ANALISIS MANAJEMEN STRATEGIS DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD (BSC) PADA PERUM PERHUTANI, JAKARTA. Oleh ARRY ADITYA PRATAMA H

ANALISIS MANAJEMEN STRATEGIS DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD (BSC) PADA PERUM PERHUTANI, JAKARTA

Oleh ARRY ADITYA PRATAMA H24102076

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006

ABSTRAK Arry Aditya Pratama H24102076. Analisis Manajemen Strategis dengan Pendekatan Balanced Scorecard (BSC) pada Perum Perhutani, Jakarta. Di bawah bimbingan Ma’mun Sarma. Perum Perhutani sebagai Badan Usaha Milik Negera (BUMN) yang bergerak di bidang kehutanan, memerankan tiga fungsi sekaligus, yaitu fungsi ekonomi, sosial, dan ekologi. Sebagai aset pemerintah, perusahaan diharapkan mampu memberikan kontribusi terhadap pemasukan negara. Perusahaan juga dituntut untuk mendukung pengembangan usaha kerakyatan, dan menjaga keseimbangan ekosistem pada wilayah hutan negara di pulau Jawa yang dikelolanya. Perum Perhutani dengan kondisi di atas, dihadapkan pada berbagai konflik kepentingan antar stakeholder dan memerlukan pendekatan manajemen strategis yang mempertimbangkan setiap aspek secara proporsional. Sehingga keseimbangan antara aspek-aspek strategis finansial dan nonfinansial yang ditawarkan oleh metode BSC menjadi sebuah alternatif yang tepat bagi Perum Perhutani. Penelitian ini secara garis besar dibagi menjadi dua tahapan, yaitu tahap analisis lingkungan perusahaan dan tahap perancangan model BSC. Tahap pertama, yaitu identifikasi faktor strategis perusahaan dengan metode StrengthsWeaknesses-Opportunities-Threats (SWOT). Sedangkan pada tahap kedua, visi, misi dan faktor-faktor strategis perusahaan yang telah dirumuskan tersebut diterjemahkan berdasarkan empat perspektif BSC. Tujuan penelitian ini adalah (1) merumuskan sasaran strategis dan indikator hasil kinerja perusahaan, dan (2) merancang metode pengukuran kinerja Perum Perhutani berdasarkan pendekatan BSC. Hasil penelitian menunjukkan beberapa sasaran-sasaran strategis Perum Perhutani berdasarkan empat perspektif BSC adalah sebagai berikut: (1) perspektif pelanggan: meningkatnya kesejahteraan masyarakat di sekitar hutan, dan meningkatnya citra perusahaan; (2) perspektif finansial: meningkatnya laba perusahaan, dan optimalisasi struktur biaya. (3) perspektif proses bisnis internal: meningkatnya efektifitas pengusahaan hutan, meningkatnya efektifitas pemasaran, meningkatnya efektifitas pengamanan hutan, dan meningkatnya kelestarian hutan. (4) perspektif pertumbuhan dan pembelajaran: meningkatnya komitmen karyawan; meningkatnya kapabilitas karyawan; tersedianya sistem informasi manajemen; serta terciptanya budaya organisasi yang efisien dan profesional. Berdasarkan hasil pembobotan terhadap rancangan BSC Perum Perhutani, perspektif pelanggan memiliki bobot pengukuran sebesar 29%; perspektif keuangan memiliki bobot sebesar 22%; perspektif proses bisnis internal memiliki bobot sebesar 25%; dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memiliki bobot sebesar 24%. Hal ini memperlihatkan bahwa sesuai dengan visi dan misinya, Perum Perhutani menempatkan pelanggan/masyarakat sebagai prioritas utama dalam pengembangan strategi perusahaan.

ANALISIS MANAJEMEN STRATEGIS DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD (BSC) PADA PERUM PERHUTANI, JAKARTA

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh ARRY ADITYA PRATAMA H24102076

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

ANALISIS MANAJEMEN STRATEGIS DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD (BSC) PADA PERUM PERHUTANI, JAKARTA SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh ARRY ADITYA PRATAMA H24102076 Menyetujui, Juni 2006

Dr. Ir. Ma’mun Sarma, MS. M.Ec. Dosen Pembimbing

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, MS Ketua Departemen

Tanggal Ujian : 8 Juni 2006

Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 4 April 1984. Penulis merupakan anak pertama dari dua bersaudara pasangan Boen Muchtar Purnama dan Chandra Wita. Pada tahun 1990, penulis memulai pendidikan formal di SD Negeri Panaragan 1 Bogor. Pada tahun 1996, penulis melanjutkan pendidikan di SLTP Negeri 1 Bogor. Pada tahun 1999, penulis melanjutkan pendidikan di SMU Negeri 1 Bogor. Pada tahun 2002, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen angkatan 39. Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif sebagai pengurus BEM TPB periode 2002-2003 dan terlibat dalam berbagai kegiatan kepanitiaan COM@. Penulis juga berpartisipasi sebagai peserta dalam beberapa seminar dan pelatihan. Selain itu, penulis terlibat sebagai staf part-time dalam kegiatan Quick Count Pilpres II di lembaga Polling Center, Jakarta.

iii

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahiim, Puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT atas segala rahmat dan karuniaNya yang dilimpahkan sehingga penulisan skripsi ini dapat terselesaikan dengan baik. Penulisan skripsi yang berjudul “Analisis Manajemen Strategis dengan Pendekatan Balanced Scorecard (BSC) pada Perum Perhutani, Jakarta” ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Perum Perhutani sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN), selain dituntut secara ekonomi untuk berkontribusi terhadap penerimaan kas negara, juga memiliki tanggungjawab kemasyarakatan secara sosial dan ekologi. Sehingga keseimbangan antara aspek-aspek strategis finansial dan nonfinansial yang ditawarkan oleh metode BSC menjadi sebuah alternatif yang tepat bagi perusahaan yang bergerak di industri kehutanan Indonesia tersebut. Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih dan penghargaan yang sebesar-besarnya kepada: 1.

Dr. Ir. Ma’mun Sarma. MS., M.Ec selaku dosen pembimbing, yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, pengarahan, saran, dan motivasi kepada penulis.

2.

Ibunda, Ayahanda, dan Adikku tercinta yang senantiasa memberikan doa, kasih sayang, inspirasi, dan dukungan tanpa henti kepada penulis.

3.

Direksi dan staf Perum Perhutani Jakarta yang telah banyak membantu kelancaran dalam pengumpulan data selama proses penelitian.

4.

Rekan-rekan di Departemen Manajemen Angkatan 39 atas jalinan persaudaraannya selama ini.

5.

Semua pihak, yang tidak bisa penulis sebutkan satu-persatu, atas semua kontribusinya dalam penyelesaian skripsi ini.

iv

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan, sehingga kritik dan saran konstruktif sangat diharapkan demi perbaikan di masa mendatang. Akhirnya, semoga skripsi ini dapat diterima dengan baik dan bermanfaat bagi semua pihak yang berkepentingan.

Bogor, Juni 2006

Penulis

v

DAFTAR ISI

No.

Halaman

ABSTRAK RIWAYAT HIDUP ............................................................................................. iii KATA PENGANTAR ......................................................................................... iv DAFTAR ISI ........................................................................................................ vi DAFTAR TABEL ................................................................................................ viii DAFTAR GAMBAR ........................................................................................... ix DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................ x

I.

PENDAHULUAN ....................................................................................... 1.1. Latar Belakang ..................................................................................... 1.2. Rumusan Masalah ................................................................................ 1.3. Tujuan Penelitian ................................................................................. 1.4. Manfaat Penelitian ............................................................................... 1.5. Batasan Penelitian ................................................................................

1 1 2 3 3 4

II.

TINJAUAN PUSTAKA .............................................................................. 2.1. Strategi .................................................................................................. 2.2. Visi dan Misi ......................................................................................... 2.3. Manajemen Strategis.............................................................................. 2.4. Lingkungan Perusahaan......................................................................... 2.5. Balanced Scorecard (BSC) ................................................................... 2.5.1. Konsep BSC ............................................................................. 2.5.2. BSC Sebagai Inti Manajemen Strategis ................................... 2.5.3. Keunggulan BSC ………………….......................................... 2.6. Perum Perhutani ................................................................................... 2.7. Penelitian Terdahulu ............................................................................

5 5 5 5 7 9 9 19 21 23 25

III. METODOLOGI PENELITIAN ................................................................ 3.1. Kerangka Pemikiran............................................................................... 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian................................................................. 3.3. Jenis dan Sumber Data ......................................................................... 3.4. Pengolahan dan Analisis Data .............................................................. 3.4.1. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman ................... 3.4.3. Metode Perbandingan Berpasangan .........................................

27 27 29 29 30 30 32

vi

IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN .................................................... 4.1. Pendirian Perusahaan ........................................................................... 4.2. Wilayah Kerja .................................................................................…. 4.3. Visi dan Misi Perusahaan …................................................................ 4.4. Susunan Direksi dan Dewan Pengawas ...............................................

35 35 36 37 39

V.

40 40 40 50 55 55 56 56 57 57 57 60 62 67 72 72 72 73 73

HASIL DAN PEMBAHASAN .................................................................... 5.1 Analisis Lingkungan Perusahaan ......................................................... 5.1.1 Analisis Kondisi Internal .......................................................... 5.1.2. Analisis Kondisi Eksternal ....................................................... 5.2. Analisis SWOT ..................................................................................... 5.2.1. Kekuatan Perusahaan (Strength) ............................................... 5.2.2. Kelemahan Perusahaan (Weakness) .......................................... 5.2.3. Peluang Usaha (Opportunity) .................................................... 5.2.4 Ancaman Usaha (Threats) ........................................................ 5.3. Perancangan Model BSC ...................................................................... 5.3.1. Perspektif Pelanggan ................................................................. 5.3.2. Perspektif Finansial ................................................................... 5.3.3. Perspektif Proses Bisnis Internal .............................................. 5.3.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ............................... 5.4. Perancangan Bagan Penilaian Kinerja Perum Perhutani ....................... 5.4.1 Perspektif Pelanggan ................................................................. 5.4.2. Perspektif Keuangan .................................................................. 5.4.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ............................................... 5.4.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ...............................

KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................................. 75 1. Kesimpulan ...................................................................................................... 75 2. Saran ................................................................................................................. 76 DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 77 LAMPIRAN .......................................................................................................... 79

vii

DAFTAR TABEL

No. 1 2 3

4 5 6 7 8 9 10

Halaman Kontribusi produk-produk kehutanan terhadap total pendapatan ekspor Indonesia ........................................................................................... Pengukuran strategis dari tema finansial ...................................................... Perbedaan sistem manajemen strategis dalam manajemen tradisonal dengan sistem manajemen strategis dalam manajemen kontemporer ................................................................................................. Sasaran strategis generik berdasarkan perspektif Balanced Scorecard ........ Perspektif dan ukuran generik scorecard perusahaan ................................... Penilaian bobot indikator .............................................................................. Wilayah kerja Perum Perhutani ..................................................................... Komposisi karyawan berdasarkan kelompok umur ...................................... Komposisi karyawan berdasarkan tingkat pendidikan ................................. Bagan penilaian kinerja Perum Perhutani .....................................................

viii

1 11

23 30 31 33 36 46 47 74

DAFTAR GAMBAR

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Halaman Lingkungan perusahaan ............................................................................... Pengukuran inti perspektif pelanggan ............................................................ Perspektif proses bisnis internal ..................................................................... Kerangka kerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ........................... BSC sebagai kerangka kerja tindakan strategis ............................................. Keseimbangan sasaran-sasaran strategis ....................................................... Tahap-tahap penelitian .................................................................................. Model matriks penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC ........... Bagan pengukuran kinerja perusahaan dengan BSC .................................... Peta strategi BSC Perum Perhutani ..............................................................

ix

8 13 16 19 21 22 28 32 34 71

DAFTAR LAMPIRAN

No. 1 2 3 5 4

Halaman Kuesioner penelitian ..................................................................................... Data kondisi aspek-aspek internal Perum Perhutani .................................... Hasil pembobotan perspektif BSC Perum Perhutani ..................................... Pengolahan hasil pengisian kuesioner .......................................................... Matriks BSC Perum Perhutani .....................................................................

x

79 89 100 101 111

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Liberalisasi perdagangan dunia yang ditandai dengan era perdagangan ASEAN Free Trade Area (AFTA) 2003 dan Asia Pacific Economic Cooperation (APEC) tahun 2010 membawa dampak pada terciptanya suatu kondisi industri yang semakin luas dan kompetitif pada negara-negara yang tergabung dalam blok perdagangan tersebut. Penghapusan berbagai hambatan perdagangan (tarif dan non tarif), proteksi, serta peraturan-peraturan lain yang dinilai menghambat masuknya arus investasi asing, merupakan ancaman besar bagi perusahaan pada industri dalam negeri. Di sisi lain, kondisi tersebut sekaligus merupakan peluang besar bagi perusahaan untuk memasuki pasar ekspor luar negeri. Salah satu industri di Indonesia yang telah memanfaatkan peluang ekspor di pasar luar negeri adalah sub sektor kehutanan. Menurut data ekspor yang dirilis Badan Revitalisasi Industri Kehutanan, hasil-hasil hutan Indonesia menyumbang hingga 11,22% dari total penerimaan devisa negara pada tahun 1999. Kontribusi pendapatan ekspor produk kehutanan terhadap total pendapatan ekspor Indonesia ditunjukkan pada Tabel 1 berikut ini.

Tabel 1. Kontribusi produk-produk kehutanan terhadap total pendapatan ekspor Indonesia (dalam juta US$) Tahun 1998 1999 2000 2001 2002

Pendapatan Produk-produk Kehutanan 7.143,3 7.005,1 7.207,3 6.281,0 6.109,5

Total Pendapatan Ekspor 48.847,6 48.665,4 62.124,0 56.320,9 57.002,3

Persentase (%) 14,77 15,05 12,13 11,67 11,22

Sumber: Badan Revitalisasi Industri Kehutanan, 2003. Perum Perhutani merupakan salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam industri kehutanan Indonesia. Perusahaan ini memiliki wilayah kerja meliputi seluruh hutan negara yang terdapat di pulau Jawa dan Madura, dengan total kawasan hutan produksi seluas 1.839.748 ha.

2

Perum Perhutani sebagai BUMN, dituntut untuk memerankan tiga fungsi sekaligus, yaitu fungsi ekonomi, sosial, dan ekologi. Sebagai aset pemerintah, perusahaan ini diharapkan mampu memberikan kontribusi yang berarti bagi pemasukan negara. Di sisi lain, perusahaan juga dituntut untuk mendukung pengembangan usaha kerakyatan, khususnya bagi masyarakat di sekitar hutan. Perum Perhutani sebagai pengelola hutan negara di Pulau Jawa-Madura memiliki tanggungjawab untuk menjaga keseimbangan ekosistem pada wilayah yang dikelolanya. Fungsi Perum Perhutani pada tiga aspek tersebut menimbulkan berbagai konflik

kepentingan

di

antara

para

stakeholdernya.

Untuk

menjawab

permasalahan-permasalahan di atas, maka diperlukan suatu pengembangan manajemen strategis perusahaan yang mempertimbangkan setiap aspek tersebut secara proporsional. Salah satu metode untuk mengembangkan sistem manajemen strategis adalah Balanced Scorecard (BSC). BSC merupakan metode pengukuran kinerja, sekaligus kerangka berpikir strategis yang meninjau kinerja perusahaan tidak hanya dari sisi keuangan, namun juga dari sisi nonkeuangan. Dengan pengembangan strategi berdasarkan pendekatan BSC ini, diharapkan perusahaan dapat menghasilkan langkah-langkah strategis aspek ekonomi dan non ekonomi yang berdimensi panjang dan berdampak pada peningkatan kinerja, serta mampu merespon dengan baik peluang dan ancaman yang muncul di dalam lingkungan bisnis perusahaan. 1.2. Rumusan Masalah BSC merupakan metode manajemen strategis yang menerjemahkan visi, misi, dan strategi utama perusahaan ke dalam empat perspektif, yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Perancangan model BSC pada perusahaan, diawali dengan kegiatan merumuskan strategi utama berdasarkan analisis terhadap kondisi lingkungan yang sedang dihadapi. Untuk menerapkan manajemen strategis dengan pendekatan BSC pada Perum Perhutani, maka ada beberapa permasalahan yang perlu dikemukakan yaitu:

3

1. Sasaran strategis dan tolok pengukuran kinerja apakah yang dapat digunakan untuk mewujudkan visi, misi, dan tujuan perusahaan berdasarkan pendekatan BSC? 2. Bagaimanakah metode pengukuran kinerja yang dapat diterapkan oleh Perum Perhutani berdasarkan pendekatan BSC? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan di atas, maka tujuan penelitian ini adalah: 1. Merumuskan sasaran strategis dan tolok pengukuran kinerja yang digunakan perusahaan berdasarkan pendekatan BSC. 2. Merancang metode pengukuran kinerja Perum Perhutani berdasarkan pendekatan BSC. 1.4. Manfaat Penelitian Manfaat penelitian ini adalah: 1. Bagi penulis, penelitian ini bermanfaat sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana dari Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor dan untuk meningkatkan kemampuan dalam mengamati dan menganalisis permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan. 2. Bagi perusahaan, penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan yang bermanfaat sebagai pertimbangan evaluasi manajemen strategis yang diterapkan perusahaan saat ini. 3. Sebagai bahan masukan dan informasi bagi penelitian lebih lanjut. 1.5. Batasan Penelitian Batasan masalah penelitian ini adalah: 1. Data yang digunakan adalah data perusahaan yang didapatkan pada saat penelitian dilakukan. 2. Penulis hanya merancang BSC sesuai dengan yang dijabarkan dari visi, misi, dan strategi yang telah dibuat oleh pihak Perum Perhutani.

