ANALISIS STRATEGI PT. XYZ DENGAN MODEL MICHAEL PORTER

ESENSI, Vol. No. 1/2006

ANALISIS STRATEGI PT. XYZ DENGAN MODEL MICHAEL PORTER Bernard E Silaban, S.E.,M.Mi I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Dalam menghadapi era globalisasi dan perdagangan bebas saat ini, setiap perusahaan akan menghadapi lingkungan bisnis yang semakin dinamis dengan tingkat intensitas persaingan yang lebih tinggi. Agar dapat bersaing, bertahan, dan berkembang dalam lingkungan yang kompeitif tersebut, perusahaan sebagai produsen barang dan/atau jasa dituntut untuk mampu memahami kekuatankekuatan persaingan dalam industrinya dan harus senantiasa mengembangkan strategi bersaingnya. Agar dapat menerapkan strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan maka perlu dilakukan analisis faktor-faktor yang ada di dalam lingkup perusahaan, baik yang menjadi kekuatan maupun yang menjadi kelemahan, serta faktor-faktor yang ada diluar perusahaan yang dapat menjadi peluang dan ancaman bagi perkembangan perusahaan. Para pembuat strategi diharuskan untuk membuat suatu formulasi strategi yang harus dikembangkan dan diaplikasikan dalam lingkungan bisnis dan industrinya guna mencapai tujuannya. PT XYZ yang menjadi obyek penelitian ini adalah salah satu perusahaan yang memproduksi instrument traffic signalling, seperti Area Traffic Control System (ATCS) yang merupakan suatu alat pengawas lalu lintas. Peralatan signalling dan telekomunikasi yang diproduksi PT. XYZ semua dibawah pengaturan pemerintah, sehingga dapat terjamin mutu dan kelayakannya. Peralatan signalling berada dibawah kewenangan Ditjen Perhubungan Darat dan Pemerintah Daerah, sedangkan peralatan telekomunikasi dibawah kewenangan Dept. Perhubungan. Pada tahun 1980-an PT. XYZ melebarkan usahanya dengan merancang perangkat lunak (software) dan peralatan telekomunikasi yang kemudian berkembang menjadi Card-Phone Management System (CMS) atau suatu sistem telepon dengan berbasis kartu. Dalam jangka waktu lima tahun dari tahun 1980 s.d tahun 1985 perusahaan telah memproduksi perangkat telekomunikasi dan traffic light atas permintaan Departemen Pendidikan dan Kebudayaan dan juga Pemerintah Daerah Bandung. Hal tersebut membuktikan bahwa produk perusahaan ini mendapatkan kepercayaan dari pemerintah untuk diaplikasikan. Pada saat ini telah banyak pelanggan yang menggunakan produk, perangkat dan peralatan yang dikeluarkan PT. XYZ, seperti wartel-wartel, PT.Telkom, PT.Indosat, Pemerintah Daerah DKI, Pemerintah Daerah Bandung, DLLAJ maupun untuk perusahaan-perusahaan dan umum. Menurut Michael Porter, semakin besar sebuah perusahaan semakin besar pula aksesnya pada sumber daya, dan pada umumnya dapat memilih strategi bersaing dengan dasar keunggulan biaya dan diferensiasi, sedangkan perusahaan yang lebih kecil sering bersaing dengan dasar fokus. i

Dosen Tetap Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Nusantara

Silaban : “Analisis Startegi PT XYZ..........” 20

ESENSI, Vol. No. 1/2006 Porter menekankan perlunya ahli strategi perusahaan untuk melakukan analisis biaya manfaat untuk mengevaluasi “peluang bersama” di antara perusahaan yang sudah ada. Berbagai aktifitas dan sumber daya untuk memperkuat keunggulan bersaing tergantung pada berbagai faktor seperti tipe industri, ukuran perusahaan, dan sifat persaingan. Beberapa strategi yang dapat dikembangkan adalah keunggulan biaya, diferensiasi atau fokus. Berdasarkan permasalahan di atas, penulis mencoba melakukan penelitian untuk mengetahui bagaimana PT. XYZ ini melakukan analisis kekuatan persaingannya dan bagaimana strategi terbaik yang harus dilakukan sehingga tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “Analisis Strategi PT.XYZ Dengan Model Michael Porter” 1.2. Rumusan Masalah Dengan mengacu pada latar belakang di atas, maka permasalahan dan sekaligus tujuan penelitian disini adalah sebagai berikut: 1.Bagaimana lingkungan persaingan industri yang dihadapi PT. XYZ? 2.Strategi apa yang terbaik bagi PT. XYZ untuk unggul dalam persaingan dengan menggunakan model strategi generik Michael Porter? 1.3. Manfaat Penelitian Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah untuk menambah wawasan dan pengetahuan dalam analisis dan aplikasi manajemen strategi pada sebuah perusahaan, dan hasil penelitian ini dapat dijadikan masukan bagi PT. XYZ untuk meningkatkan daya saingnya. II. LANDASAN TEORI 2.1. Strategi Menurut Michael Porter (1985), strategi adalah alat untuk mencapai keunggulan bersaing. Sedangkan menurut Chandler (1962), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan perusahaan. Kemudian menurut Hamel dan Prahalad (1995), strategi adalah tindakan inkremental dan berkesinambungan yang dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di masa depan, Freddy Rangkuti, hal. 3-4 [1] Dari berbagai pengertian strategi di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa strategi adalah serangkaian keputusan dan aksi yang diimplementasikan dalam rangka memenangkan persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan. 2.2. Manajemen Strategis Seperti halnya pemasaran, keuangan dan kegiatan-kegiatan lain dalam sebuah bisnis atau perusahaan, strategi juga memerlukan penerapan ilmu manajemen di dalamnya, yang dinamakan manajemen strategi. Manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnyan, Fred R. David, hal.5 [2]. Manajemen strategi adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan, Lawrence R Jauch dan William F Glueck, hal.6 [3].


