostí dodávaného materiálu, • dlouhodobější známostí dodavatele, • vztahy spolupráce a vzájemné odpovědnosti, • možností vytvořit vzájemné odpovědnosti, • možností vytvořit vzájemné dodávky, • spoluprací při likvidaci odpadu atp.

44

SYNEK M. a kol. Manažerská ekonomika. 2007, str. 199 – 209 30

Výsledkem této analýzy je okruh potenciálních dodavatelů, kteří jsou schopni zajistit požadované dodávky na základě předem stanovených kritérií (kvalita, schopnost vlastního procesu výroby, dodací lhůty, vyžadované technologie, služby apod.).

Před vlastním výběrem dodavatele je důležité rozeslat poptávky a následné nabídky hodnotit. Poptávka by měla obsahovat: označení materiálu, množství, požadované vlastnosti materiálu, způsob požadovaného zpracování, očekávané záruky, služby, rozsah dodávek, požadavky balení, dodací a platební podmínky, přechod rizika, místo převzetí, očekávané rabaty, dodací lhůty. Prvotní zhodnocení poptávky je prováděno z formálního hlediska (odpověď na jednotlivé informace, které byly předmětem poptávky) a z materiálového hlediska (zda nabídka odpovídá definovaným kritériím). Pro vlastní hodnocení nabídek a jejich porovnání jsou pak většinou využívána kritéria vícefaktorového rozhodování: • zaručená cena na příjmu zboží odběratele, • spolehlivost dodávky, možnosti regulace dodávek, • úroveň kvality, spolehlivost v kvalitě a záruky, • servis, místo plnění aj.45 Na výběr dodavatele pak navazuje jednání s ním a vlastní vystavení objednávky. Každé jednání v rámci dodavatelsko-odběratelských vztahů by mělo probíhat s řádnou věcnou přípravou. Pro vyjednávání s dodavatelem je dobré si vytvořit určité mantinely, které by měly zahrnovat: • znalosti vlastní zakázky a požadavků jejich plnění, • znalost obsahu zakázky, • znalost vlastní pozice a kompetencí, • odhadnutí vlastní vyjednávací moci, • prostor pro možné změny a alternativy v jednání, • motivaci k jednání. Před jednáním je potřeba také provést patřičné organizační přípravy, tedy specifikovat pravděpodobné účastníky jednání, stanovit čas, dobu a místo jednání a náklady s jednáním spojené.

45

SYNEK M. a kol. Manažerská ekonomika .2007, str. 210 31

Dodávkou zboží veškeré aktivity nekončí. Vybudování dlouhodobých dodavatelskoodběratelských vztahů vyžaduje stálé sledování a hodnocení dodavatelů. Hodnocení probíhá na základě vlastních kritérií, mezi které může patřit: • kvalita (bezchybné produkty), • náklady (tvorba cen, platební podmínky, úroveň ceny), • dodavatelská spolehlivost (dodržení množství, dodací pohotovost, flexibilita), • technické schopnosti (nové technologie), • dodavatelský servis (technická podpora, podpora při uzavření zakázky, záruky, příprava materiálu, balení aj.), • komunikace s dodavatelem, • ostatní (vzdálenost, vztah k životnímu prostředí, dodržování předpisů o obalech apod.).46 Ze strategického hlediska je pro podnik žádoucí nakupovat od dodavatelů, kteří si udrží svou konkurenční pozici ve smyslu svých výrobků a služeb. To zajistí podniku, že bude nakupovat výrobní postupy postačující nebo lepší kvality, a tím si zajistí také svou vlastní konkurenceschopnost. Volba dodavatelů, kteří budou dlouhodobě schopni uspokojovat potřeby podniku, zajistí minimalizaci nákladů, které souvisí s případnou změnou dodavatele.47

V případě, že má podnik velké množství dodavatelů, je vhodné je rozdělit do tří základních skupin A, B a C. Členěním dodavatelů do jednotlivých skupin umožní managementu podniku získat přehled o tom, o které dodavatele musí pečovat nejvíce, tedy rozdělit hlavní priority. Jedním ze způsobů jak rozčlenit dodavatele do jednotlivých skupin je Paretova analýza, kdy se vychází z její modifikace: 20 % dodavatelů realizuje 80 % nakupovaných objemů. Cílem analýzy je členění dodavatelů podle tržeb, objemu a krycích příspěvků. Tři skupiny dodavatelů: 1. A dodavatelé – intenzivní spolupráce a pravidelná péče. Do této kategorie patří 20 % klíčových dodavatelů. Kontakt s těmito podniky je častý a je potřeba s nimi pravidelně komunikovat a sledovat jejich rozvoj, systém kvality a výrobní procesy. 2. B dodavatelé – kontakt je udržován při realizaci dodávek, pozornost jim věnovaná je nižší než u dodavatelů A, zahrnuje obvykle 40 – 70 % všech dodavatelů.

46 47

SYNEK M. a kol. Manažerská ekonomika.str. 211-212 LUKOSZOVÁ, X. Nákup a jeho řízení. str. 25 32

3. C dodavatelé – nepravidelně dodávající partneři, dodavatelé nárazových objednávek, jejichž realizace není časově náročná.48

Toto členění se týká především velkých podniků s počtem dodavatelů sto a více. Samozřejmě je aplikovatelné na všechny typy podniků, které ho mohou využít pro ujasnění priorit a stanovení plánů. U malých a středních podniků se však očekává schopnost udržet si i s méně důležitými dodavateli bližší kontakt z důvodu jejich nižšího počtu.

48

ŠALPOTA, B.; GRABARCZYK, K.; LETÁK, J. Nákup? 2005, str. 99-100 33

5 SWOT ANALÝZA Podle Keřkovského a Vykypěla49 je podstatou SWOT analýzy identifikace faktorů a skutečností, které pro objekt analýzy představují silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby okolí. Slabiny a silné stránky vyplývají ze závěrů interní analýzy, příležitosti a hrozby z vnější analýzy. SWOT analýza je významným informačním zdrojem při formulaci strategie.50 Z její podstaty vyplývá základní logika strategického návrhu. Strategie podniku by měla směřovat k eliminaci slabin a hrozeb využitím silných stránek a strategických příležitostí. Každá slabina/hrozba ze SWOT by měla mít při takovémto přístupu v návrhu strategie svůj protějšek, opatření, které ji eliminuje. Následující tabulka zachycuje jednu z možných podob SWOT analýzy.

Tabulka č. 6: SWOT analýza Silné stránky Výčet silných stránek S (strenghts) ………. ………. ………. ………. Příležitosti

Slabé stránky Výčet slabých stránek W (weaknesses) ………. ………. ………. ………. Hrozby

Výčet příležitostí O (opportunities) ………. ………. ………. ……….

………. ………. ………. ……….

Výčet hrozeb T (threats)

Zdroj: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL O.: Strategické řízení. 2006, s. 121

49

KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, str. 120-123 SWOT analýza není chápána jako závěrečná etapa pro stanovení nové strategie, ale slouží jako přehled, který bývá při formulaci strategie zohledněn.

50

34

6 CHARAKTERISTIKA ANALYZOVANÉHO PODNIKU V návaznosti na teoretickou část v praktické části diplomové práce provedu analýzu současného stavu podniku se zaměřením na oblast dodavatelsko-odběratelských vztahů a zhodnotím jejich vliv na konkurenceschopnost analyzovaného podniku. Vše provedu prostřednictvím nástrojů strategické analýzy a na závěr navrhnu možné změny a zlepšení pro budoucí vývoj podniku a jeho schopnost dále se udržet na trhu a rozvíjet se.

6.1 Profil a činnost podniku Pro účely diplomové práce jsem si zvolila malý stavební podnik, který je na trhu krátkou dobu a pro jeho úspěchy do budoucna je důležité navázat vhodné dodavatelsko-odběratelské vztahy. Vzhledem k silnému konkurenčnímu prostředí a následně uvedeným interním údajům si jednatelé podniku nepřejí zveřejnit jeho jméno. Z toho důvodu jsem podnik nazvala pracovním jménem Okno s.r.o.

Základní informace Obchodní jméno:

Okno, spol. s r.o.

Sídlo:

Židlochovice

Základní kapitál:

210000,- Kč

Právní forma podnikání:

společnost s ručením omezeným

Vznik:

duben 2010

Trh působení:

stavebnictví

Počet zaměstnanců:

3

Vedle vlastních interních zaměstnanců podnik využívá služby 3 externích zaměstnanců s vlastním živnostenským listem. Okno je plátcem DPH a řadí se na seznam odborných dodavatelů v programu Zelená úsporám.

Předmět podnikání: • obchod – nákup a prodej plastových oken a dveří včetně jejich doplňků (žaluzie, sítě proti hmyzu, stínící technika); dodávka vnitřních a venkovních parapetů; • poskytování služeb – montáž a zapravení oken a dveří, zateplování fasád budov; Při zahájení činnosti se podnik zaměřoval především na trh s plastovými okny, postupně tuto činnost rozšiřuje o další výše uvedené. 35

Stav účetnictví: záporný hospodářský výsledek. Popis podniku: vznik v roce 201051 zápisem do obchodního rejstříku vedeným Krajským soudem v Brně.52 Společenská smlouva byla podepsána třemi společníky s rovnocenným podílem ve výši jedné třetiny. Na zisku podniku se společníci podílí podle výše obchodních podílů. Společníci byli na základě společenské smlouvy jmenování také jednateli, přičemž za podnik jedná a podepisuje každý z jednatelů samostatně.

Z hlediska obecné typologie a členění podniků do jednotlivých skupin je možné Okno s.r.o. charakterizovat následujícím způsobem: 1. podniky podle sektorů a hospodářských odvětví - sektor průmyslu, 2. podniky podle velikosti - malý podnik podle členění používané v ČR, v rámci členění v EU se jedná o mikropodnik, 3. podniky podle právní formy - obchodní společnost s ručením omezením, 4. podniky podle druhu výkonu - přesná specifikace u tohoto podniku není možná, přestože se nejedná přímo o výrobní podnik produkující hmotné statky, nelze ho považovat jednoznačně za podnik poskytující služby (montáž oken), např. při tvorbě fasád podnik produkuje hmotný výkon.

6.2 Cíle a poslání podniku Společnost Okno s.r.o. byla založena za účelem obchodu a poskytování služeb. Jelikož se jedná o mladý podnik, jeho současné působení se zaměřuje na úzký okruh činností a to na trh s plastovými okny a zateplování fasád budov. Posláním podniku je stát se stabilní společností s pevným postavením na trhu, jejíž jméno bude spojováno s kvalitou, spolehlivostí a spokojeností svých zákazníků. Majitelé kladou důraz na individuální přístup k zákazníkům, snahu vyhovět jejich požadavkům a kvalitu poskytovaných výrobků a služeb. 51

Zakladatelé podniku jsou původně živnostníci v oboru prodeje a montáže plastových oken. K založení společnosti je vedly následující důvody: s růstem zakázek bylo potřeba řešit stále složitější rozdělování nákladů, platby faktur, nutnost koupě dodávky a jiného movitého majetku a především DPH (podnik nakupuje okna se základní sazbou DPH a následně je prodává a montuje se sníženou sazbou, z toho důvodu je výhodné pro podnik být plátcem DPH a tím snížit ceny a být konkurenceschopným). 52 Založení společnosti s ručením omezením se řídí obchodním zákoníkem a zahrnuje následující kroky: uzavření společenské smlouvy; zakladatel společnosti musí být držitelem živnostenského oprávnění pro zamýšlený předmět podnikání; podání návrhu na řádném formuláři vydaném Ministerstvem spravedlnosti; doložení právního důvodu užívání nemovitosti, ve které má být umístěno sídlo společnosti; souhlas manžela/ky s užitím majetku ve společném jmění pro užívání v podnikání; souhlas jednatelů s vykonáváním funkce a jejich podpisové vzory; čestné prohlášení jednatelů, že u nich není dána překážka výkonu funkce dle obchodního zákoníku; prohlášení správce vkladu, jaká část vkladů do základního kapitálu společnosti byla jednotlivými společníky splacena; kolek v hodnotě 5000 Kč v případě prvozápisu. 36

Činnost každého podniku musí někam směřovat, musí mít své cíle. Díky těmto cílům je možné podnik řídit lépe a udělat si jasnou představu jakým směrem se ubírá. Stanovení cílů patří mezi základní úkoly podnikatele. Již při zakládání podniku mají jeho tvůrci určitou představu, čeho chtějí svou činností dosáhnout. V případě Okno s.r.o. jsou stanoveny následující cíle:53 • dosahování zisku, • získání stabilní pozice na trhu stavebnictví - specializace na prodej a montáž plastových oken a zateplování fasád domů, • zajistit si a udržet konkurenceschopnost podniku, • získávat nové zákazníky, • zvyšovat povědomí veřejnosti o podniku, • postupně se zaměřovat na zateplování fasád.54 K dosažení vytyčených dlouhodobých cílů je důležitá vhodně stanovená strategie podniku. S ohledem na výše uvedené cíle sehrává klíčovou roli strategie v oblasti dodavatelskoodběratelských vztahů. Podnik je v tomto případě v roli zákazníka a snaží se využívat všech výhod z toho plynoucích pro budování vhodných dodavatelských-odběratelských vztahů. K dalším nástrojům sloužící k naplňování cílů patří vhodná cenová a distribuční politika. Podnik klade důraz na kvalitu, profesionalitu, rychlost poskytovaných služeb. Podrobnější analýzu podniku a jeho schopnosti naplňovat vytyčené cíle provedu v rámci strategické analýzy.

53

Převážná většina cílů je obecná, nezachycují konkrétní hodnoty a jejich hodnocení naplnění/nenaplnění bude proto velmi obtížné resp. také obecné. Přesto s ohledem na začínající podnik a dosažený hospodářský výsledek jsou vytyčené cíle odpovídající. 54 Důvodem takového cíle je podle jednatele společnosti rozdílná ziskovost a konkurenceschopnost. V případě prodeje a montáže oken je potřeba k dosažení stejného zisku za jednu fasádu měsíčně prodat a vsadit cca 160 oken měsíčně. Také z hlediska konkurenceschopnosti je na tom podnik lépe z hlediska zateplování fasád, kde jsou náklady srovnatelné s konkurencí. U prodeje a montáže oken z hlediska velké konkurence a toho, že podnik není přímo jejich výrobcem, je obtížnější cenově konkurovat. 37

7 ANALÝZA VNĚJŠÍHO OKOLÍ PODNIKU Stavební průmysl patří mezi nejvýznamnější hospodářská odvětví mnoha vyspělých zemí. Má pro ně strategický význam nejen z hlediska zajištění staveb a infrastruktury, na kterých závisí všechna další odvětví národního hospodářství, ale je také významným zaměstnavatelem a podílí se na tvorbě HDP. V České republice bylo v roce 2010 zaměstnáno ve stavebnictví 9,5 % z celkového počtu všech zaměstnaných obyvatel. Po zpracovatelském průmyslu (25,3 %) a oblasti velkoobchodu a maloobchodu (12,2 %) se jedná o třetí nejvýznamnější odvětví co do počtu obsazovaných pracovních míst. Vývoj stavební produkce má v posledních letech klesající tendenci. V roce 2010 meziročně klesla o 7,8 %, přičemž produkce pozemního stavitelství zaznamenala meziroční pokles o 8,4 % a inženýrské stavitelství kleslo o 6,7 %.55 Počet vydaných stavebních povolení se za loňský rok snížil o 6,2 % a stejný klesající trend zaznamenal také počet zahájených (pokles o 24,6 %) a dokončených bytů (pokles o 5,3 %) v témže roce.56 Bližší údaje zachycuje následující tabulka. Tabulka č. 7: Index stavební produkce, stavební povolení a bytová výstavba (meziroční indexy) leden až prosinec 2010 (předběžné údaje)

Index stavební produkce 92,2 v tom: pozemní stavitelství 91,6 inženýrské stavitelství 93,3 Počet vydaných stavebních povolení 93,8 v tom: nová výstavba 93,6 změna dokončených staveb 94,2 Zahájené byty 75,4 z celku: v rodinných domech 88,6 v bytových domech 52,5 Dokončené byty 94,7 z celku: v rodinných domech 103,3 v bytových domech 79,2 Zdroj: ČSÚ, http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/sta020711_111.xls

55

http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/csta020711.doc, [cit. 2011-05-28] Tento klesající trend v počtu vydaných stavebních povoleních a zahájených a dokončených bytů má vliv na tržní příležitosti pro analyzovaný podnik a to jak pro prodej a montáž plastových oken tak pro zateplování fasád. 56

38

Další uvedená tabulka a graf naznačují vývoj stavební produkce za posledních 5 let a to pomocí indexu stavební produkce. Jak je patrné od roku 2008 dochází k soustavnému poklesu tohoto indexu a předpoklady do budoucna naznačují pokračující klesající tendenci. Tabulka č. 8: Index stavební produkce (meziroční indexy) 2005 - 2010 Období

Stavební produkce

Pozemní stavitelství

Inženýrské stavitelství

2005 2006 2007 2008 2009

105,2 106,0 107,1 100,0 99,1

104,9 105,0 110,7 96,5 93,1

105,8 108,8 97,9 109,9 114,1

2010

92,4

92,0

93,4

Zdroj: ČSÚ, http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/sta_cr

Graf č. 1: Index stavební produkce (meziroční indexy) 2005 – 2010

Zdroj: Stavebnictví v lednu-prosinci 2010, ÚRS Praha, a.s.

Krize ve stavebním průmyslu se projevila také na zaměstnanosti. Průměrný počet zaměstnanců v podnicích s více jak 50 zaměstnanci působících ve stavebnictví se v roce 2010 snížil o 3 %, přičemž průměrná měsíční nominální mzda vzrostla o 2,5 % a činila 28 734 Kč.

Příčinu vývoje odvětví lze spatřovat v doznívající světové hospodářské krize, která má za následek slabou poptávku domácností a podniků a úsporná opatření vlády, která omezila infrastrukturní výstavby. Ke zmírnění negativních vlivů pomohly masivní investice do solárních elektráren a vyšší objem stavebních pracích díky programu Zelená úsporám.

Vývoj stavebnictví v roce 2011 předpokládá další pokles. Především v případě velkých podniků, kde se jejich stabilizace očekává až v roce 2012. U malých a středních podniků se 39

předpokládá možnost stability a mírného růstu již v letošním roce. Nejpesimističtější vyhlídky jsou především pro podniky působící v inženýrském stavitelství vzhledem ke stále větším škrtům ve státním rozpočtu a nedostatku finančních prostředků na infrastrukturní stavby.

7.1 Analýza vlivů makrookolí Makrookolí zahrnuje faktory politické, ekonomické, sociální a technologické, které podnik svým působením nemůže ovlivnit. Ty mohou přinášet podniku příležitosti i hrozby. Snahou podniku by měla být schopnost tyto vlivy předvídat, přizpůsobovat jim svoji strategii, využívat příležitosti a vyvarovat se dopadům případných hrozeb. Pro analýzu makrookolí využiji PEST analýzu, která umožňuje získat přehled vlivů působících na podnik z vnějšího okolí a vytyčit příležitosti a hrozby pro podnik. 7.1.1 Politické a legislativní faktory Politické a legislativní faktory jsou vzájemně propojené. Politici prosazují své zájmy a volební sliby prostřednictvím zákonů. Samotné zákony pak vytyčují pravidla, jakým způsobem je možné ve stavebním průmyslu podnikat. Zákony jsou pro všechny subjekty stejné a jejich dodržování je právně vymahatelné.