4

3. Perumusan tolok ukur kinerja mengacu pada visi, misi, dan strategi Perum Perhutani. 4. Perancangan BSC hanya sampai pada penentuan inisiatif strategis dan tidak sampai pada penyusunan anggaran.

5

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Strategi Menurut Marbun (2003), strategi didefinisikan sebagai rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus dan saling hubungan dalam hal waktu dan ukuran. Sedangkan strategi perusahaan didefinisikan sebagai rentetan pernyataan yang menyatakan (a) tujuan tiap unit, (b) metode yang akan digunakan untuk mencapainya, (c) alternatif, (d) pengalokasian sumberdaya, dan (e) metode mengukur keberhasilannya. Strategi adalah suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya agar tujuan tersebut dapat dicapai (Marrus dalam Umar, 2001). 2.2. Visi dan Misi Visi adalah kemampuan untuk melihat wawasan ke masa depan dan mencoba mengantisipasinya demi menghindari kegagalan dalam mewujudkan misi dan sasaran yang hendak dicapai organisasi atau perusahaan; filsafat yang singkat yang mendefinisikan arah yang akan ditempuh suatu organisasi atau perusahaan (Marbun, 2003). Cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan adalah yang disebut visi. Sedangkan misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan (Umar, 2001). Menurut Pearce dan Robinson (1997), misi perusahaan merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau maksud perusahaan. Misi ini mengandung filosofi bisnis dari para pengambil keputusan strategis perusahaan, menyiratkan citra yang ingin dipancarkan

perusahaan,

mencerminkan

konsep

diri

perusahaan,

dan

mengindikasikan bidang produk atau jasa utama perusahaan, serta kebutuhan utama pelanggan yang akan dipenuhi oleh perusahaan. 2.3. Manajemen Strategis Manajemen strategis didefinisikan David (2006) sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas

6

fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategis berfokus pada upaya mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi untuk mencapai keberhasilan organisasi. Mulyadi (2005) mendefinisikan manajemen strategis sebagai suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Sedangkan menurut Pearce dan Robinson (1997), manajemen strategis adalah sekumpulan keputusan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan. Sejalan dengan definisi yang disebut terakhir, David (2005) menyatakan bahwa proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap: formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Penjelasan tahapan proses manajemen strategi tersebut adalah sebagai berikut : 1. Formulasi strategi Formulasi strategi mencakup upaya untuk mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Kerangka kerja perumusan strategi perusahaan terdiri dari : (1) Tahap input (input stage), yaitu meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi perusahaan; (2) Tahap pencocokan (matching stage), yaitu menciptakan alternatif strategi yang layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal perusahaan; (3) Tahap keputusan (decision stage), yaitu memilih strategi yang akan diterapkan pada perusahaan. 2. Implementasi strategi Implementasi strategi seringkali disebut sebagai tahap pelaksanaan dalam manajamen strategis. Tahapan ini mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan

7

mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. 3. Evaluasi strategi Evaluasi strategi dilakukan untuk mengetahui apakah strategi berfungsi dengan baik. Tahapan terakhir dalam manajemen strategis ini mencakup upaya meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan korektif. 2.4. Lingkungan Perusahaan Secara umum, lingkungan perusahaan diklasifikasikan menjadi lingkungan eksternal dan internal. Ilustrasi dari faktor-faktor penyusun lingkungan perusahaan yang ditunjukkan oleh Gambar 1. 1. Lingkungan Eksternal Menurut Pearce dan Robinson (1997), lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi tiga subkategori yang saling berkaitan, yaitu: lingkungan jauh, lingkungan industri, dan lingkungan operasional. Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional perusahaan tertentu, yaitu: ekonomi, sosial, politik, teknologi dan ekologi. Lingkungan industri diklasifikasikan berdasarkan model lima kekuatan persaingan Porter, terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi prospek perusahaan secara lebih langsung, yaitu: ancaman masuknya pendatang baru, daya tawar menawar pembeli, daya tawar menawar pemasok, ancaman produk/jasa subtitusi, dan persaingan di antara perusahaan yang sudah berada di dalam industri. Sedangkan lingkungan operasional terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi situasi persaingan perusahaan, yaitu: posisi bersaing perusahaan, profil pelanggan, reputasi perusahaan di mata pemasok dan kreditor, serta kemampuan menarik karyawan potensial dari pasar tenaga kerja.

8

ƒ Posisi bersaing ƒ Profil pelanggan ƒ Reputasi di mata pemasok dan kreditor ƒ Kemampuan menarik karyawan potensial dari pasar tenaga kerja

Lingkungan Jauh

Lingkungan Industri

Lingkungan Operasional

ƒ Ancaman masuknya pendatang baru ƒ Posisi tawar pemasok ƒ Posisi tawar pembeli ƒ Ancaman produk subtitusi ƒ Persaingan antar perusahaan di dalam industri

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Ekonomi Sosial Politik Teknologi Ekologi

Lingkungan Internal ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Aspek pemasaran Aspek keuangan Aspek produksi-operasi Aspek SDM Aspek sistem informasi manajemen

Gambar 1. Lingkungan perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997)

2. Lingkungan Internal Lingkungan internal ditinjau dari sudut pandang fungsional perusahaan meliputi unsur : (1) Pasar dan pemasaran; membahas aspek-aspek posisi produk di dalam pasar, yaitu: pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran,

kegiatan

promosi,

harga

jual

produk,

komitmen

manajemen puncak, loyalitas pelanggan dan kebijakan produk baru. (2) Keuangan dan akuntasi; membahas aspek-aspek dana operasional perusahaan, yaitu: kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan penyebab inefisiensi dan sistem akuntansi yang andal. (3) Produksi-operasi; membahas aspek-aspek efisiensi, efektivitas, dan produktivitas kegiatan perusahaan, yaitu: hubungan baik dengan

9

pemasok, sistem logistik yang andal, lokasi fasilitas yang tepat, pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan sistem yang bulat, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses produksi, dan pengendalian mutu. (4) Sumber daya manusia; membahas aspek-aspek perilaku positif di kalangan manajer dan karyawan perusahaan, yaitu: langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, serta sistem imbalan. (5) Sistem informasi manajemen; membahas mengenai aspek-aspek software, hardware dan brainware, serta input, process, dan output berupa informasi yang sesuai dengan kebutuhan pada tiap jenjang manajemen. 2.5. Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) pada tahap awal penerapannya, merupakan kartu skor yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif. Melalui kartu skor, kinerja yang hendak diwujudkan oleh eksekutif di masa depan dibandingkan dengan hasil evaluasi kinerja sesungguhnya. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutif diukur secara berimbang dari dua perspektif: keuangan dan nonkeuangan; jangka pendek dan jangka panjang; serta intern dan ekstern (Mulyadi, 2005). BSC digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar

biasa secara berkesinambungan

(sustainable outstanding financial performance). Oleh karena organisasi pada dasarnya adalah institusi pencipta kekayaan, penggunaan BSCdalam pengelolaan menjanjikan peningkatan signifikan kemampuan organisasi dalam menciptakan kekayaan (Mulyadi, 2005). 2.5.1. Konsep BSC BSC merupakan suatu sistem manajemen strategis yang dinamakan “Strategic Based Responsibility Accounting System” yang menerjemahkan visi, misi, dan strategi unit bisnis ke dalam tujuan operasional dan tolok

10

ukur kinerja untuk empat perspektif yang diperkenalkan Robert Kaplan pada tahun 1992, sebagai pengembangan dari konsep pengukuran kinerja (performance measurement) perusahaan. 1. Perspektif Finansial Menurut

Kaplan

dan

Norton

(2000),

BSC

tetap

mempergunakan perspektif finansial karena ukuran keuangan dapat memberikan petunjuk mengenai strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya dalam kontribusi peningkatan laba perusahaan jangka panjang. Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di perspektif scorecard lainnya. Setiap ukuran terpilih harus merupakan bagian dari hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. Tujuan finansial sangat berbeda untuk setiap siklus hidup perusahaan. Secara sederhana, siklus hidup perusahaan dibagi menjadi tiga tahap yaitu growth (bertumbuh), sustain (bertahan), dan harvest (menuai). Perusahaan yang berada pada tahap growth, memiliki produk dan pangsa pasar yang tumbuh secara signifikan, sehingga strategi dan pengukuran kinerja perusahaan dalam perspektif finansial difokuskan pada pertumbuhan penerimaan, penghasilan/laba positif, serta peningkatan penjualan dan pangsa pasar. Perusahaan yang berada pada tahap sustain memiliki produk dan pangsa pasar yang bertumbuh stabil, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial yang dilakukan dapat difokuskan pada peningkatan pendapatan operasional,

peningkatan

tingkat

pengembalian

investasi,

dan

peningkatan laba kotor. Sedangkan perusahaan yang berada pada tahap harvest, memiliki produk dan pangsa pasar yang bertumbuh secara lambat, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial dapat difokuskan pada pengelolaan arus kas, nilai tambah ekonomis, dan nilai tambah kas. Tema-tema strategis pada ketiga tahap siklus hidup bisnis adalah: (1) pertumbuhan dan keberagaman sumber penerimaan/ peningkatan penerimaan, (2) reduksi biaya/peningkatan produktivitas,

11

dan (3) utilisasi aset dan/atau strategi investasi. Pengukuran dari setiap tema finansial ditunjukkan dalam Tabel 2.

Tabel 2. Pengukuran strategis dari tema finansial Tema Strategis Tahap Peningkatan Peningkatan Peningkatan Penerimaan Produktivitas Utilisasi Aset Tingkat Persentase Growth • Tingkat peningkatan pendapatan per segmen pasar. • • Persentase penerimaan dari produk baru dan pelanggan baru. • Sustain • Pangsa pasar dari target pelanggan. • • Profitabilitas dari lini produk dan pelanggan. • • Persentase penerimaan dari pelanggan baru.

Harvest • Profitabilitas lini produk dan pelanggan. • • Persentase pelanggan yang tidak menguntungkan.

penjualan per karyawan.

investasi terhadap penjualan. Persentase R&D terhadap penjualan.

Perbandingan biaya produksi dengan pesaing.

Rasio modal kerja.

Tingkat reduksi biaya.

Tingkat pengembalian investasi.

Pengeluaran/ biaya tidak langsung dibandingkan terhadap penjualan.

Tingkat kerja.

Tingkat utilisasi aset.

Biaya per unit Jangka waktu produk. pengembalian investasi. Biaya per unit transaksi.

Sumber : Gaspersz, 2005. 2. Perspektif Pelanggan Pelanggan merupakan sumber pendapatan perusahaan yang termasuk salah satu komponen dari sasaran keuangan perusahaan. Pada masa lalu, perusahaan lebih fokus pada kapabilitas internal, dengan

12

mengandalkan kinerja produk dan inovasi teknologi. Akan tetapi saat ini banyak perusahaan berpindah fokus secara eksternal kepada pelanggan. Suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersiapkan oleh konsumen. Dalam perspektif pelanggan BSC, selain keinginan untuk memuaskan dan menyenangkan pelanggan, para manajer unit bisnis juga harus menerjemahkan pernyataan misi dan strategi ke dalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan pelanggan yang spesifik. Perusahaan harus mengidentifikasi berbagai segmen pasar, baik dalam populasi pelanggan yang ada saat ini maupun pelanggan potensial dan kemudian memilih segmen mana yang akan mereka masuki. Terdapat

dua

kelompok

pengukuran

dalam

perspektif

pelanggan, yaitu pengukuran inti (core measurement group) dan customer value proposition. Pada pengukuran inti (core measurement group), terdapat lima hal yang saling berhubungan, yakni pangsa pasar (market share), retensi pelanggan (customer retention), akuisisi pelanggan (customer acquisition), kepuasan pelanggan (customer satisfaction), dan profitabilitas pelanggan (customer profitability). Hubungan ini dapat dilihat pada Gambar 2, yang menunjukkan bahwa kepuasan pelanggan merupakan suatu komponen penting untuk menciptakan retensi serta akuisisi pelanggan yang pada akhirnya adalah untuk meningkatkan pangsa pasar suatu perusahaan. 1) Pangsa pasar : mengukur jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan volume unit penjualan yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada. 2) Retensi pelanggan : mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. 3) Akuisisi pelanggan : mengukur dalam bentuk relatif atau absolut. Tingkat keberhasilan suatu unit bisnis untuk menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.

13

4) Kepuasan pelanggan : menilai tingkat kepuasan pelanggan dengan kriteria kinerja spesifik di dalam proposisi nilai. 5) Profitabilitas pelanggan : mengukur laba bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah dikurangi berbagai biaya yang dikeluarkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.

Pangsa Pasar

Akuisisi Pelanggan

Profitabilitas Pelanggan

Retensi Pelanggan

Kepuasan Pelanggan Gambar 2. Pengukuran inti perspektif pelanggan (Norton dan Kaplan, 2000) Pengukuran kedua adalah customer value proposition yang merupakan pemicu kinerja (performance driver), menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk atau jasa, dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Value proposition adalah konsep kunci untuk memahami penentu-penentu dari core measurement. Atribut yang disajikan perusahaan dapat dibedakan dalam tiga kategori, yaitu: a. Atribut produk/jasa; mencakup fungsi produk/jasa, harga, dan kualitas (mutu). Dalam hal ini, preferensi pelanggan bisa berbedabeda, sebagian mengutamakan fungsi daripada harga. Namun sebagian lain mengutamakan ketepatan waktu dan harga murah. b. Hubungan pelanggan; menyangkut perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. Perasaan

14

pelanggan ini dapat dipengaruhi oleh tingkat responsibilitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan. c. Citra dan reputasi; menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik pada suatu perusahaan. Membangun citra dan reputasi perusahaan dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang telah dijanjikan kepada pelanggan. Mempertahankan pelanggan agar terus-menerus dan berulang membeli suatu produk tertentu bukanlah pekerjaan yang mudah. Oleh karenanya,

setiap

perusahaan

harus

selalu

berinovasi

dalam

memperbaiki dan menciptakan suatu produk baru. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif proses bisnis internal, dilakukan identifikasi terhadap berbagai proses internal penting yang harus dikuasai oleh perusahaan untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif ini setelah merumuskan tujuan dan ukuran untuk perspektif finansial dan pelanggan. Ukuran ini memungkinkan perusahaan untuk memfokuskan pengukuran proses bisnis internal kepada proses yang akan mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan para pemegang saham. Proses ini memungkinkan perusahaan untuk memberikan proposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi bagi para pemegang saham. Proses penetapan tujuan dan ukuran perspektif proses bisnis internal inilah yang menjelaskan perbedaan yang mencolok antara BSC dengan sistem pengukuran kinerja tradisional. Perbedaan perspektif bisnis internal antara pendekatan tradisional dengan pendekatan BSC adalah : a. Pendekatan

tradisional

berusaha

untuk

mengawasi

dan

memperbaiki proses bisnis yang sudah ada sekarang. Pendekatan

15

ini mungkin melampaui ukuran kinerja finansial dalam hal pemanfaatan alat ukur yang berdasar kepada mutu dan waktu. Tetapi semua ukuran itu masih berfokus pada peningkatan proses bisnis saat ini. Sebaliknya, BSC akan mengidentifikasi berbagai proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh sebuah perusahaan agar dapat memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan finansial. Tujuan proses bisnis internal melakukan pendekatan atau berusaha untuk mengenali berbagai proses penting yang diperlukan untuk menunjang keberhasilan strategi perusahaan meskipun beberapa proses tersebut belum dilaksanakan sama sekali saat ini. b. Dalam pendekatan tradisional, sistem pengukuran kinerja hanya dipusatkan kepada proses penyampaian produk atau jasa perusahaan kepada pelanggan saat ini. Sedangkan dalam pendekatan BSC, sistem pengukuran kinerja memadukan berbagai proses inovasi ke dalam perspektif proses bisnis internal. Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis rantai nilai. Perusahaan mengidentifikasikan proses bisnis internal kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan perusahaan untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk/jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Dalam perspektif proses bisnis internal, perusahaan menentukan rantai nilai internal lengkap yang diawali dengan: (1) proses inovasi, (2) identifikasi kebutuhan pelanggan saat ini dan akan datang serta pengembangan pemecahan kebutuhan tersebut, (3) proses operasi, (4) penyampaian produk dan jasa saat ini kepada pelanggan saat ini, dan (5) pelayanan purna jual sebagai nilai tambah produk bagi pelanggan. Dalam BSC, tujuan dan ukuran perspektif proses bisnis internal diturunkan dari strategi eksplisit yang ditujukan untuk memenuhi harapan para pemegang saham dan pelanggan sasaran. Pada model rantai yang ditunjukkan pada Gambar 3, nilai-nilai dalam perspektif proses bisnis internal terdiri atas tiga proses bisnis utama, yaitu :

16

(1) Inovasi Pada proses inovasi, unit bisnis meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau yang masih tersembunyi, dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut. Proses inovasi terdiri atas dua komponen, di mana dalam komponen yang pertama para manajer melaksanakan penelitian pasar untuk mengenali ukuran pasar, bentuk preferensi pelanggan, dan tingkat harga produk dan jasa sasaran. Sedangkan komponen yang kedua adalah membayangkan peluang dan pasar baru bagi produk dan jasa yang dapat dipasok perusahaan. (2) Operasi Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai di dalam perusahaan. Dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk kepada pelanggan. Proses ini berfokus pada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien, konsisten, dan tepat waktu. (3) Layanan Purna Jual Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan, serta proses pembayaran, seperti administrasi kartu kredit. Proses Inovasi

Kebutuhan pelanggan diidentifikasi

Kenali pasar

Proses Operasi

Ciptakan produk

Bangun produk

Proses Layanan Purna Jual

Luncurkan produk

Layani pelanggan

Kebutuhan pelanggan terpuaskan

Gambar 3. Perspektif proses bisnis internal (Kaplan dan Norton, 2000). 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat pada BSC adalah mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan

17

perusahaan.

