ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK TABUNGAN BSM PT BANK SYARIAH MANDIRI, KCP LEBAK-BANTEN. Oleh ITA OKTAVIANTI H

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK TABUNGAN BSM PT BANK SYARIAH MANDIRI, KCP LEBAK-BANTEN

Oleh ITA OKTAVIANTI H24080089

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012

RINGKASAN

ITA OKTAVIANTI. H24080089. Analisis Strategi Pemasaran Produk Tabungan BSM PT Bank Syariah Mandiri, KCP Lebak-Banten. Di bawah bimbingan MIMIN AMINAH Di dalam dunia perekonomian yang terus berubah seiring berjalannya waktu, tidak dapat dipungkiri adanya persaingan bisnis antar perusahaan untuk dapat terus bertahan dalam kondisi perekonomian yang semakin kompetitif. Hal inilah yang menjadi acuan suatu perusahaan untuk terus berusaha melakukan inovasi-inovasi terhadap suatu produk dan jasa yang menjadi pendukung utama keberhasilan perusahaan untuk mampu bersaing. Seiring dengan berkembangnya suatu bisnis yang membuat persaingan menjadi ketat, banyak perusahaan berlomba-lomba meningkatkan fasilitas, prasarana, dan berbagai manfaat lainnya kepada pelanggannya. Hal tersebut juga terjadi pada industri perbankan, termasuk perbankan syariah. PT Bank Syariah Mandiri, KCP Lebak-Banten salah satu bank yang juga terus melakukan inovasi-inovasi produk dengan berusaha memenuhi kebutuhan nasabahnya. Aktivitas masyarakat sekarang ini semakin padat, maka BSM KCP Lebak terus mengembangkan produk Tabungan BSM. Strategi ini dilakukan agar Tabungan BSM diharapkan mampu memberikan solusi dalam meringankan aktivitas nasabahnya dengan memberikan fasilitas dan manfaat untuk memenuhi kebutuhannya, serta dapat bersaing dengan para kompetitor. Tujuan dari penelitian ini adalah (1) Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal produk Tabungan BSM pada PT Bank Syariah Mandiri, KCP Lebak-Banten, (2) Menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman pada pemasaran produk Tabungan BSM, dan (3) Memberikan alternatif strategi pemasaran yang tepat untuk produk Tabungan BSM bagi BSM KCP Lebak-Banten. Data penelitian bersumber dari data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil observasi atau pengamatan langsung dilokasi perusahaan melalui wawancara dan pengisian kuesioner. Data sekunder diperoleh dari studi kepustakaan, internet, dan literatur-literatur dari perusahaan. Wawancara dan pengisian kuesioner tersebut dilakukan terhadap empat orang yang kompeten di bidangnya yaitu kepala KCP, operation officer, dan dua staf marketing. Perolehan alternatif strategi didapatkan dari matriks SWOT dan untuk memilih strategi yang terbaik dengan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Berdasarkan hasil analisis matriks IFE dan EFE, diketahui bahwa kekuatan utama yang dimiliki BSM KCP Lebak adalah citra perusahaan yang baik di mata investor maupun masyarakat, sedangkan kelemahan utamanya adalah masih kurangnya jumlah kantor. Peluang utama bagi BSM KCP Lebak adalah perluasan jaringan perbankan syariah, sedangkan ancaman yang dihadapi adalah semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia. Berdasarkan QSPM diperoleh alternatif strategi pemasaran yang tepat dalam penelitian ini adalah market penetration strategy.

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK TABUNGAN BSM PT BANK SYARIAH MANDIRI, KCP LEBAK-BANTEN

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh ITA OKTAVIANTI H24080089

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012

Judul Skripsi

: Analisis Strategi Pemasaran Produk Tabungan BSM PT Bank Syariah Mandiri, KCP Lebak-Banten

Nama

: Ita Oktavianti

NIM

: H24080089

Menyetujui, Dosen Pembimbing

Ir. Mimin Aminah, MM NIP. 196609071991032002

Mengetahui, Ketua Departemen

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc NIP. 196101231986011002

Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP

Penulis yang bernama Ita Oktavianti dilahirkan di Lebak pada hari Minggu, 1 Oktober 1989 sebagai putri tunggal dari pasangan Ujang Suparman dan Niah. Pendidikan formal yang dilalui penulis adalah SDN Parungsari 2 lulus tahun 2002, SMPN 3 Rangkasbitung lulus tahun 2005, SMAN 2 Rangkasbitung lulus tahun 2008, dan tahun 2008 diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB) pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama masa studi, penulis mengikuti kegiatan organisasi internal kampus. Pada tingkat dua hingga tingkat tiga bergabung dalam organisasi SES-C (Sharia Economics Student Club) dan FORMASI (Forum Mahasiswa Muslim dan Studi Islam). Pada periode 2009-2010 sebagai staf divisi Sharia Research and Education pada organisasi SES-C dan B-Safar pada organisasi FORMASI. Pada periode 2010-2011 sebagai staf Usman (Usaha Mandiri) pada organisasi SES-C dan Bendahara II pada organisasi FORMASI. Selain itu, aktif menjadi panitia dalam seminar The 5th Banking Goes To Campus sebagai staf divisi logstran, Season 6 (Sharia Economics at Seminar, Expo, and Campaign) sebagai staf divisi dana dan usaha, sebagai panitia PEGAS (Pentas Seni Gema Alunan Syukur), dan The 2nd Es Disco sebagai pengisi acara vocal group. Selain itu, mengikuti seminar Workshop of English Public Speaking, Risk Management Protecting The Company’s Reputation Online dan Risk Management Human Resources Seminar.

iii

KATA PENGANTAR

Assalamu‟alaikum Wr. Wb. Puji dan syukur dipanjatkan pada Allah SWT atas limpahan rahmat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Analisis Strategi Pemasaran Produk Tabungan BSM PT Bank Syariah Mandiri, KCP Lebak-Banten guna melengkapi syarat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penulis menyadari masih banyak kekurangan karena keterbatasan dan pengetahuan penulis dalam penyusunan skripsi ini. Oleh karena itu, melalui skripsi ini penulis berharap agar dalam proses penyusunan hingga hasil yang dicapai dapat dijadikan pembelajaran bagi penulis sendiri maupun pembaca. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak. Wassalamu‟alaikum Wr. Wb.

Bogor, Juni 2012

Penulis

iv

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji dan syukur dipanjatkan kepada Allah SWT atas rahmat dan hidayahNya yang senantiasa mengiringi perjalanan hidup penulis, terutama dalam proses penyusunan skripsi ini tidak terlepas dari bantuan, motivasi, do‟a, dan kerjasama dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada: 1.

Ir. Mimin Aminah, MM selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, pengarahan, dan motivasi selama proses penyusunan skripsi ini.

2.

Dra. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen penguji yang telah meluangkan waktunya untuk menguji dan memberikan saran untuk skripsi saya.

3.

Drs. Edward H. Siregar, SE., MM selaku dosen penguji yang telah meluangkan waktunya untuk menguji dan memberikan saran untuk skripsi saya.

4.

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc selaku Ketua Departemen Manajemen FEM IPB.

5.

Hardiana Widyastuti, S.Hut, MM yang telah memberikan masukan mengenai tatacara penulisan kepada penulis.

6.

Seluruh dosen Departemen Manajemen, FEM IPB yang telah mengajarkan berbagai macam ilmu yang sangat bermanfaat.

7.

Seluruh staf dan karyawan/i Departemen Manajemen yang telah bersedia membantu kelancaran dalam proses penyusunan skripsi saya.

8.

Seluruh staf dan karyawan/i PT Bank Syariah Mandiri, KCP Lebak-Banten dan juga Bapak Wawan Wardaya, Bapak Ayat, Bapak Fajar serta Bapak Wawan T. atas kesediaannya untuk meluangkan waktu menjadi responden dalam penelitian saya.

9.

Kedua orang tua, ayah dan mamah (bapak Ade Ana Musa dan ibu Niah) yang menjadi tauladan bagi saya, terus memberikan motivasi, dukungan, dan do‟a selama proses penyusunan skripsi saya.

v

10. Dewi, Lusiana, Wina, Dela, Astri, Noni, Rahmi, dan Mba Anti yang selalu ada untuk berbagi suka dan duka. 11. Rita, Ocha, Qq, Rahma, dan Dore teman satu bimbingan yang memberikan dukungan dan semangat selama proses penyusunan skripsi ini. 12. Terima kasih atas kebersamaan dan semua canda tawa yang ada selama tiga tahun terakhir ini Sindi, Septi, Sella, Hana, serta teman-teman Manajemen 45 lainnya yang tidak bisa saya sebutkan satu per satu. 13. Teman-teman SES-C dan FORMASI yang memberikan pengalaman dan kebersamaan dalam berorganisasi. 14. Semua pihak yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. Semoga Allah SWT membalas kebaikan semua pihak yang telah membantu penulis dalam penyusunan skripsi ini.

vi

DAFTAR ISI

Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP ...................................................................................

iii

KATA PENGANTAR ..............................................................................

iv

UCAPAN TERIMA KASIH ....................................................................

v

DAFTAR ISI ..............................................................................................

vii

DAFTAR TABEL .....................................................................................

ix

DAFTAR GAMBAR ................................................................................

x

DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................

xi

I.

PENDAHULUAN ..............................................................................

1

1.1. Latar Belakang .............................................................................. 1.2. Perumusan Masalah ...................................................................... 1.3. Tujuan Penelitian .......................................................................... 1.4. Manfaat Penelitian ........................................................................ 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ............................................................

1 7 8 8 9

II. TINJAUAN PUSTAKA .....................................................................

10

2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

Pemasaran ..................................................................................... Konsep Pemasaran ........................................................................ Strategi Pemasaran ........................................................................ Analisis Strategi Pemasaran ......................................................... 2.4.1 Analisis Lingkungan Internal Perusahaan .......................... 2.4.2 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan ........................ 2.5. Bank .............................................................................................. 2.5.1 Bank Konvensional ............................................................ 2.5.2 Bank Syariah ...................................................................... 2.6. Produk Bank Syariah .................................................................... 2.7. Penelitian Terdahulu yang Relevan ..............................................

10 11 12 13 13 22 29 29 29 30 31

III. METODE PENELITIAN ..................................................................

33

3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

Kerangka Pemikiran Penelitian .................................................... Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................................ Jenis dan Sumber Data .................................................................. Metode Pengolahan dan Analisis Data ......................................... 3.4.1 Pengolahan Data ................................................................. 3.4.2 Analisis Data ......................................................................

33 34 34 35 35 36

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ..........................................................

46

4.1. Gambaran Perusahaan .................................................................. 4.1.1 Sejarah Perusahaan ............................................................. 4.1.2 Visi, Misi, dan Nilai-nilai Perusahaan ................................

46 46 48

vii

4.2.

4.3.

4.4.

4.5.

4.6.

4.1.3 Struktur Organisasi ............................................................. Analisis Lingkungan Internal ....................................................... 4.2.1 Segmentation, Targeting,dan Positioning .......................... 4.2.2 Analisis Bauran Pemasaran (Marketing Mix) .................... Analisis Lingkungan Eksternal ..................................................... 4.3.1 Lingkungan Jauh ................................................................ 4.3.2 Lingkungan Industri ........................................................... Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman ......... 4.4.1 Identifikasi Kekuatan .......................................................... 4.4.2 Identifikasi Kelemahan ....................................................... 4.4.3 Identifikasi Peluang ............................................................ 4.4.4 Identifikasi Ancaman .......................................................... Perumusan Strategi Pemasaran Produk Tabungan BSM PT Bank Syariah Mandiri KCP Lebak-Banten ........................... 4.5.1 Tahap Input ........................................................................ 4.5.2 Tahap Pencocokan .............................................................. 4.5.3 Tahap Keputusan ................................................................ Implikasi Manajerial .....................................................................

49 49 49 51 59 59 60 62 62 65 66 68 71 71 75 80 82

KESIMPULAN DAN SARAN .................................................................

85

1. Kesimpulan ................................................................................... 2. Saran .............................................................................................

85 86

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................

88

LAMPIRAN ...............................................................................................

90

viii

DAFTAR TABEL

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Halaman Penilaian bobot faktor strategis internal perusahaan ................. Penilaian bobot faktor strategis eksternal perusahaan .............. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) .................................... Matriks EFE (External Factor Evaluation) .................................. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ........... Hasil perhitungan matriks IFE .................................................... Hasil perhitungan matriks EFE ................................................... Matriks SWOT .............................................................................

ix

37 38 39 39 45 72 74 78

DAFTAR GAMBAR

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Halaman Grafik aset, DPK, PYD bank umum syariah dan unit usaha syariah ............................................................................................. Model lima kekuatan Porter .......................................................... Kerangka pemikiran penelitian ....................................................... Matriks IE (Internal Eksternal) ........................................................ Matriks SWOT ................................................................................. Hasil matriks IE ...............................................................................

x

5 26 35 42 43 76

DAFTAR LAMPIRAN

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Halaman Pertanyaan wawancara ............................................................................ Kuesioner penelitian ................................................................................ Tata letak PT Bank Syariah Mandiri, KCP Lebak-Banten ..................... Struktur organisasi PT Bank Syariah Mandiri, KCP Lebak Banten ....... Hasil kuesioner pembobotan faktor internal perusahaan ....................... Hasil kuesioner rating faktor internal perusahaan ................................ Hasil kuesioner pembobotan faktor eksternal perusahaan .................... Hasil kuesioner rating faktor eksternal perusahaan ............................. Hasil matriks IFE dan EFE ...................................................................... Hasil kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score pada market penetration strategy (strategi 1) ........................................ Hasil kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score pada product development strategy (strategi 2) ..................................... Hasil kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score pada strategi konsolidasi internal (strategi 3) ........................................ Hasil kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score pada market development strategy (strategi 4) ...................................... Matriks QSPM ..........................................................................................

xi

91 95 105 106 107 110 111 114 115 117 118 119 120 121

1

I.

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Di dalam dunia perekonomian yang terus berubah seiring berjalannya waktu, tidak dapat dipungkiri adanya persaingan bisnis antar perusahaan untuk dapat terus bertahan dalam kondisi perekonomian yang semakin kompetitif. Hal inilah yang menjadi acuan suatu perusahaan untuk terus berusaha melakukan inovasi-inovasi terhadap suatu produk dan jasa yang menjadi pendukung utama keberhasilan perusahaan untuk mampu bersaing. Kondisi perekonomian Indonesia diperkirakan masih dapat dikatakan aman untuk beberapa tahun ke depan. Hal itu karena ditopang oleh pertumbuhan ekonomi Indonesia yang didukung sektor konsumsi terutama konsumsi domestik, kebijakan makro ekonomi yang hati-hati, dan cadangan devisa yang kuat. Namun ketiga hal tersebut perlu perhatian penuh dalam hal perencanaan dan kebijakan yang lebih baik lagi dari pemerintah untuk terus dipertahankan, sehingga kesejahteraan masyarakat diharapkan akan semakin baik dalam jangka panjang. Pertumbuhan ekonomi Indonesia diperkirakan masih akan tumbuh baik. Beberapa ekonom memperkirakan ekonomi Indonesia bisa tumbuh antara 6% 6,3%, sedikit lebih rendah dibandingkan dengan tahun 2011 yang mencapai 6,6% sebagai dampak perlambatan ekonomi global. Namun pertumbuhan ekonomi sebesar ini masih sangat baik diantara negara-negara lain di dunia yang jumlah penduduknya lebih rendah dibandingkan dengan Indonesia, karena pertumbuhan ekonomi suatu negara didukung oleh jumlah penduduk negara tersebut (Hendri, 2012). Dunia perbankan merupakan salah satu institusi yang sangat berperan dalam bidang perekonomian suatu negara (khususnya dibidang pembiayaan perekonomian). Hal ini, didasarkan atas fungsi utama perbankan yang merupakan lembaga intermediasi antara pihak yang kelebihan dana (surplus of fund) dengan pihak yang memerlukan dana (lack of fund). Selain itu, bank berperan sebagai agen perubahan (agent of development) yang dapat mendorong kemajuan pembangunan melalui fasilitas kredit dan kemudahan proses pembayarannya.

2

Dinamika

kompetisi

perbankan

sekarang

ini

semakin

tinggi,

mengakibatkan suatu keuntungan kompetitif (competitive advantage) yang dimiliki oleh suatu bank makin tidak berkelanjutan (sustainable). Dengan demikian, sebuah bank harus melakukan berbagai upaya pembaharuan yang tidak kenal henti untuk dapat menjadi pemain utama pada segmennya. Sehingga, dapat menjadi preferensi utama pelanggan (customer) yang berujung pada kepuasan dan bahkan loyalitas. Seiring dengan berkembangnya suatu bisnis yang membuat persaingan menjadi ketat, banyak perusahaan berlomba-lomba meningkatkan fasilitas, prasarana, dan berbagai manfaat lainnya untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggannya. Hal tersebut juga terjadi pada industri perbankan, termasuk perbankan syariah. Perbankan syariah atau perbankan Islam adalah suatu sistem perbankan yang dikembangkan berdasarkan syariah (hukum Islam). Usaha pembentukan sistem ini didasari oleh larangan dalam agama Islam untuk memungut maupun meminjam dengan bunga atau yang disebut riba serta larangan investasi untuk usaha-usaha yang dikategorikan haram seperti usaha yang berkaitan dengan produksi makanan atau minuman haram. Hal ini tidak dapat dijamin oleh sistem perbankan konvensional. Bank syariah menerapkan sistem bagi hasil baik terhadap simpanan berupa tabungan dan deposito maupun terhadap pemberian pembiayaan investasi dan modal kerja (Saefuddin, 2011). Perekonomian nasional berhadapan dengan krisis keuangan seperti krisis ekonomi tahun 1994 di Meksiko, krisis ekonomi Argentina (1999-2002), krisis ekonomi Amerika Selatan 2002 yang juga berdampak pada ekonomi global. Dalam kondisi seperti ini, maka menjadi kesempatan bagi bank dalam negeri untuk

menunjukkan

kelebihan

masing-masing

terutama

dalam

bidang

kesejahteraan masyarakat. Bank syariah bisa menjadi solusi bagi warga untuk memajukan usaha dalam menyongsong era baru yang sering disebut pasar global. Pasar global akan sangat berpengaruh dengan kondisi perdagangan dalam negeri, sehingga memang dibutuhkan suatu sistem perbankan yang bisa dianut oleh para pengusaha lokal. Bank sebagai badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk pinjaman dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka

3

meningkatkan taraf hidup rakyat banyak. Oleh karena itu, peran suatu bank sangat dibutuhkan sebagai pemberi modal dan menjamin kelancaran suatu usaha dengan memberi suatu kemudahan dengan sistem bagi hasil, ini merupakan solusi terbaik dan memberi manfaat bagi para pelaku usaha kecil dan menegah yang memang masih sangat minim pengalaman dalam mengolah usaha dan juga modal usaha. Adanya sistem syariah dengan karakteristik beroperasi berdasarkan prinsip bagi hasil memberikan alternatif sistem perbankan yang saling menguntungkan bagi masyarakat dan bank, serta menonjolkan aspek keadilan dalam bertransaksi, investasi yang beretika, mengedepankan nilai-nilai kebersamaan dan persaudaraan dalam berproduksi, dan menghindari kegiatan spekulatif dalam bertransaksi. Hal itu dapat mendorong para pelaku usaha untuk lebih giat, bekerja keras, dan tekun berlatih dalam menjalani usaha mereka. Selain itu, bank syariah menyediakan beragam produk serta layanan jasa perbankan yang beragam dengan skema keuangan yang lebih bervariatif seperti bagi hasil antara tabungan dengan deposito akan berbeda perbandingan bagi hasilnya dan disesuaikan dengan keuntungan yang diperoleh bank. Perbankan syariah menjadi alternatif sistem perbankan yang kredibel dan dapat dinikmati oleh seluruh golongan masyarakat Indonesia tanpa terkecuali karena adanya akad (perjanjian) antara dua pihak sebelum melakukan transaksi keuangan. Pengembangan perbankan syariah di Indonesia sebenarnya merupakan kewajiban yang harus dilaksanakan karena dituangkan dalam UU No. 7 Tahun 1992 tentang Perbankan sebagaimana diubah dengan UU No. 10 Tahun 1998 dan juga dalam UU No. 23 Tahun 1999 tentang Bank Indonesia (BI) sebagaimana diubah dengan UU No. 3 Tahun 2004. Sebagai otoritas pengawas bank-bank di Indonesia, Bank Indonesia secara intensif sejak tahun 2002 hingga sekarang terus melakukan regulasi terhadap aktivitas perbankan syariah di Indonesia. Alasan lainnya, Indonesia berpenduduk mayoritas muslim terbesar di dunia. Selain itu, memiliki prospek bagi pertumbuhan dan pengembangan perbankan syariah di masa yang akan datang. Apalagi, pengembangan perbankan syariah pada dasarnya untuk memenuhi kebutuhan masyarakat yang selama ini tidak terlayani jasa perbankan konvensional karena masalah keyakinan, terutama yang berkaitan dengan sistem bunga. Di samping itu, pengembangan perbankan syariah

4

merupakan refleksi kebutuhan atas sistem perbankan yang dapat memberikan kontribusi stabilitas kepada sistem keuangan nasional (Machmud dan Rukmana, 2010). Sebagai suatu badan usaha perbankan yang menganut sistem bagi hasil, perbankan syariah memiliki banyak keunggulan, sehingga menyebabkan pergerakan perekonomian Indonesia ke arah yang lebih positif ditandai dengan munculnya hal-hal baru dengan sistem syariah. Pada saat krisis moneter pada tahun 1997 di mana sejumlah bank konvensional akhirnya dilikuidasi karena tidak mampu melaksanakan kewajibannya terhadap nasabah sebagai akibat dari kebijakan bunga yang tinggi yang ditetapkan pemerintah selama krisis berlangsung. Dalam kondisi tersebut, bank konvensional dengan sistem bunga mengalami pertumbuhan yang negatif sehingga menyebabkan sekitar 64 bank terlikuiditasi, namun tidak bagi bank syariah. Sebagai perbankan yang tidak menganut sistem bunga menyebabkan bank syariah tidak mengalami pergerakan negatif. Bank syariah tidak memiliki kewajiban untuk membayar bunga simpanan kepada para nasabahnya. Bank syariah hanya membayar bagi hasil kepada nasabahnya sesuai dengan keuntungan yang diperoleh bank dari hasil investasi yang dilakukannya.

Selain itu,

semakin bertambah

jugalah bank-bank

konvensional yang membuka cabang syariah ataupun melakukan konversi total ke sistem syariah. Beberapa tahun belakangan, perbankan syariah menunjukkan tren yang terus meningkat baik dari segi kuantitas dan kualitas, ditandai dengan peningkatan total aset, sebagaimana digambarkan dalam grafik Aset, DPK, PYD Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah pada Gambar 1. Dapat dilihat pada grafik, bahwa pertumbuhan bank syariah yang ditandai dengan peningkatan aset, pertumbuhan dana pihak ketiga, dan pembiayaan yang diberikan, menunjukkan peningkatan yang berarti (signifikan) dari bulan-bulan sebelumnya, sepanjang Januari 2011 sampai Desember 2011.

5

Gambar 1. Grafik Aset, DPK, PYD Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah dalam Statistik Perbankan Syariah oleh Bank Indonesia (Pratiwi, 2012). Pertumbuhan perbankan syariah pada tahun 2011 ditandai dengan total aset yang mencapai Rp 135,9 triliun. Angka ini naik Rp 35,64 triliun (35%) dibanding tahun 2010 yang mencapai Rp 100,26 triliun. Angka itu mencerminkan sekitar 4% dari total aset industri perbankan yang secara nasional masih di bawah 5% dibanding seluruh industri perbankan. Pertumbuhan perbankan syariah jika dibandingkan

dengan

bank

konvensional

memang

masih

tergolong

jauh. Walaupun tergolong baru, pertumbuhan perbankan syariah lebih agresif dibandingkan yang konvensional. Bank syariah tumbuh 30% - 36%, sedangkan bank konvensional tumbuh 18%. Hal ini mencerminkan pasar bank syariah masih besar (Arifin, 2012). Dalam upaya mendorong pengembangan perbankan syariah secara nasional, diperlukan usaha untuk memperluas jaringan perbankan syariah pada wilayah-wilayah yang dinilai potensial dan membutuhkan jasa perbankan syariah. Perluasan jaringan perbankan syariah bersifat market driven, yaitu berdasarkan kebutuhan dan kesediaan bank untuk memberikan layanan jasa secara syariah. Oleh karena itu, diperlukan data dan informasi yang lengkap serta akurat untuk memberikan gambaran kebutuhan dan potensi pengembangan bank syariah. Potensi tersebut dapat dipandang dari sumber daya dan aktivitas perekonomian

6

suatu wilayah, serta dari pola sikap dan preferensi pelaku ekonomi terhadap produk dan jasa bank syariah. Penelitian ini berfokus pada BSM KCP Lebak. Alasan pemilihan bank ini karena BSM merupakan salah satu bank yang juga mengeluarkan produk-produk inovatif dengan sistem bagi hasil yang disesuaikan dengan jenis produk yang terdiri dari tiga bagian, yaitu pembiayaan atau penyaluran dana, produk pendanaan atau penghimpunan dana, dan produk jasa. Salah satu produk yang ditawarkan oleh BSM yaitu produk Tabungan BSM yang termasuk produk penghimpunan dana. Tabungan BSM adalah tabungan dalam mata uang rupiah yang penarikan dan penyetorannya dapat dilakukan selama jam buka kas di konter BSM atau melalui ATM. Manfaat dan fasilitas yang ditawarkan tabungan BSM yaitu aman dan terjamin, online diseluruh outlet BSM, bagi hasil yang kompetitif, fasilitas BSM Card yang berfungsi sebagai kartu ATM & debit, fasilitas eBanking, yaitu BSM Mobile Banking & BSM Net Banking, dan kemudahan dalam penyaluran zakat, infaq, dan sedekah. Menurut survei yang dilakukan Majalah Infobank bekerja sama dengan MarkPlus Insight tahun 2011 mengenai loyalitas nasabah bank syariah, BSM tampil menjadi yang terbaik. BSM menyalip Bank Muamalat Indonesia (BMI) yang pada tahun sebelumnya menduduki posisi puncak. BMI kini berada di posisi runner up. Pada tahun 2011, BSM mampu menjadi yang terbaik dalam beberapa kategori loyalitas nasabah, yakni kategori Customer Transaction Index (CTI), Customer Relationship Index (CRI), dan Customer Satisfaction Index (CSI). Namun, untuk kategori customer partnership index BMI tetap ada di posisi pertama. Bank Syariah Mandiri memilih memberikan kemudahan dan banyak nilai tambah dari produk yang ditawarkannya untuk mempertahankan loyalitas nasabahnya. BSM bekerja sama dengan sejumlah merchant mitra BSM sebagai bentuk pengembangan produk dan pelayanan yang lebih baik. Dalam berinovasi produk, BSM senantiasa konsisten melakukan pengembangan produk dan memberikan berbagai gimmick marketing pada sejumlah produk. Tujuannya tentu untuk meningkatkan loyalitas nasabah.

