PERANCANGAN STRATEGI PT. XYZ MENGGUNAKAN MODEL MANAJEMEN STRATEGI DAVID

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi V Program Studi MMT-ITS, Surabaya 3 Pebruari 2007

PERANCANGAN STRATEGI PT. XYZ MENGGUNAKAN MODEL MANAJEMEN STRATEGI DAVID Arief Fadjar Nugroho, Patdono Suwignyo, Stefanus Eko Wiratno Program Studi Magister Manajemen Teknologi Institut Teknologi Sepuluh Nopember Jl. Cokroaminoto 12A Surabaya

ABSTRAK Jumlah masyarakat pada tahun 2005 yang dapat menikmati listrik baru mencapai sebesar 54,8%. Pemerintah telah membuat program jangka panjang untuk membangun pembangkit-pembangkit tenaga listrik baru guna mencapai total kapasitas produksi listrik sebesar 37,9 GW pada tahun 2010 sehingga diharapkan penerangan rakyat dapat mencapai 70% dari kebutuhan yang ada. Untuk memenuhi kekurangan pasokan akan energi listrik ini pemerintah juga mengharapkan peran swasta yang lebih besar. PT. XYZ sebagai perusahaan swasta berharap akan dapat mengambil porsi lebih besar pada pemenuhan kebutuhan energi listrik tersebut melalui proyek pemeliharaan unit terpasang dan pembangunan unit baru yang mendukung kebutuhan tenaga listrik di Indonesia. Adanya pangsa pasar yang besar serta tantangan untuk menggunakan sumberdaya lokal, merupakan peluang yang harus diambil oleh perusahaan. Dengan demikian perusahaan harus dapat menyusun strategi yang tepat untuk mengambil peluang tersebut dengan mempertimbangkan kondisi internal perusahaan dan kondisi eksternal yang ada. Penelitian ini membahas penyusunan strategi bisnis PT. XYZ menggunakan model manajemen strategi David (2002). Terdapat tiga tahapan yang harus dilakukan untuk perancangan strategi ini, yaitu tahap input, tahap pencocokan, serta tahap keputusan. Dari hasil pengolahan data yang telah dilakukan, didapat pada evaluasi faktor eksternal, nilai faktor tertinggi ada pada faktor pertumbuhan ekonomi yang merupakan sebuah peluang bagi perusahaan, sedang ancaman terbesar ada pada faktor masuknya pesaing dengan bentuk aliansi pihak luar. Pada faktor internal, nilai faktor tertinggi ada pada faktor pengalaman dan penanganan pada berbagai proyek yang kompleks yang merupakan kekuatan utama bagi perusahaan, sedang kelemahan terbesar ada pada faktor organisasi perusahaan yang masih relatif muda. Dari kondisi tersebut maka strategi yang sesuai untuk digunakan adalah strategi kompetitif, dengan alternatif strategi pengembangan pasar, pengembangan produk, dan integrasi ke belakang. Dari hasil diskusi dengan pihak pengambil keputusan strategis perusahaan didapatkan strategi utama yang akan diimplementasikan adalah strategi pengembangan pasar, yang dapat menjawab pencapaian tujuan perusahaan sekaligus pemenuhan terhadap harapan dari Stakeholder PT. XYZ Kata kunci: Manajemen strategi David, Sektor ketenagalistrikan, Pengembangan pasar

LATAR BELAKANG Pertumbuhan sektor ketenagalistrikan di Indonesia dapat dipandang dari 2 perspektif yaitu demand side (sisi permintaan) dan supply side (sisi pasokan). Pada sisi permintaan, kebutuhan listrik untuk keperluan rumah tangga dan industri mengalami peningkatan dari tahun ke tahun seiring dengan kondisi perekonomian nasional yang


