Analýza a návrh zdokonalení reportingu vybraného podniku

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra financí a ekonomie

Analýza a návrh zdokonalení reportingu vybraného podniku

Diplomová práce

Autor:

Daniela Březinová Finance

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Petr Petera

2015

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Teplicích, dne 23.6.2015

Daniela Březinová

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala panu Ing. Petru Peterovi za jeho věcné rady a připomínky, dále provozovateli čerpacích stanic panu Dušanu Olahovi, oblastnímu manažerovi spol. Shell CZ a.s. a své rodině za nesmírnou trpělivost a toleranci.

Anotace: Předmětem zpracování diplomové práce je deskripce obecného pojetí controllingu s popisem reportingu jako jedné ze základních funkcí controllingu. Po prostudování relevantní literatury využiji získané informace v teoretické části diplomové práce. Teoretickou část práce zaměřím na controllingový systém podniku, ale především na reporting podniku zahrnující význam reportingu, cíle reportingu, vymezení finančního a manažerského účetnictví. V aplikační části se budu zabývat analýzou vybraného podniku s využitím metod reportingu s následným návrhem na zdokonalení. Klíčová slova: Controlling, reporting, analysis, finanční účetnictví, manažerské účetnictví, poměrové ukazatele, risk free.

Annotation: The subject of the diploma thesis is to describe the general approach to controlling describing the reporting as one of the basic functions of controlling. After studying the relevant literature will use information obtained in the theoretical part. The theoretical part will focus on controlling system of the company, but especially for enterprise reporting including the importance of reporting, objective reporting, definition of the financial and managerial accounting. In the practical part I will deal with the analysis of the selected company using methods of reporting followed by a proposal for improvement. Key words: Controlling, reporting, analysis, financial accounting, manager accounting, ratios, risk free.

Obsah Úvod………………………………………………………………………………………………………………..7 1.

Controllingový systém podniku……………………………………………………………………………….9 1.1. Obecné pojetí controllingu…………………………………………………………..……...………...…9 1.2. Controlling v řízení podniku…………………………………………………………..…………..…...10 1.2.1. Controlling v Čechách……………………………………………………………………………10 1.2.2. Cíle controllingu……………………………………………………………………………….....10 1.2.3. Funkce controllingu………………………………………………………………………………10 1.2.3.1. Controlling v roli systému doplňující řízení podniku………………………………..…….12 1.2.3.2. Podsystémy řízení podniku – koordinace………………………………………….………12 1.2.3.3. Inovace………………………………………………………………………………..……15 1.2.3.4. Informace……………………………………………………………………………..……16 1.3. Controlling a funkce controllera………………………………………………......................................16 1.4. Oblasti úloh controllingu……………………………………………………………………….…..…..18 1.5. Controlling v obchodě…………………………………………………...……………………...……...20

2.

Postavení a význam reportingu………………………………………………………………………………21 2.1. Reporting jako součást informačního systému…………...…………………………………...………..21 2.2. Externí a interní uživatelé………………………………………………………………………...…….22 2.3. Hodnotové řízení podniku…………………………………………………………………….………..24 2.3.1. Řízení a měření zisku……………………………………………..……………………….……...24 2.3.2. Náklady a jejich význam………………………………………………………………...….…….26 2.3.2.1. Druhové a účelové členění nákladů ve výsledovce finančního účetnictví….……….…….28 2.3.2.1.1. Úplný výsledek za období dle US GAAP……………...……………….….……..…28 2.3.2.1.2. Výsledovka na bázi účelového a druhového členění nákladů……………………...29 2.4. Kritéria pro řízení nákladů a řízení hospodárnosti………………………………………..…………....30 2.4.1. Rentabilita výnosů a nákladů – poměrové ukazatele……………..……………………........……34 2.4.2. Ukazatele likvidity – poměrové ukazatele……………………………………………………......38 2.4.3. Finanční ukazatele pro maloobchod……………………………………………………………...39 2.5. Manažerská výsledovka………………………………………………………………………...………40 2.5.1. Výsledovka pro účely manažerského řízení……………………………………………………...41 2.5.2. Základní členění nákladů v manažerské výsledovce……………………………………………..41 2.5.2.1. Fixní náklady a variabilní náklady…………………………………………….…………..41 2.6. Rozpočetnictví v moderně řízeném podniku…………………………...…………………..….……….44 2.6.1. Postupy sestavování rozpočtů…………………………………………………………………….45 2.7. Analýza odchylek……………………………………………………………………………..………..47 2.7.1. Cíl a členění odchylek………………..…………………………………………………….……..47

3.

Představení podniku………………………………………………………………………………………….49

5

3.1. Historie společnosti Shell CZ a.s…………………………………………………………..……………49 3.2. Cíl společnosti……………………………………………………………………………………...……49 3.3. Obchodní řízení společnosti……………………………………………………………………......……50 3.4. Struktura organizace společnosti Shell CZ a.s……………………………………………….………….52 3.5. Profil provozovatele……………………………………………………………………………………..53

4.

Deskripce a analýza současného reportingového systému…………………………………………………..53 4.1. Zhodnocení ekonomické situace podniku………………………………………………………..….…53 4.1.1. Analýza poměrových ukazatelů pro finanční zhodnocení podniku………………………………55 4.1.2. Finanční ukazatele pro maloobchod……………………………………………………………...58 4.2. Systém vyhodnocování…………………………………………………………………………………62 4.2.1. Systém vyhodnocování položek aktivního prodeje na pokladně………………………………....64 4.2.2. Systém vyhodnocování celkových paliv……………………………………………………….....66 4.2.3. Motivační program pro zaměstnance……………………………………………………………..67 4.3. Analýza prodeje paliv 2014 –Fuel Volume Cluster………………………………………………..…..69 4.3.1. Analýza prodeje prémiových paliv – Cluster………………………………………………….....69 4.3.2. Analýza prodeje celkových paliv – Cluster…………………………………………………..…..69 4.3.3. Analýza prodejů paliv za jednotlivá střediska……………………………………………………70 4.4. Analýza obratu Clusteru 2014………………………………………………………………………….74 4.5. Analýza odchylek homogenní produkce…………………………………………………………….....77 4.6. Kalkulace nákladů na ML………………………………………………………………………...……78 4.7. Deskripce a členění nákladů manažerské výsledovky…………………………………………...……..80

5.

Doporučení na zdokonalení reportingu………………………………………………………………...…….83 5.1. Návrh controllingového schéma pro provozní…………………………………………………...…….83 5.2. Návrh controllingového schéma pro provozovatele……………………………………………………84 5.3. Návrh na zdokonalení manažerské výsledovky…………………………………………………..……85

Závěr……………………………………………………………………………………………………………...94 Seznam použité literatury…………………………..……………………………………………………………..97 Seznam obrázků, tabulek, grafů………………………………………………………………………...………...99

6

Úvod „Problémy nelze řešit stejným uvažováním, kvůli němuž vznikly.” Albert Einstein Informace pro nás představuje zdroj, který můžeme efektivně využít pro jakoukoliv činnost, včetně podnikatelské. Informace shromažďujeme a zpracováváme za účelem distribuce mezi externí i interní uživatele. Informace získáváme vždy za nějakým účelem, mnohdy i nevědomky, které přirozeně uplatňujeme při různých procesech. V ekonomice lze informace shrnout do integrovaného systému, který nám umožní sledovat stabilitu a prosperitu podniku. Tento souhrn nazýváme reporting, který lze členit a využívat pro různé stupně organizační struktury podniku. Význam známého přísloví: „ Štěstí přeje připraveným“, naprosto jasně vymezuje fundamentální jednotku úspěchu. Iniciativa v získávání minulých, současných a budoucích informací nás činí připravenými a umožňuje nám podnikat intervence v konkurenčním prostředí. Systém vnitropodnikových výkazů a zpráv je sám o sobě vyžadován a stává se tak nezbytným předpokladem k tomu, abychom mohli transparentně a efektivně řídit podnik. Zjednodušeně si položme otázku, jaké finanční výsledky má naše firma k požadovanému okamžiku? Podařilo se nám dosáhnout žádoucího stavu a pokud ne, mohu nalézt příčinu? Mohu přijmout dalšího zaměstnance? Zhodnocuje se můj vlastní kapitál? Na tyto otázky nám právě může odpovědět reporting podniku. Cíl této diplomové práce spočívá v syntéze poznatků na základě rešerše relevantní literatury a aplikaci získaných vědomostí na konkrétní podnikatelský subjekt pomocí analýzy systému reportingu směřující k poskytnutí návrhu na zdokonalení. Vzhledem k pracovní pozici vedoucí čerpací stanice Shell, kterou v současné době vykonávám, zaměřím zpracovávané téma diplomové práce přímo na případovou studii clusteru sestávajícího ze tří středisek čerpacích stanic Shell CZ a.s.. Zároveň bych ráda poskytla tuto diplomovou práci jako motivační materiál pro nové provozovatele či vedoucí čerpacích stanic Shell CZ a.s.. Diplomovou práci budu konstruovat do teoreticko – aplikačních částí. V teoretické části v obecném pojetí zpracuji deskripci controllingu v řízení podniku vymezující cíle controllingu, funkce controllingu a postavení funkce controllera v controllingu samotném. Dále popíši oblasti controllingu a dimenzi, která bezprostředně souvisí s hlavní činností podniku, a tím je controlling v obchodě. V dalším oddíle textové části uvedu postavení a 7

význam reportingu se specializací na hlavní sledované oblasti reportingu vymezených pro tuto diplomovou práci, sestávající z hodnotových veličin podniku, kritérií pro řízení nákladů a řízení hospodárnosti, deskripce manažerské výsledovky, rozpočetnictví a v neposlední řadě také analýzy odchylek. Vymezenou část diplomové práce věnuji představení podniku zahrnující historii podniku, cíle a obchodní řízení společnosti. Vzhledem k tomu, že reporting zahrnuje široké, avšak vymezené spektrum hodnocení podniku, budu se především v aplikační části zabývat metodami reportingu, postavením a významem reportingu určeného pro řídící pracovníky v clusterovém okruhu vybraného podniku. Dále se zaměřím na popis organizační struktury společnosti Shell CZ a.s. a profilu provozovatele clusteru čerpacích stanic. Za důležité považuji věnovat pozornost systému vyhodnocování skutečného vývoje sledovaných položek s plánovanými cíli a úkoly, na který navážu analýzou prodejů celkových a prémiových paliv, analýzou podílu tržeb jednotlivých kategorií vůči obratu dle středisek clusteru s následným zhodnocením v grafické formě a komentářem.

Posléze poskytnu analýzu sledování odchylek na příkladu mycí linky a

kalkulaci nákladů spotřebního materiálu na mycí programy. Do aplikační části diplomové práce také zahrnu zhodnocení firmy z hlediska finančního postavení, jehož výstup zrealizuji prostřednictvím použití výpočtů finančních ukazatelů, představím výpočet finančních ukazatelů pro maloobchod, kde na konkrétním produktu vysvětlím jejich metodiku. Následně navrhnu možné intervence ve zdokonalení reportingu, a to zejména v manažerské výsledovce, neboť lze předpokládat, že budou z jejího výstupu uživateli poskytnuty plno hodnotnější informace, než které poskytuje manažerská výsledovka doposud praktikovaná. V konečném výsledku mohu očekávat diskrepanci ve výpočtu HV v porovnání s výsledovkou aktuální. Intervenci ve zdokonalení reportingu zaměřím také na vytvoření obchodní analýzy v uživatelském souboru Excel, ve kterém bude možné zpracovávat data jednotlivých kategorií tržeb obchodu, což povede k přísunu informací určeným řídícím pracovníkům a bude možné výstupy dat transformovat i do restrukturalizované manažerské výsledovky. Dále navrhnu controllingového schéma pro vedoucí čerpacích stanic a jejich provozovatele.

8

1. Controllingový systém podniku 1.1 Obecné pojetí controllingu Koncept controllingu se považuje za základní pojetí controllingu. Zahrnuje všechny základní úvahy o účelu, způsobu funkce a spolupůsobení s druhými systémy. Všeobecně nacházíme rozmanité množství definic a koncepcí. 1 Za výstižné považuji tyto uvedené definice: „Každý má vlastní představu o tom, co znamená controlling, nebo co má znamenat, pouze tím každý míní něco jiného.” 1 „Controlling je systém pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cílů, zabraňuje překvapením a včas rozsvěcuje červenou, když se objeví nebezpečí vyžadující příslušná opatření.”2 „Controller sám aktivně neplánuje a neřídí, to přísluší vedoucím pracovníkům (managementu). Controller má odpovědnost za sběr informací, jejich zpracování a uspořádání pro potřeby řízení. Řídící pracovníci mají odpovědnost za rozhodování a schvalování plánů. Controller je hospodářským svědomím podniku.” Pod pojmem controlling si představujeme schopnost něco řídit a ovládat, právě za účelem zvýšení efektivnosti řízení systému pomocí kontinuálního srovnávání skutečnosti a žádoucího (plánovaného) stavu o podnikatelském procesu. Dále zahrnuje vyhodnocování zjištěných odchylek, nalézání jejich příčin, návrhy opatření k jejich nápravě, popřípadě aktualizaci stanovených cílů. Pilířem controllingového systému je analýza odchylek, jejich členění dle příčiny vzniku a odpovědnosti. Controlling komplexně podchycuje nejdůležitější události tak, aby mohla být vytvořena vhodná informační základna pro řízení. Systém měření a hodnocení má zahrnovat všechny oblasti podniku, má používat objektivní a jednoznačné principy vyhodnocování a měl by být transparentní.3 _____________________________________________________________________________________________________________ 1

Eschenbach, R, Controlling, ASPI, Praha 2004, str.77.

2

Mann, R, Mayer, E, Controlling – metoda úspěšného podnikání, Praha 1992.

3

Fibírová, J, Reporting, Praha 2001, str. 10.

9

1.2 Controlling v řízení podniku 1.2.1 Controlling v Čechách Moderní controllingové systémy se k nám dostaly až v souvislosti s přechodem ekonomiky na tržní hospodářství, ke kterému docházelo na počátku 90. let minulého století, ale první znaky controllingového řízení je možné vysledovat již ve 20. letech v průmyslových podnicích inspirovaných americkým vzorem. Za prvního průkopníka controllingové filosofie v Čechách se považuje Tomáš Baťa, jehož systém spočíval v rozdělení podniku na určité úseky, které měly vymezeného odpovědného vedoucího. Kde to bylo možné, měli zaměstnanci stanovenou úkolovou mzdu a všichni byli zainteresováni na zisku firmy. Kromě Baťových závodů si jako další podniky uvedeme např. Zbrojovku Brno či Škodu. Nástupem komunistického modelu řízení a centrálního plánování způsobil, že se z řízení vytratily právě složky, které zaměstnance motivují k vyšším výkonům a větší efektivnosti. Docházelo k situacím, kdy podnikům nebylo umožněno samostatně se rozhodovat o nakládání se ziskem, což neodpovídá controllingovému smýšlení. Znovu prosazení controllingu se popisuje až po roce 1989, kdy byl používán hlavně ve velkých podnicích se zahraniční účastí nebo dceřiných společnostech zahraničních firem. Geografická poloha a také značný vliv našich německých sousedů spojuje controlling v České republice germanofonní větví. Čeští autoři tak definici controllingu zakládají na podkladě tohoto pojetí a často vzniká jako překlad autorů německých.4

1.2.2 Cíle controllingu Základem a důvodem pro vybudování systému controllingu jsou cíle controllingu. Bezprostřední cíle controllingu zahrnují zajištění schopnosti anticipace a adaptace, zajištění schopnosti reakce a zajištění schopnosti koordinace. Controlling se stará o poskytnutí informací o změnách okolí (schopnost adaptace), respektive o možných budoucích změnách okolí (schopnost anticipace). Zajištění schopnosti reakce spočívá v zavedení informačního a kontrolního systému ukazující vedoucím pracovníkům vztah mezi plánovaným a skutečným vývojem a umožňuje cílově zaměřené korektury vnitřních a vnějších poruch. Schopnost koordinace se primárně vztahuje na prováděcí systém podniku. Cílem je zaručení koordinace v systému řízení tím, že controlling __________________________________________________________________________________________ 4

Podávková,J., Controlling, manažerský nástroj usnadňující řízení podniku,Praha, str.16

10

vytvoří předpoklady v technice řízení ke sladění aktivit jednotlivých podsystémů řízení podniku.

obr. č. 1: Cíle controllingu v systému řízení

Systém řízení

Okolí

Hodnotový systém Organizační systém

Systém controllingu

Systém plánování

adaptace a anticipace, reakce, koordinace Systém personálního řízení

Systém kontroly Systém poskytování informací Systém výkonů

- koordinace Zdroj: Eschenbach, R., Controlling, ASPI, Praha 2004, str. 94

„Otázka cílů podnikové činnosti patří k nejvýznamnějším a nejzajímavějším problémům podnikové ekonomiky.“ Zprostředkované cíle podniku úzce korespondují se samotným organismem podniku. Podnik jako samostatná jednotka je abstrakcí bez ohledu na svou právní konstrukci, lze na něj pohlížet jako na prostředek, s jehož pomocí uskutečňují koaliční partneři, kapitál, zaměstnanci a okolí různé cíle. Koaliční účastník kapitál formuluje cíle, jež by rád uskutečnil v podniku. 11

Cíle lze zpětně převést na udržení, zvýšení a zúročení použitého kapitálu. Koaliční účastník zaměstnanec vyvozuje své nároky z přítomných, minulých a budoucích osobních výkonů, schopností a dovedností. Mezi zaměstnance řadíme členy všech hierarchických stupňů – členy orgánů dozorčích rad, bývalé zaměstnance, rodinné příslušníky, atd. Cílovým faktorem zaměstnanců může být růst atraktivity pracovní pozice, spokojenost s prací, růst úrovně vzdělání, mzda, osobní preference, apod. Fyzickou, technologickou, právně ekonomickou a sociokulturní existenci vytváří okolí podniku. Mezi typické součásti okolí patří zákazníci, konkurenti, dodavatelé, svazy, občanské iniciativy a média. Předpokladem pro stálost podniku je přibližně rovnoměrné splnění cílů ve všech oblastech, přičemž jsou všechny tři cílové oblasti stejně kritické. (okolí, investoři, zaměstnanci). Rovnoměrné znázornění podnikových cílů nám znázorňuje následující model. obr. č. 2: Model rovnováhy podnikových cílů

okolí

investoři

Hodnotový systém management

Zdroj: Eschenbach, R., Controlling, ASPI, Praha 2004, str. 96, vlastní úprava

1.2.3 Funkce controllingu 1.2.3.1 Controlling v roli systému doplňující řízení podniku Controlling tvoří podsystém části řízení podniku, jehož koncepci lze objasnit pomocí funkcí řízení podniku: –

plánování, 12

–

rozhodování,

–

koordinování,

–

motivování,

–

informování,

–

kontrolování.

Za řízením podniku stojí tři jmenovité aktivity, kterými jsou lokomoce zajišťující v instrumentálním smyslu orientovaném na cíl tvorbu, prosazovaní a zajišťování vůle vedoucích pracovníků, k čemuž je nezbytná motivace zaměstnanců a jejich soudružnost (koheze).

1.2.3.2 Podsystémy řízení podniku - koordinace Úloha controllingu spočívá ve vytváření předpokladů pro zajištění koordinace v systému řízení, respektive propojení systému, dále v rámci inovační funkce jako aktivní spoluvytváření vývoje a inovace podniku. Systém řízení zahrnuje jednotlivé podsystémy, které vykazují vzájemnou kompatibilitu. Eschenbach popisuje pět podsystémů řízení:

a)

Systém plánování

Strategický systém plánování zahrnuje: -

plánování, nebo - li formulování strategického cíle,

-

nástroje strategické analýzy podniku (zahrnují rozbor základní

pozice

podniku, analýzu hodnotového řetězce, analýzu obchodní oblasti), -

nástroje strategické analýzy okolí,

-

určení

strategické

základní

pozice,

vytvoření

obchodního

portfolia,

vytvoření hodnotového řetězce, -

vyhodnocení strategie, příp. alternativ strategie,

-

rozpočtování a plánování prostředků.

Operativní systém plánování zahrnuje: -

střednědobé plánování věcného cíle zahrnuje plánování odbytu, plánování nákupu, plánování výroby,

13

-

střednědobé plánování formálního cíle zahrnují tvorbu rozpočtů výkonů, nákladů a financí),

-

krátkodobé

plánování

formálního

cíle pracující

s

rozpočty výkonů,

nákladů, financí), -

operativní nástroje plánování pro očekávání za situace jistoty,

-

operativní nástroje plánování ke zvládnutí nejistoty.

a)

Hodnotový systém

-

hodnotový systém zahrnuje etické, ekonomické a společenské

představy

hodnot, -

zahrnuje normy řízení podniku ve vztahu k podniku, zaměstnancům

a

okolí -

hodnotový systém tvoří základ řízení.

a)

Systém zajišťování informací

-

systém zajišťování informací spočívá ve stanovení cíle,

-

systémem zajišťování informací má být vylepšen stav informací v celém systému řízení,

-

obsahuje několik propojených podsystémů: - evidence podnikových systémy zúčtování, systém kalkulace nákladů a výkonů, systém rozhodování, systém ke zprostředkování informací pro

a)

Systém organizace

-

organizačním

systémem

dat,

podporující

vedení.

rozumíme cílově orientovaná opatření

strukturující sociální systém, -

organizuje aktivity lidí.

Nástroje systému organizace zajišťují zvládnutí dvou organizačních problémů, které lze specifikovat jako diferencování a koordinace. Koordinací rozumíme sladění dílčích úloh s jejich nositeli s následným shrnutím dílčích výkonů prokazovaných jednotlivými nositeli úloh v celkovém výkonu. Diferenciací rozumíme rozložení úloh do dílčích úloh, které má systém splnit a přiřazením je různým vykonavatelům. 14

Znaky systému organizace: -

centralizace – jedná se o soustřeďování do jednoho organizačního ústředí,

-

decentralizace – pracuje s přesuny funkcí a kompetencí na nižší orgány nebo

menší organizační jednotky,

-

delegování – vykazuje řídící činnost,

-

participace – znamená podíl, účast,

-

standardizace – zahrnuje normování,

-

dělba práce – představuje spolupráce, na níž se účastníci podílejí různými činnostmi na zvýšení produktivity práce,

-

funkcionalizme.

a)

Systém personálního řízení

-

systém personálního řízení má charakter motivačních systémů, jeho součástí jsou především styly vedení, systémy odměňování, vzdělávání,

kariérní růst

a strukturování práce.

1.2.3.3 Inovace Inovační funkce se odvozuje z potřeby podniku aktivně se přizpůsobovat a inovovat. Za základní kámen procesů zajišťujících existenci podniku se právě považuje řízení inovujících strategických postupů rozhodování, které se tak přímo účastní na dosažení úspěchu podniku. Inovační strategické procesy rozhodování vykazují specifické znaky, mezi které můžeme zařadit např. dohodnutí cíle, kterého se často dosáhne až v průběhu procesu, provedená předběžná rozhodnutí, která už nelze konečnými rozhodnutími zrušit, praktiky rozhodování vyznačujícími se nekonzistentními cíli, nekontrolovatelné střídání účastníků procesu rozhodování, existence nebezpečí, že strategické procesy řešení problému nebudou iniciovány a dále sledovány a v neposlední řadě strategická rozhodnutí, podléhající tzv. Greshamovu zákonu plánování, který říká, že na strategická rozhodování a jejich realizaci mají dominantní vliv každodenní události. Controlling má zasahovat do těchto procesů jejich řízením.