7

Berdasarkan data Biro Riset Infobank, Bank Syariah Mandiri tetap menjadi penguasa pangsa dalam hal aset dan DPK (Dana Pihak Ketiga). Pangsa aset BSM sekitar 34% terhadap total aset bank syariah sebesar Rp 83,45 triliun. Pangsa tabungannya sekitar 38% dari total DPK bank syariah yang mencapai Rp 63,91 triliun. Hingga September 2010, asetnya sudah mencapai Rp 28,05 triliun atau tumbuh kira-kira 45% dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya sebesar Rp 19,39 triliun. DPK-nya meningkat sekitar 46% dari Rp 16,86 triliun pada September 2009 menjadi Rp 24,56 triliun. Penguasa pangsa terbesar kedua, baik dari sisi aset maupun DPK, adalah Bank Muamalat Indonesia. Aset BMI per September 2010 mencapai Rp 17,73 triliun. Artinya, pangsa asetnya mencapai 21% terhadap total aset perbankan syariah. Dari sisi DPK, pangsanya mencapai 22% dengan DPK sebesar Rp 13,86 triliun (Kurniasih, 2011). Cemerlangnya kinerja BSM menjadi barometer perkembangan industri perbankan syariah di Indonesia. Sebagai bukti, hingga November 2011, aset BSM mencapai Rp 45,17 triliun, atau naik 54% dibandingkan posisi aset pada November 2010 sebesar Rp 29,37 triliun. Selain itu, jumlah bank syariah terus bertambah. Di tengah kondisi tersebut, BSM mampu meningkatkan pangsa pasarnya. Pangsa pasar aset BSM per September 2011 terhadap industri perbankan syariah mencapai 35%, naik dibandingkan posisi pada September 2010 sebesar 33% (Fauzi, 2012). Untuk mengimbangi aktivitas masyarakat yang semakin padat, BSM terus mengembangkan produk tabungan BSM. Strategi ini dilakukan agar Tabungan BSM diharapkan mampu memberikan solusi dalam meringankan aktivitas nasabahnya dengan memberikan fasilitas dan manfaat untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan nasabahnya, serta dapat bersaing dengan kompetitor yang mengeluarkan produk sejenis. Penelitian ini mengindikasikan faktor eksternal dan internal serta menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman sehingga diperoleh strategi pemasaran yang dapat diterapkan oleh BSM Kantor Cabang Pembantu (KCP) Lebak. 1.2. Perumusan Masalah BSM KCP Lebak merupakan kantor cabang pembantu dari BSM Cabang Cilegon dan merupakan kantor cabang pembantu yang ke-259. Kantor ini masih

8

baru karena mulai beroperasi pada tahun 2008 dan satu-satunya bank syariah yang ada di Kabupaten Lebak. Hal ini menunjukkan bahwa BSM KCP Lebak mempunyai potensi untuk tumbuh dan berkembang. Namun, karena perusahaan masih merupakan KCP dan masih baru maka perusahaan harus mempunyai strategi untuk bisa bersaing dengan bank-bank konvensional yang sudah lama berdiri dan kedudukannya sebagai kantor cabang yang ada di Kabupaten Lebak. Secara garis besar, maka dapat dirumuskan permasalahan-permasalahan yang diteliti, yaitu: 1. Faktor-faktor

lingkungan

internal

dan

eksternal

apakah

yang

mempengaruhi BSM KCP Lebak terhadap pemasaran produk Tabungan BSM? 2. Apakah yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman bagi pemasaran produk Tabungan BSM yang dilaksanakan oleh BSM KCP Lebak? 3. Strategi pemasaran apakah yang paling efektif untuk produk Tabungan BSM bagi BSM KCP Lebak? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang telah dirumuskan, maka dapat diketahui tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal produk Tabungan BSM pada BSM KCP Lebak. 2. Menganalisis

kekuatan,

kelemahan, peluang,

dan ancaman pada

pemasaran produk Tabungan BSM KCP Lebak. 3. Memberikan alternatif strategi pemasaran yang tepat untuk produk Tabungan BSM bagi BSM KCP Lebak. 1.4. Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai: 1. Bahan pertimbangan dalam hal pengambilan keputusan mengenai strategi pemasaran bagi PT BSM. 2. Bahan informasi dan acuan bagi para peneliti maupun pihak-pihak yang berkepentingan. 3. Referensi dan pengetahuan untuk penelitian selanjutnya.

9

4. Masukan berupa alternatif strategi pemasaran yang tepat bagi BSM KCP Lebak. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal serta menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman pada BSM KCP Lebak terhadap produk Tabungan BSM. Hal tersebut diharapkan dapat memberikan alternatif strategi pemasaran yang tepat bagi perusahaan agar dapat bertahan dan terus berkembang dalam menghadapi persaingan ekonomi yang semakin sempit. Penelitian ini dilakukan dalam ruang lingkup manajemen pemasaran mengenai strategi pemasaran produk.

10

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pemasaran Pemasaran merupakan ujung tombak bagi suatu perusahaan yang sangat mendukung keberlanjutannya. Sukses atau tidaknya sebuah perusahaan tergantung dari segi pemasarannya. Jika pemasaran itu dapat menarik konsumen maka perusahan tersebut akan mendapatkan profit (laba), dan begitu pula sebaliknya suatu perusahaan akan mengalami kerugian jika pemasaranya tidak berjalan dengan baik. Pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, budaya, politik, ekonomi, dan manajerial. Akibat dari pengaruh berbagai faktor tersebut adalah masing-masing individu maupun kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan dengan menciptakan, menawarkan, dan menukarkan produk yang memiliki nilai komoditas (Rangkuti, 2008). Menurut Kotler dan Keller (2009), pemasaran adalah suatu fungsi organisasi dan serangkaian proses untuk menciptakan, mengkomunikasikan, dan memberikan nilai kepada pelanggan dan untuk mengelola hubungan pelanggan dengan cara yang menguntungkan organisasi dan pemangku kepentingannya. Pemasaran merupakan usaha untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan para nasabahnya terhadap produk dan jasa. Untuk mengetahui kebutuhan dan keinginan konsumen, maka setiap perusahaan perlu melakukan riset pemasaran, karena dengan melakukan riset pemasaran inilah dapat diketahui keinginan dan kebutuhan konsumen yang sebenarnya. Pengertian pemasaran bagi setiap perusahaan tidak ada perbedaan. Hanya yang menjadi masalah adalah penerapan pemasaran untuk setiap jenis perusahaan memiliki karakteristik tersendiri. Misalnya, pemasaran yang dijalankan untuk perusahaan yang menghasilkan produk berupa barang, tentu akan sangat berbeda dengan perusahaan yang memiliki produk berupa jasa seperti perusahaan keuangan. Bank sebagai perusahaan yang bergerak di bidang keuangan dan produk yang diperjualbelikan merupakan jasa keuangan. Oleh karena itu, perlakuan pemasaran terhadap dunia perbankan pun sedikit berbeda dengan perusahaan lainnya. Secara umum

11

pengertian pemasaran bank adalah suatu proses untuk menciptakan dan mempertukarkan produk atau jasa bank yang ditujukan untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan nasabah dengan cara memberikan kepuasan (Kasmir, 2005). 2.2. Konsep-konsep Pemasaran Menurut Kasmir (2005) dalam kegiatan pemasaran terdapat beberapa konsep yang mana masing-masing konsep memiliki tujuan yang berbeda. Konsep ini timbul dari satu periode ke periode lainnya akibat perkembangan pengetahuan baik produsen maupun konsumen. Penggunaan konsep ini tergantung kepada perusahaan yang juga dikaitkan dengan jenis usaha dan tujuan perusahaan yang bersangkutan. Terdapat lima konsep dalam pemasaran di mana masing-masing konsep saling bersaing satu sama lainnya. Setiap konsep dijadikan landasan pemasaran oleh masing-masing perusahaan untuk menjalankan kegiatan pemasarannya. Adapun konsep-konsep yang dimaksud adalah sebagai berikut: 1.

Konsep Produksi Konsep ini menyatakan bahwa konsumen akan menyukai produk yang tersedia dan selaras dengan kemampuan mereka dan oleh karenanya manajemen harus berkonsentrasi pada peningkatan efisiensi produksi dan efisiensi distribusi. Konsep produksi merupakan salah satu falsafah tertua yang menjadi penuntun para penjual. Konsep ini menekankan kepada volume produksi atau distribusi yang seluas-luasnya dengan harga ditekan serendah mungkin.

2.

Konsep Produk Konsep produk berpegang teguh bahwa konsumen akan menyenangi produk yang menawarkan mutu dan kinerja yang paling baik serta memiliki keistimewaan

yang

mencolok.

Oleh

karena

itu,

perusahaan

harus

mencurahkan upaya terus-menerus dalam perbaikan produk. Konsep ini menimbulkan adanya marketing nyopia (pemandangan yang dangkal terhadap pemasaran). Secara umum konsep produk menekankan kepada kualitas, penampilan, dan ciri-ciri yang terbaik.

12

3.

Konsep Penjualan Kebanyakan konsumen tidak akan membeli cukup banyak produk, terkecuali perusahaan menjalankan suatu usaha promosi dan penjualan yang kokoh. Oleh karena itu, perusahaan harus menjalankan usaha-usaha promosi dan penjualan dalam rangka mempengaruhi konsumen. Konsep penjualan biasanya diterapkan pada produk-produk asuransi atau ensiklopedia, juga untuk lembaga nirlaba seperti parpol. Dalam konsep ini kegiatan pemasaran ditekankan lebih agresif melalui usaha-usaha promosi yang gencar.

4.

Konsep Pemasaran Konsep ini menyatakan bahwa kunci untuk mencapai sasaran organisasi tergantung pada penentuan kebutuhan dan keinginan pasar sasaran. Kemudian kunci yang kedua adalah pemberian kepuasan seperti yang diinginkan oleh konsumen secara lebih efektif dan lebih efisien dari yang dilakukan pesaing.

5.

Konsep Pemasaran Kemasyarakatan Konsep ini menyatakan bahwa tugas perusahaan adalah menentukan kebutuhan, keinginan, dan minat pasar sasaran serta memberikan kepuasan yang diinginkan secara lebih efektif dan efisien dibandingkan para pesaing sedemikian rupa, sehingga dapat mempertahankan dan mempertinggi kesejahteraan masyarakat. Konsep pemasaran kemasyarakatan merupakan konsep yang bersifat kemasyarakatan. Konsep ini menekankan kepada penentuan kebutuhan, keinginan, dan minat pasar serta memberikan kepuasan, sehingga memberikan kesejahteraan konsumen dan masyarakat. Bagi dunia perbankan, konsep yang paling tepat untuk diaplikasikan

adalah konsep pemasaran yang bersifat kemasyarakatan atau paling tidak menggunakan konsep pemasaran. Dalam kedua konsep itu jelas tertuang bahwa pelanggan benar-benar harus diperhatikan. Tujuannya adalah agar pelanggan tetap setia menggunakan produk atau jasa-jasa yang dihasilkan oleh bank. 2.3. Strategi Pemasaran Chandler dalam Rangkuti (2008), mendefinisikan strategi sebagai alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Learned, Christenses, Andrwes, dan Guth dalam Rangkuti (2008), menyatakan bahwa

13

strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada. Argyris, Mintzberg, Steiner dan Miner dalam Rangkuti (2008), menyatakan bahwa strategi merupakan respon secara terus menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi. Menurut Porter dalam Rangkuti (2008), strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan

bersaing.

Andrews

dan

Chaffe

dalam

Rangkuti

(2008),

mendefinisikan strategi sebagai kekuatan motivasi untuk stakeholders, seperti stakeholders, debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah, dan sebagainya, yang baik secara langsung maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan. Hamel dan Prahalad dalam Rangkuti (2008), menyatakan bahwa strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi, bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. 2.4. Analisis Strategi Pemasaran 2.4.1 Analisis Lingkungan Internal Perusahaan Menurut Umar (2003), lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan. Analisis lingkungan internal adalah suatu proses dalam perencanaan strategi yang mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan di mana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti, sehingga dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan cara yang paling efektif. Faktor-faktor yang terkait dengan lingkungan internal meliputi segmentation, targetting, dan positioning serta marketing mix.

14

1.

Segmentation, Targetting, dan Positioning a. Segmentation Menurut Kasmir (2005), segmentasi merupakan kegiatan membagi suatu pasar menjadi kelompok-kelompok pembeli yang berbeda yang mungkin memerlukan produk atau ramuan pemasaran tersendiri. Segmentasi pasar dapat dikelompokan berdasarkan: 1.

Segmentasi berdasarkan Geografik Segmentasi berdasarkan geografik, artinya membagi pasar berdasarkan wilayah tertentu seperti jenis bangsa, provinsi, kabupaten, kecamatan, atau lainnya.

2.

Segmentasi berdasarkan Demografik Segmentasi

berdasarkan

demografik

maksudnya

membagi

pasar

berdasarkan kependudukan secara umum seperti umur, jenis kelamin, ukuran

keluarga,

daur

hidup

keluarga,

pendapatan,

pekerjaan,

pendidikan, agama, ras, kebangsaan, tingkat sosial atau lainnya. 3.

Segmentasi berdasarkan Psikografik Segmentasi

berdasarkan

psikografik

maksudnya

membagi

pasar

berdasarkan kriteria yaitu kelas sosial, gaya hidup, karakteristik kepribadian, atau lainnya. 4.

Segmentasi berdasarkan Perilaku Segmentasi berdasarkan perilaku disusun berdasarkan tingkah laku atau kebiasaan masyarakat yaitu pengetahuan, sikap, kegunaan, tanggap terhadap suatu produk, atau lainnya. Segmentasi pasar digunakan untuk mendesain produk-produk yang

lebih responsif terhadap kebutuhan pasar, mencari peluang, merumuskan pesan-pesan komunikasi yang efektif dan efisien, melayani lebih baik, menciptakan keunggulan bersaing, menganalisis perilaku konsumen, dan sebagainya. Segmentasi pasar adalah usaha untuk meningkatkan ketepatan sasaran dari suatu perusahaan (Purwanto, 2008). b. Targetting Menurut Kasmir (2005), targetting artinya mengevaluasi keaktifan setiap segmen, kemudian memilih salah satu dari segmen pasar atau lebih

15

untuk dilayani. Menetapkan pasar sasaran dengan cara mengembangkan ukuran-ukuran dan daya tarik segmen kemudian memilih segmen sasaran yang diinginkan. Targetting adalah suatu proses mengevaluasi beragam segmen dan memutuskan berapa banyak dan mana yang akan dibidik. Dalam mengevaluasi segmen-segmen pasar yang berbeda, perusahaan harus melihat pada tiga faktor, yaitu ukuran segmen, daya tarik segmen, dan tujuan serta sumber daya perusahaan. Sedangkan memilih segmen pasar dapat dilakukan pada segmen tunggal, beberapa segmen (selektif), atau semua segmen (Purwanto, 2008). c. Positioning Penentuan posisi pasar bagi produk ataupun jasa suatu perusahaan sangat penting. Menentukan posisi pasar yaitu menentukan posisi yang kompetitif untuk produk atau suatu pasar. Pengertian posisi produk adalah bagaimana suatu produk yang didefinisikan oleh nasabah atau konsumen atas dasar atribut-atributnya. Untuk menentukan posisi pasar perlu dilakukan strategi yang benar, sehingga posisi pasar yang diinginkan tepat pada sasarannya. Memilih dan melaksanakan strategi penentuan posisi pasar perlu dilakukan dengan berbagai tahap agar hasil yang diharapkan optimal. Tahapan dalam memilih dan melaksanakan strategi penentuan posisi pasar yaitu identifikasi keunggulan kompetitif, memilih keunggulan kompetitif yang tepat, dan mewujudkan dan mengkomunikasikan posisi yang dipilih (Kasmir, 2005). Penentuan posisi (positioning) merupakan tindakan untuk merancang penawaran dan citra perusahaan agar menempati suatu posisi kompetitif yang berarti dan berbeda dalam benak pelanggan yang menjadi sasarannya (Purwanto, 2008). 2.

Marketing Mix Menurut Kotler dan Keller (2009), para pemasar menggunakan sejumlah alat untuk mendapatkan tanggapan yang diinginkan dari pasar sasaran mereka. Alat-alat itu membentuk suatu bauran pemasaran. Bauran pemasaran (marketing mix) adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk terus menerus mencapai tujuan pemasarannya di

16

pasar sasaran. Untuk pemasaran pada produk, marketing mix tidak hanya meliputi product, price, place, dan promotion saja, juga meliputi empat elemen tambahan yaitu people, process, physical evidence, dan productivity and quality (Lovelock dan Wright, 2007). a.

Produk (Product) Produk adalah mengelola unsur produk termasuk perencanaan dan pengembangan produk atau jasa yang tepat untuk dipasarkan dengan mengubah produk atau jasa yang ada dengan menambah dan mengambil tindakan yang lain yang mempengaruhi bermacam-macam produk atau jasa (Kotler dan Keller, 2009). Produk adalah semua komponen kinerja jasa yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Dalam hal ini manajer harus memilih fitur-fitur produk inti (baik barang maupun jasa) dan beberapa elemen jasa pelengkap yang mengelilinginya, dengan merujuk pada manfaat yang dinginkan pelanggan dan seberapa tinggi daya saing produk tersebut (Lovelock dan Wright, 2007). Menurut Kasmir (2005) produk adalah sesuatu yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Dari pengertian dapat disimpulkan bahwa produk adalah sesuatu yang memberikan manfaat, baik dalam hal memenuhi kebutuhan sehari-hari atau sesuatu yang ingin dimiliki oleh konsumen. Produk memiliki ciri-ciri tersendiri untuk dapat dikatakan sebagai barang ataupun jasa. Pada dunia perbankan, produk yang dihasilkan berbentuk jasa yang ciri-cirinya yaitu tidak berwujud, tidak terpisahkan, beraneka ragam, dan tidak tahan lama. Agar produk yang dibuat laku di pasaran, maka penciptaan produk haruslah memperhatikan tingkat kualitas yang sesuai dengan keinginan nasabahnya. Produk yang berkualitas tinggi artinya memiliki nilai yang lebih baik dibandingkan dengan produk pesaing atau sering disebut produk plus. Produk plus bagi dunia perbankan harus selalu diciptakan setiap waktu, sehingga dapat menarik minat calon nasabah yang baru atau dapat mempertahankan nasabah yang sudah ada sekarang ini. Keuntungan atau manfaat dengan adanya produk plus, yaitu untuk

17

meningkatkan penjualan, menimbulkan rasa bangga bagi nasabahnya, menimbulkan kepercayaan, dan menimbulkan kepuasan. Dalam menciptakan produk plus tidaklah mudah, sehingga untuk menciptakan produk plus diperlukan kondisi-kondisi yang satu sama lainnya saling mendukung. Kondisi-kondisi untuk menciptakan produk plus tersebut sangat tergantung dari pelayanan yang prima, pegawai yang profesional, sarana dan prasarana yang dimiliki haruslah dapat memberikan pelayanan yang cepat dan tepat, lokasi dan layout gedung serta ruangan, dan nama baik bank yang ditujukan dari citra dan prestasi bank ikut menyangkut produk yang dihasilkan. b.

Harga (Price) Harga adalah suatu sistem manajemen perusahaan yang akan menentukan harga dasar yang tepat bagi produk atau jasa dan harus menentukan strategi yang menyangkut potongan harga, pembayaran ongkos angkot dan berbagai variabel yang bersangkutan (Kotler dan Keller, 2009). Harga menjelaskan pengeluaran uang, waktu, dan usaha oleh pelanggan untuk membeli dan mengkonsumsi jasa. Harga memperlihatkan kepada manajemen berbagai biaya yang ditimbulkan pelanggan dalam memperoleh manfaat suatu produk jasa. Manajer jasa harus juga mengenali dan bila memungkinkan, mencari cara untuk meminimalkan biaya yang harus ditanggung pelanggan dalam membeli dan menggunakan jasa tersebut, termasuk waktu, usaha fisik dan mental, dan pengalaman buruk (Lovelock dan Wright, 2007). Menurut Kasmir (2005), bagi perbankan terutama bank yang berdasarkan

prinsip

konvensional,

harga

adalah

bunga,

biaya

administrasi, biaya provisi dan komisi, biaya kirim, biaya tagih, biaya sewa, biaya iuran, dan biaya-biaya lainnya. Sedangkan harga bagi bank yang berdasarkan prinsip syariah adalah bagi hasil. Penentuan harga oleh suatu bank dimaksudkan dengan berbagai tujuan yang hendak dicapai, yaitu untuk bertahan hidup, memaksimalkan laba, memperbesar market share, mutu produk, dan untuk mampu bersaing.

18

c.

Tempat (Place) Tempat dalam hal ini meliputi kegiatan perusahaan yang membuat produk tersedia bagi pelanggan sasaran. Hal ini terkait dengan distribusi barang untuk menggapai pelanggan sasaran (Kotler dan Keller, 2009). Tempat menjelaskan keputusan manajemen tentang kapan, di mana, dan bagaimana menyampaikan jasa kepada pelanggan. Pengiriman elemen produk ke pelanggan melibatkan keputusan tentang tempat dan waktu pengiriman dan mungkin melibatkan saluran distribusi fisik atau elektronik dan atau keduanya, serta bergantung pada sifat jasa yang diberikan (Lovelock dan Wright, 2007). Menurut Kasmir (2005) yang dimaksud dengan lokasi bank adalah tempat di mana diperjualbelikannya produk perbankan dan pusat pengendalian perbankan. Secara umum ada beberapa tujuan yang hendak dicapai dalam penentuan lokasi dan layout bank, yaitu agar bank dapat menentukan lokasi yang tepat untuk lokasi kantor yang tujuannya agar memudahkan nasabah berhubungan atau melakukan transaksi dengan bank, agar bank dapat menentukan dan membeli atau menggunakan teknologi yang paling tepat dalam memberikan kecepatan dan keakuratan guna melayani nasabahnya, agar bank dapat menentukan layout yang sesuai dengan standar keamanan, keindahan, dan kenyamanan bagi nasabahnya, agar bank dapat menentukan metode antrian yang paling optimal, serta agar bank dapat menentukan kualitas tenaga kerja yang dibutuhkan sekarang dan di masa yang akan datang.

d.

Promosi (Promotion) Promosi

adalah

suatu

unsur

yang

digunakan

untuk

memberitahukan dan membujuk pasar tentang produk atau jasa yang baru pada perusahaan melalui iklan (Kotler dan Keller, 2009). Promosi adalah semua aktivitas dan alat yang menggugah komunikasi yang dirancang untuk membangun preferensi pelanggan terhadap jasa tertentu. Komponen ini memainkan tiga peran penting yaitu menyediakan informasi dan saran yang dibutuhkan, membujuk pelanggan sasaran tentang kelebihan suatu produk, dan mendorong pelanggan untuk

19

mengambil tindakan pada suatu waktu. Dalam pemasaran jasa, banyak komunikasi bersifat mendidik, khususnya untuk pelanggan baru. Perusahaan dapat mengajarkan mereka tentang manfaat jasa, di mana dan kapan mendapatkannya, dan bagaimana terlibat dalam prosesnya. Komunikasi dapat disampaikan oleh orang-orang seperti tenaga penjual dan pelatih atau melalui media seperti televisi, radio, surat kabar, majalah, reklame, brosur, dan website (Lovelock dan Wright, 2007). Menurut Kasmir (2005), promosi merupakan sarana yang paling ampuh untuk menarik dan mempertahankan nasabahnya. Dalam kegiatan ini setiap bank berusaha untuk mempromosikan seluruh produk dan jasa yang dimilikinya baik secara langsung maupun tidak langsung. Salah satu tujuan promosi bank adalah menginformasikan segala jenis produk yang ditawarkan dan berusaha menarik calon nasabah yang baru. Kemudian promosi juga berfungsi mengingatkan nasabah akan produk, promosi juga ikut mempengaruhi nasabah untuk membeli dan akhirnya promosi juga akan meningkatkan citra bank di mata para nasabahnya. e.

Sumber Daya Manusia (People) Menurut Lovelock dan Wright (2007), people merupakan karyawan (dan kadang-kadang pelanggan lain) yang terlibat dalam proses produksi. Banyak jasa bergantung pada interaksi langsung dan pribadi antara pelanggan dan karyawan perusahaan. Sifat dan interaksi ini sangat mempengaruhi persepsi pelanggan terhadap kualitas jasa. Pelanggan sering menilai kualitas jasa yang mereka terima berdasarkan penilaian terhadap orang-orang yang menyediakan jasa tersebut. Perusahaan jasa yang berhasil menyediakan upaya yang cukup besar untuk merekrut, melatih, dan memotivasi karyawannya, khususnya. Tetapi bukan sematamata orang yang berhubungan langsung dengan pelanggan. Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas akan berpengaruh terhadap pelayanan yang diberikan. Hal ini disebabkan jika SDM yang dimiliki bank berkualitas akan dapat memberikan kecepatan, ketepatan, dan keakuratan pelayanan yang diberikan, demikian pula sebaliknya. Sikap dan perilaku merupakan bagian penting dalam etiket perbankan.

20

Sikap dan tingkah laku menunjukan kepribadian pegawai bank itu sendiri yang harus diberikan sama halnya dengan mutu yang ditunjukan kepada seluruh nasabah tanpa pandang bulu. Selain itu, dalam melayani nasabah karyawan bank dituntut untuk berpenampilan semenarik mungkin, cara berpakaian, cara berbicara untuk dapat berkomunikasi yang baik dengan nasabah, cara bertanya, dan gerak-gerik yang diperlihatkan oleh karyawan. Hal tersebut perlu diperhatikan untuk memberikan pelayanan kepada nasabah (Kasmir, 2005). Menurut Purwanto (2008), mengelola SDM untuk menghadapi persaingan merupakan hal yang penting dalam perencanaan manajemen strategi perusahaan. CEO yang berhasil adalah mereka yang mampu melihat SDM sebagai aset yang harus dikelola sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Hal ini akan membuat perusahaan lebih kompetitif. Beberapa faktor yang harus dipertimbangkan dalam analisis manajemen SDM

agar

memberikan

keunggulan

bersaing

bagi

perusahaan,

diantaranya adalah citra dan prestise perusahaan, struktur organisasi dan suasana yang efektif, ukuran perusahaan dalam hubungannya dengan industri, sistem manajemen strategi, sejarah perusahaan dalam mencapai tujuan, pengaruh terhadap badan pemerintah, sistem dukungan staf perusahaan yang efektif, karyawan yang berkualitas tinggi, pengalaman kerja dan prestasi manajemen puncak yang seimbang, hubungan yang efektif dengan serikat buruh, kebijakan hubungan kerja yang efisien dan efektif, biaya buruh yang rendah, serta informasi manajemen dan sistem komputer yang efektif. f.

Proses (Process) Proses adalah metode pengoperasian atau serangkaian tindakan tertentu, yang umumnya berupa langkah-langkah yang diperlukan dalam suatu

urutan

yang

telah

ditetapkan.

Untuk

menciptakan

dan

menyampaikan elemen produk kepada pelanggan diperlukan desain dan implementasi dari proses yang efektif. Sebuah proses menjelaskan metode dan urutan kerja dari sistem yang beroperasi. Proses yang desainnya buruk akan mengganggu pelanggan karena keterlambatan,

21

birokrasi, dan penyampaian jasa yang tidak efektif. Sama halnya, proses yang buruk menyulitkan para staf garis depan untuk melakukan tugasnya dengan

baik,

yang

berakibat

rendahnya

produktivitas,

dalam

meningkatkan kemungkinan terjadinya kesalahan (Lovelock dan Wright, 2007). g.

Bukti fisik (Physical Evidence) Bukti fisik merupakan petunjuk visual atau berwujud lainnya yang memberi bukti atas kualitas jasa. Gedung, tanah, kendaraan, perabotan interior, perlengkapan, anggota staf, tanda-tanda, barang cetakan, dan petunjuk yang terlihat lainnya yang memberi bukti atas kualitas jasa. Perusahaan jasa perlu mengelola bukti fisik secara hati-hati karena dapat mempengaruhi kesan pelanggan. Dalam pemasaran jasa yang hanya memiliki sedikit elemen berwujud, seperti asuransi, iklan sering digunakan untuk menciptakan lambang-lambang bermakna tertentu. Misalnya, payung mungkin melambangkan perlindungan dan benteng melambangkan keamanan (Lovelock dan Wright, 2007).

h.

