& ADVIES TOT VERBETERING

ANALYSE VAN ONGEWENST GEDRAG

& ADVIES TOT VERBETERING

08-08-2012 NCOI Opleidingsgroep Bedrijfskunde Organisatiegedrag

Vincent van Duyvenbode

1

Voorwoord Voor u ligt een uitwerking van een module opdracht Organisatiegedrag, onderdeel van en Bachelor Bedrijfskunde via NCOI opleidingsgroep van André Boogert. Voor de uitwerking van de moduleopdracht zijn praktijkvoorbeelden op de werkvloer van MN gebruikt. Er dient vertrouwelijk te worden omgegaan met de informatie in deze uitwerking. Verspreiding hiervan is niet wenselijk. Hieronder treft u de opdrachtformulering van de moduleopdracht aan;

Opdracht U schrijft een advies over de totstandbrenging van het door u zelf te kiezen doelgedrag (het gewenste organisatiegedrag of de reductie van ongewenst gedrag) in de door u gekozen organisatie. De volgende onderdelen werkt u uit in uw opdracht:  



Inleiding (korte organisatietypering, motivering van doelgedrag) (richtlijn 1 A4) Analyse van het doelgedrag op de drie analyseniveaus (Robbins, p. 8 ) (richtlijn 4 A4) o Analyseer in hoeverre individuele gedragskenmerken een rol spelen (Robbins, deel II) o Onderzoek welk situationeel groepsgedrag van invloed is (Robbins, deel III) o Geef aan in hoeverre systeemgedrag medebepalend is (Robbins, deel IV) Advies hoe het doelgedrag kan worden gerealiseerd op de eerder genoemde drie niveaus. (richtlijn 2 A4)

In ieder geval dient elk onderdeel dat hierboven beschreven is behandeld te worden. Hierin bestaat er geen onderscheid tussen de opdracht die uitgevoerd wordt op basis van de eigen organisatie of de opdracht die uitgevoerd wordt op basis van een fictief bedrijf. Let op: sommige onderdelen zijn dusdanig omvangrijk dat het raadzaam is om deze informatie uit te werken in een bijlage en dat de kern (bijvoorbeeld conclusie, aanbeveling, enzovoort) opgenomen wordt binnen de richtlijnen van de moduleopdracht. Deze richtlijnen staan hieronder nader beschreven. Zorg er altijd voor dat een bijlage betrekking heeft op de kern van de opdracht. Eisen moduleopdracht De moduleopdracht bevat minimaal de volgende onderdelen: voorblad, voorwoord, samenvatting (max 1 pagina), inhoudsopgave, inleiding en hoofdtekst, literatuuroverzicht en eventuele bijlagen. De omvang van een moduleopdracht is maximaal 7 pagina’s hoofdtekst (inclusief inleiding) en maximaal 7 pagina’s (A4 formaat) bijlagen. De regelafstand is 1 en lettertype en -grootte Arial 10/11. De 7 pagina’s hoofdtekst bevatten de inleiding en de overige genoemde onderdelen bij de opdrachtbeschrijving. Het voorblad, voorwoord, samenvatting, inhoudsopgave en literatuurlijst tellen niet mee in het maximum aantal pagina’s. Indien u het aantal pagina’s overschrijdt kan dit consequenties hebben voor uw beoordeling in de vorm van puntenaftrek. Het is aan de corrector of de overschrijding van het aantal pagina’s relevant is voor de opdracht. Afbakening opdracht Gezien de beperkte omvang van de moduleopdracht moet u goed bedenken welke omvang voor uw uitwerking realistisch is. Houd u aan de opdrachtbeschrijving en voeg zelf geen onderdelen toe. Bijlagen toevoegen aan uw moduleopdracht is toegestaan mits deze ondersteunend zijn aan de moduleopdracht en daar in de daadwerkelijke moduleopdracht ook naar verwezen wordt.

Opbouw van de opdracht De opdracht is opgebouwd uit een inleiding waarna gedrag in 3 analyseniveaus uiteen is gezet, namelijk; 1. Individuele gedragskenmerken 2. Situationeel groepsgedrag 3. Systeemgedrag Op basis van de analyse en conclusies wordt een advies uitgebracht hoe het ongewenste gedrag, op de eerder genoemde 3 niveaus, kan worden gereduceerd. Veel leesplezier. 