15

1.2.3.4 Informace Ke stanovení cíle potřebujeme nejprve získat předcházející informační proces. Informační proces se podílí na podpoře dalších funkcí controllingu. Ústřední roli ve zjišťování informací hraje otázka, pro koho jsou informace určeny, v jakém rozsahu a časovém rozmezí, aby mohly být splněny dané úkoly. Controlling centralizuje jednotlivé informace z podniku, zpracovává je a předkládá k dispozici vedoucím pracovníkům. Pomocí reportingu, jako systému vnitropodnikových výkazů a zpráv, umožňuje controlling transformaci informací mezi místy vzniku a použití informací. Zastánci, kteří koncepci controllingu orientují na koordinaci, se často pokoušejí vymezit koordinaci jako originální a jedinou základní funkci controllingu. Plánování, kontrolu nebo získávání informací posuzují pouze jako předpoklad pro fungující systém controllingu. Toto pojetí může být sdíleno pouze, pokud lze odvodit z problematiky koordinace samostatné jasně ohraničené stanovení účelu controllingu.4

1.3 Controlling a funkce controllera Funkce controllera byla zaváděna v amerických podnicích již na počátku 20. století. Kromě pracovníků, kteří se zabývali finančním a ekonomickým řízením podniku jako celku, se nezbytným článkem vrcholového řízení podniku stali pracovníci, kteří byli zodpovědní za informace vnitropodnikového řízení (controlleři). V Evropě byl pojem controller zaznamenán na konci 50. let. Jedna ze základních funkcí controllera spočívá v zajištění relativní propojenosti či naopak odlišnosti účetních informací za podnik jako celek vykazovaných v účetních výkazech a informacích pro vnitropodnikové řízení a rozhodování. Přesto, že je zřízena pozice controllera, controlling není v celém rozsahu pouze v kompetenci controllera.

Controller je v roli rovnocenného partnera řídících pracovníků, i když nemá pravomoc k rozhodování o konkrétních záměrech budoucího vývoje podniku. Vzájemnou interakci lze zjednodušeně charakterizovat v uvedené tabulce.5 ________________________________________________________________________ 4

Eschenbach, R, Controlling, ASPI, Praha 2004, str.95-96, 100-116

5

Šoljaková, L., Fibírová, J, Reporting, Praha 2010,str.16

16

Tabulka č. 1: Funkční role controllera a řídícího pracovníka

Controller

Řídící pracovník

Připravuje podklady pro plánování a rozhodování.

Plánuje, rozhoduje.

Informuje o odchylkách.

Vyhodnocuje a reaguje na zjištěné odchylky.

Připravuje

metodiku

rozpočetnictví,

kalkulací

Prosazuje a využívá informace připravených systémů

vnitropodnikových cen.

kalkulací, rozpočtů.

Informuje o změnách v okolí podniku.

Monitoruje okolí, aby udržel dlouhodobou rovnováhu s okolím.

Vykonává poradenskou činnost managementu.

Akceptuje controlling v procesu řízení.

Zdroj: Šoljaková,L.,Fibírová, J.,Reporting, Praha 2010, str. 16, vlastní úprava Obr. č. 3: Souhrnné znázornění koncepce controllingu

Okolí podniku

Koncepce managementu a úlohy managementu a úlohy managementu Potřeba controllingu doplnění řízení Cíle controllingu

Funkce controllingu Controllingové výkony

Controllingové služby

pro vedení

pro vedení

- koordinační funkce

- informační a poradenské

- inovační funkce

funkce Systém controllingu

Úlohy controllingu

Nástroje controllingu

Zdroj: Eschenbach, R., Controlling, ASPI, Praha 2004, str. 124

17

Organizace controllingu

1.4 Oblasti úloh controllingu

V této kapitole přejdeme již od obecné koncepce controllingu k popisu oblastí úloh a jejich nástrojů, jež se podílí na podnikovém řízení. Z hlediska rovin Eschenbach popisuje následující tři dimenze managementu:

-

Normativní rovina podnikového řízení – normativní rovina nahlíží na podnik

jako na obraz, ve kterém zhodnocuje sebe samého. Stanovuje priority, hodnoty a zásady chování vůči zaměstnancům, zákazníkům nebo např. zaměstnancům.

-

Strategická rovina podnikového řízení – priorita strategické roviny se odvíjí

od nutnosti či důležitosti zajistit již existující potenciál a usilovat o dosažení nových úspěchů.

-

Operativní

rovina podnikového řízení

– v neposlední

řadě

úloha

operativního managementu spočívá ve využití již existujících potenciálu úspěchu vedoucí k zajištění likvidity a zisku.7 V okamžiku, kdy přistoupíme k sestavování oblasti úloh, je zapotřebí diferenciace rutinních činností zahrnujících standardizované podnikové postupy a mimořádných záměrů a úkolů zahrnujících projekty a investice. Z důvodu kontaktu obou oblastí všech tří dimenzí se vytvářejí následně normativní, strategické i operativní problémy.

Tuto souvislost úloh

nalezneme v obr. č. 4. Každý vlastník či TOP manažer disponuje posláním k vytvoření vize, kterou transformuje dále na zprostředkovatele této vize (pracovníky). Samozřejmě je nezbytné, aby měl vizi budoucího vývoje společnosti a podnik tak mohl získat jasnou, originální a nezaměnitelnou úlohu. Strategie si klade za cíl konkretizaci vize pomocí jasných strategických cílů. Od tohoto mostu transformace přecházíme k dalšímu překlenu mezi strategickou a operativní rovinou, jehož funkce umožňuje implementaci výsledků strategického plánování do operativního plánování.

_____________________________________________________________________________________ 7

Eschenbach, R. Controlling, ASPI, Praha 2004, str. 211 - 213

18

Obrázek č. 4: Oblasti úloh controllingu v systému řízení

normativní rovina

určení smyslu, vize a jeho uskutečnění transformace

strategická rovina

plánování a rozvoj strategie

transformace strategická dopředná a zpětná vazba

operativní rovina

operativní podnikové plánování a rozpočetnictví

operativní dopředná a zpětná vazba

rutinní činnosti

investice

projekty

Zdroj: Eschenbach, R., Controlling, ASPI, Praha 2004, str. 212

Jak jsem již uváděla, operativní úspěch každého podniku je výsledkem potenciálu úspěchu, operativní controlling pracuje s plány na dobu jednoho až dvou let na rozdíl od plánování strategického, který rozvíjí představy o hlavních cílech pro následující roky. Strategické cíle podávají informace, na čem se bude v podniku pracovat v operativní rovině a současně definuje hlavní motiv podniku.8

19

1.5 Controlling v obchodě Pracovní definice pro pojem obchod představuje činnosti, které mohou fyzicky vzájemně přiblížit nabídku zboží a poptávku. Úspěch obchodního podniku nezávisí pouze na sortimentu zboží, nýbrž většinou na vytváření rámcových podmínek nákupu. Je důležité sledovat obecné tendence vývoje konkurence jako např. změny trendů či emancipaci spotřebitelů. V obchodě převládá prožitek při nákupu, přičemž se orientace přesouvá na dodatečný užitek zákazníků. Minimální vybavení controllingu obchodu se skládá z přesnějšího rozpočtování vzhledem k nákladovým střediskům pomocí decentrální evidence plánovaných příspěvků na úhradu prodejních oddělení a filiálek, limitního plánování pro nákup, paralelních propočtů, vícerozměrných předmětů kalkulace tak, že mohou být vyhodnoceny nejen pouze ve vztahu ke zboží, dále zahrnuje controlling služeb, portfolia a techniky životních cyklů, analýzu silných a slabých stránek a reporting. Obchodní controlling spočívá v silné orientaci na marketing a v obecné potřebě dohnat zpoždění v zavádění a rozvoji systémů controllingu v obchodním podniku. Cíl controllingového systému v obchodě se zaměřuje na : –

úspěch – zahrnuje obchodní rozpětí např. po skupinách zboží, náklady, např. personál, výnosy,

–

image – zaměřuje se na umístění např. skupiny zboží, celkovou image, kvalitu,

–

náklady – náklady související s pořizovací cenou, transportem, ostatní logistikou,

–

marketing – obrátka zboží, cenová hladina, účinnost nástroj, podíl na trhu.9

__________________________________________________________________________________ 8

Horváth a partners, Nová koncepce controllingu:Cesta k účinnému controllingu, Profess Consulting, Praha, 2004, str. 179 9

Eschenbach, R, Controlling, ASPI, Praha 2004, str. 735

20

2. Postavení a význam reportingu 2.1 Reporting jako součást informačního systému Jak jsem již uváděla, metoda controllingu se zaměřuje na zvýšení účinnosti systému kontinuálním srovnáváním skutečného průběhu podnikatelského procesu se žádoucím stavem s následnou analýzou odchylek a aktualizací cílů. Za jeden z hlavních cílů controllingu se uvádí reporting, z čehož vyplývá, že oba systémy musí navzájem komunikovat. Reporting jako systém vnitropodnikových výkazů a zpráv, syntetizující informace pro řízení podniku jako celku a pro základní organizační jednotky, zajišťuje uspořádání těchto výkazů a zpráv podle potřeb jejich uživatelů tak, aby poskytovaly potřebné informace pro rozhodování. Způsob využití reportingu ovlivňuje konkurenceschopnost a výkonnost celé firmy, napomáhá strategickému řízení a také operativnímu plánování. Při implementaci systému podnikového reportingu je prioritní respektovat zásady identifikace uživatele zpráv, analýzy jejich požadavků a potřeb z hlediska obsahu, formy i času poskytovaných zpráv. Dále diferenciace zpráv podle potřeb uživatelů interních i externích, zvolení vhodné formy poskytovaných reportů, jednotného designu, způsob distribuce zpráv, členění důvěrných a dostupných informací, vyhodnocování zpětné vazby předkládaných zpráv s možností následné reakce na zlepšení systému reportingu. Reporting jako subsystém podnikového informačního systému bývá v podnicích determinován informačním systémem a informační technologií. Možnosti využití informačních technologií se různí. V současné době se např. využívá počítačově podporovaného systému typu ERP, pomocí kterého jsou i vytvořeny lepší podmínky pro kvalitní reporting. Tato informace však není zcela jednoznačná, protože je třeba řešit i řadu doprovodných problémů, aby na dané bázi ERP také fungoval kvalitní reporting. Zpracování zpráv se sice může stát každodenní záležitostí s mnoha grafickými prvky, zvyšuje se rychlost i aktuálnost poskytovaných zpráv, ale tím není ještě zaručena jejich využitelnost pro rozhodování pro různé uživatele. Důležitou roli v předpokladu k úspěchu je vstřícný vztah managementu k informačním technologiím obecně. Kladnou roli zde mohou sehrát nadstavbové systémy jako např. EIS či DSS. Zavedení těchto systému však zatěžuje poměrně vysoká pořizovací cena a zejména manažeři středních a malých podniků budou polemizovat, zda jejich nákup bude efektivní investicí.10 Pokud chceme dosáhnout úspěchu, potřebujeme vyhodnotit, zda úspěchu bylo pomocí výkonů skutečně dosaženo. Součástí samotného reportingu jsou klíčové ukazatele výkonnosti, které

21

se využívají pro hodnocení skutečného vývoje s porovnáním s předpokládanými cíli a úkoly. Podrobněji se budeme kritérii měření výkonnosti zabývat v diplomové práci.11 Položme si nyní podrobněji otázku, než v úvodu diplomové práce, co očekávají uživatelé zpráv od reportingu a uveďme si alespoň některé odpovědi. No vlastník firmy chce pochopitelně znát statutární výsledky hospodaření a aktuální daňovou pozici, avšak více ho zajímají výsledky doplněné o vrstvu manažerských úprav. Skupinový a finanční ředitel potřebuje mít dokonalý a srovnatelný přehled o výkonnosti všech firem ve skupině. Vyžaduje nezkreslené výkony a výsledky za celou skupinu nebo vybraný segment, pochopitelně očištěný o vnitroskupinové transakce. Obchodní ředitel analyzuje například chování zákazníku, obraty, marže, lokální finanční manažer upřednostňuje dokonalý přehled o nákladech a výnosech v čase nejen za celou společnost, ale i za jednotlivá střediska. Monitoruje meziroční změny ve vývoji důležitých rozvahových a výsledkových agregátů. Finanční controller potřebuje průběžně analyzovat, vyhodnocovat připravené plány a sledovat jejich užívání v praxi, projektový manažer bude vyžadovat potřebu informovanosti nákladů vynaložených na projekty a v neposlední řadě i manažer neziskové organizace potřebuje mít v každém okamžiku přehled o nákladech a výnosech spojených s příslušným projektem, ale také poskytovatelem dotací.12

2.2. Externí a interní uživatelé Abychom pochopili smysl, význam a cíle reportingu, je vhodné rozčlenit potenciální uživatele informací na externí a interní, jež jsem zmiňovala v obecném pojetí reportingu. V této kapitole se diferenciaci uživatelů budu věnovat podrobněji. Externí uživatelé zpráv – externím uživatelům zpráv se zpřístupňují zveřejňované informace. Zaujímají poměrně široké spektrum uživatelů. Mezi nejdůležitější si můžeme uvést:

___________________________________________________________________________________________________________

10

dostupné z http://www.systemonline.cz/clanky/reporting.htm

11

Šoljaková, L.,Fibírová, J, Reporting, Praha 2010,str.10

12

dostupné z http://wiki.reporting.cz/cs/index.php?title=Hlavn%C3%AD_strana

22

-

zaměstnance podniku – zaměstnanec neřídí podnik, čili nemají potřebu získávat informace spjaté s interním vedením podniku. Jejich prioritním zaměřením se tak stává zájem o informace v oblasti sociálního a hmotného zabezpečení, otázka možnosti vzdělávání a motivačního programu,

-

spolupráce okolí, jimiž mám na mysli dodavatele, odběratele, banky, věřitele atd.,

-

orgány státní správy, mezi které řadíme finanční úřady, úřady práce, Českou obchodní inspekci, inspekce životního prostředí atd.,

-

orgány veřejné správy mající zájem na vzájemné spolupráci přinášející oboustranný prospěch,

-

široká veřejnost, různé občanské aktivity.

Interními uživateli zpráv jsou subjekty vykonávající správu a řízení organizace, manažerské funkce, čili disponují rozhodovacími pravomocemi a odpovědností za výsledky činnosti podniku. Důvodů pro informovanost manažerů o výkonnosti podniku je samozřejmě celá škála, uvedeme si nejobvyklejší přístupy ke kategorizaci důvodů pro manažerské měření výkonnosti dle následujících průřezů: -

podle horizontu řízení podnikové výkonnosti lze rozlišit měření výkonnosti jako informační podporu strategického, taktického nebo operativního řízení. Oblast strategického řízení můžeme označit jako stále moderní, neboť potřebu formulace strategie s její následnou implementací si historicky uvědomovaly známé osobnosti, jak jsme si uváděli v oddíle controlling v Čechách, jako např. Karel IV či Tomáš Baťa. Smyslem moderního strategického řízení je tak snaha o měření výkonnosti činností uskutečňovaných organizací s ohledem na jejich strategii a způsob její implementace v organizaci,

-

podle fází řídícího procesu lze rozlišit měření výkonnosti na informační podporu plánovací, organizační a kontrolní. Plánovací fáze obsahuje informace pro uskutečnění rozhodnutí o budoucím vývoji a stanovení požadovaných cílových hodnot, podrobněji jsme si plánovací funkci popsali v cílech controllingu. Organizační fáze poskytuje řídícím pracovníkům informace o žádoucím vývoji, kteří podle nich mají vykonávat stanovené úkoly. Kontrolní fáze nám umožní porovnat skutečný vývoj cílových parametrů s požadovanými hodnotami,

23

-

podle oblastí manažerské činnosti rozlišujeme měření výkonnosti jako informační podporu pro rozhodování, pro řízení a pro proces učení. Manažerské funkce vyžadují schopnost umět se rozhodnout, ale i podnikat riskantní kroky. Ze skutečného vývoje výkonnosti se můžeme poučit pro naši další manažerskou činnost.13

Pohled vlastníka a managementu se odlišuje z hlediska jejich pozice. V první řadě vlastník vnímá své postavení jako roli investora, který usiluje o zhodnocení vloženého kapitálu. Pokud se vlastník nepodílí na řízení podniku, informace získává pouze prostřednictvím oficiálně zveřejňovaných zpráv, jak jsem již uváděla v popisu externích uživatelů. V okamžiku, kdy vlastník ovlivňuje činnost podniku, má kompetence jmenovat vrcholový management a podílet se tak na strategickém, taktickém a operativním řízení podniku. Informace získává dle vlastních požadavků. Management považuje za základní zdroj úspěchu řízení procesu vlastní tvorby výkonu, optimalizaci objemu a struktury prodaných výkonů a motivaci řídících pracovníků na všech úrovních vnitropodnikového řízení. Z uvedených poznatků lze přiřadit pojem

externího

reportingu

finančnímu

účetnictví

a

pojem

interního

reportingu

manažerskému účetnictví.14

2.3. Hodnotové řízení podniku 2.3.1 Řízení a měření zisku V předchozí kapitole jsme si uvedli rozdílnost v potřebě informovanosti, které vyžadují pracovníci na různých stupních podnikové hierarchie. Uvedená odlišnost vymezuje, že například pojem nákladů je v obou účetních subsystémech rozdílně chápán a vymezen. Diferenciaci v pohledu na náklady si vysvětlíme na finanční a manažerské výsledovce. Základními účetními výkazy reportingu podniku jsou výsledovka, výkaz zisku a ztrát a cash flow. Informace obsažené ve výkazech se navzájem propojují. Pro řídící pracovníky je prioritní získat hodnocené veličiny, které mohou v souvislosti se svými pravomocemi ovlivnit. Klíčové postavení ve výkazech podniku vykazuje výsledovka. U finanční a manažerské výsledovky pozorujeme významné rozdíly a to z hlediska zobrazení informací. _________________________________________________________________________ 13

Wagner, J, Měření výkonnosti: Jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti, Praha

2009, str.56, 57 14

Šoljaková, L.,Fibírová, J, Reporting, Praha 2010, str. 13

24

Ve finanční výsledovce nalezneme informace agregované do několika skupin odpovídajících požadavkům mezinárodních účetních standardů, investorů a zainteresovaných stran. Vykazuje tak rychlý a komplexní přehled o výkonnosti podniku. Manažerská výsledovka naopak podrobně člení a účelově rozebírá tvorbu zisku z prodeje výkonů, externí a interní faktory ovlivňující vývoj manažerského řízení, detailní informace o zisku jednotlivých regionů a zákazníků, dále analyzuje výnosy, náklady a výsledky produktových řad, jednotek či divizí. Tyto informace zůstávají utajovány v zájmu podniku. Pohled na manažerské účetnictví jako subsystému není ve světě jednotný. Například v anglosaské oblasti se označuje výrazem manažerské účetnictví, ve francouzsky mluvících zemích jako účetnictví pro řízení a zejména v německé literatuře se používá název účetnictví nákladů a výnosů orientované na rozhodování.

Manažerské účetnictví je úzce spojeno s konceptem controllingu jako

nástrojem řízení. Oba systémy spojuje chápání účetnictví jako vrcholového informačního nástroje, který díky svým metodickým prvkům prosazuje vnitřní koordinaci všech funkcí systému řízení. Finanční účetnictví se zabývá především minulostí a jeho předmětem jsou hlavně externí vztahy celostně chápaného podniku a jeho okolí. Externí uživatelé stojí mimo hodnocený subjekt, ale jsou s jeho vývojem spjati jak budoucím prospěchem, tak i budoucími riziky. Budoucí prospěch odvozují z analýzy faktorů ovlivňujících schopnost podniku hradit své závazky. Smyslem daňového účetnictví je správné vyjádření základu daně z příjmu, resp. ostatních daňových a jim na roveň postavených pohledávek a závazků podniku. Zjednodušeně si zobrazíme vztahy, dle typu uživatelských účetních informací. Obr. č. 5 Vztah finančního, manažerského a daňového účetnictví

Účetnictví

Finanční

Manažerské

Nákladové

Daňové

Pro rozhodování

Zdroj: Král, B a kol., Manažerské účetnictví, Praha 2012, str. 25, vlastní úprava

25

Nákladové účetnictví se v anglicky mluvících zemích chápe jako základní část manažerského účetnictví. Za hlavní cíl se uvádí poskytnutí podkladů pro řízení reprodukčního procesu v procesu, kdy o základních parametrech tohoto procesu již bylo rozhodnuto. Účetnictví pro rozhodování se chápe jako subsystém hodnotových informací, který sice navazuje na nákladové účetnictví, usiluje však o účelovou selekci informací z nákladového, finančního a daňového účetnictví, z dalších subsystémů informačního systému podniku a též z podnikového okolí, které mají poskytnout co nejširší škálu podkladů pro manažerské rozhodování.

2.3.2 Náklady a jejich význam Finanční účetnictví vymezuje náklady jako úbytek ekonomického prospěchu, projevující se poklesem aktiv nebo přírůstkem závazků, který v hodnoceném období vede ke snížení vlastního kapitálu. Manažerské účetnictví naopak vychází z charakteristiky nákladů jako hodnotově vyjádřeného, účelného vynaložení ekonomických zdrojů podniku, účelově souvisejícího s ekonomickou činností. Pro tato vymezení jsou podstatné především účelnosti, kdy nákladem je takové vynaložení, které je racionální a přiměřené výsledku činnosti, dále mají účelový charakter, kdy smyslem vynaložení ekonomického zdroje je jeho zhodnocení, vedoucí ke zvýšení ekonomického prospěchu. Relativně úzce se vztahuje k výkonům, někdy se hovoří o tzv. nositeli nákladů. Obdobný vztah dvojího pojetí existuje i mezi externími a interními výnosy. Pojem externí výnosy se spojují výhradně s prodejní fází reprodukčního procesu, výnosy se projevují jako přírůstek ekonomického prospěchu, vedoucí k nárůstu aktiv, poklesu závazků a ke zvýšení vlastního kapitálu. Naopak interní výnosy představují formu interní racionality vznikajících výkonů, jsou hodnotovým vyjádřením prospěchu, který se v budoucnu od vynaložení nákladů očekává. Z hlediska časové dimenze se náklady v manažerském účetnictví projevují již v okamžiku vynaložení ekonomického zdroje, čímž máme na mysli např. nákup zboží, strojní zařízení, avšak nákladem ve smyslu finančního účetnictví se stane v okamžiku, kdy tento zdroj vyčerpá svou užitečnost a to např. tím, že se stane součástí výrobku, který byl prodán zákazníkovi.15

______________________________________________________________ 15

Král, B.a kol., Manažerské účetnictví, Praha 2012, str . 25, 47

26

Následující tabulka uvádí vztah mezi duálním pojetím nákladů ve finančním a manažerském účetnictví. Náklady, které mají své vyjádření ve finančním pojetí, kdy rozhodovací úlohy řešené managementem vyžadují, aby byly vyjádřeny v jiné úrovni ocenění, označujeme ve finančním účetnictví jako náklady neutrální, v manažerském účetnictví jako náklady kalkulační. Další skupinu představují náklady, které svůj výraz z hlediska finančního pojetí nemají vůbec, poněvadž nejsou založeny na výdeji peněz. Mluvíme o tzv. dodatkových nákladech, mezi které patří např. kalkulační nájemné. Tab. č. 2: Zobrazení vztahu nákladů mezi finančním a manažerským účetnictvím

Manažerské účetnictví

Finanční účetnictví

skutečně zúčtované náklady spojené s reálným úbytkem peněz (např. spotřeba materiálu, osobní náklady, práce a služby od externích dodavatelů)

skutečně zúčtované náklady doprovázené reálným úbytkem peněz (např. spotřeba materiálu, osobní náklady, práce a služby od externích dodavatelů)

časové, výkonové odpisy zúčtované podle odpisy zúčtované podle odpisových plánů odpisových plánů manažerského účetnictví finančního účetnictví vycházející vycházející z reprodukční ceny – kalkulační z pořizovací ceny fixních aktiv – hovoříme o náklad manažerského účetnictví neutrálním nákladu finančního účetnictví kalkulační úroky vyjadřující např. náklady ve finančním účetnictví jsou to úroky kapitálu, který není úročený – kalkulační zúčtované a uhrazené v souladu s úvěrovými náklad manažerského účetnictví smlouvami – jedná se o neutrální náklad finančního účetnictví za kalkulační náklad též považujeme ve finančním účetnictví se pak jedná o kalkulační riziko, vyjadřující předpokládanou provozní manka, škody, pokuty a penále úroveň těchto výdajů v budoucnosti zúčtované ve skutečné výši nadstavbu tvoří dodatkové náklady, mezi které zařazujeme již uvedené kalkulační nájemné, kalkulační podnikatelské osobní náklady – jejich rozsah však podstatně rozšiřují náklady, které jsou výrazem jejich ekonomického pojetí

Zdroj: Král, B. a kol., Manažerské účetnictví, Praha 2012, str. 63

27

2.3.2.1 Druhové a účelové členění nákladů ve výsledovce finančního účetnictví Při měření zisku ve finančním účetnictví si klademe otázky jak měřit úplný výsledek za sledované období, jak uspořádat základní faktory a transakce, které ovlivňují výši zisku a jak členit náklady při měření zisku prodeje výkonů.