Produktivitas dan Kualitas (Productivity and Quality) Produktivitas menjelaskan seberapa efisien pengubahan input jasa menjadi output yang menambah nilai bagi pelanggan. Sedangkan kualitas menjelaskan sejauh mana suatu jasa memuaskan pelanggan dengan memenuhi kebutuhan, keinginan, dan harapan mereka. Produktivitas dan kualitas, yang sering juga dipisahkan satu sama lain, harus dilihat sebagai dua sisi mata uang yang sama. Tidak ada perusahaan jasa yang sanggup menangani kedua elemen ini secara sendiri-sendiri. Meningkatkan produktivitas sangat penting untuk menjaga agar biaya tetap terkendali, tetapi manajer harus berhati-hati untuk tidak mengurangi tingkat layanan yang tidak disukai pelanggan (bahkan juga karyawan). Kualitas jasa, yang didefinisikan pelanggan, berperan penting bagi diferensiasi produk dan bagi pembentukan loyalitas pelanggan. Tetapi, investasi untuk peningkatan kualitas tanpa menyadari keseimbangan antara peningkatan biaya dan peningkatan pendapatan akan membahayakan keuntungan perusahaan (Lovelock dan Wright, 2007).

22

2.4.2 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari berbagai variabel (peluang dan ancaman) yang berada di luar suatu organisasi dan berada di luar pengendalian jangka pendek manajemen puncak (Kotler dan Keller, 2009). Peluang adalah suatu bidang kebutuhan pembeli di mana perusahaan dapat beroperasi

secara

menguntungkan.

Ancaman

adalah

tantangan

akibat

kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan, yang akan mengurangi penjualan dan laba jika tidak dilanjutkan dengan pemasaran defensif. Menurut Umar (2003), lingkungan eksternal dibagi ke dalam dua kategori, yakni: 1.

Lingkungan Jauh Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Lingkungan jauh ini memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman. Faktor-faktor utama yang bisa diperhatikan adalah faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi (Umar, 2003). a.

Politik Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang dengan baik, adalah undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan sistem perpajakan (Umar, 2003). Lingkungan politik atau undang-undang maksudnya adalah lembaga yang mengawasi perusahaan seperti badan pemerintah, kelompok penekan yang mempengaruhi dan membatasi ruang gerak organisasi dan individu dalam suatu masyarakat seperti tumbuhnya Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) yang ikut mengawasi perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung (Kasmir, 2005). Falsafah pemerintah dalam hubungannya dengan perusahaan dapat berubah sewaktu-waktu dan ini merupakan aspek penting yang harus ditelaah para perencana strategi. Tindakan pemerintah dapat memperbesar peluang atau hambatan usaha atau adakalanya keduanya

23

secara bersamaan. Beberapa contoh peluang atau kemudahan usaha yang lebih besar dalam persaingan, yaitu pemerintah merupakan pembeli besar untuk barang dan jasa, pemerintah memberikan subsidi pada perusahaan dan industri, pemerintah melindungi produsen dalam negeri terhadap pesaing luar negeri yang tidak adil, perubahan kebijakan pemerintah dapat memperbesar peluang dan munculnya bisnis baru bagi perusahaan. Di samping mendorong dan membantu, pemerintah juga menciptakan ancaman, ini berarti mempengaruhi kelangsungan hidup dan keuntungan secara negatif. Banyak peraturan dapat membatasi pilihan strategi sejumlah perusahaan, diantaranya yaitu kebijakan pemerintah yang mengubah kondisi ekonomi, undang-undang pajak, dan sebagainya yang dapat menimbulkan ancaman bagi masing-masing perusahaan (Purwanto, 2008). b.

Ekonomi Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas, dan tenaga kerja (Umar, 2003). Menurut Kasmir (2005), lingkungan ekonomis merupakan faktorfaktor yang mempengaruhi daya beli dan pola pembelanjaan konsumen. Daya beli ini dapat diukur dari tingkat pendapatan masyarakat dan perkembangan

tingkat

harga-harga

umum.

Faktor-faktor

yang

menyebabkan perubahan daya beli nasabah adalah perubahan pendapatan dan perubahan harga-harga produk dan jasa di pasar. Keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan di masa yang akan

datang

dapat

mempengaruhi

keberuntungan

dan

strategi

perusahaan. Faktor-faktor ekonomi spesifik yang dianalisis dan didiagnosis kebanyakan perusahaan termasuk: (1) Tahapan siklus bisnis. Perekonomian dapat digolongkan ke dalam keadaan depresi, resesi, kebangkitan (recovery), atau kemakmuran; (2) Gejala inflasi dan deflasi

24

dalam harga barang dan jasa. Jika inflasi sangat tajam, mungkin diadakan pengendalian upah dan harga; (3) Kebijakan keuangan, suku bunga, dan devaluasi atau revaluasi uang dalam hubungannya dengan uang asing; (4) Kebijakan fiskal, tingkat pajak untuk perusahaan dan perseorangan; (5) Neraca pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan perdagangan dengan luar negeri. Setiap segi ekonomi dapat membantu atau menghambat upaya mencapai tujuan perusahaan dan menyebabkan keberhasilan ataupun kegagalan strategi. Dengan kata lain, setiap segi tersebut dapat berperan sebagai peluang ataupun ancaman (Purwanto, 2008). c.

Sosial Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup sikap, gaya hidup, adat istiadat, dan kebiasaan dari orangorang

di

lingkungan

eksternal

perusahaan,

sebagaimana

yang

dikembangkan misalnya dari kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan, dan etnis (Umar, 2003). Lingkungan sosial atau kultural

merupakan

lembaga-lembaga

atau

kekuatan

lain

yang

mempengaruhi nilai di masyarakat seperti persepsi, preferensi, dan perilaku masyarakat terhadap produk dan jasa yang dihasilkan oleh suatu perusahaan (Kasmir, 2005). Faktor sosial terpusat pada nilai dan sikap orang, pelanggan, dan karyawan yang dapat mempengaruhi strategi. Nilai-nilai terwujud ke dalam perubahan gaya hidup yang mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa ataupun cara perusahaan berhubungan dengan karyawan (Purwanto, 2008). d.

Teknologi Faktor teknologi sebagaimana faktor-faktor lainnya dalam lingkungan umum merefleksikan kesempatan dan ancaman bagi perusahaan. Kemajuan teknologi secara dramatis telah mengubah produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses manufaktur, praktik-praktik pemasaran, dan posisi persaingan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, perkembangan produk, merubah relative

25

competitive cost serta membuat barang dan jasa menjadi cepat usang. Perubahan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan perbedaan biaya antar perusahaan, menciptakan proses produksi yang lebih singkat, menciptakan kelangkaan pada tenaga teknikal serta mampu merubah nilai-nilai dan harapan stakeholder (Umar, 2003). Lingkungan

teknologi

merupakan

kekuatan-kekuatan

yang

menciptakan teknologi baru, menciptakan inovasi baru melalui pengembangan produk baru serta mampu menangkap peluang-peluang yang ada (Kasmir, 2005). Lingkungan teknologi juga diukur melalui laju pertumbuhan dan tingginya anggaran penelitian dan pengembangan (Litbang). Perencanaan strategi yang efektif meneliti lingkungan untuk mencari perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi bahan baku, operasi serta produk dengan jasa perusahaan, karena perubahan teknologi dapat memberi peluang besar untuk meningkatkan hasil, tujuan, atau mengancam kedudukan perusahaan (Purwanto, 2008). 2.

Lingkungan Industri Menurut Purwanto (2008), strategi dan tujuan perusahaan dipengaruhi oleh daya saing industri di mana mereka memilih untuk menjalankan bisnis dan posisi sektor industri tersebut. Suatu industri dapat digambarkan sebagai serangkaian perusahaan yang bersaing satu sama lain untuk meraih pangsa pasar yang tinggi dalam mencapai skala ekonomi dan strategi yang telah ditentukan. Intensitas persaingan dalam suatu industri atau perusahaan bukanlah masalah kebetulan atau masih buruk. Sebaliknya, persaingan dalam industri berakar pada struktur ekonomi yang mendasarinya dengan berjalan di luar perilaku pesaing-pesaing yang ada. Keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan pesaing pokok. Menurut Porter dalam David (2006), hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yang disebut Model Lima Kekuatan Porter (Porter‟s Five-Forces Model), yaitu persaingan antar perusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar-menawar penjual atau pemasok, dan kekuatan

26

tawar-menawar pembeli atau konsumen. Berikut adalah gambaran tentang Model Lima Kekuatan Porter yang dapat dilihat pada Gambar 2. Potensi pengembangan produk substitusi

Para Pesaing Industri

Kekuatan tawar menawar pemasok

Kekuatan tawar menawar pembeli

Pemasok

Pembeli

Persaingan antara perusahaan yang ada

Kemungkinan masuknya pesaing baru Gambar 2. Model lima kekuatan Porter (David, 2006) Adapun penjelasan yang dapat diuraikan dari kelima sektor yang mempengaruhi manajemen strategi pada Gambar 2, yaitu sebagai berikut: 1.

Kekuatan Tawar-menawar Pembeli Perencanaan strategi yang efektif menaruh perhatian pada jenis konsumen serta kebutuhan dan keinginan konsumen. Mereka juga berkepentingan dengan siapa dan di mana calon konsumen berada dan kecenderungan di masa depan. Sektor ini membahas tiga faktor yang mencakup perencanaan strategi sebagai bagian dari analisis industri mereka atas sektor konsumen, yaitu identitas pembeli, faktor-faktor demografi yang menciptakan perubahan dalam golongan-golongan konsumen tertentu, dan lokasi geografi pasar.

27

2.

Kekuatan Tawar-menawar Pemasok Para pemasok memberikan modal, tenaga kerja, bahan dan sebagainya kepada

suatu

perusahaan.

Perencana

strategi

yang

efektif

berkepentingan dengan perubahan pemasok di dalam lingkungan. Perencana strategi harus meneliti biaya dan tersedianya semua faktor produksi yang digunakan dalam perusahaan. Biaya dan ketersediaan bahan baku, sub perakitan, uang, tenaga sampai pada batas yang lebih kecil, karyawan juga terpengaruh oleh hubungan kekuatan antara perusahaan dan pemasok. 3.

Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri Rivalitas (rivalry) dikalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk dan meningkatkan pelayanan atau jaminan terhadap pelanggan. Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Pada kebanyakan industri, gerakan persaingan oleh satu perusahaan mempunyai pengaruh yang besar terhadap para pesaingnya. Dengan demikian, dapat mendorong perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut, artinya perusahaan-perusahaan saling ketergantungan satu sama lain (mutually dependent).

4.

Ancaman dari Produk Pengganti Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing, dalam arti yang luas, dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu (ceiling price) yang dapat diberikan oleh perusahaan industri. Semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, maka semakin ketat pembatasan laba industri. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar, yaitu produk-produk yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik ketimbang produk industri dan dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.

28

5.

Ancaman Masuk Pendatang Baru Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan merebut bagian pasar, serta seringkali juga sumber daya yang besar. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Jika rintangan atau hambatan ini besar dan atau pendatang baru memperkirakan akan ada perlawanan yang keras dari pesaing lama, maka ancaman masuknya pendatang baru akan rendah. Terdapat tujuh sumber utama rintangan masuk yaitu: a.

Skala ekonomis, dapat terjadi pada hampir semua fungsi bisnis, meliputi manufaktur, pembelian, penelitian dan pengembangan, pemasaran, jaringan pelayanan, distribusi, dan sebagainya.

b.

Diferensiasi produk, artinya perusahaan tertentu mempunyai identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan, yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan terhadap pelanggan, perbedaan produk di masa yang lampau, atau sekedar karena merupakan perusahaan pertama yang memasuki industri. Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada.

c.

Kebutuhan modal, untuk menanamkan modal yang besar bila akan memasuki industri, dapat bersaing menciptakan hambatan masuk, khususnya jika modal tersebut diperuntukkan untuk periklanan yang tidak dapat kembali lagi atau untuk kegiatan penelitian dan pengembangan yang penuh risiko.

d.

Biaya beralih pemasok, hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya peralihan pemasok (switching costs) yaitu biaya satu kali (one time cost) yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan ini dapat meliputi biaya melatih karyawan, biaya peralatan pelengkap yang baru, dan waktu untuk menguji atau menerima sumber baru.

29

e.

Akses ke saluran distribusi, makin terbatasnya saluran distribusi untuk suatu produk dan makin banyak pesaing yang telah banyak mengikat saluran ini, jelas akan berat usaha untuk masuk ke dalam industri.

f.

Biaya yang tidak menguntungkan terlepas dari skala, perusahaan yang mempunyai keunggulan biaya yang tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk tidak peduli berapapun besarnya dan berapapun pencapaian skala ekonomis dari pendatang baru tersebut.

g.

Kebijakan pemerintah, pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup kemungkinan masuk ke dalam industri dengan peraturanperaturan yang berlaku.

2.5. Bank Menurut Kasmir (2005), bank merupakan lembaga keuangan yang kegiatannya adalah menghimpun dana (funding) dari masyarakat dalam bentuk simpanan, menyalurkan dana (lending) ke masyarakat dalam bentuk pinjaman (kredit) kepada masyarakat, dan memberikan jasa (services) bank lainnya. 2.5.1 Bank Konvensional Menurut Kasmir (2005), bank konvensional adalah suatu lembaga yang melaksanakan tiga fungsi utama yaitu menerima simpanan uang, meminjamkan uang, dan memberikan jasa pengiriman uang. Perbedaan bank konvensional dengan bank syariah adalah dengan adanya bunga. Secara fiqih, bunga ini dikategorikan sebagai riba. 2.5.2 Bank Syariah Sebagaimana halnya dengan bank konvensional, bank syariah juga mempunyai peran sebagai lembaga perantara (intermediary) antara satuan-satuan kelompok masyarakat atau unit-unit ekonomi yang mengalami kelebihan dana (surplus unit) dengan unit-unit lain yang mengalami kekurangan dana (deficit unit). Bank syariah merupakan bank yang beroperasi dengan tidak mengandalkan pada bunga. Bank syariah juga dapat diartikan sebagai lembaga keuangan atau perbankan yang operasional dan produknya dikembangkan berlandaskan Alqur‟an dan Hadits Nabi SAW. Bank syariah dengan sistem bagi hasil dirancang untuk

30

terbinanya kebersamaan dan menanggung resiko usaha serta berbagi hasil usaha antara shahibul mal (pemilik dana) yang menyimpan uangnya di lembaga selaku pengelola dana (mudarib), dan masyarakat yang membutuhkan dana yang bisa berstatus peminjam dana atau pengelola usaha (Machmud dan Rukmana, 2010). Menurut Kasmir (2005), bank syariah merupakan bank yang beroperasi berdasarkan hukum Islam. Bank ini mengharamkan bunga seperti yang diberikan bank konvensional. Landasan hukum bank syariah adalah Al-Quran dan Sunnah Rasul. 2.6. Produk Bank Syariah Machmud dan Rukmana (2010), menyatakan bahwa pembiayaan dalam perbankan syariah tidak bersifat menjual uang yang mengandalkan pendapatan bunga atas pokok pinjaman yang diinvestasikan, tetapi dari pembagian laba yang diperoleh pengusaha. Pendekatan bank syariah mirip dengan investment banking dimana secara garis besar, produk adalah mudharabah (trust financing) dan musyarakah

(patnership

financing),

sedangkan

yang

bersifat

investasi

diimplementasikan dalam bentuk murabahah (jual-beli). Pola konsumsi dan pola simpanan yang diajarkan oleh Islam memungkinkan umat Islam mempunyai kelebihan pendapatan yang harus diproduktifkan dalam bentuk investasi. Maka, bank Islam menawarkan tabungan investasi yang disebut simpanan mudharabah (simpanan bagi hasil atas usaha bank). Untuk dapat membagihasilkan usaha bank kepada penyimpan mudharabah, bank syariah menawarkan jasa-jasa perbankan kepada masyarakat dalam bentuk: 1.

Pembiayaan untuk berbagai kegiatan investasi atas dasar bagi hasil yang terdiri dari pembiayaan investasi bagi hasil al-mudharabah dan pembiayaan investasi bagi hasil al-musyarakah. Dari pembiayaan investasi tersebut, bank akan memperoleh pendapatan berupa bagi hasil usaha.

2.

Pembiayaan untuk berbagai kegiatan perdagangan yang terdiri dari pembiayaan perdagangan al-murabahah dan al-baiu bithaman ajil. Dari pembiayaan perdagangan tersebut, bank akan memperoleh pendapatan berupa mark-up atau margin keuntungan.

3.

Pembiayaan pengadaan barang untuk disewakan atau disewabelikan dalam bentuk sewa guna usaha yang disebut al-ijaroh dan sewa beli yang disebut al-

31

baiu takjiri. Di Indonesia, al-ijaroh dan al-baiu takjiri tidak dapat dilakukan oleh bank. Namun demikian, penyewaan fasilitas tempat penyimpanan harta dapat dikategorikan sebagai al-ijaroh. Dari kegiatan usaha al-ijaroh, bank akan memperoleh pendapatan berupa sewa. 4.

Pemberian pinjaman tunai untuk kebajikan (al-qardhul hasan) tanpa dikenakan biaya apapun kecuali biaya administrasi berupa segala biaya yang diperlukan untuk sahnya perjanjian hutang seperti bea materai, bea akta notaris, bea studi kelayakan, dan sebagainya. Dari pemberian pinjaman alqardhul hasan, bank akan menerima kembali biaya-biaya administrasi.

5.

Fasilitas-fasilitas perbankan umumnya yang tidak bertentangan dengan syariah seperti penitipan dana dalam rekening lancar (current account), dalam bentuk giro wadi’ah yang diberi bonus dan jasa lainnya untuk memperoleh balas jasa seperti: pemberian jaminan (al-kafalah), pengalihan tagihan (alhiwalah), pelayanan khusus (al-jualah), pembukaan L/C (al-wakalah), dan lain-lain. Dari pemakaian fasilitas-fasilitas tersebut, bank akan memperoleh pendapatan berupa fee. Dalam bentuk praktik di lapangan, di samping menyediakan modal yang

dibutuhkan masyarakat kecil untuk membeli barang-barang modal (alat kerja), modal kerja operasional, dan faktor lain yang dibutuhkan untuk membangun satu unit bisnis kecil, bank syariah idealnya juga harus memberikan pendampingan manajerial, seperti aspek pemasaran, keuangan, dan produksi bahkan sampai memfasilitasi jaringan pemasaran (tata niaga) yang lebih efisien yang menguntungkan usaha kecil dan menengah. Dengan demikian, bank syariah menjadi partner usaha dalam lingkup yang lebih luas dan terintegrasi. 2.7. Penelitian Terdahulu yang Relevan Syafitri (2010), melakukan penelitian mengenai Analisis Strategi Pemasaran Produk Dana Koperasi Baitul Maal Wa Tamwil Muamalat di Perumnas Bantarjati Bogor Utara dengan tujuan untuk mengidentifikasi lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan, mengidentifikasi lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman, serta menyususn alternatif strategi pemasaran terbaik pada Koperasi BMT Muamalat untuk meningkatkan volume penjualan produk dana Koperasi BMT Muamalat. Hasil

32

pengolahan data dengan menggunakan matriks IFE dan EFE didapatkan nilai 2,52 untuk faktor internal dan 2,63 untuk faktor eksternal. Pada analisis matriks IE dapat diketahui posisi Koperasi BMT Muamalat berada pada kuadran V, sehingga alternatif strategi yang dapat diterapkan adalah strategi penetrasi pasar, strategi pengembangan produk dan konsolidasi internal (penguatan ke dalam). Untuk hasil perhitungan QSPM, didapatkan strategi yang menjadi pilihan strategi utama yakni strategi pengembangan produk dengan nilai total TAS 5,149. Zahra (2011), melakukan penelitian mengenai Analisis Strategi Pemasaran Produk Tabungan Muamalat PT Bank Muamalat Indonesia, Tbk. Cabang Bogor dengan tujuan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal, menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, serta memberikan alternatif strategi pemasaran yang terbaik pada produk Tabungan Muamalat PT Bank Muamalat Indonesia, Tbk. Cabang Bogor. Berdasarkan hasil analisis matriks IFE dan EFE, diketahui bahwa kekuatan utama yang dimiliki PT Bank Muamalat Indonesia, Tbk. Cabang Bogor adalah Sumber Daya Insani yang berkualitas dan berorientasi pada pelayanan, sedangkan kelemahan utamanya adalah kerjasama dengan channelling yang hanya untuk produk tertentu saja. Peluang utama bagi PT Bank Muamalat Indonesia, Tbk. Cabang Bogor adalah masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional, sedangkan ancaman yang dihadapi adalah semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih. Berdasarkan QSPM diperoleh alternatif strategi pemasaran yang tepat dalam penelitian ini yaitu market penetration strategy. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah dari tempat penelitian. Penelitian ini menganalisis strategi pemasaran pada produk Tabungan BSM yang berfokus pada PT Bank Syariah Mandiri KCP Lebak-Banten. Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal, menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, serta menyusun alternatif strategi pemasaran yang tepat dengan menggunakan martiks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSPM.

33

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian PT Bank Syariah Mandiri hadir, tampil, dan tumbuh sebagai bank yang mampu memadukan idealisme usaha dengan nilai-nilai rohani, yang melandasi kegiatan operasionalnya. Harmoni antara idealisme usaha dan nilai-nilai rohani inilah yang menjadi salah satu keunggulan BSM dalam kiprahnya di perbankan Indonesia. BSM hadir untuk bersama membangun Indonesia menuju Indonesia yang lebih baik. BSM mempunyai beberapa kantor cabang pembantu salah satunya di Kabupaten Lebak. Sebagai salah satu bank yang menggunakan prinsip syariah, tentu saja perusahaan membutuhkan suatu strategi pemasaran yang efektif dan efisien untuk mendapatkan nasabah dan dalam menghadapi persaingan dengan para kompetitor pendatang baru yang menggunakan prinsip syariah khususnya disekitar Kabupaten Lebak, Banten. Perumusan strategi pemasaran tersebut harus didasarkan pada visi dan misi perusahaan, karena visi dan misi mencerminkan suatu perusahaan dan apa yang menjadi tujuan perusahaan dalam jangka waktu tertentu. Untuk memperoleh strategi pemasaran yang baik dan tepat, maka strategi tersebut harus disesuaikan dengan kondisi lingkungan perusahaan. Kondisi lingkungan yang dihadapi perusahaan terdiri dari lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal ini berasal dari perusahaan itu sendiri yang menunjukan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dasar analisis yang digunakan untuk lingkungan internal berdasarkan analisis STP dan bauran pemasaran. Sedangkan untuk lingkungan eksternal menunjukan suatu kondisi berupa peluang dan ancaman di luar perusahaan. Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan jauh dan lingkungan industri. Perumusan strategi pemasaran untuk mencapai tujuan yang diinginkan diawali dengan melakukan analisis STP (Segmentation, Targetting, dan Positioning) dan identifikasi bauran pemasaran yang terdiri dari 8P, yaitu product, price, place, promotion, people, process, physical evidence, dan productivity and quality. Setelah melakukan analisis STP dan bauran pemasaran, kemudian dilakukan proses identifikasi faktor-faktor yang

34

mempengaruhi penyusunan strategi pemasaran produk utama Bank Syariah Mandiri. Tahapan selanjutnya yaitu memasukan faktor-faktor yang berasal dari lingkungan internal ke dalam matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan faktorfaktor yang berasal dari lingkungan eksternal ke dalam matriks EFE (External Factor Evaluation). Hasil yang diperoleh dari faktor internal dan eksternal perusahaan dijadikan dasar untuk kemudian dianalisis dengan menggunakan matriks SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats), sehingga diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran. Hasil dari faktor internal dan eksternal juga digunakan dalam analisis matriks IE (Internal Eksternal), tujuannya untuk mendapatkan strategi pemasaran yang lebih detail. Terakhir, yaitu tahap pengambilan keputusan untuk memilih strategi pemasaran terbaik yang telah dihasilkan dari perpaduan matriks SWOT dan matriks IE, yakni dengan menggunakan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Alternatif strategi yang memiliki nilai TAS (Total Attractive Score) tertinggi adalah alternatif strategi terbaik yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dibuat ringkasan kerangka pemikiran penelitian ini dalam Gambar 3. 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di PT Bank Syariah Mandiri KCP LebakBanten yang terletak di Jl. Alun-Alun Barat No. 1 Lebak. Kegiatan penelitian ini dilaksanakan pada bulan Februari 2012 hingga bulan April 2012. 3.3. Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara dan kuesioner dengan empat expert yaitu Kepala KCP, operation officer, dan dua staf marketing. Wawancara yang dilakukan mengenai hal-hal yang terkait dengan tujuan penelitian. Sedangkan kuesioner digunakan untuk memberikan pertimbangan dalam menentukan bobot peringkat pada matriks IFE dan EFE serta menentukan daya tarik relatif pada QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Data sekunder

35

diperoleh dari studi pustaka, data-data yang dimiliki BSM KCP Lebak serta artikel dari website yang terkait dengan penelitian. Visi dan Misi Bank Syariah Mandiri KCP Lebak-Banten

Produk Tabungan BSM

Lingkungan Perusahaan

Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis Lingkungan Internal

 Lingkungan Jauh  Lingkungan Industri

Segmentation, Targetting, Positioning, Marketing Mix

Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Alternatif Strategi Pemasaran

Matriks IE dan Matriks SWOT

Strategi Pemasaran Terbaik

QSPM

Gambar 3. Kerangka pemikiran penelitian 3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data 3.4.1 Pengolahan Data Analisis dalam penelitian ini dimulai dengan mengidentifikasi faktorfaktor lingkungan internal dan eksternal BSM KCP Lebak. Data dan informasi yang diperoleh dari lingkungan internal berupa segmentasi, target pasar, dan posisi pasar serta bauran pemasaran yang dianalisis secara kualitatif untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Sama halnya

36

dengan data dan informasi yang diperoleh dari lingkungan eksternal perusahaan mengenai lingkungan jauh dan lingkungan industri, diklasifikasikan secara kualitatif untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Sedangkan untuk pengolahan dan analisis secara kuantitatif, yaitu dengan menggunakan Microsoft Excel. 3.4.2 Analisis Data Setelah mengolah dan menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan, maka dapat dilakukan tahap selanjutnya dengan merumuskan strategi melalui tiga tahapan. Tahap pertama adalah tahap masukan dengan menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE) matriks untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan serta External Factor Evaluation (EFE) matriks untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Tahap kedua adalah pencocokan dengan menggunakan matriks Internal Eksternal (IE) dan matriks SWOT (Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats). Matriks IE digunakan untuk memperoleh strategi bisnis yang lebih detail dan matriks SWOT digunakan untuk memperoleh alternatif-alternatif strategi pemasaran yang sesuai bagi perusahaan berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Tahap terakhir adalah tahap pengambilan keputusan dengan menggunakan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) untuk menentukan dan memilih strategi pemasaran yang terbaik dan tepat bagi perusahaan. a. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) merupakan alat perumusan strategi yang digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat diperoleh dari beberapa fungsional perusahaan, sistem informasi, dan produksi operasi. Faktor-faktor internal yang dianalisis adalah segmentation, targetting, dan positioning serta bauran pemasaran yang terdiri dari product, price, place, promotion, people, process, productivity and quality, dan physical evidence.

37

Data yang diperoleh dari analisis lingkungan internal berupa kekuatan dan kelemahan dan analisis lingkungan eksternal berupa peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan, kemudian didaftar dan dievaluasi. Penentuan terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal, dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada pihak manajemen dengan menggunakan metode “Paired Comparison” (Kinnear dan Taylor dalam Zahra, 2011). Langkah yang harus dilakukan dalam penentuan bobot tersebut sebagai berikut: 1.

