Ambidexteriteit Uitblinken in exploratie en exploitatie

Vakgroep Strategisch Management en Ondernemerschap

Ambidexteriteit Uitblinken in exploratie en exploitatie

Dr. Tom Mom © [email protected] 4 maart 2014, Alumni Hogeschool Rotterdam

Dr. Tom Mom [email protected]

Agenda Introductie • Traditioneel strategie-denken & uitdagingen • Wat is ambidexteriteit en waarom? Leiderschap

Netwerken & Leren

Op naar de ambidextere organisatie

Mensen

Organisatieontwerp

Zes concrete lessen rondom deze thema’s

2


“Traditionele” strategiemodellen

Het doel van strategie is:

Overleven en succes van de organisatie bewerkstelligen

Hoofdvragen Porter Kies Industrie

Kies Strategische Positie Kies bron concurrentievoordeel

Macht Leveranciers

Concurrentie bestaande spelers Dreiging Substituten

3

Macht Afnemers

Kies reikwijdte concurreren

Dreiging Toetreders

Kostenleiderschap:

Productleiderschap:

“zelfde” producten aanbieden maar laagste kosten hebben

unieke producten aanbieden voor premium prijs

Focus Gehele industrie of enkel segment


“Traditionele” strategiemodellen

Hoofdvragen Treacy & Wiersema Ken je markt

Maat oplossing

4

Kies Strategische Positie

Laagste prijs

Kostenleiderschap

Behoefte klanten

Waardecreatie strategie “State-ofthe-art” product

Serviceleiderschap

Productleiderschap


“Traditionele” strategiemodellen & uitdagingen Baseer je strategie op een blijvend concurrentievoordeel….. • door één slimme leiderschap-positie te kiezen….. • …. gebaseerd op lange termijn analyses van: • markt (segment) aantrekkelijkheid, en • wat de markt wil en de organisatie goed kan Percentage variatie in ROA van bedrijven verklaard door Industrie

Eenduidige

effecten

positionering

Schmalensee (1985)

23.6%

50,8%

McGahan & Porter (1997)

18.7%

36.0%

8.1%

14.8%

Hawawini et al. (2003)

5


“Traditionele” strategiemodellen & uitdagingen Baseer je strategie op een blijvend concurrentievoordeel….. • door één slimme leiderschap-positie te kiezen….. • …. gebaseerd op lange termijn analyses van: • markt (segment) aantrekkelijkheid, en • wat de markt wil en de organisatie goed kan Oorzaken • Toenemende mate van concurrentiedruk en veranderingen (snel, hevig, en vaak onvoorspelbaar) in nagenoeg alle sectoren • Voortdurende con- en divergentie van sectoren • Klant wil liefst “alles”

6


Een premium voor “Exploratie” Bij toenemende mate van veranderingen, onzekerheid, en concurrentie verhogen succesvolle bedrijven hun mate van “exploratie”* Leren • Het creëren van nieuwe kennis en vaardigheden (experimenteren, proberen, ontdekken, leren van fouten) • “Afleren” Innoveren • Nieuwe producten/ diensten/ business models ontwikkelen • Voor bestaande en nieuwe markten Strategische vernieuwing • Vergroot het aantal strategische opties door autonome strategische initiatieven die buiten de scope van de huidige strategie vallen (nieuwe kansen zoeken, risico nemen, lange-termijn visie) 7

* Bijvoorbeeld: Brown & Eisenhardt (1997); Jansen et al. (2006); O’Reilly & Tushman (2011); Reeves & Deimler, (2011); Tushman & Romanelli (1985)


Wat moet een bedrijf doen tijdens economische neergang?* Onderzoeksaanpak Nederlands beursgenoteerde bedrijven: AEX & Midkap (AMX); N = 50

2001: ‘cooling down’ economie: 4 kwartalen neergaande groei richting 0% in het vierde kwartaal Vaststellen voor elk bedrijf het aantal exploratie en exploitatie activiteiten 2001 middels Financiële Dagblad of 2001 Objectieve performance 2001-2006 periode Controlle voor performance in verleden (2000)

8

Mom et al. (2011)


Wat moet een bedrijf doen tijdens economische neergang?