2.3.2.1.1 Úplný výsledek za období dle US GAAP Členění hospodářského výsledku dle US GAAP vychází ze systematického a vnitřně logicky uspořádaného členění činností podniku. Důležité je posouzení stability a pravidelnosti činnosti, zda se jedná o hlavní či vedlejší činnosti, zda má podnik pod kontrolou faktory, které ovlivňují činnosti podniku a je schopen je řídit, či nikoliv.

Uvedu zde strukturu položek výsledovky dle amerických účetních standardů: Výnosy z prodeje (výrobky, zboží, služby) - náklady prodaných výkonů = hrubá marže - konkrétně se jedná o gross profit margin, která je kvantifikována z výnosů z prodeje po úhradě výrobních nákladů prodaných výkonů, tedy nákladů, kterými je vytvořený výkon oceněn v aktivech (tzv. náklady výkonu) - ostatní provozní náklady - ostatní provozní náklady zahrnují tzv. náklady období, tzn. náklady uhrazované z výnosů z prodeje v období vzniku, např. náklady prodeje, řízení a správy + zisk/přínosy – ztráty/újmy + jiné výnosy – jiné náklady (sekundární) +/- neobvyklé a řídce se vyskytující činnosti - daň ze zisku = Výsledek z pokračujících činností – tento pojmový aparát odlišuje primární poslání podniku a s tím související zhodnocení zdrojů hlavní výdělečnou činností a dále sekundární zhodnocení zdrojů vytvořených hlavní výdělečnou činností, ale uvolněných ať na přechodnou dobu, či dlouhodobě. +/- Výsledek z ukončených operací +/- Souhrnný vliv změn v účetních pravidlech (po zdanění) = Čistý zisk/ztráta

28

Pro srovnání uvedu základní strukturu položek výsledovky dle české účetní legislativy: Tržby z prodeje zboží - náklady vynaložené na prodané zboží = obchodní marže Tržby z prodeje vlastních výrobků a služeb +/- změna stavu zásob vlastní činností + aktivace = výkony -spotřeba materiálu a energie - služby = přidaná hodnota - mzdové náklady - náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění - daně a poplatky - odpisy dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku +/- změna stavu rezerv a opravných položek, komplexních nákladů příštích období = provozní výsledek hospodaření16

2.3.2.1.2 Výsledovka na bázi účelového a druhového členění nákladů Podnik si ve finančním účetnictví zvolí, jakou metodu členění nákladů bude využívat. V okamžiku, kdy podnik upřednostní účelové členění nákladů pro vykazování zisku, je povinen uvést základní položky druhového členění nákladů v příloze. V naší praxi využívají účelové členění nákladů jen výjimečně. Za základní nákladové druhy se považují: -

spotřeba materiálu,

-

spotřeba a použití externích prací a služeb,

-

mzdové a ostatní osobní náklady,

-

odpisy dlouhodobě využívaného majetku,

-

finanční náklady.

Pro vstupující nákladové druhy je charakteristické, že druhově vynaložené náklady jsou z hlediska jejich zobrazení prvotní, předmětem zobrazení se stávají hned při vstupu do podniku. Jedná se o náklady externí, které vznikají spotřebou výrobků, prací či služeb jiných subjektů. Druhové členění nákladů je informačním podkladem při zajištění proporcí, stability a rovnováhy mezi potřebou těchto zdrojů v podniku a vnějším okolím, které je schopno je poskytnout. Využíváme ho v odpovědích na otázky od koho, kdy a jak musí podnik zajistit např. materiál, služby, aj. Většího významu však toto členění nabývá 29

z makroekonomického hlediska při zjišťování národního důchodu, úhrnné materiálové spotřeby, osobních nákladů a souhrnných hodnotových veličin za celé národní hospodářství a jeho subsystémy. Za přednost druhového členění se považuje průkaznost a jednoznačnost vykázané spotřeby zdrojů podniku. Využívá se při základní kontrole úplnosti účetních informací v daném období. Pomocí druhového členění nákladů nelze bezprostředně kvantifikovat hospodářský výsledek, nezabývá se příčinou vynaložení nákladů. Správné měření hospodářského výsledku se zajišťuje pomocí upravující položky změn výše aktiv vytvořených vlastní činností. Účelové členění nákladů klasifikuje náklady podle jejich funkce v podniku jako náklady prodaných výkonů, distribuční náklady a náklady na správu a řízení. Účelové členění nákladů poskytuje externím uživatelům mnohem více informací o vytvoření zisku v hodnoceném období, čímž máme na mysli informace o přínosu z prodeje výrobků a služeb a o výši prodejních a správních nákladů.17

2.4 Kritéria pro řízení nákladů a řízení hospodárnosti Pro řízení zisku se v praxi využívá celá řada kritérií. Mezi ně zařazujeme jednak samotnou výši zisku v absolutním vyjádření, větší využití má však ukazatel relativní ziskovosti. Ten poměřuje zisk k výnosům z prodeje, k nákladům, popřípadě zisk jednotky finálního výkonu, oproti ukazateli zisku v absolutním vyjádření, který má omezenou vypovídací schopnost. Využívá se pouze pro vyhodnocení stejného objemu struktury prodávaných výkonů. Důležitým aspektem pro informační zajištění řízení nákladů a zisku v podniku je diferenciace vnějších a vnitřních faktorů vývoje účinnosti nákladů. Za důležité považuji také vysvětlit pojem ukazatel nákladovosti. Jedná se o poměr celkových nákladů k výnosům z prodeje a představuje roli syntetického ukazatele, kterého ovlivňují stejné faktory jako zisk. Jako příklad si uveďme:

16

Šoljaková, L.,Fibírová, J, Reporting, Praha 2010,str. 56

17

Král, B.a kol., Manažerské účetnictví, Praha 2012, str. 7

30

Je – li rentabilita výnosů 20 %, to znamená, že z celkových výnosů tvoří 20% zisk a 80% náklady. Ukazatel nákladovosti je pak 80%.18

Pokud hovoříme o hospodárném vynakládání nákladů, porovnává se výše vynaložených nákladů s množstvím vytvořených výkonů v naturálním vyjádření, např. ks, hod. Porovnává se splnění nákladového úkolu se skutečnými náklady v celkové výši na jednotku výkonu. Obecně controlling při řízení nákladů musí vycházet z příčinných souvislostí vzniku nákladů a s tím související otázkou přiměřené výše jejich spotřeby. Reporting systematicky vyhodnocuje úsporu či překročení nákladů. Úspornost nákladů může nastat jak u variabilních, tak u fixních nákladů Jejich charakteristikou se budeme zabývat v oddíle manažerského účetnictví. Pouze náklady, které nejsou reálným výdajem peněz v daném období, nelze z hlediska úspornosti ovlivnit. Máme na mysli nájemné, cla, poplatky, daně aj. Též se zohledňuje výtěžnost, která je výsledkem zvyšování objemu vytvořených výkonů při vynaložení stejných nákladů v konkrétním období.19 Nezbytným faktorem řízení nákladů je získání ekonomických zdrojů za minimální pořizovací ceny. U významných nákladů, např. mzdových nákladů, by se měly při hodnocení vývoje skutečně vynaložených nákladů v porovnání s předem stanovenou výší, odlišovat dva faktory, a to zejména kvalitativní a kvantitativní odchylka. Kvalitativní odchylka specifikuje vliv změny pořizovací ceny nákladových vstupů na vývoj skutečných nákladů, kvantitativní odchylka udává vliv změny ve spotřebovaném množství nákladových vstupů na vývoj skutečných nákladů. Toto rozčlenění je důležité pro řízení nákladů, oddělení pravomoci a odpovědnosti útvarů, které zajišťují nákladové vstupy (př. útvar logistiky) a které jsou zodpovědné za vlastní spotřebované množství nákladových vstupů (př. útvary hlavní a servisní činnosti).20

______________________________________________________________________________________ 18

Šoljaková, L.,Fibírová, J, Reporting, Praha 2010,str. 63

19

Šoljaková, L.,Fibírová, J, Reporting, Praha 2010,str. 68

20

Šoljaková, L.,Fibírová, J, Reporting, Praha 2010,str. 70

31

Podstatným kritériem při ekonomickém řízení podniku je ekonomická účinnost vynaložených nákladů. Význam lze vysvětlit jako porovnání nákladů s dosaženým ekonomickým prospěchem. Další formou porovnání je porovnání nákladů v souvislosti s prodanými výkony s výnosy z prodeje těchto výkonů. Za těchto podmínek lze ekonomickou účinnost kvantifikovat pomocí zisku.

Zisk charakterizujeme jako rozdíl mezi výnosy z prodaných výkonů a náklady prodaných výkonů, snížený o náklady období. Respektive jej můžeme popsat jako přírůstek kapitálu vlastníka z ekonomické činnosti, ve kterém se odrážejí faktory úspěšného podnikání. Zisk se považuje za nejsyntetičtější absolutní hodnotovou kategorii. Funkce zisku: -

kriteriální,

-

reprodukční,

-

distribuční,

-

stimulační.

Z hlediska úrovně zisku si uvedeme nejdůležitější: -

zisk z hlavní výdělečné činnosti lze zjednodušeně vyjádřit jako rozdíl mezi výnosy z prodeje výkonů, které jsou předmětem činnosti podniku a náklady, které s hlavní podnikatelskou činností souvisejí,

-

zisk provozní zahrnuje zisk z hlavní výdělečné činnosti upravený o výsledkové transakce, které již nejsou bezprostředním výrazem hlavního předmětu podnikání. Za příklad si uvedeme efekt z prodeje materiálu,

-

zisk z běžné činnosti zahrnuje provozní zisk upravený o efekty z výsledkových transakcí finančních a investičních aktiv. Za příklad si uvedeme výnosy z finančních aktiv,

-

mimořádný zisk vychází z rozdílu mezi mimořádnými výnosy a mimořádnými náklady, který vzniká v důsledku operací, jež podnik provádí nahodile. Za příklad si uvedeme manka a přebytky na majetku,

-

zisk před zdaněním zjišťujeme jako součet zisku z běžné činnosti a mimořádného zisku. Vyjadřuje celkovou úroveň přírůstku kapitálu určeného k rozdělení jednak mezi

32

stát a vlastníky a jednak jako zdroj financování určeného k dalšímu rozvoji podnikových aktivit, -

zisk po zdanění – čistý zisk určený na rozvoj podniku a na uspokojení potřeb vlastníků. Zjišťuje se jako součet zisku z běžné činnosti a mimořádného zisku, snížený o daň ze zisku (z příjmů),

-

nerozděleným ziskem se rozumí čistý zisk snížený o zúčtované dividendy nebo jinak vyjádřené podíly na zisku vlastníků. Jedná se tedy o část čistého zisku, která zvyšuje podíl vlastníků na celkových aktivech a je určen na další rozvoj podniku.21

Wikipedie uvádí, že pro finanční analýzu a zejména pro hodnocení rentability podniku je někdy výhodné konstruovat ukazatele zisku tak, abychom z analýzy vyloučili nahodilé jevy, které mohou vést ke zkreslení výsledného hodnocení. Tyto ukazatele však má smysl konstruovat pouze v případě, že jejich vliv na čistý zisk je podstatný. Jedná se např. o zisk z prodeje dlouhodobého hmotného majetku konstruovaný jako rozdíl mezi prodejní cenou a zůstatkovou hodnotou prodaného majetku, zisk z prodeje dlouhodobých cenných papírů apod. V současné době se používají varianty zisku založené na přičítání nákladových položek k čistému zisku. Uvedeme si zejména tyto ukazatele: -

EBITDA - earnings before interest, taxes, depreciation and amotization charges - zisk před úroky, odpisy a zdaněním EBIT - earnings before interest and taxes - zisk před úroky a zdaněním EBT - earnings before taxes - zisk před zdaněním EAT - earnings after taxes - zisk po zdanění22

Vrcholovým kritériem racionality vynaložených nákladů je ekonomická efektivnost, jejichž úroveň opět vychází ze souměření vynaložených nákladů s dosaženým ekonomickým prospěchem. Ekonomickou efektivností rozumíme schopnost podniku zhodnotit zdroje vložené do podnikání. Blíže si ekonomickou efektivnost specifikujeme v kritériích řízení výkonnosti.23

___________________________________________________________________________________________________

21

Král, B. a kol., Manažerské účetnictví, Praha 2012, str. 55

22

http://cs.wikipedia.org/wiki/Zisk

23

Král, B. a kol., Manažerské účetnictví, Praha 2012, str. 56

33

2.4.1 Rentabilita výnosů a nákladů – poměrové ukazatele Měřítka rentability či ziskovosti výnosů a nákladů relativizují absolutní úroveň zisku k vývoji výnosů, respektive nákladů. Vypovídají vlastně o ukazateli, jak rychle podniku přitéká zisk ve vztahu k výnosům a nákladům. Výpočet si vyjádříme následovně:

RV =

RN =

-

RV ………………….rentabilita výnosů

-

RN ………………….rentabilita nákladů

-

N ……………………náklady

-

V ……………………výnosy

Ukazatelé rentability aktiv a kapitálu nám odpovídají na otázku, jak efektivní bylo využití zdrojů v určité činnosti z hlediska míry jejich zhodnocení, označované také jako měřítka efektivnosti určité činnosti. Jejich základní předností je možnost srovnání výkonnosti různých podniků, které vyžadují rozdílný objem využitého kapitálu. Jinými slovy ukazují, že vydělat jednu korunu s investovanou stokorunou není totéž jako vydělat ji s tisícikorunou. Měřítka rentability používají již po celá léta, existuje řada konkrétních podob, z nichž si uvedeme ty nejpoužívanější: Ukazatel rentability vlastního kapitálu - (return on equity, zkr. ROE):

ROE = -

EAT = výsledek hospodaření po odečtení nákladových úroků i daní

-

E = vlastní kapitál (Equity)

-

měřítko ROE se zaměřuje na efektivnost zkoumané činnosti z pohledu vlastníka, nebol-li jedná se o klíčové kritérium hodnocení úspěšnosti investic vlastníků podniku, vytvořený zisk posuzují jako výdělek z kapitálu, který do podniku vložili.

34

Ukazatel rentability aktiv - (return on assets, zkr. ROA):

ROA =

100

-

EBIT = výsledek hospodaření před odečtením nákladových úroků a daní A = celková aktiva (Assets)

-

měřítko ROA vyjadřuje zhodnocení aktiv bez ohledu na strukturu zdrojů jejich financování, ukazuje, jaká by byla rentabilita podniku, kdyby neexistovala daň z příjmu.24

V okamžiku, kdy bylo rozhodnuto o způsobu financování podniku, můžeme si úpravou ukazatele rentability vlastního kapitálu kvantifikovat rentabilitu aktiv hlavní výdělečné činnosti takto:

ROAHVČ =

ROAHVČ =

-

í ý ě č é

ý ý

ů

ý

ů

í ý ě č éč

zpravidla se při kvantifikaci tohoto ukazatele celková aktiva snižují o výši neúročeného cizího kapitálu, čímž máme na mysli výši závazků z obchodního styku.

Velmi výstižný ukazatelem této modifikace rentability aktiv hlavní výdělečné činnosti je ukazatel rentability zaměstnaného kapitálu ROCE, vyjádřený na bázi aktiv. Relativně jednoznačně a srozumitelně měří výkonnost hlavní výdělečné činnosti. Pojmem zaměstnaný kapitál rozumíme celkový vložený kapitál snížený o neúročený cizí kapitál.25

___________________________________________________________________________________________________ 24

Wagner, J, Měření výkonnosti: Jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti, Praha

2009, str. 172 25

Šoljaková, L.,Fibírová, J, Reporting, Praha 2010, str. 30

35

Ukazatel rentability zaměstnaného kapitálu – (return on capital employed, zkr. ROCE):

ROCE (ROAHVČ ) =

ý ý

ý

ů

ý

ů

í ý ě č éč

Názorně si vyjádříme vztahy základních hodnotových veličin, které ovlivňují efektivnost hlavní výdělečné činnosti. Obr. č. 6: Analytický rozklad rentability zaměstnaného kapitálu na bázi aktiv hlavní výdělečné činnosti Celkové

Zásoby

náklady Oběžná Obrátka

:

aktiva

aktiv :

Pohledávky Peněžní prostředky

+ Celková aktiva

DHA Stálá aktiva

DNA ODA

-

Krátkodobý neúročený Snižující kapitál

ROCE (ROAHVĆ)

položky

X

Dlouhodobý neúročený kapitál

Zisk z hlavní činnosti EBIT

+ Ziskovost

Úrokové náklady

:

nákladů Celkové náklady

Zdroj: Wagner, J., Měření výkonnosti: Jak měřit, vyhodnocovat a využívat informací o podnikové výkonnosti, str. 227, vlastní úprava

36

Analytický rozsah umožňuje uživateli širší pohled na výkonnost. Tento pyramidový rozklad je cestou od celku k detailu vedoucí k podrobnějšímu porozumění struktury určitého celku. Pohled na výkonnost prohlubuje, nikoli rozšiřuje. Představuje statický pohled, z jehož povahy vyplývá, že neukazuje, zda a jak se změní ostatní analytické faktory, pokud dojde ke změně určitého faktoru.26 Mezi konkrétní ukazatele, které jsou typické pro hodnocení vázanosti oběžných aktiv a výši závazků je možné uvést následující ukazatele: Ukazatel doby obratu zásob vyjádřený:

Ukazatel obratu dlouhodobého majetku vyjádřený:

Ukazatel doby obratu závazků vyjádřený:

Ukazatel doby obratu aktiv vyjádřený:

Ukazatel doby obratu pohledávky vyjádřený:

Vypovídací schopnost těchto ukazatelů spočívá v porovnání hodnocených ukazatelů u stejných jednotek v čase, přičemž je nutno věnovat pozornost tomu, aby se snaha zlepšit hodnoty těchto ukazatelů nedostala do konfliktu s ostatními cíli podniku. Jako příklad uvedu snížení stavu zásob, které by mohlo vést k neschopnosti podniku včas a rychle reagovat na poptávku zákazníků.27 ___________________________________________________________________________ 26

Wagner, J: Měření výkonnosti: Jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti, Praha 2009, str.228 27

Knápková, A.,D. Pavelková a K. Šteker. Finanční analýza. Praha 2013, str.105

37

2.4.2. Ukazatele likvidity – poměrové ukazatele Ukazatele likvidity, také zvané ukazatelé jako platební schopnosti jsou konstruovány tak, že poměřují, čím je možno platit s tím, co je nutno zaplatit. Jejich nevýhoda však spočívá v tom, že hodnotí likviditu podle zůstatku finančního majetku, ale ta je z velké míry ovlivňována budoucím cash flow. Likvidita podniku vyjadřuje schopnost podniku hradit své závazky. Nedostatek likvidity může vést k tomu, že podnik není schopen využít svých ziskových příležitostí nebo není schopen hradit své závazky a dostává se do platební neschopnosti.28

Peněžní (okamžitá) likvidita – likvidita I. stupně Ukazatel poměřuje pohotové platební prostředky s dluhy s okamžitou splatností (závazky z obchodního styku, běžné bankovní úvěry, krátkodobá finanční výpomoc vše se splatností 1 rok. Tento ukazatel by měl nabývat hodnot v rozmezí 0,2 – 0,5. Vysoké hodnoty vypovídají o neefektivním využívání finančních prostředků.

Pohotová likvidita – likvidita II. stupně Ukazatel pohotové likvidity by se měl porovnávat s ukazatelem běžné likvidity. Příliš nízké hodnoty znamenají to, že podniku se zobrazuje v rozvaze příliš zásob. Velký rozdíl mezi ukazateli můžeme vidět u podniků zabývajících se obchodem, jejichž zásoby se rychle obměňují. Doporučená hodnota ukazatele je 1 – 1,5.

Běžná likvidita – likvidita III.stupně Ukazatel běžné likvidity udává, kolikrát pokrývají oběžná aktiva krátkodobé cizí zdroje podniku. Zobrazuje, jak by byl podnik schopen uspokojit své věřitele, v případě že by proměnil veškerá oběžná aktiva v daném okamžiku na hotovost.

Vypovídací schopnost

ukazatele nezohledňuje strukturu oběžných aktiv z pohledu jejich likvidnosti a rovněž

38

nezohledňuje dobu splatnosti krátkodobých závazků. Doporučená hodnota ukazatele se uvádí v rozmezí 1,5 – 2,5 .29 V okamžiku rovnosti oběžného majetku a krátkodobých závazků je podniková likvidita značně riziková, pokud je obrat krátkodobých cizích zdrojů vyšší než obrat oběžných aktiv.30

2.4.3 Finanční ukazatele pro maloobchod V kapitole finanční ukazatele pro maloobchod uvedu vybrané, které považuji za vědomostní základ pro řídící pracovníky. V aplikační části diplomové práce budu jednotlivé výpočty demonstrovat na daných příkladech. Tržby za zboží = počet prodaných kusů x jednotlivá prodejní cena. . Marže % = Jednotková marže = čistá PC – čistá velkoobchodní cena, kde čistou PC vyjádříme jako

.

Mark up ( procento přirážky) – hovoříme o zisku vyjádřeném jako procentu nákladů. Mark up = Vážená marže - % marže = Paretovo pravidlo 80/20 říká, že 20 % produktů generuje 80 % tržeb.