ESENSI, Vol. No. 1/2006 Berdasarkan definisi-definsi di atas, penulis menarik kesimpulan, manajemen strategi adalah suatu rangkaian tindakan yang dilakukan manajemen puncak sebagai pembuat keputusan bagi perusahaan, untuk mencapai tujuan utama perusahaan dengan cara melakukan tahapan-tahapan tindakan seperti formulasi, implementasi dan evaluasi strategi. 2.3. Jenis-jenis Strategi 1. Forward Integration: Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kendali atas penyalur atau pengecer 2. Backward Integration: Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kendali atas penyuplai. 3. Horizontal Integration: Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kendali atas pesaing. 4. Market Penetration: Mengapa peningkatan pangsa atas barang atau jasa yang ada, dalam pasar yang telah ada melakukan usaha pemasaran. 5. Market Development: Memperkenalkan barang atau jasa yang telah ada paad area geografik baru. 6. Product Development: Mencari peningkatan penjualan dengan improvisasi pada barang atau jasa atau membuat barang yang baru 7. Cencentric Deversification: Menambah yang baru, namun berhubungan atas barang atau jasa yang sudah ada. 8. Conglomerate Diversification: Menambah yang baru, namun atas barang atau jasa yang tidak tidak berhubungan. 9. Horizontal Diversification: Menambah yang baru, tidak berhubungan dengan barang atau jasa yang ada, namun ditujukan bagi konsumen yang ada sekarang 10. Joint Venture: Dua atau lebih perusahaan sponsor membentuk sebuah organisasi terpisah bagi kegunaan perusahaan. 11. Retrenchment: Pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset dalam mengantisipasi turunnya penjualan dan laba. 12. Divesture: Menjual sebuah divisi atau bagian dari sebuah organisasi. 13. Liquidation: Menjual keseluruhan aset perusahaan per bagian untuk nilai barang berwujudnya, Fred R. David hal.46 [2]. 2.4. Strategi Generik Michael Porter Strategi bersaing mempunyai menguntungkan, M. Porter, hal.1[4].

tujuan

menegakkan

posisi

yang

Strategi bersaing generik adalah pendekatan yang dilakukan untuk mengungguli pesaing–pesaingnya dalam industri, dimana dalam struktur industri tertentu berarti perusahaan dapat memperoleh tingkat pengembalian yang tinggi sementara di lain pihak keberhasilan dalam salah satu dari strategi generik perlu Silaban : “Analisis Startegi PT XYZ..........” 22

ESENSI, Vol. No. 1/2006 dilakukan peningkatan untuk memperoleh penerimaan yang layak dalam situasi tertentu, M. Porter, hal.31[4]. Strategi jangka panjang seharusnya diperoleh dari suatu usaha perusahaan untuk mencari keunggulan bersaing bersadarkan salah satu dari ketiga strategi generik. Strategi generik tersebut adalah: 1. Strategi Keunggulan Biaya Menyeluruh Untuk mendapatkan keunggulan biaya diperlikan konstruksi agresif dari fasilitas yang efisien serta usaha yang giat untuk mencapai penurunan biaya yang disebabkan oleh pengalaman Pengendaliaan biaya dan overhead yang ketat serta meminimalkan biaya– biaya dalam bidang litbang, pelayanan, armada penjualan, periklanan dan lain–lain. Biaya yang relatif lebih rendah dari pesaingnya akan menjadi faktor utama yang menjiwai keseluruhan strategi pemasaran, meskipun mutu pelayanan dan bidang-bidang jasa yang lainnya tidak dapat diabaikan. Porter berpendapat bahwa dengan memiliki biaya rendah akan membantu perusahaan mendapatkan laba diatas rata-rata dan memberikan perusahaan tersebut ketahanan terhadap sivalitas dari para pesaing karena biaya yang lebih rendah memungkinkan perusahaan untuk tetap mendapatkan laba setelah para pesaingnya mengorbankan laba mereka dari persaingan. Posisi biaya yang lebih rendah biasanya menempatkan perusahaan pada posisi yang menguntungkan dalam menghadapi produk atau jasa pengganti, sehinggga posisi biaya rendah dapat melindungi perusahaan dari lima kekuatan persaingan karena kekuatan tawar-menawar hanya akan terus mengikis laba sampai para pesaing mengalah. Investasi seperti ini merupakan prasyarat untuk mempertahankan posisi biaya rendah, M. Porter,hal. 33[4]. 2.

Strategi Diferensiasi Strategi ini adalah strategi untuk mendiferensiasikan produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan dengan menciptakan suatu produk atau jasa baru yang dirasakan oleh seluruh indusrti sebagai sesuatu yang unik. Pendekatan ini bukan hanya untuk meningkatkan mutu fisik dari produk atau jasa saja, tetapi juga dapat menciptakan nilai tertentu bagi pembeli. Strategi ini merupakan strategi yang baik untuk menghasilkan keuntungan diatas rata-rata dalam suatu industri, karena strategi ini menciptakan posisi yang aman untuk lima kekuatan persaingan meskipun caranya berbeda dengan strategi keunggulan biaya menyeluruh. Penggunaan strategi ini bukan berarti bahwa perusahaan mengabaikan faktor biaya, tetapi biaya bukanlah target utama. Diferensiasi terkadang akan menghambat pencapaian tujuan untuk memperoleh bagian pasar yang tinggi, karena hal ini dapat mengakibatkan produk yang dihasilkan ekslusif dan tidak semua pelanggan mampu atau mau membayar dengan harga yang lebih tinggi.


ESENSI, Vol. No. 1/2006 3.

