ANALISIS CRITICAL SUCCESS FACTOR PADA PT. BABA RAFI INDONESIA

Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 2 No. 3 (2013)

1

ANALISIS CRITICAL SUCCESS FACTOR PADA PT. BABA RAFI INDONESIA Sri Wulanningsih [email protected]

Bambang Suryono Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA) Surabaya

ABSTRACT The purpose of this research is to measure, analysis and evaluate the critical succes factor which owned by PT. Baba Rafi Indonesia to maintain the competitive advantage and measuring the company performance. From the result of the research it can be known that there are seven critical factors (critical success factor) that can sustain the competitive advantage from PT. Baba Rafi Indonesia: (1) which are products with quality and typical flavored, (2) a good management, (3) the competent of the human resources, (4) marketing and promotion that conducted using all existing media, (5) rewards which obtained as the achievement, (6) economical inventory acquisition, and (7) go international. Keywords: Critical Success Factor Identification, Internal Environment and External, Competitive Advantage.

ABSTRAK Tujuan penelitian ini adalah untuk mengukur, menganalisis dan mengevaluasi critical succes factor yang dimiliki PT. Baba Rafi Indonesia untuk mempertahankan keunggulan bersaing dan mengukur kinerja perusahaan. Dari hasil penelitian dapat diketahui bahwa terdapat 7 (tujuh) faktor-faktor kritis (critical success factor) yang dapat mempertahankan keunggulan bersaing PT. Baba Rafi Indonesia yaitu produk dengan kualitas dan cita rasa yang khas, manajemen yang baik, sumber daya manusia yang kompeten, pemasaran dan promosi yang dilakukan dengan menggunakan seluruh media yang ada, reward-reward yang diperoleh atas prestasi, perolehan persediaan yang ekonomis, dan go international. Kata Kunci : Identifikasi critical success factor, Lingkungan Internal dan Eksternal, Keunggulan Bersaing

PENDAHULUAN

Dengan semakin tingginya tingkat persaingan bisnis, maka perusahaan dituntut untuk bersaing dalam memenangkan pangsa pasar agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Tujuan utama perusahaan adalah memperoleh laba sebesar-besarnya, tujuan tersebut merupakan tujuan jangka pendek perusahaan, sedangkan tujuan jangka panjang perusahaan adalah mempertahankan kelangsungan hidup. Persaingan yang semakin ketat yang disebabkan oleh diversifikasi produk sejenis maupun produk substitusi (pengganti) dengan tingkat mutu yang semakin tinggi dan harga yang bersaing. Kondisi ini membuat perusahaan harus mengubah pola dan cara dalam menjalankan usahanya agar tetap exist. Apalagi sekarang ini tuntutan konsumen sudah melebihi dari sekedar level “konsumen” tetapi sudah mengarah adanya tuntutan prestige dari produk yang dikonsumsi.


2

Bagi perusahaan yang berorientasi laba, tujuan utamanya adalah mendapatkan laba yang semaksimal mungkin. Laba yang diperoleh tersebut, nantinya digunakan untuk mendukung kegiatan operasional perusahaan guna menjaga kelangsungan hidupnya. Tetapi untuk mencapai suatu laba yang maksimal, hal yang harus dilakukan suatu perusahaan adalah menentukan dan membuat rencana strategi bersaing yang optimal, agar nantinya suatu manajemen perusahaan dapat menghasilkan suatu keputusan yang tepat. Hal ini dilakukan karena suatu laba yang diperoleh perusahaan pada periode tertentu, menggambarkan tercapai atau tidaknya suatu rencana strategi yang disusun oleh pihak manajemen perusahaan pada periode tersebut. Karena laba yang dilaporkan oleh perusahaan dalam tahun tertentu merupakan gambaran dari keberhasilan suatu strategi dan keputusan yang dibuat oleh manajer selama tahun tersebut dan tahun-tahun sebelumnya. Sedangkan keputusan-keputusan yang diambil oleh manajer saat ini akan mempunyai dampak terhadap laba perusahaan untuk tahun berikutnya. Oleh karena itu perlu suatu analisis terhadap faktor keberhasilan kritis ( critical success factor) suatu perusahaan. Critical success factor terdiri dari variabel yang ada di lingkungan badan usaha, baik veriabel dari dalam (internal) maupun variabel dari luar (eksternal) yang dapat mempengaruhi keberhasilan badan usaha untuk mencapai tujuannya. Faktor keberhasilan kritis (Critical Success Factor) masing-masing perusahaan berbeda, sehingga perusahaan harus mampu mengidentifikasi faktor kritisnya sendiri. Untuk menganalisis faktor-faktor keberhasilan kritis tersebut perusahaan perlu mengidentifikasi terhadap kekuatan dan kelemahan internalnya, serta peluang ancaman yang bersifat eksternal. Untuk mencapai tujuan tersebut manajemen harus mampu memahami situasi dengan baik, sehingga dapat mengetahui variabel penting untuk perusahaan dapat sukses dalam persaingannya, serta variabel-variabel yang kurang penting oleh manajer belum tentu dianggap penting atau bermanfaat bagi manajer lain. Dengan mengidentifikasi critical success factors secara tepat, akan diketahui kekuatan utama yang dimiliki oleh perusahaan untuk memenangkan persaingannya. Disamping itu perusahaan akan melakukan perbaikan-perbaikan kinerja organisasi terhadap kinerjanya yang kurang memuaskan. Atas dasar pemikiran di atas, maka penulis mencoba melakukan studi penelitian tentang “Analisis Critical Success Factor Sebagai Penunjang dalam Mempertahankan Keunggulan Bersaing dan Menilai Kinerja PT. Baba Rafi Indonesia”. PT. Baba Rafi Indonesia merupakan perusahaan franchise makanan siap saji. Yang menawarkan makanan ala Timur Tengah yaitu kebab, makanan khas negara Turki. Penelitian ini dilakukan dengan latar belakang perusahaan yang dihadapkan pada kondisi dimana semakin banyaknya bisnis serupa yang mampu menjual produk dengan pelayanan prima dengan tujuan memenuhi kepuasan pelanggan. Berdasarkan uraian pada latar belakang, maka rumusan masalah pada penelitian ini adalah faktor – faktor kritis (critical success factor) apa saja yang dimiliki PT. Baba Rafi Indonesia dalam Mempertahankan Keunggulan Bersaing dan Kinerja Perusahaan? Penelitian ini dilakukan untuk mengidentifikasi, mengukur, dan menganalisis Critical Success Factor dalam Mempertahankan Keunggulan Bersaing dan Menilai Kinerja PT. Baba Rafi Indonesia.


