ANALISIS PERUBAHAN ORGANISASI DALAM RANGKA MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN RUMAH SAKIT Dr. H. MARZOEKI MAHDI BOGOR

ANALISIS PERUBAHAN ORGANISASI DALAM RANGKA MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN RUMAH SAKIT Dr. H. MARZOEKI MAHDI BOGOR

Oleh NOTIE AYU SUCIHATI H24104078

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009

ABSTRAK NOTIE AYU SUCIHATI. H24104078. Analisis Perubahan Organisasi Dalam Rangka Meningkatkan Produktivitas Kerja Karyawan Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor. Dibawah bimbingan Hj. Siti Rahmawati Pelayanan kesehatan pada masa kini sudah merupakan industri jasa kesehatan utama dimana setiap rumah sakit bertanggung gugat terhadap penerima jasa pelayanan kesehatan. Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor (RSMM Bogor) menganggap perlu untuk melakukan pengembangan pelayanan dalam rangka meningkatkan kualitas pelayanannya, serta produktivitas kerja karyawannya sesuai dengan visi misi rumah sakit, seiring dengan perkembangan zaman, serta adanya peningkatan pengetahuan yang pesat selama ini. Sesuai dengan Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 23 tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (BLU), maka status RSMM kini berubah menjadi BLU. Mengantisipasi perubahan tersebut, maka tuntutan akan produktivitas kerja karyawan akan semakin meningkat. Pihak rumah sakit senantiasa berusaha meningkatkan produktivitas kerja karyawan seiring adanya perubahan status rumah sakit menjadi Badan Layanan Umum (BLU). Tujuan dari penelitian ini adalah: Mengetahui struktur organisasi RSMM terkait dengan perubahan status RSMM dari RSJP (Rumah Sakit Jiwa Pusat) menjadi RSMM BLU, mempelajari perubahan organisasi di RSMM, menganalisis hubungan antara perubahan organisasi terhadap produktivitas kerja karyawannya. Informasi dan data yang dikumpulkan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder yang dilakukan pada bulan Agustus sampai Oktober 2008. Data primer diperoleh dari pengisian kuesioner oleh responden, mewawancarai pihak manajemen RSMM dan pengamatan langsung di RSMM. Dalam penelitian ini yang menjadi responden adalah karyawan yang bekerja di RSMM. Data sekunder berupa studi literatur dan data-data lain yang berkaitan dengan topik penelitian ini diperoleh dari perpustakaan, data pemasaran perusahaan, laporan tahunan, maupun dari jurnal, buku, literatur dan internet. Metode analisis yang digunakan dalam pengolahan data adalah analisis deskriptif dan analisis korelasi Rank Spearman, dengan bantuan alat pengolah data Microsoft Excel dan Statictical Product and Service Solution (SPSS) 15.00 for windows. Berdasarkan hasil penelitian, terdapat empat dari lima faktor perubahan organisasi yang mempunyai hubungan nyata atau signifikan dengan produktivitas kerja karyawan di RSMM. Hasil analisis korelasi menyimpulkan bahwa keempat faktor tersebut dapat menghantarkan terciptanya peningkatan produktivitas kerja karyawan RSMM. Apabila keempat faktor tersebut ditingkatkan maka produktivitas kerja karyawan akan meningkat juga, sedangkan satu faktor pada perubahan organisasi tidak memiliki hubungan yang signifikan dengan produktivitas kerja karyawan, maka pihak Rumah Sakit masih perlu melakukan perbaikan pada faktor tersebut dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

ANALISIS PERUBAHAN ORGANISASI DALAM RANGKA MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN RUMAH SAKIT Dr. H. MARZOEKI MAHDI BOGOR

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat memperoleh gelar SARJANA EKONOMI Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh NOTIE AYU SUCIHATI H24104078

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN ANALISIS PERUBAHAN ORGANISASI DALAM RANGKA MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN RUMAH SAKIT Dr. H. MARZOEKI MAHDI BOGOR

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat memperoleh gelar SARJANA EKONOMI Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh NOTIE AYU SUCIHATI H24104078

Menyetujui, Bogor, Januari 2009

Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd. Pembimbing

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. Ketua Departemen Manajemen

Tanggal Ujian : 12 Januari 2009

Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP

Penulis bernama Notie Ayu Sucihati dilahirkan di Bogor pada tanggal 4 Maret 1986 dari pasangan Sudiono Onsin, SH dan Hj. Wiwi Winarti, S.Kep. Penulis merupakan anak kedua dari tiga bersaudara. Penulis menempuh pendidikan TK di TK Pertiwi III Bogor, kemudian SD di SDN Panaragan II Bogor, lalu melanjutkannya ke SLTP Negeri 1 Bogor dan kemudian lulus dari SMUN 1 Bogor pada tahun 2004. Pada tahun 2004 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor) pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Program Studi Manajemen. Pada tahun 2006 penulis ikut serta dalam organisasi Himpunan Mahasiswa Islam (HMI) Komisariat Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM). Penulis aktif dalam Unit Kegiatan Mahasiswa (UKM) Voli IPB. Prestasi yang pernah diraih oleh penulis selama mengikuti kegiatan UKM di Institut Pertanian Bogor adalah menjadi Most Valuable Player (MVP) atau pemain terbaik pada Olimpiade Mahasiswa IPB cabang bola voli. Pada tahun 2008 penulis melakukan penelitian untuk tugas akhir pendidikan yang berjudul: Analisis Perubahan Organisasi dalam Rangka Meningkatkan Produktivitas Kerja Karyawan Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor.

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT karena atas rahmat dan hidayahnya penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis Perubahan Organisasi dalam Rangka Meningkatkan Produktivitas Kerja Karyawan Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor”, yang merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Penulis sadar bahwa pencapaian ini bukan karya yang luar biasa, namun melalui karya ini penulis berharap agar dalam proses penyusunan hingga hasil yang dicapai dapat dijadikan pembelajaran bagi penulis sendiri maupun pembaca. Pada kesempatan ini, penulis menyampaikan ucapan terima kasih sebesarbesarnya kepada : 1. Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktunya dan memberikan petunjuk, pengarahan, serta sumbangan pemikiran kepada penulis. 2. Farida Ratna Dewi SE, MM dan Ratih Maria Dhewi SP, MM, selaku dosen penguji yang sangat meneladani. 3. Seluruh Dosen, Staf Pengajar dan staf Tata Usaha Departemen Manajemen (Mas Hadi, Mas Yadi, Teh Nuha, Pak Cecep, Mumuh) atas segala pelayanan, serta kemudahan dalam birokrasi 4. Sudiono Onsin, SH dan Wiwi Winarti S.Kep sebagai inspirator terbesar. 5. Osie Ayu Robbisah dan Trias Bani Rifat yang senantiasa membantu dalam penyusunan skripsi. 6. Keluarga besar Sudiono Onsin, SH (Nenek Saodah Alm, Bi Tuti, Bi Tini, Bi Atin) atas doa, perhatian dan motivasi dalam proses penyusunan skripsi 7. Pihak Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor, terutama kepada Ibu Solichatin selaku pegawai bidang perawatan atas kesediaannya untuk membantu proses penelitian. 8. Fajar Mohammad Drajat, atas perhatian dan kehadiran dalam setiap hari-hari selama proses penyusunan skripsi. You’re the best.

9. My bestest friend forever and ever, Sylvia Mulyawati (Momo) dan Andree Sastra Maulana (pipiw), kalian selalu di hati, selalu, selamanya. 10. Sahabat-sahabat terbaik (Icu, Mitha, Anggie, Ama, Shierra, Citra, Nitnut, Acil, Dina, Meri, Gitri dan Mia) untuk kebersamaan dalam suka dan duka yang terus terkenang. 11. Teman satu perjuangan yang selalu bersama di detik detik deadline SKL (Tubagus Mohammad Eidri, Arie Kusuma Wardhana, thanks for everyuthing, kita harus sukses, terus berjuang!!) 12. Anis, Dase, Betet, Annas, Gala, Hilman, Surya 42, Emma 43, mokmok, atas partisipasi dan dukungan semangat bagi penulis. 13. My Childhood Friends (Tata, Wanda, Nuke, Nesya, Risna, Mba Atih, Citra, Mba Thika dan Nita). We’ll always move together. 14. Borries, Chandra, Yuda dan Yoga yang selalu menghadirkan keutuhan persahabatan. 15. Saudaraku sesama bimbingan Ibu Rahma (Elis, Melly, Aufiya dan Denny). Terima kasih untuk kebersamaan dan bantuan selama satu tahun terakhir ini. Semoga sukses teman. 16. Staf Tata Usaha Departemen Manajemen (Mas Hadi, Mas Yadi, Teh Nuha, Pak Cecep, Mumuh) kerja sama dalam kelancaran pelaksanaan seminar dan sidang. 17. Teman-teman Manajemen angkatan 41 dan SMU Negeri 1 Bogor angkatan 2004 atas kenangan dan kebahagiaan yang telah mewarnai hari-hari penulis.

Bogor,

Penulis

Januari 2009

DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP ........................................................................................ iii KATA PENGANTAR.................................................................................... iv DAFTAR ISI................................................................................................... vi DAFTAR TABEL .......................................................................................... viii DAFTAR GAMBAR...................................................................................... ix DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................

x

I. PENDAHULUAN 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

Latar Belakang .................................................................................. Rumusan Masalah ............................................................................. Tujuan Penelitian .............................................................................. Manfaat Penelitian ............................................................................ Ruang Lingkup Penelitian.................................................................

1 3 4 4 4

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Organisasi ........................................................................ 2.2. Perubahan Organisasi......................................................................... 2.2.1. Jenis Perubahan..................................................................... 2.2.2. Tipologi Perubahan ............................................................... 2.3. Produktivitas Kerja Karyawan ........................................................... 2.4. Badan Layanan Umum (BLU) ........................................................... 2.4.1. Karakteristik dan Jenis BLU ................................................. 2.4.2. Lingkup Keuangan BLU ....................................................... 2.5. Penelitian Terdahulu ..........................................................................

5 5 6 8 9 12 12 13 15

III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran........................................................................... 3.2. Metode Penelitian............................................................................... 3.2.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................ 3.2.2. Jenis dan Sumber Data .......................................................... 3.3. Pengolahan dan Analisis Data............................................................ 3.3.1. Uji Validitas dan Reliabilitas ................................................ 3.3.2. Skala Likert ........................................................................... 3.3.3. Analisis Deskriptif ................................................................ 3.3.4 . Korelasi Rank Spearman....................................................... 3.4. Variabel Penelitian .............................................................................

17 19 19 19 20 20 21 23 23 25

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Rumah Sakit ........................................................ 26 4.1.1. Sejarah Rumah Sakit ............................................................. 26

4.2. 4.3. 4.4. 4.5.

4.6. 4.7.

4.1.2. Struktur Organisasi Rumah Sakit.......................................... 4.1.3. Visi, Misi dan Tujuan Rumah Sakit...................................... 4.1.4. Jenis dan Fasilitas Pelayanan ................................................ 4.1.5. Sumber Daya Manusia .......................................................... Analisis Data ..................................................................................... Karakteristik Responden ................................................................... Perubahan Organisasi........................................................................ Analisis Korelasi ............................................................................... 4.5.1. Pengaturan Organisasi........................................................... 4.5.2. Pengaturan Tujuan ................................................................ 4.5.3. Faktor Sosial ......................................................................... 4.5.4. Metode .................................................................................. 4.5.5. Aspek Manusia...................................................................... Perencanaan Peningkatan Produktivitas Kerja Karyawan ................ Implikasi Manajerial .........................................................................

27 28 29 31 32 33 35 40 41 41 42 43 43 45 47

KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ............................................................................................ 50 2. Saran....................................................................................................... 51 DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 52 LAMPIRAN.................................................................................................... 54

DAFTAR TABEL

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Halaman

Jawaban Instrumen Skala Likert ................................................................ Interprestasi Koefisien Korelasi................................................................. Ketenagaan RSMM.................................................................................... Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Pengaturan Organisasi................. Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Pengaturan Tujuan ...................... Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Sosial........................................... Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Metode ........................................ Sebaran Karyawan berdasarkan Aspek Manusia ....................................... Keadaan Sebelum dan Sesudah Perubahan Organisasi RSMM Berdasarkan Lima Faktor Perubahan.......................................................... 10. Hasil Uji Korelasi Rank Spearman antara Perubahan Organisasi dan Produktivitas Kerja Karyawan ................................................................... 11. Sebaran Jawaban Responden terhadap Produktivitas Kerja Karyawan ..... 12. Implikasi Manajerial dari Analisis Korelasi Perubahan Organisasi terhadap Produktivitas Kerja Karyawan ....................................................

22 24 32 35 36 37 37 38 38 40 45 47

DAFTAR GAMBAR

No.

Halaman

1. Keterkaitan antara Efisiensi, Efektivitas dan Produktivitas....................... 10 2. Kerangka Pemikiran Konseptual Penelitian............................................... 18 3. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin, Usia, Ruangan/Jabatan, Masa Kerja dan Pendidikan .......................................... 33

DAFTAR LAMPIRAN

No.

Halaman

1. Struktur Organisasi Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor sebelum menjadi BLU.............................................................................................. 2. Struktur Organisasi Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor setelah menjadi BLU.............................................................................................. 3. Kuesioner Penelitian .................................................................................. 4. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas............................................................ 5. Karakteristik Responden ............................................................................ 6. Hasil Analisis Korelasi Rank Spearman ....................................................

54 55 56 60 65 66

I. PENDAHULUAN

1.1.

Latar Belakang Dunia telah memasuki era perubahan dan transformasi yang cepat, ditandai dengan perkembangan teknologi dan sosial, meningkatnya persaingan dalam negara bersangkutan atau antar negara, dan keinginan akan kebebasan dan demokrasi. Organisasi bisnis sedang mencari teknik, program, visi dan pimpinan yang dapat menyesuaikan dengan tingkat perubahan yang kompleks tersebut. Keberhasilan pada suatu perusahaan adalah tergantung pada suatu perusahaan tersebut dalam mengelola sumber daya manusia (SDM) yang dimiliki. Pengelolaan SDM yang dilakukan perusahaan adalah bertujuan untuk memiliki SDM yang berkemampuan tinggi apalagi dalam dunia perekonomian yang sedemikian cepat perubahannya. Perencanaan secara efisien, pengorganisasian yang sistematis, pengarahan pekerja secara efektif, serta penggunaan metode, teknik dan gaya manajemen baru yang sesuai dengan tuntutan zaman, pekerja dan misi, merupakan hal-hal yang dapat memicu peningkatan produktivitas. Oleh karena itu, perusahaan melakukan berbagai usaha untuk merekrut, mendidik dan mengeluarkan kebijakan yang ditujukan untuk memperoleh tenaga kerja yang potensial. Perusahaan juga harus menciptakan kondisi yang seimbang antara pencapaian tujuan perusahaan dan pencapaian tujuan individual karyawan-karyawannya. Pelayanan kesehatan pada masa kini sudah merupakan industri jasa kesehatan utama dimana setiap rumah sakit bertanggung gugat terhadap penerima jasa pelayanan kesehatan. Tuntutan kebutuhan pelayanan kesehatan termasuk pelayanan keperawatan terus meningkat baik dalam aspek mutu maupun dalam ruang lingkup pelayanan. Hal ini disebabkan meningkatnya kesadaran masyarakat secara umum, peningkatan ekonomi masyarakat, serta bertambahnya kompleksitas masalah yang dihadapi. Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor (RSMM Bogor) yang sebelumnya bernama Rumah Sakit Jiwa Pusat (RSJP) menganggap perlu

untuk melakukan pengembangan pelayanan dalam rangka meningkatkan kualitas pelayanannya, serta produktivitas kerja karyawannya sesuai dengan visi misi rumah sakit, seiring dengan perkembangan zaman, serta adanya peningkatan pengetahuan yang pesat selama ini. Sesuai dengan Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 23 tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (BLU), maka status rumah sakit kini berubah menjadi BLU. RSMM sebagai salah satu rumah sakit rujukan nasional juga tidak akan terlepas dari perubahan tersebut. Berdasarkan Surat Keputusan Menkes No 756/Menkes/SK/VI/2007 tanggal 26 Juni 2007 tentang Penetapan 15 UPT Vertikal Menjadi Pusat Pelayanan Kesehatan Badan Layanan Umum (PPK-BLU), RSMM termasuk salah satu diantaranya. Oleh sebab itu dalam upaya memberikan pelayanan yang berkualitas, RSMM dituntut untuk membenahi semua aspek yang berhubungan dengan pelayanan kesehatan, termasuk produktivitas kerja karyawan. Penerapan PPK-BLU memberikan fleksibilitas pada rumah sakit untuk menggunakan langsung pendapatannya untuk membiayai kegiatan operasional, fleksibilitas juga diberikan dalam hal pengelolaan belanja, serta pengadaan barang dan jasa. Sehingga diharapkan instansi yang telah menerapkan PPK-BLU dapat mengelola sumber daya yang dimilikinya untuk meningkatkan pelayanan yang diberikan dengan kualitas dan kuantitas yang telah distandarkan oleh departemen terkait untuk menjalankan praktik bisnis yang sehat. Mengantisipasi

perubahan

tersebut,

maka

tuntutan

akan

produktivitas kerja karyawan akan semakin meningkat. Pihak rumah sakit senantiasa berusaha meningkatkan produktivitas kerja karyawan seiring adanya perubahan status rumah sakit menjadi Badan Layanan Umum (BLU). Kegiatan penelitian ini dilakukan untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan permasalahan yang dihadapi terkait dengan perubahan status menjadi BLU dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja karyawan RSMM.