Strategi Fokus Strategi generik yang terakhir adalah fokus, memusatkan pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu. Jika strategi biaya rendah dan diferensiasi ditujukan untuk mencapai sasaran mereka dikeseluruhan industri, maka strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara baik. Strategi ini didasarkan pada pemikiran bahwa perusahaan dengan demikian akan mampu melayani target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien ketimbang pesaing yang pesaing lebih luas. Sebagai akibatnya, perusahaan akan mencapai diferesiasi karena mampu memenuhi kebutuhan target tertentu dengan lebih baik atau mencapai biaya yang lebih rendah dalam melayani target ini atau bahkan mencapai kedua-duanya. Meskipun strategi fokus untuk tidak mencapai biaya rendah atau diferensiasi dari segi pandang pasar sebagai keseluruhan strategi ini, sesungguhnya mencapai salah satu atau kedua posisi tersebut ditarget pasarmya yang lebih sempit, Porter, hal. 35[4]. Ketiga strategi generik di atas merupakan pendekatan alternatif yang dapat digunakan untuk menanggulangi kekuatan-kekuatan persaingan. Perusahaan harus mengambil langkah-langkah untuk mencapai keunggulan biaya, mengarahkan dirinya pada target tertentu (fokus) atau mencapai kekhasan tertentu (diferensiasi).

2.5. Tahapan Manajemen Strategi Proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap: perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. 1. Perumusan Strategi Keputusan perumusan strategi mengikat suatu organisasi pada produk, pasar, sumber daya, dan teknologi spesifik selama periode waktu tertentu. Perumusan strategi termasuk memutuskan bisnis baru apa yang perlu dimasuki, bisnis apa yang harus dihentikan, bagaimana mengalokasikan sumberdaya, apakah memperluas operasi atau diversifikasi, apakah akan memasuki pasar internasional, apakah akan melakukan merjer atau membentuk usaha patungan, dan bagaimana menghindari pengambilalihan perusahaan pesaing, Fred R. David, hal.15 [ 2 ]. 2. Implementasi Strategi Impelementasi strategi sering disebut juga tahap melakukan tindakan dalam manajemen strategi. Melakukan implementasi berarti, mengarahkan atau menggerakkan manajer-manajer dan karyawan-karyawan untuk menerapkan strategi yang telah diformasikan ke dalam sebuah tindakan nyata. Strategi implementasi memiliki tiga tindakan dasar yaitu: membuat tujuan tahunan, membuat kebijakan dan mengalokasikan sumberdaya, Fred R. David, hal 15 [2]. 3.Evaluasi Strategi Tahap terakhir di dalam manajemen strategi adalah evaluasi strategi. Semua strategi-strategi dapat dimodofikasi di masa yang akan datang, sebab faktor eksternal dan internal selalu berubah. Di dalam evaluasi strategi terdapat tiga tindakan dasar yaitu : melihat kembali faktor-faktor internal dan eksternal untuk dasar penerapan strategi saat ini, mengukur kinerja perusahaan mengambil tindakan pengkoreksian. Evaluasi strategi dibutuhkan karena, Silaban : “Analisis Startegi PT XYZ..........” 24

ESENSI, Vol. No. 1/2006 keberhasilan saat ini adalah bukan merupakan jaminan untuk berhasil di hari esok, Fred R. David hal.15 [2 ]. 2.6. Lingkungan Industri 1. Perseteruan diantara Perusahaan yang Bersaing. Perseteruan diantara perusahaan yang bersaing cenderung meningkat kalau jumlah pesaing bertambah, karena perusahaan yang bersaing menjadi setara dalam ukuran dan kemampuan, karena permintaan produk industri menurun, dan karena potongan harga menjadi biasa. Strategi yang dijalankan oleh salah satu perusahaan dapat berhasil hanya sejauh bahwa strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing, Fred R. David hal. 130, [ 2] 2. Ancaman Masuknya Pesaing Baru. Perusahaan baru datang kadangkadang masuk ke dalam industri dengan produk yang lebih tinggi, harga lebih rendah dan sumber pemasaran yang luar bisa. Hambatan untuk masuk dapat termasuk keperluan untuk memperoleh skala ekonomi dengan cepat, keperluan pelanggan yang kuat, pilihan mereka yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses ke bahan baku, kepemilikan paten, lokasi yang tidak menguntungkan, serangan balik oleh perusahaan yang ebrtahan, dan kejenuhan potensial pasar, Fred R. David hal. 130, [ 2 ]. 3. Ancaman Potensial Produk Substitusi. Produk pengganti menempatkan batas atas dari harga yang dapat ditetapkan sebelum konsumen akan peindah ke produk pengganti. Kekuatan persaingan dari produk pengganti paling baik diukur dengan pangsa pasar yang direbut oleh produk tersebut, di samping rencana perusahaan itu yang meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar, Fred R. David hal. 130 [ 2]. 4. Kekuatan Menawar dari Pemasok. Demi kepentingan pemasok dan produsen untuk saling membantu dengan harga yang wajar, mutu yang diperbaiki, pengembangan pelayanan batu, penyerahan barang, tepat waktu dan mengurangi biaya persediaan jadi meningkatkan kemampuan meraih laba jangka panjang bagi semua pihak yang terkait. Perusahaan biasanya dapat melakukan negosiasi persyaratan yang lebih baik menguntungkan dengan pemasok kalau integrasi ke belakang strategi merupakan strategi yang banyak dipakai diantara perusahaan pesaing dalam industri, Fred R. David hal. 130 [ 2 ]. 5. Kekuatan Menawar dari Konsumen. Kekuatan menawar konsumen juga lebih besar kalau produk yang dibeli standar atau tidak berbeda. Perusahaan pesaing mungkin menawarakan garansi lebih panjang atau pelayanan khusus untuk memperoleh loyalitas pelanggan kalau kekuatan menawar dari konsumen luar biasa. Konsumen sering dapat melakukan negosiasi harga jual, jaminan, dan asesoris kemasan sampai tingkat tertentu, Fred R. David hal. 131 [ 2].