3

TINJAUAN TEORITIS Strategi Bersaing Strategi kompetitif adalah seperangkan kebijakan, prosedur, dan pendekatanpendekatan yang mengarahkan pada keberhasilan bisnis perusahaan dalam jangka panjang. Menentukan suatu strategi dimulai dengan menentukan dari arah bisnis dalam jangka panjang dan oleh karena itu termasuk menentukan misi perusahaan. Misi kemudian dikembangkan kepada tujuan kinerja yang lebih spesifik, kemudian diimplementasikan melalui strategi perusahaan (corporate strategy) yang spesifik, yang berupa tindakan-tindakan spesifik untuk mencapai tujuan yang dapat memenuhi misi perusahaan (Blocher et al, 2007:28). Analisis Strategi Bersaing Menurut Suwarsono (2008:260) dalam mengembangkan posisi kompetitif yang dapat bertahan, setiap perusahaan bertujuan untuk mencapai satu dari tiga strategi kompetitif berikut ini, yaitu : (a) Strategi Keunggulan Biaya, strategi keunggulan biaya memiliki pengertian dimana perusahaan berusaha menawarkan barang yang dijual dengan harga yang lebih rendah dibandingkan dengan barang lain sejenis yang berada dalam kelompok industri tertentu. Untuk itu, perusahaan harus mampu menghasilkan barang dengan tingkat biaya yang rendah, sehingga dapat bersaing dengan pesaing, dengan produk yang sejenis. Strategi keunggulan biaya sangat tepat diterapkan jika pasar yang dituju relatif besar dan tumbuh. Apalagi jika kebutuhan konsumen cenderung seragam, yang pada ujungnya memungkinkan terjadinya standarisasi barang. Akibatnya biaya perpindahan penggunaan barang relatif rendah; (b) Strategi Deferensiasi, dalam strategi deferensiasi, perusahaan berusaha memproduksi dan memasarkan barang dengan karakteristik tertentu yang khas yang pada akhirnya mengakibatkan barang tersebut dianggap unik dan bahan ekslusif oleh konsumen. Perusahaan berusaha memilih salah satu atau beberapa barang atau jasa yang dianggap penting oleh konsumen. Strategi deferensiasi baru berhasil diterapkan jika manajemen mampu memenuhi persyaratan organisatoris, sumber daya manusia, dan sumber dana yang diperlukan. Perusahaan hendaknya memiliki keunggulan penelitian dasar dan kepemimpinan teknologi yang ada pada gilirannya mampu menghasilkan (merekayasa) produk baru yang berkualitas dan dinilai unik oleh konsumen; (c) Strategi Fokus, strategi fokus berusaha memusatkan perhatian perusahaan untuk melayani satu atau beberapa segmen pasar tertentu saja. Pilihan segmen pasar tersebut dapat didasarkan pada keunikan karakteristik wilayah pemasaran atau keunikan atribut barang yang diperlukan oleh segmen pasar tersebut. Critical Success Factor Critical success factor merupakan faktor-faktor internal organisasi (sumber daya dan kompetensi) yang paling kritis atau yang paling penting yang mungkin digunakan oleh suatu organisasi dalam suatu industri sebagai alat utama untuk menangani peluang dan ancaman agar dapat bertahan dan memenangkan persaingan. Faktor kunci keberhasilan kritis dapat diukur dengan menggunakan ukuran kinerja bersifat keuangan maupun kinerja yang bersifat non keuangan. Ukuran keuangan menunjukkan dampak kebijakan dan prosedur perusahaan pada posisi keuangan perusahaan saat ini atau jangka pendek, sedangkan ukuran non keuangan menunjukkan posisi kompetitif perusahaan untuk saat ini dan masa mendatang. Menurut Hitt et al., (2001:17), faktor keberhasilan kritis menunjukkan


4

sumber daya dan kapasitas yang menjadi keunggulan kompetitif bagi perusahaan melebihi para pesaingnya. Tipe-tipe Critical Success Factor Critical success factor dapat dipengaruhi oleh manajemen perusahaan, tetapi ada pula yang berada diluar kendali perusahaan. Jadi dapat disimpulkan bahwa tipe critical success factor ada dua macam yaitu : (a) Critical success factor yang berada dibawah kendali perusahaan (faktor internal) seperti misalnya kualitas dari jasa, biaya, dan permintaan; (b) Critical success factor yang berada diluar kendali perusahaan (faktor aksternal) meliputi variabel ekonomi makro, kebijakan pemerintah, perilaku pesaing (termasuk harga dan produk), pengiriman bahan, dan perubahan teknologi. Variabel-variabel ini perlu diawasi untuk memprediksi pengaruhnya dimasa yang akan datang.(Mardiasmo,2004). Karakteristik Critical Success Factor Mardiasmo (2004:124) mengemukakan bahwa suatu variabel kunci memiliki beberapa karakteristik, antara lain : (a) Menjelaskan faktor pemicu keberhasilan dan kegagalan organisasi; (b) Dapat berubah dengan cepat:; (c) Perubahannya tidak dapat diprediksi; (d) Jika terjadi perubahan perlu diambil tindakan segera; (e) Variabel tersebut dapat diukur, baik secara langsung maupun melalui ukuran antara (surrogate). Identifikasi Critical Success Factor Untuk mengidentifikasi critical success factor dapat dilakukan dengan menggunakan beberapa analisis yaitu : (a) Analisis SWOT, merupakan prosedur sistematis untuk mengidentifikasikan faktor-faktor keberhasilan kritis (critical success factors) yang dimiliki oleh perusahaan yang meliputi kekuatan dan kelemahan yang berasal dari linkungan internalnya, dan peluang serta ancaman yang berasal dari lingkungan eksternal. Kekuatan dan kelemahan paling mudah diidentifikasikan dengan cara melihat sumber daya spesifik yang ada didalam perusahaan : (1) Lini Produk, Apakah produk perusahaan merupakan produk yang inovatif, apakah produk yang ditawarkan terlalu umum atau terlalu khusus, apakah ada kecanggihan dan kekhususan teknologi yang penting; (2) Manajemen, Bagaimana tingkat kompetensi dan pengalaman manajemen; (3) Penelitian dan Pengembangan, apakah perusahaan berada di depan atau di belakang para pesaing. Apa saja yang perlu diperhatikan untuk produk atau jasa baru; (4) Produksi, Seberapa kompetitif, seberapa fleksibel, seberapa produktif dan seberapa canggih proses produksi. Rencana apa yang perlu dikembangkan dalam hal fasilitas dan proses; (5) Pemasaran, Seberapa efektif pendekatan pemasaran secara keseluruhan, yang meliputi promosi, penjualan dan advertensi?; (6) Strategi, Seberapa jelas diidentifikasikan, dikomunikasikan dan secara efektif diimplementasikan sebagai strategi perusahaan. Peluang dan ancaman diidentifikasikan dengan cara meihat faktor-faktor yang ada diluar perusahaan. Peluang dan ancaman paling mudah diidentifikasikan dengan cara melakukan analisis terhadap industri dan pesaing : (1) Hambatan untuk masuk (Barries to entry), Menganalisis faktor-faktor tertentu, seperti persyaratan modal, skala ekonomi, diferensiasi produk dan akses ke dalam saluran distribusi tertentu, perlindungan perusahaan dari pendatang baru; (2) Intensitas Persaingan, Persaingan yang ketat dapat menjadi sebab dari tingginya hambatan untuk masuk (Barries to entry), inovasi produk yang cepat, pertumbuhan pasar yang lambat atau adanya kelebihan kapasitas secara signifikan didalam industri; (3) Tekanan dari produk pengganti, Akankah produk pengganti yang ada


5

meningkatkan intensitas persaingan bagi perusahaan; (4) Kekuatan posisi tawar pelanggan, Semakin besarnya posisi tawar (Bargaining power) dari pelanggan perusahaan, semakin tinggi pula tingkat persaingan yang dihadapi perusahaan. Bargaining power dari pelanggan akan menjadi lebih tinggi jika biaya untuk berpindah produk (switching cost) rendah dan jika produk tidak terdiferensiasi; (5) Kekuatan posisi tawar pemasok, Semakin tinggi posisi tawar (bargaining power) dari pemasok maka semakin tinggi pula tingkat persaingan yang dihadapi oleh perusahaan. Bargaining power yang dimiliki pemasok akan menjadi lebih tinggi jika kelompok perusahaan didominasi oleh beberapa perusahaan besar dan jika kelompok pemasok ini mempunyai konsumen lain untuk produksinya. (b) Analisis Lingkungan Persaingan Industri, Menurut (Porter dan Maulana, 2003:175) menyatakan bahwa keadaan persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima kekuatan persaingan dasar yaitu: Pertama Ancaman pesaing baru, Pendatang baru dalam suatu industri akan membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar, dan sering kali sumber daya yang substansial. Tingkat keseriusan dari ancaman pendatang baru bergantung pada hambatan yang ada dan reaksi pesaing saat ini yang dapat diantisipasi oleh pendatang baru. Terdapat enam sumber utama hambatan terhadap masuknya pendatang baru : (a) Skala ekonomi; (b) Diferensiasi Produk; (c) Persyaratan Modal; (d) Kerugian Biaya yang Tidak Dipengaruhi oleh Ukuran Perusahaan; (e) Akses terhadap Saluran Distribusi; (f) Kebijakan Pemerintah. Kedua Pemasok yang berkuasa, Pemasok dapat menggunakan kekuatan menawarnya terhadap partisipasian dalam suatu industri dengan menaikkan harga atau mengurangi kualitas barang atau jasa yang dibeli. Kekuatan dari setiap pamasok (atau pembeli) penting bergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasar dan seberapa pentingnya penjualan atau pembeliannya bagi industri tersebut relatif terhadap bisnisnya secara keseluruhan. Kelompok pemasok memiliki kekuatan jika : (a) Didominasi oleh sejumlah kecil perusahaan dan lebih terkonsentrasi dibandingkan industri kepada siapa mereka menjual; (b) Produknya unik atau paling tidak terdiferensiasi, atau jika kelompok tersebut memiliki biaya tukar (switching cost) yang besar. Biaya tukar adalah biaya tetap yang harus dihadapi oleh pembeli jika berganti pemasok. Biaya ini terdiri antara lain karena, spesifikasi produk pembeli terkait dengan pemasok tertentu, pembeli telah melakukan investasi yang besar pada peralatan seorang pemasok, atau lini produksinya terhubung dengan fasilitas manufaktur pemasok; (c) Pemasok tidak perlu bersaing dengan produk lain untuk menjual produk industri tersebut; (d) Pemasok merupakan ancaman kuat karena dapat melakukan integrasi ke hilir sampai bisnis industri tersebut. Hal ini membatasi kemampuan industri untuk memperbaiki syarat-syarat dalam perjanjian pembelinya; (e) Industri ini bukan merupakan pelanggan penting bagi kelompok pemasok tersebut. Jika industri tersebut merupakan pelanggan penting, keuntungan pemasok akan berkaitan erat dengan industri itu, serta kelompok tersebut akan melindungi indutri itu melalui pemberian harga yang wajar serta bantuan dalam aktivitas-aktivitas seperti penelitian dan pengembang serta negosiasi. Ketiga Pembeli yang berkuasa, Pembelian juga dapat memaksa harga turun, menuntut kualitas yang lebih tinggi atau pelayanan lebih dan mengadu pemasok yang saling bersaing, yang akhirnya dapat mengurangi laba industri. Kelompok pembeli akan berkuasa jika: (a) Kelompok ini terkonsentrasi atau membeli dalam volume besar. Pembeli dalam volume besar umumnya merupakan kekuatan yang besar jika industri tersebut memiliki karakteristik biaya tetap tinggi. Sehingga meningkatkan kebutuhan untuk menjaga


