SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.
Bakalářský studijní program:
Ekonomika a management
Studijní obor:
Účetnictví a finanční řízení podniku
Analýza a optimalizace řízení vybraných skladových zásob ve firmě ControlTech s. r. o. BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Autor:
Gabriela FELLEROVÁ
Vedoucí bakalářské práce:
Ing. Josef MRKVIČKA
Znojmo, 2011
Prohlášení: Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma Analýza a optimalizace řízení vybraných skladových zásob ve firmě ControlTech s. r. o. jsem vypracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označila a uvedla v seznamu použitých zdrojů.
V Praze dne 30. 04. 2011
……………………………… Gabriela FELLEROVÁ
Poděkování: Ráda bych touto cestou poděkovala panu Ing. Josefu Mrkvičkovi za odborné připomínky a cenné rady, kterými přispěl k vypracování mé bakalářské práce.
Dále bych chtěla poděkovat panu Aleši Havlinovi za jeho čas, ochotu a za poskytnutí podkladů a informací pro vypracování této bakalářské práce.
Abstrakt Tato bakalářská práce byla vypracována ve firmě ControlTech s.r.o., která je soukromou společností rodinného typu. První část práce je věnovaná teoretickým poznatkům a informacím, které umožňují získat základní přehled o logistice, která je důležitou součástí všech podniků. Je zde popsána teorie zásob a vybrané metody řízení zásob. Druhá část práce se zaměřuje na představení firmy, její restrukturalizaci a na analýzu řízení zásob s popisem celého procesu od nákupu až po vyskladnění. Jsou zde popsány jednotlivé kroky, které firma v minulosti provedla a jejich ekonomický dopad na řízení zásob. Následuje praktický příklad analyzování zásob (ABC analýza), který navazuje na teoretickou část. Závěr je věnovaný návrhům a doporučením, které by mohly přispět k vylepšení systému řízení zásob firmy.
Klíčová slova: logistika, podniková logistika, zásoby, skladování, řízení zásob.
Abstract This Bachelor thesis was elaborated in the private family-owned company ControlTech Ltd. The first part of the thesis is devoted to theory knowledge and information, which enable to get basic overview about logistics which is an important feature of all companies. Also, a theory of inventory and its management are described here. The second part of the thesis includes the company introduction, its restructuring, analysing of stock managing system and company’s workflow description. All steps made in the past and their economics impact on inventory management are outlined. A practice example (ABC analysis) connected to theoretical part follows. Finally, there are proposals and recommendations which could help to improve the actual situation and set up.
Key words: logistics, business logistics, resources, storage, inventory management
OBSAH
Úvod ......................................................................................10 Cíl práce a metodika ............................................................11
Teoretická část ......................................................................12 1
Logistika ......................................................................12
1.1
Základní definice ...................................................................... 12
1.2
Podniková logistika .................................................................. 13
2
Zásoby .........................................................................14
2.1
Základní definice zásob ............................................................ 14
2.2
Funkce, výhody a nevýhody zásob ........................................... 14
2.3
Dělení zásob ............................................................................. 16
2.4
Skladování ................................................................................ 19
2.5
Ocenění zásob........................................................................... 20
2.6
Náklady spojené se zásobami ................................................... 20
3
Řízení zásob ................................................................22
3.1
Definice..................................................................................... 22
3.2
Úkoly řízení zásob .................................................................... 22
3.3
Optimalizace zásob v podniku .................................................. 23
4
Metody řízení zásob....................................................23
4.1
ABC analýza ............................................................................. 23
4.2
JUST IN TIME (JIT) ................................................................. 25
4.3
Kanban ..................................................................................... 26
Praktická část ........................................................................28 5
ControlTech s. r. o. .....................................................28
5.1
Představení ............................................................................... 28
5.2
Historie založení firmy a dceřiných společností ...................... 28
5.3
Dodavatelé................................................................................ 29
5.4
Nabízené výrobky ..................................................................... 29
5.5
Obchodní činnost firmy ............................................................ 30
5.6
Zákazníci firmy ......................................................................... 30
5.7
Restrukturalizace firmy ............................................................ 31
5.7.1
Před restrukturalizací ............................................................................. 31
5.7.2
Restrukturalizace .................................................................................... 32
5.7.3
Výhody a nevýhody, které restrukturalizace přinesla ............................. 33
6
Analýza řízení zásob ...................................................34
6.1
Řízení zásob ve firmě ................................................................ 34
6.2
Nákup zboží .............................................................................. 34
6.3
Současné skladové hospodaření firmy ..................................... 36
6.4
Informační systém firmy ........................................................... 37
6.5
Oceňování zásob....................................................................... 38
6.6
Stav zásob ................................................................................. 39
6.7
Analýza zásob ........................................................................... 40
6.7.1
ABC analýza ............................................................................................ 43
6.7.1.1 ABC analýza řídicích systémů ................................................................................... 43
7
Optimalizace zásob .....................................................46
7.1
Vyhodnocení stávajícího řízení zásob ...................................... 46
7.2
Doporučení optimalizace řízení zásob ..................................... 47
Závěr .....................................................................................49 Použité zdroje .......................................................................50 Odborné publikace .............................................................................. 50 Příspěvek ze sborníku.......................................................................... 50 Elektronické zdroje.............................................................................. 51 Články z časopisů ................................................................................ 51
Seznam tabulek ....................................................................53 Seznam obrázků ...................................................................53
Úvod Podnik, který chce uspět v současném tržním hospodářství, musí být schopen plnit požadavky zákazníků, kteří požadují stále kvalitnější výrobky a lepší služby. Schopnost podniku uspokojit potřeby zákazníků v požadovaném termínu, dodáním kvalitních výrobků a služeb, ale při vynaložení co nejnižších nákladů, zvyšuje jeho konkurenceschopnost na trhu. K dosažení úspěchů pomáhá i dobře nastavený logistický systém firmy.
Logistika má široký rozsah v rámci podniku. Nastavení logistického systému není jednorázovou záležitostí, ale permanentním procesem, kterému je třeba se soustavně věnovat. Zahrnuje firemní procesy od nákupu spotřebního materiálu, přes zásobování výroby, až po distribuci hotových produktů. Při správné optimalizaci těchto činností může podnik dosáhnout úsporu nákladů a zvýšení zisku.
Zásoby jsou součástí každého podniku. Patří do aktiv, zároveň však sebou přinášejí náklady a váží peněžní prostředky. Velkým množstvím skladovaných položek by sice firma dokázala včas reagovat na poptávky zákazníků, ale její náklady by se zvyšovaly a z nevyužitých zásob by se mohly stát mrtvé zásoby. Nízké zásoby mohou narušit chod podniku. Velikost vázaných finančních zdrojů může management podniku efektivně ovlivnit uvážlivým řízením zásobovacích procesů.
Řízení zásob je jedna z oblastí podnikové logistiky, na kterou by měl podnik soustředit svoji pozornost a často kontrolovat a optimalizovat. U řízení zásob proti sobě stojí náklady na zásoby (které by měly být co nejnižší) a zabezpečení plynulosti výroby a uspokojení potřeb zákazníků (v co nejkratším čase a požadovaném množství a kvalitě). Je to složitý proces, který zahrnuje sledování, plánování a nastavení zásob využitím různých optimalizačních metod.
Optimalizace řízení zásob slouží k vyloučení situace nedostatku nebo přebytku zásob. K optimalizaci je možné použít různé metody (jako jsou například Kanban, Just in Time). Metoda, kterou chce podnik použít, závisí na jeho potřebách řízení zásob.
10
Cíl práce a metodika Bakalářská práce se bude zabývat zásobami a jejich řízením ve vybraném podniku. Dobře propracovaný řídicí systém zásobování může firmě přinést víc spokojených zákazníků a zároveň úsporu nákladů.
Cílem této práce je zjistit, jak má podnik v současnosti zajištěné zásoby a jaké metody používá při jejich řízení. Pomocí analýzy odhalit klady a zápory, které má stávající systém řízení zásob. Na základě výsledků předložit návrh, který by mohl vylepšit součastný řídicí systém a tím posílit konkurenceschopnost firmy.
Začátek se soustředí na teoretické poznatky z oblasti logistiky, zásob, řízení zásob a metod moderního přístupu k zásobám. Ze širokého spektra teoretických informací, byla vybrána a zpracována jen malá část, která poskytla základní vodítko k řešení daného cíle. Tyto informace a poznatky byly získány a zpracovány z různě dostupných zdrojů.
Další část práce je věnována představení a charakteristice firmy ControlTech s. r. o. Je zde popsána její historie, obchodní činnost, zákazníci a dodavatelé, což umožňuje lépe pochopit její fungování.
Jedna kapitola je věnována restrukturalizaci firmy. Jsou zde popsány podněty, které vedly management k uskutečnění určitých změn v řízení zásob a rovněž výhody a nevýhody, které tato změna přinesla.
Následuje provedená analýza zásob za určité vybrané období a z vybraného vzorku zásob. Získané výsledky jsou vyhodnoceny. Analýza je vytvořena na základě podkladů získaných v dané firmě.
Po zpracování všech získaných informací následuje návrh na zlepšení zajištění zásob a jejich řízení.
11
Teoretická část 1 Logistika 1.1 Základní definice Definovat pojem logistika není jednoduché, protože toto slovo nemá jednoznačný význam. Různí autoři popisují logistiku například takto:
„…koordinované přemisťování hmotných prostředků v prostoru a v čase, včetně příslušných nehmotných toků, při vynaložení přiměřených nákladů a při plném uspokojení zákazníka“ (HORÁKOVÁ, KUBÁT, 1999, str. 13).
„Logistika představuje vědu o koordinaci aktivních a pasivních prvků podniku při příznivých časových nákladech pro zlepšení jeho pružnosti a přizpůsobivosti pro měnící se podmínky na trhu“ (KRAJČOVIČ, aj., 2004, str. 20).
„…proces plánování, realizace a řízení efektivního, výkonného toku a skladování zboží, služeb a souvisejících informací z místa vzniku do místa spotřeby, jehož cílem je uspokojit požadavky zákazníků“ (LAMBERT, STOCK, ELLRAM, 2000, str. 3).
Z výše uvedených charakteristik vyplývá, že se jedná o pohyb hmotných toků (např. věci, služby) a nehmotných toků (např. informace) od místa jejich vzniku až ke konečnému zákazníkovi. Hlavním cílem je uspokojení zákazníků při minimalizaci nákladů.
Stejně jako můžeme rozdělit ekonomiku na mikroekonomii a makroekonomii, můžeme dělit logistiku následujícím způsobem: •
Makrologistický systém – řeší logistické procesy z národohospodářského pohledu. „Cílem je komplexně optimalizovat a integrovat dopravní, manipulační a skladovací procesy s informačními“ (Specifikácia logistickej oblasti, 2004-2011).
