Analyse van de voortgang van de transitie binnen Operations & Advies tot verbetering

Pagina 1 van 16

Analyse van de voortgang van de transitie binnen Operations & Advies tot verbetering

Naam Studentnummer

:X : X

Datum

: 28 december 2013

Opleidingsinstituut Opleiding Module

: Hogeschool NCOI : HBO Management – 1 jaar : Organisatiegedrag

Adviesrapport Transitie Operations

Docent: X

Pagina 2 van 16

Voorwoord Beste lezer, X X X X X X X X Etc. Ik wens je veel leesplezier.


Pagina 3 van 16

Samenvatting Dit rapport is een adviesrapport met betrekking tot de transitie binnen de afdeling Operations van xxx. De xxx heeft begin 2013 ingezet op een cultuuromslag. De medewerker dient meer eigenaarschap en/of leiderschap te tonen, zich meer klantgericht op te stellen en een echte professional te zijn in de samenwerking met klanten en businesspartners. Binnen Operations wordt gesproken over “de ideale vakman”. Het doel van dit rapport is tweeledig. Ten eerste maakt het door middel van een uitgebreide analyse inzichtelijk welke factoren een rol spelen bij het huidige gedrag en de huidige houding van de gemiddelde medewerker binnen Operations. Ten tweede vertaalt het de verkregen inzichten in een lijst met tips en suggesties voor het MT Operations. Het is een hulpmiddel tijdens de realisatie van het gewenste doelgedrag. In het rapport omschrijven en analyseren we verschillende elementen omtrent het gedrag van de medewerkers binnen de afdeling Operations op 3 verschillende niveaus. We beginnen in paragraaf 5.1 op het individuele niveau, daarna behandelen in paragraaf 5.2 het niveau van de groep en vervolgens eindigen we in paragraaf 5.3 op het niveau van de organisatie. Samengevat zijn de volgende aspecten onderzocht: Het vermogen, de werkgerelateerde attitudes, persoonlijkheid en waarden, motivatie, groepseigenschappen, leiderschap, macht, organisatiestructuur en organisatiecultuur. De analyse en inzichten hebben vervolgens geresulteerd in onderstaande tips en suggesties:  Zorg dat er een match is tussen de medewerker en de functie. Dat begint bij een adequate selectie van nieuwe werknemers. Laat de huidige populatie verplicht bijscholen en maak het werk aantrekkelijk. Dat kan door werkroulatie, werkverruiming en werkverrijking.  Heb aandacht voor de drijfveren, behoeften en kracht van de individuele medewerker. Differentieer in de manier van aansturen. Inzicht kan worden verkregen door persoonlijkheidstesten en 1 op 1 gesprekken. Neem daar de tijd voor.  Creëer draagvlak voor de transitie. Dat kan door een goede visie te ontwikkelen. Maak mensen en teams deelgenoot van de verandering door ze mee te laten denken en verantwoordelijkheid te geven; “wat” we willen bereiken bepaalt het management, maar “hoe” we dat bereiken kan worden ingevuld door de medewerkers. Stel werkgroepen samen die verantwoordelijk zijn voor een bepaald aandachtsgebied.  Zorg dat de afstand tot de medewerkers en het management wordt verkleind, zodat groupthink minder kans krijgt. Maak groupthink bespreekbaar en geef daar vervolgens een constructieve inhoud aan. Creëer ambassadeurs en zet die in een rol van change-agent. Maak de rol expliciet voor de anderen en koppel er concrete acties aan.  Ook het management is een onderdeel van de transitie. Hoe vaardig is het management? Hoe staat het met de juiste persoon op de juiste plaats? Er dient een uitgebreid ontwikkelprogramma te worden uitgerold voor de teammanagers (inclusief assessment).  Organiseer trainingen voor persoonlijke effectiviteit, feedback en verandering.  Creëer hechte teams door teambuildingsactiviteiten te organiseren.  Communiceer veel, open en duidelijk over de stappen, de consequenties en de status van de transitie. Geef geen ruimte voor onrust en vrije interpretatie.  Er is aandacht nodig voor het beleid. De medewerkers moeten geholpen worden bij de tegenstrijdigheid tussen “klantgericht” en “hoogst mogelijke efficiency”. Dat kan bijvoorbeeld door middel van workshops met concrete cases uit de praktijk.  Zorg dat de organisatiestructuur aansluit bij de doelstellingen van de organisatie. Ook het beoordeling- en prestatiesysteem dient passend te worden gemaakt. Tevens dienen de verschillende functieprofielen te worden herijkt.  En het belangrijkste: vier successen. Ook als ze klein zijn. Dat zorgt voor erkenning en positiviteit. Het is aan te raden om bovenstaande punten uit te werken en te implementeren. Ze zullen bijdragen aan het realiseren van een bruisende transitie.