1.2. Rumusan Masalah BLU pada esensinya adalah instansi pemerintah yang dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang dan/atau jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari keuntungan dan dalam melaksanakan kegiatannya didasarkan pada prinsip produktivitas, efisiensi, efektivitas. BLU dalam implementasinya menekankan pada pola pengelolaan keuangan, bukan pada kelembagaannya dan operasionalnya. Sekalipun demikian, karena pola keuangan yang diatur dalam BLU dirancang untuk kepentingan peningkatan kinerja, maka pengaturan PPKBLU ini berpengaruh kepada struktur organisasi, pengelolaan operasional RSMM Bogor dan pejabat yang mengelola kegiatan serta keuangan. RSMM Bogor telah mempersiapkan struktur organisasi yang akan diusulkan dalam perubahan status RSMM Bogor sebagai landasan implementasi BLU. Perubahan pengelolaan sistem keuangan yang pendapatannya berasal dari PNBP yang semula harus disetor ke Kas Negara, kini dapat digunakan langsung dengan ketentuan terlebih dahulu harus membuat Rencana Bisnis Anggaran (RBA) sebagai dasar revisi perubahan. Pada penelitian ini yang dimaksud dengan produktivitas kerja adalah suatu performance yang merupakan hasil atau keluaran dari sebuah proses. Perubahan organisasi yang dilakukan oleh pihak RSMM dapat menjadi evaluasi bagi pihak perusahaan terhadap kerja karyawan dan juga evaluasi bagi karyawan sendiri sebagai perwujudan untuk peningkatan produktivitas kerja. Permasalahan-permasalahan yang timbul mengenai produktivitas kerja karyawan merupakan suatu indikasi bahwa peranan manajemen sebagai pengelolaan sumberdaya manusia sangatlah diperlukan. Hal ini merupakan suatu cara dalam rangka meningkatkan suatu produktivitas kerja karyawan. Berdasarkan uraian di atas, maka perumusan masalah yang akan diteliti adalah sebagai berikut: 1. Bagaimana kondisi umum struktur organisasi di RSMM? 2. Bagaimana perubahan organisasi yang dilakukan oleh RSMM setelah status rumah sakit menjadi Badan Layanan Umum (BLU)?

3. Apakah perubahan organisasi yang dilakukan pihak RSMM memiliki hubungan yang signifikan terhadap produktivitas kerja karyawan? 1.3.

Tujuan Penelitian Berdasarkan rumusan masalah tersebut, maka tujuan yang akan dicapai melalui penelitian ini adalah : 1. Mengetahui struktur organisasi RSMM terkait dengan perubahan status RSMM dari RSJP (Rumah Sakit Jiwa Pusat) menjadi RSMM BLU. 2. Mempelajari perubahan organisasi di RSMM. 3. Menganalisis

hubungan

antara

perubahan

organisasi

terhadap

produktivitas kerja karyawannya. 1.4.

Manfaat Penelitian 1. Bagi penulis, manfaat penelitian ini adalah memperluas wawasan dan menambah pengalaman dalam mengaplikasikan manajemen perubahan dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja karyawan. 2. Bagi rumah sakit, penelitian ini adalah sebagai bahan masukan dan pertimbangan bagi perusahaan yang bersangkutan dalam mengevaluasi dan melakukan perbaikan berkelanjutan terkait dengan pencapaian visi misi perusahaan. 3. Bagi dunia pendidikan, penelitian ini diharapkan dapat menjadi referensi bagi pihak yang ingin mempelajari lebih dalam mengenai manajemen perubahan yang terkait dengan produktivitas kerja karyawan.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian hanya berfokus pada perubahan organisasi yang dilakukan oleh Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Penelitian ini melibatkan karyawan Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor baik staf medik fungsional maupun struktural. Penelitian ini merupakan implementasi dari beberapa aspek manajemen seperti Manajemen Sumber Daya Manusia, Manajemen Perubahan, Manajemen Mutu dan Perilaku Organisasi.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengertian Organisasi Organisasi (Robbins, 2003) adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk untuk mencapai suatu tujuan bersama atau sekelompok tujuan. Pengertian organisasi menurut Koontz & O’Donnel dalam Nasution (1972) adalah pembinaan hubungan wewenang dan dimaksudkan untuk mencapai koordinasi yang struktural, baik secara vertikal maupun secara horizontal di antara posisi-posisi yang telah diserahi tugas-tugas khusus yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan perusahaan. Jadi, organisasi adalah hubungan struktural yang mengikat atau menyatukan perusahaan dan kerangka dasar tempat individu berusaha. 2.2. Perubahan Organisasi Pada hakekatnya kehidupan manusia dan organisasi selalu bergerak dan diliputi oleh perubahan secara berkelanjutan. Perubahan organisasi (Nasution, 2006) merupakan pergeseran dari keadaan sekarang suatu organisasi menuju pada keadaan yang diinginkan di masa depan. Perubahan tersebut dapat terjadi pada struktur organisasi, proses mekanisme kerja, sumber daya manusia dan budaya. Perubahan adalah membuat sesuatu menjadi berbeda dan perubahan berarti bahwa kita harus merubah dalam cara mengerjakan atau berfikir tentang sesuatu. Karakteristik perubahan menurut Kasali dalam Nasution (2006), yaitu: 1. Bersifat misterius karena tidak mudah dipegang. 2. Memerlukan tokoh terkenal dalam melakukan perubahan. 3. Tidak semua orang bisa diajak melihat perubahan. 4. Perubahan terjadi setiap saat secara kontinu. 5. Ada sisi lembut dan sisi keras dalam perubahan. 6. Membutuhkan waktu, biaya dan kekuatan. 7. Dibutuhkan upaya khusus untuk menyentuh nilai dasar atau budaya

korporat. 8. Banyak diwarnai mitos. 9. Perubahan menimbulkan ekspektasi yang dapat menimbulkan getaran emosi dan harapan. 10. Perubahan selalu menakutkan yang menimbulkan kepanikan. 2.2.1. Jenis Perubahan Cara bagaimana perubahan terjadi sangat bervariasi, tergantung pada sifat dan besaran perubahan, serta kondisi lingkungan yang dihadapi. Pada umumnya ada lima jenis perubahan, yaitu: 1. Perubahan Terencana dan Perubahan Tidak Terencana Perubahan terencana adalah aktivitas perubahan yang disengaja atau direncanakan dan berorientasi pada tujuan. Perubahan organisasional berasal dari keputusan stratejik untuk merubah cara organisasi mengerjakan usahanya. Perubahan organisasional dapat diidentifikasi sebagai perubahan produk atau jasa, perubahan ukuran dan struktur organisasi, perubahan sistem administrasi dan perkenalan produk baru. Perubahan tidak terencana merupakan pergeseran aktivitas organisasional karena adanya kekuatan eksternal yang berada di luar kontrol organisasi. Determinan dari statu perubahan tidak terencana dari statu organisasi antara lain karena adanya pergeseran dalam demografi angkatan kerja, respons terhadap kecenderungan

globalisasi,

adanya

peraturan

pemerintah,

persaingan dan perbedaan kinerja. 2. Perubahan Inkremental dan Fundamental Perubahan inkremental hampir terjadi dengan sendirinya dan mencakup banyak situasi yang dihadapi manager, termasuk didalamnya perubahan metode dan proses kerja, tata letak, produk baru dan situasi lain di mana orang melihat kelanjutan dari keadaan lama menuju pada keadaan yang baru. Sebaliknya, perubahan fundamental merupakan perubahan stratejik, visioner

dan transformasional. Perubahan ini biasanya besar dan secara dramatis mempengaruhi operasi masa depan organisasi. 3. Tempered Radical Change Pada dasarnya, perubahan menurut sifatnya dapat dilakukan melalui cara yang sangat drastis sampai dengan cara melalui adaptif revolusioner. Strategi perubahan ini merupakan suatu kontinum dan sifatnya sangat pribadi sampai pada sangat umum. Bentuk perubahan yang terjadi dapat berupa: (1) Ekspresi diri yang

ditunjukkan

secara

pelan-pelan,

namun

dapat

mempengaruhi orang lain (Discruptive Self-Expression), (2) Upaya pembelaan diri secara lisan untuk mengarahkan perubahan situasi (Verbal Jujitsu), (3) Upaya untuk merubah sesuatu yang sudah menjadi kebiasaan sejak lama dan secara kreatif membuka peluang baru (Variable-Term Opportunism), (4) Perubahan yang dilakukan dengan membangun kerjasama dengan orang lain, untuk mendapatkan legitimasi, akses sumber daya dan kontrak, bantuan teknis, serta dukungan emosional (Strategic Alliance Building). 4. Perubahan Struktural dan Perubahan Siklikal Perubahan struktural merupakan suatu perubahan yang mengakibatkan kenaikan atau penurunan yang menghasilkan perubahan kualitas, sehingga diperlukan penyesuaian secara kontinu. Sebagai contoh, teknologi komunikasi semakin canggih sehingga tidak mungkin mundur kembali. Perubahan siklikal adalah perubahan yang mengikuti pola dalam fluktuasinya, kemudian kembali secara reguler pada tahap sebelumnya. Sebagai contoh perubahan mode sifatnya sementara dan suatu saat akan kembali pada desain lama. 5. Perubahan Terencana dan Perubahan Darurat Pendekatan dalam melaksanakan perubahan tergantung pada kondisi lingkungan yang dihadapi. Perubahan terencana merupakan perubahan rutin, berulang, dapat diprediksi dan

dikendalikan. Pendekatan darurat dilakukan melalui pemberian arah dengan melakukan lima gambaran organisasi yang dapat mengembangkan

keberhasilan

perubahan,

yaitu:

struktur

organisasi, budaya organisasi, organisasi pembelajaran, perilaku manajerial, serta kekuatan dan politik. 2.2.2. Tipologi Perubahan Menurut Kreitner dan Kinicki dalam Nasution (2001) mengelompokkan perubahan ke dalam tiga kelompok tipologi, yaitu: 1. Adaptive Change Adaptive Change merupakan perubahan yang paling rendah tingkat kompleksitasnya, dan ketidakpastiannya. Perubahan ini menyangkut pelaksanaan perubahan yang sifatnya berulang atau meniru perubahan dari unit kerja yang berbeda, dan karyawan tidak merasakan kekuatiran atas perubahan. 2. Innovative Change Perubahan ini berada di tengah kontinum diukur dari kompleksitas, biaya dan ketidakpastiannya. 3. Radically Innovative Change Radically Innovative Change merupakan jenis perubahan yang paling sulit dilaksanakan dan cenderung paling menakutkan bagi manajer untuk melaksanakan dan memberikan dampak kuat pada keamanan kerja karyawan. Perubahan inovatif radikal merupakan perubahan yang bersifat mendasar dan fundamental dengan dampak dan resiko yang luas. Pendekatan sistem Kreitner dan Kinicki (2001) mengemukakan kerangka kerja perubahan organisasional yang terdiri dari tiga komponen, yaitu: 1. Inputs, yang terdiri dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. 2. Target Element of Change:

3.

, yang terdiri atas tingkat organisasi, tingkat kelompok dan tingkat individu

2.3. Produktivitas Kerja Karyawan Pengertian produktivitas menurut Sinungan (2003) yaitu suatu sikap mental yang selalu mempunyai pandangan bahwa mutu hari ini lebih baik daripada hari kemarin dan hari esok lebih baik dari hari ini. Umar (2003) menjelaskan bahwa produktivitas mengandung arti sebagai perbandingan hasil yang dicapai (output) dengan keseluruhan sumber daya yang digunakan (input), dengan kata lain produktivitas memiliki dua dimensi, yang pertama yaitu efektivitas yang mengarah kepada pencapaian untuk kerja yang maksimal yaitu pencapaian target yang berkaitan dengan kualitas, kuantitas dan waktu. Efektivitas merupakan ukuran yang memberikan gambaran seberapa jauh target dapat dicapai. Dimensi kedua yaitu efisiensi yang berkaitan dengan upaya membandingkan input dengan realisasi penggunaannya atau bagaimana pekerjaan tersebut dilaksanakan. Efisiensi ini merupakan suatu ukuran dalam membandingkan input yang direncanakan dengan input yang sebenarnya. Apabila efisiensi dikaitkan dengan efektivitas, walau terjadi peningkatan efektivitas, efisiensinya belum tentu meningkat. Berdasarkan penjelasan di atas produktivitas dapat dirumuskan sebagai berikut :

INPUT

PROSES PRODUKSI

KUALITAS

KUALITAS

& EFISIENSI

HASIL

KUALITAS & EFEKTIVITAS

PRODUKTIVITAS Gambar 1. Keterkaitan antara efisiensi, efektivitas dan produktivitas (Umar, 2003) Definisi produktivitas di atas menjelaskan bahwa diperlukan sumber daya yang produktif untuk mencapai produktivitas yang tinggi. Menurut Dale Timpe dalam Umar (2000) ciri pegawai yang produktif yaitu : 1. Cerdas dan dapat belajar dengan relatif cepat. 2. Kompeten secara profesional. 3. Kreatif dan inovatif. 4. Memahami pekerjaan. 5. Belajar dengan cerdik, menggunakan logika, efisien. 6. Selalu mencari perbaikan-perbaikan, tetapi tahu kapan harus berhenti. 7. Dianggap dinilai oleh atasan. 8. Prestasi kerja yang baik. Menurut Sedarmayanti (2001), untuk mengetahui tingkat produktivitas kerja karyawan dapat dilakukan melalui pengukuran terhadap indikatorindikator produktivitas yang meliputi perilaku kerja, minat, pengalaman, prestasi kerja, tanggung jawab dan motivasi. Menurut Simanjuntak (1985) faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja karyawan, yaitu: 1. Menyangkut kualitas dan kemampuan seorang karyawan

yang

dipengaruhi oleh pendidikan, latihan, motivasi kerja, etos kerja, mental dan kemampuan fisik. 2. Sarana pendukungnya diantaranya meliputi:

a. Lingkungan kerja: tingkat keselamatan dan kesehatan kerja, sarana dan peralatan produksi, serta suasana dalam lingkungan kerja itu sendiri. b. Kesejahteraan: sistem pengupahan dan jaminan sosial, serta jaminan kelangsungan kerja. 3. Supra sarana yang terdiri dari kebijakan pemerintah, hubungan antara pengusaha dan pekerja serta kemampuan manajemen perusahaan. Cara meningkatkan produktivitas menurut Sinungan (2003) yaitu (1) Kesempatan utama dalam meningkatkan produktivitas manusia terletak pada kemampuan individu, sikap individu dalam bekerja, serta manajemen maupun organisasi kerja. Syarat bagi produktivitas perorangan yang tinggi yaitu kelompok pertama meliputi: tingkat pendidikan dan keahlian, jenis teknologi dan hasil produksi, kondisi kerja, kesehatan, kemampuan fisik dan mental dan kelompok kedua mencakup sikap (terhadap tugas) serta teman dalam satu organisasi, (2) Penggunaan jumlah sumber daya yang sama untuk memperoleh jumlah produksi yang besar, (3) Penggunaan jumlah sumber daya yang lebih besar untuk memperoleh jumlah produksi yang jauh lebih besar lagi. Produktivitas kerja merupakan tingkat keunggulan yang diharapkan dan pengendalian atas tingkat keunggulan untuk memenuhi keinginan konsumen. Produktivitas dimulai dari kebutuhan pelanggan dan berakhir pada persepsi pelanggan. Hal ini dapat diimplementasikan interaksi antara karyawan (pekerja) dan pelanggan yang mencakup (a) ketepatan waktu, berkaitan dengan kecepatan memberikan tanggapan terhadap keperluankeperluan pelanggan,

(b) penampilan karyawan, berkaitan dengan

kebersihan dan kecocokan dalam berpakaian, (c) kesopanan dan tanggapan terhadap keluhan, berkaitan dengan bantuan yang diberikan dalam menyelesaikan masalah-masalah yang diajukan pelanggan (Gaspersz, 2003). Berarti produktivitas yang baik dilihat dari persepsi pelanggan bukan dari persepsi perusahaan. Persepsi pelanggan terhadap produktivitas jasa merupakan penilaian total atas kebutuhan suatu produk yang dapat berupa barang ataupun jasa.