Průměrný stav zásob = počáteční stav skladu + koncový stav skladu/2 Minimální zásoby = úroveň pro doobjednání – (průměrné jednotkové tržby x průměrné období na doobjednání), kde –

úroveň pro doobjednání = maximální tržby x maximální období pro doobjednání (ve 39

dnech), –

průměrné jednotkové tržby = minimální jednotkové tržby + maximální jednotkové

tržby/2, –

průměrné období na doobjednání = minimální období pro doobjednání + maximální

období pro doobjednání/2.31

2.5 Manažerská výsledovka 2.5.1 Výsledovka pro účely manažerského řízení Při porovnání výsledovky finančního účetnictví a manažerské výsledovky existují významné rozdíly, které vycházejí z jiného členění výkazů. Obě výsledovky procházejí rozdílným zpracováním informací založených však na jedné databázi. Jejich obsah opět vychází z potřeby informovanosti zainteresovaných stran. Výsledovka pro účely manažerského řízení detailně rozebírá tvorbu zisku z prodeje výkonů, faktory, které ovlivňují jeho vývoj a to v mnohonásobně vyšším rozlišení a z mnoha úhlů pohledu tak, jak je to pro řízení vlastní činnosti podniku potřeba. Informuje o ziskovosti jednotlivých regionů a zákazníků, o výnosech, nákladech a výsledku jednotlivých produktových řad, jednotek a divizí, čímž lze odhalit důvody úspěchu či neúspěchu dané činnosti. Tyto informace jsou přísně utajovány a je v zájmu podniku, aby nepronikly navenek. Vzhledem k cílovému zaměření diplomové práce se v následující podkapitole budeme věnovat členění nákladů v manažerském pojetí.

_____________________________________________________________________________________________________________ 28

Vokráčová, J. Finanční analýza vybraného podnikatelského subjektu, Praha 2013

29

Růčková, P. Finanční analýza. 4. vyd. Praha 11, str. 49

30

Knápková, A.,D.Pavelková a K.Šteker, Finanční analýza, Praha 2013, str. 91

31

dostupné z http://www.shellport.eu/cz-cz/trainings/98

40

2.5.2 Základní členění nákladů v manažerské výsledovce Členění nákladů na variabilní a fixní je považováno za mezník ve vývoji manažerského účetnictví. Variabilní a fixní náklady doplňují historicky starší hlediska členění, a to zejména jednicové a režijní, přímé a nepřímé. Vzhledem k tomu, že jsou v praxi často spojovány režijní a jednicové náklady s náklady přímými a nepřímými, uvedu vysvětlení rozdílnosti mezi nimi. Jednicové náklady příčinně souvisí s vytvořením každé konkrétně definované jednotky. Na základě rozpoznání příčinné souvislosti se stanovuje nákladový úkol jednicových nákladů pomocí norem spotřeby ekonomických zdrojů, jimiž jsou například spotřeba materiálu, práce, energie, služeb. Jedná se o náklady normovatelné, kdy nástrojem jednicových nákladů je kalkulace jednicových nákladů. V odlišnosti nástrojem pro řízení režijních nákladů tvoří rozpočet. Za přiměřenost režijní nákladů zodpovídají především řídící pracovníci. Mezi kalkulační členění nákladů zařazujeme náklady přímé a nepřímé. Kalkulační členění nákladů se zabývá otázkou početně technického způsobu přiřazení nákladů. Přímé náklady jednoznačně souvisejí s přiřazením ke konkrétnímu druhu výkonu jako je jeho vytvoření či zajištění. Naproti tomu náklady nepřímé vytvářejí podmínky pro skupinu výkonů, činnost útvarů a hierarchicky vyšší články řízení podniku. Přímé a nepřímé náklady můžeme dále rozdělit na přímé náklady variabilní a fixní a nepřímé náklady variabilní a fixní.32 Vzhledem k zaměření diplomové práce se budu v následujících částech podrobněji věnovat nákladům variabilním a fixním.

2.5.2.1 Fixní náklady a variabilní náklady V případě základního členění nákladů v závislosti na objemu výkonu hovoříme o tzv. nákladech fixních a variabilních. Náklady, které se v závislosti na objemu výkonu mění označujeme jako variabilní a náklady, které při změnách v určitém rozpětí prováděných výkonů či využití kapacity zůstávají neměnné označujeme jako náklady fixní.

41

Obr. č. 7: Členění nákladů v závislosti na změnách objemu

Dochází ke změně nákladů v závislosti na změnách v objemu výkonů ve zkoumaném rozpětí?

Náklady variabilní

Náklady fixní

Zdroj: Král, B a kol., Manažerské účetnictví, Praha 2012, str.78, vlastní úprava

Variabilní náklady V praxi se za nejdůležitější a za nejsnáze kvantifikované považuje část variabilních nákladů, a to náklady proporcionální. Jsou vyvolány jednotkou výkonu, které jsou konstantní a jejich celkový objem roste přímo úměrně počtu výkonu. Za příklad si můžeme uvést část nákladů na opravy automobilů, vyvolána ujetými kilometry. Dalším poměrně častým typem variabilních nákladů jsou tzv. náklady podproporcionální. Tento typ nákladů spočívá ve smíšeném charakteru, kdy nákladové složky v absolutní výši zpravidla rostou pomaleji než objem prováděných výkonů, a jejich průměrný podíl na jednotku produkce tedy klesá. Příkladem mohou být náklady na výrobní zařízení zejména v počátcích životnosti – náklady na jejich opravu a údržbu sledované ve vztahu k počtu vyrobených výrobků. Může samozřejmě dojít k situaci, kdy absolutně vyjádřené náklady rostou rychleji než objem výkonů. Tyto náklady označujeme jako náklady nadproporcionální, avšak jejich vznik není tak častý. Za příklad si uvedeme vzrůst mzdových nákladů při zajišťování zvýšeného objemu výkonů přesčasovou prací. Tyto náklady mohou vyvolávat efekt dojem nehospodárnosti, která se pak podílí na snížení i celkové efektivnosti podniku. Nelze tuto skutečnost chápat za obecnou, poněvadž

___________________________________________________________________________ 32

Šoljaková, L., Fibírová, J.: Reporting, Praha 2010, str. 82

42

rychlejší růst těchto nákladů může zabránit větším ztrátám. Při řízení hospodárnosti těchto nákladů v praxi se vychází z rozpočtů, které zjednodušují jejich průběh tak, že jej ve zkoumaném intervalu nahrazují kvantifikací fixní a proporcionální složky. Fixní náklady O fixních nákladech hovoříme, pokud se v určitém rozsahu prováděných výkonů nebo aktivity podniku nemění. Jedná se zpravidla o tzv. kapacitní náklady vyvolané potřebou zajištění podmínek pro efektivní průběh reprodukčního procesu. Z hlediska jejich ovlivnitelnosti ve využití rozlišujeme dvě skupiny fixních nákladů: -

pro první skupinu je charakteristické, že se investované náklady vynakládají často ještě před zahájením procesu, např. na pořízení budovy, strojní vybavení. Hovoříme o o tzv. umrtvených fixních nákladech. Podstatnou charakteristikou z hlediska řízení jejich hospodárnosti je fakt, že jejich celkovou výši nelze již v průběhu podnikatelského procesu ovlivnit. Možné snížení těchto nákladů lze uskutečnit pouze opačným zvratným investováním, například prodejem strojního zařízení. Důležitou jevovou formou těchto nákladů je relativně vzdálený časový úsek mezi výdajem, nutným k pořízení příslušné majetkové složky, a jejím projevem v časově vyjádřených nákladech.

-

pro druhou skupinu je charakteristické, že vznikají v důsledku zajištění kapacitních podmínek podnikatelského procesu. Nebývají však bezprostředně spojovány s investičním rozhodováním, ale s využitím vytvořené kapacity. Z tohoto důvodu je lze při zřetelném snížení kapacity omezit. Za příklad těchto tzv. vyhnutelných fixních nákladů si můžeme uvést časové mzdy mistrů. Vyhnutelné náklady jsou časově spojovány s výdaji nutnými na jejich úhradu.

Využití fixních a variabilních nákladů v praxi – bod zvratu Uvedené členění nákladů skýtá nejširší využití při řešení tzv. rozhodovacích úloh na existující kapacitě. Většina těchto rozhodovacích úloh vychází ze zásady obdoby a různého opakování základní úvahy o tom, jak změna objemu a sortimentu výkonů ovlivní výši nákladů, výnosů a zisku. Tato skupina rozhodovacích úloh se označuje zkratkou CVP (Costs – náklady, Volume – objem, Profi – zisk). Za nejdůležitější moment řešení těchto úloh, od kterých se odvíjí celá řada dalších závěrů a rozhodnutí, se považuje kvantifikace a analýza tzv. bodu zvratu – objemu prodaných výkonů, při kterém dosažené výnosy uhradí 43

vynaložené náklady. Rozdíl mezi cenou a proporcionálními náklady výkonu nazýváme marže (vyjadřuje krycí příspěvek na úhradu fixních nákladů a tvorbu zisku). Bod zvratu lze snadno zjistit, jedná se o jednoduchý podíl, kolik jednotlivých marží pokryje celkovou výši fixních nákladů. Vztah lze vyjádřit následovně: FN Q1 = − cj-vj

Q1 – objem prodeje v jednotkách množství, při němž se dosahuje bodu zvratu FN – fixní náklady Cj – jednotková cena Vj - variabilní proporcionální náklady vyvolané jednotkou výkonu33

2.6 Rozpočetnictví v moderně řízením podniku Cíl rozpočtů v moderně řízeném podniku spočívá v peněžním vyjádření kvantifikovat pro stanovené období a stanovený objem výkonů podniku předpokládaný vývoj hodnotových veličin. Hodnotovými veličinami máme na mysli náklady, výnosy a zisk, příjmy a výdaje, aktiva a závazky. Podnikový rozpočet vyjadřuje konečný výsledek dílčích rozpočtů středisek na všech úrovních vnitropodnikového řízení. Mezi základní funkce rozpočtu patří: -

plánovací – stanovuje cíle ve vývoji hodnotových veličin v daném období,

-

koordinační – koordinuje činnost středisek uvnitř podniku,

-

motivační – motivuje řídící pracovníky k dosažení cíle,

-

kontrolní – tvoří nástroj kontroly skutečného vývoje hodnotových veličin v porovnání s jejich výší stanovenou rozpočtem,

-

měření výkonnosti – měří výsledek činnosti středisek.

_____________________________________________________________ 33

Král, B. a kol., Manažerské účetnictví, Praha 2012, str. 84

44

2.6.1 Postupy sestavování rozpočtů 1. Krátkodobé rozpočty se sestavují na dobu jednoho roku, na tzv. roční či průběžné klouzavé bázi. Již z názvu klouzavé rozpočty je patrné, že plánování neprobíhá pouze jednou ročně u klouzavých rozpočtů, ale že příprava probíhá plynule. Pro krátkodobé rozpočty je však charakteristické, že základním obdobím pro hodnocení skutečného vývoje činnosti je jeden měsíc. 2. Dlouhodobé rozpočty zahrnují řešení nejdůležitějších změn v podnikatelském procesu, což znamená, že se především zabývá zásadními změnami např. v nabídce finálních výkonů, změny struktury zákazníků, atd.

Krátkodobé rozpočty realizují naplnění dlouhodobých rozpočtů, umožňují posoudit, jaká opatření by měla být přijímána jako reakce na měnící se současné podmínky. Rozpočet ovlivňuje chování řídících pracovníků a motivuje tak jejich činnost v souladu s cíli podniku. Řídící pracovníci by se měli aktivně podílet na přípravě rozpočtu nákladů střediska. Při hodnocení dosažených výsledků se vedle pevně stanovených ukazatelů doporučuje využívat i relativní hodnocení dosažených výsledků mezi středisky s porovnatelným charakterem činnosti. Kontrola rozpočtu umožňuje řídícím pracovníkům zjistit, které náklady (výnosy) se nevyvíjejí podle rozpočtu, pomáhá tak při ovlivňování a kontrole činnosti, za kterou jsou řídící pracovníci zodpovědní. Na kontrolu rozpočtu bezprostředně navazuje měření výsledku činnosti. Při sestavování krátkodobých rozpočtů je zapotřebí sestavit podnikový rozpočet zahrnující rozpočtovou výsledovku, rozvahu a rozpočet peněžních příjmů a výdajů. Podnikový rozpočet je nástrojem realizace cílů podniku jako celku, při jehož sestavení se vychází z cílů strategických plánů a rozpočtů pro dané období a z objektivně existujících podmínek podnikatelského procesu. Dále je zapotřebí dezagregovat cíle podnikového rozpočtu na dílčí cíle a úkoly středisek. Za velmi důležitý předpoklad kvalitního rozpočtu se obecně považuje zvolení vhodných postupů jeho sestavení. Za sestavení rozpočtů zodpovídají pracovníci útvaru controllingu, kteří pomáhají zodpovědným řídícím pracovníkům středisek s přípravou jejich rozpočtů. Příprava rozpočtů středisek by měla probíhat postupem bottom up, což

45

znamená, že rozpočet by měl být nejprve sestaven na nejnižší úrovni řízení a na vyšších úrovních by měl být koordinován a upřesňován. Lineární model nákladů a výnosů je v manažerském účetnictví výchozím modelem pro řízení nákladů a zisku. Tento model je tak důležitý pro plánování a kontrolu vývoje nákladů, výnosů a zisku prostřednictvím předem stanovených variabilních nákladů výkonů, fixních nákladů, plánovaných prodejních cen výkonů, plánovaného prodaného množství a struktury výkonů. Základem struktury členění nákladů v rozpočtu je členění nákladů na fixní a variabilní, kdy pomocí tzv. stupňovitého členění fixních nákladů jsou v návaznosti na hierarchické členění činností a útvarů a podniku podrobněji rozlišeny fixní náklady na: -

fixní náklady výkonu,

-

fixní náklady útvaru, který výkon zajišťuje,

-

fixní náklady skupiny útvarů,

-

fixní náklady správy a řízení akciové společnosti.

Pravidelně se rozpočet kontroluje, analyzují se odchylky skutečného a předem stanoveného vývoje. Příčiny rozdílů mohou být vyvolány nereálně stanoveným úkolem rozpočtu nebo odlišným vývojem podmínek v daném období, než jak předpokládal rozpočet. Analýza odchylek je rozhodující pro přijetí vhodných opatření a pro vlastní účinnost působení rozpočtu. Skutečné náklady jsou kontrolovány třemi základními formami rozpočtu: -

absolutně pevný rozpočet – jedná se o rozpočet, který se nemění v návaznosti na změny ve skutečném množství a struktuře výkonů. Porovnávají se skutečné náklady střediska s nákladovým úkolem schváleného rozpočtu. Pevný rozpočet se používá např. při kontrole nákladů středisek, u kterých není vymezen výkon nebo není měřitelný. Jako příklad si můžeme uvést správní útvary (vedení účetnictví či finanční řízení),

-

variantní přepočtený rozpočet – tento rozpočet přepočítává předem stanovené náklady schváleného rozpočtu podle skutečného vývoje objemu a struktury výkonů, přepočteny jsou však pouze variabilní rozpočtované náklady a fixní náklady jsou uznány v původní rozpočtované výši. Vhodnost variantního přepočteného rozpočtu je dána pro střediska, která nemají přímý kontakt s trhem, sama neovlivňují objem a strukturu prodaných výkonů a nerozhodují a využití kapacity, 46

-

lineárně přepočtený rozpočet – přepočítává celkové rozpočtované náklady, tedy jak variabilní, tak fixní část, a to pomocí průměrných kalkulovaných nákladů na jednotku výkonu. Je nástrojem pro střediska, které je vhodné racionálně motivovat k vyššímu využití kapacity.34

2.7 Analýza odchylek 2.7.1Cíl a členění odchylek

Analýza odchylek si klade za cíl především zjistit příčiny vzniku odchylek, zhodnocení jejich dopadu na hodnocenou část podnikatelského procesu ve všech relevantních liniích, které jsou odchylkou ovlivněny a v neposlední řadě na vytvoření předpokladů pro přijetí takových opatření, která by eliminovala vznik odchylek v budoucnosti. Nyní se zaměříme na zjištění odchylek, které analyzují příčiny rozdílů mezi standardní a skutečnou výši zisku. Rozlišení podle základních faktorů ovlivňujících zisk je podkladem pro příčinné odlišení odchylek. Vycházíme - li z rovnice zisku

Z = c . Q – v . Q – F, Z – je celkový zisk, c – prodejní cena na jednotku výkonu, Q – objem prodaných výkonů, v – variabilní náklady na jednotku, F – celkové fixní náklady následovně základní odchylky vyplývají -

ze změny objemu prodaného množství,

-

ze změny prodejní ceny,

-

ze změny variabilních nákladů,

-

ze změny fixních nákladů. 47

Příčinou vzniku odchylek může být odlišný vývoj, a to buď -

veličin vstupujících do transformačního procesu a měřených prostřednictvím nákladů, nebo

-

veličin vystupujících z transformačního procesu a vyjadřovaných prostřednictvím výnosů.

Toto hledisko odlišuje odchylky nákladů a odchylky výnosů. Z jiného hlediska lze odchylky členit podle faktoru, který je výrazem vzniku odchylky na odchylky. Toto členění jsem zmiňovala již v podkapitole Kritéria pro řízení nákladů a řízení hospodárnosti, nicméně pro přehlednost tab. č. 3 vypovídá o přehledu faktorů, které jsou výrazem vznikem odchylky.35

Tab. č. 3 Přehled faktorů , které jsou výrazem vzniku odchylky Odchylka Kvantitativní Kvalitativní Struktury

Náklady - vstupy Změna množství spotřeby materiálu, práce Změna ceny materiálu, mzdového tarifu Změna struktury druhů materiálu, druhu práce

Výnosy - výstupy Změna objemu výkonů Změna ceny prodávaných výkonů Změna struktury výkonů

Zdroj: Král, B. a kol., Manažerské účetnictví, Praha 2012, str. 367

__________________________________________________________________________________________ 34

Šoljaková, L., Fibírová, J., Reporting. Praha 2010, str. 139

35

Král, B. a kol., Manažerské účetnictví. Praha 2012, str.367

48

3. Představení podniku 3.1 Historie společnosti Shell Společnost Shell je považována za 1 z nejuznávanějších společností na světě. Značka Shell byla vybudována na základě dlouhé historie skvělých produktů a partnerství se společnostmi, jako je např. Ferrari. Již v roce 1833 začíná Marcus Samuel, anglický starožitník z Londýna prodávat exotické lastury z Dálného východu. V roce 1880 se Marcus Samuel začíná zajímat o vývoz ropy. V roce 1897 Marcus Samuela věnoval všechno své úsilí této společnosti. Původně se společnost jmenovala Tank Syndicate a později se stala známou jako Shell Transport and Trading company. Slavný symbol společnosti Shell, její hřebenatka, byla k názvu společnosti přidána v roce 1900. V roce 1907 dochází ke spojení společnosti Shell a holandského vývozce ropy, jež je znám jako Royal Dutch. Společnost Shell oslavila 100. výročí této fúze v roce 2007. V roce 1909 byla záhy spojována s inovativní přepravou, neboť poskytla palivo pro první let člověka přes kanál La Manche. V 30. letech 20. století započal vztah společnosti Shell s Enzem Ferrarim a již v roce 1950 dodává společnost Shell palivo pro vozy Ferrari na 1. mistrovství světa. Společně představují jedno z nejúspěšnějších partnerských spojení ve světě motorismu. V roce 2005 paliva společnosti Shell byla použita ve voze, který dosáhl světového rekordu v úspoře paliva. Jedná se o příklad závazku společnosti Shell dosahovat vysoké úrovně činnosti paliva pro zákazníky.36

3.2 Cíl společnosti Za prioritní cíl si společnost Shell klade fakt, stát se nejlepším prodejcem paliv na světě. Aby toho mohla společnost dosáhnout, musí poskytovat skvělá zařízení, personál a nabídku, a to každému zákazníkovi na každé stanici, při každé návštěvě a každý den. Dalším cílem společnosti Shell je budování silné a konkurenceschopné nabídky v obchodech a nabídka by měla odrážet nejnovější trendy na trhu. Usiluje o zabezpečení jedinečného zážitku pro zákazníky, usiluje o dosažení vize společnosti Shell a o pomoc dosažení cílů provozovatelům čerpacích stanic. Za další prioritu považuje vyhledávání příležitostí, jak na zákazníky zapůsobit nabídkou služeb s přidanou hodnotou. Nabídkou služeb, které zákazníkovi zprostředkují lepší zážitek a zkušenost. Službami s přidanou hodnotou rozumíme např. doplnění oleje, umytí čelního skla, dofouknutí pneumatik či uložení nákupu do tašky. Společnost Shell, jako jediní prodejci paliv, zaměstnávají venkovní prodejce paliv, kteří bezprostředně služby s přidanou hodnotou ovlivňují. Usiluje o permanentní školení 49

venkovních prodejců na produktové specialisty, jejichž nejpreferovanější náplň práce spočívá v prodeji prémiových paliv Shell V – power nitro+, Shell V – power nitro+ Diesel a Shell V – power nitro+ racing a úsporných paliv Fuelsave Natural a Fuealsave Diesel.