semakin membaik. Namun pada sisi lain, pasokan listrik dengan total kapasitas 24,3 GW pada tahun 2005 masih belum cukup memadai untuk mengimbangi peningkatan kebutuhan listrik pada tahun-tahun mendatang. Pemerintah melalui Badan Usaha Milik Negara (BUMN), yaitu PT. PLN (Persero) sebagai penyedia tenaga listrik di Indonesia, telah membuat program jangka panjang untuk membangun pembangkit-pembangkit tenaga listrik baru dengan total kapasitas produksi listrik mencapai 37,9 GW pada tahun 2010 sehingga diharapkan penerangan rakyat dapat mencapai 70% dari kebutuhan yang ada, dimana tahun 2005 sebelumnya hanya mencapai sebesar 54,8%. Namun demikian, pembangunan pembangkit listrik baru memerlukan biaya investasi yang sangat besar, dan di satu sisi harga listrik di Indonesia masih relatif rendah sehingga sangat sedikit investor yang berminat menanamkan modal pada sektor ini. Oleh sebab itu, pembangkit listrik baru yang diprioritaskan adalah pembangkit dengan sumber energi batu bara dan pembangkit dengan kapasitas yang relatif kecil di bawah 20 MW. Selain itu, juga dilakukan upayaupaya untuk meningkatkan efisiensi pembangkit-pembangkit listrik yang ada dan merekondisi pembangkit-pembangkit listrik yang tidak digunakan. Untuk memenuhi kekurangan pasokan akan energi listrik ini pemerintah juga mengharapkan peran swasta yang lebih besar. PT. XYZ yang berdiri tahun 2003 berkeinginan memasuki industri ketenagalistrikan di Indonesia dan mengambil peran yang berarti dari peluang tersebut diatas. Berdirinya perusahaan tersebut berangkat dengan semangat nasional dan kekuatan sumber daya manusia yang mempunyai pengalaman cukup dalam bidang ketenagalistrikan. Dengan dukungan ini, perusahaan berharap akan dapat mengambil porsi lebih besar pada pemenuhan kebutuhan pemeliharaan unit terpasang dan pembangunan unit baru yang mendukung kebutuhan tenaga listrik di Indonesia. Adanya tantangan pangsa pasar yang besar serta tantangan untuk menggunakan sumberdaya lokal, merupakan peluang yang harus segera diambil oleh perusahaan. Untuk dapat mencapai tujuan perusahaan, manajemen perusahaan harus dapat merumuskan dan menetapkan arah, strategi dan kebijakan perusahaan yang perlu dilaksanakan kedepan dengan mengacu pada visi dan misi perusahaan. Disamping itu, perusahaan perlu pula mempertimbangkan isu-isu strategis, faktor eksternal dari lingkungan industri, faktor internal perusahaan, serta utamanya menetapkan komitmen untuk mencapai tujuan serta tantangan tersebut diatas. Dengan demikian penyusunan startegi yang dilakukan akan didapatkan strategi yang dapat menjawab pencapaian tujuan dimaksud sekaligus pemenuhan terhadap harapan dari Stakeholder. METODE Dalam makalah ini, metode yang digunakan merupakan penerapan model manajemen strategi oleh Fred R David (2002). Dengan mempertimbangan bahwa pada konsep David memberikan konsep yang lebih terperinci, terstruktur, dan alur berpikir yang lebih sistematis mulai dari input data hingga pengolahan data, yang mampu menghasilkan beberapa alternatif strategi dan berakhir pada penentuan strategi yang spesifik, maka dipilih konsep penentuan strategi dari David. Manajemen Strategi Manajemen strategi adalah sebuah proses manajemen untuk membentuk visi, misi, menentukan tujuan, menyusun strategi, menerapkan dan melakukan strategi tersebut, serta melakukan koreksi dan revisi terhadap visi, tujuan, dan pelaksanaan yang