Pengukuran produktivitas tenaga kerja merupakan faktor dominan karena

segala

upaya

untuk

meningkatkan

produktivitas

harus

memperhitungkan reaksi kemanusiaan tenaga kerja, yaitu kemampuan berpikir, perubahan emosi dan kemampuan inovatif dari waktu ke waktu, serta bagaimana tenaga kerja berinteraksi dengan yang lainnya (Ravianto, 1986). 2.4. Badan Layanan Umum (BLU) Sesuai dengan pasal 1 butir (23) Undang-undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara disebutkan bahwa Badan Layanan Umum, yang selanjutnya disebut BLU adalah instansi di lingkungan Pemerintah yang dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang dan/atau jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari keuntungan dan dalam melakukan kegiatannya didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas. BLU bukanlah merupakan suatu bentuk badan hukum baru dari suatu unit organisasi pemerintahan. BLU lebih merupakan suatu pola pengelolaan keuangan

yang

memberikan

keleluasaan

atau

fleksibilitas

dalam

pelaksanaannya dengan meningkatkan pola korporasi pada instansi pemerintah yang didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas, sehingga BLU tidak diinterprestasikan sebagai badan-badan yang ada seperti Badan Koordinasi Keluarga Berencana Nasional (BKKBN), Bappenas dan Badan-badan lain. Hal ini disampaikan pada acara Sosialisasi Badan Layanan Umum dan Peningkatan Mutu Layanan RSMM pada 1 November 2007. 2.4.1. Karakteristik dan Jenis BLU Secara spesifik, melalui handouts dalam materi Sosialisasi BLU dan Peningkatan Mutu Layanan RSMM, karakteristik entitas Badan Layanan Umum, adalah sebagai berikut: 1. Berkedudukan

sebagai

lembaga

dipisahkan dari kekayaan Negara.

pemerintah

yang

tidak

2. Menghasilkan barang dan/atau jasa yang diperlukan masyarakat. 3. Tidak bertujuan untuk mencari laba. 4. Dikelola

secara

otonom

dengan

prinsip

efisiensi

dan

produktivitas ala korporasi. 5. Rencana

kerja,

anggaran

dan

pertanggungjawabannya

dikonsolidasikan kepada instansi induk. 6. Penerimaan

baik

pendapatan

maupun

sumbangan

dapat

digunakan secara langsung. 7. Pegawai dapat terdiri dari pegawai negeri sipil dan bukan pegawai negeri sipil. 8. BLU bukan subjek pajak. Apabila dikelompokkan menurut jenisnya, Badan Layanan Umum terbagi menjadi 3 kelompok, yaitu : 1. BLU yang kegiatannya menyediakan barang dan jasa meliputi rumah sakit, lembaga pendidikan, pelayanan lisensi, penyiaran dan lain-lain. 2. BLU yang kegiatannya mengelola wilayah atau kawasan meliputi otorita pengembangan wilayah dan kawasan ekonomi terpadu. 3. BLU yang kegiatannya mengelola dana khusus meliputi pengelola dana bergulir, dana UKM, penerusan pinjaman dan tabungan pegawai. 2.4.2. Lingkup Keuangan BLU BLU dihadapkan pada peraturan yang spesifik, berbeda dengan entitas yang merupakan Kekayaan Negara yang dipisahkan (BUMN/BUMD). Perbedaan tersebut terletak pada hal-hal sebagai berikut: 1. BLU

dibentuk

untuk

meningkatkan

pelayanan

kepada

masyarakat dalam rangka memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa. 2. Kekayaan BLU merupakan bagian dari kekayaan negara/daerah yang tidak dipisahkan, serta dikelola dan dimanfaatkan sepenuhnya untuk menyelenggarakan kegiatan BLU yang

bersangkutan. 3. Pembinaan BLU instansi pemerintah pusat dilakukan oleh Menteri Keuangan dan pembinaan teknis dilakukan oleh menteri yang bertanggung jawab atas bidang pemerintahan yang bersangkutan. 4. Pembinaan keuangan BLU instansi pemerintah daerah dilakukan oleh pejabat pengelola keuangan daerah dan pembinaan teknis dilakukan oleh kepala satuan kerja perangkat daerah yang bertanggung jawab atas bidang pemerintahan yang bersangkutan. 5. Setiap BLU wajib menyusun rencana kerja dan anggaran tahunan. 6. Rencana Kerja dan Anggaran (RKA) serta laporan keuangan dan laporan kinerja BLU disusun dan disajikan sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari RKA serta laporan keuangan dan laporan kinerja kementerian negara/lembaga/pemerintah daerah. 7. Pendapatan yang diperoleh BLU sehubungan dengan jasa layanan yang diberikan merupakan pendapatan negara/daerah. 8. Pendapatan tersebut dapat digunakan langsung untuk membiayai belanja yang bersangkutan. 9. BLU dapat menerima hibah atau sumbangan dari masyarakat atau badan lain. 10. Ketentuan lebih lanjut mengenai pengelolaan keuangan BLU diatur dalam peratuan pemerintah. Rumah Sakit yang ingin menjadi Badan Layanan Umum, antara lain harus memiliki anggaran yang bisa diperoleh dari pelayanan sebesar 60 persen. Selain itu, Rumah Sakit harus mempunyai rencana bisnis dan neraca yang siap diaudit. Rumah Sakit

tetap

memperoleh

subsidi

dan

menyetor

sebagian

pendapatannya ke pemerintah. Perbedaannya adalah Rumah Sakit menjadi lebih mandiri dan boleh menerima bantuan atau hibah dari pihak lain.

Badan Layanan Umum diharapkan bukan hanya mampu melayani masyarakat tetapi pelayanan masyarakat dapat ditingkatkan dengan cara yang profesional, efektif dan efisien oleh pengelola unit tersebut dengan otonomi pengelolaan yang akan diberikan. 2.5. Penelitian Terdahulu Muklir, Ismani HP dan Heru Ribawanto (2005) melakukan penelitian yang berjudul Restrukturisasi Organisasi dalam Rangka Reformasi Administrasi Pemerintah Daerah (Studi pada Pemerintah Kabupaten Aceh Utara Provinsi Nanggroe Aceh Darussalam). Berdasarkan penelitian ini, dimensi reformasi administrasi meliputi aspek struktur, sikap dan perilaku yang merupakan unsur yang sangat penting dalam proses pembangunan daerah karena lemahnya kapasitas administratif mengakibatkan program pembangunan tidak berjalan efektif dan efisien. Penelitian tersebut bertujuan untuk mendeskripsikan, menganalisis dan menginterprestasikan proses reformasi struktur organisasi, perubahan sikap dan perilaku aparatur Pemerintah Kabupaten Aceh Utara dalam menyikapi otonomi khusus melalui analisis yang digunakan melalui pendekatan kualitatif dengan teknik pengumpulan data melalui wawancara, observasi dan dokumentasi. Data yang diperoleh dianalisis dengan metode analisa data model interaktif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa struktur organisasi yang telah dibentuk lebih diarahkan pada budaya lokal. Perubahan Struktur organisasi tersebut mencerminkan semakin tingginya kompleksitas, formalisasi dan sentralisasi. Sejalan dengan penelitian Muklir, Ismani HP dan Heru Ribawanto, Fatmasari, Desi (2008) melakukan penelitian yang berjudul Analisis Perubahan Organisasi dan Tata Kerja Terhadap Produktivitas Pegawai (Studi Kasus pada Bagian Tata Usaha Pusat Penelitian dan Pengembangan Departemen Kehutanan Bogor). Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kepuasan pegawai terhadap produktivitas bagian TU pada Puslitbanghut sesudah adanya perubahan organisasi dan tata kerja, serta untuk mengetahui penilaian antara pegawai TU dan non TU terhadap produktivitas bagian TU setelah adanya perubahan organisasi dan tata kerja. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Setelah itu, hasilnya

dianalisis dengan menggunakan angka indeks, analisis pebandingan dengan uji-t rata-rata sampel berpasangan dan uji-t rata-rata sampel independen. Berdasarkan hasil uji-t rata-rata sampel berpasangan, secara umum kepuasan pegawai Puslitbanghut mengenai produktivitas TU mengalami peningkatan setelah adanya perubahan organisasi dan tata kerja.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Kualitas pelayanan dapat ditingkatkan sesuai dengan visi dan misi Rumah Sakit sebagai model kemandirian Rumah Sakit Jiwa Pusat (RSJP) di Indonesia dan perkembangan zaman, serta adanya peningkatan pengetahuan di

bidang

keperawatan

maka

dianggap

perlu

untuk

melakukan

pengembangan pelayanan yang bisa menjadi model dan mandiri. Pelayanan kesehatan yang awalnya hanya berfokus pada pelayanan kesehatan jiwa, telah berubah sejak bulan

Januari 2002. RSJP telah

menambah jenis pelayanan yaitu NAPZA (Narkotika, Alkohol, Psikotropika dan Zat Adiktif lainnya). Kemudian RSJP berubah nama menjadi Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor (RSMM Bogor) dengan tujuan untuk mengurangi persepsi masyarakat tentang Rumah Sakit Jiwa. Pemberian pelayanan kesehatan masih pada kesehatan jiwa dan NAPZA. Pada tahun yang sama RSMM Bogor mulai melakukan pengembangan di unit rawat inap yaitu pelayanan penyakit dalam dan kamar operasi. RSMM Bogor telah merubah statusnya dari status Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP)

menjadi Badan Layanan Umum (BLU). Adanya

perubahan organisasi yang terjadi mengakibatkan suatu pengaruh terhadap produktivitas

kerja

karyawan

yang

secara

tidak

langsung

akan

mempengaruhi produktivitas perusahaan. Tujuan perubahan adalah untuk memperbaiki kemampuan organisasi untuk

menyesuaikan

mengupayakan

diri

perubahan

dengan perilaku

perubahan karyawan

lingkungan, untuk

serta

meningkatkan

produktivitasnya. Perubahan harus dilakukan secara hati-hati dengan mempertimbangkan agar manfaat yang ditimbulkan oleh perubahan harus lebih besar daripada beban kerugian yang harus ditanggung. Perubahan organisasi yang dilakukan akan berdampak bagi tingkat produktivitas kerja karyawan dan dapat dilihat melalui kuesioner yang mengukur kaitan perubahan organisasi dalam rangka peningkatan

produktivitas

kerja

karyawan

melalui

analisis

korelasi.

Tingkat

produktivitas kerja karyawan diukur dengan menggunakan indikatorindikator produktivitas menurut Sedarmayanti (2001) yang meliputi perilaku kerja, minat, pengalaman, prestasi kerja, tanggung jawab dan motivasi. Jika perubahan organisasi dilakukan dengan baik maka akan berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan. Produktivitas kerja karyawan yang tinggi akan berdampak pada produktivitas perusahaan sehingga tujuan perusahaan akan tercapai. Kerangka pemikiran dari penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 2.

Input Internal 1.Kekuatan 2.Kelemahan External 1.Peluang 2.Ancaman

Faktor perubahan dalam organisasi: 1. 2. 3. 4. 5.

Pengaturan organisasi Pengaturan tujuan Faktor sosial Metode Aspek manusia

Output 1. Tingkat organisasi 2.Tingkat kelompok 3.Tingkat individu

(Sumber : Kreitner & Kinicki, 2001)

. Metode Penelitian 3.2.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan pada Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor yang berlokasi di Jl. Dr. Sumeru No 114 Bogor. Adapun waktu penelitian dilaksanakan selama bulan Agustus sampai dengan bulan Oktober 2008. 3.2.2. Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini berupa data primer dan data sekunder baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Data Primer dikumpulkan dengan dua cara yaitu sebagai berikut : 1. Wawancara, dilakukan dengan pihak manajemen Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor, khususnya pada bidang SDM untuk memperoleh gambaran, serta kejelasan mengenai masalah yang sedang diteliti. 2. Angket

atau

Kuesioner,

dilakukan

dengan

membagikan

pertanyaan mengenai bidang yang diteliti kepada para karyawan Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor. Kuesioner yang digunakan berupa kuesioner dengan pertanyaan tertutup yaitu pertanyaan yang jawabannya sudah disediakan dalam daftar pertanyaan dan responden hanya dapat memilih di antara jawaban yang disediakan. Skor setiap responden diperoleh dari kuesioner yang telah disebarkan, maka alat ukur yang dipakai adalah dengan menggunakan skala Likert. Sedangkan data sekunder diperoleh berdasarkan cara sebagai berikut: 1. Studi Kepustakaan, dilakukan dengan mempelajari dan menelaah literatur-literatur berupa dokumen-dokumen, catatan perkuliahan, serta buku-buku teori yang berhubungan dengan topik yang dibahas. 2. Berbagai Laporan Perusahaan, dilakukan dengan mengacu pada laporan perusahaan maupun bahan-bahan yang ada di perusahaan baik berupa dokumen, laporan maupun catatan tertulis yang

berhubungan dengan yang dibahas khususnya dengan perubahan organisasi yang telah dilakukan oleh pihak Rumah Sakit. Penyebaran kuesioner dilakukan dengan kaidah teknik sensus, yaitu teknik pengambilan sampel dimana tiap unit populasi dihitung (Nazir, 1988). Adapun jumlah karyawan yang dijadikan responden adalah sebanyak 50 orang. Hal ini bertujuan agar generalisasi dari penelitian ini dapat memberikan taraf keyakinan yang tinggi. 3.3. Pengolahan dan Analisis Data 3.3.1. Uji Validitas dan Reliabilitas Sebelum kuesioner disebarkan, terlebih dahulu dilakukan suatu pengujian kuesioner yaitu uji validitas dan reliabilitas. Menurut Singarimbun dan Effendi (1995), uji validitas menunjukkan sejauh mana alat mengukur apa yang ingin diukur. Uji Validitas digunakan untuk mengetahui tingkat valid suatu butir pertanyaan dalam kuesioner. Perhitungan nilai korelasi antara data pada masing-masing pertanyaan dan skor total dengan memakai rumus teknik korelasi Product Moment, sebagai berikut :

r

=

n∑ XY − (∑ X )(∑ Y ) [n∑ X 2 − (∑ X 2 )][n∑ Y 2 − (∑ Y 2 )]

................... (1)

Dimana : X

= skor masing-masing pertanyaan

Y

= skor total

n

= jumlah responden

r

= angka korelasi

Setelah dilakukan uji validitas, maka langkah selanjutnya adalah uji reliabilitas. Uji keterandalan kuesioner dilakukan dengan pendekatan internal yaitu pengambilan data dilakukan sekali pada responden

yang

karakteristiknya

mirip

dengan

karakteristik

responden yang akan diteliti dan jumlah responden yang dipilih tidak perlu terlalu besar. Jumlah pertanyaan yang diuji dalam uji

reliabilitas ini terdiri dari 43 pertanyaan. Adapun metode yang digunakan untuk mengukur koefisien kekonsistenan internal adalah dengan menggunakan Cronbach Alpha (α). Rumus Cronbach’s Alpha adalah: 2  k  ∑ σ b =   1− σt2  k − 1 

r11

  ..................................................... (2)  

Dimana: r11

= Keandalan instrumen

k

= Jumlah butir pertanyaan

∑σ

b

∑σ

t

2

2

= Jumlah ragam butir = Ragam total

Pengolahan data dalam penelitian ini akan dilakukan dengan bantuan software Microsoft Excel dan software Statictical Product and Service Solution (SPSS) 15.00 for windows.