ESENSI, Vol. No. 1/2006 Ancaman dari produk substitusi

Kekuatan menawar Dari pemasok

Perseteruan diantara perusahaan yang bersaing

Kekuatan menawar dari konsumen

Entri potensial dari pesaing baru Sumber: Fred R. David (2) III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Metode Penelitian Pada kesempatan ini penulis menggunakan jenis penelitian deskriptif dan pengujian model. Penelitian deskriptif adalah menguraikan tentang sifat- sifat (karakteristik ) dari suatu keadaan secara faktual dan sistematis, Sugiono, hal.11 [6]. Sedangkan pengujian model dilakukan dengan mencocokan karakteristik perusahaan dengan model strategi generik Michael Porter. 3.2. Metode Pengumpulan Data Penulis menggunakan pengumpulan data melalui: Riset ke pusatakaan (Library Research) Yaitu pengumpulan data melalui literatur-literatur atau kepustakaan serta membaca dan mempelajari buku-buku yang ada hubungannya dengan permasalahan yang sedang dibahas, sehingga akan diperoleh berbagai informasi yang akan dipakai sebagai dasar untuk pembahasan penelitian ini. 2. Riset Lapangan (Field Research) Yaitu melakukan pengamatan langsung ke perusahaan yang dijadikan objek penelitian dengan cara melakukan wawancara dengan pihak yang berkepentingan pada perusahaan yang diteliti. 3. Kuesioner ( Angket ) Merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara menyebar kuesioner berisi beberapa pertanyaan kepada para supervisor dan manajer, jumlah responden yang diambil yaitu 6 orang manajer dan 1 orang supervisor personalia. Teknik sampling yang digunakan adalah purposive sampling yaitu teknik penentuan sampel dengan pertimbangan tertentu, Sugiono, hal.78 [6]. 1.

3.3. Metode Analisis Data Metode analisa yang digunakan untuk menganalisis data adalah : A. Analisis Lingkungan persaingan industri perusahaan ada 5 jenis, yaitu: 1. Entri potensial dari pesaing baru (Masuknya pesaing baru): 1) Skala ekonomi 2) Pengenalan merek Silaban : “Analisis Startegi PT XYZ..........” 26

ESENSI, Vol. No. 1/2006

2.

3.

4.

5.

3) Kemungkinan masuk ke jalur distribusi 4) Kebutuhan modal 5) Mudah tidaknya masuk ke teknologi modern 6) Mudah tidaknya masuk ke sumber bahan baku 7) Kurva pengalaman. Perseteruan diantara perusahaan yang bersaing : 1) Jumlah pesaing yang dekat 2) Pertumbuhan industri relatif 3) Pilihan- pilihan produk 4) Pertumbuhan kapasitas produksi 5) Keanekaragaman pesaing. Kekuatan menawar dari konsumen : 1) Jumlah pembeli utama 2) Ketersediaan produk subtitusi 3) Biaya bagi pembeli 4) Ancaman pembeli langsung ke pemasok 5) Ancamam industri langsung ke distributor 6) Pembeli memberikan profit. Kekuatan menawar dari pemasok : 1) Jumlah pemasok penting 2) Ketersediaan pengganti produk penyalur 3) Ancaman supplier langsung ke konsumen 4) Ancaman industri langsung ke sumber bahan baku 5) Kontribusi penyalur kepada pelayanan. Potensial ancaman produk pengganti : 1) Ketersediaan produk pengganti 2) biaya beralih bagi pemakai 3) Agressivitas dan profitabilitas produk substitusi 4) Harga dan nilai produk substitusi.

B. Mencocokan karakteristik operasi perusahaan dengan Model Strategi Generik Michael Porter Karakteristik Perusahaan Yang Sesuai Dengan Masing – Masing Strategi 1. Overall low Cost Leadership Strategies Strategi bersaing dengan menjadi harga produk termurah. 2. Differentiation Strategies Strategi dengan menawarkan diferensiasi produk dan atribut yang unik untuk memenangkan persaingan serta meraih profit yang lebih besar. 3. Focus Strategies Strategi yang mengkhususkan diri melayani suatu pasar atau segmen tertentu yang lebih fokus yang cenderung yang tidak dilayani dengan baik oleh pesaing utama. Arthur A. Thompson, hal. 442 [5]. IV. ANALISIS DAN PEMBAHASAN 4.1. Analisis Lingkungan Persaingan Industri Analisis lingkungan persaingan merupakan pendekatan yang dipakai secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Intensitas persaingan diantara perusahaan amat bervariasi tergantung kepada jenis industrinya. Berikut ini dilakukan analisis lingkungan industri berdasarkan datadata yang diperoleh melalui kuesioner. Silaban : “Analisis Startegi PT XYZ..........” 27

ESENSI, Vol. No. 1/2006 4.1.1. Entri Potensial Pesaing Baru Hal ini menerangkan bahwa perusahaan baru dengan mudah masuk ke industri tertentu, dan intensitas persaingan diantara perusahaan meningkat. Tabel 4.1. Data jawaban responden tentang entri potensial dari pesaing baru (masuknya pesaing baru) No

Faktor-faktor lingkungan industri

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

Rata -rata

1

Skala ekonomi

S

S

T

T

T

T

T

T

2

Pengenalan merek

S

S

S

S

S

S

S

S

3

Kemungkikan masuk ke jalur distribusi kebutuhan modal Mudah tidaknya masuk ke teknologi modern Mudah tidaknya masuk ke sumber bahan baku/supplier Kurva pengalaman