3.3 Obchodní řízení společnosti Celoevropskou realitou je absence růstu objemů. Růst cen zůstával v roce 2014 pod 3% a růst tržeb v roce 2013 nepřekonal 2,5 %. Absence prodaných objemů je znepokojivá, zejména na velkých trzích v EU (VB, Německo, Nizozemsko). Některé země vykazují záporné hodnoty, zatímco v Turecku, Norsku a Švédsku roste jak objem, tak nominální hodnota. V rámci CEE (východní a střední Evropy) provozuje společnost Shell 1050 čerpacích stanic, které jsou provozovány provozovateli. Tím se společnost Shell a provozovatelé stávají obchodními partnery, kdy obchodní podmínky o provozování čerpacích stanic upravuje RBA smlouva. Nicméně vedení obchodů a řízení zásob je jednou z klíčových věcí v rámci provozování čerpacích stanic provozovatelem. Společnost Shell má v oběhu 5 milionů aktivních fleetových palivových karet. V roce 2013 vystavili téměř 11,5 milionů. Comercial Fleet je přítomen ve 27 zemích. Zákazníci vlastnící kartu Euroshell jsou zdrojem stabilního a zaručeného objemu prodeje a přispívají k růstu obchodních aktivit. Provozovateli mohou být jak fyzické, tak právnické osoby. V diplomové práci následně uvedu informace o profilu provozovatele, fyzické osobě, který řídí 3 čerpací stanice v rámci 1 clusteru. Jedná se o 2 čerpací stanice v Teplicích a 1 čerpací stanici v Ústí nad Labem. Do července 2013 cluster tvořilo 5 čerpacích stanic, z nichž 2 byly uzavřeny z technických důvodů a z důvodu nepříznivé lokality pro jejich provoz. Jak jsem již uváděla, klíčovou rolí provozovatelů je vedení obchodu a řízení zásob. Vedení obchodu zahrnuje aktivní prodej. Aktivní prodej je prodejní technika, při které se ptáme zákazníka, zda nemá zájem o další produkt, nebo doporučíme zboží, které by zákazník mohl potřebovat. Aktivní prodej zvyšuje objem nákupů a prodejnost produktů. Aktivní prodej se uskutečňuje v rámci akcí formou speciální nabídky pro zákazníky, které v krátkodobém, střednědobém či dlouhodobém výhledu zvyšují tržby. Typy akcí probíhající na čerpacích stanicích si můžeme rozdělit:

1. na základě zboží – kombinované akce, např. k jednomu produktu další produkt zdarma, 2 -3 produkty za speciální cenu, např. 3 produkty za cenu 2, vzorky, dárky, 50

2. na základě dárku – akce, které pokryjí své vlastní náklady, věrnostní programy, soutěže, 3. na základě prodejny – promo akce, vzorky, prodejní stojany, slevové kupóny, reklamy na nestandardních nosičích, 4. na základě peněz -snížení ceny, slevy, slevové kupóny. Za hlavní cíle akcí si uvedeme zvýšení objemu tržeb, testování nabídky produktů s následnou poptávkou, zajistit návratnost a věrnost zákazníků. Při řízení zboží se klade důraz na dodržování optimálního množství zásob, sledování průměrného stavu zásob, obrátkovost zásob, podíl kategorií na obratu, expirace zboží, dodržování pravidel FIFO – první dovnitř, první ven.37 Plánování a rozpočet nákladů a výnosů je tvořen systémem bottom up od návrhu provozovatele k teritory manažerovi, jehož význam jsem popisovala v teoretické části diplomové práce. Teritory manažer kontroluje, schvaluje a provádí téměř vždy korekce. Každé čtvrtletí se analyzují plány vs. skutečnost, kde se vyhodnocují dle bussines plánu aktuální výsledky prodejů paliv celkem, tržeb a nákladů. Auditu je přítomen teritory manager a dealer čerpací stanice (provozovatel). Společnost Shell na základě analýz vycházejících z předložené manažerské výsledovky zpracovanou provozovatelem a evidence tržeb předloženou oblastním manažerem, dorovnává provozovateli hospodářský výsledek formou fair sharů v případě ztráty. Součástí smlouvy RBA uzavřené mezi provozovatelem a společností Shell je garance zaručeného příjmu pro provozovatele. V případě, kdy příjem pro provozovatele se pohybuje pod pásmem 75 %, provozovateli je dorovnán příjem do 75 % předpokládaného příjmu formou dodatečného fair sharu. V okamžiku, kdy skutečnost příjmů převyšuje plán, je ponechán provozovateli do výše 150 %. Nad rámec 150 % náleží společnosti Shell, kdy se diference inkasuje formou ponížení fair sharu. Je nezbytné si však uvědomit, že základem úspěchu je vždy nastavení plánu a tržní okolí. Provozovatel společně s personálem samozřejmě disponuje určitou mírou ovlivnitelnosti, záleží však na mnoha faktorech, jako je např. cenová politika pohonných hmot, lokalita čerpacích stanic, sociální faktory, ale i klimatické podmínky. ___________________________________________________________________________ 36

dostupné z http://www.shellport.eu/cz-cz/trainings/98

37

dostupné z http://www.shellport.eu/cz-cz/trainings/98

51

3.4 Struktura organizace společnosti Shell Country Chairman CZ/SK

Corporate HSSE Chemicals HSSE Advisor

Senior District Manager CZ/SK

Corporate Controller CZ/SK

Channel Opt/Hydrocarbon Dealmaker CZ/SK

CX Manager CEE

Marketing Manager

FMC Manager CEE

Country HR Manager

Managing Counsel Legal

Dealer (provozovatel)

Vedoucí ČS

Zaměstnanci – pokladní a venkovní prodejci

Obr. č. 8: Organizační struktura Country Chairman - zaujímá pozici generálního ředitele (předsedy země) pro CZ a SK. Corporate HSSE and Chemical HSSE Advisor – zajišťuje dohled nad bezpečností celé společnosti, včetně provozu PHM, zaujímá funkci poradce chemikálie (bezpečnostní listy). Senior District Manager CZ/SK – spravuje ČS v rámci CZ/SK. Corporate Controller CZ/SK – firemní regulátor, jehož kompetence spočívají v řešení finančních záležitostí. Zpracovává zúčtovací zprávy, dohlíží platební morálku, sleduje pohledávky po splatnosti vůči 3. stranám. Marketing manažer – propaguje společnost v rámci promočních kampaní, věrnostních programů či lokálních kampaní. Country HR manager – provádí personalistiku. Channel Opt/Hydrocarbon Dealmaker CZ/SK – zajišťuje dodávku a distribuci PHM. CX Manager CEE – tiskový mluvčí. FMC Manager CEE – zajišťuje údržbu stanic, správu a výstavbu nových stanic, kontroluje pravidla subdodavatelů. Managing Counsel Legal – právní oddělení. Pozici provozovatele, vedoucí ČS a zaměstnance je popisována v aplikační části diplomové práce.

52

3.5 Profil provozovatele Typ podnikatele: Fyzická osoba Sídlo: Cihelní 195, 415 01 Teplice – Hudcov Role subjektu: Podnikatel IČ: 8676071 Živnostenské oprávnění č. 1: Předmět podnikání: Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona Obory činnosti: Velkoobchod a maloobchod Vznik oprávnění: 01. 08. 2014 Datum platnosti: Doba neurčitá Druh živnosti: Ohlašovací volná Živnostenské oprávnění č. 2: Předmět podnikání: Prodej kvasného lihu, konzumního lihu a lihovin Druh živnosti: Koncesovaná Vznik oprávnění: 07. 04. 2014 Datum platnosti: Na dobu neurčitou

4. Deskripce a analýza současného reportingového systému 4.1 Zhodnocení ekonomické situace podniku za rok 2014 Firma Dušan Olah zaměstnává cca 26 pracovníků. Průměrná hrubá mzda včetně bonusů dosahuje 14 500,- Kč Ke zhodnocení ekonomické situace podniku jsem vycházela z finančních výkazů skládajících se z rozvahy ve zkráceném rozsahu, výkazů zisků a ztrát a přehledu finančních toků. Při hodnocení finančního zdraví firmy jsem vycházela ze stavových hodnot ke konci finančního období, tj. k 31.12.2014 a s přihlédnutím k vývoji firmy v klíčových hodnotách jako je vlastní 53

kapitál a cash flow za období jednoho finančního roku, tj. také s přihlédnutím k hodnotám k 31.12.2013. Z předložených finančních výkazů vyplývá, že se jedná o podnikatelský model založený na nákupu a prodeji zboží a poskytnutí souvisejících služeb s relativně malým vstupním kapitálem vloženým převážně do hodnoty dlouhodobého majetku. V dlouhodobém majetku firma eviduje zastřešení Classic, solární elektrárnu, sekačku XDC, Yamahu Mignight a mycí linku Soft care 2. Dlouhodobý majetek dosahuje výše 2,7 mil. Odpisy pro rok 2014 činily 1,6 mil. Neb cílem každého podnikatelského záměru by mělo být nejen dosažení zisku samotného, ale především návratnost vloženého kapitálu a jeho zhodnocení. Požadované zhodnocení kapitálu by se mělo odrážet od tzv. „risk free“ úrokové sazby a rizikové přirážky. Vysvětleno na příkladu - „risk free“ úroková sazba je sazba, kterou by podnikatel dostal, kdyby své peníze investoval např. do státních dluhopisů, kde se předpokládá jistota vrácení peněz, tj. mluvíme o bezrizikovém investování. Riziková přirážka pak určuje míru rizikovosti každé investice. V majetku na leasing firma eviduje mycí linku Soft care 3, kterou nelze z finančních výkazů vysledovat, neboť leasing je součástí podrozvahových účtů. Provoz čerpacích stanic provozuje provozovatel v budovách společnosti Shell. Zásoby na prodejnách se účtují metodou B. Zásoby ke konci roku 2014 klesly oproti roku 2013 z 2,3 mil. na 1,7 mil., což přisuzuji provozu snížení počtu čerpacích stanic z 5 na 3. Z výsledků hospodaření za rok 2014 vyplývá, že společnost vykázala zisk ve výši 593 tis, čistý zisk 577 tis. Kč, což v porovnání se základním kapitálem (701 tis. Kč) je návratnost kapitálu ve výši cca 82%, respektive v porovnání s vloženými čistými aktivy (4,8 mil. Kč) resp. tzv. „return on assets“ 12%, což s porovnáním s plánovaným záporným úročením státních dluhopisů je velmi dobrý výsledek a potvrzuje správnost rozhodnutí pro podnikání. Poměrový ukazatel ROA – rentabilita celkového kapitálu vyjadřuje, jak velký kapitál získáme z jedné koruny investovaného kapitálu. Z každé vložené koruny dle ukazatele firma získala 0,124 koruny. Ukazatel rentability vlastního kapitálu ROE vyjadřuje efektivnost zhodnocení a intenzitu vloženého kapitálu. Hodnota návratnosti činí 82 %, viz. uvedeno výše. Hodnota rentabilty ROCE hlavní výdělečné činnosti měří její výkonnost a dosahuje hodnoty 1,2 %. Dále je možné vyčíst, že společnost má velmi rychlou dobu obratu zásob, a to 17 dní, což každým cílem podniku je minimalizovat dobu obratu zásob. Tento ukazatel vyjadřuje dobu trvání jednoho obratu od nákupu zboží a jeho transformaci zpět do peněžní formy. Splatnost pohledávek je do 5 dnů (tzv. cash bussiness), což vyžaduje minimální náročnost na držení provozního kapitálu a stává se tak velmi zajímavým pro podnikatelský záměr. Ukazatel doby obratu krátkodobých závazků činí 18,5 dne, vyjadřuje časový horizont, za jak dlouhou dobu 54

jsou splaceny závazky. Ukazatel doby obratu aktiv vypovídá o počtu dnů, ve kterých se kapitál vyskytuje ve formě aktiv, než se transformuje v tržby. Tento ukazatel vykazuje hodnotu 9,02. Firma je plně financována z vlastních zdrojů, což s přihlédnutím k vysoké návratnosti je velmi pozitivní, i když v případě nižší návratnosti by bylo možné zvážit i financování externími zdroji, které často bývají levnějším zdrojem financování než vlastní kapitál. V případě této firmy a vzhledem k velikosti a dosahovaných výsledků však není, z mého pohledu, kritické. Výši krátkodobých závazků (2,2 mil. Kč) je, s přihlédnutím k rychloobrátkovosti, možné plně hradit z provozních aktiv (peníze v bance, pohledávky a zásoby (cca 3,6 mil. Kč)). Je však mít na zřeteli negativní vývoj cash flow, kdy v průběhu roku došlo ke snížení volných likvidních prostředků z 2,7 mil. Kč na 1,5 mil. Kč a ponížením základního jmění z 2,2 mil. Kč na 701 tis. Kč nejspíše peněžní formou. Při případném plném vyplacení letošního (577 tis. Kč) a kumulovaného (1,16 mil. Kč) by mohlo dojít k ohrožení finanční likvidity. Dále bych ráda zdůraznila, že výše uvedené platí pro stávající objem, tj. při prodeji zboží a služeb ve výši 43 mil. Kč ročně. Firma má relativně velký objem mzdových nákladů, nájemného a odpisu (cca 11 mil. Kč ročně), což znamená, že firma na pokrytí těchto nákladů při zachování hrubé ziskové marže (cca 40%) musí dosáhnout minimálního obratu ve výši 27,5 mil. Kč ročně. Takto lze nahlížet na zhodnocení firmy na základě finančních výkazů, nicméně v kapitole Obchodní řízení společnosti jsme si popsali metodiku dorovnání HV, čímž lze předpokládat kontinuální vývoj firmy. 4.1.1 Analýza poměrových ukazatelů pro finanční zhodnocení podniků RV =

RN =

= 1,37%

%

-

RV ………………… rentabilita výnosů

-

RN ………………….rentabilita nákladů

-

N ……………………náklady

-

V ……………………výnosy

ROE = 55

= 82 %

-

EAT = výsledek hospodaření po odečtení nákladových úroků i daní

-

E = vlastní kapitál (Equity)

ROA =

100

38%

-

EBIT = výsledek hospodaření před odečtením nákladových úroků a daní A = celková aktiva (Assets)

ROCE (ROAHVČ ) =

ý ý

ý

ů

ý í ý ě č éč

%

Ukazatel doby obratu zásob vyjádřený: =

Ukazatel obratu dlouhodobého majetku vyjádřený: =

56

ů

Ukazatel doby obratu závazků vyjádřený: =

Ukazatel doby obratu aktiv vyjádřený: =

Ukazatel doby obratu pohledávky vyjádřený: =

= Peněžní likvidita popisuje okamžitou schopnost firmy zaplatit závazky prostřednictvím hotovostních finančních prostředků. Doporučené rozmezí se uvádí 0,2 -0,5. Firma se pohybuje nad doporučenými hodnotami.

= Pohotová likvidita vyjadřuje schopnost firmy krýt krátkodobé závazky prostřednictvím pohledávek a peněžních prostředků. Doporučené hodnoty se uvádí v rozmezí 1 – 1,5. Firma vykazuje hodnoty nižší, což může vést k faktu, že firma nebude schopna dostát svým závazkům včas.

=

,67

Běžná likvidita vykazuje, kolikrát pokrývají oběžná aktiva krátkodobé cizí zdroje. Firma se pohybuje v rozmezí doporučených hodnot, kterými jsou 1,5 – 2,5.

57

4.1.2 Finanční ukazatele pro maloobchod Hlavním cílem maloobchodu je maximalizovat obchodní výkon prodejny. Obchodní myšlení v rámci vedení prodejny zahrnuje následující definice: 1. chápání – pojem chápání vnímáme jako proces porozumět objednávání dodávek a řízení zásob, 2. měření – měření hlavních KPI týkajících se zásob, např. obměna zboží ve dnech a obrátkách, průměrná úroveň zásob ve vztahu k tržbám, 3. analýzu, hlavních příčin vyčerpání zásob a kategorií s nízkou obrátkovostí, formulace jasných kroků k nápravě, 4. zlepšení – obchodní myšlení zahrnuje také zlepšení, uvádět do praxe stále kroky, které zajistí, aby nejprodávanější produkty byly vždy v regálech a aby obrat zásob byl v souladu s frekvencí dodávek a platebními podmínkami dodavatelů, 5. kontrolu – definice kontroly zahrnuje aktivní řízení a kontrolu optimální zásoby prodejny, průběžné monitorování a sdílení poznatků se svými zaměstnanci.38 Výpočet základních ukazatelů si uvedeme na jednotlivých příkladech, např. výrobku Screenwash letní 3 l (voda do ostřikovačů), kde: - NC 64,- Kč bez DPH, - PC 127,- Kč bez DPH, - PC cena s DPH 154,- Kč, - DPH 21% 1. Tržby za zboží = počet prodaných kusů x jednotlivá prodejní cena. Tržby za zboží = 240 x 127 = 30 480,- Kč. 2. Marže % = Marže (jednotkový zisk) je rozdíl mezi tržbami a náklady na produkty před zohledněním jistých dalších nákladů, nebo - li procento marže představuje procento tržby za zboží, které společnosti zůstane po odečtení přímých nákladů. Čím vyšší je toto procento, tím větší část tržeb společnosti zůstane. ___________________________________________________________________________ 38

dostupné z http://www.shellport.eu/cz-cz/trainings/98

58

3. Jednotková marže = čistá PC – čistá velkoobchodní cena, kde čistou PC vyjádříme jako

=

.

Opět si výpočet demonstrujeme na výrobku Screenwash. čistá PC =

, pak

Jednotková marže = 127 – 64 = 63,- Kč.

4. Mark up (procento přirážky) – hovoříme o zisku vyjádřeném jako procentu nákladů. Mark up =

=

5. Vážená marže - % marži lze vypočítat nejen na úrovni produktu (jednotky), ale také na úrovni dalších produktových skupin, jako jsou kategorie, podkategorie skupin, apod. % marže =

, kde celková marže je rovna celkové marži všech prodaných

položek a celkové tržby se rovnají obratu všech prodaných položek.

Př. Podkategorie piva

Marže celkem

Celkové tržby

Marže %

Ležák

20 000

40 000

50 %

Radler

6 000

10 000

60 %

% marže =

6. Paretovo pravidlo 80/20 říká, že 20 % produktů generuje 80 % tržeb. Na příkladu tržeb jedné z clusteru ČS si vyhodnotíme racionalitu tohoto pravidla.

59

Tab. č. 4: Paretovo pravidlo

kategorie Tabák Dálniční známky Služby Autosortiment Nealkohol. nápoje Kávomat Cukrovinky Oleje Rychlé občerstvení Alkohol Potraviny Tiskoviny Čerstvé zboží Promoční akce Skutečné tržby

hodnota tržeb 4 830 717 2 746 807 1 470 408 914 234 453 182 394 878 351 653 171 533 113 575 98 393 90 024 86 027 5 400 4 428 11 731 257

% tržeb 42 23 13 8 3,8 3 3 1 0,9 0,8 0,7 0,7 0,004 0,004

% kumulat. tržeb 42 65 78 86 89,8 92,8 95,8 96,8 97,7 98,5 99,2 99,9 99,9 100

Z uvedených výpočtů je zřejmé, že 20 % představují produkty tabák, dálniční známky a služby. Služby zahrnují dobíjecí kupóny. Pravidlo 80/20 však striktně nevyjadřuje, že by prodejna neměla mít v sortimentu zboží patřící do zbývajících 80 %. Vedle často prodávaných produktů musí prodejna nabízet i zboží k uspokojení speciálních potřeb spotřebitelů. Tyto produkty mohou pro spotřebitele představovat přidanou hodnotu. Naopak produkty ze zbývajících 80 % mohou přinášet prodejně větší zisk vzhledem k marži. Následně bychom Paretovo pravidlo mohli definovat jako, že 20 % produktů generuje 80 % zisku.

7. Průměrný stav zásob = počáteční stav skladu + koncový stav skladu/2 = 1 723 000 + 2 347 000/2 = 2 035 000

Jako další důležitý ukazatel si uvedeme sledování minimálního stavu zásob, které vyjadřuje objem zboží, které musí být vždy v prodejně k dispozici, a to především zboží, které je klíčové pro prodejnu klíčové z hlediska profitability a z hlediska jména společnosti. Pro optimální úroveň zásob je nezbytné mít informace o minimálním prodeji kusů denně, maximálním prodeji kusů denně, následně také o maximálním období pro doobjednání a minimálním období pro doobjednání.

60

Výpočet minimálních zásob lze vyjádřit ze vztahu: 8. Minimální zásoby = úroveň pro doobjednání – (průměrné jednotkové tržby x průměrné období na doobjednání), kde –

úroveň pro doobjednání = maximální tržby x maximální období pro doobjednání (ve

dnech), –

průměrné jednotkové tržby = minimální jednotkové tržby + maximální jednotkové

tržby/2, –

průměrné období na doobjednání = minimální období pro doobjednání + maximální

období pro doobjednání/2. Za příklad si uvedeme opět vodu do ostřikovačů, na které si demonstrujeme zvolení optimální úrovně zásob. Př.

Minimální prodej kusů denně – 2, maximální prodej kusů denně – 18, minimální období pro doobjednání činí 1 den, maximální období pro doobjednání činí – 3 dny.

Minimální zásoby = (18x 3) – (2 + 18/2) = 54 – 10 = 34 jednotek, z čehož vyplývá, že prodejna by měla mít k dispozici vždy 34 jednotek.

61

4.2 Systém vyhodnocování Navigátor KPI‘s 2014 Obr. č. 9: PMTDR

Reportování cen

Prodej paliv

Diferencovaná paliva

Aktivní prodej nádvoří

Aktivní prodej obchod

VOC jednání jako s hostem

VOC NPS + pravděpodobnost doporučení

Clubsmart

CR celková marže

Marketingová akce akce Deli2go

NHF

Systém vyhodnocování KPI’s probíhá na provozovnách formou porovnávání plánovaného (žádoucího) stavu se stavem skutečným na týdenní bázi. V navigátoru jsou uvedeny položky, jejichž výsledky vstupují do systému PMTDR. Roční vyhodnocení PMTDR je určeno pro soutěž mezi jednotlivými provozovateli, ve které první tři provozovatelé s nejlepšími výsledky (s největší počtem bodů) získávají hodnotné ceny a postupují tak do celosvětové 62

soutěže. Každý ukazatel navigátora představuje v PMTDR danou váhu hodnocení dle priorit jednotlivých položek, které následovně přiblížím pro větší srozumitelnost: 1. Aktivní prodej nádvoří – aktivní prodej na nádvoří zahrnuje nabídku zboží, který bezprostředně ovlivňuje venkovní obsluha svou prodejní aktivitou. Nabídku cíleně zaměřují na prodej nejvíce profitových položek z daného sortimentu zboží prodávaného na čerpací stanici. Těmito položkami jsou letní a zimní kapaliny do ostřikovačů a oleje Shell Helix – váha 5 bodů. 2. Reportování cen – jak jsem již uváděla v kompetencích řídících pracovníků, tak jedna z jejich funkcí zahrnuje i monitoring okolí. Reportování cen právě představuje každodenní sledování konkurenčních cen pohonných hmot, aby management mohl včas na případné změny zareagovat – není bodově ohodnoceno. 3. Prodej paliv – ukazatel prodeje paliv sleduje prodej celkových paliv nabízených společnosti Shell. Společnost Shell je prodejcem paliv Fuelsave, Shell V – power nitro +, LPG, CNG, AD blue – váha 20 bodů. 4. Diferencovaná paliva – diferencovaná paliva zde vystupují jako část navigátora, která je nejvíce spjata se společností Shell, jakožto jediným prodejcem paliv Shell V – power nitro+, Shell V – power nitro+ Diesel a Shell V – power nitro+ Racing – váha 20 bodů. 5. VOC – VOC hodnocení zahrnuje zpětnou vazbu od zákazníků, kterou zákazníci mohou sdělit prostřednictvím webu – váha 20 bodů. Report o výsledcích provádí spol. Copyright © 2015 Service Management Group, All rights reserved

6. VOC NPS + - VOC NPS + též zahrnuje zpětnou vazbu od zákazníků. Tento ukazatel je podkladem k vyhodnocení, zda by zákazník doporučil danou čerpací stanici. Report o výsledcích provádí spol. Copyright © 2015 Service Management Group, All rights reserved. 7. CR – CR vyhodnocuje celkovou marži z prodeje zboží – váha 15 bodů. 8. NHF – NHF představuje uzavřené kontrakty fleetových karet s novými zákazníky – váha 5 bodů. 9. Deli2go – Deli 2go sortiment nabízí kategorie sladkého pečiva, teplý sortiment, Hot dogy, čerstvé bagety a čerstvou kávu Deli2go – bodově nehodnoceno. 10. Marketingová akce – do oddílu marketingové akce spadají palivové kampaně – váha 10 bodů. 11. Clubsmart – Clubsmart vyhodnocuje penetraci načtených Shell Clubsmart bodů vůči celkovým prodaným palivům – váha 5 bodů. Report o výsledcích poskytuje Shell ClubSmart team. 63

12. Aktivní prodej pokladna – aktivní prodej na pokladně je v plné kompetenci pokladních. Sortiment nabízeného zboží obsahuje pět položek, jako např. nápoje, sladké snacky, kdy zákazník má možnost výběru při nabídce, nicméně vždy je součástí aktivního prodeje voda do ostřikovačů a nabídka mycí linky. Položky, které nemají přiřazené body, nejsou pro prodej, či sledování výsledků nastaveny mezinárodně, pouze však lokálně dle rozhodnutí dané země. 4.2.1 Systém vyhodnocování položek aktivního prodeje na pokladně V této kapitole se budu věnovat systému vyhodnocování položek, především produktům, které jsou sledovány a vyhodnocovány na týdenní bázi na jednotlivých provozovnách s uvedením denních výkazů práce pro zaměstnance. Výše popsaný navigátor splňuje funkci informativní. Monitoring a zároveň podklad pro navigátora s vyhodnocením variací aktuálního stavu od plánovaného přiblížím v tab. č.5, 6,7,8,9.