Perspektif

pembelajaran

dan

pertumbuhan

mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah: (1) manusia, (2) sistem, dan (3) prosedur perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal adalah mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. Tujuan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan tiga perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif yang lain (Sulistyowati, 2004). Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan sumber daya manusia, sistem, dan dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Untuk menutup kesenjangan ini, perusahaan harus melakukan investasi dengan melatih ulang para pekerja, meningkatkan teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan seharihari perusahaan. BSC menekankan pentingnya menanamkan investasi untuk masa depan, bukan hanya dalam bidang investasi tradisional saja, seperti peralatan baru, riset dan pengembangan produk baru, serta investasi peralatan, akan tetapi juga investasi infrastruktur, pekerja, sistem, dan prosedur kerja perusahaan. Menurut Kaplan dan Norton (2000), terdapat tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu : 1. Kapabilitas pekerja. 2. Kapabilitas sistem informasi. 3. Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan. Ide untuk memperbaiki suatu proses dengan tujuan untuk kepuasan pelanggan harus ditingkatkan melalui karyawan yang

18

berhubungan langsung dengan pelanggan. Adapun pengukuran inti karyawan adalah sebagai berikut: a) Kepuasan karyawan (employee satisfaction), merupakan prasyarat untuk

meningkatkan

produktivitas,

kualitas,

dan

layanan

pelanggan. Faktor-faktor yang tercakup di dalamnya yaitu : keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan, pengakuan terhadap hasil kerja, dukungan informasi dari atasan, serta memiliki kepuasan tersendiri terhadap perusahaan. b) Retensi karyawan (employee retention), menggambarkan usaha untuk mempertahankan karyawan dalam jangka panjang. Artinya perusahaan melakukan penanaman investasi kepada karyawan untuk menghindari perputaran karyawan yang tinggi. c) Produktivitas karyawan (employee productivity), merupakan dampak peningkatan keterampilan karyawan, inovasi, perbaikan serta

kepuasan

pelanggan.

Tujuannya

adalah

untuk

menghubungkan antara output yang dihasilkan dengan jumlah karyawan output tersebut. Kemampuan sistem informasi (information system capabilities) merupakan tolok ukur yang diperlukan dalam perusahaan. Jika perusahaan memiliki sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan dalam manajemen dan karyawan atas informasi yang tepat dan akurat akan terpenuhi secara baik dan efisien. Sedangkan motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan hendaknya dapat dilakukan perusahaan. Pemberdayaan karyawan berarti bagaimana perusahaan agar dapat membuat karyawan melakukan usaha-usaha yang optimal dalam mencapai tujuan perusahaan. Upaya pemberdayaan tersebut berkaitan

dengan

motivasi

yang

dimiliki

karyawan

untuk

mengembangkan kemampuan kerjanya dan harus mendapat dukungan dari pihak perusahaan. Kewenangan yang diberikan kepada karyawan harus mendapat tanggapan positif agar sistem kerja yang dilakukan tidak hanya bersandar pada perintah atasan. Kerangka kerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ditunjukkan pada Gambar 4.

19

Ukuran Inti Hasil

Retensi Pekerja

Produktivitas Pekerja Kepuasan Pekerja

Kemungkinan

Kompetensi Pekerja

Infrastruktur Teknologi

Iklim Untuk Bertindak

Gambar 4. Kerangka kerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (Norton dan Kaplan, 2000) 2.5.2. BSC Sebagai Inti Manajemen Strategis BSC telah menjadi inti sistem manajemen strategis (strategic managemem system), tidak hanya bagi eksekutif, namun bagi seluruh personil perusahaan, terutama dalam perusahaan yang telah memanfaatkan secara intensif teknologi informasi dalam operasi bisnisnya. BSC memberikan kerangka yang jelas dan masuk akal bagi seluruh personil untuk menghasilkan kinerja keuangan melalui perwujudan berbagai kinerja nonkeuangan (Mulyadi, 2005). BSC dimanfaatkan untuk setiap tahap sistem manajemen strategis, sejak tahap perumusan strategi sampai dengan tahap implementasi dan pemantauan. Pada tahap perumusan strategi (strategy formulation), BSC digunakan untuk memperluas cakrawala dalam menafsirkan hasil penginderaan terhadap trend perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri ke perspektif yang luas, yaitu keuangan, pelanggan (customer), proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan BSC, manajemen mampu menafsirkan dampak trend perubahan lingkungan bisnis yang kompleks terhadap misi, visi dan tujuan (goals) perusahaan.

20

Di samping itu pada tahap perumusan strategi, kerangka BSC juga dimanfaatkan untuk melakukan analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, and Threats). Analisis SWOT dilaksanakan melalui empat perspektif BSC, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Melalui empat perspektif tersebut,

manajemen dapat secara komprehensif memperoleh gambaran kekuatan dan kelemahan yang dimiliki, serta peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan di masa depan. Kekomprehensifan wawasan manajemen tentang trend yang terjadi di lingkungan makro dan lingkungan industri serta kekomprehensifan analisis SWOT akan menjanjikan efektivitas misi, visi, dan tujuan yang dipilih untuk membangun masa depan perusahaan (Mulyadi, 2001). Pada tahap perencanaan strategis (strategic planning), kerangka BSC digunakan untuk menerjemahkan strategi ke dalam sasaran-sasaran strategis yang komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur. Dalam tahap perencanaan strategis ini pula dirumuskan inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategis (Mulyadi, 2001). BSC lebih dari sekedar taktik atau sistem penilaian operasional, akan tetapi juga digunakan sebagai sistem manajemen strategis untuk mengelola strategi secara jangka panjang. Menurut Kaplan dan Norton (2000), perusahaan menggunakan fokus pengukuran pada BSC untuk menghasilkan berbagai proses pada manajemen, yaitu : 1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi. 2. Mengkomunikasikan dan menghubungkan berbagai tujuan dan ukuran strategis. 3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis. 4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis. Hubungan antar proses-proses manajemen strategis di atas diilustrasikan pada Gambar 5.

21

Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Strategi - Memperjelas visi - Menghasilkan konsensus Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis

Mengkomunikasikan dan Menghubungkan - Mengkomunikasikan dan mendidik - Menetapkan tujuan - Mengaitkan imbalan dengan ukuran kinerjatonggak

- Mengartikulasikan visi bersama - Memberikan umpan balik strategis - Memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran starategi

Balanced Scorecard

Merencanakan dan Menetapkan Sasaran - Menetapkan sasaran - Memadukan inisiatif strategis - Mengalokasikan sumberdaya - Menetapkan tonggaktonggak penting

Gambar 5. BSC sebagai kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996). 2.5.3. Keunggulan BSC Menurut Pertiwi (2005), BSC memiliki beberapa keunggulan dibandingkan dengan sistem pengukuran kinerja tradisional, yang hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan saja. Keunggulankeunggulan yang dimiliki BSC adalah sebagai berikut : 1. Seimbang BSC memberikan pengukuran yang seimbang, antara unsur finansial

dan

nonfinansial

kedalam

empat

perspektifnya.

Keseimbangan BSC juga terjadi antara pengukuran yang berorientasi ke dalam perusahaan (dengan perspektif proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan) dengan orientasi ke luar perusahaan (dengan perspektif finansial dan pelanggan). Keseimbangan pada BSC diperlihatkan pada Gambar 6.

22

Process-Centric

Perspektif Proses Bisnis Internal Proses produktif dan biaya tepat

Perspektif Finansial

Nilai pemegang saham External Focus

Internal Focus Modal manusia, modal informasi, dan modal organisasi Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Modal pelanggan

Perspektif Pelanggan

People-Centric

Gambar 6. Keseimbangan sasaran-sasaran strategis (Mulyadi, 2005) 2. Komprehensif BSC menekankan pada pengukuran kinerja yang menyeluruh, tidak hanya berdasarkan perspektif finansial saja melainkan juga perspektif nonfinansial, seperti perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. 3. Koheren BSC dapat menghasilkan kekoherenan antara visi dan misi perusahaan dengan program rencana jangka pendek serta kekoherenan antara berbagai sasaran strategis yang dirumuskan dalam tahap perencanaan srategis. 4. Terukur BSC dapat digunakan mengukur sasaran-sasaran strategis yang sulit untuk diukur. Pengukuran sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis menjanjikan pencapaian berbagai sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Perbedaan

sistem

manajemen

strategis

dalam

manajemen

tradisional dengan sistem manajemen strategis dalam manajemen kontemporer ditunjukkan pada Tabel 3.

23

Tabel 3. Perbedaan sistem manajemen strategis dalam manajemen tradisional dengan sistem manajemen strategis dalam manajemen kontemporer Sistem Manajemen Strategis Sistem Manajemen Strategis dalam Manajemen Tradisional dalam Manajemen Kontemporer Hanya berfokus ke perspektif keuangan

Mencakup perspektif yang komprehensif: keuangan, pelanggan, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan

Tidak koheren

Koheren Terukur Berimbang

Sumber : Mulyadi, 2005. 2.6. Perum Perhutani Tugas dan wewenang Perum Perhutani adalah menyelenggarakan pengusahaan hutan, meliputi kegiatan perencanaan, pemungutan hasil, pengolahan dan pemasarannya, serta perlindungan dan pengamanan hutan di wilayah kerjanya yaitu kawasan hutan di pulau Jawa dan Madura, kecuali hutan di DKI Jakarta dan DI Yogyakarta, dengan total kawasan 2.729.697,5 ha. Perum Perhutani juga memiliki kewenangan untuk melakukan kegiatan bisnis lain seperti agribisnis, hutan wisata, dan bisnis lain yang berbasis sumberdaya hutan. Pada tahun 1990, Perum Perhutani telah merumuskan kegiatan usahanya dalam bentuk Rencana Umum Perusahaan (RUP) periode tahun 1990-2009. Dari RUP yang berjangka 20 tahun tersebut kemudian dijabarkan ke dalam empat Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJP) yang masing-masing berjangka lima tahun. RJP I disusun untuk tahun 1990-1994, RJP II disusun untuk tahun 19951999, RJP III disusun untuk tahun 2000-2004, dan RJP IV disusun untuk tahun 2005-2009. RJP I dan II telah dilaksanakan sesuai dengan rencana, namun berdasarkan surat Menteri Kehutanan Nomor 417/Menhut-/l/2001 tertanggal 15 Maret 2001, RJP III diputuskan untuk disusun ulang dengan tahun dasar 2001, sehingga periode RJP III adalah 2001-2005. Penundaan RJP III ini dimanfaatkan oleh Perum Perhutani untuk mengkaji ulang strategi yang telah diterapkan perusahaan.

24

Hasil kaji ulang ini menunjukkan bahwa kondisi lingkungan perusahaan, baik lingkungan eksternal maupun internal, telah mengalami perubahan mendasar. Perubahan kondisi eksternal yang menonjol, antara lain adalah: -

Euphoria reformasi dan demokratisasi yang mengarah pada tidak tegaknya hukum;

-

Kemiskinan

dan

ketidakberdayaan

masyarakat

(wilayah

Perhutani

berbatasan/bersinggungan langsung dengan lebih kurang 6000 desa hutan, yang sebagian besar adalah desa-desa tertinggal); -

Rendahnya sense of belonging dan sense of responsibility masyarakat terhadap fungsi dan manfaat Sumber Daya Hutan (SDH).

-

Kebutuhan hasil hutan yang semakin meningkat;

-

Otonomi Daerah yang perlu direspon dan didukung;

-

Krisis ekonomi yang berkepanjangan;

-

Perhutani sebagai brand image hasil hutan kayu;

-

Luas wilayah dan keragaman wilayah yang memungkinkan pengembangan produk-produk agribisnis dan produk-produk lain; dan

-

Dikembangkannya ekonomi kerakyatan yang dapat menjadi wahana bagi Perhutani untuk mendukung pemberdayaan masyarakat desa hutan. Sementara itu, beberapa hal yang menonjol pada lingkungan internal

perusahaan adalah: -

Penurunan potensi Sumber Daya Hutan (SDH) yang utamanya disebabkan oleh aksi pencurian/penjarahan;

-

Tanah kosong seluas lebih kurang 350.000 Ha, yang akan berpengaruh terhadap fungsi konservasi;

-

Perubahan paradigma pengelolaan hutan (Forest Resources Management dan Community Based Forest Management);

-

Moral karyawan yang traumatic sebagai dampak dari anarkisme pencurian dan penjarahan;

-

Cara kerja yang sektoral, terkotak-kotak, kurang terintegrasi dengan baik sehingga berdampak pada inefisiensi usaha (pemborosan); dan

-

Budaya kerja yang sangat birokratis, berbelit-belit, lamban, dan tidak profesional.

25

2.7. Penelitian Terdahulu Penelitian tentang manajemen strategis perusahaan dengan pendekatan BSC telah dilakukan oleh Ismarson (2002). Penelitian yang dilakukan pada Divisi Es Krim Wall’s PT. Unilever Indonesia tersebut menghasilkan analisis secara kualitatif mengenai keselarasan BSC dengan strategi perusahaan melalui pendekatan konsep hubungan sebab-akibat dan konsep keterkaitan antara ukuran hasil dan faktor pendorong kinerja, serta analisis secara kuantitatif dengan mempergunakan metode analisis lintas (path analysis) untuk mengetahui keterkaitan antara pencapaian finansial dan faktor-faktor pemicunya. Suwarno (2003) melakukan penelitian mengenai analisis manajemen strategis dalam perspektif BSC pada PT. Supa Fajar Mas. Penelitian ini menghasilkan formulasi strategi melalui identifikasi situasi lingkungan internal dan eksternal perusahaan, yang kemudian dilanjutkan dengan analisis SWOT. Pada tahap perencanaan strategis, penjabaran dari strategi-strategi yang telah dirumuskan tersebut kemudian diklasifikasikan berdasarkan empat perspektif BSC. Selain menentukan sasaran strategis, ukuran kinerja, dan insiatif strategis yang disajikan dalam bentuk matriks BSC, penelitian ini dilengkapi dengan rekomendasi mengenai prioritas inisiatif strategis perusahaan yang didasarkan pada pembobotan dengan menggunakan metode Analytical Hirarchy Process (AHP). Sulistyowati (2004) dalam penelitiannya di PT. Fastfood Indonesia menganalisa tentang sistem pengukuran kinerja dan hasil pencapaian kinerja perusahaan berdasarkan target yang ditetapkan dalam kerangka BSC. Selain berhasil merumuskan Key Performance Indicator (KPI) untuk perusahaan tersebut, penelitian ini juga dilengkapi dengan survei kepuasan pelanggan, serta survei kepuasan dan motivasi karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh Anandya (2005) di PT. Katsushiro Indonesia tentang penerapan metode BSC dalam penilaian kinerja dilakukan dengan analisis rentang kriteria dan metode Paired Comparison. Uji MannWhitney digunakan sebagai salah satu metode untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan dalam analisa pada perspektif scorecard pelanggan.

26

Kekhususan penelitian “Analisis Manajemen Strategis dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada Perum Perhutani, Jakarta” adalah menghasilkan rancangan BSC untuk sebuah perusahaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN), yang selain dituntut secara ekonomi untuk berkontribusi terhadap penerimaan kas negara, namun juga memiliki tanggungjawab kepada masyarakat secara sosial dan ekologi. Sehingga keseimbangan antara aspek-aspek strategis finansial dan nonfinansial yang ditawarkan oleh metode BSC menjadi sebuah alternatif yang tepat bagi perusahaan yang bergerak di industri kehutanan Indonesia tersebut.

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian ini secara garis besar dibagi menjadi dua tahapan, yaitu tahap analisa lingkungan perusahaan dan tahap perancangan model Balanced Scorecard (BSC). Tahap pertama, yaitu analisis lingkungan bisnis Perum Perhutani diawali dengan proses identifikasi faktor-faktor strategis perusahaan. Analisis lingkungan eksternal perusahaan, mencakup faktor-faktor dalam lingkungan jauh (situasi politik, ekonomi, sosial, budaya, teknologi, dan ekologi), serta faktor-faktor lingkungan industri (ancaman masuknya pendatang baru, daya tawar menawar pembeli, daya tawar menawar pemasok, ancaman produk/jasa subtitusi, dan persaingan di antara perusahaan yang sudah berada di dalam industri). Sedangkan analisis lingkungan internal perusahaan dilakukan dengan pendekatan fungsional (pemasaran, keuangan, produksi-operasi, sumberdaya manusia, dan sistem informasi manajemen). Hasil analisis lingkungan perusahaan adalah identifikasi faktor-faktor strategis internal, yaitu kekuatan dan kelemahan; serta faktor strategis eksternal, yaitu peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Pada tahap perancangan model BSC, visi, misi, dan faktor-faktor strategis perusahaan yang telah diidentifikasi tersebut diterjemahkan ke dalam sasaransasaran strategis berdasarkan empat perspektif BSC, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Sasaran strategis setiap perspektif harus menunjukkan hubungan sebab akibat dengan perspektif lain. Langkah selanjutnya adalah menentukan indikator/ukuran yang relevan dengan setiap sasaran pada masing-masing perspektif BSC. Setelah sasaran strategis dan ukuran ditentukan, maka dirumuskan inisiatif strategis yang akan dilakukan perusahaan. Hasil dari perumusan sasaran, penentuan ukuran, dan inisiatif strategis selanjutnya ditampilkan dalam bentuk peta strategi (strategy map) dan matriks BSC. Sasaran strategis dan indikator hasil kinerja yang telah dirumuskan tersebut

kemudian

diberikan

pembobotan

berdasarkan

metode

Paired

28

Comparison. Hal ini dimaksudkan untuk merumuskan matriks pengukuran kinerja perusahaan, yang mengidentifikasi target, realisasi, dan tingkat pencapaian kinerja perusahaan pada masing-masing indikator hasil. Uraian di atas diijelaskan oleh tahap-tahap penelitian pada Gambar 7.