6

agar kapasitas sepenuhnya tercapai; (b) Produk yang dibeli oleh kelompok ini, indutri tersebut adalah produk standart atau produk yang tidak terdefernsiasi. Pembeli yang yakin bahwa mereka dapat mencari pemasok alternatif, dapat mengadu satu perusahaan dengan yang lain; (c) Produk yang dibeli oleh kelompok ini dari industri tersebut merupakan salah satu komponen dari produk yang dihasilkannya dan biaya komponen itu merupakan biaya yang signifikan dari total biaya produk tersebut. Pembeli kemungkinan besar akan mencari harga yang paling menguntungkan dan membeli secara selektif; (d) Pembeli hanya memperoleh laba kecil, sehingga memiliki inisiatif yang tinggi untuk menurunkan biaya pembeliannya. Tetapi pembeli dengan laba yang besar pada umumnya kurang sensitif terhadap harga; (e) Produk industri tersebut tidak terlalu penting bagi kualitas dari produk atau jasa si pembeli. Jika kualitas produk si pembeli sangat dipengaruhi oleh produk industri itu, pembeli pada umumnya kurang sensitif terhadap harga; (f) Produk industri tersebut tidak dapat menghemat biaya pembeli. Jika produk atau jasa industri dapat menghasilkan uang berlipat ganda, sehingga dapat menutup sendiri biaya perolehannya, maka pembeli jarang sekali sensitif terhadap harga dan tertarik pada kualitas; (g) Pembeli merupakan ancaman kuat karena dapat melakukan integrasi ke hulu untuk membuat produk industri tersebut. Keempat Produk subtitusi, Dengan menetapkan batas atas dari harga produk atau jasa substitusi membatasi potensi dari suatu industri. Jika industri tersebut tidak dapat meningkatkan kualitas produk atau melakukan diferensiasi (misalnya malalui pemasaran), maka industri itu akan mengalami kemunduran dalam laba dan mungkin juga dapat pertumbuhannya. Sehingga semakin menarik kinerja harga yang ditawarkan oleh produk substitusi, semakin kuat batasan terhadap potensi laba industri tersebut. Kelima Intensitas persaingan atau merebut posisi antara para pesaing, Kompetisi antara pesaing yang sudah ada terjadi dalam bentuk perebutan posisi dengan mengunakan taktik seperti kompetisi harga, pengenalan produk, dan iklan secara besar-besaran. (c) Analisis Rantai Nilai, Menurut Hariadi (2003:78) menjelaskan bahwa dalam rantai nilai, manajemen harus berusaha mengidentifikasikan berbagai aktivitas yang menambah nilai bahan baku menjadi barang jadi yang siap dipakai oleh konsumen. Jika manajemen dapat memilah dengan teliti aktivitas-aktivitas tersebut, mana yang menambah rantai nilai dan mana yang tidak menambah rantai nilai, maka berikutnya akan dengan mudah diidentifikasi struktur biaya masing-masing aktivitas. Pada dasarnya, beasar kecil biaya akan dipengaruhi oleh salah satu dari dua faktor yaitu yang bersifat struktural dan bagaimana aktivitas dijalankan. Besar kecilnya biaya dipengaruhi oleh bagaimana aktivitas dilaksanakan menyangkut perbaikan terus-menerus proses produksi, sikap karyawan yang proaktif, kemampuan organisasi dalam menjaga kualitas proses dan output, lamanya waktu yang ditentukan untuk memasarkan produk baru, dan bagaimanan aktivitas dilaksanakan secara efisien dan efektif. Kemampuan perusahaan untuk menjalankn aktivitas yang benar dengan tepat akan dapat membantu manajemen dalam mengendalikan biaya. (d) Analisis Lingkungan Internal Perusahaan, analisis ini menganalisa situasi dan kondisi internal suatu perusahaan. Menurut Hitt et al.,(2001:109) menyatakan bahwa suatu perusahaan merupakan kumpulan sumber daya, kapasitas dan kompetensi inti yang heterogen dan dapat digunakan untuk menciptakan posisi pasar yang eksklusif. Yang dapat dianalisis pada lingkungan internal perusahaan antara lain : sumber daya, kapasitas, kopetensi inti, tidak ada produk pengganti.


7

Kinerja Menurut Mahsun (2006:25) kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan, program atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi. Istilah kinerja digunakan untuk menyebut prestasi atau tingkat keberhasilan individu maupun kelompok individu. Kinerja bisa diketahui hanya jika individu atau kelompok individu tersebut mempunyai kriteria keberhasilan yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau target-target tertentun yang hendak dicapai. Tanpa ada tujuan atau target, kinerja seseorang atau organisasi tidak mungkin dapat diketahui karena tidak ada tolak ukurnya. Pengukuran Kinerja Pengukuran Kinerja adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk informasi atas efesiensi pengguna sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa, kualitas barang dan jasa, hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan, dan efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan. Pengukuran kinerja digunakan untuk menilai prestasi manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya (Mahsun,2006:25). Tujuan Pengukuran Kinerja Untuk mengkomunikasikan strategi dengan lebih baik (top down and bottom up); Untuk mengkur kinerja finansial dan non finansial secara berimbang sehingga dapat ditelusur perkembangan pencapaian strategi; Untuk mengakomodasi pemehaman kepentingan menejer level menengah dan manajer bawah, serta memotivasi dan untuk mencapai goal coungruence; Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif yang rasional. Manfaat Pengukuran Kinerja Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk menilai kinerja manajemen; Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang ditetapkan; Untuk memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan membandingkannya dengan target kinerja serta melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki kinerja; Sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan hukuman secara objektif atas pencapaian yang diukur sesuai dengan sisten pengukuran kinerja yang telah disepakati; Sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam rangka memperbaiki kinerja organisasi; Membantu mengidentifikasikan apakah kepuasan pelanggan telah terpenuhi; Membantu memehami proses kegiatan instansi pemerintah; Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara objektif. Peranan Indikator Kinerja Untuk melakukan pengukuran kinerja, variabel kunci yang sudah teridentifikasi tersebut kemudian dikembangkan menjadi indikator kinerja untuk unit kerja yang bersangkutan. Untuk dapat diketahui tingkat pencapaian kinerja, indikator kinerja tersebut kemudian dibandingkan dengan target kinerja atau standart kinerja. Tahap terakhir adalah evaluasi kinerja yang hasilnya berupa feedback, reward, dan punishment kepada manajer pusat pertanggung jawaban.


