Konkurenceschopnost a strategické řízení podniku

Masarykova univerzita Ekonomicko – správní fakulta Katedra podnikového hospodářství

Konkurenceschopnost a strategické řízení podniku

Vypracoval:

Ing. Viliam Záthurecký, MBA.

Školitel:

prof. Ing. Ladislav Blažek, CSc.

Brno, duben – říjen 2008

1

OBSAH : Resumé…………………………………………………………………………………….5 Úvod……………………………………………………………………………………….7

1

Východiska disertační práce a aktuální stav poznání v oblasti konkurenceschopnosti a rozvoji managementu ………………………………………………………………...10

2

Cíle disertační práce…………………………………………………………………….12

3

Metodologická východiska disertační práce …………………………………………..14

4

Konkrétní metodika použitá při výzkumu…………………………………………….20

5

Vymezení rozvoje strategického managementu……………………………………….24

6

Vymezení a vývoj konkurence v podniku, budování konkurenceschopnosti podniku, empirické průzkumy …………………………………………………………………...37

7

Přístupy k vytváření konkurenční výhody…………………………………………….54

8

Účinnost tvorby podnikové strategie pro konkurenceschopnost podniku – zjištěné skutečnosti ……………………………….……………………………………………...70

9

Shrnutí k disertační práce……………………………………………………………..114

10

Závěr, naplnění cílů a přínosy disertační práce………………………………. …...131

11

Použitá literatura, monografie a skripta, sborníky…...…..…………………………139

2

12

Seznam tabulek..………………………………………………………………………142

13

Seznam grafů a obrázků ……………….……………………………………………..143

14

Seznam příloh .………………………………………………………………………...144

3

Na tomto místě bych chtěl poděkovat prof. Ing. Ladislavovi Blažkovi, CSc. za jeho cenné rady a poznatky, které jsem využil při psaní mé doktorské disertační práce.

Prohlašuji, že jsem doktorskou práci Konkurenceschopnost a strategické řízení podniku vypracoval samostatně a že jsem požil prameny uvedené v seznamu literatury.

V Brně, duben – říjen 2008

4

Resumé Konkurence podniku má své vítěze i poražené…

Předložená doktorská práce se zabývá problematikou konkurenceschopnosti podniku ve vztahu k rozvoji managementu, což považuji za klíčový interní faktor soudobého podnikového řízení v procesu budování podniku. Z těchto důvodů obsahuje moje doktorská práce především : •

Ohraničení a vymezení vývoje pojmů konkurence, konkurenceschopnost, konkurenční

výhoda z pohledu teorie a praxe •

Ohraničení a vymezení vývoje pojmů management z pohledu teorie na základě různých

pohledů a škol k jeho třídění •

Popis a analýzu stávajícího managementu z pohledu praxe a současného přístupu podniků

k formování a tvorbě zásad konkurenceschopnosti, k rozvoji konkurenčních výhod provedených a vyhodnocených na základě šetření ve podnicích stavební výroby a v podnicích na výrobu stavebních hmot •

Zveřejnění výsledků výše uvedeného šetření formou naplnění a zhodnocení stanovených

cílů doktorské práce •

Zhodnocení a zveřejnění přínosů výsledků doktorské práce včetně deskripce a popisu

možných oblastí pro další vývoj a výzkum v podnikové oblasti •

Návrh opatření pro rozvoj podnikového hospodářství v oblasti tvorby podnikové strategie

pro zajištění zvýšení výkonnosti a konkurenceschopnosti podniku

Doktorská práce samotná je zaměřena na dva základní problémy či oblasti, ze kterých následuje tvorba cílů:

1. Vymezení pojmu konkurence, konkurenceschopnost, konkurenční výhoda , která obsahuje následující vedlejší cíle •

Definice pojmů konkurence, konkurenceschopnost a konkurenční výhoda

v kontextu současného podnikatelského a manažerského prostředí v návaznosti na podnikatelské podmínky členské země Evropské unie

5

•

Ohraničení a vymezení významu pojmů konkurence, konkurenceschopnost a

konkurenční výhoda pro podnikovou praxi •

Ohraničení a vymezení pojmů úspěchu, výkonnosti a efektivity pro rozvoj

konkurenceschopnosti podniku •

Ohraničení, vymezení a zhodnocení „ pseudokonkurenčních faktorů „

v podnikové praxi

2. Definice chování podnikového managementu v návaznosti na budování a rozvoj konkurenceschopnosti v podnikovém životě •

Definice a vymezení úlohy managementu v procesu budování

konkurenceschopnosti podniku •

Definice a vymezení základních změn příp. trendů v managementu s dopadem

na konkurenceschopnost podniku •

Definice možných nedostatků současného managementu k problematice

pojetí konkurenceschopnosti pro podnikovou praxi •

Definice a navržení postupů, po jejichž aplikaci bude možné budovat zásady

konkurenceschopnosti podniku •

Analýza a identifikace budoucích směrů rozvoje managementu pro oblast

sjednocení a souladů pojmů konkurenceschopnost a management

6

ÚVOD Pojmy konkurenceschopnost, konkurenční výhoda, výkonnost, efektivita patří v současnosti k velice frekventovaným výrazům v oblasti podnikového hospodářství a managementu. S těmito pojmy se můžeme setkat jak v odborné ekonomické literatuře, tak v oblasti běžného života, odkud se přenesla obliba tohoto pojmu do podnikové praxe a do odborného slovníku současného managementu. Bohužel v této souvislosti musím konstatovat, že i po 16 letech od provedené privatizace a v souvislosti s hrozbou světové ekonomické recese celkově naše ekonomika v mnohém zaostává za národními ekonomikami zemí Evropské Unie, současně je více zranitelná na rozdíl o silných evropských národních ekonomik, což ostatně vnímáme zejména v poslední době ( 2008 – 2009 ). Výkonnost či konkurenceschopnost národní ekonomiky je vždy obrazem výkonnosti a konkurenceschopnosti

jednotlivých podniků umístěných

v daném ekonomickém

prostoru. Naopak – dokáže-li být národní ekonomika dynamickou součástí globální

mezinárodní,

ekonomiky - je nepochybně zajištěn rozvoj pro domácí podnikatelské subjekty.

Prozatím se alespoň některým z nich, myšleno klasických českých podniků, daří držet krok s vyspělou konkurencí díky jistým konkurenčním výhodám naší národní ekonomiky, jako jsou benevolentnější ekologické předpisy, jistá „flexibilita“ uplatňování zákonů, hlavně však nižší celková úroveň mezd české pracovní síly, která je přitom relativně kvalifikovaná, čímž se dostáváme do pozice tzv. práce ve mzdě, přičemž samotná přidaná hodnota a zisk se realizují v jiných státech. Především tyto volnější faktory vytváří tzv. transformační polštář, jenž v jistém smyslu vyrovnával (a stále ještě vyrovnává) nerovnováhu mezi produktivitou dosahovanou pracovní silou v českých podnicích a v podnicích našich hlavních obchodních partnerů, především v Rakousku, Německu, Anglii, Francii aj. Za další dočasné konkurenční výhody národní

ekonomiky lze považovat

vládní

investiční pobídky, vznik a dotace investičních zón, nezaměstnanost a z toho plynoucí širokou nabídku pracovní síly, cenovou stabilitu, relativně predikovatelnou hospodářskou politiku vlády, přes její problémy v letním období 2004, začátkem roku 2005 a v roce 2006 po výsledcích parlamentních voleb, dále stabilitu centrální banky, právní prostředí přibližující se standardům vyspělých západoevropských států atd. Tyto výhody však postupně mizí, především díky dravému ekonomickému vývoji české

7

ekonomiky, přijímání dokonalejších zákonů a jejich harmonizaci se zákony Evropské Unie, jejímž členem jsme od 1.5.2004. Tato skutečnost nám přinesla stejné právní prostředí a dle veškerých předpokladů urychlí proces sbližování úrovně národních ekonomik, především však mezd v České republice a sousedících vyspělých států, čímž de facto postupně zanikne již zmíněný transformační polštář, který v uplynulých letech tvořil oporu pro podniky působící v České republice. Z výše zmíněných důvodů se budou muset české podniky, pokud budou chtít uspět v oblasti konkurenceschopnosti, zvýšení výkonnosti a efektivity, teď už v evropské konkurenci, opřít o jinou konkurenční výhodu než je již zmíněná levná pracovní síla, tedy alespoň ty, které chtějí směřovat k jiným cílům než je vlastní zánik. Z pohledu vybavení podniků moderními technologiemi již u nás nalézáme podniky srovnatelné, někdy dokonce vyšší úrovně než jakou má jejich západoevropská konkurence (zdroj – Czech Invest. Výroční zpráva, 2006), přesto je stále možné konstatovat, že v oblasti konkurenceschopnosti a efektivity se jen málo podniků této konkurenci přibližuje a i tyto výjimky jsou povětšinou afilacemi zahraničních podniků řízenými zahraničními manažery. Celý tento proces bude o to náročnější, že naše národní ekonomika je velmi citlivá na vnější zásahy, jak vidíme m.j. v poslední době na vývoji světové ekonomiky ( finanční krize říjen 2008 ). Ve své práci se zabývám teoretickými přístupy k problematice konkurenceschopnosti podniku, tvorby konkurenční výhody, vlivu těchto fenoménů současné ekonomické teorie na výkonnost a efektivitu podnikových činností, dále chci pozorovat teoretické přístupy na vybraném vzorku českých podniků, které jsou plně zapojeny do evropských obchodních struktur, s vysokými ambicemi na expanzi a dobytí nových trhů, resp. které jsou na domácím trhu lídry svého oboru. Chtěl bych zjistit, nakolik jsou tyto interní faktory, pokud je tak lze nazvat, pro daný podnik důležité a kterým směrem by mělo být orientováno úsilí na jejich zlepšování. Tomuto zjišťování a zkoumání bude předcházet analýza daných podniků, ve které bude kladen důraz na vnitřní charakteristiky podniku s vlivem na konkurenceschopnost, efektivitu a jeho celkovou

výkonnost. Domnívám se, že se jedná se o velmi závažnou vnitropodnikovou

problematiku, která by měla

být řešena na úrovni top managementu podniku v rámci

strategického řízení. V rámcii problematiky samotného strategického řízení jsou odborníci v převážné většině zajedno v názoru, že úspěch či neúspěch v podnikání je především závislý na kvalitě rozhodování strategického charakteru (jak uvádí Keřkovský, 2003), z čehož vyplývá, že

8

kvalita znalostí managementu může být další konkurenční výhodou, resp. faktorem tvořícím výhodu, která vede ke konkurenceschopnosti. Z této definice je zřejmá oprávněnost a snaha zajistit

jednak

teoretické

znalosti

manažerů,

jakož

i

praktické

zvyšování

konkurenceschopnosti podniku a jeho efektivity pro další rozvoj podniku, jako jeden ze zásadních interních podnikových faktorů, který musí být součásti strategického řízení.

9

1 Východiska disertační práce a aktuální stav poznání v oblasti konkurenceschopnosti a strategického managementu Problematika podnikového managementu a řešení konkrétních témat a námětů přináší pro české podniky řadu nových poznatků, neprozkoumaných oblastí a s tím souvisejících problémů. Vyspělé ekonomiky řadu těchto námětů již popsaly či zpracovaly a přenáší postupně do podnikové praxe. Vývoj národního hospodářství v České republice a její vliv na podnikovou ekonomiku představuje ovšem zcela novou kapitolu v ekonomických dějinách naši společnosti. Tuto kapitolu můžeme nazývat a popisovat různými způsoby, vždy se však bude lišit svými charakteristikami od vývoje jiných národních ekonomik v minulém století.1 Země jako USA, Japonsko, Velká Británie, Itálie či náš nejbližší vyspělý ekonomický soused Německo procházely vývojem, který nelze srovnat s naší situaci, proto nelze použít stejná kritéria, měřítka, normy příp. postupy těchto ekonomik a jednoduše je aplikovat na naši národní resp. podnikovou ekonomiku. Počátky

pojmů

konkurenceschopnost,

konkurenční

výhoda

a

jejich

spojení

s managementem kladou autoři ekonomické literatury na začátek minulého století.( Koontz a Weihrich, 1993). Uvedené pojmy a jejich význam v angličtině competitiveness, competitive advantage lze rovněž vysvětlovat slovem či překladem soutěžní, což dává základ mnoha definicím, které charakterizují konkurenceschopnost jako soutěž a i toto pojmosloví nacházíme již na začátku minulého století nejenom v ekonomické literatuře, ale i v podnikových materiálech. Širší pojetí pojmu konkurenceschopnost, konkurenční výhoda naznačuje jeho různé pojetí, současně však společný základ dostupných literárních pramenů věnovaných sledované problematice. Z hlediska porovnávání jazykových významů těchto pojmů se můžeme dostat do situace, kdy jeden pojem může znamenat resp. mít vícero významů či otázek na zodpovězení. Je konkurenceschopnost součástí vnitropodnikových systémů ? Má konkurenceschopnost vliv na řízení ? Jaký ? Kam sahají důsledky konkurenční výhody ? Je konkurenceschopnost podniku a v podniku propojena s jinými činnostmi ? Domnívám se, že z tohoto pohledu byl v podmínkách naši ekonomiky již Tomáš Baťa vyznavačem konkurenceschopnosti jako celku a konkurenční výhody jednotlivých výrobků tím, 1

Výše HDP, parita kupní síly, produktivita práce a jiné

10

že v jeho podniku vládly principy ekonomického plánování, předávání výrobků či služeb mezi středisky, samostatnost a odpovědnost vedoucích pracovníků, jejich účast na ekonomickém řízení podniku, důsledná kontrola, pořádek, kvalita, kapacitní resp. štítkové využití pracovní doby lidí i strojů apod. Byla to jen náhoda či záměrná snaha vyniknout v porovnání s jinými výrobci ? Z výše uvedeného při čtení ekonomické literatury, zejména však populárních článků, nabývám dojmu, že řada různých autorů často používá uvedené pojmy, aniž by se důsledně zabývali definicí těchto pojmů. To znamená, že vyvstává otázka, zda nejčastěji frekventované pojmy konkurence, konkurenceschopnost a konkurenční výhoda odpovídají pojetí, které zastává teorie. Z tohoto pohledu může podle mého názoru docházet ke zkreslení teoretického pohledu na uvedené pojmy, což může ve svém důsledku vést k podcenění užití těchto pojmů zejména v praxi, to znamená v podnikovém životě.

11

2 Cíle disertační práce V návaznosti na dosud uvedené hodlám v rámci své disertační práce zejména usilovat o vysvětlení pojmů konkurence, konkurenceschopnost, konkurenční výhoda a úloha managementu, formou stanovení cílů a tím prokázat, za jakých předpokladů ovlivňuje konkurenceschopnost, konkurenční výhoda a činnost managementu

výkonnost podniku

z hlediska podnikové strategie.. Budu se snažit o výzkum vnímání uvedených pojmů a rozšíření v praxi českých stavebních podniků. V této kapitole nejdříve uvádím, jaké konkrétní cíle si kladu, a ve druhé části specifikuji metody, pomocí kterých chci těchto cílů dosáhnout. Cíle disertační práce 1) Nalézt a analyzovat v odborné ekonomické literatuře převládající teoretické pojetí pojmů konkurence, konkurenceschopnost, konkurenční výhoda ve vztahu a propojení k úloze managementu 2) Získané teoretické závěry ohledně používání pojmu konkurenční výhoda a jejího vlivu na celkové zvýšení konkurenceschopnosti podniku,

jeho efektivity a výkonnosti

porovnat

s výsledky empirických výzkumů ( s vlastním šetřením) ve velkých a středních stavebních podnicích především v Jihomoravském kraji s důrazem na užitnou hodnotu, kvalitu a cenu za použití vybraných podnikových ukazatelů. 3) Prokázat souvislost mezi pojímáním uvedených pojmů v podniku a finančními výsledky podniku ve smyslu zdravého finančního vývoje podniku 4) Provedení strategické analýzy formou případové studie ( typy případových studií – viz dále ) vybraných podniků s akcentem na problematiku zvyšování konkurenceschopnosti, řešení dané problematiky, analýzu interních podnikových faktorů a procesů atd. Tato strategická analýza by měla charakterizovat současné vnější okolí podniku, tak i vnitřní podnikové faktory a naznačit, jakým směrem lze předpokládat jeho vývoj. Z provedených strategických analýz by mělo zřejmě jednoznačně vyplynout, které procesy podniku jsou klíčové pro zvyšování konkurenceschopnosti podniku. Pro činnost jakéhokoliv podniku jsou důležité především zajištění efektivity vlastní činnosti, otázky likvidity a další finanční činnosti, proto jsem pro čtvrtý cíl mé disertační práce vybral jako kritéria následující ukazatele:

12

•

rentabilitu vlastního kapitálu, zisk/vlastní kapitál ( ROE )

•

rentabilitu tržeb, zisk / tržby ( ROS )

•

rentabilita aktiv, zisk/aktiva ( ROA )

•

rentabilitu dlouhodobě investovaného kapitálu, EBIT/dlouhodobé zdroje investora ( ROCE )

Díky nespornému a významně deklarovanému pojmu konkurenceschopnosti podniku, hodnocení výkonnosti, efektivity a zvyšování jejich hodnot pro budoucí život podniku s dopady na jeho zaměstnance, vlastníky, obchodní partnery a ostatní stakeholdery, se problematice konkurenceschopnosti a jejímu hodnocení věnuje celá řada autorů méně nebo více do hloubky dané problematiky. Obvykle jsou zmínky o konkurenceschopnosti, efektivitě a výkonnosti podniku zakomponovány jako různé poznámky, statě či články v různých teoriích managementu. Tyto zmínky jsou velmi často nejednotné, snad i nesystémové, což dle mého názoru, potvrzeného poměrně důkladnou analýzou v rámci provádění seminárních prací a diplomových prací v letech 2002 až 2005, potvrzuje absenci všeobecně akceptovaného přístupu k teorii konkurenční schopnosti podniku, a i proto jsem si stanovil výše uvedené cíle, které by mohly určitou formou naznačit systemizaci a používání jednotlivých pojmů.

13

3 Metodologická východiska disertační práce V mé práci jsem se snažil jít cestou pozitivního přístupu k ekonomii jako vědní disciplíně. V disertační práci předkládám zjištěné skutečnosti způsobem bez důrazu na vlastní interpretaci a poukazování na jejich význam. V práci by měly pojmy konkurenceschopnost, konkurenční výhoda vystupovat ve formě jakými se v podniku jeví, objektivním způsobem, nikoliv ve smyslu subjektivním, resp. účelovém pro vnitropodnikové systémy. Proto v mé práci používám citace, odkazy významných autorů bez snahy je parafrázovat a beze snahy zkreslovat jejich názor. Výběr autorů vychází z četnosti jejích citací či uveřejněných děl, každopádně však z oblasti managementu resp. definicí konkurenceschopnosti či hledání konkurenční výhody podniku. V některých kapitolách se ztotožňuji s myšlenkami významných autorů a tyto používám ve vlastní tvorbě koncepce tvorby konkurenční výhody podniku ( Frank, Klandt, 2002). Domnívám se, že právě kapitola 6 Vymezení a vývoj konkurenceschopnosti …. je určitou výjimkou normativního charakteru, která je v dalších kapitolách předmětem empirického ověření. Jsem si vědom, že široké ověřování zkoumaných pojmů konkurenceschopnost a konkurenční výhoda není možné, zejména pokud vezmeme v úvahu, že k dané problematice se vztahuje řada publikací. V celé práci se snažím podat

a předložit co nejobjektivnější pohled na empirické

výsledky pojmů konkurenceschopnosti a konkurenční výhody podniku a všechny mé normativní interpretace a úvahy koncentruji do bodu 6 mé práce a závěru, který však spíše vykazuje znaky normativní. Uvedeným postupem se snažím subjektivně omezit své úsilí o empirické ověření tvorby konkurenční výhody podniku, který podle mého názoru, nemůže být tudíž logicky verifikován v celém objemu resp. šíři teoretických poznatků či koncepcí. Na straně druhé široké ověřování pojmů konkurenceschopnost a konkurenční výhoda podniku není prakticky možná, pokud si uvědomíme existenci mnohasetstránkových publikací věnovaných problematice. Ve své práci se snažím zaměřit pozornost na zkoumání takové koncepce či přístupu k tvorbě konkurenceschopnosti a konkurenční výhody, která bude vykazovat společné znaky jak v teoretické oblasti, tak v praxi resp. ekonomické realitě. Proto chci ve své práci podat co nejobjektivnější pohled na uvedené pojmy a tudíž mnou prezentované normativní interpretace či úvahy se budu snažit soustředit do závěrečných částí mé práce. V obecné rovině charakterizuji

14

svůj postup řešení jako deduktivně – induktivní. Na začátku teorie vycházím z preference dedukce, na základě které odvozuji teoretické přístupy k tvorbě konkurenceschopnosti a konkurenční výhody, resp. účelu jakému mají tyto koncepce v podniku sloužit. Domnívám se, že deduktivní přístup má přednost před induktivním přístupem, který obvykle vychází obecně z historického vývoje uspořádání vztahů v podnikové praxi ( Küpper, 2004 ).

Z hlediska obecného přístupu charakterizuji celkový postup a přístup k řešení v další části této kapitoly: •

klasifikace problémů řešených v doktorské práci a hypotéz, které se v práci objevují

•

vymezení základních metod využitých při zpracování práce

•

metodika dotazníkového šetření uplatněná v rámci dotazníkového průzkumu

•

charakteristika zdrojů informací využitých při zpracování práce

3.1

Klasifikace problémů řešených v doktorské práci a hypotéz

3.1.1

Definování problému Správné vymezení problému2, jak již bylo zmíněno je považováno jednoznačně za jednu z

nejdůležitějších a také nejobtížnějších částí vědecké práce. Problém, který řeší disertační práce, lze považovat za sice již známý, avšak doposud jednoznačně nevyřešený. Z pohledu úlohy ve vědeckém poznání lze tento problém považovat za klíčový, tedy strategický. To znamená, že jeho případné vyřešení otevírá řešení celé řady dalších problémů. Dle objektového principu jde o problém s konstrukčními rysy. Znamená to, že cílem bylo najít objekt - v tomto případě naplnění požadavku konkurenceschopnosti. Jde spíše o problém komplexní, tedy přesahující hranice jedné disciplíny a universální, tedy zahrnující širší vymezení s širší platností. Dalšími podstatnými charakteristikami řešeného problému jsou jeho znaky problémů rozhodovacích - jde tedy o změny v systému, a ne jen o poznání stavu a struktury, a problémů systémových - zajímají nás především vzájemné souvislosti vlastností zkoumaného objektu.

2.Vymezení pojmu konkurence, konkurenceschopnost, konkurenční výhoda a definice chování podnikového managementu v návaznosti na budování a rozvoj konkurenceschopnosti v podnikovém životě

15

3.1.2

Hypotéza

Odborná literatura odkazuje na rozličná doporučení, jak má být hypotéza zkonstruována. Pavlica a kol. (2000) doporučují hypotézu konstruovat jako výrok, který dává do vztahu dvě (či více) proměnných. V odborné literatuře se setkáváme rovněž s rozlišováním mezi hypotézou a tvrzením. Tvrzení je obvykle prohlášení, které může být označeno za pravdivé, nebo nepravdivé ve vztahu k zjistitelným jevům. Ve své práci budu vycházet z pojetí, které pod hypotézou rozumí takové tvrzení, které je možné empiricky testovat (Cooper, 1995). V podstatě rozlišujeme hypotézy deskriptivní a hypotézy relační. Deskriptivní hypotézy obvykle hovoří o jednom konkrétním stavu objektu a relační hypotézy se věnují vztahu mezi více proměnnými a stavem objektu (Cooper,1995). Z tohoto pohledu lze tvrzení - hypotézy, vyslovené v této práci, považovat v zásadě za relační, protože obvykle dávají do souvislostí dva a více faktorů.

Kvalita hypotézy je dána především tím, nakolik je vhodná pro svůj účel a zda je lepší než možné alternativy. Správné a jednoznačné vymezení zkoumaného problému je považováno jednoznačně za jednu z nejdůležitějších a také nejobtížnějších částí vědecké práce, kterou disertační práce bezesporu je. Hlavní problém, který bude řešit i má disertační práce, konkurenceschopnost podniku se dá považovat za již známý, velmi variabilní, avšak doposud jednoznačně nevyřešený, zejména pokud tomu napovídá současný stupeň poznání ( viz předešlé kapitoly ) . Právě proto, aby bylo možné daný problém správně pochopit, analyzovat a navrhnout významové řešení, je nutné pracovat s pojmy tvrzení a hypotéza, umět je rozlišit a správně integrovat do samotné disertační práce.

Základní hypotéza výzkumu v oblasti funkcí podnikové strategie v podniku se zaměřením na konkurenceschopnost podniku tedy v mé práci tedy zní :

Kvalita podnikové strategie jako faktoru konkurenceschopnosti podniku závisí na stupni využití teorie

16

V návaznosti na výsledky výzkumu v podnikové oblasti předpokládá tato hypotéza operacionalizaci teoretických funkcí tvorby podnikové strategie. Na základě tohoto tvrzení a dosud provedené teoretické analýzy se domnívám, že je možné obecnou základní hypotézu mého výzkumu konkretizovat následovně:

1) Podmínkou efektivity podnikové strategie ve smyslu vytváření konkurenceschopnosti podniku je její promítnutí do tvorby podnikových plánů a trvalé zpětné kontroly jejich plnění.

2) Podniková strategie ve formě podnikového dokumentu podporuje manažerské rozhodování prostřednictvím hodnotových informací

Stanovil jsem si rovněž základní hypotézu pro oblast institucionalizace tvorby podnikové strategie, která zní :

V podniku existuje úsek tvorby či koncepce podnikové strategie a Iniciátorem konkurenceschopnosti podniku z hlediska jeho integrace do podnikové strategie je vrcholový management

Vzhledem ke konkrétní situaci ( a s ohledem na finanční možnosti a zájem vybrat relevantní vzorek podniků ) jsem ohraničil výběr podniků těmito požadavky: •

Z hlediska odvětví a velikosti podniků jsem svůj výzkum prováděl v podnicích stavební výroby a podnicích na výrobu stavebních hmot na území Jihomoravského kraje a to především z důvodu znalosti problematiky a dlouholeté praxi v podnicích stavební výroby

•

velikost podniků byla měřená počtem zaměstnanců nad 50

•

podíl stavební výroby na tvorbě HDP - vhodnost zvoleného typu podniků, kde významnou roli hraje technická příprava výroby, nadmíru přesná rozpočtovatelnost nákladů podle systému URS nebo RTS, předvídatelnost, plánování organizace stavební výroby, jiné charakteristiky pro stavební výrobu v ČR, zejména však dostupnost relevantních informací pro účely mé práce

17

Z výše uvedených důvodů jsem vybral podniky stavební výroby a podniky zaměřené na výrobu stavebních hmot. Pro výběr jsem použil jednak databázi Albertina Data, jednak podniky na osobní bázi. Podniky jsem oslovil elektronicky se žádostí o umožnění osobního rozhovoru případně přijetí studentů v rámci předmětu strategické řízení podniku a v neposlední řadě, která byla ale nejvýznamnější součástí mé práce, jsem vybral, oslovil a následně navštívil podniky, kde znám vedoucí představitele podniků osobně. Výzkumy a rozhovory probíhaly v letech 2004 až 2007. Vzhledem ke skutečnosti, že mnoho respondentů označuje poskytnuté údaje za velmi citlivé a důvěrné, většinou neuvádím obchodní jména analyzovaných společností. Kromě

této

metodiky

empirického

ověření

teorie

tvorby

strategie

pro

oblast

konkurenceschopnosti podniku jsem použil metodu komparace s jinými empirickými průzkumy ve světě, pro tyto účely jsem vybral 4 výzkumy: 1) výzkum společnosti ACCENTURE a organizace The Conference Board - "Výzvy pro generální ředitele - nejvýznamnější otázky v oblasti řízení v roce 2001" (The ceo Challenge: Top Market-Place and Management Issues 2001) - viz kapitola

problémy očekávané

vrcholovým vedením 2) hodnocení konkurenceschopnosti jednotlivých zemí prestižní švýcarské instituce "International Institute for Management Development" 3) výzkum

Wirtschaftsuniversität

Wien

–

Forschung

für

Kooperation

und

Genossenschaften – pro Kooperation, Mai 2006 4) Vývojové tendence podniků, specifický výzkum Katedry podnikového hospodářství v rámci projektu Konkurenční schopnost české ekonomiky, Masarykova univerzita, Ekonomicko – správní fakulta, 2007, teoretické přístupy k tvorbě případových studií

Účelem této komparace bylo podat nezávislý a kontrolní pohled na stav tvorby konkurenceschopnosti našich podniků ve smyslu jejich vlivu na zvýšení podnikové výkonnosti. K naplnění 4. cíle disertační práce jsem hlavní

důraz kladl

na provozní výsledek

hospodaření, protože cílem jakéhokoliv strategického snažení je především efektivita vlastní činnosti, v ekonomickém slova smyslu především v oblasti zajištění financí ( např. poskytování dodavatelských úvěrů investorům), otázky likvidity a další finanční činnosti, proto jsem pro účely mé doktorské práce vybral některé ekonomické ukazatele ( viz str. 13 ).

18

Další pomocná kritéria, které lze nazvat receptem na konkurenceschopnost, užitková hodnota, kvalita a cena budou popsány v závěru zhodnocení vlastního výzkumu.

19

4

Konkrétní metodika použitá při výzkumu Pro naplnění 1. cíle mého výzkumu jsem použil zejména analýzu odborné literatury,

kterou mimo jiné Pavlica označuje za mapující výzkum. Pro charakteristiku a porovnáním empirických výzkumů ( WU Wien, ACCENTURE a organizace The Conference Board a International Institute for Management Development ) jsem použil srovnávací metodu .

Metodu můžeme chápat a rozumět jako určitou algoritmizovanou činnost, která vede k dosažení vytyčeného cíle.(Janíček – Ondráček, 1999) Při zpracování disertační práce jsem využil především skupinu vědeckých metod , které jsou označovány jako metody logické, které vychází především z principů logiky a logického myšlení autora. Mezi logické metody patří následující metody - Indukce – Dedukce, Analýza – Syntéza, Konkretizace.

4.1

Metodika dotazníkového šetření

Dotazníkové šetření bylo provedeno v letech 2004 až 2007 v rámci vlastního výzkumu "Možné trendy vývoje konkurenceschopnosti

stavebních podniků a podniků na zpracování

stavebních hmot s důrazem na jihomoravský region včetně Brna“. Tento výzkum nebyl součásti katedrového výzkumu, i když některé informace jsem čerpal rovněž z výsledků katedrového specifického výzkumu. Ve výzkumu jsem se zaměřil z hlediska záměru mé práce (konkurenceschopnost) na tyto základní oblasti : •

Management a jeho role pro vedení podniku

•

Finance, finanční řízení podniku

•

Marketing a jeho vliv na řízení podniku

•

Interní faktory řízení stavební výroby a logistika

•

Vlastnická struktura

•

Management inovací, hodnotová kultura

20

4.1.1

Vlastní dotazník

Celý dotazník obsahoval otázky s různou mírou podrobnosti ( viz příloha). Typy otázek jsem použil následující: •

s výběrem ohodnocení podle stupnice

•

možnost volitelné odpovědi

•

s výběrem odpovědi ano - ne

•

možnost volné odpovědi

4.1.2

Výběr podniků a provedení dotazníkového šetření

Do výzkumu byly zařazeny podniky z oboru stavební výroby a výroby stavebních hmot. Tento výběr je dán mým zaměřením a výraznou spolupráci s podniky daného charakteru. Důraz kladený na jihomoravský region vyplývá mimo jiné především ze značného významu tohoto kraje z pohledu počtu a velikosti podniků z daných oborů v něm působících, zejména však proto, že v Jihomoravském kraji sídlí 3 významné podniky stavební výroby z první desítky tohoto typů podniků z České republiky. Do výběru jsem zařadil v zásadě podniky všech velikostí. Při zpracovávání výsledků jsem jako hlavní faktor použil kriterium velikosti podniku definované doporučením Evropské komise č. 96/280/EC ze dne 3.4. 1996. Jako hlavní ukazatel byl použit počet zaměstnanců bez zvažování faktorů jako je obrat nebo vlastník apod. Malé podniky jsou tedy podniky s méně jak 50 zaměstnanci, střední podniky mají 50 až 249 zaměstnanců a velké podniky jsou subjekty s více jak 250 zaměstnanci. Faktor počtu zaměstnanců se uvádí v mnoha výzkumných záměrech zejména z důvodu jeho relativně snadné predikce a pro účely mé práce je dostačující, zejména z důvodu omezených možností, získat ekonomické podklady ze zkoumaných podniků. Dotazníkem jsem oslovil 288 podniků, vzhledem ke znalosti stavebního trhu a osobním pohovorům jsem dosáhl návratnosti ve výši 18 % tj. 52 plnohodnotných odpovědí, 24 obálek ( 8 % ) se vrátilo s udáním adresát se přestěhoval nebo neznámý, zbytek 212 dotazníků zůstalo bez odpovědi. Domnívám se však, že návratnost 18 % má dostačující vliv na prokázání stanovených cílů mé práce, jakož i na verifikaci stanovených hypotéz.

21

Při distribuci dotazníků jsem zvažoval možnosti: •

doručit dotazník poštou

•

komunikace prostřednictvím Internetu

•

osobní kontakt.

Vzhledem ke značnému rozsahu dotazníku a objemu dat jsem použil kombinace poštovního doručení a osobního pohovoru. Internetové dotazování jsem vyloučil, protože zkušenosti z předešlých výzkumů např. v rámci spolupráce ESF a WU Wien nejsou z této oblasti pozitivní. ( výzkum Integrace prostřednictvím kooperace, 2006, Mugler, Kessler, Záthurecký ) . Metoda osobního dotazování a pohovorů v konkrétních podnicích je velmi účinná, na druhé straně představuje vysoké pracovní nasazení a pro zajištění relevantního vzorku podniků je časově náročná

4.5 Zdroje informací využité při zpracování disertační práce

Pro základní posouzení zdrojů použitých pro zpracování mé doktorské práce jsem zvolil odlišení primárních a sekundárních dat. V první fázi jsem se zaměřil zejména na získání informací ze sekundárních dat, tedy ze sekundárních zdrojů. Použil jsem a zpracoval poměrně široké množství odborné literatury (zahraniční literatura, především v německém jazyku ze zdrojů univerzit v Rakousku a v Německu, představovala cca 75% zdrojů), a to jak knih, tak časopisů. Byly využity odborné databáze knihoven zejména Wirtschaftsuniversität Wien a Johannes Keppler Universität Linz za účasti a pomoci Univ. Asist. Alexandra Kesslera a Univ. Prof. Gerharda Rebera.. Současně s touto částí jsem získával primární data, která jsem rozdělil do následujících základních skupin: •

Využití výsledků výzkumů zahraničních institucí - šlo především o rozsáhlý výzkum

společnosti ACCENTURE a organizace The Confernce Board - "Výzvy pro generální ředitele nejvýznamnější otázky v oblasti řízení v roce 2001" (The ceo Challenge: Top Market-Place and Management Issues 2001) - viz kapitola

problémy očekávané vrcholovým vedením a

každoroční hodnocení konkurenceschopnosti jednotlivých zemí prestižní švýcarská instituce "International Institute for Management Development" - viz kapitola zahraniční hodnocení

22

českého managementu a výzkum Wirtschaftsuniversität Wien - Forschung für Kooperation und Genossenschaften – pro Kooperation, Mai 2006. •

Data získaná v rámci vlastního výzkumu jako součásti specifického výzkumu Katedry

podnikového hospodářství ESF v Brně, kde jsem zpracovával část Konkurenceschopnost podniku – významný faktor výkonnosti a efektivity podniku, resp. projekt Případové studie a kde jsem použil poměrně rozsáhlý dotazníkový průzkum, včetně analýzy odvětví stavební výroby. •

Dílčí průzkumy a osobní pohovory ve stavebních podnicích a podnicích na výrobu

stavebních hmot - cílem bylo zmapovat rozvoj managementu jednak domácího jednak po vstupu zahraničního partnera. Tyto průzkumy probíhaly neformálně, především na základě strukturovaných rozhovorů s manažery na různých úrovních. •

Při studiu informačních zdrojů jsem velmi významně použil zdroje a možnosti plynoucí z

Internetu. Prostřednictvím Internetu jsem čerpal z různých databází, z článků,z časopisů, sborníků apod. zejména německy mluvící oblasti, ( úzká spolupráce s Institut für Klein- und Mittelbetriebe, WU Wien, Prof. Dr. Josef Mugler, Univ. Dr. Alexander Kessler, JKU Linz, Prof. Dr. Johannes Reber ), které jsou jinak problematicky získatelné v tištěné podobě.

23

5

Vymezení strategického managementu pro oblast konkurence Abychom mohli mluvit o užití a významu pojmů konkurence, konkurenceschopnost a

konkurenční výhoda, je nutné, zejména z pohledu podnikového managementu, mít základní znalosti z teorie managementu jakož i z oblasti tvorby podnikové strategie. Zkoumaným problémem mé disertační práce je vymezení pojmů konkurence, konkurenceschopnosti podniku a hledání konkurenční výhody v návaznosti na činnost podnikového managementu v oblasti tvorby strategické koncepce, z čehož podle mého názoru jednoznačně vyplývá nutnost komparace poznatků teoretického managementu a praktické činnosti vrcholového managementu. Současný management prošel během uplynulého století nesmírně zajímavým a náročným rozvojem. Během minulého období byla změněna snad veškerá základní východiska, podle kterých byl management členěn a definován, včetně metod a způsobů uplatňování těchto metod. Pro účelnou charakteristiku zmiňované problematiky se nabízí celá řada možných pohledů, ze kterých jsem při psaní své práce vycházel a které jsem do ní postupně zakomponoval. V disertační práci jsem použil následující hlediska pro vymezení rozvoje managementu: •

vymezení rozvoje managementu podle zaměření různých přístupů k managementu

•

vymezení rozvoje managementu na základě různých pojetí managementu tak, jak se během tohoto století objevovala, prezentovaných nejvýznamnějšími autory, kteří jsou považováni za tvůrce či propagátory

•

vymezení rozvoje managementu na základě vybraných významných charakteristik, které se během posledních sto let výrazně obměnily

•

vymezení nejčastěji používaných členění managementu z pohledu jednotlivých funkcí, respektive prvků

Tato hlediska jsem dále hlouběji nerozvíjel, protože nesouvisí přímo s problematikou konkurence podniku, jeho konkurenceschopnosti či hledáním konkurenční výhody.

24

5.1 Charakteristiky vymezující pojetí managementu, které se během minulého století výrazně obměnily směrem k vytváření konkurenceschopnosti podniku

V rámci této kapitoly a pro účely mé disertační práce jsem se zaměřil na určité charakteristiky vymezující pojetí managementu, které se během minulého století výrazně obměnily a které mají výrazný vliv na současné pojetí managementu a jeho použití v praxi právě v problematice konkurenceschopnosti podniku. Domnívám se, že v této oblasti zejména S. Crainer, 2000, ve své publikaci Moderní management - Základní myšlenkové směry pro popis rozvoje managementu velmi dobře použil některé charakteristiky, ze kterých uvádím:

Nový svět managementu •

zabývá se výrazným přechodem od otázek kladoucích důraz na technologie k využívání

informací, informačních toků, klade základy informační společnosti •

zdůrazňuje zejména procesy řízení změn

Nový svět organizací •

je charakteristický postupným vývojem a hledáním nejvhodnější organizační struktury –

jedná se o přechod od klasické funkcionální struktury ke strukturám, které vychází zejména z požadavku pružnosti reakce na změny

Tvorba strategie •

jedná se o přístup ke strategickému řízení, vytvoření vhodné náplně strategie a strategických

opatření, implementaci strategie, časové vymezení, zpětné hodnocení aj.