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

T

S

S

S

S

S

T

T

T

T

T

T

S

T

T

T

T

T

T

T

T

T

4 5 6

Keterangan: T: Tinggi

R

1

: Responden 1 . . . dst S: Sedang

Seda ng

R: Rendah

Data tabel 4.1 menunjukan bahwa: 1. Skala ekonomi PT. XYZ sesuai hasil responden adalah tinggi, ini berarti ancaman terhadap entri potensial dari pesaing baru (masuknya pesaing baru) rendah, jadi ancaman dari pendatang baru tidak terlalu mengancam PT. XYZ. 2. Pengenalan merek, dari hasil responden PT. XYZ adalah sedang, jadi ancaman terhadap masuknya pesaing baru tidak terlalu mengancam maka pesaing-pesaing baru bisa mudah masuk dengan produk yang sudah dikenal. 3. Kemungkinan masuk ke jalur distribusi pada PT. XYZ sedang, jadi ancaman terhadap masuknya pesaing baru tidak terlalu mengacanm, ini berarti PT. XYZ harus berhati-hati terhadap para pesaingnya, karena bisa saja bila kurangnya saluran distribusi yang memadai maka akan menguntungkan bagi pesaing untuk bisa masuk. 4. Kebutuhan modal dari hasil responden PT. XYZ adalah sedang, berarti ancaman terhadap masuknya pesaing baru tidak terlalu mengancam, jika modal yang dikeluarkan tidak terlalu tinggi ini berarti PT. XYZ memiliki ancaman yang besar dari pesaing karena memiliki modal yang lebih besar. 5. Mudah tidaknya masuk ke teknologi modern, dari hasil responden PT. XYZ adalah sedang, jadi ancaman terhadap masuknya pesaing baru tidak terlalu mengancam, dan PT. XYZ dapat bersaing karena sudah memiliki teknologi yang modern. 6. Mudah tidaknya masuk ke sumber bahan baku / supplier, dari hasil responden di atas menunjukkan tinggi, jadi ancaman terhadap masuknya pesaing baru tidak mengancam dan PT. XYZ dengan mudah masuk ke akses bahan baku karena dekat dengan sumber bahan baku. 7. Karena pengalaman, dari hasil responden di atas menunjukkan bahwa karena pengalaman dari PT. XYZ tinggi jadi ancaman terhadap masuknya Silaban : “Analisis Startegi PT XYZ..........” 28

ESENSI, Vol. No. 1/2006 pesaing baru tidak mengancam karena PT. XYZ memiliki pengalaman yang cukup dengan pesaing-pesaingnya. Dilihat dari data-data di atas, maka ancaman PT. XYZ terhadap masuknya pesaing baru adalah tidak terlalu megancam, ini berarti masih ada peluang bagi pesaing baru untuk masuk jika pesaing baru memiliki sumber daya dalam jumlah besar dan kemauan yang kuat untuk memperoleh pangsa pasar. 4.1.2. Perseteruan diantara perusahaan yang bersaing Strategi yang digunakan oleh salah satu perusahaan dapat berhasil hanya sejauh bahwa strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Tabel 4.2. Data jawaban responden tentang perseteruan diantara perusahaan yang bersaing No


R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

Ratarata

1

Jumlah pesaing yang dekat

R

R

R

R

R

R

R

R

2

Pertumbuhan industri relatif Pilihan-pilihan produk

S

S

S

S

S

S

S

S

S

R

R

S

S

R

R

R

Pertumbuhan kapasitas produksi Keanekaragaman pesaing

R

R

S

S

R

R

R

R

S

S

R

R

R

S

R

R

3 4 5

Rendah Keterangan:

R : Responden 1 . . . dst 1 T: Tinggi S: Sedang R

: Rendah

Data tabel 4.2 di atas menunjukkan bahwa : 1. Jumlah pesaing yang dekat dengan PT. XYZ adalah rendah, jadi ancaman pesaing dalam lingkungan industri sangat ketat, ini berarti sangat sulit bagi perusahaan untuk bersaing. 2. Pertumbuhan industri relatif PT. XYZ adalah sedang, jadi ancaman pesaing dalam lingkungan industri tidak terlalu tinggi tetapi masih bisa bisa memberikan keuntungan. 3. Pilihan-pilihan produk PT. XYZ adalah rendah, jadi ancaman pesaing dalam lingkungan industri sangat tinggi, karena memiliki pilihan-pilihan produk yang terbatas. 4. Pertumbuhan kapasitas produksi PT. XYZ adalah rendah, jadi ancaman pesaing dalam lingkungan industri sangat bagus, ini berarti tidak terlalu banyak kapasitas produksi yang dikeluarkan. 5. Keanekaragaman pesaing PT. XYZ adalah rendah, jadi ancaman pesaing dalam lingkungan industri menguntungkan karena sedikitnya pesaing diantara perusahaan yang sejenis. Dilihat dari data-data di atas maka ancaman PT. XYZ terhadap perseteruan diantara perusahaan yang bersaing ini menguntungkan bagi perusahaan karena memiliki sedikit pesaing dalam perusahaan yang sejenis, berarti perusahaan masih bisa untuk mempertahankan pelanggannya. Silaban : “Analisis Startegi PT XYZ..........” 29

ESENSI, Vol. No. 1/2006 4.1.3. Kekuatan menawar dari konsumen Kekuatan menawar merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam industri. Tabel 4.3. Data Jawaban Responden tentang Kekuatan Menawar dai Konsumen No


R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

Ratarata

1

Jumlah pembeli utama

S

S

S

S

S

S

S

S

2

Ketersediaan produk substitusi Biaya bagi pembeli untuk berpindah Ancaman pembeli langsung ke pemasok Ancaman industri langsung ke distributor Pembeli memberikan profit