Visi / Misi Perum Perhutani

Analisis Internal

Analisis Eksternal

Aspek Fungsional

ƒ Lingkungan Jauh ƒ Lingkungan Industri

Analisis Lingkungan

Faktor-faktor Strategis Perusahaan

Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif Keuangan

Perancangan Model Dasar Balanced Scorecard Pada Perum Perhutani

Perancangan Model BSC Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif Pelanggan

Kesimpulan Komprehensif Manajemen Strategis

Implikasi Manajerial

Gambar 7. Tahap-tahap penelitian

29

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di kantor pusat Perum Perhutani, Gedung Manggala Wanabakti Blok VII Lt. 8-11, Jl. Gatot Soebroto, Jakarta. Pengumpulan data dimulai dari bulan April 2006 sampai dengan bulan Mei 2006, dengan waktu efektif selama dua bulan. 3.3. Jenis dan Sumber Data Pengumpulan data penelitian dilakukan melalui dua tahapan. Pada tahap pertama, pengumpulan data ditujukan untuk menentukan posisi SWOT perusahaan. Sedangkan tahap kedua dilakukan setelah pengolahan dan analisa data awal menghasilkan rancangan model BSC Perum Perhutani yang akan diajukan kepada responden untuk diberikan pembobotan. Data penelitian meliputi data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari wawancara langsung dan kuesioner. Data primer yang dikumpulkan melalui wawancara meliputi informasi mengenai gambaran umum perusahaan, sedangkan data primer yang diperoleh dari hasil pengisian kuesioner merupakan hasil kuantifikasi responden dalam memberikan pembobotan sasaran-sasaran strategis dan indikator hasil yang dipergunakan. Kuesioner selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 1. Data sekunder yang merupakan pelengkap dari data primer diperoleh dari informasi yang dimiliki perusahaan, laporan tahunan serta literatur dari instansi-instansi terkait. Pengisian kuesioner akan dilakukan oleh tiga pejabat dan dua staf yang dinilai kompeten dan memahami kondisi Perum Perhutani, maupun situasi industri kehutanan. Lima orang yang dipilih sebagai responden adalah Direktur Keuangan; Direktur Pemasaran; Asisten Direktur SDM dan Umum; Staf Khusus Perencanaan Perusahaan; dan Staf Khusus Sistem Informasi Sumberdaya Hutan dan Kawasan Hutan Perum Perhutani. Bobot data hasil pengisian kuesioner ditentukan masing-masing sebesar 20%. Bobot tersebut diberikan berdasarkan pertimbangan keseimbangan tingkat pemahaman responden terhadap permasalahan manajemen strategis pada Perum Perhutani.

30

3.4. Pengolahan dan Analisis Data Data yang telah dikumpulkan perlu diolah terlebih dahulu, bertujuan untuk menyederhanakan data-data yang terkumpul dari hasil wawancara dan pengisian kuesioner dengan narasumber yang bersangkutan. Analisis data pada tahap pertama akan mempergunakan matriks SWOT. Sedangkan analisa data pada tahap kedua dilakukan dengan mempergunakan empat perspektif Balanced Scorecard (BSC), serta metode pembobotan Paired Comparison. Hasil pengolahan ini kemudian akan dianalisis dan disajikan dalam bentuk uraian, gambar dan tabel. 3.4.1. Balanced Scorecard (BSC) Analisa terhadap visi, misi, dan strategi yang telah dirumuskan pada matriks SWOT selanjutnya dijabarkan ke dalam sasaran-sasaran strategis berdasarkan setiap perspektif BSC yang diterjemahkan sesuai dengan karakteristik bisnis perusahaan dan kreativitas tim perencana strategis. Empat sasaran strategis generik setiap perspektif ditunjukkan pada Tabel 4. Tabel 4. Sasaran strategis generik berdasarkan perspektif BSC Perspektif Sasaran Strategik Generik Finansial

Shareholder value – nilai perusahaan menurut persepsi pemegang saham.

Pelanggan

Firm equity – nilai perusahaan menurut persepsi konsumen.

Proses Bisnis Internal

Organizational capital – kemampuan perusahaan untuk membangun proses yang produktif dan cost effective.

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Human capital – kemampuan perusahaan untuk membangun kapabilitas dan komitmen karyawan.

Sumber : Mulyadi, 2001. Sasaran strategis yang dirumuskan untuk mewujudkan visi dan misi organisasi melalui strategi yang telah dipilih perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Ada dua ukuran yang perlu ditentukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis, yaitu: (1) ukuran hasil, dan (2) ukuran pemacu kinerja. Keberhasilan pencapaian sasaran strategis

31

ditunjukkan dengan ukuran hasil, sedangkan ukuran pemacu kinerja menunjukkan penyebab dicapainya ukuran hasil. Empat ukuran generik pada masing-masing perspektif ditunjukkan pada Tabel 5.

Tabel 5. Perspektif dan ukuran generik scorecard perusahaan Perspektif Ukuran Generik Finansial

Tingkat pengembalian investasi dan nilai tambah ekonomis

Pelanggan

Kepuasan, retensi, pangsa pasar, dan pangsa rekening

Proses Bisnis Internal

Mutu, waktu tanggap, biaya, dan pengenalan produk baru

Pembelajaran dan

Kepuasan pekerja, dan ketersediaan

Pertumbuhan

sistem informasi

Sumber : Kaplan dan Norton, 2000. Inisiatif strategis merupakan program aksi untuk mewujudkan sasaran strategis. Sasaran-sasaran strategis yang terdapat dalam perspektif keuangan merupakan hasil dari perwujudan berbagai sasaran strategis pada perspektif: pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Maka dalam perumusan inisiatif strategis, tim perencana strategis hanya merumuskan inisiatif strategis pada tiga perspektif, selain perspektif finansial. Berdasarkan kerangka BSC, tahap-tahap proses perencanaan strategis didesain sebagai berikut: 1. Penerjemahan strategi ke dalam berbagai sasaran strategis yang komprehensif, koheren, dan seimbang. 2. Penentuan

ukuran

sasaran

strategis:

ukuran

hasil

(outcome

measurement) dan ukuran pemacu kinerja (performance driver measure). 3. Penentuan target yang akan diwujudkan dalam pencapaian strategis untuk jangka waktu tertentu di masa depan. 4. Perumusan inisiatif strategis untuk mencapai sasaran strategis.

32

Hasil dari proses perencanaan strategis di atas dapat disajikan dalam bentuk peta strategi (strategy map) dan matriks BSC seperti yang ditunjukkan pada Gambar 8.

Sasaran Strategis

Ukuran Hasil (Lead Indicator)

Inisiatif Strategis

Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Intenal Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Gambar 8. Model matriks penjabaran strategi ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard (Kaplan dan Norton 2000). 3.4.2. Metode Perbandingan Berpasangan Metode Paired Comparison (Kinnear, 1996) digunakan untuk menentukan bobot setiap indikator pada keempat perspektif Balanced Scorecard berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan. Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi kepada pihak manajemen atau ahli. Metode ini menunjukkan nilai perbandingan antar indikator (horizontal-vertikal) dalam skala 1, 2, 3, 4 atau 5, dengan keterangan sebagai berikut : Nilai 1

= faktor horizontal tidak penting daripada faktor vertikal.

Nilai 2

= faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal.

Nilai 3

= faktor horizontal sama penting dengan faktor vertikal.

Nilai 4

= faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal.

Nilai 5

= faktor horizontal sangat penting daripada faktor vertikal.

4 3 2 1

IX 33

Dengan asumsi : ƒ

Jika perbandingan indikator A terhadap B = 5, maka perbandingan indikator B terhadap A = 1. (Indikator A sangat penting daripada B, atau indikator B tidak penting daripada A)

ƒ

Jika perbandingan indikator A terhadap B = 4, maka perbandingan indikator B terhadap A = 2. (Indikator A lebih penting daripada B, atau indikator B kurang penting daripada A)

ƒ

Jika perbandingan indikator A terhadap B = 3, maka perbandingan indikator B terhadap A = 3. (Indikator A dan B sama penting) Bentuk penyajian data pembobotan dengan metode Paired

Comparison diperlihatkan pada Tabel 6 berikut. Tabel 6. Penilaian bobot indikator Indikator A

B

C

Total

A B C Total Sumber : Kinnear dan Taylor, 1996. Bobot setiap indikator diperoleh dengan menentukan nilai setiap indikator terhadap jumlah nilai keseluruhan, berdasarkan rumus berikut :

ai =

Xi n

Σ

...................................................... (1)

Xi

i=1

a Xi i n

: bobot indikator ke-i : nilai indikator ke-i : 1, 2, 3,…, n : jumlah indikator Hasil dari pembobotan terhadap keempat perspektif, sasaran-

sasaran strategis, dan indikator hasil akan membentuk bagan pengukuran kinerja perusahaan dengan pendekatan BSC, seperti yang diperlihatkan pada Gambar 9.

Sasaran Strategis

Indikator Hasil

Realisasi 200x

Target 200x

Tingkat Pencapaian

Bobot

Skor

Perspektif Finansial (F) F1 -

F2 Perspektif Pelanggan (C) C1 -

C2 Perspektif Proses Bisnis Internal (I) I1 -

I2 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (G) G1 -

G2 Gambar 9. Bagan pengukuran kinerja perusahaan dengan BSC (Mardiansyah, 2005)

34

IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

4.1. Pendirian Perusahaan Pengusahaan hutan tanaman di Pulau Jawa diawali dengan pembentukan organisasi pengelola hutan Boschwezen oleh pemerintahan Gubernur Jenderal Herman Willem Daendels pada tahun 1808-1811, yang menerbitkan petunjuk penanaman jati. Pada tahun 1849, Mollier ditugaskan sebagai ketua tim kerja untuk merumuskan program pembangunan hutan Jati dari kerusakan yang timbul akibat adanya program pembangunan perkebunan (cultuur stelsel). Tim Mollier antara lain menghasilkan konsep undang-undang kehutanan untuk wilayah Jawa-Madura yang diselesaikan pada tahun 1865, namun baru diumumkan pada tahun 1927 dengan nama Bosch-ordonantie, di samping petunjuk pembuatan tanaman jati (Blandong-cultuur) di tahun yang sama, serta pembentukan Bosch-wagter, yang menjadi cikal-bakal dan landasan organisasi pengawasan dan pengelolaan hutan jati di lapangan. Pada tahun 1884, Pemerintah Kolonial Belanda mulai membentuk perusahaan kehutanan yang memfokuskan pada pengelolaan hutan jati (Tectona grandis L.f.) maupun pengusahaan hasil hutan lainnya (Handadhari, 2005). Sejak diterbitkannya Peraturan Pemerintah (PP) No. 15 Tahun 1972 pengusahaan hutan tanaman di pulau Jawa tersebut diwariskan kepada Perum Perhutani yang merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) di bawah binaan Departemen Kehutanan dan Kementerian BUMN, dengan wilayah kerja meliputi kawasan hutan negara di Jawa Tengah dan Jawa Timur. Berdasarkan PP No. 2 tahun 1978, wilayah kerja diperluas dengan kawasan hutan negara di Jawa Barat. Dengan berkembangnya situasi dan kondisi strategis bisnis perusahaan dan lingkungan, landasan hukum keberadaan Perum Perhutani mengalami beberapa kali perubahan yaitu berdasarkan PP No. 36 tahun 1986 dan diperbaharui kembali menjadi PP No. 53 tahun 1999. Pada tahun 2001, status hukum perusahaan diubah dari Perusahaan Umum (Perum) menjadi Perusahaan Perseroan Terbatas (PT) berdasarkan PP No. 14 tahun 2001. Selanjutnya berdasarkan PP No. 30 tahun 2003, pemerintah mengembalikan bentuk badan hukum Perhutani dari Perseroan Terbatas (PT) menjadi Perusahaan Umum (Perum).

36

4.2. Wilayah Kerja Wilayah kerja Perum Perhutani meliputi seluruh hutan negara yang terdapat di Propinsi Jawa Tengah (Unit I), Propinsi Jawa Timur (Unit II), serta Jawa Barat dan Banten (Unit III), kecuali kawasan hutan yang berfungsi sebagai kawasan pelestarian alam, suaka alam, dan taman buru. Total luas kawasan hutan yang merupakan wilayah kerja Perum Perhutani adalah 2.511.910 ha, yang meliputi hutan produksi 1.839.748 ha dan Hutan Lindung 672.162 ha, tidak termasuk Suaka Alam, Hutan Wisata, Taman Nasional dan Cagar Alam seluas 567.541 ha yang dikelola oleh Direktorat Jenderal Pengembangan Hutan Konservasi Alam Departemen Kehutanan. Sebaran luas wilayah hutan yang dikelola oleh Perum Perhutani diperlihatkan pada Tabel 7.

Tabel 7. Wilayah kerja Perum Perhutani (s/d April 2004) Fungsi Hutan (Ha)

No 1 2 3

Unit Unit I Jawa Tengah Unit II Jawa Timur Unit III Jawa Barat & Banten Jumlah

Produksi

Lindung

SA,HW,TN,CA

Jumlah

573.242

73.478

877

647.597

812.950

315.505

233.053

1.361.508

453.556

283.179

333.611

1.070.346

1.839.748

672.162

567.541

3.079.451

Sumber : Perum Perhutani, 2004. Keterangan : Suaka Alam (SA), Hutan Wisata (HW), Taman Nasional (TN), Cagar Alam (CA) Pengelolaan hutan di setiap wilayah propinsi dilaksanakan oleh unit-unit kerja dan Kesatuan Pemangkuan Hutan (KPH), yaitu wilayah kerja Unit I Jawa Tengah terbagi dalam 20 KPH, wilayah kerja Unit II Jawa Timur terbagi dalam 23 KPH dan wilayah kerja Unit III Jawa Barat dan Banten terbagi dalam 14 KPH. Batas wilayah hutan yang dikelola oleh setiap unit kerja mengikuti batas daerah aliran sungai (DAS) sebagai suatu ekosistem dalam pengelolaan hutan, sehingga batas kawasan hutan yang dikelola tidak sama dengan batas administrasi pemerintahan propinsi atau kabupaten.

37

4.3. Visi dan Misi Perusahaan Berdasarkan PP No. 30 tahun 2003 pasal 2 disebutkan bahwa alasan keberadaan Perum Perhutani ditujukan untuk menjadi yang terdepan dalam pengelolaan sumberdaya hutan lestari guna mewujudkan pembangunan ekosistem berkelanjutan di Jawa dan Madura. Adapun visi Perum Perhutani adalah: “Pengelolaan sumberdaya hutan sebagai ekosistem di Pulau Jawa secara adil, demokratis, efisien, dan profesional guna menjamin keberlanjutan fungsi dan manfaatnya untuk kesejahteraan masyarakat.” Sedangkan misi dan tanggungjawab Perum Perhutani di antaranya adalah sebagai berikut : •

Melestarikan dan meningkatkan mutu sumberdaya hutan dan mutu lingkungan hidup;

•

Menyelenggarakan usaha di bidang kehutanan berupa barang dan jasa guna menjamin keberlanjutan perusahaan dan memenuhi hajat hidup orang banyak;

•

Mengelola hutan sebagai ekosistem secara partisipatif sesuai dengan karakteristik wilayah untuk mendapatkan fungsi dan manfaat yang optimal bagi perusahaan dan masyarakat;

•

Memberdayakan masyarakat dalam perekonomian masyarakat guna mencapai kesejahteraan dan kemandirian. Tugas dan tanggungjawab tersebut mempunyai nilai yang sangat strategis

berkaitan dengan karakteristik dan nilai strategis pulau Jawa di antaranya adalah: •

Sebagai pusat pemerintahan, pusat perdagangan, pusat budaya, dan pusat pendidikan di Negara Republik Indonesia;

•

Merupakan pulau yang terpadat penduduknya, dihuni oleh lebih dari 120 juta jiwa, yang merupakan 57% penduduk Indonesia. Namun kondisi sosial dan ekonomi sebagian besar masyarakatnya masih relatif rendah. Tercatat 20,5 juta

jiwa

penduduknya

termasuk

kategori

miskin

dengan

tingkat

pengangguran mencapai 21,8 juta jiwa dan tingkat pendidikan didominasi oleh SLTP (BPS, 2003). •

Merupakan pusat berbagai macam industri strategis;

38

•

Mempunyai banyak infrastruktur strategis yang sangat dipengaruhi oleh keberadaan hutan, seperti : waduk PLTA Jatiluhur, Cirata, Saguling, Karangkates, Kedung Ombo, dan lain-lain;

•

Mempunyai banyak sungai yang berperan dalam menopang kualitas hidup masyarakat di pulau Jawa. Perilaku sungai sangat dipengaruhi oleh keberadaan dan kualitas hutan di dalam DAS setempat;

•

Mempunyai keragaman flora, fauna dan ekosistem endemik yang dilindungi dan harus dikonservasi. Karakteristik pulau Jawa yang sangat kompleks dan kritis tersebut

membutuhkan dukungan kualitas lingkungan yang baik, khususnya kualitas sumberdaya hutannya, yang secara langsung maupun tidak langsung berpengaruh terhadap kinerja infrastruktur, industri, penyediaan air yang cukup dan berkualitas, pengendalian bencana banjir, kekeringan dan longsor, mikroklimat, penyediaan produk-produk hasil hutan yang sangat dibutuhkan oleh masyarakat, memberikan peluang lapangan pekerjaan, serta lapangan usaha bagi masyarakat. Mengingat pentingnya peran hutan di pulau Jawa dalam menopang kualitas hidup masyarakatnya tersebut, maka pengelolaan hutan yang benar dan baik menjadi suatu kebutuhan yang harus diwujudkan. Berdasarkan karakteristik permasalahan yang dihadapi serta mengacu pada pengalaman panjang Perum Perhutani dalam pengelolaan hutan, maka ditetapkan beberapa prinsip-prinsip dasar pengelolaan sumberdaya hutan, yaitu : •

Community Based Forest Management (CBFM), di mana pengelolaan dan pengusahaan

hutan

tidak

semata-mata

ditujukan

untuk

kepentingan

perusahaan tetapi juga untuk kepentingan masyarakat banyak. Perum Perhutani harus melibatkan masyarakat sekitar untuk berpartisipasi aktif dalam perencanaan, pengelolaan, hingga pengawasan. •

Resources Based Forest Management (RBFM). Prinsip ini menegaskan bahwa usaha Perum Perhutani tidak semata-mata memproduksi kayu dan hasil hutan lainnya, tetapi meliputi pengelolaan ekosistem, termasuk seluruh sumberdaya yang terkandung di dalam maupun yang ada di permukaan lahan hutan seperti: air, galian C, agribisnis, wisata alam, dan lain sebagainya. Prinsip ini ditujukan untuk mengoptimalkan manfaat hutan bagi kesejateraan masyarakat.