8

METODE PENELITIAN Jenis Penelitian dan Gambaran dari Populasi (Objek) Penelitian Jenis penelitian yang digunakan oleh penulis adalah penelitian kualitataif. Menurut Moleong (2004:4) menjelaskan bahwa penelitian kualitatif merupakan salah satu prosedur penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa ucapan atau tulisan dan perilaku orang-orang yang diamati. Pendekatan kualitatif diharapakan mampu menghasilkan uraian yangg mendalam tentang ucapan, tulisan, dan atau perilaku yang dapat diamati dari suatu individu, kelompok, masyarakat, dan atau organisasi tertentu dalam suatu setting konteks tertentu yang dikaji dari sudut pandang yang utuh, komprehensif, dan holistik. Jenis penelitian yang dilakukan penulis pada PT. Baba Rafi Indonesia didasarkan pada kondisi nyata yang terjadi dalam perusahaan, khususnya pada keunggulan bersaing dan kinerja perusahaan yang berkaitan dengan teori-teori yang dipelajari penulis. Obyek penelitian yang diteliti adalah PT. Baba Rafi indonesia yang bergerak dalam perusahaan waralaba (Franchise) makanan siap saji yang selalu mempertahankan keunggulan dalam bersaing. Teknik Analisis Data Pertama, mengumpulkan semua data yang dibutuhkan dalam meneliti critical success factor pada PT. Baba Rafi Indonesia, dengan mengumpulkan informasi umum berupa profil perusahaan, visi dan misi perusahaan, struktur organisasi, kinerja manajemen perusahaan, dan informasi umum lainnya yang relevan terhadap penelitian. Kedua, menganalisis dan mengklasifikasikan data-data yang diperoleh. Dalam hal ini, hal-hal yang dilakukan oleh peneliti adalah : (a) Mengelompokan dan menganalisis datadata yang diperoleh mengenai sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan, dan nantinya penulis dapat mengidentifikasikan variabel-variabel apa saja yang menjadi kakuatan dan kelemahan perusahaan dengan analisis SWOT; (b) Mengidentifikasikan variabel-variabel eksternal perusahaan, dan mengklasifikasikan variabel-variabel tersebut menjadi variabel yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan dengan analisis SWOT; (c) Membuat matriks SWOT dan memasukkan kekuatan dan kelemahan, serta peluang dan ancaman yang sudah teridentifikasi tersebut; (d) Memberikan rekomendasi strategi kepada perusahaan yang diperoleh dari matrik SWOT; (e) Menganalisis critical success factor dan mengukur kinerja menggunakan indikator kinerja keuangan maupun non keuangan; (f) Memahami keunggulan para pesaing untuk menjalankan strategi perusahaan yangb kompetitif; (g) Menarik kesimpulan dan saran berdasarkan temuan.

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Perusahaan PT. Baba Rafi Indonesia merupakan perusahaan franchise makanan cepat saji yang menyajikan makanan khas Timur Tengah yaitu kebab, yang didirikan pada tanggal 30 Agustus 2006, lokasi perusahaan terletak didaerah Nginden Semolo Kota Surabaya. Tepatnya Head Office Surabaya di Ruko Manyar Garden Regency Kav.29-30, Jln. Nginden Semolo No 109 Surabaya dan Head Office Jakarta tepatnya di Jln. Cemara III no.5 Pangkalan Jati Pondok Labu, Jakarta Selatan. Disahkan di Jakarta oleh Departemen Hukum dan Hak


9

Asasi Manusia Republik Indonesia Nomor W10-D0579 HT.01-TH.2006 dengan NPWP No. 02.607.066.4-606.000. Sejarah PT.Baba Rafi Indonesia Barawal pada Mei 2003, Hendy Setiono mengunjungi ayahnya yang bekerja di Qatar, disana beliau melihat banyak pedagang kebab. Kerena penasaran beliau ingin mencoba makanan khas Timur Tengah tersebut, menurutnya makanan kebab disana enak sekali dan pada saat itu juga Hendy Setiono berfikir untuk menjual kebab di Indonesia, alasannya selain belum banyak usaha semacam itu di Indonesia selain itu terdapat banyak warga keturunan Timur Tengah yang menyebar di berbagai kota di Indonesia. Berhasil mengolah resep yang didapatkan dari Qatar dan mengolah menjadi rasa yang pas dengan lidah orang Indonesia, pada September 2003 Hendy Setiono menjalankan usaha pertama kali dengan menggunakan media gerobak. Baba Rafi diambil dari nama putra pertamanya Rafi Darmawan, sedangkan “Baba” adalah bapak, yang berarti bapaknya Rafi. Pada 30 Agustus 2006 PT.Baba Rafi sudah tercatat sebagai anggota Asosiasi Franchise Indonesia (AFI) dan telah diakui oleh DISPERINDAG (Dinas Perindustrian dan Perdagangan) sebagai Franchise yang sangat berpotensi dan sangat layak dikembangkan. Dalam kurun waktu 3-4 tahun Baba Rafi berhasil memiliki 136 outlets yang tersebar dibeberapa wilayah Indonesia. Gelar ASIA PASIFIC ENTERPRENEURSHIP AWARD 2008 diraih sebagai kategori Most Promising Entrepreneurship. Hingga saat ini PT. Baba Rafi Indonesia memiliki ± 1000 yang tersebar diseluruh penjuru Indonesia antara lain Aceh, Ambon, Bali, Balikpapan, Bekasi, Bengkulu, Bojonegoro, Bogor, Bontang, Bulungan, Bukit Tinggi, Cepu, Cilacap, Depok, Dumai, Gersik, Jawa Barat, Jakarta Utara, Jakarta Timur, Jakarta Selatan, Jakarta Pusat, Jambi, Jayapura, Jember, Jepara, Jombang, Karawang, Kediri, Klaten, Kudus, Lamongan, Lampung, Madiun, Magrtan, Makasar, Malang, Menado,Mataram, Medan, Mojokerto, Padang, Palangkaraya, Palembang, Pasuruan, Pekalongan, Pekanbaru, Pontianak, Ponorogo, Probolinggo, Salatiga, Samarinda, Semarang, Serang, Sidoarjo, Solo, Subang, Sukabumi, Surabaya, Tanjung Pinang, Tangerang, Tasik Malaya, Tegal, Tulung Agung, Yogyakarta. Bukan hanya sukses di Indonesia,PT. Baba Rafi Indonesia berhasil mengembangkan usahanya di Malaysia dan Philippina dengan secara resmi terdaftar sebagai anggota Malaysian Franchise Association (MFA) dan juga secara resmi terdaftar sebagai anggota Philipine Franchise Association (PFA). Visi dan Misi Perusahaan Visi, Menjadi perusahaan Franchise makanan cepat saji ala Timur Tengah terdepan di Indonesia dan Internasional. Misi, (1) Meningkatkan dan mengembangkan mutu dan pelayanan produk makanan cepat saji ala Timur Tengah; (2) Meningkatkan jumlah Franchise; (3) Meningkatkan kualitas kontrol (Control Quality) Franchise, pelayanan dan produk; (4) Meningkatkan Budaya Kerja memalui peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) dan menerapkan Good Corporate Governeance (GCG); (5) Meningkatkan corporate value dan corporate image. Struktur Organisasi PT. Baba Rafi Indonesia Struktur ogranisasi dalam setiap perusahaan berbeda, tergantung pada besarkecilnya bidang usaha yang dijalankan. Semakin besar suatu bidang usaha, semakin kompleks struktur organisasinya, begitu juga sebaliknya. Adapun truktur organisasi PT.Baba Rafi Indinesia adalah sebagai berikut :


10

PRESIDEN DIRECTOR Hendy Setiono

MARKETING DIRECTOR Nilam Sari

MARKETING MANAGER

MANAGING DIREKTOR Edy Santoso

FINANCE & ACCOUNTING MANAGER

GENERAL AFFAIRS MANAGER

OPERATIONAL MANAGER

CORPORATE MARKETING DEVELOPMENT DIVISION

AUDIT, FINANCE & ACCOUNTING DIVISION

GENERAL AFFAIRS DIVISION

OPERATIONAL DIVISION

Marketing Research & Development Management

Audit Finance & Accounting

Office Operational Side Business

Franchise Service

Masters

Human Resource Development

Warehouse Quality Control

Gambar 1 Struktur Organisasi PT. Baba Rafi Indonesia Sumber : Data Internal PT. Baba Rafi Indonesia Surabaya yang telah diolah

Sumber Daya Manusia PT. Baba Rafi Indonesia Suatu organisasi atau perusahaan dapat berkembang jika didukung dengan sumber daya manusia yang kompeten. PT. Baba Rafi Indonesia memiliki sumber daya manusia yang kompeten untuk mendukung kinerja perusahaan. Berikut ini adalah data sumber daya manusia PT. Baba Rafi Indonesia. Tabel 1 Data Sumber Daya Manusia PT. Baba Rafi Indonesia- Surabaya Pendidikan

SMU/SMK

Diploma (D-III)

Sarjana (S-1)

Master (S-2)

2011

20

5

12

1

2012

29

5

13

1

2013

42

5

15

1

Sumber : Data Internal PT. Baba Rafi Indonesia- Surabaya.