Pagina 4 van 16

Inhoudsopgave

1. Voorwoord……………………………………………………………………………………….. 2 2. Samenvatting…………………………………………………………………………………..... 3 3. Inhoudsopgave………………………………………………………………………………….. 4 4. Inleiding…………………………………………………………………………………………… 5 5. Analyse…………………………………………………………………………………………… 6 5.1 Individueel…………………………………………………………………………………… 6 5.2 Groep…………………………………………………………………………………………. 8 5.3 Organisatie…………………………………………………………………………………..

9

6. Advies…………………………………………………………………………………………….. 10 6.1 Conclusies en aandachtsgebieden……………………………………………………... 10 6.2 Tips en suggesties…………………………………………………………………………. 11 7. Literatuurlijst……………………………………………………………………………………. 13 8. Bijlagen…………………………………………………………………………………………… 14


Pagina 5 van 16

4 Inleiding Organisatieomschrijving xxx is de grootste verzekeraar van Nederland. Een van de divisies binnen xxx is xxx. Dit is een relatief kleine divisie. Er werken plusminus 300 medewerkers, terwijl het totale personeelsbestand van xxx 19.000 werknemers groot is. De bank is onderverdeeld in verschillende afdelingen (zie bijlage I). Één van die afdelingen is Operations. Binnen Operations bestaan 7 teams (zie bijlage II). Samen goed voor 125 arbeidsplaatsen. De analyse en het advies in deze rapportage heeft betrekking op de afdeling Operations. Aanleiding De bank heeft begin 2013 ingezet op een cultuuromslag. Dat is nodig, want het bankwezen in heel Europa verkeert in onrustig vaarwater. Zo moet de branche aan de ene kant het vertrouwen van de consument terugverdienen en aan de andere kant voldoen aan zeer strenge eisen van toezichthouders. Twee uitdagingen die zorgen voor veel werk in een korte tijd. De druk is hoog. De oplossing binnen de xxx wordt o.a. gezocht in de medewerker. Die dient meer eigenaarschap en/of leiderschap te tonen, zich meer klantgericht op te stellen en een echte professional te zijn in de samenwerking met klanten en businesspartners. Binnen Operations wordt gesproken over “de ideale vakman”. Voor de transitie van het huidige profiel naar de “ideale vakman” wordt een jaar uitgetrokken, van 1 mei 2013 tot 1 mei 2014. Iedere medewerker heeft dus 1 jaar om te ontwikkelen naar het gewenste niveau. Probleemomschrijving De verandering gaat vooralsnog niet volgens plan. Resultaat is niet of nauwelijks waarneembaar; de werknemers laten onvoldoende eigenaarschap en/of leiderschap zien, zijn reactief, onvoldoende klantgericht en het opvijzelen van vakinhoudelijke kennis lijkt voor velen een moeilijke opgave te zijn. Op de werkvloer heerst over het algemeen een gelaten en futloze sfeer. Er lijkt geen draagvlak te zijn voor de ingezette koers, wat zich onder andere uit in sociaal wenselijk gedrag. Er is ook onrust over de nabije toekomst; wat als ik op 1 mei 2014 niet voldoe aan het profiel van “de ideale vakman”? Doelstelling Het doel van dit rapport is tweeledig. Ten eerste wil ik door middel van een uitgebreide analyse inzichtelijk maken welke factoren een rol spelen bij het huidige gedrag en de huidige houding van de gemiddelde medewerker binnen Operations. Ten tweede vertaal ik de verkregen inzichten in een lijst met tips en suggesties voor het MT Operations om het gewenste doelgedrag te realiseren. Ik hoop dat ze de transitie daarmee positief kunnen beïnvloeden en een versnelling kunnen bewerkstelligen. Om deze doelstellingen waar te maken, ga ik op zoek naar een antwoord op het volgende centrale vraagstuk: “Hoe organiseren we een bruisende cultuuromslag binnen Operations?” Dit betekent ook dat ik wil weten wat de fundamenten van werkgedrag zijn? Hoe persoonlijkheidskenmerken het individuele gedrag beïnvloeden? Hoe motivatie werkt? Wat groepseigenschappen doen met gedrag? Welke leiderschapstijl het beste past? Welke machtsbronnen effectief zijn en welk effect de organisatiestructuur op het gedrag heeft? Aanpak Het rapport berust op mijn eigen observatie van en ervaring met de transitie van mei 2013 tot en met 15 december 2013. Bij de analyse en uitwerking van de vraagstukken heb ik de theorie uit het boek van Robbins en Judge (2011) gebruikt. Ook de digitale studieomgeving van Pearsonxtra heb ik geraadpleegd. Indeling van de kern van het document: 4.0 5.1 5.2 5.3 6.1 6.2

Inleiding Analyse van individuele gedragskenmerken Analyse van groepsgedrag Analyse van de organisatiestructuur en gedrag. Conclusies en aandachtsgebieden. Tips en suggesties om doelgedrag te realiseren.