T

T

S

S

S

S

S

S

R

R

R

R

R

R

R

R

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

T

T

T

T

T

T

T

T

3 4 5 6

Sedang Keterangan:

R

1 T: Tinggi


R: Rendah

Data tabel 4.3 di atas menunjukkan bahwa: 1. Jumlah pembeli utama PT. XYZ adalah sedang, jadi ancaman terhadap kekuatan menawar dari konsumen tidak terlalu tergantung karena PT. XYZ sudah memiliki umlah pelanggan tetap. 2. Ketersediaan produk substitusi PT. XYZ adalah sedang, jadi ancaman terhadap kekuatan menawar dari konsumen cukup bagus karena tidak banyak pilihan-pilihan produk substitusi. 3. Biaya bagi pembeli untuk berpindah pada PT. XYZ adalah rendah, jadi ancaman terhadap kekuatan menawar dari konsumen sangat mengancam pembeli untuk berpindah ke pesaing. 4. Ancaman pembeli langsung ke pemasok pada PT. XYZ adalah sedang, jadi ancaman terhadap kekuatan menawar dari konsumen tidak terlalu mengancam ini berarti masih memungkinkan konsumen untuk membeli langsung ke PT. XYZ tetapi tidak menutup kemungkinan pembeli membeli ke supplier. 5. Ancaman industri langsung ke distributor pada PT. XYZ adalah sedang, ini berarti tidak terlalu mudah bagi perusahaan untuk tidak tergantung ke distributor. 6. Pembeli memberikan profit pada PT. XYZ adalah tinggi, ini berarti baik untuk perusahaan karena perusahaan akan selalu berusaha untuk memaksimumkan pengembalian atas modalnya. Dilihat dari data-data diatas maka PT. XYZ masih ada peluang untuk mempertahankan pembeli karena dengan mengurangi biaya, maka pembeli akan menuntut kualitas yang lebih tinggi, pelayanannya yang lebih baik, serta harga yang lebih murah.


ESENSI, Vol. No. 1/2006 4.1.4. Kekuatan Menawar dari Pemasok Kekuatan menawar dari pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama kalai jumlah pemasok banyak. Tabel 4.4. Data Jawaban Responden tentang Kekuatan Menawar dari Pemasok Faktor-faktor lingkungan industri

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

Ratarata

1

Jumlah pemasok penting

R

R

R

R

R

R

R

R

2

Ketersediaan pengganti produk penyalur Ancaman supplier langsung ke konsumen Ancaman industri langsung ke sumber bahan baku Kontribusi penyalur kepada pelayanan

T

T

T

T

T

T

T

T

R

R

R

R

R

R

R

R

S

R

S

R

R

S

R

R

T

T

S

T

S

T

T

T

No

3 4 5

Rendah Keterangan:

R

1 T: Tinggi


R: Rendah

Data tabel 4.4 menunjukkan bahwa : 1. Jumlah pemasok penting pada PT. XYZ adalah rendah, jadi ancaman terhadap kekuatan menawar dari pemasok sangat mengancam karena masih tergantung kepada pemasok yang ada. 2. Ketersediaan pengganti produk penyalur pada PT. XYZ adalah tinggi, jadi ancaman terhadap kekuatan menawar dari pemasok tidak mengancam karena tersedinya produk pengganti bagi perusahaan. 3. Ancaman supplier langsung ke konsumen pada PT. XYZ adalah rendah jadi kemungkinan menjual ke konsumen kecil tetapi masih ada peluang bagi supplier untuk menjual langsung ke pembeli. 4. Ancaman industri langsung ke sumber bahan baku pada PT. XYZ adalah rendah jadi ancaman terhadap kekuatan menawar dari pemasok tinggi karena masih sangat tergantung dengan sumber bahan baku yang sulit didapat. 5. Kontribusi penyalur kepada pelayanan pada PT. XYZ adalah tinggi jadi ancaman kekuatan menawar dari pemasok tidak terlalu mengancam karena tidak terlalu tergantung karena pelanggan sudah puas dengan pelayanan yang diberikan. Dilihat dari data-data di atas maka ancaman PT. XYZ terhadap kekuatan menawar dari pemasok adalah tidak terlalu mengancam, karena didominasi oleh sejumlah kecil maupun perusahaan besar dan lebih terkonsentrasi dari pada industri yang menjadi pembeli mereka. 4.1.5. Potensial Ancaman Produk Pengganti Potensi pengembangan produk pengganti menempatkan batas atas dari harga yang dapat ditetapkan sebelum konsumen akan pindah ke produk pengganti. Tabel 4.5. Data Jawaban Responden tentang Potensial Pengembangan Produk Pengganti Silaban : “Analisis Startegi PT XYZ..........” 31

ESENSI, Vol. No. 1/2006 No 1 2 3 4


R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

Ratarata

Ketersediaan produk pengganti Biaya beralih bagi pemakai

T

T

T

T

T

T

T

T

T

S

S

S

S

S

S

S

Agresivitas dan profitabilitas produk substitusi Harga dan nilai produk substitusi

T

T

T

T

T

T

T

T

T

T

T

T

T

T

T

T Tinggi

Keterangan:

R

: Responden 1 . . . dst

1 T: Tinggi

S: Sedang

R

: Rendah

Data tabel 4.5 di atas menunjukkan bahwa: 1. Ketersediaan produk pengganti pada PT. XYZ adalah tinggi, jadi ancaman produk pengganti cukup mengancam karena banyak produk pengganti maka bagi konsumen tidak terlalu sulit mendapatkannya. 2. Biaya beralih bagi pemakai produk pada PT. XYZ adalah sedang, jadi ancaman beralih/berpindahnya pelanggan ke produk substitusi memungkinkan. 3. Agresivitas dan proftiabilitas produk substitusi pada PT. XYZ adalah tinggi, jadi ancaman produk pengganti sangat mengancam karena menjanjikan potensi keuntungan. 4. Harga dan nilai produk substitusi pada PT. XYZ adalah tinggi jadi ancaman produk pengganti mengancam karena walaupun harga tinggi tetapi memiliki nilai produk yang bagus sehingga pembeli puas dengan produk yang dibeli. Dari data-data di atas maka dapat disimpulkan bahwa ancaman produk pengganti cukup tinggi, dalam arti dapat mengancam posisi PT. XYZ, karena ketersediaan produk pengganti yang banyak sehingga banyak pilihan bagi konsumen untuk berpindah. Untuk mengetahui bagaimana keadaan sebenarnya tentang lingkungan persaingan industri, penulis mengobservasi data hasil tanggapan responden tersebut dalam tabel-6 berikut: Tabel 4.6. Data Kumulatif Jawaban Responden tentang Lingkungan Persaingan Industri Rendah Sedang Entri potensial dari pesaing baru (masuknya pesaing baru) Perseteruan diantara perusahaan yang bersaing Kekuatan menawar dari konsumen

√

Kekuatan menawar dari pemasok

√

Potensial ancaman dari produk pengganti

Tinggi

√

√

√


ESENSI, Vol. No. 1/2006 Dari tabel 4.6 di atas menunjukkan bahwa lingkungan persaingan yang dihadapi oleh PT. XYZ adalah: 1. Entri potensial dari pesaing baru (masuknya pesaing baru) sdang, jadi ancaman masuknya pesaing baru sangat tinggi sehingga masih ada peluang bagi pendatang baru untuk masuk jika perusahaan tidak memiliki sumber daya dalam jumlah besar dan kemauan yang kuat untuk memperoleh pangsa pasar. 2. Perseteruan diantara perusahaan yang bersaing sangat kecil atau lemah, ini berarti tingkat persaingan diantara perusahaan yang bersaing tidak terlalu ketat/tinggi sehingga masih punya kesempatan untuk memungkinkan persaingan. 3. Kekuatan menawar dari konsumen sedang, ini berarti perusahaan masih punya kesempatan di dalam mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, dimana industri dapat memperoleh pengembalian serendah mungkin yang dapat diterima. Untuk mengurangi biaya, pembeli akan menuntut kualitas yang bagus, pelayanan yang lebih baik, serta harga yang lebih murah. 4. Kekuatan menawar daari pemasok sangat kecil sehingga didominasi oleh sejumlah kecil, karena pemasok tergantung kepada perusahaan sehingga perusahaan bisa mempengaruhi pemasok untuk menguntungkan perusahaan. 5. Potensial ancaman dari produk pengganti tinggi atau besar, ini berarti dengan kemampuan perusahaan memuaskan kebutuhan yang tidak jauh berbeda dari permintaan konsumen, tetapi dengan karakteristik berbeda, harga produk pengganti dapat menjadi batas tinggi dari harga yang akan ditetapkan perusahaan. 4.2. Analisis Strategi Generik Michael Porter Setelah melihat kondisi dari persaingan industri maka selanjutnya akan dianalisis kesesuaian dengan 3 model strategi generik Michael Porter, berikut ini akan dianalisis satu per satu : 1. Fokus produksi dalam PT. XYZ adalah biaya produksi murah karena skala ekonomi besar, dimana perusahaan melakukan biaya rendah dalam suatu industri terhadap perubahan harga dan diferensiasi produk untuk menarik pembeli. Jadi berdasarkan fokus produksi PT. XYZ menunjukkan strategi overal low cost leadership (keunggulan biaya). 2. Fokus pemasaran dalam PT. XYZ adalah nilai produk bagus dengan harga murah, dimana perusahaan memberikan kualitas barang bagus dengan harga yang murah sehingga para pembeli puas dengan produk yang ditawarkan dan tidak berpindah ke pesaing. Jadi berdasarkan fokus pemasaran PT. XYZ menunjukkan strategi overal low cost leadership (keunggulan biaya). 3. Fokus produk dalam PT. XYZ adalah model standar atau terbatas dan terspesialisasi, segmentasi pembeli, area geografis, aplikasi pengguna, dimana produk yang dibuat disesuai dengan keinginan pembeli karena produk yang ditawarkan terbatas. Jadi berdasarkan fokus produk PT. XYZ menunjukkan 2 strategi yaitu oveal low cost leadership (keunggulan biaya) dan fokus. 4. Fokus inovasi dalam PT. XYZ adalah inovasi dan kurva pengalaman yang menurunkan biaya dimana berdasarkan pengalaman perusahaan melakukan penurunan biaya serta melakukan inovasi terhadap produk yang ditawarkan agar berinovasi untuk menarik pembeli. Jadi Silaban : “Analisis Startegi PT XYZ..........” 33