Daň z přidané hodnoty V roce 2011 je jedním z nejdiskutovanějších témat sazba DPH a pro mnoho podniků její zvýšení může znamenat existenční problémy. Právním předpisem upravující tuto problematiku je zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty. Novelizací tohoto zákona došlo od 1.1.2010 k navýšení sazeb a to z původní snížené sazby daně 9 % na 10 % a ze základní sazby daně 19 % na 20 %.57 Následující tabulka zachycuje vývoj sazeb DPH v České republice. V 90. letech byly sazby relativně stálé, po roce 2004 však dochází k častějším změnám. Důvodem těchto změn je snaha vlády sjednotit obě sazby v jednu. Tabulka č. 9: Vývoj sazeb DPH Období Základní sazba Snížená sazba 1.1.1993 – 31.12.1994 23 % 5% 1.1.1995 – 30.4.2004 22 % 5% 1.5.2004 – 31.12.2007 19 % 5% 1.1.2008 – 31.12.2009 19 % 9% od 1.1.2010 20 % 10 % Zdroj: http://www.berne.cz/danova-teorie/vyvoj-sazeb-dph-v-cr/

57

Samotné sazby daně jsou vytyčeny § 47 odst. 1písm. a) a b) 40

V roce 2011 k dalšímu navýšení sazby nedojde, nicméně vláda schválila její změnu s účinkem od ledna 2012, kdy snížená sazba daně se zvýší z původních 10 % na 14 %, základní sazba zůstane 20 %. Tímto krokem vláda sleduje cíl zmíněný výše, tedy sjednotit sazby DPH, k čemuž má dojít počátkem roku 2013 ustálením jednotné sazby na 17,5 %. Položky, které jsou nyní ve snížené sazbě a definované přílohou 1 a 2 zákonu č. 235/2004 Sb. zdraží. Sjednocení sazby DPH má zajistit příliv finančních prostředků do státního rozpočtu na důchodovou reformu. Zmíněná změna sazeb se dotkne také analyzovaného podniku. Zvýšení snížené sazby se pravděpodobně promítne do celkové finální cenové kalkulace pro koncové zákazníky (zvýšením původní sazby 10 % na 17,5 % může znamenat zdražení montáže oken cca o 1125 Kč/okno58). Z hlediska dodavatelského naopak bude pro podnik tato změna přínosná.59 Zvýšení snížené sazby DPH však nemusí jednoznačně znamenat zvýšení všech cen výrobků a služeb. Řada podniků, především v maloobchodní sféře, bude nucena prostřednictvím tlaku konkurence ceny nezvyšovat, což se odrazí ve snížení jejich marží a může vést v konečném důsledku k jejich existenčním problémům.

Program Zelená úsporám Významným krokem nejen v oblasti stavebnictví bylo zavedení programu Ministerstva životního prostřední Zelená úsporám. Tento program je zaměřen na „podporu instalací zdrojů na vytápění s využitím obnovitelných zdrojů energie, ale také investic do energetických úspor při rekonstrukcích i novostavbách“.60 Program slouží k podpoře kvalitního zateplování domů, výstavby domů v pasivním energetickém standardu a omezení neekologického vytápění. Základní principy a postupy poskytování podpory upravuje směrnice Ministerstva životního prostředí č. 9/2009. Program Zelená úsporám znamenal pro mnoho podnikatelských subjektů příležitost k vyšším ziskům. Enormní zájem o tento program přivedl řadu podniků k zápisu na seznam odborných dodavatelů.61 Registrace je bezplatná, rychlá (on-line) a je umožněna všem realizačním a montážním podnikům v dotovaných oblastech.62 K registraci podnik musí prokázat beztrestnost a bezdlužnost, zápis v Obchodním resp. Živnostenském rejstříku, 58

Zdražení se bude odvíjet od typu a množství oken. V tomto konkrétním případě bylo kalkulováno s běžným plastovým dvoukřídlým oknem do panelového domu. 59 Okna jsou nakupována se základní sazbou, ale prodávána se sníženou sazbou. 60 http://www.zelenausporam.cz/sekce/470/popis-programu/, [cit. 2011-05-29] 61 Podmínkou čerpání dotace byla realizace projektů jen prostřednictvím podnikatelských subjektů uvedených na seznamu dodavatelů Zelená úsporám. Kompletní seznam všech dodavatelů je k dispozici na internetových stránkách programu. 62 Tepelné izolace, okna, střešní okna, vnější dveře, systém nuceného větrání s rekuperací, kotle na biomasu, tepelná čerpadla, solární konektory aj. 41

odbornou způsobilost v příslušném oboru. Zápis do seznamu je bezplatný a po splnění všech podmínek je podniku vyhověno. V říjnu 2010 však Ministerstvo životního prostředí, za spolupráce se Státním fondem životního prostředí, rozhodlo o přerušení přijímání žádostí o dotace. Důvodem byl abnormální zájem a vysoký počet přijatých žádostí spojený s nedostatkem finančních prostředků k uspokojení všech podaných žádostí. V současné době chybí programu téměř 8 mld. Kč, a proto došlo k řadě redukčních opatření, která povedou k vyrovnání stavu.63 K obnovení přijímání nových žádostí mělo dojít v únoru 2011, ale vzhledem k výše uvedeným důvodům byl program Zelená úsporám pozastaven. Ministr životního prostředí Tomáš Chalupa plánuje program Zelená úsporám 2, který by mohl být financován z aukcí emisních povolenek. Ty však odstartují až v roce 2013. Pozastavení programu vzalo registrovaným podnikům jistou konkurenční výhodu a reklamu. Pouze ty podniky, které uměly rychle zareagovat na novou tržní příležitost, získaly výhody z toho plynoucí. Okno s.r.o. se ihned po svém založení zaregistroval na seznam dodavatelů a díky tomu se podařilo zvýšit povědomí veřejnosti o jeho existenci, nicméně zastavení programu již v říjnu znemožnilo plně využít této příležitosti.

Daň z příjmu právnických osob Pro podniky je patrný také vliv daně z příjmu právnických osob, která je upravena zákonem č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů. Předmětem daně jsou příjmy z veškeré činnosti a nakládání s majetkem. Přestože vývoj sazby této daně od roku 2001 až do současnosti vykazuje klesající tendenci, je možné očekávat její navýšení v příštích letech a to s ohledem na právě probíhající reformy ve všech oblastech hospodářské činnosti a snahu vlády získat různými způsoby dodatečné finanční prostředky do státního rozpočtu ke snížení státního deficitu. Níže uvedený graf uvádí vývoj sazby daně z příjmu právnických osob za období 2001-2011. Zatímco v roce 2001 byla sazba stanovena ve výši 31 % od roku 2010 je ustálena na 19 %.

63

Redukční opatření se dotknou především segmentu veřejných budov. Vedle toho se kontrolou doposud podaných žádostí očekává další úspora. Nové finanční prostředky plánuje vláda získat prodejem emisních povolenek do Japonska a Německa. 42

Graf č. 2: Vývoj sazby daně z příjmu právnických osob 2001 - 2011 35 30 25 20 15 10 5 0 sazba daně

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

31

31

31

28

26

24

24

21

20

19

19

Zdroj: AZ-data, http://www.az-data.net/dan-z-prijmu-pravnickych-osob.php, vlastní zpracování

Současný vývoj daně z příjmu právnických osob je pro analyzovaný podnik příznivý, především ve srovnání s rokem 2001. Případné navýšení sazby se promítne do výše čistého zisku, což v konečném důsledku nemusí mít vliv na další existenci podniku.

Legislativa Mezi legislativu ovlivňující stavebnictví je možné zahrnout celou řadu zákonů, právních norem a vyhlášek. Mezi zákony ovlivňující podniky bez ohledu na trh, na kterém působí, je možné zařadit, kromě výše uvedených: • obchodní zákoník (zákon č. 513/1991 Sb.); • zákon o živnostenském podnikání (zákon č. 455/1991 Sb.); • zákon upravující bezpečnost a ochranu zdraví při práci (zákon č. 309/2006 Sb.); • zákony upravující odvody sociálního a zdravotního pojištění za zaměstnance; • občanský zákoník (zákon č. 40/1964 Sb.); • silniční daň (zákon č. 16/1993 Sb.); • zákoník práce (zákon č. 262/2006 Sb.) aj. Stavební průmysl je řízen také specifickými zákony a vyhláškami: • stavební zákon č. 183/2006 Sb., o územním plánování a stavebním řádu, který nastavuje úpravu územního plánování, rozhodování a stavebního řádu. Zákon nabyl účinnosti 1.1.2007 s cílem posílit právní jistoty občanů a investorů v řízeních uskutečňovaných dle stavebního zákona, umožnit obcím a krajům rozhodovat ve vzájemné součinnosti o rozvoji jejich území. 43

• vyhláška č. 503/2006 Sb., o podrobnější úpravě územního řízení, veřejnoprávní smlouvy a územního opatření; • vyhláška č. 526/2006 Sb., kterou se provádějí některá ustanovení stavebního zákona ve věcech stavebního řádu; • vyhláška č. 498/2006 Sb., o autorizovaných inspektorech; • vyhláška č. 499/2006 Sb., o dokumentaci staveb; • vyhláška č. 500/2006 Sb., o územně analytických podkladech, územně plánovací dokumentaci a způsobu evidence územně plánovací činnosti; • zákon č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách.64 V rámci členství ČR v Evropské unii je důležitá harmonizace s jejími předpisy. V březnu 2011 bylo schváleno nové nařízení č. 305/2011 Evropského parlamentu a Rady, kterým se stanoví harmonizované podmínky pro uvádění stavebních výrobků na trh a ruší původní směrnici Rady 89/106/EHS. Nové nařízení vyžaduje přímou a jednotou implementaci do národního práva členských států EU a jeho hlavním cílem je zajistit poskytování přesných, spolehlivých a důvěryhodných informací o stavebních výrobcích.65

Legislativa působí jako vnější faktor makrookolí na všechny podnikatelské subjekty stejně. Dodržování práva je soudně vymahatelné a neznalost zákona neomlouvá. Přestože je legislativní úprava podnikání ve stavebnictví rozsáhlá, podobně jako v jiných oblastech hospodářské činnosti, neshledávám ji za hrozbu pro podnik. 7.1.2 Ekonomické faktory Jak již bylo uvedeno, působení podniků na trhu ovlivňuje současný a předpokládaný budoucí stav ekonomiky. Mezi významné ekonomické faktory můžeme zařadit trend vývoje HDP, nezaměstnanost, inflaci, vývoj úrokové míry apod. Poptávka po výrobcích a službách stavebnictví je citlivá na situaci národního hospodářství a jeho současný a budoucí vývoj je významným zdrojem potenciálních příležitostí či hrozeb.

64

Vzhledem k silnému konkurenčnímu prostředí se analyzovaný podnik zúčastnil soutěže o veřejnou zakázku pouze dvakrát, vždy neúspěšně. Velké stavební podniky mají možnost stlačit cenu dolů a nabídnout kratší dodací termíny. Tyto dva aspekty hrají v současné době významnou úlohu při rozhodování o přidělení veřejné zakázky. 65 http://www.mpo.cz/dokument1376.html, [cit. 2011-05-31] 44

Hrubý domácí produkt HDP v roce 2010 vzrostlo meziročně o 2,2 %. Hlavními tahouny růstu ekonomiky především v posledním čtvrtletí 2010 byla výroba dopravních prostředků, strojírenství a výroba elektrických strojů. Na celkový vývoj ekonomiky za loňský rok měla kladný vliv především exportně orientovaná odvětví, která těžila z konjunktury v Německu (ekonomika zde rostla o 3,6 % meziročně). Kromě příznivého vývoje v zahraničí přispěly k růstu ekonomiky jednorázové vlivy (masivní investice do fotovoltaiky). Naopak růst zpomalovalo stavebnictví (postiženo poklesem investiční aktivity) a zemědělství (v druhé polovině roku čelilo nepříznivým klimatickým podmínkám), které se dále propadají. Vývoj HDP byl dále negativně poznamenán redukcí rozpočtových výdajů organizací veřejného sektoru. V posledním kvartálu loňského roku došlo k nižšímu růstu ekonomiky, než se očekávalo a tato skutečnost naznačuje pravděpodobnost zpomalení dynamiky ekonomiky také v roce 2011, kdy je ekonomický vývoj očekáván slabší z hlediska spotřeby domácností a vládní spotřeby a to z důvodu vládních škrtů a stagnující domácí poptávky. Přes tyto negativní prognózy v 1. čtvrtletí vzrostl HDP meziročně o 2,5 %. Klíčovou roli sehrává i nadále zpracovatelský průmysl, zatímco zpomalení růstu způsobuje stavebnictví a zemědělství. Následující graf zachycuje vývoj HDP za posledních 5 let a je zde patrný vliv světové ekonomické krize, která začala na konci roku 2008 v návaznosti na pád ekonomiky v USA. Graf č. 3: Vývoj HDP ve stálých cenách 2005-2010 Vývoj hrubého domácího produktu ve stálých cenách GDP Development at Constant Prices 800

108

750

106

700

104

650 mld. Kč CZK bn. 600

102 % 100

550

98

500

96 94

450 I./05

II.

III.

IV. I./06

II.

III.

IV. I./07

II.

III.

IV. I./08

stálé ceny 2000 (sezónně očištěno)

II.

III.

IV. I./09

II.

III.

IV. I./10

čtvrtletí předchozího roku = 100 (sezónně očištěno)

constant prices of 2000 (seasonally adjusted)

quarter of previous year = 100 (seasonally adjusted)

Zdroj: ČSÚ, http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/ghdp03111111.xls

45

II.

III.

IV.

Jak již bylo zmíněno, stavební průmysl patří mezi oblasti, které brzdí růst HDP. Podle Kvartální analýzy českého stavebnictví (Q1/2011), kterou zpracovává Společnost CEEC Research,66 se stabilizace a mírný růst ve stavebnictví očekává nejdříve od roku 2012, kdy se předpokládá pozvolné zvyšování poptávky ze strany soukromých investorů a postupné uvolňování investic z veřejného sektoru. V roce 2011 se očekává další pokles a pokračování negativního trendu vývoje, přičemž pokles by měl podle predikcí dosáhnout 5,5 %. Citelnější dopad poklesu českého stavebnictví přitom předpovídají velké stavební společnosti, především ty, které se zabývají inženýrským stavitelstvím.67 Klíčový problém je spatřován v nedostatečné poptávce (především poptávce financované z veřejných zdrojů), byrokracii (požadavky státu a úřadů) a tvrdé konkurenci. Mezi další problematické faktory lze zahrnout zvýšenou platební neschopnost odběratelů, velký tlak zákazníků na nízké ceny, politiku bank při poskytování úvěrů, problematické čerpání zdrojů z EU a korupci. S ohledem na tyto negativní faktory je pro podniky klíčové zvyšovat efektivitu, tlačit na dodavatele a uzavírat smlouvy s výhodnějšími podmínkami, zdokonalovat projektový management a optimalizovat financování projektů i podniku.

Zaměstnanost Dalším ekonomickým faktorem ovlivňující podniky je vývoj zaměstnanosti/nezaměstnanosti. V 1. čtvrtletí 2011 došlo k navýšení zaměstnanosti a dosáhla hodnoty 65,0 %. Obecná míra nezaměstnanosti pak meziročně poklesla na hodnotu 7,3 %. Postupně dochází k narůstání počtu pracujících v sekundárním sektoru, na druhou stranu počet zaměstnaných osob v primárním sektoru je velmi nízký. Graf uvedený níže zobrazuje vývoj zaměstnanosti a nezaměstnanosti v období 2008-2011. Opět lze sledovat dopad světové ekonomické krize, jejíž největší vliv je patrný v roce 2009.

66

Společnost CEEC Research se zaměřuje na zpracování pravidelných výzkumů stavebnictví a jejím cílem je pravidelně a bezplatně poskytovat aktuální informace a analýzy o vývoji klíčových kvalitativních faktorů a důležitých trendů v oblasti stavebnictví. 67 Tyto společnosti očekávají výrazný nedostatek státních zakázek. 46

Graf č. 4: Vývoj zaměstnanosti a nezaměstnanosti v ČR 2008-2011

Zdroj: ČSÚ, http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/gzam05061111.xls

Přes současný vývoj stavebního průmyslu je tato oblast stále třetím největším zaměstnavatelem. V roce 2010 bylo v této oblasti zaměstnáno 9,5 % všech pracujících. Následující tabulka zachycuje vývoj průměrného počtu zaměstnaných osob a hrubé měsíční mzdy ve stavebnictví. Tabulka č. 10: Průměrný počet zaměstnaných osob a průměrná mzda ve stavebnictví 2001-2010 Průměrný počet zaměstnaných osob

Průměrná hrubá měsíční mzda na fyzické osoby

Období Fyzické osoby

Meziroční index

Kč

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

395 278 380 992 384 497 392 231 394 154 402 425 406 997 410 927 408 217

99,1 96,4 100,9 102,0 100,5 102,1 101,1 101,0 99,3

13 423 14 066 15 054 16 090 16 624 17 671 18 847 20 706 21 343

2010

394 719

96,7

21 905

Zdroj: ČSÚ, vlastní zpracování

47

Jak naznačují údaje v tabulce, počet zaměstnaných osob ve stavebnictví se od roku 2008 snižuje a tato tendence se předpokládá i do budoucna z důvodu stále trvajícího útlumu stavební činnosti. Z dlouhodobého hlediska vzhledem k nízké mzdové úrovni a malému zájmu o uplatnění ve stavebnictví ze strany mladých lidí čelí stavebnictví odlivu pracovních sil. Tento trend se daří tlumit rozsáhlou zahraniční zaměstnaností, avšak na pracovní místa s vyšším požadavkem na odbornost, komunikaci se zákazníkem a vyšší mírou odpovědnosti lze toto řešení uplatnit minimálně. Stavební průmysl trpí nedostatkem kvalitních řemeslníků, jehož příčina je v nedostatečném zájmu o učňovské obory a tento trend se zatím nedaří zvrátit.

Úroková míra V neposlední řadě ovlivňuje stavební průmysl vývoj úrokové míry. Obecně platí, že úroková míra v zásadě sleduje vývoj inflace. Rozhodování o její výši činí bankovní rada ČNB a vychází z aktuální makroekonomické prognózy a vyhodnocení rizik jejího naplnění. V návaznosti na měnovou politiku České centrální banky pak nabízí komerční banky své produkty. Stavební průmysl nejvíce ovlivňují úrokové sazby u hypoték a úvěrů ze stavebního spoření a ochota bank poskytovat úvěry stavebním podnikům. V průběhu celého roku 2010 docházelo ke stálému poklesu úrokové sazby, přičemž svého minima 4,20 % dosáhla v lednu 2011. Následně začala sazba pozvolna růst. Přestože počátek roku patří mezi slabší období pro uzavírání nových úvěrů, zaznamenaly banky v lednu 2011 lepší výsledky jak ve stejném období

předcházejícího

roku.

Banky

poskytly

3404

úvěrů

v celkovém

objemu

5716 mld. Kč.68 Tento příznivý trend ve vývoji úvěrů může znamenat pozitivní dopad na stavitelství, potažmo na analyzovaný podnik. 7.1.3 Sociální a demografické faktory Mezi důležité sociální a demografické faktory ovlivňující stavební průmysl je možné zahrnout životní styl a úroveň obyvatelstva, posuny ve věku populace a rozložení příjmů. K 31. prosinci 2010 měla Česká republika 10 532 770 obyvatel, tedy o 26 tis. obyvatel více, než ke stejnému období předcházejícího roku. Přesto byl celkový přírůstek obyvatel o třetinu menší než v roce 2009. V loňském roce došlo k poklesu počtu přistěhovalých a naopak ke zvýšení počtu vystěhovaných. Po vrcholu zvýšené porodnosti v roce 2008 již druhým rokem porodnost klesá.

68

http://finance.idnes.cz/pokles-urokovych-sazeb-u-hypotek-se-temer-zastavil-fxh/hypoindex.asp?c=A110215_161316_hypoindex_hru, [cit. 2011-06-02] 48

Podle Českého statistického úřadu narůstá počet skupiny obyvatel nad 65 let věku a pokračuje tak proces stárnutí obyvatelstva, který je zaznamenán již od poloviny 20. století. Dochází ke snižování zastoupení obyvatel v produktivní složce. Osob ve věku 15-64 let ubývá a v následujících letech budou ztráty výraznější. Tento trend je odůvodněn stárnutím silných poválečných ročníků, které nejsou dostatečně nahrazovány ročníky mladými. V roce 2009 posílila seniorská populace o 42,7 tis., tj. o 3 % podobně jako v roce 2008. Průměrný věk celé populace je 40,6 let. Následující graf znázorňuje tendenci stárnutí obyvatelstva. Graf č. 5: Podíl obyvatel ve věkové skupině 0-14 a 65 a více 1950-2009

Zdroj:ČSÚ, http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf

Životní úroveň obyvatel ČR se neustále zlepšuje, jak naznačuje příloha č. 1. V roce 2006 činil hrubý peněžní příjem na jednoho člena domácnosti za rok 134 569 Kč, v roce 2009 byl tento příjem o 26 106 Kč vyšší. Již tento fakt naznačuje trend v růstu průměrné mzdy zaměstnanců. V roce 2010 dosáhla průměrná mzda výše 23 951 Kč a v meziročním srovnání zaznamenala přírůstek o 463 Kč, tedy o 2,0 %. Vzhledem k tomu, že spotřebitelské ceny se zvýšily za uvedené období o 1,5 %, hodnota reálné mzdy se zvýšila o 0,5 %. V podnikatelské sféře se reálná mzda zvýšila o 1,1 %, přičemž v nepodnikatelské sféře reálná mzda poklesla o 2,1 %. Nejvýznamnější růst reálných průměrných mezd byl z hlediska členění odvětví v těžbě a dobývání a zásobování vodou. Největší poklesy byly naopak ve vzdělávání a peněžnictví a pojišťovnictví. Následující graf znázorňuje vývoj průměrné hrubé mzdy zaměstnanců.