Dilihat dari tabel diatas, dapat dilihat bahwa terjadi peningkatan sumber daya manusia dari pertengahan tahun 2011-2013 dan peningkatan terjadi pada pendidikan tingkat SMU/SMK, ditingkat pendidikan ini karyawan menduduki jabatan sebagai produksi dan operasional. Peningkatan karyawan dari tahun 2011-2013 sekitar ± 10 karyawan setiap


11

tahunnya. Hal ini dikarenakan jumlah outlet mandiri tersebar luas dan penjualan yang semakin meningkat dari tahun 2010-2012, sehingga perusahaan memutuskan untuk menambah SDM. Untuk menunjang kinerja karyawan perlu ditunjang dengan pelatihan dan pendidikan yang diselenggarakan baik dari pihak intern meupun ekstern. Berikut ini data pendidikan dan pelatihan yang diikuti oleh karyawan PT.Baba Rafi Indonesia. Tabel 2 Pendidikan dan Pelatihan Karyawan Pendidikan / Pelatihan 1.

Engglish Class

Keterangan Pendidikan Bahasa Inggris diberikan kepada seluruh karyawan, terutama divisi Marketing.

2.

Baba Rafi Academy Modern

Food 3. On The Job Training

Pendidikan/pelatihan diberikan kepada seluruh

karyawan. Pelatihan seluruh karyawan dengan Magistra Utama

4. Academy Sales and Leader Ship

Pendidikan diberikan kepada marketing dan operator.

Sumber : Interview Guide

Pemasaran PT. Baba Rafi Indonesia Terjangkaunya daerah pemasaran yang luas merupakan harapan bagi setiap perusahaan dalam memasarkan produk atau jasanya, semakin luas area pemasaran menyebabkan produk atau jasa yang ditawarkan semakin dikenal masyarakat luas. Untuk memperluas area pemasaran, PT. Baba Rafi Indonesia melakukan beberapa bentuk promosi, dengan memanfaatkan beberapa media. berikut ini merupakan media promosi yang digunakan oleh PT. Baba Rafi Indonesia : (a) Media Elektronik, dalam melakukan publisitas PT. Baba Rafi memanfaatkan penghargaan yang diterima untuk mengundang para media massa seperti televisi dan radio kemudian mempublikasikan secara cuma-cuma; (b) Media Cetak, selain media elektronik PT. Baba Rafi Indonesia juga mempublikasikan lewat media cetak. Media cetak yang pernah mempublikasikan PT. Baba Rafi adalah Majalah Info Franchise; (c) Media Internet, seiring berkembangnya waktu, teknologi berkembang sangat pesat. Teknologi saat ini dimanfaatkan oleh beberapa perusahaan untuk melakukan periklanan atas barang dan jasa yang dimiliki. Perkembangan IT dalam masyarakat di Indonesia maupun di luar negeri membuat PT.Baba Rafi Indonesia memilih menggunakan media internet sebagai alat promosi yang bertujuan untuk memudahkan calon franchise mengakses berbagai informasi mengenai PT. Baba Rafi, mulai dari latar belakang perusahaan, reward yang didapat, informasi tentang franchise dan lainnya dapat diakses kapanpun dan dimana saja. Adapun alamat website PT. Baba Rafi Indonesia adalah www.babarafi.com; (d) Ring Back Tone, pada tahun 2010 PT. Baba Rafi mendapat tawaran untuk menjadikan theme song yang berjudul Kebab Turki ala Timur Tengah menjadi Ring Back Tone yang dapat diaktifkan pada provider XL, Telkomsel, Flexi, Axis, Esia dan 3. Dengan masa kerja sama dua tahun yakni dari 2010-2013 menjadikan aktivasi RBT ini menjadi media publikasi bagi PT.Baba Rafi Indonesia.


12

Pemasok (Suppliyer) PT. Baba Rafi Indonesia Pemasok merupakan perusahaan-perusahaan dan individu yang menyediakan sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan dan para pesaing untuk memproduksi barang dan jasa tertentu. PT. Baba Rafi Indonesia memilih beberapa pemasok untuk memenuhi kebutuhan perusahaannya. Terdapat dua jenis pemasok, yaitu produsen (pemasok pusat) yang menyediakan bahan baku utama seperti daging, tepung, packaging, seefood, saos; dan pedagang (distributor) yang menyediakan bahan baku tambahan seperti mayones, keju, sayur, rempah, perlengkapan outlet dan lain-lain. Pesaing PT. Baba Rafi Indonesia Pesaing merupakan perusahaan yang bergerak pada bidang usaha atau jenis usaha yang sama, yang mana perusahaan tersebut memiliki beberapa kemampuan atau sumber daya yang lebeih baik dibandingkan dengan kemampuan dan sumber daya perusahaan. Tabel berikut ini adalah daftar nama dan alamat pesaing pada PT.Baba Rafi Indonesia : Kebab King’s, Doner Kebab, Corner Kebab, Alibaba Kebab, Kebab Sulton. ANALISIS DAN PEMBAHASAN Analisis SWOT Critical success factors merupakan variabel yang ada dilingkunagn perusahaan, baik variabel dari dalam (internal), maupun variabel dari luar (eksternal) yang dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan untuk mencapai tujuannya. untuk menilai keberhasilan perusahaan maka dapat dibuat suatu analisis SWOT yang membahas kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki PT. Baba Rafi Indonesia yang berasal dari faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan tersebut yaitu sebagai berikut : (a) Analisis Faktor Internal PT. Baba Rafi Indonesia, Tujuan dilakukannya analisis faktor internal perusahaan adalah untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari perusahaan, serta memberikan dasar untuk mengenali evaluasi hubungan diantara bidang-bidang tersebut; (b) Analisis Faktor Eksternal PT.Baba Rafi Indonesia, Tujuan dari dilakukannya analisis faktor eksternal perusahaan adalah untuk mengembangkan daftar peluang yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan dan ancaman yang harus dihindari oleh perusahaan. Identifikasi Kekuatan Perusahaan (a) Produk, Keunggulan produk merupakan salah satu kekuatan yang berwujud, keunggulan produk yang dimiliki oleh PT. Baba Rafi Indonesia dibandingkan dengan kompetitor kebab lainnya adalah terletak pada cita rasa. Cita rasa yang lezat, unik dan khas dipengaruhi oleh kualitas bahan baku, untuk itu PT. Baba Rafi Indonesia selalu menjaga kualitas bahan baku guna mempertahankan cita rasa khas yang diciptakan PT. Baba Rafi Indonesia. Cita rasa yang unik dan khas dikarenakan PT. Baba Rafi Indonesia mengolah sendiri semua bahan untuk produknya. Keefisienan dan kehigenisan produk telah teruji oleh MUI dan telah memperoleh sertifikat “Halal”. Selain itu PT. Baba Rafi Indonesia menawarkan pilihan menu yang bervariasi, sehingga pelanggan tidak akan merasa bosan. (b) Pemasaran, Kegiatan pemasaran yang dilakukan oleh PT. Baba Rafi Indonesia mencakup semua kalangan. Dalam melakukan pemasarannya, PT. Baba Rafi Indonesia melakukan dua jenis promosi, yaitu antara lain sebagai berikut : (1) Promosi untuk konsumen, antara lain berupa : (a) Kartu “Kebabku”, PT. Baba Rafi mengeluarkan kartu ini


13

bertujuan utuk menarik perhatian konsumen agar tetap setia dengan produk Kebab Turki, dengan ketentuan setiap pembelian produk Kebab Turki maka akan mendapat 1 (satu) stamp, apabila mendapat 10 (sepuluh) stamp maka akan mendapat free produk Kebab Turki ; (b) Kemasan Produk ( pakaging), Desain pada kemasana (packaging) dari sebuah produk merupakan salah satu media pemasaran yang perlu diperhatikan, kesan pertama dari kemasan yang menentukan konsumen untuk menyukai produk tersebut. PT. Baba Rafi Indonesia memberikan kemasan desain yang dapat disesuakan dengan moment yang sedang booming atau banyak dibicarakan. (2) Promosi untuk Franchise, untuk menarik para calon franchise PT. Baba Rafi Indonesia memberikan discont pada calon franchise pada saat acara pameran berlangsung.