ESENSI, Vol. No. 1/2006 berdasarkan fokus inovasi PT. XYZ menunjukkan strategi overall low cost leadership (keunggulan biaya). 5. Fokus harga dalam PT. XYZ adalah marjin rendah namun volume besar artinya laba tinggi karena volume penjualan besar meski profit marjin rendah, jadi berdasarkan fokus harga PT. XYZ menunjukkan strategi overall low cost leadership (keunggulan biaya). 6. Faktor lainnya dalam PT. XYZ memiliki keunggulan dalam iklan dan tenaga penjual yang intensif. Jadi berdasarkan fokus lainnya PT. XYZ menunjukkan strategi diferensiasi. Untuk melihat kesesuaian karakteristik perusahaan Strategi Generik Model Michael Porter dapat dilihat pada tabel-7 di bawah ini : Tabel 4.7. Kesesuaian Karakteristik Perusahaan Strategi Generik Model Michael Porter Faktor-faktor Overall low Diferensia No Fokus Persaingan cost leadership si 1 Fokus produksi Biaya produksi ___ ___ murah karena skala ekonomi yang besar 2 Fokus pemasaran Nilai produk ___ ___ bagus dengan harga murah 3. Fokus produk Model standar ___ Terspesialisasi atau terbatas segmentasi pembeli, area, geografis, aplikasi pengguna 4. Fokus inovasi Inovasi dan ___ ___ kurva pengalaman yang menurunkan biaya 5. Fokus harga Marjin rendah ___ ___ volume besar 6. Faktor lain-lain ___ Memiliki ___ iklan dan tenaga penjual yang intensif Total 5 1 1 Berdasarkan total poin dari model strategi generik Michael Porter, maka penulis menyimpulkan strategi yang cocok bagi PT. XYZ adalah overall cost leadership (keunggulan biaya menyeluruh), dimana PT. XYZ mempersiapkan dirinya, untuk menjadi produsen berbiaya rendah di dalam industrinya. Sumber keunggulan biaya bervariasi. sumber-sumber itu mungkin mencakup skala ekonomi yang besar dengan biaya produksi murah, nilai produk bagus dengan harga yang murah, model yang standar atau terbatas, inovasi dan kurva Silaban : “Analisis Startegi PT XYZ..........” 34

ESENSI, Vol. No. 1/2006 pengalaman yang menurunkan biaya, marjin rendah namun volume besar, memiliki iklan dan tenaga penjual yang intensif serta faktor-faktor lainnya yang mendukung untuk menekan biaya produksi. Keunggulan biaya terjadi apabila biaya produksi yang dikeluarkan PT. XYZ dalam melaksanakanaktivitas nilai lebih rendah dibanding dengan biaya produksi para pesaingnya. Memiliki posisi biaya rendah akan membuat PT. XYZ mendapatkan laba yang cukup tinggi apabila biaya rendah yang dihasilkan oleh PT. XYZ diikuti dengan kualitas yang baik. Dalam melakukan strategi overall cost leadership (keunggulan biaya menyeluruh) PT. XYZ harus melakukan terobosan-terobosan teknologi dalam industri yang bisa membuat strategi perusahaan menjadi lebih efektif dan melakukan perbedaan-perbedaan produk untuk mempertahankan keunggulan biayanya dalam meningkatkan efisiensi perusahaan. Pada dasarnya posisi biaya rendah akan melindungi posisi perusahaan terhadap para pesaingnya di industri sejenis, selain itu posisi biaya rendah dapat melindungi perusahaan dari serangan produk substitusi karena faktor harga. Meski produk yang diawarkan perusahaan terbatas atau tidak terlalu bervariasi sehingga bisa saja pembeli beralih ke pesaing yang lebih menawarkan produk yang bervariasi. Tetapi dengan pengalaman yang dimiliki oleh perusahaan, maka selain biaya yang lebih murah, perusahaan dapat melakukan inovasi-inovasi baru walau dengan marjin rendah namun volume besar. V. KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan Berdasarkan hasil pembahasan pada bab sebelumnya, maka pada bagian ini akan diambil suatu kesimpulan sebagai berikut. 1. Lingkungan persaingan industri yang dihadapi PT. XYZ adalah: Entri potensial dari pesaing baru (masuknya pesaing baru) sedang, jadi ancaman masuknya pesaing baru sangat tinggi sehingga masih ada peluang bagi pendatang baru untuk masuk. Perseteruan diantara perusahaan yang bersaing sangat kecil atau lemah, ini berarti tingkat persaingan diantara perusahaan yang bersaing tidak terlalu ketat/tinggi sehingga masih punya kesempatan untuk memenangkan persaingan. Kekuatan menawar dari konsumen sedang, ini berarti perusahaan masih punya kesempatan di dalam mempengaruhi konsumen. Kekuatan menawar dari pemasok cukup kecil, karena pemasok tergantung kepada perusahaan sehingga perusahaan bisa mempengaruhi pemasok untuk menguntungkan perusahaan. Potensial ancaman dari produk pengganti cukup tinggi atau besar, ini berarti kemampuan perusahaan memuaskan kebutuhan konsumen tidak jauh berbeda dari produk substitusi. 2. Berdasarkan analisis kekuatan persaingan industrinya, denga total poin terbesar dari model strategi generik Michael Porter, maka penulis menyimpulkan strategi yang cocok bagi PT. XYZ adalah overall cost leadership (keunggulan biaya menyeluruh). 5.2. Saran Meskipun strategi Overall Cost Leadeship merupakan pilihan terbaik, sampai batas tertentu yang masih memungkinkan dilakukan dengan baik, maka PT. XYZ dianjurkan untuk dapat mengkombinasikannya dengan strategi Differentiation Silaban : “Analisis Startegi PT XYZ..........” 35

ESENSI, Vol. No. 1/2006 DAFTAR PUSTAKA [ 1 ]. Freddy Rangkuti, Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.2004. [ 2 ]. Fred R. David, Manajemen Strategi Konsep, Edisi kedelapan, 2001. [ 3 ]. Lawrence R. Jauch dan William F. Gulueck, Manajemen Strategi dan Kebijakan Perusahaan, Di-Indonesiakan oleh Murad dan AR. Hary Sitanggang, Edisi ketiga, 1988. [ 4 ]. Michael E. Porter, Strategi Bersaing , Di-Indonesiakan oleh Agus Maulana, Edisi ketiga, 1994. [ 5]. Arthur A. Thompson, Jr , Economics of The Firm, Fifth Edision, 1989. [ 6 ]. Sugiono, Metodologi Penelitian Bisnis, Cetakan Ketiga, Alfabeta, Bandung 2001.


ANALISIS STRATEGI PT. XYZ DENGAN MODEL MICHAEL PORTER

Recommend Documents