49

Graf č. 6: Vývoj průměrné hrubé měsíční mzdy v Kč 2000-2010 30 000 25 000

22 593

20 000 15 000

13 219

14 378

15 524

16 430

17 466

18 344

19 546

23 488 23 951

20 957

10 000 5 000 0 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Zdroj: ČSÚ, vlastní zpracování

Dopad vlivů stárnutí obyvatelstva je pro většinu subjektů působících na trhu stejný. Přestože se některé podnikatelské subjekty snaží zaměřit na početnou skupinu obyvatel v důchodovém věku, nelze na ní stavět celou podnikatelskou činnost a to především s ohledem na současný důchodový systém. Pozitivní je pro podniky zvyšování životní úrovně obyvatelstva. S ohledem na zaměření analyzovaného podniku je tento trend ve vývoji jeho tržní příležitostí. 7.1.4 Technologické faktory Stavebnictví spadá mezi oblasti, kde je nezbytné sledovat technologický vývoj a inovace, kterých je velké množství a mohou pro podnik znamenat nové příležitosti. Na druhou stranu neschopnost reakce na tyto změny může pozici podniku na trhu oslabit. Vzhledem k zaměření podniku na prodej a montáž plastových oken a zateplování fasád domů je nutné soustředit se na vývoj v této oblasti. Společnost Okno není výrobním podnikem, tudíž je důležité monitorovat dodavatele, zda sledují trendy ve vývoji a zdokonalování vlastností nabízeného zboží a jsou schopni nabídnout novinky zákazníkům a odběratelům. V oblasti plastových oken i stavebního materiálu probíhá neustálý vývoj a zdokonalování. Například velmi zajímavý je nový vývoj průhledných solárních panelů. Vývoj těchto panelů je zatím součástí vědeckého výzkumu, na kterém se podílí několik týmů po celém světě, mezi něž patří i skupina amerických vědců z Brookhaven National Laboratory, kteří přišli s novou technologií pro průmyslovou výrobu těchto solárních panelů. Podařilo se jim vytvořit průhledný film, přičemž na jeho krajích jsou polymery velmi husté a umožňují absorbovat sluneční světlo a měnit ho na elektrický proud. Tento film je možné využít k výrobě 50

průhledných skel, které budou produkovat elektrický proud podobně jako solární články. Přestože tato okna nebudou mít takovou účinnost jako solární panely, vzhledem k stále sílícímu tlaku na využívání přírodní energie může být tento objev významný pro budoucí vývoj trhu s plastovými okny.69 Na analyzovaný podnik je dopad vlivu technologických faktorů menší, než na výrobní podniky. Majitelé i přesto musí neustále sledovat vývoj v této oblasti, aby mohly uspokojit potřeby všech zákazníků, i těch co požadují nejnovější a nejmodernější technologie. 7.1.5 Vyhodnocení analýzy vlivů makrookolí Pro celkové shrnutí informací plynoucích z analýzy vlivů makrookolí jsem vytvořila tabulku, která zachycuje přehled nejvýznamnějších faktorů, působící na Okno s.r.o. Většina uvedených faktorů bude následně v kapitole 10 zahrnuta do SWOT analýzy mezi příležitosti a hrozby a ohodnocena podle intenzity vlivu na podnik.

Tabulka č:11: Přehled faktorů makrookolí působící na Okno s.r.o. POLITICKÉ A LEGISLATIVNÍ FAKTORY Zvýšení sazby DPH. Zastavení programu Zelená úsporám. Příznivý vývoj daně z příjmu právnických osob. Rozsáhlá legislativní úprava podnikání. EKONOMICKÉ FAKTORY Klesající produktivita ve stavebnictví. Vývoj nezaměstnanosti. Příznivý vývoj úrokové sazby. SOCIÁLNÍ A DEMOGRAFICKÉ FAKTORY Stárnutí obyvatelstva. Zvyšující se životní úroveň obyvatelstva. TECHNOLOGICKÉ FAKTORY Nové vlastnosti materiálu používaného ve stavebnictví. Neustálý vývoj technologií. Zdroj: vlastní zpracování

7.2 Analýza vlivů mikrookolí Pro analýzu vlivů mikrookolí jsem zvolila Porterův model konkurenčního prostředí, který se zaměřuje na analýzu pěti konkurenčních sil působících na trhu.70

69

http://www.ekobydleni.eu/solarni-energie/okna-jako-solarni-panely, [cit. 2011-05-31] Při analýze vlivů mikrookolí jsem se zaměřila především na současnou hlavní činnost podniku, kterou je prodej a montáž plastových oken.

70

51

7.2.1 Rivalita podniků na trhu s plastovými okny Ve stavebnictví, podobně jako v mnoha dalších odvětví národního hospodářství panuje silná rivalita mezi konkurenty. Obzvlášť po dopadu hospodářské krize se konkurenční boj vyostřil. Je to dáno především poklesem poptávky a bojem o každého zákazníka, který tlačí podniky ke snižování cenových nabídek za poskytnuté výrobky či služby. Právě v takovém prostředí je pro podnik důležitá schopnost především cenově konkurovat. Podniků dodávající na trh plastová okna je velké množství a vzhledem k nízké diferencovanosti nabízeného výrobku jsou kvalita servisu, rychlost, schopnost snižovat náklady a tím i ceny nepostradatelnými faktory k udržení se na trhu. Pro analýzu konkurence jsem zvolila náhodně vybrané podniky působící v Jihomoravském kraji s možností realizace zakázky v Brně. Tyto podniky jsem jako potenciální zákazník oslovila s žádostí o zpracování cenové nabídky na dodávku a montáž plastových oken. Při analýze konkurentů jsem kromě cenové nabídky hodnotila také rychlost reakce, poskytnutí potřebných informací k nabídce a prezentaci podniku prostřednictvím internetových stránek.

Požadavky na vytvoření cenové nabídky: • 3 x plastové okno bílé, dvoukřídlé se sloupkem 150 cm výška, 180 cm šířka; • 1 x balkónová sestava, okno dvoukřídlé 150 cm výška, 150 cm šířka, balkónové dveře 80 cm šířka, 210 cm výška; • 4 x parapet k výše uvedeným oknům; • typ okna: trojsklo, minimálně pěti-komorový plastový profil; • další požadavky: demontáž a montáž oken, odvoz starých oken a zapravení nových. Níže uvádím stručnou charakteristiku oslovených podniků a zhodnocení cenové nabídky, při které jsem vycházela z materiálů zaslaných příslušným podnikem. V závěru analýzy jsou vybrány relevantní ukazatele a jejich prostřednictvím porovnány jednotlivé nabídky.

AZ Okna a.s. Výrobně obchodní a montážní podnik nabízející plastová okna a dveře, hliníková okna a dveře, plastové ploty, brány, zábradlí a lodžie; dodává garážová vrata, automatické dveře, parapety, sítě proti hmyzu, žaluzie, rolety, držáky na truhlíky pro parapety a další. AZ Okna je držitelem certifikátu ISO 9001:2008 a ISO 14001:2004 a je zapsán na seznamu dodavatelů programu Zelená úsporám. Sídlo podniku je ve Veselí nad Moravou, nabízí zákazníkům

52

bezplatnou telefonní linku a on-line objednávkový formulář. Internetové stránky jsou logicky strukturované a přehledné. Hodnocení cenové nabídky: • Termín zaslání: následující pracovní den. • Poskytnutá sleva: 30 %, dále byla nabídnuta 15 % sleva při podpisu smlouvy do konce května a k tomu 2 % slevu při celkové platbě předem. • Celková cena: 46 297 Kč vč. DPH • Cenová nabídka zahrnuje: dle požadavků montáž, demontáž, zednické práce, likvidaci odpadu. Do nabídky však zapomněli zakalkulovat požadované parapety, což zkreslilo konečnou cenovou nabídku a vyžadovalo další písemný kontakt pro doplnění nabídky. • Náležitosti nabídky: potřebné doplňkové informace o platebních, záručních i dodacích podmínkách, platnost nabídky 30 dní.

Profiplast s.r.o. Podnik specializující se na dodávku a montáž oken, dveří a doplňků, revitalizaci bytových domů, komplexní provedení zateplovacích systémů, dodávka a montáž balkonů, lodžií a zábradlí. Je držitelem certifikátu ISO 9001:2009 a je zapsán na seznamu dodavatelů programu Zelená úsporám. Profiplast má sídlo v Brně a nabízí možnost zaslat on-line poptávkový formulář. Internetové stránky jsou stručné a přehledné. Hodnocení cenové nabídky: • Termín zaslání: následující pracovní den. • Poskytnutá sleva: žádná. • Celková cena: 45 405 Kč vč. DPH. • Cenová nabídka zahrnuje: požadovanou montáž, demontáž, likvidaci odpadu a vnitřní parapety. Do prvotní nabídky však zapomněli zakalkulovat zapravení oken, což zkreslovalo konečnou cenovou nabídku a vyžadovalo další písemný kontakt pro doplnění nabídky. • Náležitosti nabídky: potřebné doplňkové informace o platebních, záručních i dodacích podmínkách, platnost nabídky 30 dní.

Oknium s.r.o. Výrobní a montážní podnik se sídlem ve Vojkovicích, který dodává a montuje plastová okna a dveře. Nově rozšířil svůj sortiment o nabídku solárních systémů na klíč. Oknium je zapsán

53

na seznamu dodavatelů programu Zelená úsporám. Internetové stránky podniku jsou z informačního hlediska velmi stručné a jednoduché. Hodnocení cenové nabídky: • Termín zaslání: následující pracovní den. • Poskytnutá sleva: žádná. • Celková cena: 46 702 Kč vč. DPH. • Cenová nabídka zahrnuje: požadovanou montáž, demontáž a zapravení oken, likvidaci odpadu a vnitřní parapety. • Náležitosti nabídky: potřebné doplňkové informace o platebních, záručních i dodacích podmínkách, platnost nabídky 60 dní.

Oknostudio s.r.o. Výrobní a montážní podnik nabízející plastová a hliníková okna a dveře. Základní sortiment doplňuje nabídka žaluzií, parapetů a sítí proti hmyzu. Je držitelem certifikátu ISO 9001:2009 a je zapsána na seznamu dodavatelů programu Zelená úsporám. Oknostudio má sídlo v Brně. Informace na internetových stránkách jsou dostatečné a přehledně strukturované. Poptávku je možné zaslat prostřednictvím on-line formuláře. Jediný z analyzovaných podniků reklamuje dodání standardních oken již za 3 týdny. Hodnocení cenové nabídky: • Termín zaslání: následující pracovní den. • Poskytnutá sleva: žádná. • Celková cena: 38 989 Kč vč. DPH. • Cenová nabídka zahrnuje: požadovanou montáž, demontáž a zapravení oken, likvidaci odpadu a vnitřní parapety. • Náležitosti nabídky: potřebné informace o dodacích, platebních a záručních podmínkách. Chybí zde však zmínka o délce platnosti cenové objednávky.

Oknostyl s.r.o. Tento podnik nabízí dodávku a montáž plastových, hliníkových a dřevěných oken a dveří včetně příslušenství. Sortiment pak doplňuje nabídka garážových vrat, markýz, rolet a žaluzií. Sídlo Oknostylu je v Kuřimi, disponuje zákaznickými centry ve všech krajích ČR a je zapsán na seznamu dodavatelů programu Zelená úsporám. Internetová prezentace je rozsáhlá, podrobná a nabízí možnost vyplnit on-line poptávkový formulář. Hodnocení cenové nabídky: 54

• Termín zaslání: následující pracovní den. • Poskytnutá jarní sleva: 55 % a 2 % při platbě celkové ceny předem. • Celková cena: 39 361 Kč vč. DPH. Prvotní cenová nabídka byla 32 606 Kč, cena však nezahrnovala žádnou z požadovaných služeb (zapravení, montáž, likvidaci), což zkreslilo konečnou cenovou nabídku a vyžadovalo další písemný kontakt pro doplnění nabídky. • Cenová nabídka zahrnuje: požadovanou montáž, demontáž, zapravení, likvidaci odpadu a vnitřní parapety. • Náležitosti nabídky: potřebné doplňkové informace o platebních, záručních i dodacích podmínkách, platnost nabídky 30 dní.

Decplast okna s.r.o. Výrobní a montážní podnik nízkoenergetických oken, dveří a zimních zahrad. Svým zákazníkům nabízí vše v provedení plastu, hliníku a dřeva. Podnik se sídlem v Brně je držitelem certifikátu ISO 9001:2009 a je zapsána na seznamu dodavatelů programu Zelená úsporám. Decplast okna nabízí svým zákazníkům bezplatnou informační linku, internetové stránky obsahují podrobné informace včetně on-line poptávkového formuláře. Hodnocení cenové nabídky: • Termín zaslání: 3 pracovní dny. • Poskytnutá sleva: žádná. • Celková cena: 50 328 Kč vč. DPH (kalkulace je stanovena na 6-ti komorová okna, tzn. konečná cena je tím ovlivněna). • Cenová nabídka zahrnuje: požadovanou montáž, demontáž a zapravení oken, likvidaci odpadu a vnitřní parapety. • Náležitosti nabídky: potřebné doplňkové informace o platebních, záručních i dodacích podmínkách, platnost nabídky 30 dní.

Pramos a.s. Výrobní a montážní podnik, který svým zákazníkům nabízí plastová okna a dveře, hliníkový program a potrubní systémy. Pramos se sídlem v Brně je držitelem certifikátu ISO 9001:2001 a je zapsán na seznamu dodavatelů programu Zelená úsporám. Podnik nabízí svým zákazníkům bezplatnou informační linku, internetové stránky obsahují podrobné informace včetně on-line poptávkového formuláře. Podnik působí po celé ČR. Hodnocení cenové nabídky: • Termín zaslání: 4 pracovní dny. 55

• Poskytnutá sleva: 38 %. • Celková cena: 58 442 Kč vč. DPH (ze všech oslovených podniku se jednalo o nejvyšší cenovou nabídku, která však zahrnuje žaluzie „zdarma“ a sedmi-komorový profil oken). • Cenová nabídka zahrnuje: požadovanou montáž, demontáž a zapravení oken, likvidaci odpadu a vnitřní parapety. • Náležitosti nabídky: potřebné doplňkové informace o platebních, záručních i dodacích podmínkách, platnost nabídky 30 dní.

Sedma s.r.o. Výrobní a montážní podnik plastových, hliníkových, dřevěných oken a dveří, nabízí také zimní zahrady, stínící techniku, parapety a sítě proti hmyzu. Kromě výroby se specializuje na kvalifikovaných poradenský servis v oblasti nízkoenergetických staveb. Sídlo Sedmy je v Kuřimi a řadí se mezi největší výrobce oken v ČR. Internetové stránky jsou přehledné a nabízí zákazníkům všechny potřebné informace včetně on-line poptávkového formuláře. Podnik je držitelem certifikátu ISO:9002 a je zapsán na seznamu dodavatelů programu Zelená úsporám. Hodnocení cenové nabídky: • Termín zaslání: 6 pracovních dnů. • Poskytnutá sleva: 38 %. • Celková cena: 42 115 Kč vč. DPH. • Cenová nabídka zahrnuje: montáž, demontáž a zapravení oken, likvidaci odpadu a vnitřní parapety. • Náležitosti nabídky: neobsahuje informace o platebních podmínkách a délce její platnosti. Následující tabulka zachycuje vyhodnocení analýzy konkurence na základě vybraných ukazatelů. Těmi jsou celková cena, délka reakce na poptávku, termín dodání oken a komplexnost cenové nabídky.71 Jednotlivé ukazatele jsem hodnotila stupnicí 0-10 (10 znamená maximální úspěšnost).72

71

Kritériem komplexnost cenové nabídky hodnotím obsah a úplnost nabídky, zda podnik zahrnul do cenové kalkulace všechny požadavky, zda obsahuje informace o dodacích, platebních a záručních podmínkách a dobu platnosti zaslané nabídky. 72 U celkové ceny je 10 bodů přiděleno nejlevnější nabídce a následně odstupňováno. Podobně u ukazatele reakce na poptávku a termín dodání je 10 bodů přiděleno podniku s nejkratší lhůtou a následně odstupňováno. V případě komplexnosti nabídky je stržen bod za každou chybějící položku v cenové nabídce. 56

Tabulka č. 12: Analýza konkurentů Celková Podnik cena/Kč AZ okna 46 297 Profiplast 45 405 Oknium 46 702 Oknostudio 38 989 Oknostyl 39 361 Decplast 50 328 Pramos 58 442 Sedma 42 115 Zdroj: vlastní zpracování

Reakce na poptávku/ pracovní Body den 6 1 7 1 6 1 10 1 9 1 73 5 3 4 4 8 6

Body 10 10 10 10 10 7 6 4

Termín dodání/týden 4 4 4 3 4 5 6 4

Body 9 9 9 10 9 8 7 9

Komplexnost nabídky 9 9 10 9 6 10 10 8

Celkem 34 35 35 39 34 30 27 29

Z analýzy je patrné, že podniky se snaží reagovat rychle a svoji nabídkou zaujmout potenciálního zákazníka. Celková cena se lišila s každou nabídkou a pohybovala se v rozpětí 38 989 Kč – 58 442 Kč. Odezva na poptávku byla nejčastěji následující pracovní den. Je zarážející, že v tak silném konkurenčním prostředí dva z deseti oslovených podniků vůbec nereagovaly na poptávku. Také v oblasti termínu dodání oken se podniky příliš neliší. Standardní lhůta pro dodání oken jsou 4 týdny. V rámci komplexnosti zaslané nabídky se většina podniků držela stanovených požadavků v poptávce. Nejvýraznější nedostatky se projevily pouze u jedné nabídky, která neobsahovala téměř žádný z požadavků (montáž, demontáž, zapravení a likvidaci odpadu), což se také projevilo na prvotní cenové nabídce, která byla o 8 594 Kč nižší než druhá nejlevnější nabídka. Po doplnění požadovaných služeb se cenová nabídka navýšila o 8 966 Kč. Nejlépe v hodnocení konkurentů dopadl podnik Oknostudio, který zaslal nabídku následující pracovní den, s nejnižší cenou a nabídl standardní dobu dodání 4 týdny. Cenová nabídka navíc kromě délky její platnosti obsahovala všechny požadavky a patřičné náležitosti.

Následující tabulka zachycuje porovnání konkurence s analyzovaným podnikem. Při srovnání jsem vycházela z cenové nabídky, kterou jsem obdržela od majitelů podniku74 a cílem je zhodnocení konkurenceschopnosti Okno s.r.o. Podniky jsou v tabulce seřazeny sestupně podle celkového počtu dosažených bodů.

73

Decplast nabídl šesti-komorový a Pramos sedmi-komorový profil oken, který pravděpodobně navýšil konečnou cenu. Podle informací majitelů Okno je však rozdíl v nákladech mezi pěti a šesti-komorovým profilem minimální (cca 8 Kč/metr) a tudíž záleží na cenové politice každého podniku. Z toho důvodu jsem při hodnocení celkové ceny nezohledňovala profil oken. 74 Cenová nabídka je zobrazena v příloze č. 3. 57

Tabulka č. 13: Zhodnocení konkurenceschopnosti Okno s.r.o.

Celková Podnik cena/Kč Oknostudio 38 989 Profiplast 45 405 Oknium 46 702 Okno 46 322 AZ okna 46 297 Oknostyl 39 361 Decplast 50 328 Sedma 42 115 Pramos 58 442 Zdroj: vlastní zpracování

Body 10 7 6 6 6 9 5 8 4

Reakce na poptávku/ pracovní den 1 1 1 1 1 1 3 6 4

Body 10 10 10 10 10 10 7 4 6

Termín dodání/ týden 3 4 4 4 4 4 5 4 6

Body 10 9 9 9 9 9 8 9 7

Komplexnost nabídky 9 9 10 10 9 6 10 8 10

Celkem 39 35 35 35 34 34 30 29 27

S ohledem na údaje obsažené v tabulce je možné konstatovat, že podnik je konkurenceschopný. Nabídka, která byla vyhotovena se stejnými kritérii jako pro ostatní podniky, obsahuje konečnou cenu 46 322 Kč. Cena navíc zahrnuje nabídku oken se sedmikomorovým profilem a převažuje tak kvalitou výrobku nad nabídkami oken s pětikomorovým profilem. Schopnost cenové konkurence přisuzují majitelé Okno s.r.o. vhodné strategii v oblasti dodavatelsko-odběratelských vztahů.