2

Inhoudsopgave Inleiding ........................................................................................................................... 4 Korte introductie van MN, het projectteam en proceseigenaren .................................................................. 4 Motivering van het gedrag ............................................................................................................................................ 4

Individuele gedragskenmerken ......................................................................................... 5 Analyse van het individuele gedrag........................................................................................................................... 5 Conclusie............................................................................................................................................................................... 6

Situationeel groepsgedrag ................................................................................................ 6 Analyse van het groepsgedrag ..................................................................................................................................... 6 Conclusie............................................................................................................................................................................... 7

Systeemgedrag ................................................................................................................. 7 Analyse van systeemgedrag.......................................................................................................................................... 7 Conclusie............................................................................................................................................................................... 8

Advies .............................................................................................................................. 9 Individuele gedragskenmerken .................................................................................................................................. 9 Situationeel groepsgedrag........................................................................................................................................... 10 Systeemgedrag ................................................................................................................................................................. 10

Bibliografie ..................................................................................................................... 10 Geciteerde werken ......................................................................................................... 11 Bijlagen .......................................................................................................................... 12

3

Inleiding Voor de uitwerking van de moduleopdracht zijn het projectteam en de proceseigenaren gekozen voor de analyse van het ongewenste gedrag binnen de organisatie van MN. Hieronder tref je een korte introductie van zowel MN als het projectteam aan, waarna een korte motivering van het (ongewenste) gedrag is uitgewerkt.

Korte introductie van MN, het projectteam en proceseigenaren Algemeen MN is één van de grootste pensioenuitvoerders en vermogensbeheerders van Nederland. Het is Mn haar missie om de vitale financiële toekomst van haar klanten te realiseren door toonaangevend duurzaam te handelen. Mn beheert een vermogen van bijna 77 miljard euro voor diverse pensioenfondsen. MN levert in hoofdzaak drie diensten, namelijk; Pensioenuitvoering, ondersteuning van de besturen en is adviseur in verantwoord beleggen. Mn is indirect, en voelt zich direct, verantwoordelijk voor
 de pensioenen van circa twee miljoen werknemers en veertigduizend werkgevers, ofwel 17 procent van de totale Nederlandse pensioenmarkt. Met ruim 60 jaar ervaring en inmiddels 1000 medewerkers is MN uitgeroeid tot een voor haar opdrachtgevers een gedegen partner met specialistische kennis van het Nederlandse pensioenstelsel.

Organisatie- cultuur en structuur Wanneer we MN tegen het model van concurrerende waarden aanhouden, spreken we bij MN over een familiecultuur. De toetreding van nieuwe opdrachtgevers in 2010 en de noodzaak om een cultuurwijziging door te voeren om deze klanten beter te bedienen (van familie- naar Marktcultuur) heeft er toe geleid dat per 1 januari 2012 de organisatie in plaats van een lijnorganisatie naar een matrixorganisatie “De kracht van functionele afdelingen is dat specialisten op een bepaald domein bij elkaar gezet worden. Zo zijn er minder specialisten nodig en kunnen de middelen gedeeld worden door alle producten (Robbins, 2011)” is ingericht. Hierdoor is er naast focus op verschillende ketens van producten “value chain” ook extra aandacht voor de klant/opdrachtgevers.

Het projectteam In 2012 is een extern bureau “Brown paper company” (hierna BPC) binnengehaald. BPC zal, binnen het pensioendomein, MN begeleid in het ombuigen van de huidige lijnorganisatie naar de gewenste matrixorganisatie met als doel de keten te optimaliseren. Opdracht is als volgt; Het project “ketenoptimalisatie” moet er enerzijds voor zorgen dat proceseigenaren binnen het nieuwe concept de samenwerking opzoeken en anderzijds wordt bekeken waar binnen de verschillende schakels in de keten procesoptimalisatie kan worden doorgevoerd. Het projectteam bestaat uit 5 business consultants van BPC welke de proceseigenaren ondersteunen in de optimalisatie.

De proceseigenaren De proceseigenaren van “De werkgeversketen” bestaan uit 8 teammanagers (die in zijn totaliteit 100 FTE aansturen). Zij zijn verantwoordelijk voor de operationele aansturen van de teams binnen de keten.

Motivering van het gedrag Aanleiding BPC heeft opdracht gekregen voor 2014, 25% (proces)optimalisatie door te voeren binnen de keten werkgevers samen met de proceseigenaren welke tevens teammanager zijn.