• Mikrologistický systém – řeší logistické procesy na úrovni podniku v oblasti výroby a oběhu.
12
Tato práce se bude zabývat především podnikovou logistikou, která je součástí mikrologistiky.
1.2 Podniková logistika „Účelové aplikace logistiky, které vycházejí z bezprostředních potřeb a zájmů jednoho určitého podniku, označujeme jako podnikovou logistiku“ (Podniková logistika, 2004-2011). Podporuje plnění podnikových záměrů, mezi které patří uspokojení odběratelů při vynaložení přiměřených nákladů a dosažení maximálního zisku. Z předcházejícího textu vyplývá, že se jedná o dva cíle. Vnějším cílem je dodávka materiálu zákazníkovi tak, aby ho obdržel v požadovaném termínu, správné kvalitě a v žádaném množství. Vnitřním cílem je naplánování nákladů tak, aby se dosáhlo co největšího zisku.
Podnikovou logistiku můžeme definovat jako „soubor úloh, z kterých vyplývají opatření k zabezpečení
optimálního
materiálového,
informačního
a hodnotového
toku
v transformačním procese podniku“ (KRAJČOVIČ, aj., 2004, str. 23). Pod touto definicí si můžeme představit pohyb materiálu od dodavatele až k zákazníkovi. Materiál prochází různými procesy jako je např. příjem, skladování, výroba atd. Úlohou informačního toku je pohyb informací od úrovně managementu až do úrovně operativní. Tyto postupy by se měly sladit, aby se podpořily celopodnikové cíle. Obrázek č. 1: Dělení logistiky z pohledu podnikové logistiky Logistika
Makrologistika
Mikrologistika Podniková logistika
Nákupní logistika
Distribuční logistika
Výrobní logistika
Logistika skladů
Zdroj: Práce autora
13
Podnikovou logistiku můžeme rozdělit do následujících oblastí: •
Nákupní logistika – říká se jí také zajišťovací. „Nákupní logistikou chápeme souhrn logistických úloh a opatření při přípravě a vykonávaní nákupu“ (KRAJČOVIČ, aj., 2004, str. 20). Zabývá se procesem nákupu materiálu jak do výroby, tak do vstupního skladu.
•
Výrobní logistika – „Výrobní logistikou se rozumí souhrn logistických úloh a opatření pro přípravu a vykonání výrobního procesu“ (KRAJČOVIČ, aj., 2004, str. 20). Zabývá se tokem materiálu i informací mezi vstupním skladem přes jednotlivé mezisklady až po výrobní proces.
•
Distribuční logistika – „Distribuční logistikou se rozumí souhrn logistických úloh a opatření pro přípravu a vykonávání distribuce - odbytu“ (KRAJČOVIČ, aj., 2004, str. 39). Zabývá se materiálovým a informačním tokem, který prochází mezi skladem hotových výrobků a odběrateli.
•
Logistika skladů – „mezičlánek procesu regulace a synchronizace mezi výrobou a spotřebou, účinkující od vstupů do výroby až po prodej hotových výrobků“ (ŠTEFKO, RÁKOŠ, 2008, str. 335). Je průnikem nákupní, výrobní a distribuční logistiky. Zabývá se vlastním procesem skladování.
2 Zásoby 2.1 Základní definice zásob Zásoby patří do oběžného majetku podniku. Můžeme je definovat jako „libovolný ekonomický zdroj, který se v určitém časovém intervale trvale nepoužívá“ (KRAJČOVIČ, aj., 2004, str. 234). Podle této definice do zásob můžeme zařadit např. materiál pro výrobu, polotovary, náhradní díly, hotové výrobky, pomocný materiál, atd.
2.2 Funkce, výhody a nevýhody zásob Tři hlavní funkce zásob jsou (Teorie zásob, str. 252):
14
•
Geografická funkce – znamená možnost oddělit výrobu a spotřebu podle geografických podmínek a potřeb. Určité produkty mohou být vyráběné tam, kde jsou pro to nejvhodnější podmínky (např. levná pracovní sila, dostupnost vstupních surovin), z jednotlivých produktů se stávají zásoby, které se převážejí do skladů a meziskladů.
•
Vyrovnávací technologická funkce – na tuto funkci se můžeme dívat z několika hledisek. Z hlediska výrobní firmy tato funkce zajišťuje plynulost výroby a odstraňuje rozdílné kapacitní možnosti jednotlivých výrobních procesů. Z pohledu distribuční firmy tato funkce vyrovnává výkyvy mezi poptávkou a dodávkou. Funkce zároveň zabezpečuje optimalizaci v nákladech na dopravu.
•
Spekulativní funkce – tato funkce spočívá v nákupech zboží za nižší cenu (vytvoří se tím zásoby) s tím, že se v budoucnosti očekává zvýšení prodejní ceny zboží.
Zásoby se vyskytují jak ve výrobním podniku, tak v podnikách, které se zabývají distribucí. Výrobní podniky si tvoří zásoby pro zabezpečení plynulosti výroby, případně kvůli úsporám nákladů. Podniky, které se zabývají distribucí, vytvářejí zásoby pro překlenutí časových neshod mezi výrobou a spotřebitelem. Tím dosahují zkrácení dodací doby. Zásoby na sebe váží finanční prostředky, které by se daly využít na jiné účely. Pro společnost je důležité optimalizovat množství a typ zásob tak, aby na sebe nevázaly velké množství prostředků, ale zároveň dokázaly uspokojit vnitřní potřeby společnosti a jednotlivých zákazníků.
Základní výhody a nevýhody existence zásob jsou: Výhody: •
Řeší neočekávané problémy a výkyvy v dodávkách materiálů a polotovarů.
•
Úspory při využívání množstevních slev.
•
Úspory při investování do zásob v případě, že se očekává růst cen.
•
Vyrovnávají se časové odchylky mezi poptávkou a dodávkou.
Nevýhody: •
Náklady spojené se skladováním.
•
Vázání kapitálu v zásobách.
•
Zakrývání určitých problémů ve výrobě (velké zásoby mohou zakrýt neefektivní procesy ve výrobě). 15
•
Zhoršují platební schopnost (likviditu) podniku.
2.3 Dělení zásob Zásoby můžeme rozdělit podle různých hledisek. Abychom v podniku dokázali správně optimalizovat velikost zásob, je důležité rozlišit jednotlivé druhy zásob. Velikost každého druhu zásob je ovlivněn jiným faktorem.
Rozdělení lze provést na dvě velké skupiny podle zdrojů: •
Vnitřní zdroje – tyto zásoby jsou vytvářené vlastní činností společnosti. Tento typ zásob se vytváří především ve výrobních firmách a může se jednat buď o hotové výrobky, nebo polotovary.
•
Vnější zdroje – tyto zásoby jsou nakupovány od různých dodavatelů. Vyskytují se jak ve výrobních, tak v distribučních firmách. Může se jednat například o vstupní materiál pro výrobu nebo distribuované výrobky.
Dalšími kritérii, podle kterých se dají rozčleňovat zásoby, jsou například podle stupně rozpracování (polotovary, hotové výrobky), podle obsahu, podle použitelnosti anebo podle funkce v podniku. Za zásoby, jako oběžný majetek podniku podle § 9 vyhlášky 500/2002 Sb.,1 se považují: •
materiál,
•
nedokončená výroba a polotovary,
•
výrobky,
•
zvířata,
•
zboží.
S ohledem na řízení zásob je nejdůležitější členění zásob podle funkce. Z funkčního hlediska se jedná o zásobu běžnou, pojistnou, technologickou, havarijní, atd. •
Běžná zásoba – představuje „tu část zásob, která kryje potřeby (požadavky na výdej materiálu) v období mezi dvěma dodávkami“ (SYNEK, aj., 2007, str. 213). Jejich
1
Obsah jednotlivých položek zásob najdeme v § 9 vyhlášky 500/2002 Sb.
16
velikost se určuje podle toho, kolik se těchto zásob prodalo nebo spotřebovalo při výrobě. Při konstantní poptávce je ideální velikost běžné zásoby polovina průměrných dodávek.
Zb
Q 2
Zb – běžná zásoba Q – velikost jedné dodávky •
Pojistná zásoba – tou rozumíme tu část zásoby, která „kryje odchylky od plánované (průměrné) délky dodacího cyklu event. výše dodaného množství“ (SYNEK, aj., 2007, str. 213). Vytváří se u položek, které se běžně spotřebovávají. Vytváří se proto, aby pokryla výkyvy na trhu, jak na straně dodavatelů (problémy s dodávkou materiálu), tak na straně zákazníků (zvýšená poptávka).
•
Zásoby na předzásobení – vyrovnávají předpokládané výkyvy, které mohou nastat při vstupu nebo při výstupu (např. očekávaná celozávodní dovolená dodavatele).
•
Mrtvá zásoba – jedná se o zásoby, které leží ve skladě a delší dobu nejsou žádané. Může se jednat o zastaralé položky, které se už nevyrábějí.
•
Technická zásoba – slouží k pokrytí spotřeby zásob, které se musí před expedicí nebo dalším zpracováním skladovat (vyskytuje se například v potravinářském průmyslu).
•
Havarijní zásoba – kryje spotřebu při nepředvídatelných událostech, aby byl zabezpečen plynulý chod firmy.
Při řízení zásob je třeba sledovat několik základních úrovní zásob, mezi které řadíme: •
Maximální zásobu – „představuje výši stavu zásob v okamžiku nové dodávky“ (SYNEK, aj., 2007, str. 215).
•
Minimální zásobu – „představuje naopak stav zásoby před dodáním další dodávky, pokud byla vyčerpána běžná zásoba“ (SYNEK, aj., 2007, str. 215).
•
Objednací zásobu – „ukazuje takovou výši zásoby, při níž je třeba vystavit objednávku tak, aby nová dodávka došla nejpozději v okamžiku, kdy skutečná zásoba dosáhne úrovně minimální zásoby“ (Teorie zásob, str. 254).