Rivalita konkurentů na trhu s plastovými okny je vysoká, podobně jako na většině ostatních trhů. Podniky se snaží různými slevami, doplňkovými službami a kvalitou svých výrobků získat zákazníky. V současné době českým podnikům začínají konkurovat polská okna a to především cenou, nikoliv kvalitou. Řada odborníků varuje před koupí oken z Polska resp. před podniky, které polská okna odkupují a prodávají českým zákazníkům bez uvedení země původu.75 Tyto praktiky jsou dnes velmi rozšířené a roste množství nespokojených a podvedených zákazníků.76 Vzhledem k současné ekonomické situaci však mnoho zákazníků volí výběr podniku především podle cenové nabídky. 7.2.2 Vyjednávací síla dodavatelů Okno s.r.o. je na trhu krátkou dobu a s ohledem na zaměření podnikatelských činností není síť dodavatelů rozsáhlá. Vyjednávací síla dodavatelů je v případě analyzovaného podniku závislá

75

Jedním z důvodů, proč jsou polská okna méně kvalitní je skutečnost, že jejich výrobci se nemusí řídit tvrdými podmínkami Evropské unie tak jako výrobci čeští. Z toho důvodu řada polských oken špatně těsní a nedovírají (důsledkem je namrzání, tvorba plísně, únik tepla), mají špatnou tvarovou stálost a je velký problém s jejich případnou reklamací (plastová okna dováží a nabízí účelově založené podniky, které brzy vyhlásí bankrot). 76 Některé podniky na tuto skutečnost zareagovali a nabízí „podvedeným“ klientům výrazné slevy na své produkty. 58

na velikosti podniku konkrétního dodavatele. U malých podniků dodávajících plastová okna a doplňky je vyjednávací síla nižší oproti dodávajícím velkoobchodům. Nicméně v případě velkoobchodů jde o odběr materiálu, který nemá specifické vlastnosti, a tudíž náklady na přechod ke konkurenci by nebyly příliš vysoké. Majitelé znají své stávající dodavatele včetně jejich nejbližších konkurentů a je možné získat rychle veškeré požadované informace potřebné k porovnání nabídek a případnému vyjednávání či přechodu ke konkurenci. Dodavatelsko-odběratelské vztahy budou podrobněji analyzovány v kapitole 9. 7.2.3 Vyjednávací síla zákazníků Zákazníci jsou pro fungování a udržení podniku na trhu klíčoví. Přináší do podniku peníze a podílí se tím na vzniku zisku a tedy na dosahování jednoho ze základních cílů podniku. Zákazníky analyzovaného podniku Okno s.r.o. můžeme rozdělit do dvou skupin: • domácnosti, • podnikatelské subjekty. V roce 2010 tvořily domácnosti 90 % z celkového počtu všech uskutečněných zakázek. Pro podnikatelské subjekty nabízí Okno s.r.o. především montážní práce.77 Přestože převážnou část zákazníků tvoří domácnosti, tedy individuální malé skupiny lidí, je jejich vyjednávací síla vysoká. To je způsobeno především velkou rivalitou mezi konkurenčními podniky, přesyceností trhu těmito subjekty a vývojem trhu stavebnictví, ve kterém klesá počet potenciálních zákazníků pro analyzovaný podnik. Důkazem tomu může být počet vydaných stavebních povolení, který byl v roce 2010 105 743 z toho v Jihomoravském kraji 11 353. Oproti roku 2009 poklesl počet vydaných stavebních povolení v Jihomoravském kraji o 765, tedy o 6,3 %. Podobně je na tom vývoj bytové výstavby, konkrétně vývoj zahájených bytů, který od roku 2007 má klesající tendenci. V roce 2010 byl celkový počet zahájených bytů 28 135, což je o 9 184 méně než v roce 2009. V Jihomoravském kraji činil počet zahájených bytů 3 414 a zaznamenal tak pokles o 22,88 % oproti předcházejícímu roku.78 Vzhledem k současnému vývoji stavebního průmyslu a jeho klesající tendenci produkce lze v roce 2011 očekávat stále se stupňující konkurenční boj a z toho plynoucí rostoucí vyjednávací síla zákazníků. Na druhou stranu při konečném rozhodnutí a následné realizaci zakázky je přestup ke konkurenci časově a finančně náročný. V případě probíhajících prací na fasádě domu nebo

77

Jedná se především o výpomoc svým obchodním partnerům v hlavní sezoně, kdy je největší poptávka po montáži plastových oken a stavebních pracích. 78 http://www2.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/bvz_cr, [cit. 2011-06-05] 59

zapravování po zabudování oken je problematická změna podniku, jestliže je zákazník nespokojený. Jakmile je tedy činnost zahájena, roste vyjednávací pozice podniku.79 Zákazník je pro každý podnik velmi důležitý a proto majitelé Okno s.r.o. nerozlišují významnost zakázky podle konečného zisku. Mnoho potenciálních zákazníků se rozhoduje na základě referencí a i z toho důvodu je důležité věnovat každé zakázce patřičnou pozornost. Okno s.r.o. je malým podnikem a z toho důvodu si zakládá na individuálním přístupu k zákazníkům a schopnosti reagovat na jejich specifická přání a požadavky. Klade důraz na kvalitu

nabízených

oken,

materiálu

a

doplňkových

příslušenství

v kombinaci

s konkurenceschopnou cenou. Těmito kroky se podnik snaží zajistit růst počtu zákazníků do budoucna. Je všeobecně známo, že náklady na udržení stávajících zákazníků jsou nižší než náklady na získání zákazníků nových. Ovšem v případě analyzovaného podniku, který se zaměřuje na plastová okna a fasády je velmi obtížné udržet si stávajícího zákazníka. Takových služeb domácnosti využívají obvykle jen jednou.80 V tomto případě je pro podnik nezbytné poskytovat vysokou úroveň služeb a kvalitu výrobků tak, aby spokojení zákazníci doporučovali Okno s.r.o. svému okolí a získal kladné reference, které jsou v tak silném konkurenčním prostředí a vysoké vyjednávací síle zákazníků důležité. 7.2.4 Hrozba vstupu nových konkurentů Trh stavebnictví je otevřený a nabízí podnikům možnost volného vstupu do odvětví. Přestože počet malých a středních podniků působící ve stavebnictví v roce 2009 poklesl o 6,18 %, působí zde stále 147 682 subjektů. Toto číslo bezpochyby naznačuje přesycenost trhu. Cílem každého podniku je získat a udržet si svůj podíl na trhu, najít si tržní mezeru. Vstup nových konkurentů na trh může být hrozbou pro každý podnik. Nelze dopředu předvídat s jakou strategií, inovací, idejí či konkurenční výhodou nový subjekt na trh vstupuje a jak úspěšný na něm bude. Vstup nových konkurentů na trh ovlivňují jeho bariéry vstupu. Takovými bariérami mohou být kapitálová náročnost, patenty, licence, územní podmíněnost, suroviny, zkušenosti, výhody velkovýroby apod. I přes tento výčet každý rok vstupují na trh nové podniky a bariéry ve stavebnictví nemůžeme chápat v pravém slova smyslu. Podnik Okno s.r.o. je jedním z mnoha nově příchozích subjektů na trh. Za nejvýraznější překážku je možné považovat dosažení cenové konkurenceschopnosti. Okno s.r.o. odkupuje plastová okna od výrobních podniků, čímž ztrácí výhody velkovýroby, které při vhodném řízení operací je možné citelně 79

Nespokojený zákazník nemá povinnost zaplatit podniku dohodnutou konečnou cenu, ale při přestupu ke konkurenci musí vynaložit dodatečné náklady na dokončení díla a dochází k časovým prodlevám. 60

promítnout do konečné ceny pro zákazníka.81 V tomto případě jsou pro analyzovaný podnik důležité dodavatelsko-odběratelské vztahy a dohodnuté podmínky spolupráce. Jelikož se jedná o obchodní podnik, bylo možné se vyhnout vysoké vstupní kapitálové náročnosti a to podniku umožnilo vstoupit do podnikání bez velkého finančního zadlužení. Přestože mají majitelé Okno s.r.o. bohaté zkušenosti s prodejem a montáží oken, které získali před založením společného podniku jako živnostníci, nemohou z této výhody čerpat ve smyslu tradice. Stále se jedná o nový podnik s novým jménem, který nemůže těžit z dlouholeté tradice a známého jména. Tuto pověst musí získat až v průběhu svého působení na trhu. Další motivací vstupu nových konkurentů na trh je atraktivnost odvětví. V současné době stále dochází k poklesu tempa růstu tohoto odvětví, což je důsledkem doznívající světové hospodářské krize, jak bylo uvedeno v kapitole 7.1 Analýza vlivů makrookolí. Stavební produkce v roce 2010 meziročně klesla o 7,8 %, bylo vydáno o 6,2 % méně stavebních povoleních a klesl také počet zahájených bytů o 24,6 %. Přesto se od roku 2012 očekává stabilizace odvětví. Hrozbu vstupu nových konkurentů naopak snižuje skutečnost, že fungování podniku na trhu je do značné míry ovlivněno délkou jeho existence a referencemi. Zavedené podniky s dobrým image mají možnost získat výhodnější dodavatelské podmínky a čerpají z referencí zákazníků, což jim zvyšuje konkurenceschopnost oproti nově příchozím podnikům na trh. 7.2.5 Hrozba substitutů Vzhledem k zaměření podniku Okno s.r.o. na prodej a montáž plastových oken jsou hrozbou substituty v podobě dřevěných a hliníkových oken.

Eurookna Dřevěná okna jsou známá také jako eurookna. Za hlavní přednost eurooken je považováno využití 100 % přírodního materiálu. Dřevo má řadu dobrých fyzikálních a mechanických vlastností a je snadno zpracovatelné. Často se jako výhoda uvádí útulnost, kterou dřevěná okna domu dodávají. Výrobci vyzdvihují dřevo jako ekologický materiál, který nenarušuje životní prostřední, je obnovitelné, recyklovatelné. Životnost eurooken je vyšší z důvodu pevnosti dřeva spolu se speciálními zasklívacími systémy, těsněním, povrchovou úpravou a kováním. Za výhodu eurooken je považována také možnost opravy jeho menšího poškození, což v případě plastových oken nelze, a jeho snadnou údržbu a renovaci. Dřevěná okna mají 80 81

Domácnosti mohou služeb podniku využít i ve větší míře, je to však limitováno počtem nemovitostí. Analyzovaný podnik nemůže využívat úspory z rozsahu. 61

také potřebné tepelně izolační vlastnosti, které zabraňují tepelným ztrátám.82 Přes všechny uvedené výhody mají eurookna oproti konkurenčním plastovým oknům jednu zásadní nevýhodu a tou je cena. V porovnání s plastovými okny se průměrná cena za dřevěná okna pohybuje o 30 % výš.83

Hliníková okna Dalším žádaným typem oken, především pro jejich reprezentativní vzhled, jsou hlinková okna. Mezi výhody těchto oken patří jejich vysoká pevnost, tepelná a akustická izolace, přátelská údržba, vysoká odolnost proti povětrnostním vlivům, vzdušný moderní vzhled a možnost volby různých barev. Hliník je materiálem, který je schopen překonat ostatní hlavně životností, je pro něj typická minimální potřeba údržby a stálá barevnost. Uvádí se, že hliníková okna mohou překonat co do životnosti ostatní okna až o dvojnásobek. Z izolačního pohledu dosahují hliníkové konstrukce velké přilnavosti, která zabezpečuje velmi dobré tepelně-izolační vlastnosti. Z hlediska instalace mají výhodu v nízké hmotnosti, což zabezpečuje snazší manipulaci.84 Nevýhodou těchto oken je cena, která je vyšší než u eurooken. Navíc se tato okna požívají nejčastěji pro řešení vchodových dveří, výloh, velkoplošných oken apod. Pro byty jsou méně žádaná, a proto z hlediska hrozby substitutů představují menší riziko než eurookna.

Eurookna a hliníková okna zaujímají na trhu svoji pozici. S ohledem na jeden z hlavních faktorů, který ovlivňuje rozhodování většiny zákazníků, cenu však hrozbu substitutů nepovažuji za alarmující. Podobně jako u jiných výrobků se zákazníci rozhodují dle svých finančních možností, tudíž hliníková okna a eurookna, která můžeme nazývat luxusním výrobkem, si našli svoji klientelu, podobně jako okna plastová. 7.2.6 Vyhodnocení analýzy vlivů mikrookolí Hodnocení jednotlivých kritérií, která jsou podskupinou některé z konkurenčních sil, bylo provedeno s využitím bodové stupnice 0 – 9 (0 nezvyšuje vyjednávací sílu, 9 maximálně zvyšuje vyjednávací sílu). Celkové vyhodnocení analýzy vlivů mikrookolí a dopadu konkurenčních sil na podnik bylo získáno jako aritmetický průměr. Výsledné hodnoty se 82

http://www.p-eurookna.cz/proc-drevena-eurookna.php, [cit. 2011-06-05] K porovnání cen jsem využila získané nabídky na plastová a dřevěná okna. Při hodnocení jsem vycházela pouze z cen oken, bez ostatních doprovodných služeb a doplňkových výrobků. Konečná cena za eurookna činila 52 581 Kč. Při srovnání s cenou plastových oken analyzovaného podniku, která činila 31 451 Kč jde o navýšení 67,3 %. V porovnání s nejdražší cenovou nabídkou na plastová okna, kterou jsem obdržela, činilo navýšení 15,4 % (cena oken 45 570 Kč). 84 http://www.euro-jordan.cz/vyhody-hlinikovych-oken.php, [cit. 2011-06-05] 83

62

nachází na stupnici 0 - 9 (0 nejmenší vliv na podnik). Hodnocení bylo provedeno na základě zjištěných poznatků a dle toho, jak dopad jednotlivých sil vnímají majitelé podniku. Tabulka č. 14: Hodnotící matice vlivů mikrookolí ZÁKAZNÍCI

Hodnocení

Důležitost každého zákazníka pro podnik.

9

Možnost srovnání nabízeného výrobku či služby.

7

Snadný přestup ke konkurenci.

5

Zákazníci kladou důraz na cenu.

8

Velký počet podniků působící v oboru.

9

Vyjednávací síla zákazníků.

7,6

DODAVATELÉ

Hodnocení

Velký počet podniků působící v oboru.

4

Dostupnost potřebných informací pro srovnání nabídky.

6

Diferencovanost nabízeného zboží.

5

Význam odběratele pro dodávající podnik.

5

Vyjednávací síla dodavatelů..

5

VSTUP NOVÝCH KONKURENTŮ

Hodnocení

Nízké náklady vstupu do odvětví pro obchodní podnik.

8

Atraktivita thru stavebnictví.

7

Nelze využívat výnosy z rozsahu u obchodního podniku.

6

Bariéry vstupu do odvětví.

8

Hrozba vstupu nových konkurentů.

7,25

SUBSTITUTY

Hodnocení

Cena substitutů je vyšší.

4

Kvalita a životnost substitutů je vyšší.

7

Vysoké náklady na přechod k substitutu.

1

Hrozba substitutů.

4

KONKURENCE

Hodnocení

Velký počet podniků působících v oboru.

8

Nízká diferencovanost nabídky.

7

Převis nabídky nad poptávkou.

9

Rivalita podniků působících na trhu. Zdroj: vlastní zpracování

8

Z hodnotící matice vyplývá, že pro analyzovaný podnik je největší hrozbou vyjednávací síla zákazníků a rivalita podniků působících na trhu. Tyto hrozby musí podnik při plánování další činnosti

zohlednit.

Právě

zvyšování

konkurenceschopnosti

prostřednictvím

dodavatelsko-odběratelských vztahů může být jednou z možností jak zmírnit hrozby plynoucí z mikrookolí podniku.

63

8 ANALÝZA

VNITŘNÍCH

PODNIKOVÝCH

FAKTORŮ

VYBRANÉHO PODNIKU Vnitřní zdroje a jejich strategické využívání může vést k získání konkurenční výhody. Pro podnik je důležité zaměřit se na strukturu vnitřních zdrojů a provést jejich analýzu, s jejíž pomocí je možné určit, na které faktory se má podnik zaměřit s cílem získat konkurenční výhodu. Okno s.r.o. je obchodním podnikem a velmi důležitý je pro jeho fungování a vývoj styk se zákazníky a kvalita poskytovaných výrobků a služeb. Z toho důvodu by měl podnik zaměřovat svoji pozornost především na personální politiku, marketing, cenovou politiku a způsob prodeje. Jedná se o faktory, které ovlivňují celý proces od oslovení zákazníka až po samotný poprodejní servis. Vnitřní analýzu podniku zaměřím na následující faktory: • řízení podniku a personální politika, • finanční analýza, • marketingová činnost, • cenová politika, • distribuce.

8.1 Řízení podniku a personální politika Vzhledem k velikosti podniku a počtu zaměstnanců není organizační struktura formálně daná. Vlastníci podniku jsou zároveň jeho zaměstnanci a jednatelé. Každý z jednatelů zastupuje podnik a podepisuje smlouvy samostatně, zajišťují jeho chod, domlouvají zakázky, které také sami realizují. Založení podniku, jak již bylo zmíněno, předcházela živnostenská činnost těchto majitelů, kteří navzájem spolupracovali. Z toho důvodu jde spíše o formální změnu dosavadní činnosti. Přesto je velmi důležité dbát na rozvoj komunikačních a manažerských schopností jednatelů, hlavně z důvodu přímého styku se zákazníky a to nejen při domlouvání zakázek, ale i při jejich samotné realizaci. Vzhledem k silné konkurenci je dnes kultivovaný projev a první dojem u potencionálního zákazníka velmi důležitý a má vliv na samotné uskutečnění zakázky. Okno s.r.o. vzhledem k rozšiřující se podnikatelské činnosti využívá služeb dvou externích zaměstnanců, pracujících na živnostenský list. K tomuto kroku jednatelé přistoupili v době, kdy začali svoji nabídku služeb rozšiřovat o zateplování fasád domů. Pro podnik je výhodnější využívat služeb živnostníků, než mít vlastní zaměstnance. Odpadá tím starost s administrativou a vedením účetnictvím, placením řádných odvodů ze mzdy apod. Kromě 64

spolupráce s těmito živnostníky využívá Okno s.r.o. příležitostně brigádníky a to v období hlavní stavební sezóny, kdy je náročné dodržovat stanovené termíny dokončení zakázky vlastními silami. Podnik v neposlední řadě využívá služeb externí účetní, která zabezpečuje veškeré procesy v této oblasti. Jedná se o vedení účetnictví, personální agendy, výpočet a platbu mezd, tvorbu účetní závěrky, příprava potřebných podkladů pro daňová přiznání aj. V roce 2010 činily mzdové náklady podniku 819 000 Kč. Jedná se o mzdové náklady pro tři zaměstnance podniku a nezahrnují platby externím pracovníkům. Níže uvedený graf zobrazuje strukturu mzdových nákladů analyzovaného podniku. Graf č. 7: Struktura mzdových nákladů podniku 2010

Mzdové náklady 18,70%

1% Zdravotní pojištění

6,60%

Sociální pojištění 73,70% Zákonné soicální náklady

Zdroj: interní podniková dokumentace, vlastní zpracování

V analyzovaném podniku není personální politice ani způsobu řízení podniku věnována zvláštní pozornost. Nejsou přesně definované a rozdělené činnosti ani stanovený způsob řízení podniku. Už samotný fakt, že majitelé pracují a vydělávají sami pro sebe je dostatečně motivující faktor pro řádný výkon všech činností.

8.2 Finanční analýza Finanční analýza podniku slouží k zhodnocení současného hospodaření podniku a posouzení, zda jsou uvažované strategické cíle či rozvoj podniku z finančního hlediska uskutečnitelné. Umění hospodařit s finančními prostředky je pro stabilitu a dlouhodobou úspěšnost podniku základem. Analyzovaný podnik byl založen v dubnu 2010 jako společnost s ručením omezením. Základní kapitál činí 210 000 Kč. Vzhledem k délce trvání podniku není možné analyzovat vývoj finančních ukazatelů. Pro nástin finančního stavu podniku uvádím v následujících tabulkách rozvahu a výkaz zisků a ztrát.