Ongewenst gedrag Er is zichtbaar weerstand bij een aantal van de teammanagers tegen de aanpak en wijze waarop het projectteam “ketenoptimalisatie” veranderingen doorvoert/doordrukt en de optimalisatie meetbaar maakt om de Businesscase te onderbouwen en de realisatie daarvan te concretiseren. De weerstand doet zich als volgt voor; Teammanagers met weerstand zijn zichtbaar negatief over (externe) leden van het projectteam en hun aanpak en dragen dit uit richting de interne organisatie. Ze komen afspraken, gemaakt met het projectteam niet (tijdig) na en beïnvloeden het projectresultaat hiermee (bewust/onbewust). Er treedt frustratie op bij de teammanagers die wel het gewenste gedrag vertonen (gewenst gedrag = eigenaarschap, authenticiteit en resultaatgerichtheid) waardoor binnen het managementteam alsmede in het projectteam spanningen ontstaan.

4

Individuele gedragskenmerken Analyse van het individuele gedrag De analyse van de individuele gedragskenmerken is op basis van een observatie tot stand gekomen. Om de scope van de observatie enigszins te beperken is van twee personen naar de volgende persoonlijkheidskenmerken gekeken, namelijk; Vermogen, attitudes, zelfbeeld, self-monitoring en type persoonlijkheid.

Waarneming persoon 1 Vermogen Bij de observatie is waarneembaar dat er onvoldoende vermogen is om te veranderen en/of de veranderingen bij te houden. Het niveau alsmede de snelheid waarmee het projectteam handelt is voor persoon 1 niet bij te houden, wat overigens bij andere leden van het team wel het geval is. Bij persoon 1 komt dit tot uiting in een terug- houdend en/of getrokken rol in het projectteam en vragen die er op duiden dat de stof niet juist wordt geïnterpreteerd. Er is nauwelijks inbreng en betrokkenheid bij interventies en er is geen proactieve houding in de vorm van eigenaarschap bij het oppakken van acties welke na een interventie worden onderverdeeld. Over het algemeen genomen is er voor persoon 1 een negatieve misfit (ten aanzien van o.a. het vermogen) voor deelname aan het projectteam.

Attitudes Deze is in algehele zin negatief. De projectresultaten, waarvoor persoon 1 verantwoordelijk is, zijn onvoldoende. Gemaakte afspraken levert persoon niet, onvoldoende of met slechte kwaliteit. De prioriteit en het belang om het goed te willen doen is niet waarneembaar, hetgeen ook in non-verbaal gedrag duidelijk terugkomt.

Zelfbeeld Het zelfbeeld van persoon 1 is laag. Persoon 1 is zichtbaar onzeker over zijn eigen capaciteiten en stelt zich machteloos op richting zijn omgeving. Het niet behalen van de projectresultaten wordt, volgens persoon 1, veelal veroorzaakt door externe factoren, hetgeen wijst op een “externe locus of control” (Robbins, 2011).

Self-monitoring Persoon 1 scoort in de observatie hoog voor wat betreft self-monitoring, hetgeen gezien zijn vermogen en attitudes mogelijk meer tactiek (overleven) is, dan bewustwording. Hoe dan ook, persoon 1 kan zijn gevoelens goed verbergen.

Type persoonlijkheid Met name het gemak waarmee keer op keer projectresultaten niet worden behaald duidt op een type B-persoonlijkheid. Persoon 1 toont geen gevoel van urgentie en lijkt mee te doen voor de lol en ontspanning. Er is in geen enkele situatie waarneembaar dat persoon 1 kost wat het kost tot prestatie wil komen.

Waarneming persoon 2 Vermogen Het vermogen van persoon 2 is hoger en bij benadering gelijk aan andere leden van het projectteam. Snelheid van handelen daarentegen is laag. Opmerkelijk in deze is om te zien hoe groot de bijdrage is van een seniormedewerker is, welke persoon 2 in ieder projectteam overleg meeneemt aan zijn zijde. Enerzijds goed om expertise aan het projectteam toe te voegen maar anderzijds beangstigend om te zien hoe weinig inhoudelijke kennis er klaarblijkelijk bij de teammanager (tevens proceseigenaar) aanwezig is in dergelijke verandertrajecten.