39

•

Good Corporate Governance (GCG), penerapannya dalam seluruh aspek pengelolaan perusahaan. Artinya bahwa seluruh aktivitas pengelolaan perusahaan harus memenuhi azas transparansi, akuntabilitas, fairness, kemandirian, kewajaran serta bebas KKN (korupsi, kolusi, dan nepotisme). Prinsip ini juga ditujukan untuk perbaikan manajemen guna menjamin kelestarian hutan dan kelestarian perusahaan.

•

Sustainable Forest Management (SFM), dalam pengelolaan sumberdaya hutannya Perum Perhutani menerapkan prinsip-prinsip pengelolaan hutan lestari. Kedua prinsip yang pertama di atas dijabarkan dalam sistem Pengelolaan

Sumberdaya Hutan Bersama Masyarakat (PHBM) dengan azas kemanfaatan hutan bagi kesejahteraan masyarakat. 4.4. Susunan Direksi dan Dewan Pengawas A. Direksi Berdasarkan

Keputusan

Menteri

Negara

BUMN

nomor

38/MBU/2005 tanggal 27 Juni 2005, susunan Direksi Perum Perhutani adalah sebagai berikut: Direktur Utama

: Ir. Transtoto Handadhari

Direktur Produksi

: Dr. Ir. Upik Rosalina Wasrin

Direktur Pemasaran

: Ir. Achmad Fachrodji

Direktur Keuangan

: Ir. Tjipta Purwita, MBA

Direktur Umum

: Drs. Sondang M. H. Gultom

B. Dewan Pengawas Berdasarkan

Keputusan

Menteri

Negara

BUMN

nomor

31/MBU/2004 tanggal 16 Maret 2004, susunan Dewan Pengawas Perum Perhutani adalah sebagai berikut: Ketua

: Ir. Wahjudi Wardojo, MSc

Anggota

: Dr. Ir. Boni Siahaan, ME (Hons) Dr. Maurin Sitorus, SH Drs. Ali Mufiz, MPA Drs. Nukman Abdul Hakim

IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

4.1. Pendirian Perusahaan Pengusahaan hutan tanaman di Pulau Jawa diawali dengan pembentukan organisasi pengelola hutan Boschwezen oleh pemerintahan Gubernur Jenderal Herman Willem Daendels pada tahun 1808-1811, yang menerbitkan petunjuk penanaman jati. Pada tahun 1849, Mollier ditugaskan sebagai ketua tim kerja untuk merumuskan program pembangunan hutan Jati dari kerusakan yang timbul akibat adanya program pembangunan perkebunan (cultuur stelsel). Tim Mollier antara lain menghasilkan konsep undang-undang kehutanan untuk wilayah Jawa-Madura yang diselesaikan pada tahun 1865, namun baru diumumkan pada tahun 1927 dengan nama Bosch-ordonantie, di samping petunjuk pembuatan tanaman jati (Blandong-cultuur) di tahun yang sama, serta pembentukan Bosch-wagter, yang menjadi cikal-bakal dan landasan organisasi pengawasan dan pengelolaan hutan jati di lapangan. Pada tahun 1884, Pemerintah Kolonial Belanda mulai membentuk perusahaan kehutanan yang memfokuskan pada pengelolaan hutan jati (Tectona grandis L.f.) maupun pengusahaan hasil hutan lainnya (Handadhari, 2005). Sejak diterbitkannya Peraturan Pemerintah (PP) No. 15 Tahun 1972 pengusahaan hutan tanaman di pulau Jawa tersebut diwariskan kepada Perum Perhutani yang merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) di bawah binaan Departemen Kehutanan dan Kementerian BUMN, dengan wilayah kerja meliputi kawasan hutan negara di Jawa Tengah dan Jawa Timur. Berdasarkan PP No. 2 tahun 1978, wilayah kerja diperluas dengan kawasan hutan negara di Jawa Barat. Dengan berkembangnya situasi dan kondisi strategis bisnis perusahaan dan lingkungan, landasan hukum keberadaan Perum Perhutani mengalami beberapa kali perubahan yaitu berdasarkan PP No. 36 tahun 1986 dan diperbaharui kembali menjadi PP No. 53 tahun 1999. Pada tahun 2001, status hukum perusahaan diubah dari Perusahaan Umum (Perum) menjadi Perusahaan Perseroan Terbatas (PT) berdasarkan PP No. 14 tahun 2001. Selanjutnya berdasarkan PP No. 30 tahun 2003, pemerintah mengembalikan bentuk badan hukum Perhutani dari Perseroan Terbatas (PT) menjadi Perusahaan Umum (Perum).

36

4.2. Wilayah Kerja Wilayah kerja Perum Perhutani meliputi seluruh hutan negara yang terdapat di Propinsi Jawa Tengah (Unit I), Propinsi Jawa Timur (Unit II), serta Jawa Barat dan Banten (Unit III), kecuali kawasan hutan yang berfungsi sebagai kawasan pelestarian alam, suaka alam, dan taman buru. Total luas kawasan hutan yang merupakan wilayah kerja Perum Perhutani adalah 2.511.910 ha, yang meliputi hutan produksi 1.839.748 ha dan Hutan Lindung 672.162 ha, tidak termasuk Suaka Alam, Hutan Wisata, Taman Nasional dan Cagar Alam seluas 567.541 ha yang dikelola oleh Direktorat Jenderal Pengembangan Hutan Konservasi Alam Departemen Kehutanan. Sebaran luas wilayah hutan yang dikelola oleh Perum Perhutani diperlihatkan pada Tabel 7.

Tabel 7. Wilayah kerja Perum Perhutani (s/d April 2004) Fungsi Hutan (Ha)

No 1 2 3

Unit Unit I Jawa Tengah Unit II Jawa Timur Unit III Jawa Barat & Banten Jumlah

Produksi

Lindung

SA,HW,TN,CA

Jumlah

573.242

73.478

877

647.597

812.950

315.505

233.053

1.361.508

453.556

283.179

333.611

1.070.346

1.839.748

672.162

567.541

3.079.451

Sumber : Perum Perhutani, 2004. Keterangan : Suaka Alam (SA), Hutan Wisata (HW), Taman Nasional (TN), Cagar Alam (CA) Pengelolaan hutan di setiap wilayah propinsi dilaksanakan oleh unit-unit kerja dan Kesatuan Pemangkuan Hutan (KPH), yaitu wilayah kerja Unit I Jawa Tengah terbagi dalam 20 KPH, wilayah kerja Unit II Jawa Timur terbagi dalam 23 KPH dan wilayah kerja Unit III Jawa Barat dan Banten terbagi dalam 14 KPH. Batas wilayah hutan yang dikelola oleh setiap unit kerja mengikuti batas daerah aliran sungai (DAS) sebagai suatu ekosistem dalam pengelolaan hutan, sehingga batas kawasan hutan yang dikelola tidak sama dengan batas administrasi pemerintahan propinsi atau kabupaten.

37

4.3. Visi dan Misi Perusahaan Berdasarkan PP No. 30 tahun 2003 pasal 2 disebutkan bahwa alasan keberadaan Perum Perhutani ditujukan untuk menjadi yang terdepan dalam pengelolaan sumberdaya hutan lestari guna mewujudkan pembangunan ekosistem berkelanjutan di Jawa dan Madura. Adapun visi Perum Perhutani adalah: “Pengelolaan sumberdaya hutan sebagai ekosistem di Pulau Jawa secara adil, demokratis, efisien, dan profesional guna menjamin keberlanjutan fungsi dan manfaatnya untuk kesejahteraan masyarakat.” Sedangkan misi dan tanggungjawab Perum Perhutani di antaranya adalah sebagai berikut : •

Melestarikan dan meningkatkan mutu sumberdaya hutan dan mutu lingkungan hidup;

•

Menyelenggarakan usaha di bidang kehutanan berupa barang dan jasa guna menjamin keberlanjutan perusahaan dan memenuhi hajat hidup orang banyak;

•

Mengelola hutan sebagai ekosistem secara partisipatif sesuai dengan karakteristik wilayah untuk mendapatkan fungsi dan manfaat yang optimal bagi perusahaan dan masyarakat;

•

Memberdayakan masyarakat dalam perekonomian masyarakat guna mencapai kesejahteraan dan kemandirian. Tugas dan tanggungjawab tersebut mempunyai nilai yang sangat strategis

berkaitan dengan karakteristik dan nilai strategis pulau Jawa di antaranya adalah: •

Sebagai pusat pemerintahan, pusat perdagangan, pusat budaya, dan pusat pendidikan di Negara Republik Indonesia;

•

Merupakan pulau yang terpadat penduduknya, dihuni oleh lebih dari 120 juta jiwa, yang merupakan 57% penduduk Indonesia. Namun kondisi sosial dan ekonomi sebagian besar masyarakatnya masih relatif rendah. Tercatat 20,5 juta

jiwa

penduduknya

termasuk

kategori

miskin

dengan

tingkat

pengangguran mencapai 21,8 juta jiwa dan tingkat pendidikan didominasi oleh SLTP (BPS, 2003). •

Merupakan pusat berbagai macam industri strategis;

38

•

Mempunyai banyak infrastruktur strategis yang sangat dipengaruhi oleh keberadaan hutan, seperti : waduk PLTA Jatiluhur, Cirata, Saguling, Karangkates, Kedung Ombo, dan lain-lain;

•

Mempunyai banyak sungai yang berperan dalam menopang kualitas hidup masyarakat di pulau Jawa. Perilaku sungai sangat dipengaruhi oleh keberadaan dan kualitas hutan di dalam DAS setempat;

•

Mempunyai keragaman flora, fauna dan ekosistem endemik yang dilindungi dan harus dikonservasi. Karakteristik pulau Jawa yang sangat kompleks dan kritis tersebut

membutuhkan dukungan kualitas lingkungan yang baik, khususnya kualitas sumberdaya hutannya, yang secara langsung maupun tidak langsung berpengaruh terhadap kinerja infrastruktur, industri, penyediaan air yang cukup dan berkualitas, pengendalian bencana banjir, kekeringan dan longsor, mikroklimat, penyediaan produk-produk hasil hutan yang sangat dibutuhkan oleh masyarakat, memberikan peluang lapangan pekerjaan, serta lapangan usaha bagi masyarakat. Mengingat pentingnya peran hutan di pulau Jawa dalam menopang kualitas hidup masyarakatnya tersebut, maka pengelolaan hutan yang benar dan baik menjadi suatu kebutuhan yang harus diwujudkan. Berdasarkan karakteristik permasalahan yang dihadapi serta mengacu pada pengalaman panjang Perum Perhutani dalam pengelolaan hutan, maka ditetapkan beberapa prinsip-prinsip dasar pengelolaan sumberdaya hutan, yaitu : •

Community Based Forest Management (CBFM), di mana pengelolaan dan pengusahaan

hutan

tidak

semata-mata

ditujukan

untuk

kepentingan

perusahaan tetapi juga untuk kepentingan masyarakat banyak. Perum Perhutani harus melibatkan masyarakat sekitar untuk berpartisipasi aktif dalam perencanaan, pengelolaan, hingga pengawasan. •

Resources Based Forest Management (RBFM). Prinsip ini menegaskan bahwa usaha Perum Perhutani tidak semata-mata memproduksi kayu dan hasil hutan lainnya, tetapi meliputi pengelolaan ekosistem, termasuk seluruh sumberdaya yang terkandung di dalam maupun yang ada di permukaan lahan hutan seperti: air, galian C, agribisnis, wisata alam, dan lain sebagainya. Prinsip ini ditujukan untuk mengoptimalkan manfaat hutan bagi kesejateraan masyarakat.

39

•

Good Corporate Governance (GCG), penerapannya dalam seluruh aspek pengelolaan perusahaan. Artinya bahwa seluruh aktivitas pengelolaan perusahaan harus memenuhi azas transparansi, akuntabilitas, fairness, kemandirian, kewajaran serta bebas KKN (korupsi, kolusi, dan nepotisme). Prinsip ini juga ditujukan untuk perbaikan manajemen guna menjamin kelestarian hutan dan kelestarian perusahaan.

•

Sustainable Forest Management (SFM), dalam pengelolaan sumberdaya hutannya Perum Perhutani menerapkan prinsip-prinsip pengelolaan hutan lestari. Kedua prinsip yang pertama di atas dijabarkan dalam sistem Pengelolaan

Sumberdaya Hutan Bersama Masyarakat (PHBM) dengan azas kemanfaatan hutan bagi kesejahteraan masyarakat. 4.4. Susunan Direksi dan Dewan Pengawas A. Direksi Berdasarkan

Keputusan

Menteri

Negara

BUMN

nomor

38/MBU/2005 tanggal 27 Juni 2005, susunan Direksi Perum Perhutani adalah sebagai berikut: Direktur Utama

: Ir. Transtoto Handadhari

Direktur Produksi

: Dr. Ir. Upik Rosalina Wasrin

Direktur Pemasaran

: Ir. Achmad Fachrodji

Direktur Keuangan

: Ir. Tjipta Purwita, MBA

Direktur Umum

: Drs. Sondang M. H. Gultom

B. Dewan Pengawas Berdasarkan

Keputusan

Menteri

Negara

BUMN

nomor

31/MBU/2004 tanggal 16 Maret 2004, susunan Dewan Pengawas Perum Perhutani adalah sebagai berikut: Ketua

: Ir. Wahjudi Wardojo, MSc

Anggota

: Dr. Ir. Boni Siahaan, ME (Hons) Dr. Maurin Sitorus, SH Drs. Ali Mufiz, MPA Drs. Nukman Abdul Hakim

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Perspektif Pelanggan Meningkatnya kesejahteraan masyarakat sekitar hutan

Meningkatnya citra perusahaan

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Perspektif Meningkatnya Finansial Optimalisasi struktur biaya

laba perusahaan

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Perspektif Proses Bisnis Internal Meningkatnya Meningkatnya Meningkatnya Meningkatnya efektifitas dan efisiensi pengamanan hutan

efektifitas pemasaran

efektifitas pengusahaan hutan

kelestarian hutan

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Perspektif Pertumbuhan Meningkatnya Terciptanya budaya Meningkatnya Tersedianya Pembelajaran komitmen karyawan

kapabilitas karyawan

sistem informasi manajemen

organisasi yang efisein dan profesional

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Gambar 10. Peta strategi BSC Perum Perhutani

71

Tabel 10.

Bagan penilaian kinerja Perum Perhutani Sasaran Strategis (1)

C1 Meningkatnya kesejahteraan masyarakat di sekitar hutan C2 Meningkatnya citra perusahaan F1 Meningkatnya laba F2 Berkurangnya struktur biaya I1 Meningkatnya efektifitas pengusahaan Hutan I2 Meningkatnya efektifitas pemasaran I3 Meningkatnya efektifitas pengamanan Hutan I4 Meningkatnya kelestarian hutan

G1 Meningkatnya komitmen karyawan G2 Meningkatnya kapabilitas karyawan

G3 Tersedianya SIM G4 Terciptanya budaya organisasi yang efisien dan profesional

Indikator Hasil (2) Perspektif Pelanggan ( C ) Pendapatan perkapita masyarakat sekitar hutan Rasio pengelolaan SDH bersama masyarakat Rasio pembinaan masyarakat desa hutan Indeks kinerja perusahaan Perspektif Finansial ( F ) Laba bersih Rasio biaya-pendapatan Perspektif Proses Bisnis Internal ( I ) Rasio pengelolaan industri Rasio nilai tambah industri Rasio litbang Total pendapatan perusahaan Rasio harga produk terhadap harga industri Jumlah kasus gangguan keamanan hutan Jumlah penyelesaian kasus pencurian kayu Rasio kelestarian hutan Laju kerusakan hutan Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ( G ) Tingkat kehadiran karyawan Tingkat kepuasan karyawan Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan Rasio peningkatan SDM Rasio produktivitas karyawan Jumlah unit kerja yang tersambung online Tingkat pemahaman visi misi perusahaan Jumlah kasus penyimpangan

Realisasi Tahun 200x (3)

Target Tahun 200x (4)

Tingkat Pencapaian (3) : (4) (5)

Skor Bobot (6)

(5) x (6) (7)

0.05 0.06 0.05 0.13 0.07 0.15 0.02 0.02 0.02 0.03 0.04 0.03 0.03 0.03 0.03

74

0.03 0.03 0.02 0.02 0.02 0.06 0.03 0.03 1.00

Gambar 10. Bagan pengukuran kinerja perusahaan dengan Balanced Scorecard (Mardiansyah, 2005)

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan Berdasarkan hasil identifikasi faktor-faktor strategis pada lingkungan perusahaan, kemudian dilakukan pengkombinasian faktorfaktor internal perusahaan dengan situasi lingkungan eksternal yang dihadapi. Sehingga dirumuskan beberapa sasaran-sasaran strategis Perum Perhutani berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard yang dikelompokkan sebagai berikut : (1) Perspektif pelanggan terdiri dari dua sasaran strategis, yaitu meningkatnya kesejahteraan masyarakat di sekitar hutan, dan meningkatnya citra perusahaan. (2) Perspektif pelanggan terdiri dari dua sasaran strategis, yaitu meningkatnya laba perusahaan, dan optimalisasi struktur biaya. (3) Perspektif proses bisnis internal terdiri menjadi empat sasaran strategis, yaitu meningkatnya efektifitas pengusahaan hutan, meningkatnya efektifitas pemasaran, meningkatnya efektifitas pengamanan hutan, dan meningkatnya kelestarian hutan. (4) Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdiri dari empat sasaran strategis, yaitu meningkatnya komitmen karyawan, meningkatnya kapabilitas karyawan, tersedianya sistem informasi manajemen (SIM), serta terciptanya budaya organisasi yang efisien dan profesional. Berdasarkan hasil pembobotan terhadap model BSC pada Perum Perhutani, perspektif pelanggan memiliki bobot pengukuran sebesar 29%; perspektif keuangan memiliki bobot pengukuran sebesar 22%; perspektif proses bisnis internal memiliki bobot pengukuran sebesar 25%; dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memiliki bobot pengukuran sebesar 24%. Hal ini memperlihatkan bahwa sesuai dengan visi dan misinya, Perum Perhutani menempatkan pelanggan/masyarakat sebagai prioritas utama dalam pengembangan strategi perusahaan.