•
Okamžitou zásobu – tato zásoba je důležitá například při potvrzování objednávek zákazníků. Do okamžité zásoby zařazujeme fyzickou zásobu (skutečný stav zásob na skladě) a dispoziční zásobu (skutečná zásoba po odečtení už uplatněných požadavků). 17
•
Průměrná zásoba – jedná se o aritmetický průměr denního stavu zásob, který je sledován delší dobu. Sledováním těchto průměrných fyzických zásob může firma analyzovat, kolik finančních prostředků má uložených v zásobách. Tyto zásoby můžeme vypočítat takto: Q
Zc = Zb + Zp = Zp 2
Zc – průměrná zásoba Zb – běžná zásoba Zp – pojistná zásoba Q – velikost jedné dodávky
Z průměrné zásoby můžeme odvodit i následující ukazatele, které jsou důležité při hodnocení a analýze zásob a ukazují, kolik kapitálu zásoby váží:
a) Rychlost obratu zásob – ukazuje, kolikrát se zásoby přemění na jinou formu oběžného majetku za určité období. Výpočet rychlosti obratu je následující (HORÁKOVÁ, KUBÁT, 1999, str. 81):
no
P Zc
no – rychlost obratu zásob P – roční velikost potřeby Zc – průměrná zásoba b) Doba obratu zásob – ukazuje, kolik dní potřebují průměrné zásoby na to, aby se jedenkrát obrátily. Výpočet doby obratu je následující (HORÁKOVÁ, KUBÁT, 1999, str. 81):
to
365 Zc 365 * no P
to – doba obratu zásob 18
no – rychlost obratu zásob P – roční velikost potřeby
2.4 Skladování Skladování je logistický proces, který přerušuje tok materiálu nebo zboží. Tento tok je přerušený na určeném místě a na stanovenou dobu. Při tomto procesu se z materiálu (zboží) stávají zásoby.
Mezi tři základní skladovací funkce patří: •
Přesun produktů – je manipulace s produktem mimo uskladnění. Do této kategorie můžeme zařadit činnosti jako je příjem zboží (vybalení, kontrola stavu zboží), přesun nebo ukládání zboží, kompletace zboží podle objednávky, překládání zboží a jeho expedice (zabalení, přesun do dopravních prostředků).
•
Uskladnění produktů – vlastní proces skladování. Může zahrnovat jak přechodné uskladnění, tak skladování časově omezené.
•
Přenos informací – tato funkce slouží ke sledování toku materiálu. Můžeme si pod ní představit například sledování stavu zásob, jejich umístění, stav zboží, atd.
Hlavní úlohou řízení zásob je řízení toku materiálů nebo výrobku. Při skladování se tento tok výrobku zastaví, tak z jakého důvodu by se tedy měly vytvářet a udržovat zásoby. Emmet (EMMET, 2008, str. 43) hovoří o následujících důvodech: •
odstranění vazby mezi nabídkou a poptávkou,
•
bezpečnost/ochrana,
•
očekávání poptávky,
•
poskytovaní služeb odběratelům.
Další úlohou, kterou se řízení zásob zabývá, jsou služby, které by měly být na vysoké úrovni, aby uspokojily přání zákazníků, ale za co nejnižší náklady. Vysoké zásoby jsou spojené drahými cenami za služby, nízké s malými náklady, ale úroveň služeb je také nízká.
Zásoby jsou během skladování uloženy ve skladech, které slouží k jejich uchování a ochraně před vnějšími vlivy. Pod skladem si můžeme představit nějaký prostor sloužící k uskladnění. 19
Sklady se dají rozdělit na různé druhy. Z pohledu této práce nás budou zajímat tyto typy skladů: •
Centrální sklad – „Sklad, který plní hlavní úlohy pro jistý počet skladů. Například: udržuje zásoby produktů pro ostatní sklady – jestliže je to nutné, udržuje celkovou kapacitu zásob“ (Ekonomický slovník, 2004-2011).
•
Distribuční sklad – je v něm shromážděno zboží od různých dodavatelů, předpokládá se, že bude distribuováno v co nejkratší době.
2.5 Ocenění zásob Zásoby jsou částí oběžného majetku podniku, neustále se pohybují a mají krátkodobé použití. Patří mezi nejméně likvidní složku oběžného majetku, a proto je důležité je správně ocenit.
K ocenění se dají použít následující metody: •
Metoda průměrného ocenění – při této metodě se ze všech dodávek daného druhu zboží zjistí průměrná nákupní cena. Když je průměrná tržní cena vyšší než momentální nákupní cena, použije se průměrná cena a zbytek se odepíše do nákladů. Toto způsobí zvýšení nákladů a snížení zisku. Musí se často aktualizovat.
•
Metoda FIFO2 – tato metoda je založená na tom, že zásoby, které přicházejí jako první do skladu, také jako první odcházejí. Vydávané zásoby jsou oceňovány první cenou, která byla použita při ocenění přijatých zásob. Ocenění zásob se provádí podle ceny poslední dodávky. Metodu je výhodné použít při snižování cen dodávek. Vykazuje se nejvyšší obchodní marže.
•
Metoda LIFO3 – tato metoda je v České republice zakázána. Vydávané zásoby jsou oceňovány v cenách naposled přijatých zásob do skladu.
2.6 Náklady spojené se zásobami Se zásobami jsou spojené následující tři druhy nákladů: •
Náklady na jejich zajištění – podnik si může zajistit zásoby buď nákupem od dodavatelů, nebo vlastní činností. Náklady, které při této aktivitě vznikají, jsou „zajišťovací náklady“ (KRAJČOVIČ, aj., 2004, str. 239), které dělíme na variabilní
2 3
FIFO („first in – first out“) – „první do skladu – první ze skladu“ LIFO („last in – first out“) – „poslední do skladu – první ze skladu“.
20
a fixní. Z hlediska stanovení optimální strategie se budeme zabývat fixními náklady, které vznikají při výrobě vlastní činností, což jsou „pořizovací náklady“ (KRAJČOVIČ, aj., 2004, str. 239) a náklady, které vznikají při nákupu od dodavatelů, které můžeme nazvat „objednací náklady“ (KRAJČOVIČ, aj., 2004, str. 239). Objednací náklady vznikají od vystavení objednávky až po zaplacení faktury (např. náklady na dopravu, volba dodavatele a komunikace s ním, náklady na příjem zboží, kontrola kvality, atd.). •
Náklady na skladování a provoz skladů – „zahrnujeme jen ty nákladové položky, které se mění v určitém procentuálním poměru ke změně úrovně zásob a jsou ovlivněny určitým rozhodnutím o výšce objednávky (dodávky)“ (KRAJČOVIČ, aj., 2004, str. 240). Skládají se ze tří složek: a) Náklady plynoucí z vázanosti finančních prostředků v zásobách – úroky z úvěru na zásobách. b) Náklady na skladovací prostory a na správu – náklady související s provozem skladu, evidencí zásob (provoz budov, platy pracovníků ve skladu). c) Náklady plynoucí z rizika – náklady na vyřazení nevyužitých zásob (znehodnocené zásoby). Výpočet těchto nákladů je uváděn v procentech na jednotlivé skladové položky z průměrné hodnoty zásoby.
•
Náklady z jejich nedostatku – tyto náklady vznikají v případě, když není dostatečné množství materiálu nebo zboží na skladě v okamžiku potřeby. V případě externích odběratelů hovoříme o nákladech, které vznikají v případě nesplnění objednávek v termínu, nebo při zrušení objednávky ze strany odběratele. Patří sem náklady spojené s urychlením dodávky, mzdy za přesčasovou práci, dražší doprava. U interních odběratelů se může jednat o náklady spojené s výrobou pro nedostatek materiálu. Do těchto nákladů lze zařadit prodlužování doby výroby, nevyužité kapacity, hromadění nedokončených výrobků.
21
3 Řízení zásob 3.1 Definice „Řízení zásob představuje soubor činností zaměřených na prognózování, analyzování, plánování a operativní řízení jak jednotlivých skupin zásob, tak i celkových zásob za účelem splnění podnikových cílů při minimálních nákladech spojených s hospodařením se zásobami“ (ŠTŮSEK, 2007, str. 83). Podle této definice se dá řízení zásob vysvětlit jako optimalizace procesů ve firmě týkající se zásob za účelem minimalizace nákladů spojených s vedením a distribucí zásob. Za pomoci této činnosti podnik řídí svoje zásoby od nákupu přes uskladnění až po spotřebu zásob. Dobře vypracovaný systém řízení zásob může přispět k zvyšování zisku a zlepšení pozice podniku na trhu.
Součástmi řízení zásob jsou: •
Evidence – pro evidenci zásob se nejčastěji používají informační systémy (jako jsou například programy SAP, ABRA). Pomocí této techniky podnik zaznamenává pohyby zásob a jejich stav ve skladu. Ke zkvalitnění řízení zásob je důležité, aby evidence v systému odpovídala skutečnosti.
•
Analýza – před uskutečněním řízení zásob je nutné provést analýzu. Kritériem pro analýzu zásob je jejich kvalita, kvantita, struktura a jejich změny jak ve fyzických jednotkách, tak v peněžním vyjádření.
•
Kontrola – úlohou kontroly je získávání informací o spolehlivosti evidence zásob, o hospodaření se zásobami a o dodržování předepsaných zákonů při jejich likvidaci.
•
Regulace – pomáhá udržovat zásoby v optimálním stavu. Zjišťují se nedostatky pomocí sledování a hodnocení a zavádějí se opatření k jejich odstranění.
3.2 Úkoly řízení zásob Primárním úkolem řízení zásob je udržování zásob v optimálním množství potřebném pro kvalitní plnění jejich funkcí, jako jsou např.: •
udržení kontinuálního procesu výroby (potlačení množstevních nesrovnalostí ve výrobním procesu),
•
tlumení výkyvů na straně dodavatelů,
•
tlumení výkyvů na straně odběratelů. 22
Operativní řízení zásob Operativním řízením zásob rozumíme soubor rozhodnutí o udržování konkrétního druhu zásob v potřebném množství a složení pro uspokojení potřeb vnitropodnikových výrobních i nevýrobních spotřebitelů. Tyto potřeby by měly být uspokojeny v reálném čase a míře s minimálními náklady.
Strategické řízení zásob Strategické řízení zásob rozhoduje o tom, kolik disponibilních finančních prostředků může podnik uvolnit na krytí zásob v existující struktuře a výši.
3.3 Optimalizace zásob v podniku Optimalizace je prvotním úkolem řízení zásob. Optimální zásoba je taková výška zásob, která kryje předpokládanou spotřebu a při které jsou celkové náklady spojené s jejím zajištěním, skladováním a udržováním minimální.
Pro optimalizaci zásob existuje řada metod, které podnik může aplikovat podle specifických potřeb pro řízení zásob.
4 Metody řízení zásob 4.1 ABC analýza Každá společnost, která vlastní zásoby, disponuje různým počtem skladových položek. Některé skladové položky patří k zásobám s rychlým obratem, některé k zásobám s obratem pomalým, některé jsou velmi důležité pro fungování organizace, jiné méně. Kdyby podnik chtěl věnovat stejnou pozornost při řízení zásob každé skladované položce, bylo by to velmi nákladné. Podnik by měl věnovat velikou pozornost hlavně položkám, které mají převládající vliv na celkový výsledek.