Pagina 6 van 16

5 Analyse Voordat er concrete tips en suggesties kunnen worden aangereikt om de cultuuromslag bruisend te organiseren, dienen we eerst meer te weten te komen over de factoren die gedrag beïnvloeden. Als we dat weten, kunnen we het gedrag beter verklaren, voorspellen en beïnvloeden. In dit hoofdstuk omschrijven en analyseren we verschillende elementen omtrent gedrag van de medewerkers binnen de afdeling Operations op 3 verschillende niveaus. We beginnen in paragraaf 5.1 op het individuele niveau, daarna behandelen in paragraaf 5.2 het niveau van de groep en vervolgens eindigen we in paragraaf 5.3 op het niveau van de organisatie (Robbins en Judge, 2011, p.19).

5.1 Individuele gedragskenmerken In deze paragraaf gaan we dieper in op 3 aandachtsgebieden met betrekking tot individuele gedragskenmerken. We kijken naar fundamenten van werkgedrag, naar persoonlijkheid en waarden en naar motivatie. Fundamenten van werkgedrag Vermogen: Dit verwijst naar de capaciteiten waarover iemand beschikt om verschillende taken uit te voeren. Vaak wordt er gesproken over intelligentie; het vermogen om mentale activiteiten zoals denken, redeneren en problemen oplossen, uit te voeren. Uit onderzoek blijkt dat slimme mensen werk beter uitvoeren, maar ze worden er niet meer gelukkig of meer tevreden van. Sterker nog, ze verwachten meer. Taken onder hun niveau kunnen op den duur demotiverend werken. Het tegenovergestelde, dus werken boven je niveau, levert ook niet het gewenste resultaat op. Niet voor de persoon in kwestie en niet voor de organisatie (Robbins en Judge, 2011, p.26, 27) Bij Operations spelen beide varianten. Het werk binnen Operations is weliswaar kennisintensief, maar uiteindelijk gaat het om het uitvoeren van administratieve en gestandaardiseerde taken. Meerdere personen werken onder hun niveau en worden onvoldoende uitgedaagd. Aan de andere kant heeft het profiel “de ideale vakman” ervoor gezorgd dat de lat zowel qua vakinhoudelijke kennis als qua competenties en vaardigheden een stuk hoger is komen te liggen. Grote groepen medewerkers worstelen daarmee en de vraag is of ze op het gewenste niveau komen. Attitudes: “Als werknemers niet tevreden zijn over hun werk, dan is er een groot aantal reacties mogelijk om dat te compenseren. Meestal zijn die reacties ongunstig voor de organisatie (Robbins en Judge, 2011, p.43)”. Een attitude is een houding die je hebt over mensen en gebeurtenissen. Het geeft aan hoe je over iets denkt. Er is dus een verband tussen datgene wat je vindt en denkt, het gevoel wat je daarbij krijgt en de houding die je aanneemt. Er zijn 3 belangrijke attitudes ten aanzien van werk, namelijk werktevredenheid, betrokkenheid bij het werk en betrokkenheid bij de organisatie. Heeft men positieve gevoelens en gedachten over het werk en de organisatie, dan is er waarschijnlijk ook sprake van positief gedrag (Robbins en Judge, 2011, p.27, 32, 33). Dit is een belangrijk punt binnen Operations. Wat ik heb waargenomen is een grote mate van machteloosheid en gelatenheid ten aanzien van het werk en de organisatie. De gedachten “ik wil wel, maar kan het niet in mijn eentje”, “dat heb ik al zo vaak geprobeerd, maar het lukt toch niet” en “ daar gaan we weer met een verandering. Het zal mijn tijd wel duren” overheersen en bepalen de attitudes richting het werk en de organisatie. Het gevolg is een passieve en energieloze medewerker. Persoonlijkheid en waarden Persoonlijkheid:


Pagina 7 van 16

Persoonlijkheid kan worden omschreven als de manier waarop iemand reageert op en interacteert met anderen. Het gaat hierbij om de typerende kenmerken van je reageren of handelen. Een van de meeste gebruikte modellen om persoonlijkheid vast te stellen en te classificeren, is het Big Five-model. Dit model gaat uit van 5 basisdimensies, namelijk extraversion, agreeableness, conscientiousness, emotional stability en openness to experience. Met deze dimensies kunnen we de belangrijkste variaties in menselijk gedrag beschrijven( Robbins en Judge, 2011, p.60, 64, 65). Zie bijlage III voor een verdere uitwerking en toepassing tijdens de transitie. Op de afdeling Operations werken veel verschillende mensen. Dat betekent dat er dus ook veel verschillende profielen zullen zijn. Ik constateer dat er relatief veel aandacht is voor algemene zaken, zoals teameffectiviteit, kwaliteit van verwerking op afdelingsniveau, processen en werkinstructies. Er is echter weinig georganiseerde aandacht voor de individuele prestaties en persoonlijkheidskenmerken en de verschillen tussen medewerkers op dat vlak. Dit heeft een negatief effect op de motivatie van de individuele medewerker; het doet er blijkbaar niet toe wie je bent en wat je kan. Juist ten tijde van een cultuuromslag is het goed om te weten wat de persoonlijkheidskenmerken zijn en wat dat betekent voor het individuele gedrag in een transitie. Zie bijlage IV ter illustratie. Het betreft een profiel van een fictieve medewerker. Waarden: Net zoals bij persoonlijkheidskenmerken, is het ook belangrijk om te weten welke waarden voor een medewerker belangrijk zijn. Waarden bepalen in belangrijke mate het gedrag van iemand. Ze hebben met een oordeel te maken en bepalen in feite wat iemand juist, goed en wenselijk vindt (Robbins en Judge, 2001, p.71). Ook op dit gebied wordt binnen Operators weinig aandacht geschonken. Juist een goed inzicht in elkaars waarden kan een goede samenwerking bevorderen. Voor het management betekent een goed inzicht in waarden een extra dimensie in de aansturing. Ik merk dat er nu vooral wordt ingezet op algemene taken, zoals teamdoelstellingen en KPI’S. De aansturing is vaak losgekoppeld van het individu, waardoor er vraagtekens gezet kunnen worden bij de effectiviteit van de opvolging. Motivatie: “Sommige managers gaan er ten onrechte van uit dat werknemers allemaal hetzelfde willen en gaan dus voorbij aan de motiverende effecten van gedifferentieerde beloningen (Robbins en Jugde, 2011, p.135)” Volgens Robbins en Judge (2011) is motivatie het proces in de persoon dat de intensiteit,de richting en de volharding bepaalt van zijn pogingen om een of ander doel te bereiken. Dit impliceert dat motivatie van persoon tot persoon verschilt en onder andere afhankelijk is van fundamenten van werkgedrag, persoonlijkheid en de persoonlijke waarden. Toonaangevende theorieën in de arbeidssfeer zijn de twee-factorentheorie van Herzberg, de Theorie X en Theorie Y van McGregor en de verwachtingstheorie van Vroom. Wat we van deze theorieën kunnen leren is dat arbeidsmotivatie wordt bepaald door verschillende factoren. Sommige factoren bevorderen de motivatie (satisfiers), andere staan motivatie in de weg (dissatisfiers). De laatste groep worden de hygiënefactoren genoemd. Een ander belangrijk punt is dat de manier van aansturing door een leidinggevende wordt bepaald door het algemene beeld dat de leidinggevende heeft over werknemers. De belangrijkste les krijgen we misschien wel van Victor Vroom. Hij stelt dat de mate van motivatie wordt bepaalt door de samenhang van de inspanning, de prestatie, de beloning en het persoonlijke doel van een medewerker (Robbins en Judge, 2011, p.114, 117, 118, 119, 134, 135) Wat ik op dit moment zie gebeuren binnen Operations is dat er bij het management sprake is van een grote mate van algemene beeldvorming; “de medewerkers zijn passief, tonen geen eigenaarschap en komen niet in beweging”. Dat is ook zeker het geval en dat moet veranderen. Maar het nadeel van dit algemene beeld is dat het management de transitie vanuit dit referentiekader vorm geeft. Er wordt onvoldoende ingespeeld op de individuele motivatiefactoren om de beweging te stimuleren. Wat je merkt is dat de betrokkenheid afneemt en dat men meer aan het overleven is. De medewerkers proberen aan een opgelegde norm te voldoen. Er heerst angst en onzekerheid. Er is daardoor geen sprake van een intrinsieke motivatie.


Pagina 8 van 16

Ik denk dat er op dit vlak veel winst is te behalen. Er dient veel meer aandacht te zijn voor persoonlijke drijfveren en behoeften, voor maatgesneden ontwikkeltrajecten en empowerment van de medewerkers. Een ander punt van aandacht zijn de hygiënefactoren. Zo is er onduidelijkheid in de operatie over het beleid. De strategische doelstellingen “klantbelang centraal” en “hoogst mogelijke efficiency” leiden in de praktijk tot verwarring. Het wordt als oneerlijk ervaren dat de oplossing voor dit probleem wordt gezocht bij de medewerker. Zij moeten namelijk maar “het gezonde verstand” gebruiken.