Attitudes Deze is negatief (ja, maar…). Hetgeen zich niet vertaalt in (non)verbaal gedrag binnen het projectteam maar vooral daarbuiten. De authenticiteit van persoon 2 is wat dat betreft laag en teleurstellend te noemen. Daarnaast is het gevraagde voorbeeldgedrag richting de interne organisatie onvoldoende aanwezig, hetgeen in dergelijke verandertrajecten juist van ongekende waarde is. Maw; De dissonantie bij persoon 1, waar bovengemiddeld veel gehoor aan wordt gegeven, doet zich veelal buiten het projectteam voor.

5

Zelfbeeld Het zelfbeeld van persoon 1 is hoog. Opmerkelijk, want bij discussies over de geplande veranderingen is de kennis van persoon 2 ver beneden niveau. Er is vaker weerstand op een verbetervoorstel (overigens vaak niet onderbouwd) dan een proactieve inbreng om de verandering bijv. sneller dan gepland te realiseren. Het niet tijdig behalen van de projectresultaten wordt, volgens persoon 1, veelal veroorzaakt door externe factoren, hetgeen wijst op een “externe locus of control” (Robbins, 2011).

Self-monitoring Persoon 1 scoort in de observatie laag voor wat betreft self-monitoring. Hij spreekt snel zijn ongenoegen uit en in non-verbaal gedrag is duidelijk waarneembaar of persoon 2 het eens of oneens is.

Type persoonlijkheid De reactieve houding van Persoon 2 duidt op een type B-persoonlijkheid. Noodzaak om te veranderen (in gedrag of qua procesinrichting) is in de observatie niet waarneembaar.

Conclusie Mate van gewenste of ongewenst gedrag zit hem in het belang om te veranderen (Robbins, 2011). Met name de hoogte van het belang, tijdsdruk, inspanningsverplichting, onwetendheid en de mate van invloed op de procesgang alsmede de individuele gedragskenmerken zoals, het vermogen, attitudes, zelfbeeld en type persoonlijkheid dragen in hoge mate bij aan het ongewenst gedrag. Beide personen sturen al jarenlang productieteams aan maar deelname aan een project die een grootschalige verandering als scope heeft, is simpelweg een andere tak van sport. In plaats van het individuele belangen staat hier het teamresultaat en een ketenbijdrage centraal. Samenwerken, luisteren en concessies doen, zijn noodzakelijke competenties om het ongewenste gedrag de baas te zijn. Competenties die mogelijk in potentie wel aanwezig zijn maar, door de hectiek van de dag in combinatie met de gewenste snelheid van oplevering, onvoldoende tot zijn recht komen.

Situationeel groepsgedrag Een groep definiëren we als ‘twee of meer individuen die met elkaar in contact staan en wederzijds afhankelijk zijn, die samenkomen om bepaalde doelstellingen te verwezenlijken’ (Robbins, 2011).

Analyse van het groepsgedrag Het groepsgedrag is op basis van hetgeen in de observatie is waargenomen, beschreven. Het projectteam betreft een ‘tijdelijke’ formele groep met een specifiek opdracht. Het projectteam heeft daarnaast een tal van groepseigenschappen, namelijk; Rollen, Normen, status, omvang en cohesie, welke hieronder per onderdeel verder zijn uitgewerkt.

Rollen De rolonduidelijkheid is binnen het projectteam hoog waardoor de rolidentiteit onjuist wordt ingevuld. Deze onjuiste invulling van rolverwachtingen en identiteit geeft afwijkende attitudes en gedragingen welke vervolgens rolconflicten tot gevolg hebben. Hetgeen concreet binnen het team plaatsvindt, is het volgende; De projectleider en consultants van BPC verwachten een inspanningsverplichting van de proceseigenaren, terwijl de proceseigenaren juist in de veronderstelling zijn dat ook de consultants van BPC een inspanningsverplichting hebben (producten opleveren) in plaats van alleen maar adviseren.