Gambar 2 Desain Kemasan Produk Sesuai Moment Sumber : Data Internal PT. Baba Rafi Indonesia

(c) Rewar, Penghargaan (rewards) yang didapat atas prestasi yang dimiliki perusahaan merupakan bukti kongkrit bahwa perusahaan tersebut merupakan perusahaan yang unggul. Bukti tersebut merupakan salah satu kekuatan perusahaan dalam bersaing dengan kompetitor lainnya. Adapun penghargaan (rewards) yang didaptkan oleh PT. Baba Rafi Indonesia antara lain sebagai berikut : Winner of ERNST & YOUNG Entrepreneur Of The Year – “Special Award Entrepreneurial Spirit 2009” –ERNST&YOUNG; “The Best Franchise to Invest 2009” – SWA Magazine; 1st Winner of “Indonesia Young Franchise Entrepreneur Award” – Majalah Info Franchise 2009; Winner of “TOP 30 Best ASEAN Franchise” – Majalah Info Franchise 2008; Winner of “The Best Marketing – Indonesia Franchisor Of The Year 2009” – Majalah Info Franchise; Winner of “Asia Pasific Entrepreneurship Awards 2009” - Outstanding Category Enterprise Asia Malaysia; Winner of “Asia Pasific Entrepreneurship Awards 2008” - Most Promising Category - Enterprise Asia Malaysia; Indonesia Ambassador for “Asian Young Leaders Climate Forum” - British Council 2008; Winner of “Annual Award of the Most Favorite Leadership 2008” - The Leadership Award 2008; “TOP 10 Indonesia Franchisor of The Year 2008” – Majalah Info Franchise; “Indonesia Franchisor of The Year 2008” - Majalah Info Franchise; “The Most Promising Entrepreneur of the Year” - Asia Pasific Entrepreneurship Awards 2008; “1st Winner “Wirausaha Muda Mandiri 2007” Post Graduate and Alumny Category - Bank Mandiri; “Jawara Enterpreneur 2007” - Majalah KONTAN; Best Franchise 2007 in Lokal Food & Beverages Category - Pengusaha Magazine; Inspirator “Sound of Change” - A Mild Live Soundrenaline 2007; Best Achievement Young Entrepreneur Award 2007 - Bisnis Indonesia; “Asian Young Entrepreneur Best Under 25 Years” - Business Week Asia Magazine 2007; 10 People of the Year - 2006 , TEMPO magazine (Special Edition); “Enterprise 50” The Hottest Entrepreneur in 2006, SWA Magazine;


14

“The Indonesian Small and Medium Business Entrepreneur Award” (ISMBEA) in 2006, dari Menteri Koperasi dan UKM. (d) Sumber Daya Manusia, Sumber daya manusia yang kompeten merupakan suatu hal yang diutamakan bagi PT. Baba Rafi Indonesia, karena SDM tenaga kerja yang menjalankan manajemen perusahaan, dan manajemen merupakan pondasi bagi perusahaan. (e) Sarana dan Prasarana untuk Karyawan, sarana dan prasarana (fasilitas) merupakan salah satu penunjang keberhasilan suatu perusahaaan. Jika fasilitas yang diberikan kepada karyawan memadai, maka akan memudahkan karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Sarana dan prasarana yang diberikan PT. Baba Rafi Indonesia kepada karyawannya sangat memadai, baik dari teknologi, ruang kerja dan fasilitas lain semua memadai. (f) Posisi perusahaan Diantara Para Pesaing, posisi perusahaan yang dimaksud disini adalah rangking / posisi / tingkat perusahaan dibandingkan dengan perusahaan pesaing. dengan ini penulis menemukan bahwa dari hasil riset Top Of Mind (TOM) merek posisi perusahaan PT. Baba Rafi Indonesia terletak ditingkat/rangking pertama dari para pesaingnya. Hal ini dapat dibuktikan dengan brosur dari pesaing yang menyatakan bahwa Kebab Turki Baba Rafi (KTBR) menduduki posisi pertama franchise kebab yang terbesar di Indonesia. Hal ini membuat para calon franchise semakin yakin akan keunggulan dari PT. Baba Rafi Indonesia. Tabel 3 Hasil Riset Top of Mind (TOM) Merek Bisnis Kebab Merk

TOM Brand

Kebab Turki Baba Rafi

88,20 %

Kebab King’s

6,50 %

Doner Kebab

3,90 %

Ali Baba Kebab

0,70 %

Corner Kebab

0,70 %

Sumber : Brosur Kebab Turki & Kebab King’s

(g) Perolehan Persediaan Barang yang Ekonomis, Untuk pembelian bahan baku PT. Baba Rafi Indonesi membeli atau melakukan pesanan secara langsung untuk memenuhi persedian bahan bakunya kepada pemasok. Dalam hal ini PT. Baba Rafi Indonesia mamilih pemasok pusat atau distributor pusat (manufaktur) sebagai pemasok persediaan perusahaan, seperti PT. Indofood Sukses Makmur Tbk, PT. Mandala Cahaya Sentosa, PT. Hardiyang, PT. KEMFOOD Tbk dan lain-lain. Dengan bekerja sama dengan distributor pusat tersebut diatas perusahaan mendapatkan harga yang sangat murah dan bahan baku yang berkualitas, sehingga PT.Baba Rafi dapat bersaing dengan kompetitor lainnya. (h) Go International, Tidak hanya tersebar di seluruh Indonesaia dari Aceh hingga PT. Baba Rafi Indonesia juga melebarkan sayapnya hingga ke luar negri. Sampai saat ini negara yang dipilih PT. Baba Rafi Indonesia masih negara tetangga Indonesia yaitu Malaysia dan Filipina, dan rencana ke depan PT. Baba Rafi Indonesia akan masuk ke ASEAN dan Australia. Hal ini dikarenakan dinegara-negara tersebut tersebar luas masyarakat timur tengah yang berdomisili disana.


15

Identifikasi Kelemahan Perusahaan (a) Mutu Pelayanan, dalam usaha franchise setiap bulannya perusahaan melakukan kontrol, baik yang berkaitan dengan keuangan maupun non-keuangan yang bersangkutan dengan perkembangan para franchisee. Walaupun setiap bulannya dilakukan kontrol, tetapi tidak semua franchisee dikontrol secara langsung oleh perusahaan, hal ini dikarenakan head office PT. Baba Rafi Indinesia hanya dua tempat saja yaitu Surabaya dan Jakarta. Quality control secara langsung dilakukan hanya pada franchise yang daerahnya terjangkau atau dekat dengan head office pusat saja, sedangkan franchise yang tidak terjangkau quality control dilakukan hanya via phone saja. (b) Promosi Daerah, untuk beberapa waktu tertentu PT. Baba Rafi Indonesia membuat program promosi di daerah-daerah tertentu, seperti Jakarta, Surabaya yang menjadi pertanyaan “Kenapa promosi hanya dilakukan pada daerah tertentu saja, kenapa tidak seluruh daerah ?”. hal ini PT. Baba Rafi mempunyai alasan tersendiri kenapa promosi diadakan pada daerah tertentu saja, itu biasanya pada bulan-bulan tertentu para pemasok memberikan promo untuk bahan baku sehingga, guna menarik pelanggan PT. Baba Rafi memberikan promosi seperti diskon harga, free produk “buy one get one free” kepada franchise pada bulan tertentu tersebut pada daerah yang disekitar perusahaan pemasok yang memberikan promosi pada PT. Baba Rafi Indonesia, sehingga tidak berlaku pada daerah diluar daerah sekitar perusahaan pemasok. Hal ini dikarenakan dibutuhkan biaya tabahan seperti biaya transpor, sehingga mengakibatkan harga, jatuhnya sama besar dengan harga normal. Identifikasi Peluang Perusahaan (a) Teknologi, perkembangan teknologi semakin pesat, untuk itu PT.Baba Rafi tidak segan-segan memfaatkan perkembangan teknologi tersebut. Banyaknya teknologi informasi dan komunikasi yang berkembang membuat PT. Baba Rafi Indonesia untuk memeperkenalkan prestasi dan produknya kepada seluruh masyarakat Indonesia bahkan seluruh dunia. Selain internet, media cetak, media elektronik (TV dan Radio), PT.Baba Rafi juga membuat situs jejaring sosisal untuk mempromosikan produknya. Situs jejaring sosial tersebut adalah twiter, dan facebook. Untuk konsumen yang menggunakan facebook informasi mengenai PT. Baba Rafi dapat dilihat pada facebook group “Kebab Turki Baba Rafi” sedangkan bagi yang pemilik akun twitter dapat mengetahui publikasi PT. Baba Rafi dengan memfollow @KebabBabaRafi, melalui akun sosial media tersebut, konsumen akan mendapat informasi terbaru melalui aktivitas dari PT. Baba Rafi Indonesia. (b) Inovasi Produk, Setelah sukses dengan produk Kebab Turki Baba Rafi yang ditawarkan, PT. Baba Rafi Indonesia selalu berusaha menciptakan inovasi produk baru yang dapat diterima oleh masyarakat. Hal ini terbukti dengan terciptanya produk franchise selain Kebab Turki Baba Rafi yaitu PIRAMIZZA (Piramida Zahira), Nasi Goreng Kebab Baba Rafi, Ayam Panggang Masmono, Bebek Garang dan Kripik Baba. (c) Kekuatan Tawar - menawar Pemasok, kekuatan tawar menawar pemasok dapat dikatakan cukup rendah, karena jumlah dari distributor tersebut sangat banyak, baik dari ditributor pusat maupun distributor resmi (distributor dibawah distributor pusat). Sehingga peluang perusahaan untuk berpindah ke distributor satu ke distributor yang lain sangat memungkinkan. (d) Akses Terhadap Saluran Distribusi, Banyaknya pendatang baru yang masuk dengan jenis usaha yang sama, tidak memberikan pengaruh yang signifikan bagi PT. Baba