5.2 (Situationeel) groepsgedrag In deze paragraaf belichten we 3 onderwerpen met betrekking tot groepsgedrag. We kijken eerst naar groepseigenschappen. Vervolgens behandelen we de stijl en invloed van leiderschap om het gedrag van medewerkers en als laatste laten we zien welke machtsbronnen er zijn en wat het effect is op het gedrag van een groep. Groepseigenschappen “Normen vertellen leden wat ze wel en niet moeten doen in specifieke omstandigheden (Robbins en Judge, 2011, p.201)” De groepseigenschappen worden bepaald door rollen, normen, status, omvang en groepscohesie. Een rol is een verzameling van verwachte gedragspatronen die aan iemand in een bepaalde positie is gekoppeld. Normen zijn gedragsstandaards die bewust en onbewust worden gehanteerd door een groep (groupthink). Deze normen bepalen heel sterk het gedrag van de individuele medewerker binnen de groep. Medewerkers hebben de neiging om zich aan te passen, te conformeren, aan de normen van de groep. Status binnen de groep kan verkregen worden door macht, het vermogen een relevante bijdrage te leveren en persoonlijkheidskenmerken. Een belangrijke bevinding in relatie tot de omvang van de groep is lijntrekken. Lijntrekken is de neiging van mensen om bij collectieve inspanningen minder te doen. Een mogelijke oorzaak is de gedachte dat anderen binnen groep de kantjes ervan aflopen. En groepscohesie is de kracht van de samenhang van de groep. Groepscohesie is belangrijk omdat er een verband bestaat tussen de kracht van de samenhang en de productiviteit van de groep; hoe hechter de groep, hoe hoger de prestatie (Robbins en Judge, 2011, p.197, 198, 199, 200, 201, 202, 203, 204, 205, 206, 207, 208). Binnen Operations is het volgende op te merken met betrekking tot groepseigenschappen. Het is een formele groep. Er gelden voornamelijk prestatienormen; er zijn afspraken gemaakt over doelstellingen, gewenst gedrag, productiviteit, kwaliteit, ontwikkeling, competenties, etc. Deze afspraken zijn gekoppeld aan team- en persoonlijke doelstellingen en vastgelegd in de functioneringen beoordelingscyclus. Daarnaast zijn er ook impliciete normen binnen de afdeling. Het management staat daar wat verder van af. Persoonlijkheidskenmerken zijn erg bepalend voor status binnen de groep. Wat ik zie is dat er een aantal personen veel invloed hebben op de rest van de groep. Helaas zitten deze personen niet altijd constructief in de race en zijn ze hard bezig om de transitie te ondermijnen. Je merkt dat de meeste medewerkers onvoldoende krachtig zijn om zich autonoom op te stellen. De norm van de groep is in de meeste gevallen sterker dan de individuele norm. Door de druk van de groep, maar ook door de angst en de onzekerheid is de cohesie momenteel laag. Leiderschap Er zijn verschillen theorieën over leiderschap waaraan inzichten zijn ontleend. De les die uiteindelijk vooral blijft hangen is dat effectief leiderschap afhankelijk is van de situatie en wordt bepaald door de dimensies taakgericht en mensgericht. Een andere belangrijke variabele daarbij is de taakvolwassenheid van een individu of team. Hoe minder taakvolwassen een individu of team is, hoe strakker de sturing. Een interessante hedendaagse theorie is die van de transformationele leider. Zie bijlage V voor meer uitleg (Robbins en Judge, 2011, p.285, 286, 287, 288, 289).