ISBN : 979-99735-2-X A-1-2


dianggap perlu. Disamping itu, manajemen strategi juga dapat diartikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat suatu organisasi mencapai obyektifnya (David, 2002). Beberapa definisi manajemen strategi menurut beberapa ahli antara lain adalah : a. Manajemen Strategi adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan (Jauch and Glueck, 1988) b. Manajemen Strategi dapat diartikan sebagai usaha manajerial menumbuhkembangkan kekuatan perusahaan untuk mengeksploitasi peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sesuai dengan misi yang telah ditentukan (Muhammad, 1994) Secara umum, proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu perumusan strategi, pengimplementasian strategi, dan pengevaluasian strategi. Dengan menerapkan manajemen strategi, keuntungan yang bisa diperoleh adalah dapat membantu perusahaan merumuskan strategi melalui pendekatan yang sistematis, rasional, dan logis. Klasifikasi Strategi Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai strategi dalam berusaha. Namun, mungkin saja terjadi seorang pimpinan perusahaan tidak menyadarinya. Dalam mengkaji strategi perusahaan, perlu diketahui bahwa bentuk strategi akan berbeda-beda antar industri, antar perusahaan, dan bahkan antar situasi. Namun ada sejumlah strategi yang sudah banyak diketahui umum dan dapat diterapkan pada berbagai bentuk industri dan ukuran perusahaan. Strategi-strategi inilah kemudian dikelompokkan ke dalam Strategi Generik. Istilah Strategi Generik pertama kali dikemukakan oleh Porter (1980). Pengertiannya adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Dalam praktek, setelah perusahaan mengetahui strategi generiknya, untuk implementasinya akan ditindaklanjuti dengan langkah penentuan strategi yang lebih operasional. Strategi Generik Menurut David (2002), pada prinsipnya strategi generik dapat dikelompokkan atas empat kelompok-kelompok strategi, yaitu: a. Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy). Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok, dan/atau pesaingnya, misalnya melalui merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri. b. Strategi Intensif (Intensive Strategy). Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada. c. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy). Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini makin kurang populer, paling tidak ditinjau dari sisi tingginya tingkat kesulitan manajemen dalam mengendalikan tingkat kesulitan perusahaan yang berbeda-beda. d. Strategi Bertahan (Defensive Strategy). Strategi ini bermaksud agar perusahaan melakukan tindakan-tindakan penyelematan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar, yang pada ujung-ujungnya adalah kebangkrutan.

ISBN : 979-99735-2-X A-1-3


Strategi Utama Strategi Utama (Grand Strategy) merupakan strategi yang lebih operasional yang merupakan tindak lanjut dari Strategi Generik. Jabaran strategi utama dari strategi generik versi David (2002) dapat dijelaskan melalui Tabel 1. Tabel 1. Strategi Generik David (2002) Strategi Generik Strategi Integrasi vertikal (Vertical Integration Strategy)

  

Strategi Intensif (Intensive Strategi)

  

Strategi Diversifikasi (Deversification Strategy

  

Strategi bertahan (Defensive Strategy)

   

Strategi Utama Strategi Integrasi Ke depan ( Forward Integration Strategy) Strategi Integrasi ke belakang (Backward Integration Strategy) Strategi Integrasi Horisontal ( Horizontal Integration Strategy) Strategi Pengembangan Pasar (Market Dev. Strategy) Strategi Pengembangan Produk (Product Dev. Strategy) Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy) Strategi Diversifikasi Konsentrik (Concentric Divers. Strategy) Strategi Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Divers. Strategy) Strategi Diversifikasi Horisontal (Horizontal Divers. Strategy) Strategi Usaha Patungan (Join Venture Strategy) Strategi Penciutan Biaya (Retrachment Strategy) Strategi Penciutan Usaha (Divestiture Strategy) Strategi Likuidasi (Liquidation Strategy)

Menurut David (2002), cara menentukan strategi utama adalah dengan melakukan tiga tahapan (three-stage) kerangka kerja dengan matriks sebagai model analisisnya. Perangkat yang berbentuk matriks-matriks itu telah sesuai dengan segala ukurannya dan tipe organisasi perusahaan, sehingga alat tersebut dapat dipakai untuk membantu para ahli strategi dalam mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi-strategi yang paling tepat. HASIL DAN DISKUSI Dibawah ini adalah cara menentukan strategi utama menurut David (2002), yang terdiri dari tiga tahap yaitu: tahap input, tahap pencocokan, serta tahap keputusan. Tahap Input, terdiri atas:  Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matriks ini meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.

ISBN : 979-99735-2-X A-1-4


Dari hasil pengolahan data didapatkan hasil sebagai berikut: Tabel 2. Matriks EFE FAKTOR EKSTERNAL KUNCI PELUANG Tingkat pertumbuhan ekonomi nasional yang 1 membaik Kebutuhan energi listrik yang besar dan belum 2 terpenuhi Tingkat kandungan lokal yang tinggi pada unit 3 pembangkit Subsidi terhadap pembangkit Non BBM sangat 4 tinggi Kebijakan pemerintah untuk pembangunan 5 pembangkit 6