Plán na noční směnu

Prodej 6:00 – 8:00 hod.

15

4

2

1

8

2

Prodej 8:00 – 10:00 hod.

3

1

4

Celkem/plnění v %

5/33%

2/50%

Prodej 10:00 – 12:00 hod. Celkem/plnění v %

1

2

6/75% 1

6/40%

4/100%

Prodej 12:00 -14:00 hod

5

2

Celkem/plnění v %

11/73%

6/150%

Prodej 14:00 – 16: 00 hod. Prodej 16:00 -18:00

1

0

13/162% 2

12/80%

6/150%

15/188%

Celkem/plnění v %

12/80%

6/150%

80%

150%

15/188% 188%

Za směnu celkem v %

7/88% 6

64

Red Bull plech 0,25l limitovaná edice léto Summer

2xRajec 0,75l(jemně perl.a neperlivý)

Mycí linka

SW 2l,3l,4l Smart, 2l,4l Shell

žvýkačky Orbit-doza(Speermint a Pepermint)49,-Kč + držák

Jméno zaměstnance a datum:

čerstvá káva-žeton 93037 +Rajec 0,33l bez kodu

Tab. č. 5: Výkaz práce pro pokladní – ranní směna (12 hod.)

Z výkazu práce pokladní průběžně sleduje stav prodejů za jednotlivé položky. Tab.č. 6: Vyhodnocování týdenního prodeje na pokladně pro účely zpracování vedoucích pracovníků pořadí celkem

3

1

2

0

0

0

SW

440

1020

740

0

0

0

CELKEM

440

1020

740

0

0

0

OD-DO

1.-30.4.

MĚSÍC

OSOBA

CELKEM

PLÁN ČS

162

2,7

ČS

0

0

0

162

NÁZEV AKCE LETNÍ SW Monika

Miluška

Jarka

POČET SMĚN

20

20

20

OSOBA ČS

54

54

54

18

30

19

15

18

19

9

34

22

2

20

14

JMÉNO

1.TÝDEN

0

2.TÝDEN

67

3.TÝDEN

52

4.TÝDEN

65

5.TÝDEN

36

CELKEM

44

102

74

0

0

0

220

CELKEM %

81

189

137

#DIV/0!

#DIV/0!

#DIV/0!

136

POŘADÍ

3

1

2

Komentář: 162 – plán položky aktivního prodeje na měsíc, 2,7 – plán položky aktivního prodeje na 1 směnu na osobu. 220 – vyhodnocení počtu prodaných položek za měsíc, 136 – procentní vyhodnocení počtu prodaných položek za měsíc, Celkem – motivačním prvkem pro pokladní je finanční odměna nad rámec variabilní složky mzdy (odměny). Pokladní si odměny ovlivňuje aktivní nabídkou, kdy např. za každý prodaný kus vody do ostřikovačů SW získává 10 Kč za kus.

Př. Miluška prodala 102 ks, čímž se jí připisuje odměna ve výši 1 020,- Kč ( 102 * 10 = 1 020,-Kč).

65

4.2.2 Systém vyhodnocování celkových paliv Tab.č. 7: Vyhodnocení celkových paliv Plán na den Plán na měsíc

15729,87

4809,32

9429,39

251,35

681,65

%

558,16

487 626

149 089

292 311

7 792

21 131

%

17 303

DIESEL

LPG

VPD

%

VP

1240 penetrace

PHL

BENZÍNY

DIESEL

NATURAL

CELKEM

CELKEM

CELKEM

95

1.

7412,21

3211,79

4066,55

2532,15

3749,59

133,87

316,96

7,8

679,64

21,16

2.

7514,19

3339,41

4174,78

3136,60

3788,26

0

386,52

9,3

202,81

6,07

3.

7810,29

3420,75

4389,54

2975,40

3956,09

0

433,45

14,6

445,35

4.

20442,44

4346,26

15977,87

3939,01

15362,54

118,31

615,33

15,6

407,25

%

VP

%

MEZISOU4ET

38 434 VP CELKEM

13,45

996,60

882,45

7,84

589,33

13,02

1327,80

11,25

878,80

9,37

1735,05

5

1022

Komentář: 316,96 – plán paliva Shell V – power nitro+/den, 679,64 – plán paliva Shell V – power nitro +/den, 996,60 – plán paliv Shell V – power nitro+ na den celkem, 13,45- procentuální výpočet penetrace vyjadřující poměr prémiových paliv vůči celkovým palivům za den. Vzorec pro výpočet penetrace =

=

Vyhodnocování celkových paliv probíhá též na týdenní bázi pro účely vedoucích pracovníků. Výsledky prémiových paliv však venkovní prodejci zpracovávají denně. Venkovní prodejce má k dispozici plán prodejů prémiových paliv na

den/směnu.

Každé dvě hodiny

zaznamenávají do výkazu práce prodej prémiových paliv v litrech a provádějí analýzu prodejů budget vs. actual.

Výše plánu v litrech se různí dle dnů v týdnu. Uvedeme si například

pondělí, kdy se očekává zvýšená návštěvnost zákazníků držitelů fleetových karet, proto se plán prodejů přizpůsobí očekávání. V neděli se naopak očekává vyšší prodej prémiových paliv z důvodu dvojnásobného počtu připsání věrnostních bodů zákazníkům vlastnících Shell Clubsmart kartu. Stanovení denního plánu samozřejmě vychází z předem stanoveného krátkodobého plánu, avšak diferenciace předpokladu pro plnění denního plánu je v kompetenci řídících pracovníků čerpací stanice.

66

Tab. č. 8: Týdenní plán prémiových paliv pro venkovní prodejce VP celkem

Datum

VP 95

DEN/l

VPD

DEN/l

15.6.

po

1127

po

1097

po

2224

16.6.

ut

1134

ut

1105

ut

2239

17.6.

st

1158

st

1127

st

2285

18.6.

ct

1173

ct

1143

čt

2316

19.6.

pa

1368

pa

1332

pa

2699

20.6.

so

870

so

848

so

1718

21.6.

ne

1250

ne

1430

ne

1856

8080

8082

DEN/l

16162

Nhf kontakty

Palivová akce

Helix 1L

VP celkem

VPD

VP

Počet otevřených kapot

Jméno zaměstnance a datum:

Voda do ostřikovače

Tab. č. 9 Výkaz práce pro venkovní prodejce na ranní směnu (8 hod.)

Plán na směnu

1127

1097

2224

20

1

5

20

1

Prodej do 8:00 hod.

105

68

173

5

-

-

3

-

Prodej 8:00- 10:00 hod.

128

99

227

6

2

6

Celkem/plnění v %

233/42%

167/29%

400/18%

14%

0%

40%

45%

0%

Prodej 10:00 - 12:00 hod. Celkem/plnění v %

420

360

600

0

0

0

0

0

653/58%

527/48%

1000/45%

14%

0%

40%

40%

0%

Prodej 12:00- 14:00 hod. Celkem/plnění v %

235

431

666

10

1

4

15

0

888/79%

958/87%

1666/75%

21/105%

1/100%

6/120%

24/120%

0%

Za směnu Celkem v %

79%

87%

75%

105%

100%

120%

120%

0%

Z výkazu práce jsou pro venkovní prodejce čitelné průběžné výsledky prodejů během směny. 4.2.3 Motivační program zaměstnanců Platový tarif je určen platovou třídou a platovým stupněm. Mzda je tvořena minimální zaručenou hodinovou mzdou + benefity ve formě stravenek + variabilní složkou mzdy (odměna za plnění pracovních povinností) + finanční odměnou nad rámec variabilní složky mzdy za prodej vody do ostřikovačů a mycí linky. Mzdy zahrnují ze zákona také příplatky za svátky, noční směny, příplatky za práci o víkendu a práci přesčas. Motivační program 1.

Zaměstnanec měsíce pokladní – zaměstnanci, který vykáže nejlepší výsledky v rámci 67

hodnocení aktivního prodeje na pokladně, přísluší odměna ve výši 1 000,- Kč. 2.

Zaměstnanec měsíce ML (mycí linka) – zaměstnanci, který vykáže nejlepší výsledky v

rámci aktivního prodeje na ML, přísluší odměna ve výši 500,- Kč. 3.

Za každý prodaný kus vody do ostřikovačů získá prodejce 10,- Kč.

4.

ML – v okamžiku, kdy čerpací stanice splní plán obratu stanoveného pro mycí

centrum, pokladním se připisuje odměna ve výši 5% z tržby bez DPH. 5.

Venkovní prodejci -hodnotícími položkami jsou palivo VP a VPD. 12 h. směny – při splnění osobního plánu na směnu venkovní prodejce má možnost

svojí prodejní aktivitou ovlivnit výši variabilní složky mzdy. Přehled odměn:

VP – 100,- Kč VPD – 100,- Kč celkem VP - 100,- Kč V okamžiku, kdy splní všechny tři kategorie, připisuje si odměnu ve výši 300,- Kč.

Může nastat situace, kdy splní pouze dvě kategorie, např. VP a VP celkem, pak zaměstnanci náleží odměna ve výši 200,- Kč. 8 h.směny –

VP – 75,- Kč VPD 75,- Kč celkem VP - 75,- Kč

Mechanika systému odměňování 8 hod. a 12. hod. pracovní doby je totožná. Tabulka č. 10 popisuje zmiňovanou motivaci. Tab. č. 10 Vyhodnocování denního plánu prémiových paliv pro účely vedoucích pracovníků – 8 hod. směna včetně odměn.

Datum

Láďa plán

1.4.2015 306 2.4.2015 292 3.4.2015 306 4.4.2015 300 5.4.2015 285,5 6.4.2015 224,5 7.4.2015 326,5

6.

Vpower Láďa skutečnost plán 807 355 341 357,5 452 347,5 652 369,5 572 409 274 333

VPD Láďa skutečnost plán

VP celkem skutečnost oleje

435 603 576 355 822

1242 944 1028 1007 1394

661 649,5 653,5 669,5 694,5 498,5 659,5

Odměna

SW 1 1

5 1 5 5 6

225,225,225,150,225,0,0,-

Jak jsme si uváděli v kapitole Controlling v obchodě, tak jako jednu z klíčových rolí

controllingu v obchodě představuje prožitek z nákupu. Abychom mohli zákazníkům tento prožitek zajistit, měli bychom s ním mít vlastní zkušenost. Venkovním prodejcům se tato 68

zkušenost nabízí prostřednictvím provozovatele. Provozovatel ČS dorovnává prodejcům finanční rozdíl mezi standardním a prémiovým palivem pro vlastní užitek a tím jim poskytuje prostor pro získání zkušeností s následnou transformací zážitku z jízdy na cílovou skupinu. Další motivace probíhá v rámci Shellu CZ a.s. celosvětově.

7.

4.3 Analýza prodeje paliv 2014 - FUEL Volume Cluster Dušan Olah 4.3.1 Analýza prodeje prémiových paliv - Cluster VPD 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

91432

91169

96458

102488

109616

106207

106186

93757

108769

108750

105807

92033

104942

110131

123080

145496

128069

131195

127913

127126

114648

115484

102509

106151

VP VPR plán

actual

Graf. č. 1 Vyhodnocení prémiových paliv - Cluster 160000 140000 120000 100000 80000

Actual

60000

Plán

40000 20000 0

4.3.2 Analýza prodeje celkových paliv - Cluster Paliva celkem 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

plán

1344660

1384499

1465907

1501102

1554026

1555051

1529937

1574679

1573054

1611284

1577867

1371377

acutal

1463693

1392741

1634707

1578378

1503323

1577079

1584716

1455411

1506317

1512265

1366191

1229905

69

Graf č. 2: Vyhodnocení celkových paliv - Cluster 1800000 1600000 1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000 0

Actual

Plán

4.3.3 Analýza prodejů paliv za jednotlivá střediska Prémiová paliva 8105 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

plán

27 233

26689

31442

30415

31188

31733

32667

32365

32243

31644

32993

27678

acutal

31462

32568

34049

45042

38437

40635

38627

39230

38147

40625

38035

35122

Graf č. 3 Vyhodnocení prémiových paliv – středisko 8105 50000 45000 40000 35000 30000 25000

Actual

20000

Plán

15000 10000 5000 0

70

Celková paliva 8105

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

plán

455692

470245

500664

504025

516870

521873

513205

531164

528848

540233

538022

453644

acutal

487589

458102

515234

516298

474313

493114

512252

504547

506627

524560

483251

419566

Graf. č. 4 Vyhodnocení celkových paliv – středisko 8105 600000 500000 400000 300000

Actual Plán

200000 100000 0

Prémiová paliva 8006 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

plán

20287

19444

22560

23675

29175

24996

26507

27204

26845

25372

25456

20676

acutal

30205

28914

33679

39986

36499

37441

37256

34651

30603

29117

24090

28723

Graf č. 5 Vyhodnocení prémiových paliv – středisko 8006 45000 40000 35000 30000 25000 20000

Actual

15000

Plán

10000 5000 0

71

Celková paliva 8006

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

plán

404286

413435

440262

465036

491873

487252

471252

491029

495813

500682

480070

410366

acutal

466395

431057

490711

483455

461836

497360

493204

399913

467192

459610

344743

372095

Graf č. 6 Vyhodnocení celkových paliv – středisko 8006

600000 500000 400000 300000

Actual

200000

Plán

100000 0

Prémiová paliva 8008 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

plán

43912

45063

45457

48398

49253

50468

49880

48135

49681

51734

47348

43679

acutal

43275

48649

55352

60468

53132

53116

52029

53266

45898

45682

40384

42306

Graf č. 7 Vyhodnocení prémiových paliv – středisko 8008 70000 60000 50000 40000 30000

Actual

20000

Plán

10000 0

72

Paliva celkem 8008

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

plán

484682

500819

524981

532041

545283

545926

545480

552486

548393

570369

559775

507367

acutal

509708

503582

628763

578626

567174

586605

579268

553951

532498

528095

538198

438244

Graf č. 8 Vyhodnocení celkových paliv – středisko 8008 700000 600000 500000 400000

300000

Actual

200000

Plán

100000 0

Uvedené grafy vyhodnocují budget vs. actual paliv celkem (FuelSave Diesel, FuelSave Natural, V-power nitro+ (VP), V- power Diesel nitro+ (VPD), V – power Racing nitro+ (VPR), LPG) a premiových paliv (VP, VPD, VPR). Všechna střediska vykazují za rok 2014 vynikající výsledky ve splnění plánu v prémiových palivech. Otázkou zůstává, co vedlo k těmto k výsledkům? Nastavení plánu? Cena na totemu? Palivové kampaně? Větší přísun zákazníků? Za podporu pro splnění plánu považuji především palivové kampaně. Z grafů vyplývá, že v 1.Q všechny tři čerpací stanice splnily předpoklad prodejů v celkových palivech i prémiových palivem. V 2.Q, v měsíci dubnu a květnu, bylo dosaženo nárůstu prémiových paliv téměř o 50 % opět na všech čerpacích stanicích a splnění celkových paliv též bylo dosaženo. Klíčovou roli zde sehrála palivová kampaň, kdy zákazník, člen věrnostního Shell Clubsmart klubu, mohl čerpat slevu na palivo ve výši 2,- Kč na standardní palivo a 4,- Kč na prémiová paliva výměnou za 15 bodů za 1 litr paliva. Současně ve 2.Q probíhala partnerská kampaň se spol. VISA, kdy zákazník měl příležitost při splnění podmínek kampaně po uplatnění kódu obdrženého od spol. VISA a jeho zaregistrováním na čerpacích stanicích Shell v on-line systému s následným ověřením, možnost uplatnit slevu na palivo ve výši 1,73

Kč na standardní paliva a 2,- Kč na prémiová paliva. 3.Q vykazuje pokles celkových paliv, kdy střediskům 8105 a 8006 se nepodařilo splnit cíl, nicméně prémiová paliva ano. Ve 3.Q probíhala palivová kampaň Sleva za body - 1,- Kč na standardní paliva, 2,- Kč na prémiová paliva výměnou za 15 bodů za 1 litr paliva. Pokles celkových paliv byl zaznamenán ve 4.Q zejména v měsíci listopad a prosinec se současně probíhající partnerskou kampaní se společností PHILIPS, kdy zákazník při splnění podmínek kampaně získal slevu na VIP dárky od společnosti PHILIPS. Nastavení prémiových paliv pro 2014, v rámci krátkodobého plánu, shledávám jako podhodnocené. Pokud bychom srovnávali navýšení prodeje paliv a přísun zákazníků s předcházejícím obdobím 2013, výsledky by byly založeny na zkreslených údajích vzhledem k cenovému testu paliv v roce 2013, kdy ceny paliva byly srovnatelné s cenami konkurence spol. ONO.

4.4 Analýza obratu clusteru 2014 Graf. č. 9 Analýza obratu clusteru dle jednotlivých kategorií

1508705,33 3% 650242,14 1,3% 3017695 6%

2036457,49 4%

Actual

55283,27 0,01% 43152,03 0,008% 2384514,91 5% 415822,94 2888923,58 793600,31 2% 1% 6%

Servis Mycí centrum 550740,18 1,1%

Rychlé občerstvení Oleje

692408,17 1,4%

8593915,17 17%

Dálniční známky Služby Kávomat

5930916,95 12% 18214555,73 37%

Tabák Tiskoviny Autosortiment Nealkoholické nápoje Alkohol

1586917,99 3%

Cukrovinky Potraviny Čerstvé zboží Promoční akce

74

Graf č. 10 Analýza obratu středisko 8105

90024,04 351652,58

Actual

4428,48

5399,78

98393,04

0

113575,38

Servis

171533,32

Mycí centrum

0

453181,63

Rychlé občerstevní

914234,03

Oleje

86026,55

2746806,76

Dálniční známky Služby Kávomat

1470407,83

Tabák Tiskoviny

4830716,7

Autosortiment Nealkoholické nápoje Alkohol

394877,63

Cukrovinky Potraviny Čerstvé zboží Promoční akce

Graf č. 11 Analýza obratu střediska 8006

Actual 194917,97 602515,57 289907,6

1213100,37

27463,83

43152,03

Servis

388347,09

2289968,29

173248,88

Mycí centrum Rychlé občerstvení Oleje

863343,56 1013482,98

2995818,71

Dálniční známky Služby Kávomat

3438031,29

Tabák Tiskoviny

267572,44 7854661,23

Autosortiment Nealkoholické nápoje

623056,64

Alkohol Cukrovinky Potraviny Čerstvé zboží Promoční akce

75

Graf č. 12 Analýza obratu střediska 8008

130880,93

Actual 22419,66

554537,19 261941,5

90118,14

Servis

0

719932,3 1675823,21

1089977,99

Mycí centrum

291677,84 205957,98

Rychlé občerstvení Oleje Dálniční známky

338809,18 2851289,7

Služby Kávomat Tabák Tiskoviny

5529177,8

Autosortiment Nealkoholické nápoje

1022477,83 568983,72

Alkohol Cukrovinky Potraviny Čerstvé zboží Promoční akce

V kapitole Analýza obratu clusteru jsem analyzovala za střediska 8105, 8006 a 8008 podíl kategorií na obratu. Z grafů lze specifikovat, že nejvyšších zákaznických preferencí dosahuje kategorie tabáku. Následují dálniční známky a služby (kategorie služby zahrnuje prodej dobíjecích kupónů), u střediska 8008 3. pozici v poměru tržeb vůči obratu zaujímá kategorie mycí linka, po té další místa zaujímají auto sortiment, promoční zboží, servis, nealkoholické nápoje, kávomaty, cukrovinky, rychlé občerstvení, alkohol, oleje a potraviny. Pod kategorii servis zařazujeme služby za chemické čištění interiérů vozů a pod kategorii promoční zboží především produkty z promočních akcí určené k prodeji a vystavení v gondolách, reklamních stojanech či nestandardních nosičích.

76

4.5 Analýza odchylek homogenní produkce Cíl analýzy odchylek spočívá ve zjištění příčiny rozdílů mezi rozpočtovanou a skutečnou výší zisku. Analýzu lze aplikovat na základě odchylky prodejní ceny, odchylky variabilních nákladů, odchylky fixních nákladů či odchylky způsobené vlivem změny objemu výkonů. Jako otázku k řešení si položíme zjistit rozpočtovaný a skutečný zisk za účetní období 2014 na příkladu mycí linky, kde prodejní cena v účetním období zůstává konstantní:39 Tab. č. 11 Analýza odchylky homogenní produkce

Položka

Rozpočet - standard

Skutečnost

Odchylka – variace %

Výnosy z prodeje

2996673

2888923

-3,5

Marže Shell 50 %

1498337

1444462

-3,6

Výnosy z prodeje provozovatel

1498337

1444462

-3,6

Variabilní režijní náklady

508827

510667

0,36

Marže provozovatel

989510

933795

-5,6

Fixní režijní náklady

613646

613646

0

Zisk

375864

320149

-14,8

Vzorec pro výpočet zisku lze tedy vyjádřit jako: Z = CV – VN – FN Z1 = Cvst – VNst -FNst = 2 996 673 – 2 007 1664 – 613 646 = 375 864 Z2 = Cvsk – Vnsk-FNsk = 2 888 923 – 1 955 129 – 613 646 = 320 149

Firma by bodu zvratu v uvedeném případě dosáhla v okamžiku, kdy T = CN, čili kdy T2 = CN2. Odchylka zisku ve výši 14,8 % je způsobena změnou skutečné výše variabilních nákladů oproti standardní výši variabilních nákladů a rozdílem mezi skutečnými výnosy oproti standardním výnosům. Variace skutečných a standardních výnosů vychází ze změny objemu výkonů. Obecně platí, že pokles objemu výkonů způsobuje pokles variabilních nákladů, přičemž v tomto případě firma měla nečekané výdaje na opravu vrat mycí linky, kdy variabilní náklady se zvýšily. Dále se vliv objemu výkonů projevil v celkovém zisku jako změna celkové marže. __________________________________________________________________________ 39

Šoljaková, L.,Fibírová, J, Reporting, Praha 2010,str.