23
K tomu, aby podnik roztřídil zásoby podle jejich významu, slouží ABC analýza. Tato analýza pracuje na základě Paretova pravidla.4
Metoda ABC je založená na tom, že jsou skladové položky rozdělené do tří, popř. čtyř skupin: •
Skupina A – sem jsou zařazeny položky představující relativně malý podíl na celkovém počtu položek, ale s největším podílem na obratu. Je jim věnovaná největší pozornost. Při nákupu těchto položek by měly být zkoumány pro každou položku zvlášť dodací podmínky (kvalita, cena, dodací lhůty). Objednávání je v kratších časových intervalech. Snížení stavu zásob má výrazný dopad na snížení nákladů na skladování (KRAJČOVIČ, 2006).
•
skupina B – sem jsou zařazeny položky se střední výškou obratu. Pozornost je věnována jednotlivým skupinám. Pro určení velikosti potřeby stačí statistický odhad (forecasting). Jsou objednávány ve větších objednacích cyklech. Zvýšení průměrné úrovně zásob nemá takový vliv na výšku skladovacích nákladů jako u skupiny A (KRAJČOVIČ, 2006).
•
skupina C – tato skupina zahrnuje nízkoobratové položky. Jsou zajišťované vždy na základě přímých požadavků (KRAJČOVIČ, 2006).
•
skupina D – vyčleňuje se jen někdy. Tato skupina obsahuje „mrtvé“ položky zásob, které mají nulovou spotřebu nebo prodej (Teorie zásob, str. 256).
„Z hlediska řízení zásob se jako kritérium klasifikace položek používá podíl položek na celkovém obratu, protože obrat nejlépe vystihuje sílu vlivu dané položky v zásobě na výsledné hospodaření podniku“ (KRAJČOVIČ, GREGOR, HROMADA, 1999).
Postup při klasifikaci položek podle metody ABC (KRAJČOVIČ, 2006): •
zvolit parametr, který vystihuje sledovaný problém,
•
vypočítat procentuální podíl prvku na celkové hodnotě parametru a na celkovém počtu prvků,
•
seřadit prvky podle procentuálního podílu,
4
Paretovo pravidlo – jedná se o pravidlo 20:80. Toto pravidlo říká, že 20% aktivit přináší 80% výsledků. „U zásob to znamená, že například 20% počtu položek může představovat 80% hodnoty spotřeby nebo prodeje, nebo že velká část celkového objemu nákupu pochází od poměrně malého počtu dodavatelů“ (Teorie zásob, str. 255).
24
•
sestavit graf v souřadnicích „podíl na celkovém počtu prvků - % podíl na celkové hodnotě parametru“,
•
rozdělit položky do skupin podle následujících pravidel: skupina A: asi 70 – 80 % podíl na celkové hodnotě parametru, asi 10 – 15 % podíl na celkovém počtu prvků, skupina B: asi 15 – 20 % podíl na celkové hodnotě parametru, asi 15 – 20 % podíl na celkovém počtu prvků, skupina C: asi 5 – 10 % podíl na celkové hodnotě parametru, asi 60 – 80 % podíl na celkovém počtu prvků.
4.2 JUST IN TIME5 (JIT) Tento systém byl poprvé použit v Japonsku (v závodech Toyota Company), i když byl vytvořen v USA. Stal se populárním především proto, že radikálním způsobem minimalizuje prostředky, vázané v zásobách, a to i v nedokončené výrobě. Aplikaci systému ovšem nelze provádět tak, že by se náhle odstranily všechny zásoby. Naopak, nejprve je třeba odstranit všechny příčiny, které vedly k jejich tvorbě (VANĚČEK, 2008, str. 34).
Hlavní důraz při zavádění je kladen na stoprocentní kvalitu hned napoprvé, aby se výrobní proces nemusel opakovat. Dalším důležitým předpokladem je, aby se dodávky uskutečňovali v přesných termínech podle operativního plánu. Vyžadují se časté dodávky v malých množstvích a tím se vylučuje tvorba zásob (VANĚČEK, 2008, str. 34, 35).
Hlavní charakteristika JIT (VAŇKOVÁ, 2008, str. 17): •
Přísná kontrola kvality – je přijímáno předem prověřené zboží, odběratel se může spolehnout na kontrolu u dodavatele.
•
Pravidelné a spolehlivé dodávky – dodávky jsou přesně podle rozpisu operativního plánu výroby u odběratele.
•
Blízkost výroby – u velkých odběratelů dodavatel přizpůsobuje lokalizaci svého závodu, tím snižuje dopravní náklady.
•
Spolehlivost komunikace – komunikace elektronickou cestou, snižují se režijní náklady zásobování.
5
Just in time – (nepřekládá se) v češtině můžeme použít výraz „právě včas“.
25
•
Poskytování informací o plánu výroby – zrychlení průběhu výroby.
•
Princip jediného zdroje – úzká spolupráce mezi dodavatelem a odběratelem s cílem snížení nákladů.
JIT přináší následující přínosy pro podnik (VAŇKOVÁ, 2008, str. 22): •
zlepšení obratu zásob,
•
lepší zákaznický servis,
•
menší skladové prostory,
•
zlepšení doby odezvy.
JIT přináší kromě výhod i určité požadavky na dodavatele (SYNEK, 2007, str. 229): •
dodavatel je odpovědný za zajištění bezchybných dodávek,
•
stoupají náklady na zajištění kvality,
•
dohody o řízení informačního a materiálového toku.
4.3 Kanban6 Systém Kanban byl zavedený ve 20. století v závodě Toyota v Japonsku. Základní myšlenkou je dostat materiál na určené pracoviště v okamžiku, kdy ho výroba potřebuje. Každé pracoviště je zákazníkem předcházejícího pracoviště a dodavatelem následujícího pracoviště (KUBASÁKOVÁ, 2010).
Kanban je technologie bez vytváření zásob. Je vhodné ji použít ve výrobních závodech. Dávky materiálu proudí mezi dodavatelem a odběratelem v malých kontejnerech či podobných dopravních prostředcích. Dodavatel ručí za kvalitu a včasnou dodávku. Odběratel musí dohodnutou dávku odebrat (KUBASÁKOVÁ, 2010).
Systém má několik podstatných prvků a to (SYNEK, 2007, str. 229):
6
•
samořídicí regulační kruh mezi vyrábějícím a odebírajícím místem,
•
princip „vzít si“ pro následující spotřebitelský stupeň namísto principu „přinést“,
•
flexibilní nasazení lidí i výrobních prostředků,
Kanban – japonské slovo, které znamená kartu, štítek nebo lístek.
26
•
přenesení krátkodobých řídících funkcí na provádějící pracovníky,
•
použití karty kanban jako nosiče informací.
Základním nosičem informací jsou „kanbanové karty“, které plní funkci objednávek chybějícího zboží. Karty jsou umístěné na každém nosiči ve výrobním procesu. (KUBASÁKOVÁ, 2010). Odebírající pracoviště hlásí dodavatelskému pracovišti svou potřebu tak, že předá kartu kanban. Vyrábějící (dodavatel) zajistí dodávku a odesílá ji i s kanbanovou kartou (SYNEK, 2007, str. 229).
Pro správné fungování tohoto systému je potřebné dodržet určité pravidla (KUBASÁKOVÁ, 2010): •
ke kontejneru je připojená pouze jedna karta,
•
zákazník nesmí požadovat materiál dřív a ve větším množství,
•
dodavatel nesmí materiál dodávat dřív a ve větším množství.
27
Praktická část 5 ControlTech s. r. o. 5.1 Představení Firma ControlTech s. r. o. je středně velká rodinná firma sídlící ve středních Čechách ve městě Kolín. Byla založena dvěma společníky a její základní kapitál představuje 100 000 Kč. Zabývá se distribucí výrobků pro průmyslovou automatizaci. V současnosti nabízí více než 150 000 výrobků. Svoje aktivity zaměřuje na český, maďarský a slovenský trh. Každá pobočka má svého jednatele firmy, který je zodpovědný za vedení pobočky a odpovídá za případné neúspěchy vlastníkům.
5.2 Historie založení firmy a dceřiných společností Firma ControlTech začala provádět svoji podnikatelskou činnost na českém trhu v únoru roku 2000. V tomto roce uzavřela s firmou Rockwell Automation smlouvu o výhradní distribuci, čímž se ControlTech stal jediným a výhradním distributorem firmy Rockwell Automation v České republice. Už v době působení na českém trhu firma mapovala podmínky na trhu slovenském, s cílem v budoucnosti rozšířit svoje působení na tento trh. Po úspěšném ročním působení na českém trhu a dobrých vyhlídkách na slovenském se firma rozhodla rozšířit svou činnost i na další evropské státy.
Svoji první dceřinou společnost založila společnost ControlTech v srpnu roku 2001 na Slovensku. Firma se dále úspěšně zvětšovala a rozšiřovala a v roce 2003 byly založeny další dvě dceřiné společnosti, jedna na Ukrajině a druhá v Maďarsku. Všechny dceřiné společnosti, kromě ukrajinské, která byla prodána7, do dnešního dne fungují.
V roce 2005 začala firma plánovat restrukturalizaci společnosti. Představa byla vytvořit jedno oddělení pro všechny země na jednom místě a snížení nákladů, které byly při udržování tří skladů dost vysoké. Celý proces stěhování skladů a vytváření jediného oddělení trval asi rok.
7
Společnost byla prodána v roce 2008 kvůli nedostatku kvalifikovaných zaměstnanců
28
V březnu roku 2006 vznikla ve firmě ControlTech nová divize s názvem Indastienet. Tato divize se zabývá distribucí produktů pro průmyslové sítě, komunikací a přenosem dat. Tím se rozšířil sortiment o produkty firem Prosoft Technology a Satel. Sortiment byl ještě v roce 2007 rozšířený o produkty firmy Baldor.
5.3 Dodavatelé Firma ControlTech nabízí výrobky více dodavatelů. Významnou část obratu tvoří zboží firmy Rockwell Automation, který představuje okolo 97 % obratu. Menší část sortimentu tvoří produkty firmy Prosoft okolo 1,5 % z obratu, Satel a Baldor dohromady okolo 1 % obratu a zbývajících 0,5 % představují ostatní dodavatelé. Všechny dodavatelské firmy jsou zahraniční a ze států Evropské unie, kromě firmy Prosoft.
Firma Rockwell Automation dodává své zboží do firmy ControlTech z centrálního skladu, který se nachází v Nizozemí v městě Rotterdam.
Firma Satel posílá své zboží ze svého sídla z Finska a Baldor ze svého sídla v Německu. Pouze zboží od firmy Prosoft je zasíláno ze státu mimo Evropskou unii, a to z USA.
5.4 Nabízené výrobky Jak už jsme připomněli v úvodu, firma nabízí výrobky od více dodavatelů, ale hlavním těžištěm její obchodní činnosti jsou výrobky firmy Rockwell Automation, mezi které patří: •
Prvky nízkého napětí – do této skupiny spadají výrobky jako např. jističe, stykače, relé, svorky, snímače, atd.