65

Tabulka č. 15: Rozvaha 2010 (v celých Kč) AKTIVA Stálá aktiva Oběžná aktiva AKTIVA CELKEM PASIVA Základní kapitál HV účetního období Závazky PASIVA CELKEM

2010 159 000 175 000 334 000 2010 210 000 -289 000 413 000 334 000

Zdroj: interní podniková dokumentace, vlastní zpracování

Tabulka č. 16: Výkaz zisků a ztrát 2010 (v celých Kč) VÝNOSY Tržby z prodeje služeb Tržby za prodej zboží (materiál) VÝNOSY CELKEM NÁKLADY Spotřeba materiálu a energie Služby Mzdové náklady Ostatní provozní náklady Odpisy Finanční náklady Ostatní mimořádné náklady NÁKLADY CELKEM HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK

2010 733 000 1 174 000 1 907 000 2010 1 008 000 349 000 819 000 2 000 6 000 10 000 2 000 2 196 000 -289 000

Zdroj: interní podniková dokumentace, vlastní zpracování

V roce 2010 byl hospodářský výsledek podniku Okno s.r.o. záporný, konkrétně – 289 000 Kč. Největší položku v nákladech tvoří spotřeba materiálu, následně mzdové náklady. Příčinu v dosažení záporného hospodářského výsledku spatřují majitelé podniku především v silném konkurenčním prostředí, kde se podnik snaží být cenově konkurenceschopný, a nově zavedenému podniku, který si teprve buduje své jméno a postavení na trhu. Připouští také špatné hospodaření s finančními prostředky a neexistenci plánu způsobu jejich využívání v prvním půl roku podnikání, což mělo za následek nedostatek finančních prostředků v období mimosezóny, kdy byl zaznamenám pokles počtu zakázek o 60 % a následně k předčasnému vyčerpání finančních rezerv.

66

Informace z rozvahy a výsledovky mohou sloužit pro výpočet poměrových ukazatelů a k zhodnocení finanční situace podniku. S ohledem na rozsah výkazů analyzovaného podniku není možné provést výpočet všech ukazatelů. Níže uvádím stručnou charakteristiku poměrových ukazatelů rentability, likvidity a aktivity.85

Rentabilita Ukazatelé rentability umožňují hodnotit podnikatelskou činnost pomocí poměru dosaženého zisku a výše podnikových zdrojů.86 Zachycuje zisk z podnikatelské činnosti bez ohlednu na zdroj financování aktiv. Pro analyzovaný podnik není přesný výpočet ukazatelů rentability nutný, protože s ohledem na dosažený hospodářský výsledek je jejich hodnota záporná, jak vyplývá např. ze vzorce pro výpočet rentability vlastního kapitálu. • ROE = hospodářský výsledek / vlastní kapitál Optimální hodnota ROE by se měla pohybovat okolo hranice 15 %. Z toho vyplývá nepříznivá stávající situace Okno s.ro. Podniku se nedaří dosahovat zisku pomocí vloženého kapitálu.

Likvidita Ukazatelé likvidity umožňují identifikovat schopnosti podniku dostát svým krátkodobým závazkům. • Běžná likvidita = oběžná aktiva / krátkodobé závazky = 0,75 Pomocí tohoto ukazatele lze charakterizovat finanční situaci podniku a odráží jeho schopnost použít část svých oběžných prostředků na pokrytí závazků. Vedení podniku na základě tohoto ukazatele může vyvozovat informace, které jsou důležité pro řízení struktury prostředků podniku. Optimální rozpětí ukazatele běžné likvidity je 2-3. Z toho vyplývá, že Okno s.r.o. ani v případě likvidity nedosahuje optimální úrovně. V případě kritické finanční situace podnik nebude schopen dostát svým krátkodobým závazkům a v krajním případě budou majitelé podniku nuceni prodat část svých aktiv (např. hmotný investiční majetek).

Aktivita Ukazatelé aktivity umožňují měřit, jak je podnik schopen využívat vložené prostředky. • Obrat aktiv = tržby / aktiva = 5,71

85

Pro účely zpracování kapitoly finanční analýza byla použita literatura: SUCHÁNEK, P. Finanční management. 2007, str. 40-46; VALACH, J. a kol. Finanční řízení podniku. 1999, str. 94-108 86 Mezi významné ukazatele rentability patří ROE – rentabilita vlastního kapitálu a ROA – rentabilita aktiv. 67

Ukazatel obratu aktiv nám udává, kolikrát se celková aktiva obrátí za rok, tedy jak produktivně využívá podnik svá aktiva k tvorbě tržeb. Jelikož by se měl tento ukazatel pohybovat minimálně na úrovni 1, podnik dosahuje uspokojivého výsledku.

Posouzení finanční situace podniku s vyšší vypovídací hodnotou bude možné provést následující rok, kdy nové výkazy za rok 2011 umožní srovnání s rokem 2010, identifikování vývoje ukazatelů a stanovení předpokládaného vývoje do budoucna. Záporný hospodářský výsledek u nově založeného podniku neznamená kritický neúspěch podnikatelského záměru. Je však nezbytné stabilizovat finanční situaci podniku, aby se v budoucnu vyhnul existenčním problémům.

8.3 Marketingová činnost Pro nově založený podnik je marketing jedním z důležitých nástrojů jak informovat zákazníka o jeho existenci, zaměření, dostupnosti služeb a možnosti jejich využití. Vlastníci podniku se v současné době s možnostmi marketingu seznamují a není prozatím stanovena přesná marketingová strategie. Přestože je vhodné po založení podniku zahájit intenzivní reklamní kampaň a pomocí ní uvést podnik na trh a informovat o jeho existenci veřejnost, rozhodli se majitelé Okno s.r.o. z počátku investovat do marketingu jen omezené finanční prostředky. Plánovaný růst výdajů na marketingovou činnost se bude odvíjet od ziskovosti podniku v následujících letech.87 Mezi využívané marketingové nástroje patří: • webové stránky, • tištěná média, • roznos reklamních letáků do schránky. Webové stránky Současná doba vyžaduje prezentaci podniku na internetu, o čemž se přesvědčili sami majitelé, když většina potenciálních zákazníků požadovala odkaz na webové stránky. Přes tato zjištění došlo k vytvoření podnikových webových stránek až v únoru 2011, tedy téměř rok od založení podniku. K jejich realizaci byla využita speciální aplikace webareal.cz, která umožňuje pomocí šablon vlastní vytvoření internetové prezentace. Okno s.r.o. zakoupil 87

Rozhodnutí investovat malé finanční prostředky do marketingové činnosti nepovažuji za správné rozhodnutí. Lidé nemají možnost se dozvědět o existenci tohoto podniku nebo jen z omezených zdrojů. Stále se projevuje tendence nedůvěry zákazníků v nové podniky, z toho důvodu je potřeba rozvoj Okno s.r.o. marketingově podpořit a vyzdvihovat dosavadní pozitivní reference od zákazníků. 68

balíček PROFI, jehož součástí je kromě možnosti tvorby stránek také využití vlastní domény, hosting, přenos dat, zajištění e-mailové adresy, volba designu, vytváření fotogalerií apod., to vše s technickou podporou na jeden rok.88 K výdajům na nákup zmíněného balíčku je potřeba připočítat registraci domény .cz, která byla provedena prostřednictvím Internet.cz, a.s. Tato společnost nabízí možnost předplatného až na dobu deseti let, délka předplatného však zájemce nijak finančně nezvýhodňuje, z toho důvodu bylo zvoleno předplatné na jeden rok. Vlastní struktura webových stránek je srozumitelná, čitelná, hlavní menu přehledné a nechybí ani kontakty a fotogalerie zvolená pro účely referencí.89 Některé kategorie však nejsou doposud naplněny všemi potřebnými informacemi a chybí možnost on-line objednávkového formuláře. Celkově stránky budí dojmu rozpracovanosti, což vzhledem k významnosti prezentace podniku na internetu považuji za výrazný nedostatek. Inzerce v tištěných médiích Jako další způsob propagace byla zvolená inzerce v katalogu Brněnské OKO. Jedná se o inzertní katalog obchodu a služeb pro Brno. Vedle tištěné inzerce zajišťuje také inzerci na vlastních webových stránkách. Katalog vychází v sedmi městských oblastech města Brna a má platnost jeden rok. Je distribuován zdarma do všech domácností a podniků v dané lokalitě, přičemž celkový počet distribuovaných výtisků v roce 2010 činil 194 000 kusů. Majitelé zvolili textovou prezentaci o 4 řádcích s uvedením loga podniku. Tento způsob reklamy umožňuje podniku oslovit bezprostřední okruh potenciálních zákazníků a je výrazně levnější než ostatní média (televize, rozhlas). Za nedostatek považuji periodicitu vydávání tohoto katalogu a omezení distribuce jen na Brno. Část zákazníků podniku je z okolí Brna, do vzdálenosti cca 40 km, a z toho důvodu by měli majitelé i do této lokality investovat finanční prostředky na propagaci.

Roznos reklamních letáků Třetím způsobem propagace, který Okno s.r.o. využívá, je roznos letáků do schránek domácností. Pro tyto účely si majitelé vytvořili vlastní reklamní prospekt, na kterém jsou uvedeny základní informace o podniku, služby které nabízí a kontakty. Distribuce letáků proběhla ve vybraných lokalitách, přičemž hlavním kritériem pro jejich výběr byla velikost koncentrace domů či bytů s nezrekonstruovanými okny. Výběr byl učiněn podle vlastních zkušeností a znalostí lokalit, ve kterých podnik působí. K distribuci pak využili služeb brigádníků. 88 89

www.webareal.cz, [cit. 2011-06-20] Náhled webové stránky je zobrazen v příloze č. 2. 69

Následující tabulka zachycuje přehled vynaložených finančních prostředků analyzovaného podniku. Tabulka č. 17: Struktura nákladů na marketingovou činnost Druh reklamy Náklady/Kč Webové stránky - balíček PROFI 2400 - registrace domény .cz 240 Inzerce v katalogu OKO 2250 Roznos letáků do schránek - příprava a tisk reklamních letáků 14800 - distribuce 3200 CELKEM 22890 Zdroj: interní podniková dokumentace, vlastní zpracování

Z výše uvedených informací je patrné, že marketingová činnost analyzovaného podniku není rozsáhlá. Vzhledem k tomu, že jde o začínající podnik, je nutné vytvořit marketingovou strategii a vyčlenit na ni patřičné finanční prostředky. V tak silném konkurenčním prostředí se podnik musí rychle dostat do povědomí potenciálních zákazníků, což mu umožní získávat nové zakázky a budovat svoji pozici na trhu. V ekonomické teorii se uvádí, že průměrné náklady podniku na marketingovou činnost by se měly pohybovat v rozmezí 5-7 % z celkových tržeb podniku. Dosavadní celkové náklady podniku na marketingovou činnost činily 22 890 Kč, což odpovídá 1,2 % z celkových tržeb. To jen potvrzuje výše zmíněnou nedostatečnou marketingovou činnost Okno s.r.o. a lze ji označit za výraznou slabou stránku.

8.4 Cenová politika Mezi důležitá manažerská rozhodnutí patří volba způsobu tvorby cen. Správné stanovení ceny je pro podnik klíčové z hlediska konkurence a udržení si zákazníka. Při volbě cenové politiky se musí zohledňovat platná legislativa, úroveň vlastních nákladů a situace na trhu. Nelze jednoznačně určit, kterou z metod tvorby cen analyzovaný podnik využívá. Je možné hovořit o kombinaci tvorby cen založené na intenzitě poptávky a tvorby cen orientované na konkurenci.90 S ohledem na odvětví, ve kterém podnik působí, je typická při tvorbě cen časová diferenciace, tedy prodej výrobků a služeb za různé ceny v různém období. V hlavní stavební sezóně si

90

Metoda tvorby cen na základě intenzity poptávky bývá označována jako metoda cenové diferenciace a spolu s tvorbou cen orientované na konkurenci patří mezi metody využívající se v silně konkurenčním prostředí, kde existuje převis nabídky nad poptávkou a podniky musí brát v potaz situaci na trhu. 70

podnik může s rostoucí poptávkou po jeho službách dovolit účtovat vyšší ceny než je tomu v období mimosezóny, kdy nabízí svým zákazníkům různé slevy.91

Cenové kalkulace pro prodej a montáž oken jsou počítány vždy dle konkrétní zakázky a na základě individuálních požadavků klienta. Celková cena kromě standardních nákladů na materiál a práci dále závisí na: • množství odebraných oken • typu okna a jeho vlastnostech • rozměru a barvě • specifických požadavcích klienta (rychlost dodání, doplňkové výrobky a služby) V příloze č. 3 je uveden příklad cenové kalkulace na dodávku a montáž plastových oken do panelového bytu. V této nabídce je kalkulováno v případě oken s marží 12 %, v případě doplňků s marží 30 %. Jedná se o nabídku, která byla vytvořena s ohledem na schopnost cenově konkurovat a dle informací majitele je to nejnižší cena, za kterou se podniku ještě vyplatí zakázku realizovat.

Pro nabídku doplňků k plastovým oknům (žaluzie, parapety) má podnik oficiálně vydané vlastní ceníky, které byly vytvořeny pomocí jednoduchého vzorce. Všechny ceny získané od dodavatelů jsou vynásobeny koeficientem 1,5. Okno s.r.o. si tedy účtuje 50 % navíc k ceně od dodavatele. Ve většině případů však nejde o cenu, kterou zákazník skutečně zaplatí. Takové navýšení ceny umožní podniku poskytovat zákazníkům slevu z požadovaného výrobku.92

Níže uvedená tabulka zachycuje rozpětí marže, její průměrnou hodnotu a nejčastěji uplatňovanou výši při cenových kalkulacích pro jednotlivé výrobky či materiál. Tabulka č. 18: Přehled marží podniku Okno s.r.o. Nejčastěji uplatněná Rozpětí Průměrná marže marže marže Okna 11 – 36 % 24 % 19 % Parapety 30 – 35 % 32,50 % 30 % Žaluzie 30 – 40 % 35 % 35 % Materiál na fasády 40 – 50 % 45 % 50 % Zdroj: interní podnikové dokumenty, vlastní zpracování

91

V praxi tímto způsobem stanovují cenu téměř všechny podniky. Při průzkumu konkurence v měsíci dubnu 5 z 8 zaslaných nabídek obsahovalo jarní slevu na prodej a montáž oken. 92 Poskytování slev je psychologickým a marketingovým tahem většiny podniků. Pozornost zákazníků je při slově sleva větší a roste se zvětšujícíc se slevou. 71

K tvorbě cenové nabídky na zateplení rodinného domu přistupují majitelé podniku, podobně jako v případě plastových oken, individuálně dle velikosti zakázky a specifických přáních zákazníka. V příloze č. 4 je uveden příklad cenové nabídky zateplení domu na již realizovanou zakázku. Cenová nabídka se skládá ze tří částí – kalkulace materiálu, služby a lešení. Při kalkulaci materiálu vycházel majitel podniku z cen svého dodavatele Mamut therm, které vynásobil opět koeficientem 1,5. Kalkulace služeb vychází z časové náročnosti zakázky a výše požadovaného zisku z této zakázky. V případě pronájmu lešení vychází z ceníku podniku zajišťujícího tyto služby. Na trhu existuje mnoho podniků specializujících se na pronájem a prodej lešení. Okno s.r.o. nemá momentálně navázanou trvalou spolupráci s žádným z nich a nevyužívá tedy výhod plynoucích z dlouhodobé spolupráce.93

Při tvorbě cen v podniku je z velké části přihlíženo na konkurenceschopnost, přesto nejsou opomíjeny náklady. Vzhledem k délce působení podniku na trhu je možné tuto strategii považovat za vhodně zvolenou.

8.5 Distribuce Prodejní politika patří mezi další vnitřní podnikové faktory, které významně ovlivňují fungování a existenci podniku. Vedle konkurenceschopných cen a kvalitních služeb je rozhodující také způsob jejich prodeje. Analyzovaný podnik nemá kromě vlastního sídla v Židlochovicích žádnou distribuční síť a to z důvodu velikosti podniku, délky jeho existence a nákladů souvisejícími s tvorbou poboček a zajištěním jejich chodu. V roce 2010 činily celkové náklady za pronájem kancelářských prostor 68 000 Kč, což jsou v rámci služeb druhé nejvyšší výdaje podniku. Ve stavebnictví však není k dlouhodobému fungování podniku nutná rozsáhlá distribuční síť. Při prodeji plastových oken jsou podniky oslovovány přímo zákazníky většinou telefonicky nebo e-mailem. Vzhledem k silnému konkurenčnímu prostředí si zákazníci nechávají zasílat nabídku od více podniků a následně ji porovnávají. První oslovení zákazníka probíhá většinou formou písemné komunikace a to zasláním cenové nabídky na základě konkrétních požadavků. Majitelé podniku dbají na kultivovanost projevu při písemné i ústní komunikaci. Kladou důraz na komplexnost zaslané nabídky, její srozumitelnost a přehlednost. Cenová nabídka je standardně zasílána do jednoho pracovního

93

Analyzovaný podnik se věnuje zateplování domů krátkou dobu a pronájem lešení využil v roce 2011 pouze dvakrát. Přesto budovat dodavatelsko-odběratelské vztahy v oblasti pronájmu lešení bude nezbytné s ohledem na stanovený cíl podniku soustředit svoje služby do oblasti zateplování fasád domů. 72

dne od obdržení poptávky. Okno s.r.o. nabízí zákazníkům možnost odborné konzultace zaslané cenové nabídky. Jak jsem již uvedla, zákazníci často porovnávají více nabídek a rozhodující je pro většinu z nich na první pohled nižší cena. Některé podniky mohou úmyslně či neúmyslně opomenout do celkové ceny zahrnout všechny patřičné položky a požadované služby či doplňky. Na základě nízké ceny se pak zákazníci rozhodnou pro podnik, který jim dodatečně kalkulaci upraví a navýší. Právě díky nabízené odborné konzultaci chtějí majitelé podniku předejít těmto nepříjemným skutečnostem a utvrdit potenciální zákazníky ve výhodnosti jejich nabídky. K osobnímu kontaktu se zákazníky dochází ve většině případů v momentě, kdy zákazník projeví o služby podniku zájem. Před podpisem objednávky dochází přímo u zákazníka k přeměření oken, odsouhlasení kalkulace94 a ostatních podmínek objednávky. Majitelé podniku se vždy snaží vyhovět všem specifickým požadavkům zákazníka, snaží se být vůči němu vstřícní a přátelští. Takové vystupování má vliv na celkové image podniku a může dopomoct k další reklamě v podobně dobrých referencí. Kromě samotného prodeje je důležité se věnovat klientům i po uskutečnění zakázky. Především seřizovací práce jsou po podnik nabízející plastová okna nedílnou částí jeho sortimentu služeb. I v poprodejním období se majitelé snaží o maximální vstřícnost a snahu vyhovět požadavkům zákazníků. Okno s.r.o. nabízí na plastová okna a dveře záruku 5 let, což je na trhu standardní doba. Prodejní politika je v podniku uskutečňována s ohledem na všechny výše zmíněné faktory efektivně. Doposud se od zákazníků nevyskytla žádná stížnost na způsob jednání a komunikace, prodeje či plnění termínů.

94

Změna kalkulace nastává pouze v tom případě, že klient uvedl výrazně chybné rozměry oken v prvotní poptávce. 73

9 ANALÝZA

DODAVATELSKO-ODBĚRATELSKÝCH

VZTAHŮ Podnik Okno s.r.o. působí ve stavebním průmyslu a čelí tak silnému konkurenčnímu prostředí, kde o získání zakázky rozhodují běžné faktory, jako jsou kvalita výrobku či poskytované služby, rychlost vyhotovení zakázky, spokojenost zákazníka a v neposlední řadě cena. Vzhledem k převisu nabídky nad poptávkou je vyvíjen velký tlak ze strany zákazníků na snižování cen. Z toho důvodu podnik musí hledat způsoby snižování nákladů a tedy možnosti, jak nabídnout zákazníkům pro ně příznivou cenu. Okno s.r.o. není výrobním podnikem a proto jednou z možností, jak snižovat náklady je budování vhodných dodavatelsko-odběratelských vztahů a zlepšování obchodních podmínek s těmi stávajícími. Cílem této analýzy a následných doporučení a návrhů změn je potvrzení hypotéz, které jsem stanovila v úvodu diplomové práce.