Řízení lidí •

jedná se o přechod od využívání podstaty lidské práce k využití lidského potenciálu – ve

smyslu od personálu k lidským zdrojům

Jakost, kvalita •

jedná se základní přístupy a změnu podnikové filozofie

v pojetí jakosti tj. od vstupní

25

kontroly nakupovaných zdrojů až po kontrolu jakosti hotového produktu, zejména však vytvoření systému kontroly jakosti v podniku

Nové pojetí marketingu •

cílem této charakteristiky je přechod od výrobní a prodejní koncepce podniku

k marketingově řízené organizaci až k tvorbě hodnoty pro zákazníka

Vedení •

zřejmě nejdůležitější charakteristika z hlediska vymezení pojetí managementu, která

představuje

změny ve stylu vedení od direktivního řízení k participativnímu, v této oblsati

nabývá na významu pojem manažer - vůdce

Vzdělávání •

trendem dnešní doby je rozvoj všestranného vzdělání, vytvoření systému učící se organizace

Globální management •

globální trhy produkují globální podniky, vzniká nutnost mezinárodního, globálního

managementu

Domnívám se, že všechny výše uvedené charakteristiky jsou návodem k tvorbě konkurenceschopnosti podniku a hledání konkurenční výhody. Jejich rozpracování a vliv na prvky a funkce managementu můžeme označit jako rozhodující prvek pro charakteristiku pojmů konkurence, konkurenceschopnost, konkurenční výhoda. 5.2 Současný strategický management a tvorba podnikové strategie Současný management prošel během uplynulého století nesmírně zajímavým a náročným rozvojem. Během této doby se zásadně měnila základní východiska, podle kterých byl management členěn, měnily se používané metody i způsoby jejich uplatňování. •

V této kapitole se zabývám vztahem a přístupem současného managementu k rozvoji a

26

budování konkurenceschopnosti podniku, včetně krátké rámcové charakteristiky tohoto vývoje. V dnešním pojetí a chápání teorie managementu pravděpodobně dochází k průniku různých pohledů, to znamená či předpokládá, že i v postupech jednotlivých podniků a jejich managerů se mohou objevovat charakteristiky jednotlivých přístupů. Z tohoto důvodu došlo i v oblasti managementu k prezentaci nových přístupů, zveřejňování a obhajobě nových myšlenek Například

vedle klasického pojetí, reprezentovaném Henri Fayolem, se dnes objevují

přístupy moderní jako je reengineering, systém JIT, TQM, krizový management, management udržitelného rozvoje, znalostní management, management změny a další. Všechny zmíněné přístupy, zdá se, mají jeden společný a jednotící faktor. Vesměs se totiž snaží najít způsob, jak řídit podnik tak, aby bylo dosaženo jeho úspěšného rozvoje ve všech směrech. Současně všechny reagují na vývoj společnosti a ovlivňují či jsou ovlivňované národní ekonomikou. Žádný z výše uvedených přístupů zřejmě nemůžeme označit jako mylný, současně ale ani jej označit jako jediný správný. Každý zmíněný přístup má vedle svých předností i své nedostatky, což ale neodporuje možnosti použití v podnikovém životě. Úspěšný rozvoj podniku znamená jeho kladné hospodářské výsledky, rozvoj efektivity vlastní činnosti, vysokou výkonnost, tím příznivé konkurenční postavení na trhu. Z tohoto pohledu vyplývá možnost členění resp. příkladů vymezení rozvoje managementu na základě zaměření různých přístupů managementu tak jak je uvádí Koontz a Weihrich, 1993:

Tab. 1 : Členění managementu podle zaměření: PŘÍSTUP MANAGEMENTU

ZAMĚŘENÍ MANAGEMENTU

empirický-případový přístup

studuje

dosažené

konkrétních

zkušenosti

případů

na

základě

prostřednictvím

identifikace úspěchů a selhání skupinové chování

důraz klade na chování lidí ve skupině, přičemž využívá známých poznatků sociologie a sociální psychologie

sociálně-technické systémy

je zaměřen zejména na výrobu a jiné podnikové činnosti a oblasti, kde je úzký vztah mezi technickým systémem a lidským faktorem

teorie rozhodování

pozornost se prioritně zaměřuje na osoby či

27

skupiny, které vykonávají rozhodnutí, případně jsou zapojeny do rozhodovacího procesu systémový přístup

preferuje

důležitost

zkoumání

vzájemných

vztahů jednak uvnitř systému - podniku, jednak z hlediska vztahů systém - okolí, tzn. podnik – trh, organizace je v tomto případě považována za otevřený systém matematický přístup

používá procesy řízení za matematické procesy a chápe je pouze logicky, tudíž se snaží najít matematické modely

Zdroj: Koontz, Weihrich 1993

Z hlediska teoretických přístupů existuje řada dalších přístupů např. situační přístup, manažerské úlohy, operační přístup aj., které v této práci neuvádím, protože výše uvedené přístupy, podle mého názoru, dostatečně ilustrují záběr a účel disertační práce. Vzhledem uvedenému je možné rovněž předpokládat, že z pohledu rozvoje managementu jako vědy a i z pohledu praxe managementu může dojít nebo dojde k výrazným změnám v definicích některých uznávaných východisek. Například P.F. Drucker, 2000, ve své publikaci Výzvy managementu pro 21. století konfrontuje staré a nové premisy managementu. P.F. Drucker uvádí 7 premis, ze kterých se první tři týkají samotné podstaty managementu jako vědecké disciplíny a zbývající čtyři se týkají praxe managementu – viz srovnání :

Tab. 2: Premisy týkající se podstaty managementu : STARÉ PREMISY

NOVÉ PREMISY

management rovná se podnikový management

management je specifickým a charakteristickým nástrojem pro všechny organizace

existuje - nebo musí existovat - jediná správná

management musí hledat ,vyvíjet a testovat

organizační struktura

organizační strukturu, která odpovídá svému úkolu, management nemůže hledat pouze jedinou a správnou organizační strukturu

28

v podniku,

organizaci

existuje,

nebo

existovat, jediná správná metoda řízení lidí

musí úkolem managementu je lidi vést a ne "řídit", cílem je produktivní využití konkrétních předností a znalostí každého jedince

Zdroj: Drucker, 2000

Tab. 3 : Premisy týkající se praxe managementu :

technologie, trhy a koneční uživatelé jsou předem zkušený management musí vycházet z premisy, že známí a daní

technologie ani konečné užití nejsou základem pro formulaci omezením,

řídící

strategie,

základem

musí

tyto

jsou

být

pouze

zákaznické

hodnoty a rozhodnutí zákazníků o rozdělování disponibilních příjmů působnost managementu je právně vymezena

působnost managementu není právně vymezena

management je interně orientován

smyslem práce managementu jsou výsledky řízené organizace, které se projevují v jejím externím prostředí, management je orgánem, který má umožnit produkování výsledků ve

vnějším

prostředí ekonomika definovaná hranicemi národního státu hranice národních států jsou sice důležité jako je

životním

prostředím

podniku

managementu.

a

jeho omezující faktor, avšak manažerskou praxi bude vymezovat tento faktor více z provozního než z politického hlediska.

Zdroj: Koontz, Weihrich 1993

Pohled na tyto premisy a jejich konfrontace s podnikovou praxí potvrzuje, že v managementu jsou oblasti, o kterých můžeme konstatovat, že jde o hledání nebo o vytváření nových základů jednak pro vědeckou oblast, jednak pro oblast podnikové praxe právě v oblasti tvorby strategie podniku.

29

5.3 Vývoj strategického managementu

Pojem a význam slova strategie (starořečtina– stratégos) bylo užíváno především vo vojenství a posléze bylo převzato do podnikové praxe. Významově slovo strategie znamená umění vítězství připravené vůdčí osobností. Strategie resp.

strategické řízení podniku

v soudobém pojetí

je známe zejména

z podnikového managementu v 70 – tych letech minulého století. Přesto jsou známy názory na strategické a konkurenční chování podniku již z dob dávno minulých. Schumpeter např. v roce 1912 ve svém díle Teorie ekonomického vývoje vnímal konkurenci jako neustálý inovační proces, který vytváří pro podnikatele impuls inovovat. Do ekonomické teorie se zapsal pojmem inovace, které rozpracoval v roce 1932 v publikaci Hospodářské cykly jako inovační vlny ( Schumpeter, 1932 ). Ve 20-tych letech minulého století upozornil na problematiku strategického managementu zejména Henry Fayol, když publikoval 5 zásad řízení, která označil jako systém s 5 prsty jedné ruky: • plánování • koordinování • organizování • rozhodování • kontrolování Na tvorbě praktické podnikové strategie se významným způsobem ve 20-tych a 30-tych letech minulého století podílel tehdejší CEO společnosti General Motors Alfred Sloan.

Po 2. světové válce vojne bylo fixní společenské plánování jako nástroj řízení národní ekonomiky zavedeno u třech ekonomických velmocí: •

Sovětský svaz – měl již

od počátku 19. století výraznou a silnou

matematicko-

ekonomickou školu, jedním z mezinárodně uznávaných vědců v ekonomické oblasti byl především nositel Nobelové ceny za ekonomii Leontev, •

Francie – rovněž používala metody plánování, ale snažila se současně zachovat tržní principy

30

•

Japonsko - používalo rovněž tržní principy v návaznosti na spojení se státní ekonomikou, vysokými školami a podniky Ekonomové v USA uvažovali rovněž s podobnou myšlenkou, nebyla však přijata a

ekonomiku ovládly silné kapitálové skupiny. Pro ekonomiku USA tohoto období je vznik inovačních center (např. Sillicon Valley), kterých je v současnosti v USA cca 150, což bylo pro ekonomiku

USA

významným

a výrazným

momentem

zisku

obrovského

inovačního

a podnikatelského náskoku před ostatním světem. Vývoj strategického managamentu není náhodný, vzniká jako důsledek předchozího vývoje a zejména přizpůsobení se řízení podniku podle podmínek vývoje světové,globální ekonomiky. Z tohoto pohledu rozlišujeme 4 základní etapy vývoja strategie:




1. etapa - dlouhodobé plánování – období je charakteristické zejména pre 50. a 60. roky 20. století, kdy byly trhy v poválečném období nenasycené a vykazovaly relativně stabilní podmínky s dostatečnými surovinovými a energetickými zdroji. Ekonomický vývoj byl v tomto smyslu lineární a budoucnost sa dala extrapolovat




2. etapa - strategické plánování – charakteristické a typické pre 70. roky 20. století, kdy podniková ekonomika přistupuje ke zkoumaní a hodnocení vnějšího prostředí podniku jakož i interních podnikových faktorů.. Podnik začíná být považován za otevřený systém. Strategické plánování stanovuje cíle a formuluje podnikovou strategii jako způsob dosahování těchto cílů. Na přelomu let 1969 a 1970 se konala na Univerzitě v Pitsburgu celoamerická konferencia k otázkám plánování a podnikové strategie, která konstatovala zánik plánu jako takového a doporučila rozvinout teorii strategického řízení podniku. Tím byl položen základ vzniku nového oboru managementu, který časem nabyl obrovského významu a stal se podle mnoha autorů nejvýznamnějším oborem obecného managementu. Od 70-tych let se hledal účinný model pro podnikové strategii, protože samotné strategické plánování bylo stále více vzdáleno realitě v podniku. Funkce podnikové strategie se výrazně změnila, v této fázi nejde o stanovení cíle, ale směru, kterým sa bude podnik ubírat. Čím více dokáže podnik koncentrovat cíle do hlavních strategických operací, tím je směr strategie přesnější a disponibilita zdrojů účelnější.( Jirásek, 2003)

31

• 3. etapa - strategické plánování – tato etapa je charakteristická zejména pre 80. roky minulého století. Dynamika vnějšího prostředí

a její vliv na podnik mají dominantní

postavení, strategie a všechny její prvky se stávají

kontinuálním procesom včetně

implementace, hodnocení a kontroly. V závěru 80-tych let se prosazují zejména myšlenky Michaela Portera o konkurenční výhodě, která je jádrem výkonnosti podniku na konkurenčních trzích. V této souvislosti se dostává do povědomí teorie o 5 konkurenčních silách (síla odberatelů, sila dodavatelů, síla konkurentů v odvětví, síla nových konkurentů, síla nových produktů.) Z této doby jsou zejména 80-te a 90-te roky spjaty s geniálnym inovátorem, vrcholovým manažerem a šéfem General Electric Jackem Welchem (do roku 2001). V roku 1982 publikovali Thomas Peters a Robert Watermann ( Hledání výjimečnosti, 1982 ) model 7S pre podnik s dobrou budoucnosti : • Strategy (strategie) – aktivity zajišťující trvale udržitelný rozvoj a výhodu nad konkurencí, lepší pozici vzhledem k zákazníkovi, spojení s promyšlenou alokaci všech podnikových zdrojů • Structure (struktura) – rozvinuté a kombinované organizační schémata • Systems (systémy) – propojení toku informací a činností s informacemi • Skills (schopnosti) – schopnosti lidského činitele, know-how, návyky, postupy • Style (styll) – vnější a vnitřní projev podniku • Staff (zaměstnanci) – přehled o klíčových zaměstnancích a skupinách • Shared Values (sdílené hodnoty) – hodnoty sdílené podnikem, podle kterých se ohodnocují zaměstnanci •

4. etapa – řízení změn resp. spolupracující strategie – jedná se o poslední fázi strategického managementu, pochází z 90 – tych let minulého století a nemá jednotné pojmenování, někdy uvádí teorie

pojem management změny, v rámci této strategie

dochází k zakládání strategického partnerství s jinými podniky, protože podniky nejsou schopny samy disponovat dostatečně kvalitními zdroji a modernými technologiemi.

Ze začátku 90-tych let je uváděn Mintzenbergův 5-faktorový model, což je v podstatě pěticípá hvězda s 5-ti smery rozvoje podniku. U tohoto modelu se jedná v podstatě o oblasti,

32

se ktorými uvažuje Porter nebo Ansoff, ale bez centrálních prvků, proto je tento model pro tvorbu účelné podnikové strategie pružnější resp. tvořivější. V roce 1994 navrhl resp. přehodnotil D'Aveni teorii 7S a stanovil nových 7S pro tvorbu podnikové strategie v čase hyperkonkurence (D'Aveni, 1995 ), tzv. přerušení status quo: Vytváření ( tvorba ) trhu • Superior Stakeholder Satisfaction (vyšší satisfakce „zajišťovatelů “ kapitálu) • Strategic Soothsaying (strategické nejenom předvídání, ale svým způsobem věštění) Přerušení status quo • Speed positioning (zajištění pozice pro velkou rychlost veškerého konání) • Surprise positioning (zajištění pozice pro překvapení na trhu) Nalezení nových taktických a operačních prostředků pro uniknutí konkurenci • Shifting the rules of competition (změna pravidel konkurence) • Signalling strategic intent (klamavá signalizace strategického záměru) • Simultaneous and sequential strategic thrusts (propojení souběžných a postupných strategických náporů) Do současného rozvoja podnikové strategie a managementu podle mého názoru vnesl svůj podíl i Andrej Kopčaj teorii proudu změn, t.j. to co proudí roste a co stuhne, podlehne skáze ( Kopčaj, 1997,1999 ). Súčasné směry v teorii podnikové strategie prezentují mnohé světové osobnosti z oblasti praktického managementu, ke kterým patří zejména

Bill Gates, Michael Dell či jiní, kteří

pozvedli úroveň praktického strategického managementu, konkurenceschopnosti či hledání konkurenční výhody na vysokou úroveň. Současné názorové koncepce můžeme podle Slávika ( Moderní řízení, Slávik, 1999) rozdelit na 4 skupiny: • plánovací koncepce (představitelé: Chandler, Ansoff, Selznick) představuje systematické, detailně propracované modely strategického řízení, které zabezpečuje štábní útvary podniku • koncepce učení (představitelé: Senge, Quinn, Mintzberg), jsou podniky, které chtějí prežít v pomínkách konkurenčního boje a tudíž se musí průběžně přizpůsobovat podmínkám na trhu, • poziční koncepce (představitel: Porter) – pojednává o využívání vlivu konkurenčních sil • zdrojově založená koncepce (představitelé: Prahalad, Hamel, částečně Porter) koncentruje se na analýzu podnikových zdrojů s nadějí, že podnik zjistí originální řešení poskytujúcí

33

konkurenční výhodu. Níže v tabulce uvádím vývoj strategického řízení od 50-tych let 20. století :

Tab. 4 Vývoj strategického řízení (Leibold,Probst, Gibbert, 2005) Období/ Otázky Hlavní zaměření

1950-1960 Plánování: obchod a plánování rozpočtu

Hlavní obavy

Plánování růstu, Kapitálové a provozní rozpočty, Řízení financí

Hlavní koncepty a nástroje

Plánování investicí, Finanční rozpočty, Ekonomické předpovědi, Lineární programování

Organizační a realizační otázky

1970

1980

Bilance: optimalizace podniků a jeho funkcí

Pozice: průmysl, trh a podniky – adaptace na trhu

Matice plánování portfólia (napr. BCG, GE, programová politika Shell), Analýza SWOT

Průmyslová analýza (napr. model 5. sil) Analýza konkurence, Analýza hodnotového řetězce, Analýza PIMS

1990

Zdroje a možnosti: Konkurenční výhody založené na zdrojích Bilance a portfólio Výběr Zdroje výrobků SBU průmyslových konkurenčních /podniků/ odvětví a trhů výhod v rámci Synergie zdrojů a umístění na podniku, a funkcí nich, Odezva na Adaptace na okolí hyperkonkurenci

Analýza zdrojů, Analýza klíčových kompetencí, Analýza schopností, BPR (přestavba podnikatelských aktivit), BSC (vyvážené perspektivy), TQM (celkové řízení kvality) Formální struktury Víceúrovňové Restrukturalizace Restrukturalizace podniku a postupy, struktury, průmyslu, klíčových práv Rozhodující Diverzifikace, Konfigurace na využití zdrojů, úloha řízení Možnosti zvyšova- hodnotového Zaměření na podnikových ní podílu na trhu řetězce, budování financi Hodnocení klíčových pozice kompetencí, Smlouvy o využívání vnějších zdrojů

Zdroj:Leibold,Probst,Gibbert,2005

34

5.3

Souhrn stěžejních faktů v současném stavu rozvoje managementu v rámci českých

podniků Zkoumat současný management a jeho působení v podnikové praxi je nesmírně obtížné. V odborné i populární ekonomické literatuře najdeme tvrzení různých autorů, kteří zdůrazňují především, že samotná podstata, charakter a smysl práce managementu a jeho postavení v systému podnikového řízení se zejména v posledních letech natolik změnily, že je nutné zásadním způsobem měnit podnikové přístupy k podstatě managementu v praxi. Poznání stavu úrovně současného managementu v podmínkách naši ekonomiky je zejména

poznačeno

společenským a tím ekonomickým vývojem po roce 1989. Změna centrálně plánovaného ekonomického systému na systém či koncept tržní ekonomiky přinesla nesmírné změny i v oblasti manažerské práce. Úroveň současného českého managementu je velmi často srovnávaná s baťovskou tradici. Je nepochybné, že systém řízení v Baťových závodech byl na svou dobu unikátní, domnívám se však, že v dnešní době se jedná o historický kontext

a určité východisko pro současný

management. Při hodnocení současného managementu musíme vzít do úvahy především ekonomický vývoj v letech 1945 až 1989, kdy docházelo ke zcela nestandardním situacím ve vývoji státní a podnikové ekonomiky. Po přechodu na sociálně – tržní ekonomiku lze snad najít a identifikovat některé významné skutečnosti z manažerské oblasti a teorie, které měly a mají vliv na

současný stav podnikového managementu v našich podmínkách z hlediska budování

konkurenceschopnosti a hledání konkurenční výhody.

Jednoznačně lze konstatovat, že po roce 1990 a zejména v období po kupónové privatizaci byl u nás nedostatek

manažerů připravených na změny v ekonomickém systému a vnější

ekonomický tlak. Dalším, velmi závažným jevem byla

nepřipravenost vzdělávacích institucí, které se

mohly automaticky stát facilitátorem rozvoje v této oblasti, zejména proto, že v této době vznikala vysoká poptávka po pracovnících středního i vyššího managementu. V kontextu výše uvedeného pochopitelně nelze uvádět pouze negativní hodnocení, domnívám se totiž, že v současné době univerzity a vysoké školy různého typu v České republice absolvuje ročně několik tisíc studentů velmi kvalitně připravených pro podnikovou praxi s předpokladem zařadit se do podnikového managementu.

35

Na základě tohoto souhrnu uvádím poznatky z vlastního výzkumu k disertační práci, který jsem prováděl v podnicích stavební výroby a v podnicích na výrobu stavebních hmot na území Jihomoravského kraje, k problematice managementu a jeho vztahu k budování konkurenceschopnosti řízených podniků. Základní okruhy

k hodnocení

managementu v podnicích stavební výroby jsem stanovil

následujícím způsobem, těchto okruhů jsem následně sestavil dotazník ( viz příloha ) pro vlastní výzkum :




schopnost stanovit vizi podniku, definovat podnikové cíle, vytvořit finančně – ekonomický plán




lidské zdroje a manažerské pozice




věková struktura




podíl žen v managementu




požitky managementu




pořadí uváděných konkurenčních výhod podniku – strukturovaným dotazníkem byly podniky vyzvány k vytvoření pořadí předložených konkurenčních výhod, v tomto případě se podniky ve většině shodly na následujícím pořadí •

kvalita prováděných prací,

•

spokojenost zákazníků,

•

cena díla,

•

dostatek kvalifikované pracovní síly,

•

pracovní nasazení

•

ztotožnění se s podnikem,

•

jednoznačně stanovená podniková vize a stanovené cíle (přesto, že pouze 24 % podniků tyto vytváří ),

•

optimální dodací lhůty,

•

záruky za provedené dílo,

•

vnější projev a jméno podniku,

•

certifikáty kvality ( jsou dnes již považovány za samozřejmost)

Výsledky výzkumu uvádím v kapitole závěrečné výsledky disertační práce.

36

6

Vymezení

a

vývoj

konkurence

v

podniku,

budování

konkurenceschopnosti podniku, empirické průzkumy V této kapitole se snažím zejména získat odpověď na stanovení prvního cíle mé disertační práce ve smyslu nalezení a analýzy v odborné ekonomické literatuře ke zmiňovaným pojmům a stanovení vlastní definice či názoru na zkoumanou problematiku. Základní charakter a intenzita pojmu konkurence, konkurenční boj a konkurenční výhoda se zejména v závěru uplynulého století změnily zásadním způsobem, a proto podniky velmi často mění své přístupy k těmto teoretickým pojmům, se kterými se setkávají v praxi každý den. Pojmy "superkonkurence" [Souček, 2001], "hyperkonkurence" [Crainer,2000], "globální konkurence" [Drucker,2000] apod. už nejsou pouze termíny z ekonomické teorie, ale zasahují do běžného života managerů a jejich uplatnění v podnikovém životě znamená zvyšovat hodnotu podniku a být úspěšným. V ekonomické literatuře nacházíme mnoho definicí konkurence, které jsou sice správné z věcného hlediska, ovšem neakcentují změny probíhající v životním cyklu podniku a zejména v samotném charakteru a podstatě pojmů konkurence a konkurenčního boje. Domnívám se, že intenzita konkurenčního boje na trzích produktů ( výrobků a služeb ) je zejména v současné době extrémně vysoká a odborná veřejnost stojí před otázkou zda a pro koho je to dobré, resp. naopak komu to škodí. Odborníci zkoumají otázku – kam až může podnikový vývoj v této oblasti dospět? Rovněž dochází mnohokrát k mylnému pojímání konkurenceschopnosti a konkurence samotné vzhledem k zákazníkovi bez adekvátního porovnání skutečných konkurentů v daném odvětví či produktu. Níže uvádím několik vybraných definic pojmu konkurence, o kterých se domnívám, že jsou aktuální a vhodné pro mnou zkoumané podniky.

6.1 Vybrané definice konkurence Definice č. 1 Konkurence je projevem hospodářské soutěže, vznikající mezi podnikateli nebo zbožím, respektive jedná se o soutěž mezi výrobci zboží nebo poskytovateli služeb. [Souček, 2001,Wright,1996] Definice č. 2 Konkurence je ekonomická soutěž, při které vedle sebe operují velcí a malí výrobci, zákonem je zapovězeno nekalé soupeření a praktiky monopolní ekonomiky. [Veber,2000] 37

Definice č. 3 V konkurenčním prostředí rozlišujeme konzistentní konkurenci - produkují stejné nebo podobné produkty a služby a nekonzistentní konkurenci - zřetelně odlišné a přesto si konkurující organizace. [Donelly – Gibson,1997] V rámci mé doktorské práce vycházím z chápání konkurence především jako hospodářské soutěže v nejširším slova smyslu, tak jak se k ní blíží většina autorů publikujících v ekonomické literatuře či výzkumech zaměřených na konkurenceschopnost podnikové oblasti. V této souvislosti uvádím některé myšlenky ekonomických autorů, které si kladou za cíl určit oblasti vymezující konkurenceschopnost jako ekonomicky měřitelný pojem . "Máme-li najít smysluplnou odpověď na otázku jak hledat, vychovávat a hodnotit topmanažery, a zejména lídry v prostředí nové ekonomiky, musíme vyjít z představ, jaký bude svět, ve kterém budou tito lidé působit, tj. svět příštích deseti až dvaceti let, svět na počátku 3. tisíciletí. Podstata těchto změn spočívá v tom, že je lze přirovnávat k průmyslové revoluci 19. století, kdy poprvé došlo k výrazným změnám pro trhy, zákazníky a technologie. Důsledkem těchto globálních změn teze, že včerejší návody či recepty pro podnik naplatí a je nutné vytvářet aktivní poptávku, což je nutnou podmínkou přežití v celosvětové konkurenci . Hlavní rysy celosvětové konkurence : •

Globalizace;

•

Superturbulence (crash-turbulence);

•

Superkonkurence;

•

Intelektualizace;

•

Rozmanitost;

•

Militantnost;

•

Miniaturizace;

•

Ekologizace versus devastace." [Souček,2001] "…hyperkonkurence je výsledkem dynamiky strategického manévrování inovativními a globálními

konkurenty. Je to rapidně rostoucí konkurence v oblasti cenové politiky, vytváření nového know-how a konkurenčních výhod, ochrana a naopak napadání etablovaných produktů a geografických trhů…" [Hitt – Ireland1997 ]

38

"Typické konkurenční prostředí, ve kterém působí zejména podniky, které tvoří páteř naší ekonomiky, je charakterizována hlavně těmito znaky: •

Oligopol

•

Převaha nabídky nad poptávkou

•

Globalizace." [Smrčka,1999]

"Firmy přeprojektovávají své procesy ze tří hlavních důvodů: •

Potřeba snížit náklady,

•

Tlak konkurence,

•

Nízká spokojenost zákazníků." [Tkačík,1999] "… Konkurence po celém kontinentě se stane mnohem ostřejší, ale zároveň i spravedlivější …

Příprava na tuto novou éru konkurence vyžaduje od každé firmy, aby se novým, svěžím a kritickým pohledem podívala na to, jak je dosud organizována a řízena.!" [Gentz, 2001] "Konkurence nebude věčně klouzat jen po povrchu, vybíjet se v jakosti a nákladech, ale zasáhne samu vitální podstatu podniku, jeho výrobní a prodejní program, inovační schopnost, distribuční síť, vnitřní i vnější pohyb (logistiku), zásobu znalostí, lidskou sestavu." [Moderní řízení,2001] "…dosud bylo možno budovat podnik na solidních základech, přičemž funkcí manažerů bylo maximální snížení rizika podnikání. Avšak nyní, v podmínkách bezohledné a agresivní konkurence, bude patrně často nutno postupovat bez oněch solidních základů." [Munk, 2001] "… v řadě organizací u nás dosud jejich management (přes veškeré proklamace) ve skutečnosti nepochopil a/nebo neakceptoval požadavky a zásady tržního hospodářství, navíc dnes již v mnoha oborech s globální konkurencí …" [Svatoš,2000] "Prudký nárůst konkurence, jejích globálních měřítek a jejích motorických sil, vyvolává proměnlivé tlaky a zesiluje požadavek pružnosti / flexibility." [Jirásek,2000]

39

"Všechny instituce si za svůj strategický cíl musí vytyčit globální konkurenceschopnost. …Každá instituce, a to nejen podniková, se musí srovnávat se standardy vytyčenými předními firmami svého oboru kdekoli na světě." [Drucker, 2000] "V posledních dvaceti letech byly systematicky rozmetány strukturální bariéry, které omezovaly konkurenci a bránily slabší firmy …Postupné zmenšení geografických, legislativních, technologických a finančních bariér rozrušovalo většinu strukturálních konkurenčních výhod, na které se firmy spoléhaly …" [Coates, 1997] S přihlédnutím k výše uvedeným myšlenkám se domnívám, že pro lepší pochopení stávajícího konkurenčního prostředí v tuzemském prostředí stavebního trhu je dobré přihlédnout ke třem následujícím aspektům:

1. Otázka očekávání podnikového managementu - pohled managementu na to, co podle nich přinese stávající a budoucí vývoj konkurenčního prostředí v daném odvětví, analýza odvětví z hlediska tvorby strategických rozhodnutí 2. Otázka charakteristik konkurenčního prostředí - jde především o ty charakteristiky, které se odlišují nebo v blízké době odlišovat budou od toho, na co byly dosud teorie a praxe zvyklé 3. Otázka odlišného pojímání a chápání konkurenčních výhod - jaké typy konkurenčních výhod jsou a budou preferovány zákazníkem – investorem

Výše uvedenými otázkami se zabývá nejen teorie, ale i praxe ve smyslu podnikových vedení a různých praktických výzkumů prováděných renomovanými zahraničními i domácími subjekty, proto jsem ve své práci použil již zmiňované výzkumy poradenských společností a univerzit.

6.2 Problémy očekávané vrcholovým vedením firem Poradenská firma Accenture a organizace The Conference Board zpracovala studii Výzvy pro generální ředitele - nejvýznamnější otázky v oblasti řízení v roce 2001 (The CEO Challenge: Top Market-Place and Managementu Issues 2001). V rámci tohoto výzkumu byly na základě jednostránkového dotazníku získány odpovědi a názory od 506 generálních ředitelů různých

40

společností ze Severní Ameriky, Evropy a Asie a jejich názory na otázky konkurence a konkurenceschopnosti podniků, ve kterých působí. Respondenti označovali z 15 nabídnutých možností - viz. tabulka 10 – min. tři oblasti výzvy, respektive problémy v oblasti řízení, které považují za nejdůležitější, resp. nejproblematičtější a nejzávažnější. Možnosti byly rozděleny do dalších dvou skupin - oblast trhu (externí) a oblast řízení (interní). Tabulka 5 : Seznam tématických oblastí použitých v průzkumu "The CEO Challenge“ OBLAST TRHU

OBLAST MANAGEMENTU

•

Změna typu / úrovně konkurence

•

Loajalita zákazníků

•

Konsolidace odvětví

•

Snižování nákladů

•

Vliv Internetu, elektronických médií

•

Řízení fúzí, akvizic a aliancí

•

Změny v DOV systému

•

Rozvoj a udržení potenciálních vůdců

•

Tlak na snižování cen

•

Soutěž o talenty

•

Přístup ke kapitálu/Náklady na kapitál

•

Růst cen akcií, společenského podílu

•

Absence klíčových dovedností

•

Růst a rozvoj inovací

•

Měnící se technologie

•

Zapojení zaměstnanců do hodnot a vizí firmy

•

Tlak a vliv institucionálních investorů

•

Růst flexibility a rychlosti

•

Problémy regulace (trh pracovních sil, přístup •

Nové technologie

na trhy apod.), hospodářská soutěž

•

Vztah top managementu a právních orgánů

•

Měnové problémy

•

Rozhodování

•

Otázka životního prostředí

kapitálových zdrojů

•

otázky bezpečnosti a zdravotní péče

•

Transfer znalostí, nápadů a technik

•

Nestabilita nových trhů (emerging markets)

•

Vliv rozmanitosti a kulturních odlišností

•

Vztahy vlastníků

•

Zpětný transfer ze zemí s pseudokonkurenční

o

investicích

a

alokaci

výhodou

Výsledky byly analyzovány podle následujících kritérií:

41

Členění podniků podle odvětví •

výroba spotřebního zboží

•

zábava, média a komunikace

•

finanční služby

•

zdravotní péče

•

průmyslová výroba

•

profesionální služby

•

technologie

•

obchod

•

přírodní zdroje, energetický průmysl, veřejný sektor

Členění podniků podle velikosti •

tržby do 1 miliardy USD

•

tržby 1 až 5 miliard USD

•

tržby více jak 5 miliard USD

Členění podniků dle regionu •

Amerika

•

Evropa

•

Asie (zvlášť bylo hodnoceno Japonsko)

6.2.1 Nejvýznamnější otázky v oblasti trhu Problematiku znalosti trhu ( tržní růst, tržní podíl ) považují dotazovaní za velmi důležitou, proto tuto oblast uvádím samostatnou podkapitolu. V této oblasti bylo respondenty označeno jako pět nejvýznamnějších problémů: •

změna typu / úrovně konkurence

41%

•

vliv Internetu

38%

•

konsolidace odvětví

37%

•

tlak na snižování cen

33%

•

nedostatek klíčových dovedností

31%

Při posuzování těchto pěti faktorů podle regionů - viz tabulka 11 - jsou patrné rozdíly v tom, co manageři z dané oblasti považují za nejkritičtější.

42

Tabulka 6 : Význam pěti nejkritičtějších problému trhu podle regionů [www.accenture.com]

Nejkritičtější faktor

Evropa

Amerika

Asie

Vliv Internetu

50%

33%

40%

Konsolidace odvětví

48%

37%

29%

Nedostatek klíčových

39%

39%

14%

Tlak na snižování cen

29%

33%

37%

Změna typu / úrovně

29%

36%

59%

21%

20%

26%

dovedností

konkurence Měnící se technologie

6.2.2 Nejvýznamnější otázky v oblasti managementu V této oblasti byly jako celkově nejvýznamnější označeny: •

loajalita zákazníků

37%

•

růst flexibility a rychlosti

34%

•

soutěž o talenty

29%

•

snižování nákladů

29%

•

řízení fúzí, akvizic a alianci

24%

V níže uváděné tabulce je vyjmenován komplexní soubor otázek a odpovědí na danou problematiku.

Tabulka 7: Význam pěti nejkritičtějších problémů managementu podle regionů [The CEO Chalenge…]

Nejkritičtější faktor

Evropa

Amerika

Asie

Růst flexibility a rychlosti

36%

28%

45%

Soutěž o talenty

36%

33%

18%

Řízení fúzí, akvizic a

32%

23%

20%

43

aliancí Loajalita zákazníků

31%

40%

38%

Růst cen akcií

24%

18%

14%

Snižování nákladů

19%

27%

38%

Zapojení zaměstnanců do

18%

23%

20%

Růst inovací

22,7%

19%

26%

Nové technologie

x

19%

23%

hodnot a vizí firmy

6.2.3 Vybrané závěry výzkumu The CEO Challenge: Top Market-Place and Management Issues 2001 [www.accenture.com]

Závěry výzkumu "The CEO Challenge" je možné shrnout do následujících bodů:

1. Odlišné pohledy na vztah změny typu a úrovně konkurence, rozvoje Internetu, mobilních služeb a konsolidace odvětví

V této oblasti je TOP management rozdělen do třech skupin. První skupina vnímá změnu typu konkurence především s rozvojem Internetu a jiných mobilních služeb a z toho vyplývajícího nového uspořádání odvětví, která je podle nich bezprostředním výsledkem tohoto rozvoje. Druhá manažerská skupina vychází z uvědomení si zákazníků, jakou mají cenu pro dodavatele, čímž způsobují intenzivní tlak na snižování cen a vznik nových konkurentů orientujících se na strategii nízkých cen. Pro poslední skupinu manažerů je Internet faktorem, který změnil pravidla hospodářské soutěže, podpořil vznik a vývoj nových konkurentů, nových konkurenčních výhod a posiluje výrazný vzestup jednotlivých odvětví.

2. Odlišný pohled na problematiku Internetu a vývoj v jednotlivých regionech Rozdíly mezi Evropou a Amerikou jsou podle daného průzkumu zejména způsobeny tím, že zejména v USA se vývoj jednotlivých odvětví a vliv Internetu už delší dobu projevuje, v Evropě (pravděpodobně i díky dřívějšímu politickému rozdělení) se tyto faktory projevují s určitým zpožděním ( hlavně u nových členů EU ), Asie je navíc vzhledem k otevírání svých 44

trhů a následné expanzi na nové trhy v postavení, ve kterém je nejvýrazněji ovlivňována procesem globalizace.

3. Odlišný pohled na problémy managementu v závislosti na odvětví Podniky v odvětví výroby, energetiky, obchodu a těžby přírodních zdrojů ( to znamená těžké odvětví ) se cítí ohroženy spíše snižováním nákladů., oproti tomu podniky technologické, inovativní, podniky v odvětví služeb, poradenství, finančních služeb a zdravotní péče se daleko více potýkají s problémem získávání talentů ( transfer talentů do jiných zemí )

4. Loajalita zákazníků, udržení zákazníka •

Celosvětové zaměření na tuto oblast posiluje důraz, který na ni kladou americké podniky tím, že ji již druhým rokem hodnotily jako nejvýznamnější. Na straně zákazníků lze vypozorovat čtyři zajímavé aspekty: o Konsolidace na straně poptávky oslabuje dlouhodobé vztahy o Zákazníci požadují širší služby, ale zdroje, ze kterých čerpá strana nabídky, jsou nezměněny o Značka je velmi důležitá jak pro udržení tak pro získání zákazníka o Přes ekonomický fenomén

globalizace spotřebitelé i podniky v roli zákazníka

očekávají a požadují výrazně lokální a individuální přístup

5. Růst flexibility a rychlosti •

Důraz kladený na tuto oblast z roku na rok významně roste

•

Požadavky zákazníků – jsou na prvním místě a vyžadují rychlé, okamžité a požadavkům přizpůsobené řešení

•

Rychlý informační tok umožňuje, na druhé straně vyžaduje okamžité rozhodování – zde se jedná o významný problém především velkých podniků, které nejsou zvyklé dělat rychlá rozhodnutí

•

Rozvoj nových technologií a inovačních řádů je významným prvkem konkurenceschopnosti podniku

•

Podnikový venture kapitál dává předpoklad růstu, vyvstává však výrazná manažerská otázka, nakolik se přínosy projeví v mateřské společnosti

45

•

Manageři velkých podniků zastávají názor, že organizační struktury těchto „ velkých podniků“ omezují jejich flexibilitu a rychlost

6.