Normen Elke groep heeft (vaak impliciete) normen, dat wil zeggen gedragsstandaards die door de groepsleden worden gedeeld (Robbins, 2011). Ten aanzien van de prestatienorm is hier duidelijk een tweekamp. De projectleider en consultants van BPC, welke extern zijn, komen uit een dynamische organisatie die van opdracht naar opdracht hopt met soms wel meerdere opdrachten tegelijkertijd in hun portefeuille. BPC werkt met een fixed price en zet alles in werking om de afgesproken doelstelling in gestelde tijd te halen. Heel anders is de prestatienorm van de aangesloten proceseigenaren. Zij zien de noodzaak van keten denken en optimalisatie, maar vinden de snelheid waarmee deze veranderingen doorgevoerd worden onacceptabel en onnodig hoog. 1 van de argumenten die men aandraagt is, dat het opleveren van de producten door de snelheid onvoldoende van kwaliteit is. Door deze tweekamp ontstaat er ook diffusie in conformisme hetgeen het ongewenst gedrag alleen maar versterkt. 6

Status Over het algemeen genomen is de status van de projectleider en consultants van BPC hoger dan die van de projectleden. Dit komt mede doordat de gedelegeerd opdrachtgever, welke het projectteamoverleg voorzit, veelvuldig partij heeft gekozen voor de BCP mensen in plaats van de projectleden. In enkele gevallen is door de voorzitter publiekelijk de mond gesnoerd van projectleden die issues bespreekbaar maakte. Deze situaties hebben bijgedragen aan reactief instelling van projectteamleden wat vervolgens weer versterkend werkt op de inzet van de BPC mensen.

Omvang Het projectteam bestaat uit 5 BPC leden en 8 projectleden en is wat dat betreft aan de forse kant wat indirect het gedrag van de groep beïnvloed. Lijntrekken ‘de neiging van mensen om zich minder in te spannen bij collectieve inspanningen dan wanneer ze alleen werken (Robbins, 2011)’ is binnen het projectteam duidelijk waarneembaar en ongewenst.

Groepscohesie Het mag duidelijk zijn dat de groepscohesie slecht is. Enerzijds komt dit omdat de mensen van BPC extern zijn waardoor de groep elkaar eerst moet leren kennen en anderzijds omdat het belang en noodzaak om te veranderen binnen het projectteam verschilt (fixed price vs kwaliteit/efficiëntie). Dit heeft tot gevolg dat de productiviteit matig is en de communicatie en samenwerking slecht.

Conclusie Met name de verschillende groepseigenschappen, zoals; rollen, normen, status, omvang en groepscohesie zijn van invloed op het groepsgedrag en het wel of niet voorkomen van ongewenst gedrag. Daarnaast is de samenstelling, diversiteit en een duidelijke taakbeschrijving van invloed. Ook is goede communicatie een onderschat element tot succes en kan, indien dit juist wordt ingezet, sterk bijdrage aan het gewenst groepsgedrag. Elementair is goed leiderschap. Teamgedrag is sterk beïnvloedbaar door de wijze van aansturing. Een andere bijkomstigheid welke in de observatie sterk naar voren komt is het feit dat en externe partij (BPC) MN komt vertellen hoe ze hun processen beter kunnen inrichten/optimaliseren. Dit doen zijn vanuit hun expertise, opgedaan in eerdere opdrachten, welke BPC 1 op 1 denkt te kunnen door voeren in de bedrijfsvoering van MN. Deze werkwijze geeft weerstand in de groep en voelt zich door de gekozen aanpak van BPC geen eigenaar van het product hetgeen de implementatie verstoort. Immers er onvoldoende draagvlak.

Systeemgedrag Systemen zijn afgebakend of begrenst. Ze zijn opgebouwd uit elementen waartussen relaties bestaan en interacties plaatsvinden. Elementen en hun samenhang noemt met structuur, interactie is gedrag en terugkerende toestanden is een patroon (Robbins, 2011).

Analyse van systeemgedrag Voor de analyse van het systeemgedrag in relatie tot het ongewenst gedrag, zijn de onderdelen organisatie- structuur en cultuur als uitgangspunt gebruikt. Hieronder tref je de uitwerking per onderdeel aan.

Organisatiecultuur MN zit als uitvoeringsorganisatie in een extreem dynamische speelveld van enerzijds wijzigende regelgeving en complexe wensen van opdrachtgevers en anderzijds het slechte economische klimaat wat direct – tegenvallende resultaten van het vermogensbeheer – en indirect – afbreuk op het vertrouwen in de pensioenuitvoering en noodzaak ervan – gevolgen heeft op de besturing van de organisatie en haar voorgenomen strategie. Om de strategische doelstellingen te bewerkstellingen zal o.a. de bedrijfscultuur van MN moeten omkantelen van een Familiecultuur naar een Marktcultuur. MN heeft van origine een hiërarchie- en familiecultuur waar naast veel procedures en regels de focus sterk op saamhorigheid en conflictontwijkend gedrag ligt. Het personeelsverloop is ongekend laag en veel mensen zitten wat dat betreft in een gouden kooi. MN heeft decennia lang in een luxe financiële positie gezeten waardoor de focus niet op het sturen van resultaat lag, maar meer op het tevreden houden van het personeel door o.a. een superieur beloningssysteem waar zelf een onder performer ieder jaar nog een loonsverhoging kreeg.