76

2. Saran 1. Implementasi budaya PETIK dan sosialisasi visi, misi, dan perubahan strategi perusahaan memerlukan tim khusus (campaign team) yang bertugas untuk mensosialisasikan berbagai kebijakan yang ditetapkan perusahaan, dan memastikan bahwa pelaksanaannya di lapangan sesuai dengan yang diharapkan. 2. Rancangan Balanced Scorecard yang dihasilkan dari penelitian ini dapat dikembangkan lebih lanjut oleh pihak manajemen perusahaan, agar lebih relevan dan sesuai dengan kompleksitas kondisi yang sesungguhnya dihadapi Perum Perhutani.

DAFTAR PUSTAKA

Anandya, S.D. 2005. Penerapan Metode Balanced Scorecard dalam Penilaian Kinerja PT. Katsushiro Indonesia. Tesis pada Program Studi Magister Manajemen Agribisnis, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Badan Revitalisasi Industri Kehutanan. 2003. Data Ekspor Kayu Lapis Tahun 1977-2002, Jakarta. David, F.R. 2006. Manajemen Strategis. Edisi Sepuluh. Terjemahan. Penerbit Salemba Empat, Jakarta. Departemen Kehutanan. 2004. Data Strategis Kehutanan 2004. Jakarta. Gaspersz, V. 2005. Balanced Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Handadhari, T. 2005, Evaluasi Rente Ekonomi dalam Pengusahaan Hasil Hutan Kayu Bulat di Indonesia. Disertasi pada Program Pasca Sarjana Ilmu Ekonomi Kehutanan, Universitas Gajah Mada, Yogyakarta. Kaplan and Norton. 2000. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Penerbit Erlangga, Jakarta. Ismarson, I.Y. 2002. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen Pelaksanaan Manajemen Strategis di Divisi Es Krim Wall’s PT. Unilever Indonesia, Tbk. Skripsi pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor Marbun, B.N. 2003. Kamus Manajemen. Pustaka Sinar Harapan. Jakarta Mardiansyah, M.Y. 2005. Analisis Kinerja BUMN Perkebunan Kelapa Sawit dengan Menerapkan Konsep Balanced Scorecard. Skripsi pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Penerbit Salemba Empat, Jakarta. _______. 2005. Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard. Penerbit UPP

AMP YKPN, Yogyakarta Pearce dan Robinson.1997. Manajemen Strategik. Terjemahan. Penerbit Bina Rupa Aksara, Jakarta

78 Pertiwi, D.E. 2005. Identifikasi dan Analisa Key Performance Indicator dengan Metode Balanced Scorecard (Studi Kasus: Divisi Office Technical Management PT. Indosat, Tbk. Jakarta). Skripsi pada Fakultas Teknik Industri, Sekolah Tinggi Teknologi Telkom, Bandung. Porter, M. E. 1980. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Terjemahan. Penerbit Erlangga. Jakarta. Perum Perhutani. 2005. Rencana Jangka Panjang Perum Perhutani 2005-2009. Jakarta. PT. Perhutani. 2001. Transformasi Menuju Perhutani Masa Depan: Strategi Penyehatan PT. Perhutani (Persero) 2001-2005. Jakarta. Rangkuty, F. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Saaty, T.L. 1993. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin. PT. Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta. Sulistyowati, R. 2004. Rancangan Balanced Scorecard sebagai Instrumen Manajemen Strategi pada PT. Fastfood Indonesia, Tbk. Suwarno, A.I.. 2003. Analisis Manajemen Strategik dalam Perspektif Balanced Scorecard dan Pengambilan Keputusan Inisiatif Strategik dengan Proses Hirarki Analitik. Skripsi pada Fakultas Peternakan, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Umar, H.2001. Strategic Manajemen In Action: Konsep, Teori, dan Teknik Menganalisis Manajemen Strategis Strategic Business Unit Berdasarkan Konsep Micheal R. Porter, Fred R. David, dan Wheelen-Hunger. Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta

LAMPIRAN

79 Lampiran 1. Kuesioner Penelitian

KUESIONER PENELITIAN

ANALISA MANAJEMEN STRATEGIS DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD (BSC) PADA PERUM PERHUTANI

IDENTITAS RESPONDEN

NAMA

: _________________________

JABATAN

: _________________________

Peneliti : ARRY ADITYA PRATAMA H24102076

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006

80 Lampiran 1 (lanjutan)

PENGANTAR Pengisian kuesioner ini dimaksudkan untuk mendukung proses pengolahan data untuk keperluan penyusunan skripsi penelitian berjudul “Analisa Manajemen Strategis dengan Pendekatan Balanced Scorecard (BSC) pada Perum Perhutani, Jakarta.” Adapun manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah berupa masukan dan pertimbangan bagi pihak manajemen Perum Perhutani dalam mengevaluasi strategi perusahaan yang diterapkan saat ini.

Kuesioner ini terdiri dari tiga bagian, yaitu (1) identifikasi bobot perspektif strategi, (2) identifikasi bobot sasaran strategis, dan (3) identifikasi bobot indikator hasil, yang mempergunakan pendekatan metode paired comparison. Pengisian kuesioner ini didasarkan pada pengalaman dan penilaian masing-masing responden yang dianggap memahami permasalahan-permasalahan di atas secara baik.

Penyusun mengucapkan terima kasih sebelumnya kepada responden yang telah meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini dengan sungguh-sungguh.

Jakarta, Mei 2006

81 Lampiran 1 (lanjutan)

PETUNJUK UMUM 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner pada satu waktu secara tuntas, untuk menghindari inkonsistensi antar jawaban. 3. Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing responden, sehingga memungkinkan terjadinya perbedaan pendapat dengan responden lain ataupun dengan peneliti. 4. Reponden diperbolehkan untuk menambahkan hal-hal yang belum tercantum dalam kuesioner ini dengan alasan yang jelas dan akurat.

82 Lampiran 1 (lanjutan) Petunjuk Pengisian Anda diminta untuk mengisikan bobot 1, 2, 3, 4 atau 5 untuk masing-masing faktor strategis perusahaan pada beberapa form di bawah ini, dengan keterangan skala sebagai berikut : Nilai 1 = jika faktor horizontal tidak penting daripada faktor vertikal. Nilai 2 = jika faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal. Nilai 3 = jika faktor horizontal sama pentingnya dengan faktor vertikal. Nilai 4 = jika faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal. Nilai 5 = jika faktor horizontal sangat penting daripada faktor vertikal.

A.

Penentuan Bobot Perspektif

Dalam proses perencanaan strategis perusahaan, terdapat empat perspektif yang perlu dipertimbangkan yaitu : -

perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (G),

-

perspektif proses bisnis internal (I),

-

perspektif finansial (F), dan

-

perspektif pelanggan (C).

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu perspektif dengan perspektif lainnya Form 1 Alternatif

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (G)

Perspektif Proses Bisnis Internal (I)

G I F C Lampiran 1 (lanjutan)

B.

Penentuan Bobot Sasaran Strategis

Perspektif Finansial (F)

Perspektif Pelanggan (C)

83 1. Perspektif Pelanggan (C) Terdapat dua sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan pada perspektif pelanggan, yaitu: C1. Meningkatnya kesejahteraan masyarakat di sekitar hutan C2. Meningkatnya citra perusahaan Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran strategis dengan sasaran strategis lainnya Form 2 Sasaran Strategis C1 C2

C1

C2

2. Perspektif Finansial (F) Terdapat dua sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan pada perspektif finansial, yaitu: F1. Meningkatnya laba perusahaan F2. Optimalisasi struktur biaya Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran strategis dengan sasaran strategis lainnya Form 3 Sasaran Strategis F1 F2

F1

F2

Lampiran 1 (lanjutan) 3. Perspektif Proses Bisnis Internal (I) Terdapat empat sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan pada perspektif proses bisnis internal, yaitu:

84 I1.

Meningkatnya efektifitas pengusahaan hutan

I2.

Meningkatnya efektifitas pemasaran

I3.

Meningkatnya efektifitas pengamanan hutan

I4.

Meningkatnya kelestarian hutan

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran strategis dengan sasaran strategis lainnya Form 4 Sasaran Strategis I1 I2 I3 I4

I1

I2

I3

I4

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran(G) Terdapat empat sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, yaitu: G1. Meningkatnya komitmen karyawan G2. Meningkatnya kapabilitas karyawan G3. Tersedianya sistem informasi manajemen (SIM) G4. Terciptanya budaya organisasi yang efisien dan profesional Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu sasaran strategis dengan sasaran strategis lainnya Form 5 Sasaran Strategis G1 G2 G3 G4

G1

G2

G3

G4

Lampiran 1 (lanjutan)

C.

Penentuan Bobot Indikator Hasil

1. Meningkatnya kesejahteraan masyarakat di sekitar hutan (C1) Pada sasaran strategis ini terdapat tiga indikator hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu: -

Pendapatan perkapita rata-rata masyarakat sekitar hutan (C.a)

85 -

Rasio pengelolaan sumberdaya hutan bersama masyarakat (C.b)

-

Rasio pembinaan masyarakat desa hutan (C.c)

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu indikator dengan indikator lainnya Form 6 Indikator Hasil C1.a C1.b C1.c

C1.a

C1.b

C1.c

2. Meningkatnya efektifitas pengusahaan hutan (I1) Pada sasaran strategis ini terdapat tiga indikator hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu: -

Rasio pengelolaan industri (I1.a)

-

Rasio pengelolaan sumberdaya hutan bersama masyarakat (I1.b)

-

Rasio pembinaan masyarakat desa hutan (I1.c)

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu indikator dengan indikator lainnya Form 7 Indikator Hasil I1.a I1.b I1.c

I1.a

I1.b

I1.c

Lampiran 1 (lanjutan) 4. Meningkatnya efektifitas pemasaran (I2) Pada sasaran strategis ini terdapat dua indikator hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu: -

Total pendapatan perusahaan (I2.a)

-

Rasio harga produk terhadap rata-rata harga industri (I2.b)

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu indikator dengan indikator lainnya Form 8

86 Indikator Hasil I2.a I2.b

I2.a

I2.b

5. Meningkatnya efektifitas pengamanan hutan(I3) Pada sasaran strategis ini terdapat dua indikator hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu: -

Jumlah kasus gangguan keamanan hutan (I3.a)

-

Jumlah penyelesaian kasus pencurian kayu (I3.b)

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu indikator dengan indikator lainnya Form 9 Indikator Hasil I3.a I3.b

I3.a

I3.b

6. Meningkatnya kelestarian hutan (I4) Pada sasaran strategis ini terdapat dua indikator hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu: -

Rasio kelestarian hutan (I4.a)

-

Laju kerusakan hutan (I4.b)

Lampiran 1 (lanjutan)

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu indikator dengan indikator lainnya Form 10 Indikator Hasil I4.a I4.b

I4.a

I4.b

7. Meningkatnya komitmen karyawan (G1) Pada sasaran strategis ini terdapat dua indikator hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu:

87 -

Tingkat kehadiran karyawan (G1.a)

-

Tingkat kepuasan karyawan (G1.b)

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu indikator dengan indikator lainnya Form 11 Indikator Hasil G1.a G1.b

G1.a

G1.b

8. Meningkatnya kapabilitas karyawan (G2) Pada sasaran strategis ini terdapat tiga indikator hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu: -

Jumlah karyawan yang mangikuti pelatihan (G2.a)

-

Rasio peningkatan SDM (G2.b)

-

Rasio produktivitas karyawan (G2.c)

Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu indikator dengan indikator lainnya

Lampiran 1 (lanjutan)

Form 12 Indikator Hasil

G2.a

G2.b

G2.c

G2.a G2.b G2.c

9. Terciptanya budaya organisasi yang efisien dan profesional (G4) Pada sasaran strategis ini terdapat dua indikator hasil yang perlu dipertimbangkan, yaitu: -

Tingkat pemahaman karyawan terhadap visi misi perusahaan (G4.a)

-

Jumlah kasus penyimpangan (G4.b)

88 Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu indikator dengan indikator lainnya Form 13 Indikator Hasil

G4.a

G4.b

G4.a G4.b

◘ TERIMA KASIH ATAS PARTISIPASI ANDA ◘

89

Lampiran 2. Data Kondisi Aspek-aspek Internal Perum Perhutani 1. Kondisi Sumber Daya Hutan Perum Perhutani Tahun 2000 – 2004 No 1 1.

Uraian 2

Satuan 3

Tahun

Selisih

2000

2004

4

5

%

Ket

(6:4) 6

7

8

KP Jati KU I KU II KU III KU IV KU V KU VI KU VII KU VIII ke atas

Ha Ha Ha Ha Ha Ha Ha Ha

102.579 101.733 129.109 85.218 32.837 13.181 13.844 12.881

223.735 65.697 53.065 54.061 20.546 7.898 6.044 6.084

121.156 -36.036 -76.044 -31.157 -12.291 -5.283 -7.800 -6.797

118,1% -35,4% -58,9% -36,6% -37,4% -40,1% -56,3% -52,8%

naik turun turun turun turun turun turun turun

Etat Luas Etat Volume

Ha m3

7.187 747.431

7.767 666.230

580 -81.201

8,1% -10,9%

naik turun

KP Rimba KU I KU II KU III KU IV KU V KU VI ke atas

Ha Ha Ha Ha Ha Ha

57.796 48.854 44.688 43.252 60.762 59.792

60.941 48.951 41.476 44.085 51.899 63.976

3.145 97 -3.212 833 -8.863 4.184

5,4% 0,2% -7,2% 1,9% -14,6% 7,0%

naik naik turun naik turun naik

Etat Luas Etat Volume

Ha m3

8.941 1.482.374

6.887 1.125.040

-2.054 -357.334

-23,0% -24,1%

turun turun

3.

KP Kayu Putih

Ha

16.338

19.552

3.214

19,7%

naik

4.

KP Kesambi

Ha

3.279

3.266

-13

-0,4%

turun

5.

Tanah Kosong

Ha

350.000

346.000

-4.000

-1,1%

turun

2.

90

Lampiran 2 (lanjutan) 2. Realisasi Kegiatan Perencanaan dan Pengembangan Perusahaan Tahun 2000 – 2004 No

Jenis Kegiatan

1

Satuan

2

3

1. a. b.

Pengukuhan Hutan Lokasi Luas

2. a. b. c. d.

Penataan Hutan Penataan Batas Pembagian Hutan Inventarisasi Penyusunan RPKH/Suplemen

3. a. b.

Penyusunan Rencana Perusahaan RKAP RJP 2000-2004

4. 5.

Tahun 2000

2001

2002

2003

2004

4

5

6

7

8

Ha Ha

0 0

0 0

9 32

2 1.278

1 1.986

78.350 5.913 58.976 9 9

42.109 13.672 178.700 79 79

44.469 1.657 10.984 25 25

47.355 213 15.500 17 17

48.535 9.138 129.215 25 25

Set Set

1 1

1 0

1 0

0 0

1 0

Digitasi Peta Induk

KPH

5

5

3

2

1

Uji Coba Foto Udara

KPH

0

0

3

0

0

Ha Ha Ha KP Buku

3. Realisasi Reboisasi dan Rehabilitasi Sumberdaya Hutan Tahun 2000-2004 No

Jenis Kegiatan

1

1. a. b.

2. a. b.

Satuan

2

3

Tanaman Rutin Jenis Jati Jenis Rimba

Tahun 2000

2001

2002

2003

2004

4

5

6

7

8

Sub Total :

Ha Ha Ha

5.738 4.221 9.959

3.992 4.763 8.755

4.776 4.146 8.922

4.149 2.722 6.871

4.396 2.985 7.381

Tanaman Pembangunan Jenis Jati Jenis Rimba Sub Total :

Ha Ha Ha

31.973 22.985 54.958

41.066 31.559 72.625

40.380 40.617 80.997

36.927 28.156 65.083

43.626 31.025 74.651

Total :

Ha

64.917

81.380

89.919

71.954

82.032

Ha Ha

7.773 0

1.762 0

4.350 0

10.944 0

9.363 170

3. a. b.

Konservasi Rehabilitasi HL Rehabilitasi KPS

4. a.

Pemeliharaan Penjarangan

Ha

134.647

111.380

78.902

54.701

47.098

b.