3.3.2. Skala Likert Data yang diperoleh dianalisis secara kualitatif dan secara kuantitatif. Data yang diperoleh dengan wawancara akan dianalisis secara kualitatif untuk mendukung data kuantitatif, sedangkan kuesioner akan dianalisis secara statistik kuantitatif. Setiap jawaban responden dikuantitatifkan dengan pemberian skor. Data dari jawaban kuesioner diukur dengan menggunakan skala Likert. Menurut Kinnear (1988), skala Likert ini berhubungan dengan pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu, misalnya setuju-tidak setuju, senang-tidak senang dan baik-tidak baik. Adapun langkah-langkah untuk membuat skala Likert menurut Umar (2003) adalah : 1. Kumpulkan sejumlah pertanyaan yang sesuai dengan sikap yang akan diukur dan dapat diidentifikasi dengan jelas (positif atau tidak positif).

2. Berikan pertanyaan-pertanyaan di atas kepada sekelompok responden untuk diisi dengan benar. 3. Respon dari tiap pertanyaan dihitung dengan cara menjumlahkan angka-angka dari setiap pertanyaan sedemikian rupa, sehingga responden yang berada pada posisi yang sama akan menerima secara konsisten nilai angka yang selalu sama. 4. Selanjutnya mencari pertanyaan-pertanyaan yang tidak dapat dipakai dalam penelitian, acuannya adalah : a. Pernyataan yang tidak diisi lengkap oleh responden. b. Pernyataan responden yang tidak menunjukkan korelasi substansial dengan nilai totalnya. 5. Pernyataan-pernyataan hasil saringan akhir akan membentuk skala Likert yang dapat dipakai untuk mengukur sikap dan menjadi dasar pembentukan kuesioner baru untuk pengumpulan data berikutnya. Jawaban setiap instrumen yang menggunakan skala Likert mempunyai gradasi dari sangat positif sampai sangat negatif. Untuk keperluan analisis secara kuantitatif, maka jawaban responden dalam skala Likert: Tabel 1. Jawaban Instrumen Skala Likert Bobot Nilai

Keterangan

1

Sangat tidak setuju

2

Tidak setuju

3

Netral

4

Setuju

5

Sangat setuju

3.3.3. Analisis Deskriptif Statistika

deskriptif

berusaha

menjelaskan

atau

menggambarkan berbagai karakteristik data seperti rata-rata, median maupun variasi data. Kegiatan statistika deskriptif antara lain menyajikan data dalam bentuk tabel dan grafik. Sebuah tabel berguna untuk mengetahui hubungan antara beberapa variabel. 3.3.4. Korelasi Rank Spearman Adapun metode statistika yang digunakan adalah dengan menggunakan teknik korelasi Rank Spearman.

Korelasi ini

digunakan untuk mengukur tingkat keeratan hubungan antara variabel satu dengan lainnya. Khususnya data ordinal yaitu data yang mempunyai skala pengukuran yang berjenjang. Rumus korelasi Rank Spearman (Siegel, 1992): n

6∑ di 2 rs = 1 -

i =1 3

N -N

………………………………...……………... (3)

Apabila dalam perhitungan ditemukan angka kembar, maka menggunakan rumus: rs =

∑X 2

2

∑ Y − ∑ di (∑ X )(∑ Y ) 2

+

2

2

2

................................................. (4)

Keterangan: rs = Koefisien korelasi N = Jumlah sampel penelitian di = Selisih antara rank X dan rank Y pada responden ke-i dimana:

∑X2 =

n3 − n − ∑ Tx 12

n3 − n Y = − ∑ Ty ∑ 12 2

3

Tx =

tx − tx 12 3

Ty =

ty − ty 12

............................... (5)

Keterangan: T

= Faktor koreksi

∑T = Jumlah berbagai harga T untuk semua kelompok yang berlain-lainan yang memiliki observasi berangka sama. Program SPSS 15.00 for Windows melakukan perhitungan secara otomatis dengan mengacu pada rumus di atas. Komputer akan mengeluarkan output hasil pengolahan dan dapat langsung dilakukan analisis serta mengambil keputusan dari output tersebut. Hal yang telah dianalisis dari output tersebut dapat dilihat melalui nilai korelasi (nilai rs) dan nilai probabilitasnya. rs = 1 Hubungan X dan Y sempurna positif (mendekati 1, hubungan kuat dan positif) rs = 1 Hubungan X dan Y sempurna negatif rs = 0 Hubungan X dan Y lemah sekali atau tidak ada hubungan Keeratan hubungan antara variabel yang satu dengan variabel lainnya, dapat diketahui berdasarkan koefisien korelasi yang diperoleh, kemudian diinterpretasikan melalui pedoman yang tertera di bawah ini : Tabel 2. Interpretasi Koefisien Korelasi Interval Koefisien

Tingkat Hubungan

0,00 – 0,199

Sangat rendah

0,20 – 0,399

Rendah

0,40 – 0,599

Sedang

0,60 – 0,799

Kuat

0,80 – 1,000

Sangat kuat

Sumber: Sugiyono (2004) Hipotesis yang digunakan dalam penelitian ini, yaitu: H0 : Tidak ada hubungan yang nyata antara perubahan organisasi dan produktivitas kerja karyawan. H1 : Terdapat hubungan yang nyata antara perubahan organisasi dan produktivitas kerja karyawan.

Taraf kepercayaan yang digunakan dalam uji signifikansi adalah 5%. Sedangkan yang menjadi dasar pengambilan keputusan signifikan atau tidaknya hubungan kedua variabel adalah: Jika probabilitas > 0,05 maka H0 diterima Jika probabilitas < 0,05 maka H0 ditolak

3.4. Variabel Penelitian Variabel dependen (terikat) dengan menggunakan notasi “Y” yaitu produktivitas kerja karyawan dan variabel independen (bebas) menggunakan notasi “X” yaitu elemen-elemen yang mempengaruhi perubahan organisasi. Adapun variabel yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah: Variabel terikat (Y)

: Produktivitas kerja karyawan

Variabel bebas (X)

: Perubahan organisasi

X1

: Pengaturan organisasi

X2

: Pengaturan tujuan

X3

: Faktor sosial

X4

: Metode

X5

: Aspek Manusia

Hubungan yang terjadi antara masing-masing variabel bebas dengan variabel terikat dapat dilihat selengkapnya dalam penelitian ini.

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Rumah Sakit 4.1.1. Sejarah Rumah Sakit Rumah Sakit Jiwa Bogor Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor adalah rumah sakit tipe A berdasarkan Kep.Men.Kes No. 135/1978 yang didirikan pada tahun 1882 oleh pemerintah Hindia Belanda yang dikhususkan untuk pegawai Hindia Belanda yang sakit jiwa dan rumah kustodial (tahanan). Sebelum ada RSJ, pasien yang mempunyai gangguan jiwa dirawat di Rumah Sakit Umum, juga di penjara dan kantor

polisi,

mereka

dikurung

bahkan

diasingkan.

Fasilitas

perawatannya dilengkapi jeruji besi di setiap bangsal dengan pintu besi yang kuat. Penampungan seperti itu terdapat di Rumah Sakit Cina di Batavia, Semarang dan Surabaya. RSJ pertama yang dibangun Pemerintah Belanda adalah RSJ Bogor. Dokter pribumi pertama yang menjadi direktur RS itu adalah Dr. Marzoeki Mahdi (1946-1950). Pada masa penjajahan Jepang, sebagian bangunan RSJ dipakai untuk penampungan tentara Jepang dan sebagian lain digunakan untuk karantina penyakit menular. Dari perkembangan ilmu Psikiatri kemudian diketahui bahwa sepertiga dari pasien gangguan iwa bisa sembuh total, sepertiga lainnya harus bolakbalik ke Rumah Sakit dan sepertiga lainnya sulit disembuhkan karena sudah sangat parah. Pelayanan kesehatan yang diberikan pada awalnya hanya berfokus pada pelayanan kesehatan jiwa. Pada bulan Januari 2002 Rumah Sakit tersebut menambah jenis pelayanan, yaitu NAPZA (Narkotika, Alkohol, Psikotropika dan Zat Adiktif lainnya). Kemudian RSJP berubah nama menjadi Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor (RSMM Bogor) dengan tujuan untuk mengurangi persepsi masyarakat tentang Rumah Sakit Jiwa. Pemberian pelayanan kesehatan masih pada kesehatan jiwa dan NAPZA. Pada tahun yang sama RSMM Bogor

mulai melakukan pengembangan di unit rawat inap yaitu pelayanan penyakit dalam dan kamar operasi. Kapasitas ruang rawat inap saat ini berjumlah 650 tempat tidur dan jumlah perawat 411 orang Sesuai dengan misi Rumah Sakit, Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor merupakan Rumah Sakit pendidikan yang telah menjadi lahan praktek bagi mahasiswa sejak tahun 1985. Sehingga RSMM telah mempunyai tim Diklat yang memfasilitasi kegiatan pendidikan baik bagi mahasiswa yang sedang praktek maupun bagi pengembangan SDM di RSMM. Perubahan kebijakan tentang status hukum Rumah Sakit telah dilakukan oleh pemerintah, maka berdasarkan Surat Keputusan Menkes No 756/Menkes/SK/VI/2007 tanggal 26 Juni 2007 tentang Penetapan 15 UPT Vertikal Menjadi

Pusat Pelayanan Kesehatan

Badan Layanan Umum (PPK-BLU), RSMM termasuk salah satu diantaranya. Oleh sebab itu dalam upaya memberikan pelayanan yang berkualitas, RSMM dituntut untuk membenahi semua aspek yang berhubungan dengan pelayanan kesehatan, termasuk produktivitas kerja karyawan.

4.1.2. Struktur Organisasi Rumah Sakit Struktur organisasi Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi sebelum mengalami perubahan (Lampiran 1) dikepalai oleh seorang Direktur yang dibantu oleh dua Wakil Direktur, yaitu Wakil Direktur Umum dan Keuangan serta Wakil Direktur Pelayanan Medik yang kemudian membawahi staf medik struktural dan fungsional. Struktur organisasi pada saat ini terkait dengan perubahan status RSMM menjadi BLU (Lampiran 2) dikepalai oleh seorang Direktur Utama yang dibantu oleh tiga Direktorat, yaitu Direktorat Medik dan Keperawatan, Direktorat Sumber Daya Manusia dan Pendidikan, serta Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum yang masing-masing membawahi bagian-bagian dan subbagian dalam jabatan struktural Rumah Sakit. Di samping itu terdapat staf medik fungsional, serta instalasi-instalasi yang berjalan dalam alir pekerjaan Rumah Sakit.

Struktur organisasi Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor telah mengalami perubahan sesuai dengan Surat Keputusan Menkes No.756/Menkes/SK/VI/2007,

sehingga

mengakibatkan

adanya

perubahan tugas, fungsi, wewenang dan koordinasi dalam struktur organisasi yang baru saja mengalami pelantikan pada bulan Juni 2008. Hal ini berdampak terutama pada Direktorat Keuangan dan Administrasi

Umum

yang

secara

langsung

menangani

pola

pengelolaan keuangan yang baru, yaitu pola pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum (PPK-BLU). Mekanisme dan kewenangan dalam struktur organisasi pasca perubahan

menjadi

pertanggungjawaban

Badan jabatan

Layanan yang

kini

Umum telah

mencakup

berubah,

yaitu

bertambahnya satu direktorat yang dibawahi secara langsung oleh Direktur Umum. Direktorat Sumber Daya Manusia dan Pendidikan kini secara langsung berada di bawah Direktur Umum, dengan membawahi sub bagian, kelompok jabatan fungsional dan instalasiinstalasi yang secara struktur berubah, namun secara fungsi belum mengalami perubahan yang signifikan. Pemberian masukan dan sosialisasi perubahan organisasi dilakukan bersamaan dengan waktu eksekusi terhitung tanggal 26 Juni 2007, dengan kata lain pihak Rumah Sakit melakukan proses adaptasi perubahan struktur organisasi seiring dengan berjalannya seluruh kegiatan Rumah Sakit.

4.1.3. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan 1. Visi Terwujudnya Rumah Sakit Mandiri melalui profesionalisme dan pelayanan yang bermutu dengan mengutamakan kepuasan pelanggan dan terjangkau oleh rakyat miskin.

2. Misi a. Melaksanakan pelayanan kesehatan dengan unggulan Jiwa dan NAPZA (Narkotika, Alkohol, Psikotropika dan Zat Adiktif lainnya).

b. Memberdayakan seluruh potensi yang ada di Rumah Sakit. c. Mengembangkan pelayanan kesehatan jiwa menjadi pusat rujukan nasional. d. Mengembangkan pendidikan kesehatan dan penelitian serta kemitraan yang seluas-luasnya. e. Mencapai kesejahteraan bersama.

3. Tujuan a. Tercapainya jasa layanan kesehatan jiwa dengan kualitas prima. b. Terciptanya produk unggulan dalam bidang kesehatan jiwa. c. Tersedianya sumberdaya manusia bidang kesehatan jiwa yang profesional dan berkomitmen.

4.1.4. Jenis dan Fasilitas Pelayanan Jenis pelayanan kesehatan yang tersedia di Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor antara lain: 1. Pelayanan Kesehatan Jiwa a. Pelayanan Gawat Darurat Psikiatri b. Pelayanan Rawat Jalan Psikiatri c. Pelayanan Rawat Inap Psikiatri d. ICU Psikiatri 2. Pelayanan NAPZA a. Rawat Jalan b. Rawat Jalan Spesialistik c. Detoksifikasi Rawat Inap d. Gawat Darurat e. HCU Napza 3. Pelayanan Umum a. Rawat Jalan Spesialistik b. Rawat Inap c. Gawat Darurat d. ICU 4. Pelayanan Penunjang

5.