•
Frekvenční měniče a softstartéry – sem můžeme zařadit produkty jako např. softstartéry, motory, atd.
•
Automatizační technika – tato skupina zahrnuje položky jako např. průmyslové počítače, panely, softwary, atd.
Do nabízeného sortimentu od firem: •
Satel patří výrobky bezdrátových komunikačních zařízení (rádiomodemy),
29
•
Prosoft patří ří interní a externí komunikační komunik zařízení ízení propojitelná rozdílnými automatizačními čními produkty a sítěmi sít (komunikační ní moduly, bezdrátové brány),
•
Baldor patří ří motory a převodovky. p
5.5 Obchodní činnost firmy Kromě distribuce výrobků pro průmyslovou pr automatizaci a s tím spojených služeb (např. technická podpora), kteréé jsou hlavní činností podniku, firma ControlTech Control zabezpečuje i poradenské a školící činnosti v oblasti technologických procesů, ů, informačních informa a vizuálních systémů.
Firma má své obchodní zástupce, kteří kte jsou rozděleni podle jednotlivých ých regionů, region jež mají na starosti.. Jejich úlohou je péče péče o stálé a budoucí zákazníky a tím snaha přispět p k jejich spokojenosti. Obchodní zástupci úzce spolupracují s obchodním a technickým oddělením. odd Obchodné oddělení lení má na starost zabezpečení zabezpe činnosti od přijetí ijetí objednávky od zákazníka až po fakturaci zboží zákazníkovi. Technické oddělení odd zabezpečuje čuje technickou podporu pro zákazníky a školení při ři zavádění zavádě nových výrobků.
5.6 Zákazníci firmy Hlavními odběrateli rateli firmy jsou především p zákazníci, kteří přímo implementují její produkty ve svých aplikacích. Menší část odbytu jde OEM výrobcům ům nebo velkoobchodním prodejcům.
Obrázek č. 2: Rozdělení ělení typů zákazníků podle obratu 6,8% 1,0%
0,2%
12,0% 53,0% 27,0%
Zdroj: Práce autora 30
SI OEM Velkoobchod End User Global account Ostatní
SI – systémoví integrátoři, kteří přímo nasazují produkty v jednotlivých aplikacích. OEM – odběratelé s opakovaným odběrem, množství a typy výrobků jsou dopředu známy a jsou odebírány v pravidelných intervalech po určitou dobu. Standardně jsou s nimi uzavírány smlouvy na jeden rok, kdy firma musí dodržet určitý odběr daného typu zboží. Velkoobchod – odběratelé, kteří zboží dávají k další distribuci. End User – koncoví uživatelé, obvykle výrobní firmy, u kterých jsou nasazeny produkty Rockwell Automation. Global account – speciální skupina systémových integrátorů, kteří používají jen produkty Rockwell Automation. Ostatní – firmy s nízkým a nepravidelným odběrem (např. živnostníci).
5.7 Restrukturalizace firmy 5.7.1 Před restrukturalizací Jak jsme se mohli již dříve dočíst, mateřská společnost byla založena v České republice a po určité době se rozšířila i do dalších států jako Slovensko, Maďarsko a Ukrajina. Po založení dceřiných společností měla každá společnost své logistické oddělení a svůj sklad a každá se zaměřovala jen na svůj trh tak, aby si vzájemně nekonkurovaly.
Skladové hospodářství bylo nastaveno při založení podle průzkumu trhu. Mezi hlavní skladované položky patřily prvky s nízkým napětím a ostatní položky byly objednávány po obdržení objednávky od zákazníka. Tento model nastavení skladových zásob byl použit i v dceřiných společnostech a postupně se zdokonaloval podle odbytu. Celý systém řízení zásob spadal pod kompetenci ředitele pobočky, který vydával souhlas k případným návrhům obchodních zástupců na zvýšení běžných zásob.
Stále hovoříme o společnostech, jejichž hlavní činností byl nákup zboží, jeho uskladnění a následný prodej zákazníkům.
31
Celý logistický systém můžeme ůžeme vidět vid na následujícím obrázku:
Obrázek č. 3: Princip objednávek a dodávek zboží před p ed restrukturalizací
Zdroj: Práce autora
Jak vidíme i na obrázku,, všechny sklady byly zásobovány z hlavního skladu dodavatele, který se nacházel v Nizozemí.. Dodávky byly uskutečňovány dvakrát týdně, ě, s čímž musely firmy počítat přii plánování skladových zásob a poskytování termínů. ů Při ři dodávkách bylo nutné počítat s náklady spojenými s dopravou a s celními náklady.
Logistické oddělení lení každé pobočky pobo mělo na starosti příjem objednávky bjednávky od svých odběratelů. Objednávky, které obsahovaly skladové s položky, byly vyřizovány okamžitě, okamžit neskladované položky dceřiné společnosti čnosti objednávaly přes mateřskou firmu.
5.7.2 Restrukturalizacce Tento model zásobování fungoval do roku 2005. V tomto roce byl vytvořen vytvo plán přesunu skladu a logistiky do sídla mateřské mate firmy. Nejprve se vytvořilo řilo logistické oddělení odd v mateřské firmě,, které sloužilo dceřiným dce společnostem. nostem. Uspokojování požadavků požadavk zákazníků na zboží fungovalo ze dvou skladů. sklad Položky, které ještě měla dcera na skladě, sklad byly expedovány z daného skladu, položky, které už skladem neměla, neměla, zajistil sklad mateřské mate společnosti. Účelem dělených ělených lených dodávek bylo co nejvíce minimalizovat zásoby v jednotlivých zemích. Na tento výprodej byl stanoven časový harmonogram půl ůl roku. Zásoby, které se nestihly prodat, byly přesunuty řesunuty do českého skladu v sídle mateřské řské společnosti. společ 32
Hlavními podněty k potřebě změny v zásobování a logistice byly: •
úspora nákladů spojených se zajištěním dodávek materiálu,
•
kumulace skladových zásob a jejich lepší využití,
•
jednodušší plánování a řízení zásob.
Cílem této změny mělo být: •
snížení skladových zásob a s nimi spojených nákladů,
•
snížení nákladů na pracovní sílu.
5.7.3 Výhody a nevýhody, které restrukturalizace přinesla Tato transformace přinesla řadu výhod, ale také i nevýhody.
Mezi výhody můžeme zařadit: •
Jeden centrální sklad, který je řízený ve společném informačním systému.
•
Logistika je umístěná v mateřské společnosti a řízená z ní. Tím je zajištěný kompaktní a společný systém práce se skladovou zásobou a objednávkami.
•
Úspora nákladů na skladování a pracovní sílu.
•
Snížení držených skladových zásob
Tabulka č. 1: Vyčíslená úspora nákladů Popis změny Snížení stavu lidí ve skladech Snížení stavu lidí v obchodním oddělení Celková roční úspora na pracovní síle Údržba + update SW vybavení Nájem skladových prostor Celková roční úspora režijních nákladů Úprava skladových zásob CZ Úprava skladových zásob SK Úprava skladových zásob HU
Původní stav 5 4
Stav po změně 3 2
Úspora nákladů 40 tis EUR/rok 48 tis EUR/rok 88 tis EUR/rok
3 IS8 3 sklady
1 IS 1 sklad
12 tis EUR/rok 100 tis EUR/rok 112 tis EUR
0,9 mil EUR 0,3 mil EUR 0,3 mil EUR
1,2 mil EUR 0 0
Celková jednorázová úspora na zásobách
300 tis EUR
Zdroj: Vlastní zpracování na základě poskytnutých údajů od firmy 8
300 tis EUR -300 tis EUR -300 tis EUR
IS – informační systém
33
Nevýhody, které změna přinesla: •
delší termíny dodávek do poboček na Slovensku a v Maďarsku,
•
vyšší cena za dopravu zboží k zákazníkovi v zahraničí.
6 Analýza řízení zásob Jak bylo uvedeno v teoretické části práce, řízení zásob patří mezi významnou činnost, kterou nesmí firma zanedbat. Fyzické dodávky zboží jsou uskutečňovány z centrálního skladu, který se nachází v Nizozemí, dvakrát týdně. Jedním z problémů při dodávkách zboží je, že centrální sklad v Nizozemí nemá dostatečně velkou pojistnou zásobu, která by dokázala pokrýt výpadky dodávek od výrobních závodů. S ohledem na tyto skutečnosti firma udržuje vyšší zásoby. Tato kapitola bude věnovaná analýze zásob, aby následně bylo možné navrhnout určitá zlepšení.
6.1 Řízení zásob ve firmě Firma má různorodé zákazníky, kteří mají rozličné požadavky na skladovaný druh zboží a dodací doby. Požadované množství a druh zboží je ve většině případů neznámý, kromě zákazníků, kteří patří do skupiny OEM. Celý proces řízení zásob má na starosti operační ředitel společnosti.
6.2 Nákup zboží Po všech změnách, které byly uskutečněné, vzniklo jedno logistické oddělení v sídle mateřské společnosti, které slouží zákazníkům všech zemí. Personál, který má na starosti dcery, je vybavený jazykovými znalostmi dané země.
34
Současný asný logistický systém ukazuje tento obrázek:
Obrázek č. 4: Princip objednávání a dodávek zboží
Zdroj: Práce autora
Celý řídící proces začíná číná objednávkami, které přicházejí p icházejí od zákazníků mailem nebo faxem. U dceřiných společností čností jsou objednávky posílány do lokální kanceláře, kancelář která se nachází v dané zemi, odkud jsou ou automaticky přeposílány p na logistické oddělen ělení do Kolína, kde se zpracovávají. Zákazník může mů využít k objednání i e-shopovou shopovou stránku firmy, která je propojená s používaným systémem firmy. Tuto stránku mají možnost využít jen čeští a slovenští zákazníci, v Maďarsku Maď tato to stránka zatím nebyla zavedena. zavedena Informace o cenách prodávaného zboží a o termínech dodání může m zákazník získat v ceníku firmy nebo přímým p kontaktem s obchodním oddělením. oddě Všechny ny objednávky jsou shromažďovány shromaž v jednom systému.
Po přijetí ijetí objednávky dostane zákazník její potvrzení nebo kupní kupní smlouvu, která se vystavuje při objednání systémůů nad 1 000 EUR. Zboží, které je na skladě, ě může ůže zákazník dostat do druhého dne. Dodávky zboží na Slovensko a do Maďarska Ma se uskutečňují čňují do dvou pracovních dní. Firma je schopná zajistit v případě potřeby s využitím expresních služeb dodávky na Slovensko a do Maďarska ďarska i do druhého dne na náklady zákazníka. Veškeré zboží, které je posíláno slovenským a maďarským maď zákazníkům je fakturované dceřiným řiným společnostem. spole
35
Na konci každého dne je vygenerována objednávka, která obsahuje všechny objednané položky od zákazníků a zároveň položky, které jsou ve skladu. Tato objednávka je zasílána dodavateli k vyřízení.