77

4.6 Kalkulace nákladů na mycí linku

Zpráva o průběhu prezentace autokosmetiky MA - FRA distributor pro Vaši oblast /razítko/: W EI Milan Panenka prezentace provedena ve firmě /razítko/: SHELL PRAHA JS Typ mycí linky: WASH TEC

dne:

5.2.2015

STÁVAJÍCÍ: předmytí aktivní pěna šampon sušič nano vosk shine teck předmytí hmyz brilant vosk

výrobce riwax riwax riwax riwax riwax riwax riwax riwax

seř.čerpadla 30% 50% 30% 50% 50% 50% 30% 20%

ředění 1:5 1:1 1:5 1:0 1:0 1:0 1:5 1:0

spotřeba koncentrátu

STÁVAJÍCÍ: chemické předmytí pěnové předmytí šampon sušič nano vosk shine teck předmytí hmyz brilant vosk

výrobce washtec washtec washtec washtec washtec washtec washtec washtec

seř.čerpadla 30% 50% 30% 50% 50% 50% 30% 20%

ředění 1:0 1:0 1:0 1:0 1:0 1:0 1:0 1:0

spotřeba koncentrátu

20 ml 20 ml 20 ml 20 ml 20 ml 20 ml 20 ml 20 ml

20 ml 20 ml 20 ml 20 ml 20 ml 20 ml 20 ml 20 ml

cena/1vůz 0,39 0,89 0,32 2,4 2,78 3 0,51 3

cena za j. 19,8 44,5 15,8 120 139 150 129 150

balení 20 l 20 l 20 l 20 l 20 l 20 l 20 l 20 l

cena/1vůz 1,54 1,16 1,1 1,7 5,86 5,86 1,78 1,9

cena za j. 77 58 55 85 293 293 89 95

balení 20 l 20 l 20 l 20 l 20 l 20 l 20 l 20 l

Výše uvedená prezentace nám podává informace o kalkulaci chemie pro mycí linku předloženou dvěma výrobci Wash tec a Rivax. Popisuje seřízení čerpadla, ředění přípravku, spotřebu koncentrátu, cenu za 1 vůz, cenu za jednotku v litrech a množství přípravku v balení. Tabulka č. 12 vykazuje mnou zpracované detailnější pohledy na spotřebu materiálu pro uvedené typy chemických programů i z hlediska 2 výrobců. Kalkulace jsou zpracovány pro programy mycí linky perfektní lesk, perfektní mytí, standard a express pro střediska 8008 a 8006. Tabulka popisuje opět chemický program, výrobce, typ čerpadla pro typ chemie (např. před mytí 3 l /hod. – dávkování o výkonnosti 3 l/hod.). Dále následuje seřízení čerpadla na výkonnost 70% (předpokládejme např. středisko 8008, kdy čerpadlu pro před mytí odpovídá seřízení na 70%, tzn., dávkování chemie vykazuje 2,1 l/hod.). Pro přesnější údaje jsem provedla přepočet na ml/s při dávkování 100% a změřila průměrnou dobu dávkování chemie na jeden vůz, s výsledkem 30 s. Spotřebu vyjádříme ze vztahu seřízení čerpadla 70/100 * ml/s 0,84 * doba dávkování 30s = 17,64. Hodnota 0,0698544 vychází ze vztahu spotřeba * cena za 78

ml (17,64* 0,00396). K ceně za ml dospějeme vztahem cena za jednotku udávaná výrobcem 19,8/ litr/1000/ poměr ředění 1:5. U dalších typů chemie postupujeme při výpočtu stejně. Výsledné kalkulace nákladů na mycí programy udává tab.č. 13 a tab.č. 14. Kalkulace odpovídá součtu hodnot chemií obsažených v daném typu mycího programu. Např. program perfektní lesk zahrnuje před mytí, aktivní pěnu, šampon, sušič, shine tec., a brilant vosk. Kalkulace jsou již v podniku využívány.

Tab.č.12: Kalkulace nákladů chemie pro mycí linku Typ mycí linky: STÁVAJÍCÍ: předmytí aktivní pěna šampon sušič nano vosk shine teck předmytí hmyz brilant vosk

výrobce riwax riwax riwax riwax riwax riwax riwax riwax

typ čerpadla seř.čerpadla 8008 seř.čerpadla 8006 ml za sekundu doba dávkování 3l/h 70 40 0,840 30,000 3l/h 34 32 0,840 30,000 3l/h 28 20 0,840 170,000 3l/h 52 50 0,840 30,000 12l/h 10 8 3,340 30,000 12l/h 10 0 3,340 30,000 3l/h 0 0 0,840 0,000 3l/h 50 50 0,840 30,000 350

ředění 1:5 1:1 1:5 1:0 1:0 1:0 1:5 1:0

spotřeba 8008

cena 8008

spotřeba 8006

cena 8006

cena ml

17,64 8,568 39,984 13,104 10,02 10,02 0 12,6

0,0698544 0,190638 0,12634944 1,57248 1,39278 1,503 0 1,89

10,08 8,064 28,56 12,6 8,016 0 0 12,6

0,0399168 0,179424 0,0902496 1,512 1,114224 0 0 1,89

0,00396 0,02225 0,00316 0,12 0,139 0,15 0,0258 0,15

STÁVAJÍCÍ: předmytí aktivní pěna šampon sušič nano vosk shine teck předmytí hmyz brilant vosk

výrobce washtec washtec washtec washtec washtec washtec washtec washtec

typ čerpadla seř.čerpadla 8008 seř.čerpadla 8006 ml za sekundu doba dávkování 3l/h 70 40 0,840 30,000 3l/h 34 32 0,840 30,000 3l/h 28 20 0,840 170,000 3l/h 52 50 0,840 30,000 12l/h 10 8 3,340 30,000 12l/h 10 0 3,340 30,000 3l/h 0 0 0,840 0,000 3l/h 50 50 0,840 30,000

ředění 1:0 1:0 1:0 1:0 1:0 1:0 1:0 1:0

spotřeba 8008

cena 8008

spotřeba 8006

cena 8006

cena ml

17,64 8,568 39,984 13,104 10,02 10,02 0 12,6

1,35828 0,496944 2,19912 1,11384 2,93586 2,93586 0 1,197

10,08 8,064 28,56 12,6 8,016 0 0 12,6

0,77616 0,467712 1,5708 1,071 2,348688 0 0 1,197

0,077 0,058 0,055 0,085 0,293 0,293 0,089 0,095

Tab. č. 13: Kalkulace nákladů chemie pro mycí programy od výrobce Riwax

Výrobce Riwax

8008

8006

perfektní lesk

9,301044

perfektní umytí

9,301044

7,43136

standart

5,006904

4,306512

express

3,809904

3,109512

Tab. č. 14: Kalkulace nákladů chemie pro mycí programy od výrobce Wash Tec

Výrobce Wash Tec

8008

8006

perfektní lesk

9,301044

perfektní umytí

9,301044

7,43136

standart

5,006904

4,306512

express

3,809904

3,109512 79

cena za j. 19,8 44,5 15,8 120 139 150 129 150

balení 20 l 20 l 20 l 20 l 20 l 20 l 20 l 20 l

cena za j. 77 58 55 85 293 293 89 95

balení 20 l 20 l 20 l 20 l 20 l 20 l 20 l 20 l

4.7 Deskripce a členění nákladů manažerské výsledovky Manažerské výsledovka, sestavena pro účely provozovatele a společnosti Shell CZ a.s., vykazuje provozní výsledek hospodaření za účetní období 2014. Manažerská výsledovka zobrazuje druhové členění nákladů, výnosy a výši zisku. Provozovatel vykazuje pohyby v měsíčních intervalech, nicméně v DP uvádím pohyby agregovaně. Dále provozovatel podrobně člení náklady na mycí linku, které kumulativně přenáší do nákladů vynaložených na mycí linku v poskytnuté výsledovce. K DP práci přiložím zmiňované výkazy. Výkaz zisku a ztrát je předkládán v kvartálních úsecích oblastnímu manažerovi k auditu k posouzení vývoje hospodářského výsledku. V případě ztráty je dorovnán příjem pro provozovatele do minimální výše 75 % předpokládaného příjmu formou FSA (fair sharu). Ve splnění skutečného zisku nad 150% zúčtování proběhne formou ponížení FSA (fair sharu). Z výsledovky nelze určit předpokládaný příjem pro provozovatele. Předpokládaný příjem vychází z RBA smlouvy uzavřené mezi dealerem a společností Shell CZ a.s., jak jsem již uváděla v obchodním řízení. Výkaz zisku a ztrát diferencuje náklady poměrně podrobně, z výnosů nelze zcela jednoznačně určit, o které položky se jedná. Členění se zaměřuje pouze na výnosy celkem po odečtu nájmu z tržeb a provizi z PHM, nicméně podrobnější členění tržeb má k dispozici oblastní manažer při auditu. Manažerská výsledovka obsahuje přehled nákladů a výnosů uznávané společností Shell pro zhodnocení HV, proto výše schválených celkových nákladů a výnosů se liší od hodnot uvedených ve finanční výsledovce. Finanční výsledovka navíc zobrazuje také pohyby za jiný business. HV z provozní činnosti vykazuje zisk ve výši 738 858,- Kč. Výsledovka vykazuje nejvyšší náklady vynaložené na mzdy, provoz a údržbu mycí linky, celkové náklady pak činí 11 631 188. Výnosy z prodeje zboží a služeb vykazují hodnotu 12 370 046,- Kč. Z mého pohledu je zde potenciál k vytvoření lépe strukturované výsledovky s ukazateli zajímavějšími pro uživatele.

Náklady nezahrnuté do auditu pro společnost Shell: -

náklady vynaložené na prodej zboží REDA,

-

likvidace prošlého materiálu,

-

DHM do limitu,

-

prodané zboží – přirozené úbytky,

-

cestovné vl. auto,

-

ostatní služby, 80

-

SP podnikatel FO,

-

ZP podnikatel FO,

-

povinné ručení (osobní vozy),

-

náklady na prodané zboží,

-

nájemné Shell,

-

zaokrouhlení,

-

manka a škody,

-

odpisy – ostatní DM.

Výnosy nezahrnuté do auditu pro společnost Shell: -

tržby za zboží REDA,

-

tržby za služby NHF (kontrakty pro Shell),

-

náhrady za manka a škody,

-

ostatní provozní výnosy,

-

inventarizační přebytky,

-

zaokrouhlení.

Tab. č. 15: Manažerská výsledovka Cluster

Stanice: náklady

Nákladové položky na ČS

Celkem

Variabilní Auto

2 748

Fixní Bezpečnostní systém

30 870

Variabilní Běžná údržba (žárovky, zámky, hadice …)

44 188

Variabilní DHIM (tiskárna, monitor, PC atd.)

79 921

Variabilní Manka, poškozené zboží, prošlé zboží – fast food

285

Variabilní Manka, poškozené zboží, prošlé zboží - prodejna

37 591

Variabilní Mycí linka – chemie

1 039 540

Variabilní Mycí linka – kaly

24 975

Variabilní/fixní Mzdové náklady včetně odvodů

7 845 304

Fixní Odpad – komunální

54 783

Variabilní Odpad - ostatní jímky (lapol, žumpa, úkapy…)

70 870

Fixní Pojištění majetku a odpovědnosti

45 646

Variabilní Pokladní systém (kotoučky, tiskárna...)

53 386

Fixní Poplatky – banka

12 000

Fixní Poplatky – elektřina

6 370

Fixní Poplatky – plyn

117 566

Variabilní Poplatky – LTO

-16 707

81

Fixní Poplatky – voda

430 128

Variabilní Pracovní oblečení, vitamíny

12 267

Fixní Revize, vzorky ČOV

12 250

Variabilní SM - kancelářské potřeby, PC dealer, kopírka, fax, toner Variabilní SM - fast food, pekárna

26 576 0

Variabilní SM - kávomat (kelímky, náplně)

627 041

Variabilní SM - nádvoří (stěrka, kýbl, papír...)

50 114

Variabilní SM - POS (zab.šťítky, etikety, kleště, rámečky, magnety..)

0

Variabilní SM - toalety (hygienické potřeby, např. CWS...)

49 390

Variabilní SM - úklid (hadry, saponáty, koště, pytle - koše…)

38 764

Variabilní Telefon, fax, poštovné, internet

83 012

Fixní Účetní práce

479 508

Variabilní Výzdoba, reklama

3 000

Fixní CITI JISTINA

72 000

Variabilní HSSE , živnost,ITI

24 900

Variabilní Újezdy

0

Fixní živ.pojistka + penzijní pojistka

6 000

Variabilní Stravenky

266 902

Náklady celkem

11 631 188

Výnosové položky na ČS Provize PHM

7 719 932

Shop - po odečtení nájmu

4 650 114

Výnosy celkem

12 370 046

Zisk/Ztráta

738 857

82

5. Doporučení na zdokonalení reportingu 5.1 Návrh controllingového schéma pro vedoucí čerpací stanice PROČ

AKCE 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

FREKVEN CE Denně

NÁSTROJE

Denně

2 hodinový Výkaz práce

Vysoká

Lokální xls. tabulka Zpětná vazba zákazníka Lokální xls. tabulka

Vysoká

Denní prodeje (data z POS systému zapsat do xls. tabulek) Provádět denně „2 hodinový výkaz práce“ - najít klíčové oblasti, kde je nutné zlepšení pro splnění plánu a na co se zaměřit Denní vyhodnocování plánu vs. výsledky stanice a práce se zpětnou vazbou zákazníka (týdně)

Pravidelné denní sledování

Komunikování výsledků zaměstnancům

Denně x Týdně

Denní koučink – pozorování a předání zpětné vazby týkající se výkonu konkrétního zaměstnance (50 % času vedoucího) Pondělí - zápis výsledků do navigátora

Řízení výkonů zaměstnanců stanice

Denně

Komunikační nástroj pro zaměstnance Znát výsledky stanice a jednat podle požadavků (fakta/příčiny/akční plán) Znát D2Go výsledky a podle toho jednat Znát objemy prodejů za skupinu

Týdně

Navigator

Vysoká

Týdně

Lokální xls. tabulka Navigator

Vysoká

Týdně

POS Systém Profitový kalkulátor POS Systém xls. tabulka

Vysoká

POS Systém

Vysoká

Pondělí – týdenní obchodní analýza (příjmy vs. obchodní plán) vyplnit „lokální xls. tabulku“ a předat provozovateli Deli2go obchodní analýza (Profitový kalkulátor) Prodejní analýza zboží (pro skupinu/kategorii nebo dodavatele) Optimalizace stavu zásob Pravidelné kontroly konkurence – co dělají a nabízí čerpací stanice a malé obchody v okolí

Předání informací o plánech zaměstnancům

Znát stav zásob a výsledky prodejů Znát trendy a situaci na trhu

Tab.č. 16: Controllingové schéma pro vedoucí ČS Zdroj: Vlastní tvorba

83

Měsíčně Měsíčně a kvartálně Týdně / Měsíčně

Lokální xls. tabulka

DŮLEŽITO ST Vysoká

Vysoká

Vysoká

Střední

5.2 Návrh controllingového schéma pro provozovatele

PROČ

AKCE 1

Kontrola výsledků stanice (Navigátor KPI’s) spojená s krátkým pohovorem s vedoucím stanice

2

Obchodní analýza na základě týdenní obchodní analýzy vedoucího stanice a provozovatele

3

Akční plán na stanici na daný úkol/oblast pro zlepšení (provozovatel, vedoucí)

4

Analýza příjmů a nákladů Analýza kategorií na obchodě Optimalizace stavu zásob (porovnání hodnoty skladu po skupinách) Analýza zisku prodejů potravin

5

6

Role vedoucího stanice a odpovědnosti za výsledky a výkony (fakta/příčiny/akční plán) Znát výsledky clusteru a jednat dle požadavků Plán pro odsouhlasené kroky pro stanici a konkrétní oblast Celkový přehled o vlastním podnikání Znát stav skladu a výsledky prodejů Znát clusterové výsledky v rámci prodejů potravin Znát trendy a situaci na trhu

Pravidelný monitoring konkurence – co dělají a nabízí čerpací stanice a malé obchody v okolí, komunikace s vedoucími v rámci clusteru Tab. č. 17: Controllingové schéma pro provozovatele 7

FREKVEN CE Denně

NÁSTROJE

Týdně

Týdenní obchodní analýza vedoucího stanice Osobní setkání,e-mai

Vysoká

Vnitropodniko vé reporty POS systém (zásoby podle skupin) POS systém a profitový kalkulátor Diskuse

Vysoká

Týdně

Měsíčně Měsíčně Měsíčně Týdně/měsíč ně

Lokální xls. file

DŮLEŽITO ST Vysoká

Vysoká

Vysoká Vysoká Střední

Zdroj: Vlastní tvorba

Komentář: Controllingové schéma pro provozní a provozovatele obsahuje souhrnný přehled činnosti nezbytný pro kvalitní vedení podniku. Schéma popisuje intervence, které by měl vykonávat každý vedoucí a provozovatel vybraného podniku. Návrh controllingového schéma vidím jako přínos z hlediska strukturovaných informací pro kompetentní pracovníky. Vzhledem k tomu, že vybraný podnik nemá zpracovanou lokální xls. tabulku pro obchodní analýzu, vytvořila jsem návrh, kde lze snadno získávat informace o žádoucím a skutečném stavu tržeb, marží (margin), nájmu z kategorií a příjmu pro provozovatele s výstupem v grafickém a procentuálním zobrazení. Zpracovaný soubor lze využít i pro následující 4 období. Soubor poskytnu jako přílohu k DP.

84

Obr. č. 10: Návrh obchodní analýzy

5.3 Návrh na zdokonalení manažerské výsledovky Rekonstrukce manažerské výsledovky poskytuje a umožňuje zainteresovaným uživatelům získávat potřebné informace na úrovni, které vyžadují pro svou manažerskou činnost. V tomto případě mám na mysli provozovatele čerpacích stanic a oblastní manažery společnosti Shell CZ a.s.. K sestavení manažerské výsledovky jsem přistoupila, z mého pohledu, z důvodu nedostatečného a nezajímavého přínosu informaci z aktuální, dosud praktikované výsledovky. Manažerská výsledovka je konstrukčně navržena na segmenty provize za PHM po odečtu z nájmu CR (kategorie), CR tržby, CR nájem, CR marže, zisk a náklady. U segmentů nájem, marže a zisk je uveden výpočet pro kalkulovaný nájem, kalkulovanou marži a kalkulovaný zisk. Jako výstup uvádím skutečný zisk.

Data získaná z návrhu obchodní analýzy lze

v případě využití následně snadno aplikovat do výkazu zisku a ztrát. Z obchodní analýzy získáme podklady pro měsíční plány a skutečné stavy tržeb pro jednotlivé kategorie, margin, royalty i dealer income. Aktuální data zveřejněná ve výsledovce jsem získala pro Fair share a pro provize z PHM po odečtu nájmu ze zúčtovacích zpráv zveřejněných na e-serveru společnosti Shell CZ a.s. určené pro provozovatele. Tržby kategorií ze softwaru BlueCube zavedený v síti ČS Shell CZ a.s., nákladové položky z účetního programu Ježek STEREO SW. Dále přidruženou část výsledovky zahrnuje výstupná funkce ve formě variací. Plány pro 85

margin, royalty a Fair Share vychází z obchodního plánu. Výsledovka clusteru 2014 je vykázána za roční období. Doporučuji zpracovávání kvartálních dat dle středisek 8105, 8006 a 8008. Tržby slevy jsem získala ze zúčtovacích zpráv. Tržby slevy zahrnují např. slevy za produkty v akční nabídce. Dále lze z výkazu zisku a ztrát specifikovat členění na variabilní/přímé, nepřímé náklady a fixní/přímé, nepřímé náklady. Doporučuji účetní jednotce zpracovat nákladové kódy ve vizi uvedené v costs segmentu s následným přiřazením nákladových účtů s jasně identifikovatelnými dimenzemi. Lze tak snadno vyhodnotit costs analysis uznávaných pro Shell CZ a.s.. Jako návrh předkládám syntézu nákladových položek: auto – cestovní náhrady za PHM zaměstnanci, bezpečnost – ostraha objektů, jiné náklady – rozhlasové poplatky, kancelář – kancelářské potřeby, mzdy – příspěvek stravenky, zajištění pracovníků agenturou práce, úrazové pojištění, rezerva na nevyčerpanou dovolenou, příplatky, základní mzda, náhrada mzdy za nemocenskou, SP a ZP, variabilní mzdy – zajištění pracovníků agenturou práce – DPP, oblečení – pracovní oděv, odpad – odvoz odpadu, čištění potrubí, odvoz kalů mycí linka, pojištění – právní ochrana, pojištění podnikatelských rizik, pokladna – materiál termo kotoučky, revize – odběry, analýzy vzorků odpadních vod, hasicí přístroje UL chemie – autokosmetika do ML, chemie ML (mycí linka) kaly – odvoz kalů, leasing – jistina, údržba, servis a náhradní díly mycí linky, poplatky energie – energie, poplatky plyn – plyn, 86

poplatky voda – vodné, stočné, poplatky banka – bankovní poplatky, SM spotřební materiál - spotřební materiál (utěrky ke stojanům, mycí prostředky, atd.), telefon – internet a telefonní poplatky, účetnictví - vedení účetnictví, mzdové účetnictví, údržba – okolí ČS, bankovní garance – bankovní garance CITI, náklady mimo report – náklady nezahrnuté do auditu pro společnost Shell CZ a.s..

Obr. č. 11: Popis účtu 510

Na obrázku č.9 vidíme návrh syntézy nákladových kódů s nákladovými účty.

87

Tab. č. 18: Návrh manažerské s výsledovky s vyhodnocením Actual vs. Budget Total: 01.01.14 .. 31.12.14 Provize za PHM / Fuel commision- provize po odečtu nájmu pro Shell

Budget

Actual

Variance

Výše provize

AB

0,00

0,00

0,00

CNG

0,00

0,00

0,00

1 352 523,72

1 425 664,90

73 141,18

0,12

LPG

11 864,16

13 537,46

1 673,30

0,12

N95

653 938,44

532 536,09

-121 402,35

0,12

VP

230 605,27

271 529,44

40 924,17

0,49

VPD

323 217,72

385 531,64

62 313,92

0,49

VPR

79 840,89

78 267,79

-1 573,10

0,81

2 651 990,20

2 707 067,32

55 077,12

DE

Total Data dostupná na e-serveru spol. Shell CZ a.s.