Získávání talentů •

Význam a problematika získávání talentů z globálního hlediska výrazně roste, jedná se o podobnou problematiku jako otázka Internetu a obecně informací, každoročně lze sledovat růst významu této problematiky či skutečnosti

•

V USA je pak nárůst závažnosti o dvě příčky na druhé místo. Relativně nejméně závažná je tato otázka v Asii a v Japonsku, kde je získávání talentů označováno jako devátá nejproblematičtější oblast

•

Zajímavý je rozdíl mezi Evropou a USA v oblasti rozvoje a udržení potenciálních vůdců.

•

Oblast udržení vůdců je dále členěna do dvou skupin - problém lidí a problém podniku

•

Podnikové vedení se reálně obává, že nemá dostatek lidí pro nové tržní prostředí podmínky v něm

•

Vedení průmyslových podniků v Evropě pociťuje, že na rozdíl od finančních institucí a konzultačně - poradenských společností výrazně podcenilo otázku náboru pracovníků na špičkových vysokých školách

•

Při hledání vhodného kandidáta na podnikovou pozici soutěží s "konkurenty" z jiných odvětví

•

Je stále těžší najít a udržet lokální managery se znalostí lokálního trhu

•

Pracovníci podniků se orientují i na jiné cíly, než jen obchodní výsledky, současně mají výraznou potřebu dělit svůj čas mezi soukromý a pracovní život

•

Vrcholoví manažeři tráví nezanedbatelné množství času hledáním talentů

•

V poslední dekádě se velmi těžce hledají vhodní kandidáti do oblasti IT a obecně do informačních služeb, což může výrazně zbrzdit rozvoj podniku

•

Klesá počet mladých pracovníků a "staré", tradiční podniky silně pociťují, že stojí mimo zájem nové generace ( velmi typický jev pro domácí ekonomiku )

•

Podniky stále častěji hledají zaměstnance schopné a ochotné pracovat v jiných regionech, zemích, či kulturách

46

6.3 Odlišné charakteristiky minulého a stávajícího, respektive budoucího konkurenčního prostředí Pouhé konstatování o růstu intenzity konkurence považuji, jak jsem již uvedl, za nedostatečné. Je velmi nutné hledat a identifikovat konkrétní podnikové charakteristiky, jejichž změny konkurenci přiostřují. Je mnoho názorů, které podnikové charakteristiky určují jednoznačně konkurenceschopnost daného podniku. V této souvislosti je velmi důležité konstatování, že mnoho podnikových manažerů nevnímá problematiku stanovení podnikových charakteristik jako zásadní problematiku odlišení své činnosti ( m.j. vyplývá i z vlastního průzkumu ve stavebních podnicích ). Důležité mimo výběru těchto charakteristik je nutnost definovat, jak se mění a jaký mají vliv na ekonomiku podniku. Gary Hamel a C. K. Prahalad zdůvodňují ve své knize Budoucnost konkurence (Hamel, Prahalad,2005) změny v charakteru a intenzitě konkurence následujícími šesti faktory, respektive změnami v pojímání konkurence: •

Tržní podíl versus podíl na příležitostech

•

Obchodní jednotky versus integrované systémy

•

Samostatnost versus integrované systémy

•

Rychlost versus vytrvalost

•

Strukturované versus nestrukturované tržní prostředí

•

Jedno stádium konkurence versus více stádií konkurence

Domnívám se, že výše uvedené faktory jsou platné i pro naše podniky a jejich vedení ve smyslu budování vlastní konkurenceschopnosti. Tyto faktory se musí stát integrální součástí podnikové strategie. Z výše uvedeného vyplývá „ vysvětlení „ jednotlivých tezí ( Hamel, Prahalad 1996):

6.3.1

Růst významu

"podílu na příležitostech" oproti tržnímu podílu (Hamel,

Prahalad,1996)

Stávající a podnikem definované strategie věnují většinu své pozornosti zejména problému získání a udržení tržního podílu. Pro chápání klasických podniků je tržní podíl měřítkem síly a stability jejich pozice. Vývoj současné konkurence ovšem směřuje spíše k soutěžení o podíl na příležitostech. Jedná se zejména o to, aby podnik byl schopen

47

maximalizovat svůj možný přístup do co největšího resp. nejširšího spektra tržních příležitostí. Podnikový management musí být schopen v tomto případě zodpovědět následující otázky:

1. Jaké jsou naše stávající schopnosti ( možnosti ) a jaké tržní příležitosti můžeme v budoucnu obsadit? 2. Které schopnosti nám chybí a jak máme změnit naše chápání stávajícího trhu, abychom obsadili větší podíl na tržních příležitostech?

6.3.2 Růst významu "schopnosti podniku" oproti zaměření na jednotlivé obchodní jednotky

Konkurence, podle nových přístupů, je stále více otázkou či problematikou hospodářské soutěže mezi podniky a ne jenom soutěže mezi jejími produkty. Pro toto tvrzení existuje několik důvodů. •

je velmi nepravděpodobné, že budoucí

příležitosti a možnosti budou určeny

přesně

hranicemi současných obchodních jednotek ( SBU ) •

schopnosti, které podniky nutně potřebují jsou většinou rozprostřeny v celém podniku, ve

více obchodních jednotkách a je podnikovou nutností využít tyto schopnosti komplexně •

jednotlivé podnikové obchodní jednotky nemají dostatek kapacit (finančních, časových,

organizačních apod.), aby dokázaly samostatně vytvořit potřebné schopnosti

Management musí nutně chápat podnik jako definované portfolio schopností, které je nutné dávat do souladu s příležitostmi na daném trhu. Je velmi podstatné, že podnikový management musí sjednotit všechny zdroje, které má k dispozici. 6.3.3

Růst významu integrace oproti samostatnosti a nezávislosti Celá řada podnikových přístupů a iniciativy k inovacím předpokládá a vychází zejména ze

skutečnosti, že podnik kontroluje resp. měl by kontrolovat veškeré zdroje a potenciál nutné pro komerční úspěch inovace. Tyto přístupy se v současné době ukazují jako ne zcela správné, protože zejména využívání budoucích tržních příležitostí vyžaduje od podniku více než inovaci samotného produktu ( výrobek či služba), zejména integraci komplexních podnikových systémů. Žádné odvětví, podnik dokonce ani národní ekonomika nemá všechny potřebné schopnosti.

48

6.3.4 Růst významu vytrvalosti vedle významu rychlosti

Důraz na rychlost a kreativitu je poměrně výrazným znakem současného podnikání. Zákazník a podniková oblast vychází ze zkracování životního cyklu výrobků a z nového očekávání zákazníků, kteří chtějí velmi rychlé uspokojení svých potřeb. Ekonomickým problémem je především skutečnost, že konkrétní čas pro využití jednotlivých tržních příležitostí od jejich objevení až po vytvoření zisku, je značně odlišný. Může to být rok, deset let, ale také desítky let. Z tohoto důvodu je snaha o trvalý růst příležitostí stejně důležitá jako rychlost. Nutností je poté ovšem rozlišit příležitosti, kde chce podnikatel vytrvat a které chce, resp. je vhodné opustit. V této souvislosti je nutné podchytit schopnost podniku inovovat a uvádět pravidelně své produkty na trh.

6.6.5

Růst nestrukturovanosti konkurenčního prostředí oproti jasné strukturalizaci

zejména z minulosti

Tento faktor lze označit za velmi výraznou změnu, ke které v současně pojímaném vývoji konkurence dochází. V průmyslových odvětvích, která jsou relativně více strukturovaná, lze definovat pravidla konkurence, chování zákazníků, vývoj technologií a apod., protože jsou relativně stabilní. Pokud se ale hranice jednotlivých odvětví naruší, což je naprosto normální jev a k čemu dochází ve stále větším rozsahu, poté to sebou nese vznik výrazně proměnlivého prostředí, ve kterém současná

systémová a ekonomická pravidla neplatí. Nový podnikový

problém spočívá v tom, že si nemohou vytvořit pregnantně stanovenou mapu odvětví, kde se můžou vymezit dodavatelé, zákazníci a konkurenti, protože jednotlivá odvětví jsou stále více propojená a případná propojovací mapa či matice by se mohla stát nepřehlednou. Je celá řada důvodů, proč tomu tak je. Patří sem jednoznačně globalizace, rozvoj vědy a technologie, politické vlivy, deregulace, růst cen základních surovin a komodit, obrovská poptávka dravých ekonomik ( Čína, Indie, atd.), výrazný růst národních ekonomik bývalých centrálních ekonomických systémů ( Rusko, východní část Německa, Česko…). Podniky nemají možnost

vycházet ze stávající struktury odvětví jako základu své strategie pro budoucí

ekonomické období, protože tato struktura, není neměnná a trvalá.

49

6.3.6 Růst konkurence ve více stádiích oproti konkurenci pouze na jedné úrovni

Většina podnikových hospodářských modelů resp. postupů, které mají za cíl zvýšení konkurenceschopnosti a vítězství v konkurenčním boji, se zaměřuje ( zcela typicky ) na proces vývoje vlastního produktu a konkurenci mezi jednotlivými obdobnými výrobky či službami na trhu. Nesporným faktem je zejména skutečnost , že v procesu, který začne výzkumem a vývojem produktu a končí jeho prodejem a tím ekonomickým úspěchem je několik důležitých procesů, ve kterých dochází ke konkurenčnímu efektu. Z uvedeného vyplývá jednoznačně, že vlastní konkurence, konkurenceschopnost a konkurenční výhoda se neodehrává například pouze v okamžiku prodeje výrobku konečnému zákazníkovi. Z tohoto důvodu rozlišuje moderní ekonomická teorie 3 přístupy:

1. Konkurence ve vymezování trendů odvětví V této fázi konkurenčního boje jde zejména o pochopení možností, které skýtá stanovení trendů v určitém odvětví a překračování běžných a obvyklých hranic. Soutěží se zejména o to, kdo bude "myšlenkovým vůdcem" odvětví. ( příkl. Multi stavební podniky )

2. Konkurence ve vytváření odvětví a prosazování standardů Mezi poznáním poptávky po produktu a uvedením produktu na trh je období, kdy podniky soutěží o to, kdo z nich bude mít největší vliv na budoucí směr vývoje produktu a poptávky po něm. Pokud jde v prvním stadiu konkurence o určitou představu, jak bude vypadat budoucnost produktu a jeho uplatnění na trhu, tak ve druhém stadiu jde o zajištění veškerých potřebných ekonomických zdrojů , ale zejména o aktivní působení na vývoj odvětví.

3. Konkurence o pozici na trhu - získání tržního podílu V tomto období jsou již ekonomické standardy vymezeny a jde především o to, prosadit se na trhu. V tuto chvíli vstupují na trh rovněž podniky, které čekaly, zda se daný trend prosadí nebo ne. V této chvíli se začíná projevovat schopnost podniku správně odhadnout a stanovit cenové parametry, hodnotu produktu pro zákazníka, užitkovou hodnotu, zajistit doprovodní služby apod.

50

6.4 Vývoj typu konkurenčních výhod považovaných za nejvýznamnější Pojem konkurence, konkurenceschopnost a konkurenční výhoda prochází neustále ekonomickým vývojem, pro pochopení podstaty charakteru těchto změn je rovněž nutné zhodnotit, co se podnik snaží zajistit k dosažení konkurenceschopnosti. Během uplynulých čtyřiceti let se podnikové faktory považované za významné konkurenční výhody výrazně obměnily. Obměnily se v tom smyslu, že ty, které byly pro podniky v minulosti významnou konkurenční výhodou, jsou dnes již jen nutnou podmínkou existence. Tato skutečnost je zásadní změnou v podnikovém uvažování o výše uvedených pojmech. Výše uvedený proces lze charakterizovat mnoha způsoby. Velmi zajímavým příkladem je pojetí zpracované Coatesem, který hovoří o přechodu od strukturálních konkurenčních výhod k výhodám funkčním, respektive řídícím, to znamená k funkční dokonalosti (Coates, 1997). Strukturální konkurenční výhody autor tohoto přístupu vymezuje jako výhody typu rozsahu výroby, technologie, podílu na trhu, nízkých nákladů apod. Funkční konkurenční výhodu chápe Coates jako určitou funkční dokonalost podniku, která je dána účinností vztahů v rámci systému podnikání.

6.4.1

Ekonomický význam pojetí rozlišujícího typy konkurenčních výhod

Zřejmým pozitivním jevem tohoto přístupu k vysvětlení podnikových změn, k nimž dochází v současném podnikatelském prostředí a konkurenci je zejména skutečnost, která umožňuje vysvětlit a pochopit odlišnost požadavků kladených na vytváření konkurenceschopnosti podniku. Coates zdůrazňuje několik prvků. Vedle důrazu na požadavky zákazníka, rozvoj a hodnocení lidí, zjednodušování procesů jsou v tomto pojetí významné dva následující momenty: •

Růst významu konkurenčních výhod směřujících k funkční dokonalosti

•

Zdůraznění významu manažerů na nižších úrovních pro rozvoj konkurenceschopnosti

6.5 Výzkum

-

Wirtschaftsuniversität

Wien

-

Forschung

für

Kooperation

und

Genossenschaften – pro Kooperation, Mai 2006 ( Kooperace mezi podniky jako pojetí konkurenceschopnosti )

51

Wirtschaftsuniversität ve Vídni, resp. její Institut für Klein- und Mittel Betriebe pod vedením Prof. Dr. Josefa Muglera provedl v roce 2006 rozsáhlý výzkum pod názvem kooperace a sdružování se za účelem empirického zjištění jaký vliv má vzájemná kooperace na konkurenceschopnost malých a středních podniků. Výzkum byl proveden celkem u 5500 malých a středních podniků v Rakousku, České republice a Slovinsku. V České republice jsem se podílel na spolupráci formou podílu na vypracování dotazníku pro oslovené podniky, jejich distribuci a závěrečném vyhodnocení . Základní myšlenkou výzkumu je skutečnost, že kooperace je v určité fázi vývoje podnikového organizmu formou spolupráce s jedním nebo více partnerskými podniky, které jednají v určitých oblastech podnikání společně za účelem získání konkurenční výhody. Výzkum Wirtschaftsuniversität Wien zdůraznil m.j. pro současné ekonomické

pojetí

konkurenceschopnosti formou kooperace následující skutečnosti : •

konkurenci nelze v žádném případě chápat ( přesto, že se k tomu osobně kloním ) "pouze"

jako hospodářskou soutěž mezi podniky a jejich produkty s cílem získat zákazníka a dosáhnout zisku •

ke konkurenčnímu vztahu mezi podniky dochází v širokém spektru jejich činnosti a působení

na trhu, než jen při samotném prodeji jejich produktů koncovému zákazníkovi •

růst intenzity konkurence a konkurenčního boje, ale i kooperace je spíše faktorem, který je

důsledkem celé řady změn, nelze tudíž oddělovat růst intenzity konkurenčního boje a problémy se získáváním talentů, pokud podnik konstatuje, že má problém se získáváním talentů či jiných pracovníků a současně bude tvrdit, že se růstu intenzity konkurence neobává, svědčí to o ne zcela vhodné konkurenční strategii ( m.j. viz projekt Výzkum konkurenceschopnosti české ekonomiky, ESF, 2007, Vývojové tendence podniků ). Z tohoto pohledu se domnívám, že faktory vymezené v tomto výzkumu obecně zvyšují úroveň praktického pojímání konkurence. Z toho vyplývá, že většina podniků očekává výrazný růst intenzity konkurence, na druhé straně mnoho z nich si uvědomuje, že se bude projevovat i v "nesouvisejících" oblastech tj. v oblasti vzájemné kooperace •

Domnívám se, že lze

souhlasit s vymezenými odlišnými charakteristikami minulého,

stávajícího, a i budoucího konkurenčního prostředí. Za velmi významné považuji zdůraznění významu výzkum WU Wien m.j. ve schopnosti kooperace,

integrace, nestrukturovanosti a

52

definování více úrovní konkurence. •

Zdůraznění významu jednotlivých podnikových konkurenčních výhod, snaha o definování

typů konkurenčních výhod musíme chápat jako velmi významný krok. Tato skutečnost umožňuje vysvětlit a pochopit problematiku konkurenceschopnosti novým, odlišným způsobem. Vysvětluje totiž rozdíl mezi klasickým pojetím založeném na schopnostech a nákladech, zejména však umožňuje dokumentovat nutnost výrazného, intenzivního začlenění praktického managementu na vytváření konkurenceschopnosti podniku.

6.6 Zhodnocení vymezení a vývoje konkurence v podniku

Názorů na pojmy konkurence, konkurenceschopnost a konkurenční výhoda podniku nalézáme v ekonomické literatuře velmi mnoho, je velmi náročné se v ní orientovat a použít typický model nebo modelovou situaci pro české podniky resp. podniky v mém výzkumu. Nicméně musím konstatovat, že výše zmiňované výzkumy mají jeden významný společný faktor – více či méně se kloní k názoru resp. definici, že projev konkurence a konkurenceschopnosti je schopnost soutěžit, nabízet nejlepší podmínky na trhu výrobků a služeb. Osobně se domnívám, že v rámci této vzájemné soutěže dochází ke střetu jednotlivých podniků ( stakehoholderský princip ) s cílem uspět na tomto trhu. Na základě výše uvedeného se domnívám, či vyslovuji následující názor z hlediska použití atributů pro zkoumané pojmy. Zřejmě základním názorem je skutečnost, že pojem konkurence nelze ztotožnit s konkurenceschopností. Domnívám se, že konkurence je atribut trhu, konkurenceschopnost je atributem podniku a pojem konkurenční výhoda je atributem konkurenceschopnosti. Rovněž vyslovuji názor, že konkurenceschopnost podniku je schopnost jít do střetu mezi podniky na trhu výrobků a služeb s cílem být úspěšný na základě podnikem budovaných konkurenčních výhod v konkurenčním prostředí. Tuto skutečnost se budu snažit v dalších kapitolách ověřit resp. potvrdit na výsledcích mnou zkoumaného vzorku podniků stavební výroby a podniků na výrobu stavebních hmot.

53

7. Přístupy k vytváření konkurenční výhody V ekonomické teorii, rovněž i v podnikové a manažerské praxi, je popsaných mnoho přístupů, které se zaměřují na dosaženi konkurenceschopnosti podniku. Po nastudování různých pramenů konstatuji, že řada přístupů vykazuje společné znaky a liší se pouze v detailech. Ve své doktorské práci uvádím některé přístupy, kde se snažím jako třídící hledisko použít odlišení formou konkurenčních výhod strukturálního typu a výhod vytvářejících funkční dokonalost.

7.1 Přístupy zaměřené na rozvoj konkurenčních výhod strukturálního typu 7.1.1

Konkurenční výhoda nízkých nákladů a diferenciace

Za klasickou práci zaměřenou na vytváření konkurenční výhody můžeme považovat publikaci Michaela Portera Konkurenční výhoda [Porter, 1993]. Porter uvádí, že konkurenční výhoda podniku je jádrem, podstatou jeho výkonnosti na trzích, kde je přítomná konkurence. Jím pojímaná konkurenční výhoda vychází z hodnoty, kterou je podnik schopen vytvořit pro zákazníky a která převyšuje náklady podniku na její vytvoření. Hodnota je ve své podstatě to, co je zákazník za produkt ( výrobek, či službu ) ochoten zaplatit. Hlavní úlohou konkurenční strategie podniku je vybudovat výnosné a udržitelné postavení vůči silám, které rozhodují o schopnosti konkurence. V této otázce řeší Porter zejména problematiku přitažlivosti odvětví a konkurenčního postavení. Porter vychází z faktu, že ne všechna odvětví jsou stejně podnikatelsky přitažlivá, a že základní složkou, která rozhoduje o výnosnosti podniku, je inherentní výnosnost odvětví. Pro vymezení relativního postavení podniku na konkurenčním trhu Porter definuje dva základní typy konkurenční a to výhoda nízkých nákladů a diferenciace. Základem pojetí této definice je myšlenka, že zvolená konkurenční výhoda je jádrem jakékoliv strategie a její dosažení znamená pro podnikový management výběr odpovídající strategie, které označuje jako: •

vůdčí postavení v nízkých nákladech - široký cíl a nízké náklady

•

diferenciace - široký cíl a diferenciace

•

soustředění pozornosti na nízké náklady nebo na diferenciaci - úzký cíl a nízké náklady

nebo diferenciace •

specializace – schopnost koncentrovat výjimečné konkurenční výhody produktu

54

Zajímavou myšlenkou podle Portera je rovněž skutečnost, že konkurenční výhodu nelze pochopit, pokud bereme podnik jako celek. Za zdroj konkurenční výhody se v tomto pojetí považuje množství samostatných podnikových aktivit a jejich vzájemné působení. Z tohoto důvodu definuje hodnotový řetězec jako základní nástroj pro rozpoznání a udržení konkurenční výhody, který rozčleňuje podnik do jednotlivých samostatných činností při výzkumu a vývoji, projektování, výrobě, marketingu, uvedení na trh a distribuci výrobků. V rámci výše uvedené teorie hodnotového řetězce jsou vymezeny dvě kategorie hodnototvorných činností: •

primární hodnototvorné činnosti - zabývají se fyzickou výrobou, prodejem, dodáním a

servisem. •

Podpůrné hodnototvorné činnosti - obstarávání koupených vstupů, technologií, pracovních

sil apod. Dále u každé kategorie činnosti definuje Porter tři typy činností: •

přímé činnosti - jsou přímo zapojené do tvorby hodnoty pro zákazníka ( příp. užitkové

hodnoty ) •

nepřímé činnosti – podpůrné činnosti pro přímé činnosti

•

zabezpečování kvality – kontrola na vstupu a výstupu podnikových systémů

Hodnototvorné činnosti a jejich řízení představují v rámci podnikohospodářských modelů tudíž základní stavební kameny konkurenční výhody.

7.1.2

Cibulový model konkurenční výhody

Tento systémový přístup resp. model definuje konkurenční výhody jako soubor výhod, které směřují od jádra navenek. Rozhodujícím činitelem pro stanovení, kde a v jaké fázi se tento typ konkurenční výhody nachází, je obtížnost jejího napodobení konkurencí. Tato skutečnost vychází z toho, že základ je obvykle tvořen faktory jako je např. značka, vlastní hodnota či image, směrem k okraji vnímáme např. umístění prodejen, distribuční systém apod. (Palán, 1997).

55

Faktor nenapodobení se objevuje ve vícero pramenech k pojmům konkurenceschopnost a konkurenční výhoda, někdy se spojuje s hodnotou produktu, jeho unikátnosti, jedinečnosti, vzácností a nenahraditelností ( Slávik, 1999). Další přístup aplikující napodobení definuje čtyři kategorie faktorů, které mohou být zdrojem konkurenčních výhod a ovlivňují možnost napodobení (Wright, 1996): •

jedinečnost zdroje - faktory spadající do této skupiny není prakticky možné napodobit, patří

sem například univerzální a jedinečná poloha, těžební práva, patenty, vynálezy apod. Problémem může být, když podniky nesprávně považují resp. určují nenapodobitelné faktory nepodstatné anebo ty, které ve skutečnosti lze napodobit – substituční princip (Wright, 1996,Souček,2001) •

dlouhodobě vytvářené zdroje - výhody, jejichž proces získání je dlouhodobou záležitostí –

věrnost a loyalita zákazníků, spokojenost zaměstnanců, pověst podniku, jeho vnější projev apod., nový konkurent nemá sílu, možnost ani schopnost napodobit konkurenční produkt resp. podnik , který takovou výhodu má a může tyto faktory dlouhodobě rozvíjet. (Wright,1996) •

obtížně identifikovatelné zdroje - jde o výhody, u kterých nelze ihned definovat co je

skutečnou příčinou úspěšnosti podniku. Tyto výhody jsou často imitovány, je velký problém odhalit je či s nimi bojovat. (Wright,1996 ) •

ekonomické zdroje – tento přístup zahrnuje finanční prostředky obecně i

investované

například do výrobních prostředků. Tyto přístupy jsou relativně snadno napodobitelné, problémem je však situace na trhu, jestli více konkurentů se stejným nebo podobným přístupem může být dostatečně ziskových. Nevyhnutnou součástí tohoto přístupu je rovněž schopnost využít alokované zdroje pro další rozvoj sledovaných pojmů (Wright,1996).

7.1.3 Matice BCG

Původní, v současné ekonomické teorii označovaná jako klasická matice BCG (Boston Consulting Group), vycházela z relativního podílu na trhu a růstu trhu. Na základě těchto dvou faktorů bylo definováno konkurenční postavení pro podnikové produkty, respektive pro podnik jako celek. Významným přínosem BCG matice pro vymezení konkurenční strategie je to, že umožňuje vymezit specifickou úlohu každé SBU resp. podnikového produktu, avšak zejména to, že chápe jednotlivé jednotky jako podstatné části komplexní podnikové strategie.

56

Použití BCG matice je pro teorii i podnikovou praxi velmi přínosné, ovšem má i své nedostatky. Za její největší nedostatky se považují tyto skutečnosti: •

v praxi je velmi obtížné vymezit a definovat vlastní trh podnikových produktů, proto je velmi

problematické měřit jeho růst a určovat tržní podíl, tato skutečnost sama o sobě může způsobovat nepřesnost •

klasické rozdělení BCG matice do čtyř kvadrantů na základě "vysokých" nebo "nízkých"

hodnot růstu trhu nebo relativního tržního podílu je dost zjednodušující, tím se matice stává nepoužitelnou v odvětví s "průměrným" růstem či s "průměrnými" tržními podíly (spotřební průmysl ) •

BCG matice nebere v možnou úvahu rozdílnosti vztahu podílu na trhu a ziskovosti v různých

odvětvích, případně oblastech podnikání •

BCG matice v podstatě neřeší otázku porovnávání investičních možností v rámci

podnikového portfolia, neřeší jak vyhodnotit jednotlivé produkty ve smyslu otázky- jsou např. všechny produkty v kvadrantu "hvězd" lepší než produkty v kvadrantu "dojné krávy"? a pod. •

rozhodnutí managementu o konkurenční strategii vyžadují zvážení mnoha faktorů, ne jenom

situace v oblasti relativního tržního podílu a růstu trhu, mezi takové faktory patří m.j. technologické otázky, inovační momenty, definice zákazníka, módní vlivy, tvorba hodnoty podniku aj. •

domnívám se, že základní chybou této matice je zdůraznění tržního podílu jako základního

determinantu relativního postavení v odvětví, tento předpoklad může vést k informaci, že jedinou cestou je zvyšování tržního podílu, které může vést k větší akumulaci objemu, současně s nižšími náklady na jednotku a vyšší celkovou ziskovostí •

z výše uvedených důvodů vypracovala Boston Consulting Group koncem minulého století

nový model resp. přístup, tzv. "Novou bostonskou matici", což představuje dvojdimenzionální matici operující s velikostí ( hodnotou ) konkurenční výhody a s možnými cestami k jejímu dosažení, příp. s tím, zda je více nebo méně způsobů, jak konkurenčních výhod dosáhnout. Nová bostonská matice rozlišuje čtyři parametry, které lze podrobněji charakterizovat: •

fragmentace (fragmented),

•

slepá ulička (stalemate),

•

specializace (specialisation),

•

objem (volume).

57

•

ziskovost v oblasti fragmentace není zcela závislá od tržního podílu, výkonnost podniků

je zde dána zejména schopností dosahovat konkurenčních výhod, resp. cest k jejich dosažení •

slepá ulička znamená odvětví, ve kterém je obecně známá nízká ziskovost, která

nesouvisí bezprostředně s velikosti podniku, do této skupiny patří např. podniky z odvětví těžkého průmyslu •

oblast specializace ukazuje, že podniky dosahující vysokého zisku jsou relativně úzce

zaměření, výkonnost podniku je závislá na skutečnosti, jak se dokáže odlišit od svých konkurentů. •

pro parametr objemu je stále rozhodující podíl na trhu a minimalizace nákladů.

Horizontální osa takto vytvořené matice je vázána zejména na bariéry vstupu. Pouze v odvětvích, ve kterých jsou bariéry vstupu vysoké, je možné vytvářet dlouhodobě udržitelné konkurenční výhody. Vertikální osa – tedy osa dosahování konkurenčních výhod - je spjata s diferenciací na trhu. Hlavní přínos této nové matice spočívá v tom, že obsahuje odlišnost kladných požadavků na úspěch podniků v různých odvětvích.

7.2 Přístup zaměřený na funkční konkurenční výhodu 7.2.1 Funkční dokonalost podniku Obecně lze hodnotit, že klasickým příkladem tohoto chápání je tzv. model funkční dokonalosti podniku. Základní otázkou tedy je, co to vlastně znamená – obrazně řečeno úspěšné podnikání je tímto modelem definováno jako dosažení souladu hodnoty pro zákazníka i akcionáře a souladu mezi jednotlivými prvky funkční dokonalosti (Coates, 1997). Neboli podle (Vlčka,2002) snem každého poctivého podnikatele je dosažení vysoké hodnoty pro zákazníka, rozumné užitkové hodnoty a tím zajištění celkového užitku pro podnik. Vytváření funkční dokonalosti podniku tedy znamená, že podnik musí resp. by měl rozvíjet konkurenční výhody komplexně v rámci daného podnikového systému. Z hlediska podnikového managementu jde hlavně o hledání rovnováhy - souladu mezi jednotlivými prvky vnitropodnikových systémů. To jednoznačně znamená, že podnik musí mít v rovnováze finanční otázku a uspokojované potřeby zákazníků, v konečném důsledku se jedná o

58

soulad mezi hodnotou pro majitele podniku, současně však o hodnotu pro zákazníka jakož i užitnou hodnotou pro zákazníka.

7.2.2 Tradiční model podnikání versus konkurenční model podnikání

Zajímavý pohled na otázku konkurenceschopnosti podniku můžeme pozorovat v práci Michaela C. Mayoa a Gordona S. Browna (Mayo, Brown,1999), která se zabývá zejména otázkou filosofie měření a vyhodnocování faktorů konkurenceschopnosti s přihlédnutím k tzv. nefinančním indikátorům, které považují za kritické pro konkurenceschopnost podniku. Autoři vychází z definice tradičního modelu podnikání, což představuje tvorbu podnikové strategie s cílem transformovat vizi a misi do akceptovatelného určujícího plánu. Podniky, které jsou vybudovány podle tohoto tradičního modelu můžou mít často problémy s prodejem, vzniklými náklady, příp. nespokojeností zákazníků. Proto autoři navrhují tzv. konkurenční business model, který obsahuje pět základních prvků, jejichž prostřednictvím je možné tento model rozvíjet a vytvářet tak případně konkurenceschopnost podniku. Rozvoj modelu je takto prováděn přes : •

hodnocení interních podnikových procesů

•

hodnocení zaměstnanců

•

hodnocení procesů přechodů (dodavatelé, odběratele, podpora prodeje apod.)

•

hodnocení spokojenosti zákazníků

•

jiné hodnocení v rámci vnitropodnikové struktury

Níže uvádím stručnou charakteristiku jednotlivých procesů: •

hodnocení interních podnikových procesů – postupuje se podle různých certifikačních

postupů pro poznání jejich principů a jejich cílů, význam mají zejména v tom, že napomáhají vymezit a rozšířit podnikové hodnoty a cíle, současně umožňují měřit a srovnávat vlastní podnikový výkon se stanovenými standardy a s konkurenty, významnou schopností managementu je postihnout kritické informace pro hodnocení efektivity a výkonnosti podniku . •

hodnocení zaměstnanců – jednoduše řečeno – alfa a omega podnikového snažení, zejména

59

v poslední době, spokojenost zaměstnanců je považována za výrazný faktor, který ovlivňuje výkonnost podniku a následně jeho úspěch na trhu. Zásadním faktem je posun od vnímání zaměstnanců – podřízených k zaměstnancům - spolupracovníkům. •

hodnocení spokojenost zákazníků - jako základní faktor úspěchu je na tomto místě uváděná

loajalita zákazníků, jako další významné faktory v této oblasti lze vyzvednout

kvalitu

personálních procesů, interkulturální principy a spokojenost zaměstnanců. •

případné jiné ohodnocení společnosti - pro toto hodnocení je používán model finančních

kritérií hodnocení podniku, případně hodnocení značky, dobrého jména podniku Osobně, i vzhledem k mé podnikové praxi a

trvalému kontaktu s praxí se kloním

k tomuto modelu hodnocení konkurenceschopnosti podniku ve spojení zásad hospodářské soutěže.

7.2.3

Core schopnosti jako základní zdroj pro udržitelnou konkurenční výhodu Mezi velmi významné přístupy k vytváření konkurenčních výhod, v dimenzích funkční

dokonalosti jsou tzv. "core competencies. V tomto smyslu můžeme v současném managementu uvažovat o strategii založené na základních kompetencích (Hamel, 1998 a Prahalad, 2000), případně o strategii založené na globální konkurenční výhodě, která vychází z významu vůdcovských schopností pro rozvoj základních kompetencí.

7.2.3.1 Strategie založené na základních kompetencích Základní kompetence z hlediska podnikového managementu můžeme vymezit následujícím způsobem: •

jedná se o schopnosti a technologie, které umožní podniku vytvářet významný přínos,

hodnotu pro zákazníka. •

základní kompetence nejsou specifika jednotlivých produktů.

•

přispívají ke konkurenceschopnosti více produktů či služeb, přesahují rámec jednotlivého

výrobku či služby v podniku . •

čas, kdy možné danou kompetenci využívat je delší než životní cykly produktů.

•

Základní kompetence je možné rozvíjet pouze s podporou managementu na všech

úrovních. Základní kompetence můžeme podle mého názoru jednoznačně označit za kořeny

60

konkurenceschopnosti. Zaměření na core kompetence není v našich podnicích

dostatečně

rozšířené. Podniky sledují spíše vytváření strategických obchodních jednotek bez ohledu a vztahu k rozvoji kompetencí. Z výše uvedeného vyplývá, že podnik musíme chápat nejen jako portfolio produktů či služeb, ale také jako portfolio kompetencí (Porvazník, 2004). Dále je nutné zdůraznit nutnost odlišení základních a nezákladních kompetencí. V této souvislosti lze definovat min.

tři podmínky, které musí základní kompetence

splňovat ( Vlček,2002, Tidd a kol.2007):

1.

Hodnota pro zákazníka Základní schopnost tvorby produktu musí přispívat k hodnotě vnímané zákazníkem. Tyto

schopnosti musí podniku umožnit nabízet zákazníkovi významný přínos. Právě ve vnímání rozdílu mezi základními a nezákladními schopnostmi vytváří to, co zákazník považuje za významné a co ne. Tidd považuje v této souvislosti inovace za základní atribut tvorby hodnoty pro zákazníka a podnik, který dokáže zmobilizovat - inovovat své znalosti, technologické dovednosti a zkušenosti a vytvoří něco nového v nabídce svých produktů nebo služeb, případně v procesech, kterými tyto produkty či služby dodávají, získává významnou konkurenční výhodu ( Tidd a kol, 2007 ). 2.

Odlišení od konkurence Kvalitu základních schopností podnikového produktu či procesů určuje rovněž

jejich

jedinečnost ve srovnání s konkurencí. Tato skutečnost vychází z toho, že podnikový produkt je nejlepší, protože nelze předpokládat, že je jediný na trhu. V každém odvětví existuje nespočet podmíněných schopností a vlastností pro zdravou funkci podniku. V současné ekonomické době především zákazníci rozhodují o tom, co je a není základní, a proto podniky musí vycházet ze skutečnosti, že to samé probíhá i u konkurence. Je normálním ekonomickým jevem, že většina podniků se prezentuje něčím, co je naprosto běžné. Z výše uvedeného vyplývá, že odlišení se od konkurence je nutnou podmínkou úspěchu podniku. 3.

Zavádění technologických, tržních a organizačních změn Klíčové schopnosti podniku pro přežití v tržním prostředí musí být schopen podnikový

management nalézt a rozvíjet v zavádění technologických, tržních a organizačních změnách. V oblasti vztahu kompetencí a konkurenčních výhod je nutné tyto dva pojmy rozlišovat z hlediska podnikových procesů a řízení, proto je nutné pro další rozvoj základních podnikových

61

kompetencí odlišovat následující skutečnosti : •

majetek - aktivum

•

infrastrukturu

•

konkurenční výhodu

•

kritický faktor úspěchu

•

základní kompetence

7.2.3.2 Model strategických zdrojů globální konkurenční výhody

Tento model vychází ze skutečnosti, že přikládá managementu a jeho vůdcovským schopnostem velmi vysokou váhu resp. míru schopností. Základní charakteristiky přístupu k modelu strategických zdrojů udržitelné konkurenční výhody můžeme shrnout dle následujícího: •

Důraz na nehmotné zdroje konkurenčních výhod – z toho hlavně na vůdcovské

schopnosti, jako klíčový nehmatatelný zdroj pro dosažení trvale udržitelné konkurenční výhody •

Důraz na globální měřítko – podniky se srovnávají s globálními vůdci na trhu, tradiční

zaměření na tvorbu zisku v domácích podmínkách je pro globální konkurenceschopnost nedostačující. •

Jméno podniku – podnik prezentuje své klíčové charakteristiky s cílem zvýšit podnikový

morální a socioekonomický statut, je povinností managementu rozvíjet dobré jméno podniku •

Odpovědnost managementu za rozvoj základních kompetencí - styl vedení podniku je

významně spojen s dosahovanou konkurenceschopností •

Důraz na dlouhodobé cíle - zaměření podniku na krátkodobé finanční cíle je limitováno

ekonomickém rozvojem formou udržitelného rozvoje. •

Rozlišování trvale udržitelné konkurenční výhody můžeme dosáhnout rozvojem

základních kompetencí, •

Tvorba hodnototvorné strategie – umožní dosáhnout udržitelnou konkurenční výhody Tento přístup tedy chápe schopnosti podniku obecně ve smyslu, co podnik umí a dokáže.

Schopnosti podniku zahrnují ve své podstatě celkové know-how a

zkušenosti. Podnikové

schopnosti mají významný vliv na postavení podniku na domácích i globálních trzích. Druh a úroveň schopností včetně dispozice k majetku vytváří klíčové předpoklady a úroveň udržitelné konkurenční výhody. Výše zmiňovaný model čtyři manažerské praktiky, které zvyšují 62

konkurenceschopnost podniku z hlediska globální konkurence: •

rozvoj globálních vůdcovských schopností ( leadership )

•

management podniku je zodpovědný za celkovou pověst a dobré jméno podniku

•

každoroční audit jména podniku

•

zaměření na klíčové zdroje udržitelných konkurenčních výhod

Pro rozvoj schopnosti managementu a dobrého jména podniku jsou používány následující kroky: 1. vzdělávání a trénink v oblasti vůdcovství v rámci podniku - zaměřené na schopnosti managementu, kolektivní znalosti a schopnost tvorby učící se organizace 1. odpovědnosti vedení podniku k tvorbě dobrého jména podniku -analýza souvislosti mezi jménem podniku a finančními výsledky ( Petrick a kol, 1999)

7.2.3.3 Učení se získávat konkurenční výhodu na bázi případových studií

V rámci specifického výzkumu na Katedře podnikového hospodářství ESF v Brně jsem se zabýval problematikou rozvoje podnikatelské činnosti, rozvojem podnikání a problematiky s tím spojené, tvorbou podnikatelských záměrů, finančně - ekonomických plánů na bázi strategických koncepcí, managementem založení podnikání, vytvoření konkrétní představy podnikání a vytvoření výrazné konkurenční výhody formou případových studií z hlediska teoretického jakož i praktického vytvořením konkrétních případových studií ( Vývojové tendence podniku III, specifický výzkum, 2007). Problematika tvorby případových studií zaznamenala zejména v posledních letech v naši ekonomice razantní rozvoj. S problematikou umění a schopnosti vytvořit kvalitní případovou studii souvisí současně nárůst nabídky příslušných studijních oborů na různých typech univerzit a vysokých škol, kde se tento předmět či problematika setkává se vzrůstajícím zájmem studujících. Podobná situace vyvstala již kolem roku 1980 na amerických univerzitách, kdy se řešila otázka, jaké vědění, jaké schopnosti a postoje v rámci výuky Entrepreneurship Education ( vzdělávání podnikatelů) by měly být univerzitou zprostředkovány.( Klandt/Heil , 2001). V počáteční fázi hledání odpovědi na tuto problematiku byla velmi často ze strany univerzitních učitelů kladena otázka, zda se studenti nebo podnikatelé vůbec mohou něco více

63

naučit, či získat nové informace a vědomosti. Podle mnoha odborníků převládá názor v tom, že to je možné, zejména formou případových studií, kde je nutné řešit především otázky didaktiky a jiných forem vyučovacích metod.