16

Rafi Indonesia. Hal ini dapat, pendatang baru yang masuk relatif kurang memiliki akses dan pemahaman yang mendalam terhadap saluran distribusi untuk memasarkan produk mereka. Kebanyakan dari pendatang baru tersebut, hanya membuka usaha sejenis, tanpa menghiraukan persaingan yang telah ada. (e) Kantor Cabang, dengan pemasaran yang sangat luas, guna memperlancar proses ditribusi, pengadaan barang dan bahan baku, serta meminimalisasi biaya transportasi, dan fasilitas lainnya. Maka PT. Baba Rafi Indonesia harus memanfaatkan peluang untuk membangun kantor cabang di daerah yang memiliki banyak franchise. Selain itu perusahaan bisa lebih mudah melakukan quality control secara rutin sehingga akan lebih efisien, efektif dan ekonomis. Identifikasi Ancaman Perusahaan (a) Kekuatan Tawar-menawar Pembeli, banyaknya para pesaing yang bergerak dibidang dan produk yang sejenis dan memberikan fasilaitas yang tidak jauh berbeda dengan Kebab Turki Baba Rafi, maka mengakibatkan kuatnya tawar-menawar yang dilakukan oleh para calon franchise untuk memilih kompetitor kebab mana yang akan diajak kerja sama. Jika PT. Baba Rafi Indonesia tidak dapat memberikan penawaran yang bagus, maka dikawatirkan calon franchise akan dengan mudah berpindah pada kompetitor lainnya. (b) Perubahan Selera Konsumen, perubahan selera konsumen disini dikarenakan adanya kecurangan yang dilakukan oleh para franchisee. Kecurangan tersebut adalah banyak para franchisee yang ketahuan melakukan pembelian bahan baku utama dari luar (bukan dari PT. Baba Rafi Indonesia). Pemicu adanya kecurangan ini adalah apabila membeli bahan baku sendiri dari luar harganya lebih murah, dan mereka menggunakan nama Kebab Turki untuk mendapatkan keuntungan yang banyak. Kecurangan-kecurangan yang dilakukan para franchisee ini sangat mempengaruhi beberapa hal yaitu: merubah cita rasa khas yang dimiliki oleh Kebab Turki yang mengakibatkan penjualan jadi menurun, membuat image PT. Baba Rafi jadi jelek, selain itu hal paling penting adalah mengakibatkan para customer berpindah selera pada produk lain. Hal ini merupakan ancaman berat bagi perusahaan, karena menyalahgunakan nama dan kepercayaan perusahaan. (c) Produk Subtitusi (Pengganti), banyaknya franchise yang bermunculan khususnya dibidang makanan yang memepunyai jenis yang sama, yang berbahan dasar daging, seperti pizza, burger, hotdog dan lainnya. Maka, hal tersebut merupakan suatu ancaman bagi PT. Baba Rafi Indonesia dalam menarik calon franchise untuk bergabung dengan PT. Baba Rafi Indonesia. Setelah selesain mengidentifikasi critical success factor yang menjelaskan adanya kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki oleh perusahaan, maka selanjutnya kita bisa membuat Matriks SWOT untuk membuat strategi-strategi apa yang digunakan untuk mempertahankan keunggulan bersaing PT.Baba Rafi Indonesia. Matrik SWOT Menurut Jalil (2011) menyatakan bahwa tujuan utama dibuatnya matrik SWOT ini adalah bukan untuk memilih atau menetapkan strategi mana yang terbaik, melainkan untuk menghasilkan suatu strategi alternatif yang pantas atau layak untuk dilakukan. Oleh karena itu, tidak semua strategi alternatif yang dikembangkan dalam matrik SWOT ini akan dipiliholeh perusahaan untuk diimplementasikan dalam kegiatan operasional usahanya.


17

Pada tabel berikut ini penelitian mencoba untuk membuat matrik SWOT untuk menghasilkan suatu strategi bersaing yang layak bagi PT. Baba Rafi Indonesia. Strategi Perusahaan yang Direkomendasikan Dari hasil analisis SWOT yang telah dilihat diatas, dapat diketahui bahwa kekuatan yang dimiliki oleh PT. Baba Rafi Indonesia lebih besar jika dibandingkan kelemahan yang dimiliki. Sedangkan peluang yang dapat dicapai oleh perusahaan lebih banyak dari pada ancaman yang harus dihindari oleh perusahaan. Adapun beberapa strategi yang dapat direkomendasikan adalah sebagai berikut : (a) Strategi SO (Strength-Opportunity), digunakan untuk mengembangkan kekuatan yang dimiliki perusahaan dengan memanfaatkan berbagai peluang yang ada dalam lingkungan perusahaan. Adapun strategi SO yang direkomendasikan antara lain : (1) Dengan kekuatan yang dimiliki PT. Baba Rafi Indonesia seperti produk, pemasaran yang luas, reward yang diperoleh, dan posisi pertama yang didapat dari hasil riset Top Of Mind, PT. Baba Rafi Indonesia berpeluang untuk memanfaatkan perkembangan teknologi dari segi manapun, baik teknologi informasi, teknologi komunikasi, internet dan sebagainya yang dapat menyalurkan prestasi, penawaran produk, dan semua hal yang dimiliki PT. Baba Rafi Indonesia. Dengan hal tersebut maka PT. Baba Rafi Indonesia berusaha memberikan yang terbaik, baik dari segi pelayanan, mutu, tenaga kerja, dan produk yang berkualitas; (2) Dengan mendapatkan posisi pertama dari para kompetitor lainnya, maka kekuatan tawarmenawar pemasok rendah, sehingga peluang bagi PT. Baba Rafi Indonesia untuk mendapatkan harga bahan baku rendah dengan kualitas terbaik, sehingga biaya yang dikeluarkan lebih ekonomis. (b) Strategi WO (Weakness-Opportunity), digunakan untuk mengatasi kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan dengan memanfaatkan peluang yang ada dalam lingkungan perusahaan. Adapun Strategi WO yang direkomendasikan antara lain : (1) Memperbaiki mutu pelayanan yang termasuk quality control secara rutin dengan memanfaatkan teknologi yang berkembang. Dengan teknologi tersebut kemungkinan bisa melakukan control secara online. Hal tersebut juga sedikit membantu perusahaan, walaupun masih kurang efisien; (2) Selain memanfaatkan teknologi berkembang, untuk mempermudah melakukan control, meperbanyak/menambah kantor cabang didaerah yang memiliki franchise terbanyak juga sangat membantu perusahan dalam segala hal, yaitu quality control yang lebih efisien, mempermudah penyaluran distribusi bahan baku, barang, dan lainnya. (c) Strategi ST (Strength-Threat), digunakan untuk mengembangkan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan guna menghindari ancaman yang timbul dalam lingkungan perusahaan. Adapun strategi yang direkomendasikan antara lain : (1) Banyaknya para pesaing dengan barang yang sejenis yang memicu para konsumen untuk memiliki kekuatan tawar-menawar yang rendah dan adanya perubahan selera konsumen, membuat perusahaan meningkatkan pemasarannya dengan menawarkan berbagai promosi yang menarik, dan menggunakan berbagai media, sehingga dapat menarik minat konsumen; (2) Perubahan selera konsumen tidak hanya diakibatkan dari banyaknya para pesaing dengan produk sejenis, tetapi pada fakta yang ada, perubahan selera konsumen juga dipicu adanya kecurangan para franchise yang melakukan kecurangan dengan membeli bahan baku dari luar perusahaan hal ini mengakibatkan cita rasa yang dihasilkan berbeda dengan yang dimiliki PT. Baba Rafi Indonesia. Hal tersebut merupakan ancaman yang harus dihindari. Dengan sumber daya manusia yang kompeten dan manajemen yang kuat, perusahaan