Prunning

Ha

9.731

9.145

10.810

7.279

4.269

91

Lampiran 2 (lanjutan) 4. Gangguan Keamanan Hutan 2000-2004 No 1

Uraian 2

Satuan

Tahun 2000

2001

2002

2003

2004

3

4

5

6

7

8

1.

Pencurian Pohon

Rb Phn Juta Rp

257 569.757

2.675 613.924

1.539 248.619

502 109.741

325 71.918

2.

Pencurian Kayu Pertukangan

m3 Juta Rp

11.974 2.326

2.597 2.489

725 592

1.700 812

0 0

3.

Pencurian Lain

Rb Phn Juta Rp

0 90

0 2.146

0 17

0 4

0 11

4.

Bibrikan Hutan

Ha Juta Rp

9.900 4.635

12.122 2.896

9.328 4.034

2.117 784

1.023 334

5.

Babad Liar Tanaman

Ha Juta Rp

604 7.290

1.204 8.616

391 1.404

1.138 9.304

295 49

6.

Kebakaran Hutan

Ha Juta Rp

45.210 1.201

154.224 3.970

471.191 8.338

13.732 3.050

7.531 1.420

Juta Rp

585.426

634.204

265.297

128.797

83.834

Jumlah Kerugian

92

Lampiran 2 (lanjutan) 5. Realisasi Kegiatan Pengembangan Sumberdaya Hutan Tahun 2000-2004 No

Uraian

1

2

Satuan

Tahun 2000

2001

2002

2003

2004

3

4

5

6

7

8

1. a. b.

Jati Produksi Biji Produksi Bibit Jati

Ton Ribu Plc

11 411

10 1.695

50 8.769

50 8.769

21 2.081

2.

Pinus Produksi Bibit Pinus

Ribu Plc

0

0

0

0

0

Mahoni Produksi Biji Mahoni

Kg

0

0

0

0

0

Kayu Putih Produksi Biji Kayu Putih

Kg

0

0

0

0

0

Ribu Plc

101

435

76

35

71

Pohon Pohon Pohon Pohon

524 155 7

524 155 7

524 155 7

524 155 7

524 155 7 94

Ha Ha

76 0

76 0

76 0

76 0

76 3

Ha

59

59

0

0

1.393

Ha Ha Ha Ha

0 38 5 275

0 38 5 275

0 38 5 275

0 38 5 275

600 38 5 275

Ha

0

0

4

8

8

3.

4.

5.

6. a.

b.

c. d.

Lain-lain Kultur Jaringan

Pemuliaan Pohon Pohon Plus - Jati - Mahoni - Sengon - Pinus bocor getah Bank Klonal - Jati - Pinus Kebun Benih Klonal (KBK) - Jati Kebun Benih Semai (KBS) - Jati - Mahoni - Sengon - Pinus - Kayu Putih

93

Lampiran 2 (lanjutan) 6. Produksi Hasil Hutan Tahun 2000 - 2004 No

Produk

Satuan

Tahun 2000

2001

2002

2003

2004

4

5

6

7

8

1

2

3

1.

Kayu Jati

m3

694.242

654.939

668.404

427.847

522.401

2.

Kayu Rimba

m3

913.236

800.601

816.487

549.649

397.000

3.

Getah Pinus

Ton

82.146

70.749

89.093

86.252

85.708

4.

Getah Damar

Ton

647

433

441

423

384

5.

Biji Jati APB

Kg

263.397

344.629

338.006

322.535

365.789

6.

Biji Rimba

Kg

1.172.324

324.280

902.575

0

689.820

7.

Cengkeh

Kg

10.467

727

3.994

8.371

2.142

8.

Kopi

Kg

39.891

39.891

30.147

126.642

55.041

9.

Rotan

Batang

425.836

417.744

503.721

503.772

274.000

10.

Bambu

Batang

19.100

10.500

2.523

2.000

49.210

11.

Jasa Wisata

3,42

3,64

2,99

2,13

2,20

12.

Madu

Kg

10.256

10.495

9.306

23.554

6.389

13.

Rusa

Ekor

167

169

212

232

226

14.

Buaya

Ekor

125

141

163

173

160

15.

Primata

Ekor

719

1.376

1.077

1.325

1.033

16.

Air

1.523

0

326

0

0

17.

Walet

30

17

2

14

11

Juta orang

Juta Rp Kg

7. Realisasi Kegiatan Pusat Perlebahan Nasional Tahun 2000 - 2004 No 1

Produk 2

1.

Budidaya Lebah

2.

Beli Madu Rakyat

3.

Satuan 3 Koloni

2000 4

2001 5

Tahun 2002 6

2003 7

2004 8

462

255

89

108

100

Kg

11.469

35.137

70.450

14.068

35.000

Panen Madu

Kg

6.000

2.841

3.000

1.729

1.600

4.

Produksi Air Madu

Dus

2.000

2.000

4.304

7.557

12.660

5.

Penjualan Madu Botol

Botol

8.763

16.835

27.422

38.327

40.344

94

Lampiran 2 (lanjutan) 8. Kondisi Industri Perum Perhutani Saat Ini No.

Jenis Industri

Unit

Satuan

Kapasitas Terpasang

Rata-rata produksi 5 tahun terakhir

% Kapasitas

1

2

3

4

5

6

7

8

1.

PGM

6

m3

62000

40549

65,40%

Rugi

2.

IPKJ

2

m3

21000

16719

79,61%

Rugi

3.

PGT

8

Ton

83149

55272

66,47%

Untung

4.

PMKP

10

Ton

425

232

54,59%

Impas

5.

PSA

3

Kg

20020

7793

38,93%

Rugi

6.

Pabrik Lak

1

Ton

261

147

56,32%

Rugi

Status Usaha

9. Hasil Industri Perum Perhutani Tahun 2000-2004 No

Produk

1

2

Satuan 3

Tahun 2000

2001

2002

2003

2004

4

5

6

7

8

1.

Vi Stock

m3

1.661

1.690

1.764

1.879

2.082

2.

BBI

m3

16.340

8.032

8.042

6.180

6.468

3.

Lokal

m3

2.788

1.280

2.345

3.185

1.926

4.

Vinir

Ribu m3

3.705

4.060

4.358

5.849

5.239

5.

TOP

Lembar

5.504

2.438

7.090

3.952

3.633

6.

Teak Solid Door

Buah

118

415

1.100

437

287

7.

Garden Furniture

m3

8.913

10.748

6.191

6.349

3.260

8.

Lamparquet

m2

15.852

445

1.495

15.206

5.862

9.

Finished Flooring

m2

34.512

31.785

15.765

30.264

13.525

10.

Plinth

mL

10.872

47.106

4.119

4.119

20.832

11.

Parket Block

m2

118.182

168.505

116.763

34.754

52.636

12.

Parquet Mozaik

m2

0

1.362

1.977

10.265

1.900

13.

FJLB Jati

m3

90

66

290

0

474

14.

FJLB Pinus

m3

5.101

2.389

2.598

2.677

2.227

15.

Gondorukem

Ton

51.874

47.468

55.454

58.660

53.665

16.

Terpentin

Ton

10.817

9.546

16.488

11.477

10.610

17.

Minyak Kayu Putih

Ton

194

192

227

218

231

18.

Lak Butiran

Ton

200

100

177

103

64

95

Lampiran 2 (lanjutan) 10. Realisasi Pemasaran Tahun 2000 - 2004 No

Produk

1

Satuan

2

2000

2001

Tahun 2002

2003

2004

3

4

5

6

7

8

A. Penjualan Dalam Negeri 1.

Kayu Jati

m3 Juta Rp

743.078 775.922

656.477 821.638

629.078 848.794

591.401 818.500

458.187 886.000

2.

Kayu Rimba

m3 Juta Rp

850.551 177.010

762.870 157.520

789.563 177.429

564.105 142.500

368.857 119.261

3.

Kayu Olahan

Juta Rp

110.652

99.242

43.608

81.523

60.425

4.

Gondorukem

Ton Juta Rp

30.252 56.386

12.959 51.892

11.276 48.266

9.499 34.059

11.821 42.163

5.

Terpentin

Ton Juta Rp

2.003 3.621

1.868 6.607

1.762 7.532

1.727 6.775

2.065 7.442

6.

Minyak Kayu Putih

Ton Juta Rp

199 8.788

190 10.049

221 15.544

191 14.561

216 18.437

7.

Kopi

Ton Juta Rp

1.867 477

1.094 403

8.263 715

194 372

97 303

8.

Lain-lain

Juta Rp

170.080

170.718

64.828

232.822

382.027

B. Penjualan Luar Negeri 1.

Garden Furniture

m3 Ribu US$

10.059 37.357

8.447 28.694

6.278 22.550

5.719 20.244

3.721 11.962

2.

Gondorukem

Ton Ribu US$

41.848 17.284

36.274 15.332

47.639 20.370

49.191 21.033

41.825 19.068

3.

Terpentin

Ton Ribu US$

11.538 2.789

6.885 2.542

9.873 4.377

9.546 4.232

7.222 4.103

4.

Furniture Pinus

m3 Ribu US$

1.839 1.589

2.286 1.843

1.433 1.109

1.171 936

500 435

5.

Parquet Block

m2 Ribu US$

146.502 1.485

110.417 1.361

83.476 988

45.428 529

28.768 321

6.

Finished Floor

m2 Ribu US$

37.404 839

29.905 594

31.989 626

37.433 704

15.205 309

7.

FJL Jati

m3 Ribu US$

409 561

267 361

266 391

219 325

24 27

8.

TOP

Lembar Ribu US$

4.870 182

3.080 114

7.090 266

3.890 132

3.780 160

9.

Seed Lak

Ton Ribu US$

166 277

48 82

132 208

36 63

12 23

10.

Housing Comp Jati

m3 Ribu US$

32 69

194 285

40 109

413 587

105 139

11.

Lain-lain

1.997

1.723

2.055

23.299

72

Juta Rp

96

Lampiran 2 (lanjutan) 11. Kinerja Keuangan Perum Perhutani 2000 - 2004 No

Uraian

Satuan

Tahun 2000

2001

2002

2003

2004

3

4

5

6

7

8

- Dalam Negeri

Juta Rp

1.302.936

1.318.069

1.206.716

1.331.112

1.516.058

- Luar Negeri

Juta Rp

574.659

551.650

487.542

412.392

322.682

Jumlah

Juta Rp

1.887.595

1.869.719

1.694.258

1.743.504

1.838.740

2.

Harga Pokok Penjualan

Juta Rp

1.192.660

1.049.793

966.970

1.215.669

1.099.357

3.

Laba Kotor

Juta Rp

684.935

819.926

727.288

527.835

739.383

4.

Biaya Usaha - Biaya Adm & Umum

Juta Rp

429.698

519.104

560.308

514.914

508.643

- Biaya Pemasaran

Juta Rp

53.652

61.111

64.945

54.955

46.014

Juta Rp

483.350

580.215

625.253

569.869

554.657

1

2

1.

Pendapatan

Jumlah

5.

Laba Usaha

Juta Rp

201.585

239.711

102.035

-42.034

184.726

6.

Pendapatan Lain-lain

Juta Rp

57.085

71.672

31.797

43.048

48.542

7.

Laba Sebelum Pajak

Juta Rp

258.670

311.383

133.832

1.014

233.267

Pajak

Juta Rp

-67.128

-92.592

0

0

0

Laba Bersih

Juta Rp

191.542

218.792

133.832

1.014

233.267

97

Lampiran 2 (lanjutan) 12. Jumlah Pegawai Menurut Kelompok Umur, Jabatan, dan Pendidikan No

Uraian

Kelompok Umur (Tahun) >55

1 1.

2.

3.

2

51-55

46-50

41-45

4

Jabatan - Direktur Utama - Direktur - Kadiv. (sederajat) - Karo. (sederajat) - Adm. (sederajat) - Ajun. (sederajat) - Asper. (sederajat) - KRPH. (sederajat) - Pelaksana

36-40

<35

Jumlah

5

6

7

0 4 14 7 28 42 135 245 665

1 0 5 34 45 96 474 1.152 3.330

0 0 0 17 55 20 152 555 2.119

0 0 0 0 70 28 105 298 1.433

0 0 0 0 12 84 163 468 1.242

0 0 0 0 0 12 93 224 569

1 4 19 58 210 282 1.122 2.942 9.358

Jumlah

1.140

5.137

2.918

1.934

1.969

898

13.996

Komposisi (%)

8

37

21

14

14

6

100

44 41 315 740

110 142 1.761 3.124

113 56 993 1.756

199 72 996 667

256 302 778 633

125 93 418 262

847 706 5.261 7.182

Jumlah

1.140

5.137

2.918

1.934

1.969

898

13.996

Komposisi (%)

8

37

21

14

14

6

100

24 1 76

237 14 104

409 326 247

733 618 419

1.453 1.518 1.310

971 2.283 7.296

3.827 4.760 9.452

Jumlah

101

355

982

1.770

4.281

10.550

18.039

Komposisi (%)

1

2

5

10

24

58

100

Pendidikan - S1/S2/S3 - Diploma - SLTA - <SLTA

TKK - Pekerja Harian - Pekerja Kontrak - Pekerja Borong

98

Lampiran 2 (lanjutan) 13. Distribusi Tingkat Pendidikan Karyawan Menurut Jabatan No

Uraian

Kelompok Umur (Tahun) S1-S3

1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

10.

2

Diploma

SLTA

<SLTA

4

Direktur Utama Direktur Kadiv. (sederajat) Karo. (sederajat) Adm. (sederajat) Ajun. (sederajat) Asper. (sederajat) KRPH. (sederajat) Pelaksana

Jumlah 7

1 4 19 56 166 98 247 68 188

0 0 0 1 16 30 175 212 271

0 0 0 1 28 153 514 1.647 2.918

0 0 0 0 0 1 186 1.015 5.981

1 4 19 58 210 282 1.122 2.942 9.358

Jumlah

847

705

5.261

7.183

13.996

Komposisi (%)

6

5

38

51

100

67 166 442

50 78 268

2.074 2.999 6.170

1.636 1.517 2.572

3.827 4.760 9.452

Jumlah

675

396

11.243

5.725

18.039

Komposisi (%)

4

2

62

32

100

1.518

1.101

16.500

12.908

32.035

TKK - Pekerja Harian - Pekerja Kontrak - Pekerja Borong

Jumlah Karyawan dan Pekerja 14. Hasil Kegiatan SPI Tahun 2000-2001 No 1

Uraian 2

Satuan

Tahun 2000

2001

2002

2003

2004

3

4

5

6

7

8

1.

Hasil Pemeriksaan Rutin

Kali

18

21

15

9

6

2.

Hasil Pemeriksaan Khusus

Kali

3

0

9

1

3

3.

Hasil Pemantauan Tindak Lanjut

Kali

7

3

8

8

3

4.

Hasil Pemeriksaan Lain

Kali

0

12

2

2

2

5.

Hasil Audit Mutu Internal

Kali

2

2

2

2

1

6.

Capacity Building

Kali

8

2

12

10

3

7.

Rapat Koordinasi

Kali

1

1

1

1

1

99

Lampiran 2 (lanjutan) 15. Pelaksanaan PHBM Tahun 2000 - 2004 No

Uraian

Satuan

Tahun 2000

2001

2002

2003

2004

3

4

5

6

7

8

Hasil Tumpangsari - Padi - Jagung - Kacang - Lain-lain

Ton Ton Ton Ton

16.049 51.782 2.947 2.332

22.531 41.681 9.557 6.522

31.886 169.181 7.377 43.832

196.491 20.441 27.907 138.497

33.433 42.115 3.602 5.836

2.

Hijauan Pakan Ternak

Ton

465

180

17.177

52

514

3.

Kaptering Air

Unit

47

54

25

17

1

4.

Rehabilitasi Hutan Lindung

Ha

7.773

1.762

4.350

2.741

0

5.

Pembentukan Desa PHBM

Desa

0

0

380

1.288

808

6.

Bantuan Bibit

1.122

187

60

110

109

7.

Pengolahan Lebah Madu

290

0

480

125

0

8.

Penyerapan Tenaga Kerja

0

0

0

1.970

1.863

1 1.

2

Ribu Plc Koloni Juta Orang

16. Penyaluran Dana PUKK Tahun 2000-2004 No

Uraian

Satuan 3

Tahun 2000

2001

2002

2003

2004

4

5

6

7

8

1

2

1.

Pinjaman

Juta Rp

37.019

6.390

3.756

4.037

4.184

2.