Např. Kaiser & Kaminski, 1994 uvádí pro tvorbu

případových studií následující dimenze, které by měly být v nich obsaženy :

Cílové dimenze - jedná se o vnitřní postup k dosažení cíle různých forem výuky a učení. Např. nějaká plánová hra je cíleně orientována na sebe, tato hra

musí být analyzována formou

případové studie. Vyžaduje vytýčení problému a rozvoj alternativ řešení a následné rozhodnutí. Učení textu zpaměti oproti tomu klade v tomto ohledu na studujícího zcela jiné požadavky.

Sociální dimenze -

tato zahrnuje především komunikativní aspekt výuky a učení a popisuje

způsob a četnost komunikace mezi vyučujícím a studujícími a mezi studujícími navzájem.Tato dimenze je velmi náročná na schopnost vzájemné interakce, pohotových odpovědí a zejména znalostí daného předmětu. Zavedení případové studie jakožto prostředku výuky vyžaduje jiný způsob komunikace, což je nutné i při přednášce.

Obchodní dimenze -

tato vystihuje zejména obchodní procesy a produkty (např. skupinovou

práci, jejíž výsledky jsou zachyceny na předváděcí tabuli) uskutečňované interakcí vyučujících a studujících. Obchodní dimenze bude nakonec předávána dále přes použité vyučovací metody, jež v podstatě určují, zda dochází k aktivizujícím učebním procesům, nebo ne.

Časová dimenze - časovou dimenzí se popisuje procesní struktura jednání při výuce. Každé takové jednání umožňuje vyvíjet specifickou procesní strukturu s rozdílnými časovými nároky. Touto formou se významně liší „frontální vyučování“ od případové studie vzhledem k časné formě průběhu, jakož i k nároku na čas.

Výše zmíněné klasifikační dimenze případových studií nabízí široké spektrum alternativ jednání při výuce a v procesu výzkumu. Důležité je rovněž poukázat na samotnou obsahovou dimenzi případových studií, z níž vychází zejména vliv na strukturu jednání při výuce a interakci empirického výzkumu a která tím ovlivňuje všechny ostatní dimenze.

64

Např. pro komplexnější obsahy případových studií lze logicky předpokládat více času (časová dimenze), zavedou se silněji aktivizující metody, aby se upevnily získané poznatky (obchodní dimenze), výrazněji se vyžaduje skupinová práce (sociální dimenze), dosažení cíle výuky příp. výzkumu lze sice hůře kontrolovat (cílová dimenze), ale celkový výsledek je velmi pozitivní. Za touto klasifikací výše zmíněných metod se ukrývají obsáhlé modely výuky a vzdělávání. Ty představují v určitém okamžiku ideální typ a tím zaručují orientaci i v oblasti specifického výzkumu, kde je nutná kombinace teoretických vědomostí a praktických znalostí, protože umožňují na jedné straně stanovení praktikovaných, stálých forem vyučování a na druhé straně stanovení těch forem výuky pro praxi a výzkum , které lze považovat pro problematiku Entrepreneurship za adaptibilní a kreativní. Tyto modely lze označit jako konformistické, adaptivní a transformativní a charakterizovat podle vícerých významů jako jsou cíle, učební koncepce, role vyučujícího, role studujících a metody vyučování, metody přenášení získaných vědomostí do praxe a do empirického výzkumu, zajištění zpětná vazby managementu na teorii (Bechard & Toulose, 1991). Současný preferovaný model je nazýván adaptačně transformační model výuky a vzdělávání s tlakem na přenášení praktických poznatků získaných empirickým výzkumem do oblasti výuky. To zdůrazňuje resp. vyzvedává vedle kognitivního vývoje zejména sociální a emoční potenciál studujících a podporuje schopnost reflexe, kreativity řešení, nalézání vlastních stanovisek a schopnost kritiky. Tento model se zaměřuje na všeobecné vzdělání, současně podporuje rovněž rozpoznání individuálních zájmů tak, aby spojením všeobecného se specializací došlo k dalšímu rozvoji studujícího. Proces učení, získávání vědomostí se zohledňuje zejména jako individuálně osobní, ne jako kolektivní. Přenos vědění a učení kráčí od jednoduchých ke stále komplexnějším problémům. Role vyučujícího spočívá v odstraňování problémů a otázek, které vznikají při výuce a ve vytvoření klimatu, jež studujícím umožňuje rozvíjet jejich individuální kapacitu řešení problémů a rozhodování, přičemž vyučující v případě potřeby přispěje zdroji vědění, jimiž disponuje, aniž by přitom ztratil z očí autonomní cíle studujících. (Frank, Corporate Entrepreneurship, 2006)

65

V této rovině nacházíme společné vlastnosti a úkoly pro management

podniku i

vyučujícího. Zásadní úkoly obou spočívají v rozvíjení schopností objevit a řešit zásadní problémy, mít schopnost objevené problémy

zdůvodnit, argumentovat a proces učení

vnímat především pomocí schopnosti zdravě kritizovat a kritiku přijímat jako celoživotní proces. V případové studii se jedná především o stanovení autonomního cíle, kde lze uplatnit cizí motivaci prostřednictvím vyučujícího či manažera pomocí vlastní motivace. Studující resp. výkonní pracovníci musí být motivováni stanovením si vlastních učebních či v podniku ekonomických cílů a ty kontrolovat, kdy na základě nabídnutých možností specializace resp. podnikových podmínek se musí jednoznačně stát nejen individuálně diferencovatelnými, ale musí se brát zřetel i na osobní zájmy. Výše uvedeným teoretickým výkladem se dostáváme k centrálním metodám

tohoto

modelu, což jsou především vedle samotného vyučování zejména projekty, případové studie, přehrávání rolí, na praktické použití demonstrace učební látky a následně workshopy Podnikání

a

založení

podnikání

je

proces

řízený

obchodními

příležitostmi

(„opportunities“). Šance, které jsou k dispozici, nebo také možnosti, jež se nejdřív musí vyvinout v obchodní příležitosti, tvoří základní prvek. Podnikání je silně orientováno na vznikající trhy, nebo aktivně přispívá k jejich vzniku. Podnikání obsahuje víc než tradiční ekonomické vzdělání, které často jen izolovaně pojednává podnikové faktory či funkce (nákup, výroba,marketing, financování atd.) bez hlubší analýzy vzájemného působení. Podnikání vyžaduje zejména poznání a vytvoření obchodních možností. Chopení se nových příležitostí a jejich ekonomické zhodnocení následuje typicky – pokud ne dokonce výlučně – v rámci tvorby podnikatelské záměru právě formou případové studie. Podnikání sestává tedy z propojení identifikované obchodní šance s orientaci na zhodnocení této šance a včleňuje tak logiku „vytvoření nového a jeho ekonomické zhodnocení“. Podnikání

prokazuje ve srovnání s managementem podstatně silnější orientaci na inovaci.

Ovšem vytvoření nového vyžaduje i vyvinutí struktur a procesů a odkazuje na požadavek dokončení prostřednictvím managementu. Právě schopnost generovat nové, hledat nové konkurenční výhody je v rozporu s konformistickým, tradičním modelem výuky a vzdělávání. Podnikatelský proces vyžaduje ve svém ideálně typickém vyobrazení mnohem více kreativity, ochoty experimentovat

66

v myšlenkovém i technickém smyslu, schopnosti kritiky a komunikace, realistické sebehodnocení a vlastní zkušenost, připravenost ke (kalkulovanému) riziku, schopnost vlastní organizovanosti a snahy dosáhnout cíle, jakož i sociální kompetence. Těchto požadavků lze právě dosáhnout formou případových studií. Tato účelného experimentování v podnikové praxi upřednostňuje zacházení s novým, pracuje s toleranci nejistoty, vzbuzuje kreativitu, schopnost kritiky a vlastní zkušenost (Ripsas, 1998, str. 226.). V USA je vzdělávání studentů i podnikatelů založeno ve velké míře na případových studiích, k tomu lze sáhnout po přiměřeně obsáhlém vzorku případů. Z produkce amerických univerzit jsou časté studie zejména z amerického (USA) hospodářského prostoru. V tvorbě případových studií rozlišujeme čtyři typy případů, jež jsou označovány jako case method (také case study method), case problem method, incident method a stated problem method (Frank, 2002). „Case problem method“( metodická problémová případová studie ) je koncipována jako případ nacházení problému. Zakládá se na zjednodušeném, ale přesně

zachovávaném

popisu charakteru situace, přičemž je problém explicitně pojmenován a definován. V centru pozornosti stojí analýza problému a poznání různých stran problému. Na základě této úvahy lze nalézt zdůvodněné řešení problému.

Při „case study method“ ( studijně metodický případ) se jedná o typickou harvardskou metodu koncipovat ji jako rozhodovací případ. Pro ni je podkladem vytvoření co nejkonkrétnější situace a vyžaduje učinění rozhodnutí prostřednictvím zpracovatele případové studie, přičemž se konkrétní problém často ne nutně projevuje, nýbrž musí být rozpoznán, resp. určen. V centru stojí učinění rozhodnutí v rámci vícerých alternativ, přičemž zpravidla není možné žádné jednoznačné řešení problému vyžadujícího řešení. „Stated problem method“ ( problémová metoda ) se nově zaměřuje na analýzu problému. V centru ale stojí méně problémová analýza, jež předchází nalezení řešení, nýbrž mnohem více mají být analyzována a kritizována, resp. vyhodnocena již implementovaná řešení, resp. rozhodnutí, a tím následně vyvíjeny lepší možnosti řešení. Při „incident method“ ( vlastní metoda ) se jedná o způsob případové studie, která sahá po konkrétních událostech, resp. případech. V centru stojí jejich popis, jenž může být též neúplný. K případu se nepodávají žádné další informace. Zpracovatelé / zpracovatelky jsou tudíž

67

žádáni, aby na bázi analýzy problému vytvořili další informace, jež jsou nutné, resp. účelné pro rozhodnutí. Cílovou

skupinou je zejména

podnikový management, který má možnost

konfrontovat teoretické znalosti strategického managementu s praktickými přístupy v oblasti podnikového hospodářství.

7.3

Souhrn stěžejních přístupů k vytváření konkurenční výhody podniku Ve výše uvedené kapitole jsem uvedl přehled přístupů teorie managementu k vytváření

konkurenční výhody podniku. V rámci krátkého zhodnocení této kapitoly se domnívám, že z hlediska jednotlivých přístupu k vytváření konkurenční výhody je důležité vyzvednout následující poznatky: •

u klasických přístupů které vychází ze strukturálních konkurenčních výhod, chápu jako

nejvýraznější společnou charakteristiku důraz kladený na jednotlivé podnikové konkurenční výhody, což může vytvářet riziko úzkého zaměření. Zřejmě se jedná o konkurenční výhody vycházející z aktuálního stavu podniku, což se může stát výraznou slabinou v procesu budování konkurenceschopnosti podniku •

přístupy formou "Cibulového modelu konkurenční výhody" a "Nové bostonské matice" mají

určité výhody ale i nedostatky, ne vždy jsou vhodné pro podnikové využití •

strukturální konkurenční výhody umožňují podniku vytvořit základ, který je pro dosažení

konkurenceschopnosti naprosto nezbytný, podniky můžou dosáhnout významné úrovně funkční dokonalosti na tomto základě •

funkční konkurenční výhody vykazují charakteristiku silné provázanosti a systémovosti

v rámci podniku, tato skutečnost zatím není dostatečně zapracována v teoretických přístupech ani uplatňována v praxi •

základních schopností podniku, získávání a rozvoj schopností dokazuje, že konkurenční vztah

se není pouze na úrovni produkt versus produkt •

význam managementu pro dosažení konkurenceschopnosti je vysoký

•

do budoucna je nutné charakterizovat přístupy podniků, které dosahují úspěchu na základě

faktorů, které nejsou sice v souladu s požadavky konkurenceschopnosti, ale jak ukazují moderní přístupy, bude nutné jim věnovat pozornost ( morálka, inovace, apod. ) ,tyto přístupy vychází z 68

předpokladu, že úspěch podniku je spojován především s konkurenceschopností podniku, ale ne vždy to musí nutně platit •

předpoklad, že definování konkurenceschopnosti jako schopnosti vytvářet a využívat trvalou

konkurenční výhodu je třeba chápat spíše jako rámcové vymezení daného pojmu, je zřejmě správný •

rovněž je nutné potvrdit, že neexistuje skutečně trvalá konkurenční výhoda typu nízkých

nákladů, kvality, nízké ceny …, která by mohla zajistit konkurenceschopnost podniku neomezeně dlouho, z toho zřejmě vyplývá, že

konkurenční výhoda se tedy výrazně posunuje směrem

k funkční dokonalosti •

předpoklad nízkých cen, nízkých nákladů, technologie, podílu na trhu, apod. získávají

z hlediska strukturální konkurenční výhody zcela jiný význam, zejména proto, že jsou považovány za normalitu, samozřejmost a přesto, že podnik musí tyto faktory naplňovat, nelze je chápat z dlouhodobého hlediska za udržitelnou konkurenční výhodu.

69

8 Účinnost tvorby podnikové strategie pro konkurenceschopnost podniku – zjištěné skutečnosti V této kapitole, z mého pohledu nejdůležitější, se budu zabývat jednak výsledky výzkumných úloh k tvorbě podnikové strategie

Podklady pro popis současného stavu řešené problematiky v České republice byly získány ze tří základních zdrojů: a) Výsledky zahraničního hodnocení b) Dotazníkové šetření c) Dílčí výzkumy ve vybraných podnicích stavební výroby a výroby stavebních hmot

Kapitola 8 předkládá jednak výsledky empirických výzkumů úloh tvorby podnikové strategie zaměřené na konkurenceschopnost podniku jednak vlastního šetření v podnicích stavební výroby, které slouží k verifikaci základní hypotézu

Kvalita podnikové strategie jako faktoru konkurenceschopnosti podniku závisí na stupni využití teorie. Případné vymezení funkce – řekneme myšlenkového souboru úloh tvorby podnikové strategie – není v základní hypotéze zcela pregnantní, proto hypotézu rozvíjím do následující dílčích hypotéz

1) Podmínkou efektivity podnikové strategie ve smyslu vytváření konkurenceschopnosti podniku je její promítnutí do tvorby podnikových plánů a trvalé zpětné kontroly jejich plnění.

2) Podniková strategie ve formě podnikového dokumentu podporuje manažerské rozhodování za pomoci ekonomických informací.

Tyto hypotézy jsem podrobil verifikaci zejména na základě vlastního šetření s podporou řízeného dotazování a vyhodnocování podnikových dat. Současně k porovnání jsem využil

70

mezinárodní hodnocení zaměřená na zkoumání úrovně konkurenceschopnosti a managementu v jednotlivých zemích. Pro účely mé práce jsem požil hodnocení švýcarské instituce "International Institute for Management Development",. V rámci vlastního šetření jsem provedl dotazníkové šetření (viz metodologie). V oblasti managementu jsem si stanovil tyto základní oblasti pro získání dat pro výzkum : 1. Poznání základních charakteristik managementu a jeho aktivit. 2. Identifikace nejčastěji rozvíjených konkurenčních výhod a tím i způsobů dosahování konkurenceschopnosti. 3. Poznání míry provázanosti práce managementu a vlastního budování konkurenceschopnosti.

8.1

Úroveň hodnocení českého managementu ze strany zahraničních institucí

Švýcarská instituce "International Institute for Management Development" – IMD každoročně věnuje významnou pozornost úrovni managementu včetně jejího hodnocení, pro které používá následující oblasti kritérií: •

Produktivita práce – kritéria vycházející z úrovně tvorby národních HDP.

•

Pracovní náklady – kritéria vycházející z kompenzací, mezd zaměstnanců a odměn managementu

•

Výkon podniku - kritéria vycházející z velikosti podniku, poměru ceny a kvality, nákladů na reklamu, pověsti a hodnoty podniku apod.

•

Zdatnost a znalost managementu - kritéria vycházející z četnosti vzniku nových podniků, dostupnosti a zaplacení managementu, úrovně jejich mezinárodních zkušeností, jazykové znalosti, kompetence, tvorby hodnoty pro akcionáře, motivace zaměstnanců, tréninku zaměstnanců aj.

•

Podniková kultura - kritéria vycházející z úrovně procesního řízení, orientace na zákazníky, marketingové kultury, sociální zodpovědnosti manažerů apod.¨

Management České republiky je hodnocen od roku 1995. Pozice úrovně ekonomiky a hodnocení managementu České republiky se stále zlepšuje, přesto je hodnocena poměrně kriticky.

71

Organizace IMD identifikuje jako největší problémy českého managementu tyto oblasti : 1.

kredit ( jméno ) podniku - veřejnost se na podnikový management nedívá s úplnou důvěrou

2.

Hodnota pro vlastníky – vytváření hodnoty pro vlastníky je neefektivní

3.

Správní orgány – nedokáží zabránit používání nevhodných praktik podnikových aktivit

4.

Mezinárodní zkušenosti – velký problém, management obvykle nemá žádné zkušenosti v mezinárodním podnikání

5.

Sociální zodpovědnost – management nebere v úvahu svoji odpovědnost vůči společnosti z hlediska stakeholderského principu

6.

Nedostatek top managementu - je problémem získat kvalitní manažery v rámci trhu pracovních sil ČR, viz rotace managementu a jejich životnost

7.

Výchova zaměstnanců - výchova vlastních zaměstnanců není prioritou v podnikové praxi

8.

8.2

Podnikatelský duch – management vykazují nedostatek podnikatelského ducha

Vybrané obecné charakteristiky českého managementu na zkoumaném vzorku

podniků stavební výroby a výroby stavebních hmot

Pokud budeme sledovat, analyzovat a hovořit o podnikovém managementu, můžeme vycházet ze dvou pohledů. Obvykle se tak zabýváme managementem z hlediska jeho činností. Na druhé straně jsou však většinou v rámci výzkumů získána také mnohá data týkající se manažerů jako takových. V souhrnu lze říci, že jsem ve svém výzkumu sledoval otázky spojené s řízením a vedením ze strany managementu. Při mých rozhovorech s podnikovým managementem se ukázalo ( bohužel ve velké míře ), že podnikový management ve velké míře nerozlišuje v otázce řízení a vedení. Tyto údaje či problematika nejsou příliš často prezentovány a vyhodnocovány. Domnívám se, že některé závěry mého pozorování můžou být zajímavé a v konečném důsledku mohou přispět ke zlepšení práce managementu. Zkoumat současný management a jeho působení v podnikové praxi je zřejmě nesmírně obtížné. V odborné i populární ekonomické literatuře najdeme tvrzení různých autorů, kteří zdůrazňují především, že samotná podstata, charakter a smysl práce managementu a jeho postavení v systému podnikového řízení

se zejména

v posledních letech natolik změnily, že je nutné zásadním způsobem měnit podnikové přístupy

72

k podstatě managementu v praxi. Poznání stavu úrovně současného managementu v podmínkách naši ekonomiky je zejména poznačeno společenským a tím ekonomickým vývojem po roce 1989. Změna centrálně plánovaného ekonomického systému na systém či koncept sociálně – tržní ekonomiky přinesla nesmírné změny i v oblasti manažerské práce.

Úroveň současného českého managementu je velmi často srovnávaná s

baťovskou

tradici. Je nepochybné, že systém řízení v Baťových závodech byl na svou dobu unikátní , domnívám se však, že v dnešní době se jedná o historický kontext a určité východisko pro současný management. Při hodnocení současného managementu musíme vzít do úvahy především ekonomický vývoj v letech 1945 až 1989, kdy docházelo ke zcela nestandardním situacím ve vývoji státní a podnikové ekonomiky. Po přechodu na sociálně – tržní ekonomiku lze snad najít a identifikovat některé významné skutečnosti z manažerské oblasti a teorie, které měly a mají vliv na současný stav.

Jednoznačně lze konstatovat, že po roce 1990 a zejména v období po kupónové privatizaci byl u nás nedostatek

managerů připravených na změny v ekonomickém systému a vnější

ekonomický tlak. Dalším, velmi závažným jevem byla

nepřipravenost vzdělávacích institucí, které se

mohly automaticky stát facilitátorem rozvoje v této oblasti, zejména proto, že v této době vznikala vysoká poptávka po pracovnících středního i vyššího managementu. V kontextu výše uvedeného pochopitelně nelze uvádět pouze negativní hodnocení, domnívám se totiž, že v současné době univerzity a vysoké školy různého typu v České republice absolvuje

ročně několik tisíc studentů velmi kvalitně připravených pro podnikovou praxi

s předpokladem zařadit se do podnikového managementu.

Na základě výše uvedeného krátkého úvodu shrnu několik poznatků z provedeného výzkumu v podnicích stavební výroby a v podnicích na výrobu stavebních hmot na území Jihomoravského kraje k problematice managementu a otázkám jaký je současný podnikový management, co dělá ve vztahu k budování konkurenceschopnosti řízených podniků. V rámci zmíněného dotazníkového šetření k základním otázkám k charakteristice

managementu

v podnicích stavební výroby jsem sledoval tyto údaje :

73




schopnost stanovit vizi podniku, definovat podnikové cíle, vytvořit finančně – ekonomický plán




lidské zdroje a manažerské pozice, podíl manažerských pozic v podniku




věková struktura managementu




podíl žen v managementu




požitky a odměňování managementu




podíl a působení zahraničních manažerů ve zkoumaných podnicích

Uvedené údaje jsou částečně metodickým základem dotazníku pro empirické šetření konkurenceschopnosti podniků v rámci šetření konkurenční schopnosti české ekonomiky, kterou prováděla Ekonomicko správní fakulta MU v Brně ve spolupráci s výzkumnou organizací Augur Consulting, s.r.o. Cílem této aktivity pro mnou sledovaný vzorek bylo sledovat vývojové trendy v dané

oblasti,

formulovat

klíčové

podnikové

aktivity

a

faktory

pro

podporu

konkurenceschopnosti podniku.

8.2.1

Schopnost stanovit vizi podniku

V oblasti základních mechanizmů problematiky tvorby strategické koncepce podniku ve zkoumaném vzorku je poněkud zarážející situace. Ze zkoumaného vzorku podniků stavební výroby a výroby stavebních hmot uvádí pouze 24 % podniků údaje o tvorbě strategické koncepce ve svých podnikových materiálech, samotnou vizi, stanovení cílů a poslání podniku uvádí 8 % dotázaných podniků, finančně – ekonomické plány ( ve smyslu určujícího plánu podle Synka, 2006 ) vytváří 58 % zkoumaných podniků. Domnívám se, že zde selhává určitá forma lidského faktoru v praktickém managementu, kdy většina oslovených manažerů tvrdí, že nemají čas se věnovat tvorbě vizí, cílů a poslání, protože jsou zatíženi nadmíru vysokým objemem administrativy. Zřejmě se právě v tomto bodě potvrzuje teorie strategického řízení podniku ve smyslu odklonu od strategického řízení k operativnímu či taktickému. Na základě výše uvedeného se domnívám, že management zkoumaných podniků má výrazné rezervy v oblasti stanovení podnikové strategie.

74

60 50 40 strategie vize, cíle fin.ek. Plány

30 20 10 0 tvorba strategie

vize, cíle

fin.ek. Plány

Graf 1, tvorba strategické koncepce podniku, vlastní, 2007

8.2.2 Lidské zdroje a manažerské pozice v podniku

Tradiční úvahy o počtu podřízených, které může současný manažer efektivně a rozumně řídit, lze v současné době podle názorů mnoha vrcholových manažerů vnímat z jiného pohledu. Na místě je spíše otázka, kolik manažerů je v podniku efektivně uplatnitelných. Ve zkoumaných podnicích převažují pracovníci se základním a učňovským vzděláním, podíl VŠ vzdělaných pracovníků se pohybuje na úrovni 14 %, podíl na manažerských pozicích v podniku je cca 8 % až 10 % zaměstnanců, což se neliší od běžně uváděných standardů.( Die Betriebswirtschaft, DBW, 2004) Podniky investují do vyššího manažerského vzdělání svých zaměstnanců výjimečně, z celkového počtu VŠ pracovníků ve zkoumaném vzorku podíl investic z tržeb do dalšího vzdělání

činí necelé 1 % . Na základě mých výzkumů vyplývá, že na

manažerských pozicích je cca 8 až 10 % zaměstnanců z počtu zaměstnanců podniku, což lze případně interpretovat i tak, že oni nesou největší odpovědnost za chod podniku. Výše uvedené údaje můžou být např. podkladem pro analýzy spotřebovaných mzdových nákladů, investic do vzdělání, a jiných požitků managementu. Tento údaj lze využít k hrubému vyjádření produktivity managementu. Vliv vzdělání ovlivňuje činnost podnikového managementu. 75

8.2.3 Věková struktura managementu

V ekonomické populární literatuře či článcích ( Moderní řízení ) se objevuje řada úvah o optimální věkové struktuře managementu a jeho přirozené obnově formou výměny generací. Je nutné konstatovat, že věková struktura nedává zcela jasnou odpověď na otázku generačního problému. Zkušenosti ukazují, že největší obměny managementu jsou v oblasti středního managementu. Začátkem 90 – tych let převládal názor, že ozdravení společnosti, včetně ekonomiky, je podmíněno generaci nových politiků a manažerů. V současné době je pohled na management zcela jiný. Podle mého výzkumu se průměrný věk manažerů ve zkoumaném vzorku podniků na všech úrovních pohybuje od 44 do asi 48 let. U TOP managementu je to vyšší asi 48 až 50 let. Rovněž lze charakterizovat délku působení v podniku což je asi 12 let, přičemž nejkratší je u středních vrstev managementu, zejména o obchodních pozic. Z toho vyplývá v kontextu současné doby, že největší fluktuace je na střední úrovni managementu. Analýza věkové struktury ve zkoumaných podnicích vykazuje zajímavé výsledky, u kategorie dělníků je 34 % zaměstnanců do 35 let, 33 % do 45 let a pouze 14 % nad 45 let, v kategorii managementu středního i vyššího je 46 % zaměstnanců do 35 let, 22 % do 45 let a 18 % nad 45 let, z uvedených dat a vzhledem k úzkému vzorku zkoumaných podniků nelze zcela jednoznačně definovat generační strukturu, přesto uvedené výsledky mají určitou vypovídající strukturu, zejména z manažerského pohledu na zajištění pracovníků dělnických kategorií, což se zejména po strukturovaných rozhovorech s vedoucími představiteli podniků jeví jako významná konkurenční výhoda Zjištěné výsledky nelze ovšem zjednodušeně hodnotit zejména s ohledem na zkoumané odvětví. Ve stavebnictví je zřejmě ve výrobní oblasti zcela obvyklý vyšší průměrný věk manažerů. Tato skutečnost svědčí o snaze TOP managementu udržet si zkušené pracovníky, na druhé straně to může svědčit o určité neochotě měnit zaměstnání. Ovšem hranice mezi zkušenostmi a trendu měnit zaměstnání v podnikové oblasti je zřejmě velmi diskutabilní. Naproti tomu jsou oddělení, i ve stavebních podnicích, kde jsou a i lze předpokládat rozdíly ve věku manažerů v jednotlivých odděleních - např. oddělení IT oproti výrobě apod. Určitý problém nacházím v těchto souvislostech v potenciálním kariérním růstu v klasických podnicích stavební výroby nebo výroby stavebních hmot. Možnosti růstu nemusí být pro mladého absolventa,

76

ucházejícího se o manažerský post v daném podniku s představou dlouhého kariérního růstu přitažlivé. Pro podniky stavební výroby a výroby stavebních hmot může do budoucna vyvstat problém se získáváním nových mladých zaměstnanců zejména do oblasti řízení výroby, technické přípravy výroby, logistiky. Domnívám se, že v jiném odvětví např. v oblasti finančnictví, marketingu, reklamy, IT systémů jsou výsledky zcela odlišné ( přesto, že nemám ze zmiňované oblasti data k dispozici). Na základě mých výzkumů se domnívám, že ve sledovaném odvětví nelze stanovit přesné hranice věkových kategorií pro management střední resp. vyšší úrovně.

8.2.4 Podíl žen v managementu

Problematika zastoupení žen v manažerských pozicích je stále velmi aktuální otázkou. Domnívám se, že není nutné předkládat pro účely této práce studie či průzkumy, které konstatují určitou míru diskriminace žen v oblasti platové i profesní a to nejen v České republice a v českých podnicích. Ve své doktorské práci a provedeném

průzkumu jsem tuto skutečnost

nevyvracel ani nepotvrzoval a snažil jsem se jenom zjistit případné procentuální zastoupení žen v managementu na jednotlivých úrovních řízení. Výsledky potvrzují, že v managementu zkoumaných podniků převládají muži, což je z mého pohledu logické, není překvapivé a očekával jsem tento výsledek i vzhledem k mým praktickým zkušenostem z praxe stavebních podniků. Současně platí, že relativně více žen je v managementu na nižších úrovních zejména v útvarech informační soustavy, předvýrobních a výrobních kalkulacích, v útvarech tvorby nabídek, v útvarech personální práce. Otázkou samozřejmě je, jaké závěry lze vyvodit z těchto údajů. Velmi obtížná je například prognóza dalšího vývoje. Dle rozhovorů se zástupci TOP managementu vzhledem ke všeobecnému nedostatku pracovníků lze očekávat nárůst podílu žen v managementu, který ovšem zřejmě nebude výrazný. Ve zkoumaných podnicích tvoří cca 22 % zaměstnanců ženy. Z těchto 22 % žen jsou zastoupeny ženy ve středním managementu v 18 %, ovšem v TOP managementu pouze 1 %. Zjištěné údaje nejsou nijak výjimečné. Některé průzkumy ( WU Wien, Format 2005 ) uvádějí, že v západní Evropě nebo USA jsou ženy ve středním managementu zastoupeny 20% a v TOP managementu pouze 3% ( tento údaj je ale vyhodnocen pro průřez různých odvětví ). V

77

České republice jsem nezaznamenal výzkum v této oblasti, pouze podle některých údajů je zastoupení žen na vyšších úrovních řízení v průmyslu asi 9%, v sektoru obchodu a služeb vykazuje asi 22%. Výrazné rozdíly jsou také v rozdílných oblastech řízení - například personalistika, finance, výroba apod. což potvrzuje i mnou provedený výzkum. Podíl žen na manažerských pozicích ve zkoumaných podnicích

je nedostatečný a zřejmě odpovídá

současnému trendu podílu mužů a žen v těchto pozicích.

8.2.5

Odměňování a požitky managementu

V této otázce jsem vycházel ze standardního pohledu na tuto problematiku, která v mnoha modifikacích zkoumá poměr výše platu managementu a ostatních zaměstnanců, dále vazbu odměňování managementu a ekonomických výsledků podniku jako celku. Rovněž jsem se setkal s otázkou vlastníka a manažera v jedné osobě, jeho odměňování a vztah k přerozdělování dosaženého zisku podniku pro osobní potřebu příp. pro podnikové účely. Provázanost výše uvedených vazeb je ve stavebnictví poměrně silná, pouze malé procento podniků tuto vazbu neregistruje. Většina vlastníků – manažerů řeší především otázku, do jaké míry lze výkon podniku použít jako jeden z faktorů odměňování. Pouze v necelé polovině podniků - 48%, které je vůbec aplikují, se to týká všech úrovní managementu. V mém vzorku podniků uvádí 93 % podniků faktor zajištění vysoké výkonnosti podniku pro odměňování top managementu. Mezi nejčastější formy odměňování managementu patří standardně pohyblivá část platu (65 % podniků) nebo výše prémií, včetně ročních prémií (72 % firem). Zkoumané podniky přiznávají poskytování různých zaměstnaneckých výhod (služební telefon, automobil, životní pojištění, platba studia, jazyků apod.), jako jednu z možných forem odměňování managementu, které jsou ovšem tak obecně rozšířené, že cca 94 % respondentů si neumí představit manažerskou činnost bez těchto požitků ze strany podniku. Na druhé straně si stejně mnoho vlastníků a TOP manažerů uvědomuje, že komplexní

provázanost managementu na ekonomické výsledky podniku je

důležitý momentem moderního pojetí manažerské práce a mělo by být zejména záměrem vlastníka provázat

odměny a požitky

managementu s ekonomickým výkonem podniku.

Odměňování a požitky managementu

chápe většina vrcholových manažerů za projev

standardu či normality.

78

8.2.6

Pořadí uváděných konkurenčních výhod podniku

V rámci prováděného výzkumu v podnicích stavební výroby a na výrobu stavebních hmot byly podniky strukturovaným dotazníkem vyzvány k vytvoření ( z hlediska prvního posouzení) pořadí vlastních ( dle vyjádření podnikového managementu ) konkurenčních výhod. Výsledek průzkumu ukázal, že podniky se ve většině shodly na následujícím pořadí ( pozn. intuitivně, bez ověřených exaktních informací ): •

kvalita prováděných prací,

•

spokojenost zákazníků,

•

cena díla,

•

dostatek kvalifikované pracovní síly,

•

pracovní nasazení

•

ztotožnění se s podnikem,

•

jednoznačně stanovená podniková vize a stanovené cíle (přesto, že pouze 24 % podniků tyto vytváří ),

•

optimální dodací lhůty,

•

záruky za provedené dílo,

•

vnější projev a jméno podniku,

•

certifikáty kvality ( jsou dnes již považovány za samozřejmost)

8.2.7

Podíl zahraničních manažerů

Otázku zaměstnávání zahraničních manažerů najatých pro výkon řídící práce jsem bral pouze okrajově z důvodu mého předpokladu, že jejich podíl není vysoký. Skutečnost ukázala, že tomu tak je, v mém výzkumu uvádí pouze několik podniků podíl zaměstnaných zahraničních manažerů.. Zcela určitě musíme chápat rozdíly mezi podniky s českým vlastníkem a těmi, které mají vlastníka zahraničního ( OHL ŽS, Skanska, Strabag, POOR aj) . Musím však konstatovat, že i u těchto podniků převažuje poměr českých manažerů proti zahraničním. Tento fakt může mít mnoho vysvětlení, především však signalizuje specifičnost odvětví stavebnictví, které snad jako jediné odvětví v České republice prošlo velmi důsledně privatizačním procesem bez jakéhokoliv

79

přímého státního zásahu ( přestože privatizační proces byl řízen státem) a vytvořilo mimořádně silnou konkurenční strukturu. Dalším, pro mě zarážejícím faktem je u zahraničních podniků skutečnost zřejmého podcenění přenosu manažerských znalostí a dovedností ze zahraničí do naší podnikové oblasti. Dalším faktem jsou zřejmě vysoké osobní náklady na zahraniční manažery v poměru k získaným zakázkám a obecně klesající rentabilitě stavebního odvětví ( neustálé zvyšování materiálových vstupů, vysoké náklady na subdodávky, vysoká míra konkurence aj. )

8.3

Charakteristika vybraných oblastí (prvků a funkcí) managementu ve vztahu ke

konkurenceschopnosti

V této částí mé práce se budu zabývat analýzou vybraných oblastí domácího managementu ve vztahu ke konkurenceschopnosti podniku. Domnívám se, že není možné v rámci této práce zkoumat současně všechny oblasti managementu podniku. Stejně tak je objektivně obtížné vybrat právě ty charakteristiky, které by byly nejvíce referenční ve vztahu ke zkoumanému problému. Proto považuji dále uvedené charakteristiky jako osobní názor s přihlédnutím k danému tématu a znalosti stavebního odvětví. Na základě osobních zkušeností jsem vybral následující oblasti:




organizace a řízení




plánování se zaměřením na otázku strategie




personální oblast

8.3.1

organizace a řízení

Organizování, tvorba organizační struktury, její uplatnění a použití v podniku lze vysvětlovat mnoha způsoby. Zejména z pohledu organizování jako procesní činnosti, případně z hlediska organizační struktury jako projevu či výsledků organizování. Ve své práci jsem vycházel z definování základních požadavků managementu na organizační strukturu podniku, dále ze vztahu mezi prací managementu a vytvářením konkurenceschopnosti podniku. Tyto požadavky lze shrnout do čtyř následujících oblastí:

80




schopnost radikální a rychlé proměny ( pružnost, flexibilita organizační struktury)




zajištění základních informačních toků pro rozhodování managementu




definice principu tvorby podnikových aktivit ( procesní orientace, projektové zaměření)




marketingové řízení, finanční řízení atd.

Z mého výzkumu vyplývá, že ve většině podniků převládají organizační struktury, které je možno charakterizovat jako funkcionální nebo výrobkové. Skupina podniků, která svoji organizační strukturu charakterizuje jako funkcionální nebo výrobkovou, případně jako funkcionální a současně výrobkovou, představuje cca 80 % podniků ve zkoumaném vzorku bez rozlišení velikosti podniku. Pokud rozdělím podniky podle velikosti počtu zaměstnanců je celá situace zajímavější, neboť v tomto případě se zdá, že funkcionalita organizační struktury souvisí s velikostí podniku. Z toho vyplývá, že v podnicích

jednoznačně převládají organizační struktury klasického

typu. Z mého výzkumu dále vyplývá, že podniky jsou relativně spokojeny s těmito strukturami, ale rovněž že většina podniků je podle potřeby obměňuje. Výsledky ukazují na vzájemnou závislost mezi velikostí a určitou mírou spokojenosti s těmito typy struktur. V této souvislosti můžeme uvažovat o relativní míře spokojenosti, či relativní míře vhodnosti struktury ve vztahu k velikosti. Organizační struktura je sice považována za vyhovující, ale je podle potřeby obměňována, proto daleko větší důraz na obměňování struktury kladou velké podniky. Z pohledu podniků se jako důležitý faktor vhodnosti organizační struktury zřejmě jeví její schopnost rychlé proměny - tedy její vnitřní pružnost. Proměna funkcionální, respektive výrobkové struktury, je jednoduchou záležitostí, kterou je možno provést přesunem oddělení. Podstatnou otázkou je rovněž vnější pružnost – t.j. schopnost reagovat na změny okolí. Z tohoto pohledu, se domnívám, že struktury funkcionálně - výrobkového typu mohou vyhovovat spíše menším podnikům. Mým výzkumem jsem zjistil, že podniky požadavek procesní orientace struktury příliš nenaplňují. Důvodem je zřejmě zaměření výzkumu na podniky stavební výroby a výroby stavebních hmot, které jsou charakteristické vesměs klasickými přístupy k řízení. Domnívám se, že u podniků z oblasti služeb by výsledky vyzdvihovaly význam jiných typů organizačních struktur.