Meest voorkomend: Kostenreductie/ efficiency-gedreven reducties AKZO NOBEL VERKOOPT DOCHTER PRINTING INKS (FD 16-11-2001) AHOLD VERKOOPT WIJN EN THEEPRODUCTIE MARVELO (FD 7-4-2001)

ABN AMRO REDUCEERT PERSONEEL MET 8000 (FD 23-1-2001) ASML-DOCHTER SCHRAPT 400 BANEN NA TEGENVALLER (FD 16-5-2001)

SCHUITEMA STAAKT PROEF WINKELS BIJ BP-BENZINESTATIONS (FD 10-1-2001) ABN AMRO STOPT MET MONEY PLANET (FD 17-3-2001)

9

Mom et al. (2011)



Vasthouden van exploratie, bijvoorbeeld AKZO NOBEL INVESTEERT EURO 35 MLN IN UITBREIDING AZIE (FD 13-10-2001) PHILIPS INVESTEERT $ 1 MRD IN CHINA (FD 04-04-01)

ALBERT HEIJN BIEDT KLANTEN SPAARREKENING (FD 10-1-2001) HEINEKEN STAPT IN NON-FOOD (FD 13-06-01) DSM BREIDT UIT IN BIOFARMACEUTICA (FD 10-5-2001) AHOLD INVESTEERT IN VERNIEUWING WINKELS (FD 10-4-2001)

10

Mom et al. (2011)



Beurswaarde geïndexeerd voor 2000

Verander balans: meer kostenreductie/ efficiency gedreven reducties ‘Vasthouden’ balans: vasthouden exploratie investeringen

11

Mom et al. (2011)



 Tijdens de crisis: de beurs beloont exploitatie en divesteren, maar straft exploratieve investeringen af  Na de crisis: gedane exploratieve investeringen blijken bepalend voor de beurswaarde (performance) ‘Goede’ bedrijven  Reageren gebalanceerd tijdens crisis door exploratie investeringen niet te reduceren: zo leggen ze de grondslag voor later succes  Dit geldt niet alleen tijdens een crisis of voor grote MNC

12

Mom et al. (2011)


Ambidextere Organisatie Bij toenemende concurrentie en veranderingen, is de hoofduitdaging ambidexter te worden*

Exploratie

Uitblinken in radicaal innoveren en vernieuwen….

13

Exploitatie

…. zonder concessies te doen t.a.v. productiviteit, bestaande business, voortdurend-verbeteren

* Bijvoorbeeld: Gibson & Birkinshaw (2004); He & Wong (2004); Jansen et al. (2006); Mom et al. (2013); O’Reilly & Tushman (2004)


Ambidextere Organisatie

Markt / klant dimensie

Betreed (of creëer) nieuwe

Bedien aanpalende

Bedien bestaande

Gebruik bestaande

Incrementele veranderingen

Product / technologie dimensie 14

Radicale vernieuwing


Ambidextere Organisatie – Juiste Balans? Gemiddelde high-performers: gevestigde technologie-gedreven “MKB”

Markt / klant dimensie

Betreed (of creëer) nieuwe

10% 15%

Bedien aanpalende

Bedien bestaande

20% 40%

45% 70%

Gebruik bestaande Nagji & Tuff, 2012) 15

Incrementele veranderingen

Product / technologie dimensie

Radicale vernieuwing


Moeilijkheid: De vaardigheids-val (We

“Exploitation”)

Bedrijven lopen het risico in de “competency trap”* te vallen als concurrentie en veranderingen toenemen • Zelf als veranderingen en concurrentie toenemen is er de sterke neiging om het commitment t.a.v. de bestaande producten/ vaardigheden/ posities te verstevigen want dat levert op de korte termijn zekerheid op • Hierdoor wordt het na verloop van tijd steeds moeilijker (en pijnlijker) om effectief te vernieuwen, waardoor het commitment t.a.v. bestaande producten/ vaardigheden/ posities nog meer vergroot wordt

16

* Leonard-Barton (1992)


Moeilijkheid: De vaardigheids-val (We

“Exploitation”)

Exploratie en exploitatie concurreren om schaarse middelen (inclusief management aandacht), ….