Pendidikan dan Pelatihan Fasilitas pelayanan yang tersedia adalah sebagai berikut:

1. Pelayanan Rawat Jalan Spesialistik a. Poliklinik Psikiatri: dewasa, lanjut usia dan anak b. Poliklinik Neurologi c. Poliklinik Penyakit Dalam d. Poliklinik Diabetes Terpadu e. Poliklinik Geriatri f. Poliklinik Penyakit Anak g. Poliklinik Psikologi h. Poliklinik Gigi Spesialis i. Poliklinik Gigi j. Poliklinik Umum k. Poliklinik Bedah Umum l. Poliklinik Bedah Ortopedi m. Poliklinik Kebidanan n. Poliklinik THT o. Poliklinik Kulit dan Kelamin p. Poliklinik Rehabilitasi Medik q. Poliklinik Gizi r. Klinik Autis dan Tumbuh Kembang 2. Pelayanan Gawat Darurat a. Pelayanan Gawat Darurat Umum dan Psikiatri b. Pelayanan 24 Jam c. Penanggulangan klien gawat darurat Psikiatri di jam kerja dan luar jam kerja 1. Pelayanan Rawat Inap a. Psikiatri 1) UGD Psikiatri 2) Akut: Ruang Kresna 3) Intermediate: Ruang Gatotkaca, Utari dan Arimbi 4) Tenang: Ruang Bratasena, Nakula, Yudhistira, Dewi Amba

dan Drupadi 5) Anak/Remaja dan Mental Organik: Ruang Abimanyu 6) Psikogeriatrik: Ruang Saraswati 7) MPKP: Ruang Srikandi dan Kresna 8) Akut Fisik dan Psikiatri: Ruang Subadra b. Umum 1) UGD Umum 2) ICU Umum 3) Ruang Arjuna 4) Ruang Bisma 5) Ruang Antasena 6) Perinatologi 7) Parikesit 8) Kebidanan c. NAPZA 1) Rama I, II, II, IV 2) Shinta 3) Detoksifikasi 4. Pelayanan Penunjang a. Laboratorium b. Elektromedik: EEG, Brain Mapping, USG, Endoscopy, Doppler c. Gizi: Konsultasi Gizi d. IPAL: Pengolahan limbah modern e. Diklat Kesehatan Jiwa dan NAPZA f. Rehabilitasi klien gangguan jiwa g. Kesehatan jiwa masyarakat

4.1.5. Sumber Daya Manusia Data terkait dengan sumber daya manusia di RSMM diperoleh dari bidang keperawatan per 1 September 2007.

Tabel 3. Ketenagaan RSMM No 1

2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ketenagaan Dokter Spesialis Psikiater Spesialis Lain Dokter Umum Dokter Gigi Spesialis Dokter Gigi Apoteker/Apt Spesialis Psikolog/S2 Psikolog Keperawatan/D3,S1,S2 Paramedis Non Keperawatan S2 Manajemen (MARS, MKes, MM, MSi) Administrasi Total PNS Honorer

Jumlah 10 28 23 6 3 7 12 409 87 16 354 955 597 358

4.2. Analisis Data Uji validitas terhadap kuesioner bertujuan untuk menunjukkan sejauh mana kuesioner dapat mengukur objek yang diamati. Hasil pengujian validitas pertanyaan dengan product moment pearson menyatakan bahwa 43 pernyataan dalam kuesioner baik untuk perubahan organisasi dan produktivitas kerja karyawan adalah valid. Hal ini dapat dilihat dari nilai korelasi dengan totalnya yang ditunjukkan oleh p-value cukup signifikan. pvalue < level of significant (α) 1%. Setelah diketahui pertanyaan valid maka dapat digunakan ke tahap selanjutnya dalam penelitian (Lampiran 4). Uji reliabilitas digunakan untuk melihat derajat ketepatan, ketelitian atau keakuratan dan keterandalan alat ukur (kuesioner) yang digunakan dalam penelitian. Metode yang digunakan dalam uji reliabilitas untuk penelitian ini adalah Alpha Cronbach, yang menghasilkan nilai alpha sebesar 0,922. Reliabilitas suatu konstruk variabel dikatakan baik jika memiliki nilai cronbach’s alpha > 0,60 , maka dapat disimpulkan bahwa kuesioner yang disebarkan dapat diandalkan untuk menjadi alat ukur dalam penelitian ini (Lampiran 4).

4.3. Karakteristik Responden

Jenis Kelamin

USIA

32%

32%

22-32 tahun

laki-laki

46% 54%

33-43 tahun

perempuan

44-54 tahun

36%

Masa Kerja

Pendidikan 8%

24%

28%

16%

0.5-6.5 tahun

SMA

6.6-12.6 tahun

D3

12.7-18.7 tahun 10%

S1

18.8-24.8 tahun 48%

24.9-30 tahun 16%

28%

22%

Ruangan/Jabatan Sub Bag PPL

2%

Sub Bag Rumah Tangga dan Kepegawaian Sub Bag Keuangan

6% 2% 20%

Bidang Perawatan Bidang Pelayanan Medik

20% 4% 4% 8%

16% 6% 12%

Instalasi Gizi UPF Kesehatan Jiwa Masyarakat UPF Kesehatan Jiwa Dewasa & Lansia UPF Pemulihan NAPZA UPF Rawat Jalan UPF Gawat Darurat

Gambar 3. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin, Usia, Ruangan/Jabatan, Masa Kerja dan Pendidikan.

1. Jenis Kelamin

S2

Karakteristik responden berdasar jenis kelamin menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan RSMM yang menjadi responden adalah perempuan. Dari 50 orang responden, jumlah responden perempuan sebanyak 27 orang atau 54%, sedangkan jumlah responden laki-laki sebanyak 23 orang atau 46%.

2. Usia Sebagian besar responden dari karyawan RSMM adalah berusia 33-43 tahun yaitu sebanyak 36%, usia 22-32 tahun sebanyak 32%, usia 44-54 tahun sebanyak 32%, dan tidak ada yang berusia kurang dari 20 tahun.

3. Ruangan/Jabatan Berdasarkan

Ruangan/Jabatannya,

karakteristik

responden

terbagi dalam 11 bagian. Dari 50 orang responden, mayoritas merupakan merupakan karyawan Sub Bag Rumah Tangga dan Kepegawaian, yaitu sebanyak 20% dan karyawan UPF Pemulihan NAPZA yang memiliki persentase sama dengan karyawan Sub Bag Rumah Tangga dan Kepegawaian, kemudian 16% karyawan UPF Kesehatan Jiwa Dewasa dan Lansia, 12% karyawan UPF Kesehatan Jiwa Masyarakat, 8% karyawan Bidang Pelayanan Medik, 6% karyawan

Instalasi Gizi, 6% karyawan UPF Gawat Darurat, 4%

karyawan Sub Bag Keuangan, 4% karyawan Bidang Perawatan, 2% karyawan Sub Bag PPL dan 2% adalah karyawan pada UPF Rawat Jalan.

4. Masa Kerja Mayoritas responden dari Rumah Sakit Dr. H Marzoeki Mahdi Bogor telah bekerja selama 0,5-6,5 tahun, yaitu sebanyak 28%. Karyawan yang telah bekerja selama 6,6-12,6 tahun sebanyak 22%, 12,7-18,7 tahun sebanyak 16%, 18,8-24,8 tahun sebanyak 10% dan karyawan yang bekerja 24,9-30 tahun adalah sebanyak 24%.

5. Pendidikan

Tingkatan pendidikan terakhir dalam karakteristik responden yaitu SMA, D3, S1 dan S2. Dari responden, terdapat 16% yang berpendidikan terakhir SMA, 28% D3, 48% S1 dan 8% memiliki pendidikan terakhir S2.

4.4. Perubahan Organisasi Faktor perubahan organisasi menurut Kreitner & Kinicki (2001) terdiri dari pengaturan organisasi, pengaturan tujuan, faktor sosial, metode dan aspek manusia. Adapun hasil jawaban yang didapat dari responden adalah sebagai berikut: 1. Pengaturan organisasi Mayoritas responden menjawab setuju (48%) dan sangat setuju (29%) atas pengaturan organisasi yang telah berjalan pada Rumah Sakit terkait perubahan statusnya menjadi BLU. Dari jawaban responden atas pernyataan-pernyataan mengenai pengaturan organisasi tersebut dan dari hasil pengamatan langsung di lapangan, ternyata karyawan merasa pengaturan organisasi yang secara umum meliputi kebijakan, prosedur, peranan, struktur, penghargaan dan pengaturan fisik telah berjalan serta terorganisir dengan baik. Suatu pengorganisasian yang baik cenderung mampu meningkatkan produktivitas kerja karyawan RSMM. Sebaran jawaban responden atas pernyataan yang berhubungan dengan pengaturan organisasi dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Pengaturan Organisasi Kategori Pernyataan Kebijakan-kebijakan Prosedur Peranan Struktur Penghargaan Pengaturan fisik Total

1

2

N % 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

N 0 5 0 3 3 6

3 % N % 0 7 14 10 4 8 0 7 14 6 13 26 6 9 18 12 11 22

4 N 29 28 24 19 24 21

0 17 5,7 51 17 145

5 % 58 56 48 38 48 42

N 14 13 19 15 14 12

% Median 28 Setuju 26 Setuju 38 Setuju 30 Setuju 28 Setuju 24 Setuju

48 87 29

Setuju

2. Pengaturan Tujuan Mayoritas responden berpendapat setuju sebanyak 53 persen dan netral sebanyak 26 persen bahwa pengaturan tujuan pada Rumah Sakit merupakan hal yang penting. Karyawan merasa bahwa Rumah Sakit telah memiliki penetapan tujuan yang tepat seiring perubahan organisasi yang telah berubah menjadi BLU. Karyawan RSMM mengharapkan hasil yang dicapai oleh Rumah Sakit dapat sesuai dengan standar dan prioritas yang telah ditetapkan dengan memanfaatkan sumberdaya yang tersedia dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja karyawan RSMM. Sebaran jawaban responden atas pernyataan yang berhubungan dengan pengaturan tujuan dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Pengaturan Tujuan Kategori Pernyataan Keinginan dan hasil Prioritas Standar Sumberdaya Hub antar organisasi Total

1

2

N % N % 0 0 5 10 0 0 1 2 0 0 4 8 0 0 2 4 1 2 2 4

3 N 16 13 11 15 11

4 % N 32 20 26 31 22 29 30 23 22 30

5 Median % N % 40 9 18 Setuju 62 5 10 Setuju 58 6 12 Setuju 46 10 20 Setuju 60 6 12 Setuju

1 0,4 14 5,6 66 26 133 53 36

14

Setuju

3. Faktor Sosial Dari hasil analisis jawaban responden pada Tabel 6. dapat dilihat bahwa sebagian besar karyawan menjawab setuju sebanyak 49 persen dan netral sebanyak 26 persen. Faktor Sosial dalam Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor tergolong baik dengan hasil sebaran kuesioner yang mayoritas berpendapat bahwa keadaan sosial dalam RSMM baik berupa budaya organisasi, komunikasi, kepemimpinan serta faktor sosial lainnya, secara umum berjalan dengan baik dan diharapkan dapat menghantarkan Rumah Sakit pada peningkatan produktivitas kerja karyawan.

Tabel 6. Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Sosial Kategori Pernyataan Budaya organisasi Proses kelompok Interaksi hub antar pribadi Komunikasi Kepemimpinan Total

1

2

3

4

5

N % N % N % N % N % Median 0 0 2 4 10 20 28 56 10 20 Setuju 0 0 1 2 2 4 31 62 16 32 Setuju 0 0 2

0 0 1

4 4 5

8 15 8 18 10 21

30 36 42

1 0,4 16 6,4 66

26 52 21 42 17 34

5 10 7 14 6 12

Setuju Setuju Setuju

26 123 49

44 18

Setuju

4. Metode Bila dilihat dari Metode yang meliputi proses, aliran pekerjaan, desain pekerjaan serta teknologi yang selama ini telah berjalan, karyawan RSMM diharapkan mampu meningkatkan produktivitas kerjanya. Berdasarkan mayoritas jawaban responden (Tabel 7), RSMM memiliki metode perubahan yang cukup baik. Hal tersebut terlihat dari mayoritas responden yang menjawab setuju sebanyak 40 persen atas faktor metode dalam Rumah Sakit. Namun diiringi oleh jawaban netral sebanyak 34 persen yang jumlahnya hampir sama dengan jawaban tidak setuju sebanyak 32 persen. Secara umum Rumah Sakit memiliki metode perubahan yang cukup baik dan hal ini masih perlu ditingkatkan kembali demi tercapainya produktivitas kerja karyawan. Tabel 7. Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Metode Kategori Pernyataan Proses Aliran pekerjaan Desain pekerjaan Teknologi Total

5. Aspek Manusia

1

2

N % N 0 0 8 0 0 4 0 0 10 0 0 10 0

0

3 % 16 8 20 20

N 21 15 18 14

4 % 42 30 36 28

N 19 23 17 20

5 % N 38 2 46 8 34 5 40 6

% Median 4 Setuju 16 Setuju 10 Setuju 12 Setuju

32 16 68 34 79 40 21 11

Setuju

Melihat jawaban responden setuju (45%) bahwa mereka merasa aspek manusia yang terdapat dalam Rumah Sakit telah tergolong baik. Pengetahuan, kemampuan, sikap, motivasi serta perilaku SDM pada RSMM cenderung positif dalam menjalankan pekerjaannya. Hal ini mampu meningkatkan produktivitas Rumah Sakit yang merupakan salah satu tujuan yang ditetapkan oleh pihak Rumah Sakit. Sebaran jawaban responden atas pernyataan yang berhubungan dengan aspek manusia dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Sebaran Karyawan berdasarkan Aspek Manusia Kategori Pernyataan Pengetahuan Kemampuan Sikap Motivasi Perilaku Total

1 2 N % N % 0 0 7 14 0 0 4 8 0 0 6 12 0 0 5 10 0 0 1 2 0 0 23 9,2

3 N 16 20 15 14 4 69

4 % N 32 21 40 17 30 24 28 23 8 27 28 112

5 % N 42 6 34 9 48 5 46 8 54 18 45 46

% 12 18 10 16 36 18

Median Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju

Secara umum, berdasarkan kelima faktor perubahan organisasi di atas, dapat diuraikan secara deskriptif keadaan sebelum dan sesudah perubahan organisasi RSMM yang dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Keadaan Sebelum dan Sesudah Perubahan Organisasi RSMM Berdasarkan Lima Faktor Perubahan. No 1

Faktor

Sebelum

Sesudah

Pengaturan a. Struktur organisasi mengacu a. Struktur organisasi berubah Organisasi pada surat edaran dari sesuai SK Menkes No. direktorat kesehatan jiwa 756/Menkes/SK/VI/2007 b. Peranan Rumah Sakit masih b. Peranan Rumah Sakit terbatas dengan keuangan berkembang dengan adanya yang terikat secara penuh fleksibilitas dalam dengan pemerintah. pengelolaan keuangan. c. Prosedur dalam sistem c. Prosedur dalam sistem manajemen berupa Public manajemen berubah Goods yang bercirikan menjadi Semi Public Goods birokrasi dalam mengatur yang berorientasi pada organisasi. pelayanan dan non-profit.

Lanjutan Tabel 9.

No Faktor Sebelum Sesudah 2 Pengaturan a. Kemampuan tidak cukup a. Fleksibilitas yang diberikan Tujuan kuat untuk memenuhi misi mendukung Rumah Sakit sosial. untuk memenuhi misi sosial. b. Tidak ada standar yang b. BLU merupakan lembaga jelas mengenai sistem non-profit dimana standar manajemen lembaga nonsistemnya dijelaskan dalam profit. Undang-undang. a. Pola pikir dan budaya kerja a. Sejalan dengan perubahan 3 Faktor dalam Rumah Sakit menjadi BLU, RSMM mulai Sosial cenderung bersifat merubah mindset menjadi konservatif. lembaga yang modern dan terorganisir dengan baik. b. Interaksi hubungan pribadi, b. Lingkungan sosial masih proses kelompok, serta tetap terjaga dengan baik, komunikasi dalam Rumah seiring perubahan yang Sakit secara umum selalu dilakukan pihak Rumah terjalin positif, baik dalam Sakit, sekalipun pada saat melaksanakan pekerjaan bertambahnya sumberdaya maupun di luar manusia di RSMM. kepentingan pekerjaan. Pembiayaan kegiatan BLU memberikan fleksibilitas 4 Metode operasional yang meliputi dalam membiayai kegiatan obat-obatan dan peralatan operasional, dengan adanya medis seringkali lambat keleluasaan dan kelonggaran dengan adanya proses yang lebih untuk birokrasi dalam organisasi. mendayagunakan uang pendapatan. a. Kemampuan dan motivasi a. BLU menuntut kemampuan 5 Aspek Manusia karyawan cenderung SDM yang lebih baik monoton, tidak dengan adanya sistem berkembang dengan sistem penghargaan berupa manajemen yang lama. kompensasi karyawan. b. Semua karyawan mendapat b. Pimpinan Rumah Sakit gaji yang sama tanpa memiliki hak untuk membedakan prestasi atau mengatur penggajian hasil kerjanya. karyawannya, termasuk dalam pemberian honor, insentif, atau bonus di luar ketentuan gaji.