Zboží je posíláno z holandského centrálního skladu, který je určen pro celou Evropu. Dodání trvá od vyskladnění z centrálního skladu v Nizozemí do příjezdu zboží do skladu ControlTechu dva až tři pracovní dni. Všechny tyto skutečnosti musí mít firma zahrnuty do plánování zásob.
K rozvozu zboží používá firma dopravní službu PPL a GLS, ale je možné využít i jiné služby v případě urgentního dodání zboží. Čeští zákazníci, kteří objednají nízkonapěťové prvky, mají dopravu zdarma.
6.3 Současné skladové hospodaření firmy Po provedených změnách byl postavený nový sklad se sídlem v Kolíně, který slouží pro obě dvě dcery. Umístění skladu je v jednom areálu s administrativní budovou na okraji města. Sklad patří pod logistické oddělení firmy. Nově vytvořený sklad o skladové ploše 650 m2 nahradil všechny sklady, které před restrukturalizací fungovaly v jednotlivých zemích. V našem případě můžeme hovořit o distribučním skladě zboží, který slouží jen k uskladňování zboží. Zboží, které je v něm skladováno, je nakupováno od několika dodavatelů a potom distribuováno pomocí dopravních společností na český, slovenský a maďarský trh. Ve skladě jsou zaměstnáni tři pracovníci, kteří mají na starost celé skladové hospodaření a nesou hmotnou zodpovědnost.
Po příjezdu dopravní služby se zbožím pracovník skladu zkontroluje počet přebíraných palet s přepravním listem. Zboží, které přichází z USA, prochází ještě před příjmem celní kontrolou.
Dodané zboží je kontrolováno podle přiložených dodacích listů a následně ještě se seznamem dodaného zboží, který poskytuje dodavatel předem. Menší zboží je uskladňováno v regálech, velké a neskladné zboží volně na paletách, které jsou umístěny na zemi. Po uskladnění jsou všechny informace a doklady předány na obchodní oddělení, které provede příjem.
36
Fyzický výdej zboží se uskutečňuje na základě dodacího listu, který sklad obdrží od obchodního oddělení. Vydané zboží se na základě tohoto dodacího listu následně balí, balíky jsou rozdělovány podle přepravních služeb, které zajistí jejich doručení zákazníkům.
Za převzatou zásilku skladník obdrží doklad od přepravce, který uschová a na konci roku přesune do archívu.
Na žádost zákazníka je možné posílat zboží i Českými drahami, v tom případě má skladník kromě balení na starost i dopravení balíku na železniční stanici.
Při osobním odběru zákazník potvrdí převzetí zboží svým podpisem dodacího listu, který je uschován.
Všechny úkony se uskutečňují manuálně. Sklad firmy zpracuje okolo 10000 dodacích listů za rok a chybovost je kolem 0,1 %.
Současný sklad má 2 500 skladových položek, což odpovídá hodnotě 1 000 000 EUR.
Obrázek č. 5: Sklad firmy
Obrázek č. 6: Skladování ve firmě
Zdroj: Fotogalerie ControlTech
Zdroj: Fotogalerie ControlTech
6.4 Informační systém firmy Řízení skladových zásob probíhá v informačním systému Abra. Výměna dat s hlavním dodavatelem (Rockwell Automation) probíhá elektronicky (objednávky vydané, potvrzení objednávek od Rockwell Automation, faktury přijaté). Do systému se ukládají objednávky přijaté od zákazníků, další zpracování už probíhá automaticky pomocí nástrojů v informačním
37
systému, které ukládají původní vstup do dalších následných dokladů9. V informačním systému se řídí celé fungování firemních toků, základem je logistika a skladové hospodářství, účetnictví a vyřizování reklamací. Abra kontroluje nastavené skladové zásoby a při každém spuštění procesu tvorby dodavateli kontroluje aktuální stav vyřízení předcházejících objednávek, stav skladových zásob, jejich předobjednání a doplnění, vykrytí nových objednávek, zpracování nevyužitých skladových zásob. Po provedené kontrole vygeneruje objednávku vydanou, která je posílaná dodavateli.
6.5 Oceňování zásob Zboží, které firma nakupuje od jednotlivých dodavatelů, je oceňováno pořizovací cenou na základě faktury přijaté od dodavatele. U zboží, které je nakupováno od firmy Rockwell Automation, nevznikají firmě vedlejší pořizovací náklady. Vedlejší pořizovací náklady, které vznikají firmě (clo, doprava) při nákupu zboží od jiných dodavatelských firem, jsou vedeny do konce roku na účtu „Zboží na skladě“ a na konci roku je jejich poměrná část rozpuštěna do nákladů. K rozpuštění vedlejších nákladů, které vznikají při obstarání zboží, používá firma tento vzorec: PSMD 132 s VN PSMD 132 bez VN x D 132 bez VN
PS – počáteční stav zboží na skladě MD 13210 s VN – přírůstek zboží za celý rok včetně vedlejších nákladů MD 132 bez VN – přírůstek zboží za celý rok bez vedlejších nákladů D 132 bez VN – úbytek zboží za celý rok bez vedlejších nákladů
Na ocenění zásob má firma na výběr z více metod. ControlTech používá metodu průměrného ocenění. U této metody je potřebná její častá aktualizace. Skladové ceny zásob jsou firmou aktualizovány měsíčně.
9
Z objednávky přijaté jsou položky, které nejsou skladem, překlopeny do objednávky vydané, která je zasílána dodavateli a položky, které jsou skladem, překlopeny do dodacího listu a do vydané faktury na zákazníka. Důležitá je přesnost při zadávání objednávek přijatých. 10 Účet 132 – Zboží na skladě
38
6.6 Stav zásob Firma drží zásoby hlavně z toho důvodu, aby dokázala včas reagovat na poptávku zákazníka. Příliš nízké zásoby by mohly zapříčinit ztrátu zákazníka, zároveň vysoké zásoby přinášejí vyšší náklady a vázanost kapitálu.
Zásoby firmy se denně mění podle příjmu a výdeje. Jsou kontrolovány a skladové položky měněny každé tři měsíce. Tuto kontrolu a návrh nových nastavení skladovaných zásob má na starosti operační ředitela ve spolupráci s technickým oddělením. Z informačního systému se vygenerují obraty jednotlivých položek za uplynulé tři měsíce a následně je výsledná sestava zpracována podle konkrétního sortimentu. Každý sortiment se sleduje zvlášť. Ze získaných údajů vypracuje operační ředitel společnosti návrh na nové nastavení skladových zásob. Svůj návrh předloží technickému oddělení. Technické oddělení na základě přijatých podkladů přezkoumá jednotlivé položky. Při průzkumu se soustřeďuje na to, aby vytřídilo položky, u kterých se jedná o výběhový typ, a objednávky na jednorázovou zakázku. Po důkladné kontrole navrhne nastavení zásob. Tento návrh se vrací řediteli, který nastaví nové množství pojistných a běžných zásob.
U nízkonapěťových prvků se zásoby díky vysoké obrátkovosti kalkulují na průměrný měsíční obrat, aby byly schopny pokrýt případné výpadky dodávek. Vzorec, který firma používá při nastavování nízkonapěťových prvků, je následující: obrat za 3 měsíce 3
Řídicí systémy jsou kalkulovány na čtrnáctidenní zásobu. Firma používá pro nastavení zásob tento vzorec: obrat za 3 měsíce 6
39
Za mrtvé zásoby jsou ou považovány považová položky, u kterých nebyl žádný obrat během b dvanácti měsíců. Přistupuje se k nim opatrně a ještě před vyřazením jsou zkontrolovány technickým oddělením, lením, které posoudí jejich možné využití v jiné zakázce.
Průměrný stav zásob k 31. 12. 2010: 2010
Obrázek č. 7: Rozdělení ělení lení skladových zásob podle vázanosti kapitálu a typu
2% 2% 15
Nízké napětí
300
Systémy
38%
500
58%
1700
Měniče Mrtvé zásoby
Zdroj: Práce autora
Skladové zásoby ve firmě jsou rozdělené lené podle technických parametrů. parametr Nízké napětí představuje 1700 ks položek z celkových zásob, což odpovídá 38% z celkové hodnoty skladu (t. j. 380 000 EUR). 58 % (t. j. 580 000 EUR) z celkové hodnoty skladu připadá p na řídicí systémy, kterých je na skladě sklad 500 položek. 15 položek je zásoba měničů, mě toto množství představuje 2 % (t. j. 20 000 EUR) z hodnoty skladu. skl Mezi skladovými položkami existují i „mrtvé zásoby“, kterým odpovídá 300 položek, položek což jsou 2 % (t. j. 2 000 EUR). E Patři mezi ně produkty, které se už nevyrábějí, nevyráb a existuje za ně adekvátní náhrada. náhrada Určitá část těchto položek jsou chyby zákazníků a logistiky při objednávání.
6.7 Analýza zásob Vzhledem k tomu, že firma prodává široký sortiment zboží (řádově (ř ě 100 000 položek pro každý typ zboží), není možné se soustředit soust edit pouze na jednotlivé položky, ale je nutné nalézt systém, který dokáže rozčlenit rozč zásoby podle významnosti. K tomuto vytřídění vyt zásob nám 40
poslouží ABC analýza. Pomocí této analýzy dokážeme vybrat skupinu produktů, na které je vhodné se soustředit.
Z teoretické části vyplývá, že pro ABC analýzu je nutné zvolit správná kritéria, aby výsledek tohoto třídění dokázal analyzovat podstatné části zásob, na které se budeme v dalších krocích koncentrovat. Vzhledem k tomu, že každý typ firmy má jiné požadavky na zásoby, budou tato kritéria ABC analýzy rozdílná ve výrobním závodě a jiná v podniku zabývajícím se distribucí a prodejem. Rozdílná kritéria budou i pro jiné typy zásob (jiná kritéria budou pro polotovary a vstupní produkty, jiná pro výrobu a jiná pro výrobky určené k prodeji, či zásoby spotřebního materiálu). V našem případě jde o distributorskou firmu, která se zabývá prodejem zboží. Je tedy vhodné sledovat ten typ zásob, které přinášejí firmě největší ekonomický přínos.
Byla provedena ABC analýza podle obratu jednotlivých položek. Tím se zásoby rozdělily do tří skupin: •
A – produkty s největším obratem (zásoby, které přinášejí firmě největší přínos),
•
B – zásoby s průměrným obratem,
•
C – zásoby, které se buď neprodávají, nebo se prodávají velmi málo s nízkou hodnotou.