….. terwijl hun opbrengsten verschillend zijn: • Korte termijn • Zeker • Dichtbij 17

• Lange termijn • Onzeker • Verder weg


Hoe kunnen we het ambidextere vermogen van organisaties verhogen?

Enkele “lessen” Exploratie

18

Exploitatie


1. Rijke horizontale interne netwerken Ambidextere organisaties hebben rijke horizontale netwerken van mensen die door interne organisatiegrenzen heen snijden Het netwerk vult de formele organisatiestructuur aan…. • Een organogram geeft de scheiding van werk weer, en de verticale relaties

…. door het faciliteren van organisatie-brede samenwerking, kennis uitwisselen, en leren. Bijvoorbeeld: • Uitwisselen van best practices of markt-kennis • Ontwikkelen nieuwe business door nieuwe kennis combinaties • Kennis die van buiten is geabsorbeerd door de organisatie te verspreiden 19


1. Rijke horizontale interne netwerken Hoe zulke netwerken te ontwikkelen? Enkele formele maatregelen  Verbanden leggen tussen afdelingen, bijvoorbeeld door integratie-afdeling, “liaison personnel”, (tijdelijke) cross-unit teams  Beloon kennisdelen en “organizational citizenship behavior” Gecombineerd met enkele maatregelen die indirect stimuleren  Een systeem dat mensen rouleert tussen functies en afdelingen (tenure in een functie: minder exploratie en ambidexteriteit)  Integratie van afdelingshoofden o Groepsbeloning o Gedeelde visie en strategische doelen

20

En voorkom “te veel” van….  Concurrentie tussen afdelingen o Bijv. het toewijzen van middelen aan afdelingen niet op basis van onafhankelijk portfolio management, maar ook op basis van gedeelde kansen en competentie-ontwikkeling  Regulering van relaties tussen afdelingen, zoals internal transfer-pricing


2. Rijke dubbelzijdige interacties langs de verticale ladder Traditionele (exploitatie) rollen en interacties

Senior

Midden

Operationeel Floyd & Lane, 2000) 21

Richting aangeven

Implementeren

Conformeren

• Zet de strategie uit en bepaalt welke kennis/ vaardigheden daarvoor nodig zijn

• Implementeer de benodigde structuren, systemen, mensen om de gekozen strategie te realiseren • Verwerven van additionele middelen alleen voor verbeteren bestaande posities en producten. Anders toestemming vragen

• Wees een goed soldaat en volg het systeem


2. Rijke dubbelzijdige interacties langs de verticale ladder Exploratie rollen en interacties

Senior

Goedkeuren

• Evaluatie van de initiatieven, en goedkeuring van de initiatieven die het beste inspelen op de nieuwe uitdagingen vanuit de externe omgeving • Indien nodig aanpassing van de strategie om de kansen te benutten • Middenkader evalueert de lange termijn implicaties van de experimenten/ projecten • Ze adopteren de meest belovende en promoten die naar het meest senior management toe

Midden

Operationeel

22

Adopteren & Promoten

Experimenteren

Creëren benodigde ruimte voor operationele managers om aan te passen: • Versoepelen (toepassen van) formele regels • Coördinatie middels direct persoonlijk wederzijds afstemmen • Beginnen vragen te stellen tav de adequaatheid van de bestaande strategie en routines • Experimenteren met nieuwe oplossingen voor opkomende problemen • Nemen risico en lanceren autonome strategische initiatieven


3. Help en motiveer mensen “op de werkvloer” ambidexter te zijn Creëer een paradoxale context die “harde” en “zachte” elementen combineert