7

De nieuwe strategische doelstelling vragen om een marktcultuur waar het eindproduct (klant georiënteerd) centraal staat in plaats van aandacht voor de mens. Het hoogst haalbare resultaat tegen een zo’n laag mogelijke kostprijs zijn de nieuwe uitgangspunten en deze staan centraal bij iedere activiteit of nieuwe procesinrichting welke projectmatig worden geïnitieerd. Termen zoals KPI’s, SLA’s, optimalisatie, efficiëntie en effectiviteit zijn populair bij het management maar roepen weerstand op bij het overgrote deel van het personeel. Het wijzigen van de bedrijfscultuur gaat in een recordtempo, wordt daardoor niet begrepen hetgeen tot gevolg dat het simpel weg niet gedragen en gesteund door de mensen die het moeten uitvoeren. Men mist de achtergrond van de gewijzigde aanpak. In de ogen van de medewerker wordt er meer gevraagd zonder dat daarvoor in de plaats iets terugkomt. De noodzaak en het belang is niet ben hen aanwezig. Heel platgeslagen werken ze niet mee aan het opheffen van hun eigen functie door bijvoorbeeld het doorvoeren van procesoptimalisatie.

Organisatiestructuur Een organisatiestructuur geeft aan hoe taken verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd worden (Robbins, 2011). Taakspecialisatie MN heeft (zoals je in de bijlage kunt zien) haar organisatie opgedeeld in een aantal divisies die vervolgens weer door verschillende bedrijfsunit, teams en mensen worden uitgevoerd – in plaats van door één individu, die de gehele taak uitvoert – ook wel taakspecialisatie genoemd (Robbins, 2011). De verschillende bedrijfsunits zijn qua aard van werkzaamheden op basis van een F(functies)-indeling opgetuigd. Span of controle is sterk afhankelijk van de aard van werkzaamheden. Productieteams zijn in verhouding tot team met een specifieke specialisatie groot (20 FTE vs 6 FTE). De taakspecialisatie heeft indirect tot gevolg dat nauwelijks over de muur van de keten wordt gekeken. Het ombuigen van de bedrijfscultuur versterkt dit vervolgens nog eens, daar eerst op het eigen succes wordt aangestuurd. Pas bij een langere periode van goed resultaat komt het team opvolgt in de keten in beeld. Matrixstructuur Om de nieuwe strategie doelstellingen te verwezenlijken is een nieuwe organisatiestructuur opgetekend. Voorheen was de organisatie middels een lijnstructuur ingericht. Per 2010 is hiervoor een matrixstructuur in de plaats gekomen. De invoering van de Matrixstructuur geeft onduidelijkheid en schept verwarring. Randvoorwaarden en uitgangspunten zijn onvoldoende uitgewerkt waardoor ruis op de lijn ontstaat. Door deze ruis ontstaan vervolgens grijze gebieden. Dit omdat men een verkeerde interpretering geeft aan de matrixinrichting. Noodzaak van de nieuwe inrichting wordt door de onduidelijkheid en verwarring onvoldoende gedragen door unitmanagers en lijnmanagers. Juist deze personen zijn uitermate belangrijk om het gedrag op medewerkersniveau te doorbreken en om te buigen naar gewenst.

Conclusie Systeemgedrag kan van invloed zijn op het ongewenst gedrag. Wanneer het doel van de verandering van systeemgedrag niet voldoende duidelijk is en erslecht of nauwelijks communicatie over plaatsvindt, ontstaat er onbegrip. Wanneer er vervolgens ook geen noodzaak is om hetgeen nu aan systeemgedrag aanwezig is om te buigen naar datgene wat strategisch gezien wenselijk is, kan dit ook leiden tot ongewenst gedrag. Men ziet de verandering eerder als de zoveelste organisatiewijziging dan het noodzakelijke nut.