Pagina 9 van 16

De transitie is leidend op dit moment binnen Operations. Er wordt daarbij veel nadruk gelegd op het opvolgen van taken en het behalen van persoonlijke en gezamenlijke doelstellingen. Het nemen van verantwoordelijkheid, het tonen van daadkracht en het werken aan verbinding met de interne en externe klant, zijn speerpunten bij de transformatie op het gebied van houding en gedrag. Er is geen sprake van vrijblijvendheid, sterker nog, er is een grote mate van dwang. Het management wil mensen in beweging krijgen en dat gebeurt door angst en noodzaak te creëren. Een zeer directieve stijl is waarneembaar bij de senior manager van de afdeling Operations. Je merkt dat dit veel doet met de gemoedstoestand van de gemiddelde medewerker. Tot nu toe heb ik geen verandering gezien in de manier van aansturen. In het begin van de transitie was de medewerker onzeker en zoekende. Nu vraagt men zich meer en meer af wat de volgende fase is van de transitie. Het is niet duidelijk welke richting we precies opgaan. Het gevaar hiervan is dat men zich gaat afvragen wat het nut is geweest van al die commotie. De geloofwaardigheid staat onder druk. Ik denk, zoals de theorie van de transformationele leider aangeeft, dat er winst is te behalen met betrekking tot de transitie als het management in staat is de medewerker meer te stimuleren, te motiveren en te begeleiden. De stijl van leidinggeven dient minder te gaan over het aanspreken op opvolging van taken en meer over het realiseren van de gezamenlijke visie. Het gaat hierbij veel meer om empowerment van de medewerkers, dus om intrinsiek gemotiveerde medewerkers. Macht Macht is het vermogen van A om het gedrag van B zó te beïnvloeden dat B iets doet wat hij anders niet zou doen (Robbins en Judge, 2011, p.302). Machtstechnieken zijn manieren om invloed uit te oefenen. Er zijn 9 machtstechnieken, namelijk: legitimiteit, rationele overreding, inspirerend appel, consultatie, ruil, persoonlijk appel, innemendheid, druk en coalities. Medewerkers kunnen als reactie op het toepassen van machtstechnieken defensief gedrag gaan vertonen. Voorbeelden van defensief gedrag zijn: inspanning vermijden, beschuldigingen vermijden, verandering vermijden (Robbins en Judge, 2011, p.303, 304, 305, 313, 314). Binnen Operations komen zowel de machtstechnieken als de uitingen van het defensieve gedrag voor. De vorm waarin defensief gedrag zich uit is erg afhankelijk van de persoon in kwestie. Het verband dat ik zie, is dat de mate en de duur van defensief gedrag gekoppeld is aan de aard van de invloedstactiek. Zodra die invloedstactiek een meer formeel karakter krijgt, dus bijvoorbeeld druk of legitimiteit, wordt het defensieve gedrag hardnekkiger. Het lijkt alsof er meer dreiging wordt ervaren bij die soorten van beïnvloeden. Bij de afdeling Operations wordt de invloedstactiek “druk” behoorlijk ingezet. Voor het management betekent dit dat er een verhoogde mate van weerstand is bij de medewerkers. Wat ik constateer is dat het management weinig gebruik maakt van andere machtstechnieken.

5.3 De invloed van het systeem op het gedrag van de medewerker. In deze paragraaf beschrijven we onze bevindingen van de organisatiestructuur in relatie tot het gedrag van de medewerker binnen Operations. Tevens geven we aan hoe de cultuur zich het beste laat typeren. De fundamenten van een organisatiestructuur “Organisaties met een sterke formalisatie en specialisatie, een strakke gezagslijn, een geringe delegatie van bevoegdheden en kleine spans of control, bieden medewerkers weinig autonomie (Robbins en Judge, 2011, p. 373)”. Een organisatiestructuur bestaat uit een zestal belangrijke elementen, namelijk: taakspecialisatie, departementalisatie, de gezagslijn, de span of control, de mate van centralisatie of decentralisatie en formalisatie. Samen bepalen deze punten het ontwerp van de structuur en hebben tevens een grote invloed op de cultuur binnen een organisatie (Robbins en Judge, 2001, p.352, 353, 354, 355, 356, 357, 358))


Pagina 10 van 16

Bovenstaande elementen zijn als volgt te omschrijven voor Operations: Taakspecialisatie: Er is een hoge mate van taakspecialisatie. Taken worden uitgevoerd door verschillende personen van verschillende afdelingen. Samen vormen ze een keten van activiteiten. Departementalisatie: Er is, los van taakspecialisatie, ook sprake van afdelingsvorming. Deze is gebaseerd op de F-indeling. Daardoor is er weinig contact tussen teams en dat staat klantgerichtheid in de keten in de weg. Gezagslijn: Operations wordt aangestuurd door een senior manager. Deze manager geeft leiding aan 9 teammanagers. Deze managers sturen medewerkers aan die belast zijn met één of meerdere specifieke taken. Er is sprake van een ver doorgevoerd mechanistisch model. Medewerkers vertonen robotachtige trekjes. Er lijkt weinig ruimte te zijn voor maatwerk en creatieve oplossingen. Span of control: De spans of control van een teammanager zijn te groot (30+ medewerkers). Managers hebben daardoor te weinig tijd om de teamleden goed te begeleiden. Centralisatie en decentralisatie: Er is sprake van een hoge mate van centralisatie. Als een medewerker afwijkt van het beleid, dient dat goed te worden onderbouwd. In de praktijk blijkt dat een medewerker niet kan en/of durft af te wijken van het beleid. Formalisatie: Binnen de bank, dus ook binnen de afdeling Operations, is sprake van een hoge mate van formalisatie. Taken zijn tot in de kleinste details gestandaardiseerd en er gelden strakke regels en procedures. Werknemers hebben weinig tot niets in te brengen in de manier waarop het werk gedaan moet worden. De vraag is of deze verregaande standaardisatie en specialisatie van taken en de hoge mate van formalisatie aansluiten bij de uitgangspunten van de transitie. De “ideale vakman” dient eigenaarschap te tonen, meer klantgericht te zijn en een professionele gesprekpartner te zijn voor klant en businesspartners. Dat impliceert een bepaalde mate van beslissingsbevoegdheid, creativiteit en ruimte om maatwerk te kunnen leveren. De cultuur binnen Operations Uit recent onderzoek is gebleken dat zeven primaire kenmerken samen de essentie van de organisatiecultuur bepalen. Dat zijn: innovatie en risico’s nemen, aandacht voor details, gerichtheid op resultaten, gerichtheid op mensen, gerichtheid op teams, agressiviteit en stabiliteit (Robbins en Judge, 2011, p.378, 379) Operations is in enkele jaren van een kleine, flexibele organisatie veranderd in een formeel en gestandaardiseerd bedrijf. De afdeling is overwegend risicomijdend, intern gericht en passief. Een drietal primaire kenmerken is prominent aanwezig, namelijk: Aandacht voor details; de afdeling is voornamelijk bezig om “In Control” te komen. Auditrapporten volgen elkaar in snel tempo op. Het is aan de medewerkers om zo goed en snel mogelijk gehoor te geven aan de aanbevelingen. Vaak hebben deze aanbevelingen te maken met interne administratie, processen en beheersing. Stabiliteit; even geen groei, maar “huis op orde”, Gerichtheid op resultaten; voldoen aan weten regelgeving. Er is sprake van een sterke cultuur. Voordat Operations deze “In Control” cultuur had, was de afdeling innovatief, dynamisch en zeer klantgericht. Er gelden nu strakke richtlijnen, taken zijn tot in de puntjes uitgekauwd en er heerst een soort angst, angst om het “fout” te doen.