Okno s.r.o. působí na trhu krátkou dobou, přesto si našel způsob jak navázat fungující dodavatelsko-odběratelské vztahy pro účely svého podnikání. Obchodní spolupráce s řadou dodavatelů vznikla na základě známostí a dřívější spolupráce z dob, kdy majitelé podniku pracovali jako živnostníci. Současní dodavatelé, se kterými si Okno s.r.o. buduje vztahy, byli vybráni na základě následujících kritérií: • kvalita materiálu a zboží • cena a odběratelské slevy • termíny dodání • spolehlivost dodávky • místo plnění Kvalita materiálu a výrobku je pro analyzovaný podnik zásadní, protože na ni staví svoji strategii a pověst. Termín dodání a spolehlivost v dodržování stanovených termínů je pro podnik dalším důležitým faktorem a to především z důvodu závislosti na dodávkách oken a dodržování termínů, ke kterým se zavázal u svých zákazníků. Výše odběratelských slev a dohodnuté ceny za odběr materiálu či výrobku umožňují podniku čelit konkurenci, tedy být konkurenceschopný při srovnání cenových nabídek s ostatními podniky.

74

Dodavatele je možné rozčlenit do následujících dvou skupin, přičemž přiřazení některých z nich výhradně do jedné skupiny není jednoznačné.95 • dodavatelé pro účely prodeje a montáže oken • dodavatelé pro účely zateplování fasád

9.1 Dodavatelé pro účely prodeje a montáže oken Dodavatele pro účely prodeje a montáže oken lze dále rozdělit podle nabízeného zboží: • okna a dveře (Okno plast Brno) • parapety (Paramont, Interplast parapety) • žaluzie a sítě proti hmyzu (Žaluzie Stehlík) • ostatní materiál (Den Braven, Exte spoj) Dodavatelé plastových oken a dveří Hlavním dodavatelem oken a dveří pro Okno s.r.o. je podnik Okno plast Brno. Jedná se o malý výrobní podnik se sídlem v Brně, který nabízí výrobu, prodej a montáž plastových oken a dveří včetně parapetů a žaluzií. Jedná se výhradně o české výrobky. Okna jsou nejčastěji se sedmi-komorovým profilem v provedení dvojskla nebo trojskla. K jejich výrobě jsou používány dva druhy kování a to německý Winkhaus (vyšší kvalita a cena) nebo rakouské Maco. Oba druhy jsou zárukou kvality a splňují všechny požadavky na bezpečnost a komfort obsluhy oken i dveří. Kalkulace nákladů je uskutečňována prostřednictvím softwaru Winkhaus (WH okna), který mají majitelé Okno s.r.o. k dispozici od svého dodavatele. Jedná se o program umožňující kromě výpočtu nákladové ceny také celkovou kalkulaci a tvorbu cenových nabídek pro klienty. Dodavatel poskytl odběrateli zdarma školení na užívání programu. Tento software používá i řada konkurentů a nejedná se o unikát. Všeobecně je možné konstatovat, že podniky nabízející plastová okna či dveře využívají pro tvorbu kalkulací stejný či podobný software, který umožní urychlit proces tvorby cenové kalkulace a zkrátit tak dobu odezvy na poptávky zákazníků. Objednávky jsou uskutečňovány na základě individuálních poptávek a požadavků. Nejedná se o hromadnou výrobu s ohledem na variabilitu rozměrů jednotlivých oken či dveří. Objednávky jsou zasílány k dodavateli prostřednictvím emailu nebo se realizují osobně. Při 95

Jedná se o dodavatele s širokým sortimentem výrobků, které je možné využít jak při montáži oken, tak pro zateplení fasád domů. 75

zadání zakázky do výroby je podniku účtována záloha ve výši 50 % z celkové ceny všech objednaných oken. Standardní doba dodání je 21 dní. Tato doba je však závislá na sezónních výkyvech.96 V období hlavní sezóny může dosáhnout až šesti týdnů, naopak mimo sezónu je možné získat dodávku oken již za 3 dny97. Dodavatel poskytuje slevu 56 % z celkové ceny, která se zobrazí po zadání patřičných parametrů v programu Winkhouse. Po odečtení této slevy je získána nákladová cena, od níž se odvíjí následná cenová kalkulace pro koncového zákazníka.98 Výše současné slevy vznikla postupným vyjednáváním. Původní sleva při zahájení vzájemné spolupráce činila 45 %, následně po šesti měsících sám dodavatel pro upevnění vzájemných vztahů zvýšil slevu na 50 %. Počátkem roku 2011 pak došlo k navýšení slevy na současných 56 %. Hlavním důvodem navýšení slevy byla silná konkurence a snaha nepřijít o stálého odběratele. Jednatel Okno s.r.o. získal konkurenční nabídku od podniku Pramos, která převýšila původní slevu 50 %. Po předložení této nabídky a na základě zvážení změnil jednatel společnosti Oknoplast konečnou slevu na současnou výši. Úspěšné dodavatelsko-odběratelské vztahy obou podniků doplňuje také vzájemná výpomoc při montáži oken v případě, kdy dojde k nahromadění zakázek a hrozí nedodržení dohodnutých termínů se zákazníky. Tyto služby jsou účtovány individuálně a hrazeny většinou formou vzájemného zápočtu. Níže uvedená tabulka uvádí srovnání podmínek zmíněných dodavatelů plastových oken, která potvrzuje vhodnou volbu dodavatele.

96

Ve stavebnictví nelze přesně definovat hlavní a vedlejší sezónu, vše se odvíjí od počasí. Hlavní sezónu lze považovat za období od dubna do října. 97 Dodávka oken do 3 dnů je výjimečný případ, nicméně realizace této zakázky byla uskutečněna. Na základě velmi dobrých dodavatelsko-odběratelských vztahů se podařilo podniku Okno s.r.o. splnit zakázku v limitovaném čase, což dokazuje i flexibilitu zvoleného dodavatele. Jednalo se však o období mimo hlavní sezónu, kdy výrobní kapacity dodavatele nebyly plně vytížené. 98 K nákladové ceně se připočítává marže, montáž, doprava, likvidace odpadu a další doplňkové služby či produkty (žaluzie, parapety, sítě) dle požadavků zákazníka. 76

Tabulka č. 19: Srovnání podmínek dodavatelů plastových oken

Poskytnutá sleva

99

Platební podmínky Termín dodání/týden

Okno plast Brno

Pramos

56 % 50 % záloha při objednání, doplatek při odběru

52 % 50 % záloha při objednání, doplatek při odběru

3

3-4

Záruční podmínky

5 let záruka na okna i dveře Brno (výrobní hala), dle domluvy Místo plnění dovoz k zákazníkovi Zdroj: interní podnikové dokumenty, vlastní zpracování

5 let záruka na okna i dveře Šitbořice (výrobní hala)

Z tabulky je patrné, že Okno plast nabízí pro analyzovaný podnik výhodnější dodavatelské podmínky a to v oblasti ceny, termínu dodání a místa plnění. Rozdíl v poskytované slevě je 4 % a v případě realizace zakázky na plastová okna a balkónovou sestavu do běžného panelového bytu činí rozdíl 1006 Kč v nákladech na zakázku. U místa plnění dochází k úspoře finančních prostředků, které souvisí s cestovními náklady. Spolupráce Okno s.r.o. s podnikem Okno plast trvá již od svého založení a navazuje tak na úspěšnou spolupráci v době, kdy majitelé pracovali jako živnostníci. Tento fakt přispívá k udržování a rozvoji vzájemného obchodního vztahu i do budoucna.

Dodavatelé parapetů Dalšími dodavateli pro účely prodeje a montáže oken jsou podniky vyrábějící parapety. V tomto případě má Okno s.r.o. k dispozici dva dodavatele. Paramont CZ s.r.o. se sídlem ve Velkém Meziříčí. Hlavní činností podniku je prodej a montáž venkovních a vnitřních okenních parapetů. Co do objemu prodaných parapetů se řadí k předním dodavatelům v ČR. Paramont si zakládá na vynikající materiálové kvalitě, krátké dodací lhůtě, nízkých cenách a na spokojenosti zákazníků a odběratelů. Hlavním důvodem volby tohoto dodavatele byla především výše zmíněná kvalita parapetů a nižší pořizovací cena oproti druhému dodavateli. Dohodnutá sleva z běžných katalogových cen činí 65 % z vnějších hliníkových parapetů tažených a 55 % z vnějších hliníkových parapetů ohýbaných. Vzdálenost sídla podniku od Brna je kompenzována stálými rozvozy parapetů, které jsou uskutečňovány každé úterý a čtvrtek přímo do sídla odběratele. Druhým dodavatelem je Interplast parapety se sídlem v Rajhradě u Brna. Jedná se o výrobní podnik, který nabízí venkovní a vnitřní okenní parapety a poly-mramorové parapety.

99

Pro vyhodnocení výše poskytnuté slevy byla porovnána konečná nákladová cena, která byla dodavateli vyčíslena na okno se stejnými parametry. 77

Výhodou tohoto dodavatele je záruka dodání parapetů max. do 2 dnů a jeho snadná dostupnost z Brna. V případě potřeby je možné si dojet přímo k dodavateli bez velkých výdajů za dopravu. Nákupní ceny parapetů jsou vyšší než u Paramontu,100 přesto v případě chybné dodávky parapetů od výše zmíněného dodavatele, je možné zajistit ve velmi krátké době novou dodávku a předejít tak stížnostem zákazníka. Z toho důvodu jsou udržovány dobré obchodní vztahy také s tímto podnikem. Níže uvedená tabulka zachycuje přehled podmínek dodavatelsko-odběratelského vztahu Okno s.r.o. s výše zmíněnými dodavateli parapetů. Tabulka č. 20: Srovnání podmínek dodavatelů parapetů Paramont

Interplast parapety

Poskytnutá sleva

55-65% 45-50% 50% záloha při objednání, doplatek při 50 % záloha při objednání, doplatek při Platební podmínky odběru odběru Termín dodání/den

2-4

1-2

Záruční podmínky

5 let záruka

5 let záruka Rajhrad u Brna, případně dle domluvy do sídla podniku

Místo plnění dovoz do sídla podniku Zdroj: interní podnikové dokumenty, vlastní zpracování

Nabídky jednotlivých podniků nejsou výrazně odlišné. Paramont nabízí slevu o 10 % větší a dovoz parapetů do sídla podniku, oproti tomu Interplast parapety nabízí kratší dobu dodání v průměru o dva dny a lepší dostupnost odběrného místa. Majitelé Okno s.r.o. udržují dobré obchodní vztahy s oběma podniky a to z důvodů výše popsaných. Pro cenu a kvalitu parapetů byl jako prioritní dodavatel zvolen Paramont. S ohledem na snahu podniku minimalizovat náklady považuji tuto volbu za správnou.

Dodavatelé žaluzií a sítí proti hmyzu Analyzovaný podnik Okno s.r.o. nabízí svým klientům také doplňkový sortiment v podobě žaluzií a sítí proti hmyzu. Pro tyto účely využívá služeb jednoho dodavatele. Žaluzie Stehlík se sídlem v Zaječí zabezpečuje výrobu a montáž kvalitní stínící techniky. Jedná se o horizontální a vertikální žaluzie, roletky, venkovní žaluzie, sítě proti hmyzu, markýzy, garážová vrata a posuvné brány. Zajišťuje dodávku pro lokality Břeclav, Brno a Mikulov. Výběr tohoto dodavatele byl proveden mimo jiné na základě hodnocení a porovnání pěti cenových nabídek od oslovených výrobců. Žaluzie Stehlík nabídl druhou 100

Rozdíl nákupních cen Paramontu a Interplast parapety se odvíjí od typu parapetu, jeho materiálu a rozměrům. Průměrně se ceny od Interplast parapety pohybuji o 10 – 15 % výš ve srovnání s cenami Paramontu. 78

nejlevnější cenovou nabídku. S ohledem na již probíhající kvalitní spolupráci ještě před založením podniku, dobré dostupnosti, spolehlivosti a rozvozu žaluzií do sídla odběratelů se majitelé podniku rozhodli pokračovat v již existujícím dodavatelsko-odběratelském vztahu. Níže uvedená tabulka uvádí porovnání obchodních nabídek jednotlivých dodavatelů stínící techniky. Tabulka č. 21: Srovnání podmínek dodavatelů žaluzií Aleš Krůzastínící technika

Žaluzie Stehlík Nabídnutá 101 cena

2

2

Colortop 2

Mika

Hakl 2

2

240 Kč/m 50% záloha při objednání, doplatek při dodání

235 Kč/m 50 % záloha při objednání, doplatek při dodání

250 Kč/m 50 % záloha při objednání, doplatek při dodání

270 Kč/m 50 % záloha při objednání, doplatek při dodání

250 Kč/m 50 % záloha při objednání, doplatek při dodání

2-7

4-7

7

10

7-14

3 roky záruka

3 roky záruka

2 roky záruka

4 roky záruka

2 roky záruka

Místo dovoz do dovoz do sídla dovoz do sídla plnění sídla podniku podniku podniku Zdroj: interní podnikové dokumenty, vlastní zpracování

dovoz do sídla podniku

dovoz do sídla podniku

Platební podmínky Termín dodání/den Záruční podmínky

Dodavatelské podmínky podniků uvedených v tabulce se výrazně neliší, což potvrzuje vysoce konkurenční prostředí. Důvody volby dodavatele Žaluzie Stehlík jsou popsány výše. S ohledem na snahu minimalizovat náklady by mělo dojít k přehodnocení této volby a zvážit nabídku Aleše Krůzy-stínící technika. Nabízená cena je o 5 Kč/m2 nižší a mimo termín dodání jsou ostatní podmínky stejné. Minimální termín dodání je stanoven o 2 dny déle což nepovažuji za kritické. Pokud mají zákazníci při koupi oken zájem také o žaluzie, nehraje tato skutečnost významnou roli. Standardní doba dodání oken jsou 4 týdny tudíž v porovnání s termínem dodání žaluzií 4-7 dní považuji delší dodací lhůtu za méně podstatnou.

Dodavatelé materiálu Další níže uvedení dodavatelé jsou velkoobchody. Ceny a podmínky jsou stanoveny dodavatelem a z pozice malého odběratele jsou obtížně ovlivnitelné. Den Braven je velkoobchod se stavebními tmely, silikony, lepidly, polyuretanovými pěnami aj. s pobočkou a skladem v Brně. Klade důraz na rozvoj kvality výrobků, servisu a logistiky. 101

V tomto případě byly porovnány ceny za horizontální žaluzie pro okno o rozměru 1800 mm x 15000 mm ve standardní bílé barvě. 79

Den Braven má vlastní skladovací prostory rovnoměrně rozmístěné po celé České republice. Objednané zboží zdarma dopravuje dle požadavků odběratele do 3 pracovních dnů. Podnik Okno s.r.o. využívá tento velkoobchod pro nákup doplňků především montážní pěny, silikonu, akrylátu, igelitu na okna a doplňků na zateplování fasád (zakrývací pásky). Důvody volby tohoto velkoobchodu jako dodavatele jsou: • nízké ceny, • platba při převzetí zboží, • ozkoušená kvalita výrobků, • krátké dodací lhůty (3 pracovní dny), • volba místa dovozu objednávky. Exte spoj je velkoobchod se spojovacím materiálem a výrobní podnik nestandardního materiálu na základě výkresové dokumentace. Zakládá si na spolupráci s českými výrobci spojovacího materiálu a s významnými obchodními partnery ze zahraničí, přičemž všichni dodavatelé mají vybudovaný systém zajištění jakosti podle normy ISO 9000. Dodací a platební podmínky pro odběratele: • prodej je uskutečňován osobně nebo přes internet • osobní odběr ve skladu v Brně nebo Hostěticích u Telče • termín dodání - zboží, které je skaldem je možné vyzvednout ihned, zboží které není skaldem, je připraveno k vyzvednutí do 5 pracovních dnů • platební podmínky – platba celé částky při odběru Okno s.r.o. je u tohoto velkoobchodu registrován jako podnikový odběratel (nutné doložit výpis z OR a potvrzení o plátci DPH) a na základě toho jsou mu poskytovány obratové slevy. Velkoobchod je využíván pro nákup šroubů a jiného spojovacího materiálu.

Pro účely prodeje a montáže plastových oken má analyzovaný podnik vhodně strukturovanou síť dodavatelů, která pokrývá všechny jeho potřeby v této oblasti. I přes velikost podniku a objem odebíraného zboží jsou majitelé podniku schopni se svými dodavateli vyjednávat o podmínkách obchodního vztahu. Tato skutečnost pramení z velké konkurence na trhu a velikosti podniků dodavatelů.102

102

Jedná se většinou o malé podniky, kteří usilují o získání a udržení si každého zákazníka, jsou flexibilnější a lépe se přizpůsobují individuálním požadavků. Jsou ochotnější přistoupit na lepší platební a dodací podmínky. Často je v případě analyzovaného podniku obchodní vztah budovaný na základě důvěry, při objednání zboží nemusí Okno s.r.o. vždy platit přesnou výši stanovené zálohy apod. 80

9.2 Dodavatelé pro účely zateplování fasád domů Působení podniku v oblasti zateplování fasád domů je velmi krátké. Tuto činnost zahrnula do své nabídky počátkem roku 2011. Cílem majitelů podniku je postupně se zaměřovat na tuto činnost. Vzhledem ke krátkému období, po které Okno s.r.o. nabízí zateplování fasád, není síť dodavatelů rozsáhlá a je založena na nákupu materiálu od velkoobchodů.

Agroservis CZ s.r.o. se sídlem v Rajhradicích má širokou škálou zaměření - stavební materiál, nákladní doprava, prodej plynů, zahrady, autoservis a pneuservis. V oblasti stavebního materiálu nabízí vše pro hrubé stavby, vnitřní práce a okna. Působí také jako půjčovna stavebních míchaček a lešení. Podniku Okno s.r.o. je poskytována na základě registrace paušální sleva 10 % na odběr stavebního materiálu. Dodací a platební podmínky pro odběratele: • osobní prodej a odběr • celková platba při odběru materiálu • dostupnost materiálu možno ověřit telefonicky Mamut therm se sídlem v Brně je podnik zaměřující se na zateplovací systémy. Prodej zaměřuje na zboží související právě se zateplováním. Hlavními výrobky jsou omítky, vnitřní a venkovní fasádní barvy, nátěry, lepicí a armovací tmely nebo celé systémy, které jsou certifikovány podle platných českých a evropských norem. Vedle prodeje provádí podnik kompletní revitalizaci domů. Okno s.r.o. využívá Mamut therm pro nákup lepidel, polystyrenu a dalších potřeb na zateplení fasád. Ceny jsou cca o 3 % levnější než u níže uvedeného dodavatele. Dodací a platební podmínky pro odběratele: • prodej zboží je uskutečňován na základě písemné kupní smlouvy a potvrzením objednávky (je možné i prostřednictvím e-mailu či faxu) • termín dodání v závislosti na druhu zboží • platba při dodání zboží • dodavatel zodpovídá za jakost prodávaného zboží Baumit je evropský výrobce stavebních materiálů působící v mnoha zemích. Svoji činnost zaměřuje na výrobky pro fasády, zateplovací systémy, omítky a lité podlahy. Prodej pro podnikatelské subjekty je uskutečňován na základě dealerského prodeje. Cena se odvíjí podle množství odběru a aktuálních cen konkurence. V případě vážených a stálých zákazníků jsou dealeři ochotni o ceně vyjednávat. Okno s.r.o. využívá tento podnik pro nákup odvětrávané 81

fasády a černého polystyrenu s grafitem. Jedná se o dražší materiál, který je využíván na základě speciálních požadavků zákazníka. V případě objednávek nad 15 tis. Kč bez DPH je odvoz materiálu přímo na stavbu zdarma. Dodací a platební podmínky pro odběratele: • prodej zboží je uskutečňován na základě písemné objednávky (je možné i prostřednictvím e-mailu či faxu) • termín pro odběr zboží je do 7 kalendářních dnů • dodání zboží je podmíněno úplnou úhradou zboží • dodavatel zodpovídá za jakost prodávaného zboží Dodavatelsko-odběratelské vztahy v oblasti tvorby zateplení fasád jsou založeny na standardních podmínkách, které velkoobchody uplatňují u svých drobných odběratelů. Okno s.r.o. v současné době nemá silnou vyjednávací pozici, která by mu umožnila snižovat náklady na pořízení materiálu. Přesto i na trhu se stavebním materiálem panuje velká konkurence, která vyvíjí tlak na snižování cen. Jednotlivé velkoobchody nabízí i drobným odběratelům slevy časové nebo orientované na určitý druh materiálu.