Ondersteuning en Vertrouwen: Geef mensen veiligheid en speelruimte die ze nodig hebben om te presteren • Aandacht voor persoonlijke ontwikkeling en initiatief • Leg beslissingsautonomie zo laag als mogelijk in de organisatie • Zie fouten als een leer-kans, niet als iets om voor te schamen • Tolerantie voor ambiguïteit en bereidheid om risico’s te nemen

Stretch & Discipline: Stimuleer mensen om kwalitatief hoge resultaten te halen, en houd ze verantwoordelijk voor hun acties • Stel uitdagende en agressieve doelen • Houd mensen verantwoordelijk voor hun performance en eis commitment aan de strategische doelen • Creatieve uitdagingen aan mensen geven i.p.v. te nauw omschreven taken • Stimuleer en beloon ‘hard werken’ door extra beloningen 23

Bron: Birkinshaw & Gibson (2004: 51)


3. Help en motiveer mensen “op de werkvloer” ambidexter te zijn Duaal leiderschap: Vul een “formele” leiderschapsstijl aan met een meer “persoonlijke”

Contingent Reward

Intellectual Stimulation

Individualized Consideration Management by Exception Inspirational Motivation

24


3. Help en motiveer mensen “op de werkvloer” ambidexter te zijn Doelstellingen en metrics Niet alleen op winst gericht (bevordert nl. gedrag gericht op de korte termijn en op bestaande producten en markten)

De kernvraag voor een initiatief om eerste funding te krijgen is het waarschijnlijk dat ons bedrijf er iets van leert? Vervolgens managen op groei (absolute getallen en/ of marktaandeel), niet op winst of investeringsratio’s Richtlijnen business units:  Aandeel omzet gegenereerd producten jonger dan 3 jaar: minstens 70%  KSF: speed to market (ontwikkeling en productintroductie innovatie)  Aantal nieuwe producten geïntroduceerd

25


4. Bevorder radicale innovaties door ze structureel apart te zetten Top management neemt het (radicaal) innoveren voor nieuwe producten en/of markten als haar verantwoordelijkheid 1. Integreer new business development in de senior management hiërarchie zodat de acquisitie van resources (financieel, talent, expertise) vanuit de operating units kan worden afgedwongen

General Management

Existing Business

Mfg

26

Tushman & O’Reilly, 2004)

Sales

Emerging Business

R&D

Mfg

Sales

R&D


4. Bevorder radicale innovaties door ze structureel apart te zetten 2. Scheid de exploratie unit(s) van de uitvoerende units: a) Zodat geschikte eigen processen, structuren, en cultuur ontwikkeld kunnen worden b) Zodat “besmetting” door de uitvoerende units voorkomen wordt General Management

Existing Business

Mfg

• • • •

27

Sales

Emerging Business

R&D

Mfg

Sales

R&D

Mindset: ondernemend i.p.v. operationeel/ administratief Structuur: informeel en organisch i.p.v. formeel en mechanisch Controls & rewards: groei & milestones i.p.v. winstgevendheid en productiviteit Cultuur: risico nemend, flexibiliteit, en experimenteren i.p.v. risico mijdend, operational excellence, en bestaande klanten • Mensen: meer promotie-focused en creatief i.p.v. meer preventie-focused en analytisch


4. Bevorder radicale innovaties door ze structureel apart te zetten 3. Integratie van de units op senior management team niveau. • Creëer een geïntegreerd senior team door gedeelde visie & strategie, en gedeelde beloningen

General Management

Existing Business

Mfg

28

Sales

Emerging Business

R&D

Mfg

Sales

R&D


5. Ambidextere organisaties hebben ambidextere leiders nodig Een ambidextere leider Heeft een passie voor de huidige klanten en producten, en voor het realiseren van innovaties die de toekomst zullen bepalen Drie Cognitieve en Gedragskenmerken: 1. Tegenstrijdigheden omarmen • Conflict-handling • Paradoxaal denken