Menuliskan daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting (criticial success factors) untuk aspek internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan, kemudian menempatkannya pada kolom pertama.

2.

Penilaian bobot (weight) setiap faktor strategis internal dan eksternal dalam struktur industri. Penilaian bobot dapat dilihat pada tabel 1 dan 2. Dalam menentukan bobot, setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3 dengan keterangan sebagai berikut 1

: Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal

2

: Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal

3

: Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal

Tabel 1. Penilaian bobot faktor strategis internal perusahaan Faktor Strategis Internal A B ....... Total

4

A

B

........

Total Xi

∑

Penentuan bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan dengan menggunakan rumus berikut:

ai =

∑

...................................................................... (1)

38

Keterangan: ai = bobot variabel ke-i Xi = nilai variabel ke-i i = 1,2,3,...,n n = jumlah variabel Tabel 2. Penilaian bobot faktor strategis eksternal perusahaan Faktor Strategis Eksternal A B .......... Total

A

B

.......

Total Xi

∑

Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobotan ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE dan EFE. Selanjutnya tahapan kerja dalam pembuatan matriks IFE menurut Umar (2003) adalah sebagai berikut: 1. Buatlah daftar critical success factors untuk aspek internal yaitu kekuatan dan kelemahan. 2. Tentukan bobot dari critical success factors di atas dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitupun sebaliknya. Jumlah seluruh bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. 3. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana: 1

= sangat lemah

2

= tidak begitu lemah

3

= cukup kuat

4

= sangat kuat

Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan sedangkan bobot mengacu pada industri di mana perusahaan berada. 4.

Kalikan bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan nilai skornya.

5.

Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menunjukan

39

bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan jika nilainya di atas 2,5 menunjukan posisi internal kuat. Tabel IFE dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Critical Success Factors Kekuatan

Bobot

Rating

Skor

Kelemahan

Setelah melalui tahap analisis faktor-faktor internal, selanjutnya adalah melakukan analisis faktor-faktor eksternal. Menurut Umar (2003), matriks External Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan, baik berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung. Faktor eksternal perusahaan yang akan dianalisis yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri. Tabel matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Matriks External Factor Evaluation (EFE) Critical Success Factors Peluang

Bobot

Rating

Skor

Ancaman

Tahapan kerja dalam pembuatan matriks EFE menurut Umar (2003) sebagai berikut: 1. Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities (peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan. 2. Tentukan bobot dari critical success factors sebelumnya dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya.

40

Jumlah seluruh bobot harus bernilai 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. 3. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana: 1 = di bawah rata-rata 2

= rata-rata

3

= di atas rata-rata

4

= sangat bagus

Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. 4. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua critical success factors. 5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal. Seperti halnya pada matriks IFE, matriks EFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena selalu berjumlah 1,0. b. Matriks Internal-External (IE) Menurut Umar (2003), matriks Internal Eksternal (IE) bermanfaat untuk memposisikan suatu Strategy Business Unit (SBU) perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas 9 sel. Matriks IE serupa dengan BCG Matrix terutama pada kedua alat yang berperan dalam memetakan Strategy Business Unit (SBU) perusahaan dalam sebuah diagram skematis, di mana ukuran dari lingkaran memperlihatkan persentase kontribusi pendapatan, dan pie slice memperlihatkan persentase kontribusi keuntungan. Terdapat juga perbedaan yang pokok diantara BCG Matrix dan matriks IE. Pertama, ukuran sumbu X dan Y yang berbeda. Kedua, matriks IE membutuhkan informasi yang lebih banyak perihal SBU daripada BCG Matrix. Ketiga, implikasi-implikasi strategik dari masing-masing matriks berbeda. Dengan alasan-

41

alasan ini, para ahli strategi di perusahaan sering mengembangkan BCG Matrix dan matriks IE secara bersama-sama dalam rangka memformulasikan strategistrategi alternatif. Mereka menilai kondisi perusahaan saat ini melalui kedua matriks tersebut dan mengembangkannya untuk memproyeksikan bisnisnya di masa mendatang. Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada sumbu Y. Perlu diingatkan kembali bahwa masing-masing SBU perusahaan harus membentuk IFE Matrix dan EFE Matrix-nya. Pada sumbu X dari matriks IE, skornya ada tiga, yaitu skor 1,0 - 1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0 – 2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,0 – 4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE Matrix, skor 1,0 – 1,99 adalah rendah, skor 2,0 – 2,99 adalah sedang, dan skor 3,0 – 4,0 adalah tinggi. Matriks IE memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu: 1.

SBU (Strategy Business Unit) yang berada pada sel I, II, atau IV dapat diartikan sebagai Grow dan Build. Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah Strategi Intensif seperti Market Penetration, Market Development, dan Product

Development

atau

Strategi

Terintegrasi

seperti

Backward

Integration, Forward Integration, dan Horizontal Integration. 2.

SBU yang berada pada sel-sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi Hold dan Maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi Market Penetration dan Product Development.

3.

SBU yang berada pada sel-sel VI, VIII, atau IX dapat meggunakan strategi Harvest atau Divestiture. Perusahaan yang dianggap paling sukses adalah perusahaan yang mampu

menghasilkan bisnis yang berada pada sel I. Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 4.

42

Kuat 3,0 – 4,0 3,0

Rata-rata 2,0 – 2,99 2,0

Lemah 1,0 – 1,99

4,0 I

II

III

Tinggi 3,0 – 4,0

IV

V

VI

Sedang 2,0 – 2,99

VII

VIII

IX

3,0

2,0 Rendah 1,0 – 1,99

1,0 Hold and Maintain

Harvest or Divest

Gambar 4. Matriks IE (Umar, 2003) c. Matriks Strengths Weaknesses Opportunities Threats (SWOT) Menurut Rangkuti (2008), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan strengths (kekuatan) dan opportunities

(peluang), namun

secara bersamaan dapat

meminimalkan

weaknesses (kelemahan) dan threats (ancaman). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal yaitu peluang dan ancaman dengan faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan, sehingga analisis tersebut dapat diambil suatu keputusan strategi perusahaan. Menurut

Umar

(2003),

matriks

Threats-Opportunities-Weaknesses-

Strengths (TOWS) merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud yaitu:  Strategi SO (Strengths – Opportunities)  Strategi WO (Weaknesses – Opportunities)  Strategi ST (Strengths – Threats)  Strategi WT (Weaknesses – Threats)

43

Sebagaimana matriks-matriks sebelumnya memerlukan key success factors, matriks SWOT pun demikian. Pada matriks ini, menentukan key success factors untuk lingkungan eksternal dan internal merupakan bagian yang sulit sehingga dibutuhkan judgment yang baik. Sementara itu, tidak satu pun matching tool yang dianggap paling baik. Lebih jelasnya untuk lebih memahami empat tipe strategi dapat dilihat pada Gambar 5. IFAS Kosong (leave blank)

Strengths – S

Weaknesses – W

Catatlah kekuatankekuatan internal perusahaan

Catatlah kelemahankelemahan internal perusahaan

Strategi SO

Strategi WO

Daftar kekuatan untuk meraih keuntungan dari peluang yang ada

Daftar untuk memperkecil kelemahan dengan memanfaatkan keuntungan dari peluang yang ada

Strategi ST

Strategi WT

Daftar kekuatan untuk menghindari ancaman

Daftar untuk memperkecil kelemahan dan menghindari ancaman

EFAS Opportunities – O

Catatlah peluangpeluang eksternal perusahaan

Threats – T

Catatlah ancamanancaman eksternal perusahaan

Gambar 5. Matriks SWOT (Umar, 2003) 

Strategi SO (Strengths – Opportunities) Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih

peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi-strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, mau tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat.

44

Sedangkan, jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada. 

Strategi WO (Weaknesses – Opportunities) Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal

perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.

Terkadang

perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal. 

Strategi ST (Strengths – Threats) Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau

mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman. 

Strategi WT (Weaknesses – Threats) Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi

kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal

dan ancaman eksternal

sesungguhnya berada dalam posisi berbahaya. Perusahaan harus terus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger, declared bankrupitcy, retrench, atau liquidation. Secara lebih jelas, berikut ini adalah delapan tahap bagaimana penentuan strategi dibangun melalui matriks TOWS/SWOT yaitu sebagai berikut: 1.

Buat daftar peluang eksternal perusahaan

2.

Buat daftar ancaman eksternal perusahaan

3.

Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan

4.

Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan

5.

Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi SO.

6.

Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WO.

7.

Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi ST.

45

8.

Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WT.

d. Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) yaitu teknik yang dipakai pada tahap ketiga dari kerangka kerja analisis formulasi strategi. Teknik ini secara jelas menunjukan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih. QSPM menggunkan input dari analisis pada tahap pertama dan matching results pada tahap kedua yang memberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui QSPM ditahap ketiga. QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah didefinisikan sebelumnya. Jadi, secara konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan

strategi

yang

mana

yang

dianggap

paling

baik

untuk

diimplementasikan (Umar, 2003). Matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Matriks QSPM Faktor-faktor Bobot strategis Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Jumlah Total Nilai Daya Tarik Keterangan:

Strategi 1 AS TAS

Strategi 2 AS TAS

AS

: Attractive Score (nilai daya tarik)

TAS

: Total Attractive Score (total nilai daya tarik)

Strategi 3 AS TAS

Strategi 4 AS TAS

46

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Perusahaan 4.1.1 Sejarah Perusahaan Kehadiran PT Bank Syariah Mandiri sejak tahun 1999, sesungguhnya merupakan hikmah sekaligus berkah pasca krisis ekonomi dan moneter 19971998. Sebagaimana diketahui, krisis ekonomi dan moneter sejak Juli 1997, yang disusul dengan krisis multidimensi termasuk di panggung politik nasional, telah menimbulkan beragam dampak negatif yang sangat hebat terhadap seluruh sendi kehidupan masyarakat, tidak terkecuali dunia usaha. Dalam kondisi tersebut, industri perbankan nasional yang didominasi oleh bank-bank konvensional mengalami krisis luar biasa. Pemerintah akhirnya mengambil tindakan dengan merestrukturisasi dan merekapitalisasi sebagian bank-bank di Indonesia. Salah satu bank konvensional, PT Bank Susila Bakti (BSB) yang dimiliki oleh Yayasan Kesejahteraan Pegawai (YKP), PT Bank Dagang Negara, dan PT Mahkota Prestasi juga terkena dampak krisis. BSB berusaha keluar dari situasi tersebut dengan melakukan upaya merger dengan beberapa bank lain serta mengundang investor asing. Pada saat yang bersamaan, pemerintah melakukan penggabungan (merger) empat bank (Bank Dagang Negara, Bank Bumi Daya, Bank Exim, dan Bapindo) menjadi satu bank baru bernama PT Bank Mandiri pada tanggal 31 Juli 1999. Kebijakan penggabungan tersebut juga menempatkan dan menetapkan Bank Mandiri sebagai pemilik mayoritas baru BSB. Bank

Mandiri

melakukan

konsolidasi

serta

membentuk

Tim

Pengembangan Perbankan Syariah sebagai tindak lanjut dari keputusan merger. Pembentukan tim ini bertujuan untuk mengembangkan layanan perbankan syariah dikelompok perusahaan Bank Mandiri, sebagai respon atas diberlakukannya UU No. 10 tahun 1998, yang memberi peluang bank umum untuk melayani transaksi syariah (dual banking system). Tim Pengembangan Perbankan Syariah memandang bahwa pemberlakuan Undang-Undang tersebut merupakan momentum yang tepat untuk melakukan

47

konversi BSB dari bank konvensional menjadi bank syariah. Oleh karenanya, Tim Pengembangan

Perbankan

Syariah

segera

mempersiapkan

sistem

dan

infrastrukturnya, sehingga kegiatan usaha BSB berubah dari bank konvensional menjadi bank yang beroperasi berdasarkan prinsip syariah dengan nama PT Bank Syariah Mandiri sebagaimana tercantum dalam Akta Notaris: Sutjipto, SH, No. 23 tanggal 8 September 1999. Perubahan kegiatan usaha BSB menjadi bank umum syariah dikukuhkan oleh Gubernur Bank Indonesia melalui SK Gubernur BI No. 1/24/ KEP. BI/1999, 25 Oktober 1999. Selanjutnya, melalui Surat Keputusan Deputi Gubernur Senior Bank Indonesia No. 1/1/KEP. DGS/1999, BI menyetujui perubahan nama menjadi PT Bank Syariah Mandiri. Menyusul pengukuhan dan pengakuan legal tersebut, BSM secara resmi mulai beroperasi sejak Senin tanggal 25 Rajab 1420 H atau tanggal 1 November 1999. BSM hadir, tampil dan tumbuh sebagai bank yang mampu memadukan idealisme

usaha

dengan

nilai-nilai

rohani,

yang

melandasi

kegiatan

operasionalnya. Harmoni antara idealisme usaha dan nilai-nilai rohani inilah yang menjadi salah satu keunggulan Bank Syariah Mandiri dalam kiprahnya di perbankan Indonesia. BSM hadir untuk bersama membangun Indonesia menuju Indonesia yang lebih baik. Adapun untuk BSM KCP Lebak merupakan kantor cabang pembantu BSM Cabang Cilegon yang pada saat itu Mochamad Akbar sebagai Kepala Cabang. Kantor ini diresmikan dan mulai beroperasi sejak Rabu tanggal 17 Desember 2008 yang terletak di Jl. Alun-Alun Barat No. 1 Lebak. Nama Lebak menjelaskan bahwa perusahaan ingin menjangkau seluruh segmen di Kabupaten Lebak, sedangkan nama Banten menjelaskan bahwa Kabupaten Lebak itu berada di provinsi Banten. Kantor ini diresmikan langsung oleh Bupati Kabupaten Lebak Mulyadi Jayabaya dan dihadiri oleh perwakilan direksi Tutuy Guntara sebagai kepala divisi treasury and international banking, Endang Barzah sebagai divisi jaringan, serta tokoh-tokoh agama Kabupaten Lebak. Pada saat itu Tantan Ruhiyat sebagai kepala KCP dan Nid‟an Khofiyah sebagai operation officer. Pendirian kantor cabang pembantu ini ditentukan kantor cabang Cilegon melalui divisi jaringan berdasarkan studi kelayakan (feasibility studies).

48

4.1.2 Visi, Misi dan Nilai-nilai Perusahaan Visi BSM yaitu “Menjadi Bank Syariah Terpercaya Pilihan Mitra Usaha”. Adapun misinya adalah mewujudkan pertumbuhan dan keuntungan yang berkesinambungan,

mengutamakan

penghimpunan

dana

konsumer

dan

penyaluran pembiayaan pada segmen UMKM, merekrut dan mengembangkan pegawai profesional dalam lingkungan kerja yang sehat, mengembangkan nilainilai syariah universal, dan menyelenggarakan operasional bank sesuai standar perbankan yang sehat. Terdapat lima Shared Values (ETHIC) yang diterapkan BSM. Pertama, excellence (Imtiyaaz) yaitu berupaya mencapai kesempurnaan melalui perbaikan yang terpadu dan berkesinambungan. Nilai ini ditunjang dengan perilaku yaitu perfection (berkomitmen pada kesempurnaan), ownership (mengembangkan sikap rasa memiliki yang positif), prudence (menjaga amanah secara hati-hati dengan selalu memperhitungkan risiko atas keputusan yang diambil dan tindakan yang dilakukan), dan competence (meningkatkan keahlian sesuai tugas yang diberikan dan tuntutan profesi bankir). Kedua, teamwork („Amal Jama‟i) yaitu mengembangkan lingkungan kerja yang saling bersinergi. Nilai ini ditunjang dengan perilaku yaitu trust (mengembangkan sikap saling percaya yang dilandasi pikiran dan perilaku positif), result (memiliki orientasi pada hasil dan nilai tambah bagi stakeholders), respect (menghargai pendapat dan kontribusi dari orang lain), dan communication (mewujudkan iklim lalu lintas pesan yang lancar dan sehat, serta menghindari kegagalan dengan selalu meningkatkan keterampilan berkomunikasi). Ketiga, humanity (Insaaniyah) yaitu menjunjung tinggi nilai-nilai kemanusiaan dan nilai-nilai religius. Nilai ini ditunjang dengan perilaku yaitu sincerity (meluruskan niat untuk mendapatkan ridha Allah), universality (mengembangkan nilai-nilai kebaikan yang secara umum diterima seluruh umat manusia), dan social responsibility (memiliki kepedulian terhadap lingkungan dan sosial tanpa mengabaikan tujuan usaha). Keempat, integrity (Shidiq) yaitu mentaati kode etik profesi dan berpikir serta berperilaku terpuji. Nilai ini ditunjang dengan perilaku yaitu honesty (menjunjung tinggi kejujuran dalam setiap perilaku), discipline (melaksanakan tugas dan kewajiban sesuai dengan ketentuan dan tuntutan perusahaan serta nilai-nilai syariah), dan responsibility

49

(menerima tugas sebagai amanah dan menjalankannya dengan penuh tanggung jawab). Terakhir, customer focus (Tafdhiilu Al-„umalaa) yaitu memahami dan memenuhi kebutuhan pelanggan untuk menjadikan BSM sebagai mitra yang terpercaya dan menguntungkan. Nilai ini ditunjang dengan perilaku yaitu good governance (melaksanakan tata kelola organisasi yang sehat), innovation (proaktif menggali dan mengimplementasikan ide-ide baru untuk memberikan layanan lebih baik dan lebih cepat dibandingkan kompetitor), dan customer satisfying (mengutamakan pelayanan dan kepuasan pelanggan). Nilai-nilai perusahaan tersebut yang menjunjung tinggi kemanusiaan dan integritas yang telah tertanam kuat pada segenap insan Bank Syariah Mandiri (BSM) sejak awal pendiriannya. Sarana dan prasarana yang ada di BSM KCP Lebak cukup lengkap yaitu terdiri dari ruang Banking Hall, ruang Back Office, ruang Account Marketing, ruang berkas, gudang, musholla, pantri, komputer, printer, mesin facsimile, mesin fotocopy, mesin penghancur kertas, dan telepon. Tata letak BSM KCP Lebak ditunjukan pada Lampiran 3. 4.1.3 Struktur Organisasi Struktur organisasi di BSM KCP Lebak disusun dalam rangka mendukung kegiatan operasional dan untuk meningkatkan efisiensi serta ketahanan menghadapi persaingan dunia perbankan yang semakin kompetitif. Hal ini tidak terlepas dari kualitas sumber daya manusia yang harus selalu ditingkatkan agar perusahaan terus tumbuh dan berkembang. Setiap jabatan yang ada terdiri dari job description untuk setiap jabatan yang meliputi tugas, wewenang, dan tanggung jawab masing-masing fungsi. Struktur organisasi selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 4. 4.2. Analisis Lingkungan Internal 4.2.1 Segmentation, Targetting, dan Positioning 1. Segmentation Tabungan BSM merupakan produk utama BSM yang mencakup segmentasi

berdasarkan

demografik,

psikografik,

dan

perilaku.

Segmentasi demografik adalah segmen terhadap sekelompok orang berdasarkan umur, yaitu setiap orang yang membuka rekening tabungan harus mempunyai Kartu Tanda Penduduk (KTP). Selain itu berdasarkan

50

agama yaitu sekelompok orang yang mengerti hukum Islam sesuai ajaran agamanya yang menjelaskan riba itu haram, tetapi tidak menutup kemungkinan untuk sekelompok orang non muslim untuk menabung di BSM. Karena layanan perbankan syariah bersifat universal yang secara umum dapat diterima oleh seluruh umat manusia, sesuai misi BSM yang ke empat yaitu mengembangkan nilai-nilai syariah universal. Segmentasi psikografik

adalah

segmen

terhadap

sekelompok

orang

yang

menyesuaikan dengan gaya hidup yang terus berkembang untuk mendapatkan

kemudahan

dalam

bertransaksi.

Sedangkan

untuk

segmentasi perilaku adalah segmen terhadap sekelompok orang yang menabung dengan pengetahuan yang mereka miliki yang tanggap terhadap suatu produk dengan memperhatikan kegunaan atau manfaat yang disesuaikan dengan kebutuhan nasabah. 2. Targetting Target pasar untuk produk Tabungan BSM yaitu cakupan seluruh segmentasi masyarakat Kabupaten Lebak baik penduduk muslim yang mengerti prinsip syariah yang merupakan ajaran agama Islam, maupun sekelompok orang nonmuslim yang tertarik dengan sistem perbankan syariah dengan melihat keuntungan yang didapat. Selain itu, target pasar ini dipilih perusahaan karena Kabupaten Lebak masih dalam tahap perkembangan sehingga membutuhkan bantuan-bantuan salah satunya dari industri perbankan. 3. Positioning BSM KCP Lebak meyakini untuk menjadi pemimpin pasar (market leader) untuk perbankan syariah di Kabupaten Lebak. Market leader merupakan pemimpin pasar dalam berbagai hal seperti memberikan pelayanan yang memuaskan, meningkatkan kualitas produk yang sudah ada, dan hal-hal lain sebelum dilakukan oleh pesaing. Tujuan utama yang dijalankan oleh pemimpin pasar adalah menjadi atau tetap nomor satu. Karena saat ini di Kabupaten Lebak baru ada satu perbankan yang murni syariah. Hal ini yang dapat menjadi daya tarik nasabah untuk

51

masuk ke dalam perbankan syariah, sehingga membuka peluang besar bagi perusahaan. Beberapa hal yang harus dilakukan BSM KCP Lebak untuk mencapai posisi tersebut yaitu mengelola SDM yang dimiliki maupun yang akan direkrut perusahaan dengan baik, meningkatkan aset, penetrasi pasar, memberikan pelayanan kepada nasabah secara maksimal, memperkuat tim marketing, menjaga integritas, dan terus melakukan promosi dan sosialisasi kepada masyarakat. Hal tersebut sesuai dengan misi BSM yaitu, mewujudkan pertumbuhan dan keuntungan yang berkesinambungan, mengutamakan penghimpunan dana konsumer dan penyaluran

pembiayaan

pada

segmen

UMKM,

merekrut

dan

mengembangkan pegawai profesional dalam lingkungan kerja yang sehat,

mengembangkan

nilai-nilai

syariah

universal,

dan

menyelenggarakan operasional bank sesuai standar perbankan yang sehat. 4.2.2 Analisis Bauran Pemasaran (Marketing Mix) 1. Produk (Product) Produk BSM didasarkan pada prinsip dan kaidah syariah yang terdiri dari tiga bagian, yaitu pembiayaan atau penyaluran dana (Investment Product), produk dana atau penghimpunan dana (Funding Product), dan produk jasa (Service Product). Pembiayaan terdiri dari BSM Implan, Pembiayaan Peralatan Kedokteran, Pembiayaan Edukasi BSM, Pembiayaan Dana Berputar, Pembiayaan Kepada Pensiunan, Pembiayaan Umrah, Pembiayaan Kepada Koperasi Karyawan untuk Para Anggotanya, Pembiayaan Griya BSM, Pembiayaan Talangan Haji, BSM Customer Network Financing, Pembiayaan Griya BSM Optima, Pembiayaan Griya BSM Bersubsidi, Pembiayaan Griya BSM DP 0%, dan Pembiayaan Kendaraan Bermotor. Produk dana terdiri dari tiga bagian yaitu BSM Tabungan (Tabungan BSM, BSM Tabungan Berencana, BSM Tabungan Simpatik, BSM Tabungan Investa Cendekia, BSM Tabungan Mabrur, BSM Tabungan Dollar, BSM Tabungan Kurban, dan BSM Tabungan Pensiun), BSM Giro (BSM Giro, BSM Giro

52

Valas, BSM Giro Singapore Dollar, dan BSM Giro Euro), dan BSM Deposito (BSM Deposito dan BSM Deposito Valas). Produk jasa terdiri dari tiga bagian yaitu Jasa Produk (BSM Card, BSM Sentra Bayar, BSM SMS Banking, BSM Mobile, BSM Net Banking, BSM Jual Beli Valas, BSM Electronic Payroll, Transfer Uang Tunai, dan Pembayaran melalui menu Pemindahbukuan di ATM), Jasa Operasional (BSM Transfer Lintas Negara Western Union, BSM Kliring, Inkaso, BSM Intersity Clearing, BSM RTGS (Real Time Gross Sattlement), Transfer Dalam Kota (LLG), BSM Transfer Valas, BSM Pajak Online, BSM Pajak Import, BSM Standing Order, dan BSM Referensi Bank), dan Jasa Investasi (Reksadana dan Sukuk Ritel). Produk Tabungan BSM yang ditawarkan BSM KCP Lebak merupakan produk utama. Tabungan BSM merupakan salah satu produk penghimpunan dana yang paling besar karena tabungan ini lebih murah dibandingkan dengan deposito yang nominal dana yang dibutuhkan untuk menyimpan di bank besar dan akan habis ketika nasabah mengambilnya kembali karena sudah jatuh tempo. Perbedaan produk Tabungan BSM dengan produk lainnya yaitu berdasarkan jenis akadnya (mudharabah muthlaqah, wadiah, dan wadiah yad dhamanah) dan karakteristiknya.

Adapun

Tabungan

BSM

menggunakan

akad

mudharabah muthlaqah (bagi hasil). Tabungan BSM ini merupakan salah satu produk untuk segmen pasar ritel atau konsumer karena segmen ini lebih menguntungkan bagi perushaan dalam hal biaya yang dikeluarkan untuk bagi hasil kecil. Selain itu, ketika semakin banyak nasabah, maka keuntungan yang diperoleh bank semakin besar. Alasan lain perusahaan memilih segmen tersebut sesuai dengan salah satu misi BSM

yaitu

mengutamakan

penghimpunan

dana

konsumer

dan

penyaluran pembiayaan pada segmen UMKM. Oleh karena itu, Tabungan BSM merupakan produk utama dari BSM. Tabungan BSM dilengkapi dengan BSM Card sebagai sarana untuk melakukan tarik tunai di seluruh jaringan ATM BSM, ATM Mandiri, ATM Prima-BCA, ATM Bersama dan ATM Bankcard,

53

pemindahbukuan antar rekening BSM, transfer uang antar bank secara real time melalui jaringan ATM Bersama dan Prima-BCA, pembayaran tagihan ponsel, Telkom, PLN dan IM2 di ATM BSM, pembayaran zakat dan infaq di ATM BSM dan ATM Mandiri, dan layanan informasi saldo dan penggantian PIN. BSM Card juga berfungsi sebagai kartu debit yang dapat digunakan untuk transaksi belanja di lebih dari 20.000 merchant yang menggunakan EDC Prima-BCA. Manfaat dan keuntungan lainnya yang didapat dari produk Tabungan BSM yaitu aman dan terjamin, online di seluruh outlet BSM, dan setoran minimum berikutnya yang ringan. 2. Harga (Price) Pembukaan rekening Tabungan BSM sudah dapat dilakukan hanya dengan melakukan minimum setoran awal sebesar Rp 80.000,00. Dengan setoran tersebut, tabungan ini sudah dilengkapi dengan BSM Card. Minimum setoran berikutnya sebesar Rp 10.000,00. Sedangkan saldo minimum pada tabungan ini sebesar Rp 50.000,00 dan biaya administrasi yang dikenakan sebesar Rp 6.000,00. Perbandingan bagi hasil (nisbah) antara bank dan nasabah untuk produk Tabungan BSM ini sebesar 66:34, artinya 66% untuk bank dan 34% untuk nasabah. 3. Tempat (Place) Kegiatan fungsional BSM KCP Lebak berada di Jl. Alun-Alun Barat No. 1 Lebak. Pendirian sebuah kantor cabang pembantu ini ditentukan oleh divisi jaringan dari Kantor Cabang Cilegon melalui studi kelayakan (feasibility studies). Penentuan lokasi bank dilakukan dengan berbagai

pertimbangan

untuk

mencari

lokasi

yang

strategis.