9.3 SWOT analýza dodavatelsko-odběratelských vztahů SWOT analýza umožňuje shrnout doposud získané informace a podává přehled silných a slabých stránek existujících dodavatelsko-odběratelských vztahů, příležitostí a hrozeb vyplývající z vnějšího okolí podniku. K celkovému vyhodnocení využiji bodovou stupnici 0-9 bodů,103 pomocí níž určím úroveň významu či dopadu jednotlivých faktorů na podnik.

103

0 = nejmenší dopad/význam pro podnik, 9 = největší dopad/význam pro podnik 82

Tabulka č. 22: SWOT analýza dodavatelsko-odběratelských vztahů SILNÉ STRÁNKY Stabilní spolupráce s dodavateli plastových oken a doplňků.

8

Výhodné dodací a platební podmínky u dodavatelů plastových oken a doplňků. Obchodní vztahy u dodavatelů plastových oken a doplňků založeny na spolupráci již před založením podniku – důvěra mezi podniky.

9 5

SLABÉ STRÁNKY Malý odběratel u velkoobchodů a z toho vyplývající slabá vyjednávací síla.

8

Nelze dodavatelům zaručit růst objemu objednávaného zboží.

5

Krátké působení na trhu, nelze využívat výhod image a tradice podniku

5

PŘÍLEŽITOSTI Vysoce konkurenční prostředí umožňující vyjednávání s dodavateli.

7

Možnost nalézt nové dodavatele v případě, že ti oslovení nepřistoupí na požadavky. Klesající produkce ve stavebnictví, která ovlivňuje poptávku po materiálu a tím nutí dodavatele snižovat ceny.

6 6

HROZBY Zvýšení DPH se přenese na ceny zboží.

7

Odchod dodavatelů z trhu z důvodu klesající produkce stavebnictví a velké konkurence. Zdroj: vlastní zpracování

8

Síť dodavatelů Okno s.r.o. není rozsáhlá, ale s ohledem na samotnou velikost podniku a jeho specifické zaměření je k tomu uzpůsobená. Dodavatelsko-odběratelské vztahy jsou budovány již od začátku založení podniku a rozvíjeny dle potřeb tak, aby docházelo k naplnění stanovených cílů. Silnou stránkou jsou vyjednané podmínky obchodních vztahů u dodavatelů plastových oken a doplňků. V oblasti zateplování fasád se nemůže momentálně Okno s.r.o. rovnat velkým stavebním podnikům, které mají při vyjednávání s dodavateli silnější pozici. Přesto je podnik schopen v obou zmíněných oblastech svého působení nabídnout konečnému zákazníkovi konkurenceschopnou cenovou nabídkou spolu s vysokou kvalitou výrobků, materiálu a služeb.

83

10 SWOT ANALÝZA PODNIKU Strategická analýza vnějších a vnitřních faktorů podniku vyúsťuje ve SWOT analýzu, která umožňuje přehledně zachytit výsledky těchto analýz a identifikovat silné a slabé stránky podniku, jeho příležitosti a hrozby. K celkovému vyhodnocení SWOT analýzy využiji bodovou stupnici 0 – 9 bodů,104 pomocí níž určím úroveň významu či dopadu jednotlivých faktorů na podnik. Tabulka č. 23: SWOT analýza podniku SILNÉ STRÁNKY Schopnost cenově konkurovat.

8

Schopnost vyhovět specifickým požadavkům zákazníka.

6

Vhodně zvolená prodejní strategie.

6

SLABÉ STRÁNKY Nedostatečná marketingová činnost.

9

Neefektivní hospodaření s finančními prostředky.

9

Mladý podnik - budování image a získávání referencí.

6

PŘÍLEŽITOSTI Velký počet potenciálních dodavatelů.

8

Příznivý vývoj úrokových sazeb.

6

Dlouhodobý růst životní úrovně obyvatel.

4

Silná vyjednávací pozice u dodavatelů plastových oken a doplňků.

8

HROZBY Zvýšení sazby DPH.

7

Klesající investiční aktivita ve stavebnictví.

7

Přerušení programu Zelná úsporám.

6

Silné konkurenční prostředí, snadný přechod zákazníků ke konkurenci.

9

Závislost na klientech.

9

Slabá vyjednávací pozice u dodavatelů materiálu pro zateplování fasád domů. Zdroj: vlastní zpracování

8

Mezi nejvýraznější silné stránky podniku lze zařadit schopnost cenově konkurovat, což je s ohledem na silné konkurenční prostředí a na stále intenzivnější porovnávání cen ze strany 104

0 = nejmenší dopad/význam pro podnik, 9 = největší dopad/význam pro podnik 84

zákazníků velmi důležité. Stále mnoho zákazníků dává přednost ceně před zvážením úrovně kvality, která mu bude poskytnuta. Za silnou stránku lze také považovat individuální přístup k zákazníkům a schopnost flexibilně reagovat na jejich požadavky. Naopak za významnou slabou stránku podniku lze považovat nedostatečnou marketingovou činnost, v jejímž důsledku není možné naplňovat jeden ze stanovených cílů podniku, kterým je zvyšovat povědomí zákazníků o podniku. Rovněž neefektivní řízení finančních prostředků může podniku přinést do budoucna vážné existenční problémy, pokud se nezmění strategie v této oblasti. Vzhledem k tomu, že jde o nový podnik a buduje si své postavení, má vyšší náklady na výrobky a služby ve srovnání se zavedenými konkurenty. Za významnou příležitost pro podnik lze považovat existenci velkého množství potenciálních dodavatelů, které umožní podniku vytvářet podmínky dodavatelsko-odběratelských vztahů ve svůj prospěch. Již nyní má Okno s.r.o. silnou vyjednávací pozici u dodavatelů plastových oken, kterou je potřeba využít pro snižování nákladů. Také pozitivní vývoj úrokové míry je jistou příležitostí pro získání nových zakázek. Lidé díky příznivé úrokové míře projevují větší zájem o úvěry na řešení bydlení. Všeobecnou, přesto významnou hrozbou pro všechny podniky je silná konkurence, nulové náklady na přechod zákazníka ke konkurenci ve fázi výběru a závislost podniku na zákaznících. Další hrozbou je stále klesající produktivita a investiční aktivita ve stavebnictví, přičemž zlepšení této situace se očekává až v roce 2012. V neposlední řadě může podnik ohrozit schválená novela zákona o daních navyšující od ledna 2012 sníženou sazbu DPH, která se promítne do všech oblastí podnikání i běžného lidského života.

85

11 DOPORUČENÍ A NÁVRHY ZMĚN PRO PODNIK Konkurenceschopnost podniku závisí na mnoha faktorech. Pro malý podnik působící ve stavebnictví je obtížné vybudovat si svoji pozici na trhu a čelit konkurenci. Na základě provedených analýz navrhuji podniku Okno s.r.o. změny a doporučení za účelem posílit jeho konkurenceschopnost a dosáhnout stanovených cílů. Jednotlivé návrhy jsem rozdělila do dvou oblastí: • dodavatelsko-odběratelské vztahy, • vnitřní podnikové faktory.

11.1 Dodavatelsko-odběratelské vztahy Pomocí vhodně zvolené strategie v oblasti dodavatelsko-odběratelských vztahů lze posílit pozici podniku na trhu. Současnou situaci Okno s.r.o. jsem v této oblasti analyzovala a výsledky shrnula do podoby SWOT analýzy v kapitole č. 9.

Jak ukázala analýza konkurence na trhu s plastovými okny, podniky se svou komplexní nabídkou od sebe výrazně neliší. Viditelné rozdíly jsou především v případě ceny a termínu dodání. Aby mohl podnik čelit i nadále konkurenci a případně získat část jejich podílu na trhu musí se snažit udržovat, nejlépe snižovat, konečné ceny a upravit termín dodání zakázky tak, aby to mohlo být považováno za konkurenční výhodu. V tomto případě doporučuji podniku zaměřit se na následující dva cíle: • schopnost udržet stávající konečnou cenu • snížení termínu dodání plastových oken na 2-3 týdny Tyto cíle mají souvislost s dodavatelským řetězcem, s fungováním jednotlivých dodavatelů a nastavení vzájemných obchodních podmínek. Způsob jak dosáhnout vytyčených cílů je buď vyjednávání se stávajícími dodavateli o změně obchodních podmínek, nebo změna dosavadních dodavatelů a snaha o získání nových, kteří budou souhlasit s požadavky. Volba postupu jak dosáhnout vytyčených cílů je významné strategické rozhodnutí a vyžaduje dostatek informací. Z toho důvodu jsem pro jednotlivá rozhodnutí sestavila SWOT analýzu,

86

pro možnost srovnání ohodnotila jednotlivé faktory pomocí stupnice 0-9105 a následně aritmetickým průměrem vyjádřila hodnotu silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb.

Změna obchodních podmínek se stávajícími dodavateli Pro účely dosažení vytyčených cílů je nezbytné zkrátit termíny dodací lhůty plastových oken a vyjednat vyšší slevu na odebírané zboží, která umožní udržovat konečnou cenu, popř. ji snížit.106 Tabulka č. 24: SWOT analýza změny obchodních podmínek se stávajícími dodavateli SILNÉ STRÁNKY

8,3

Dobré vztahy se stávajícími dodavateli.

8

Ověřená kvalit zboží a spolehlivost dodavatelů.

9

Silná vyjednávací pozice u dodavatelů plastových oken a doplňků.

8

SLABÉ STRÁNKY

6,5

Krátké působení na trhu.

7

Není možné garantovat stabilní odběry zboží.

6

PŘÍLEŽITOSTI Snazší řešení je přesvědčit stávající dodavatele ke změnám obchodních podmínek než změnit dodavatele. Velká konkurence a tedy i vyšší pravděpodobnost nalezení dodavatele ochotného akceptovat stanovené požadavky.

7,5

HROZBY

7,8

8 7

Delší doba vyjednávání.

5

Nepřistoupení stávajících dodavatelů na požadavky-ztráta spolehlivého dodavatele.

9

Nepřistoupení stávajících dodavatelů na požadavky-zhoršení vztahu s dodavateli.

8

Zvýšení ceny zboží při snížení termínu dodání. Zdroj: vlastní zpracování

9

Výběr nových dodavatelů Cílem je výběr nových dodavatelů, kteří budou akceptovat obchodní podmínky a umožní tak podniku udržet ceny a snížit termín dodání.

105 106

0 = nejmenší dopad/význam pro podnik, 9 = největší dopad/význam pro podnik Vyšší sleva umožní odolávat výkyvům v nákladech, zvýšení DPH apod. 87

Tabulka č. 25: SWOT analýza změny dodavatelů SILNÉ STRÁNKY

7

Dobré reference od stávajících dodavatelů.

6

Menší objem zakázek nezatěžující výrazně výrobní program dodavatele.

8

SLABÉ STRÁNKY

7

Malý odběr a z toho plynoucí menší vyjednávací síla podniku vůči dodavateli.

8

Není možné garantovat stabilní odběry zboží.

6

Krátké působení na trhu.

7

PŘÍLEŽITOSTI

7,5

Silná konkurence nutí podniky usilovat o každého zákazníka/odběratele. Velká konkurence a tedy i vyšší pravděpodobnost nalezení dodavatele ochotného akceptovat stanovené požadavky. HROZBY

8 7 8,5

Náročnější řešení k dosažení stanovených cílů.

8

Dlouhá doba vyjednávání.

9

Neověřená kvalita zboží a spolehlivost dodavatelů.

8

Zvýšení ceny zboží při snížení termínu dodání. Zdroj: vlastní zpracování

9

Z výše uvedených matic SWOT analýzy vyznívá lépe pro podnik snaha o změnu obchodních podmínek se stávajícími dodavateli.

V případě realizace strategického rozhodnutí je důležité všechny jeho kroky naplánovat. První fází realizace změny stávajících obchodních podmínek s dodavateli je stanovení harmonogramu jednotlivých činností, které zahrnují: • oslovení stávajících dodavatelů • vyjednávání a nalezení společného řešení v podobě win/win • změna obchodní smlouvy • implementace nových podmínek do dodavatelsko-odběratelských procesů

88

Tabulka č. 26: Harmonogram činností realizace změny obchodních podmínek s dodavateli

Činnost

týden týden týden týden týden týden týden týden týden 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Oslovení stávajících dodavatelů. Vyjednávání a nalezení společného řešení.

Změna obchodní smlouvy.

Implementace nových podmínek. Zdroj: vlastní zpracování

Zavedení 2-3 týdenního termínu dodání zakázky je v porovnání s ostatními podniky z kapitoly 7.2.1 možnou konkurenční výhodou, jelikož standardní doba dodání jsou 4 týdny. V případě zavedení kratšího termínu dodání oken klientům je nezbytné tuto skutečnost zohlednit při plánování podnikových procesů a jejich koordinaci. Pro dodavatele Okno s.r.o. je termín předání zakázky 2-3 týdny reálný, musí se však přihlédnout k probíhající stavební sezóně. Aby se podnik vyhnul případným problémům s dodržením termínu dodání, je vhodné ho specifikovat následovně: • dvou týdenní termín dodání je garantován v období mimosezóny (říjen-duben), • tří týdenní termín dodání je garantován v období hlavní stavební sezóny (květen-září). Garance stávající ceny u zákazníků může být dosažena vyjednáním vyšší slevy na odebírané zboží, tedy snížením nákladů na jeho pořízení. Nižší náklady mohou sloužit podniku nejen k udržování cen, ale i k jejich snižování nebo zvýšení obchodní marže. Snížením ceny pro koncového zákazníka může podnik posílit svoji cenovou konkurenceschopnost. Níže uvádím předpokládaný dopad nově stanovené slevy na postavení Okno s.r.o. ve srovnání s konkurencí, jestliže nižší náklady využije podnik ke snížení ceny pro zákazníka. K tomuto účelu využiji informace z analýzy konkurence na trhu107 a provedu vyhodnocení cenové konkurenceschopnosti.

107

Kapitola 7.2.1 Rivalita podniků na trhu s plastovými okny. 89

Současné obchodní podmínky mezi Okno s.r.o. a dodavatelem plastových oken stanovují slevu 56 % z běžné ceny. Vzájemným vyjednáváním obou podniků bude sleva navýšena na 60 %. V případě zkoumané poptávky na dodání plastových oken do běžného panelového bytu bude činit úspora 2 077 Kč na zakázku. Následující tabulka zachycuje porovnání cenové konkurenceschopnosti Okno s.r.o. v případě, že celá tato úspora nákladů bude využita na snížení konečné ceny.108 Podniky jsou seřazeny sestupně od nejnižší nabízené ceny. Tabulka č. 27: Porovnání cenové konkurenceschopnosti podniku při změně obchodních podmínek Postavení podniku Okno při slevě 56 % Podnik Celková cena/Kč Oknostudio 38 989 Oknostyl 39 361 Sedma 42 115 Profiplast 45 405 AZ okna 46 297 Okno 46 322 Oknium 46 702 Decplast 50 328 Pramos 58 442 Zdroj: vlastní zpracování

Postavení podniku Okno při slevě 60 % Podnik Celková cena/Kč Oknostudio 38 989 Oknostyl 39 361 Sedma 42 115 Okno 44 245 Profiplast 45 405 AZ okna 46 297 Oknium 46 702 Decplast 50 328 Pramos 58 442

Dosavadní strategii Okno s.r.o. v oblasti dodavatelsko-odběratelských vztahů považuji za vhodně zvolenou. S ohledem na velikost dodavatelské sítě a zaměření podniku je velmi obtížné navrhnout nástroje, které jsou běžně aplikovatelné ve středních a velkých podnicích s velkým počtem dodavatelů. Cílem mých doporučení v této oblasti bylo umožnit podniku zvyšování jeho konkurenceschopnosti na trhu.

11.2 Vnitřní podnikové faktory Z provedené strategické analýzy podniku Okno s.r.o. byly identifikovány mimo jiné slabé stránky podniku a hrozby. Níže uvedená doporuční a návrhy změn jsou stanoveny tak, aby sloužily k jejich eliminaci a napomáhaly k dosažení cílů podniku, včetně zvyšování jeho konkurenceschopnosti. Jedná se o návrhy uplatnitelné pro následující rok.

Individuální přístup k zákazníkům Jednou z identifikovaných silných stránek, kterou by měl podnik i nadále udržovat, je individuální přístup k zákazníkům a s tím související schopnost vyhovět specifickým přáním a požadavkům. Usilovat i nadále o podporu individuálního přístupu k zákazníkům je možné 108

Srovnání je provedené za předpokladu pravidla ceteris paribus. 90

prostřednictvím doplnění hlavního sortimentu nabízených služeb v oblasti plastových oken a zateplování fasád domů o další doplňkové služby například v podobě: • garance vyhotovení díla v dohodnutém termínu • bezplatný pozáruční servis na dobu 1 roku • poradenství při výběru vhodných oken a způsobu zateplení fasád domů • informování zákazníků prostřednictvím webových stránek o novinkách v oblasti nabízených služeb a technologickém vývoji • on-line kalkulaci plastových oken na webových stránkách Cenová strategie V oblasti tvorby ceny je zvolená strategie vhodná především s ohledem na schopnost cenově konkurovat. S ohledem na hospodářský výsledek by však při tvorbě cen měli majitelé zohlednit navyšování tržeb109 podniku s cílem dosáhnout kladného hospodářského výsledku. Cenová strategie by tedy neměla zohledňovat jen jeden ze stanovených cílů, kterým je cenová konkurenceschopnost, ale také cíl maximalizovat zisk. Majitelé Okno s.r.o. musí mít neustálý přehled o svých nákladech jako celku, ale také o jednotlivých nákladech na zhotovení díla a postupně prostřednictvím zvolené strategie v dodavatelsko-odběratelských vztazích tyto náklady snižovat. V případě tvorby cenové nabídky pro plastová okna využívá podnik softwarového programu Winkhouse. Kontrolu nákladů, správné vytváření kalkulací a plánování doby realizace u zateplování fasád domů či jiných stavebních prací může usnadnit další softwarový program. Podnik RTS a.s.110 nabízí software na podporu přípravy stavebních zakázek, který pokrývá tvorbu orientačního propočtu, nabídkového rozpočtu, kalkulace, čerpání rozpočtu, harmonogram a cenové vyhodnocení subdodavatelů. Podnik nabízí možnost stažení demoverze zdarma a zvážit tak vhodnost zvoleného programu. S ohledem na rozsah vykonávaných prací nabízí RTS např. programovou sestavu na vytvoření rozpočtu, databáze položek prováděných prací, umožňuje stanovit předpokládané spotřeby materiálu a doby prací včetně možnosti vystavovat faktury. Orientační cena pro tuto programovou sestavu činí 35000 Kč111.

109

Současně se snahou udržovat či snižovat náklady. http://www.rts.cz/buildpower.html, [cit. 2011-06-22] 111 Výše celkové ceny závisí na výběru modulů, počtu uživatelů a rozsahu datové základny. 110

91

Distribuce Zvolený způsob distribuce je pro podnik působící ve stavebnictví standardní. Jedná se o přímou distribuci, při které dochází k bezprostřednímu kontaktu mezi podnikem a zákazníkem. Majitelé podniku musí i nadále posilovat komunikační a vyjednávací schopnosti, které jsou při přímém kontaktu velmi důležité. Nejde však jen o milé a vstřícné jednání, musí být také schopní správně porozumět potřebám zákazníka a doporučit jim na základě toho vhodný výrobek, materiál, způsob provedení apod. To vše bude podporovat individuální přístup k zákazníkům, na kterém si podnik zakládá.

Marketingová strategie V případě naplňování stanoveného cíle, kterým je zvyšování povědomí potenciálních zákazníků o existenci podniku je nutné vytvořit a aplikovat marketingovou strategii. Stávající marketingová činnost podniku je nedostatečná. Při určení marketingové strategie je důležité uvědomit si, kdo jsou naši zákazníci a identifikovat tak skupinu potenciálních zákazníků, kterou je potřeba oslovit. Okno s.r.o. působí v Brně a lokalitě cca do 40 km od Brna. Z geografického hlediska je tedy důležité oslovit tuto skupinu zákazníků. V rámci demografických faktorů je vhodné se zaměřit na skupinu především pracujících zákazníků ve věku 25-60 let. Soustředit se na zákazníky v důchodu, přestože je tato skupina velmi početná, nepovažuji v současné době za nutné. S ohledem na výše uvedené by měl podnik využít k marketingové činnosti rozhlas, tisk a internet.