81

Podstatnou otázkou je očekávaný budoucí vývoj podniků. V současném vývoji podniků je sice vidět určitý pokles funkcionálních a výrobkových struktur na jedné straně a nárůst struktur projektových a procesních na straně druhé. Při mém dotazování manažeři přiznali, že případná změna organizační struktury sice nemusí odpovídat realitě, odráží však vědomí managementu, že tyto struktury jsou moderní a správné. Podniky stavební výroby nejsou podle mého názoru připraveny v oblasti organizačních změn na razantní kroky, které můžou nastat např. vlivem nárůstu či poklesu stavební výroby.

50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

funkcionální výrobková maticová projektová procesní jiná

Graf 2: typ organizační struktury ve zkoumaných podnicích označený za cílový, vlastní, 2007

8.3.2 Tvorba podnikové strategie Formulování podnikové strategie je z hlediska podniku životně důležité. Jedná se o zásadní krok, mnohokrát opakovaný a zdůrazňovaný fakt, který je bohužel v podnikové praxi dost často zanedbáván, či podceňován. Samotná tvorba strategie, a nejenom v podnicích stavební výroby, použitelné v opravdu strategickém horizontu v současné době je stále náročnější. Podle mých osobních výzkumů se domnívám, že management a vlastníci při tvorbě strategie vychází především z interních údajů o podniku, případně z analytických údajů vně podniku, ale s úzkým vztahem na činnost svého podniku. Velmi frekventovanou otázkou je časové ohraničení podnikové strategie. Je zřejmé, že nelze vytvořit strategii, která bude víc než 10 let použitelná.

82

14 % zkoumaných podniků tvrdí, že má strategii zpracovanou na období delší než 3 roky, 40 % podniků zpracovává strategii variabilním systémem, to znamená, že vypracuje sice strategii na delší období, ale s vědomím ekonomické reality toto období pružně mění, domnívám se, že tento trend bude pravděpodobně častější. Hrozivých 16 % podniků nezpracovává strategii vůbec a cca 40 % podniků neformuluje své poslání, případně podnikovou vizi. Při

tvorbě určujících plánů podniku, jako podkladu pro tvorbu strategie, se jako

nejvýznamnější faktory projevují: •

záměry vlastníků

57 % podniků

•

marketingové průzkumy

47 % podniků

•

výrobní kapacita podniku

39 % podniků

•

tvorba obchodní koncepce

42 % podniků

•

ekonomicko – finanční koncepce

82 % podniků

•

otázky kvality produktů

26 % podniků

Většina podniků (92 %) pracuje minimálně s jedním z uvedených faktorů. Domnívám se, a skutečnost tomu nasvědčuje, že do budoucna lze očekávat posílení role vlastníků a marketingových průzkumů. Ve věcném obsahu plánů jednoznačně převládá ekonomické vyjádření – 85% podniků. Čtvrtina podniků

používá kvalitativní cíle, což chápu jako velice významnou skutečnost,

protože tato oblast cílů je často opomíjena, přestože prvky jako kvalita, podniková kultura či jméno podniku, značka, apod. tvoří významnou potenciální součást konkurenceschopnosti podniku. Je velmi zajímavé sledovat tento vývoj u stavebních podniků, kde se tato oblast začíná významně posuzovat a hodnotit zejména z pohledu zákazníků. Ekonomické podklady jsou podle mého názoru nedostatečným předpokladem pro tvorbu podnikové strategie. Vhodné pro tvorbu podnikové strategie, jako faktoru konkurenceschopnosti podniku, se jeví účelná kombinace výše jmenovaných faktorů.

8.3.3 Personální oblast

83

Ve svém výzkumu personální oblasti jsem se zaměřil především na otázky týkající se struktury zaměstnanců, kterou jsem analyzoval podle následujících bodů resp. charakteristik. K této problematice jsem vytvořil vlastní okruhy, které byly předloženy managementu v rámci osobních rozhovorů a ze kterých uvádím vybrané okruhy: •

podíl mužů a žen

• věková struktura zaměstnanců • vzdělanostní struktura zaměstnanců • profesní struktura zaměstnanců a její očekávaný vývoj • struktura zaměstnanců v závislosti na výši průměrného platu • charakteristika mzdového systému

podíl mužů a žen Ve zkoumaném vzorku podniků je zaměstnán 14 % žen, což jsem očekával z důvodu daného odvětví a co je dáno především možnostmi zaměstnání, které tyto podniky nabízí. Podniky sice vykazují vysoký počet zaměstnaných žen, ale tato skutečnost je limitována pracovními možnostmi, přístupem podniků k zaměstnávání žen a určitá neochota v definování požadavků na určitá pracovní místa s využitím práce žen ( částečné úvazky, práce doma apod.). Uplatnění žen na vyšších manažerských pozicích ve zkoumaném vzorku podniků je nepatrné. V mé práci jsem nezkoumal do hloubky proč tomu tak je, domnívám se však, že je to i tradičním přístupem žen k manažerským pozicím v kombinaci s osobním životem. Přesto i v této oblasti dochází k výrazným změnám. Podniky stavební výroby a výroby stavebních hmot jsou typickým odvětvím pro uplatnění mužů. Ženy mají zastoupení v oblasti ekonomických a informačních systémů, personalistice, ale i v oblasti projekčních činností. Určitým negativem podniků je přístup managementu jednak k definování požadavků na určitá pracovní místa, které by mohly vykonávat i ženy, ( mistrové, stavbyvedoucí, dílovedoucí ), dále rovněž neochotu podniků využívat méně tradiční možnosti zaměstnání pro ženy (částečný úvazek, práce doma apod.)

věková struktura zaměstnanců Věková struktura zaměstnanců v podnicích stavební výroby a výroby stavebních hmot

84

není zcela příznivá. Průměrný věk zaměstnanců ve zkoumaném vzorku podniků je 44 let, což považuji za velmi nepříznivý faktor. Toto tvrzení vyslovuji s ohledem na vlastní výzkum, který i potvrzuje názor většiny podniků, že jejich podniky stárnou. Tato skutečnost je daná nedostatečnou atraktivitou daného oboru, kde převažuje velký podíl manuální, lidské práce a organizace práce, což nemusí být pro mladé absolventy středních i vysokých škol přitažlivé. Dalším faktem je

relativně pomalejší kariérní růst, který je dán relativně jednoduchými

organizačními strukturami, kde jsou pracovní místa a pozice dány na několik let. Touto skutečností ovšem vzniká, jak přiznává řada vzdělaných manažerů, provozní slepota a možná stagnace na trhu pohybu pracovních sil. Z výzkumu vyplývá poměrně zajímavá skutečnost, a sice že rozložení zaměstnanců podle věku je znatelně posunuto do vyšších věkových kategorií, což zřejmě vyplývá jednak z typologie odvětví, na druhé straně zřejmě z určité neatraktivnosti daného typu podniků, kde převládá výkonná práce. 24 % podniků ovšem uvažuje o výrazném omlazení zejména v oblasti středního managementu. Tato skutečnost vyplývá zejména z objektivní potřeby zajištění

mladých,

vědomostně a znalostně lépe vybavených manažerů.

vzdělanostní struktura zaměstnanců Vzdělanostní struktura zaměstnanců ve zkoumaném odvětví vykazuje poměrně překvapivě vysoké procento zaměstnanců s výučním vzděláním na jedné straně ( 59 % ), průměrné procento s ÚSO vzděláním( 20 % ), zajímavé je procento středního všeobecného vzdělání ( 15 % ) a obdobně vysokoškolského vzdělání ( 15 % ). Dle rozhovorů s vedoucími manažery podniku, tito očekávají v rámci budoucího rozvoje společnosti a podnikání jako takového, které bude nutně založeno na u znalostech, zvyšování zastoupení jednotlivých skupin v podniku ve prospěch skupin s vyšším dosaženým vzděláním. Problémem je také otázka získávání mladých absolventů inženýrských technických studií do oblasti řízení procesů výroby, logistiky což dávají manažeři do souvislosti mezi dosaženou úrovni vzdělání a možností růstu v manažerských pozicích. Přesto je z pohledu managementu situace v podnikové oblasti stabilizována a většina podniků neočekává výraznější změny, až na oblast pracovníků s výučním vzděláním, kdy tento faktor zcela významně ovlivňuje výkonnost podniku a tím jeho konkurenceschopnost. charakteristika mzdového systému

85

Výše průměrného výdělku v podnicích stavební výroby a výroby stavebních hmot, dle získaných výsledků,

je zřejmě v souladu s celostátně uváděnými údaji, průměrná mzda se

pohybovala ke konci mého výzkumu tj. k 31.12. 2007 ve zkoumaných podnicích na úrovni 19458, - Kč. Zcela jistě by bylo možné tento údaj zkoumat podrobněji ve vztahu k zařazení, pohlaví, věku, profesi, apod., ale bohužel tyto údaje podniky neuvádí podrobněji. Snad jedinou charakteristikou související se mzdou, kterou jsem získal, je obecná charakteristika mzdového systému. Výsledek je v souladu i s výsledky výzkumu Konkurenceschopnost české ekonomiky, která ukazuje, že v oblasti odměňování převládá klasická kombinace fixní a pohyblivé částky – 84 % podniků. Velmi významná je rovněž vazba mzdy na výkon ( 64 % ). V této oblasti se jedná o velmi náročnou problematiku, která souvisí s normováním práce, výkonu jednotlivých činností a porovnávání podle ceníku stavebních prací Každopádně lze však konstatovat, že jasně stanovená pravidla odměňování dávají podniku významnou konkurenční výhodu zejména z pohledu personální činnosti a získávání nových pracovníků. Procentuální složení zaměstnanců z hlediska jejich zařazení do skupiny THP, dělníků nebo managementu odpovídá předpokladům. Očekávané a případné změny v oblasti THP ukazují na dvě skupiny podniků. První skupinou jsou podniky, které prošly výraznou restrukturalizací a další změny již neočekávají, vlastnická a manažerská skupina je stabilizovaná, druhou skupinu představují podniky, které v rámci restrukturalizačních a jiných opatření ( především však na základě případné recese ve stavebním odvětví )budou počty THP pracovníků snižovat.

8.4. Rozvíjení

konkurenční

výhody

a

přístupy

používané

ke

zlepšení

konkurenceschopnosti podniku

V této kapitole se dostávám k velmi zajímavé oblasti podnikového managementu, která zkoumá rozvoj konkurenčních výhod podniku z pohledu přístupů k tvorbě konkurenceschopnosti podniku. Cílem zpracování této kapitoly je získat odpověď na následující otázky:


jaké konkurenční výhody považují podniky za nejvýznamnější, případně, které konkurenční výhody rozvíjí ( 8.4.1 )

86


jaké typy konkurenčních výhod podniky rozvíjí vzhledem ke klasifikaci konkurenčních výhod rozlišujících strukturální konkurenční výhody a funkční dokonalost ( 8.4.2 )


jaká je role managementu v procesu budování konkurenceschopnosti ( 8.4.3 )

8.4.1 Nejčastěji rozvíjené konkurenční výhody

Pro zpracování této kapitoly jsem využil všechny zjištěné skutečnosti z mnou provedeného výzkumu v podnicích stavební výroby a výroby stavebních hmot. Pořadí uváděných konkurenčních výhod podniku – strukturovaným dotazníkem byly podniky vyzvány k vytvoření pořadí předložených konkurenčních výhod, v tomto případě se podniky ve většině shodly na následujícím pořadí •

kvalita prováděných prací,

•

spokojenost zákazníků,

•

cena díla,

•

dostatek kvalifikované pracovní síly,

•

pracovní nasazení

•

ztotožnění se s podnikem,

•

jednoznačně stanovená podniková vize a stanovené cíle (přesto, že pouze 24 % podniků tyto vytváří ),

•

optimální dodací lhůty,

•

záruky za provedené dílo,

•

vnější projev a jméno podniku,

•

certifikáty kvality ( jsou dnes již považovány za samozřejmost)

•

značka podniku, tradice

Naprostá většina dotazovaných podniků ( 76 % ) považuje kvalitu svých produktů ( či výkonů nebo výrobků ) za limitující v konkurenčním boji. Tato otázka může mít kladné i záporné stránky. Za kladnou lze jednoznačně považovat měnící se podmínky uvnitř podniků a jejich uvědomění si ve vztahu ke kvalitě. Tento fakt je vyvolán především tlakem vyššího managementu na výkonné pracovníky ve smyslu dodržování norem řady ISO ne pouze z formálního, ale především faktického hlediska. Kvalita je považována za velmi významnou 87

konkurenční výhodu, málo podniků si ale zřejmě neuvědomuje, že kvalita samotná je považována stále více za samozřejmost. To znamená, že podnik jako jednotka není na trhu sám, kdo kvalitu nabízí. Spokojenost zákazníků uvádí v mém výzkumu dotazovaný vzorek na druhém místě ( 68 % ). Zejména u podniků výroby stavebních hmot je tento ukazatel významný, protože vracení se zákazníků k podniku tohoto typu je daleko intenzivnější než u podniků stavební výroby. U podniků stavební výroby se jedná spíše o přenos pozitivních informací od spokojeného zákazníka na jiného potenciálního zákazníka formou referencí. Faktor referencí se objevuje i investorů v rámci poptávkového řízení a z tohoto pohledu je vnímán dotazovaným vzorkem podniků jako vysoce významný. U faktoru ceny ( 54 % )

jsem

sám

osobně v rozpacích,

protože ( jak uvádím

v poznámce pod čarou ) většina podniků by chtěla cenu uvést na první místo, ale právě s ohledem ke konkurenčnímu boji, tento faktor odsouvá do pozadí, čímž podle mého názoru sklouzávají do tzv. pseudokonkurence. Rovněž jsem se setkal s tím, že jsou podniky, které dávají na přední místa resp. uvádí nízké mzdové náklady (18 %) nebo nízké náklady jako takové (16 %). Domnívám se, že se jedná o nezvládnutí práce s náklady v podniku, tudíž nelze je využívat jako konkurenční výhodu či z nich těžit vůči zákazníkovi.. Za negativní považuji skutečnost, že relativně málo podniků ( 34 % ) vnímá kvalifikovanou pracovní sílu jako svoji konkurenční výhodu, zejména v současné době stavební konjunktury, kdy poptávka po pracovnících je velmi vysoká. Další konkurenční výhody jsem identifikoval u méně než poloviny zkoumaných podniků. Kladným faktem je, že podniky pracují s pojmy spokojenost zákazníků, krátké dodací lhůty a dobré jméno podniku. Velmi zajímavým faktorem je jméno podniku. Ve svém výzkumu jsem oslovil rovněž nové podniky, které potvrzují, že se těžko prosazují na trhu proti podnikům s delší tradicí . Tuto skutečnost – dobré a tradiční jméno podniku označuje 54 % podniků za významný prvek konkurenceschopnosti. 34 % dotázaných podniků vykazuje bohatou

výrobkovou řadu, zejména z oblasti

výroby stavebních hmot, ale i u podniků stavební výroby je vidět odklon od tradiční dělby práce na HSV – hlavní stavební výrobu a PSV – pomocnou stavební výrobu ke specializovaným produktům a novinkám v oblasti stavebnictví obecně, což podle mého názoru potvrzuje výrazný trend nástupu inovace a tvorby hodnoty pro zákazníka . Opět se zde zjevně projevuje dopad ve

88

změně chápání role zákazníka. V mém výzkum jsem došel k poměrně překvapivému zjištění, pouze 24 % dotázaných podniků považuje za svoji konkurenční výhodu podnikovou strategii ve smyslu stanovení cílů, vizí, poslání a samotnou tvorbu strategie. Pouze 18 % dotázaných podniků považuje značku svých výrobků za konkurenční výhodu. Domnívám se, že toto číslo odráží určitou úroveň a rezervy v oblasti tvorby obchodní koncepce, vnějšího projevu, prezentaci značky apod. Na druhé straně je nutné vidět, že v mnoha případech je jméno podniku nic neříkající veličinou pro zákazníka, zejména pokus jsou používané tvary nepoužívané v češtině. Naopak průzkum ukázal, že podniky tradiční, s tradičním jménem, nebo podniky působící na trhu víc jak 15 let považuje tyto atributy za významnou složku celého komplexu konkurenceschopnosti podniku. 32 % podniků uvádí určitou míru ztotožnění se svých zaměstnanců s podnikem, bohužel v této oblasti je mnoho otázek, které souvisí s fluktuací, absencemi, kvalifikací pracovní síly apod. Nicméně podniky považují tento faktor

za velmi významný faktor konkurenceschopnosti

podniku. Na druhé straně je na pováženou pracovní nasazení, kde se 24 % zkoumaných podniků domnívá, že pracovní nasazení je významnou rezervou pro další rozvoj podniku. Významným jevem je poskytovaná záruka za provedené dílo ze strany dodavatele, kterou označuje zkoumaný vzorek ( 62 % )

za velmi významnou zejména z hlediska účasti ve

veřejných zakázkách, kde se tento faktor udává jako hodnotící kritérium pro investory a významný faktor konkurenceschopnosti podniku. Ve svém výzkumu jsem našel i podniky, které uvádí jiné případně žádné konkurenční výhody. Jedná se vesměs o podniky nové, případně malé, kde i po předložení a osobním dotazování nebyly otázky zodpovězeny v plné a uspokojující míře.

Velmi nepříjemnou skutečností je, že 24 % podniků, což je podle mého názoru velmi nízké číslo, uvádí za podstatnou konkurenční výhodu schopnosti a kompetence managementu. Tento fakt považuji za jedno z nejzávažnějších zjištění s následujícím závěrem: •

Podnikový management si neuvědomuje nutnost být sám o sobě konkurenceschopný

•

Podnikový

management

nedoceňuje

vliv

své

vlastní

práce

na

vytváření

konkurenceschopnosti podniku

89

•

Management mnoha podniků očekává zcela automaticky, že konkurenční výhoda je daná samotnou podstatou podniku a jeho zaměřením

a netvoří resp. nevyhledává

nové

možnosti •

Management mnohokrát očekává, že konkurenční výhody automaticky tvoří produkt, případně ostatní zaměstnanci a nevnímá svoji činnost jako určující.

Na základě výše uvedeného se domnívám, že v konkrétní praxi ( a zřejmě to neplatí pouze pro podniky stavební výroby a výroby stavebních hmot) dochází k rozporu v pojímání rozvoje managementu a jeho role pro tvorbu konkurenceschopnosti podniku, což ostatně poté shrnuji v kapitole 8.8 k základní hypotéze.

90

kvalita prací 80% 70%

spokojenost zákazníků cena díla

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

kvalifikovaná síla pracovní nasazení ztotožnění s podnikem podniková vize dodací lhůty záruky za dílo vnější projev

Graf.č. 3, konkurenční výhody, vlastní výzkum

8.5 Konkurenceschopnost podniku a zvyšování hodnoty pro zákazníka Konkurenceschopnost zkoumaných podniků je ovlivňována mnoha faktory, které lze označit jako potencionální zdroje konkurenční výhody. Jedním z nich jsou užitková hodnota produktu, kde jsem podrobil dotazované podniky zkoumání

co očekávají vnější a vnitřní

zákazníci, co požadují po podniku a jaké jsou vlastnosti chování podniku. Požadavky a vlastnosti 91

chování, které jsou pro podnik jedinečné jsem označil za potencionální zdroje konkurenční výhody. Na základě odpovědí podnikových manažerů jsem je uspořádal do pyramidy podle jimi označené

důležitosti. V základě pyramidy jsou uvedeny nejméně důležité a na vrcholu

nejdůležitější možné zdroje konkurenční výhody. Pro ohodnocení zdroje konkurenční výhody jsem použil stupnici :

Nepřijatelné zdroje 0 bodů, přijatelné zdroje 1, Dostatečné zdroje 2, Dobré zdroje 3, Velmi dobré zdroje 4, Výborné zdroje 5.

priorita

A

5 bodů

4 body

Kvalita, cena

3 body

2 body

Znalost situace na trhu

Datové základny

Včasné dodání Podpora prodeje materiálu (DOV )

B Komplexní uspokojení potřeb zákazníka

D

Lidé, Produkční personalistika potenciál Vnější projev, finanční síla podniku, znalostní vztahy nezávislost

E

customizace

C

F

1 bod

Nízká zmetkovitost Produktivita práce, procesní řízení

Rychlost realizace zakázky

Moderní Výzkum, inovace technologie

Metody řízení

Spolupráce s VŠ, měření nad rámec norem a zákona

Obrázek 1: Hierarchie hodnot, jako faktor konkurenceschopnosti podniku, podle principů řízení hodnoty pro zákazníka, vlastní, 2007

92

Z výše uvedeného podle mého výzkumu a názoru vyplývá, že podniky ( 68 % ) se primárně podle této pyramidy zaměřují zejména na nejdůležitější potencionální zdroje konkurenční výhody, což jsou kombinace kvality a ceny, dokonalé znalosti na trhu s podporou dostupných informačních zdrojů. Zkoumat současný management obecně případně pouze pro podniky stavební výroby a výroby stavebních hmot v podmínkách české národní a podnikové ekonomiky je velmi náročné a obtížné. Poznání jeho stavu je ovlivněno nejenom politicko – ekonomickým vývojem nejen po roce 1989, zejména pak po zahájení privatizačních procesů v roce 1992, poznání managementu jako takové vychází rovněž z ekonomické situace u nás v průběhu celého minulého století. Úroveň současného českého managementu je velmi diskutovanou otázkou, která je velmi aktuální zejména po vstupu do evropské unie, z pohledu ekonomického na jednotný trh produktů a služeb. Tradice českého managementu vychází z baťovské tradice. Je nepopiratelným faktem, že v letech 1918 až 1938 patřila česká ekonomika, i díky fenoménu Baťa na špici evropské i světové ekonomiky. Historický kontext je tudíž více než zřetelný. Pokud konstatujeme, že ekonomický vývoje v letech

1945 až 1989 probíhal

v podmínkách celostátní plánovité ekonomiky a tím i vývoj českého managementu ve značně nestandardních podmínkách a budeme se soustředit na vývoj po roce 1989, tak určitě můžeme nalézt mnoho specifik či charakteristik, které určují současný stav našeho managementu. Je zásadním faktem, že po roce 1989 neměla Česká republika dostatek zkušených a schopných manažerů s jazykovými znalostmi, 1) kteří byli schopni přijmout fakt změny ekonomického systému nejenom národního, ale zejména podnikového, 2) kteří byli schopni přijmout realitu globální konkurence 3) dalším významným faktem byla praktická nepřipravenost většiny vzdělávacích institucí ne z hlediska kapacit, ale zejména z hlediska znalostí, informací, připravenosti, kompetencí apod. Tato situace, která byla spojena s vysokou poptávkou po řídících pracovnících ( s jazykovými znalostmi ) se podle mého názoru odrazil v následujících kritických momentech pro vývoj čekého managementu :


nedostatek času - podniky vytvářely a vyvíjely nové produkty v porovnání se světem v rychlém tempu

93




přístup ke vzdělávání manažerů a k rozvoji managementu - hlavní důraz byl kladen na technicko-administrativní stránku manažerské práce bez respektování některých aspektů řízení např. vůdcovství, řízení – vedení, zákaznický přístup, etika podnikání, apod.




mnohé poznatky, které měly vytvářet nové základy managementu, byly chápány jako návod, kuchařka, kde je možné postupovat bod po bodu a dosáhnout úspěchů.

V oblasti vzdělávání se projevily podle mého názoru tyto negativní skutečnosti:

1. Vzniklo mnoho středních škol ( obchodní akademie ) a vzdělávacích institucí, které poskytují v nějaké formě manažerské či ekonomické vzdělání. Bohužel na středních i vysokých školách byly potlačeny technické obory . 2. Vedle institucí, které poskytují velmi kvalitní služby v oblasti vzdělávání a výchovy budoucích manažerů jsou mnohé, které jsou zaměřeny spíše na prestižní a tím výnosnější aktivity. Jejich skutečná kvalita je mnohokrát velmi těžce k posouzení. Na základě těchto negativních skutečností vznikl bohužel i negativní dopad a názor k výchově manažerů u těchto institucí.

8.6 Vybrané oblasti – prvky a funkce – managementu

V rámci této kapitoly jsem se zaměřil na výsledky mého výzkumu podle teoretických přístupů, které uvádím v kapitole 5 vymezení rozvoje managementu . Zaměřil jsem se na následující oblasti:

8.6.1 •

Organizování a organizační struktury podniky dávají přednost klasickým formám organizačních struktur tj. funkcionální nebo výrobková struktura, dle pohovorů s manažery zkoumaných podniků většina z nich tvrdí, že nelze očekávat, že by se tato skutečnost výrazně změnila.

•

jsou podniky, které tyto struktury obměňují, opět vycházím ze skutečnosti, že řada změn vychází pouze z interních požadavků podniku bez vazby na tvorbu podnikové strategie, budování konkurenceschopnosti, vytváření konkurenční výhody, postrádám přesnou charakteristiku těchto změn

94

•

malé podniky jsou spokojeny s úrovni organizační struktury, vesměs je nemění, z této skutečnosti vyvozuji, že pružnost těchto struktur výrazně klesá s velikostí podniku, v malém podniku současně chybí vzdělanostní potenciál k uskutečnění těchto změn, které nemůžou být pouze formální, ale právě funkční

•

organizační rozpětí a počet úrovní řízení (počet přímých podřízených řízených jedním manažerem ) odpovídá standardům

8.6.2 •

Plánování ve smyslu tvorby podnikové strategie

výzkum ukazuje, že převládají podniky, které tvoří podnikovou strategii operativně nebo na období jednoho roku (44 %). Na druhé straně je skupina podniků, které vytváří podnikovou strategii v horizontu tří let ( 28 % ). Omezená část podniků ( 12 % ) vytváří podnikové strategie na delší období, vesměs se jedná o podniky stavební výroby či podniky na výrobu stavebních hmot, které lze označit jako lídry na trhu ( IMOS, OHL ŽS, UNISTAV, CIDEM a.j.) Z uvedeného vyplývá skutečnost, která jednoznačně dokumentuje obtížnost postavení, ve kterém se podniky nachází a na dynamiku stávajícího konkurenčního prostředí, kdy nelze nevytvářet strategie resp. vytvořené strategie neustále sledovat, vyhodnocovat a korigovat

•

značná část podniků ( 16 % ) neformuluje vize, cíle, poslání, tudíž ani podnikovou strategii vůbec, a proto se nelze domnívat, že by úroveň strategického řízení byla dostatečná, nebo vůbec nějaká, přesto, že se podniky vyjadřují a tváří, že podnikovou strategii používají

•

hlavními faktory, na základě kterých podniky tvoří podnikovou strategii jsou záměry vlastníků, marketingové a jiné průzkumy a výrobní kapacita. Podniky kladou velký důraz na vnější ekonomické faktory, jakož i na podrobnou analýzu všech interních podnikových faktorů

•

podniky uvádí do tvorby podnikové strategie i faktory interpersonální a interkulturální,

které se stávají stále významnější součástí konkurenceschopnosti

podniku

95

8.6.3

Typy rozvíjených konkurenčních výhod podniku

Podniky jsou si vědomy nutnosti neustálého rozvoje konkurenčních výhod podniku a v rámci svých vnitropodnikových procesních postupů pro tvorbu podnikové strategie s důrazem na vytváření nových typů konkurenční výhody, tyto jsem seřadil následujícím způsobem:




více než 80 % podniků uvádí alespoň jednu výhodu funkcionálního typu a hodnotí je velmi významně




funkční konkurenční výhody nelze přeceňovat, uváděná kvalita je zřejmě součástí funkční dokonalosti, současně však nutným předpokladem fungování podniku, standardem. Současně je nutné brát v úvahu skutečnost, že pokud sice 76 % podniků uvádí jako svoji konkurenční výhodu kvalitu, že bude také 76 % zákazníků s kvalitou skutečně spokojeno




obdobná situace může nastat u podnikové kvalifikované pracovní síly, kdy určité procento zaměstnanců ( podle mého názoru se může jednat až o 40 % zaměstnanců ) nebude nikdy přesvědčeno, že je jejich kvalifikace v podniku dostatečně ceněna a využita, přestože ve svém výzkumu v kapitole 8.6.3 uvádím, že 61 % a 63 % uvádí a klade důraz na kvalitu a kvalifikaci ve smyslu, že kvalifikovaní zaměstnanci jsou jejich nejvýznamnější konkurenčních výhodou




pro větší rozvoj funkčních konkurenčních výhod by měl management plnit významnou roli v procesu vytváření konkurenceschopnosti




základy funkční dokonalosti jsou podle mého názoru víc rozvinuty ve středních podnicích, kde je důraz kladený na schopnosti a práci managementu vysoký

V mém výzkumu jsem ovšem zaregistroval i skupinu podniků, která nemá prakticky žádnou významnou konkurenční výhodu, resp. udávají ji jako velmi malou – do 10% podniků, což potvrzuje, že stále jsou podniky, které sice nejsou schopny definovat základ své konkurenceschopnosti, přesto jsou na trhu, většinou se jedná o malé podniky stavební výroby, případně malé výrobce stavebních hmot ( výroba betonových prvků, betonu, a.j.)

8.6.4

Úloha managementu v procesu budování konkurenceschopnosti

Domnívám se, že úloha managementu v procesu budování konkurenceschopnosti, vytváření

96

podmínek pro systematickou tvorbu konkurenčních výhod na podnikové úrovni je rozhodující a klíčová. Výsledky pohovorů a dotazníkového řešení naznačují, že vědomá úloha vrcholového managementu v rozvoji konkurenceschopnosti je ve zkoumaném souboru podniků ne zcela nedostatečná. Pouze 24 % podniků uvádí jako zdroj své konkurenční výhody schopnosti managementu a jen 10 % samotnou práci managementu. Tato skutečnost je o to zajímavější, protože na otázky schopnosti a práce managementu v procesu budování konkurenceschopnosti odpovídali právě vrcholoví manažeři. V zahraničí ( Rakousko, Německo, Švýcarsko ) probíhají výzkumy zaměřené na znalosti ekonomické terminologie u managementu. Jak uvádí společnost EuroProfis, v základních znalostech ekonomické terminologie obstáli pouze 2 manažeři ze 100, přičemž většina z nich má vysokoškolské vzdělání. Obdobná situace je i u nás, mým výzkumem jsem zjistil obdobnou situaci, kdy v mém vzorku podniků nereagovalo na otázky odborného charakteru ( tvorba zisku, výrobní spotřeba, přidaná hodnota, pohledávky, závazky aj.) 8 manažerů z 10. Tato skutečnost má podle mého názoru významný negativní vliv na chod podniku , který může jeho chod a rozvoj limitovat nebo omezit. Zlepšení má přinést nový systém vzdělávání The European Businness Competence Licence, který chce jednak vzdělávat manažery ze základních ekonomických pojmů a k tomu vydávat licenci o znalostech základních ekonomických pojmů. Ověřování znalostí se nebude koncentrovat pouze na základní ekonomické pojmy běžné v podnikové praxi, ale rovněž na základní manažerskou terminologii, kterou management komunikuje se svými podřízenými. Nicméně z mého výzkumu resp. výsledků dále vyplývá a domnívám se, že: •

podnikový management pochybuje o své schopnosti tvořit konkurenceschopnost podniku svojí činností

•

podnikový management podceňuje vliv své vlastní práce na konkurenceschopnost podniku

•

podnikový management mnoha zkoumaných podniků je přesvědčen a čeká, že konkurenční výhody vzniknou automaticky a netvoří je systematicky

•

velkou chybou je, že podnikový management očekává, že konkurenční výhody tvoří produkt příp. ostatní složky podniku , ostatní zaměstnanci atd.. a nevnímá svoji činnost jako určující.

97

•

domnívám se, že v některých podnicích dochází k rozdílnému pojetí rozvoje managementu a rozvoje konkurenceschopnosti

•

podnik by měl v rámci systematického budování konkurenceschopnosti podniku vymezit vztah mezi konkrétní činnosti managementu a vytvářením konkurenceschopnosti.

8.6.5

Zjištěné problémy managementu v procesu budování konkurenceschopnosti

Z výše uvedené kapitoly a mého výzkumu, domnívám se, vyplývá řada problémů současného managementu v daném vzorku podniků – podnicích stavební výroby a podnicích na výrobu stavebních hmot. Tyto problémy mohu charakterizovat jako určité rozpory v chování a schopnostech managementu. Ve svém výzkumu jsem podle osobních zkušeností pedagoga v konfrontací s podnikovou praxí dal do souvislosti určité pojmosloví a přístup managementu ke zkoumané problematice ( podniky stavební výroby a výroby stavebních hmot ):

•

znalosti v oboru management

•

nutná znalost ekonomických

proti

praxe má jiné hodnoty to je práce ekonomů

informací •

management a manažer

sociální odpovědnost

•

vysoké pracovní nasazení

organizace práce a času

•

plánování, organizování, kontrola

vedení

•

deklarace konkurenceschopnosti

zapojení managementu

Z uvedeného vyplývá řada vznikajících problémů, které si zaslouží pozornost z hlediska managementu a jeho vývojových směrů.

8.7

Účinnost tvorby konkurenceschopnosti v podnikovém řízení – vlastní šetření v podnicích stavební výroby a podniků na výrobu stavebních hmot – vybrané podniky Samotná charakteristika šetření a počtu dotazovaných podniků je uvedena v kapitole

98

4.1.2. V této podkapitole uvádím rozbor a charakteristiku vybraných zkoumaných společností formou případových studií, jejich vyhodnocení a shrnutí výsledků. (Dotazník – viz přílohy doktorské práce ) Samotný výzkum probíhal formou dotazování a pomocí strukturovaných rozhovorů. Pro účely práce jsem vytvořil 2 typy případových studií pro charakteristiku zkoumaných podniků. V této kapitole uvádím zkrácenou podnikovou charakteristiku, v příloze práce uvádím případovou studii vybraného podniku, pro účely práce OHL ŽS Brno. Důraz výzkumu byl zejména kladen na oblast tvorby podnikové strategie, její pevné zakotvení v podnikové organizační struktuře a její vztah k tvorbě a významu konkurenceschopnosti podniku.

Podniky stavební výroby Podnik č. 1 – podnik stavební výroby

Podnik ( 150 zaměstnanců, výkony cca 200 mil. Kč ), sestavuje, podle jejich tvrzení, dlouhodobý plán svého rozvoje, což nazývá strategickým plánem, na 1 rok dopředu. Plán začíná iniciovat podnikové vedení v říjnu, dokončení v listopadu s následným projednáním na podnikovém vedení. Základní údaje poskytují příslušné podnikové úseky podniku

zejména

obchodní úsek, který má již v říjnu informaci o základních předpokládaných obchodních zakázkách. Finančně – ekonomický úsek zpracovává základní ekonomickou představu splnění obchodního plánu ve spolupráci s oddělením přípravy výroby, které poskytuje komplexní kalkulaci stavebních výkonů. Zásadní informace finančně-ekonomického úseku spočívá v přepočtu stavebních výkonů na jednotlivé měsíce, který vychází z předpokladu nižších výkonů v zimních měsících ( cca 4 měsíce ) a vyšších ve zbývajících měsících, z čeho zejména vychází výrobní úsek, oddělení nákupu materiálů a subdodávek. Kontrola plnění plánu probíhá měsíčně, projednávají se odchylky jakož i porovnání s minulým stejným obdobím. Podnik nemá vypracovanou metodiku pro vyvozování důsledku z neplnění plánu, což si vysvětluji tím, že majitel podniku je současně ředitelem podniku a skutečnost

případného neplnění plánu vztahuje především ke své osobě. Podnik využívá

informační systém Navision. Ředitel podniku označuje tvorbu strategického plánu za důležitou a nutnou pro podnik, ale nespojuje tuto problematiku s vytvořením konkurenční výhody podniku.

99

Podnik č. 2 – podnik stavební výroby

Podnik ( 1000 zaměstnanců, výkon 3 mld. Kč ), sestavuje dlouhodobý finanční plán na 5 let. Tento finančně – ekonomický plán se dá nazvat strategickým plánem včetně vizí, cílů a poslání. Obchodní úsek, který je velmi silný a rozčleněn na oddělení veřejných zakázek, privátních zakázek, zakázek na kanalizace, čističky odpadních vod, výstavbu logistických center sděluje podnikovému vedení plánované objemy stavební výstavby získané z různých zdrojů, vedení podniku stanoví priority pro jednotlivé oblasti k získání zakázek, určí sortimentní strukturu. Úsek výrobního a technického ředitele a příprava výroby vyhodnotí výrobní, technické a personální kapacity, včetně případných investic, které ocení finančně – ekonomický úsek, tím dojde k propojení očekávaných tržeb do finančně – ekonomického plánu. Podnik poté vytvoří finančně – ekonomický plán, který je zpracován do ročního rozpočtu, tento je dál rozpracován na měsíce. Plnění plánu a jeho kontrola probíhá velmi důsledně na měsíčních poradách vedení podniku, zjišťují se odchylky proti plánu, jejich objektivita je posuzována velmi důsledně od nařízení ve výrobě a obchodním úseku k jejich odstranění až po jednotlivá úseky a oddělení tak, aby nedocházelo ke zbytečným důsledkům pro zaměstnance a odpovědné manažery. Podnik má vybudován oddělení strategického plánování, které je řízeno přímo generálním ředitelem podniku, který je současně spolumajitelem podniku. Do náplně oddělení patří měsíční strategický reporting, který metodicky zpracovává s útvarem informační soustavy podle účetních standardů . Podnik používá ke své činnosti informační systém SAP, ale navíc má vypracován systém přenášení manažerských informací šitý na míru, který hodně využívá právě pro tvorbu a kontrolu strategických plánů podniku. Vedení podniku označuje tvorbu strategické koncepce podniku za významný konkurenční prvek.

Podnik č. 3– podnik stavební výroby

Podnik patří mezi 10 největších stavebních společností v České republice ( 3000 zaměstnanců,

výkony 8 mld. Kč ).Podnik je kapitálově propojen se silným zahraničním

partnerem, řízení podniku je ovšem v rukou českého managementu, pouze v představenstvu a dozorčí radě je zástupce strategického partnera. Strategické plánování probíhá ve vrcholovém

100

managementu, který určuje náplň činnosti z věcného hlediska a cenovou strategii. Strategické cíle se určují na 5 let dopředu, cíle jsou monetární ( zaměřené na zisk a hodnotu podniku ), nemonetární ekonomické a mimoekonomické ( socioekonomické, etické, sociální), obsahové, personální, zaměřené na výrazné zvyšování hodnoty podniku pro majitele. Strategické cíle jsou deklarovány vizemi a posláním, kde výrazným prvkem je důraz na hodnotu pro zákazníka jako konkurenční prvek proti jiným podnikům. Strategické plánování koncipuje úsek strategického plánování, který je z hlediska organizační struktury na stejné úrovni s ostatními úseky ( finančně- ekonomický, výrobní, obchodní, personální, technický, úsek kvality a ekologie ). Z této skutečnosti vyvozuji, a mnou provedený cílený rozhovor s generálním ředitelem podniku mi dává za pravdu, že

vedení

podniku nespoléhá pouze na získání zakázek ad hoc, ale věnuje trvalou strategickou pozornost celkovému rozvoji podniku. Podnikové vedení vychází ze skutečnosti, že komplexně připravený podnik má výraznější šanci získat zakázky větších rozsahů a k této komplexní připravenosti řadí především tvorbu strategické koncepce rozvoje podniku . Strategické cíle se určují na dobu 5 až 7 let. Podnik při tvorbě strategické koncepce nevychází z obchodní náplně !!!, vychází z míry svého udržitelného rozvoje, který je dán jeho ekonomickými potřebami. Obchodní náplň podniku je daná politikou národní vlády v oblasti investic do infrastruktury, resp. sledováním stejných postupů v okolních zemích, kde je podnik etablován. Získání těchto zakázek je poté společnou úlohou prakticky celého vedení podniku od procesu prezentace podniku na národních veletrzích, jednání s ministry, tvorbou vysoce kvalitní nabídky, realizaci díla s vysokou kvalitou. Z této skutečnosti vyplývá rovněž priorita při ucházení se o zakázky – kvalita, jméno podniku, cena. Podnik používá celou řadu informačních systému pro podporu tvorby strategického plánovaní a jeho zpětnou kontrolu. Vedení podniku považuje strategickou koncepci za výrazný prvek v konkurenčním boji.