Tržby / Sales

Budget

Actual

Variance

CZK

CZK

CZK

CR Servis / Lubricants Service

0,00

43 152,03

43 152,03

CR Mycí Centrum / Car Wash

2 996 673,00

2 888 923,58

-107 749,42

CR Rychlé občerstveni / Food Service

852 035,00

793 600,31

-58 434,69

CR Oleje / Lubricants

542 171,00

550 740,18

8 569,18

CR Dálniční známky / Other NFR Services

9 249 564,00

8 593 915,17

-655 648,83

CR Služby / Instore Services

4 857 152,00

5 930 916,95 1 073 764,95

CR Kávomat / Food

1 716 850,00

1 586 917,99

-129 932,01

CR Tabák / Tobacoo

19 118 631,00

18 214 555,73

-904 075,27

CR Tiskoviny / Phone Cards

1 026 187,00

692 408,17

-333 778,83

CR Autosortiment / Non-Food

3 164 610,00

3 017 695,00

-146 915,00

CR Nealkoholické nápoje / Non Alcoholic Beverages

2 316 029,00

2 036 457,49

-279 571,51

631 316,00

650 242,14

18 926,14

CR Cukrovinky / Snacks

1 622 087,00

1 508 705,33

-113 381,67

CR Potraviny / Groceries

160 490,00

415 822,94

255 332,94

55 283,27

3 408,27

CR Alkohol / Alcoholic Beverages

CR Čerstve zboži / Perishables

51 875,00

CR Promočni akce / Promotion

0,00

2 384 514,91 2 384 514,91

48 305 670,00

49 363 851,19 1 058 181,19

Skutečné tržby / Real sales

Tržby, slevy (bez kategorie) / Sales, discounts without category

-5 446,79

Tržby celkem po slevě / Sales after discounts

49 358 404,40

Nájem z jednotlivých kategorií/Royalty

Budget

Actual

Variance

CZK

CZK

CZK

CR Servis / Lubricants Service

3883,68

CR Mycí Centrum / Car Wash

1 498 336,50

88

1 444 461,79

Nájem/Roylalty

30% -53 874,71

50%

CR Rychlé občerstveni / Food Service

42 601,75

39 680,02

-2 921,73

5%

213 615,37

216 991,63

3 376,26

39,40%

CR Dálniční známky / Other NFR Services

55 497,38

51 563,49

-3 933,89

0,60%

CR Služby / Instore Services

97 143,04

118 618,34

21 475,30

2%

CR Kávomat / Food

721 077,00

666 505,56

-54 571,44

42%

CR Tabák / Tobacoo

650 033,45

619 294,89

-30 738,56

3,40%

92 356,83

62 316,74

-30 040,09

9%

1 170 905,70

1 116 547,15

-54 358,55

37%

CR Nealkoholické nápoje / Non Alcoholic Beverages

833 770,44

733 124,70

-100 645,74

36%

CR Alkohol / Alcoholic Beverages

220 960,60

227 584,75

6 624,15

35%

CR Cukrovinky / Snacks

567 730,45

528 046,87

-39 683,58

35%

CR Potraviny / Groceries

28 888,20

74 848,13

45 959,93

18%

CR Čerstvé zboží / Perishables

10 634,38

11 333,07

698,70

20,50%

CR Promoční akce / Promotion

0,00

0,00

6230552

5537624,10

CR Oleje / Lubricants

CR Tiskoviny / Phone Cards CR Auto sortiment / Non-Food

Kalkulovaný nájem/Calculated royalty

0% -692928

(nájemné z obratu jednotlivých kategorií) Calculated royalty= sales x royalty/100

Marže / Margin

Budget

Actual

Variance

CZK

CZK

CZK

Marže/Margin

CR Servis / Lubricants Service

0,00

25 891,21

25 891,21

CR Mycí Centrum / Car Wash

2 996 673,00

3 288 923,58

292 250,58

60%

CR Rychle občerstveni / Food Service

281 171,55

261 888,11

-19 283,44

33%

CR Oleje / Lubricants

271 085,50

275 370,12

4 284,62

50%

CR Dálniční známky / Other NFR Services

184 991,28

168 463,40

-16 527,88

2%

126 629,94

153 817,93

27 187,99

2,2%

CR Kávomat / Food

1 083 250,51

1 001 473,74

-81 776,77

66,3%

CR Tabák / Tobacoo

1 121 313,38

1 070 199,42

-51 113,96

5,79%

153 928,05

103 861,22

-50 066,83

15%

1 463 090,50

1 405 877,99

-57 212,51

55,83%

CR Nealkoholické nápoje / Non Alcoholic Beverages

876 646,12

761 653,21

-114 992,91

48,83%

CR Alkohol / Alcoholic Beverages

221 038,44

230 575,74

9 537,30

45,76%

CR Cukrovinky / Snacks

620 361,42

570 793,36

-49 568,06

48,77%

CR Potraviny / Groceries

45 498,93

117 885,81

72 386,88

28,35%

CR Čerstvé zboží / Perishables

15 697,42

16 728,72

1 031,30

30,26%

CR Promoční akce / Promotion

0,00

0,00

0,00

0%

9 461 376,04

9 453 403,56

-7 972,48

CR Služby / Instore Services

CR Tiskoviny / Phone Cards CR Autosortiment / Non-Food

Kalkulovaná marže / Calculated margin (marže z obratu jednotlivých kategorií) Calculated margin = sales x margin/100

89

Budget Dealer Income

CZK

Actual

Variance

CZK

CZK

Dealer Income

CR Servis / Lubricants Service

0,00

12 945,62

12 945,62

30%

CR Mycí Centrum / Car Wash

1 498 336,50

1 444 461,81

146 125,31

50%

238 569,80

222 208,09

-16 361,71

28%

57 470,15

58 378,45

908,30

10,6%

129 493,92

117 924,38

-11 569,54

1,4%

29 486,90

36 969,39

7 482,49

0,2%

CR Kávomat / Food

417 194,56

385 621,07

-31 573,49

24,3%

CR Tabák / Tobacoo

471 279,92

450 904,53

-20 375,39

2,39%

61 571,22

41 544,51

-20 026,71

6%

CR Autosortiment / Non-Food

595 896,10

568 231,97

-27 664,13

18,83%

CR Nealkoholické nápoje / Non Alcoholic Beverages

293 756,26

258 174,17

-35 582,09

12,83%

65 667,79

67 733,55

2 065,76

10,76%

CR Cukrovinky / Snacks

217 670,33

202 248,64

-15 421,69

13,77%

CR Potraviny / Groceries

16 610,73

43 037,66

26 426,93

10,35%

CR Čerstvé zboží / Perishables

5 062,97

5 395,63

332,66

9,76

CR Promoční akce / Promotion

0,00

0,00

0,00

0%

4 098 067,15

3 915 779,47

17 712,32

Kalkulovaný příjem celkem / Total Income calculated

6 750 057,35

6 622 846,79

-127 210,56

Náklady / Costs

Budget

CR Rychle občerstveni / Food Service CR Oleje / Lubricants CR Dálniční známky / Other NFR Services CR Služby / Instore Services

CR Tiskoviny / Phone Cards

CR Alkohol / Alcoholic Beverages

Kalkulovaný dealer income / Calculated dealer income Calculated dealer income = margin – royalty = dealer income

Actual

Variance

Auto / Car

96 772,26

131 266,02

34 493,76

Bezpečnost / Safety

36 535,40

30 870,00

-5 665,40

HSSE

29 696,26

41 916,95

12 220,69

Kancelář / Office

45 603,30

45 252,76

-350,54

Mycí_linka_chemie / CW chemistry

209 375,88

239 546,56

30 170,68

Mycí_linka_kaly / CW sewage

129 887,13

147 126,34

17 239,21

Mycí_linka_leasing / CW leasing

783 210,71

737 645,70

-45 565,01

Mzdy / Labour

6 315 903,19

5 787 374,09

-528 529,10

Mzdy variabilní / Labour incentive

1 751 140,86

2 310 253,78

559 112,94

Oblečeni / Uniforms

43 546,89

44 090,38

543,49

Odpad / Sewage

71 543,93

74 727,09

3 183,16

Pojištěni / Insurance

58 366,89

65 077,03

6 710,14

Pokladna / Cash Desk

98 101,78

95 413,55

-2 688,23

Poplatky_banka / Bank fees

16 251,78

12 000,00

-4 251,78

Poplatky_plyn / Gas

96 772,25

99 168,00

2 395,75

438 321,25

435 215,48

-3 035,25

17 935,01

20 380,00

2 444,99

Spot. materiál / Stationary

109 217,74

141 634,67

32 416,93

Jiné náklady / Other cost

59 356,68

38 781,09

-20 575,59

113 964,75

68 923,24

-45 041,51

Poplatky_voda / Water Revize / Revisions

Telefon / Telephone

90

Členění nákladů Variabilní/přímé Fixní/přímé Variabilní/přímé Variabilní/nepřímé Variabilní/přímé Variabilní/přímé Fixní/přímé Variabilní/přímé variabilní/fixní/nepř ímé Variabilní/přímé Fixní/přímé Fixní/přímé Variabilní/přímé Fixní/přmé Fixní/přímé Fixní/přímé Fixní/přímé Variabilní/nepřímé Variabilní/nepřímé Fixní/přímé

Účetnictví/ Accounting

437 001,04

408 313,90

-28 687,14

Údržba / Maintenance

66 390,30

108 060,15

41 669,85

Bankovní garance poplatky/Bank guarantee fee

72 239,40

59 325,00

-12 914,40

Total Costs

11097134,68

11 142 361,78

45 297,64

Fair Share / FSA

5 248 768,99

5 248 767,00

DPA predch.Q / DPA previous quarter

Fixní/přímé Variabilní/nepřímé Fixní/přímé

0,00

Skutečný target earning / Actual TE (target earning) Earning = Margin – Royalty= Dealer Income + provize PHM – costs + FSA = 729 252,Rozdíl / Difference

839 779,80

729 252,01

-110 527,79

Firma Dušan Olah vytvořila dle analýzy podkladových dat zisk z provozní činnosti vykázaný v manažerské výsledovce ve výši 729 252,- Kč. Výše uvádím, že firma zpracovává finanční účetnictví v programu Ježek Stereo SW, skladové hospodářství je vedeno centrálně v BlueCube SW. Manažeři a provozní vedou budget vs. actual v MS Excelu, kde zároveň data agregují za účelem celkového přehledu o rozpracovanosti stavu a dalších indikátorech. V tomto směru spatřuji prostor pro inovaci zpracovávání dat. Pro koncového uživatele považuji za přínosné doporučit zavedení reportingu založeném na moderním cloudovém BI řešení. Moderní cloudové řešení svým zaměřením pokrývá potřeby skupinového a individuálního firemního reportingu. V našem případě zaměřeného na finance a obchod. Lze jej napojit na oba systémy, ve kterých firma zpracovává data. Systém umožňuje integraci vlastní tvorby pro komplexní finanční plány a modely. Integrovaný systém tak poskytuje řídícím pracovníkům mít celistvý přehled reportingem podniku. Cíl v zavedení modelu vidím v integraci všech zdrojů dat, v propojení a párování finančních transakcí s dalšími ukazateli vyžadující manažeři, v zavedení jednotlivých číselníků, které zaručí konzistenci výstupních reportů,40 především např. seznam zaměstnanců, seznamy produktů, prodejní sazby, seznam obchodníků. Možnost ve zdokonalení dále vidím ve flexibilitě vytváření reportů dle požadavků uživatele a v automatizaci vytváření pravidelných reportů, které povedou k úspoře času a vedoucí pracovníci tak mohou věnovat získaný čas péči o zákazníky. Dashboard moderního zpracování reportingu bych navrhla pro dimenze Finance, Definice, Položky a Administrativa. Jako základní podskupinu reportů Financí mohou tvořit manažerské a 91

finanční reporty (výkaz zisku a ztrát, rozvahu, CF) Strukturu manažerské výsledovky lze importovat v podobě mnou zpracované. BI cloudové řešení a konkretizace návrhu řešení vychází z prostudování demoverze, jež mi byla poskytnuta společností Reporing.cz pro účely zpracování diplomové práce. Obr. č. 12: Strom řádků rozvahy

Obrázek č. popisuje možnost flexibility v dimenzi Definice, kde lze vytvořit řádky pro vybrané reporty s přenesením do stromu. Obr. č.13: Rozvaha v systému BI

Zde si můžeme zcela dle svých představ nadefinovat období pro report, typ účetního období (např. reportovací období, účetní období – rozdíly, reportovací období – rozdíly). V dimenzích lze vybrat středisko či partnera a následně výstupy daných požadavků zvolíme např. v zobrazení tabulky či grafu v aktuálních či plánovaných hodnotách, v porovnání např. Y – 1 Act. 92

Obr. č.14: Výsledovka s možností sledování obratu položky

Ve výsledovce lze sledovat pohyb jednotlivých položek. Pro dimenzi Položky za přínosné shledávám zavedení prodejních reportů po produktech umožňující sledovat výnosy produktových řad, náklady na prodané zboží, přehled hrubé marže dle produktů s ověřením rentability produktů a služeb, stav skladu, příjem a výdej zboží a srovnání plánů se skutečností. Dimenzi Administrativa lze nastavit pro kompletní údaje o zaměstnancích, tzn. osobní evidenci, docházku, plán služeb. Dále doporučuji např. nastavení nadstavbových ukazatelů: -

poměrových – ukazatelé rentability, likvidity, aktivity a produktivity práce,

-

ukazatele pro analýzu absolutních ukazatelů – horizontální, vertikální a analýza CF,

-

rozdílové ukazatele – čistý pracovní kapitál, čisté pohotové prostředky.

Reporty: -

revenue vs. costs,

-

revenue vs. profit,

-

working capital,

-

revenue per salesman actual vs. budget, costs analysis,

-

inventory turnover ratio.

__________________________________________________________________________ 40

http://wiki.reporting.cz/cs/index.php?title=Hlavn%C3%AD_strana

93

Závěr Reporting vystupuje jako zpravodaj informací pro zainteresované uživatele. Svým širokým spektrem s významovou náročností může uspokojit jakéhokoliv uživatele, kterým tento komplexní systém vygeneruje výstup dle jejich očekávání. Reporting, jako subsystém controllingu, považuji za nezbytnou součást řízení podniku vedoucí ke zlepšování výkonnosti podniku. Cílem této diplomové práce bylo získání poznatků prostudováním odborné literatury s analýzou systému reportingu dílčích oblastí vybraného podniku za použití metod reportingu s následným návrhem na jeho zdokonalení. V teoretické části diplomové práce jsem popsala obecné pojetí controllingu, včetně cílů, funkcí, postavení controllera, oblasti controllingu či controllingu v obchodě. Dále lze v teoretické části získat informace o metodách reportingu, jichž bylo využito pro analýzu reportingu, a to zejména informace o řízení a měření zisku, o nákladech s druhovým a účelovým členěním, ale i o poměrových ukazatelích a finančních ukazatelích pro maloobchod. V úvodu aplikační části jsem věnovala vymezenou část představení společnosti Shell CZ a.s a profilu provozovatele. V aplikační části pro zhodnocení finančních výkazů a obratů tvořil hospodářskou periodu rok 2014, nicméně pro operativní analýzu prodejů paliv jsem zvolila měsíční intervaly. Jako podklad pro finanční zhodnocení firmy byly použity výkaz zisku a ztrát, rozvaha a cash flow s výpočtem poměrových ukazatelů rentability výnosů a nákladů, rentability vlastního kapitálu, rentability aktiv, rentability zaměstnaného kapitálu, ukazatelé doby obratu zásob, doby obratu dlouhodobého hmotného investičního majetku, dále ukazatele doby obratu závazků, doby obratu aktiv a doby obratu pohledávek. K posouzení likvidity podniku jsem využila ukazatele peněžní, běžné a pohotové. Za přínosné jsem zhodnotila i využití finančních ukazatelů pro maloobchod, se kterými se každodenně setkávám ve své praxi. Pro srozumitelnost jsem ukazatele výpočtu marže, jednotkové marže, mark upu a ukazatele výpočtu pro stavy zásob aplikovala na příkladu položky screenwashe. Z finančního zhodnocení vyplývá, že firma má dobré finanční výsledky, avšak za kontinuální podpory společnosti Shell CZ a.s., což ale vyplývá ze smluvních podmínek obou stran.

94

Výstup uvádím v kapitole Finanční zhodnocení podniku. Dále se v aplikační části věnuji systému plánování, vyhodnocování a odměňování pracovníků. V procesu odměňování pracovníků konstatuji, že motivační program vykazuje kvalitní metodickou úroveň. Domnívám se však, že prémie pro venkovní prodejce by mohly být vypláceny již v okamžiku splnění plánu na směnu. Venkovní prodejce tak může být více motivován. Nicméně záleží samozřejmě na preferenci zaměstnance. Nastavení systému vyhodnocování a plánování vychází z uživatelských možností firmy pro zpracování dat. Vedoucí pracovníci věnují majoritní část pracovní doby zpracovávání agendy, objednávkám zboží, přejímkám zboží, provádění inventur, vyhodnocování, plánování a nemohou tak poskytnout dostatek času péči o zákazníky a koučinku zaměstnanců. Poslední oddíl aplikační části představuje návrh na zdokonalení reportingu vybraného podniku, kde zmiňuji jako jednu z variant možnost využití moderního cloudového BI systému. Moderní cloudové řešení BI mohu doporučit pro rozmanitost ve vlastním inovativním myšlení. V diplomové práci popisuji strukturu předpokladu pro zavedení, také vizuální příklady využití tohoto systému, kde vysvětluji například, jakým způsobem a jaké možnosti lze do cloudového BI systému implementovat. Nalezneme zde komentáře k obrázkům, jak lze se systémem pracovat, např. syntézu účtů s nákladovými kódy, založení řádků pro strom rozvahy, pohyby položek účtů či druhy zobrazení dle dimenzí a období. Zřejmostí však zůstává fakt, že velmi záleží na přístupu uživatelů k informačnímu systému v okamžiku jeho využití. Jako další potenciál ve zdokonalení reportingu navrhuji rekonstrukci manažerské výsledovky, zavedení zpracované obchodní analýzy a controllingové schéma pro vedoucí pracovníky. Domnívám se, že zdokonalená manažerská výsledovka splňuje předpoklady pro získání informací, jež zajímají každého vlastníka firmy. Poměrně podrobně zde analyzuji obraty dle kategorií zboží na obchodě s kategoriálním přiřazením marží s návazností na výpočet nájmu a dealera income. Diskrepance v porovnání výsledovek byla potvrzena, což přiřazují rozdílnému systému zpracování dat. Z deskripce současně využívané výsledovky je jednoznačné, že nesplňuje požadavky na kvalitní výstupy určené uživateli. Ráda bych uvedla, že zpracování diplomové práce pro mne bylo prohlubujícím prvkem v samotném vnímání a pochopení pozice manažerů vybraného podniku v pohledu na profitabilitu podniku.

95

Seznam použité literatury Seznam odborné literatury [1] Eschenbach, R., Controlling, 2.vyd. Praha: ASPI Publishing, 2004. ISBN 80 – 7357 – 035 – 1. [2] Fibírová, J., Reporting, 2.vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. ISBN 80 – 247 – 0482. [3] Horváth a Partners, Nová koncepce controllingu: Cesta k účinnému controllingu, 1.české vyd. Praha: Profess Consulting, 2004. ISBN 80 – 7259 – 002 – 2. [4] Knápková, A., Pavelková, D a Šteker, K., Finanční analýza, 2.vyd. Praha: Grada Publishing, 2013. ISBN 978 – 80 – 247 – 4456 – 8. [5] Král, B. a kol., Manažerské účetnictví, 3.vyd. Praha: Management Press, 2012. ISBN 978 – 80 – 7261 – 217 – 8. [6] Mann, R.,Mayer, E., Controlling – metoda úspěšného podnikání, 1.vyd. Praha: Průmysl a obchod, Profit, 1992. ISBN 80 – 856036 – 20 – 9. [7] Růčková, P.,Finanční analýza, 4.vyd. Praha: Grada publishing, 2011. ISBN 978 – 80 – 247 – 3916 – 8. [8] Šoljaková, L., Fibírová, J.,Reporting, 3.vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978 – 80 – 247 – 2559 – 2. [9] Wagner, J.,Měření výkonnosti: Jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti, 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978 – 80 – 247 – 2924 – 4.

Diplomové práce [10] Podávková, J., Controlling, manažerský nástroj usnadňující řízení podniku. Praha, 2013. Diplomová práce. Bankovní institut vysoká škola Praha. [11] Vokráčová, J., Finanční analýza vybraného podnikatelského subjektu. Praha 2013. Diplomová práce. Bankovní institut vysoká škola Praha.

Internetové zdroje [12] Machač, O., Reporting (online), Reporting jako součást informačního systému podniku 2015, (cit. 2.2.2015 ), dostupné z http://www.systemonline.cz/clanky/reporting.htm.

96

[13] Wikipedie,

Zisk

(online).

2014,

(cit.

1.10.2014),

dostupné

z

dostupné

z

http://cs.wikipedia.org/wiki/Zisk. [14] Wikipedie,

Reporting

(online).

2015,

(cit.

5.1.2015),

http://wiki.reporting.cz/cs/index.php?title=Hlavn%C3%AD_strana.

Firemní zdroje [15] Shell port. eu., Historie společnosti Shell (online) 2015, (cit. 21.1.2015), dostupné z http://www.shellport.eu/cz-cz/trainings/98.

[16] Shell port. eu., Obchodní řízení firmy (online) 2015, (cit. 22.1.2015), dostupné z http://www.shellport.eu/cz-cz/trainings/98.

97

Seznam obrázků, tabulek a grafů Seznam obrázků Obrázek č.1

Cíle controllingu v systému řízení…………………………………………….11

Obrázek č.2

Model rovnováhy podnikových cílů………………………………………......12

Obrázek č.3

Souhrnné znázornění koncepce controllingu………………………………….17

Obrázek č.4

Oblasti úloh controllingu v systému řízení……………………………………19

Obrázek č.5

Vztah finančního, manažerského a daňového účetnictví……………………..25

Obrázek č.6

Analytický rozklad rentability zaměstnaného kapitálu na bázi HVČ………...36

Obrázek č.7

Členění nákladů v závislosti na změnách objemu…………………………....42

Obrázek č.8

Organizační struktura…………………………………………………………52

Obrázek č. 9 PMTDR…………………………………………………………………….....62 Obrázek č. 10 Návrh obchodní analýzy…………………………………………………........85 Obrázek č. 11 Popis účtu 510…………………………………………………………...........87 Obrázek č. 12 Strom řádků rozvahy……………………………………………………….....92 Obrázek č. 13 Rozvaha v systému BI………………………………………………………...92 Obrázek č. 14 Výsledovka s možností sledování obratu položky…………………………….93

Seznam tabulek Tab.č.1

Finanční role controllera a řídícího pracovníka……………………………….17

Tab.č.2

Zobrazení vztahu nákladů mezi finančním a manažerským účetnictvím……..27

Tab.č.3

Přehled faktorů, které jsou výrazem vzniku odchylky………………………..48

Tab.č.4

Paretovo pravidlo……………………………………………………………...60

Tab.č.5

Výkaz práce pro pokladní – ranní směna……………………………………..64

Tab.č 6

Vyhodnocování týdenního prodeje na pokladně ……………………………..65 98

Tab.č.7

Vyhodnocování celkových paliv……………………………………………...66

Tab.č.8

Týdenní plán prémiových paliv pro venkovní prodejce……………………....67

Tab.č.9

Výkaz práce pro venkovní prodejce na ranní směnu………………………….67

Tab.č.10

Vyhodnocování denního plánu prémiových paliv pro účely ven. prod……….68

Tab.č.11

Analýza odchylky homogenní produkce……………………………………...77

Tab.č.12

Kalkulace nákladů chemie pro mycí linku……………………………………79

Tab.č.13

Kalkulace nákladů chemie pro mycí programy od výrobce Riwax…………..79

Tab.č.14

Kalkulace nákladů chemie pro mycí programy od výrobce Wash Tec……….79

Tab.č.15

Manažerská výsledovka……………………………………………………….81

Tab.č.16

Controllingové schéma pro vedoucí ČS………………………………………83

Tab.č.17

Controllingové schéma pro provozovatele ČS………………………………..84

Tab.č. 18

Návrh manažerské výsledovky s vyhodnocením actual vs. budget…………..88

Seznam grafů Graf č.1

Vyhodnocení prémiových paliv – cluster……………………………………..69

Graf č.2

Vyhodnocení celkových paliv – cluster………………………………..……..70

Graf č.3

Vyhodnocení prémiových paliv – středisko 8105………………………..…...70

Graf č.4

Vyhodnocení celkových paliv – středisko 8105………………………………71

Graf č.5

Vyhodnocení prémiových paliv – středisko 8006………………………...…..71

Graf č.6

Vyhodnocení celkových paliv – středisko 8006………………………………72

Graf č.7

Vyhodnocení prémiových paliv – středisko 8008………………………….....72

Graf č.8

Vyhodnocení celkových paliv – středisko 8008………………………………73

Graf č.9

Analýza obratu clusteru dle jednotlivých kategorií………………………..….74

Graf č.10

Analýza obratu středisko 8105……………………………………………..…75

Graf č.11

Analýza obratu středisko 8006………………………………………………..75

Graf č. 12

Analýza obratu středisko 8008……………………………………………......76

99

Seznam příloh [1] Obchodní analýza [2] Rozvaha, [3] Výkaz zisku a ztrát [4] Cash flow

100