Reklamou na rádiu Krokodýl, které je nejposlouchanějším rádiem na Brněnsku, je možné denně oslovit až 211 000 posluchačů ve věku 12-79 let.112 Rádio kromě Brna má svoji frekvenci také v dalších městech např. Vyškov, Boskovice, Žďár nad Sázavou, Velké Meziříčí, Znojmo a Hodonín. Cena za odvysílání 30 sekundového spotu se pohybuje v rozmezí 150 – 2400 Kč v závislosti na časovém intervalu odvysílání reklamy. Vedle rádia Krokodýl může být další volbou reklama na rádiu Petrov, jehož prostřednictvím je možné oslovit 74 000113 posluchačů denně ve věku 12-79 let. Dalším možný způsob je řádková inzerce v brněnském a blanenském deníku Rovnost, který patří mezi nejčtenější lokální noviny s celkovým počtem výtisků 51 000 denně.

112

http://www.krokodyl.cz/cz/obchod, [cit. 2011-06-22] Počet posluchačů rádia Petrov činí 35,1 % počtu posluchačů rádia Krokodýl. Vzhledem k cenovému rozdílu mezi reklamními spoty obou rádií, který činí 5 400 Kč je výhodnější reklama na rádiu Krokodýl.

113

92

Níže uvádím přehled nákladů na reklamu prostřednictvím rádia a řádkové inzerce v novinách. Náklady na reklamu v rádiu jsou vyčísleny na 30 sekundový spot vysílaný 3 x týdně po dobu 3 měsíců. Náklady na řádkovou inzerci jsou vyčísleny na 1 výtisk týdně po dobu 3 měsíců.

Tabulka č. 28: Přehled nákladů na reklamu v tisku a rozhlase Název média

Náklady na inzerci

Náklady celkem

Brněnský deník, Blanenský deník

6 řádků/výtisk 1 728 Kč

27 360 Kč

Rádio Krokodýl

Zhotovení spotu: 4 000 Kč Průměrná cena 30 sekundového spotu: 1170 Kč

46 120 Kč

Rádio Petrov

Zhotovení spotu: 4 000 Kč Průměrná cena 30 sekundového spotu: 1020 Kč

40 720 Kč

Zdroj: vlastní zpracování

V první fázi marketingové strategie by se měl podnik zaměřit na intenzivnější reklamu, po 3 měsících vyhodnotit úspěšnost zvolené reklamy a na základě toho ve strategii pokračovat nebo ji změnit.

Vedle výše uvedených sdělovacích prostředků je nezbytné se zaměřit na reklamní kampaň prostřednictvím internetu. Propagaci podniku na internetu lze zajistit následujícím způsobem: • bezplatná registrace do katalogů podniků na různých webových stránkách • předplacení slov plastová okna a fasáda na seznam.cz114 • reklamní banner – cena se odvíjí dle velikosti banneru a konkrétní webové stránky • využití SEO – optimalizace webových stránek pro vyhledávače115 Následující tabulka zachycuje přehled nákladů na internetovou reklamu na období 3 měsíců.

114

Navrhovaná kampaň: při zadání slova fasáda se zobrazí odkaz na webové stránky podniku v horní části vyhledávače, při zadání spojení plastová okna se zobrazí zvýrazněný odkaz v pravé části stránky. 115 Přímo prostřednictvím http://seo-servis.cz/ je možné si analyzovat webové stránky – zdrojový kód, síla webu, vyhledávače, klíčová slova. Na stránkách je nabízeno školení pro optimalizaci webových stránek v hodnotě 2 990 Kč po jehož absolvování je uživatel schopen sám upravit své stránky a vyvarovat se případným dalším chybám. 93

Tabulka č. 29: Přehled nákladů na internetovou reklamu Druh inzerce předplacení slov plastová okna a fasády na seznam.cz

Náklady 33 350 Kč

116

banner na stavebním portálu estav.cz školení pro optimalizaci webových stránek Zdroj: vlastní zpracování

6 000 Kč 2 990 Kč

Nezbytné pro internetovou reklamu je dokončit obsahovou část webové prezentace podniku. Jak již bylo zmíněno v kapitole marketingová činnost, nejsou doposud všechny sekce naplněné informacemi. Stránky je vhodné doplňovat o aktuální novinky ve vývoji nové technologie. Dále doporučuji umožnit zákazníkům zaslat prostřednictvím webových stránek on-line poptávku kalkulace plastových oken či dveří, která je přímo navede, jaká kritéria jsou zapotřebí zadat pro vyhotovení správné kalkulace bez nutnosti doplňování chybějících údajů. Příklad takové on-line objednávky je uveden v příloze č. 4.

Podnik dále může využít vnější reklamu na autech. Na osobní automobily, které jsou využívané také pro osobní účely lze umístit auto folie s uvedením názvu podniku a webové stránky; pro služební dodávku auto folie po obou stranách vozu s uvedením názvu podniku a jeho zaměření, webové stránky a telefonního kontaktu. Cena za tuto reklamu se odvíjí od velikosti folií, pro výše uvedené polepy je orientační cena 8 900 Kč včetně aplikace.

Okno s.r.o. nemá přesně definovanou podnikovou strategii. Vzhledem k tomu, že se nejedná o výrobní podnik, není možné zvolit nákladovou strategii, která je založená především na úsporách z rozsahu. Podobně je to se strategií diferenciace, která je založená na schopnosti nabídnout zákazníkovi produkt či službu, za kterou budou ochotni více platit, a pro konkurenci bude těžko napodobitelná. S ohledem na podnikatelskou činnost Okno s.r.o., a jak vyplynulo z analýzy konkurence, je tato strategie neuplatnitelná. Nejvhodnější volbou pro analyzovaný podnik je strategie expanze,117 která však vyžaduje vyšší investice a zpočátku nižší rentabilitu. Při správné aplikaci by však měla vést k dosažení vytyčených cílů, v případě Okno s.r.o. získání pozice na trhu, dosažení konkurenceschopnosti a rozšíření povědomí o existenci podniku. 116

Jednoduchý banner s názvem podniku a logem umístěný na homepage estav.cz (stránky o stavebnictví, architektuře a bydlení), návštěvnost stránek je 700 000 uživatelů měsíčně. Zhotovení banneru je zdarma. 117 Strategie expanze je vhodná pro začínající podniky snažící se získat větší postavení na trhu, zavést nové postupy, výrobky apod. 94

12 ZÁVĚR Malé a střední podniky tvoří významnou část tržního prostředí. Jejich působnost sahá do všech sektorů národního hospodářství, jsou významným zaměstnavatelem, podílí se na tvorbě HDP a pomáhají udržovat konkurenční prostředí. Díky jejich flexibilitě jsou schopny uspokojovat individuální přání a potřeby zákazníků a vyplňovat mezery na trhu.

Cílem práce bylo provést strategickou analýzu podniku a analýzu jeho dodavatelskoodběratelských vztahů. V návaznosti na provedené analýzy navrhnout strategická doporučení majitelům podniku, která povedou ke zvýšení konkurenceschopnosti podniku a dosahování vytyčených cílů. Pro účely diplomové práce jsem zvolila malý podnik působící na trhu stavebnictví.

Při vypracování diplomové práce jsem vycházela z následujících hypotéz: Vhodně zvolená strategie v oblasti dodavatelsko-odběratelských vztahů vede ke zvýšení konkurenceschopnosti podniku. Dodavatelsko-odběratelské vztahy ovlivňují průběh zakázky a celkový objem tržeb. S ohledem na výsledky analýz a zhodnocení navrhnutých strategických doporučení mohu konstatovat, že hypotézy mnou stanovené v úvodu byly potvrzeny.

V teoretické části jsem charakterizovala sektor malých a středních podniků v České republice, strategický management, strategickou analýzu včetně způsobu její aplikace, dodavatelskoodběratelské vztahy, způsob výběru dodavatelů a konkurenceschopnost podniku.

V praktické části jsem aplikovala teoretické poznatky na vybraný podnik Okno s.r.o. Ze strategické analýzy vnějšího okolí je patrné, že na podnik nejsilněji působí ekonomické a politické faktory, především vývoj české ekonomiky a stavebního průmyslu a zvýšení DPH. Stejně tak je podnik ovlivněn silným konkurenčním prostředím a velkou vyjednávací silou zákazníků. Ze strategické analýzy vnitřních podnikových faktorů jsou patrné výrazné nedostatky v oblasti marketingu a řízení finančních prostředků. V další části práce jsem provedla analýzu dodavatelsko-odběratelských vztahů, která ukázala vhodně stanovenou strategii, především v oblasti obchodní vztahů s dodavateli plastových oken.

95

Při formulaci strategických doporučení jsem vycházela ze závěrů analýz. V oblasti dodavatelsko-odběratelských vztahů jsem navrhla změny pro zvýšení konkurenceschopnosti podniku za využití SWOT analýzy a následně zhodnotila jejich implementaci; v oblasti vnitřních podnikových faktorů jsem provedla návrhy změn především v oblasti marketingu.

Se závěry práce a návrhy doporučení jsem seznámila majitele analyzovaného podniku, kteří jejich implementaci do podnikových procesů zváží.

S ohledem na provedené analýzy, návrhy strategických doporučení pro vybraný podnik a zhodnocení jejich implementace především v oblasti dodavatelsko-odběratelských vztahů, považuji cíl této diplomové práce za splněný.

96

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1] BURNETT, K. Klíčoví zákazníci a péče o ně. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002, 382 s. ISBN 80-7226-655-1 [2] CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006, 201 s. ISBN 80-247-1389-6 [3] KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, 206 s. ISBN 80-7179-453-8 [4] LUKOSZOVÁ, X. Nákup a jeho řízení. 1. vyd. Praha: Comuter Press, 2004, 170 s. ISBN 80-251-0174-6 [5] NOVOTNÝ, J., SUCHÁNEK, P. Nauka o podniku, 1. vyd. Brno: MU v Brně, 2004, 184 s. ISBN 80-210-3333-9 [6] PORTER, M. Konkurenční výhoda. 1.vyd. Praha: Victoria Publishing, a.s., 1993, 626 s. ISBN 80-85605-12-0 [7] SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. přepracované a doplněné vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, 121 s. ISBN 80-7179-367-1 [8] STAŇKOVÁ, A. Podnikáme úspěšně s malou firmou. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007, 199 s. ISBN 978-80-7179-926-9 [9] SUCHÁNEK, P. Finanční management. 1. Vyd. Brno: MU ESF, 2007, 128 s. ISBN 978-80-210-4277-3 [10] SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. 5. přepracované a doplněné vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, 498 s. ISBN 978-80-7400-336-3 [11] SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. 4. aktualizované a rozšířené vyd. Praha: Grada Publishing, a.s. 2007, 452 s. ISBN 978-80-247-1992-4 [12] ŠALPOTA, B.; GRABARCZYK, K.; LETÁK, J. Nákup? 1. vyd. Havířov: Question Marks, 2005, 247 s. [13] TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Jak zvýšit konkurenční schopnost firmy. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2009, 240 s. ISBN 978-80-7400-098-0 [14] VACÍK, E.; ŠULÁK, M. Strategický management. 1. vyd. Plzeň: Západočeská universita v Plzni, 2001, 125 s. ISBN 80-7082-728-9

97

[15] VALACH, J. a kol. Finanční řízení podniku. 2. vyd. Praha: EKOPRESS, s.r.o., 1999, 324 s. ISBN 80-86119-21-1 [16] VEBER, J., SRPOVÁ, J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005, 304 s. ISBN 80-247-1069-2 [17] WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství. 2. přepracované a doplněné vyd. Praha: C. H. Beck, 2007, 928 s. ISBN 978-80-7179-897-2

Internetové zdroje [18] AZ-data. Daň z příjmu právnických osob. [online]. [cit. 2011-06-01]. Dostupný na WWW: . [19] Český statistický úřad. [online]. [cit. 2011-05-28]. Dostupný na WWW: < http://www.czso.cz/>. [20] Daň z příjmu právnických osob. [online]. [cit. 2011-05-30]. Dostupný na WWW: < http://www.az-data.net/dan-z-prijmu-pravnickych-osob.php>. [21] Euro Jordan. Výhody hliníkových oken. [online]. [cit. 2011-05-30]. Dostupný na WWW: . [22] iDNES.cz, Pokles úrokových sazeb u hypoték se téměř zastavil. [online]. [cit. 2011-0602]. Dostupný na WWW: . [23] Kvartální analýza českého stavebnictví Q1/2011. [online]. [cit. 2011-05-20]. Dostupný na WWW: < http://www.ceeconstruction.eu/index.php>. [24] Ministerstvo průmyslu a obchodu. Analýza vývoje ekonomiky ČR a odvětví v působnosti MP

za

rok

2010.

[online].

[cit.

2011-05-30].

Dostupný

na

WWW:

<

http://www.mpo.cz/dokument1376.html>. [25] Podzimek eurookna. Proč dřevěná eurookna? [online]. [cit. 2011-06-05]. Dostupný na WWW: . [26] Program

Zelená úsporám.

[online]. [cit. 2011-05-30].

Dostupný na WWW:

.

[27] Rádio

Krokodýl.

[online].

[cit.

2011-06-22].

.

98

Dostupný

na

WWW:

[28] RTS, a.s. BUILD power. [online]. [cit. 2011-06-22]. Dostupný na WWW: . [29] Stavebnictví.

[online].

[cit.

2011-05-31].

Dostupný

na

WWW:

.

[30] Svaz průmyslu a dopravy ČR. [online]. [cit. 2011-05-31]. Dostupný na WWW: < http://www.spcr.cz/tiskove-zpravy/sp-cr-hdp-ve-4-ctvrtleti-drzelo-tempo-rustu-jen-nizsinez-se-cekalo>. [31] ÚRS Praha, a.s. Stavebnictví v lednu-prosinci 2010. [online]. [cit. 2011-05-28]. Dostupný na WWW: . [32] Vývoj

sazeb

DPH.

[online].

[cit.

2011-06-04].

Dostupný

na

WWW:

.

[33] Weabreal. [online]. [cit. 2011-06-22]. Dostupný na WWW: <www.webreal.cz>. [34] Zápis do obchodního rejstříku. [online]. [cit. 2011-05-28]. Dostupný na WWW: < http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/pruvodci-podnikatele/zapis-do-obchodnihorejstriku/1000164/8610/#sro>.

Studentská práce [35] TAJOVSKÁ, L. Strategie podniku na konkrétním podniku. 2009

99

SEZNAM TABULEK TABULKA Č. 1: KATEGORIZACE MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ V EU ......................................... 13 TABULKA Č. 2: POČET EKONOMICKY AKTIVNÍCH MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ .................. 15 TABULKA Č. 3: POČET ZAMĚSTNANCŮ V MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNICÍCH............................... 16 TABULKA Č. 4: ÚČETNÍ PŘIDANÁ HODNOTA VYTVOŘENÁ V MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNICÍCH ....................................................................................................................................................................... 16 TABULKA Č. 5: VZTAH ZÁJMOVÝCH SKUPIN K PODNIKU ..................................................................... 21 TABULKA Č. 6: SWOT ANALÝZA................................................................................................................... 34 TABULKA Č. 7: INDEX STAVEBNÍ PRODUKCE, STAVEBNÍ POVOLENÍ A BYTOVÁ VÝSTAVBA (MEZIROČNÍ INDEXY).............................................................................................................................. 38 TABULKA Č. 8: INDEX STAVEBNÍ PRODUKCE (MEZIROČNÍ INDEXY) 2005 - 2010............................. 39 TABULKA Č. 9: VÝVOJ SAZEB DPH .............................................................................................................. 40 TABULKA Č. 10: PRŮMĚRNÝ POČET ZAMĚSTNANÝCH OSOB A PRŮMĚRNÁ MZDA VE STAVEBNICTVÍ 2001-2010........................................................................................................................ 47 TABULKA Č:11: PŘEHLED FAKTORŮ MAKROOKOLÍ PŮSOBÍCÍ NA OKNO S.R.O. ............................. 51 TABULKA Č. 12: ANALÝZA KONKURENTŮ ................................................................................................ 57 TABULKA Č. 13: ZHODNOCENÍ KONKURENCESCHOPNOSTI OKNO S.R.O. ......................................... 58 TABULKA Č. 14: HODNOTÍCÍ MATICE VLIVŮ MIKROOKOLÍ .................................................................. 63 TABULKA Č. 15: ROZVAHA 2010 (V CELÝCH KČ)...................................................................................... 66 TABULKA Č. 16: VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁT 2010 (V CELÝCH KČ) ............................................................. 66 TABULKA Č. 17: STRUKTURA NÁKLADŮ NA MARKETINGOVOU ČINNOST ...................................... 70 TABULKA Č. 18: PŘEHLED MARŽÍ PODNIKU OKNO S.R.O. ..................................................................... 71 TABULKA Č. 19: SROVNÁNÍ PODMÍNEK DODAVATELŮ PLASTOVÝCH OKEN .................................. 77 TABULKA Č. 20: SROVNÁNÍ PODMÍNEK DODAVATELŮ PARAPETŮ.................................................... 78 TABULKA Č. 21: SROVNÁNÍ PODMÍNEK DODAVATELŮ ŽALUZIÍ......................................................... 79 TABULKA Č. 22: SWOT ANALÝZA DODAVATELSKO-ODBĚRATELSKÝCH VZTAHŮ ....................... 83 TABULKA Č. 23: SWOT ANALÝZA PODNIKU.............................................................................................. 84 TABULKA Č. 24: SWOT ANALÝZA ZMĚNY OBCHODNÍCH PODMÍNEK SE STÁVAJÍCÍMI DODAVATELI ............................................................................................................................................. 87 TABULKA Č. 25: SWOT ANALÝZA ZMĚNY DODAVATELŮ ..................................................................... 88 TABULKA Č. 26: HARMONOGRAM ČINNOSTÍ REALIZACE ZMĚNY OBCHODNÍCH PODMÍNEK S DODAVATELI.......................................................................................................................................... 89 TABULKA Č. 27: POROVNÁNÍ CENOVÉ KONKURENCESCHOPNOSTI PODNIKU PŘI ZMĚNĚ OBCHODNÍCH PODMÍNEK ...................................................................................................................... 90 TABULKA Č. 28: PŘEHLED NÁKLADŮ NA REKLAMU V TISKU A ROZHLASE .................................... 93 TABULKA Č. 29: PŘEHLED NÁKLADŮ NA INTERNETOVOU REKLAMU .............................................. 94

SEZNAM OBRÁZKŮ OBRÁZEK Č. 1: NEJVÝZNAMNĚJŠÍ FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ VOLBU CÍLŮ PODNIKU ...................... 19

SEZNAM GRAFŮ GRAF Č. 1: INDEX STAVEBNÍ PRODUKCE (MEZIROČNÍ INDEXY) 2005 – 2010 .................................... 39 GRAF Č. 2: VÝVOJ SAZBY DANĚ Z PŘÍJMU PRÁVNICKÝCH OSOB 2001 - 2011 ................................... 43 GRAF Č. 3: VÝVOJ HDP VE STÁLÝCH CENÁCH 2005-2010 ....................................................................... 45 GRAF Č. 4: VÝVOJ ZAMĚSTNANOSTI A NEZAMĚSTNANOSTI V ČR 2008-2011 ................................... 47 GRAF Č. 5: PODÍL OBYVATEL VE VĚKOVÉ SKUPINĚ 0-14 A 65 A VÍCE 1950-2009.............................. 49 GRAF Č. 6: VÝVOJ PRŮMĚRNÉ HRUBÉ MĚSÍČNÍ MZDY V KČ 2000-2010.............................................. 50 GRAF Č. 7: STRUKTURA MZDOVÝCH NÁKLADŮ PODNIKU 2010 .......................................................... 65

100

SEZNAM PŘÍLOH PŘÍLOHA Č. 1: VÝVOJ ŽIVOTNÍ ÚROVNĚ 2006-2009 PŘÍLOHA Č. 2: NÁHLED INTERNETOVÉ PREZENTACE PODNIKU OKNO S.R.O PŘÍLOHA Č. 3: UKÁZKA CENOVÉ NABÍDKY PLASTOVÝCH OKEN PŘÍLOHA Č. 4: UKÁZKA CENOVÉ NABÍDKY NA ZATEPLENÍ FASÁDY RODINNÉHO DOMU PŘÍLOHA Č. 5: UKÁZKA ON-LINE POPTÁVKOVÉHO FORMULÁŘE

101