6 Conclusie en advies Nu we een beeld hebben van de factoren die van invloed zijn op het gedrag van de medewerkers, kunnen we bepalen welke aspecten extra aandacht dienen te krijgen om de transitie bruisend tot een succes te maken. Daarna geven we concrete tips en suggesties aan het management Operations.

6.1 Conclusies en aandachtsgebieden Individueel  Er is onvoldoende aandacht voor de juiste persoon op de juiste plaats.  Er wordt onvoldoende ingespeeld op de (individuele) attitudes van de werknemers. Adviesrapport Transitie Operations

Pagina 11 van 16

 Er wordt onvoldoende aandacht geschonken aan individuele persoonlijkheidskenmerken en waarden in relatie tot de doelstellingen en waarden van de organisatie.  In zijn algemeenheid kan worden gesteld dat er onvoldoende aandacht is voor gedifferentieerde motiverende factoren op het niveau van het individu. Groep  Er is geen eenduidig beeld met betrekking tot de rollen binnen Operations. Vooral rolperceptie en rolverwachting verschillen van persoon tot persoon. Dit gaat ten koste van transparantie en betrouwbaarheid.  Normen zijn sterk aanwezig. Lijntrekken en Groupthink bepalen het gedrag van de groep. Op dit moment is er nog steeds een collectieve afwachtendheid met betrekking tot de transitie.  De meeste medewerkers zijn niet autonoom genoeg om tegen de groep in te gaan en/of het goede voorbeeld te geven. Er zijn daardoor bijna geen ambassadeurs die de teammanagers helpen de transitie vorm te geven.  De cohesie is momenteel laag, zowel tussen de individuen van een team als tussen de teams binnen Operations.  Het management is onvoldoende in staat om een pakkende visie met betrekking tot de transitie over te brengen.  Er is te weinig aandacht voor “sens of excitement” en ‘empowerment” van de medewerkers.  Er is sprake van een generieke en strakke aansturing. Er wordt onvoldoende rekening gehouden met het individu.  Net zoals er sprake is van een eenzijdige stijl van aansturen, wordt er ook onvoldoende gedifferentieerd met de machtstactieken. Er zijn tactieken die effectiever zijn. Organisatie  De huidige organisatiestructuur sluit onvoldoende aan op de doelstellingen van de transitie. Standaardisatie is te ver doorgevoerd, mate van centralisatie is te hoog, spans of control zijn te groot en formalisatie is te ver doorgevoerd.  De oude “SWM-cultuur” (Standaard Werkwijze Midoffice) is diep geworteld en sterk. Hierdoor staat men nog onvoldoende open voor verandering.