8

Advies Hieronder treft u een advies aan om het ongewenste gedrag om te buigen naar gewenst gedrag. Het advies richt zich net zoals de analyse op de drie eerder genoemde analyseniveaus. In de korte termijn beschrijving wordt vooral ingegaan op hetgeen je direct kunt aanpassen binnen het huidige projectteam. De lange termijn uitwerking geeft een advies voor toekomstige situaties.

Individuele gedragskenmerken Korte termijn Stap 1: Herpositioneren, betrekken en belonen Om het ongewenste gedrag op korte termijn te beïnvloeden, is het enerzijds goed om opnieuw te bepalen of de juiste persoon op de juiste plek is gepositioneerd waar het gaat om deelname aan het project “keten-optimalisatie” (immers vraag je aan een vis ook niet om in een boom te klimmen) en anderzijds zal je de proceseigenaar direct moeten betrekken in de problematiek welke dient te worden opgelost in plaats van dit top-down door te voeren en middels een extern projectteam te laten coördineren. Daarnaast is het advies om de betrokkenheid ook te prikkelen door er een beloning tegen over te plaatsen wanneer het resultaat wordt behaald. Stap 2: Directe feedback Om het belang en noodzaak bij de individu te prikkelen is goede communicatie omtrent het de gewenste doelstellingen uitermate belangrijk. Onderdeel van goede communicatie is feedback geven. Directe feedback geven bij ongewenst gedrag is wat dat betreft een manier om snel tot gedragsverandering te komen bij de individu. In de maandelijks bilaterale gesprekken met de manager moet ongewenst gedrag benoemd en besproken worden. Met name om de aanleiding van het gedrag te lokaliseren, hier aandacht voor hebben en direct samen adequate oplossingen te benoemen waardoor het ongewenste gedrag afneemt.

Lange termijn Assessments Ten aanzien van het positioneren van de juiste persoon op de juiste plek is het advies om middels ontwikkel-assessment te bepalen welke vermogen en competenties de proceseigenaar heeft. Met behulp van de resultaten kan een ontwikkeltraject geïnitieerd worden, die op de langere termijn gaat bijdragen aan het gewenste gedrag. Het assessment zal los van het testen op vermogen, ten aanzien van de competenties bij voorkeur op basis van de Big Five of de Myers Briggs meet systematiek tot uiting moeten komen. Immers dragen ook de juiste competenties in combinatie met een goed vermogen bij aan het gewenste doelgedrag. Resultaten uit het assessment kunnen ook aanleiding geven om te wisselen van functie of daarover in gesprek te treden. Immers komt het regelmatig voor dat een proceseigenaar/manager vanuit een medewerkersrol naar senior is doorgegroeid en uiteindelijk als proceseigenaar/mager is aangesteld, zonder zich af te vragen of dit nu wel de juiste functie is afgezet tegen zijn/haar kernkwaliteiten. Aannamebeleid Het aannamebeleid op managers moet bij recruitment worden bijgesteld. Het opleidingsniveau alsmede werkervaring zijn doorslaggevend voor het behalen van successen bijv. in dergelijke optimalisatietrajecten. Bij het aanstellen van een manager dient direct het assessment afgenomen te worden om dit gewenste niveau en bijbehorende gedrag te toetsen. Skillmatrix Om het gewenste niveau en bijbehorende gedrag bij de bestaande groep managers te ontwikkelen en/of te bespreken zal de unitmanager, naast de ontwikkelafspraken op basis van de uitkomsten van het assessment, in de beoordeling cyclus hier aandacht aan moeten schenken. Dit kan door afspraken te maken over resultaten (SLA’s & KPI’s) maar ook afspraken te maken over competenties en bijbehorend gedrag. Hiermee wordt het onderdeel van periodieke gespreksvoeringen en is het verankerd. Om de afspraken en ontwikkeling hiervan te volgens is het advies een skillmatrix te introduceren. Door het gebruik van een skillmatrix maak je de vaardigheden en ontwikkelgebieden inzichtelijk. Daarnaast kan (indien je dit generiek uitrolt) het tevens gebruikt worden bij het bepalen van de juiste inzetbaarheid binnen projecten of opdrachten in de lijnuitvoering (“vis, boom verhaal”). 9