Z této analýzy vyplývá, že zásoby ve skupině A je vhodné sledovat, protože mají největší vliv na ekonomický přínos firmy.
Na hospodaření firmy však mohou mít velký vliv i zásoby, které mají malý finanční obrat, ale firma má v těchto zásobách uložený velký kapitál. Byla provedena i další ABC analýza, tentokrát podle množství kapitálu, který je uložen v těchto zásobách. Pro získání této informace byly průměrné zásoby jednotlivých položek vynásobeny jejich pořizovací cenou.
Po provedení ABC analýzy se tyto produkty rozdělí do následujících skupin: •
A – zásoby s největší hodnotou (tyto zásoby mají naopak negativní vliv na hospodaření firmy),
•
B – zásoby se střední hodnotou,
41
•
C – zásoby s malou hodnotou nebo produkty, které se neskladují.
Na základě těchto analýz se nám u každé položky zásob zobrazí dva koeficienty (A, B, C, podle obratu a podle hodnoty zásob), které charakterizují tyto zásoby. Z toho vyplývá následující tabulka:
Tabulka č. 2: Rozdělení produktů do daných skupin podle ABC analýz
Hodnoty zásob
ABC analýza
Obrat produktů A
B
C
A B
Z Y2
Y1 Z
X1 Y1
C
X2
Y2
Z
Zdroj: Práce autora •
Zásoby typu X1 – jedná se o zásoby, ve kterých je uloženo velké množství kapitálu a přitom jejich obrat nemá velký vliv na hospodářské výsledky firmy, bylo by tedy vhodné prozkoumat jejich nastavení. Může se jednat o produkty, které mají levnější náhradu, končí jejich technická podpora, hodnota jednoho kusu je násobně vyšší než u jiných produktů, nebo jejich dosavadní zákazníci přešli na jiné zboží. Proto by bylo vhodné zjistit, zdali je produkt ještě „prodejný“ (potencionální mrtvá zásoba) nebo zda je nutné zásoby držet na nastavené výši.
•
Zásoby typu X2 – jedná se o zásoby, které mají velký vliv na obratu firmy a jejich skladovací hodnota je malá (buď jsou skladovány v malém množství, nebo je jejich cena malá). Může se jednat o nahodilý jev (velká objednávka v rámci jednoho projektu), přechod zákazníků na nový sortiment či vysokoobrátkový produkt. V tomto případě by bylo vhodné přezkoumat, zda nezvýšit zásobu tohoto produktu. Jako další ukazatel by měla sloužit obrátkovost zásob a počet objednávek (ten by měl odhalit, zda se nejedná pouze o jednorázový stav).
•
Zásoby Y1 – podobný stav jako X1, ale v menším měřítku (zásoby buď nemají až tak velkou skladovací hodnotu, či jejich přínos na obratu není úplně zanedbatelný). Tyto
42
zásoby by bylo vhodné sledovat v delším časovém intervalu než zásoby typu X1 (např. každé 3 měsíce).
•
Zásoby Y2 – podobné jako X2, ale jejich skladovací hodnota není zanedbatelná nebo nemají zásadní vliv na obrat firmy. Tyto zásoby by bylo vhodné sledovat v delším časovém intervalu než zásoby typu X2 (např. každé 3 měsíce).
•
Zásoby Z – jedná se o zásoby s velkou skladovací hodnotou a velkým podílem na obratu firmy (preferovaný sortiment, skladovaných ve velkých hodnotách) nebo o zásoby s nízkým podílem na obratu firmy, které jsou skladovány v minimálním nebo nulovém množství. Tento typ zásob odpovídá předpokládanému trendu a není nutné ho často sledovat. Jediným kritériem k ověření správného nastavení zásob by měla být obrátkovost zásob.
6.7.1 ABC analýza ControlTech nabízí široký sortiment výrobků různých druhů od mnohých dodavatelů. K analýze byly použity výrobky jen od jednoho dodavatele, které mají největší podíl na obratu firmy a tím i na zásobách. Tyto položky byly rozděleny do třech hlavních skupin podle typu sortimentu. Ke každému sortimentu musíme přistupovat individuálně. Jak je vidět z předcházejících grafů největší podíl na zásobách mají nízkonapěťové prvky a systémy. V této analýze se budeme věnovat řídicím systémům.
6.7.1.1 ABC analýza řídicích systémů Pro analýzu zásob řídicích systémů byla vybrána data za období od 1. 1. 2011 do 31. 3. 2011. Tyto údaje byly seřazeny dle obratu spočítaného z prodaného množství jednotlivých položek a prodejních cen (byly použity katalogové ceny). Byla provedena ABC analýza, z které vyplývá, že 68,8 % obratu tvoří 19,4 % položek, dalších 27,8 % položek pak tvoří 22,9 % obratu a zbylých 52,8 % položek tvoří pouze 8,3 % obratu.
43
Tabulka č. 3: ABC analýza řídicích systémů dle obratu Položky % z položek Obrat Kumulativní obrat % z obratu 1-21 19,4 % 1 050 046,20 € 1 050 046,20 € 68,8 % 22-51 47,2 % 349 619,94 € 1 399 666,14 € 91,7 % 52-108 100,0 % 126 729,40 € 1 526 395,54 € 100,0 %
Skupina A B C
Zdroj: Práce autora
Obrázek č. 8: Procentuální podíl jednotlivých položek na celkovém obratu
Roztoucí % obratu z jednotlivých položek
ABC analýza systému dle obratu 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
A
0% 0%
10%
C
B 20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Rostoucí % skladových položek
Zdroj: Práce autora Druhá ABC analýza byla provedena podle hodnoty zásob (kapitálu, který má firma vázán v jednotlivých položkách). Z průměrné zásoby a z pořizovací ceny zásob se vypočte hodnota každé položky, která je uložena ve skladu. Z ABC analýzy pak vyplývá, že v 19,4 % položek leží 71,2 % kapitálu, uloženého v zásobách. V dalších 27,8 % položkách má firma 25,2 % kapitálu a ve zbylých 52,8 % položkách pak má firma 3,6 % kapitálu. Tabulka č. 4: ABC analýza řídicích systémů dle uloženého kapitálu v zásobách Položky % z položek Hodnota zásob Kumulativní hodnota % z hodnoty zásob Skupina 1-21 19,4 % 67 907,40 € 67 907,40 € 71,2 % A 22-51 47,2 % 23 985,72 € 91 893,12 € 96,4 % B 52-108 100,0 % 3 474,14 € 95 367,26 € 100,0 % C Zdroj: Práce autora 44
Roztoucí % z hodnoty zásob jednotlivých položek
Obrázek č. 9: Procentuální podíl jednotlivých položek na celkové hodnotě zásob
ABC analýza systému dle hodnoty zásob 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%
B
A
C
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00% Rostoucí % skladových položek
Zdroj: Práce autora Z těchto analýz vyplynou u každého produktu dva parametry, které určí, zda je skladování této položky nastaveno korektně nebo bude vhodné ho dále sledovat. Tato „dvojitá“ ABC analýza tak dokáže například pomocí aplikace MS Excel roztřídit jednotlivé položky a rychle určit ty, kterým bude vhodné věnovat pozornost.
Tabulka č. 5: Příklad zpracování ABC analýzy pro reálné produkty Produkt
Prodejní cena
Pořizovací Průměrná Prodané Počet Počet cena zásoba množství objednávek zákazníků
ABC ABC dle dle hodnoty Skupina obratu zásob A A Z
1794-TB32
134,00 €
80,40 €
23
239
13
8
1786-TPR
93,00 €
55,80 €
33
23
5
4
231,00 €
138,60 €
9
94
29
19
B
B
Z
OK
4 060,00 € 2 436,00 €
0
9
5
4
A
C
X1
Sledovat
1
2
1
1
C
C
Z
OK
1769-OB16 1768-L45 1756-RMC1
125,00 €
75,00 €
C
A
X2
OK Sledovat
Zdroj: Práce autora Předchozí tabulka je příkladem vyhodnocení skladovacích zásob vybraných kusů. Jak je z dané tabulky vidět, produkty 1794-TB32, 1769-OB16 a 1756-RMC1 mají optimálně 45
nastavené zásoby. Produkt 1794-TB32 je vysokoobrátkový produkt, jenž se skladuje ve větším množství. Podobné je to i s produktem 1769-OB16. Produkt 1756-RMC1 má malý odběr a je i v malém množství skladován.
Produkt 1786-TPR je skladován ve velkém množství, přestože neměl téměř žádný odběr. Proto by bylo vhodné změnit nastavení skladu a snížit skladové zásoby. Spodní limit pro objednání zboží je 30 kusů a je možné ho snížit (pokud to není minimální odběr centrálního skladu NL, případně 30 ks neobsahuje jedno balení).
Produkt 1768-L45 má velký podíl na obratu a bylo by vhodné se zamyslet nad zvýšením skladových zásob. Jak je z tabulky patrné, tento produkt odebral více než jeden zákazník (4) a ve více objednávkách (5). Bylo by možné nastavit jako minimální skladovou zásobu 1 a maximum 2.
Některá rozhodnutí o změně nastavení skladu je vhodné konzultovat i s technickým oddělením firmy, které má přehled o nových a zastaralých produktech. Dokáže tak posoudit, zda při kolísavých odběrech daného typu se jedná o nahodilý či nový trend.
7 Optimalizace zásob 7.1 Vyhodnocení stávajícího řízení zásob Současný systém řízení zásob, který ve firmě funguje, je relativně dobře zvolený s ohledem na různorodost zákazníků a široký sortiment, který podnik nabízí.
Firma má dobře zvolený informační systém, který umožňuje přehledně sledovat pohyby a doplňování zásob. Program je schopen pozorovat nastavené minimální zásoby a při jejích poklesu automaticky objednat zboží do nastaveného maxima. Abra má další možnosti, které firma zatím nevyužívá (sledování vývoje jednotlivých produktů, call centrum). Při použití by mohly přispět ještě k lepšímu nastavení zásob.
Chvályhodná je spolupráce operačního řiditele a technického oddělení. Technické oddělení dokáže s předstihem upozornit na nutnost novelizace položek, z kterých by se staly mrtvé zásoby. 46
Celý řídicí systém zásob má na starosti operační ředitel. Výhodou je, že má přehled o pohybu a stavu zásob. Vzhledem k časové náročnosti, které řízení zásob vyžaduje, není možné, aby zpracoval a využil veškeré získané informace. Častější kontrola zásob by přispěla k jejich snížení.
Dalším problémem jsou chyby, které vznikají při fyzickém příjmu nebo výdeji zboží. Chybovost zvyšuje firmě náklady na předpravu zboží k zákazníkovi (dopravní náklady, náklady na urychlení výroby).