4.5. Analisis Korelasi

Analisis korelasi yang digunakan untuk mengetahui hubungan perubahan organisasi dengan produktivitas kerja karyawan adalah analisis korelasi Rank Spearman. Nilai korelasi yang nilainya diatas nol menunjukkan bahwa hubungan kedua variabel tersebut positif. Dalam analisis korelasi ini menggunakan taraf kepercayaan 5% dalam pengambilan keputusan, dimana perubahan organisasi tersebut mempunyai hubungan signifikan dengan produktivitas kerja karyawan bila angka signifikansinya kurang dari 0,05 (α = 0,05). Hasil analisis setiap perubahan organisasi dengan produktivitas kerja karyawan dapat dilihat pada Lampiran 6 Berdasarkan penelitian dilakukan di Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor, didapat empat dari lima faktor perubahan organisasi yang mempunyai hubungan nyata atau signifikan dengan produktivitas kerja karyawan di RSMM. Dari hasil analisis korelasi tersebut dapat disimpulkan bahwa

keempat

faktor

tersebut

dapat

menghantarkan

terciptanya

peningkatan produktivitas kerja karyawan RSMM. Apabila keempat faktor tersebut ditingkatkan maka produktivitas kerja karyawan akan meningkat juga. Sedangkan satu faktor pada perubahan organisasi tidak memiliki hubungan yang signifikan dengan produktivitas kerja karyawan, maka pihak Rumah Sakit masih perlu melakukan perbaikan pada faktor tersebut dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Hasil analisis korelasi Rank Spearman dapat dilihat dalam Tabel 10. Tabel 10. Hasil Uji Korelasi Rank Spearman antara Perubahan Organisasi dan Produktivitas Kerja Karyawan. No Variabel Independen

N

Nilai Korelasi

Angka Signifikansi

1

Pengaturan Organisasi

50

0,330

0,019*

2

Pengaturan Tujuan

50

0,485

0,000**

3

Faktor Sosial

50

0,495

0,000**

4

Metode

50

0,270

0,058

5

Aspek Manusia 50 0,501 * Korelasi signifikan dalam level 0,05 (dua arah) ** Korelasi signifikan dalam level 0,01 (dua arah)

4.5.1. Pengaturan Organisasi

0,000**

Berdasarkan hasil uji Rank Spearman pada Tabel 9. diperoleh hasil bahwa nilai korelasi koefisien faktor/variabel pengaturan organisasi terhadap produktivitas kerja karyawan sebesar 0,330. Berdasarkan nilai korelasi Sugiyono (2004), karena nilai koefisien berada pada selang 0,20 – 0,399 maka kondisi ini termasuk rendah, yang menunjukkan adanya hubungan yang rendah/agak lemah. Variabel pengaturan organisasi memiliki nilai signifikansi sebesar 0,019 < α (α = 0,05), sehingga dapat disimpulkan bahwa variabel pengaturan organisasi memiliki hubungan yang nyata dan positif terhadap produktivitas kerja karyawan. Artinya semakin baik pengaturan organisasi, maka akan semakin baik produktivitas kerja karyawan. Adanya hubungan antara kedua variabel tersebut dikarenakan karyawan sudah merasa bahwa pengaturan organisasi yang telah berubah terkait perubahan status dan organisasi menjadi BLU telah terorganisir dan berjalan dengan baik, yang memiliki arti bahwa kebijakan dan prosedur yang berlaku di RSMM telah memberikan rasa keadilan, dimana semua kebijakan dan prosedur diberlakukan sama pada semua level jabatan. Karyawan tidak mempunyai wewenang dalam penetapan kebijakan dan prosedur yang berlaku, namun mereka tetap diberi kesempatan untuk memberikan masukan ide dan gagasan di luar kebijakan Rumah Sakit, seperti ide dan masukan dalam bekerja. Hal-hal tersebut mampu memberikan motivasi karyawan untuk meningkatkan produktivitas kerjanya.

4.5.2. Pengaturan Tujuan Berdasarkan hasil uji Rank Spearman pada Tabel 9. diperoleh hasil bahwa nilai korelasi koefisien faktor/variabel pengaturan tujuan terhadap produktivitas kerja karyawan sebesar 0,485. Berdasarkan nilai korelasi Sugiyono (2004), karena nilai koefisien berada pada selang 0,40 – 0,599 maka kondisi ini termasuk sedang, yang menunjukkan adanya hubungan yang agak kuat. Variabel pengaturan tujuan memiliki nilai signifikansi sebesar

0,000 < α (α = 0,05), sehingga dapat

disimpulkan bahwa variabel pengaturan tujuan memiliki hubungan yang nyata dan positif terhadap produktivitas kerja karyawan. Artinya semakin

tepat

pengaturan

tujuan,

maka

akan

semakin

baik

produktivitas kerja karyawan. Pengaturan tujuan adalah dasar dari setiap keberhasilan perencanaan dan pelaksanaan dalam proses perubahan. Dasar-dasar pengaturan tujuan harus dilakukan dan dikelola dengan baik untuk memastikan kesuksesan dalam mencapai tujuan Rumah Sakit. Adanya hubungan nyata antara pengaturan tujuan dengan produktivitas kerja karyawan di RSMM ini disebabkan adanya perubahan penetapan tujuan Rumah Sakit yang mengacu pada Surat Keputusan Menkes No 756/Menkes/SK/VI/2007 yang kemudian dirasakan karyawan memberi pengaruh yang signifikan dalam rangka peningkatan produktivitas kerja karyawan.

4.5.3. Faktor Sosial Berdasarkan hasil uji Rank Spearman pada Tabel 9. diperoleh hasil bahwa nilai korelasi koefisien faktor sosial terhadap produktivitas kerja karyawan sebesar 0,495. Berdasarkan nilai korelasi Sugiyono (2004), karena nilai koefisien berada pada selang 0,40 – 0,599 maka kondisi ini termasuk sedang, yang menunjukkan adanya hubungan yang agak kuat. Faktor sosial memiliki nilai signifikansi sebesar 0,000 < α (α = 0,05), sehingga dapat disimpulkan bahwa faktor sosial memiliki hubungan yang nyata dan positif terhadap produktivitas kerja karyawan. Artinya semakin baik faktor sosial, maka akan semakin baik produktivitas kerja karyawan. Hubungan yang harmonis antara sesama rekan kerja memiliki peranan yang cukup penting dalam dunia pekerjaan, hal ini pula yang dirasakan oleh karyawan yang bekerja di RSMM. Selain hubungan yang harmonis terjalin dengan sesama rekan kerja, hubungan secara vertikal dengan atasan dinilai cukup dekat. Hal ini menyebabkan faktor sosial dalam Rumah Sakit memberi pengaruh dalam peningkatan produktivitas kerja karyawan.

4.5.4. Metode Berdasarkan hasil uji Rank Spearman pada Tabel 9. diperoleh hasil bahwa nilai korelasi koefisien faktor/variabel metode terhadap produktivitas kerja karyawan sebesar 0,270. Berdasarkan nilai korelasi Sugiyono (2004), karena nilai koefisien berada pada selang 0,20 – 0,399 maka kondisi ini termasuk rendah, yang menunjukkan adanya hubungan yang agak lemah. Namun, variabel metode ini memiliki nilai signifikansi sebesar

0,058 > α (α = 0,05), sehingga dapat

disimpulkan bahwa variabel metode memiliki hubungan yang tidak nyata terhadap produktivitas kerja karyawan. Sehingga pihak Rumah Sakit masih perlu melakukan perbaikan pada faktor metode dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Pendekatan

teknologi

untuk

memperbaiki

prestasi

dapat

dilakukan dengan menganalisa dan memperbaiki interaksi-interaksi pada karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi sehubungan dengan perubahan teknologi. Adakalanya perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak cocok dengan struktur organisasi. Hal ini dapat menciptakan ketidaksenangan dan pemutusan hubungan diantara para anggota organisasi akibatnya terjadi penurunan produktivitas, lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.

4.5.5. Aspek Manusia Berdasarkan hasil uji Rank Spearman pada Tabel 9. diperoleh hasil bahwa nilai korelasi koefisien faktor/variabel aspek manusia terhadap produktivitas kerja karyawan sebesar 0,501. Berdasarkan nilai korelasi Sugiyono (2004), karena nilai koefisien berada pada selang 0,40 – 0,599 maka kondisi ini termasuk sedang, yang menunjukkan adanya hubungan yang agak kuat. Variabel aspek manusia memiliki nilai signifikansi sebesar

0,000 < α (α = 0,05), sehingga dapat

disimpulkan bahwa variabel aspek manusia memiliki hubungan yang nyata dan positif terhadap produktivitas kerja karyawan. Artinya

semakin baik aspek manusia, maka akan semakin baik produktivitas kerja karyawan. Aspek manusia merupakan faktor produksi yang tidak dapat diabaikan dan merupakan aset utama suatu organisasi yang menjadi perencana dan pelaku aktif dari setiap aktivitas organisasi, bahkan menempati posisi yang amat strategis dalam mewujudkan tersedianya barang atau jasa, dalam mendukung tercapainya tujuan organisasi atau perusahaan. Selain pelaku yang menunjang tujuan perusahaan, mereka juga mempunyai pikiran, perasaan dan kemampuan yang akan berpengaruh terhadap pekerjaan yang dilakukannnya. Tujuan perusahaan akan sulit dicapai, bila para karyawan tidak mau menggali potensi yang ada dalam dirinya untuk bekerja samaksimal mungkin. Oleh sebab itu, tugas pimpinan yang tidak boleh tidak harus dilaksanakan adalah bagaimana para karyawan tersebut tetap bergairah dalam bekerja dan selalu mempunyai perilaku positif dalam melaksanakan tugasnya. Pihak Rumah Sakit perlu memberikan dukungan, pelatihan dan ketrampilan yang diperlukan yang memungkinkan karyawan untuk mampu beradaptasi dan menyesuaikan diri atas perubahan organisasi. Pada organisasi atau perusahaan mana pun selalu dibutuhkan adanya karyawan

yang

pekerjaannya

terampil,

sehingga

mampu

dapat

dan

cakap

memberikan

sesuai

kontribusi

dengan terhadap

keberhasilan dan juga dapat meningkatkan prestasi kerja yang baik untuk perusahaan, masyarakat, maupun karyawan itu sendiri. Sejalan dengan tingginya tuntutan akan kompetensi Sumber Daya Manusia dan pentingnya kedudukan manusia dalam organisasi, maka peran atasan atau pimpinan sangat penting untuk melihat sejauh mana kemampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya

4.6. Perencanaan Peningkatan Produktivitas Kerja Karyawan

Pernyataan mengenai produktivitas kerja karyawan dilihat dari faktor perilaku kerja, minat, pengalaman, prestasi kerja, tanggung jawab dan motivasi (Sedarmayanti, 2001). Sebaran jawaban responden terhadap produktivitas kerja karyawan dapat dilihat dalam Tabel 11. Tabel 11. Sebaran Jawaban Responden terhadap Produktivitas Kerja Karyawan

Kategori Pernyataan

1

2

3

4

5

% 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0

N 0 1 2 0 2 0 0 0 9 6 1 1 0 0 0 3 0 2

% 0 2 4 0 4 0 0 0 18 12 2 2 0 0 0 6 0 4

N 4 5 7 9 11 3 0 0 9 7 5 3 2 1 4 7 3 10

% 8 10 14 18 22 6 0 0 18 14 10 6 4 2 8 14 6 20

N 37 35 32 28 22 25 21 29 20 24 21 27 32 34 29 27 20 24

% 74 70 64 56 44 50 42 58 40 48 42 54 64 68 58 54 40 48

N

Perilaku kerja 1 Perilaku kerja 2 Perilaku kerja 3 Minat 1 Minat 2 Minat 3 Pengalaman 1 Pengalaman 2 Pengalaman 3 Prestasi kerja 1 Prestasi kerja 2 Prestasi kerja 3 Tanggung jawab 1 Tanggung jawab 2 Tanggung jawab 3 Motivasi 1 Motivasi 2 Motivasi 3

N 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total

1

0.1

27

3

90

10

487

54

Median

9 9 9 13 15 22 29 21 11 13 23 19 16 15 17 13 27 14

% 18 18 18 26 30 44 58 42 22 26 46 38 32 30 34 26 54 28

Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju Sangat Setuju Setuju Setuju Setuju Sangat Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju Sangat Setuju Setuju

295

33

Setuju

Berdasarkan Tabel 11. mayoritas responden menjawab setuju (54%) atas keinginan untuk meningkatkan produktivitas kerja seiring adanya perubahan organisasi yang dilakukan oleh pihak Rumah Sakit. Hal ini dilihat dari jawaban responden atas pernyataan-pernyataan yang diajukan dalam kuesioner yang merupakan faktor-faktor produktivitas kerja yang saat ini telah berjalan dalam RSMM. Produktivitas kerja karyawan RSMM secara umum dapat dikatakan baik dengan terpenuhinya target pendapatan setiap tahun dan dengan terpenuhinya misi sosial yang mengutamakan kepuasan pelanggan dan terjangkau oleh rakyat miskin. Dengan BLU, pemerintah berharap tidak ada

lagi rakyat kecil yang terlunta-lunta ketika ingin mendapatkan pelayanan kesehatan di Rumah Sakit. Direktur Rumah Sakit BLU dituntut untuk benarbenar memperhatikan akses kesehatan bagi rakyat miskin. Produktivitas kerja merupakan suatu hasil kerja dari seorang karyawan. Hasil kerja karyawan ini merupakan suatu proses bekerja dari seseorang dalam mengasilkan suatu barang atau jasa. Sering terjadi penurunan produktivitas kerja karyawan dikarenakan kemungkinan adanya ketidaknyamanan dalam bekerja, upah yang minim dan juga ketidak puasan dalam bekerja. Produktivitas karyawan yang tinggi sangatlah berperan dalam meningkatkan efektivitas dan efesiensi karyawan. Dengan produktivitas yang baik diharapkan karyawan dapat bertindak konsturuktif, percaya diri, mempunyai rasa tangung jawab, dan memiliki rasa cinta terhadap pekerjaan. Hasilnya tentu akan lebih baik dan banyak hal yang masih banyak dihemat. Sehingga, waktu tidak terbuang sia–sia, bila diarahkan secara efektif dan pencapaian tujuan usaha bisa terselenggara dengan baik. Usaha memperhatikan karyawan merupakan salah satu cara agar karyawan mampu meningkatkan produktivitas kerjanya dengan baik. Dengan adanya perhatian dari seorang pemimpin dan dilaksanakannya penilaian prestasi kerja terhadap karyawan, maka karyawan tersebut akan merasa dirinya dihargai, diperhatikan dan dibutuhkan oleh perusahaan. Sehingga dengan demikian diharapkan terjadinya usaha meningkatkan produktivitas yang baik dalam diri masing – masing karyawan dan dijadikan landasan atau acuan bagi setiap karyawan maupun bagi organisasi perusahaan itu sendiri untuk lebih mengerti setiap aspek kegiatan yang sesuai dengan organisasi atau perusahaan. Produktivitas kerja karyawan merupakan hal yang perlu diperhatikan dalam mencapai tujuan Rumah Sakit. Adanya perubahan organisasi yang berjalan dengan baik akan mampu mencapai tujuan Rumah Sakit dengan terciptanya peningkatan produktivitas kerja karyawan. Suatu perubahan dikatakan berhasil bila mencapai target-target yang ditentukan dan perubahan dapat dikatakan memuaskan bila hasil yang

dicapai lebih dari yang ditentukan. Dengan kata lain, perubahan dikatakan mencapai produktivitas bila telah mencapai target yang ditentukan, bahkan lebih dari yang ditentukan.