Pertimbangan yang dilakukan untuk penentuan lokasi kantor cabang pembantu dengan berbagai alasan yaitu dekat dengan pemerintahan daerah Kabupaten Lebak, rumah sakit, mesjid, pasar, dekat dengan AlunAlun

Kabupaten

Lebak

sebagai

tempat

untuk

hiburan,

mempertimbangkan jumlah pesaing yang ada disuatu lokasi, dan posisinya ada di pertigaan yang memudahkan akses ke berbagai penjuru.

54

BSM KCP Lebak merupakan satu-satunya perbankan syariah yang ada di Kabupaten Lebak yang rencananya akan dijadikan kantor cabang. Selain itu, rencana dari divisi jaringan akan membuka kantor cabang pembantu di daerah Bayah dan Cipanas serta membuka payment point di Pesantren Modern Latansa. 4. Promosi (Promotion) Promosi yang dilakukan oleh BSM KCP Lebak adalah: a) Penjualan Pribadi (Personal Selling) Promosi yang secara umum dilakukan oleh seluruh pegawai bank, mulai dari cleaning service, security, sampai pejabat bank. Personal selling juga dilakukan dengan merekrut tenaga-tenaga salesman dan salesgirl yaitu SFE (Sharia Executive Funding) untuk melakukan penjualan door to door. Kegiatan promosi ini dilakukan melalui Goes to School, ke pesantren-pesantren modern, ke pasar, ke kantor-kantor pemerintahan daerah Kabupaten Lebak, ke UMKM dan industri kecil, dan ke perguruan tinggi serta melakukan presentasi dengan mengundang calon nasabah untuk mempromosikan produk Tabungan BSM yang sudah melalui pembidikan terlebih dahulu. Selain itu, secara khusus personal selling dilakukan oleh petugas Customer Service (CS). b) Periklanan (Advertising) Promosi yang dilakukan BSM KCP Lebak antara lain melalui radio setempat di Kota Rangkasbitung (Surya FM). Perusahaan juga mempromosikan melalui pemasangan spanduk dan pencetakan brosur yang disebarkan di kantor atau pada saat membuka gerai BSM di acara-acara seminar. c) Promosi Penjualan (Sales Promotion) Promosi yang dilakukan untuk menarik nasabah untuk segera membeli setiap produk atau jasa yang ditawarkan. Promosi penjualan yang dilakukan BSM KCP Lebak dilakukan melalui pemberian cinderamata, hadiah serta kenang-kenangan lainnya kepada nasabah yang loyal.

55

d) Publisitas (Publicity) Kegiatan promosi yang dilakukan BSM dengan mengikuti pameran pembangunan yang diadakan saat memperingati hari ulang tahun Kabupaten Lebak dan menjadi sponsor kegiatan. Kegiatan publisitas ini diharapkan dapat meningkatkan pamor bank di mata para nasabahnya. Selain itu, tujuan publisitas ini agar nasabah mengenal lebih dekat. Dengan mengikuti kegiatan tersebut, nasabah akan selalu mengingat BSM dan diharapkan akan menarik nasabah. Bentuk promosi yang menjadi andalan untuk menunjang kegiatan pemasaran produk Tabungan BSM yaitu melalui personal selling. Kegiatan ini dilakukan dengan mempresentasikan langsung produk Tabungan BSM dengan mengundang calon nasabah yang sudah melalui pembidikan terlebih dahulu. 5. Sumber Daya Manusia (People) Karyawan BSM KCP Lebak berjumlah 18 orang. Pada umumnya latar belakang pendidikan karyawannya adalah S1 dengan rata-rata lama bekerja dari seluruh karyawan adalah 2 tahun. Perusahaan mengadakan evaluasi untuk meningkatkan kinerja karyawan yaitu satu minggu sekali, sedangkan untuk penilaian hasil kinerja dilakukan evaluasi tiga bulan sekali. Khusus untuk karyawan bagian Sharia Funding Executive (SFE) juga dievaluasi untuk pelaporan target nasabah yang sudah didapat dalam waktu satu bulan, dilaporkan langsung saat do‟a pagi dilaksanakan. Salah satu kunci penting untuk menjaga kualitas kinerja BSM adalah

mengembangkan

dan

mendidik

karyawannya

secara

berkesinambungan. BSM memiliki komitmen yang tinggi terhadap peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia (SDM). SDM yang unggul adalah penopang utama untuk menjadi pemimpin pasar dan lokomotif pengembangan perbankan syariah di Indonesia. Untuk melahirkan SDM yang unggul, BSM menumbuhkembangkan budaya pembelajaran secara berkelanjutan, dan didukung fasilitas belajar terbaik. BSM telah menyediakan sarana peningkatan kualitas SDM melalui beragam fasilitas pendidikan dan pelatihan (Diklat), yaitu

56

Program Pelatihan Berbasis Kompetensi, E-Learning, dan Learning Center. Pertama, program pelatihan berbasis kompetensi merupakan program diklat yang bertujuan untuk memenuhi kompetensi sesuai jabatan setiap pegawai. Program ini disusun berdasarkan Competency Based Human Resources Management (CBHRM) yang dikembangkan di internal BSM. Rincian program berbasis kompetensi ini meliputi: 1. Core Training, yaitu diklat dasar yang wajib diikuti oleh seluruh pegawai BSM. 2. Functional Training, yaitu diklat yang bertujuan meningkatkan kompetensi teknis sesuai dengan jabatan (job desk) pegawai. 3. Behaviour Training, yaitu diklat yang bertujuan meningkatkan kompetensi perilaku pegawai pada level dan jabatan tertentu. 4. Managerial Training, yaitu diklat yang bertujuan meningkatkan kompetensi manajerial dan leadership pegawai BSM yang menduduki jabatan struktural. Selain itu, program diklat di BSM berjalan melalui 3 metode delivery, yaitu: 1. E-Learning: Proses pelatihan yang sepenuhnya dilakukan melalui media E-Learning. Pembelajaran melalui E-Learning dimulai dari proses pendaftaran, pelatihan, test dan evaluasi sampai dengan penerbitan sertifikat pelatihan. 2. Classroom Training: Proses pelatihan yang dilaksanakan di dalam kelas (di Learning Centre BSM maupun di Cabang Koordinator) untuk meningkatkan skill pegawai. 3. Blended Learning: Proses pelatihan yang memadukan antara proses pembelajaran melalui E-Learning dan classroom. Pegawai terlebih dahulu belajar melalui E-Learning untuk meningkatkan pengetahuan. Setelah lulus pre-test di E-Learning, pegawai mengikuti classroom training guna meningkatkan skill dari pengetahuan yang telah didapat melalui E-Learning. Kedua, E- Learning adalah proses pembelajaran melalui bantuan teknologi informasi. E-Learning merupakan salah satu infrastruktur yang

57

dapat mempercepat proses pengembangan pegawai karena dapat diakses melalui seluruh kantor cabang BSM di seluruh Indonesia pada waktu yang tidak terbatas dengan ratusan materi pelatihan dan ribuan soal-soal test evaluasi dari berbagai topik pelatihan. Terakhir, Learning Centre

merupakan pusat pembelajaran

classroom training baik di Jakarta maupun Kantor Wilayah. Untuk mengembangkan budaya perusahaan, segenap pegawai BSM terlibat secara aktif pada program implementasi Shared Values (ETHIC) yang terdiri dari nilai-nilai: Excellence, Teamwork, Humanity, Integrity, dan Customer Focus, juga memiliki program peningkatan integritas pegawai melalui kegiatan forum do‟a pagi, reading discuss pada Rabu sore, dan dzikir Jum‟at pagi. Program pendidikan dan pelatihan ini juga menjadi kegiatan yang dilakukan oleh karyawan BSM KCP Lebak. 6. Proses (Process) Proses registrasi untuk pembukaan rekening produk Tabungan BSM yaitu calon nasabah mengunjungi Customer Service (CS). Kemudian CS memberikan informasi mengenai produk-produk BSM, menjelaskan manfaat dan ciri-cirinya. Untuk pembukaan rekening baru Tabungan BSM, CS membantu nasabah mengisi formulir aplikasi. Syarat-syarat yang harus dipenuhi nasabah yaitu menunjukkan Kartu Tanda Penduduk (KTP), membayar setoran awal minimum Rp 80.000,00 (Delapan Puluh Ribu Rupiah), dan tanpa dikenakan biaya apapun lagi. Buku tabungan sudah bisa diambil saat itu juga setelah proses selesai, sedangkan BSM Card harus menunggu satu sampai dua minggu untuk bisa diambil. 7. Produktivitas dan Kualitas (Productivity and Quality) Sistem online yang sudah diterapkan BSM menjadi penilaian tersendiri, karena hal tersebut dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas suatu kegiatan operasional, sehingga akan menghasilkan produktivitas dan kualitas yang lebih baik. Perusahaan terus mengelola karyawannya

sebagai

aset

perusahaan

dalam

segi

peningkatan

kompetensi untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas karyawan.

58

Adapun upaya yang dilakukan perusahaan yaitu dengan memberikan pendidikan

dan

pelatihan

seperti

Program

Pelatihan

Berbasis

Kompetensi, E-Learning, dan Learning Center. Lebih jelasnya karyawan harus mengikuti pelatihan yang disesuaikan dengan jabatan pegawai seperti BSM branch operation for back office, BSM branch operation for front lines, BSM product for front lines, BSM basic financing management, dan online test. 8. Bukti Fisik (Physical Evidence) BSM mampu menjadi yang terbaik dalam beberapa kategori loyalitas nasabah, yaitu kategori Customer Transaction Index (CTI), Customer Relationship Index (CRI), dan Customer Satisfaction Index (CSI). Selain itu, sudah banyak penghargaan yang telah diterima dalam 4 tahun terakhir sampai bulan Januari 2012 tercatat sebanyak 56 penghargaan yang diterima BSM. Beberapa penghargaan terbaru yang diterima antara lain sebagai Best Islamic Bank in Indonesia dari Islamic Finance News/Redmoney; The Best Brand Equity Champion of Islamic Banking dari Markplus Insight dan Majalah Marketeers; The Most Popular Brand of Islamic Banking dari Markplus Insight dan Majalah Marketeers; Rating BSM Jangka Panjang Naik dari AA ke AA+ (Outlook: Stabil) dari Fitch Ratings; Rekor Dunia Bedah Buku serentak di tempat terbanyak dari Museum Rekor Dunia-Indonesia (MURI); The Best Islamic Fully Pledged Bank dari Karim Business Consulting; Net Promoter Leader dari Majalah SWA bekerja sama dengan lembaga riset Hachiko; Asiamoney Islamic Bank Award 2011 dari Asiamoney; Annual Report Award (ARA) 2010 dari Bank Indonesia, Bapepam-LK, BEI, Kementerian BUMN, Komite Nasional Kebijakan Governance (KNKG), Ikatan Akuntan Indonesia, dan Ditjen Pajak; Best Islamic Bank Award dari The Asset Asian Hongkong, dan lain-lain. Bentuk pengakuan keberadaan BSM dengan melihat dari penghargaan-penghargaan yang sudah diperoleh perusahaan membuat citra perusahaan semakin baik di mata investor dan masyarakat. Sehingga

59

ini akan membantu perusahaan untuk membentuk kepercayaan pada nasabah untuk menyimpan dananya di BSM KCP Lebak. 4.3. Analisis Lingkungan Eksternal 4.3.1 Lingkungan Jauh 1. Faktor Politik Kebijakan politik atau hukum dari pemerintah itu tidak berpengaruh terhadap pemasaran produk BSM KCP Lebak. Kebijakan politik atau hukum pemerintah berpengaruh kepada regulasi atau peraturan Bank Indonesia. Adapun untuk kebijakan potitik dari pemerintah daerah secara peraturan tidak ada, tetapi jika dilihat dari respon pemerintahan Kabupaten Lebak sangat mendukung adanya BSM KCP Lebak karena secara langsung diresmikan oleh Mulyadi Jayabaya sebagai bupati Kabupaten Lebak. Publikasi terus dilakukan untuk menghimbau tokoh-tokoh masyarakat, khususnya pegawai negeri untuk bertransaksi dengan produk Tabungan BSM, dan sebagian anggaran pemerintah daerah disimpan di BSM KCP Lebak dengan alasan lebih menguntungkan. 2. Faktor Ekonomi Kondisi perekonomian secara tidak langsung berpengaruh pada perusahaan karena mempengaruhi daya beli dan pola pembelanjaan konsumen. Faktor-faktor yang menyebabkan perubahan daya beli nasabah adalah perubahan pendapatan dan perubahan harga-harga produk dan jasa di pasar. Inflasi yang cukup tinggi juga berpengaruh terhadap pemasaran produk Tabungan BSM. Apabila inflasi sangat tajam maka kebutuhan biaya hidup mengalami peningkatan seiring terjadinya pengendalian pendapatan dan harga-harga pokok sehingga terjadi pengurangan penyimpanan dana di bank. 3. Faktor Sosial Faktor ini mempengaruhi nilai di masyarakat terhadap produk dan jasa yang dihasilkan oleh suatu perusahaan seperti persepsi, preferensi, dan perilaku masyarakat yang dapat mempengaruhi strategi pemasaran Tabungan BSM. Nilai-nilai ini terwujud ke dalam perubahan gaya hidup

60

yang semakin beragam dapat mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa, sehingga segmen pasar untuk produk Tabungan BSM akan semakin meningkat seiring dengan kekuatan sosial yang bersifat dinamis. 4. Faktor Teknologi Perkembangan teknologi yang semakin canggih mempengaruhi pemasaran produk Tabungan BSM. Adanya fasilitas Mobile Banking dan Net Banking, fasilitas kirim uang dan tarik tunai serta transaksi lain seperti pembayaran tagihan ponsel, Telkom, PLN, dan layanan informasi saldo dan penggantian PIN yang bisa dilakukan di ATM akan mengefisienkan waktu. Sehingga kualitas proses pelayanan terhadap produk Tabungan BSM akan lebih efektif dan efisien. Faktor teknologi yang merupakan kekuatan-kekuatan yang menciptakan teknologi baru, menciptakan inovasi baru melalui pengembangan suatu produk serta mampu menangkap peluang-peluang yang ada. Hal tersebut dapat meningkatkan hasil dan tujuan perusahaan. 4.3.2 Lingkungan Industri Krisis ekonomi di Indonesia berlangsung sejak bulan Juli 1997. Musibah ekonomi ini ditandai oleh laju inflasi tahun 1998 yang mencapai 78%, padahal tahun-tahun sebelumnya selalu di bawah 10%. Pertumbuhan ekonomi yang sudah mantap rata-rata 7% per tahun pada tahun 1998 turun dengan minus 15%. Kurs US dollar yang biasa dikendalikan dengan kenaikan 5% tiba-tiba mengalami peningkatan dengan kenaikan lima kali lipat dalam tempo yang singkat yang diikuti dengan naiknya tingkat suku bunga dari 20% menjadi 70% per tahun sehingga biaya produksi dan biaya hidup juga melambung. Perbankan yang mempunyai fungsi sangat strategis dalam perekonomian nasional, yaitu sebagai lembaga intermediasi dana dan sebagai elemen utama dari sistem pembayaran, ternyata justru paling kesulitan untuk bisa bertahan karena adanya krisis ekonomi. Kebijakan moneter ketat yang ditempuh pemerintah untuk mengatasi dampak krisis ekonomi memerlukan pengorbanan. Naiknya suku bunga secara tajam telah menambah pukulan terhadap sektor perbankan, khususnya perbankan konvensional yang mengalami negative spread. Namun, Bank Muamalat Indonesia sebagai salah satu bank syariah yang pertama dan tergolong

61

bank kecil justru bertahan (sehat). Fakta ini mendorong para pihak untuk melirik sistem syariah yang tidak mengalami negative spread karena tidak mengacu pada tingkat suku bunga. Sehingga mendorong sejumlah pihak untuk mendirikan atau membuka bank bersistem syariah. Sebagian bersistem penuh syariah dan sebagian lagi membuka dua sistem, yaitu bersistem syariah dan juga tetap membuka sistem konvensional (Machmud dan Rukmana, 2010). 1.

Ancaman Masuk Pendatang Baru Persaingan antarbank syariah sendiri maupun konvensional sekarang ini semakin kompetitif, maka tidak ada alternatif lain selain harus memiliki strategi pemasaran yang tepat dan lebih baik lagi. Semakin banyaknya Bank Umum Syariah (BUS) dan Unit Usaha Syariah (UUS), menunjukan bahwa semakin banyaknya kompetitor BSM. Hal ini mengakibatkan semakin banyaknya bank yang memasarkan produk tabungan yang memiliki karakteristik sama. Dalam waktu dekat ini Bank Muamalat Indonesia akan memperluas jaringan dengan meresmikan kantornya di Kabupaten Lebak. Hal ini bisa menjadi suatu ancaman bagi BSM KCP Lebak untuk bersaing di industri yang sama dalam mendapatkan nasabah.

2.

Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri Pesaing terbesar BSM adalah Bank Muamalat Indonesia dari sekian banyak kompetitor produk perbankan yang berprinsip syariah. Karena BMI merupakan pelopor bank syariah di Indonesia, hal ini dapat dilihat Bank Muamalat Indonesia tetap di posisi pertama pada kategori Customer Partnership Index (CPI), tetapi BMI ada diurutan kedua setelah BSM dalam hal kepemilikan aset. Hal ini membuktikan adanya saling kejar mengejar suatu posisi untuk lebih unggul. Selain itu, sekarang semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang terus mempromosikan produkproduk yang dimiliki dengan memberikan keunggulan masing-masing produk untuk mampu bersaing. Oleh karena itu, perusahaan harus tetap waspada untuk dapat mempertahankan posisi sekarang yang sudah diraih dan agar bisa lebih baik lagi.

62

3.

Ancaman dari Produk Pengganti Produk pengganti adalah produk yang berbeda karakteristiknya, tetapi memberikan fungsi yang sama yang biasanya disebut sebagai barang substitusi. Barang substitusi adalah barang yang saling menggantikan antara barang satu dengan yang lain. Produk substitusi ini akan menjadi ancaman bagi perusahaan, karena nasabah dihadapkan pada produk yang memiliki fitur yang memiliki kualitas yang sama atau lebih baik. Produk substitusi untuk Tabungan BSM adalah produk tabungan dari Bank Muamalat Indonesia karena dalam waktu dekat ini akan meresmikan kantornya di Kabupaten Lebak yang letaknya tidak jauh dari kantor BSM KCP Lebak.

4.

Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Pembeli dalam hal ini merupakan nasabah maupun calon nasabah dan yang menjadi objek dalam pemasaran produk ini adalah Tabungan BSM. Oleh karena itu, BSM KCP Lebak perlu menaruh perhatian lebih pada nasabah yaitu dengan memberikan pelayanan yang maksimal (melampaui kepuasannya) dan melakukan penawaran yang intensif untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan nasabah. Pelayanan tersebut berkaitan dengan sarana dan prasarana yang dimiliki bank untuk kenyamanan dalam melakukan transaksi.

4.4. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman Hasil yang diperoleh dari analisis kondisi lingkungan internal dan eksternal BSM KCP Lebak yaitu beberapa kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada perusahaan, serta peluang dan ancaman yang dihadapi dalam memasarkan produk Tabungan BSM. 4.4.1 Identifikasi Kekuatan Kekuatan

menggambarkan

keunggulan

kompetitif

yang

dimiliki

perusahaan. Berdasarkan analisis yang dilakukan, maka diperoleh beberapa kekuatan yang dimiliki BSM KCP Lebak diantaranya adalah: 1.

Citra perusahaan baik BSM telah melayani sistem perbankan syariah selama kurang lebih 12 tahun. Hal ini mempengaruhi citra perusahaan BSM KCP Lebak di mata masyarakat. Sudah banyak produk yang beragam dan semakin inovatif,

63

contohnya produk Tabungan BSM yang memiliki fasilitas dan manfaat untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan nasabahnya yang ditunjang dengan SDM yang berkualitas. Semakin berkembangnya BSM juga dibuktikan dengan banyaknya penghargaan-penghargaan yang diperoleh, ini membuktikan adanya pengakuan atas citra perusahaan yang sangat baik di bidangnya. 2.

Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang menarik Tabungan BSM merupakan produk utama BSM KCP Lebak yang memiliki fitur menarik. Fasilitas dan manfaat yang diberikan adalah aman dan terjamin, online diseluruh outlet BSM, bagi hasil yang kompetitif, fasilitas BSM Card yang berfungsi sebagai kartu ATM dan debit, fasilitas e-Banking, yaitu BSM Mobile Banking dan BSM Net Banking, kemudahan dalam penyaluran zakat, infaq dan sedekah, dan setoran minimum berikutnya yang ringan.

3.

Pemegang saham BSM terdiri dari pemilik modal yang kuat Saham BSM tidak ada yang dimiliki oleh perseorangan. BSM sepenuhnya dimiliki oleh Pemegang Saham Pengendali PT Bank Mandiri yang merupakan Bank BUMN dan satu lembar saham Bank Syariah Mandiri dimiliki oleh Mandiri Sekuritas (group Bank Mandiri) dengan komposisi yaitu PT Bank Mandiri sebesar 99% dan PT Mandiri Sekuritas sebesar 1% (Subarkah, 2010). Bank Mandiri terus menambah penyertaan modalnya di BSM. Pada tahun 2011 modal yang diberikan sebesar Rp 300 miliar atau setara dengan 60 juta saham dengan nilai Rp 5.000 per lembar saham. Penambahan modal ini merupakan bagian dalam Rencana Bisnis Bank (RBB) revisi tahun 20112013 yang dilakukan secara tunai. Dengan penambahan penyertaan tersebut, kepemilikan Bank Mandiri pada BSM meningkat dari 171.648.712 saham, menjadi 231.648.712 saham dengan nilai nominal Rp 5.000,00 per lembar saham. Melalui penambahan modal tersebut, maka modal disetor BSM menjadi Rp 1,16 triliun naik dari sebelumnya Rp 858,24 miliar. Tambahan modal dari Bank Mandiri juga akan meningkatkan ekuitas BSM menjadi Rp 3,09 triliun. Terjadi kenaikan dibanding posisi semula sekitar Rp 2,73 triliun (Mansury, 2011).

64

4.

Memiliki SDM yang berkualitas BSM KCP Lebak memiliki SDM yang berkualitas dengan dibekali pendidikan dan pelatihan, yaitu program pengembangan kompetensi, elearning, dan learning centre. BSM KCP Lebak juga mengadakan evaluasi satu minggu sekali dengan tujuan untuk terus meningkatkan kinerja karyawannya. Selain itu, untuk mengembangkan budaya perusahaan, segenap karyawan BSM terlibat secara aktif pada program implementasi Shared values (ETHIC) yang terdiri dari nilai-nilai: Excellence, Teamwork, Humanity, Integrity, dan Customer Focus, juga memiliki program peningkatan integritas pegawai melalui kegiatan forum do‟a pagi, reading discussion pada Rabu sore, dan dzikir Jum‟at pagi. Shared values (ETHIC) selalu dibacakan setiap pagi saat do‟a pagi dilaksanakan dengan tujuan untuk terus

mengingatkan

seluruh

pegawai

agar

nilai-nilai

tersebut

diimplementasikan. 5.

Memiliki bagi hasil yang kompetitif Bagi hasil Tabungan BSM ini lebih besar dibandingkan produkproduk bank syariah lain yaitu sebesar 66:34 artinya 66% untuk bank dan 34% untuk nasabah. Bagi hasil tabungan ini lebih besar dibandingkan produk Tabungan Muamalat yang hanya sebesar 88:12. Selain itu, BSM KCP Lebak terus menambah fitur-fitur pada produk unggulannya dengan tujuan agar nasabahnya bertambah. BSM KCP Lebak mempunyai program-program sebagai daya tarik nasabah diantaranya adalah BSM Fantasi, Sahabat BSM, Direct Gift, Mitra Kerja BSM, Prima Gift, dan Giro Prima. Khusus untuk Giro Prima, di bank yang lain tidak ada dan ini bisa menjadi daya tarik tersendiri. Program-program itu memberikan berbagai keuntungan bagi nasabahnya. Salah satunya, BSM Fantasi yang merupakan program di mana nasabah bisa langsung mendapatkan hadiah di muka sesuai yang mereka inginkan, dengan tidak boleh mengambil dana yang mereka simpan selama periode tertentu sesuai kesepakan antara nasabah dan bank.

65

6.

Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan fasilitas e-banking Fasilitas BSM e-banking yang terdapat di produk Tabungan BSM memberikan kemudahan dan kenyamanan dalam bertransaksi di manapun dan kapanpun nasabah berada. Melalui fasilitas ini nasabah dengan mudahnya bisa melakukan beberapa transaksi diantaranya adalah pembayaran tagihan listrik dan telepon, isi ulang listrik dan pulsa, pindah buku dan kliring, transfer online ke 83 bank, transfer ke kantor pos, info mutasi dan saldo, pembayaran premi asuransi, dan pembayaran infaq dan zakat.

4.4.2 Identifikasi Kelemahan Kelemahan mencerminkan hal yang tidak dimiliki perusahaan serta merupakan kendala internal perusahaan dalam memasarkan produk. Berdasarkan analisis yang telah dilakukan, maka diperoleh beberapa kelemahan yang terdapat pada BSM KCP Lebak, diantaranya adalah: 1.

Masih kurangnya jumlah kantor Jumlah kantor layanan setara dengan kantor cabang, cabang pembantu maupun kantor kas di setiap wilayah tingkat kota atau kabupaten masih sedikit. BSM satu-satunya kantor cabang pembantu yang ada di Kabupaten Lebak, sehingga mempersulit nasabah maupun calon nasabah

untuk

melakukan transaksi keuangan. 2.

Masih kurangnya jumlah ATM Kelemahan lain dari BSM KCP Lebak yaitu kurangnya jumlah ATM BSM, karena hanya ada satu yaitu yang ada di kantor cabang pembantu saja dan masih sering offline karena adanya gangguan jaringan. Sehingga nasabah sedikit kesulitan untuk mencari ATM. Namun, hal itu tidak menjadi kendala yang berarti bagi bank, karena BSM Card bisa digunakan untuk tarik tunai di ATM Mandiri, ATM Bersama, maupun Prima-BCA tanpa dikenakan biaya lagi.

3.

Image BSM di masyarakat sebagai bank yang diperuntukkan hanya untuk orang Islam Prinsip syariah yang melekat pada BSM ini membuat image perusahaan di mata masyarakat sebagai perbankan yang khusus untuk umat

66

beragama Islam. Hal ini mengakibatkan sekelompok orang non muslim masih ragu untuk menyimpan dana di BSM, karena mereka beranggapan produkproduk perbankan syariah ini khusus untuk umat yang beragama Islam. Hal ini disebabkan karena kurangnya kegiatan promosi yang dilakukan BSM KCP Lebak dalam memasarkan produk Tabungan BSM kepada pihak-pihak di luar yang beragama Islam seperti promosi ke sekolah-sekolah yang siswanya hanya non muslim. 4.

Kerjasama dengan channelling belum menggunakan layanan perbankan syariah secara umum Kerjasama dengan channelling yaitu dengan kantor pos merupakan kerjasama yang dilakukan bank untuk nasabah yang tidak memiliki rekening, tapi mereka bisa mengambil uang yang dikirim melalui BSM. Kerjasama itu masih terkendala dengan adanya faktor keterbatasan dana yang dimiliki kantor pos itu sendiri. Selain itu, nasabah yang tidak mempunyai rekening, sebaliknya belum bisa mengirimkan uang melalui kantor pos kepada orang yang mereka tuju yang memiliki rekening BSM. Hal itu disebabkan karena layanannya yang masih bersifat transaksional.