Kemajuan teknologi informasi yang pesat

BOBOT

PERINGKAT

NILAI FAKTOR

0,2274

4

0,724

0,0352

4

0,112

0,0452

4

0,144

0,1344

2

0,214

0,1520

4

0,484

0,0188

3

0,045

0,1055

1

0,084

0,1520

2

0,242

0,0465

2

0,074

0,0088

2

0,014

0,0741

2

0,118

ANCAMAN 1 2 3 4 5



Tingginya suku bunga pinjaman Masuknya pesaing dengan bentuk aliansi pihak luar Kondisi keamanan dalam negeri yang masih labil Adanya isu pencemaran lingkungan oleh industri Ketergantungan teknologi luar yang masih tinggi Total

100%

2,255

Competitive Profile Matrix (CPM) Penilaian dengan melakukan perbandingan antara perusahaan dengan pesaingnya (matriks CP), juga dilakukan untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini relatif terhadap pesaing yang ada, sehingga dapat diketahui mana yang menjadi kelebihan dan kekurangan perusahaan serta apakah posisi perusahaan lebih baik atau lebih buruk dibanding pesaingnya. Dari hasil pengolahan data didapatkan hasil sebagai berikut: Tabel 3. Matriks Profil Kompetitif PT. XYZ BOBOT

Iklan Kualitas produk Harga yang kompetitif Sistem manajemen Posisi keuangan Kesetiaan pelanggan Ekspansi global Pangsa pasar Total



KOMPETITOR ASING

KOMPETITOR LOKAL

PERING KAT

NILAI FAKTO R

PERING KAT

NILAI FAKTOR

PERING KAT

NILAI FAKTOR

20% 10%

3 4

0,6 0,4

4 4

0,8 0,4

4 3

0,8 0,3

10% 10%

4 3

0,4 0,3

3 4

0,3 0,4

4 3

0,4 0,3

15% 10%

3 4

0,45 0,4

4 4

0,6 0,4

3 2

0,45 0,2

20% 5%

2 1

0,4 0,05

2 4

0,4 0,2

2 2

0,4 0,1

100%

3

3,5

2,95

Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) Matriks ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam

ISBN : 979-99735-2-X A-1-5


berbagai bidang fungsional suatu usaha, dan matriks ini memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang ini. Dari hasil pengolahan data didapatkan hasil sebagai berikut: Tabel 4. Matriks EFI FAKTOR INTERNAL KUNCI

BOBOT

PERINGKAT

NILAI FAKTOR

KEKUATAN 1

Design freeze for DEN Bimasakti 40 double & single drum. (new unit)

0,0297

2

0,068

2

Reversed engineering proven for boiler 2x 200T/hr oil fired (rekondisi) Reversed engineering proven for pressure parts replacement 600T/hr oil fired

0,0096

3

0,033

0,0297

2

0,068

0,0157

3

0,054

0,0297

2

0,068

6

Comply with ASME standard & procedure Company well know & respected by main customer & key government regulator as potential power generation company Experience for complex project execution and project management handling

0,1039

3

0,357

7

Good Human skill

0,0576

3

0,198

3 4 5

KELEMAHAN Low productivity due to learning curve and young organization & 1 supporting system

0,1869

3

0,642

2

High rejection

0,0210

2

0,048

3

Long delivery

0,0515

3

0,177

4

Over Run

0,0210

3

0,072

5

Low quality awareness

0,1057

3

0,363

6

Week organization

0,1869

2

0,428

7

ISO 900 not yet establish

0,0157

2

0,036

8

Pesanan atau order yang masih rendah Prioritas terhadap Product yang dipasarkan masih rendah dan kurangnya konsentrasi Kebutuhan modal kerja yang masih tinggi dan pembiayaan sendiri yang masih lemah

0,0105

2

0,024

0,0210

2

0,048

0,1039

3

0,357

9 10

Total

100%

3,041

Tahap Pencocokan (Matching Stage), terdiri atas: 