4.7. Implikasi Manajerial Karyawan merupakan aspek penting dalam setiap perusahaan yang merupakan suatu bagian yang menunjang tercapainya tujuan perusahaan dengan dilengkapi oleh pikiran, perasaan dan keinginan yang dapat mempengaruhi sikapnya terhadap pekerjaan. Sikap ini akan menentukan perilaku kerja, minat, pengalaman, prestasi kerja, tanggung jawab dan motivasi terhadap pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Sikap-sikap positif harus tetap dipertahankan bahkan ditingkatkan demi tercapainya tujuan perusahaan, sedangkan sikap-sikap negatif

hendaknya dapat

dihindarkan sedini mungkin. Mengingat masih adanya upaya yang dirasakan belum optimal menurut karyawan, maka pihak manajemen hendaknya melakukan penyesuaian kembali terkait dengan pengimplementasian penetapan PPKBLU di Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor, yang pada akhirnya akan mempengaruhi produktivitas kerja karyawan, bahkan produktivitas perusahaan. Hal ini dikarenakan hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat

suatu

hubungan

keeratan

perubahan

organisasi

terhadap

produktivitas kerja karyawan. Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, maka implikasi manajerial yang dapat diberikan untuk Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor mengenai korelasi perubahan organisasi terhadap peningkatan produktivitas kerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 12.

Tabel 12. Implikasi Manajerial dari Analisis Korelasi Perubahan Organisasi terhadap Produktivitas Kerja Karyawan

No

Faktor

Implikasi Manajerial

1

Aspek Manusia

Aspek manusia merupakan salah satu faktor penting perubahan organisasi dalam rangka peningkatan produktivitas kerja karyawan. Pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada keterampilan sikap, persepsi dan pengharapan mereka, sehingga dapat melaksanakan tugas dengan efektif Hasil penelitian ini menunjukkan terdapat hubungan yang positif antara aspek manusia dengan produktivitas, dimana bila Rumah Sakit dapat meningkatkan hal-hal yang terdapat dalam aspek manusia seperti pengetahuan, kemampuan, sikap, motivasi dan perilaku karyawan, maka dapat meningkatkan tujuan perusahaan, yaitu tercapainya peningkatan produktivitas kerja karyawan. Produktivitas tertinggi hanyalah dapat terwujud bila pihak Rumah Sakit secara serius memperhatikan para karyawannya melalui peningkatan wawasan, pengetahuan, rasa percaya diri, keyakinan dan gairah kerja.

2

Faktor Sosial

3

Pengaturan Tujuan

Terdapat hubungan positif antara faktor sosial terhadap produktivitas kerja karyawan. Hubungan yang harmonis antara sesama rekan kerja maupun atasan memiliki peranan yang cukup penting dalam dunia pekerjaan. Maka hal ini harus ditingkatkan oleh pihak Rumah Sakit seiring dengan segala aspek perubahan yang terjadi dalam organisasi Rumah Sakit. Komunikasi menyangkut perubahan termasuk pemberian informasi pada karyawan perlu dilakukan secara bertahap, dengan maksud untuk mengurangi resiko tumbuhkembangnya gosip negatif pada semua kegiatan yang berjalan dalam Rumah Sakit. Pengaturan tujuan dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan RSMM Bogor dengan hubungan yang sedang atau agak kuat. Hal ini didukung oleh banyaknya faktor di dalam pengaturan tujuan yang telah sesuai antara standar tujuan Rumah Sakit dengan sebagian besar keinginan karyawan RSMM Bogor. Adanya kesesuaian pengaturan tujuan pihak Rumah Sakit dan karyawan ini dapat membantu karyawan untuk fokus dalam bekerja sehingga produktivitas kerja karyawan dapat meningkat.

4

Pengaturan Organisasi

Lanjutan Tabel 12.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa pengaturan organisasi yang dilakukan pihak Rumah Sakit memiliki hubungan positif dengan tingkat hubungan yang rendah atau agak lemah. Pengaturan organisasi yang dilakukan setelah adanya perubahan organisasi cukup memberikan pengaruh yang signifikan terhadap produktivitas kerja karyawan. Oleh.

No

Faktor

Implikasi Manajerial karena itu, RSMM Bogor harus dapat mempertahankan dan bahkan meningkatkan manajemen dalam pengaturan organisasi agar setiap karyawannya dapat tetap bekerja dalam pengaturan organisasi yang telah ditetapkan Rumah Sakit

5

Metode

Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor metode memiliki hubungan yang tidak signifikan terhadap produktivitas kerja karyawan. Hal ini dikarenakan oleh beberapa faktor seperti proses, aliran pekerjaan, desain pekerjaan, serta teknologi dalam RSMM Bogor yang masih belum cukup optimal dilakukan setelah adanya perubahan organisasi. Beberapa hal yang dapat dilakukan oleh pihak Rumah Sakit antara lain: a. Pertama, melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisasi klasik. Pendekatan ini berusaha untuk memperbaiki penciptaan pembagian kerja yang tepat dari tanggung jawab jabatan para anggota organisasi, pengubahan rentang manajemen, deskripsi jabatan dan sebagainya. b. Kedua, desentralisasi. Hal ini didasarkan pada penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri dan memutuskan perhatian pada kegiatan yang berorientasi tinggi. Hasilnya mampu mencapai perbaikan prestasi kerja c. Ketiga, modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa aliran kerja dan pengelompokan keahlian yang tepat akan berakibat kenaikan produktivitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan Berdasarkan

penelitian

yang

dilakukan,

hal

yang

dapat

disimpulkan adalah sebagai berikut: a.

Struktur organisasi Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor telah berubah

sesuai

Surat

756/Menkes/SK/VI/2007,

Keputusan

sehingga

Menkes

mengakibatkan

No. adanya

perubahan tugas, fungsi, wewenang dan koordinasi dalam struktur organisasi yang baru saja dilantik pada bulan Juni 2008. Hal ini berdampak terutama pada Direktorat Keuangan dan Administrsi Umum yang secara langsung menangani pola pengelolaan keuangan yang baru, yaitu pola pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum (PPK-BLU). b.

Karyawan menilai baik terhadap faktor-faktor perubahan organisasi yang terdiri dari lima faktor, yang meliputi pengaturan organisasi, pengaturan tujuan, faktor sosial, metode dan aspek manusia tergolong baik. Sebagian besar karyawan secara umum merasa bahwa perubahan organisasi yang sedang berjalan dalam Rumah Sakit telah mengalami proses yang sesuai dengan prosedur dan tata kelola yang telah ditetapkan oleh pemerintah.

c.

Berdasarkan hasil analisis korelasi Rank Spearman didapat empat dari lima faktor yang mempunyai hubungan signifikan dengan produktivitas kerja karyawan. Keempat faktor tersebut dapat menghantarkan kepada peningkatan produktivitas kerja karyawan, yaitu pengaturan organisasi, pengaturan tujuan, faktor sosial dan aspek manusia. Faktor yang tidak memiliki pengaruh nyata terhadap produktivitas kerja karyawan antara lain adalah faktor metode. Karyawan merasa bahwa faktor metode yang terdiri atas proses, aliran pekerjaan, desain pekerjaan, serta teknologi dalam Rumah Sakit belum dilakukan secara optimal.

2. Saran

Saran yang dapat direkomendasikan terkait perubahan organisasi dan peningkatan produktivitas kerja karyawan Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor adalah: a.

Perubahan organisasi dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja karyawan diharapkan dapat dipertahankan dan akan lebih baik lagi apabila dapat ditingkatkan yaitu dengan memperhatikan faktorfaktor yang menjadi prioritas utama yaitu aspek manusia, faktor sosial, pengaturan tujuan, pengaturan organisasi dan metode.

b.

RSMM membutuhkan waktu untuk mencapai kondisi stabil pada pelaksanaan teknis perubahan organisasi, terutama hal yang berkaitan dengan faktor metode. Sehingga diharapkan dalam waktu ke depan BLU bukan hanya mampu melayani masyarakat tetapi pelayanan masyarakat dapat ditingkatkan dengan upaya-upaya yang lebih strategis, khususnya mengenai pelayanan kepada masyarakat. Langkah strategis tersebut dapat berupa

strategi umum, strategi

bisnis dan strategi di sejumlah bidang lainnya, misalnya berupa rencana

pengembangan

beberapa

program,

antara

lain

pengembangan fasilitas layanan rawat jalan dalam bentuk poliklinikpoliklinik spesialis. c.

Penelitian lanjutan tentang Perubahan Organisasi sebaiknya perlu menambah alat analisis lain

yang dapat

digunakan untuk

membandingkan produktivitas kerja karyawan pada waktu sebelum dan sesudah adanya perubahan organisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Dessler, G. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Prenhalindo. Jakarta. Direktorat Jenderal Perbendaharaan-Pembinaan Badan Layanan Umum. http://pkblu.perbendaharaan.go.id. [4 Maret 2008]. Fatmasari, Desi. 2008. Analisis Perubahan Organisasi dan Tata Kerja Terhadap Produktivitas Pegawai (Studi Kasus Pada Bagian Tata Usaha Pusat Penelitian dan Pengembangan Departemen Kehutanan Bogor). Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Mananjemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Gasperz. 2003. Manajemen Kualitas Dalam Industri Jasa. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Hasan, I. 2002. Pokok-Pokok Metodologi Penelitian dan Aplikasinya. Ghalia Indonesia. Jakarta. Hasibuan, M. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Bumi Aksara. Jakarta. Hasibuan, M. 2003. Organisasi dan Motivasi. PT Bumi Aksara. Jakarta. Ismani, Muklir dan Ribawanto, Heru. 2004. Restrukturisasi Organisasi Dalam Rangka Reformasi Administrasi Pemerintah Daerah (Studi Pada Pemerintah Kabupaten Aceh Utara Provinsi Nanggroe Aceh Darussalam). Di dalam Jurnal Manajemen. Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Malikussaleh Lhouksemawe. Hlm 2 abstr no 1. Kinnear, C. 1988. Penelitian Pemasaran. Erlangga. Jakarta. Kountur, R. 2005. Metode Penelitian untuk Penulisan Skripsi dan Tesis. Penerbit PPM. Jakarta. Kusriyanto, B. 1993. Meningkatkan Produktivitas Karyawan. Pustaka Binama Pressindo. Jakarta. Mangkunegara, A. P. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT Remaja Rosdakarya. Bandung Nazir, M. 1988. Metode Penelitian. Ghalia Indonesia. Jakarta. Nasution, N. 2007. Manajemen Perubahan. Lembaga Penerbit FE Usakti. Jakarta. Ravianto, J. 1986. Orientasi Produktivitas dan Ekonomi Jepang. UI-Press. Jakarta. Robbins, S. P. 2003. Perilaku Organisasi. Jilid I. Edisi kesembilan. Prentice-Hall Inc.

Sedarmayanti. 2001. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Mandar Maju. Bandung. Siagian, S. P. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara. Jakarta. Siegel, S. 1992. Statistik Nonparametrik untuk Ilmu-Ilmu Sosial. Pt Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Simamora, H. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbitan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN. Yogyakarta. Simanjuntak, P. J. 1985. Pengantar Ekonomi Sumber Daya Manusia. Lembaga Penerbit FE UI. Jakarta. Singarimbun dan Effendi. 1995. Metode Penelitian Survei. LP3S. Jakarta. Sinungan, M. 2003. Produktivitas Apa dan Bagaimana. Bumi Aksara. Jakarta. Sugiyono. 2004. Statistik untuk Penelitian. Penerbit CV Alfabeta. Bandung.. Umar, H. 2003. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT Gramedia. Jakarta.

Lampiran 1. Struktur Organisasi Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi sebelum menjadi BLU

Lampiran 2. Struktur Organisasi Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi setelah menjadi BLU

Lampiran 3. Kuesioner penelitian

Kuesioner Penelitian

Kuesioner ini digunakan dalam rangka pengumpulan data sebagai bahan penelitian untuk skripsi yang berjudul “Analisis Perubahan Organisasi Dalam Rangka Meningkatkan Produktivitas Kerja Karyawan” pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor oleh Notie Ayu Sucihati, dengan NIM H24104078. Mohon Bapak/Ibu/Saudara/i berkenan mengisi kuesioner ini dengan keadaan yang sebenarnya, karena akan memberikan manfaat yang sangat berarti bagi penelitian ini yang pada akhirnya menjadi masukan bagi perusahaan Bapak/Ibu/Saudara/i. Jawabanjawaban yang diberikan tidak akan mempengaruhi penilaian perusahaan terhadap diri Bapak/Ibu/Saudara/i. Atas bantuan dan kerjasamanya diucapkan terima kasih.

Petunjuk Pengisian: 1. Bacalah dengan teliti setiap pertanyaan atau pernyataan dan seluruh alternatif jawaban. 2. Pilih alternatif jawaban yang paling sesuai menurut pandangan Bapak/Ibu/Saudara/i (hanya satu jawaban) dengan memberi tanda checklist (√) atau tanda silang (X). 3. Dimohon semua pernyataan dapat diisi secara obyektif dan tidak ada yang terlewatkan. 4. Jawaban kuesioner ini dijamin kerahasiaannya.

Keterangan : SS = Sangat Setuju

TS

= Tidak Setuju

S = Setuju

STS

= Sangat Tidak Setuju

N = Netral

Identitas Responden 1. Jenis Kelamin

:

2. Usia

:

3. Ruangan/Jabatan

:

4. Pendidikan Terakhir

:

5. Masa Kerja

:

Lanjutan Lampiran 3 Bagian I. Perubahan Organisasi 1.

Pengaturan Organisasi

No

Pernyataan

1

Kebijakan Pemerintah dengan merubah status rumah sakit menjadi Badan Layanan Umum (BLU), adalah suatu keputusan yang tepat. Prosedur Pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum pada Rumah Sakit berjalan dengan mengalami penyesuaian yang sedikit banyak mempengaruhi kinerja Rumah Sakit. Peranan Rumah Sakit pasca BLU didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas. Struktur organisasi dalam Rumah Sakit menjadi lebih efektif dan efisien setelah dilakukan perubahan organisasi. Perubahan organisasi memberi dampak pada perubahan kompensasi karyawan yang mendorong produktivitas kerja anda. Manajemen logistik Rumah Sakit dikelola melalui siklus dan diagram anggaran yang terorganisir dengan baik setelah adanya perubahan organisasi.

2

3 4 5

6

2.

Pernyataan

1

Perubahan status Rumah Sakit ini mampu meningkatkan loyalitas karyawan. Pengelolaan keuangan yang baru pada Rumah Sakit akan meningkatkan pelayanan prima dalam keperawatan. Standar pelayanan RSMM telah mempertimbangkan kualitas layanan, pemerataan dan kesetaraan layanan, biaya, serta kemudahan untuk mendapatkan layanan. Efisiensi dan efektivitas penggunaan sumber daya lebih mudah dicapai dengan adanya perubahan organisasi. Perubahan organisasi berdampak terhadap hubungan antar organisasi dalam Rumah Sakit.

3

4 5

3.

Pernyataan

1

Perubahan kualitas pelayanan tak terlepas dari perubahan budaya organisasi rumah sakit dengan komitmen seluruh pegawai untuk berubah seiring dengan adanya BLU. Hasil kerja anggota tim atau kelompok dalam Rumah Sakit yang satu harus dikoordinasikan dengan hasil kerja anggota tim atau kelompok lainnya. Karyawan RSMM senantiasa mengkoordinasikan pekerjaannya dengan pekerjaan pegawai lainnya. Penyelenggaraan sosialisasi PK-BLU telah dilakukan pihak Rumah Sakit. Kepemimpinan BLU pada Rumah Sakit berjalan sesuai dengan prosedur dan tata kelola yang telah ditetapkan pemerintah.