V současnosti má firma na skladě 2 % mrtvých zásob v hodnotě 2 000 EUR a zároveň tyto zásoby zabírají místo ve skladu.
7.2 Doporučení optimalizace řízení zásob Pro firmu by bylo přínosné, aby začala využívat při hodnocení zásob i metodu ABC. Tato metoda umožní lepší třídění zásob a firma nemusí věnovat stejnou pozornost každé položce. Metoda dokáže rychle a jednoduše vytvořit přehled o všech podstatných zásobách. Výsledkem je výběr podstatných položek, kterým by se měla firma věnovat a soustředit na ně pozornost (příklad kapitoly 6.7.1.1). K vypracování ABC analýzy je důležité mít kompletní data o prodeji a stavu zásob. Jako zdroj těchto informací může sloužit i informační systém Abra,jehož součástí je reportování těchto dat.
Celý zásobovací systém, který je časově náročný, řídí operační ředitel. Na zkvalitnění řízení, častější kontroly a zpracovaní důležitých informací je potřebný ještě jeden pracovník, který by pomohl řediteli a případně ho zastoupil.
Pro snížení chybovosti ve skladu a tím i snížení nákladů by pomohlo zavedení elektronického načtení zásob. Řada logistických firem používá k načtení produktů čtečku čárkových kódů, která přenáší data o zásobách do databázového systému. Součástí načtených dat může být katalogové číslo, sériové číslo a všechny informace o příjmu a výdeji jednotlivých zásob (informace o tom kdo, kdy zboží přijímal a vydával). Zavedením tohoto systému by se mohla snížit chybovost při vyskladňování, protože systém nedovolí odeslat nekompletní dodací list a načíst položku, která se na dodacím listě nenachází. Program by mohl sloužit i k evidenci 47
záručních dob, tím zjednodušit reklamaci zákazníka a kontrolu zda je zboží v záruce. Při vyskladnění by fyzicky odcházely nejstarší zásoby a tím by se firma vyhnula tomu, že bude skladovat zboží po záruční době. Při zavedení tohoto systému se počítá s vyššími náklady a je nutné vypracovat analýzu návratnosti a rozhodnout, zda je výhodné pro firmu tento systém zavést.
Mrtvé zásoby tvoří ze 70 % zboží, které je zastaralé a je již za něj náhrada. 30 % představují omyly logistických pracovníků a zákazníků. Zastaralé položky je možné nabídnout za zvýhodněné ceny servisním organizacím. Organizace dokážou ještě implementovat tyto díly při servisních zákrocích. Další možnost využití je poskytnout tyto zásoby jako demonstrační zařízení pro školy a vzdělávací instituce za symbolickou cenu. Firma by tak uvolnila místo ve skladě, které mrtvé zásoby zabírají a zároveň část kapitálu, který má uložen v těchto zásobách.
48
Závěr Řízení zásob je důležitý faktor, který přispívá ke zvýšení efektivnosti podniku. Chybně nastavená hladina zásob je příčinou problému, které firmě přinášejí nadbytečně vynaložené náklady. Vysoká hodnota zásob se negativně projeví na finanční situaci firmy. Zároveň však absolutní minimalizování skladových zásob může vést až ke snížení konkurenceschopnosti. Proto se používají různé metody k optimalizaci zásob.
Společnost, která byla analyzována, je mateřskou firmou zabývající se distribucí automatizační techniky. Má dvě dceřiné společnosti, jednu na Slovensku a druhou v Maďarsku. Celá logistika je soustředěná v mateřské společnosti, kde se nachází i sklad, zásobující zákazníky firmy ve všech státech, kde podniká.
Jednotná logistika řízení z mateřské společnosti a centrální sklad jsou důsledkem restrukturalizace, kterou firma prošla. Příčinou této změny bylo snížení režijních nákladů, nákladů na pracovní sílu a snížení stavu skladovaných položek. Negativní stránkou těchto změn je prodloužení dodacích dob pro slovenské a maďarské zákazníky a vyšší ceny dopravy.
Existuje řada metod, které se dají použít na řízení a analyzování zásob. Vybrala jsem metodu ABC, která dokáže rozdělit zásoby podle jejich důležitosti a soustředit pozornost na problémové a důležité položky. V našem případě byla použita metoda ABC dvakrát, abychom dokázali rychle a přehledně optimalizovat zásoby. První metoda třídí zásoby do skupin A, B a C podle obrátkovosti a druhá analýza podle vázanosti kapitálu v zásobách. Kombinací těchto dvou analýz jsem dokázala identifikovat ty položky, u kterých je třeba, aby jejich nastavenou výšku firma přezkoumala. Popsala jsem průběh řízení zásob od nákupu přes skladové hospodářství až po současný stav zásob.
Po důkladné analýze a získaných skutečnostech byly navrhnuty určité změny k vylepšení. Prvním doporučením je zajistit dalšího zaměstnance, který se bude věnovat řízení zásob. Další doporučení se týká využívání metody ABC, která by pomohla hlídat problémové zásoby. To by mělo sloužit ke zkvalitnění služeb a kontrole optimálního nastavení zásob.
49
Použité zdroje
Odborné publikace HORÁKOVÁ, H.; KUBÁT, J. Řízení zásob. 3. přeprac. vyd. Praha: Profess Consulting, 1999. 236 s. ISBN 80-85235-55-2.
LAMBERT, D. M.; STOCK, J. R.; ELLRAM, L. M. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 589 s. ISBN 80-7226-221-1.
KRAJČOVIČ, M., aj. Priemyselná logistika. 1. vyd. Žilina: EDIS ŽU, 2004. 378 s. ISBN 80-8070-226-8.
SYNEK, M., aj. Manažerská ekonomika. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 464 s. ISBN 978-80-247-1992-4.
EMMET, S. Řízení zásob. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2008. 298 s. ISBN 978-80-251-1828-3
ŠTŮSEK, J. Řízení provozu v logistických řetězcích [online]. Praha: C. H. Beck, 2007 [cit. 2011-02-15].
Dostupné
z:
http://books.google.cz/books?id=eM6SIz130xwC&pg=PA83&dq=%22%C5%99%C3%ADze n%C3%AD+z%C3%A1sob%22&hl=cs&ei=qZpqTdqjNcbd4gbV07DfCQ&sa=X&oi=book_r esult&ct=result&resnum=3&ved=0CD0Q6AEwAg#v=onepage&q=%22%C5%99%C3%ADz en%C3%AD%20z%C3%A1sob%22&f=false. ISBN 978-80-7179-534-6.
Příspěvek ze sborníku ŠTEFKO, R.; RÁKOŠ, J. Logistika a jej význam pre manažment podniku. In: Zborník vedeckých prác katedry ekonómie a ekonomiky ANNO 2008 [online]. Prešov: Prešovská univerzita,
2008
[cit.
2011-14-02].
s.
333-371.
Dostupné
http://www.pulib.sk/elpub2/FM/Kotulic7/pdf_doc/stefko.pdf. ISBN 978-80-8068-798-4 50
z:
Elektronické zdroje Špecifikácia logistickej oblasti [online]. Poslední revize © 2004 - 2011 [cit. 2011-14-02]. Dostupné z: http://www.euroekonom.sk/obchod/logistika/specifikacia-logistickej-oblasti/
Podniková ekonomika [online]. Poslední reveze © 2004 - 2011 [cit. 2011-14-02]. Dostupné z: http://www.euroekonom.sk/obchod/logistika/podnikova-logistika/
Teorie
zásob
[online].
[cit.
2011-15-02].
Dostupné
z:
http://ekonom.zcu.cz/prostor/OV/teorie_zasob.pdf
Ekonomický slovník [online]. Poslední revize © 2004 - 2011 [cit. 2011-15-02]. Dostupné z: http://www.euroekonom.sk/poradna/ekonomicky-slovnik/?q=centralny-sklad
VANĚČEK, D. Logistika [online]. Poslední revize 2008 [cit. 2011-30-03]. Dostupné z: http://www.vsmaterialy.cz/documents/38/logistika%20skripta.pdf
KRAJČOVIČ, M. Analýza a redukcia podnikových zásob [online]. Poslední revize 16. 03. 2006
[cit.
2011-30-03].
Dostupné
z:
http://fstroj.utc.sk/kpi/krajcovic/logistika2/ANALYZA_redukcia_zasob.pdf
Články z časopisů KRAJČOVIČ, M.; GREGOR, M.; HROMADA, J. Analýza stavu zásob a úrovne ich riadenia. Strojárstvo
1999
[online].
1999,
č.
3,
[cit.
2011-04-11].
Dostupný
z:
http://fstroj.utc.sk/kpi/krajcovic/vedec/analyza_zasob.pdf.
KUBASÁKOVÁ, I. Zavadzanie logistického systému kanban do podniku pre zvýšenie kvality procesov. Logistický monitor [online]. 2010, [cit. 2011-04-11]. Dostupný z: http://www.logistickymonitor.sk/images/prispevky/system-kanban.pdf.
51
Bakalářská práce VAŇKOVÁ, Jaroslava. Analýza procesu zavádění just-in time zásobování. Brno 2006. 54 s. Masarykova Univerzita v Brně. Ekonomicko-správní fakulta. Katedra podnikového hospodářství. Vedoucí bakalářské práce Ing. Radoslav Škapa
Ostatní zdroje Interní materiály firmy http://www.justice.cz/
52
Seznam tabulek Tabulka č. 1: Výčíslená úspora nákladů .................................................................................. 33 Tabulka č. 2: Rozdělení produktů do daných skupin podle ABC analýz .................................. 42 Tabulka č. 3: ABC analýza řídicích systémů dle obratu .......................................................... 44 Tabulka č. 4: ABC analýza řídicích systémů dle uloženého kapitálu v zásobách .................... 44 Tabulka č. 5: Příklad zpracování ABC analýzy pro reálne produkty ...................................... 45
Seznam obrázků Obrázek č. 1: Dělení logistiky z pohledu podnikové logistiky .................................................. 13 Obrázek č. 2: Rozdělení typů zákazníků podle obratu ............................................................. 30 Obrázek č. 3: Princip objednávek a dodávek zboží před restrukturalizací .............................. 32 Obrázek č. 4: Princip objednávání a dodávek zboží ................................................................ 35 Obrázek č. 5: Sklad firmy ......................................................................................................... 37 Obrázek č. 6: Skladovaní ve firmě ........................................................................................... 37 Obrázek č. 7: Rozdělení skladových zásob podle vázanosti kapitálu a typu ............................ 40 Obrázek č. 8: Procentuální podíl jednotlivých položek na celkovém obratu ........................... 44 Obrázek č. 9: Procentuální podíl jednotlivých položek na celkové hodnote zásob.................. 45
53