18

mampu mengatasi masalah-masalah yang timbul dengan memberikan sanksi yang sesuai dengan MOU yang telah disepakati antara pihak franchise dengan pihak perusahaan. (d) Strategi WT (Weakness-Threat), digunakan untuk meminimalkan kelemahan yang dimiliki perusahaan serta menghindari ancaman yang ada dalam lingkungan perusahaan untuk melindungi posisi perusahaan diantara para pesaing. Adapun strategi yang direkomendasikan yaitu : Kelemahan yang dimiliki perusahaan adalah quality control yang kurang maksimal, hal ini dikarenakan tidak memungkinkannya perusahaan melakukan quality control secara rutin, karena jangkauan daerah franchise yang menyebar luas diseluruh Indonesia. Hal ini mengakibatkan kemungkinan terjadinya kecurangan yang dilakukan para franchise sangat tinggi. Pernyataan tersebut merupakan kelemahan dan ancaman yang dimiliki perusahaan. Untuk menghindari hal tersebut perusahaan diharapkan dapat memperluas/menambah area perusahaan (kantor cabang) di daerah-daerah yang memiliki franchise terbanyak, guna mempermudah melakukan control secara rutin dan meminimalkan adanya kecurangan yang dilakukan para franchise, selain itu dapat mempermudah saluran distribusi. Critical Success Factor untuk Mengukur Kinerja PT. Baba Rafi Indonesia Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan, program atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi. Kinerja digunakan untuk menyebut prestasi atau tingkat keberhasilan individu maupun kelompok individu. Kinerja bisa diketahui hanya jika individu atau kelompok individu tersebut mempunyai kriteria keberhasilan yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau target-target tertentun yang hendak dicapai. Begitu juga dengan PT. Baba Rafi Indonesia yang dapat diukur kinerjanya atas keberhasilan yang telah dicapai sesuai dengan tujuan, visi dan misi perusahaan yaitu : “Mendirikan usaha waralaba dengan menjadi perusahaan franchise makanan cepat saji ala Timur Tengah terdepan di Indonesia dan Internasional”. Hal ini terbukti dengan tercapainya keberhasilan yang dicapai PT. Baba Rafi Indonesia hingga saat ini. Menjadi perusahaan franchise Kebab nomer 1 (satu) di Indonesia dengan ± 1000 outlet yang tersebar diseluruh penjuru Indonesia, selain itu Kebab Turki Baba Rafi juga tersebar di Malaysia dan Filipina. Untuk kedepannya PT. Baba Rafi Indonesia akan melebarkan area pemasarannya hingga ke negara ASEAN dan Australia. Ini membuktikan bahwa kinerja perusahaan sangat baik, hal ini didukung dengan adanya produk yang berkualitas, manajemen dan sumber daya yang baik

SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Simpulan dari hasil penelitian ini dapat dikemukakan sebagai berikut : (1) Faktorfaktor kritis (critical success factor) sebagai penunjang keberhasilan dalam keunggulan bersaing yang dimiliki PT. Baba Rafi Indonesia sangat banyak, yaitu produk yang berkualitas dan memiliki cita rasa yang khas, sumber daya yang berkompeten yang diberikan standart pelayanan yang profesional sesuai dengan fokus utama perusahaan yaitu “CHARMS” (singkatan dari Cleanliness (Kebersihan), Hospitality (Keramah-tamahan), Accuracy of order (Ketepatan Pelayana), Reasonable Price (Haraga yang layak), Marvelous taste (Rasa yang luar biasa) dan Speed serving (Kecepatan pelayanan)), perusahaan sudah go


19

international tidak hanya tersebar di seluruh Indonesia tetapi juga sudah merambah negara tetangga yaitu Malaysia dan Filipina, mendapatkan banyak reward atas prestasi yang dimiliki perusahaan, posisi pertama diantara para pesaing dalam usaha sejenis yang terbukti dengan adanya hasil riset dari TOM (Top Of Mind), promosi yang dilakukan dengan menggunakan berbagai media, hal tersebut merupakan kekuatan perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing; (2) Luasnya area pemasaran tidak didukung adanya kantor cabang diberbagai daerah yang memiliki franchise banyak, hal ini merupakan kelemahan yang dimiliki oleh PT. Baba Rafi Indonesia; (3) Untuk mempertahankankan keunggulan bersaing PT. Baba Rafi Indonesia memanfaatkan berbagai peluang yang ada yaitu dengan memanfaatkan perkembangan teknologi, Inovasi produk dengan menciptakan produk baru yang unik dan disukai konsumen, memanfaatkan kekuatan tawar-menawar pemasok untuk memperoleh harga bahan baku yang ekonomis,dan saluran distribusi; (4) Sedangkan ancaman bagi PT. Baba Rafi Indonesia adalah banyaknya usaha sejenis dan produk subtantif yang bermunculan dengan menawarkan keuntungan yang bervariatif. Saran Berdasarkan simpulan diatas, untuk memenangkan persaingan, maka penulis memberikan saran : (1) Dalam upaya meningkatkan kinerja perusahaan PT. Baba Rafi Indonesia harus dapat mengoptimalkan faktor-faktor yang menjadi keunggulan perusahaan agar dapat mempertahankan keunggulan bersaing. Tentunya didukung dengan manajemen perusahaan yang baik; (2) Untuk mempermudah saluran distribusi, memperluas area pemasaran dan memudahkan perusahaan melakukan kontrol (quality control) maka sebaiknya PT. Baba Rafi Indonesia membuka kantor cabang didaerah yang memiliki franchise terbanyak; (3) Dalam membuat program promosi penjualan, diharapkan PT. Baba Rafi Indonesia tidak memetak-metakkan wilayah tertentu saja, tetapi juga ke seluruh wilayah dimana terdapat outlet Kebab Turki Baba Rafi. DAFTAR PUSTAKA Bloche, E, J., K. H. Chen., G. Cokins., dan T. W. Lin. 2007. Cost Management. 3rd ed. Mc. Graw Hill. Los Angeles. Hariadi, B. 2003. Strategi Manajemen. Edisi Pertama. Bayu Media Publishing. Malang. Hitt, M, A., R. D. Ireland., R. E. Hoskisson. 2002. Strategic Management: Competitiveness and Globalization with Info Trac College Edution. 1rd ed. Mc. Graw Hill. Los Angeles. Jalil, A. 2011. Identifikasi Critical Success factors Sebagai Alat Strategi untuk Meningkatkan Kinerja pada RS. Siloam Surabaya. STIESIA. Surabaya. Mahsun, M. 2006. Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Edisi Pertama. Cetakan Pertama. BPFE. Yogyakarta. Mardiasmo. 2004. Akuntansi Sektor Publik. Penerbit Andi. Yogyakarta. Moleong, L. J. 2004. Metodologi Penelitian Kualitatif. Cetakan 20 (Edisi Revisi). PT. Remaja Rosdakarya Offset. Bandung. Porter, M. E. dan A. Maulana. 2003. Implementasi Manajemen Stratejik : Kebijakan dan Proses. Asmara Books. Yogyakarta. Suwarsono, M. 2008. Manajemen Strategik : Konsep dan Kasus. Edisi Keempat (Cetakan Pertama). UPP STM YKPN. Yogyakarta.

ANALISIS CRITICAL SUCCESS FACTOR PADA PT. BABA RAFI INDONESIA

Recommend Documents