4.4.3 Identifikasi Peluang Peluang merupakan faktor yang berasal dari lingkungan yang dapat membantu perusahaan untuk berkembang dan akan lebih menguntungkan apabila perusahaan memanfaatkannya semaksimal mungkin. Berdasarkan analisis yang dilakukan, maka terdapat beberapa peluang bagi BSM KCP Lebak diantaranya adalah: 1.

Masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan syariah Jumlah seluruh nasabah BSM KCP Lebak dari tahun 2008 sampai pertengahan tahun 2012 yaitu 4007 nasabah. Adapun untuk jumlah nasabah Tabungan BSM yaitu 3519 nasabah sisanya nasabah produk tabungan lain selain nasabah Tabungan BSM. Masyarakat mulai tertarik dengan bank syariah ini dikarenakan perhitungannya dengan cara bagi hasil dan landasan hukumnya yang berdasarkan kepada Al-Qur‟an dan Sunnah Rasul sebagaimana hukum Islam. Untuk sebagian masyarakat Islam yang tidak begitu mengerti mengenai untung rugi dan hal-hal yang berhubungan tentang

67

dunia perbisnisan bank ini, pemilihan bank syariah dirasa lebih aman dunia akhirat, karena penggunaan bank umum ditakutkan memiliki hukum riba yang tidak diridhoi di agama Islam. Selain itu, ternyata tidak hanya umat Islam saja yang mulai beralih ke bank syariah, dunia pun mulai beralih ke bank syariah di tengah krisis ekonomi dunia ini dikarenakan keunggulan sistem ekonomi syariah yang berbeda dari sistem ekonomi konvensional. Sistem ekonomi syariah adalah sistem dengan perjanjian pasti dan transparansi, karena jika tidak maka perjanjian itu akan batal. Karena menganut sistem bagi hasil, maka setiap keuntungan yang dihasilkan akan dibagi rata, sehingga tidak hanya satu pihak yang merasakan keuntungan. Begitupun sebaliknya ketika mengalami kerugian. 2.

Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional Pertumbuhan perbankan syariah di Indonesia relatif cepat dalam lima tahun terakhir (2006-2011), dengan rata-rata pertumbuhan aset mencapai 40 persen. Posisi aset perbankan syariah per September 2011 telah mencapai Rp 126 triliun. Pertumbuhan aset perbankan syariah Indonesia relatif cepat dibandingkan rata-rata pertumbuhan perbankan syariah di negara lain. Sementara rata-rata pertumbuhan perbankan syariah di dunia hanya 10-15 persen. Angka pertumbuhan perbankan syariah Indonesia diprediksi terus naik. Potensi ekonomi Indonesia lebih baik dibandingkan negara lain yang memiliki perbankan syariah. Hal ini dipengaruhi industri perbankan syariah didukung langsung oleh jumlah penduduk Indonesia yang mencapai 237 juta jiwa yang menjadi aktor utama bagi hidupnya perbankan syariah di Indonesia. Karena pertumbuhan ekonomi suatu negara didukung oleh jumlah penduduknya. Pertumbuhan ekonomi Indonesia per September 2011 tercatat 6,5% (Alamsyah, 2011).

3.

Tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama Islam Perbankan syariah mempunyai potensi dan prospek yang sangat bagus untuk dikembangkan. Saat ini jumlah populasi muslim dunia tercatat mencapai 1,5 miliar jiwa atau sekitar 23% dari seluruh penduduk bumi. Dari seluruh negara di dunia, Indonesia menempati urutan teratas dengan jumlah

68

populasi terbanyak yaitu lebih dari 200 juta jiwa, menyusul setelahnya Pakistan dengan lebih dari 170 juta jiwa dan India dengan 160 juta jiwa. Tempat keempat hingga keenam diduduki oleh Bangladesh, Mesir dan Nigeria. Sementara Iran, Turki, Aljazair dan Maroko berada di urutan berikutnya. Hampir 88% dari 200 juta jumlah penduduk di Indonesia adalah muslim (IRIB Indonesia, 2011). Jumlah pemeluk agama di Kabupaten Lebak berdasarkan kepadatan penduduk tahun 2008 yang berjumlah 1.233.905 jiwa, yaitu 98,96% adalah pemeluk agama Islam, 14,96% pemeluk agama Kristen Protestan, 11,75% pemeluk agama Kristen Khatolik, 2,50% pemeluk agama Hindu, dan 7,60% pemeluk Agama Budha.

Tingginya persentase penduduk yang beragama

Islam, ini menjadi peluang bagi perusahaan untuk meningkatkan segmen pasar yang lebih besar (BPS Kabupaten Lebak, 2008). 4.

Perluasan jaringan perbankan syariah Perluasan jaringan perbankan syariah pada wilayah-wilayah yang dinilai potensial dan membutuhkan jasa perbankan syariah merupakan salah satu cara untuk terus mengembangkan perbankan syariah agar semakin mempermudah proses promosi untuk terus memperbanyak nasabah dan mempertahankan nasabah yang loyal. Hal ini juga yang terus dilakukan BSM Cabang Cilegon untuk terus memperluas jaringan khususnya di Kabupaten Lebak yang rencananya BSM KCP Lebak ini akan dijadikan kantor cabang dan akan menambah kantor cabang pembantu di Bayah dan Cipanas serta akan membuka payment point di Pesantren Modern Latansa.

4.4.4 Identifikasi Ancaman Ancaman merupakan faktor yang merugikan perusahaan, sehingga akan mengganggu keberlangsungan suatu kegiatan. Oleh karena itu, perusahaan harus mengatasi dengan mengurangi dampak tersebut. Beberapa ancaman yang dihadapi oleh BSM KCP Lebak adalah sebagai berikut: 1.

Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang perbankan syariah Pertumbuhan industri perbankan syariah secara global terkendala dengan adanya kelangkaan tenaga profesional. Kurangnya tenaga profesional di industri perbankan syariah tidak hanya berpengaruh pada pertumbuhan

69

perbankan syariah secara global tetapi sampai pada lingkup kualitas layanan yang diberikan kepada nasabah. Sulitnya mencari SDM yang sudah berpengalaman menjadikan ancaman bagi BSM KCP Lebak karena sangat menentukan perkembangan perbankan syariah di masa mendatang. Kualitas SDM merupakan aset perusahaan dan sangat berpengaruh pada keberhasilan perusahaan. Untuk melahirkan SDM yang kompeten secara komprehensif dan memadai, serta memiliki integritas yang tinggi, maka manajemen perusahaan harus siap memberikan pendidikan dan pelatihan terhadap SDM yang dimiliki perusahaan. Betapapun canggih dan lengkap peralatan, tetap unsur perbankan sangat penting dikuasai sumber daya insani (sumber daya manusia) yang mumpuni. 2.

Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih Semakin banyaknya perbankan syariah yang bermunculan dengan mengeluarkan inovasi-inovasi terhadap fitur produk yang dilengkapi dengan teknologi canggih membuat semakin ketatnya persaingan di dunia perbankan. Dalam dunia perbankan, perkembangan teknologi informasi membuat banyak perusahaan mengubah strategi bisnis dengan menempatkan teknologi sebagai unsur utama dalam proses inovasi produk dan jasa seperti adanya transaksi berupa transfer uang via mobile maupun via teller, adanya ATM (Auto Teller Machine) pengambilan uang secara cash selama 24 jam, penggunaan database di bank-bank, sinkronisasi data-data pada kantor cabang dengan kantor

pusat.

Perkembangan

teknologi

informasi

membuat

banyak

perusahaan mengubah strategi bisnis dengan menempatkan teknologi sebagai unsur utama dalam proses inovasi produk dan jasa. Seperti halnya pelayanan electronic transaction (e-banking) melalui ATM, phone banking dan Internet Banking misalnya, merupakan bentuk-bentuk baru dari pelayanan bank yang mengubah pelayanan transaksi manual menjadi pelayanan transaksi yang berdasarkan teknologi. Salah satu bank yang paling mutakhir dengan teknologinya adalah BCA, dimana dengan aset teknologi mutakhir yang dimilikinya, BCA mampu menjadi leader dalam hal pelayanan e-banking,

70

jumlah ATM terbesar yang dimilikinya serta fasilitas internet banking (Prabowo, 2011). 3.

Semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia Jumlah bank syariah berkembang cukup pesat dan sudah mulai masuk ke pelosok. Hal ini merupakan suatu ancaman bagi perbankan syariah yang sudah berdiri lebih awal. Berdasarkan data statistik di website official Bank Indonesia, jumlah Bank Umum Syariah (BUS), Unit Usaha Syariah (UUS), maupun Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) terus meningkat dari tahun ke tahun. Dalam kurun waktu kurang dari 6 tahun dari tahun 2006 sampai Januari 2012, total bank dan kantor perbankan syariah di Indonesia ada 2.202 dan diperkirakan akan bertambah dengan pesat sesuai dengan bertambahnya pengetahuan masyarakat Indonesia (Amanda, 2012).

4.

Semakin gencarnya promosi kompetitor bank syariah Hal lain yang harus diperhatikan yaitu kegiatan promosi pesaing yang merupakan suatu ancaman yang harus terus diperhatikan untuk bisa bersaing untuk mendapatkan banyak nasabah. Salah satu kegiatan promosi yang dilakukan pesaing adalah terus melakukan publisitas dengan mensponsori kegiatan atau event besar untuk terus mempromosikan produk-produknya ke masyarakat. Selain itu, jejaring sosial menjadi media baru bagi bank syariah untuk mempromosikan produk perbankannya. Sejumlah bank syariah pun membidik penambahan nasabah dari pengguna jejaring sosial. Seperti BNI Syariah yang memanfaatkan facebook dan twitter untuk sosialisasi berbagai aspek bisnis dan produk. Penggunaan jejaring media dilatarbelakangi banyaknya pertanyaan nasabah yang tidak bisa dijawab secara langsung. Penggunaan jejaring sosial untuk bisnis BNI Syariah sudah dimulai sejak setahun yang lalu. Hasilnya, banyak peminat terhadap produk BNI Syariah yang berasal dari pengguna jejaring sosial. Sosialisasi dengan jejaring sosial ini pun dinilai lebih efisien dalam biaya. Efektivitas jejaring sosial tersebut terlihat dari banyaknya peminat pada akun BNI Syariah. Pengikut akun twitter BNI Syariah naik menjadi 2.857 orang pada Januari 2012 dari 700 pengikut pada April 2011. Sementara, akun facebook BNI

71

Syariah sudah bertautan dengan 3.000 akun. Akan tetapi, BNI Syariah masih membatasi penggunaan jejaring sosial tersebut untuk pengembangan bisnis. BNI Syariah tidak menjual produk melalui jejaring sosial karena ada dampak negatif dari jejaring sosial tersebut. BNI Syariah juga melakukan promosi dengan melakukan sosialisasi langsung ke konsumen dengan sistem door to door. Kegiatan ini dinilai lebih memberikan hasil yang nyata untuk menambah pemegang kartu Hasanah Card dengan mengundang satu komunitas dan presentasi untuk Hasanah Card. Jejaring sosial juga dimanfaatkan Bank Syariah Bukopin (BSB). Selain untuk mempromosikan produk, BSB menggunakan jejaring sosial untuk memetakan kepercayaan customer. Perusahaan memakai jejaring sosial sejak masih jadi unit usaha syariah. Untuk meningkatkan nasabah melalui jejaring sosial, BSB bahkan bekerja sama dengan perusahaan yang bergerak di bidang teknologi informasi. BSB dapat melihat perkembangan minat masyarakat dari jejaring sosial tersebut karena masyarakat ingin informasi yang cepat. Bank Muamalat Indonesia (BMI) juga memanfaatkan jejaring sosial untuk mempromosikan produk. Selain jejaring sosial dapat dimanfaatkan untuk menjawab berbagai keluhan masyarakat, juga bermanfaat untuk mencegah larinya nasabah. BMI ke depannya akan mengorganisasi jejaring sosial secara terstruktur dengan baik. Bank Muamalat akan membidik pengguna jejaring sosial yang sebagian besar generasi muda karena generasi ini bisa menjadi potential consumer yang luar biasa di masa depan yang diatur media relation Bank Muamalat (Rizqullah, Busiri, dan Buchori, 2012). 4.5. Perumusan Strategi Pemasaran Produk Tabungan BSM PT Bank Syariah Mandiri, KCP Lebak-Banten 4.5.1 Tahap Input A. Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Matriks IFE disusun berdasarkan identifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan di mana faktor strategis dari lingkungan internal yang diperoleh dirangkum dalam sebuah tabel Internal Factor Evaluation (IFE). Bobot dan rating (peringkat) faktorfaktor strategis internal diperoleh berdasarkan kuesioner yang diberikan

72

kepada empat orang responden yaitu Kepala KCP, operation officer, dan dua staf marketing. Hasil pengisian kuesioner dan perhitungan bobot tersebut dapat dilihat pada Lampiran 5. Untuk hasil pengisian kuesioner dan perhitungan peringkat dapat dilihat pada Lampiran 6. Selanjutnya dilakukan perhitungan untuk menentukan nilai rata-ratanya dari hasil pembobotan dan pemberian rating (peringkat). Adapun hasil perhitungan dari matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Hasil perhitungan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) No. 1 2 3 4 5 6

1 2 3 4

Faktor Internal A. Kekuatan Citra perusahaan baik Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang Menarik Pemegang saham Bank Syariah Mandiri terdiri dari pemilik modal yang kuat Memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas Memiliki bagi hasil yang kompetitif Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan fasilitas e-banking B. Kelemahan Masih kurangnya jumlah kantor Masih kurangnya jumlah ATM Image BSM di masyarakat sebagai bank yang diperuntukan hanya untuk orang Islam Kerjasama dengan channelling belum menggunakan layanan perbankan syariah secara umum Total

BOBOT RATING

SKOR

0,1243

4

0,4972

0,1134

3,75

0,4253

0,0918

3,75

0,3443

0,1207 0,1117

3,75 3,75

0,4526 0,4189

0,1036

3,25

0,3367

0,0968 0,0922

1,75 1,75

0,1694 0,1614

0,0678

2

0,1356

0,0780

2

0,1560 3,0973

Pada Tabel 6 dapat dilihat bahwa BSM KCP Lebak memiliki kekuatan utama, yaitu citra perusahaan yang baik dengan skor 0,4972. Citra perusahaan yang baik ini tidak terlepas dari semakin baiknya prestasi perusahaan yang ditandai dengan berbagai penghargaan yang sudah diraih oleh BSM. Prestasi ini antara lain dalam 4 tahun terakhir sampai bulan Januari 2012 tercatat 56 penghargaan yang diterima BSM.

73

Salah satunya pada bulan Januari menerima 2 penghargaan yaitu The Best Brand Equity Champion of Islamic Banking dan The Most Popular Brand of Islamic Banking. Hal ini membuktikan semakin baiknya prestasi BSM, sehingga akan mempengaruhi kepercayaan nasabah untuk menabung di BSM KCP Lebak. Jika citra perusahaan semakin baik maka akan tertanam rasa kepercayaan nasabah untuk menyimpan dananya serta tetap setia pada BSM KCP Lebak. Kekuatan yang kedua yaitu dimilikinya SDM yang berkualitas dengan skor 0,4526. SDM yang dimiliki perusahaan dibekali dengan pendidikan dan pelatihan untuk meningkatkan kinerja para karyawannya. Perusahaan terus melakukan evaluasi satu minggu sekali dan untuk penilaian kinerja dilakukan tiga bulan sekali. Hal ini yang menjadikan SDM yang dimiliki perusahaan berkualitas. Adapun faktor yang menjadi kelemahan utama perusahaan adalah masih kurangnya jumlah kantor dengan skor 0,1694. Kantor yang ada di Kabupaten Lebak hanya ada satu. Hal ini menyulitkan nasabah untuk melakukan transaksi keuangan. Kelemahan kedua adalah masih kurangnya jumlah ATM dengan skor 0,1614. ATM BSM hanya ada satu dan masih sering offline. Hal ini menghambat nasabah untuk bertransaksi melalui ATM. Namun hal ini tidak begitu menjadi kendala yang berarti bagi perusahaan, karena nasabah masih bisa melakukan tarik tunai di ATM Mandiri dan ATM Bersama tanpa dikenakan biaya. Skor total dari faktor-faktor internal BSM KCP Lebak adalah 3,0973. Nilai tersebut memiliki arti bahwa posisi BSM KCP Lebak secara internal adalah kuat, karena berada di atas nilai rata-ratanya 2,5. Kondisi tersebut menunjukan bahwa faktor internal BSM KCP Lebak relatif kuat dalam memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dan mampu mengatasi kelemahan yang dapat menjadi kendala untuk kegiatan pemasaran produk Tabungan BSM. B. Analisis Matriks External Factor Evaluation (EFE) Matriks EFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh faktor eksternal yang dihadapi perusahaan. Matriks EFE

74

disusun berdasarkan hasil identifikasi dari kondisi lingkungan eksternal perusahaan, sehingga diperoleh beberapa peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Pada masing-masing faktor dilakukan pembobotan dan pemberian rating (peringkat) melalui kuesioner. Hasil pengisian kuesioner dan perhitungan bobot dapat dilihat pada Lampiran 7. Untuk hasil pengisian kuesioner dan perhitungan peringkat dapat dilihat pada Lampiran 8. Selanjutnya dilakukan perhitungan untuk menentukan nilai rata-ratanya dari hasil pembobotan dan pemberian rating. Adapun hasil perhitungan dari matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Hasil perhitungan matriks External Factor Evaluation (EFE) No. 1 2 3 4 1 2 3 4

Faktor Eksternal C. Peluang Masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan syariah Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara Nasional Tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama Islam Perluasan jaringan perbankan syariah D. Ancaman Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang perbankan syariah Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih Semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia Semakin gencarnya promosi kompetitor bank syariah Total

BOBOT RATING SKOR 0,1269

3,5

0,4442

0,1287

3,75

0,4826

0,1055

3,5

0,3693

0,1443

3,5

0,5051

0,1426

2,75

0,3922

0,1331

3

0,3993

0,3320

3

0,9960

0,1099

3,5

0,3847 3,9732

Pada Tabel 7 dapat dilihat bahwa BSM KCP Lebak memiliki peluang utama, yaitu perluasan jaringan perbankan syariah dengan skor 0,5051. Perluasan jaringan BSM menjadi peluang untuk mempermudah proses pemasaran produk-produk yang dimiliki perusahaan, sehingga akan semakin memudahkan untuk mendapatkan nasabah. Peluang kedua

75

yang dapat dimanfaatkan perusahaan yaitu masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional dengan skor 0,4826. Pertumbuhan perbankan syariah di Indonesia relatif cepat yang didukung oleh jumlah penduduk Indonesia yang mencapai lebih dari 200 juta jiwa. Ini dapat menjadi potensi pasar bagi perbankan syariah. Adapun ancaman utama yang dihadapi oleh BSM KCP Lebak adalah semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia dengan skor 0,9960. Dengan kondisi seperti ini, maka perusahaan harus mempunyai strategi untuk mampu bertahan dalam menghadapi persaingan yang semakin kompetitif. Ancaman kedua bagi perusahaan yaitu semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih dengan skor 0,3993. Banyaknya perbankan syariah yang bermunculan sekarang ini, pasti diikuti dengan mengeluarkan produk-produk yang menawarkan fasilitas dan manfaat berbeda untuk menghadapi persaingan. Hal ini perlu terus diperhatikan perusahaan agar mampu bersaing dengan mengeluarkan program-program yang menguntungkan untuk dijadikan sebagai daya tarik bagi nasabah, seperti BSM Fantasi, Sahabat BSM, Direct Gift, Mitra Kerja BSM, Prima Gift, dan Giro Prima. Skor total dari faktor-faktor eksternal BSM KCP Lebak adalah 3,9732. Hal ini menunjukan bahwa perusahaan mampu merespon faktor eksternal dengan memanfaatkan peluang yang ada untuk mengatasi ancaman. Dapat disimpulkan bahwa perusahaan berada pada posisi kuat dengan total skor terbobot lebih tinggi dari nilai rata-ratanya yaitu 2,5. 4.5.2 Tahap Pencocokan 1. Matriks IE Tahap berikutnya dalam perumusan strategi adalah tahap pencocokan, yaitu perumusan strategi berdasarkan hasil identifikasi dan analisis kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang telah diperoleh dengan menggunakan model matriks IE. Matriks Internal-Eksternal (IE) merupakan penggabungan dari hasil skor terbobot dari matriks IFE dan matriks EFE yang dapat dilihat

76

pada lampiran 9. Hasil analisis faktor internal dengan menggunakan matriks IFE diperoleh skor terbobot yaitu 3,0973. Sedangkan hasil analisis faktor eksternal dengan menggunakan matriks EFE diperoleh skor terbobot yaitu 3,9732. Berdasarkan hasil skor tersebut jika hasil dari matriks IFE dan hasil dari matriks EFE dipadukan ke dalam matriks IE, maka BSM KCP Lebak dalam hal pemasaran produk Tabungan BSM berada pada sel I yang dapat dilihat pada Gambar 6.

SKOR TOTAL IFE

Kuat

Rata-rata

4,0

3,0

Lemah 2,0

3,0973 3,9732

Tinggi

II Grow and Build

III Hold and Maintain

IV Grow and Build

V Hold and Maintain

VI Harvest and Divestiture

VII Hold and Maintain

VIII Harvest and Divestiture

IX Harvest and Divestiture

I Grow and build

3,0 SKOR TOTAL EFE Rata-Rata 2,0

Rendah 1,0

Gambar 6. Hasil matriks IE Posisi pemasaran produk Tabungan BSM pada BSM KCP Lebak berada pada sel I, maka diperoleh empat alternatif strategi yang dapat dilakukan perusahaan. Strategi tersebut adalah market penetration strategy, market development strategy, product development strategy, dan strategi konsolidasi internal atau penguatan ke dalam. Pada posisi ini perusahaan dapat dikatakan paling sukses, karena mampu menghasilkan bisnis yang berada pada sel I (Umar, 2003).

77

2. Matriks SWOT Berdasarkan hasil identifikasi dengan menggunakan matriks IFE dan matriks EFE yang menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan menggunakan matriks SWOT, maka diperoleh alternatif strategi dengan mengkombinasikan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan yang dapat dilihat pada Tabel 8. Matriks SWOT menghasilkan empat tipe strategi yaitu strategi SO (Strenghts-Opportunities), strategi WO (Weaknesses-Opportunities), strategi ST (Strenghts-Threats), dan strategi WT (Weaknesses-Threats). Penjelasan keempat tipe strategi yang dihasilkan oleh matriks SWOT adalah sebagai berikut: A. Strategi SO Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang yaitu strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada. Strategi SO yang dapat dilakukan adalah: 

Meningkatkan kualitas produk dengan tetap mempertahankan sistem

bagi

hasil

yang

kompetitif

dan

memberikan

kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan fasilitas e-banking agar nasabah tetap loyal. Strategi ini diperoleh dengan mengkombinasikan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang yang ada. Kekuatan tersebut adalah produk Tabungan BSM memiliki fitur yang menarik, memiliki bagi hasil yang kompetitif, serta kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan fasilitas e-banking. Peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan adalah masyarakat mulai tertarik terhadap sistem perbankan syariah dan tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama Islam.

78

Tabel 8. Matriks SWOT Kelemahan – W 1. Masih kurangnya jumlah kantor 2. Masih kurangnya jumlah ATM 3. Image BSM di masyarakat sebagai bank yang diperuntukan hanya untuk orang Islam 4. Kerjasama dengan channelling belum menggunakan layanan perbankan syariah secara Faktor Eksternal umum Peluang – O Strategi SO Strategi WO 1. Masyarakat mulai tertarik 1. Meningkatkan kualitas produk 1. Menambah kantor pada sistem perbankan dengan tetap mempertahankan cabang pembantu syariah sistem bagi hasil yang kompetitif dan maupun kantor kas serta 2. Masih luasnya pangsa pasar memberikan kenyamanan serta menambah jumlah ATM bank syariah secara nasional kemudahan dalam bertransaksi di Indonesia khususnya 3. Tingginya tingkat populasi dengan menggunakan fasilitas edi daerah Kabupaten penduduk yang beragama banking agar nasabah tetap loyal Lebak (W1, W2, O1, O2, Islam (S2, S5, S6, O1, O3). O3, O4). 4. Perluasan jaringan perbankan 2. Meningkatkan pelayanan syariah yang sudah terjalin dengan chanelling untuk mempermudah transaksi yang dilakukan nasabah (W4, O4). Ancaman – T Strategi ST Strategi WT 1. Minimnya SDM yang 1. Menambah fitur-fitur produk dengan 1. Meningkatkan kegiatan kompeten dalam bidang memanfaatkan teknologi secara promosi yang sudah perbankan syariah optimal serta mempertahankan dilakukan agar produk 2. Semakin lengkap dan kualitas Sumber Daya Manusia lebih dapat bersaing inovatif fitur produk bank untuk dapat memberikan pelayanan dengan produk pesaing yang dilengkapi yang baik agar dapat menghadapi kompetitor (W3, T2, dengan teknologi canggih persaingan (S2, S4, T1). T4). 3. Semakin banyak Bank 2. Mempertahankan pemegang saham Faktor Internal

Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia 4. Semakin gencarnya promosi kompetitor bank syariah

Kekuatan – S 1. Citra perusahaan baik 2. Produk Tabungan BSM memilki fitur yang menarik 3. Pemegang saham Bank Syariah Mandiri terdiri dari pemilik modal yang kuat 4. Memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas 5. Memiliki bagi hasil yang kompetitif 6. Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan fasilitas e-banking

Bank Syariah Mandiri yang merupakan pemilik modal yang kuat serta mempertahankan citra perusahaan yang baik dan terus ditingkatkan dengan meningkatkan kualitas pelayanan sehingga dapat bersaing dengan para kompetitor yang terus bertambah (S1, S3, T3).

79

B. Strategi WO Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang yaitu strategi yang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang yang ada. Strategi WO yang dapat diterapkan adalah: 

Menambah kantor cabang pembantu maupun kantor kas serta menambah jumlah ATM di Indonesia khususnya di daerah Kabupaten Lebak.



Meningkatkan

pelayanan

yang

sudah

terjalin

dengan

channelling untuk mempermudah transaksi yang dilakukan nasabah. Strategi WO yang pertama diperoleh dari peluang masyarakat yang mulai tertarik pada sistem perbankan syariah, masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional, tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama Islam, dan perluasan jaringan perbankan syariah. Peluang tersebut dimanfaatkan untuk mengatasi kelemahan yang terdapat di BSM KCP Lebak, yaitu masih kurangnya jumlah kantor dan jumlah ATM. Strategi WO yang kedua diperoleh untuk mengatasi kelemahan yang dimiliki BSM KCP Lebak. Kelemahan tersebut adalah kerjasama dengan channelling belum menggunakan layanan perbankan syariah secara umum. Hal ini dapat diatasi dengan adanya peluang perluasan jaringan perbankan syariah sehingga perusahaan dapat meningkatkan pelayanan dengan channelling untuk mempermudah transaksi yang dilakukan nasabah. C. Strategi ST Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman yaitu strategi yang menggunakan kekuatan untuk menghindari maupun mengurangi dampak ancaman dari faktor eksternal. Strategi ST yang diperoleh adalah: 

Menambah fitur-fitur produk dengan memanfaatkan teknologi secara optimal serta mempertahankan kualitas SDM untuk

80

dapat

memberikan

pelayanan

yang

baik

agar

dapat

menghadapi persaingan. 