29

* Mom et al. (2007, 2009)


5. Ambidextere organisaties hebben ambidextere leiders nodig Tegenstrijdigheden omarmen: Van een eenzijdige nadruk op high-volume & low-cost doelen, nu ook innovatie en groei expliciet in de formele doelen en beloningen & career-paths • Geeft het signaal af dat je wilt dat beide agenda’s gehaald worden • Expliciteren dat beide gewaardeerd worden vermindert dreiging/ concurrentie tussen exploratie en exploitatie

2005/6: Opsplitsen? General Purpose Applications

30

Custom Applications


5. Ambidextere organisaties hebben ambidextere leiders nodig Tegenstrijdigheden omarmen: Van een eenzijdige nadruk op high-volume & low-cost doelen, nu ook innovatie en groei expliciet in de formele doelen en beloningen & career-paths • Geeft het signaal af dat je wilt dat beide agenda’s gehaald worden • Expliciteren dat beide gewaardeerd worden vermindert dreiging/ concurrentie tussen exploratie en exploitatie • Samenwerking die wederzijdse positieve beïnvloeding benadrukt Exploitatie van bestaande producten zorgt voor slack resources en routines gebruikt worden voor innovaties

Standard automotive sensors 31

In-Vehicle network applications

Exploratie zorgt voor nieuwe kennis, toegang tot nieuwe markten, customer awareness dat ook bestaande producten ten goede komt


5. Ambidextere organisaties hebben ambidextere leiders nodig Drie Cognitieve en Gedragskenmerken:

2. Multitasken • Duale vaardigheden • Switchen Verschillende leiderschapsstijlen Intellectual Stimulation Contingent reward

Individualized Consideration

Management by Exception Inspirational Motivation

32

Verschillende management rollen Neerwaarts (uitvoerend)

Opwaarts (vernieuwend)

Verschillende motivaties


5. Ambidextere organisaties hebben ambidextere leiders nodig Drie Cognitieve en Gedragskenmerken: 3. Bouwen en onderhouden een sterk netwerk van sociale relaties • Helpt om verschillende soorten kennis en informatie te vergaren (dichtbij en veraf) • Helpt voor het creëren van commitment voor verandering

33


5. Ambidextere organisaties hebben ambidextere leiders nodig Moeten alle managers ambidextrous zijn?* • Het betaalt zich vooruit in contexten waar men om moet gaan met een hoge mate van complexiteit, veranderlijkheid, en afhankelijkheden • Managers van cross-functionele/ unit teams

• Managers op hogere hiërarchische niveaus • “Gatekeepers”

34

* Mom et al. (2014)


6. Indien nodig: Werk samen met externe partners Netwerk ambidexteriteit door outsourcing

35


6. Indien nodig: Werk samen met externe partners Netwerk ambidexteriteit: van outsourcing naar insourcing

DSM R&D Campus, Geleen

DSM Innovation Center, Urmond

Philips High Tech Campus, Eindhoven

36


Wrap-up 1. Rijke horizontale interne netwerken voor organisatie-breed leren en kennisdelen 2. Rijke dubbelzijdige interacties langs de verticale ladder voor verstevigen huidige strategie en ruimte strategische vernieuwing 3. “Paradoxale” organisatiecontext en duaal leiderschap om mensen “op de werkvloer” te helpen en motiveren om meer ambidexter te zijn 4. Bevorder radicale innovaties door ze structureel apart te zetten en een geïntegreerd top management team

Op naar de ambidextere organisatie

5. Ambidextere organisaties hebben ambidextere leiders nodig (integrale denkers, duale vaardigheden, netwerkers) 6. Indien nodig, werk samen met externe partners 37

Meer weten over het onderzoek, workshops, cursussen www.rsm.nl/tmom

www.eur.nl/ondernemerschap [email protected] Executive course

New value creation and business growth: The entrepreneurial firm

THANK YOU

38

Ambidexteriteit Uitblinken in exploratie en exploitatie

Recommend Documents