3 4 5

N

TS

STS

SS

S

N

TS

STS

SS

S

N

TS

STS

Faktor Sosial

No

2

S

Pengaturan Tujuan

No

2

SS

Lanjutan Lampiran 3

4.

Metode

No

Pernyataan

1

Proses perubahan organisasi sampai sejauh ini telah berjalan dengan baik. Perubahan aliran pekerjaan dalam organisasi sedikit banyak mempengaruhi produktivitas kerja anda. Metode perubahan yang dilakukan pihak Rumah Sakit telah sesuai dengan kebutuhan serta desain pekerjaan anda. Fasilitas dan teknologi yang dimiliki Rumah Sakit telah sesuai dengan kebutuhan seiring adanya perubahan organisasi.

2 3 4

5.

Pernyataan

1

Pengetahuan karyawan mengenai BLU telah mempengaruhi kinerjanya dalam rangka meningkatkan produktivitas Rumah Sakit. Kemampuan sumberdaya manusia dan pengadaan peralatan medis RSMM mengalami perubahan seiring dengan pola keuangan yang baru. Perubahan organisasi mengakibatkan dampak yang positif pada sikap karyawan dalam menangani pekerjaan. Perubahan yang dilakukan oleh Rumah Sakit meningkatkan semangat kerja. Perilaku sumber daya manusia mutlak harus diubah seiring dengan adanya BLU.

3 4 5

S

N

TS

STS

SS

S

N

TS

STS

SS

S

N

TS

STS

SS

S

N

TS

STS

Aspek Manusia

No

2

SS

Bagian II. Produktivitas Kerja 1. Perilaku Kerja No

Pernyataan

1

Anda dapat mengikuti perkembangan yang terjadi di lingkungan sekitar dengan baik. Meskipun dalam keadaan tegang, anda tetap dapat mengontrol cara kerja secara efektif. Anda memiliki penguasaan terhadap setiap teknis pekerjaan yang dilakukan.

2 3

2. Minat No

Pernyataan

1

Keinginan untuk merubah produktivitas kerja ke arah yang lebih baik semakin besar setelah adanya perubahan organisasi Anda menginginkan standar kualitas kerja anda di atas rekanrekan anda. Anda senang untuk mencari cara agar pekerjaan anda dapat terselesaikan dengan baik.

2 3

Lanjutan Lampiran 3 3. Pengalaman

No 1 2 3

Pernyataan Kegagalan yang dialami pada masa lalu menjadi cermin untuk keberhasilan di masa depan. Anda tidak segan untuk berbagi pengalaman kerja dengan orang lain. Karyawan yang memiliki pengalaman kerja lebih banyak, pasti memiliki kemampuan kerja yang lebih tinggi serta ide yang lebih inovatif.

SS

S

N

TS

STS

SS

S

N

TS

STS

SS

S

N

TS

STS

SS

S

N

TS

STS

4. Prestasi Kerja No

Pernyataan

1

Prestasi dalam bekerja secara umum mempengaruhi produktivitas kerja Adanya penghargaan terhadap prestasi kerja dapat mempengaruhi produktivitas kerja karyawan. Kompensasi karyawan mempengaruhi prestasi kerja karyawan.

2 3

5. Tanggung Jawab No

Pernyataan

1

Tingkat kedisiplinan dan tanggung jawab merupakan cerminan keadaan perusahaan yang sangat mempengaruhi produktivitas kerja. Tanggung jawab sebagai karyawan memotivasi untuk selalu berusaha dalam meningkatkan produktivitas kerja Semakin besar tanggung jawab, maka keinginan untuk meningkatkan produktivitas kerja semakin besar juga.

2 3

6. Motivasi No

Pernyataan

1

Tantangan untuk bekerja lebih baik timbul seiring dengan adanya perubahan dalam organisasi yang telah dilakukan pihak rumah sakit. Pemberian penghargaan bagi karyawan yang berprestasi akan memberi motivasi kerja karyawan. Karir dan masa depan anda sebagai karyawan terjamin sehingga anda merasa aman bekerja pada Rumah Sakit ini.

2 3

Lampiran 4. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas

VALIDITAS Correlations Correlations PO PO

P1

P2

P3

P4

P5

P6

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

P1 .580** .000 50 1

1 50 .580** .000 50 .592** .000 50 .667** .000 50 .763** .000 50 .770** .000 50 .808** .000 50

50 .189 .189 50 .387** .006 50 .268 .060 50 .345* .014 50 .420** .002 50

P2 .592** .000 50 .189 .189 50 1 50 .282* .047 50 .207 .150 50 .417** .003 50 .339* .016 50

P3 .667** .000 50 .387** .006 50 .282* .047 50 1 50 .560** .000 50 .360* .010 50 .331* .019 50

P4 .763** .000 50 .268 .060 50 .207 .150 50 .560** .000 50 1 50 .481** .000 50 .621** .000 50

P5 .770** .000 50 .345* .014 50 .417** .003 50 .360* .010 50 .481** .000 50 1 50 .577** .000 50

P6 .808** .000 50 .420** .002 50 .339* .016 50 .331* .019 50 .621** .000 50 .577** .000 50 1 50

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Correlations Correlations PT PT

P7

P8

P9

P10

P11

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

1 50 .766** .000 50 .800** .000 50 .771** .000 50 .828** .000 50 .512** .000 50

P7 .766** .000 50 1 50 .593** .000 50 .545** .000 50 .568** .000 50 .055 .705 50

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Lanjutan Lampiran 4

P8 .800** .000 50 .593** .000 50 1 50 .674** .000 50 .527** .000 50 .224 .117 50

P9 .771** .000 50 .545** .000 50 .674** .000 50 1 50 .481** .000 50 .161 .265 50

P10 .828** .000 50 .568** .000 50 .527** .000 50 .481** .000 50 1 50 .443** .001 50

P11 .512** .000 50 .055 .705 50 .224 .117 50 .161 .265 50 .443** .001 50 1 50

Correlations Correlations FS FS

P12

P13

P14

P15

P16

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

P12 .432** .002 50 1

1 50 .432** .002 50 .475** .000 50 .562** .000 50 .719** .000 50 .709** .000 50

P13 .475** .000 50 .172 .232 50 1

50 .172 .232 50 -.050 .728 50 .245 .086 50 -.037 .798 50

P14 .562** .000 50 -.050 .728 50 .013 .926 50 1

50 .013 .926 50 .123 .396 50 .242 .090 50

P15 .719** .000 50 .245 .086 50 .123 .396 50 .274 .054 50 1

50 .274 .054 50 .346* .014 50

50 .395** .004 50

P16 .709** .000 50 -.037 .798 50 .242 .090 50 .346* .014 50 .395** .004 50 1 50

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Correlations Correlations Met Met

P17

P18

P19

P20

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

1 50 .878** .000 50 .621** .000 50 .802** .000 50 .795** .000 50

P17 .878** .000 50 1 50 .385** .006 50 .674** .000 50 .677** .000 50

P18 .621** .000 50 .385** .006 50 1 50 .321* .023 50 .262 .066 50

P19 .802** .000 50 .674** .000 50 .321* .023 50 1 50 .477** .000 50

P20 .795** .000 50 .677** .000 50 .262 .066 50 .477** .000 50 1 50

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Correlations Correlations AM AM

P21

P22

P23

P24

P25

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

1 50 .763** .000 50 .733** .000 50 .798** .000 50 .814** .000 50 .402** .004 50

P21 .763** .000 50 1 50 .400** .004 50 .617** .000 50 .513** .000 50 .093 .523 50

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Lanjutan Lampiran 4

P22 .733** .000 50 .400** .004 50 1 50 .390** .005 50 .528** .000 50 .243 .088 50

P23 .798** .000 50 .617** .000 50 .390** .005 50 1 50 .645** .000 50 .116 .421 50

P24 .814** .000 50 .513** .000 50 .528** .000 50 .645** .000 50 1 50 .132 .363 50

P25 .402** .004 50 .093 .523 50 .243 .088 50 .116 .421 50 .132 .363 50 1 50

Correlations Correlations PK PK

P26

P27

P28

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

1 50 .711** .000 50 .808** .000 50 .820** .000 50

P26 .711** .000 50 1 50 .454** .001 50 .344* .014 50

P27 .808** .000 50 .454** .001 50 1 50 .462** .001 50

P28 .820** .000 50 .344* .014 50 .462** .001 50 1 50

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Correlations Correlations Min Min

P29

P30

P31

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

1 50 .781** .000 50 .799** .000 50 .783** .000 50

P29 .781** .000 50 1 50 .368** .008 50 .534** .000 50

P30 .799** .000 50 .368** .008 50 1 50 .407** .003 50

P31 .783** .000 50 .534** .000 50 .407** .003 50 1 50

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations Correlations Peng Peng

P32

P33

P34

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

1 50 .599** .000 50 .358* .011 50 .821** .000 50

P32 .599** .000 50 1 50 .232 .106 50 .189 .188 50

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Lanjutan Lampiran 4

P33 .358* .011 50 .232 .106 50 1 50 -.114 .431 50

P34 .821** .000 50 .189 .188 50 -.114 .431 50 1 50

Correlations Correlations PresKer

P35

P36

P37

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

PresKer 1 50 .795** .000 50 .822** .000 50 .742** .000 50

P35 .795** .000 50 1 50 .437** .001 50 .313* .027 50

P36 .822** .000 50 .437** .001 50 1 50 .555** .000 50

P37 .742** .000 50 .313* .027 50 .555** .000 50 1 50

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Correlations Correlations TJ TJ

P38

P39

P40

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

1 50 .705** .000 50 .853** .000 50 .912** .000 50

P38 .705** .000 50 1 50 .313* .027 50 .428** .002 50

P39 .853** .000 50 .313* .027 50 1 50 .809** .000 50

P40 .912** .000 50 .428** .002 50 .809** .000 50 1 50

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Correlations Correlations Mot Mot

P41

P42

P43

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

1 50 .655** .000 50 .743** .000 50 .688** .000 50

P41 .655** .000 50 1 50 .288* .043 50 .031 .829 50

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Lanjutan Lampiran 4

P42 .743** .000 50 .288* .043 50 1 50 .370** .008 50

P43 .688** .000 50 .031 .829 50 .370** .008 50 1 50

RELIABILITAS Reliability Statistics Cronbach's Alpha .922

N of Items 43

Item-Total Statistics

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27 P28 P29 P30 P31 P32 P33 P34 P35 P36 P37 P38 P39 P40 P41 P42 P43

Scale Mean if Item Deleted 164.64 164.80 164.54 164.86 164.80 165.00 165.12 164.98 165.04 164.96 165.02 164.86 164.54 165.14 165.20 165.34 165.48 165.08 165.44 165.48 165.26 165.20 165.22 165.10 164.54 164.68 164.74 164.84 164.70 164.78 164.40 164.20 164.36 165.16 164.90 164.46 164.50 164.50 164.50 164.54 164.78 164.30 164.78

Scale Variance if Item Deleted 244.072 247.796 248.784 244.613 242.286 241.347 240.434 243.938 241.427 241.590 246.755 249.878 249.233 252.776 246.612 240.433 244.214 243.381 237.353 243.357 238.645 238.245 239.971 240.296 247.356 248.426 247.584 245.688 245.071 248.134 245.796 247.918 256.643 244.586 251.724 251.600 247.071 251.235 249.071 247.274 244.379 249.398 244.134

Corrected Item-Total Correlation .624 .307 .355 .410 .530 .496 .566 .632 .617 .592 .382 .274 .372 .145 .380 .558 .491 .491 .664 .416 .640 .677 .628 .591 .422 .519 .473 .462 .549 .310 .571 .559 .004 .329 .146 .204 .447 .319 .487 .502 .472 .370 .482

Nilai kritis = 2.73

Lampiran 5. Karakteristik Responden

Cronbach's Alpha if Item Deleted .919 .922 .921 .921 .919 .920 .919 .919 .919 .919 .921 .922 .921 .923 .921 .919 .920 .920 .918 .921 .918 .918 .918 .919 .921 .920 .920 .920 .919 .922 .919 .920 .923 .922 .924 .923 .920 .921 .920 .920 .920 .921 .920

Jenis Kelamin

Valid

laki-laki perempuan Total

Frequency 23 27 50

Percent 46.0 54.0 100.0

Valid Percent 46.0 54.0 100.0

Cumulative Percent 46.0 100.0

Usia

Valid

22-32 tahun 33-43 tahun 44-54 tahun Total

Frequency 16 18 16 50

Percent 32.0 36.0 32.0 100.0

Valid Percent 32.0 36.0 32.0 100.0

Cumulative Percent 32.0 68.0 100.0

Ruangan/Jabatan

Valid

Sub Bag PPL Sub Bag Rumah Tangga dan Kepegawaian Sub Bag Keuangan Bidang Perawatan Bidang Pelayanan Medik Instalasi Gizi UPF Kesehatan Jiwa Masyarakat UPF Kesehatan Jiwa Dewasa & Lansia UPF Pemulihan NAPZA UPF Rawat Jalan UPF Gawat Darurat Total

Frequency 1

Percent 2.0

Valid Percent 2.0

Cumulative Percent 2.0

10

20.0

20.0

22.0

2 2 4 3

4.0 4.0 8.0 6.0

4.0 4.0 8.0 6.0

26.0 30.0 38.0 44.0

6

12.0

12.0

56.0

8

16.0

16.0

72.0

10 1 3 50

20.0 2.0 6.0 100.0

20.0 2.0 6.0 100.0

92.0 94.0 100.0

Masa kerja

Valid

0.5-6.5 tahun 6.6-12.6 tahun 12.7-18.7 tahun 18.8-24.8 tahun 24.9-30 tahun Total

Frequency 14 11 8 5 12 50

Percent 28.0 22.0 16.0 10.0 24.0 100.0

Valid Percent 28.0 22.0 16.0 10.0 24.0 100.0

Cumulative Percent 28.0 50.0 66.0 76.0 100.0

Pendidikan Terakhir

Valid

SMA D3 S1 S2 Total

Frequency 8 14 24 4 50

Percent 16.0 28.0 48.0 8.0 100.0

Valid Percent 16.0 28.0 48.0 8.0 100.0

Cumulative Percent 16.0 44.0 92.0 100.0

Lampiran 6. Hasil Analisis Korelasi Rank Spearman

Correlations

Spearman's rho

Produktivitas kerja karyawan perubahan organisasi

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Produktivitas kerja karyawan 1.000 . 50 .502** .000 50

perubahan organisasi .502** .000 50 1.000 . 50

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations Produktivitas kerja karyawan Spearman's rho Produktivitas Correlation Coefficient 1.000 kerja karyawanSig. (2-tailed) . N 50 PO Correlation Coefficient .330* Sig. (2-tailed) .019 N 50 PT Correlation Coefficient .485** Sig. (2-tailed) .000 N 50 FS Correlation Coefficient .495** Sig. (2-tailed) .000 N 50 Met Correlation Coefficient .270 Sig. (2-tailed) .058 N 50 AM Correlation Coefficient .501** Sig. (2-tailed) .000 N 50 *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

PO .330* .019 50 1.000 . 50 .608** .000 50 .361* .010 50 .408** .003 50 .560** .000 50

PT .485** .000 50 .608** .000 50 1.000 . 50 .421** .002 50 .554** .000 50 .664** .000 50

FS .495** .000 50 .361* .010 50 .421** .002 50 1.000 . 50 .431** .002 50 .485** .000 50

Met .270 .058 50 .408** .003 50 .554** .000 50 .431** .002 50 1.000 . 50 .822** .000 50

AM .501** .000 50 .560** .000 50 .664** .000 50 .485** .000 50 .822** .000 50 1.000 . 50