Hibah

Juta Rp

6.879

1.800

765

623

697

Juta Rp

43.898

8.190

4.521

4.660

4.881

Jumlah

Sasaran Strategis C1 Meningkatnya kesejahteraan masyarakat di sekitar hutan C2 Meningkatnya citra perusahaan F1 Meningkatnya laba F2 Berkurangnya struktur biaya I1 Meningkatnya efektifitas pengusahaan Hutan I2 Meningkatnya efektifitas pemasaran I3 Meningkatnya efektifitas pengamanan hutan I4 Meningkatnya kelestarian hutan

G1 Meningkatnya komitmen karyawan G2 Meningkatnya kapabilitas karyawan

G3 Tersedianya SIM G4 Terciptanya budaya organisasi yang

Bobot Indikator Hasil Perspektif Pelanggan ( C ) 29% 16% C1.a Pendapatan perkapita masyarakat sekitar hutan C1.b Rasio pengelolaan SDH bersama masyarakat C1.c Rasio pembinaan masyarakat desa hutan 13% Indeks kinerja perusahaan Perspektif Finansial ( F ) 22% 7% Laba bersih

Bobot 5% 6% 5% 13% 7%

15% Rasio biaya-pendapatan Perspektif Proses Bisnis Internal ( I ) 25% 6% I1.a Rasio pengelolaan industri I1.b Rasio nilai tambah industri I1.c Rasio litbang 7% I2.a Total pendapatan perusahaan I2.b Rasio harga produk terhadap harga industri 6% I3.a Jumlah kasus gangguan keamanan hutan I3.b Jumlah penyelesaian kasus pencurian kayu 6% I4.a Rasio kelestarian hutan

15%

I4.b Laju kerusakan hutan Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ( G ) 24% 6% G1.a Tingkat kehadiran karyawan G1.b Tingkat kepuasan karyawan 6% G2.a Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan G2.b Rasio peningkatan SDM G2.c Rasio produktivitas karyawan 6% Jumlah unit kerja yang tersambung online 6% G4.a Tingkat pemahaman visi misi perusahaan

3%

G4.b Jumlah kasus penyimpangan 100%

3% 3% 2% 2% 2% 6% 3% 3% 100%

100

efisien dan profesional

2% 2% 2% 3% 4% 3% 3% 3%

Lampiran 3. Hasil pembobotan perspektif BSC Perum Perhutani

Hasil pembobotan perspektif BSC Perum Perhutani

101

Lampiran 4. Pengolahan Hasil Kuesioner Responden 1 Bobot Perspektif G I F C

G 0 3 2 3

I 3 0 2 3

Bobot Sasaran Strategis 1. Perspektif Pelanggan ( C ) C1 C2 C1 0 3 C2 0 3

2. Perspektif Finansial ( F ) F1 F1 0 F2 4

F2 2 0

3. Perspektif Proses Bisnis Internal ( I ) I1 I2 I1 0 2 I2 0 4 I3 3 3 I4 4 4

F 4 4 0 3

3 3 6

2 4 6

C 3 3 3 0

10 10 7 9 36

Bobot 0,28 0,28 0,19 0,25

Bobot 0,50 0,50

Bobot 0,33 0,67

I3 3 3 0 4

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ( G ) G1 G2 G3 G1 0 4 4 G2 0 2 4 G3 0 2 2 G4 3 4 4

I4 2 2 2 0

G4 3 2 2 0

7 9 8 12 36

11 8 6 11 36

Bobot Indikator Hasil 1. Meningkatnya kesejahteraan masyarakat di sekitar hutan ( C1 ) C1.a C1.b C1.c Bobot C1.a 0 4 3 7 0,39 C1.b 0 2 3 5 0,28 C1.c 0 3 3 6 0,33 18

Bobot 0,19 0,25 0,22 0,33

Bobot 0,31 0,22 0,17 0,31

102

Lampiran 4 (lanjutan) 2. Meningkatnya efektifitas pengusahaan hutan ( I1 ) I1.a I1.b I1.c I1.a 0 3 3 6 I1.b 0 3 3 6 I1.c 0 3 3 6 18 3. Meningkatnya efektifitas pemasaran ( I2 ) I2.a I2.b I2.a 0 4 4 I2.b 0 2 2 6

Bobot 0,33 0,33 0,33

Bobot 0,67 0,33

4. Meningkatnya efektifitas pengamanan hutan ( I3 ) I3.a I3.b Bobot I3.a 0 2 2 0,33 I3.b 0 4 4 0,67 6 5. Meningkatnya kelestarian hutan ( I4 ) I4.a I4.b I4.a 0 4 4 I4.b 0 2 2 6

Bobot 0,67 0,33

6. Meningkatnya komitmen karyawan ( G1 ) G1.a G1.b G1.a 0 2 2 G1.b 0 4 4 6

Bobot 0,33 0,67

7. Meningkatnya kapabilitas karyawan ( G2 ) G2.a G2.b G2.c G2.a 0 3 2 G2.b 0 3 2 G2.c 0 4 4

5 5 8 18

Bobot 0,28 0,28 0,44

8. Terciptanya budaya organisasi yang efisien dan profesional ( G4 )

G4.a G4.b

G4.a 0 3

G4.b 3 0

3 3 6

Bobot 0,50 0,50

103

Lampiran 4 (lanjutan) Responden 2 Bobot Perspektif G I F C

G 0 2 3 3

I 4 0 4 4

Bobot Sasaran Strategis 1. Perspektif Pelanggan ( C ) C1 C2 C1 0 3 C2 3 0

2. Perspektif Finansial ( F ) F1 F1 0 F2 4

F2 2 0

3. Perspektif Proses Bisnis Internal ( I ) I1 I2 I1 0 3 I2 0 3 I3 3 3 I4 3 3

F 3 2 0 2

3 3 6

2 4 6

I3 3 3 0 3

C 3 2 4 0

10 6 11 9 36

Bobot 0,28 0,17 0,31 0,25

Bobot 0,50 0,50

Bobot 0,33 0,67

I4 3 3 3 0

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ( G ) G1 G2 G3 G4 G1 0 2 3 2 G2 0 4 3 4 G3 3 3 0 3 G4 0 4 2 3

9 9 9 9 36

7 11 9 9 36

Bobot Indikator Hasil 1. Meningkatnya kesejahteraan masyarakat di sekitar hutan ( C1 ) C1.a C1.b C1.c Bobot C1.a 0 3 3 6 0,33 C1.b 0 3 4 7 0,39 C1.c 0 3 2 5 0,28 18

Bobot 0,25 0,25 0,25 0,25

Bobot 0,19 0,31 0,25 0,25

104

Lampiran 4 (lanjutan) 2. Meningkatnya efektifitas pengusahaan hutan ( I1 ) I1.a I1.b I1.c I1.a 0 2 2 4 I1.b 0 4 3 7 I1.c 0 4 3 7 18 3. Meningkatnya efektifitas pemasaran ( I2 ) I2.a I2.b I2.a 0 4 4 I2.b 0 2 2 6

Bobot 0,22 0,39 0,39

Bobot 0,67 0,33

4. Meningkatnya efektifitas pengamanan hutan ( I3 ) I3.a I3.b Bobot I3.a 0 4 4 0,67 I3.b 0 2 2 0,33 6 5. Meningkatnya kelestarian hutan ( I4 ) I4.a I4.b I4.a 0 4 4 I4.b 0 2 2 6

Bobot 0,67 0,33

6. Meningkatnya komitmen karyawan ( G1 ) G1.a G1.b G1.a 0 2 2 G1.b 0 4 4 6

Bobot 0,33 0,67

7. Meningkatnya kapabilitas karyawan ( G2 ) G2.a G2.b G2.c G2.a 0 4 4 G2.b 0 2 2 G2.c 0 2 4

8 4 6 18

Bobot 0,44 0,22 0,33

8. Terciptanya budaya organisasi yang efisien dan profesional ( G4 ) G4.a G4.b Bobot G4.a 0 2 2 0,33 G4.b 0 4 4 0,67 6

105

Lampiran 4 (lanjutan) Responden 3 Bobot Perspektif G I F C

G 0 2 2 3

I 4 0 2 4

Bobot Sasaran Strategis 1. Perspektif Pelanggan ( C ) C1 C2 C1 0 4 C2 2 0

2. Perspektif Finansial ( F ) F1 F1 0 F2 4

F2 2 0

3. Perspektif Proses Bisnis Internal ( I ) I1 I2 I1 0 3 I2 0 3 I3 3 3 I4 3 3

F 4 4 0 2

4 2 6

2 4 6

I3 3 3 0 3

C 3 2 2 0

11 8 6 9 34

Bobot 0,32 0,24 0,18 0,26

Bobot 0,67 0,33

Bobot 0,33 0,67

I4 3 3 3 0

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ( G ) G1 G2 G3 G4 G1 0 4 5 3 G2 0 2 4 3 G3 1 2 0 4 G4 0 3 3 2

9 9 9 9 36

12 9 7 8 36

Bobot Indikator Hasil 1. Meningkatnya kesejahteraan masyarakat di sekitar hutan ( C1 ) C1.a C1.b C1.c Bobot C1.a 0 4 4 8 0,44 C1.b 0 2 3 5 0,28 C1.c 0 2 3 5 0,28 18

Bobot 0,25 0,25 0,25 0,25

Bobot 0,33 0,25 0,19 0,22

106

Lampiran 4 (lanjutan) 2. Meningkatnya efektifitas pengusahaan hutan ( I1 ) I1.a I1.b I1.c I1.a 0 4 4 8 I1.b 0 2 3 5 I1.c 0 2 3 5 18 3. Meningkatnya efektifitas pemasaran ( I2 ) I2.a I2.b I2.a 0 1 1 I2.b 0 5 5 6

Bobot 0,44 0,28 0,28

Bobot 0,17 0,83

4. Meningkatnya efektifitas pengamanan hutan ( I3 ) I3.a I3.b Bobot I3.a 0 4 4 0,67 I3.b 0 2 2 0,33 6 5. Meningkatnya kelestarian hutan ( I4 ) I4.a I4.b I4.a 0 3 3 I4.b 0 3 3 6

Bobot 0,50 0,50

6. Meningkatnya komitmen karyawan ( G1 ) G1.a G1.b G1.a 0 4 4 G1.b 0 2 2 6

Bobot 0,67 0,33

7. Meningkatnya kapabilitas karyawan ( G2 ) G2.a G2.b G2.c G2.a 0 4 3 G2.b 0 2 2 G2.c 0 3 4

7 4 7 18

Bobot 0,39 0,22 0,39

8. Terciptanya budaya organisasi yang efisien dan profesional ( G4 ) G4.a G4.b Bobot G4.a 0 4 4 0,67 G4.b 0 2 2 0,33 6

107

Lampiran 4 (lanjutan) Responden 4 Bobot Perspektif G I F C

G 0 3 3 5

I 3 0 2 4

Bobot Sasaran Strategis 1. Perspektif Pelanggan ( C ) C1 C2 C1 0 3 C2 3 0

2. Perspektif Finansial ( F ) F1 F1 0 F2 4

F2 2 0

3. Perspektif Proses Bisnis Internal ( I ) I1 I2 I1 0 4 I2 0 2 I3 3 3 I4 2 2

F 3 4 0 4

3 3 6

2 4 6

I3 3 3 0 2

C 1 2 2 0

7 9 7 13 36

Bobot 0,19 0,25 0,19 0,36

Bobot 0,50 0,50

Bobot 0,33 0,67

I4 4 4 4 0

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ( G ) G1 G2 G3 G4 G1 0 2 2 2 G2 0 4 2 3 G3 4 4 0 4 G4 0 4 3 2

11 9 10 6 36

6 9 12 9 36

Bobot Indikator Hasil 1. Meningkatnya kesejahteraan masyarakat di sekitar hutan ( C1 ) C1.a C1.b C1.c Bobot C1.a 0 2 2 4 0,22 C1.b 0 4 3 7 0,39 C1.c 0 4 3 7 0,39 18

Bobot 0,31 0,25 0,28 0,17

Bobot 0,17 0,25 0,33 0,25

108

Lampiran 4 (lanjutan) 2. Meningkatnya efektifitas pengusahaan hutan ( I1 ) I1.a I1.b I1.c I1.a 0 2 2 4 I1.b 0 4 3 7 I1.c 0 4 3 7 18 3. Meningkatnya efektifitas pemasaran ( I2 ) I2.a I2.b I2.a 0 2 2 I2.b 0 4 4 6

Bobot 0,22 0,39 0,39

Bobot 0,33 0,67

4. Meningkatnya efektifitas pengamanan hutan ( I3 ) I3.a I3.b Bobot I3.a 0 4 4 0,67 I3.b 0 2 2 0,33 6 5. Meningkatnya kelestarian hutan ( I4 ) I4.a I4.b I4.a 0 2 2 I4.b 0 4 4 6

Bobot 0,33 0,67

6. Meningkatnya komitmen karyawan ( G1 ) G1.a G1.b G1.a 0 4 4 G1.b 0 2 2 6

Bobot 0,67 0,33

7. Meningkatnya kapabilitas karyawan ( G2 ) G2.a G2.b G2.c G2.a 0 3 4 G2.b 0 3 4 G2.c 0 2 2

7 7 4 18

Bobot 0,39 0,39 0,22

8. Terciptanya budaya organisasi yang efisien dan profesional ( G4 ) G4.a G4.b Bobot G4.a 0 2 2 0,33 G4.b 0 4 4 0,67 6

109

Lampiran 4 (lanjutan) Responden 5 Bobot Perspektif G I F C

G 0 4 3 3

I 2 0 3 3

Bobot Sasaran Strategis 1. Perspektif Pelanggan ( C ) C1 C2 C1 0 3 C2 3 0

2. Perspektif Finansial ( F ) F1 F1 0 F2 4

F2 2 0

3. Perspektif Proses Bisnis Internal ( I ) I1 I2 I1 0 3 I2 0 3 I3 3 3 I4 4 3

F 3 3 0 3

3 3 6

2 4 6

I3 3 3 0 3

C 3 3 3 0

8 10 9 9 36

Bobot 0,22 0,28 0,25 0,25

Bobot 0,50 0,50

Bobot 0,33 0,67

I4 2 3 3 0

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ( G ) G1 G2 G3 G4 G1 0 3 3 3 G2 0 3 3 2 G3 3 3 0 3 G4 0 3 4 3

8 9 9 10 36

9 8 9 10 36

Bobot Indikator Hasil 1. Meningkatnya kesejahteraan masyarakat di sekitar hutan ( C1 ) C1.a C1.b C1.c Bobot C1.a 0 3 3 6 0,33 C1.b 0 3 4 7 0,39 C1.c 0 3 2 5 0,28 18

Bobot 0,22 0,25 0,25 0,28

Bobot 0,25 0,22 0,25 0,28

110

Lampiran 4 (lanjutan) 2. Meningkatnya efektifitas pengusahaan hutan ( I1 ) I1.a I1.b I1.c I1.a 0 2 3 5 I1.b 0 4 4 8 I1.c 0 3 2 5 18 3. Meningkatnya efektifitas pemasaran ( I2 ) I2.a I2.b I2.a 0 4 4 I2.b 0 2 2 6

Bobot 0,28 0,44 0,28

Bobot 0,67 0,33

4. Meningkatnya efektifitas pengamanan hutan ( I3 ) I3.a I3.b Bobot I3.a 0 3 3 0,50 I3.b 0 3 3 0,50 6 5. Meningkatnya kelestarian hutan ( I4 ) I4.a I4.b I4.a 0 3 3 I4.b 0 3 3 6

Bobot 0,50 0,50

6. Meningkatnya komitmen karyawan ( G1 ) G1.a G1.b G1.a 0 3 3 G1.b 0 3 3 6

Bobot 0,50 0,50

7. Meningkatnya kapabilitas karyawan ( G2 ) G2.a G2.b G2.c G2.a 0 2 3 G2.b 0 4 3 G2.c 0 3 3

5 7 6 18

Bobot 0,28 0,39 0,33

8. Terciptanya budaya organisasi yang efisien dan profesional ( G4 ) G4.a G4.b Bobot G4.a 0 4 4 0,67 G4.b 0 2 2 0,33 6

Perspektif Pelanggan Sasaran Strategis C1 Meningkatnya kesejahteraan masyarakat di sekitar hutan

C2 Meningkatnya citra perusahaan

Perspektif Finansial Sasaran Strategis F1 Meningkatnya laba F2 Berkurangnya biaya

Ukuran Hasil Tingkat pendapatan perkapita masyarakat sekitar hutan

Insiatif Strategis Penyaluran dana Program Usaha Kecil dan Koperasi (PUKK)

Rasio pengelolaan sumberdaya hutan bersama masyarakat

Pembentukan mitra kerja/usaha masyarakat di sekitar hutan (MDH)

Rasio pembinaan masyarakat desa

Sosialisasi konsep Pengembangan Hutan Bersama Masyarakat

Indeks kinerja perusahaan

Meningkatkan citra perusahaan

Ukuran Hasil Laba perusahaan

Insiatif Strategis Optimalisasi harga produk

Raso biaya-pendapatan

Penyempurnaan sistem penganggaran activity based budgeting

Lampiran 5. Matriks BSC Perum Perhutani

Matriks BSC Perum Perhutani

Divestasi unit usaha tidak menguntungkan

111

Ukuran Hasil Rasio pengelolaan industri

Insiatif Strategis Optimalisasi fungsi Pusat Pengembangan SDH

Rasio nilai tambah industri

Kerjasama Pengolahan (KSP)

Rasio Litbang I2 Meningkatnya efektifitas pemasaran

Total pendapatan

Pengawasan terhadap saluran penjualan

Rasio harga produk terhadap rata-rata harga indutri

Penyempurnaan sistem informasi pemasaran

Lampiran 5 (lanjutan)

Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran Strategis I1 Meningkatnya efektivitas pengusahaan hutan

Penajaman segmentasi pasar

I3 Meningkatnya efektifitas pengamanan hutan

Jumlah kasus gangguan keamanan hutan

Kemitraan strategis dengan kepolisian dan masyarakat dalam pengamanan hutan

Penyelesaian kasus pencurian kayu I4 Meningkatnya kelestarian hutan

Rasio kelestarian hutan

Prioritas reboisasi dan rehabilitasi hutan kritis pada wilayah rawan bencana

Laju kerusakan hutan

Penyempurnaan sistem informasi sumberdaya hutan

112

Insiatif Strategis Perbaikan sistem penilaian kinerja karyawan Perbaikan pola karir karyawan

Tingkat kepuasan karyawan Penataan ulang struktur dan nilai gaji

G2 Meningkatnya kapabilitas karyawan

Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan

Lampiran 5 (lanjutan)

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Sasaran Strategis Ukuran Hasil G1 Meningkatnya komitmen Tingkat kehadiran karyawan karyawan

Pendidikan dan pelatihan karyawan

Rasio peningkatan SDM Rasio produktivitas karyawan G3 Tersedianya sistem informasi manajemen

Jumlah unit kerja yang terhubung LAN/WAN

Pengembangan SIM terintergrasi dengan satu sistem operasi

G4 Terciptanya budaya organisasi yang efisien dan profesional

Waktu pengambilan keputusan

Restrukturisasi (downsizing) organisasi Penerapan GCG dan budaya PETIK

Jumlah kasus penyimpangan Optimalisasi fungsi unit pengawasan internal

113