Matriks TOWS (Threat, Opportunity, Weakness, Strengths) Matriks TOWS membantu para pengambil keputusan untuk mengembangkan sebuah strategi dalam suatu organisasi berdasarkan atas informasi yang dikumpulkan. Analisis ini juga membantu organisasi untuk mencapai kesuksesan strategi dengan cara meningkatkan aspek-aspek kekuatan dan kesempatan serta menurunkan aspek-aspek kelemahan dan tantangannya. Dari hasil pengolahan data didapatkan hasil sebagai berikut: Gambar 1. Matriks TOWS Kekuatan - S •Design freeze for DEN Bimasakti 40 double & single drum. (new unit) •Reversed engineering proven for boiler 2x 200T/hr oil fired (rekondisi) •Reversed engineering proven for pressure parts replacement 600T/hr oil fired •Comply with ASME standard & procedure •Company well know &

ISBN : 979-99735-2-X A-1-6

Kelemahan - W •5 Low productivity due to learning curve and young organization & supporting system •6 High rejection •7 Long delivery •8 Over Run •9 Low quality awareness •0 Week organization •1 ISO 900 not yet establish •2 Pesanan atau order yang masih

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi V Program Studi MMT-ITS, Surabaya 3 Pebruari 2007 respected by main customer & key government regulator as •3 potential power generation company •Experience for complex project •4 execution and project management handling. •5 •Good Human skill

rendah Prioritas terhadap Product yang dipasarkan masih rendah dan kurangnya konsentrasi To many personnel replacement in organization create un stability Young organization and seeking for appropriate model •6 Kebutuhan modal kerja yang masih tinggi dan pembiayaan sendiri yang masih lemah



Peluang -O  Tingkat pertumbuhan • ekonomi nasional yang membaik  Kebutuhan energi listrik yang besar dan belum terpenuhi •  Tuntutan tingkat kandungan lokal yang tinggi pada unit pembangkit •  Subsidi terhadap pembangkit Non BBM sangat tinggi  Kebijakan pemerintah untuk • pembangunan pembangkit  Kemajuan teknologi informasi yang pesat

Strategi – SO Mempersiapkan sumber daya  dan teknologi untuk pemenuhan unit baru untuk kapasitas boiler < 200 T/H Aliansi dengan pemain boiler > 200 T/H dengan prinsip mutual benefit Meningkatkan skill dan support system untuk Boiler Services dari segala macam ukuran Berperan aktif dalam memberikan informasi dan  pertimbangan kepada pengambil keputusan regulasi ketenagalistrikan di Indonesia

Strategi – WO Kontribusi terhadap opportunity yang ada untuk memperbaiki atau memperbaiki kelemahan organisasi dengan cara: o Set-up project objectif (quality, cost, delivery) yang fit dengan proyek yang menguntungkan o Set-up organisasi dan pengawasan sesuai dengan kebutuhan perkembangan perusahaan Kontribusi terhadap opportunity yang ada untuk memperbaiki modal kerja perusahaan

Ancaman-T  Tingginya suku bunga  pinjaman  Masuknya pesaing dengan bentuk aliansi dengan pihak  luar  Kondisi keamanan dalam negeri yang masih labil  Adanya isu pencemaran lingkungan oleh industri  Ketergantungan teknologi luar yang masih tinggi

Strategi – ST Mempromosikan keunggulan  bersaing dengan sumber daya lokal atas teknologi dan harga Mempersiapkan perusahaan sebagai real partner dari institusi keuangan (bank atau  non bank) untuk mendapatkan special treahment Meningkatkan kemampuan  Engineering untuk dapat memenuhi standar lingkungan

Strategi – WT Meminimalisasi kelemahan yang ada dengan cara menetapkan target improvement serta untuk menghindari ancaman dari faktor eksternal yang ada Mendapatkan modal kerja dengan tingkat suku bunga yang dapat dikompromikan Melakukan aliansi dengan pihak luar

Matriks SPACE ( Strategic Position and Action Evaluation) Matriks SPACE merupakan salah satu alat pencocokan lain yang terdiri dari kerangka kerja empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif atau bersaing yang paling cocok untuk suatu organisasi. Sumbu matriks SPACE menggambarkan dua dimensi internal (kekuatan keuangan (FS) dan keunggulan bersaing (CA)), dan dua dimensi eksternal (stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industri (IS)). Tergantung pada tipe organisasi, berbagai faktor dapat menyusun setiap dimensi yang digambarkan pada sumbu matriks SPACE. Faktor-faktor yang masuk kedalam EFE dan EFI harus dipertimbangkan ketika mengembangkan matriks SPACE. Dari hasil pengolahan data didapatkan hasil sebagai berikut:

ISBN : 979-99735-2-X A-1-7


FS

CA

IS

ES Gambar 2. Matriks SPACE

Yang berarti PT. XYZ berada pada kuadran kompetitif, dengan alternatif strategi yang ditentukan adalah strategi pengembangan pasar, pengembangan produk, dan integrasi ke belakang. Tahap Keputusan (Decision Stage) Hanya terdiri dari satu teknik yaitu Quantiative Strategic Planning Matrix. QSPM ini menggunakan input informasi dari tahap pertama (input) untuk mengevaluasi secara obyektif strategi-strategi alternatif hasil dari tahap 2 yang dapat diimplementasikan, sehingga ia memberikan suatu basis obyektif bagi pemilihan strategi-strategi yang paling tepat. Dari hasil pengolahan data didapatkan strategi yang diutamakan dari berbagai alternatif yang ada adalah strategi pengembangan pasar. KESIMPULAN Penelitian ini dilaksanakan dengan tujuan untuk merancang strategi bisnis PT. XYZ, agar dapat mengembangkan dan mengoptimalkan kemampuan dan daya saingnya sehingga mampu menjadi pemain utama dalam industri ketenagalistrikan dalam negeri. Dari model manajemen David yang digunakan sebagai model perancangan dan penentuan strategi terpilih strategi pengembangan pasar sebagai strategi utama PT. XYZ dengan langkah-langkah yang akan ditempuh, yaitu: 1. Memperluas cakupan pasar perusahaan, utamanya di luar Jawa dan Bali dengan memanfaatkan semua jaringan dan sumber daya yang ada 2. Pengembangan produk Boiler new unit untuk pembangkit skala kecil < 50 MW dengan cara pengembangan produk siap untuk dibuat, mulai dari proses engineering process construction and commisioning (EPCC) untuk pemenuhan kebutuhan listrik di luar Jawa dan Bali 3. Pengembangan produk Boiler new unit untuk pembangkit skala besar > 50 MW dengan cara melakukan aliansi dengan perusahaan lain yang mampu untuk memenuhi dan melengkapi kekurangan dalam EPCC in house PT. XYZ, serta melakukan konsolidasi dengan pihak regulator

ISBN : 979-99735-2-X A-1-8


4. Produk Boiler Services, untuk pemenuhan kebijakan energi primer PLN dalam program EDP (Effisiensi Drive Program) dan ECORAM (Economic Realibility Availiability Maintenance ability) dari unit terpasang yang mengalami penurunan performansi, dan mendukung kebijakan dalam penggunaan bahan bakar non BBM meliputi:  Menciptakan kemampuan gas conversion dari boiler BBM  Menciptakan kemampuan evaluasi kinerja boiler dan memberikan saran untuk penyelesaiannya  Menciptakan kemampuan Boiler Up-rating untuk bisa mengimbangi adanya program up-rating dari steam turbin dan generator.  Menciptakan ketersediaan internal process untuk mendukung program diatas dan ketersediaan part dan material yang dibutuhkan dengan konsep Suplay Chain Management (SCM) dan supplier (SIPOC). Melaksanakan recruitment untuk penambahan meningkatkan skill dan kompetensi dari personil perusahaan

jumlah

personil

serta

DAFTAR PUSTAKA David, Fred R. 2002. Strategic Management Concept & Cases, Eighth Edition. Prentice Hall International, Inc Jauch, R. Lawrence dan Glueck, F. William. 1988. Manajemen Strategis Dan Kebijakan Perusahaan. Penerbit Airlangga Muhammad, Suwarsono. 1994. Mamajemen Strategik. Penerbit Akademi Manajemen Perusahaan YKPN Marimin, Prof, Dr, Ir, Msc. 2004. Tehnik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. Penerbit PT Gramedia Widiasarana Indonesia, Jakarta Umar, Husein. 2003. Strategic Management in Action. Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta Saaty, Thomas Lorie. 1998. Descision Making For Leaders : The Analytical Hierarchy Process For Z decision in a Complex World, University of Pittsburgh

ISBN : 979-99735-2-X A-1-9

PERANCANGAN STRATEGI PT. XYZ MENGGUNAKAN MODEL MANAJEMEN STRATEGI DAVID

Recommend Documents