Podniky na výrobu stavebních hmot Podnik č. 1 – výrobce maltových směsí Podnik ( 80 zaměstnanců, výkony cca 240 mil. Kč ) zpracovává dlouhodobý plán na 3 roky dopředu. Podnikové vedení čerpá při tvorbě dlouhodobého plánu, který označuje za strategickou koncepci, především z objemů prodejů v uplynulých obdobích, zdrojem těchto informací obchodní oddělení. V následujícím roku je strategický plán i ročním rozpočtem, z

101

jehož hodnot se čerpá a plánují zejména technologické investice. Podnikové vedení aktualizuje plnění strategického plánu v polovině roku na základě finančně – ekonomických výsledků, polovina roku je záměrem vzhledem k plnění svých dodávek pro podniky stavební výroby. Tato aktualizace má významný vliv na případné pořízení investic v dalším roce, na které navazuje především plán provozních nákladů a investic. Plnění finančně – ekonomického plánu sleduje příslušné oddělení při kontrole dosažených výsledků, které porovnává s aktuálním ročním rozpočtem. Pokud dojde k odchylkám, tyto jsou předávány řediteli podniku k provedení nápravných opatření. Zde se uplatňuje klasický model řízení podle principu podnikové ekonomiky, finančně – ekonomické oddělení poskytuje řediteli podniku dosažené výsledky popisnou metodou a ředitel podniku následně projedná situaci s příslušnými odděleními ( zejména výrobním a obchodním a rozhodne nápravných opatřeních. Podnik používá informační podporu systému SAP. Podnikový management si je vědom tvorby strategického plánování a jeho spojení s konkurenceschopnosti podniku.

Podnik č. 2 – výrobce betonářských výrobků Podnik je tradičním výrobcem výše uvedeného sortimentu ( 240 zaměstnanců, výkony 360 mil. Kč ). Podnik zpracovává dlouhodobé plány, které označuje za strategické plány na 3 roky ve formě komplexních účetních výkazů, ze kterých účetní výkaz pro následující rok je ostrým plánem a další dva roky jsou pro forma výkazy z důvodu možné korekce dosahovaných výsledků. Základem informací je analýza prodejnosti výrobků, které zpracovává a předkládá úsek obchodního ředitele společnosti. Úsek obchodního ředitele velmi pozorně sleduje a vyhodnocuje informace o vývoji stavebních prací, rovněž informace z oblasti prodejnosti svých a obdobných výrobků v sítích, které tvoří pro podnik nezanedbatelný objem prodeje. V návaznosti na informace obchodního úseku je zpracován plán provozních nákladů a investic . Podnik má vypracovanou strategickou vizi, poslání, které se snaží naplňovat. Kontrola plnění plánu se provádí měsíčně na poradě vedení podniku, sledují se odchylky a podnikové vedení tyto odchylky koncepčně řeší. Hlavním obsahem kontroly plnění plánu pro management kromě samotných finančně – ekonomických výsledků jsou zejména podrobné měsíční analýzy zaměřené na tržby, objem výroby, tvorbu přidané hodnoty, objem osobních nákladů, situaci v tvorbě provozního zisku a další ukazatele. Tyto podrobné měsíční analýzy byly

102

vyžadovány financující bankou, protože jak jsem již zmínil, jedná se o tradiční podnik, který prošel privatizací a finančně – ekonomické analýzy byly nutností pro banku, ovšem v současné době je podnikový management považuje za strategický manažerský nástroj pro hodnocení aktuálního vývoje podniku, jakož i pro tvorbu strategických plánů a konceptů zaměřených do budoucna. Podnik používá informační systém Navision. Vzhledem ke své tradici je podniková strategie významnou konkurenční výhodou podniku.

Podnik č. 3 – výrobce barev a nátěrových hmot Podnik je na trhu 12 let ( 50 zaměstnanců, výkony 120 mil. Kč ), sleduje moderní trendy v oblasti výroby nátěrových hmot, používá moderní technologické prvky pro výrobu nátěrových hmot a rovněž školí zájemce o poskytování služeb v této komoditě. Podnikový management je vzdělaný v oblasti managementu a je si vědom nutnosti používání manažerských metod pro chod podniku. Z tohoto důvodu věnuje velkou pozornost tvorbě dlouhodobého strategického plánu podniku, který sestavuje na 3 roky dopředu. Při jeho tvorbě vychází důsledně ze stanovených vizí a cílů podniku, které má vytvořené a koriguje je pouze z vážných důvodů. Na vytvořenou vizi a strategické cíle velmi úzce navazuje určující plán, který je posléze rozpracován do úrovně finančně – ekonomického plánu, plánu výroby, plánu investic, plánu marketingu, personálního plánu. Kontrola plnění je prováděna měsíčně, výsledky jsou předkládány vedení podniku v poměrně detailní struktuře. Výraznou pozornost věnuje management tvorbě krycího příspěvku, návratnosti investic, rentabilitě tržeb, prodej a hodnocení nových zákazníků, reklamace, vše z důvodu skladby a principu řízení podle metod strategického managementu. Zjištěné odchylky jsou řešeny v krátkém časovém horizontu, bez okamžitého personálního řešení, ale koncepčního přístupu k odstranění nedostatků. Podnikové vedení používá informační systém SAP a vlastní doplnění k rozhodovacím mechanizmům.

Podnikové vedení jednoznačně označuje

strategickou koncepci za vysoce významný prvek konkurenceschopnosti podniku. V této kapitole jsem uvedl 6 krátkých případových studií zaměřených na tvorbu strategických koncepcí, plánů či vizí. Výsledek odpovídá podle mého názoru celkovému obrazu zkoumaného vzorku podniků stavební výroby a výroby stavebních hmot, kdy naprostá většina manažerů uvádí strategickou koncepci jako vysoce významný prvek konkurenceschopnosti podniku resp. konkurenční výhodu.

103

8.7.1

Měření výkonnosti zkoumaných podniků

K naplnění tohoto cíle jsem hlavní důraz kladl na provozní výsledek hospodaření, protože cílem jakéhokoliv strategického snažení je především efektivita vlastní činnosti, proto jsem pro účely mé doktorské práce vybral jako kritéria následující ukazatele: •

rentabilitu vlastního kapitálu ( ROE )

•

rentabilita aktiv ( ROA )

•

rentabilitu tržeb– zisk / tržby ( ROS )

•

rentabilitu dlouhodobě investovaného kapitálu ( ROCE )

Tyto ukazatele jsem zvolil i z důvodu jejich použití v projektu Vývojové tendence podniku III.,

Hodnocení

charakterizována

konkurenceschopnosti

(Blažek

-

Suchánek). Výkonnost

podniku

je

jeho zdravým ekonomickým vývojem, kde se pro každou základní

charakteristiku používají zejména poměrové ukazatele. Pro měření výkonnosti mnou zkoumaných podniků jsem zvolil jednoduché poměrové ukazatele zejména z důvodu, že jsou používány v 64 % zkoumaných podniků, jsou přehledné a přesto, že nepoužívám žádné statistické metody v mé práci, mají podle mého názoru dostatečnou vypovídací schopnost o situaci zkoumaného vzorku podniků stavební výroby a výroby stavebních hmot. Tyto metody jsou zařazovány mezi tradiční způsoby měření výkonnosti podniku. (Valach) Zmíněných 64 % podniků používá tuto metodu pro zjištění své výkonnosti. Zbytek zkoumaných podniků, zejména malé do 50 zaměstnanců, používá klasické hodnocení – tj. horizontální a vertikální analýzu rozvahy, analýzu výkazu zisku a ztrát, analýzu cash flow, případně pro účely nákladového účetnictví analýzu předvahy. Pokud podnik používá poměrové ukazatele, tak rovněž tvrdí, že je mimo výkonnosti používá k měření efektivity podnikových procesů. Jak uvádím v kapitole 4.4.2, dotazníkem jsem v průběhu let 2004 až 2007 oslovil 288 podniků, dosáhl jsem sice návratnosti pouze ve výši 18 %, tj. 52 plnohodnotných odpovědí pro účely mé doktorské práce, ale pouze ve 24 případech jsem získal ekonomická data, z těchto dat bylo plnohodnotných dat od 22 podniků ve smyslu možné konstrukce hodnot poměrových ukazatelů za roky 2003 až 2006.

104

dotazování respodentů

návratnost plnohodnotné odpovědě nevráceno

Graf č 4: výsledek dotazování, vlastní, 2007

Jako první ukazatel uvádím rentabilitu vlastního kapitálu ROE, což považuji za klíčové kritérium hodnocení úspěšnosti podniku zejména pro vlastníky, protože tento ukazatel posuzuje vytvořený zisk jako výdělek z vloženého kapitálu do podniku. Úroveň ROE by měla být vyšší než bezriziková investice ( výnos z pětiletých státních dluhopisů ) z čehož vyplývá : 1) ROE je menší než 0,042

nevýkonný podnik

2) ROE je větší než 0,048

výkonný podnik

Druhým ukazatelem je ukazatel rentability aktiv ROA , který poměřuje zisk s celkovými aktivy investovanými bez ohledu na , z jakých zdrojů jsou financovány, tímto ukazatelem porovnáváme podniky s rozdílnou strukturou vlastního kapitálu a cizích zdrojů, což je právě v rámci zkoumání různých podniků velmi zajímavé. Opět vyplývá základní ustanovení : 1) ROA je menší než 0,0886

nevýkonný podnik

2) ROA je větší než 0,0886

výkonný podnik

Jako další ukazatel jsem zvolil ukazatel rentability tržeb ROS, který indikuje finanční výkonnost podniku a buď nám ukazuje zvýšený objem výnosů, nebo snížení vnitřního potenciálu podniku. Pro zajímavost jsem zvolil i ukazatel ROCE jako poměr EBITu k součtu dlouhodobých zdrojů vložených investory do podniku. 105

Tabulka 8: Ukazatelé rentability ve zkoumaných podnicích

2003 až 2006, průměrná

hodnota

Ukazatelé rentability (v %)

2003

2004

2005

2006

Rentabilita vlastního kapitálu (ROE)

9,96

8,04

4,24

6,71

Rentabilita aktiv (ROA)

6,86

6,84

2,62

3,58

Rentabilita tržeb (ROS)

4,16

3,18

2,14

2,76

10,82

11,54

8,68

10,72

Rentabilita dlouhodobě investovaného . kapitálu (ROCE)

Poznámky

12 10 8

ROE ROA

6

ROS

4

ROCE

2 0 2003

2004

2005

2006

Graf 5: zobrazení ekonomických výsledků zkoumaných podniků, zdroj vlastní výpočet, 2007

106

Hodnocení dosažených ekonomických výsledků a jejich vliv na konkurenceschopnost podniku

Pro všechny uváděné ukazatele rentability s výjimkou ROCE je charakteristický pokles během let 2003 až 2005 a oživení v roce 2006, přičemž hodnoty se sice v roce 2006 nevrátily na úroveň roku 2003, resp. 2004, ale naznačují růstový trend. Trend roků 2003 až 2005 vyplývá zřejmě z degrese stavební výroby, která se v tomto období, dle sdělení většiny dotazovaných podniků, propadala, zřejmě i díky nestabilním krokům vlády a trojnásobné výměně ministerského předsedy. Teprve v roce 2005 začíná nárůst stavební výroby, zejména díky investičním pobídkám a zařazení bytové výstavby do 5 % DPH, jakož i intervenci Státního fondu rozvoje bydlení do oblasti investic do bytové výstavby. Přesto jsou všechny ukazatele rentability v uváděných letech kladné a ROCE dosahuje v roce 2006 rovněž velmi příznivých 10,72 %. Ve všech letech je také splněna podmínka ROE > ROA (Suchánek). •

Meziroční pokles rentability v roce 2004 byl zcela zřejmě způsobený poklesem

provozního ( ích ) výsledku ( ů ) hospodaření, ačkoli přidaná hodnota se zvyšovala, potvrdila se moje domněnka, že přes pokles stavební výroby podniky stavební výroby i podniky na výrobu stavebních hmot zvyšovaly přidanou hodnotu přes určité zvyšování osobních nákladů •

Meziroční pokles rentability v roce 2005 je u většiny podniků způsobený poklesem

účetního zisku, situace v tomto roce je výrazně opačná, provozní výsledek hospodaření se u většiny podniků meziročně zvýšil, ačkoli poklesla přidaná hodnota, ukazuje se stabilizace osobních nákladů •

V roce 2005 se ukazuje, že podniky těžko prosazují své vlastní produkty – to znamená

dodávky stavebních prací, dodávky stavebních materiálů, ukazuje se, že stavební výroba je úzce spjata s výrobci stavebních hmot. Dalším závažným faktem je velmi brzký nástup silné zimy už ke konci října, což zpomalilo gradaci stavebních výkonů, které tradičně vrcholí koncem roku, meziroční nárůst celkových tržeb byl v roce 2005 u podniků stavební výroby až o 30 % nižší a u výrobců stavebních hmot až o 60 % nižší ve srovnání s rokem 2004, skutečný objem prodeje byl menší než plánovaný. Velké množství zboží u výrobců stavebních hmot zůstalo v nedokončené výrobě.

107

•

Ke stejnému snížení vesměs nedošlo na straně nákladů, především šlo o služby

•

Provozní výsledek hospodaření se zvýšil u mnoha podniků v důsledku čerpání rezerv.

•

Za poklesem účetního zisku v tomto roce jsou u některých podniků operace s cennými papíry a podíly. Rentabilita tak mohla být zkreslena některými operacemi s rezervami a prodejem cenných papírů, příp. společenských podílů.( tuto skutečnost několik podniků uvádí)

Závěrečné zhodnocení výše uvedené krátké analýzy výkonnosti a efektivity ve vztahu ke konkurenceschopnosti podniku ( přestože toto nebylo hlavním cílem mé práce, pouze pomocným na dokreslení problematiky ) lze charakterizovat kladným způsobem. Většina podniků ( 76 % ) má přiměřenou zadluženost, stabilní a dobrou likviditu, některé podniky vykazují menší problémy s aktivitou ( 34 % ), relativně hodně podniků zápasí s rentabilitou, kterou označují za vážnější, ale tvrdí, že ji mají pod kontrolou ( 54 % ). Trend ekonomického vývoje zkoumaných podniků ukazuje, že lze podniky hodnotit kladně vesměs bez vážnějších existenčních problémů, ale pochopitelně, jak uvádí i respondenti, s potřebou řady dílčích zlepšení v řízení ekonomických procesů – jako hlavní problém se zřejmě ukazuje ROE, ROA, schopnost generovat zisk z tržeb, doba obratu pohledávek a mírně se zhoršující podkapitalizování podniku. Tato skutečnost může naznačovat na problémy nepružného řízení, problémy v organizaci podniku a ohrožení na případné další vnější podněty. V této souvislosti musím nutně konstatovat, že podniky, které pracují na principech strategického řízení podniku a vytváří modely podniku řízeného na principech moderního finančního řízení získávají a uvádí tuto skutečnost jako konkurenční výhodu vnitřního typu.

8.7.2

Shrnutí k účinnost tvorby konkurenceschopnosti v podnikovém řízení a k měření výkonnosti zkoumaných podniků

Jak se zdá a vyplývá z mého šetření, tak k nejdůležitějším úlohám tvorby podnikové strategie patří tvorba a koordinace podnikového plánu v návaznosti na tvorbu finančně – ekonomického plánu s následnou kontrolou, což je v naprostém souladu s výsledky rozhovorů ve

108

zkoumaných podnicích. Za druhý důležitý moment považuji tvrzení podniků o spojení pojmů strategie, tvorba strategické koncepce, tvorba strategických plánů a pojmů konkurenceschopnost a konkurenční výhoda za oprávněný. Zajímavou skutečností z předložených výsledků je to, že slabou stránkou podnikových organizačních systémů je skutečnost, že jsou sice provázány s podnikovým vedením a tvorbou podnikové strategie, ale ve skutečnosti patří resp. odpovídají náplní práci jiných podnikových útvarů či oddělení, což podle vypracovaného skóre může být slabinou podnikového vedení. Z předložených výsledků uvádím hlavní výsledky v členění ze zkoumané oblasti tvorby podnikové strategie jako nástroje konkurenceschopnosti podniku:

a) plánování a tvorba podnikové strategie
podniky ( až na výjimky 5 % ) nepoužívají k tvorbě podnikové strategie plánovací systémy k tomu určené
podřízené útvary v podniku respektují při tvorbě dlouhodobých strategických plánů a finančně – ekonomických rozpočtů metodiku schválenou podnikovým managementem
dlouhodobé strategické plány sestavují podnikové útvary tvorby strategie min. na 3 roky, pokud je sestavují, tak na základě finančně – ekonomických podkladů, 78 % dotazovaných podniků
operativní plánování uskutečňuje 86 % společností mého vzorku
6 % podniků tvoří strategickou koncepci na víc než 5 let

109

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 plánování a tvorba podnikové strategie

operativní plánování

tvorba strategie na víc než 5 let

žádný plán

Graf 6 k 8.7.2., a, plánování a tvorba podnikové strategie, zdroj, vlastní výzkum, 2007

b) kontrola a zpětná vazba




kontrola plnění stanovených úkolů, přestože se jedná o strategické úkoly, probíhá minimálně jednou za měsíc, při těchto kontrolách probíhá vyhodnocování odchylek plánů od skutečnosti, případně se aktualizuje plán resp. základní ukazatele,




více než polovina dotazovaných podniků ( 54 % ) provádí korekci strategické koncepce na základě získání významných stavebních zakázek




odchylky jsou podkladem pro jednání vrcholového managementu ke stanovení dalšího manažerského postupu




prezentace odchylek a nápravná opatření jsou postupovány podřízeným útvarům

c) podpora informačních systémů




téměř 100 % podniků vykazuje nějakou formu pravidelného sestavování výkazů, avšak pouze 76 % podniků vykazuje jejich porovnávání se strategickým plánem




podniky uvádí možnost zajištění měsíční závěrky pro vyhodnocení odchylek do 10.

110

dne následujícího měsíce, výsledky on line jsou k dispozici v 64 % dotazovaných podniků, struktura a detailnost měsíčních závěrek pro podporu strategického se liší v závislosti na velikosti a organizační struktuře podniku


72 % podniků užívá podnikové informační systémy různého typu, využitím jejich informací vzniká předpoklad účinné tvorby konkurenceschopných efektu v systémech podnikového řízení




pouze 6 % zkoumaných podniků využívá informační systémy s přímou podporou tvorby strategické koncepce

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 podpora IS

porovnání plánů

odchylky do 10.dnů

IS podniku

IS s přímou podporou strategie

Graf 7 k 8.7.2., b,podpora informačních systémů ve zkoumaných podnicích, zdroj, vlastní výzkum, 2007

Výsledky dotazníkové části u podniků stavební výroby

Na základě mého výzkumu u vybraných podniků jsem vytvořil tabulku určitého skóre resp. vyzvednutí úlohy managementu pro tvorbu podnikové strategie:

111

Tab.7 Pořadí úloh tvorby podnikové strategie ve zkoumaných podnicích Pořadí

8.8

Podniková úloha

Počet bodů

Úloha strategie

1

Tvorba podnikového plánu - strategie

8

ano

2

Tvorba finančně - ekonomického plánu

8

ano

3

Kontrola plnění plánu strategie

8

ano

4

Analýza případných odchylek, korekce

7

ano

5

Zjištění informací pro management

7

ano

6

Reporting-informace pro útvary podniku

7

ano

7

Analýza rozhodnutí managementu

6

Spíše ano

8

Strategické porovnávání plánu

6

Spíše ano

9

6

Spíše ano

10

Vyhodnocování rozdílů strategického plánu a očekávané skutečnosti Preventivní opatření

5

Spíše ano

11

Vývoj řídících systémů pro strategii podniku

5

ne

12

Tvorba investičního plánování v návaznosti na plán strategie

5

Spíše ano

13

Zapracování do IS

4

Spíše ano

Shrnutí k vlastnímu šetření funkcí tvorby podnikové strategie pro zajištění konkurenceschopnosti podniku

Pokud jsem vyslovil hypotézu o funkci podnikové strategie pro podnik ve znění Kvalita podnikové strategie jako faktoru konkurenceschopnosti podniku závisí na stupni využití teorie.“, tak se domnívám, že smysl této hypotézy byl naplněn. Tuto obecnou a podle mého názoru potvrzenou hypotézu jsem rozvinul do dvou následujících hypotéz a) Podmínkou efektivity podnikové strategie ve smyslu vytváření konkurenceschopnosti podniku je její promítnutí do tvorby podnikových plánů a trvalé zpětné kontroly jejich plnění.

112

b) Podniková strategie ve formě podnikového dokumentu podporuje manažerské rozhodování za pomoci ekonomických informací

Domnívám se, zejména vzhledem k provedenému výzkumu a výsledkům definovaným zejména v kapitole 8.6, že rovněž tyto hypotézy byly potvrzeny s výhradou četnosti zjištění v mém výzkumu. Na základě dotazování a osobních pohovorů sice uvádím výsledek 64 a 72 % v oblasti podpory řízení informačními systémy, ale skutečnost se liší ve využití těchto informací. Ve smyslu základního ekonomického pravidla o hospodárnosti a účinnosti využití podnikových systému se i v tomto případě domnívám, že na jedné straně je zjištěné a uváděné procento vysoké, ale jeho skutečné využití je na manažerech jednotlivých podniků. Zkoumání účinností jejich využití pro tvorbu podstatných vnitropodnikových procesů a skutečné podpoře manažerského rozhodování nebylo předmětem mého šetření, přesto ve vybraných případových studiích se zmiňuji o jejich využití v rámci tvorby podnikových koncepcí strategického plánovaní. V kapitole 8.7.1 jsem v rámci zjišťování ekonomických informací konstatoval, že podniky, které pracují na principech strategického řízení podniku a vytváří modely podniku řízeného na principech moderního finančního řízení získávají a uvádí tuto skutečnost jako konkurenční výhodu vnitřního typu, proto se domnívám, že rovněž hypotéza b se potvrdila, zejména pokud většina zkoumaných podniků deklaruje principy moderního finančního řízení. Z tohoto důvodu jsem si stanovil rovněž základní hypotézy pro oblast institucionalizace tvorby podnikové strategie a sice V podniku existuje útvar tvorby či koncepce podnikové strategie a Iniciátorem konkurenceschopnosti podniku strategie je vrcholový management.

z hlediska jeho integrace do podnikové

Domnívám se, že i tento cíl byl na základě mnou

zjištěných výsledků prezentovaných v kapitole 8 jako celek potvrzen.

113

9 Shrnutí disertační práce Ze závěrů předchozích kapitol vyplývá, že v problematice zkoumání konkurenceschopnosti podniku a jeho vztahu k rozvoji managementu je mnoho oblastí, které by měl podnikový management a akademická oblast řešit. Proto ve vztahu k definovaným cílům mé doktorské práce považuji za nejvýznamnější následující oblasti:




Vymezení rozvoje pojímání konkurence




Vymezení tvorby konkurenceschopnosti podniku ve vztahu k současnému podnikatelskému prostředí a očekávaným trendům




Vymezení významu konkurenceschopnosti a konkurenčních výhod a jejich vztahu k úspěšnosti podniku




Vymezení vazby

úlohy managementu v permanentním ( nikdy nekončícím ) procesu

vytváření konkurenceschopnosti


Vymezení

nejvýznamnějších

trendů

v oblasti

managementu

ve

vztahu

ke

konkurenceschopnosti podniku


Vymezení pravidel ve vybraných oblastech managementu




Vymezení odbornosti soudobého manažera vycházející z požadavku konkurenceschopnosti a určení rámcových možností jejího rozvoje

9.1 Vymezení rozvoje pojímání konkurence Domnívám se, že konkurenci samotnou nelze chápat jenom jako projev hospodářské soutěže mezi podniky. V závěru 6. kapitoly jsem uvedl, že konkurence, konkurenceschopnost podniku je schopnost jít do střetu mezi podniky na trhu výrobků a služeb s cílem být úspěšný na základě podnikem budovaných konkurenčních výhod. Pokud budeme konkurenci a konkurenční boj chápat tímto způsobem, není možné definovat všechny faktory, které způsobují její růst. Tento přístup je ve své podstatě omezen na část, kterou chápeme jako vztah mezi zákazníkem a dodavatelem, přičemž nebereme do úvahy řadu faktorů ležících mimo tyto dvě oblasti. Domnívám se proto, že soudobé pojetí konkurence by mělo vycházet z následujících bodů:


při pojmu konkurence jako soutěž se nejedná pouze o soutěž při prodeji produktů ( výrobků a 114

služeb ), ale o komplexní problematiku fungování podniků a externích i interních podnikových faktorů


ke konkurenci a konkurenčnímu boji dochází ve všech etapách životního cyklu podniku a jeho produktu




nelze obecně paušalizovat tvrzení o vysoké intenzitě konkurenčního boje, je to zřejmě pravda, ale jedná se projev změn v různých faktorech, které můžeme hodnotit samostatně




růst konkurence v podnikovém životě se projevuje ve všech jeho aktivitách, resp. prvcích a funkcích, velmi běžným příkladem je oblast personálního managementu, kde se projevuje enormní zájem o kvalifikované pracovníky, což lze hodnotit jako projev soutěže a podniky dostávají do problémů, protože nejsou schopny zvládnout nárůst konkurence na trhu pracovních sil, obdobná situace platí v oblasti financí, inovací, technologie, kontroly kvality a pod.




nárůst intenzity konkurence lze zvažovat i z hlediska zájmových skupin podniku tj. externích a interních vztahů a dopadů na podnik




závažným faktem je, že

v rámci konkurenčních vtahů se projevují a budou projevovat

negativní antagonistické vztahy, které není možné řešit právními úpravami ( korupce, lobying )


s růstem schopností, znalostí a funkčních konkurenčních výhod bude stále těžší definovat jasné pravidla konkurence a vyslovovat předpoklady či hypotézy o budoucím vývoji, pokud byla úroveň konkurence hodnocena z hlediska ceny, bylo možné s tímto konkrétním parametrem pracovat exaktně, v současné době se setkáváme s tím, že nárůst konkurence je spojen především se znalostmi nebo schopnostmi, proto je problematické exaktně stanovit pravidla pro jejich využívání i hodnocení




Nárůst konkurence je spojen s růstem nových podnikatelských subjektů, proto je těžké označit, kdo je vlastně konkurentem zkoumaného subjektu

V soudobém managementu a jeho vztahu ke konkurenceschopnosti a tvorbě konkurenční výhody se projevuje skutečnost, že změny v oblasti konkurenčního boje, ke kterým dochází, jsou příliš rozsáhlé, komplikované a zcela zásadní. Z toho vyplývá skutečnost, že nelze určit jednoduchou

definici případně jednoznačná

pravidla pro posuzování dalšího vývoje ve

zkoumané oblasti. Ekonomická literatura velmi často snad i z tohoto důvodu užívá populární

115

pojmy jako turbulentní prostředí, globalizace, hyperkonkurence a tvrzení, že změna podmínek je jedinou jistotou, kterou můžeme očekávat.

9.2 Vymezení tvorby konkurenceschopnosti podniku ve vztahu k současnému podnikatelskému prostředí a očekávaným trendům

Domnívám se, že současný vývoj v úrovni tvorby konkurenceschopnosti podniku, hledání konkurenční výhody ve světle rozvoje managementu jednoznačně potvrzuje premisu o rostoucí úrovni konkurence ve všech odvětvích.. Dochází k zásadním změnám, které vyžadují změny v taktice konkurenčního boje, ale zejména

v přístupu podnikového managementu k tvorbě

konkurenceschopnosti podniku a konkurenčním výhodám.. Z hlediska současného ekonomického vývoje v podnikohospodářských modelech můžeme chápat konkurenceschopnost jako vlastnost podniku, která jí vymezuje vůči jiným subjektům působících na stejném trhu a dosahovat v něm konkurenčního efektu. Za rozvoj konkurenceschopnosti podniku je jednoznačně odpovědný podnikový management, jehož cílené aktivity v této oblasti ovlivňují míru její úrovně. Na základě manažerských aktivit rozlišujeme poté vnitřní a vnější konkurenceschopnost podniku. Zásadní otázkou, podle mého názoru a na základě dosažených výsledků je do jaké míry je dosahovaná konkurenceschopnost a tvorba konkurenční výhody rozvíjená uvnitř podniku, případně ve vztahu okolního prostředí podniku. Zmiňované rozhraní chápu jako důležité pro zapojení veškerých schopností managementu pro dosažení efektu konkurenceschopnosti, protože pro její dosažení musí podnik zvládnout činnosti a aktivity vnější tak aktivity v rozvoji interních podnikových faktorů. V základním pojetí je konkurenceschopnost podniku v zásadě tvořena konkurenčními podnikovými výhodami, které mu dávají výhodu před konkurenty, to znamená konkurenční výhody jsou vymezeny vůči jiným konkurenčním výhodám (Porter). V současnosti uvádí ekonomická teorie konkurenční výhody dvojího typu, strukturální konkurenční výhody a funkční konkurenční výhody( Coates ). Příkladů rozdílu mezi výše uvedenými typy konkurenčních výhod lze v podnikové praxi nalézt hodně, podnik stavební výroby se může chlubit, že má dostatečné množství těžké zemní techniky,(strukturální konkurenční výhody), jeho snaha o získání zakázek však bude nedostatečná bez rozvoje funkčních konkurenčních výhod ( aktivity uvnitř podniku, rozvoj kvality, inovace a.j. . )

116

9.3 Vymezení významu konkurenceschopnosti a konkurenčních výhod a jejich vztahu k úspěšnosti podniku

Někteří autoři tvrdí, že konkurenceschopnost podniku je nutným předpokladem jeho úspěchu v tržním prostředí (např. Hamel, Porter), na první pohled se zdá logicky toto tvrzení jako správné. Nicméně podniková praxe ukazuje, že úspěch podniku v tržním prostředí nelze vždy spojit s něčím, co je označováno jako konkurenceschopnost. Tím chci říct, že tvrzení o konkurenceschopnosti není nepravdivé, ovšem podnik, podnikový management a i teoretická oblast si musí uvědomit některé širší souvislosti. Porter tvrdí, že konkurenceschopnost je jádrem výkonnosti podniku na těch trzích, kde je konkurence a nelze než s tímto tvrzením souhlasit. Domnívám se však, že charakter konkurence je značně odlišný nejenom na jednotlivých trzích, v jednotlivých oborech, v jednotlivých odvětvích, ale i v regionech a v prostoru národní ekonomiky. Dokonalou konkurenci, podle definice teorie mikroekonomie (Soukup), nenajdeme prakticky nikde. Z tohoto tvrzení se nám nabízí konstatování, že význam konkurence roste úměrně s přibližováním se dokonalé konkurenci. Jednoduchá odpověď by byla zřejmě ano, ale není tomu tak. Pokud bude podnik považovat za zdroj konkurenceschopnosti například konkurenční výhodu podílu na trhu, tak podnik, která se na ni jednostranně zaměří a bude tuto výhodu rozvíjet, bude současně pronikat do prostředí dokonalé konkurence. Naopak podnik, který chce získat monopolní postavení jiného podniku, potřebuje základy konkurenceschopnosti. Z výše uvedeného se nabízí otázka závislosti významu konkurenceschopnosti a úrovně konkurence. Zřejmě platí, že konkurenceschopnost podniku je předpokladem pro jeho úspěšné působení na trhu. Domnívám se, že se jedná ale o předpoklad spíše nutný než postačující. Z tohoto důvodu úspěšný podnik, který rozvíjí systematicky své konkurenční výhody má na mysli především dlouhodobý rozvoj podniku, budování jeho hodnoty než tvorbu masy zisku v krátkodobém časovém horizontu.

9.4 Vymezení vazby úlohy managementu v procesu vytváření konkurenceschopnosti

V oblasti tvorby konkurenceschopnosti podniku a vytváření úspěšných konkurenčních výhod používám ve své práci pojmy – externí a vnitřní parametry resp. faktory

117

konkurenceschopnosti. Tyto pojmy mají důležitý vliv – interní konkurenceschopnost především proto, aby bylo možné zdůraznit odlišný charakter některých vnitropodnikových manažerských aktivit a jejich dopad na konkurenceschopnost podniku. V zásadě se jedná o jednoduchý a logický princip, který zdůrazňuje, že některé aktivity managementu mají dopad mimo podnik (zákazníci, dodavatelé, konkurenti, okolí apod.), kdežto jiné se projevují zejména uvnitř podniku (organizace a řízení obchodu, organizace a řízení výrobního procesu, personální řízení, tvorba stimulačních systémů a motivačních prvků, apod.). Většina řídících procesů a aktivit v podniku se promítá do obou částí konkurenceschopnosti. Tento fakt je nesmírně důležitý zejména z důvodu, aby systém, ve kterém by management mohl převzít odpovědnost za budování konkurenceschopnosti, byl životaschopný.

9.5 Vymezení nejvýznamnějších trendů v oblasti managementu ve vztahu ke konkurenceschopnosti podniku

Řada autorů ekonomické teorie se pokouší vymezit faktory, které významným způsobem ovlivnily nebo budou ovlivňovat rozvoj managementu, tvorby konkurenceschopnosti podniku, hledání konkurenční výhody podnikového produktu apod. Příkladem jsou např. mnou zmiňované Druckerovy “Nové premisy managementu” – viz kapitola 5.5, nebo charakteristiky použité S Crainerem při popisu rozvoje managementu – viz. kapitola 6. Většina autorů uvádí různá a odlišná východiska, všichni ale zdůrazňují téměř bezvýhradně potřebu změn v manažerské práci i v rozvoji teorie managementu pro zajištění competition – konkurenční schopnosti v podniku. K tomuto závěru či stanovisku dospějeme podle mého názoru i v případě, pokud použijeme jako základní požadavek práce vrcholového managementu a sice cílené a vědomé zapojení všech aktivit managementu do vytváření konkurenceschopnosti podniku. Důležitým faktorem je uvědomení se možného rizika při vytváření modelu konkurenčně schopného podniku a pomocí těchto cílených aktivit případné vznikající rizika odstraňovat. Vytvoření

konkurenční

strategie

je

jednoznačně

v kompetenci

podnikového

managementu, ale tato skutečnost nedává předpoklad přizpůsobení přístupu k řízení podniku. Naopak zde se projevuje schopnost rychlé reakce, kreativity a osobní odvahy vrcholového managementu, což sice nekoresponduje s výsledky vlastního výzkumu ( viz. Kap. 8.6.5 ), ale dává předpoklad změny zjištěného hodnotícího procenta.

118

S přihlédnutím k současné situaci v managementu podniků stavební výroby a v podnicích na výrobu stavebních hmot na mnou zkoumaném vzorku považuji za velmi důležité vyčlenit nejvýznamnější základní trendy, které můžou ovlivňovat vývoj teorie i praxe managementu, jak následuje, přičemž nezpochybnitelný růst významu managementu jako zásadního

faktoru

vytvářejícího konkurenceschopnost podniku, resp. vlivy, které mají na můj názor největší význam jsou následující ( bodové hodnocení podle vlastního výzkumu 1 – 10) : •

růst významu teorie a studia managementu a podnikové ekonomiky na moderní bázi na vysokých školách v ČR a v zahraničí 7

•

změny v pojímání konkurenceschopnosti a tvorby konkurenčních výhod v podnikové praxi 8

•

zásadní změny v pojímání konkurence v myslích a konání podnikového managementu 8

•

růst významu faktoru úspěšného podniku 7

•

ctižádost podnikového managementu dosáhnout úspěch – osobní, profesní, finanční 9

•

změny v požadavcích na odbornost manažera – homo economicus 8

•

důsledný rozvoj organizační struktury, její provázanost a aktivity 7

•

použití managementu jako vědy v podnikové praxi ( viz kap. Případové studie– jde především o hledání jednotných a společných východisek ) 7

•

nárůst významu týmového řešení v porovnání s tzv. jediným správným řešením 9

Výše uvedené trendy

jsou především spojeny se samotným managementem jako

ekonomickou kategorií a oborem, další uváděné trendy se projevují především v operačním prostoru managementu, níže uvedené kategorie resp. argumenty pro charakteristiku konkurenčního prostředí uvádí i dotazovaní respondenti : •

změny ve vývoji společnosti tj. zejména změny ve vzdělanostní struktuře, v oblasti uznávaných hodnot, zásadní změny v životním stylu, a.j. 9

•

technologický a inovační rozvoj, informatizace, intelektualizace, miniaturizace 9

• globální vývoj, propojování národních trhů a národních ekonomik 7 • růst významu faktoru životního prostředí – ekologie versus devastace 7 • změny ve vztahu zákazník – podnik 9 • změny ve vztazích konkurentů, superkonkurence, crash – turbulence 8 119

V této souvislosti je, domnívám se, velmi nutné, zamyslet se nad vymezením budoucích trendů v oblasti managementu ve vztahu

ke

konkurenceschopnosti podniku a tvorby

konkurenční výhody ve zcela nových podmínkách. Významná část vysokoškolsky vzdělaného managementu v mém výzkumu přiznává určité obavy z tzv. superkonkurence, na straně druhé jsou ochotni právě na základě akceptace rizika realizovat své zakázky a řídit podniky v tomto prostředí. O jaké faktory se jedná ? Na základě četných rozhovorů s představiteli podnikového managementu v rámci mnou prováděného výzkumu jsem vyhodnotil jejich názor na zásadní pojmy v oblasti konkurenčního podnikového prostředí :

1)

Superkonkurence – celosvětová dimenze konkurence ( přítomnost nadnárodních podniků v České republice např. SKANSKA, POOR, WIENERBERGER aj. ) vyvolává superkonkurenci i v domácích podmínkách, vyvolává supernáročnost, tuto skutečnost a vliv na podnikovou činnost přiznává ovšem pouze 27 % dotazovaných manažerů převážně z větších podniků, v čemž vidím zřejmou souvislost

2)

Nové dimenze kvality – 76 % zástupců TOP managementu přiznává a akceptuje nutnost nové dimenze kvality ve smyslu funkční spolehlivosti a samozřejmosti, dále zdůrazňuje rychlost dodávky, cenu, servis a šití na míru pro zákazníka, tyto faktory uvádím v předešlých kapitolách, v této závěrečné kapitole či zhodnocení zdůrazňuji jejich význam pro pochopení role managementu v konfrontaci s novými směry konkurence

3)

Rostoucí tlak na efektivnost – podnikový management stanovuje více kritérií úspěchů

a více druhů odpovědnosti, vtažením podnikového managementu

kapitálových struktur podniku ( 64 % zkoumaných podniků ) dochází k vytváření a nutnosti nových vztahů k akcionářům ( shareholders ) a zájmovým skupinám ( stakeholders ), na základě tohoto fenoménu přiznává podnikový management formu přátelských vztahů s dodavateli, zaměstnanci i konkurenty, ale veřejně tuto skutečnost nedeklaruje, řada zkoumaných podniků deklaruje snahu o dosažení rovnováhy mezi efektivností a sociálním smírem, dlouhodobými a krátkodobými cíli 4)

Vnější projev – 84 % dotazovaných manažerů uvádí snahu dodržovat právo a podnikový řád v řízeném resp. vlastněném podniku a projevuje tendenci vytváření vyvážené podnikové kultury a stimulujícího podnikového klimatu mimo výkonnosti

120

90 80 70 60

superkonkurence

50

kvalita

40

efektivita

30

vnější projev

20 10 0 Superkonkurence

Kvalita

efektivita

vnější projev

Graf 8: Členění faktorů superkonkurence, kvality, efektivity, vnějšího projevu, vlastní, 2007

Domnívám se, že výše uvedené skutečnosti v celé kapitole vymezují nejvýznamnější trendy v oblasti chování a praktické činnosti managementu ve vztahu ke konkurenceschopnosti podniku. Uvedené názory považuji za velmi důležité a charakteristické pro současný vývoj managementu ve vztahu k tvorbě konkurenceschopnosti podniku a vyplynuly prakticky ze závěrečného vyhodnocování dotazníků a řízených rozhovorů. Domnívám se proto, že na ně lze v budoucnu navázat praktickým pozorováním a vyhodnocením v rámci výzkumného úkolu.