Mempertahankan pemegang saham BSM yang merupakan pemilik modal yang kuat serta mempertahankan citra perusahaan

yang baik

dan terus ditingkatkan dengan

meningkatkan kualitas pelayanan sehingga dapat bersaing dengan para kompetitor yang terus bertambah. Strategi ST yang pertama adalah dengan memanfaatkan kekuatan perusahaan, yaitu produk Tabungan BSM memilki fitur yang menarik dan memiliki SDM yang berkualitas. Penerapan strategi ini diharapakan BSM KCP Lebak dapat bersaing baik dengan bank syariah maupun bank konvensional dalam merebut pangsa pasar. Strategi ST yang kedua adalah dengan memanfaatkan kekuatan yang dimiliki BSM KCP Lebak, yaitu citra perusahaan yang baik dan pemegang saham BSM terdiri dari pemilik modal yang kuat. Penerapan strategi ini diharapkan agar perusahaan dapat menghadapi para kompetitor yang terus bertambah. D. Strategi WT Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman adalah strategi untuk mengurangi kelemahan perusahaan serta menghindari ancaman dari faktor eksternal. Strategi WT yang dapat dilakukan adalah: 

Meningkatkan kegiatan promosi yang sudah dilakukan agar produk lebih dapat bersaing dengan produk kompetitor. Strategi

ini

diperoleh

dengan

mengurangi

kelemahan

perusahaan, yakni citra (image) BSM di masyarakat sebagai bank yang diperuntukan hanya untuk orang Islam. Penerapan strategi diharapkan agar perusahaan dapat melakukan penetrasi pasar untuk terus memperkenalkan produk-produk ke masyarakat yang bersifat universal agar pangsa pasar perusahaan semakin luas. 4.5.3 Tahap Keputusan Tahap akhir dari perumusan strategi pemasaran yaitu pemilihan strategi terbaik dengan menggunakan alat analisis Quantitative Strategic Planning Matrix

81

(QSPM) berdasarkan hasil dari analisis IE dan SWOT. Hasil dari analisis IE dan SWOT dihasilkan empat strategi. Keempat strategi tersebut selanjutnya diajukan kepada empat responden kemudian dilakukan perhitungan QSPM, yang dapat dilihat pada Lampiran 10, 11, 12, 13, dan 14. Urutan strategi yang dihasilkan berdasarkan QSPM adalah sebagai berikut: 1.

Market penetration strategy, yaitu strategi yang dilakukan sebagai suatu usaha untuk mempertahankan nasabah Tabungan BSM agar tidak beralih ke pesaing melalui upaya promosi yang lebih gencar. Hal ini terus didukung dengan menjaga citra perusahaan yang baik dan memberikan pelayanan yang baik kepada nasabah melampaui kepuasannya, serta terus menjaga tali silaturahmi dengan para nasabahnya. Strategi ini dapat dicapai apabila didukung dengan menambah usaha promosi yang lebih gencar mengenai produk Tabungan BSM dengan menawarkan fasilitas, manfaat, maupun program-program menguntungkan yang dijanjikan oleh BSM KCP Lebak yang disesuaikan dengan segmen yang dituju. Langkah itu dilakukan dengan melakukan identifikasi segmen nasabah agar promosi itu efektif dan efisien. Selain itu, strategi ini bisa dilakukan dengan cara meningkatkan pelayanan yang sudah terjalin dengan channelling untuk mempermudah transaksi yang dilakukan nasabah. Nilai Total Attractive Score (TAS) untuk strategi ini sebesar 7,8896.

2.

Strategi konsolidasi internal, yaitu strategi dengan mempertahankan dan terus meningkatkan kualitas SDM agar dapat menghasilkan kinerja yang lebih baik dengan terus melakukan pendidikan dan pelatihan pada masing-masing jabatan untuk pengembangan karirnya. SDM yang ada di perusahaan diharapkan bisa memberikan pelayanan yang maksimal kepada nasabah agar semua segmen bisa terkelola dengan baik, sehingga tercipta loyalitas nasabah. Nilai Total Attractive Score (TAS) untuk strategi ini sebesar 7,7030.

3.

Market development strategy, yaitu strategi memperluas pasar dengan menambah potensi pasar lama dengan pasar yang baru, dengan menjual produk dan jasa yang sama. Hal ini dapat dilakukan dengan kegiatan promosi yang intensif untuk menawarkan produk Tabungan BSM kepada calon nasabah melalui personal selling, sales promotion, advertising, dan publicity.

82

Kegiatan promosi ini untuk mendapatkan nasabah berdasarkan segmentasi perilaku yaitu segmen terhadap sekelompok orang yang menabung yang tanggap terhadap suatu produk dengan memperhatikan kegunaan atau manfaat yang disesuaikan dengan kebutuhan nasabah. Selain itu, strategi ini dapat dilakukan dengan cara menambah jumlah kantor cabang pembantu maupun kantor kas serta menambah jumlah ATM untuk menjangkau para nasabah. Nilai Total Attractive Score (TAS) untuk strategi ini sebesar 7,6715. 4.

Product development strategy, yaitu strategi untuk terus mengembangkan dan mengoptimalkan fasilitas serta manfaat dari produk Tabungan BSM pada BSM KCP Lebak. Strategi ini dapat dilakukan dengan memberikan kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan fasilitas e-banking yang menggunakan teknologi canggih secara optimal, karena disesuaikan dengan segmen psikografik yang membutuhkan suatu produk yang disesuaikan dengan gaya hidup yang terus berkembang dengan adanya perkembangan teknologi. Selain itu, BSM KCP Lebak perlu mempertahankan

posisi

yang

sudah

dicapai

perusahaan

untuk

mempertahankan nasabah lama melalui kegiatan pemasaran produk yang sudah dilakukan dan menambah nasabah baru dengan mengambil kesempatan yang ada. Nilai Total Attractive Score (TAS) untuk strategi ini sebesar 7,5950. 4.6. Implikasi Manajerial Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan di BSM KCP Lebak, maka perusahaan sebaiknya melakukan strategi penetrasi pasar (market penetration strategy) yaitu strategi untuk mempertahankan nasabah agar tetap loyal dengan meningkatkan mutu pelayanan dan melakukan promosi produk lebih gencar. Strategi ini dilakukan dengan cara meningkatkan kegiatan promosi yang melalui penjualan pribadi (personal selling), promosi penjualan (sales promotion), periklanan (advertising), dan publisitas (publicity) untuk memasarkan produk Tabungan BSM. Hal ini bisa dilakukan dengan didukung peningkatkan fitur produk maupun pelayanan yang diberikan karyawan BSM KCP Lebak untuk meningkatkan volume penjualan.

83

Pihak manajer sebaiknya melaksanakan strategi SWOT yang berkaitan dengan strategi penetrasi pasar, yaitu: 1.

Strategi SO Meningkatkan kualitas produk Tabungan BSM dengan tetap mempertahankan sistem bagi hasil yang kompetitif dibandingkan dengan bank syariah lain. Sistem bagi hasil Tabungan BSM ini perbandingannya 66:34 artinya 66% untuk bank dan 34% untuk nasabah. Bagi hasil ini lebih besar dibandingkan dengan yang diberikan Bank Muamalat Indonesia hanya sebesar 88:12 artinya 88% untuk bank dan 12% untuk nasabah. Selain itu memberikan kenyamanan serta kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan fasilitas e-banking agar nasabah tetap loyal. BSM KCP Lebak juga mengeluarkan program BSM Fantasi yang merupakan program dimana nasabah bisa langsung mendapat hadiah yang diinginkan dengan menyimpan dananya untuk tidak diambil dalam periode waktu tertentu sesuai kesepakatan bank dan nasabah dengan melalui perhitungan yang sudah ditetapkan sehingga menguntungkan kedua belah pihak. Untuk itu perlu promosi yang efektif dan efisien agar program tersebut diminati oleh nasabah.

2.

Strategi WO BSM Cabang sebaiknya menambah kantor cabang pembantu maupun kantor kas, serta menambah jumlah ATM khususnya di daerah Kabupaten Lebak. Selain itu, perusahaan terus meningkatkan pelayanan yang sudah terjalin dengan channelling untuk mempermudah transaksi yang dilakukan nasabah. Saat ini BSM KCP Lebak masih melakukan pelayanan yang bersifat transaksional belum menggunakan layanan perbankan syariah secara umum. Strategi WO ini dilakukan untuk mempermudah nasabah melakukan transaksi dalam menggunakan layanan perbankan syariah.

3.

Strategi ST Meningkatkan kualitas SDM, yaitu sebaiknya antar karyawan saling mengingatkan

untuk

melakukan

pendidikan

dan

pelatihan

dalam

mengembangkan soft skill. Selain itu, terus mempertahankan sistem evaluasi yang sudah diterapkan perusahaan agar terkontrol semua aktivitas karyawan yang tujuannya untuk mengetahui kinerja yang sudah dilakukan serta untuk

84

menyadari

kekurangan

yang

harus

diperbaiki,

maupun

memotivasi

peningkatan yang harus terus dipertahankan. Akhirnya, kualitas pelayanan yang diberikan kepada nasabah semakin meningkat dalam mempromosikan produk Tabungan BSM dengan fitur-fitur yang dimilikinya. Karyawan juga perlu diberikan pembinaan dengan menerapkan kedisiplinan baik itu disiplin waktu maupun dalam bekerja agar dapat berkembang dengan baik di dalam perusahaan serta memberikan pengaruh positif terhadap pertumbuhan perusahaan. Selain itu, mempertahankan pemegang saham BSM yang merupakan pemilik modal yang kuat dengan terus meningkatkan keuntungan perusahaan serta mempertahankan citra perusahaan yang baik di mata masyarakat dengan memberikan pelayanan yang maksimal untuk nasabah dan harus terus ditingkatkan sebagai nilai lebih bagi nasabah maupun calon nasabah. 4.

Strategi WT Meningkatkan kegiatan promosi yang sudah dilakukan agar produk lebih dapat bersaing dengan produk kompetitor. Karena selama ini citra (image) BSM di masyarakat sebagai bank yang diperuntukkan hanya untuk orang Islam. Sehingga perlu promosi yang lebih gencar dan intensif lagi untuk terus memperkenalkan produk Tabungan BSM ke masyarakat dengan mengembangkan nilai-nilai syariah yang bersifat universal yaitu adanya aspek keadilan, transparansi, dan menghindari kegiatan spekulatif dalam bertransaksi secara umum dengan menerapkan sistem bagi hasil agar pangsa pasar semakin luas dengan tidak dibatasi oleh keyakinan atau kepercayaan yang dianut oleh masyarakat.

85

KESIMPULAN DAN SARAN

1.

Kesimpulan a) Faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan BSM KCP Lebak adalah citra perusahaan yang baik, SDM yang berkualitas, produk tabungan BSM dengan fitur yang menarik, bagi hasil yang kompetitif, pemegang saham BSM terdiri dari pemilik modal yang kuat serta kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan fasilitas e-banking. Faktor internal yang menjadi kelemahan adalah masih kurangnya jumlah kantor, masih kurangnya jumlah ATM, kerjasama dengan channelling belum menggunakan layanan perbankan syariah secara umum, dan citra (image) BSM di masyarakat sebagai bank yang diperuntukkan hanya untuk orang Islam. Faktor eksternal yang menjadi peluang adalah perluasan jaringan perbankan syariah, luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional, masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan syariah, dan tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama Islam. Faktor eksternal yang menjadi ancaman adalah semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia, semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih, minimnya SDM yang kompeten dalam bidang perbankan syariah, dan semakin gencarnya promosi bank syariah kompetitor. b) Berdasarkan analisis SWOT, diperoleh beberapa strategi. Strategi SO (kekuatan-peluang) yang dihasilkan adalah meningkatkan kualitas produk dengan tetap mempertahankan sistem bagi hasil yang kompetitif dan memberikan kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan fasilitas e-banking agar nasabah tetap loyal. Strategi WO (kelemahan-peluang) yang dapat dilakukan adalah menambah kantor cabang pembantu maupun kantor kas serta menambah jumlah ATM di Indonesia khususnya di daerah Kabupaten Lebak. Meningkatkan pelayanan yang sudah terjalin dengan channelling untuk mempermudah

86

transaksi yang dilakukan nasabah. Strategi ST (kekuatan-ancaman) yang diperoleh adalah menambah fitur-fitur produk dengan memanfaatkan teknologi secara optimal serta mempertahankan kualitas SDM untuk dapat memberikan pelayanan yang baik agar dapat menghadapi persaingan, mempertahankan pemegang saham, yang merupakan pemilik modal yang kuat serta mempertahankan citra perusahaan yang baik dan terus ditingkatkan dengan meningkatkan kualitas pelayanan sehingga dapat bersaing dengan para kompetitor yang terus bertambah. Strategi WT (kelemahan-ancaman) yang dapat dilakukan adalah meningkatkan kegiatan promosi yang sudah dilakukan agar produk lebih dapat bersaing dengan produk kompetitor. c) Dari hasil penelitian dan berdasarkan QSPM diperoleh alternatif strategi pemasaran yang terbaik adalah market penetration strategy. 2.

Saran a) Berdasarkan alternatif strategi penetrasi pasar, BSM KCP Lebak sebaiknya melakukan strategi ini secara intensif agar dapat meningkatkan volume penjualan dengan terus mengoptimalkan kegiatan pemasaran dengan melakukan kegiatan promosi dengan lebih efektif dan efisien. Promosi juga perlu didukung dengan anggaran untuk mendukung kegiatan tersebut, misalnya melalui penyediaan brosur saat membuka gerai saat mengikuti acara seminar atau kegiatan (event) lainnya agar calon nasabah bisa mengetahui dan mempelajari produk-produk yang ditawarkan. Kegiatan promosi tersebut dengan cara penjualan pribadi (personal selling), promosi penjualan (sales promotion), periklanan (advertising), dan publisitas (publicity) serta menambah jumlah kantor cabang pembantu maupun kantor kas serta menambah jumlah ATM agar memberikan kemudahan kepada nasabah untuk melakukan transaksi. b) BSM KCP Lebak sebaiknya terus menambah inovasi fitur produk dan fasilitas, khususnya memberikan program-program menguntungkan yang belum terealisasikan. Diharapkan BSM bisa mengeluarkan programprogram menguntungkan yang disesuaikan dengan kebutuhan dan keinginan nasabah sebagai daya tarik nasabah.

87

c) BSM KCP Lebak juga sebaiknya terus meningkatkan kualitas SDM yang dimiliki perusahaan. Melatih SDM agar berkualitas, proses rekrutmen yang kompeten serta melaksanakan program evaluasi dan perbaikan untuk terus mengembangkan potensi SDM yang menjadi pendukung untuk mewujudkan tujuan perusahaan di masa mendatang.

88

DAFTAR PUSTAKA

Amanda, D. 2012. Perkembangan dan Peran Perbankan Syariah di Era Modern. (http://ekonomisyariah.blog.gunadarma.ac.id./2012/04/13/tren_perkemban gan_perbankan_syariah/.) [19 April 2012] Alamsyah, H. 2011. Perbankan Syariah Indonesia Urutan Empat di Dunia. (http://www.republika.co.id/berita/syariah/keuangan/11/11/11/luhexq_perb ankan_syariah_indonesia_urutan_keempat_di_dunia.) [18 Maret 2012] Arifin,

A. 2012. Pertumbuhan Perbankan Syariah Agresif. (http://analisis.vivanews.com/news/read/277724_bank_syariah_untuk_sem ua.) [5 Februari 2012]

BPS.

2008. Agama dan Kepercayaan. (http://lebakkab.go.id/index.php?pilih=hal&id=52.) [18 Maret 2012]

David, F. 2006. Strategic Management. Salemba Empat, Jakarta. Fauzi, Y. 2012. Sukses Mengawal BSM dengan Courage, Knowledge & Wisdom. (http://www.syariahmandiri.co.id./category/edukasi_syariah/artikelwawan cara/.) [5 Februari 2012] Hendri, Z. 2012. Outlook Investasi Reksadana Tahun 2012. (http://bisniskeuangan.kompas.com/Read/2012/01/24/105554397/.Outlook .Investasi.Reksadana.Tahun.2012.html.) [5 Februari 2012] IRIB Indonesia. 2011. Mengenal Populasi Muslim Dunia (bagian pertama). (http://indonesian.irib.ir/sosialita/_/asset_publisher/QqB7/content/id/49541 57.) [18 Maret 2012] Kasmir. 2005. Pemasaran Bank. Prenada Media, Jakarta. Kotler, P dan K. Keller. 2009. Manajemen Pemasaran (Edisi 13, Jilid 1). Erlangga, Jakarta. Kurniasih, A. 2011. Adu Balap Bank Syariah Mandiri versus Bank Muamalat. (http://www.infobanknews.com/2011/adu_balap_bank_syariah_mandiri_v ersus-bank-muamalat/.) [5 Februari 2012] Lovelock, C dan L. Wright. 2007. Manajemen Pemasarn Jasa. PT. Indeks, Jakarta. Machmud, A. dan Rukmana. 2010. Bank Syariah. Erlangga, Jakarta.

89

Mansury, P. N. 2011. Bank Mandiri Suntik BSM Rp 300 Miliar. (http://www.republika.co.id/berita/syariah/keuangan/11/12/29/lwyj32bank. mandiri.suntik.bsm.rp.300.miliar.) [4 April 2012] Prabowo, L. A. 2011. Penerapan Teknologi Komputer di Dunia Bisnis Perbankan Baik di Jaman Dulu Sekarang Masa Depan. (http://agoenkp.blogspot.com/2011/10/komputer_dalam_dunia_perbankan _06.html.) [18 Maret 2012] Pratiwi, N. 2012. Tren Perkembangan Perbankan Syariah. (http://ekonomisyariah.blog.gunadarma.ac.id./2012/04/13/tren_perkemban gan_perbankan_syariah/.) [19 April 2012] Purwanto, I. 2008. Manajemen Strategi. Yrama Widya, Jakarta. Rangkuti, F. 2008. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Rizqullah, dkk. 2012. Bank Syariah Berbondong-bondong Gaet Nasabah Via Jejaring Sosial. (http://www.republika.co.id/berita/syariah/bisnis/12/01/26/ lyebln_bank_syariah_berbondongbondong_gaet_nasabah_via_jejaring_sos ial.) [4 April 2012] Saefuddin, A. M. 2011. Membumikan Ekonomi Islam. PT. PPA Consultants, Jakarta. Subarkah, A. 2010. Struktur Organisasi PT Bank Syariah Mandiri. (http://arifsubarkah.wordpress.com/2010/04/12/struktur_organisasi_pt_ bank_mandiri_syariah/.) [18 Maret 2012] Syafitri, N. 2010. Analisis Strategi Pemasaran Produk Dana Koperasi Baitul Maal Wa Tamwil Muamalat di Perumnas Bantarjati Bogor Utara. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Umar, H. 2003. Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Zahra, I. 2011. Analisis Strategi Pemasaran Produk Tabungan Muamalat PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

90

LAMPIRAN

91

Lampiran 1. Pertanyaan wawancara

PERTANYAAN WAWANCARA PT BANK SYARIAH MANDIRI, KCP LEBAK-BANTEN Jalan Alun-Alun Barat No. 1 Lebak

I. Pertanyaan Mengenai Gambaran Umum Perusahaan 1. Bagaimana sejarah berdirinya PT Bank Syariah Mandiri? 2. Apa yang menjadi visi dan misi perusahaan? 3. Bagaimana sejarah berdirinya BSM KCP Lebak? 4. Dimana lokasi perusahaan berada dan mengapa perusahaan tersebut didirikan di tempat tersebut? 5. Bagaimana struktur organisasi serta tugas dan wewenang pada setiap jabatan yang ada pada BSM khususnya di KCP Lebak? 6. Fasilitas apa saja yang tersedia di perusahaan? 7. Dimana saja kantor cabang yang dimiliki BSM (khususnya di Banten)? II. Pertanyaan Mengenai Segmentation, Targetting, dan Positioning 1. Segmen pasar mana yang dituju oleh BSM KCP Lebak untuk produk Tabungan BSM berdasarkan kriteria berikut: a. Segmentasi geografik b. Segmentasi demografik c. Segmentasi psikografik d. Segmentasi perilaku 2. Mengapa perusahaan memilih segmen pasar tersebut? 3. Apakah ada pesaing yang menguasai segmen pasar tersebut? Ya Sebutkan .......................................................................................... .......................................................................................................... Tidak 4. Bagaimana pembagian persentase antara segmen pasar ritel atau konsumen dengan korporat?

92

Lanjutan Lampiran 1. 5. Siapa yang menjadi target pasar dari BSM KCP Lebak? 6. Mengapa perusahaan memilih target pasar tersebut? 7. Apakah ada target pasar lain yang lebih menguntungkan? Ya Sebutkan........................................................................................... Tidak 8. Posisi apa yang ingin ditempati oleh BSM KCP Lebak? 9. Mengapa perusahaan memilih posisi tersebut? 10. Apa saja hal-hal yang dilakukan untuk mendapatkan posisi tersebut? III. Pertanyaan mengenai Bauran Pemasaran A. Pertanyaan mengenai Produk 1. Produk apa saja yang dihasilkan oleh BSM KCP Lebak? 2. Apa yang menjadi produk utama perusahaan? 3. Apa yang membedakan antara jenis produk yang satu dengan lainnya? B. Pertanyaan mengenai Promosi 1. Bagaimana bentuk kegiatan promosi terhadap produk Tabungan BSM yang dilakukan oleh BSM KCP Lebak? 2. Media apa saja yang digunakan untuk sarana promosi? 3. Bentuk promosi apa yang menjadi andalan untuk menunjang kegiatan pemasaran produk Tabungan BSM? C. Pertanyaan mengenai Harga Berapa setoran awal minimun untuk melakukan pembukaan rekening baru untuk produk Tabungan BSM? D. Pertanyaan mengenai Tempat 1. Apa yang menjadi alasan BSM memilih lokasi kantor cabang pembantu di Kabupaten Lebak, tepatnya di Jl. Alun-Alun Barat No. 1 Lebak? 2. Bagaimana tata letak dari ruang atau gedung? E. Pertanyaan mengenai People 1. Berapa jumlah karyawan BSM KCP Lebak?

93

Lanjutan Lampiran 1. 2. Apa rata-rata latar pendidikan dari seluruh karyawan? 3. Berapa lama rata-rata bekerja dari seluruh karyawan? 4. Setiap berapa bulan diadakan evaluasi terhadap kinerja karyawan? 5. Pendidikan dan pelatihan apa saja yang sudah dilakukan untuk memperbaiki kualitas SDM (Sumber Daya Manusia)? F. Pertanyaan mengenai Proses 1. Bagaimana proses operasional sehari-harinya? 2. Bagaimana prosedur penerimaan dan identifikasi nasabah? G. Pertanyaan mengenai Produktivitas dan Kualitas 1. Bagaimana produktivitas dan kualitas yang telah dicapai oleh BSM KCP Lebak? 2. Apa saja upaya yang dilakukan untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas baik dari segi kinerja karyawan maupun produk, terutama untuk produk Tabungan BSM? H. Pertanyaan mengenai Bukti Fisik Apa bentuk penghargaan sebagai bukti dari kualitas produk Tabungan BSM dan sebagai usulan nilai tambah bagi nasabah? IV. Pertanyaan mengenai Lingkungan Industri 1. Apakah terdapat produk pengganti dalam industri ini? Ya Sebutkan.................................................................................... ................................................................................................... Tidak 2. Siapa yang menjadi pesaing potensial dari perusahaan ini? 3. Bagaimana kekuatan-kekuatan pesaing potensial tersebut? 4. Apakah terdapat hambatan keluar dari industri ini? Ya Sebutkan.................................................................................... Tidak

94

Lanjutan Lampiran 1. 5. Bagaimana minat nasabah terhadap produk Tabungan BSM di BSM KCP Lebak? 6. Apakah terdapat perusahaan baru yang memasuki pasar bank syariah di Indonesia? Ya Sebutkan.................................................................................... Tidak

7. Apakah terdapat faktor-faktor yang mempermudah masuknya pendatang baru? V. Pertanyaan mengenai Lingkungan Jauh 1.

Bagaimana pengaruh kebijakan politik atau hukum pemerintah terhadap pemasaran produk Tabungan BSM yang dilakukan BSM KCP Lebak?

2.

Apakah terdapat Undang-Undang yang memiliki pengaruh terhadap berlangsungnya kegiatan pemasaran produk asuransi umum? Ya Sebutkan.................................................................................... Tidak

3.

Bagaimana pengaruh dari kondisi ekonomi Indonesia saat ini terhadap kebijakan perusahaan?

4.

Bagaimana pengaruh inflasi yang cukup tinggi bagi perusahaan?

5.

Bagaimana pengaruh suku bunga bagi perusahaan?

6.

Apakah gaya hidup masyarakat yang semakin beragam mempengaruhi kegiatan pemasaran BSM KCP Lebak? Ya Sebutkan.................................................................................... ................................................................................................... Tidak

95

Lampiran 2. Kuesioner penelitian

KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN BOBOT DAN RATING FAKTOR STRATEGIK INTERNAL DAN FAKTOR STRATEGIK EKSTERNAL PEMASARAN

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK TABUNGAN BSM PT BANK SYARIAH MANDIRI, KCP LEBAK-BANTEN

Nama Responden

: ..................................

Jabatan

: ..................................

Diharapkan Bapak/Ibu dapat mengisi kuesioner ini secara lengkap, objektif, dan benar adanya, karena kuesioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat.

Oleh ITA OKTAVIANTI H24080089

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012

96

Lanjutan Lampiran 2. A.

PENENTUAN BOBOT

Tujuan: Mendapatkan penilaian responden mengenai faktor-faktor strategis internal maupun eksternal pemasaran yaitu dengan cara pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan pemasaran produk Tabungan BSM pada BSM KCP Lebak.

Petunjuk Umum: 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden. 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukan secara langsung (tidak menunda untuk menghindari ketidakkonsistenan atas jawaban). 4. Responden berhak untuk menambahkan atau menguragi hal-hal yang sudah tercantum dari kuesioner ini, memiliki pandangan berbeda dengan responden lainnya, atau dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat.

Petunjuk Khusus: 1. Nilai diberikan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor (variabel horizontal

dan

variabel

vertikal)

berdasarkan

kepentingan

atau

pengaruhnya terhadap perusahaan. Untuk menentukan bobot setiap faktor digunakan skala 1, 2, dan 3 dengan keterangan skala sebagai berikut: Nilai 1 : Indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal. Nilai 2 : Indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal. Nilai 3 : Indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal. 2. Penentuan bobot merupakan pendapat masing-masing responden terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternal.

97

Lanjutan Lampiran 2. B. PENENTUAN BOBOT FAKTOR STRATEGIK INTERNAL STRATEGI PEMASARAN PRODUK TABUNGAN BSM PT BANK SYARIAH MANDIRI, KCP LEBAK-BANTEN Faktor-faktor Strategis Internal Citra perusahaan baik (A) Produk Tabungan BSM memilki fitur yang menarik (B) Pemegang saham Bank Syariah Mandiri terdiri dari pemilik modal yang kuat (C) Memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas (D) Memiliki bagi hasil yang kompetitif (E) Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan fasilitas e-banking (F) Masih kurangnya jumlah kantor (G) Masih kurangnya jumlah ATM (H) Image BSM di masyarakat sebagai bank yang diperuntukan hanya untuk orang Islam (I) Kerjasama dengan channelling belum menggunakan layanan perbankan syariah secara umum (J)

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

98

Lanjutan Lampiran 2. C. PENENTUAN BOBOT FAKTOR STRATEGIK EKSTERNAL STRATEGI PEMASARAN PRODUK TABUNGAN BSM PT BANK SYARIAH MANDIRI, KCP LEBAK-BANTEN Faktor-faktor Strategis Eksternal Masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan syariah (A) Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional (B) Tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama Islam (C) Perluasan jaringan perbankan syariah (D) Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang perbankan syariah (E) Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih (F) Semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia (G) Semakin gencarnya promosi bank syariah kompetitor (H)

A

B

C

D

E

F

G

H

99

Lanjutan Lampiran 2. D.