Situationeel groepsgedrag Korte termijn Stap1: Doel van projectteam, rollen en verantwoordelijkheden bespreken & verankeren Om ruis op de lijn te voorkomen is het advies om de uitgangspunten te bespreken en/of bij te stellen indien noodzakelijk. Met name de gemeenschappelijke (team)doelstelling, rollen en verantwoordelijkheden vastleggen is elementair (en desnoods koppelen aan individuen). Het vastleggen en verankeren geeft aanleiding om als team in gesprek te treden indien wordt afgeweken van de vooraf overeengekomen doelstellingen en/ of uitgangspunten. Stap 2: Bespreekbaar maken van groepsgedrag Men moet het groepsgedrag en het probleem daarvan gaan (h)erkennen. Dit kun je doen door het groepsgedrag wekelijkse projectoverleg bespreekbaar te maken. Alleen met de nodige aandacht voor het probleem, zal zich bewustwording ontwikkelen hetgeen uiteindelijk leidt tot gedragsverandering. Bij (h)erkenning van het probleem door het team kunnen afspraken gemaakt worden om het ongewenste gedrag in te dammen. Stap 3: Bewegingsmonitor vullen en evalueren Na het maken van afspraken om het ongewenste gedrag in te dammen, is het belangrijk de voortgang van de gedragsverandering te volgen. Het is aan te raden het gedrag middels ene bewegingsmonitor te volgen. De bewegingsmonitor is een set aan vragen die middels een ja of nee de gedragsverandering kwantificeert en gebruikt kan worden om tussentijds te evalueren.

Lange termijn Soort team en teamsamenstelling van te voren bepalen Bij het samenstelen van een (project)team zal goed beoordeeld moeten worden wat nodig is om de gewenste doelstelling te realiseren waar het gaat om het soort team (probleemoplossend, zelfsturend, cross functioneel, virtueel (Robbins, 2011)). Wil een team effectief presteren, dan heeft het drie verschillende soorten vaardigheden nodig, namelijk; mensen met technische expertise, vaardigheden in probleemoplossingen en besluitvorming en interpersoonlijke vaardigheden (Robbins, 2011). Door dit van te voren te bepalen verklein je het risico van ongewenst groepsgedrag. Wanneer de skillmatrix generiek wordt uitgerold, vergemakkelijkt het samenstellen van dergelijke teams. Leiderschap en communicatie Goed leiderschap en de communicatie binnen het (project)team draagt bij aan de teameffectiviteit en groepsgedrag. Bepaal vooraf de impact en complexiteit van het project(team). Bij een hoog risico/complexiteit ratio is een senior projectmanager (bij voorkeur intern beschikbaar gesteld) noodzakelijk waar bij een lage ratio mogelijk een junior projectleider (kan ook extern) al voldoende is.

Systeemgedrag Communicatie over noodzaak (top-down) Ten aanzien van de gewenste cultuurverandering en het nieuwe klantbediening concept (matrix inrichting) en bijbehorend systeemgedrag is het vooral belangrijk dat MN gaat uit dragen waarom dit noodzakelijk is. Advies is om inloopsessie en presentaties in het unit- of teamoverleg te organiseren waar leden van het senior managementteam en/ of directie uitleggen waarom dergelijk systeemgedrag en bijbehorende bedrijfscultuur belangrijk en dus gewenst is. Men zal draagvlak moeten creëren om dergelijke veranderingen te doorzetten. Beinvloeden (button-up) Daarnaast is het goed “de helden van de organisatie” tezamen met personen met veel invloed en /of een voorbeeldfunctie periodiek in een brainstormsessie uit te nodigen en het resultaat van de gezamenlijke doelstelling periodiek te evalueren. Doel hiervan is, dat deze helden en personen met veel invloed dit als een soort olievlek aan de man zullen brengen waardoor de verandering geleidelijk aan wordt verwezenlijkt en als intrinsiek wordt ervaren in plaats van top-down opgelegd. Aannamebeleid Het aannamebeleid op medewerkers moet bij recruitment worden bijgesteld. De persoonlijkheid kan doorslaggevend zijn voor het gewenste gedrag wat weer bijdraagt aan het gewenste systeemgedrag. Er dient dus een toetsing op pasbaarheid plaats te vinden nadat is uitgelegd welke systeemgedrag wenselijk is. 10

Bibliografie Robbins, S. P. (2011). Gedrag in organisaties. Amsterdam: Pearson Benelux bv.

Geciteerde werken Robbins, S. P. (2011). Gedrag in organisaties. Amsterdam: Pearson Benelux bv.

11

Bijlagen Organogram 1

12

organogram 2

13

..