9.6 Vymezení pravidel ve vybraných oblastech managementu ve zkoumaných podnicích

Základním požadavkem každého podniku je být úspěšným v daném oboru. Pokud chce podnik rozvíjet nebo definovat svoji konkurenceschopnost případně trend pro vytváření praktické 121

konkurenceschopnosti a hledání konkurenční výhody, musí 1) odstranit nedostatky v oblasti strategického řízení, 2) dodržovat a tvořit určité východiska či zásady. V rámci svého výzkumu jsem zjistil tyto nedostatky v oblasti strategického řízení, které uvádím v této kapitole zcela záměrně jako vyhodnocení svého výzkumu právě s ohledem na hledání východisek a zásad.

zjištěné nedostatky v oblasti strategického řízení v podnicích stavební výroby a výroby stavebních hmot: •

Nepochopení klíčového významu strategie pro rozvoj podniku

•

Nepochopení podstaty strategie, strach a neochota pracovat s budoucností podniku

•

Nekomplexnost zpracovaných podnikových strategií

•

Nedostatečné znalosti podnikové ekonomiky a moderních manažerských metod

•

Málo samostatné tvůrčí iniciativy

•

Podceňování sociálního aspektu v podniku

•

Nedocenění podnikové kultury a práce s lidskými zdroji

Uvedené nedostatky nehodnotím žádnou stupnicí, tudíž ani pořadím, pouze je uvádím pro ilustraci skutečností, se kterými jsem se potkal v rámci svého výzkum. Na druhé straně je zcela jasné, že v podniku je nutné dodržovat a tvořit určité východiska či zásady, níže uvádím vytvořené zásady, které jsem v rámci osobně řízených pohovorů předkládal podnikovému managementu:




požadavek zapojení managementu do tvorby konkurenceschopnosti podniku

–

management je odpovědný za vytváření konkurenceschopnosti a každá jeho aktivita konkurenceschopnost ovlivňuje


konkurenceschopnost podniku musí být tvořena vnitřní a vnější složkou – opravdu konkurenceschopný podnik musí dostatečně naplňovat obě složky najednou




základ konkurenceschopnosti tvoří ty konkurenční výhody, které podporují funkční dokonalost, samozřejmě strukturální výhody nejsou bezvýznamné, jejich význam je však ve své podstatě nutnou podmínku přežití




strukturální konkurenční výhody chápu jako základ pro rozvoj funkční dokonalosti

122

9.7 Vymezení

odbornosti

soudobého

manažera

vycházející

z požadavku

konkurenceschopnost a určení rámcových možností jejího rozvoje

Domnívám se, že soudobá odbornost manažera, která vychází zejména z požadavku tvorby konkurenceschopnosti, by měla být založena na následujících nosných částech, a to na znalostech, na schopnostech, dovednostech a na zkušenostech.

Tyto čtyři prvky

vytváří

komplexní odbornost manažera. Každý z těchto prvků má svůj specifický a předpokládám i nezastupitelný význam. Manažerské myšlení založené na znalostech, schopnostech, dovednostech a na zkušenostech je spojujícím prvkem pro jeho praktické uplatnění v podnikohospodářském modelu.

9.6.1

Manažerské přístupy opírající se pouze o jednotlivé prvky odbornosti

Výchova manažerů a rozvoj jejich znalostí a

odbornosti, pokud chtějí zvládnout

komplexní problematiku tvorby podnikové konkurenceschopnosti a hledání konkurenční výhody v podniku musí zahrnovat všechny čtyři prvky odbornosti rovnoměrně. Tento požadavek může být ve skutečnosti značně složitou podmínkou. Obtížnost tohoto požadavku vyplývá především ze skutečnosti, že pokud se manažer zaměří na používání pouze některé z těchto odbornosti, je jeho výkon značně omezen. Z této skutečnosti můžeme definovat čtyři odlišné manažerské typy podle využívání odbornosti v praxi.

Manažer, manažerský přístup zaměřený převážně na znalosti

V tomto případě se jedná o typ manažera, který vykazuje rozsáhlé znalosti, zejména spíše teoretického charakteru. Dokáže definovat, základní podnikové pojmy, dokáže je prezentovat z teoretického hlediska, např. definuje strategii podniku podle teoretických přístupů, ale neumí ji vytvořit. Ovládá návody a pracovní postupy, ale neumí je v praxi používat. Dokáže vyjmenovat a definovat zásady např. týmové práce, ale není přesvědčen o jejich podstatě. Do této skupiny patří manažeři, kteří jsou přesvědčeni, že osobně znají vše nejlépe. Velmi často se stává, a praxe i mé výzkumy to potvrzují, že mnoho manažerů např. určuje inovační řády podnikových produktů bez znalosti skutečnosti, že jejich úlohou není být inovačním technikem ale vedoucím

123

týmu,který řeší inovační proces podniku. Mnohokrát se stává, že manažer sice zná podstatu popisných modelů v podnikové ekonomice, ale neumí je použít v rozhodovacích modelech.

Manažer zaměřený převážně na zkušenosti

Tento typ manažera neuznává a nevyhledává různé formy vzdělávání, školení, předávání znalostí. Tento typ manažera je přesvědčen, že skutečné schopnosti vychází zejména z podnikových zkušeností. Tento typ manažera je přesvědčen, že pouze jeho řešení je správné, protože vychází z přesvědčení, že má nejvíce zkušeností. Vedle tohoto manažera se noví pracovníci prosazují velmi těžko, velmi často slyší výmluvu o jejich nezkušenosti. Manažer zaměřený na zkušenosti principiálně odmítá vše nové. Velmi často argumentuje slovy - takto to děláme vždy, tak proč bychom to měli měnit? Uvedenou skutečnost potvrzuje i můj výzkum, kde jsem se setkal s obdobným přístupem.

Manažer zaměřený převážně na schopnosti a dovednosti

U tohoto typu manažerů lze potvrdit známou větu či tvrzení - manažerem se člověk musí narodit. Neuznávají a nevyhledávají formy manažerského vzdělávání, jsou přesvědčeni, že mají vrozené vůdcovské schopnosti. Jejich styl řízení lze označit za kombinaci autoritativního a participativního. Vychází ze skutečnosti, že řízení podniku se opírá o schopnosti jednotlivých zaměstnanců. Termíny - vůdcovství, spokojenost zákazníků a zaměstnanců, kreativita, samostatnost, delegování apod. jsou velmi používané v jejich argumentaci, pokud však mají uplatnit konkrétní znalosti či prakticky a věcně jednat, tak selhávají.

Manažer zaměřený převážně na manažerské myšlení

Tento typ manažera můžeme považovat za manažera-filosofa. Jedná se o přemýšlivý typ, dokáže propojovat podnikové souvislosti. Vychází ze zásadní skutečnosti, že každý problém řešený v podniku

má pozitivní i negativní dopady. Bohužel selhává v situaci strategické

rozhodovací analýzy, kdy jsou potřeba konkrétní znalosti, případně musí rychle rozhodnout o operativních záležitostech .

124

9.7.2 Výchova managementu a požadavky na odbornost managementu

V předchozích kapitolách jsem se poměrně podrobně zabýval problematikou lidských zdrojů

ve

zkoumaných

podnicích,

pojmem

vzdělání

managementu

jako

faktoru

konkurenceschopnosti podniku. Z popisu jednotlivých manažerských přístupů v kapitole 9.7 je vcelku jasné, výraznou

že funkční a fungující podnikový

management vyžaduje manažery s velmi

komplexní odborností. Tuto skutečnost uvádí i respondenti v mém výzkumu s

odkazem na situaci, že v případě komplexního vzdělání uděluje vrcholový manažer či vrcholový management svým podřízeným pracovníkům kompetence. Toto je podle mého názoru závažná skutečnost, ihned ovšem s argumentem, že manažer s kompetencemi musí umět využít všech čtyř částí výše popisované odbornosti. Na základě tohoto požadavku by měla vycházet rovněž výchova a vzdělávání manažerů. Tato otázka je velmi složitá a domnívám se, že může být předmětem samostatné práce, proto se k problematice vyjadřuji pouze okrajově, každopádně závěr mého výzkumu v této oblasti vychází ze skutečnosti, že nejlepší předpoklady pro rozvoj teoretických znalostí poskytují školy univerzitního typu v oblasti ekonomických teorií. Na druhé straně je podniková sféra, kde lze získat praktické

zkušenosti. Rozvoj manažerského myšlení je pak kombinací teoretického

vzdělání a praktických zkušeností z podniku, z čehož vyplývá nutnost úzké spolupráce vysokých škol a praxe. Tuto skutečnost uvádí 54 % mých respondentů, na druhé straně však uvádí 46 % dotazovaných podniků těžkopádnost při spolupráci vysokých škol a podniků, kterou blíže v této práci nespecifikuji. Z této skutečnosti vyplývají

podle mého názoru následující oblasti pro

manažerský rozvoj: 

Oblast znalostí nejenom v oblasti teorie ale i orientace v praxi



Oblast schopností a dovedností



Oblast zkušeností



Oblast manažerského myšlení

9.8 Rozsah změn ve vývoji konkurenceschopnosti a práce s nimi

Tak jak jsem již zmiňoval, základní změnou v oblasti rozvoje managementu a konkurenceschopnosti podniku je výrazný nárůst komplexnosti podnikového okolí a rozsah diferenciace v hodnocení interních podnikových faktorů.

125

Rozsah těchto změn lze podle mého názoru přirovnat k průmyslové revoluci 3. tisíciletí, kde hlavními rysy podle mého názoru jsou:


Informatizace ( sítě , hypermédia, multimédia)




Globalizace




Superturbulence ( crash turbulence )




Superkonkurence




Intelektualizace




Militantnost




Miniaturizace




Ekologizace versus devastace

Mnou zkoumané podniky stavební výroby a výroby stavebních hmot se pohybují v tomto prostředí, které má na ně a jejich podnikatelskou činnost větší nebo menší vliv. Všechny podniky shodně uvádí, že vnímají tyto vlivy bez rozdílu své velikosti, z čehož plyne nutnost a předpoklad změn v manažerském myšlení pro oblast tvorby podnikové konkurenceschopnosti, hledání konkurenční výhody v následujících oblastech:




oblast funkční dokonalosti je společným rysem všech zkoumaných podniků




podnikový management zkoumaných podniků chápe nutnost a důležitost změn v oblasti

funkční dokonalosti ve smyslu specifické dokonalosti v závislosti na

velikosti podniku


podnikový

management

chápe

nutnost

dalšího

rozvoje

strukturálních

konkurenčních výhod

Na základě provedeného průzkumu konstatuji, že trend u zkoumaných podniků v oblasti funkční dokonalosti bude vykazovat následující znaky :




bude růst podíl podniků zakládajících rozvoj vlastní konkurenceschopnosti a tvorby konkurenční výhody na funkční dokonalosti.




bude růst

významu managementu jako faktoru konkurenceschopnosti ve smyslu

změny v systému práci managementu na bázi moderních proudů a znalostí

126




růst významu

kvalifikovaných zaměstnanců ztotožněných z podnikovou vizí a

strategii nabývá na významu


Kvalita je sice prezentována jako významná konkurenční výhoda, přestože se stává standardem, podniky budou hledat jiné priority v hledání konkurenční výhody

Změny v oblasti funkční dokonalosti

Bohužel jsem se setkal se situaci, kdy podnikový management i u menších podniků sice kritizuje skutečnost, že je nedostatek kvalifikované pracovní síly, ale na straně druhé přikládá poměrně malý význam práci s tímto významným interním podnikovým faktorem. Domnívám se, že situace se mění, očekávám růst zájmu o tuto problematiku, protože tento potenciál lze nejlépe využít zejména u malých podniků.Další významnou oblastí rozvoje konkurenceschopnosti se zdá být důraz na kvalitu a spokojenost zákazníka. Po konzultacích s vedoucími pracovníky mnou zkoumaných podniků mám názor, že v této oblasti je mnoho využitelných rezerv bez ohledu na velikost podniku, které mohou přispívat k vytvoření konkurenční výhody podniku.

Strukturální konkurenční výhody

V této oblasti označuje málo podniků za podstatnou konkurenční výhodu nějakou strukturální výhodu, pokud ano tak za tuto označuje cenu, což je celkem podle mého názoru logické, protože cena a cenotvorba, kalkulace tržní ceny je základem úspěšnosti podniku v tržním prostředí. Argument managementu je ve smyslu – cena je nutností pro existenci podniku, musíme se přizpůsobit tržním podmínkám, ale další úvahy o cenotvorbě, či pružné reakci v jiných útvarech nejsou rozvíjeny.

9.9

Základní pravidla využití

moderních přístupů v managementu ve zkoumaných

podnicích Pokud se podíváme

pohledem nezaujatého pozorovatele na

rozvoj současného

managementu a jeho významu pro zvyšování konkurenceschopnosti podniku, určitě nás nepřekvapí stále vyšší požadavky na kvalifikaci manažera obecně, jeho komunikační schopnosti a osobnostní předpoklady, které zaznamenáváme v odborné ekonomické literatuře, ale

127

pozorujeme zejména v podnikové praxi. Jedním ze základních znaků moderního managementu je informatizace, která jednoduše řečeno likviduje vliv a vzdálenosti, umožňuje podnikat v reálném čase a zrychluje průběh procesů. Celkem 24 % zkoumaných podniků obou typů ( stavební výroba, výroba stavebních hmot ) je schopna z „ mozkové centrály „ informačními toky a procesy řídit náročné konstrukční procesy, ovládat výrobu, řídit logistiku apod. Není neobvyklé, že složité procesy např. v oblasti konstrukce pozemních staveb, nebo statiky jsou řešeny on line přes počítač, čímž dochází k mimořádné úspoře času, mzdových prostředků, což ale stále není pojímáno jako významná konkurenční výhoda podniku. Tato skutečnost nutí podnikový management aktivně a pružně pracovat s podnikovou organizační strukturou, kdy dochází ke změnám v organizaci podle požadavků změn vnějších a vnitřních procesů. Touto skutečností mizí hierarchické struktury, které jsou nahrazovány kompetentními týmy – týmová práce.

16 % zkoumaných

podniků udává skutečnost, že

likvidují velké centrály, které nahrazuje sítěmi, tato skutečnost umožňuje např. telekonference z telecenter, čímž dochází k vysoké pružnosti rozhodování a úsporám nákladů. Řada podniků uvádí omezování činnosti klasického středního managementu ve smyslu odstranění mezičlánků v podnikových procesech, které nemají zásadní vliv na tvorbu přidané hodnoty. Dalším významným prvkem, či pravidlem využívajícím moderní přístupy v managementu je práce s dodavateli a odběrateli ve smyslu vytváření rovnocenného partnerství a sdílených hodnot, jakož i vytváření formálních a neformálních aliancí s přirozenou autoritou jednoho z podniků. Z výše uvedených tezí vyplývá několik základních pravidel pro rozvoj těch oblastí podnikového managementu, které mají zřejmý vliv na tvorbu konkurenceschopnosti mnou zkoumaných podniků:




rozvoj a podpora intelektualizace v podniku




rozvoj informatiky, informačních zdrojů, práce s nimi ve prospěch zjednodušování procesů a zajištění plné informovanosti




rozvoj a práce s organizačními strukturami




rozvoj týmové práce

128




pružnost rozhodování a tvorba strategických plánů rozvoje podniku




odstraňování mezičlánků v systémech podnikového řízení, zjednodušování řídích stupňů




rozvoj rovnocenného partnerství a sdílených hodnot




tvorba a rozvoj formálních a neformálních aliancí

9.10

Rozvoj a podpora intelektualizace v podniku

V rámci rozhovorů s podnikovým vedením se shodujeme s naprostou většinou odpovědných manažerů že pojem intelektualizace hraje v oblasti podnikového managementu a hledání konkurenční výhody pro podnik stále významnější roli. Podnikový management se shoduje, že zásadním předpokladem pro úspěch podniku, který označují za konkurenční výhodu, jsou kvalifikovaní pracovníci. Z toho jednoznačně vyplývá, že v podniku stojí na jednom z prvních míst práce s lidskými zdroji, personální vedení, snaha zapojovat pracovníky do týmové práce, nutnost a požadavek kontinuálního vzdělávání pracovníků na všech úrovních. Podnikový management by měl vytvářet pro rozvoj pracovní činnosti svých pracovníků kompetence ( metodické, odborní, sociální ). Nezanedbatelnou složkou intelektuální práce v podniku je práce s nehmotnými aktivy ( znalostní potenciál, patenty, značka podniku, inovativnost), již v současné době si tuto skutečnost podnikový management uvědomuje, bohužel pouze ve větších podnicích a snaží se o rozvoj a zvyšování nehmotných aktiv.

9.11 Pružnost rozhodování a tvorba strategických plánů rozvoje podniku Základem úspěchu podniku a výraznou konkurenční výhodou, je kvalifikovaně formulovaná, exaktně podložena a důsledně realizovaná podniková strategie. Domnívám se, že z této skutečnosti resp. tvrzení lze formulovat základní podmínky pro dotazovaný podnikový management, které by měl při tvorbě podnikové strategie splnit, což jsou podle mého názoru strategické myšlení, znalosti, správná metodika, systematické hodnocení realizace. Na druhé straně si musíme přiznat, že přes deklaraci podnikového managementu o důležitosti tvorby podnikové strategie, jsem při pohovorech v podnicích zjistil rovněž nedostatky při strategickém řízení, které jsou např.

129




nepochopení podstaty strategie a neschopnost, příp. neochota pracovat s budoucností




nekomplexnost zpracovaných strategií




nedostatečné znalosti makrookolí pro formulaci strategických cílů




málo tvůrčí iniciativy




nízká znalost moderních manažerských metod práce




nedocenění podnikové kultury a principů personálního managementu

130

10 Závěr, naplnění cílů a přínosy disertační práce 10.1 Naplnění cílů disertační práce a verifikace hypotéz

Problematika rozvoje konkurenceschopnosti, hledání konkurenční výhody na bázi moderních ekonomických poznatků, ale zejména požadavků podnikové praxe je jednoznačně považována za nejvýznamnější faktor rozvoje podnikové ekonomiky, která má přímý vliv na rozvoj národní ekonomiky. Ve zkoumané problematice pozorujeme nárůst komplexnosti okolí podniku, které je neustále vůči podniku náročnější a složitější, současně vnímáme uvnitř podniku velmi silný rozvoj jeho interních faktorů. Zvládnout tyto tendence není již pouze otázkou jednotlivce v podnikohospodářském modelu, je to kombinace práce manažera a týmové práce managementu za využití moderních poznatků ekonomické vědy. Mnohokrát se zdá, a některá populární ekonomická literatura či časopisy tomu nasvědčují, že pojem konkurenceschopnost zní jako fráze či zázračná formulka, která automaticky způsobí zvýšení výkonnosti podniku a jeho efektivity. Praxe potvrzuje, že tam kde ve výrocích manažerů převládá inflace tohoto slova, v těchto podnicích bojují o přežití. Naopak v podnicích, kde jsou úseky, útvary či oddělení zaměřené na tvorbu podnikové strategie, její realizaci a důslednou zpětnou kontrolu, je dosahování rostoucích ekonomických výsledků pravidlem. I tato skutečnost potvrzuje moji základní hypotézu Tvorba podnikové strategie ve smyslu účinné a efektivní konkurenceschopnosti plní v podniku funkce vycházející z teorie. Důležité je ale v běžném řešení podnikových procesů pochopit skutečnost, že nelze diskutovat o významu tohoto tvrzení, ale skutečně kvalitní podnikový management musí jít dál k podstatě problematiky. V podnikové praxi to znamená neustále hledat způsoby, jak konkurenceschopnost a hledání konkurenční výhody podniku hledat a rozvíjet. V samotném závěru mé práce si dovolím mírnou glosaci slovy " lehce se napíše či řekne, těžko se však realizuje " . V podnikové praxi je oblast tvorby konkurenceschopnosti a hledání konkurenční výhody komplikováno tím, že jde o otázku velmi náročnou a komplexní, kterou nelze vyřešit jednoduchými a obecně platnými návody. Je nadmíru jasné, že k řešení dané problematiky může existovat více cest nebo návodů. Z této skutečnosti vyplývá však jedná důležitá jistota a sice, že

Iniciátorem konkurenceschopnosti podniku z hlediska jeho

integrace do podnikové strategie je vrcholový management, což je znění jedné z mých základních hypotéz pro oblast institucionalizace tvorby podnikové strategie ve smyslu hledání

131

konkurenceschopnosti podniku. Rovněž tuto hypotézu jsem ověřil a domnívám se, že je platná v celém svém rozsahu a znění. V disertační práci jsem při hledání možných způsobů rozvoje konkurenceschopnosti podniku vycházel z možností rozvoje managementu jako faktoru konkurenceschopnosti podniku. Touto formulací lze, podle mého názoru, definovat požadavky pro oblast rozvoje managementu i pro oblast konkurenceschopnosti, čím můžeme získat nové názory a pohledy na zkoumanou problematiku. Ve své práci jsem se sanažil shrnout některé pojmy a podnikové přístupy, názory, které podniky používají pro dosažení úspěchu. Skutečnost nasvědčuje tomu, že podnikový management si uvědomuje prostředí, ve kterém se pohybuje se svoji podnikatelskou činností a v naprosté většině jsou odhodlání neustále hledat cestu k úspěchu. Podle mnoha manažerů, a v této skutečnosti se s nimi shoduji, se jedná o náročný proces boje o přežití v prostředí mimořádně silné hospodářské soutěže.( Přichystal, Štefl, Štercl ) Jsem přesvědčen, že výsledky mé doktorské práce mohou částečně přispět k rozvoji teorie managementu, její větší uplatnění ovšem vidím zejména v použití pro podnikovou praxi. U tohoto tvrzení vycházím ze skutečnosti mého silného propojení s podnikovou praxí formou pedagogickou v rámci předmětu Strategické řízení podniku, kde orientuji studenty ve spolupráci s podnikovým managementem na tvorbu strategických analýz s důrazem na hledání konkurenceschopnosti podniku a jeho konkurenční výhody. Dále tyto skutečnosti a souvislosti rozvíjím v případových studiích, které v duchu teorie tvorby případových studií ( Klandt, Heil ) přenáším skutečnosti pro podnikový management, které mají dle mého názoru uplatnění v konkrétních podnicích ( příklad studie OHL ŽS – příloha č. 4 ). Praktická aplikovatelnost v kombinaci s využitím moderních ekonomických teorií a přístupů, je podle mého názoru v této kombinaci významným faktorem. Předložením mé doktorské práce nepovažuji zkoumanou problematiku za uzavřenou či případně vyřešenou. Zkoumaná oblast tvorby konkurenceschopnosti podniku, hledání konkurenční výhody a rozvoj managementu pro tuto oblast je natolik atraktivní, že tuto práci chápu jako základ pro další výzkum a vývoj. Již z tohoto pohledu se jeví jako další úkoly či témata pro další výzkum následující oblasti : •

tvorba hodnototvorného řetězce podniku jako jeho významné konkurenční výhody

•

měření konkurenceschopnosti podniků

132

•

tvorba podnikové strategie zaměřena na efektivitu podniku

•

základy a východiska managementu pro další rozvoj konkurenceschopnosti podniku

•

propojení teorie ( univerzita ) a praxe ( podniky ) v tvorbě konkurenceschopnosti podniku

formou případových studií

V úplném závěru doktorské práce se pokusím krátce zhodnotit dosažení stanovených cílů z úvodu kap. 2 předložené práce. Jako první cíl jsem si vytyčil nalézt v odborné ekonomické literatuře převládající teoretické pojetí pojmů konkurenceschopnost, konkurenční výhoda ve vztahu k úloze managementu . U tohoto cíle jsem vycházel z úvahy značné frekvence těchto pojmů v praxi podnikového managementu, a proto jsem si dal za cíl, nalézt v odborné ekonomické literatuře zastoupení těchto pojmů. Provedená analýza potvrdila, že přes určitou nesourodost chápání významu a použití těchto pojmů, obsahuje soudobá ekonomická a manažerská literatura či teorie poměrně velké množství informací, jejich klasifikaci, zařazení, význam a doporučení pro podnikovou praxi. V druhém cíli jsem si stanovil porovnat dosažené teoretické závěry s praktickým výzkumem na vzorku podniků z odvětví stavební výroby a výroby stavebních hmot v Jihomoravském kraji. Domnívám se, že cíl byl splněn, zejména s ohledem na hlavní hypotézu Kvalita podnikové strategie jako faktoru konkurenceschopnosti podniku závisí na stupni využití teorie, kdy vycházím ze skutečnosti, že ve zkoumaných podnicích probíhá intenzivní tvorba

dlouhodobých

konkurenceschopnosti

strategických podniku,

podnikových

probíhá

plánů

implementace

s

úkolů

důrazem

na

vyplývajících

hledání z

tvorby

strategických plánů a jejich následná kontrola. Z toho vyvozuji platnost další formulované hypotézy Podmínkou efektivity podnikové strategie ve smyslu vytváření konkurenceschopnosti podniku je její promítnutí do tvorby podnikových plánů a trvalé zpětné kontroly jejich plnění. V návaznosti na výsledky výzkumu v podnikové oblasti předpokládá tato hypotéza operacionalizaci teoretických funkcí tvorby podnikové strategie. Z toho vyplývá, že nositelem výše uvedených myšlenek v podniku je podnikový management, který vytváří, organizuje a integruje zmíněné činnosti do jednotného celku, proto si myslím, že i další hypotéza Podniková strategie ve formě podnikového dokumentu podporuje manažerské rozhodování za pomoci ekonomických informací byla potvrzena.

133

U třetího cíle, který měl prokázat souvislost mezi pojímáním uvedených pojmů v podniku a finančními výsledky podniku musím konstatovat, že sice uvádím zvolené ekonomické výsledky části zkoumaného vzorku podniků, které ukazují trend růstu, z čehož lze soudit na propojení teorie a praxe, nedovolím si však, vzhledem k velikosti zkoumaného vzorku generalizovat výsledky ve smyslu, že uváděný růst je trvalým růstem bez následných možných problémů. Toto tvrzení vyslovuji zejména s ohledem na skutečnost současné mírné recese ( pokles indexu stavební výroby celkově o 15 %, ČSÚ, leden 2007 ) ve stavební výrobě a tím i v podnicích na výrobu stavebních hmot, kdy zejména v této době, době ekonomické krize, musí prokázat podniky výraznou schopnost inovovat a myslet konkurenčně. Domnívám se, že jsem plně naplnil čtvrtý zadaný cíl, jednak z pohledu teoretických přístupů k historii a tvorbě případových studií z pohledu různých dimenzí a typů studií, jednak z pohledu praktického, kdy v textu uvádím případových studií a v příloze kde uvádím případovou studii OHL ŽS Brno, na kterou navazuje komplexní strategická analýza vypracovaná a předána vedení OHL ŽS v roce 2007. Ohlas na její přijetí byl velmi pozitivní a právě tato skutečnost mě přesvědčuje, že zvolený cíl byl splněn. ( komplexní případová studie není obsahem ani přílohou práce, je však k dispozici u autora ) Ve své disertační práci jsem provedl shrnutí řady názorů renomovaných odborníků v oblasti managementu, strategického managementu, provedl jsem empirické šetření a došel jsem k závěrům, že názory manažerů z oblasti stavební výroby a výroby stavebních hmot, se kterými jsem prováděl cílené rozhovory a můj výzkum se vesměs shodují s přístupy ekonomické teorie k dané problematice. Z výše uvedeného důvodu jsem přesvědčen, že disertační práce může přenést zjištěné poznatky do řady oblastí a vytvořit určitou přidanou hodnotu pro vrcholový management.

134

10.2

Přínosy disertační práce

10.2.1 Oblast teorie Doufám, že v této oblasti práce vyjasnila některé otázky či pojmy související s přístupem soudobého podnikového managementu k tvorbě a pojímání konkurence a konkurenčních výhod alespoň ve zkoumaném vzorku podniků stavební výroby a podniků na výrobu stavebních hmot. Teoretické závěry jsem verifikoval v praxi zkoumaných podniků. Pokusil jsem se rozlišit rozdíl mezi podnikem, který buduje svůj rozvoj na konkurenceschopnosti a podnikem vycházejícím z jiných faktorů. Studiem dostupných pramenů a jejich ověřováním v praxi jsem došel k přesvědčení, že zavádění pojmů znalosti, kompetence, schopnosti, dovednosti, zkušenosti, inovace, sdílené hodnoty a manažerské myšlení do manažerské praxe má svůj nesporný teoretický i praktický význam a slouží pro popsání potřebných souvislostí v oblasti praktického podnikového managementu. Výsledky doktorské práce předkládají poměrně ucelený přehled různých teoretických přístupů k vytváření konkurenceschopnosti podniku. Práce potvrzuje a vysvětluje, jak odstranit určitou nejednoznačnost v definování některých pojmů, zejména pojmů konkurenceschopnost, konkurenční výhoda, úspěch podniku, strukturální a funkční konkurenční výhoda a pohled na odbornost manažera. Práce prokázala, že institucionalizace tvorby podnikové strategie jednoznačně zaměřené na tvorbu konkurenceschopnosti a hledání konkurenční výhody naznačují výrazný posun v oblasti teoretických a praktických přístupů podnikového managementu. Z této skutečnosti vyplývá i můj názor na definici zkoumaných pojmů, které charakterizuji následujícím způsobem - konkurence, konkurenceschopnost podniku je schopnost jít do střetu mezi podniky na trhu výrobků a služeb s cílem být úspěšný na základě podnikem budovaných konkurenčních výhod. Současný dramatický vývoj

managementu a zcela nový rozsah obsahu pojmů

konkurence, konkurenceschopnost, konkurenční výhoda signalizuje nutnost nalezení východisek a základů společných pro různé přístupy. V mé práci se pokouším nabídnout určité řešení, které za

základ

stanovuje

jednoznačně

nutnost

zapojení

managementu

do

vytváření

konkurenceschopnosti podniku na bázi nových aktivit a směrů činnosti ( viz. Kap. 9.2 ) prostřednictvím podnikových aktivit, na rozdíl od starších přístupů, kdy je oblast vytváření konkurenceschopnosti podceňována a chápana izolovaně. Práce může mít pro rozvoj vědy a

135

teorie managementu integrující charakter. Vychází z provázanosti jednotlivých ekonomických disciplín a principů podnikového řízení. Nejzávažnějším zjištěním je skutečnost, přestože se zdá nebo jeví samozřejmostí, že tvorba konkurenceschopnosti a konkurenční výhody je cíleným postupem v oblasti tvorby podnikové koncepce strategického řízení resp. strategické analýzy. Tuto myšlenku vyslovuji z toho důvodu, že ačkoliv řada podniků deklaruje tvorbu podnikové strategie jako podnikového dokumentu, není tomu vždy tak a tuto teorii používají jako určitou zástěrku své podnikové činnosti. Z tohoto důvodu jsem si stanovil základní hypotézy pro oblast institucionalizace tvorby podnikové strategie a sice V podniku existuje útvar tvorby či koncepce podnikové strategie a Iniciátorem konkurenceschopnosti podniku z hlediska jeho integrace do podnikové strategie je vrcholový management pro podporu sledovaných cílů a domnívám se, vzhledem ke zjištěným skutečnostem a prezentaci výsledků v mé práci, že i tyto hypotézy byly potvrzeny. Oblast tvorby konkurenceschopnosti podniku je otevřená novým přístupům teorie, vycházím ze skutečnosti, že moje práce v žádném případě není vyčerpávající a dává možnost pokračovat ve výzkumu. Každé odvětví má jiná specifika, zkoumat tvorbu konkurenceschopnosti podniku lze i v jiných typech podniků, což může být jistě přínosem a zajímavým z hlediska použití stejné metodiky.

10.2.2

Pedagogická oblast

Předkládané

výsledky

můžou

vést

k důkladnějšímu

pochopení

termínů

tvorba

konkurenceschopnosti podniku a hledání konkurenční výhody a tomu přizpůsobených výukových materiálů pro studenty vysokých škol, jakož i pro zástupce podnikových managementů v rámci výukových nebo školících procesů. Tyto znalosti lze formulovat jako znalosti principů strategického a inovačního managementu, které můžeme převést do hodnotového zobrazení a pomocí těchto principů vyhodnocovat podnikové aktivity v tvorbě konkurenceschopnosti podniku a hledání jeho konkurenční výhody. Poznatky získané výzkumem a doktorskou prací jsem přenášel postupně do tvorby distanční studijní opory Případové studie ( přednášky Případové studie ), které se zaměřují na strategicko rozhodovací analýzu s důrazem na hledání zmiňovaných pojmů, dále do samotného vysvětlení

136

teorie tvorby případových studií pro praxi a do stěžejního předmětu Strategické řízení podniku, který garantuji a kde je důraz kladen na komplexní strategickou analýzu podniku včetně tvorby dlouhodobé strategie podniku s důrazem na tvorbu konkurenceschopnosti podniku a hledání jeho konkurenční výhody. V neposlední řadě přenáším tyto poznatky do předmětu Řízení hodnoty, kde je hlavním cílem tvorba hodnototvorného řetězce s důrazem na inovace, což je jeden ze základních předpokladů úspěšnosti podniku. U všech zmiňovaných předmětů se zaměřuji na tvorbu seminárních prací formou případových studií podle teorie, kterou uvádím ve své disertační práci. Výuka touto formou splňuje předpoklady moderní výuky, kde je kladen důraz na propojení teorie a praxe. Výsledky mé pedagogické činnosti mi dávají, alespoň podle ohlasů samotných studentů ( viz anketa v IS ESF MU v Brně ) za pravdu. V rámci dalšího rozvoje výše jmenovaných předmětů budu do pedagogické praxe postupně zařazovat následující pojmy vhodné pro trvalou výuku :




Konkurenceschopnost, konkurenční výhoda - vymezení pojmu, vývoj pojímání konkurenceschopnosti, rozvoj konkurenceschopnosti, hledání konkurenční výhody v podniku




Úloha

managementu pro tvorbu konkurenceschopnosti podniku - rozvoj

managementu a jeho úloh v tvorbě konkurenceschopnosti podniku


Definice odbornosti a způsobilosti manažera pro řízení výše uvedených procesů




Nové trendy v oblasti managementu ve zkoumané oblasti

10.2.3

Podniková praxe

Při návštěvách podniků se studenty se velmi často dostávám do konfrontace se zástupci podnikové praxe, kdy řešíme otázku – co Vy akademici nám chcete radit jak to máme dělat. Odpověď je velmi jednoduchá – akademická oblast, učitelé na vysokých školách si nečiní nárok učit zástupce praxe, jak to mají dělat, pouze předkládají soudobé poznatky teorie a snaží se o jejich aplikaci výzkumem, dotazníky a pohovory, následně články, statěmi, přednáškami v podnicích, organizací setkání studentů se zástupci praxe, přenášet tyto zjištěné poznatky do podnikového života. Právě v oblasti podnikové praxe lze formou vzájemné spolupráce přenášet poznatky teorie do

137

praxe, opět mohu deklarovat vzájemnou spolupráci v této oblasti v rámci přednášek zástupců vrcholového managementu v mých předmětech. Tuto skutečnost hodnotím vysoce pozitivně, ohlasy na možnost přednášek zástupců praxe pro studenty jsou oboustranně kladné a dávají předpoklad úzké spolupráce fakulty s praxí a naopak. Podle mých praktických poznatků řada podniků využívá spolupráce se studenty pro vypracování technicko – ekonomických studií, studií proveditelnosti, ve kterých má významnou pozici právě teoretický, nezávislý a praxi nezatížený pohled akademické oblasti. Proto jsem přesvědčen, že z výsledků mé práce mohou zástupci praxe nalézt určitou inspiraci a uvědomění si, že teorie managementu, hledání konkurenceschopnosti podniku a konkurenční výhody není proces statický, ale vysoce dynamický a měnící se v čase. Tvorba

strategických analýz k zajištění konkurenceschopnosti podniku jednoznačně

ukazuje, které procesy podniku jsou klíčové pro zvyšování výkonnosti a efektivity podniku. Vycházím ze skutečnosti, že nelze jakoukoliv prací z této oblasti vypracovat návod, který jednoznačně ukáže podniku cestu jak být úspěšný, výkonný a efektivní. Domnívám se však, že celá problematika je o skloubení teoretických znalostí s praktickými a lidskými, což je podstata spojení ekonomické teorie a praxe.