PENENTUAN RATING FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL

Tujuan: Mendapatkan penilaian responden mengenai faktor-faktor strategis internal maupun eksternal pemasaran yaitu dengan cara pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan pemasaran produk Tabungan BSM pada BSM KCP Lebak.

Petunjuk Umum: 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden. 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukan secara langsung (tidak menunda untuk menghindari ketidakkonsistenan atas jawaban). 4. Responden berhak untuk menambahkan atau menguragi hal-hal yang sudah tercantum dari kuesioner ini, memiliki pandangan berbeda dengan responden lainnya, atau dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat.

Petunjuk Khusus: 1. Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategis internal yang tersedia untuk kuesioner ini adalah: 1 = kelemahan utama 2 = kelemahan kecil 3 = kekuatan kecil 4 = kekuatan utama

100

Lanjutan Lampiran 2. 2. Alternatif pemberian peringkat terhadap faktor-faktor strategis eksternal (peluang dan ancaman) adalah sebagai berikut: 1 = respon perusahaan di bawah rata-rata terhadap faktor-faktor tersebut 2 = respon perusahaan rata-rata terhadap faktor-faktor tersebut 3 = respon perusahaan di atas rata-rata terhadap faktor-faktor tersebut 4 = respon perusahaan superior terhadap faktor-faktor tersebut Pemberian peringkat masing-masing faktor strategis dilakukan dengan memberikan tanda (√) pada skala likert (1 – 4) yang paling sesuai menurut responden.

E. PENENTUAN RATING FAKTOR STRATEGIK INTERNAL PEMASARAN PRODUK TABUNGAN BSM PT BANK SYARIAH MANDIRI, KCP LEBAK-BANTEN No. 1 2 3 4 5 6

1 2 3

4

Faktor Internal A. Kekuatan Citra perusahaan baik Produk Tabungan BSM memilki fitur yang menarik Pemegang saham Bank Syariah Mandiri terdiri dari pemilik modal yang kuat Memiliki Sumber Daya Manusia yang Berkualitas Memiliki bagi hasil yang kompetitif Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan fasilitas e-banking B. Kelemahan Masih kurangnya jumlah kantor Masih kurangnya jumlah ATM Image BSM di masyarakat sebagai bank yang diperuntukan hanya untuk orang Islam Kerjasama dengan chanelling belum menggunakan layanan perbankan syariah secara umum

1

RATING 2 3

4

101

Lanjutan Lampiran 2. F. PENENTUAN RATING FAKTOR STRATEGIK EKSTERNAL PEMASARAN PRODUK TABUNGAN BSM PT BANK SYARIAH MANDIRI KCP, LEBAK-BANTEN No.

1

2 3 4 1 2

3

4

Faktor Eksternal C. Peluang Masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan syariah Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional Tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama Islam Perluasan jaringan perbankan syariah D. Ancaman Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang perbankan syariah Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih Semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia Semakin gencarnya promosi kompetitor bank syariah

1

RATING 2 3

4

102

Lanjutan Lampiran 2. G.

Kuesioner Penelitian Penentuan Strategi Terpilih dengan QSPM

Tujuan: Untuk menetapkan kemenarikan relatif dari alternatif-alternatif strategi yang telah diperoleh melalui analisis matriks Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threats (SWOT) dan matriks Internal-Eksternal (IE), yang berguna untuk menetapakan

strategi

pengembangan

produk

yang

terbaik

untuk

direkomendasikan kepada BSM KCP Lebak. Alternatif strategi pemasaran produk yang dihasilkan adalah: 1. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration), yaitu strategi untuk mempertahankan nasabah agar tetap loyal dengan meningkatkan mutu pelayanan dan melakukan promosi produk lebih gencar, yang dapat dicapai melalui cara menambah usaha promosi, iklan, dan publisitas (Strategi 1). 2. Strategi Pengembangan Produk (Product Development), yaitu strategi dengan melakukan inovasi produk atau pengenalan produk baru kepada nasabah dengan melakukan perbaikan pada produk yang sudah ada dan menciptakan produk yang beragam (Strategi 2). 3. Konsolidasi Internal (penguatan ke dalam), dengan meningkatkan kualitas SDM (Sumber Daya Manusia), modal, dan melakukan penguatan kelembagaan dengan menjalankan hubungan kredibilitas karena hubungan antara BSM KCP Lebak dengan nasabahnya adalah hubungan yang dilandasi oleh prinsip kepercayaan (Strategi 3). 4. Market development strategy, yaitu strategi memperluas pasar dengan menambah potensi pasar lama dengan pasar yang baru, dengan menjual produk dan jasa yang sama (Strategi 4).

103

Lanjutan Lampiran 2. Petunjuk Pengisian: Tentukan Attractive Score (AS) atau daya tarik dari masing-masing faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) untuk masing-masing alternatif strategi pemasaran sebagaimana disebut di atas dengan cara memberikan tanda (√) pada pilihan Bapak/Ibu. Pilihan Attractive Score (AS) pada isian berikut terdiri dari: 1 = tidak memiliki daya tarik 2 = agak menarik 3 = menarik 4 = sangat menarik No

Attractive Score 1

1. 2.

3.

4.

5. 6.

1. 2. 3.

A. Kekuatan Citra perusahaan baik Produk Tabungan BSM memilki fitur yang menarik Pemegang saham Bank Syariah Mandiri terdiri dari pemilik modal yang kuat Memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas Memiliki bagi hasil yang kompetitif Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan fasilitas e-banking B. Kelemahan Masih kurangnya jumlah kantor Masih kurangnya jumlah ATM Image BSM di masyarakat sebagai bank yang diperuntukan hanya untuk orang Islam

Strategi 2 3 4

1

Strategi 2 3 4

1

Strategi 2 3 4

1

Strategi 2 3 4

104

No.

Attractive Score 1

4.

1.

2.

3.

4.

1.

2.

3.

4.

Kerjasama dengan channelling belum menggunakan layanan perbankan syariah secara umum C. Peluang Masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan syariah Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional Tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama Islam Perluasan jaringan perbankan syariah D. Ancaman Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang perbankan syariah Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih Semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia Semakin gencarnya promosi bank syariah kompetitor

Strategi 1 2 3 4

1

Strategi 2 2 3 4

1

Strategi 3 2 3 4

1

Strategi 4 2 3 4

105

Lampiran 3. Tata letak PT Bank Syariah Mandiri, KCP Lebak-Banten

ATM Parkir Mobil

Parkir Motor Pintu Masuk

Security

Ruang Support Pembiayaan

Customer Service Pelayanan Nasabah Banking Hall

Ruang Kepala KCP

Gudang Teller

Toilet

Pintu Masuk

Ruang Berkas Back Office

Dapur

Pintu Belakang

Marketing

Tempat Wudhu

Musholla

Pantri

106

Lampiran 4. Struktur organisasi PT Bank Syariah Mandiri, KCP LebakBanten

KEPALA KCP WAWAN WARDAYA

OPERATION OFFICER AYAT FATKHULLAH M.

MARKETING

BACK OFFICE

TELLER

CUSTOMER SERVICE

WAWAN T. FAJAR KURNIA B. BENING SASMITA N.

DIAN SIFANITA FUAD BAIHAQI

LIZA RAHAYU

ALLAN HIDAYAT A.

SECURITY

OFFICE BOY

DRIVER

RUDI RIJWANA TEGUH IMAM P. REZA GUSTIANTO WIDIANSAH

APIP SUJANI

ASEP SUPRIATNA

107

Lampiran 5. Hasil kuesioner pembobotan faktor internal perusahaan

I. Responden 1 (Kepala KCP) Faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J

A

1 1 1 1 1 1 1 1 1 9

B

C

D

E

F

G

H

I

J

3

3 3

3 1 1

3 1 1 3

3 3 1 3 3

3 3 1 3 3 1

3 3 1 3 3 1 1

3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3 1

1 3 3 1 1 1 1 1 15

3 3 3 3 3 1 1 23

1 1 1 1 1 1 11

1 1 1 1 1 13

3 3 1 1 21

3 1 1 19

1 1 17

1 25

25

TOTAL BOBOT 27 21 13 25 23 15 17 19 9 9 178

0,1517 0,1180 0,0730 0,1404 0,1292 0,0843 0,0955 0,1067 0,0506 0,0506 1

II. Responden 2 (Operation Officer) Faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J

A

2 2 2 2 2 2 2 1 2 17

B

C

D

E

F

G

H

I

J

2

2 2

2 2 2

2 2 2 2

2 2 2 2 2

2 2 2 2 2 2

2 2 2 2 2 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 2 2 2 2 2 2 1

2 2 2 2 2 2 1 2 17

2 2 2 2 2 1 2 17

2 2 2 2 1 2 17

2 2 2 1 2 17

2 2 1 2 17

2 1 2 17

1 2 17

2 18

17

TOTAL BOBOT 18 18 18 18 18 18 18 18 9 18 171

0,1053 0,1053 0,1053 0,1053 0,1053 0,1053 0,1053 0,1053 0,0526 0,1053 1

108

Lanjutan Lampiran 5. III. Responden 3 (Marketing) Faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J

A

1 1 2 1 3 2 2 2 3 17

B

C

D

E

F

G

H

I

J

3

3 2

3 3 2

2 3 2 1

3 2 1 2 1

2 1 1 1 3 3

2 1 3 1 2 3 2

1 2 2 3 2 1 1 2

3 3 1 2 1 1 3 1 1

2 3 3 2 2 3 3 2 23

2 2 2 2 1 3 1 18

2 1 3 1 2 2 19

1 3 2 1 1 16

1 2 2 3 17

3 2 2 18

3 1 18

3 17

16

TOTAL BOBOT 22 18 15 17 17 17 19 17 19 18 179

0,1229 0,1006 0,0838 0,0950 0,0950 0,0950 0,1061 0,0950 0,1061 0,1006 1

IV. Responden 4 (Pelaksana Marketing Support) Faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J

A

2 2 3 2 2 1 1 1 1 15

B

C

D

E

F

G

H

I

J

2

3 3

2 2 2

2 2 2 2

1 2 2 2 2

2 2 2 2 2 3

2 2 2 2 2 3 2

3 3 2 3 3 3 3 1

2 3 2 3 2 2 2 1 2

1 3 2 2 1 1 1 1 14

3 2 2 1 1 1 1 17

2 2 1 1 1 1 14

2 1 1 1 1 14

1 1 1 1 13

2 1 1 17

1 1 17

1 22

19

TOTAL BOBOT 19 21 17 23 19 21 13 10 10 9 162

0,1173 0,1296 0,1049 0,1420 0,1173 0,1296 0,0802 0,0617 0,0617 0,0556 1

109

Lanjutan Lampiran 5. Hasil perhitungan pembobotan faktor internal perusahaan KODE A B C D E F G H I J

R1 0,1517 0,1180 0,0730 0,1404 0,1292 0,0843 0,0955 0,1067 0,0506 0,0506

BOBOT R2 R3 0,1053 0,1229 0,1053 0,1006 0,1053 0,0838 0,1053 0,0950 0,1053 0,0950 0,1053 0,0950 0,1053 0,1061 0,1053 0,0950 0,0526 0,1061 0,1053 0,1006

R4 0,1173 0,1296 0,1049 0,1420 0,1173 0,1296 0,0802 0,0617 0,0617 0,0556

RATAAN 0,1243 0,1134 0,0918 0,1207 0,1117 0,1036 0,0968 0,0922 0,0678 0,0780

Keterangan: A : Citra perusahaan baik B : Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang menarik C : Pemegang saham Bank Syariah Mandiri terdiri dari pemilik modal yang kuat D : Memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas E : Memiliki bagi hasil yang kompetitif F :Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan fasilitas e-banking G : Masih kurangnya jumlah kantor H : Masih kurangnya jumlah ATM I : Image BSM di masyarakat sebagai bank yang diperuntukan hanya untuk orang Islam J

: Kerjasama dengan channelling belum menggunakan layanan perbankan syariah secara umum

R1

: Responden 1 (Kepala KCP)

R2

: Responden 2 (Operation Officer)

R3

: Responden 3 (Marketing)

R4

: Responden 4 (Pelaksana Marketing Support)

110

Lampiran 6. Hasil kuesioner rating faktor internal perusahaan

No.

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4

Faktor Internal A. Kekuatan Citra perusahaan baik Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang menarik Pemegang saham Bank Syariah Mandiri terdiri dari pemilik modal yang kuat Memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas Memiliki bagi hasil yang kompetitif Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan fasilitas e-banking B. Kelemahan Masih kurangnya jumlah kantor Masih kurangnya jumlah ATM Image BSM di masyarakat sebagai bank yang diperuntukan hanya untuk orang Islam Kerjasama dengan chanelling belum menggunakan layanan perbankan syariah secara umum

Keterangan: R1

: Responden 1 (Kepala KCP)

R2

: Responden 2 (Operation Officer)

R3

: Responden 3 (Marketing)

R4

: Responden 4 (Pelaksana Marketing Support)

Rating RATAAN R1 R2 R3 R4 4

4

4

4

4

4

4

3

4

3,75

4

4

3

4

3,75

4 4

4 4

3 3

4 4

3,75 3,75

3

4

3

3

3,25

1 1

2 2

2 2

2 2

1,75 1,75

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

111

Lampiran 7. Hasil kuesioner pembobotan faktor eksternal perusahaan

I. Responden 1 (Kepala KCP) Faktor Strategis Eksternal A B C D E F G H

A

2 2 3 3 2 2 2 16

B

C

D

E

F

G

H

TOTAL

BOBOT

2

2 2

1 2 1

1 1 1 2

3 2 2 3 3

2 2 2 3 3 2

2 2 1 3 3 2 2

0,1130 0,1130 0,0957 0,1739 0,1739 0,1217 0,1043 0,1043 1

2 3 3 3 2 2 17

3 3 3 2 2 17

2 1 1 1 9

1 1 1 8

2 2 17

2 16

15

13 13 11 20 20 14 12 12 115

II. Responden 2 (Operation Officer) Faktor Strategis Eksternal A B C D E F G H

A

2 2 2 2 2 2 2 14

B

C

D

E

F

G

H

TOTAL

BOBOT

2

2 2

2 2 2

2 2 2 2

2 2 2 2 2

2 2 2 2 2 2

2 2 2 2 2 2 2

14 14 14 14 14 14 14 14 112

0,1250 0,1250 0,1250 0,1250 0,1250 0,1250 0,1250 0,1250 1

2 2 2 2 2 2 14

2 2 2 2 2 14

2 2 2 2 14

2 2 2 14

2 2 14

2 14

14

112

Lanjutan Lampiran 7. III. Responden 3 (Marketing) Faktor Strategis Eksternal A B C D E F G H

A

3 1 2 3 2 1 3 15

B

C

D

E

F

G

H

TOTAL

BOBOT

2

2 3

1 2 2

3 1 3 2

1 1 2 2 1

2 2 1 1 3 3

1 2 3 1 3 2 2

12 14 14 13 17 15 11 15 111

0,1081 0,1261 0,1261 0,1171 0,1532 0,1351 0,0991 0,1351 1

2 2 3 2 1 2 14

3 2 3 1 2 16

2 2 2 1 12

1 3 2 15

1 3 11

2 14

14

IV. Responden 4 (Pelaksana Marketing Support) Faktor Strategis Eksternal A B C D E F G H

A

2 1 2 2 2 1 1 11

B

C

D

E

F

G

H

TOTAL

BOBOT

2

3 2

2 2 1

2 2 1 3

2 2 1 2 1

2 2 1 2 1 2

2 2 1 2 1 2 2

15 14 7 15 11 14 10 7 93

0,1613 0,1505 0,0753 0,1613 0,1183 0,1505 0,1075 0,0753 1

1 2 2 2 1 1 11

2 3 2 2 1 15

1 2 1 1 10

2 2 1 13

1 1 10

1 11

12

113

Lanjutan Lampiran 7. Hasil perhitungan pembobotan faktor eksternal perusahaan KODE A B C D E F G H

R1 0,1130 0,1130 0,0957 0,1739 0,1739 0,1217 0,1043 0,1043

BOBOT R2 R3 0,1250 0,1081 0,1250 0,1261 0,1250 0,1261 0,1250 0,1171 0,1250 0,1532 0,1250 0,1351 0,1250 0,9910 0,1250 0,1351

R4 0,1613 0,1505 0,0753 0,1613 0,1183 0,1505 0,1075 0,0753

RATAAN 0,1269 0,1287 0,1055 0,1443 0,1426 0,1331 0,3320 0,1099

Keterangan: A : Masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan syariah B : Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional C : Tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama Islam D : Perluasan jaringan perbankan syariah E : Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang perbankan syariah F : Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih G : Semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia H : Semakin gencarnya promosi bank syariah kompetitor

R1 : Responden 1 (Kepala KCP) R2 : Responden 2 (Operation Officer) R3 : Responden 3 (Marketing) R4 : Responden 4 (Pelaksana Marketing Support)

114

Lampiran 8. Hasil kuesioner rating faktor eksternal perusahaan

No.

1 2 3 4 1 2

3 4

Faktor Eksternal C. Peluang Masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan syariah Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional Tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama Islam Perluasan jaringan perbankan syariah D. Ancaman Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang perbankan syariah Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih Semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia Semakin gencarnya promosi bank syariah kompetitor

Rating RATAAN R1 R2 R3 R4 3

4

3

4

3,5

3

4

4

4

3,75

3

4

4

3

3,5

4

4

3

3

3,5

4

4

1

2

2,75

3

4

2

3

3

4

4

2

2

3

4

4

3

3

3,5

Keterangan: R1

: Responden 1 (Kepala KCP)

R2

: Responden 2 (Operation Officer)

R3

: Responden 3 (Marketing)

R4

: Responden 4 (Pelaksana Marketing Support)

115

Lampiran 9. Hasil matriks IFE dan EFE

HASIL MATRIKS IFE No. 1 2 3 4 5 6

1 2 3 4

Faktor Internal A. Kekuatan Citra perusahaan baik Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang Menarik Pemegang saham Bank Syariah Mandiri terdiri dari pemilik modal yang kuat Memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas Memiliki bagi hasil yang kompetitif Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan fasilitas e-banking B. Kelemahan Masih kurangnya jumlah kantor Masih kurangnya jumlah ATM Image BSM di masyarakat sebagai bank yang diperuntukan hanya untuk orang Islam Kerjasama dengan channelling belum menggunakan layanan perbankan syariah secara umum Total

BOBOT RATING SKOR 0,1243

4

0,4972

0,1134

3,75

0,4253

0,0918

3,75

0,3443

0,1207 0,1117

3,75 3,75

0,4526 0,4189

0,1036

3,25

0,3367

0,0968 0,0922

1,75 1,75

0,1694 0,1614

0,0678

2

0,1356

0,0780

2

0,1560 3,0973

116

Lanjutan Lampiran 9. HASIL MATRIKS EFE No. 1 2 3 4 1 2 3 4

Faktor Eksternal C. Peluang Masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan syariah Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara Nasional Tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama Islam Perluasan jaringan perbankan syariah D. Ancaman Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang perbankan syariah Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih Semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia Semakin gencarnya promosi kompetitor bank syariah Total

BOBOT RATING SKOR 0,1269

3,5

0,4442

0,1287

3,75

0,4826

0,1055

3,5

0,3693

0,1443

3,5

0,5051

0,1426

2,75

0,3922

0,1331

3

0,3993

0,3320

3

0,9960

0,1099

3,5

0,3847 3,9732

117

Lampiran 10. Hasil kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score pada market penetration strategy (strategi 1)

No.

Faktor Strategis

Attractive Score RATAAN R1 R2 R3 R4

A. Kekuatan 1 2 3 4 5 6

1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4

Citra perusahaan baik Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang menarik Pemegang saham Bank Syariah Mandiri terdiri dari pemilik modal yang kuat Memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas Memiliki bagi hasil yang kompetitif Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan fasilitas e-banking B. Kelemahan Masih kurangnya jumlah kantor Masih kurangnya jumlah ATM Image BSM di masyarakat sebagai bank yang diperuntukan hanya untuk orang Islam Kerjasama dengan channelling belum menggunakan layanan perbankan syariah secara umum C. Peluang Masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan syariah Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional Tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama Islam Perluasan jaringan perbankan syariah D. Ancaman Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang perbankan syariah Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih Semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia Semakin gencarnya promosi kompetitor bank syariah

4 4

4 4

3 2

3 4

3,5 3,5

4

4

3

4

3,75

4 4

4 4

2 2

4 4

3,5 3,5

3

4

3

4

3,5

4 4

4 4

2 2

3 2

3,25 3

4

4

3

2

3,25

4

4

2

2

3

4 4

4 4

3 3

4 4

3,75 3,75

4 4

4 4

4 4

4 3

4 3,75

4

4

2

2

3

4

4

3

3

3,5

4

4

3

4

3,75

4

4

2

4

3,5

118

Lampiran 11. Hasil kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score pada product development strategy (strategi 2)

No.

Faktor Strategis

Attractive Score RATAAN R1 R2 R3 R4

A. Kekuatan 1 2 3 4 5 6

1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4

Citra perusahaan baik Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang menarik Pemegang saham Bank Syariah Mandiri terdiri dari pemilik modal yang kuat Memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas Memiliki bagi hasil yang kompetitif Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan fasilitas e-banking B. Kelemahan Masih kurangnya jumlah kantor Masih kurangnya jumlah ATM Image BSM di masyarakat sebagai bank yang diperuntukan hanya untuk orang Islam Kerjasama dengan channelling belum menggunakan layanan perbankan syariah secara umum C. Peluang Masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan syariah Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional Tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama Islam Perluasan jaringan perbankan syariah D. Ancaman Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang perbankan syariah Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih Semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia Semakin gencarnya promosi kompetitor bank syariah

4 4

4 4

3 4

4 3

3,75 3,75

3

4

2

3

3

4 4

4 4

2 2

3 3

3,25 3,25

3

4

3

3

3,25

4 4

4 4

3 4

1 2

3 3,5

3

4

2

2

2,75

2

4

3

3

3

4 4

4 4

2 3

3 4

3,25 3,75

4 4

4 4

2 3

4 3

3,5 3,5

4

4

3

3

3,5

4

4

2

3

3,25

4

4

3

3

3,5

4

4

4

4

4

119

Lampiran 12. Hasil kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score pada strategi konsolidasi internal (strategi 3)

No.

Faktor Strategis

Attractive Score RATAAN R1 R2 R3 R4

A. Kekuatan 1 2 3 4 5 6

1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4

Citra perusahaan baik Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang menarik Pemegang saham Bank Syariah Mandiri terdiri dari pemilik modal yang kuat Memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas Memiliki bagi hasil yang kompetitif Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan fasilitas e-banking B. Kelemahan Masih kurangnya jumlah kantor Masih kurangnya jumlah ATM Image BSM di masyarakat sebagai bank yang diperuntukan hanya untuk orang Islam Kerjasama dengan channelling belum menggunakan layanan perbankan syariah secara umum C. Peluang Masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan syariah Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional Tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama Islam Perluasan jaringan perbankan syariah D. Ancaman Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang perbankan syariah Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih Semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia Semakin gencarnya promosi kompetitor bank syariah

4 4

4 4

2 2

3 3

3,25 3,25

4

4

4

3

3,75

4 4

4 4

3 3

3 3

3,5 3,5

3

4

2

4

3,25

4 4

4 4

2 3

2 2

3 3,25

3

4

2

2

2,75

4

4

2

3

3,25

4 4

4 4

3 3

3 4

3,5 3,75

4 4

4 4

2 3

4 4

3,5 3,75

4

4

4

3

3,75

4

4

2

3

3,25

4

4

3

3

3,5

4

4

4

4

4

120

Lampiran 13. Hasil kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score pada market development strategy (strategi 4)

No.

Faktor Strategis

Attractive Score RATAAN R1 R2 R3 R4

A. Kekuatan 1 2 3 4 5 6

1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4

Citra perusahaan baik Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang menarik Pemegang saham Bank Syariah Mandiri terdiri dari pemilik modal yang kuat Memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas Memiliki bagi hasil yang kompetitif Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan fasilitas e-banking B. Kelemahan Masih kurangnya jumlah kantor Masih kurangnya jumlah ATM Image BSM di masyarakat sebagai bank yang diperuntukan hanya untuk orang Islam Kerjasama dengan channelling belum menggunakan layanan perbankan syariah secara umum C. Peluang Masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan syariah Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional Tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama Islam Perluasan jaringan perbankan syariah D. Ancaman Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang perbankan syariah Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih Semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia Semakin gencarnya promosi kompetitor bank syariah

4 4

4 4

3 3

2 3

3,25 3,5

4

4

2

3

3,25

4 4

4 4

2 3

3 3

3,25 3,5

3

4

4

3

3,5

4 4

4 4

2 3

3 1

3,25 3

4

4

2

1

2,75

4

4

2

3

3,25

4 4

4 4

2 3

3 4

3,25 3,75

4 4

4 4

4 4

4 4

4 4

4

4

2

2

3

4

4

4

3

3,75

4

4

3

3

3,5

4

4

3

4

3,75

121

Lampiran 14. Matriks QSPM No.

1 2 3

4 5 6

1 2 3

4

1 2 3 4

1 2

3

4

Faktor strategis A. Kekuatan Citra perusahaan baik Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang menarik Pemegang saham Bank Syariah Mandiri terdiri dari pemilik modal yang kuat Memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas Memiliki bagi hasil yang kompetitif Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan fasilitas ebanking B. Kelemahan Masih kurangnya jumlah kantor Masih kurangnya jumlah ATM Image BSM di masyarakat sebagai bank yang diperuntukan hanya untuk orang Islam Kerjasama dengan channelling belum menggunakan layanan perbankan syariah secara umum C. Peluang Masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan syariah Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional Tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama Islam Perluasan jaringan perbankan syariah D. Ancaman Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang perbankan syariah Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih Semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia Semakin gencarnya promosi kompetitor bank syariah Total

Bobot

Strategi 1 AS TAS

Strategi 2 AS TAS

Strategi 3 AS TAS

Strategi 4 AS TAS

0,1243 0,1134

3,5 3,5

0,4351 0,3969

3,75 3,75

0,4661 0,4253

3,25 3,25

0,4040 0,3686

3,25 3,5

0,4040 0,3969

0,0918

3,75

0,3443

3

0,2754

3,75

0,3443

3,25

0,2984

0,1207

3,5

0,4225

3,25

0,3923

3,5

0,4225

3,25

0,3923

0,1117

3,5

0,3910

3,25

0,3630

3,5

0,3910

3,5

0,3910

0,1036

3,5

0,3626

3,25

0,3367

3,25

0,3367

3,5

0,3626

0,0968 0,0922 0,0678

3,5 3 3,5

0,3388 0,2766 0,2373

3 3,5 2,75

0,2904 0,3227 0,1865

3 3,25 2,75

0,2904 0,3227 0,1865

3,25 3 2,75

0,3146 0,2766 0,1865

0,0780

3

0,2340

3

0,2340

3,25

0,2340

3,25

0,2535

0,1269

3,75

0,4759

3,25

0,4124

3,5

0,4442

3,25

0,4124

0,1287

4

0,5148

3,75

0,4826

3,75

0,4826

3,75

0,4826

0,1055

3,75

0,3956

3,5

0,3693

3,5

0,3693

4

0,4220

0,1443

3,75

0,5411

3,5

0,5051

3,75

0,5411

4

0,5772

0,1426

3

0,4278

3,5

0,4991

3,75

0,5348

3

0,4278

0,1331

3,5

0,4659

3,25

0,4326

3,25

0,4326

3,75

0,4991

0,3320

3,75

1,2450

3,5

1,1620

3,5

1,1620

3,5

1,1620

0,1099

3,5

0,3847

4

0,4396

4

0,4396

3,75

0,4121

7,8896

7,5950

7,7030

7,6715