6.2 Tips en suggesties Het mag duidelijk zijn dat het management een cruciale rol heeft bij de transitie. De tips en suggesties hebben daar dan ook voornamelijk betrekking op. Hieronder volgen ze: Individueel  Zorg dat er een match is tussen de medewerker en de functie. Dat begint bij een adequate selectie van nieuwe werknemers. Laat de huidige populatie verplicht bijscholen en maak het werk aantrekkelijk. Dat kan door werkroulatie, werkverruiming en werkverrijking.  Heb aandacht voor de drijfveren, behoeften en kracht van de individuele medewerker. Differentieer in de manier van aansturen. Inzicht kan worden verkregen door de eerder genoemde persoonlijkheidstest en 1 op 1 gesprekken. Neem daar de tijd voor. Groep  Creëer draagvlak voor de transitie. Dat kan door een goede visie te ontwikkelen. Maak mensen en teams deelgenoot van de verandering door ze mee te laten denken en verantwoordelijkheid te geven; “wat” we willen bereiken bepaalt het management, maar “hoe” we dat bereiken kan worden ingevuld door de medewerkers. Stel werkgroepen samen die verantwoordelijk zijn voor een bepaald aandachtsgebied.  Zorg dat de afstand tot de medewerkers en het management wordt verkleind, zodat groupthink minder kans krijgt. Maak groupthink bespreekbaar en geef daar vervolgens een constructieve inhoud aan. Creëer ambassadeurs en zet die in een rol van change-agent. Maak de rol expliciet voor de anderen en koppel er concrete acties aan.


Pagina 12 van 16

 Ook het management is een onderdeel van de transitie. Hoe vaardig is het management? Hoe staat het met de juiste persoon op de juiste plaats? Er dient een uitgebreid ontwikkelprogramma te worden uitgerold voor de teammanagers (inclusief assessment).  Organiseer trainingen voor persoonlijke effectiviteit, feedback en verandering.  Creëer hechte teams door teambuildingsactiviteiten te organiseren.  Communiceer veel, open en duidelijk over de stappen, de consequenties en de status van de transitie. Geef geen ruimte voor onrust en vrije interpretatie.  En het belangrijkste: vier successen. Ook als ze klein zijn. Dat zorgt voor erkenning en positiviteit. Organisatie  Er is aandacht nodig voor het beleid. De medewerkers moeten geholpen worden bij de tegenstrijdigheid tussen “klantgericht” en “hoogst mogelijke efficiency”. Dat kan bijvoorbeeld door middel van workshops met concrete cases uit de praktijk.  Zorg dat de organisatiestructuur aansluit bij de doelstellingen van de organisatie. Ook het beoordeling- en prestatiesysteem dient passend te worden gemaakt. Tevens dienen de verschillende functieprofielen transitie-proof te worden gemaakt. Algemeen

   

Blijf de transitie zien als een middel om een doelstelling te realiseren en niet als een doel op zich. Evalueer op tijd en met elkaar om te bepalen of de transitie gaat volgens plan. Creëer draagvlak voor de transitie en heb aandacht voor de mens. Geef de medewerkers ruimte en vertouwen.


Pagina 13 van 16

7 Literatuurlijst Robbins en Judge, 2011, gedrag in organisaties, ISBN 987-90-430-9517-4 Blanchard, 2009, Situationeel leiderschap en de One Minute Manager, ISBN 97890470 0040 2 Peeman, 2009, Managen vanuit vertrouwen, ISBN 978-90-430-1718-3 Paerson XTRA, online studiemateriaal NCOI, online studiewijzer xxx, lesmateriaal “De Nieuwe Manager”


Pagina 14 van 16

8 Bijlagen Bijlage I: organigram xxx

Bijlage II: organigram Operations xxx

Bijlage III: het Big Five-model (Robbins en Judge, 2011, p. 66)

Aandachtspunten voor het management: 

Medewerkers die hoog scoren op emotionele stabiliteit zijn meer tevreden. Dat uit zich ook richting het werk. Er is een sterk verband tussen werktevredenheid en prestaties; hoe meer tevreden, hoe beter de prestatie.


Pagina 15 van 16



 

Extraverte medewerkers zijn vaak sneller gelukkig en tevreden. Dat straalt af op het werk. Daarnaast zijn extraverte mensen dominanter en sterk in de omgang met anderen. Extraversie is een indicator van leiderschap. Tijdens de transitie zouden dit goede ambassadeurs kunnen zijn. Medewerkers die hoog scoren op plichtsgetrouwheid zijn betrouwbaar, werken hard, zijn resultaatgericht en zorgvuldig. Tevens ontwikkelen ze vaak een hoger kennisniveau. Medewerkers die openstaan voor ervaringen zijn creatiever en gaan beter om met veranderingen. Deze eigenschap hoort ook bij een effectief leiderschap. Deze personen zouden theoretisch gezien ideale change-agents kunnen zijn tijdens de transitie.


Pagina 16 van 16

Bijlage IV: fictief profiel ter illustratie (Paerson XTRA, online studiemateriaal)

Bijlage V: transactioneel en transformationeel model (Robbins en Judge, 2011, p. 287)


Analyse van de voortgang van de transitie binnen Operations & Advies tot verbetering

Recommend Documents