138

11

Použitá literatura, monografie a skripta, sborníky



BLAŽEK,L. a kol. Vývojové tendence podniku, Brno, Masarykova univerzita, 2007, ISBN 97880-210-4466-1 BĚLOHLÁVEK, F.- KOŠŤAN,P.-ŠULEŘ,O..Management, 1.vydání, Olomouc : Rubico, 2001, 642 s.,ISBN 80-85839




BECHARD, J.P. TOULOUSE, J.M. Entrepreneurship and education. Vievpoint from education, in : Journal of Small Business and Entrepreneuership. Wien : Oldenburg Verlag, 1991




COATES,CH. Efektivní řízení,1.vydání, Praha: Grada Publishing, spol. s r.o., 1997, 280s., ISBN 80-7169392-8 COOPER,D.R.,-EMORY,C.W. Businnes Reasearch Methods, The McGraw – Hill Comp., Inc.,1995, 681 s., ISBN 0-256-13777-3


























CRAINER,S., Moderní management-Základní myšlenkové směry, 1.vydání, Praha, Management Press, 2000,250 s.,ISBN 80-7261-019-8 D'AVENI, A. R. Hypercompetition, Managing the Dynamics of Strategic Manneuvering. New York : The Free Press, 1995, 409 s. ISBN 00-2906-938-6. DONNELLY,J.H. Jr.-GIBSON,J.L.- IVANCEVICH,J.M.- Management, 1. vydání, Praha: Grada Publishing, 1997, 821 s., ISBN 80-7169-422-3 DRUCKER, P. F. Výzvy managementu pro 21. století. Přel. P. Medek. 1. vydání, Praha: Management Press, 2000. 187 s. ISBN 80-7261-021-X DRDLA,M.-RAIS,K. Reengineering-Řízení změn ve firmě, 1.vydání, Praha,: Computer Press, 2001, 145 s. ISBN 80-7226-411-7 FAJKUS.B. Současná filosofie a metodologie vědy. Praha: Filosofia 1997. ISBN 80-7007-095-1

FRANK,H., LUEGER, M. Zur Re-Konstruktion von Entwicklungsprozessen. Wien: Betriebswirtschaft, 1995 FRANK.H. Corporate Entrepreneurship. Wien : Verlag Vahlen, 2006 GENTZ,M. Euro- Příležitost k růstu. Moderní řízení,listopad 2001, ISSN 0026-8720 GIBSON, R., Nový obraz budoucnosti-Rethinking the Future, 1. vydání, Rethinking Business, Principles, Competition, Control and Complexity, Leas´dership, Markets and World, 2001, ISBN 80-85943-80-8 HAMEL,G.-PRAHALAD.C.K. Competing for the Future, Boston : Harvard Business School Press, 1996, 357 s., ISBN 0-87584-716-1 HITT,M.A.-IREALAND,R.D..HOSKISSON,R.E. Startegic Management – Competitiveness and Globalization, West Piblishing Company, 1997, 717 s., ISBN 0-314-20112-2 http://www.imd.ch International Institute for Managaement Development – World Competitiveness Yearbook http://www.conference-board The conference Board- businnes membership and research Organisation JANÍČEK,P. – ONDRÁČEK,E. Řešení problémů modelováním- téměř nic o téměř všem,1.vydání, Brno, ISBN 80-214-1233-X JIRÁSEK,J. Zamyšlení nad řízením v nové době, Moderní řízení, 02/200, ISSN 0026-8720 JIRÁSEK,J.A.Strategie : Umění podnikatelskcýh vítězství. 2.vydání.Praha: Professional publishing,2003. ISBN 80-7261085-6

KAISER, F.J., KAMINSKI, H . Methodik des Ökonomieunterrichts . Grundlagen eines handlungsorientierten Lernkonzepts mit Fall Beispellen. Wien : Bad Heilbrunn Verlag,

139

1994




KEŘKOVSKÝ, M. A VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2003. 172 s. ISBN 80-7179-578-X KISLINGEROVÁ,E. a kol. Manažerské finance. Praha: C.H.Beck, 2004. ISBN 80-7179-802-9 KLANDT, H., HEIL, H. Gründungslehrstühle . München – Wien : Oldenburg Verlag, 2001




KLANDT,H., FRANK.,H. Gründumgsmanagement: Der integrierte Unternehmensplan. München – Wien : Oldenburg Verlag, 1999




KOONTZ,h.-WEIHRICH,H. Management, 1. vydání, Praha : Victoria Publishing, 1993, ISBN 80-85605-45-7 KOTLER,P. Marketing.Managament, 2.vydání, Praha: Victoria Publishing, 1995, 789 s. , ISBN 80-85605-082








KOPČAJ, A. Řízení proudu změn: všedním způsobem nevšední rozvoj firmy. Ostrava : Kopčaj – Silma '90, 1999, 298 s. ISBN 80-9023-581-6. KOPČAJ, A. Košatení bohatství: 20 % poznatků přinášejících 80 % bohatství. Praha : Silma, 1997, 186 s. ISBN 80-902358-0-8 KOVÁŘ,F.-HRAZDILOVÁ-BOČKOVÁ,K. Management změny,1.vydání, Praha, VŠEM, 2007,ISBN 978-80-86730-28-8 LEIBOLD, M., PROBST, J. B. G., GIBBERT, M. Strategic Management in the Know- ledge Economy – New Approaches and Business Applications. West Sussex : Wiley-VCH-Verlag,

2005, 355 s. ISBN 3-89578-257-2.


MACHARZINA,K., Unternehmungsführung, 4. grundl. Aufl.2003:, Wien, Gabler, ISBN 3-40953150-5




MAYO,M.C.-BROWN,G.S. Bulding and Competitive Businnes Model, Ivey Businness Journal, Wien, 1999, ISSN 14818248 MLČOCH,J. Malá ekonomická encyklopedie, 1. vydání, Praha: Linde, a.s., 1993, ISBN 80-85647-24-9 NĚMEČEK,P. Podnikový management, pro inženýrské studium, , 1. vydání, Brno : Fakulta podnikatelská VUT Brno, 1997, ISBN 80-214-0953-3 PALÁN,J. Cibulový model konkurenční výhody i nevýhody, Moderní řízení, 04/1997, ISSN 0026-8720 PAVLICA,K.Sociální výzkum, podnik a management: průvodce manažera v oblasti výzkumu hospodářských organizací. Praha : Ekopress, 2002, ISBN 80-86119-25-4 PETRICK,J.A.-SCHERER,R.F.-BRODZINSKI,J.D.Global leadership Skillsand Reputational Capital, in DBW, 1/1999, Wiesbaden: Gabler, ISSN 10795545 PETERS, J. T., WATERMANN, H. R. In search of Excellence – Lessons from Americans Best – Run Companies. New York : Harper & Row Publishers Inc, 1982, 360 s. ISBN 0-446-38507-7. PORTER., M. Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrente. 10. Aufl.: Frankfurt / Main, New York, 1999 PORTER, MICHAEL E. Konkurenční výhoda, 1. vydání, Praha,: Victoria Publishing, 1993, 626 s, ISBN 80-85605-12-0 PRAHALAD,C.K., Consumer Centricity, Informationsweek, 2002, ISSN 87506874 RIPSAS,S. Elemente der Entrepreneurship Educatio. München : Faltin Verlag, 1998 SMRČKA, J.Komplexní analýza trhu jako východisko úvah o zaměření podniku, Moderní řízení, 1999, ISSN 0026-8720+ SCHREEYÖGG,G.Organisation, 4. Auflage, Wien:, Gabler,2003, ISBN 3-409-47729-2 SCHUMPETER,J. Theorie der wirschaftlichen Entwicklung.Eine Untersuchung über Unternehmergewinn, Kapital, Kredit, Zins und Konjunkturzyklus, 6. Aufl.,Berlin, 1964
















140




SLÁVIK, Š. Quo vadis strategický manažment. Moderní řízení, 1999, č. 2, s. 36, príloha Manažér.




SOUČEK,Z. Jak objevovat a připravovat budoucí lídry, Moderní řízení 2001, ISSN 00268720 SVATOŠ,Z. Měření spokojenosti zákazníků, Moderní řízení, 2000, ISSN 0026-8720 SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 3.vydání. Praha : C.H.Beck, 2002. ISBN 807179-736-7 The CEO Challenge: Top Marketplace and Management Issus, CEO Survey by Accenture and the Conference Board, Rersrch report 1286-01-ES, RC 100005950 TIDD,J-BESSANT,J-PAVITT,K.Řízení inovací, Brno: Computer Press, 2007, ISBN 97880-251-1466-7 TKAČÍK, T.Zkušenosti s reengieneeringem ve světě, Moderní řízení, 1999, ISSN 00268720 VALACH,J. a kol. Finanční řízení podniku, Praha: Ekopress ,1997, ISBN 80-7226-563-8 VEBER, J. a kol. Management-základy, prosperita, globalizace, 1. vydání, Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-7261-0295 WELGE,M.-AL.LAHAM,A. Strategisches Managament, 4. aktu. Auflage, 2003, 695 s.,Wien, Gabler, ISBN 3-409-43866-1 VLČEK,R. Hodnota pro zákazníka,1. vydání, Praha: Management Press, 2002, 443 s. ISBN 80-7261-068-6 VODÁČEK,L.-VODÁČKOVÁ,O. Management – Teorie a praxe pro 90. léta. 2.vydání, Praha: Management Press, 1996, 244 s. ISBN 80-85943-19-0 WRIGHT,P.M.-NOE,R.A. Management of Organisation. Richard D.Irwin, a Times Higher Education Group, Inc. Company, 1996, 857 s. ISBN 0-256-17472-5 ZICH, R., Management a konkurenceschopnost, Sborník z odborné konference k aktuálním otázkám rozvoje české ekonomiky a univerzitního vzdělávání-2. díl. Brno: PeF MZLU v Brně, 1999,ISBN 80-85615-87-8















Webové stránky www.businessinfo.cz www.ceu.cz www.cnb.cz www.czechtrade.cz www.earthsummit2002.org www.euroskop.cz www.eurostat.com www.evropska -unie.cz www.google.com www.mfr.cz www.mpo.cz www.mpsv.cz www.oecd.org www.psp.cz www.vlada.cz 141

12 Seznam tabulek Tabulka 1 Členění managementu podle zaměření…………………………………………….27 Tabulka 2 Premisy týkající se podstaty managementu ………………………...……..……....28 Tabulka 3 Premisy týkající se praxe managementu…………………………………………...29 Tabulka 4 Vývoj strategického řízení……………………………………………… ……..….34 Tabulka 5 Seznam tématických oblastí použitých v průzku The CEO Challenge ..….…..…...41 Tabulka 6 Význam pěti nejkritičtějších problémů trhu podle regionů ……………..……...…...41 Tabulka 7

Význam pěti nejkritičtějších problémů managementu podle regionů……………..43

Tabulka 8 Ukazatelé rentability ve zkoumaných podnicích………………..………………...…106 Tabulka 9 Pořadí úloh tvorby podnikové strategie ve zkoumaných podnicích ………….…….112

142

13 Seznam grafů a obrázků

Graf 1: tvorba strategické koncepce podniku ………………………………………………....75 Graf 2: typ organizační struktury ve zkoumaných podnicích označený za cílový……………..82 Graf 3: konkurenční výhody ……………………………………………….…………………..91 Graf 4: výsledek dotazování…………….……………………………………………………..105 Graf 5: zobrazení ekonomických výsledků zkoumaných podniku…………………………….106 Graf 6: plánování a tvorba podnikové strategie ……………………………………………….110 Graf 7: podpora informačních systémů ve zkoumaných podnicích ………………………...…111 Graf 8: členění faktorů superkonkurence, kvality……………………………...………………121 Obrázek 1: Hierarchie hodnot, jako faktor konkurenceschopnosti podniku, podle principů řízení hodnoty pro zákazníka……………………………………………………….………………..….92

143

14 Seznam příloh Příloha č. 1 – osnova dotazníku ke zvýšení konkurenceschopnosti podniku pro dotazování ve zkoumaných podnicích Příloha č. 2 - Osnova řízeného rozhovoru pro zjištění strategické pozice podniku Příloha č. 3 – hodnocení, vlastní výpočet skóre tvorby podnikových strategií Příloha č. 4 – komplexní případová studie vybraného podniku OHL ŽS Brno

144

Příloha č. 1 – osnova dotazníku ke zvýšení konkurenceschopnosti podniku pro dotazování ve zkoumaných podnicích

MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNĚ, EKONOMICKO - SPRÁVNÍ FAKULTA Ing. Viliam Záthurecký, MBA, [email protected], 543523287,F.543523222,

D O T A Z N Í K

Zvýšení konkurenceschopnosti podniků

Stav úrovně tvorby podnikové strategie v návaznosti na zkoumání konkurenceschopnosti podniku, hledání konkurenční výhody – důvod ke zkoumání. Na činnost podniku působí vnější vlivy: politická a ekonomická situace, právní prostředí, daňový systém, možnost získání cizích zdrojů a jiné. Významným zdrojem je vlastní, vnitřní rozvojový potenciál. Mnoho podniků hledá možnosti vlastního rozvoje, k čemu může přispět výzkum, doktorské práce z úrovně vysokých škol. již z úrovně vysokého školství. Cíl výzkumu – získat podklady k tvorbě doktorské práce . Tento výzkum slouží ke zlepšení současného stavu podnikového managementu v oblasti tvorby konkurenceschopnosti podniku, hledání konkurenční výhody , tím ke zvýšení jejich výkonnosti a efektivity .

Vážený(á) pane ( paní ) řediteli ( ředitelko ), prosím, abyste nám odpověděl(a) na několik otázek, které napomohou, jak doufáme, ke zjištění úrovně stavu poznání podnikového managementu v oblasti tvorby konkurenceschopnosti podniku, hledání konkurenční výhody , tím ke zvýšení výkonnosti a efektivity Vašeho podniku.

Dotazník je anonymní. Pokud Vám některá otázka není srozumitelná nebo na ni nechcete odpovídat, vynechejte ji. Děkujeme Vám za Váš čas, který věnujete na vyplnění dotazníku (asi 10 minut).

145

1. Se kterými problémy ovlivňující Vaši konkurenceschopnost se setkáváte v činnosti Vámi řízeného podniku: zaškrtněte x slabá kvalita chybí pomoc při růst zahraniční málo informací o vlastní produkce inovaci produktů konkurence poptávce a nabídce na trhu v ČR nedostatečná bariéry v legislativě a růst domácí neznalost možností na vymahatelnosti práva konkurence trhu EU kvalifikace vlastních v ČR pracovníků slabé pracovní nedosažitelnost není odpovídající globalizace obchodu nasazení vlastních rozvojového kapitálu příležitost k výměně (působení pracovníků zkušeností mezinárodního trhu) obtíže s distribucí nízké ceny prodávané nedostatečná podpora nepřipravenost zboží produkce na trhu od veřejné správy k využití e businessu (internetu) nízká kvalita vysoké ceny vstupů nedostatečná podpora Neznalost metod produkce (elektřina, pohonné podnikatelských podnikání a subdodavatelů hmoty…) sdružení a komor marketingu platební neschopnost partnerů a zákazníků jiné (konkretizujte):

pokles poptávky

nedostatečná organizovanost podnikatelské sféry

Odpovědi zašlete, prosím, poštou, faxem nebo e-mailem na adresu, uvedenou v záhlaví. Děkuji Vám za spolupráci .

V Brně , ……….

Ing. Viliam Záthurecký, MBA

146

Příloha č. 2 - Osnova řízeného rozhovoru pro zjištění strategické pozice podniku, k tvorbě konkurenceschopnosti a konkurenční výhodě v podnicích stavební výroby a na výrobu stavebních hmot

MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNĚ, EKONOMICKO - SPRÁVNÍ FAKULTA Ing. Viliam Záthurecký, MBA, [email protected], 543523287,F.543523222,

Osnova řízeného rozhovoru pro zjištění strategické pozice podniku, k tvorbě konkurenceschopnosti a konkurenční výhodě v podnicích stavební výroby a na výrobu stavebních hmot

1) Úvod 1.1 informace k údajům a ujištění, že se jedná o důvěrné informace pouze pro účely výzkumu v rámci tvorby doktorské práce 1.2 v případě zájmu budou údaje z doktorské práce poskytnuty respondentům

2) Deskripce podniku 2.1 pokud možno dát k dispozici ekonomické údaje

3) Tvorba strategických plánů v podniku a zařazení do organizační struktury 3.1 požádat o organizační schéma, pracovní řád, příp. organizační řád, příručku kvality 3.2 analyzovat zařazení tvorby strategie ( úsek, oddělení ) v organizační struktuře

4)

o

existuje v podniku samostatný úsek tvorby strategie

o

kdo odpovídá koncepčně za vypracování podnikové strategie

o

kde je zařazena problematika konkurenceschopnosti a konkurenční výhody

o

vedoucí tvorby podnikové strategie je ….členem TOP managementu / není

praktické otázky

4.1 jak je chápana a vnímaná tvorba podnikové strategie managementem a jinými útvary ( důvěřuje management číslům a faktům, přenáší výsledky na nižší útvary ? )

147

4.2 jak probíhá proces tvorby strategických plánů v podniku ?

4.2.1

jaký je časový horizont tvorby strategických plánů v podniku do budoucna?

4.2.2

jaký je časový harmonogram tvorby strategických plánů v podniku ?

4.2.3

kdo se účastní tvorby strategických plánů v podniku ?

4.2.4

jak probíhá proces plánování a následně ekonomických určujících plánů jako nedílné součástí tvorby strategických plánů v podniku ?

4.2.5

je rozpracován strategický plán do operativních plánů činnosti podniku,

4.2.6

je součástí tvorby podnikové strategie koncepce konkurenceschopnosti, konkurenční výhody, odlišnosti ?

4.2.7

je součástí tvorby podnikové strategie koncepce inovací ?

4.2.8

provádí se v podniku porovnání s konkurencí ?

4.2.9

probíhá v podniku interní porovnávání dosahovaných výsledků ?

4.2.10 existuje ve Vašem podniku oddělení interního auditu, které je zaměřené na kontrolu a porovnávání dosahovaných výsledků v tvorbě konkurenčních výhod ? 4.2.11 má Váš podnik k dispozici informační systém pro podporu analýzy konkurence ? 4.2.12 co očekáváte od budoucího vývoje konkurenčního prostředí ve vašem odvětví ? 4.2.13 které charakteristiky konkurenčního prostředí jsou pro Váš podnik důležité ? 4.2.14 můžete tyto charakteristiky seřadit ? 4.2.15 jaké typy konkurenčních výhod preferuje váš podnik a jaké zákazník ?

Děkuji za Vaši ochotu,

V Brně, dne ………………………

148

Příloha č. 3 – hodnocení, vlastní výpočet skóre tvorby podnikových strategií ve zkoumaných podnicích

Hodnocení – skóre podniková strategie zkoumaných podniků ( Průmysl skla, keramiky a stavebních hmot, 2006, tržby 110 mld. Kč , podíl 6,1 % / HDP průmysl stavební výroby , 2006, tržby 305 mld. Kč, podíl 15 % / HDP ) Příloha: Podniky stavební výroby

Podniky nad průměrem odvětví - výběr STAVOS Brno, a.s.

IMOS Brno, a.s.

Komfort, a.s., Brno

OHL ŽS Brno, a.s.

Počet podniků celkem

14

Silné stránky

Slabé stránky

Pracovníci

4 Finanční prostředky, kapitál

3

Vztah k bankám, FÚ, SSaZZ

3 Velikost

1

Image

1

Tradice, zkušenost

1

Vztah k zákazníkům

1

Vztah k dodavatelům

2

Technika, technologie, know how

2

Komplexnost, univerzálnost

2

Příležitosti

Ohrožení

Nové trhy

2 Stagnace poptávky

2

Profilace výrobního sortimentu

1 Druhotná platební neschopnost

1

Kvalita výroby

1 Legislativní prostředí, opatření státu

1

ekonomické podmínky - DPH

2 nedostatek kvalifik. pracovníků

3

inovace

1 Podniky pod průměrem odvětví

nejmenované, Počet podniků

12 Silné stránky

Slabé stránky

Image

3 Finanční prostředky, kapitál

3

Lokalizace

2 Střední a nižší management

2

Top management

2 Technika, technologie, know how

2

Vztah k zákazníkům

3

Systém řízení jakosti, kvalita výrobků

2

149

Příležitosti

Ohrožení

Vstup do EU

2 Konkurence

2

Nové trhy

1 Druhotná plat. neschopnost

1

růst střední třídy

Legislativní prostředí, opatření státu

Podniky nad průměrem

Podniky pod průměrem

Strategie

Strategie

SO

3 SO

ST

1 ST

WO

0 WO

WT

1 WT

1

4

150

Příloha č. 4 – komplexní případová studie vybraného podniku OHL ŽS Brno

OHL ŽS Brno, a.s. Úvod Každý podnik či společnost se z času na čas dostává do problémů vlastního rozvoje, kdy začíná být velmi náročné zajistit udržitelné tempo růstu prostřednictvím zvyšování cen, objemu nabízených produktů či služeb, optimální snižování nákladů. V tomto období zkušený management ví, že dlouhodobý organický růst podniku je neudržitelný bez neustálé a trvalé inovace. Nestačí však jen přicházet s novými myšlenkami; musíte být také s to přetavit je do produktů a služeb, které reflektují to, co zákazníci potřebují. Dokázat je zákazníkům nabídnout tehdy, kdy je potřebují a kde je potřebují, a zajistit následný hladký chod těchto produktů či služeb. Znamená to být připraven se neustále vyvíjet a měnit - zákazník je neúprosný. Známé rčení "Nepostaráte-li se o vaše klienty včas vy, postará se o ně ochotně někdo jiný" tady platí dvojnásob. V případě popisované společnosti se jedná o typ případové studie Case problem method, která rozvíjí problematiku Osoba a tým v podtextu „ sociální dynamika procesu rozvoje společnosti „ Studie vychází a klade důraz především na personální aspekty zakladatelů společnosti s očekáváním budoucích úspěšných výsledků pro celou skupinu. Zajímavým aspektem je především rozvoj týmové spolupráce v různých obdobích rozvoje společnosti, který graduje zejména v období přerodu celého odvětví stavebnictví v naši ekonomice. A.1 Zobrazení případu Společnost OHL ŽS, a.s. vznikla transformací původně státního podniku Železniční stavitelství Brno, založeného již v roce 1952 a jeho úkolem byla výstavba, opravy a modernizace železnic – tratí i budov – v Československu. Od roku 1971 byl státní podnik Železniční stavitelství Brno součástí výrobně-hospodářské jednotky (VHJ) Železničného stavebníctva Bratislava. V osmdesátých letech zaměstnávalo Železniční stavitelství Brno cca

3 200

zaměstnanců.

151

Ještě jako státní podnik realizoval mnoho významných staveb:

•

zdvoukolejnění trati České Budějovice – Veselí nad Lužnicí

•

doprovodné stavby pro výstavbu jaderné elektrárny Temelín

•

mostní stavby na trati Střelice – Okříšky

•

sanace tunelů Čremošné, Bratislava, Libřice, Skochovice, Davle, Špičák

•

stavební práce na železničním koridoru Brno – Česká Třebová

V roce 1991 byla VHJ zrušena a Železniční stavitelství Brno tři čtvrtě roku fungovalo jako samostatný státní podnik. Ke dni 1. 4. 1992 byl státní podnik transformován na akciovou společnost. Ta byla zařazena do první vlny kupónové privatizace a po jejím skončení získala více než čtyři tisíce konkrétních vlastníků. Z obchodních důvodů společnost přijala v roce 1993 nový název ŽS Brno, a. s.

V roce 1993 se společnosti podařilo zaujmout pozici významného dodavatele v projektu modernizace železničních koridorů. Jako vyšší dodavatel ŽS Brno, a. s. realizovala a stále realizuje tyto koridorové stavby při modernizacích a optimalizacích úseků tratí:

•

Poříčany – Úvaly

•

Uhersko – Choceň

•

Brno – Skalice nad Svitavou

152

•

státní hranice Rakouska – Břeclav – Vranovice

•

Břeclav – Hodonín

•

Přerov – Hranice

•

Hranice – Studénka

•

Studénka – Ostrava

•

Děčín, průjezd železničním uzlem

•

Krasíkov – Česká Třebová

Na některých koridorových stavbách se společnost podílela jako subdodavatel:

•

Skalice nad Svitavou – Česká Třebová

•

Vranovice – Brno

•

Hodonín – Moravský Písek

•

Pardubice – Uhersko

Od zahájení projektu modernizace železničních koridorů prošla společnost velmi bouřlivým vývojem. Výkony před zahájením prací na koridoru byly necelých 600 milionů Kč, v současné době dosahuje ročně společnost OHL ŽS cca 8,5 miliardy Kč výkonů.

V akciové společnosti došlo postupně k významné vnitřní přeměně – původní podnikatelská střediska byla postupně sdružována do divizí a na začátku roku 2000 vznikly oborové závody, které mají za úkol plný rozvoj svěřeného segmentu trhu a plní tak funkci obchodní, výrobní a ekonomickou v těchto segmentech trhu:

•

závod – železniční stavitelství, závod Železniční stavitelství

•

závod – silniční a inženýrské stavitelství , závod MOSAN

•

závod – pozemní stavitelství, závod Pozemní stavitelství

Od roku 2003 je OHL ŽS součástí nadnárodní španělské stavební skupiny pro

153

stavebnictví, koncese a služby

OHL.S.A.

Na základě rozhodnutí představenstva a valné

hromady společnosti byl přijat nový název OHL ŽS, a.s., který odráží vazbu na mezinárodní skupinu pro stavební činnost a služby OHL. Společnost nastartovala již v roce 1993 dlouhodobý trend zvyšování produkce a produktivity práce. Tento cíl byl v roce 2005 doplněn i odpovídajícím růstem zisku i pro následující pětileté období. Z uvedeného je vidět, že v odvětví stavebnictví se jedná o delší časový horizont při plnění dlouhodobých strategických cílů. Současně se zde odráží působení majoritního vlastníka, španělské stavební skupiny OHL, na zvyšování kvality vnitřního systému řízení, pečlivému sledování veškerých podnikových režií, důsledné zpětné vazbě, která brání vzniku vnitřních ztrát.

Ekonomické výsledky, zejména roku 2004 a 2005, vykázaly největší produkci tržeb, byl vykázán největší zisk před zdaněním i celkový výsledek za účetní období, vlastní kapitál poprvé překročil magickou hranici jedné miliardy korun, vztah pohledávek a závazků je na velmi dobré úrovni a společnost disponuje dostatkem pracovního kapitálu. Nově vydaná emise obligací přinesla potřebné prostředky k posílení pracovního kapitálu.Zvýšil se zisk z provozní činnosti, rovněž zisk před zdaněním. Zisk za běžné období se zdvojnásobil.

Hlavní čísla :

Tržby

2004

2005

2006

6.173.507,- Kč

7.313.926,- Kč

8.792.517,- Kč

Zisk z provozní činnosti

179.742,- Kč

363.116,- Kč

511.011,- Kč

Zisk před zdaněním

160.570,- Kč

340.574,- Kč

426.511,- Kč

Zisk za běžné období

115.113,- Kč

238.950,- Kč

393.593,- Kč

Rentabilita celkového vloženého kapitálu (ROA) se zvýšila z 2,7% na 5,3% ( 2005 ) a 6,2 % (2006 ).

Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) se zvýšila ze 14,2% na 22,7% ( 2005) a na 27,2%

( 154

2006 ).

Rentabilita ( tržeb ) výnosů (ROS) se zvýšila z 1,9% na 3,3% ( 2005 ) a na 4,5 % ( 2006). A.2 Předpokládaný vývoj v roce 2007 Z výše uvedených údajů je vidět, že OHL ŽS zaznamenala v roce 2005 a 2006 velmi významné zlepšení hospodářských výsledků.

Systém řízení byl v roce 2005 zajištěn prostřednictvím zavedení metody řízení APO. Tato metoda má proti dříve aplikovanému controllingu jednu velkou přednost – trvale optimalizuje konečný výsledek projektu. Tento systém řízení byl úplně nasazen na všech stavbách, nebyl však aplikován v nestavební výrobě. Velmi přísnému řízení je podroben vývoj správní režie. Za vývoj správní režie odpovídá přímo a osobně generální ředitel společnosti.

Strategické cíle společnosti :

•

udržení postavení jednoho ze čtyř hlavních dodavatelů velkých železničních staveb v České republice

•

pokračování v posilování pozice na železničních stavbách v zahraničí

•

další rozvoj v oboru silničních a pozemních staveb v ČR

•

v ekonomické oblasti vyrovnat poměr stálých aktiv k vlastnímu jmění a vybilancování pohledávek z obchodního styku se závazky

•

zajištění dostatečné masy provozního kapitálu a snižování rozporu mezi dlouhodobými aktivy a vlastním kapitálem

•

zajistit nárůst provozního zisku

++++ silné stránky ++++ •

velký a zkušený podnik stavební výroby se speciálními kapacitami

•

schopnost komplexní dodávky stavebních prací s prioritou a specializací železničních staveb, 94,7 % v roce 2005, ( náznak monopolu )

155

•

pozice v první desítce stavebních podniků v ČR

•

spojení se silným zahraničním investorem

++++ slabé stránky +++ •

velká závislost na investicích z veřejného sektoru

•

vysoká míra krátkodobých pohledávek ( snižování kapitálové síly podniku )

•

vysoká míra subdodavatelských prací

A.3 Jak se otvírají trhy V případě OHL ŽS Brno se jedná o zajištění komplexního procesu rozvoje společnosti v kontextu vstupu do sociálně – tržního prostředí. Zásadní otázkou přechodu na zcela jiný ekonomický systém bylo zajistit obchodní koncepci a filozofii dalšího podnikání společnosti. V tomto období se projevilo několik vlastností iniciátora komplexního přerodu společnosti, které se dají definovat následovně – specifické znalosti stavebního odvětví, svěření praktických kompetencí do rukou iniciátora, osobní zájem iniciátora na vybudování moderní tržní společnosti. Na základě svěřených kompetencí provedl iniciátor podrobnou analýzu možného vývoje, vytvořil novou podnikovou vizi a navrhl představenstvu a dozorčí radě podniku několik opcí s cílem najít a otevřít nové trhy pro společnost. Jaké byly tyto opce, možnosti rozvoje společnosti : •

odklon od tradičního segmentu stavební výroby a vybudování nových výrobních směrů

tak, aby společnost nebyla závislá pouze na segmentu železničního stavitelství •

změna pracovních vztahů směrem k ekologicky orientovanému podnikání jako

budoucímu fenoménu v odvětví stavebnictví •

založení nových právních forem podnikání ve smyslu vzájemné a rozumné participace

ekonomiky a právního prostředí Nad všechny uvedené opce, neboli návrhy na další rozvoj společnosti ve smyslu otevření trhů pro další činnost nadřadil iniciátor slovo úspěch, kterým zavázal každého vedoucího pracovníka pro jeho činnost ve smyslu každý pracovník je zodpovědný za vlastní výkon a 156

dosažení vysokých výkonů ve vlastní činnosti dává předpoklad úspěšné společnosti. Na základě této filozofie vznikla ve společnosti rovněž idea nebát se vzít na sebe riziko rozhodování ve vlastní práci, rozvíjet svěřené pracovní činnosti a netrvat rigorózně na případném ohraničení či přesahu své činnosti v rámci organizační struktury. Právě proto, že iniciátor sice vytvořil možné opce rozvoje společnosti, ale netrval na přísném dodržování ohraničení podnikových činností, vytvořil efektivní model rozvoje podnikové činnosti, který vyústil formálně v založení několika segmentů v podniku a sice ve vytvoření závodů – stavitelství ) a závodu

závod Železniční stavitelství, závod MOSAN (silniční a inženýrské – Pozemní stavitelství . Na příkladu těchto závodů lze demonstrovat

opět několik faktorů, které přináší pro společnost jako celek nové trhy, především se jedná o schopnost manažerů

přijmout odpovědnost za vlastní práci, která je samozřejmě měřena

ekonomickými výsledky, manažeři jsou schopni vytvářet pružné organizační struktury pro vysokou efektivitu řízených činností a procesů, manažeři jsou schopni nabízet a realizovat produkt s vysokou odbornou kompetencí ( Frank, Lueger, ). Výše uvedené informace jsou předpokladem úspěchu. OHL ŽS Brno je jedním z mála příkladů úspěšného přechodu z plánovité ekonomiky na ekonomiku sociálně – tržní. Každý přechod na nové podmínky podnikání s výrazným vlivem právního prostředí přináší procesy změn, které musí vést ke stabilizaci podnikání, před touto stabilizací nutně přichází fáze konfliktů po které přichází období profesionalizace ( stability ) podnikových činností. ( Frank, Lueger). OHL ŽS prošlo ve svém vývoji rovněž touto fázi, zejména na základě komplexnosti podnikového produktu – tato skutečnost vyžadovala obrovské nasazení všech podnikových složek, zejména v oblasti výroby, tvorby nabídek, kalkulací, personální. Skutečný vývoj a nárůst zakázek na základě vytvořené filozofie podnikání iniciátorem předběhl podnikové možnosti čímž přišlo období konfliktů. V plné míře se projevily především otázky kompetencí a odpovědností v oblasti kompetencí. Tato situace byla zostřena zejména proto, že mnoho činností a podnikových požadavků bylo v protikladu, případně ve vzájemné závislosti ovšem bez standardizace či podnikových zvyklostí. V období konfliktní fáze převzal výraznou roli opět iniciátor, který

157

vytvořil několik zásad k překonání krizových jevů •

zásada vzájemné a bezpodmínečné spolupráce na základě stanovených kompetencí

•

požadavek podniku na vysoce kvalitní práci a neustále inovací produktu musí vytvořit

minimálně konstantní výkon a je předpokladem dalšího vzdělávání •

úspěch podniku musí jít napříč vzájemnou kooperací všech podnikových složek

•

specifické zájmy jednotlivých skupin se musí podřídit celku, týmu

•

kooperace podnikových činností musí probíhat rotačním principem tj. jednou

jde

iniciativa ze zdola nahoru a naopak Konfliktní jevy jsou permanentním podnikovým jevem, úkolem podnikového vrcholového managementu je tyto konflikty minimalizovat tak, aby veškeré podnikové činnosti směřovali k období stability ( dle některých autorů profesionalizace – Frank, Lueger). Z hlediska současných ekonomických výsledků a postavení v řebříčků českých stavebních podniků lze konstatovat, že OHL ŽS Brno překonalo období přechodu na nové ekonomické podmínky podnikání, překonalo období konfliktů a nachází se v období stability o čemž svědčí rovněž kapitálový vstup španělského stavebního gigantu do ŽS Brno, čímž nastává pro OHL ŽS Brno nové období v oblasti otevírání trhů A.4 Využít skrytý potenciál V současné době, za přítomnosti silného kapitálového partnera přichází pro OHL ŽS období využití skrytého, podprahového potenciálu. S tímto jevem se setkáváme běžně v praxi a nejenom u podniků odvětví stavební výroby. Např.společnost SKANSKA po svém vstupu do IPS Praha ( holdingová společnost ) dokázala v průběhu 2 let zejména využitím skrytého potenciálu, vystoupat na pomyslný vrchol českého stavebního trhu a svým působením udává tón v odvětví stavební výroby. OHL ŽS si je vědoma skrytého potenciálu, který vyplývá zejména ve spojení s evropským stavebním a finančním gigantem OHL ze Španělska. Potenciál společné činnosti spatřuje české vedení OHL ŽS v následujících parametrech: 158

•

sociální jistota a dlouhodobá stabilizace podnikání

•

budoucí pozice na trhu stavební výroby trvalým vytvářením konkurenční výhody

•

trvalé vzdělávání a výchova lidského faktoru

•

přístup na zahraniční trhy

•

znásobení ekonomické, personální, technické síly Základním momentem budoucího využití nejenom skrytého potenciálu je především

zajištění trvalého a udržitelného rozvoje společnosti OHL ŽS. Tato myšlenka je rovněž součástí podnikové filozofie, podnikové vize a rozpracované podnikové strategie. Společnost OHL ŽS nebuduje svoji společnost na základě trvalého a kontinuálního rozvoje systémem „ každý rok + 10 % „, čímž se odlišuje od mnoha podniků u nás. Co znamenají výše uvedené pojmy v pojetí OHL ŽS Brno ? A.5 sociální jistota a dlouhodobá stabilizace podnikání Zásadní skutečností pro budoucí rozvoj OHL ŽS Brno je přijetí myšlenky udržitelného rozvoje, přestože v roce 2005 společnost dosáhla historicky nejlepšího hospodářského výsledku. Vedení společnosti ovšem bere do úvahy významnou skutečnost vyčerpání potenciálu základního zaměření drážních staveb – koridorové železniční stavby, čímž podnik musí logicky hledat nové odbytiště. Proto společnost znásobuje objem svých prací v zahraničí na úkor jejího snížení v tuzemsku. V letošním roce se sice předpokládá zlepšení hospodářských výsledků, ale právě v návaznosti na podnikovou filozofii mírnějším, udržitelným tempem. Hlavním cílem bude zajistit sociální jistotu podnikání a dlouhodobou stabilizaci ekonomickými prostředky – mít k dispozici dostatečnou masu provozního kapitálu, postupně snižovat diferenci mezi dlouhodobými aktivy a vlastním kapitálem. Hlavním cílem majoritního vlastníka je v konečné míře zajistit růst provozního zisku a trvalé zvyšování hodnoty podniku. Na pozadí ekonomických cílů je daná celková filozofie a vize společnosti pro svůj nejcennější kapitál tj. pro lidské zdroje . Společnost se snaží zajistit ekonomicky bezproblémový chod společnosti, na druhé

159

straně vyžaduje vysoké pracovní nasazení v jakékoliv oblasti. Vyžadováním vysoké pracovní aktivity ovšem nabízí na druhé straně dlouhodobou jistotu zaměstnání, poskytuje pevný sociální bod resp. sociální síť pro své zaměstnance, snižuje fluktuaci a zabraňuje odchodu kvalifikovaných a zkušených pracovníků. Mnoho pracovníků na manažerské úrovni má velmi významný nástroj pro řízení své činnosti resp. úseku – kompetence. Není mnoho podniků, které dávají svým pracovníkům rozsáhlé kompetence a OHL ŽS Brno patří mezi ty podniky, které tento nástroj používají jako nástroj řídící i motivační. V rámci provedeného cíleného a strukturovaného rozhovoru s několika vedoucími manažery vznikla určitá hierarchie hodnot pro oblast sociální jistoty práce ve společnosti a vlivu jednotlivce na dlouhodobou stabilizaci podnikání. Na prvním místě uvádí dotazovaní manažeři jednoznačně mít kompetence pro svou oblast práce od běžných

pracovních, přes rozhodování v oblasti personální, výrobní a

zejména v oblasti ekonomicko – finanční.

Domnívám se, že právě moment rozsáhlých

kompetencí pro vedoucí pracovníky ( různé úrovně ) je hnacím momentem právě pro oblast sociální jistoty práce ve společnosti. A.6 Umět se inspirovat jinde a myšlenková inovace Co znamená tato otázka pro vedení společnosti, je to pouze schopnost infiltrovat zkušenosti vlivného kapitálového partnera do své vlastní činnosti anebo pojmout tuto problematiku komplexně? Společnost OHL ŽS musí nutně expandovat do zahraničí, protože veškeré faktory tomu nasvědčují ( viz předchozí kapitola ) . V této oblasti se opět projevil významný vliv a názor iniciátora všech změn v minulém období a jeho filozofie vychází z podstaty 3 faktorů – jsme česká společnost s významným vlivem zahraničního akcionáře a budoucím výrazným působením v zahraničí. Tato skutečnost bude ovlivňovat vývoj podniku v následujícím období, proto podniková filozofie a vize vychází z těchto skutečností . Podnik si chce zachovat výrazný vliv v České republice a pro své aktivity a činnost získávat impulsy především od majoritního vlastníka , na straně druhé tím, že proniká do

160

zahraničí ( Slovensko, Chorvatsko, Bulharsko, Černá Hora, Rumunsko, Maďarsko, Polsko, Ukrajina ) dochází k provázanosti myšlenek, inspirací a nápadů z obou stran. Společnost nehodlá využívat tyto krajiny z pohledu akvizice, ale zejména s ohledem na možné provázání společného podnikání v nejširším slova smyslu. Proto se z hlediska myšlenkové inovace jeví jako nejvýznamnější cíl resp. vize společnosti – stát se multinacionální společností s rovnoměrným vlivem a postavením v každé krajině.

161